Топ менеджер это кто: Топ-менеджмент дорама 2018 смотреть онлайн с русской озвучкой

Содержание

менеджер — это… Что такое топ-менеджер?

  • топ-менеджер — сущ., кол во синонимов: 1 • менеджер (17) Словарь синонимов ASIS. В.Н. Тришин. 2013 …   Словарь синонимов

  • ТОП-МЕНЕДЖЕР — англ.top manager менеджер высшего звена управления Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

  • ТОП Менеджер — (TOP Manager) Топ менеджер и его роль в компании, характеристики топ менеджеров Топ менеджер как центральное звено управления компанией, требования к топ менеджеру Содержание Содержание Раздел 1. Основные факты о профессии . Топ менеджер —… …   Энциклопедия инвестора

  • топ-менеджер — топ м енеджер, а …   Русский орфографический словарь

  • Топ-менеджер — …   Википедия

  • Менеджер (значения) — Менеджер (англ. manager): Менеджер  руководитель или управляющий, отвечающий за определённое направление деятельности предприятия (менеджер по персоналу, инвестиционный менеджер, менеджер по связям с общественностью, финансовый менеджер …   Википедия

  • менеджер — предприниматель, директор, начальник, управленец, руководитель, распорядитель, администратор Словарь русских синонимов. менеджер сущ., кол во синонимов: 17 • администратор (13) • …   Словарь синонимов

  • Топ — Слово «Топ» в зависимости от контекста может иметь следующие значения:: От др. греч. τόπος букв. «место», перен. «тема», «аргумент». Ср. Топос Топ в традиционной логике и классической риторике (вариант: топос) аргумент (синонимы: «риторическое… …   Википедия

  • Менеджер — (Manager) Профессия менеджер, обязанности и инструкция менеджера, менеджер организации Информация о профессии менеджер, обязанности и инструкция менеджера, менеджер организации Содержание Содержание Профессия менеджер Общественные аспекты… …   Энциклопедия инвестора

  • Топ-50 самых влиятельных лиц в российском искусстве по версии журнала «Артхроника» — Топ 50 самых влиятельных лиц в российском искусстве по версии журнала «Артхроника», 50 самых влиятельных лиц в русском искусстве  список, который ежегодно публикуется в зимнем номере журнала начиная с января 2007 года и является одним из… …   Википедия

  • Топ-менеджер: кто это и чем отличается от обычного руководителя

    В иерархии руководства верхнюю ступень занимает генеральный директор, а нижнюю — менеджеры команд. Кажется, что между ними пропасть, но на самом деле они работают по схожим принципам. Реальные отличия — не между руководителями разного масштаба, а между «просто менеджерами» и лидерами.

    Экс-вице-президент Luxoft Виталий Нужный объясняет разницу между простым руководителем и лидером и вспоминает уроки в своей карьере топ-менеджера.

    Лидер vs. топ-менеджер

    Менеджеры — те, кто делают все правильно. Лидеры — те, кто поступают правильно.

    Менеджер концентрируется на достижении конкретных результатов, эффективности своих подразделений. Лидер — на том, чтобы вся организация шла за ним.

    Менеджеру важно, чтобы его признавали и вознаграждали. Лидер ориентирован на людей и организацию — для него очень важно доверие, умение привлекать, вовлекать, поощрять.

    Хороший топ-менеджер — в первую очередь лидер. Но все зависит от задач компании.

    Если бизнес — сложный технологический (например, атомная станция) и важно сохранять устойчивость, управлять должен очень профессиональный топ-менеджер, который будет руководить с пониманием индустрии. Если компании нужна трансформация (а сейчас, в период COVID-19, это очень важно), во главе бизнеса должен быть тот, кто сумеет ее обеспечить.

    Сейчас особенно важно проявлять стратегическое лидерство — считывать сигналы о том, что что-то уже неактуально и пора меняться. Эти сигналы могут поступать от рынка, клиентов, поставщиков, отдела продаж или поддержки и быть довольно противоречивыми. Но лидер должен дать людям сформировать их точку зрения, собрать все эти мнения и поработать над ними.

    С одной стороны, лидер поощряет инициативу сотрудников, слушает и слышит их, с другой — держит баланс порядка и делает так, чтобы бизнес работал как слаженный механизм.

    Четыре урока на пути к позиции топ-менеджера

    Наставник очень важен. 2000 год. Я напрямую общаюсь с владельцем компании софтверной разработки по проекту, который веду как младший проджект-менеджер. Проект неожиданно стал большим и важным — и я абсолютно не справляюсь.

    Героически пытаюсь «быстро и решительно принимать решения», но компетенций для этого у меня нет — и действую небыстро, хаотично и не очень правильно. Босс в ярости — пишет сообщения в чате большими красными буквами. И чтобы как-то спасти ситуацию, мне назначают наставника — девушку-коллегу. Она советует: «Отвечай в чате “Да, конечно”, а не комментируй по сути».

    Я начал так делать — и за пару дней градус недовольства начальника упал. Тогда я понял: не обязательно давать готовый ответ — иногда нужно просто подтвердить, что информация принята, и дать себе время все обдумать и потом действовать. Простой совет более опытного человека сразу помог.

    Все люди разные. На одной из менеджерских программ я осознал, что у всех свой подход к решению задач и способу действовать.

    Например, мне в непонятной ситуации нужно время — чтобы подготовить цифры, аналитические модели, все проанализировать, принять решение. Раньше я заставлял себя решать все быстро — это вгоняло в стресс и не помогало бизнесу.

    Когда я стал брать больше времени на принятие нестандартных решений (чтобы обсудить их с командой и руководством, проконсультироваться), моя карьера пошла вгору.

    Сложные вещи на самом деле простые. Если вы думаете, что что-то сложное, значит, вы этого не поняли.

    Лидеру нужно уметь разговаривать. В 2013 году я стал управляющим директором Luxoft-Украина — и столкнулся с новыми задачами.

    Под моим управлением было 3 тыс. сотрудников в Украине, я понимал бизнес и стратегию, умел управлять. Но когда нужно было на новогоднем корпоративе перед 2,5 тыс. людей толкнуть речь — короткую, веселую, зажигательную, но с целями компании, — это стало немалым вызовом.

    Я понял, что это очень сложная задача, и она требует новых качеств руководителя. Нужно прокачивать навыки ораторского искусства, коммуникации, умение простыми и точными словами говорить о том, что реально важно, — так, чтобы слышали тебя и при этом видели в тебе компанию. Это был момент осознания, что без навыков лидерства нельзя эффективно вести за собой команду.

    Топ-менеджер vs. руководитель отдела

    Развивать навыки руководителя можно с любого уровня менеджмента. И у СЕО, и остальных управленцев есть пять ключевых линий поведения (но проявляются они с разной глубиной):

    #1. Принимать решения быстро и убедительно.

    #2. Вовлекать и влиять на других для достижения результата.

    #3. Проактивно адаптироваться. Когда я был начинающим менеджером, прочитал 100 правил руководителей проектов NASA — и впечатлился. Вот одно из этих правил: «Всегда будь готов к следующему назначению». Меня это удивило: ты работаешь над задачей, вкладываешь душу — и вдруг надо ее оставить и перейти к другой. Но потом понял мудрость: мы делаем то, что нужно нашему бизнесу в этот конкретный момент, — и нужно уметь переключаться на новые приоритетные задачи.

    #4. Выдавать надежный результат. В ненадежном мире, на ненадежном рынке нужно создавать для своей команды островок надежности.

    #5. Быть настойчивым. Это не про «цель оправдывает средства», а про фундаментальную, сверхъественную настойчивость в том, во что веришь.

    Скиллы топ-менеджера

    Есть три области компетенций менеджера:

    Внутриличностные — эмоциональная стабильность и сознательность, готовность занять позицию, честность, адекватная самооценка.

    Межличностные

    — построение и поддержание отношений с коллегами, руководителями, клиентами, самопрезентация, ведение переговоров. Эти навыки сложнее всего тренировать.

    Лидерские — мотивация других, создание эффективных команд, управление разнообразием.

    Лидерские софт-скиллы включают:

    Целостность — не злоупотребляет ли лидер властью, держит ли слово.

    Решительность — умеет ли своевременно принимать решения.

    Компетентность — является ли источником информации для своих групп, обладает ли экспертизой.

    Дальновидность — умеет ли думать наперед, формировать видение. Еще Наполеон говорил: «Лидеры — это дилеры надежды». Они должны «продавать» то, куда идет компания и что команде нужно делать.

    Лидерскими хард-скиллами я бы назвал

    деловую хватку, принятие качественных решений, технические навыки, управление приоритетами и разработку бизнес-стратегии. Этим бизнес-компетенциям можно обучиться.

    Что касается специальных навыков в своей отрасли — топ-менеджеру нужна база в его отрасли, фундаментальных пробелов быть не должно.

    У каждого есть сильные стороны (то, что нравится, получается и драйвит). Их нужно развивать — это экстремумы. Но должна быть база, на которой они строятся. Если там пробелы, экстремумы «упадут».

    Например, ожидается, что коммерческий директор круто продает. У него может быть сильный скилл в продажах, но если он не умеет общаться с коллегами, будет волком-одиночкой, не сможет построить команду и достичь результата.

    Сложности лидерства

    Все эти лидерские качества работают только в правильном балансе. Если одно проявляется слишком ярко и перекрывает другое, это может привести к провалу.

    Вот как выглядит обратная сторона некоторых менеджерских компетенций:

    Отличный послужной список → проблемы с межличностными отношениями, высокомерие

    Технический талант → слишком узкая деловая ориентация

    Приверженность компании → нежелание адаптироваться и выгорание

    Отличные навыки межличностного общения → ширма для недостатка деловых навыков

    Высокие амбиции → проблемы с доверием

    Ключ к эффективному влиянию

    Для лидера области компетенций взаимосвязаны. Личность лидера влияет на стиль управления, это влияет на отношение сотрудников и то, насколько хорошо функционирует команда, а от этого зависит эффективность всей организации.

    Но каким бы ни был лидер, секрет любых успешных отношений — в доверии.

    Доверие будет высоким, если есть:

    достоверность — в том, как мы выглядим, реагируем, о чем говорим

    надежность — коллеги могут на нас положиться

    близость — с нами можно обсудить трудные вопросы, мы небезразличные

    низкая ориентация на себя — у нас нет высокого фокуса на свои интересы

    Когда руководитель доверяет сотрудникам, он ставит им более сложные и интересные задачи. Так люди могут полностью раскрыться — спокойно работать и получать обратную связь, когда необходимо.

    В такой атмосфере легко договориться, стать спиной друг к другу и продолжать работать, не перепроверяя ситуацию.

    Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

    Главные инсайты из бизнес-школ Стэнфорда и Лондона

    В Стэнфордской высшей школе бизнеса я усвоил две истины:

    Стратегия — это важно. Объясните команде вашу стратегию и то, как принимаются решения. И постоянно об этом говорите. Любой митинг должен начинаться с того, что важно. Чтобы видеть большую картинку, и не забывать контекст.

    Корпоративная культура — основополагающий элемент для достижения успеха в бизнесе. Если нет целостной культуры, все цифры, KPI попросту не работают.

    Лондонская школа бизнеса дала понимание, что нельзя переоценить человеческие отношения. Чем лучше понимаешь ключевых сотрудников, тем больше шанс их правильно мотивировать — и тогда они будут работать долго, самостоятельно и эффективно. Если стоишь над ними и угрожаешь, мотивация тоже будет — но краткосрочная, из-за страха. Долго она не работает.

    Хотите получать дайджест статей?

    Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.

    Спасибо за подписку!

    Последние материалы

    Почему руководители не слышат эйчаров: 3 классические ситуации

    «Нам нужен сервис для автоматизации!» — «Нет, слишком дорого».

    Ukrainian support campaign «Hanging Education» from Laba Group

    How to support Ukrainian business, economy and the Ukrainian army.

    Акция Hanging Education от Laba Group

    Как поддержать украинский бизнес, экономику и тыл украинской армии.

    кто это такой? Какому уровню управления соответствуют менеджеры высшего звена? Как им стать?

    Кто из нас не мечтает получить высокооплачиваемую профессию, которая при этом способствовала бы поддержанию престижа и высокого социального статуса. Один из таких видов деятельности – топ-менеджер, эта профессия открывает немало перспектив и выгод, но в то же время и требования, предъявляемые к соискателям, исключительно высоки. В этой статье мы расскажем подробнее о том, кто такой топ-менеджер и как им стать, чем отличается топ-менеджер от обычного руководителя среднего звена, какие функции он выполняет, какими навыками и компетенциями должен обладать успешный кандидат на эту должность.

    Кто это такой?

    О такой позиции, как топ-менеджер слышали все, но мало кто знает, что она собой представляет. Разберемся подробнее, чем занимаются эти специалисты и имеет ли смысл стремиться к такой работе. Первое, что нужно понимать: топ-менеджер – это одно из первых лиц фирмы. В отличие от обычного менеджера, приставка к названию должности «топ» означает его принадлежность к высшему управленческому звену.

    Основное отличие топ-менеджера от любого другого наемного работника состоит в том, что люди, занимающую эту позицию, от имени собственников предприятия осуществляют руководство им. От эффективности топа во многом зависит и прибыльность бизнеса.

    Следует отметить, что хотя для государственных органов, партнеров и сотрудников компании эти люди представляют управленческую верхушку, тем не менее топ-менеджеры являются наемными сотрудниками – собственники бизнеса принимают их на работу для выполнения определенных функций и в случае, если те не будут справляться с поставленными задачами, их можно уволить, равно как и любых других работников. Выделяют несколько критериев, которые отличают топ-менеджера от любого другого руководителя среднего и низшего звена.

    • Влияние на деятельность фирмы. Отличительной чертой любого топ-менеджера является существенное влияние, которое он может оказывать на бизнес-процессы компании. Как правило, руководитель высшего звена отвечает за какую-либо одну сферу деятельности предприятия. Например, финансовый директор курирует доходы и расходы, коммерческий несет ответственность за сбыт, директор по развитию занимается маркетингом, улучшением обслуживания клиентов и расширением сети представительств, а директор персоналу работает с персоналом. От решений руководителя во многом зависит, насколько будет успешна активность фирмы в определенном направлении.
    • Подчиненность собственникам предприятия. Топ-менеджер компании может подчиняться владельцу компании, представителю собственника предприятия (совету директоров) или правлению, если это предусмотрено уставом. В некоторых фирмах есть два руководителя: один курирует стратегическую работу (президент), второй – текущую деятельность (генеральный директор). В этом случае топ-менеджер может подчиняться как обоим сразу, так и кому-то одному из них.
    • Расширенные полномочия. Глава компании проявляет значительную самостоятельность в принятии решений и обладает самыми широкими полномочиями. Этот специалист считается главным в своей области, что создает определенные сложности при оценке его эффективности и правильности принимаемых им решений. Именно поэтому для определения качества управления на предприятии в большинстве случаев используются результаты работы всей организации в целом, неверно принятое управленческое решение может нанести бизнесу существенный ущерб, а в некоторых случаях даже привести к банкротству.
    • Большое количество подчиненных. Наличие большого количества подчиненных является одним из основных, но не главным признаком топ-менеджера, поскольку нередки ситуации, когда менеджеры низшего звена имеют в своем подчинении достаточно большое число работников. Бывает и такое, что у одного из топ-менеджеров нет совсем подчиненных, например, у главного дизайнера, хотя на практике такие случаи встречаются крайне редко.
    • Крупный размер компании. Говоря о топ-менеджменте, обычно имеется в виду большое предприятие, поскольку круг должностных обязанностей руководителя мелкого и среднего бизнеса существенно отличается от того, что требуется в крупных холдингах.

    Топ менеджеры имеют большие ресурсы – они распоряжаются бюджетом предприятия, имеют доступ к банковским и налоговым данным. Они имеют право собирать совещания, принимать решения, связанные с наймом и увольнением персонала.

    Обязанности и функции в компании

    Топ-менеджер как старший специалист в солидной компании несет ответственность за бизнес-процессы, которые происходят в фирме.

    • Топ-менеджер представляет интересы предприятия на бизнес-встречах и деловых переговорах. В компетенции этого специалиста входит развитие предприятия. Управляющий фирмой обсуждает планы, а также утверждает необходимые нормативы и стандарты. Поскольку именно на топ-менеджере лежит вся ответственность за эффективность и прибыльность бизнеса, то ни одно новшество не обходится без его непосредственного одобрения.
    • При возникновении любых ЧС, когда нижестоящий начальник не может решить проблему, ее берет под контроль топ-менеджер. Он курирует ситуацию, принимает решения по ее исправлению, а также определяет виновных и принимает административные решения об определении меры их ответственности. Распоряжения топ-менеджеров могут обжаловаться исключительно в судебном порядке, ни один работник фирмы, включая ее владельца, не имеет права вмешиваться.
    • В функциональные обязанности топ-менеджера входит управление бюджетом организации, по окончании финансового периода он делает отчеты о расходовании средств. Управляющий распределяет полученную прибыль, одну часть отправляет на развитие фирмы, а другая часть идет в фонд дивидендов.
    • В обязанности главы компании также входит стимулирование работников низшего звена и утверждение программ мотивации. В ряде случае он может поручить это другим специалистам, но он обязан контролировать выполнения этой задачи. Основная цель управленца – создать условия, в которых персонал будет работать с наибольшей отдачей.

    Важно! Более конкретные обязанности управленца компании фиксируются в должностной инструкции, обычно для управленческого персонала составляют персональные документы либо дорабатывают типовые.

    Качества

    Личные

    Если говорить коротко, то топ-менеджер должен обладать способностью принимать деловые решение (это качество предприниматели называют business judgement). Вне всякого сомнения, это должен быть трудоголик, готовый к ненормированному рабочему дню и частым командировкам. Управляющий компании должен быть амбициозным человеком, в какой-то мере перфекционистом, но при этом ему должны соответствовать такие качества, как гибкость и маневренность. Среди других личностных характеристик, необходимых для успешного управленца, можно выделить следующие:

    • адекватная самооценка – анализировать способности работников и корректировать их работу невозможно в случае, если топ-менеджер не может контролировать самого себя и оценивать свои решения; самокритика – это неотъемлемое качество, которое нужно любому руководителю;
    • амбициозность – топ-менеджер должен быть нацелен на решение серьезных задач и покорение новых вершин, только в таком случае он сможет поддерживать не только свой собственный настрой, но и «зажигать» остальных членов своей команды.
    • настойчивость – любой успешный человек рано или поздно сталкивается с необходимостью принимать быстрые и порой рискованные решения;
    • тактичность и коммуникабельность – чтобы создавать комфортные условия для работы, руководитель должен быть коммуникабельным; он должен демонстрировать уважительное отношение к персоналу, при этом высказывать только конструктивную критику;
    • требовательность – только авторитет лидера может обеспечить дисциплину в трудовом коллективе и слаженное исполнение должностных обязанностей;
    • креативность – стремление к нововведениям и преобразованиям, готовность внедрять прогрессивные методы работы и умение увлекать за собой других – вот настоящие качества успешного топ-менеджера.

    Деловые

    Среди основных деловых качеств, которые соответствуют позиции эффективного руководителя, можно выделить следующие:

    • умение осуществлять стратегическое и тактическое планирование деятельности компании;
    • навыки работы в команде, способность поддерживать и мотивировать людей;
    • хорошее знание тайм-менеджмента;
    • критическое мышление, способность к переосмыслению ситуации и окружающей действительности;
    • образованность, эрудиция, широкий кругозор;
    • умение поддерживать разговор на профессиональные и отвлеченные темы;
    • способность к распределению внимания сразу в нескольких направлениях;
    • инициативность;
    • стремление к успеху;
    • высокая скорость принятия решений;
    • умение грамотно использовать имеющиеся в распоряжении финансовые, человеческие и информационные ресурсы;
    • навыки четкой постановки задач персоналу;
    • умение налаживать эффективную коммуникацию с партнерами и контрагентами всех уровней.

    Профессиональные

    Оценку профессиональных качеств топ-менеджера мы оставили напоследок. Для эффективного управления крупной компанией приоритетными являются организаторские способности, а также личностные характеристики специалистов. Существует немало примеров, когда управленец приходит на позицию топ-менеджера из другой сферы деятельности и при этом сумел эффективно выстроить работу команды благодаря своему умению оценивать имеющиеся ресурсы и четко делегировать полномочия.

    Любые профессиональные навыки обычно становятся базой для развития лидерских качеств, практического и социального интеллекта. По мере приближения к верхушке управленческой пирамиды значимость профессиональных знаний уменьшается, поскольку, к примеру, директору заводу совсем не обязательно знать, как работает тот или иной станок.

    Специализированные знания важны в любой отрасли, но если речь идет об управленческом персонале, то они уступают место деловым, а также личным. Именно поэтому далеко не всякий профессионал способен эффективно управлять компанией.

    Тем не менее для любого кандидата на высокую позицию станут плюсом такие качества, как:

    • эрудиция, широта взглядов;
    • знание смежных отраслей работы;
    • стремление к получению новых знаний;
    • высокий уровень образования;
    • компетентность в отрасли деятельности компании;
    • большой опыт работы на аналогичной должности.

    Образование и повышение квалификации

    К образованию кандидата на позицию главы компании предъявляются самые разные требования. В некоторые фирмы можно устроиться, имея за плечами одно только высшее образование: оно может быть гуманитарное, экономическое или техническое. Далеко не всегда дипломы со специальностью «менеджер» обеспечивают прямую дорогу в ряды управленцев. Устроиться на позицию топ-менеджера сразу же после института практически невозможно. Обычно в первые несколько лет молодому специалисту приходится набираться опыта на низших позициях.

    Однако для солидной компании высшего образования бывает недостаточно, причем знание ситуации «изнутри» обычно не помогает в этой ситуации.

    Чтобы всегда оставаться «на плаву», топ-менеджеру необходимо постоянно самосовершенствоваться. Высоко котируется любое дополнительное образование.

    • Учеба в бизнес-тренера. Известные наставники обучают управленцев правильно суммировать и структурировать полученные знания. Однако в таком случае очень важно выбрать известного, имеющего хорошую репутацию тренера – работа с сомнительными преподавателями принесет больше вреда, нежели пользы.
    • Курсы МВА. В последние десятилетия МВА стало неотъемлемой частью подготовки руководителей. В процессе обучения управленец овладевает функциональным материалом, восполняют недостаток знаний в профессии.
    • Тренинги и семинары. Учиться на таких мероприятиях ради глубоких знаний не стоит, но они с лихвой восполняют недостаток энергии и помогут развить навыки самомотивации.
    • Конгрессы. Здесь управленцы обмениваются наработками, получают оценку собственным действиям и устраивают «мозговой штурм» проблемных ситуаций. Начинающие управленцы обычно получают на таких конгрессах много важной и полезной в работе информации.

    Известные топ-менеджеры мира

    История знает немало результативных топ-менеджеров. Рассмотрим самых успешных.

    • Стив Джобс – знаменитый руководитель всемирно известной компании Apple. Под его началом денежные средства, вложенные в развитие бренда, дали порядка 3188% прибыли.
    • Юн Чжон Ен – топ-менеджер Samsung Electronics. Он сумел принести фирме 1458% прибавки к прибыли.
    • Алексей Миллер – это наш соотечественник, руководитель холдинга «Газпром», который сумел увеличить дивиденды на 2000%.

    Среди наиболее известных в мире топ-менеджеров можно выделить несколько личностей.

    • Уоррен Баффет глава Berkshire Hathaway. Он известен своей невероятной интуицией, он получил признание как человек, сумевший заработать огромное состояние на денежных инвестициях – он покупал лишь то, что считал подходящим.
    • Лоуренс Эллисон. Секрет успеха руководителя холдинга Oracle заключается в исключительной способности управления кадрами, высокой настойчивости и организаторских способностях.
    • Мукеш Амбани – под его управлением прибыль Reliance Industries выросла до 4% от всего ВВП Индии.

    Проверяй и доверяй: 5 главных ошибок при выборе топ-менеджеров

    1. Вы верите на слово

     

    если на расплывчатые формулировки можно не обратить внимание или неверно их трактовать, то в случае чисел и показателей скрыть что-то вряд ли получится. Топ-менеджер всегда работает с показателями. Поэтому если на собеседовании кандидат разводит демагогию без конкретики, можно смело прощаться с ним и продолжать поиски.

    Человеческую хитрость тоже никто не исключает, а верить на слово слишком наивно, поэтому стоит не просто опираться на результаты собеседования, но и изучить предысторию кандидата.


    2. Не обращаете внимание на личностные качества

     

    Топ-менеджер – это не только числа и компетенции, это еще и человеческие качества: умение решать конфликты, находить подход к людям, адаптироваться в стрессовых ситуациях и использовать свою предприимчивость и находчивость.

    Помимо общепринятых качеств есть и индивидуальные, применимые именно к вашей компании, существующей корпоративной культуре.

    Как распознать эти качества и не дать пустить себе пыль в глаза? Критическое мышление и доля скептицизма должны вам помочь. Важно ответить себе на главный вопрос: сможет ли этот человек выстроить взаимоотношения в коллективе так, чтобы показатели были достигнуты, а еще лучше — перевыполнены?

    Опять же, никто не застрахован от ошибочного первого впечатления, ведь те, кто претендуют на должность топа, с вероятностью 90% умеют грамотно и в выгодном для них свете себя презентовать.

    Рассуждайте стратегически и попытайтесь представить кандидата в тех или иных ситуациях. Такой подход не гарантирует 100% правильности выбора, но снизить риски точно получится.


    3. Хотите всего и сразу

     

    Одна из самых распространенных ошибок — верить в то, что крутой управленец справится со всем самостоятельно в сжатые сроки. 

    Схантить вы можете, конечно, лучшего из лучших: компетенции, опыт, рекомендации — все при нем. Однако помните, что ваш новый топ — такой же человек, как и все остальные.

    Ему, как и любому другому сотруднику, нужны поддержка и помощь в начале пути, чтобы адаптироваться в коллективе и войти в рабочий темп.

    Будьте терпеливы и не делайте скоропостижных выводов, ожидая мгновенных результатов. Помните, что топ-менеджер — это стратег, и на изменения потребуется время. 


    4. Боитесь рисковать 

     

    Все мы слышали о корпоративных скандалах и подковерных играх, а кто-то сам в них участвовал. Как бы то ни было, у вас всегда есть выбор, как из них выйти: с достоинством, хоть иногда и себе в убыток, или эмоционально, хлопнув дверью и не подумав о последствиях, которые не заставят себя ждать. 

    Выяснение причин и обстоятельств ухода с прежних мест работы потенциального кандидата — первое, чем займется HR-департамент. Если вы все-таки нашли ложку дегтя в бочке шикарных компетенций, высоких показателей и огромных амбиций, не бойтесь.

    Иногда все не то, чем кажется. Обратную связь лучше получить от двух сторон и только потом делать выводы и принимать решение.


    5. Переоцениваете вашу совместимость

     

    Наполеоновские планы, амбиции и горящие глаза — это все, конечно, прекрасно, но не стоит торопиться и высылать оффер. Даже если последние сомнения в компетенциях и реальных возможностях потенциального топ-менеджера отпали, постарайтесь адекватно оценить, насколько сопоставимы ожидания и реальность не только кандидата, но и ваши.

    Человек, привыкший к скорости развития и масштабам работы стартапа, вряд ли сможет безболезненно прижиться в крупной или государственной корпорации. Одна только вездесущая бюрократия сведет его с ума в первый же месяц работы. Ровно как и наоборот — бывший топ-менеджер крупной организации станет «слоном в посудной лавке» новоиспеченного стартапа.

    Фото на обложке: Ink Drop / Shutterstock

    СБЕР Про | Медиа

    Financial Times указывает на стремительный рост сегмента Executive Education: обучение руководителей помогает динамичным компаниям расти и преобразовывать свой бизнес, а также достигать стратегических целей. Какие форматы обучения руководителей предлагают бизнес-школы?

    Под Executive Education (ExEd или Exec. Ed) принято понимать курсы на базе бизнес-школ для управляющего состава предприятий.

    Большинство учебных заведений предлагают курсы ExEd в двух форматах: открытые программы (в первую очередь — Executive MBA, EMBA) и индивидуальные программы, разработанные в сотрудничестве с корпоративными клиентами.

    Индивидуальные программы — наиболее быстро развивающийся сегмент рынка. Бизнес-школы пишут и реализуют их для заказчика под ключ. Учебный план, как правило, в равной степени ориентирован и на передачу практических знаний, и на изменение образа мышления («быть не просто менеджером, а лидером»; осмыслять процессы с точки зрения организации целиком, а не ограниченного функционала работника). Подобные «кастомные» курсы могут быть растянуты на несколько лет, но это в конечном счёте приносит свои плоды: исследования показывают, что предприятие с чётко артикулированной и понятной стратегией ведения бизнеса будет иметь более высокую рыночную стоимость.

    Существуют и сокращённые индивидуальные программы, направленные на совершенствование конкретных лидерских навыков: искусства убеждения, ведения переговоров, формирования команды или коммуникации. А поскольку цели и задачи от курса к курсу могут сильно различаться, всё чаще обучающимся приходится покидать зону комфорта весьма необычными путями. Зачем? Чтобы научиться преодолевать неопределённость. Лидерство в деловом мире требует умения вести за собой в ситуациях неопределённости.

    Executive MBA (EMBA) — это двухлетняя программа для специалистов, имеющих опыт работы на управленческой позиции. Средний возраст обучающихся — около 40 лет. Форма обучения — очно-заочная: слушатели продолжают работать полный день, а занятия посещают по вечерам и в выходные. Они осваивают программу в ускоренном темпе и, как следствие, имеют больше обязательных предметов и меньше курсов по выбору.

    По мнению главного редактора издания Poets& Quants, специализирующегося на ранжировании бизнес-школ, формат EMBA обладает тремя ключевыми преимуществами относительно классического MBA.

    • Возможность совмещать работу с обучением. О получении EMBA задумываются в основном квалифицированные специалисты с высоким окладом, и они не собираются падать с карьерных высот.
    • Возможность делиться личным практическим управленческим опытом с однокурсниками. Это делает обсуждение совместных учебных проектов особенно насыщенным и полезным.
    • Работодатель обычно полностью оплачивает все расходы на обучение. Взамен, правда, компания требует корпоративной лояльности на определённый период времени. Но здесь арифметика проста: прохождение программы MBA за свой счёт в университете из топ-10 будет стоить не менее 150 000 долларов.

    Бизнес-школы и руководители предприятий понимают, что для процветания в деловой среде с постоянно меняющимися условиями необходимо владеть различными управленческими инструментами. Это понимание и стало катализатором появления необычных специализаций, предлагаемых в рамках программ Executive MBA.

    Интермодальные перевозки. Программа проводится престижной французской бизнес-школой EMLYON под руководством Международного союза железных дорог (UIC). Курс, рассчитанный на 19 месяцев, должен помочь железнодорожным специалистам получить компетенции, критически необходимые в индустрии интермодальных перевозок. Как и в любой другой отрасли, многие инструменты и методы управления, которые необходимы менеджеру, специфичны для железнодорожных перевозок и не могут быть импортированы напрямую из других отраслей. Слушатели овладевают техниками менеджмента и учатся применять их для нужд своих компаний.

    Постпродажное обслуживание моторизованного транспорта. Модули по критическому мышлению и принятию решений, финансовой отчётности и глобальному маркетингу —Университет Нортвуд разработал эту программу совместно с лидерами отрасли. Она предназначена для руководителей организаций, которые осуществляют постпродажное обслуживание моторизованного транспорта (имеются в виду запасные части, аксессуары, смазочные материалы, сервисный ремонт, а также инструменты и оборудование, необходимые для выполнения ремонта). Длительность курса — 30 месяцев.

    Защита и управление критической инфраструктурой. Университет Джорджа Мейсона предлагает специализацию, состоящую из модулей по кибербезопасности, управлению сетевыми рисками и анализу сложных компьютерных систем. Программа посвящена самым передовым достижениям в области защиты критической инфраструктуры и призвана подготовить руководителей к аналитическому управлению рисками. В описании курса значится, что он подводит руководителей к снижению уровня неопределённости с целью минимизации препятствий для ведения бизнеса. Программа длится 18 месяцев и проводится через онлайн-платформу и на базе кампусов в Азии, Европе, Африке, Австралии и Южной Америке.

    Школа управления им. Джона Ф. Кеннеди (Гарвардский университет) предлагает слушателям Executive Certificate — документ об изучении нескольких модулей в выбранной области деятельности. В рамках программ «Общественное руководство» и «Государственная политика» можно выбрать курс «Кризисное руководство в высшем образовании». Цель курса — научить управленцев эффективно реагировать на кризисы, а также разрабатывать протоколы и практики, которые минимизируют вероятность возникновения подобных ситуаций в будущем. Ситуации симулируются действительно кризисные: массовые беспорядки, захват заложников, погодные аномалии и т. д. Зачастую кризисную ситуацию невозможно предотвратить, но на курсе и не учат этому; там учат справляться с уже возникшими проблемами таким образом, чтобы максимально защитить работников и репутацию организации.

    В экспедиции, организованной бизнес-школой Университета Эксетера, от испытуемых требовалось совершить 50-километровый поход по пересечённой местности в районе плато Хардангервидда. Группа не выполнила задачу, но Стюарт Робинсон, куратор программы, уверен, что подобный опыт даёт гораздо больше для развития лидерских качеств, чем лекции, хотя и не может полностью заменить их: «Изучая экономику, вы должны сидеть в классе и читать книги, ведь это по большей части теоретическая дисциплина. Но развитие лидерских качеств, включая умение принимать правильные решения и эмоциональный интеллект, возможно только через реальный опыт».

    Швейцарская бизнес-школа IMD увеличила практический (эмпирический) акцент в своих EMBA с 32% в 2008 году до 47% в 2018-м. Конечно, определить эталон прикладного курса невозможно, так как учебные заведения по-разному интерпретируют это понятие. В 2015 году университет ввел в программу Executive MBA модуль по работе в кризисных и экстремальных ситуациях. Обучение проходит в альпийском военном бункере с участием представителей вооружённых сил. Тренинг обязателен для всех, у кого нет проблем со здоровьем. В 2018 году обучающиеся управляли вымышленным аэропортом и решали такие проблемы, как выброс вулканического пепла и угроза взрыва бомбы. Менеджеров подвергали депривации сна и испытывали вбросами фальшивых новостей, чтобы не допустить нормализации деятельности предприятия.

    Бизнес-школа при Массачусетском технологическом институте расширила практику «лабораторных работ» — обязательных проектов, в рамках которых учащиеся решают комплексные проблемы определённой организации либо работают над собственным стартапом. Выполняя задание, группа управленцев прилетела в Пуэрто-Рико, где ураган «Мария» ранее разрушил большую часть электросети и привёл к отключению электричества. Они консультировали энергетическую комиссию Пуэрто-Рико по вопросам внедрения микросетей (источников энергии, которые могут работать независимо от основной электросети), чтобы помочь вновь зажечь свет на острове.

    «После кризиса, определённо, стоит ждать изменения modus operandi (способа деятельности), — полагает Андрей Шаронов, президент Московской школы управления „Сколково“. — Конференц-связь займёт большую долю, чем сейчас. Люди прочувствуют, что, оказывается, можно работать, общаться, спорить, дискутировать, принимать решения, выслушивать экспертов, не встречаясь очно и экономя время на дорогу.

    Что касается онлайн-образования, думаю, что эффект может быть двояким. С одной стороны, его доля будет расти, с другой — сейчас на рынке много эрзаца, возможно, вскоре многие разочаруются. С облегчением захлопнут свой ноутбук, от которого уже тошнит, захотят прийти на занятия, пообщаться с преподавателем и с друзьями.

    Офлайн-образование уже несколько раз приговаривали к смерти, когда появились Coursera, Skillbox и другие. Но офлайн-образование не исчезло, и уровень цен на него не упал. Могу ли я утверждать, что и сейчас ничего не изменится? Скорее всего, нет. Но сказать, что больше не будет интереса (а цена — это отражение интереса) к офлайн-образованию, к дипломным программам (таким как MBA или Executive MBA), я тоже не готов. Некоторые клиенты уверены, что онлайн не предоставляет все возможности, за которые они платят, покупая дорогую программу».

    Как стать птицей большого полета

    Как известно, дипломы даже самых престижных вузов не гарантируют того, что вы пробьетесь в ряды топ-менеджеров крупнейших компаний России. 
    Как правильно спланировать свою карьеру, чтобы стать одним из них? Сегодня на этот вопрос отвечает рекрутер с более чем 10-летним опытом поиска менеджеров высшего звена для ведущих российских компаний, директор рекрутингового агентства «Прайм-чейз», один из руководителей Ассоциации менеджеров России Кирилл Бутусов.

    — Кирилл, скажите, а какое образование должно быть у топ-менеджера?


    — Формально он должен иметь два образования: высшее и MBA — либо общее (general), либо с определенной специализацией. Но на Западе принято считать, что любой менеджер учится всю жизнь, поэтому он должен обязательно использовать возможности, которые корпорация предоставляет в плане профессиональных тренингов. Чем выше уровень менеджера, тем больше времени должно уделяться обобщающим тренингам, связанным со стратегическим планированием и развитием личностных качеств.

    — Как вы относитесь к распространенному мнению, что лучшее образование для управленца — техническое? Говорят, оно дает «системность мышления»…


    — Я с этим не согласен. Если взять пятьдесят ведущих топ-менеджеров страны в разных рыночных отраслях, то доля «технарей» будет не больше 50%. Хотя если говорить о менеджерах-собственниках, которые создавали бизнес и им управляют, то в двадцатке ведущих менеджеров доля «технарей» будет около 70%. Объяснение кроется в том, что многие собственники начинали с торговли компьютерами, и только потом, когда бизнес-возможностей стало больше, фирмы начали заниматься другой деятельностью. Если бы тогда было выгоднее торговать книгами, мы с вами сейчас говорили бы о повышенном спросе на гуманитариев.
    Впрочем, со временем спрос на них будет расти. Яркий тому пример — выпускники юридических вузов. В Москве среди юристов, которые работают в крупнейших российских корпорациях и отвечают за решение всех вопросов во всех областях права, лидируют выпускники МГУ. За ними с небольшим отрывом следуют юристы екатеринбургской школы. А вот выпускники МГИМО идут, как правило, в консалтинговые юридические агентства… 

    — Какие вузы и бизнес-школы вы могли бы порекомендовать для тех, кто хочет иметь блестящее резюме?


    — Пожалуй, лучше всего получить высшее образование в МГУ, Высшей школе экономики или Академии им. Плеханова. Я сужу по результатам, которые показывают их выпускники на рынке топ-менеджеров. Что касается бизнес-школ, то прошло еще слишком мало времени для того, чтобы делать выводы о качестве экономического образования в них. На мой взгляд, достойные школы — это IMISP в Санкт-Петербурге, программы MBA на базе Академии народного хозяйства в Москве и Высшей школы экономики. Остальные бизнес-школы в большей степени ориентированы на зарабатывание денег. Но даже в школах, которые я хвалил, многие преподаватели просто пересказывают студентам то, что изложено в западных книгах. Очевидно, что мотивация у студентов была бы значительно выше, если бы они учились у практиков.

    — А может быть, человеку, который хочет стать менеджером такого ранга, нужно сразу учиться за рубежом? 


    — Для способных ребят и девушек, желающих достичь каких-то высот здесь, в России, вполне достаточно образования, которое можно получить в нашей стране. Тем же, кто ориентирован на международную карьеру, целесообразнее учиться за границей. Выбирая между выпускниками Уортона и Высшей школы экономики, западный работодатель однозначно сделает выбор в пользу первого, а в российской корпорации, рассмотрев обе кандидатуры, скорее возьмут второго. 
    Если же человек хочет сделать карьеру в одной из крупнейших международных компаний, западное образование становится обязательным условием. Российским отделением Mars, к примеру, сейчас руководит выпускник INSEAD Александр Изосимов. Думаю, его выбрали потому, что INSEAD — это одна из лучших бизнес-школ, а он — один из лучших ее выпускников. Взять человека с такими же способностями и знаниями, но не окончившего одну из бизнес-школ первой десятки, для Mars означало бы пойти на больший риск.

    — Допустим, человек отучился в престижном вузе, что дальше? Где ему лучше начинать карьеру? 


    — Многие топ-менеджеры начинают свой путь в консалтинге. Упомянутый мною генеральный директор «Mars-Россия» Александр Изосимов, к примеру, работал в McKinsey. Опыт, который дает работа в консалтинговых компаниях «большой пятерки», полезен в любом случае. Многие молодые ребята, которые прошли трех-пятилетнюю практику работы в этих фирмах и начинали с самых нижних ступеней, вроде assistant of project manager, сейчас выросли, ушли в производство или консалтинг и работают сами на себя. И хотя многие говорят, что репутация компаний «большой пятерки» не вполне оправданна, ни в одной бизнес-школе вы не научитесь так понимать бизнес, как в Arthur Andersen или McKinsey. 

    — А насколько для топ-менеджера необходим опыт работы в западной компании? Ведь можно успешно продвигаться по карьерной лестнице в российской корпорации.

    .. 

    — Я считаю, что любой русский менеджер должен обязательно пройти школу западных корпораций. Мне доводилось сталкиваться, например, с сотрудниками компании «Вимм-Билль-Данн», которая вся построена по российской модели и управляется русскими. Могу сказать, что уровень понимания сущности бизнес-процессов сотрудниками среднего и низшего звена в ней на порядок отличается от стандартов западных компаний. Разница настолько очевидна, что Pepsi, я полагаю, никогда не возьмет специалиста из «Вимм-Билль-Данн». Русские менеджеры-самоучки и говорят, и думают на ином, полуинтуитивном уровне. Опыт работы есть, а понимания, как устроена экономика в целом, понимания взаимосвязи процессов нет. В западных корпорациях иная глубина проработки стандартных бизнес-навыков: от общего управления до мотивации и лидерства… 

    — Хорошо, допустим, наш воображаемый герой учился в хорошем вузе, работал в западной консалтинговой компании и получил степень MBA. По каким критериям будет оцениваться его способность стать топ-менеджером? 


    — Прежде всего, рассматриваются его личностные качества: лидерство, амбициозность, ориентация на успех, гибкость, лояльность по отношению к компании, на которую он работает, способность работать в команде, уровень образования, опыт работы и пр. Мы оцениваем, насколько человек соответствует занимаемой должности, на какой уровень принятия решений и ответственности может он претендовать, какова репутация топ-менеджера среди коллег в бизнес-среде на вышестоящем и нижестоящем уровне, какой у него индивидуальный управленческий стиль. Западный стандарт предполагает, что человек владеет навыками менеджмента и общего администрирования, способен определять стратегию развития компании, знает финансы и бухучет, умеет наладить сбыт, работу с персоналом, public relations, владеет информационными технологиями. Для иностранных компаний имеют вес кросс-характеристики, связанные с возможностью человека работать во всем мире. 
    Существуют и более тонкие моменты, на которые мы обращаем внимание. Например, топ-менеджер, который слишком часто меняет работу, вызывает подозрения: либо он не устраивает тех, с кем делает бизнес, в профессиональном или человеческом плане, либо действует недостаточно продуманно. Менеджер такого уровня не должен менять работу чаще, чем раз в три года. На Западе, чем выше уровень менеджера, тем этот срок больше. 

    — А если человек уже давно отучился и работает в реальном бизнесе, как быть? Могут ли ему помочь различные программы стажировок — «президентская программа», проект ТАСИС MTP? Как вы оцениваете их эффективность? 


    — К сожалению, люди, которые занимаются обоими этими проектами, — непрофессионалы в области реализации столь масштабных проектов, поэтому у программ низкая эффективность. Все дело в том, что плохо проводится отбор кандидатов. В списки часто включаются «свои» люди, не способные в принципе ни к какой менеджерской деятельности. Недостатки, скажем, «президентской программы» можно объяснить тем, что ее организацию поручили чиновникам, далеким от реального бизнеса. Получены и потрачены большие средства, а результаты, на мой взгляд, более чем скромные. 
    Те, кто формирует программу ТАСИС, по-моему, тоже слабо себе представляют, как искать людей и как их оценивать. Если человек работает финансовым директором в региональной компании, а его посылают в Англию на фирму, которая занимается информационными технологиями, то идея этой стажировки не очень понятна. Уровень стажеров очень неоднороден. Подход чисто формальный: есть квота, и эту квоту надо «выбрать». 

    — А вы сами можете предложить какую-то альтернативу? 


    — В каждом из 46 регионов, где создаются отделения Ассоциации менеджеров России, мы будем сами отбирать тех, для кого участие в стажировках по линии ТАСИС может оказаться полезным. У нас есть договоренность с ТАСИС, по которой мы можем получить от пяти до пятидесяти процентов ежегодной квоты. Кроме того, мы хотим сформировать группу из входящих в Ассоциацию российских топ-менеджеров, которые поехали бы на учебу в Гарвард. Причем их будут учить по специальной программе, которую «делают» по нашему заказу. Прецедентов такого рода еще не было. Правда, обучение обойдется каждому из участников в 15-20 тыс. долларов, но, я думаю, оно будет стоить того.
     

     

    Профессия топ-менеджер — Кто кем работает

    Топ-менеджер и его роль в компании, характеристики топ-менеджеров


    Содержание

    Раздел 1. Основные факты о профессии топ-менеджера.

    Топ-менеджер — это собственник бизнеса, создатель и идейный лидер или наемный менеджер — наемный профессиональный управляющий.

    Основные факты о профессии топ-менеджера

    Топ-менеджемент реализует политику (сформулированную советом директоров) в цели, стратегии, бизнес-планы, бюджеты и проекты. Топ-менеджмент принимает решения, которые влияют на каждого сотрудника организации, а также несут ответственность за успешность или неудачи организации.

    Топ-менеджеры имеют различные специализации и отвечают за различные направления деятельности организации или компании. К каждой позиции выдвигаются определенные требования, охватывающие образовательные, личностные и другие характеристики топ-менеджеров.

    Позиции топ-менеджеров

    генеральный директор;

    исполнительный директор;

    технический директор;

    операционный директор;

    финансовый директор.

    Сегодня период стремительного рыночного роста организаций различного профиля и направления уже заметно снизил свои темпы, и наступает период, когда экономический успех любого предприятия во многом зависит от грамотного управления им. И теперь на первое место повсеместно выходят как профессиональные навыки, так и личные качества людей, профессия которых носит название топ-менеджер. Обычно – это первые лица компании, то есть директора, президенты, либо председатели правления. Иногда они могут быть непосредственно собственниками, или совладельцами бизнеса. Так же, к этой профессии могут относиться и другие специалисты, такие как: коммерческий или финансовый директор, директор по производству или развитию, руководитель отдела маркетинга, директор по безопасности, или руководитель информационного отдела. Всё чаще к категории топ-менеджеров причисляют и руководителей отделов информационных технологий. Если ориентироваться на опыт развития европейского рынка, то именно ведущие специалисты по ИТ – одни из первых кандидатов на пост генерального директора.

    К какой бы категории не относился управленец, самым значимым остаётся требование к образованию и опыту работы. Требуется высшее образование, и, как правило, не одно. Само слово «топ-менеджер» имеет иностранные корни, и поэтому нередко от соискателя на эту должность требуется Качественное образование за рубежом. К тому же, на отечественном рынке труда весьма ощутим недостаток по-настоящему профессиональных специалистов в области управления. Это, в первую очередь, связано со спецификой образования. Что касается опыта, то здесь требования работодателей в основном сходятся. Компании редко принимают на такие должности слишком молодых специалистов. Предпочтение отдаётся кандидатам 35-45 лет, имеющих опыт работы в этой сфере не менее 5 лет. Другие требования, предъявляемые к кандидатам на должность топ-менеджера, это – ответственность, навыки по планированию и контролю, знание маркетинговой стратегии, умение определить тенденции рыночного развития. Найти действительно профессионального топ-менеджера совсем не просто. По-настоящему грамотные специалисты очень ценятся, и крайне редко оказываются в свободном поиске работы.

    Российскому предпринимательству уже более 10 лет, за это время компании успели адаптироваться к рыночным преобразованиям, набрать обороты, разобраться в премудростях менеджмента и маркетинга. Среди менеджеров российских компаний малого и среднего бизнеса сегодня в основном преобладают предприниматели-собственники. Чаще всего они совмещают и функции стратегического планирования, и функции оперативного руководства. Такое совмещение, конечно же, имеет свои достоинства и недостатки.

    Многие российские компании уже достигли зрелости. На этой стадии, как правило, несколько замедляются темпы роста основных показателей деятельности фирмы, хотя и имеется высокий потенциал для их улучшения. Чтобы реализовать этот потенциал, необходимо провести множество преобразований и изменений в организационной структуре, производстве, маркетинге и т. д. Неизбежно изменение стратегии. На этой стадии стратегия завоевания прочных позиций на рынке меняется на лидерскую. Генерирование изменений требует от владельца бизнеса разносторонних профессиональных знаний, а реализация изменений — огромных управленческих усилий. Как невозможно все знать и уметь, так невозможно везде успеть и со всем справиться. Тогда и появляется необходимость в привлечении в компанию партнера, с которым можно разделить круг своих «несовместимых» задач и, как вариант, отдать блок функций, связанных с оперативным управлением.

    Известно, что топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах. Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия.

    Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций:

    — поиска вариантов организации и ведения бизнеса;

    — обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.

    Известно, что топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах.

    Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия. Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций: — поиска вариантов организации и ведения бизнеса; — обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.

    Эти задачи для компании, безусловно, являются важнейшими. Успешно решать их может лишь талантливый и высокообразованный специалист, обладающий опытом работы в профильном для компании бизнесе, а также умеющий создавать команды исполнителей и работать в них. При этом наибольших результатов добиваются топ-менеджеры, мышление которых не ограничено рамками традиционной логики, т. е. способные к алогизму мышления.

    Новизна рождается только при отступлении от стереотипов. Для этого типа топ-менеджеров в качестве ближайшего помощника необходим скептик, который будет отбирать рождающиеся предложения, руководствуясь критериями реализуемости и полезности. Изложенное выше можно рассматривать как первую задачу топ-менеджера, для решения которой подбираются специалисты, отвечающие перечисленному комплексу требований.

    По нашему мнению, существует и вторая задача топ-менеджера, которую можно определить как менее творческую, в отличие от первой, но требующую такого же серьезного внимания и привлечения специалистов высокой квалификации.

    Топ-менеджер должен обеспечить устойчивость функционирования компании на рынке в выбранной нише и перспективу развития предложенного бизнеса. Обращаясь к логике в математике, можно сказать, что первая задача — это необходимое условие, а вторая — достаточное. Цель достигается, когда в математике сформулированы в совокупности и необходимые, и достаточные условия, а в бизнесе выполняются обе обозначенные задачи.

    Для реализации второй задачи необходимо иметь: приемлемый уровень финансово-экономических показателей компании, соответствующий успешному ведению бизнеса; отлаженную систему менеджмента качества продукции; оптимальное соотношение цены и качества на производимую продукцию; эффективные системы материально-технического снабжения, бюджетирования, управления персоналом; программу оперативного и стратегического планирования; развитый социальный блок компании и еще многое другое. От перечня вопросов, подлежащих решению для выполнения второй задачи, может заболеть голова даже у самого талантливого и дееспособного топ-менеджера.

    И, естественно, он начнет перекладывать решение перечисленных вопросов на других специалистов компании в рамках создаваемых функциональных подразделений. Таким образом формируется функциональная структура управления компанией. Рассмотрим, что из этого получается на практике.

    Прежде всего рассмотрим некоторые недостатки в организации управления компанией, возникающие при использовании функционального подхода. Функциональная структура организации управления унаследована от действовавшей в бывшем СССР административно-командной системы организации экономики и продолжает оставаться основной для отечественных компаний.

    Эта методология управления компаниями как базовая существовала до 1980 гг. и в мировой экономике, поскольку отсутствовали необходимые программно-технические средства для формирования иных, более совершенных подходов к управлению компаниями. Принципиальными недостатками функциональной структуры являются: — разделение функций целостного объекта управления, каковым является компания, между слабо взаимодействующими между собой структурными подразделениями, что в конечном счете приводит к проявлению в их работе монополизма, основанного на собственных интересах; — условность и нечеткость в разделении полномочий и ответственности между структурными подразделениями компании; — плохая информационная проницаемость каналов взаимодействия структурных подразделений по горизонтали и вертикали, снижающая оперативность и качество принимаемых менеджерами решений.

    Итак, при создании специализированных функциональных подразделений для решения комплекса вопросов по второй задаче численность персонала компании стремительно увеличивается, а уровень ее управляемости так же резко падает.

    Таким образом, складывается типовая для большинства компаний ситуация, когда топ-менеджер получает «вязкую» модель управления, при которой компания не способна к быстрому реагированию на изменение конъюнктуры рынка и инновациям. Недостатки функциональной структуры управления наиболее отчетливо проявляются при возникновении особо сложных ситуаций. В этом случае компания начинает терять управление, и так называемый функциональный менеджмент трансформируется в ситуационный, базирующийся на опыте и личностных характеристиках руководителей и использующий субъективные критерии правильности принимаемых решений. Осознавая недостатки действующей модели управления, топ-менеджер, как правило, ищет выход из сложившейся ситуации в приобретении информационных систем различного назначения. Центральное место среди них занимают информационные системы управления ресурсами компании, так называемые ERP-системы.

    Наиболее продвинутыми за рубежом и на российском рынке являются программные продукты фирм SAP AG, Oracle и Microsoft, реализующие ERP-системы, дополняемые OLAP-системами (On Line Analytical Processing), предназначенными для анализа и обработки информации в реальном масштабе времени на рабочих местах пользователей. Это достаточно дорогие программные продукты, требующие для установки и обеспечения функционирования привлечения высококвалифицированных дилеров из названных выше компаний-производителей и обучения собственного персонала.

    Парадокс для топ-менеджера, принявшего решение о внедрении современных программных продуктов, реализующих ERP-системы, состоит в том, что затраченные средства и организационные усилия не приносят желаемого результата. Ориентируясь на функциональный менеджмент, компании создали внутри собственной структуры разнородные и не совместимые по организации данных и используемому нормативному обеспечению локальные информационные системы, реализующие функции существующих структурных подразделений.

    Объединить этот набор «лоскутных» локальных систем в единую систему управления компанией, используя для этого только современный набор программных средств, невозможно. Хаос нельзя ни автоматизировать, ни информатизировать.

    На сегодняшний день можно утверждать, что функциональная структура организации управления исчерпала свои возможности. На смену ей в мировой практике пришла методология процессного менеджмента, зафиксированная, в том числе, в системах всеобщего управления качеством (TQM — Total Quality Management), системе управления потоками работ (WFMS — Work Flow Management System), а также в международных стандартах менеджмента качества управления серии ИСО 9001:2000. В небольшой по объему статье нет возможности останавливаться на сути процессного менеджмента.

    Далее мы рассмотрим, какие возможности для топ-менеджера открываются при переходе к процессной структуре управления компанией в целом. Упрощенная схема, показывающая роль топ-менеджера по управлению компанией с организационной структурой, сформированной по методологии процессного подхода: на начальном этапе выделяются укрупненные группы процессов, именуемые далее бизнес-процессами, такие как: материально-техническое обеспечение; жизненный цикл продукции; финансово-экономическая деятельность; маркетинг и инновации; управление персоналом; документооборот, учет, контроль и нормативное обеспечение; социальный блок процессов и др. Как правило, число выделяемых укрупненных процессов не превышает десяти.

    По каждому из них назначается руководитель, который едино лично несет ответственность за организацию и результаты руководимого им процесса. Этапы реализации каждого из выделенных бизнес-процессов обеспечивают специализированные функциональные подразделения, сотрудники которых административно подчиняются руководителю функционального подразделения, а по организации работ — руководителю процесса.

    Последний является главным контактным лицом для заказчика проекта, по которому работает компания и, что самое существенное, подчиняется непосредственно первому лицу компании, каковым и является топ-менеджер. При таком подходе топ-менеджер освобождается от необходимости вникать во все детали возникающих ситуаций и получает возможность, работая только с руководителями процессов, обеспечивать оперативное управление компанией в объеме всего комплекса вопросов, составляющих содержание первой и второй задачи. Описанная схема организации лишена указанных выше недостатков функциональной структуры управления компанией.

    Для практической реализации процессного подхода к управлению компанией разработаны программные продукты, включающие набор методологий, зафиксированных в международных стандартах IDEF0, IDEF3, ARIS, DFD.

    Итак, каковы же место и роль топ-менеджера в управлении компанией? Топ-менеджер должен сочетать генерирование бизнес-идей и позиционирование компании на рынке с работой по управлению ею. Управление компанией в данном случае позволяет осуществлять обратную связь — оперативно реагировать на быстро меняющуюся ситуацию во внешней среде и в самой компании и при необходимости корректировать стратегию действий топ-менеджера. Без подобной работы топ-менеджера система управления компанией оказывается, по существу, без обратной связи, и эффективное ее функционирование в соответствии с известными постулатами управления невозможно.

    Реализовать принцип управления, схематически изображенный на рис. 2, и неформально стать центральным звеном управления компанией топ-менеджер может лишь в условиях использования процессного подхода к управлению. Остановимся кратко на том, что ему для этого необходимо сделать. Прежде всего следует провести обследование компании и представить ее структуру в виде системы взаимосвязанных бизнес-процессов. Затем необходимо провести реинжиниринг этой структуры, выявив и устранив слабые и избыточные звенья. Только после этого можно вносить изменения в расстановку кадров, назначая руководителей бизнес-процессов и функциональных подразделений и наделяя их правами и обязанностями во вновь созданной структуре компании. Лишь затем топ-менеджер может приступить к формированию целостной структуры управления компанией в рамках действующей или проектируемой ERP-системы.

    Далее топ-менеджеру придется увязать в единое информационное пространство разнородные базы данных, нормативные и распорядительные документы существовавших до реинжиниринга функциональных подразделений; сформировать единые для всей компании справочники покупных изделий, предоставляемых услуг и действующих тарифов на расходные материалы. Выяснится также, что регламентирующее деятельность компании нормативное обеспечение устарело и не соответствует международным стандартам. Все перечисленные трудности являются объективным следствием перехода России к новой для нее рыночной модели организации экономики. Сегодня действия «сверху» доходят до основного звена экономики — предприятий. В этих условиях роль топ-менеджера в компании особенно значима.

    Лишь его усилиями процесс перестройки компании может осуществляться в правильном направлении и оперативно. Для решения этой задачи топ-менеджер должен иметь, по крайней мере, трех высококвалифицированных консультантов:

    — специалиста по организации данных и нормативному обеспечению функционирования компании;

    — специалиста по компьютерным технологиям;

    — специалиста-аналитика по подготовке решений.

    Применительно к задачам организации данных и нормативного обеспечения предприятий в плане реализации положений принятого Федерального закона «О техническом регулировании» автором статьи отработан ряд рекомендаций, которые могут быть полезными для топ-менеджера при формировании системы управления компанией в современных условиях ее функционирования[ii]. В заключение хотелось бы отметить следующее. По вполне понятным причинам топ-менеджер компании не может и не обязан лично решать весь комплекс вопросов, связанных с управлением компанией, — это должна делать созданная им команда исполнителей.

    Однако он обязан быть инициатором и в определенной мере методологом формирования целостной системы управления бизнесом. Только при этом условии топ-менеджер может обеспечить успех профильной для организации деятельности. Реализовать это он может, используя процессный подход к управлению компанией.

    Топ-менеджер — инициатор. Это человек, с которого все должно начинаться: рабочий процесс, идея. Даже обучаются топ-менеджеры по своей инициативе, ведь они заинтересованы в том, чтобы больше знать и больше уметь.

    Топ-менеджер — наставник. Он должен учить своих подчиненных. Под словом “учить” мы подразумеваем не только обучение какой-то работе, но и обучение быть собранным работником и порядочным человеком. Очень часто говорят — “какой начальник, такие же и подчиненные”. Это правда, ведь сотрудники считывают поведение своего лидера и начинают наследовать его.

    Топ-менеджер — вечный двигатель. У него не может быть кризисов или плохого настроения. Как реклама движет прогресс, топ-менеджер — двигатель для своих подчиненных. Он должен быть энергетически заряжен и позитивно настроен.

    Топ-менеджер — стратег. Он, как говорится, “зрит в корень”. Начальник просчитывает стратегию компании или отдела, исходя из приоритетных целей: деньги, авторитет, клиенты.

    И, наконец, топ-менеджер — оратор. Он должен быть красноречивым, уметь отвечать на вопросы сотрудников. А также очень важно умение проводить собрания и держать внимание участников собраний длительное время (это очень пригодится во время ежемесячных/ежегодных планерок).

    Со всего вышеперечисленного понятно, что топ-менеджер не только ругает и ногами топает, а является центром компании или отдела. Это стрессоустойчивый оратор-стратег, который учит и учится сам.

    10 наиболее успешных топ-менеджеров в мире

    Harvard Business Review были опубликованные последние результаты популярного рейтинга «Самые успешные топ-менеджеры мира». В ходе анализа журнал рассмотрел финансовую активность руководителей более двух тысяч компаний тридцати пяти стран мира. Мы предоставляем десятку лидеров этого рейтинга, из которой видно, что успех бизнеса посетил следующих руководителей:

    1. Компания: Berkshire Hathaway-Уоррен Баффет

    «Если вокруг все такие умные, то почему я тогда такой богатый» — эту фразу предписывают именно Уоррену Баффету, который успех в бизнесе обрел в инвестиционной деятельности. А добиться успеха в ему помогла интуиция, благодаря которой Бафет покупал только то, что ему нравилось. Так, бизнес Баффета переживал разные времена: взлеты и падения, как и у всех предпринимателей, в принципе, но именно интуиция и опыт приобретенный с годами помогает справиться с трудностями.

    2. Компания: Oracle — Лоуренс Эллисон

    Как известно, история успеха в бизнесе – это путь одержимого гения. Эллисону добиться успеха в бизнесе помогли настойчивость и оптимальное распределение кадров. Гарантией успеха стало его эмоциональное лидерство в команде.

    3. Компания: Reliance Industries — Мукеш Амбани

    Мукеш старший из братьев в семье Амбани. Компанию Reliance Industries, основанную его отцом в 1966г., Мукеш Амбани возглавил в 2005 году и сегодня успех бизнеса сына подтверждает доход компании, который составляет 3% ВВП всей Индии. Один из самых уважаемых деловых лидеров мира, его история успеха в бизнесе началась с любимого детища — нефтяного завода в Джамнагаре.

    4. Корпорация Arcelor Mittal — Лакшми Миттал

    Возглавляя крупнейшее в мире предприятие по изготовлению стали, удачливый промышленник Миттал завоевал успех в любимом деле — своем бизнесе благодаря четкому планированию. Его достижения вошли в летопись Arcelor Mittal — крупнейшего производителя стали во всем мире. Корпорация Мукеш Амбани действует на территории 14 стран мира.

    5. Владелец Louis Vuitton, Moët, Hennessy и ещё около 60 брендов — Арно Бернар

    Бернар убежден, что история успеха в бизнесе — это умение найти подход. Он покупал знаменитые фирмы и выводил их на новый уровень. В 1985 году его собственностью стал Christian Dior. С помощью четкой ориентации и выверенной стратегии вкупе с сопутствующей удачей успех в бизнесе не заставил себя долго ждать.

    6. Владелец Reliance Power, Reliance Communications, Reliance Capital, Reliance Infrastructure, Reliance Natural Resources — Анил Амбани

    Амбани добиться успеха в бизнесе помогло умение мыслить стратегически и видеть перспективу развития бизнеса. После ссоры и разделения с братом, Амбани за пару лет смог выстроить целую империю, в которую на сегодня входят энергетика и инфраструктурные предприятия, а так же телекоммуникации.

    7. Компания: Mashreq — Абдул Азиз Аль Гурейр

    Как показала история успеха в бизнесе этого удачливого руководителя — без упорства и настойчивости процветание невозможно. Возглавляя один из крупнейших банков арабского мира, что принесло ему всемирную известность. Абдул Азис Аль Гурейр параллельно является председателем Федерального национального совета ОАЭ, и спикером парламента ОАЭ. Умение собрать сильную, эффективную команду, и максимально использовать ее потенциал, помогло ему добиться успеха в бизнесе и на общественном поприще.

    8. Компания: Microsoft — Стивен Балмер

    Его история успеха – это биография стратега, человека, который все время идет к своей цели. Когда-то, сам Бил Гейтс назначил его на свое место, когда прошел антимонопольный судебный процесс, разделивший компанию Microsoft. И, спустя некоторое время, он не пожалел об этом. По прошествии времени Балмер и Бил Гейтс утверждают, что назначение Балмера на эту должность являлось тщательно продуманным шагом, который принес основной успех бизнеса, в пользу чего говорит факт того, что компания не только удержалась на плаву, но и продолжала получать прибыль.

    9. Основатель магазина Amazon — Джефф Безос

    Талантливому коммерсанту добиться успеха в бизнесе помогли решительность, виденье ситуации и возможность прогнозирования событий с точностью до минут. А история успеха в бизнесе началась с того, что он попросил своих друзей и знакомых рассказать, кому только можно, про Амазон. Первый же месяц работы сайт продавал книги уже в 45 странах мира. При нулевых рекламных затратах первый год работы принёс доход около миллионов долларов.

    10. Компания: Fast Retailing — Тадаши Янаи

    Интуиция предпринимателя доказала, что история успеха в бизнесе ведет к положительному результату. А успех в бизнесе ему принесли продажи недорогой одежды. Открытые в Нью-Йорке и в Париже представительства помогли Янаи добиться успеха в бизнесе и всемирного признания.

    Источники

    Википедия – Свободная энциклопедия, WikiPedia

    job4it.net — Job4it

    otvety.google.ru – Ответы Google

    rbp. ru – РБП

    Менеджмент в организациях: руководители высшего, среднего и низшего звена — видео и стенограмма урока

    Менеджеры высшего уровня

    Первый уровень управления называется высшим руководством . Высшее руководство состоит из руководителей высшего звена организации или тех должностей, которые несут наибольшую ответственность. Такие должности, как главный операционный директор (COO), главный исполнительный директор (CEO), финансовый директор (CFO), президент или вице-президент, обычно используются высшими менеджерами в организациях.Эти топ-менеджеры несут ответственность за определение общего направления компании и обеспечение достижения основных организационных целей. Их руководящая роль может распространяться на всю организацию или на определенные подразделения, такие как финансы, маркетинг, управление персоналом или операции.

    Управление среднего уровня

    Второй уровень управления называется управлением среднего уровня . Менеджеры этого уровня подчиняются высшему руководству и выполняют функции начальников основных отделов и их специализированных подразделений.Менеджеры среднего звена служат связующим звеном между топ-менеджерами и остальной частью организации с очень уникальной точки зрения. Как правило, они гораздо более заметны для большей части персонала, чем высшее руководство, но они тратят большую часть своего времени на разработку и реализацию планов стратегических действий, необходимых для достижения организационных целей, поставленных высшим руководством.

    Руководители среднего звена играют важную роль в разработке, выборе и реализации наилучшего возможного плана как средства продвижения компании к ее общим целям.Должности менеджеров среднего звена включают директоров, помощников директоров, региональных директоров, руководителей подразделений, деканов, руководителей филиалов, руководителей объектов и т. д.

    Низкоуровневое управление

    Третий и последний уровень управления называется низкоуровневым управлением . Менеджеры низшего звена наиболее тесно взаимодействуют с большей частью рабочей силы и играют гораздо более межличностную роль, чем любой другой уровень управления. Эти менеджеры работают над тем, чтобы отдельные сотрудники выполняли свои цели производительности таким образом, чтобы они соответствовали целям организации, например, завершение определенного количества проектов к определенному сроку или продажа определенного количества продуктов в течение определенного периода времени.Должности менеджеров низшего звена также могут значительно различаться от компании к компании, но, как правило, они напоминают отдел, в котором они работают, например, менеджер по бухгалтерскому учету, менеджер по академическим вопросам, менеджер по персоналу, руководитель финансовых операций, руководитель отдела продаж и т. д. на.

    Итоги урока

    Давайте повторим.

    Менеджмент – это использование людей и ресурсов для достижения целей организации. Менеджеры могут быть разных форм и выполнять различные функции.Роли и обязанности того, что делает менеджер, могут различаться от организации к организации, но обычно они подразделяются на три уровня: управление высшего уровня, руководство среднего уровня и управление нижнего уровня.

    Высшее руководство — это ваши руководители, такие как генеральный директор, финансовый директор, президент и вице-президент. Эти топ-менеджеры несут ответственность за определение общего направления компании и обеспечение достижения основных организационных целей.

    Руководители среднего звена — начальники основных управлений и их специализированных подразделений; они имеют такие должности, как директор, помощник директора, региональный директор, руководитель отдела, декан, руководитель филиала и руководитель объекта.Они тратят большую часть своего времени на разработку и реализацию стратегических планов действий, необходимых для достижения организационных целей, поставленных высшим руководством.

    Руководители низшего звена наиболее тесно сотрудничают с большей частью рабочей силы, чтобы гарантировать, что отдельные сотрудники достигают своих целей производительности таким образом, чтобы они соответствовали целям организации.

    Цели урока

    После завершения этого урока вы сможете определить различные функции различных уровней управления в организации.

    Кто такие менеджеры?

    Менеджеры

    Мы склонны думать о менеджерах, исходя из их положения в организации. Это немного говорит нам об их роли и характере их обязанностей. На следующем рисунке обобщены исторические и современные взгляды организаций на управленческие роли. В отличие от традиционных иерархических отношений между уровнями управления, менеджерами и сотрудниками, с современной точки зрения, топ-менеджеры поддерживают и обслуживают других менеджеров и сотрудников (посредством процесса, называемого наделением полномочиями), точно так же, как организация в конечном счете существует для обслуживания своих клиентов и сотрудников. клиенты.Расширение прав и возможностей Процесс, позволяющий или уполномочивающий человека думать, вести себя, действовать и контролировать работу и принятие решений автономным образом. это процесс, позволяющий или уполномочивающий человека думать, вести себя, действовать и контролировать работу и принятие решений автономным образом.

    Однако как с традиционной, так и с современной точки зрения на управление сохраняется потребность в различных типах менеджеров. Топ-менеджеры несут ответственность за разработку стратегии организации и являются проводниками ее видения и миссии.Второй набор менеджеров включает функциональных, командных и генеральных менеджеров. Функциональные менеджеры несут ответственность за эффективность и результативность какой-либо области, такой как бухгалтерский учет или маркетинг. Руководящие руководители или группы отвечают за координацию подгруппы, выполняющей определенную функцию, или группы, состоящей из членов из разных частей организации. Иногда вы услышите различия между линейными и штатными менеджерами.

    Линейный руководитель возглавляет функцию, которая непосредственно способствует продуктам или услугам, создаваемым организацией.Например, линейный менеджер (часто называемый продуктом или менеджером по обслуживанию ) в Procter & Gamble (P&G) отвечает за производство, маркетинг и прибыльность линейки моющих средств Tide. Менеджер по персоналу , напротив, возглавляет функцию, которая создает косвенные входные данные. Например, финансы и бухгалтерский учет являются критически важными организационными функциями, но обычно они не вносят вклад в конечный продукт или услугу, которую покупает клиент, например, коробку моющего средства Tide.Вместо этого они выполняют вспомогательную роль. Менеджер проекта несет ответственность за планирование, выполнение и закрытие любого проекта. Руководителей проектов часто можно найти в сфере строительства, архитектуры, консалтинга, компьютерных сетей, телекоммуникаций или разработки программного обеспечения.

    Генеральный менеджер — это человек, который отвечает за управление четко идентифицируемой единицей, приносящей доход, такой как магазин, бизнес-единица или линейка продуктов. Генеральные менеджеры, как правило, должны принимать решения по различным функциям и получать вознаграждение, привязанное к производительности всего подразделения (т.например, магазин, бизнес-подразделение, продуктовая линейка и т. д.). Генеральные менеджеры получают указания от своих высших руководителей. Сначала они должны понять общий план руководства компании. Затем они устанавливают конкретные цели для своих отделов, чтобы они соответствовали плану. Например, генеральному директору производства, возможно, придется увеличить количество одних продуктовых линеек и отказаться от других. Генеральные менеджеры должны четко описать свои цели своему вспомогательному персоналу. Надзорные менеджеры видят, что цели достигнуты.

    Рисунок 1.4 Меняющиеся роли менеджмента и менеджеров

    Характер управленческой работы

    Менеджеры несут ответственность за процессы эффективного завершения деятельности с другими людьми и через них, а также за постановку и достижение целей фирмы посредством выполнения четырех основных функций управления: планирования, организации, руководства и контроля. Оба набора процессов используют человеческие, финансовые и материальные ресурсы.

    Конечно, у некоторых менеджеров это получается лучше, чем у других! Был проведен ряд исследований того, что на самом деле делают менеджеры, самое известное из которых было проведено профессором Генри Минцбергом в начале 1970-х годов. Одним из объяснений непреходящего влияния Минцберга, возможно, является то, что характер управленческой работы очень мало изменился с того времени, если не считать перехода к усиленным отношениям между топ-менеджерами, другими менеджерами и сотрудниками, очевидных изменений в технологии и экспоненциального роста информационная перегрузка.

    Понаблюдав за менеджерами в течение нескольких недель, Минцберг пришел к выводу, что для удовлетворения многих требований, предъявляемых к выполнению их функций, менеджеры берут на себя несколько ролей. Роль — это организованный набор моделей поведения, и Минцберг выделил 10 ролей, общих для работы всех менеджеров. Как показано на следующем рисунке, 10 ролей разделены на три группы: межличностные, информационные и принимающие решения. Информационные роли связывают всю управленческую работу воедино. Межличностные роли обеспечивают предоставление информации.Роли, принимающие решения, в значительной степени используют информацию. Выполнение управленческих ролей и требования этих ролей могут выполняться в разное время одним и тем же менеджером и в разной степени в зависимости от уровня и функции управления. 10 ролей описаны по отдельности, но они образуют единое целое.

    Три межличностные роли в первую очередь связаны с межличностными отношениями. В роли подставного лица менеджер представляет организацию во всех формальных вопросах.Менеджер высшего уровня представляет компанию в юридическом и социальном плане для лиц, не входящих в организацию. Руководитель представляет рабочую группу перед высшим руководством и высшее руководство перед рабочей группой. В роли связного менеджер взаимодействует с коллегами и людьми за пределами организации. Менеджер высшего уровня использует роль связного для получения услуг и информации, в то время как руководитель использует ее для поддержания рутинного потока работы. Роль лидера определяет отношения между менеджером и подчиненными.

    Рисунок 1.5 Десять управленческих ролей

    Прямые отношения с людьми в межличностных ролях дают менеджеру уникальную возможность получать информацию. Таким образом, три информационные роли в первую очередь связаны с информационными аспектами управленческой работы. В роли монитора менеджер получает и собирает информацию. В роли распространителя менеджер передает в организацию специальную информацию. Менеджер высшего уровня получает и передает больше информации от людей вне организации, чем руководитель.В роли представителя менеджер распространяет информацию организации в ее окружение. Таким образом, руководитель высшего звена рассматривается как отраслевой эксперт, а руководитель — как специалист подразделения или отдела.

    Уникальный доступ к информации ставит менеджера в центр принятия организационных решений. Менеджеры играют четыре роли, связанные с принятием решений. В роли предпринимателя менеджер инициирует изменения. В роли обработчика нарушений менеджер имеет дело с угрозами для организации.В роли распределителя ресурсов менеджер выбирает, на что организация будет направлять свои усилия. В роли переговорщика менеджер ведет переговоры от имени организации. Менеджер высшего уровня принимает решения об организации в целом, а руководитель принимает решения о своем конкретном подразделении.

    Супервайзер выполняет эти управленческие роли, но с другим акцентом, чем руководители высшего звена. Надзорное управление более целенаправленно и краткосрочно.Таким образом, роль подставного лица становится менее значимой, а роли обработчика нарушений и переговорщика становятся более важными для руководителя. Поскольку лидерство пронизывает всю деятельность, роль лидера является одной из самых важных ролей на всех уровнях управления.

    Так что же означают для вас выводы Минцберга о природе управленческого труда? С одной стороны, управленческая работа является источником жизненной силы большинства организаций, потому что она служит для постановки и мотивации людей делать удивительные вещи.Управленческая работа увлекательна, и трудно себе представить, что когда-нибудь будет дефицит в способных, энергичных менеджерах. С другой стороны, управленческая работа обязательно является быстрой и фрагментарной, когда менеджеры всех уровней выражают мнение, что они должны обрабатывать гораздо больше информации и принимать больше решений, чем они могли себе представить. Таким образом, точно так же, как самые успешные организации, кажется, имеют хорошо сформированные и хорошо реализованные стратегии, у менеджеров также есть острая потребность в хороших стратегиях того, как они будут подходить к своей работе.Это именно то, что вы узнаете из принципов управления.

    Ключ на вынос

    Менеджеры несут ответственность за выполнение работы через других. Мы обычно описываем ключевые управленческие функции как планирование, организацию, руководство и контроль. Определения каждого из них менялись с течением времени, так же как с течением времени развивалась природа управления в целом. Эта эволюция лучше всего видна в постепенном переходе от традиционных иерархических отношений между менеджерами и сотрудниками к климату, который лучше охарактеризовать как перевернутую пирамиду, где высшее руководство поддерживает менеджеров среднего звена, а они, в свою очередь, поддерживают сотрудников, которые внедряют инновации и выполняют свои функции. потребности заказчиков и клиентов.Во всех четырех управленческих функциях работа менеджеров варьируется в пределах 10 ролей, от подставного лица до переговорщика. Хотя реальная управленческая работа может показаться сложной, навыки, которые вы приобретете благодаря принципам управления, состоящим из функций планирования, организации, руководства и контроля, помогут вам справиться с этими проблемами.

    Упражнения

    1. Зачем организациям нужны менеджеры?
    2. Какие существуют типы менеджеров и чем они отличаются?
    3. Каковы 10 управленческих ролей Минцберга?
    4. Какие три области использует Минцберг для организации 10 ролей?
    5. Какие четыре общие управленческие функции включают в себя принципы управления?

    Что делают великие менеджеры

    «Лучший босс, который у меня когда-либо был. Эту фразу большинство из нас когда-либо говорили или слышали, но что она означает? Что отличает великого босса от среднего босса? Литература изобилует провокационными статьями о качествах менеджеров и лидеров и о том, чем они отличаются друг от друга, но мало было сказано о том, что происходит в тысячах ежедневных взаимодействий и решений, которые позволяют менеджерам получать лучшее от своих людей и завоевывать их доверие. преданность. Что на самом деле делают великие менеджеры ?

    В ходе моего исследования, начавшегося с опроса 80 000 менеджеров, проведенного организацией Gallup, и продолжавшегося в течение последних двух лет углубленным изучением нескольких лучших сотрудников, я обнаружил, что, хотя существует столько же стилей управления, сколько существует являются менеджерами, есть одно качество, которое отличает действительно великих менеджеров от остальных: они обнаруживают, что уникально в каждом человеке, а затем извлекают из этого выгоду.Средние менеджеры играют в шашки, а великие менеджеры играют в шахматы. Разница? В шашках все фигуры одинаковы и ходят одинаково; они взаимозаменяемы. Конечно, вам нужно планировать и координировать их движения, но все они движутся в одном темпе, по параллельным путям. В шахматах каждый тип фигуры ходит по-своему, и вы не сможете играть, если не знаете, как ходит каждая фигура. Что еще более важно, вы не выиграете, если не будете тщательно думать о том, как вы двигаете фигуры. Великие менеджеры знают и ценят уникальные способности и даже эксцентричность своих сотрудников, и они учатся, как лучше всего интегрировать их в скоординированный план атаки.

    Это полная противоположность тому, что делают великие лидеры. Великие лидеры обнаруживают, что является универсальным, и извлекают из этого выгоду. Их работа — сплотить людей к лучшему будущему. Лидеры могут преуспеть в этом только тогда, когда они смогут преодолеть различия расы, пола, возраста, национальности и личности и, используя истории и прославляя героев, задействовать те очень немногие потребности, которые мы все разделяем. Между тем работа менеджера состоит в том, чтобы превратить особый талант одного человека в производительность. Менеджеры добьются успеха только тогда, когда смогут выявить и использовать различия между людьми, заставив каждого сотрудника преуспеть по-своему.Это не означает, что лидер не может быть менеджером или наоборот. Но чтобы преуспеть в одном или обоих, вы должны знать о совершенно разных навыках, которые требуются для каждой роли.

    Игра в шахматы

    Как выглядят шахматы в действии? Когда я посетил Мишель Миллер, менеджера, открывшего 4000-й магазин Walgreens, я обнаружил, что стена ее бэк-офиса заклеена рабочими графиками. В магазине Мишель в Редондо-Бич, штат Калифорния, работают люди с совершенно разными навыками и потенциально разрушительными различиями в характере.Поэтому важной частью ее работы является назначение людям ролей и смен, которые позволят им проявить себя, и избежать столкновения личностей. В то же время ей нужно найти пути для индивидуального роста.

    Вот, например, Джеффри, «готический рокер», чьи волосы с одной стороны выбриты, а с другой достаточно длинные, чтобы закрыть лицо. Мишель почти не наняла его, потому что он не мог смотреть ей в глаза во время собеседования, но он хотел работать в ночную смену, которую трудно было скрыть, поэтому она решила дать ему шанс.Через пару месяцев она заметила, что, когда она давала Джеффри расплывчатое задание, такое как «Выровнять товары в каждом проходе», то, что должно было занять два часа, занимало у него всю ночь — и не было выполнено. очень хорошо. Но если бы она дала ему более конкретное задание, например «Поставить все стояки к Рождеству», все стояки были бы симметричными, с нужным товаром на каждом, с идеальной ценой, этикеткой и «лицом» (повернутым к зрителю). клиент). Дайте Джеффри стандартную задачу, и он будет бороться.Дайте ему то, что заставит его быть точным и аналитическим, и он преуспеет. Это, заключила Мишель, была сильной стороной Джеффри. Поэтому, как поступил бы любой хороший менеджер, она рассказала ему о своих выводах о нем и похвалила его за хорошую работу.

    И хороший менеджер на этом бы и остановился. Но Мишель знала, что может получить больше от Джеффри. Поэтому она разработала схему перераспределения обязанностей во всем магазине, чтобы извлечь выгоду из его уникальных сильных сторон. В каждом Walgreens есть ответственность, называемая «сбросами и изменениями».«Перезагрузка» включает в себя заполнение ряда новыми товарами — задача, которая обычно совпадает с предсказуемым изменением покупательского поведения покупателей (например, в конце лета в магазинах вместо солнцезащитных кремов и бальзамов для губ появятся лекарства от аллергии). Пересмотр — это менее трудоемкая, но более частая версия того же самого: замените эти коробки зубной пасты этой новой и улучшенной разновидностью. Отобразите эту новую строку моющего средства в этом конце строки. Каждый проход требует той или иной формы пересмотра, по крайней мере, один раз в неделю.

    В большинстве магазинов Walgreens каждый сотрудник «владеет» одним проходом, где он отвечает не только за обслуживание покупателей, но и за выкладку товаров, поддержание чистоты и порядка в проходе, маркировку товаров с помощью пистолета Telxon и проведение всех сбросов и проверок. . Такая схема проста и эффективна и дает каждому сотруднику чувство личной ответственности. Но Мишель решила, что, поскольку Джеффри так хорошо справлялся со сбросами и исправлениями — и не любил общаться с клиентами, — это должно стать его постоянной работой в каждом проходе.

    Это был вызов. Для внесения исправлений в течение одной недели требуется папка толщиной три дюйма. Но Мишель рассудила, что не только Джеффри будет в восторге от этой задачи и он будет становиться все лучше и лучше с практикой, но и другие сотрудники будут освобождены от того, что они считали рутиной, и у них будет больше времени для приветствия и обслуживания клиентов. Работа магазина доказала ее правоту. После реорганизации Мишель увидела рост не только продаж и прибыли, но и самого важного показателя эффективности — удовлетворенности клиентов.В последующие четыре месяца ее магазин набрал высшие баллы в программе «Тайный покупатель» Walgreens.

    Пока все очень хорошо. К сожалению, это не продолжалось. Эта «идеальная» договоренность зависела от того, останется ли Джеффри довольным, а он этого не сделал. С его успехами в выполнении перезагрузки и пересмотра его уверенность росла, и через шесть месяцев после работы он захотел перейти в управление. Однако Мишель это не разочаровало; она была заинтригована. Она внимательно следила за прогрессом Джеффри и уже решила, что он может преуспеть в качестве менеджера, хотя и не будет особенно эмоциональным.К тому же, как всякий хороший шахматист, она думала на пару ходов вперед.

    В отделе косметики работал сотрудник по имени Генуя. Мишель видела в Генуе двойную угрозу. Она не только умела расположить клиентов к себе — она помнила их имена, задавала хорошие вопросы, была приветлива, но профессионально отвечала на телефонные звонки, — но она также была аккуратной. Отдел косметики всегда был в идеальном состоянии, каждый продукт оставался выровненным, и все было устроено именно так.Ее проход был сексуальным: вам хотелось протянуть руку и потрогать товар.

    Чтобы извлечь выгоду из этих двойных талантов и удовлетворить стремление Джеффри к продвижению по службе, Мишель снова перетасовала роли в магазине. Она разделила работу Джеффри по перезагрузке и доработке на две части и отдала «доработку» Генуе, так что теперь весь магазин мог извлечь выгоду из ее способности красиво расположить товары. Но Мишель не хотела, чтобы магазин упустил подарок Генуи за обслуживание клиентов, поэтому Мишель попросила ее сосредоточиться на роли ревизии только между 8:30 и 11:30, а после этого, когда магазин начал заполняться с клиентами в их обеденных перерывах, Дженоа должна переключить свое внимание на них.

    Она сохранила роль сброса с Джеффри. Помощники менеджера обычно не несут постоянную ответственность в магазине, но, по мнению Мишель, теперь он так хорошо и быстро разбирал проходы и восстанавливал их, что мог легко закончить основную перезагрузку за пятичасовую работу. чтобы он мог обрабатывать сбросы наряду со своими управленческими обязанностями.

    К тому времени, когда вы читаете это, конфигурация Джеффри-Дженоа, вероятно, изжила себя, и Мишель перешла к разработке других эффективных и изобретательных конфигураций.Способность постоянно корректировать роли, чтобы извлечь выгоду из уникальности каждого человека, — это суть хорошего менеджмента.

    Подход менеджера к извлечению выгоды из различий может сильно варьироваться от места к месту. Зайдите в бэк-офис другого Walgreens, на этот раз в Сан-Хосе, штат Калифорния, которым руководит Джим Кавасима, и вы не увидите ни единого рабочего графика. Вместо этого стены увешаны данными о продажах и статистикой, лучшие из них обведены красным фломастером, и десятками фотографий победителей конкурса продаж, на большинстве из которых изображен представитель службы поддержки клиентов по имени Мэнджит.

    Также этого автора

    Manjit постоянно превосходит своих сверстников. Когда я впервые услышал о ней, она только что выиграла конкурс в рамках программы продаж Walgreens на продажу дезодоранта Gillette за месяц. В среднем по стране было 300 человек; Манджит продал 1600 штук. Одноразовые фотоаппараты, зубная паста, батарейки — что угодно, она могла это продать. И Манджит выигрывала конкурс за конкурсом, несмотря на то, что работала в ночную смену с 00:30 до 8:30, в течение которой она встречала значительно меньше клиентов, чем ее сверстники.

    Манджит не всегда был таким исключительным исполнителем. Она добилась ошеломляющего успеха только тогда, когда к ней присоединился Джим, имевший привычку реанимировать проблемные магазины. Что сделал Джим, чтобы инициировать изменения в Manjit? Он быстро уловил ее идиосинкразии и понял, как превратить их в выдающееся исполнение. Например, в Индии Манджит был спортсменом — бегуном и тяжелоатлетом — и всегда был в восторге от задачи размеренного выступления. Когда я брал у нее интервью, одной из первых ее фраз было: «В субботу я продала 343 шоколадных батончика с низким содержанием углеводов.В воскресенье я продал 367. Вчера 110, а сегодня 105». Я спросил, всегда ли она знает, насколько хорошо у нее дела. — О да, — ответила она. «Каждый день я проверяю карты мистера К. Даже в выходной я обязательно захожу и проверяю свои номера».

    Манджит любит побеждать и упивается общественным признанием. Таким образом, стены Джима покрыты диаграммами и цифрами, баллы Манджита всегда выделены красным, и есть фотографии, подтверждающие ее успех. Другой менеджер мог бы попросить Манджит обуздать ее энтузиазм по поводу внимания к себе и дать шанс кому-то другому.Джим нашел способ извлечь из этого выгоду.

    А как насчет других сотрудников Джима? Вместо того чтобы возмущаться общественным признанием Манджита, другие сотрудники поняли, что Джим нашел время, чтобы увидеть их как личности и оценить их на основе их личных качеств. Они также знали, что успех Манджит говорит в пользу всего магазина, поэтому ее успех воодушевил команду. На самом деле, вскоре на фотографиях Манджита стали появляться и другие сотрудники магазина. Через несколько месяцев магазин в Сан-Хосе занял первое место из 4 000 в программе продаж Walgreens.

    Великие менеджеры — романтики

    Вспомните Мишель. Ее творческая хореография может звучать как крайняя мера, попытка извлечь максимум из неудачного найма. Это не. Джеффри и Дженоа — не посредственные сотрудники, и использование уникальности каждого человека — чрезвычайно мощный инструмент.

    Во-первых, выявление и использование уникальности каждого человека экономит время. Ни один сотрудник, каким бы талантливым он ни был, не является идеально разносторонним. Мишель могла бы потратить неисчислимые часы, обучая Джеффри и уговаривая его улыбаться, подружиться с клиентами и запоминать имена клиентов, но она, вероятно, не увидела бы особых результатов своих усилий.Ее время было гораздо лучше потрачено на создание роли, в которой использовались природные способности Джеффри.

    Во-вторых, использование уникальности делает каждого человека более ответственным. Мишель не просто хвалила Джеффри за его способность выполнять определенные задания. Она призвала его сделать эту способность краеугольным камнем своего вклада в магазин, взять на себя ответственность за эту способность, практиковать ее и совершенствовать.

    В-третьих, извлечение выгоды из того, что уникально в каждом человеке, укрепляет чувство коллективизма, поскольку создает взаимозависимость.Это помогает людям ценить особые навыки друг друга и понимать, что их коллеги могут заполнить то, чего им не хватает. Короче говоря, это заставляет людей нуждаться друг в друге. Старое клише гласит, что в «команде» нет «я». Но, как однажды сказал Майкл Джордан: «Может быть, в слове «команда» нет «я», но в слове «победа» есть».

    Наконец, когда вы извлекаете выгоду из того, что уникально в каждом человеке, вы вносите в свой мир здоровую степень разрушения. Вы перетасовываете существующие иерархии: если Джеффри отвечает за все сбросы и изменения в магазине, должен ли он теперь пользоваться большим или меньшим уважением, чем помощник менеджера? Вы также перетасовываете существующие предположения о том, кому что разрешено делать: если Джеффри изобретает новые методы перезагрузки прохода, должен ли он спрашивать разрешения, чтобы опробовать их, или он может экспериментировать самостоятельно? И вы перетасовываете существующие представления о том, в чем заключается истинный опыт: если Генуя придумает способ размещения новых товаров, который, по ее мнению, будет более привлекательным, чем метод, предложенный «планограммой», присланной из штаб-квартиры Walgreens, ее опыт превзойдет планировщиков. снова на корпоративе? Эти вопросы бросят вызов ортодоксальным принципам Walgreens и, таким образом, помогут компании стать более любознательной, более интеллектуальной, более жизненной и, несмотря на ее размер, более способной уклоняться и вплетаться в будущее.

    Все это говорит о том, что великие менеджеры уделяют особое внимание уникальности не только потому, что это выгодно для бизнеса. Они делают это, потому что не могут помочь. Подобно Шелли и Китсу, поэтам-романтикам девятнадцатого века, великие менеджеры очарованы индивидуальностью ради нее самой. Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть незаметны для одних и разочаровывать других, кристально чисты и высоко ценятся великими менеджерами. Они не могли игнорировать эти тонкости так же, как игнорировать свои собственные потребности и желания.Выяснение того, что заставляет людей тикать, просто в их природе.

    Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть незаметны для одних и разочаровывать других, кристально чисты и высоко ценятся великими менеджерами.

    Три рычага

    Хотя романтики были загипнотизированы различиями, в какой-то момент менеджерам необходимо обуздать свою любознательность, собрать все, что они знают о человеке, и использовать особенности сотрудников. С этой целью есть три вещи, которые вы должны знать о ком-то, чтобы хорошо управлять им: его сильные стороны, триггеры, которые активируют эти сильные стороны, и то, как он учится.

    Что вам нужно знать о каждом из ваших непосредственных подчиненных

    Максимально используйте сильные стороны.

    Требуется время и усилия, чтобы полностью оценить сильные и слабые стороны сотрудника. Великий менеджер проводит много времени за пределами офиса, гуляя, наблюдая за реакцией каждого человека на события, слушая и делая мысленные заметки о том, что привлекает каждого человека и с чем каждый человек борется. Нет никакой замены такому наблюдению, но вы можете получить много информации о человеке, задав несколько простых открытых вопросов и внимательно выслушав ответы. В частности, два вопроса оказались наиболее показательными, когда дело доходит до выявления сильных и слабых сторон, и я рекомендую задавать их всем новым сотрудникам и периодически возвращаться к ним.

    Чтобы определить сильные стороны человека, сначала спросите: «Какой у вас был лучший рабочий день за последние три месяца?» Выясните, что человек делал и почему ему это так нравилось. Помните: сила — это не просто то, в чем вы хороши. На самом деле, это может быть что-то, в чем вы еще не очень хороши.Это может быть просто пристрастие, что-то, что вы находите настолько внутренне удовлетворительным, что вам не терпится делать это снова и снова и со временем становиться лучше. Этот вопрос побудит вашего сотрудника задуматься о своих интересах и способностях с этой точки зрения.

    Чтобы определить слабые стороны человека, просто переверните вопрос: «Какой был худший день на работе за последние три месяца?» А затем выяснить подробности о том, что он делал и почему это так его раздражало. Как и в случае с силой, слабость — это не просто то, в чем вы плохо разбираетесь (на самом деле, вы можете быть в этом весьма компетентны). Это то, что истощает вашу энергию, деятельность, которую вы никогда не ждете с нетерпением, и когда вы ее делаете, все, о чем вы можете думать, это остановиться.

    Несмотря на то, что вы следите за сильными и слабыми сторонами своих сотрудников, вы должны сосредоточиться на их сильных сторонах. Общепринятое мнение гласит, что самосознание — это хорошо, и задача менеджера — выявить слабые места и разработать план их преодоления.Но исследование Альберта Бандуры, отца теории социального научения, показало, что уверенность в себе (которую когнитивные психологи называют «самоэффективностью»), а не самосознание, является самым сильным предиктором способности человека ставить перед собой высокие цели, упорствовать перед лицом препятствий, приходить в норму, когда происходят неудачи, и, в конечном счете, достигать поставленных целей. Напротив, самосознание не является предиктором любого из этих результатов, а в некоторых случаях оно, по-видимому, замедляет их.

    Кажется, великие менеджеры инстинктивно понимают это. Они знают, что их задача не в том, чтобы вооружить каждого сотрудника беспристрастно точным пониманием пределов его сильных сторон и последствий его слабостей, а в том, чтобы укрепить его уверенность в себе. Вот почему великие менеджеры сосредотачиваются на сильных сторонах. Когда человек преуспевает, великий менеджер не хвалит его труд. Даже если в заявлении есть некоторое преувеличение, он говорит ей, что она преуспела, потому что она так хорошо научилась использовать свои особые сильные стороны.Менеджер знает, что это укрепит уверенность сотрудника в себе и сделает его более оптимистичным и устойчивым перед лицом грядущих проблем.

    Подход, ориентированный на сильные стороны, может создать у сотрудника некоторую самоуверенность, но великие менеджеры смягчают это, подчеркивая размер и сложность целей сотрудника. Они знают, что их основная цель состоит в том, чтобы создать у каждого сотрудника определенное состояние ума: такое, которое включает в себя реалистичную оценку трудности предстоящего препятствия, но нереалистично оптимистичную веру в ее способность преодолеть его.

    А если сотрудник не выдержит? Предполагая, что неудача не связана с факторами, находящимися вне ее контроля, всегда объясняйте неудачу недостатком усилий, даже если это верно лишь частично. Это скроет неуверенность в себе и даст ей над чем поработать, когда она столкнется со следующей проблемой.

    Повторяющаяся неудача, конечно, может указывать на слабость там, где роль требует силы. В таких случаях есть четыре подхода к преодолению слабостей. Если проблема заключается в недостатке навыков или знаний, ее легко решить: просто предложите соответствующее обучение, дайте сотруднику некоторое время, чтобы освоить новые навыки, и поищите признаки улучшения.Если ее производительность не улучшится, вы узнаете, что причина, по которой она борется, заключается в том, что ей не хватает определенных талантов, дефицит, который, вероятно, не исправит никакое количество навыков или знаний. Вам придется найти способ обойти эту слабость и нейтрализовать ее.

    Что подводит нас ко второй стратегии преодоления слабости сотрудников. Сможете ли вы найти ей партнера, человека, чьи таланты сильны именно в тех областях, где она слаба? Вот как эта стратегия может выглядеть в действии.Будучи вице-президентом по мерчандайзингу в магазине женской одежды Ann Taylor, Джуди Лэнгли обнаружила, что напряженность между ней и одним из ее менеджеров по мерчандайзингу, Клаудией (имя изменено), чей аналитический ум и сильный характер породили непреодолимую «потребность знать». ». Если бы Клаудия узнала о чем-то до того, как Джуди успела обсудить это с ней, она бы очень расстроилась. Учитывая скорость принятия решений и плотный график Джуди, такое случалось часто.Джуди была обеспокоена тем, что раздражение Клаудии выбивает из колеи всю команду разработчиков, не говоря уже о том, что сотрудник заработает репутацию недовольного.

    Среднестатистический менеджер мог бы счесть такое поведение слабостью и проучить Клаудию, как контролировать ее потребность в информации. Джуди, однако, поняла, что эта «слабость» была одним из аспектов самой сильной стороны Клаудии: ее аналитического ума. Клаудия никогда не сможет его обуздать, по крайней мере, ненадолго. Поэтому Джуди искала стратегию, которая учитывала бы и поддерживала потребность Клаудии в знании и при этом направляла бы ее более продуктивно.Джуди решила выступить информационным партнером Клаудии и обязалась оставлять Клаудии голосовое сообщение в конце каждого дня с кратким обновлением. Чтобы убедиться, что ничего не упущено, они организовали две живые беседы «тач-база» в неделю. Это решение соответствовало ожиданиям Клаудии и гарантировало ей, что она будет получать необходимую информацию, если не точно тогда, когда она этого хочет, то, по крайней мере, через частые и предсказуемые промежутки времени. Предоставление Клаудии партнера нейтрализовало негативные проявления ее силы, позволив ей сосредоточить свой аналитический ум на работе.(Конечно, в большинстве случаев партнером должен быть кто-то другой, а не менеджер.)

    Если найти идеального партнера сложно, попробуйте эту третью стратегию: внедрите в мир работника технику, которая поможет достичь с помощью дисциплины того, что человек не может сделать с помощью инстинкта. Я встретил одного очень успешного сценариста и режиссера, который изо всех сил пытался сказать другим профессионалам, таким как композиторы и операторы-постановщики, что их работа не соответствует действительности. Поэтому он придумал мысленный трюк: теперь он представляет, чего хотел бы «бог искусства», и использует это воображаемое существо как источник силы.По его мнению, он больше не навязывает свое мнение коллегам, а вместо этого говорит себе (и им), что вмешалась авторитетная третья сторона.

    Если обучение не приводит к улучшению, если дополнительное партнерство оказывается нецелесообразным и если не удается найти изящную дисциплинарную методику, вам придется попробовать четвертую и последнюю стратегию, которая заключается в том, чтобы изменить рабочий мир сотрудника, чтобы сделать его слабость неуместной, как Мишель Миллер сделала с Джеффри. Эта стратегия потребует от вас, во-первых, творческого подхода, чтобы придумать более эффективную схему, и, во-вторых, мужества, чтобы заставить эту схему работать. Но, как показал опыт Мишель, отдача, которая может прийти в виде повышения производительности и вовлеченности сотрудников, того стоит.

    Активировать хорошую производительность.

    Сильные стороны человека не всегда проявляются. Иногда для их включения требуется точное срабатывание. Нажмите на правильный курок, и человек будет упорнее и упорнее преодолевать сопротивление. Сожмите не ту, и человек вполне может закрыться. Это может быть сложно, потому что триггеры бывают бесчисленными и загадочными.Триггер одного сотрудника может быть привязан ко времени суток (он сова, и его сильные стороны проявляются только после 15:00). Триггер другого сотрудника может быть связан со временем, проведенным с вами, начальником (даже если он проработал с вами более пяти лет, ему все равно нужно, чтобы вы каждый день проверяли его, иначе он чувствует, что его игнорируют). Триггер другого работника может быть прямо противоположным — независимость (она работает на вас всего шесть месяцев, но если вы заходите к ней хотя бы раз в неделю, она чувствует, что ее контролируют на микроуровне).

    Самым мощным триггером на сегодняшний день является признание, а не деньги. Если вы не уверены в этом, начните игнорировать одну из ваших высокооплачиваемых звезд и посмотрите, что произойдет. Большинство менеджеров знают, что сотрудники хорошо реагируют на признание. Великие менеджеры уточняют и расширяют это понимание. Они понимают, что каждый сотрудник играет для немного разной аудитории. Чтобы преуспеть в качестве менеджера, вы должны быть в состоянии сопоставить сотрудника с аудиторией, которую он ценит больше всего. Аудитория одного сотрудника может быть его сверстниками; лучший способ похвалить его — выставить его перед коллегами и публично отпраздновать его достижение.Вы можете быть любимой аудиторией другого человека; самым сильным признанием будет беседа один на один, когда вы спокойно, но живо объясните ему, почему он такой ценный член команды. Еще один сотрудник может определить себя по своему опыту; его самой ценной формой признания была бы какая-то профессиональная или техническая награда. Третьи могут ценить обратную связь только от клиентов, и в этом случае фотография сотрудницы с ее лучшим клиентом или письмо ей от клиента будет лучшей формой признания.

    Учитывая, сколько личного внимания требуется, подбор похвалы под конкретного человека является в основном обязанностью менеджера. Но организации тоже могут извлечь из этого пользу. Нет никаких причин, по которым крупная компания не может использовать этот индивидуальный подход к признанию и применять его к каждому сотруднику. Из всех компаний, с которыми я сталкивался, лучше всего с этим справилось североамериканское подразделение лондонского банка HSBC. Каждый год он награждает лучших специалистов в области потребительского кредитования премией Dream Awards.Каждый победитель получает уникальный приз. В течение года менеджеры просят сотрудников определить, что они хотели бы получить в случае победы. Стоимость приза ограничена 10 000 долларов США, и его нельзя обменять на наличные, но помимо этих двух ограничений каждый сотрудник может выбрать желаемый приз. В конце года компания проводит гала-концерт Dream Awards, во время которого показывает видео о сотруднике-победителе и о том, почему он выбрал именно этот приз.

    Вы можете себе представить, какое влияние эти персонализированные призы оказывают на сотрудников HSBC.Одно дело быть воспитанным на сцене и получить очередную табличку. Другое дело, когда вдобавок к общественному признанию ваших достижений вы получаете деньги на обучение ребенка в колледже, или мотоцикл Harley-Davidson, о котором вы всегда мечтали, или — приз, о котором до сих пор говорят все в компании, — авиабилеты, чтобы вы и ваша семья вернулись в Мексику, чтобы навестить бабушку, которую вы не видели десять лет.

    Адаптируйтесь к стилям обучения.

    Хотя существует множество стилей обучения, тщательный обзор теории обучения взрослых показывает, что преобладают три стиля.Эти три не исключают друг друга; некоторые сотрудники могут полагаться на комбинацию двух или, возможно, всех трех. Тем не менее, внимательное отношение к стилю или стилям каждого сотрудника поможет сфокусировать ваше обучение.

    Во-первых, это анализ. Клаудия от Ann Taylor — анализатор. Она понимает задачу, разбирая ее на части, исследуя ее элементы и реконструируя ее по частям. Поскольку в ее глазах важен каждый компонент задачи, она жаждет информации. Ей нужно усвоить все, что нужно знать о предмете, прежде чем она сможет начать чувствовать себя комфортно с ним.Если она чувствует, что у нее недостаточно информации, она будет копаться и настаивать, пока не получит ее. Она прочитает назначенное чтение. Она будет посещать необходимые занятия. Она будет делать хорошие заметки. Она будет учиться. И она все равно захочет еще.

    Лучший способ обучить анализатора — это уделять ему достаточно времени в классе. Ролевая игра с ней. Проделайте с ней посмертные упражнения. Разбейте ее выступление на составные части, чтобы она могла тщательно восстановить его. Всегда давайте ей время на подготовку.Анализатор ненавидит ошибки. Распространено мнение, что ошибки способствуют обучению, но для анализатора это просто неверно. На самом деле причина, по которой она так усердно готовится, состоит в том, чтобы свести к минимуму возможность ошибок. Так что не ждите, что вы многому ее научите, бросив в новую ситуацию и сказав ей, что нужно действовать.

    Противоположное верно для второго доминирующего стиля обучения, действия. В то время как самые сильные обучающие моменты для анализатора происходят до выступления, самые сильные моменты для исполнителя происходят во время представления.Метод проб и ошибок является неотъемлемой частью этого процесса обучения. Джеффри из магазина Мишель Миллер — деятель. Он учится больше всего, пока сам разбирается во всем. Для него подготовка — это сухое, скучное занятие. Поэтому вместо того, чтобы играть с кем-то вроде Джеффри, выберите конкретную задачу в его роли, простую, но реальную, дайте ему краткий обзор желаемых результатов и уйдите с его пути. Затем постепенно увеличивайте степень сложности каждой задачи, пока он не освоит каждый аспект своей роли.Он может сделать несколько ошибок по пути, но для деятеля ошибки — это исходный материал для обучения.

    Наконец-то наблюдают. Зрители мало что узнают из ролевых игр. Они также не будут учиться на практике. Поскольку большинство формальных учебных программ включают в себя оба этих элемента, наблюдателей часто считают довольно плохими учениками. Это может быть правдой, но они не обязательно плохо учатся.

    Наблюдатели могут многому научиться, когда им предоставляется возможность увидеть всю производительность.Изучение отдельных частей задачи имеет для них такое же значение, как изучение отдельных пикселей цифровой фотографии. Что важно для этого типа учащихся, так это содержание каждого пикселя, его положение относительно всех остальных. Наблюдатели могут видеть это только тогда, когда видят полную картину.

    Так случилось, что я учусь именно так. Много лет назад, когда я впервые начал брать интервью, я изо всех сил пытался научиться составлять отчет о человеке после того, как я взял у него интервью.Я понял все необходимые шаги, но не мог собрать их воедино. Некоторые из моих коллег могли написать отчет за час; для меня это заняло бы большую часть дня. Затем однажды днем, когда я мрачно смотрел в свой диктофон, я услышал голос аналитика по соседству. Он говорил так быстро, что я сначала подумал, что он разговаривает по телефону. Только через несколько минут я понял, что он диктует отчет. Это был первый раз, когда я услышал кого-то «в действии». Я видел готовые результаты бесчисленное количество раз, так как чтение отчетов других было тем способом, которым мы должны были учиться, но на самом деле я никогда не слышал другого аналитика в процессе творения.Это было откровением. Наконец-то я увидел, как все должно собраться в единое целое. Я помню, как взял свой диктофон, имитируя ритм и даже акцент моего соседа, и почувствовал, как слова начинают течь.

    Эта статья также появляется в:

    Если вы пытаетесь научить наблюдателя, самый эффективный способ — вывести его из класса. Уберите ее от руководств и заставьте ее ездить на дробовике с одним из ваших самых опытных исполнителей.• • •

    Из историй великих менеджеров, таких как Мишель Миллер и Джуди Лэнгли, мы видели, что в основе их успеха лежит признание индивидуальности. Это не означает, что менеджерам не нужны другие навыки. Они должны уметь хорошо нанимать сотрудников, устанавливать ожидания и продуктивно взаимодействовать со своими начальниками, и это лишь некоторые из них. Но то, что они делают — инстинктивно — играют в шахматы. Посредственные менеджеры предполагают (или надеются), что все их сотрудники будут мотивированы одними и теми же вещами и будут движимы одними и теми же целями, что они будут желать одних и тех же отношений и учиться примерно одинаково.Они определяют поведение, которого ожидают от людей, и советуют им работать над поведением, которое не является естественным. Они хвалят тех, кто может преодолеть свои естественные стили, чтобы соответствовать предустановленным идеям. Короче говоря, они считают, что работа менеджера состоит в том, чтобы сформировать или преобразовать каждого сотрудника в идеальную версию роли.

    Великие менеджеры не пытаются изменить стиль человека. Они никогда не пытаются заставить коня двигаться так же, как слона. Они знают, что их сотрудники будут отличаться тем, как они думают, как строят отношения, насколько они альтруистичны, насколько они могут быть терпеливы, насколько экспертами они должны быть, насколько готовыми они должны себя чувствовать, что ими движет, что бросает им вызов и каковы их цели.Эти различия в чертах характера и талантах подобны группам крови: они преодолевают поверхностные различия расы, пола и возраста и фиксируют существенную уникальность каждого человека.

    Различия черт характера и таланта подобны группам крови: они преодолевают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают уникальность каждого человека.

    Подобно группам крови, большинство этих различий устойчивы и устойчивы к изменениям. Самый ценный ресурс менеджера — это время, и великие менеджеры знают, что самый эффективный способ потратить свое время — это точно определить, чем отличается каждый сотрудник, а затем выяснить, как лучше всего включить эти устойчивые особенности в общий план.

    Чтобы преуспеть в управлении другими, вы должны привнести это понимание в свои действия и взаимодействия. Всегда помните, что отличный менеджмент — это освобождение, а не трансформация. Речь идет о постоянной настройке вашей среды, чтобы уникальный вклад, уникальные потребности и уникальный стиль каждого сотрудника могли быть полностью раскрыты. Ваш успех как менеджера будет почти полностью зависеть от вашей способности сделать это.

    Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске Harvard Business Review за 2005 год.

    Роли менеджера высшего уровня | Малый бизнес

    Менеджмент — это процесс и то, как организация управляется, чтобы она функционировала эффективно и результативно. Роли менеджера высшего уровня включают планирование, организацию, руководство, координацию и контроль.

    Функция планирования

    Менеджмент и, соответственно, менеджер высшего уровня отвечает за планирование организации. Планирование — это когда руководство устанавливает цели и задачи для организации, а также то, как эти цели и задачи будут достигнуты.

    Функция организации

    Менеджер высшего уровня отвечает за организацию деятельности предприятия таким образом, чтобы эта деятельность соответствовала заранее определенным целям, поставленным на этапе планирования.

    Функция руководства

    Менеджер высшего уровня отвечает за то, чтобы направлять не только отдельных сотрудников, но и целые отделы к мобилизации для достижения целей организации.

    Функция координации

    Менеджер высшего уровня отвечает за координацию различных отделов и действий внутри организации, чтобы все работало гладко.

    Функция контроля

    Точно так же, как транспортным средством нужно управлять, чтобы оно сбивалось с полосы, так и бизнесом нужно управлять, чтобы его деятельность и отделы не отклонялись от целей организации. Это тоже роль руководителя высшего уровня.

    Внутри этих четырех функций есть еще принципы, которые определяют, как работает менеджер высшего уровня и к каким целям он стремится.

    Принципы, связанные с функцией планирования

    Из всех ролей и обязанностей высшего руководства планирование является одной из самых важных.На самом деле любая другая деловая активность прямо или косвенно вытекает из планирования, потому что оно основано на политике и стратегиях, которые были заранее определены во время планирования.

    Планирование — это не то, что вы делаете один раз, а потом забываете. В идеале это то, что вы хотите делать постоянно, чтобы не тратить время попусту. Когда компания достигает целей, связанных с конкретным планом, этот план на этом заканчивается, и его место должен занять новый, чтобы в дальнейшем направлять организацию.Именно это делает планирование непрерывным процессом.

    Реализация : Процесс планирования деликатный в том смысле, что он ничего не значит без реализации. Насколько это возможно, бизнес должен стараться избегать составления планов, которые невозможно реализовать, потому что они непрактичны или нереалистичны. Чтобы быть эффективным, процесс планирования должен быть не только амбициозным, но также рациональным и реалистичным.

    Прозрачность : Хороший бизнес прозрачен в своих планах.Члены организации, включая высшее руководство, сотрудников и акционеров, должны быть осведомлены о планах бизнеса. То же самое относится и к основным внешним заинтересованным сторонам бизнеса. Эта прозрачность гарантирует, что все находятся в курсе событий и, следовательно, могут работать над достижением целей бизнеса.

    Устойчивое развитие : Планы бывают двух типов: долгосрочные и краткосрочные. Чтобы долгосрочные и краткосрочные планы работали, они должны быть устойчивыми.Они не должны создавать препятствия самостоятельно; вместо этого они должны позволить организации достичь своих целей.

    Принципы, связанные с функцией организации

    Каждая организация, независимо от ее размера, будет иметь какую-то общую цель или цели, к которым она стремится. Однако для различных ветвей и отделов организации будут поставлены более мелкие цели. Эти цели в конечном итоге должны быть только для того, чтобы привести организацию к достижению ее основных целей.

    Координация : Каждый отдел должен иметь внутреннюю координацию для достижения своих целей. Тем не менее, также должна быть координация между различными отделами, чтобы они работали для достижения общих целей организации. Идея состоит в том, что бизнес должен функционировать как один большой механизм, в котором различные части работают в гармонии. Отсутствие координации в конечном итоге приводит к тому, что бизнес отклоняется от своих целей.

    Баланс : Для бесперебойной работы бизнеса каждый отдел должен иметь баланс сам с собой, а также должен быть баланс между отделами.В отделе ни один сотрудник не должен недорабатывать или перерабатывать. Ни один отдел не должен в конечном итоге делать больше, чем его справедливая доля работы.

    Единообразие : Организация должна осуществлять свою деятельность единообразно. Когда нет системы для управления делами, то неизбежно будет недостаток эффективности, и организация, вероятно, будет затруднена в своих усилиях по достижению своих целей.

    Эффективность : Организация должна не только достигать своих целей, но и стремиться делать это максимально рентабельным способом.Частью этого является обеспечение того, чтобы каждый сотрудник получал удовольствие от работы, чтобы побудить их быть максимально продуктивными.

    Принципы, связанные с функцией руководства

    Максимальный индивидуальный вклад : Хороший менеджер должен уметь направлять своих сотрудников таким образом, чтобы каждый сотрудник делал все возможное. Поэтому стиль управления должен быть ориентирован на человека. Только таким образом руководитель высшего звена может извлечь максимальную выгоду из каждого отдельного сотрудника.

    Уместность техники направления : Существует множество различных типов направления. Наиболее важные из них включают индивидуальную осведомленность, лидерство, поощрение и мотивацию. Этот принцип, однако, заключается в использовании правильного типа направления для данной ситуации.

    Лидерство : Это все о методах руководства. Лидерство — это навык, которым должны обладать все руководители высшего звена. Возможно, это самая важная техника направления; как правило, это гарантирует наилучшие результаты.Группе людей, работающих над достижением общей цели, понадобится лидер, который позволит группе нормально функционировать.

    Выполнение : Важно не только направлять сотрудников и указывать им, что делать, но также важно, чтобы они следовали указаниям. Это скажет руководителю высшего уровня, была ли его техника управления эффективной.

    Принципы, связанные с функцией координации

    Непрерывность : Координация, как и планирование, представляет собой непрерывный процесс. В любой организации что-то согласовывается. На самом деле обычно много чего согласовывается одновременно. Эта преемственность гарантирует, что все работает гладко и что у каждого бизнеса есть потребность в этом процессе.

    Раннее начало : Бизнес должен стремиться начать процесс координации на ранних этапах разработки политики и планирования. Если этому важному процессу не будет уделено достаточно внимания на раннем этапе, то его будет трудно выделить на этапе исполнения.

    Прямой контакт : Бизнес может достичь координации наиболее эффективно, поощряя прямые межличностные отношения. Это не только вертикальные отношения между старшими и младшими, но и горизонтальные отношения между членами команды. Когда в процессе координации задействован прямой контакт, сотрудники с большей вероятностью согласятся в действиях, методах и достижениях.

    Принципы, связанные с функцией контроля

    Гибкий контроль : Ограничения, которые устанавливает организация, не должны быть экстремальными. Подобно резиновой ленте, организация должна быть в состоянии противостоять стрессу и напряжению, будучи более гибкой. Жесткость и контроль могут привести к негативным результатам.

    Исключения : Не бывает правил без исключений. Каждое правило должно быть гибким. Гибкость следует рассматривать не как лазейку, а как освобождение от крайней степени правила. Если план слишком жесткий, то, вероятно, это нереалистичный план. Исключения являются важной частью контроля не только вашей деловой активности, но и ваших сотрудников.

    Действие : Чтобы эффективно контролировать организацию, вы должны иметь возможность проверять, не отклоняются ли действия от целей этой организации. Менеджер высшего уровня должен знать, какие действия предпринять, если что-то пойдет не так.

    Чем отличаются обязанности топ-менеджеров от менеджеров. Менеджеры среднего звена? | Малый бизнес

    Кевин О’Флинн Обновлено 5 ноября 2018 г.

    Разница между обязанностями руководителей высшего и среднего звена заключается в стратегическом лидерстве. Топ-менеджеры должны определить стратегию, а затем организовать руководство среднего звена для реализации компонентов стратегии. Топ-менеджеры должны знать возможности подчиненных, чтобы правильно делегировать нужный объем работы руководству среднего звена. В бизнес-среде к менеджерам высшего звена относятся генеральный директор, президент или владелец, а к менеджерам среднего звена могут относиться офис-менеджер, глава бухгалтерского отдела или директор по персоналу.

    Роли и обязанности высшего руководства

    Высшее руководство должно в основном обеспечивать лидерство в определении политики и стратегии компании.Это более высокоуровневая форма управления, где лидер аналогичен адмиралу флота кораблей. Адмирал определяет, что лучший план для победы над вражеским флотом — разместить силы в определенном месте, но оставляет детали того, как ориентироваться и какое оружие использовать, подчиненным. Менеджеры низшего звена могут отличиться, проявляя инициативу и эффективно работая без постоянного надзора. Генеральный директор должен смотреть на всю организацию и определять наилучший план действий для бизнеса.Как только эти решения приняты, менеджеры среднего звена несут ответственность за реализацию планов, созданных генеральным директором.

    Роли и обязанности высшего руководства

    Высшее руководство должно сосредоточиться на долгосрочной прибыльности и создании ценности, а менеджеры среднего звена должны сосредоточиться на операционном совершенстве. Топ-менеджеры должны представлять интересы акционеров, направляя фирму на рынки, обеспечивающие наибольшую отдачу от инвестиций. Менеджеры низшего звена должны сосредоточиться на ежедневных инновациях для повышения производительности в той части организации, за которую они несут ответственность.Топ-менеджеры должны объединять менеджеров низшего звена в команды для решения отдельных аспектов общей стратегии. Эти две группы должны эффективно общаться, чтобы гарантировать реалистичность долгосрочных планов и то, что менеджеры более низкого уровня сталкиваются с трудностями, но ведут важные сражения, в которых можно победить.

    Делегирование полномочий между менеджерами высшего и среднего звена

    Ключевое различие между руководителями высшего и низшего уровней заключается в делегировании полномочий. Топ-менеджер наиболее эффективен, когда стратегия занимает большую часть его времени.Для того чтобы это произошло, он должен делегировать принятие решений по нестратегическим вопросам. Делегирование требует доверия к подчиненным. Руководитель высшего звена также должен понимать, на что способен менеджер среднего или низшего звена. Имея опыт работы на более низком уровне, полезно знать, какими способностями должен обладать подчиненный. Большинству компаний нравится продвигать изнутри, поэтому знание того, на что способны менеджеры среднего и низшего звена, может помочь топ-менеджерам понять, могут ли они продолжать продвигать менеджеров низшего звена или им нужно привлекать людей извне.

    Важные различия, которые следует учитывать

    В то время как полномочия по принятию решений могут быть делегированы, ответственность не может быть делегирована. В конечном итоге руководитель высшего уровня должен нести ответственность за работу каждого подразделения, находящегося под его контролем. Например, когда бухгалтерия составляет финансовую отчетность, главный исполнительный директор должен подписать, что результаты точны. Если Комиссия по ценным бумагам и биржам определит, что отчеты были мошенническими, ответственность несет генеральный директор, даже если фактические отчеты были созданы менеджером более низкого уровня.Кроме того, если руководитель высшего уровня дает руководителю более низкого уровня свободу действий для решения определенных проблем, но эти проблемы вызывают внутренние разногласия, руководитель высшего уровня должен вмешаться и исправить проблему.

    что это такое и каковы его обязанности?

    Стандарт ISO 9001 приправлен термином «высшее руководство». В дополнение к различным пунктам, в которых упоминаются его обязанности, есть специальный пункт, в котором обсуждаются ожидания от его взаимодействия с критическими аспектами системы менеджмента качества. Этот пункт, пятый стандарт, касающийся лидерства, включает в себя ряд действий, которые необходимы высшему руководству, чтобы продемонстрировать авторитет и приверженность системе управления.

    И все же, что такое высший менеджмент? Каковы его фактические обязанности в компании? Что такое управленческая проверка? Ниже я отвечу на эти и другие вопросы по этой очень фундаментальной теме, когда мы говорим о системах управления качеством.

    Что такое высшее руководство?

    Согласно стандарту NBR ISO 9000:2015 по менеджменту качества – термины и определения, высшее руководство – это «лицо или группа людей, которые направляют и контролируют организацию на самом высоком уровне.В нем также говорится, что «Высшее руководство имеет право делегировать полномочия и предоставлять ресурсы внутри организации».

    Это означает, что высшее руководство обладает полномочиями, ресурсами и правом принятия решений относительно изменений в компании. Помимо лидерства, он также должен демонстрировать приверженность системе менеджмента качества.

    Признано, что стандарт не содержит обязательств относительно того, какая должность(и) должна(ы) выполнять эту роль. Тем не менее, важно, чтобы это лицо или эта группа осознавали свои обязанности и демонстрировали знания, вовлеченность и активное участие на протяжении всего процесса, связанного с системой управления.

    Каковы обязанности высшего руководства?

    Высшее руководство отвечает за установление политик, руководств и стратегических целей, а также за обеспечение руководства и направления управления качеством в организации. Он также должен установить ответственных лиц и привлечь их к ответственности за широкий спектр процессов системы управления.

    Ниже я перечислил обязанности высшего руководства, как они описаны в ISO 9001:2015:

    • Принимать на себя ответственность за эффективность системы менеджмента качества;
    • Убедиться, что политика и цели в области качества установлены для системы менеджмента качества и совместимы с контекстом и стратегическим направлением организации;
    • Обеспечить интеграцию требований системы менеджмента качества в бизнес-процессы организации;
    • Способствовать использованию процессного подхода и мышления, основанного на оценке риска;
    • Убедитесь, что ресурсы, необходимые для системы управления качеством, доступны;
    • Информировать о важности эффективного управления качеством и соответствия требованиям системы управления качеством;
    • Гарантировать, что система менеджмента качества достигает намеченных результатов;
    • Привлекать, направлять и поддерживать людей для повышения эффективности системы менеджмента качества;
    • Способствовать улучшению;
    • Поддерживать другие соответствующие управленческие роли, чтобы продемонстрировать свое лидерство, поскольку это относится к их сферам ответственности;
    • Демонстрировать лидерство и приверженность ориентации на клиента;
    • Убедитесь, что обязанности и полномочия для соответствующих ролей назначены, доведены до сведения и понятны внутри организации.
    • Выполнение управленческой проверки системы менеджмента качества организации;
    • Установить, внедрить и поддерживать политику в области качества;
    • Убедитесь, что обязанности и полномочия для соответствующих ролей назначены, доведены до сведения и понятны внутри организации.

    Детали каждой из этих обязанностей можно найти прямо в стандартах. Однако этот список показывает, насколько важна и жизненно важна эта роль в организации. Последний пункт также подчеркивает, что помимо подготовки компании к решению любых задач высшее руководство также помогает командам выполнять свои функции.Поэтому все в компании должны быть вовлечены и готовы добиваться успеха. Лидеры должны показать сотрудникам, что лидерство — это то, что всегда применимо к любой области, и что каждая роль оказывает прямое влияние на качество услуг и/или продуктов, производимых организацией.

    Что такое обзор со стороны руководства?

    Одной из упомянутых выше обязанностей является управленческий анализ системы менеджмента качества организации, что сразу же напоминает выражение «управленческий анализ». Пункт 9.3 стандарта ISO 9001:2015 поясняет все характеристики, которые должен содержать этот обзор. Согласно условиям стандарта: «Высшее руководство должно пересматривать систему менеджмента качества организации через запланированные промежутки времени, чтобы обеспечить ее постоянную пригодность, адекватность, эффективность и соответствие стратегическому направлению организации».

    Другими словами, после внедрения Системы управления Высшее руководство должно контролировать эффективность полученных результатов, в дополнение к проверке того, были ли выполнены установленные требования и какие улучшения могут повысить ценность.Этот обзор оценивает, действительно ли определенные показатели показывают эффективность системы. Кроме того, крайне важно проверить соответствие требованиям клиентов и других заинтересованных сторон.

    Заключительные соображения

    В обобщенном виде можно увидеть важность высшего руководства в организациях. Хотя сторона, ответственная за высшее руководство, имеет право делегировать действия, эта сторона должна быть активным участником системы управления, а также ее обслуживания.

    В версии ISO 9001 2015 года изложена концепция совместного лидерства, благодаря которой каждый понимает свою важность в системе управления. Высшее руководство, наряду со всеми руководителями компании, должно знать, участвовать и, самое главное, поощрять качество, чтобы была создана культура качества. Лидерство необходимо для того, чтобы СМК соответствовала стратегическим целям организации, тем самым повышая удовлетворенность клиентов.

    Это непростая задача, но лица, ответственные за эту роль, несомненно, приложат усилия для достижения успешных результатов для компании, создав и гарантируя систему управления, которая взаимодействует со стратегическими решениями бизнеса.

    Как стать хорошим менеджером (5 ключевых качеств)

    Кто еще хочет стать хорошим менеджером в 2022 году?

    Хороший менеджер – это не тот человек, который может выполнять работу лучше, чем его люди; он человек, который может заставить своих людей выполнять работу лучше, чем он». – Фредерик В. Смит

    Большинство сотрудников готовы на все, лишь бы получить возможность стать менеджером. Но почему? Что заставляет их стремиться заслужить этот тег?

    Как ни странно, многие начинающие менеджеры не хотят копать глубже и выяснять что делает хорошего менеджера .

    Это все равно, что недостаточно хорошо подготовиться к экзамену, но надеяться занять первое место. Они просто хотят получить заветный титул менеджера, не делая задел.

    Но что заставляет их стремиться заслужить этот ярлык? Это просто уважение, которое приходит с титулом? Или это дополнительная ответственность, которая приходит с этим? Или это просто чувство удовлетворения от достижения карьерного рубежа?

    Ну вот и все. Именно сочетание всех этих чувств сильно подталкивает нас к тому, чтобы подняться над коллегами и занять одну из самых важных должностей в организации.Тем не менее, хотя управленческая должность имеет свои преимущества с точки зрения карьерного роста, она также может быть неблагодарной ролью.

    Причина, по которой я говорю это, заключается в том, что одним из качеств хорошего менеджера является поддержание точного баланса между потребностями и требованиями сотрудников, бизнес-целями, их благополучием и стремлениями. И это легче сказать, чем сделать.

    Чаще всего менеджерам приходится одновременно заниматься столькими делами, что они испытывают постоянный стресс.Они несут единоличную ответственность как за успех, так и за неудачи проектов, а также за работу команд, которыми они руководят. В то время как вся вина за неудачу проекта возлагается на менеджера, заслуга в его успехе часто возлагается на всю команду. Итак, если вы только что заработали эту возможность, вам лучше взять себя в руки и провести всестороннее исследование качеств успешного менеджера . Это поможет вам подготовиться к трудным (а также полезным) временам.

    Если вы дочитали эту статью до этого места, я уверен, что вы хотите сделать все возможное, чтобы узнать как стать лучшим менеджером и занять свою нишу. Оставайтесь с нами, потому что на каждый вопрос, который таится в вашем уме, будет дан ответ, если только вы прочитаете его до последнего слова.

    5 ошибок, которые никогда не должен совершать хороший менеджер

    « Какие качества хорошего менеджера отличают его от остальных?» Я знаю, о чем вы сейчас думаете, но потратили ли вы время на выяснение того, каких ошибок следует избегать любой ценой, чтобы стать успешным менеджером?

    Нет? Хорошо, мы разберемся с этим.Давайте вернемся в то время, когда мы только начинали свою профессиональную карьеру. На протяжении многих лет мы работали в разных организациях и под руководством разных людей. Из всех тех времен мы можем легко выбрать тех, кто не был так хорош в управлении людьми и влиянии на других. И мы, безусловно, помним тех менеджеров, которые были исключительно хороши в своей роли и вдохновили нас стать лучшей версией самих себя.

    Я уверен, что большинство из нас также помнят наших прошлых менеджеров за их хорошие и плохие управленческие качества. Что нам в них не нравилось или чем мы восхищались? Были ли они плохими или хорошими мотиваторами? Были ли они легко или труднодоступны?

    У нас могут быть разные мнения о наших прошлых менеджерах, но факт в том, что все они сыграли свою роль в формировании нашей карьеры. Не заблуждайтесь, управленческая роль — это сложная работа с дополнительными обязанностями. Вы не можете действовать или действовать так же, как в качестве обычного сотрудника.

    Теперь я хотел бы разделить эту статью на две части.Первая часть рассказывает читателям об ошибках, которые хорошие менеджеры никогда не должны совершать, а вторая часть фокусируется на вещах, которые хорошие менеджеры должны делать. Я сделал это, чтобы дать читателям ясное и лучшее понимание того, что делает хорошего менеджера , что от него ожидается, а что нет.

    В условиях изнурительного графика руководители могут легко совершать ошибки по незнанию, которые могут негативно сказаться на их подчиненных. Ужасные ошибки, которые НИКОГДА не должны совершать хорошие менеджеры, руководя своей командой:

    1. Микроуправление 

    Опрос Trinity Solutions, опубликованный в My Way or the Highway, показывает, что почти 79% респондентов сталкивались с микроменеджментом.

    Помните, как вас раздражало, когда ваш начальник всегда заглядывал вам через плечо на работе? Теперь вспомните все приятные вещи (каламбур), которые вы произносили в свои уста, когда ваши менеджеры постоянно наблюдали за вами много раз в день. Дело здесь в том, что ни один сотрудник не любит, когда им управляют на микроуровне, и хороший менеджер должен помнить об этом.

    Сотрудники хотят определенной степени свободы. Они хотят, чтобы менеджеры были уверены в своих навыках и способностях для выполнения данной работы. Навязчивые наблюдения, манипулирование и исчерпывающая коммуникация посылают сотрудникам четкий сигнал о том, что менеджеры не поддерживают их способности, из-за чего они могут чувствовать себя побежденными, параноидальными и недооцененными. Ни один сотрудник не может развивать свои навыки, если менеджеры не проявляют полной уверенности в своих командах и отдельных людях.

    2.Решения для кормления с ложки

    Еще одно важное качество хороших менеджеров заключается в том, что они не подают своим сотрудникам все на тарелках. Скорее, они развивают и оттачивают свои навыки таким образом, чтобы самостоятельно разрешать самые сложные ситуации. Тем не менее, у некоторых менеджеров есть склонность предлагать своим командам слишком много решений. Они быстро предлагают решения, которые их сотрудники могут найти сами, приложив больше усилий, чем обычно.

    Эта негативная привычка кормить с ложки мешает сотрудникам выполнять всю тяжелую работу по поиску наилучшего решения самостоятельно.Всегда помогая сотрудникам с «решениями», менеджеры не позволяют членам своей команды надевать свои мыслительные кепки и брать на себя ответственность за решение проблемы. Менеджеры не должны вести себя как школьные учителя, которые всегда доступны, когда у команды возникают проблемы.

    3. Неспособность определить цели

    Плохое планирование и неспособность определить цели не принесут вашей команде никакой пользы. Некоторые менеджеры не могут определить цели для своих сотрудников, которые борются со своей работой в течение дня.Они понятия не имеют, почему они работают или что их работа означает для них самих и организации, в которой они работают. Они не могут быть продуктивными, если у них нет направления или видения работы.

    Они также не расставляют приоритеты в работе, что означает, что они выполняют проекты и задачи в неправильном порядке. Когда сотрудники не видят карьерного роста на своей работе, они, как правило, меняют работу. С другой стороны, постановка целей также может иметь неприятные последствия, если цели слишком амбициозны и недостижимы. Хорошие менеджеры всегда ставят перед сотрудниками достижимые цели и вознаграждают их за их достижение.

    4. Лидерство с эгоистичным мышлением 

    Как гласит американская пословица, « Высокомерие — царство без короны. » Высокомерие всегда было одной из главных причин конфликтов и горя. Высокомерные менеджеры думают, что раз они руководят своими командами, то это потому, что они более опытны и компетентны, чем другие. Такие руководители склонны время от времени демонстрировать свое превосходство подчиненным.

    Они думают, что обладают лучшими идеями и информацией, и используют свое положение, чтобы манипулировать другими.Многие сотрудники выражают сожаление по поводу высокомерных, эгоистичных менеджеров, которые не способны руководить. Другими словами, раздутое эго сужает наше видение. Мы теряем перспективу и слышим и видим только то, что хотим. В результате менеджеры теряют связь с членами своей команды, что еще больше увеличивает разрыв между обеими сторонами.

    5. Откровенный фаворитизм

    Будучи опытными профессионалами, мы хорошо осведомлены об офисной политике и фаворитизме. Сотрудников обескураживает и деморализует, когда они уже знают, кто будет следующим человеком, который получит повышение на более высокую должность только потому, что у него близкие отношения с менеджером.Плохие менеджеры довольно хорошо показывают, кого они предпочитают другим, независимо от способностей человека или их отсутствия. Конечно, такое поведение не является тем, что делает хорошего менеджера при любом натяжении воображения.

    Менеджеры, демонстрирующие признаки фаворитизма на работе, могут нарушить рабочий процесс. Эта нездоровая практика на рабочем месте посылает неверный сигнал сотрудникам, за исключением тех, кто пользуется особым вниманием руководителя. Люди, скорее всего, поверят, что тяжелая и честная работа не приносит плодов, потому что для роста внутри организации работник должен заслужить место в хороших книгах менеджера.

    Теперь, когда вы прочитали о некоторых ужасных ошибках, которых следует избегать менеджерам (как опытным, так и новым), мы теперь обсудим некоторые выдающиеся качества, которыми обладают хорошие менеджеры и которые должны быть у честолюбивых менеджеров.

    В истории было бесчисленное множество организаций, которые добились исключительно хороших результатов под руководством хороших менеджеров. Без опытного и компетентного капитана, управляющего кораблем, экипаж постоянно рискует потерять направление и столкнуться с рядом проблем.

    Как Джон С.Максвелл выразился так: « Лидерство — это не титулы, должности или блок-схемы. Речь идет об одной жизни, влияющей на другую».  

    Ниже приведены пять ключевых качеств, которые отличают хороших менеджеров от посредственных и плохих менеджеров. Последний может взять листок из книги первого, чтобы значительно улучшить свои управленческие навыки.

    9 обязательных качеств хорошего менеджера

    1. Они согласовывают организационную цель с командными целями

    Это время, когда предприятия претерпевают массовые преобразования, поскольку нормативные изменения, конкуренция и технологические инновации регулярно обновляются. .Сегодня организациям необходимо быть динамичными, чтобы приспосабливаться к последним изменениям. Хорошие менеджеры не просто говорят своим сотрудникам выполнять задачи; они также объясняют им, почему им нужно делать то, что им поручено.

    Сотрудники, которые связывают свою работу с миссией своей организации, считают свою работу более важной и значимой. Однако большинство сотрудников все еще не уверены в том, какой вклад их работа вносит в «общую картину». Хорошие менеджеры помогают им понять ценность своей работы и важность достижения целей организации.

    2. Они демонстрируют эмпатию по отношению к своей команде

    Исследование, проведенное исследовательской фирмой DDI, показывает, что эмпатия является одним из основных факторов, определяющих общую эффективность работы менеджеров. Другое исследование, проведенное Центром творческого лидерства (CCI), показывает, что менеджеры с чутким отношением к своей команде рассматриваются их боссами как хорошие исполнители.

    Чуткие менеджеры понимают эмоции членов своей команды. Они понимают, что чувствуют члены команды, и это качество позволяет им эффективно общаться и решать проблемы прямо в зародыше.В результате их сотрудники больше доверяют им, а менеджеры могут наладить взаимопонимание, что способствует командному успеху. Сопереживание по отношению к сотрудникам помогает хорошим менеджерам формировать личные связи с сотрудниками и развивать с ними долгосрочные отношения.

    3. Они эффективно делегируют задачи

    Хорошие менеджеры эффективно делегируют задачи. Они демонстрируют веру в способность своих сотрудников выполнять делегированные задачи и позволяют им осваивать новые навыки и развивать сильные стороны, о которых они иначе не подозревали бы.Хорошие менеджеры не делегируют задачи случайным образом; они выявляют потенциал в своих командах и назначают работу нужным людям, используя правильные методы и инструменты.

    Хорошие менеджеры делегируют задачи и распределяют обязанности в соответствии с потенциалом и талантом внутри команды. Это помогает значительно повысить общую организационную эффективность, а также управление временем. Постановка важных задач также помогает членам команды развить уверенность в своих силах, что еще больше мотивирует их прилагать все усилия.

    4. Они устанавливают четкие цели и ожидания

    Ясность — это путь к твердым результатам, но недавний опрос показал, что 42% сотрудников назвали нечеткие цели своим самым большим источником стресса. Хорошие менеджеры довольно прямолинейны и конкретны в своих ожиданиях от сотрудников. Они не дают широких и расплывчатых инструкций, тем самым не оставляя места для двусмысленности. Будь то небольшие повседневные задачи или долгосрочный проект, хорошие менеджеры имеют четкое представление о том, чего они ожидают от каждого сотрудника, исходя из его способностей и способностей.

    Многие хорошие менеджеры используют метод целей SMART для определения ожиданий. Они также подтверждают свои ожидания конкретными причинами того, как это положительно повлияет на вас, вашу организацию и самих сотрудников. Когда сотрудники понимают причину задачи, они будут более уступчивы и готовы предпринять необходимые шаги, чтобы оправдать ожидания.

    5. Они делают общение своим приоритетом 

    Эффективное общение является ключом не только к поддержанию дружеских отношений на рабочем месте, но и к успешному выполнению работы.Хорошие менеджеры первыми осознают это и поэтому вкладывают свое время и энергию в обеспечение беспрепятственного обмена информацией на протяжении всего проекта. Это одно из наиболее присущих качеств успешного менеджера , которое вам не составит труда заметить.

    От проведения совещаний команды с уравновешенностью до предоставления людям правильного направления в проекте — отличный руководитель проекта следит за тем, чтобы все никогда не ускользало из рук. Они не боятся воспользоваться доступными ресурсами, такими как онлайн-инструменты для общения.

    6. Они раскрывают лучшее в своих сотрудниках

    Только 45% сотрудников полностью удовлетворены полученным признанием. Плохие менеджеры предвзяты, но хорошие менеджеры выявляют и понимают различия, которые привносит каждый человек, справедливо и без предубеждений оценивают производительность. Лучшие менеджеры всегда признают хорошую работу и отдают должное там, где это необходимо. Даже когда они выявляют слабые стороны или недостатки, они конструктивно критикуют, чтобы заставить сотрудников осознать свои ошибки и усердно работать над их исправлением.

    Хорошие менеджеры должны убедиться, что у них есть эффективный процесс обзора для справедливой оценки производительности. Поблагодарив своих сотрудников за их вклад и вознаградив их за хорошо выполненную работу, вы значительно улучшите их моральный дух. Хорошие менеджеры уважают своих сотрудников и показывают им, что они являются ценным активом для организации. Сначала нужно отмечать даже самые маленькие достижения. Верьте в свою команду, даже если больше никто не верит, и вы обязательно проявите в ней лучшее.

    7. Они используют новейшие технологии  

    Умные менеджеры знают, что технологии, такие как программное обеспечение для управления проектами или онлайн-инструменты для совместной работы, упрощают управление их командами, а их команды управляют своей работой. Они знают, что у технологий есть решение для всего — от эффективного управления задачами и упрощенной совместной работы до удобной отчетности и учета рабочего времени.

    Именно поэтому они без колебаний инвестируют в новейшие инструменты.На самом деле, именно они первыми ищут технические решения, облегчающие жизнь своим командам и повышающие их продуктивность. Поступая таким образом, они могут не только свести к минимуму отвлекающие факторы, но и извлечь максимальную пользу из каждого члена команды, и именно поэтому их все любят.

    8. Они настраивают команду на успех

    Хорошие менеджеры не просто вдохновляют свои команды на сотрудничество и эффективную работу, они не успокаиваются, пока команда не достигнет вершины успеха.Чтобы обеспечить это, они сосредотачиваются на индивидуальных выступлениях, согласовывая свои усилия с общей целью команды.

    Объединяя все аспекты успешного построения команды, такие как общение, сотрудничество, ясность и доверие, они гарантируют, что команда знает цель своих усилий. Они знают, что успех приходит только благодаря совместным усилиям, и именно на это они вдохновляют команду.

    9. Они вдохновляют на каждом уровне

    Самое главное, хороший менеджер всегда вдохновляет других.Это вдохновение приходит на многих уровнях; от повышения морального духа команды, когда что-то идет не так, до обсуждения этого с отдельными людьми, когда они сталкиваются с проблемами в своей личной жизни.

    Хорошие менеджеры знают, что их роль не ограничивается только созданием продуктивной среды. Скорее, они играют роль в создании позитивной рабочей культуры, чтобы люди процветали и продолжали стремиться к лучшему на каждом уровне. Когда вы являетесь частью позитивной рабочей среды, инновации и творчество проявляются естественным образом.И это одна из отличительных черт отличной команды, возглавляемой столь же способным менеджером.

    Заключительная мысль 

    В двух словах, быть менеджером — значит относиться не только к своей работе, но и к своей команде с большой ответственностью. Ожидается, что вы доставите товар, а также заработаете уважение своей команды. И хороший менеджер знает, как этого добиться. Они культивируют счастье на работе и поощряют каждого сотрудника быть лучшей версией себя.

    Хорошие менеджеры положительно влияют на жизнь членов своей команды и помогают им развивать свои навыки.Они готовят их к высшим должностям в организации в будущем.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.