Чем определяется трудовой распорядок организации: ТК РФ Статья 189. Дисциплина труда и трудовой распорядок / КонсультантПлюс

Содержание

Трудовая дисциплина

  • Трудовой распорядок на предприятии, организации, в учреждении определяется правилами внутреннего трудового распорядка (ПВТР), утверждаемыми работодателем по согласованию с профсоюзным комитетом или иным представительным органом работников. Для некоторых организаций в качестве ПВТР действуют уставы (например, для работников железнодорожного транспорта). 
  • ПВТР должны содержать положения заключения, изменения и прекращения трудового договора, трудовой дисциплины и ответственности, времени работы и отдыха, порядок разрешения споров, связанных с исполнением трудовых договоров.

ПВТР должны быть вывешены на видном месте.

Трудовые задачи, обязанности работника

  • Работник обязан добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать дисциплину труда, своевременно и точно исполнять законные распоряжения работодателя,
    соблюдать техническую  дисциплину
    , требования по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии, бережно относиться к имуществу работодателя.
  • Трудовые обязанности работника конкретизируются в ПВТР, уставах и положениях о дисциплине, локальных актах, принимаемых на предприятиях (коллективных договорах, инструкциях и т.д.), трудовом договоре.

Задачи и обязанности работодателя

Работодатель не вправе требовать от работника выполнения работы, не входящей в его трудовые задачи, совершения действий, противоречащих законодательству либо порождающих опасность для жизни или здоровья

, а также принижающих его честь и достоинство.

Обязанности работодателя:

  • организация труда сотрудников;
  • создание необходимы трудовых условий;
  • обеспечение трудовой и производственной дисциплины;
  • соблюдение правил защиты труда;
  • внимательно относиться к нуждам и запросам работников;
  • заключать коллективные договоры.

Возмещение материального вреда, нанесенного во время трудовых отношений

  • Работодатель либо работник является материально ответственным за вред, причиненный другой стороне в результате своих противозаконного виновного поведения 
    (действий либо бездействий).
  • При этом каждая сторона должна доказать размер, причиненного ему материального ущерба
  • Увольнение работника после причинения вреда не может служить основанием для освобождения сторон от материальной ответственности.

Жизненный пример:

Вопрос: Т. устроился в новую организацию и хотел бы узнать, в какое время обеденное время. Поскольку он столкнулся с тем, что там, где он работал ранее обед был с 13-14ч, а на новом месте с 14-15ч. Верно ли это?

Ответ: Согласно трудовому законодательству РУз, трудовой распорядок на предприятии, организации, в учреждении определяется

правилами внутреннего трудового распорядка (ПВТР), утверждаемыми работодателем по согласованию с профсоюзным комитетом или иным представительным органом работников. Для некоторых организаций в качестве ПВТР действуют уставы (например, для работников железнодорожного транспорта). 

Соответственно, каждое предприятие самостоятельно устанавливает режим как работы, так и перерыв на обед. 

Ст. 189 ТК РФ. Дисциплина труда и трудовой распорядок

Дисциплина труда — обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с настоящим Кодексом, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Работодатель обязан в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда.

Трудовой распорядок определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

Правила внутреннего трудового распорядка — локальный нормативный акт, регламентирующий в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя.

Для отдельных категорий работников действуют уставы и положения о дисциплине, устанавливаемые федеральными законами.

См. все связанные документы >>>

1. Трудовая дисциплина — необходимое условие (элемент) всякого коллективного труда независимо от организационно-правовой формы организации и социально-экономических отношений, сложившихся в обществе. Без соблюдения установленных правил поведения, дисциплины труда невозможно достижение той цели, для которой организуется совместный трудовой процесс.

В соответствии с ч. 1 комментируемой статьи дисциплина труда — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с ТК, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.

В самом общем виде правила поведения работников (их основные права и обязанности) определены в ст. 21 ТК (см. коммент. к ней). В каждой конкретной организации эти правила конкретизуются в коллективном договоре, соглашении, локальных нормативных актах, трудовом договоре.

2. Для обеспечения трудовой дисциплины необходимо создание соответствующих организационных и экономических условий для нормальной производственной деятельности. Создание таких условий ч. 2 комментируемой статьи возлагает на работодателя. Сформулированная в ней в общей форме обязанность работодателя создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда, конкретизуется в других статьях ТК и федеральных законов, в иных нормативных правовых актах, содержащих нормы трудового права, коллективном договоре, соглашении, локальных нормативных актах, трудовом договоре. Так, в соответствии с ч. 2 ст. 22 ТК работодатель обязан: предоставлять работникам обусловленную трудовым договором работу; обеспечивать их оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей; обеспечивать безопасность, охрану и гигиену труда; выплачивать работникам заработную плату в полном размере и в установленные сроки; предоставлять представителям работников полную и достоверную информацию, необходимую для заключения коллективного договора, соглашения; обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей, и др.

(см. коммент. к ней).

3. Обязанность работника и работодателя соблюдать дисциплину труда означает прежде всего обязанность соблюдать трудовой распорядок, установленный у работодателя. Трудовой распорядок определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

В соответствии с ч. 4 комментируемой статьи правила внутреннего трудового распорядка — это локальный нормативный акт. Как локальный нормативный акт правила внутреннего трудового распорядка должны приниматься в соответствии с правилами, установленными ст. 8 ТК (см. коммент. к ней и к ст. 190).

Содержание правил внутреннего трудового распорядка у каждого работодателя определяется применительно к конкретным условиям и специфике его работы. Однако оно должно соответствовать ТК и иным федеральным законам. Так, права и обязанности работников и работодателя должны определяться в правилах внутреннего трудового распорядка с учетом положений ст. ст. 21 и 22 ТК; порядок приема на работу — в соответствии с требованиями ст. 68 ТК. Порядок увольнения работников должен соответствовать правилам, установленным ст. ст. 77 — 84, 179 — 181 и другими статьями ТК.

Законодатель не ограничивает содержание правил внутреннего трудового распорядка положениями, прямо указанными в ч. 4 ст. 189 ТК. В них могут быть включены и другие вопросы, требующие урегулирования у данного работодателя. В каждом конкретном случае их характер определяется работодателем.

4. Наряду с правилами внутреннего трудового распорядка в некоторых отраслях экономики (железнодорожный, морской, речной транспорт; связь и др.) для отдельных категорий работников действуют уставы и положения о дисциплине. В соответствии с ч. 5 комментируемой статьи уставы и положения о дисциплине устанавливаются федеральными законами. В настоящее время до принятия соответствующих законов действуют уставы и положения о дисциплине, утвержденные Правительством РФ. Они предусматривают повышенные требования к отдельным категориям работников некоторых отраслей. Необходимость предъявления к ним более высоких требований обусловлена тем, что нарушение установленных ими правил может повлечь тяжкие последствия.

Например, Положением о дисциплине работников железнодорожного транспорта РФ, утв. Постановлением Правительства РФ от 25.08.1992 N 621, установлено, что в целях обеспечения безопасности движения поездов и маневровой работы, сохранности перевозимых грузов, багажа и иного вверенного имущества, а также во избежание ситуаций, угрожающих жизни и здоровью пассажиров, от работников предприятий, учреждений и организаций железнодорожного транспорта требуется высокая организованность в работе и безукоризненное выполнение трудовых обязанностей. Нарушение дисциплины на железнодорожном транспорте создает угрозу жизни и здоровью людей, безопасности движения поездов и маневровой работы, сохранности перевозимых грузов, багажа и иного вверенного имущества, а также приводит к невыполнению договорных обязательств.

Названное Положение распространяется на всех работников организаций железнодорожного транспорта независимо от их организационно-правовой формы и формы собственности, за исключением работников, прямо указанных в Положении. В частности, оно не распространяется на работников жилищно-коммунального хозяйства и бытового обслуживания, системы рабочего снабжения, общественного питания на железнодорожном транспорте (кроме работников вагонов-ресторанов), медико-санитарных, учебных учреждений и др. Постановлением Правительства РФ от 11.10.1993 N 1032 это Положение, за исключением отдельных пунктов, распространено на работников метрополитена.

Согласно Уставу о дисциплине работников морского транспорта, утв. Постановлением Правительства РФ от 23.05.2000 N 395, работник морского транспорта обязан содействовать обеспечению безопасности плавания судов, защиты и сохранения окружающей среды, поддержанию порядка на судах, предотвращению причинения вреда судам, находящимся на них людям и грузам, а также обеспечению безопасности и сохранности технических средств, оборудования и другого имущества морского транспорта.

Устав о дисциплине работников организаций, эксплуатирующих особо радиационно опасные и ядерно опасные производства и объекты в области использования атомной энергии, утв. Федеральным законом от 08.03.2011 N 35-ФЗ, в целях обеспечения безопасности названных производств и объектов устанавливает повышенные требования дисциплины труда к отдельным категориям работников таких организаций. В частности, Уставом закреплена обязанность работников незамедлительно прибыть на работу по вызову работодателя или уполномоченного им лица для предотвращения развития аварии или ликвидации ее последствий, не оставлять самовольно свое рабочее место (работников дежурной смены — не оставлять самовольно ядерную установку, радиационный источник или пункт хранения ядерных материалов и радиоактивных веществ, хранилище радиоактивных отходов).

Перечень названных эксплуатирующих организаций утвержден Постановлением Правительства РФ от 20.07.2011 N 597. Перечни должностей (профессий) работников эксплуатирующих организаций, в т.ч. работников, непосредственно обеспечивающих безопасность особо радиационно опасных и ядерно опасных производств и объектов в области использования атомной энергии, утверждаются соответствующими органами управления использованием атомной энергии и подлежат регистрации и опубликованию в порядке, установленном для государственной регистрации и опубликования нормативных правовых актов федеральных органов исполнительной власти.

Положения и уставы о дисциплине обязательны для всех работников, которые подпадают под их действия. Организации не вправе вносить в положения и уставы о дисциплине какие-либо изменения или дополнения. Некоторые особенности, касающиеся трудового распорядка работников, подпадающих под действие положений и уставов о дисциплине, могут быть предусмотрены в правилах внутреннего трудового распорядка. Однако они не должны противоречить положениям и уставам о дисциплине, а также ухудшать положение работников по сравнению с законами, иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашением.

С правилами внутреннего трудового распорядка должны быть ознакомлены под роспись все работники, поступившие на работу к данному работодателю (ст. 68 ТК), а с положениями и уставами о дисциплине — работники, на которых они распространяются. При этом работодатель обязан ознакомить работника с правилами внутреннего трудового распорядка еще до подписания сторонами трудового договора, т. е. еще до вступления в трудовое отношение. Это позволяет работнику заранее иметь представление о том, какие он будет иметь права и обязанности, заключив трудовой договор, каков режим работы у данного работодателя, какие меры поощрения применяются работодателем к работникам и проч.

Ошибка 404. Страница не найдена

 
Материально-техническое обеспечение программ подготовки специалистов среднего звена

Информация о наличии средств обучения и воспитания, приспособленных для использования инвалидами и лицами с ограниченными возможностями здоровья

Обучение обучающихся инвалидов и лиц с ограниченными возможностями здоровья (далее — ОВЗ) в государственном бюджетном профессиональном образовательном учреждении «Невинномысский энергетический техникум» (далее – Техникум) осуществляется согласно Методических рекомендаций по вопросам организации инклюзивного образования и создания специальных условий для получения среднего профессионального образования инвалидами и лицами с ограниченными возможностями здоровья, подготовленными министерством образования и молодежной политики Ставропольского края (письмо № 10-29/12286 от 21. 12.2016), а также Положения о порядке организации интегрированного (инклюзивного) обучения инвалидов и лиц с ОВЗ (решение Педагогического совета протокол № 2 от 27.09.2017).

Техникум имеет личный кабинет пользователя на официальном сайте «Доступная среда Ставропольского края».

Личный кабинет на портале инклюзивного образования Ставропольского края «Учимся вместе».

В целях регулирования вопросов инклюзивного образования и создания условий для получения обучающимися инвалидами и лицами с ОВЗ в Техникуме разработаны локальные нормативно-правовые акты:

Положение о порядке организации интегрированного (инклюзивного) обучения инвалидов и лиц с ограниченными возможностями здоровья.

Паспорт доступности объекта социальной инфраструктуры.

План работы по инклюзивному (интегрированному) обучению.

Методические рекомендации для преподавателей по работе с обучающимися инвалидами и обучающимися с ОВЗ.

Методические рекомендации по разработке программ учебных дисциплин адаптационного цикла.

Ответственность за создание условий для получения образования обучающимися инвалидами и лицами с ОВЗ несут структурные подразделения (сектор научно-методической работы, учебная часть, отдел воспитательный работы, хозяйственный отдел). Ответственный за организацию инклюзивного образования в Техникуме заместитель директора по научно-методической работе (приказ № 566 от 14.09.2017):

1) учебной частью ведется специализированный учет обучающихся инвалидов и лиц с ОВЗ на этапах их поступления, обучения и трудоустройства в системе автоматизированного мониторинга (далее — САМ). Личные дела обучающихся инвалидов и лиц с ОВЗ содержат сведения о группе инвалидности, реабилитационную карту ПМПК, согласие на обработку персональных данных и иные необходимые сведения. Совместно с отделом информационных технологий осуществляется решение вопросов развития и обслуживания информационно-технологической базы инклюзивного обучения;

2) сектор научно-методической работы является организатором инклюзивного образования в техникуме, проводит профориентационную работу среди обучающихся, в т. ч. для инвалидов и лиц с ОВЗ, ежегодно проводит мониторинг доступности СПО для инвалидов и лиц с ОВЗ на портале методической поддержке инклюзивного образования;

3) отдел воспитательной работы обеспечивает адаптацию обучающихся инвалидов и лиц с ОВЗ к условиям и режиму учебной деятельности, проводит мероприятия по созданию социокультурной толерантной среды, необходимой для формирования гражданской, правовой и профессиональной позиции соучастия, готовности всех членов коллектива к общению и сотрудничеству, к способности толерантно воспринимать социальные, личностные и культурные различия, организацию психолого-педагогического, медико-оздоровительного, социального сопровождения обучающихся инвалидов и лиц с ОВЗ;

4) комиссия по трудоустройству выпускников во главе с заместителем директора по учебно-производственной работе оказывает содействие трудоустройству выпускников-инвалидов и лиц с ОВЗ в виде: презентаций и встреч работодателей с обучающимися старших курсов, индивидуальных консультаций по вопросам трудоустройства.

Образовательный процесс в Техникуме строится в сочетании индивидуальных и коллективных форм обучения.

Планирование рабочей силы: определение, преимущества и способы оптимизации

В любой организации, которая полагается на почасовых работников, решение для планирования рабочей силы является основой бесперебойного функционирования бизнеса.

Одна из основных причин упущенной выгоды может быть связана с неэффективным планированием рабочей силы. В любой день менеджеры сталкиваются с множеством проблем планирования. К ним относятся раздутость штата, недоукомплектованность персоналом и неспособность выполнять высокую рабочую нагрузку вовремя. Также ожидается, что они будут заглядывать под каждый камень, чтобы тщательно сократить накладные расходы.

В любой коммерческой организации эффективное планирование рабочей силы проявляется в ее деятельности, удовлетворенности сотрудников, а также в получении прибыли.

Неэффективное планирование и недоукомплектование штатов приводит к назначению неправильного количества работников, не обладающих необходимыми для работы навыками, выгоранию сотрудников и снижению эффективности. Все вышеперечисленные сценарии оказывают негативное влияние на организацию. К сожалению, владельцы бизнеса упускают из виду важность эффективного планирования рабочей силы.Это приводит к огромным потерям, увеличению количества прогулов, отсутствию сотрудничества и плохому удержанию сотрудников.

Планирование рабочей силы — это не вариант, а необходимая стратегия управления рабочей силой, которую должна использовать любая организация, которая полагается на почасовых рабочих для бесперебойного функционирования бизнеса. Он помогает решать все проблемы с планированием в организации, точно прогнозировать потребность в рабочей силе и управлять ежедневным графиком работы персонала на ежедневной и почасовой основе. Планирование рабочей силы должно быть эффективным, чтобы заботиться о потребностях всей организации, а также позаботиться об изменениях или задержках в последнюю минуту, которые нарушают течение нормального дня.

Сегодня планирование рабочей силы стало автоматизированным процессом, что значительно упрощает прогнозирование и решение проблем планирования, с которыми сталкивается организация.

В этой статье мы подробно рассмотрим, что такое планирование рабочей силы, его преимущества, типы организаций, которые могут оптимально использовать его, и многое другое. Но сначала начнем с самого начала.

10 Ключи к планированию сотрудников

Практика разумного планирования может помочь работодателям управлять затратами и удовлетворять потребности компании, клиентов и сотрудников.Вот несколько советов по управлению графиками сотрудников:

№1: Делайте точные прогнозы.

Делайте прогнозы на основе объема и типа работы, которую необходимо выполнить, времени ее выполнения и имеющихся у вас талантов. Учитывайте рост бизнеса (например, если продажи вырастут на 10 процентов, ваши прогнозы по укомплектованию персоналом должны это отражать). После этого вернитесь и оцените, были ли ваши прогнозы точными, и при необходимости внесите коррективы.

№ 2: Обеспечьте надлежащий баланс кадров.

Слишком много новых или неопытных сотрудников в смену может вызвать стресс как у клиентов, так и у других сотрудников. Во время каждой смены убедитесь, что у вас достаточно руководителей и опытных сотрудников, чтобы обеспечить бесперебойную работу вашего бизнеса.

№3: Будьте готовы к особым обстоятельствам.

У многих компаний бывают часы пик каждый день, неделю или сезон, но особые обстоятельства также могут привести к росту бизнеса. Например, кафе в центре города может работать в основном в течение рабочей недели, но особое событие, такое как парад выходного дня, может привлечь больше клиентов.Будьте в курсе того, что происходит в вашем регионе и как это может повлиять на потребности бизнеса.

#4: Следите за сверхурочными.

В соответствии с федеральным законом работодатели должны оплачивать не освобожденным работникам сверхурочную работу (в 1,5 раза больше их обычной ставки заработной платы), если они работают более 40 часов в неделю. В некоторых штатах, например в Калифорнии, сверхурочная работа требуется при дополнительных обстоятельствах. Длительная сверхурочная работа может увеличить затраты на оплату труда и привести к снижению производительности и морального духа. Внимательно следите за сверхурочной работой и убедитесь, что вы учитываете ее влияние при составлении графика работы сотрудников.

№5: Обеспечьте достаточное количество времени между сменами.

Обеспечьте сотрудникам достаточный отдых между сменами, особенно на должностях, требующих соблюдения техники безопасности. Некоторые федеральные законы, законы штата и местные законы налагают ограничения на количество часов, которое сотрудник может работать в неделю, и на количество выходных дней между сменами. Например, медсестрам, некоторым водителям и другим видам работников должно быть предоставлено определенное количество свободного времени между сменами. Проверьте применимое законодательство для получения дополнительной информации.

#6: Публикуйте расписания заранее.

Сообщайте сотрудникам как можно больше об их расписании, желательно не менее чем за две недели. Это даст им больше времени для планирования встреч и других обязательств в соответствии с их рабочим графиком. Если появятся дополнительные часы или вам нужно внести изменения в расписание, опубликуйте и их.

№ 7: Отслеживайте отпуск, больничный и другой оплачиваемый отпуск.

При составлении графика работы сотрудников вам необходимо знать, кто был утвержден в отпуске, чтобы по ошибке не включить их в график.Кроме того, если вы не планируете запланированные отсутствия, оплачиваемый отпуск сотрудника может привести к сверхурочной работе других сотрудников. Чтобы планировать заранее, внимательно отслеживайте запросы на отгулы и ищите определенное время года или дни недели, когда запросы резко возрастают.

№ 8. Используйте пилотные проекты для запуска новых продуктов или услуг.

Если вы не знаете, как новый продукт или услуга может повлиять на ваши кадровые потребности, рассмотрите возможность использования пилотной версии, чтобы оценить влияние. Например, если вы готовитесь к запуску обновления продукта, вы можете сначала выпустить его для избранной группы клиентов, чтобы помочь определить объем поддержки, который потребуется клиентам.

№ 9: Вовлекайте сотрудников.

Когда вы вовлекаете сотрудников в процесс планирования, вы можете учитывать внешние конфликты. Учитывайте доступность ваших сотрудников, предпочтительные смены и желаемое количество часов в неделю. Кроме того, предлагая сотрудникам гибкий график работы или варианты удаленной работы, они могут лучше справляться со своими рабочими и личными обязанностями. Хотя гибкий график работы не может быть практичным для каждой работы, рассмотрите возможность оценки таких запросов в каждом конкретном случае.

№ 10. Рассмотрите возможность обмена сменами и перекрестного обучения.

Разрешение сотрудникам менять смены может упростить поддержание адекватного уровня укомплектованности персоналом и предоставить сотрудникам гибкость при возникновении конфликтов между работой и личной жизнью. Подумайте о перекрестном обучении сотрудников, чтобы упростить поиск резервной копии на случай незапланированного отсутствия. Кроме того, установите и доведите до сведения сотрудников правила, касающиеся обмена сменами, например, требуйте, чтобы они заранее представляли письменные запросы.

Заключение

Эффективные методы планирования могут принести пользу вашим клиентам, сотрудникам и прибыли.Имейте в виду, что в некоторых юрисдикциях (в том числе в Сиэтле (действует с 1 июля 2017 г.) и Сан-Франциско) приняты законы, устанавливающие правила для штатного расписания сотрудников в определенных отраслях. Ожидается, что другие юрисдикции рассмотрят аналогичные законы.

Информация для работодателей: Закон о справедливой рабочей неделе

Закон Нью-Йорка о справедливой рабочей неделе

DCWP обеспечивает соблюдение закона Нью-Йорка о справедливой рабочей неделе. Закон распространяется на работников независимо от иммиграционного статуса. Работодатели не могут наказывать, штрафовать, мстить или предпринимать какие-либо действия в отношении сотрудников, которые могут помешать или удержать их от осуществления своих прав в соответствии с законом.

DCWP будет обновлять материалы, чтобы отразить расширенные меры защиты для работников быстрого питания, вступившие в силу 4 июля 2021 года. Продолжайте следить за этой страницей.

Перейти к разделу:

Ключ к требованию о вакцинации в Нью-Йорке:


Что нужно знать работодателям/работникам фаст-фуда

Требование о вакцинации в рамках программы Key to NYC
16 августа 2021 г. мэр Билл де Блазио издал Чрезвычайный исполнительный указ № 225, которым была учреждена программа Key to NYC для борьбы с распространением дельта-варианта COVID-19. в Нью-Йорке и для защиты здоровья и безопасности людей в определенных помещениях.Помимо прочего, Key to NYC требует, чтобы предприятия общественного питания, в том числе рестораны быстрого питания, не допускали сотрудников в помещения без доказательства вакцинации против COVID-19. Исполнительный указ был продлен последующими чрезвычайными исполнительными указами с некоторыми изменениями и, вероятно, будет продлеваться каждые пять дней до тех пор, пока уровень заражения COVID-19 не улучшится.

Как Закон о справедливой рабочей неделе связан с соблюдением программы Key to NYC
В соответствии с Законом Нью-Йорка о справедливой рабочей неделе работодатели предприятий быстрого питания должны заблаговременно уведомлять работников о графиках работы, в том числе об изменениях графиков, и должны платить надбавки за определенный график изменения. Кроме того, работодатели предприятий быстрого питания не могут увольнять (например, увольнять или увольнять работников или сокращать их рабочее время более чем на 15%) без уважительной или добросовестной экономической причины.

25 августа 2021 года мэр Билл де Блазио издал Чрезвычайный исполнительный указ № 228, в котором говорится, что работодатель фаст-фуда имеет право уволить сотрудника, не предоставившего доказательство вакцинации против COVID-19, как того требует Key to NYC. Чтобы иметь уважительную причину, работодатель фаст-фуда должен уведомить работника о требовании вакцинации, а затем предоставить работнику как минимум 30 дней неоплачиваемого отпуска для предоставления доказательства вакцинации.

  • Если работник представит подтверждение в течение этого срока, работодатель должен разрешить работнику вернуться на работу.
  • Если сотрудник не представит доказательства в течение этого срока, работодатель может уволить работника по уважительной причине и не обязан следовать прогрессивным дисциплинарным процедурам.

Примечание:

  • Работодатель должен предоставить увольняемому работнику письменное объяснение причины увольнения.
  • Доплаты за изменение расписания для отмененных смен по-прежнему применяются.Если работодатель отменяет запланированную смену работника с уведомлением менее чем за 14 дней, в том числе для выполнения требований Key to NYC, работодатель должен выплатить работнику соответствующую надбавку за изменение графика.
  • Некоторые сотрудники могут запросить разумное приспособление или подлежать ему. Для получения дополнительной информации посетите веб-сайт nyc.gov/humanrights.

Для получения дополнительной информации о программе Key to NYC, включая часто задаваемые вопросы, посетите веб-сайт nyc.gov/keytonyc.

Закон о справедливой рабочей неделе: часто задаваемые вопросы

Загрузка часто задаваемых вопросов (обновлено в марте 2022 г.)

Обучение работодателей

Начиная с июля 2021 года DCWP проведет серию образовательных прогулок и круглых столов, чтобы информировать работников и работодателей о новых мерах защиты Закона Нью-Йорка о справедливой рабочей неделе. Заинтересованы в планировании обучения для вашей организации? Напишите нам по адресу [email protected]

Инструменты работодателя

DCWP создал перечисленные ниже инструменты, чтобы помочь работодателям соблюдать Закон о справедливой рабочей неделе.

НОВИНКА! Загрузить Инструмент работодателя для работодателя быстрого питания: шаблон отслеживания стажа (в Excel)

НОВИНКА! Download Прогрессивная дисциплинарная политика: что нужно знать работодателям предприятий быстрого питания

НОВИНКА! Скачать шаблон уведомления о прекращении и сокращении рабочего времени для работодателей быстрого питания в формате Word:

Продолжайте следить за этой страницей на наличие дополнительных инструментов, связанных с новыми поправками, вступившими в силу 4 июля 2021 г.

Загрузить Инструмент работодателя для Работодатель быстрого питания: Оценка добросовестности (в Excel)
Загрузить Инструмент работодателя для Работодатель быстрого питания: Уведомление о графике (в Excel)
Загрузить Инструмент работодателя для Работодатель быстрого питания: Уведомление о доступных часах (в Excel)
Загрузить Инструмент работодателя для работодателей быстрого питания: Согласие работника на изменение расписания (в Excel)
Загрузить Инструмент работодателя для Работодатель быстрого питания: Premium Record (в Excel)
Загрузить ВСЕ пять Инструментов работодателя для работодателей быстрого питания (в Excel)

Загрузить Инструмент работодателя для розничного работодателя: Уведомление о расписании (в Excel)
Загрузить Инструмент работодателя для розничного работодателя: Согласие работника на изменение расписания (в Excel)
Загрузить ВСЕ два Инструмента работодателя для розничного работодателя (в Excel)

Работодатели быстрого питания

В соответствии с Законом о справедливой рабочей неделе работодатели предприятий быстрого питания в Нью-Йорке:

  • Должны предоставить работникам регулярные графики, которые остаются неизменными каждую неделю
  • Должны предоставить работникам графики работы за 14 дней до начала графика
  • Должен заплатить страховых взносов за изменение или закрытие расписания
  • Должны дать работникам шанс отказаться от дополнительной работы или закрытия
  • Должны предоставить текущим работникам возможность работать больше обычного до найма новых сотрудников
  • Не может быть уволен или сокращен рабочий день работника более чем на 15% без уважительной или законной деловой причины
  • Необходимо восстановить уволенных сотрудников по выслуге лет при наличии свободных часов

НОВИНКА! Работодатели предприятий быстрого питания должны разместить уведомление NYC FAST FOOD WORKERS’ RIGHTS на видном месте на каждом рабочем месте в г. Нью-Йорке.Примечание. Работодатели также должны размещать уведомление на любом языке, который является основным языком не менее 5 процентов работников на рабочем месте, если он доступен ниже. Загрузите копию ( обновлено в июне 2021 г. ) в:

Розничные работодатели

В соответствии с Законом о справедливой рабочей неделе работодатели розничной торговли в Нью-Йорке:

  • Должны предоставить рабочим их графики работы за 72 часа до первой смены по графику.
  • Невозможно запланировать дежурство сотрудников по сменам.
  • Невозможно отменить запланированную смену, предупредив об этом менее чем за 72 часа.
  • Нельзя требовать от сотрудника работать с уведомлением менее чем за 72 часа, если сотрудник не согласен.

Загрузить Важная информация для работодателей и работников розничной торговли: Закон Нью-Йорка о справедливой рабочей неделе в:

Работодатели розничной торговли должны разместить уведомление ВЫ ИМЕЕТЕ ПРАВО НА ПРЕДСКАЗУЕМЫЙ ГРАФИК РАБОТЫ , где сотрудники могут легко увидеть его на каждом рабочем месте в Нью-Йорке. Примечание. Работодатели также должны размещать уведомление на любом языке, который является основным языком не менее 5 процентов работников на рабочем месте, если он доступен ниже.Скачать копию в:

Полное руководство по планированию рабочей силы предприятия

Одна из наиболее важных проблем, стоящих сегодня перед организациями, заключается в том, как удержать сотрудников, которых они хотят сохранить. Сокращение текучести кадров — сложный навык, требующий понимания того, почему сотрудники уходят и почему остаются. Вооружившись этими знаниями, вы сможете разработать эффективный план управления удержанием.

Что такое текучесть кадров?

Сотрудники покидают организации по разным причинам.Кто-то находит лучшую работу, кто-то возвращается в школу, а кто-то следует за супругом, которого перевели из города. Другие выходят на пенсию, злятся на что-то и увольняются импульсивно или никогда не собирались продолжать работать, заработав определенную сумму денег. Все эти причины являются примерами текучести кадров, и все они имеют различные организационные последствия.

Добровольная текучка инициируется сотрудником — когда он решает покинуть организацию. Вынужденный оборот инициируется организацией при увольнении работника.

Если оборот является добровольным, он может быть функциональным или нефункциональным. Дисфункциональная текучесть кадров вредна для организации и может принимать различные формы, включая уход высокоэффективных сотрудников и сотрудников с трудно заменимыми навыками, уход женщин или представителей меньшинств, что подрывает разнообразие рабочей силы вашей компании, а также текучесть кадров что приводит к высокой стоимости замены.Напротив, функциональная текучесть не вредит организации. Примеры такого типа текучести включают уход неэффективных сотрудников или сотрудников, чьи таланты легко заменить.

Наконец, некоторых добровольных оборотов можно избежать, а некоторых не избежать. Предотвратимая текучесть кадров связана с причинами, на которые организация может повлиять. Например, если сотрудники увольняются из-за низкой удовлетворенности работой, компания может улучшить ситуацию, изменив дизайн рабочих мест, чтобы предложить людям больше проблем или больше возможностей для развития своих навыков. Неизбежная текучесть кадров вызвана обстоятельствами, над которыми организация практически не имеет контроля. Например, если сотрудники увольняются из-за проблем со здоровьем или из-за желания вернуться в школу, организация мало что может сделать, чтобы их удержать.

Различие между предотвратимой и неизбежной текучестью кадров важно, потому что для организации мало смысла вкладывать значительные средства в сокращение текучести кадров, возникающей в основном по неизбежным причинам.

Как рассчитать текучесть кадров

Рассчитать текучесть кадров несложно. Во-первых, определите среднее количество сотрудников за определенный период, разделив сумму сотрудников в начале и в конце периода на два. Чтобы найти коэффициент текучести кадров, разделите количество сотрудников, отделившихся за период, на среднее количество сотрудников.

Формула, вычисление:

Коэффициент текучести кадров = 100 x (Уволенные сотрудники/((Начальная численность рабочей силы + Конечная численность рабочей силы)/2)).

Например, если в начале периода у вас было 75 сотрудников, а в конце — 85, среднее количество сотрудников равно 80. Если компанию покинули 16 сотрудников, это 16/80, или 20 процентов.

Статистика текучести кадров

Правительство регулярно распространяет статистику текучести кадров. Вот коэффициент текучести кадров по отраслям на январь 2019 года по данным Министерства труда США, Бюро статистики труда:

Почему текучесть кадров имеет значение

Даже когда рынок труда ограничен и люди сильно заинтересованы в том, чтобы остаться со своим нынешним работодателем, было бы недальновидно игнорировать управление удержанием. Это связано с тем, что даже высокий уровень безработицы мало влияет на текучесть высокоэффективных сотрудников или тех, кто обладает востребованными навыками.

Более того, предприятия во всех отраслях сталкиваются с надвигающейся нехваткой талантов в целом, а также с нехваткой сотрудников со специализированными компетенциями, которые способствуют конкурентному преимуществу компаний. Организации, которые систематически подходят к удержанию сотрудников — в хорошие и плохие времена — имеют больше шансов справиться с такой нехваткой.

Оборот имеет значение по трем основным причинам: (1) это дорого; (2) это влияет на эффективность бизнеса; (3) становится все труднее управлять.

Стоимость текучести кадров

Увольнение сотрудников стоит компании времени, денег и других ресурсов.

Исследования показывают, что прямые затраты на замещение могут достигать 50-60% годовой зарплаты сотрудника, а общие затраты, связанные с текучестью кадров, составляют от 90% до 200% годовой зарплаты.

Если эти оценки кажутся вам завышенными, имейте в виду, что в дополнение к очевидным прямым расходам, связанным с текучестью кадров (таким как начисленный оплачиваемый отпуск и расходы на замену), существует множество других расходов. Эти расходы включают в себя:

Финансовые затраты:

  • Время сотрудников отдела кадров (выходное собеседование, расчет заработной платы, льготы)
  • Время менеджера (попытки удержания, выездное собеседование)
  • Начисленные оплачиваемые отгулы (отпуск, больничный)
  • Временное покрытие (временный работник, сверхурочные для остальных сотрудников)

Стоимость замены:

  • Компенсация новым сотрудникам
  • Поощрения при приеме на работу (подписной бонус, возмещение расходов на переезд, льготы)
  • Время менеджера по найму и сотрудника подразделения/отдела
  • Время и материалы для ознакомительной программы
  • Расходы на ввод в должность персонала отдела кадров (заработная плата, учет пособий)

Стоимость обучения:

  • Формальное обучение (время обучения и обучения, материалы, оборудование)
  • Обучение на рабочем месте (время руководителя и сотрудника)
  • Наставничество (время наставника)
  • Социализация (время других сотрудников, поездки)
  • Потеря производительности до тех пор, пока замена не справится с заданием

Прочие расходы:

  • Задержки в производстве и обслуживании клиентов; снижение качества продукции или услуг
  • Потерянные клиенты
  • Не привлечены клиенты, которые были бы привлечены, если бы сотрудник остался
  • Ужесточение конкуренции, поскольку сотрудник переходит в конкурирующую компанию или создает собственный бизнес
  • Заражение (другие сотрудники решают уйти, например, присоединиться к перебежчику в его/ее новой организации)
  • Нарушения работы в команде
  • Потеря разнообразия рабочей силы

Очевидно, что оборотные издержки могут иметь тревожное значение.

По оценкам одного исследования, расходы, связанные с оборотом, составляют более 12% дохода до налогообложения для средней компании и почти 40% для компаний, находящихся в 75-м процентиле по коэффициенту оборота.

Однако помните, что не всякая текучка вредна для организации. Как отмечалось ранее, некоторая текучесть кадров может принести важные выгоды. Например, новый сотрудник может оказаться более продуктивным или квалифицированным, чем предыдущие сотрудники.

Чтобы разработать эффективный план удержания, необходимо учитывать как затраты, так и выгоды, связанные с текучестью кадров в вашей организации.

Текучесть влияет на эффективность организации

Растущее число исследований связывает высокую текучесть кадров с низкой эффективностью организации. Например, одно общенациональное исследование медсестер в 407 больницах показало, что текучесть кадров среди дипломированных медсестер прямо и линейно связана как с операционными расходами, так и с расходами на персонал в расчете на скорректированное количество госпитализаций.

Аналогичным образом, снижение текучести кадров способствует росту продаж и моральному духу сотрудников. Кроме того, высокоэффективные методы работы с персоналом (включая снижение неэффективной текучести кадров) повышают прибыльность и рыночную стоимость компании.

Эти отношения становятся еще более выраженными, если учесть, кто уходит. Например, исследования показывают, что высокая текучесть кадров среди сотрудников с обширным социальным капиталом может резко снизить эффективность организации.Таким образом, сообразительный менеджер по персоналу может сделать четкое экономическое обоснование для адаптации стратегий управления текучестью кадров к типам сотрудников, увольняющихся из организации.

Удержание может стать более сложной задачей

Готовы ли вы к битве талантов? Существует множество мнений относительно того, сигнализируют ли демографические тенденции и тенденции рынка труда о надвигающейся нехватке общего предложения рабочей силы.

Например, по данным Manpower, Inc., «Демографические сдвиги (старение населения, снижение рождаемости, экономическая миграция), социальная эволюция, неадекватные образовательные программы, глобализация и предпринимательская практика (аутсорсинг, офшоринг, занятость по требованию)… . . вызывая нехватку [рабочей силы] не только в общей доступности талантов, но также — и что более важно — в необходимых конкретных навыках и компетенциях.

Почему сотрудники увольняются

Многие исследования по удержанию талантов были сосредоточены на понимании различных причин, лежащих в основе решений сотрудников покинуть организацию, а также процессов, посредством которых люди делают такой выбор. Понимая, почему люди уходят, организации также могут лучше понять, почему люди остаются, и научиться влиять на эти решения.

Теория организационного равновесия может пролить свет на эти вопросы. Согласно этой теории, человек будет оставаться в организации до тех пор, пока предлагаемые ею стимулы (такие как удовлетворительная оплата, хорошие условия труда и возможности развития) равны или превышают вклад (время, усилия), требуемый от человека. организацией.

Более того, на эти суждения влияет как желание человека покинуть организацию, так и легкость, с которой он может уйти. Понятно, что товарооборот — это сложный процесс. То есть, хотя некоторые люди могут уйти с работы импульсивно, большинство людей, которые увольняются, тратят время на первоначальную оценку своей текущей работы по сравнению с возможными альтернативами, выработку намерений относительно того, что делать, и участие в различных типах поведения при поиске работы.

Определенные факторы текучести кадров влияют на ключевые отношения к работе, такие как удовлетворенность своей ролью и приверженность организации. Низкое удовлетворение и приверженность могут инициировать процесс ухода, который включает в себя мысли об увольнении, поиске работы, сравнении альтернативных возможностей и намерении уйти. Этот процесс может привести к текучести кадров, если организация не сможет эффективно им управлять.

Факторы текучести кадров могут также провоцировать другое поведение на работе, предполагающее отказ от работы, такое как прогулы, опоздания и плохая работа, любое из которых может закончиться уходом без того, чтобы человек занимался поиском работы, оценкой альтернатив или продолжительным рассмотрением увольнения.

Урок? Чтобы активно управлять удержанием, организации должны отслеживать и корректировать ключевые аспекты рабочей среды, влияющие на желание сотрудников остаться или уйти.

Когда у кого-то есть множество альтернатив, более привлекательных, чем его текущая роль, решение уйти становится намного проще.Таким образом, менеджеры, умеющие удерживать сотрудников, должны следить за альтернативными возможностями, чтобы они могли гарантировать, что позиции останутся конкурентоспособными.

Почему сотрудники остаются

Конечно, также важно понимать, почему сотрудники остаются.

В некоторых недавних исследованиях изучались способы, с помощью которых сотрудники внедряются в свою работу и в свои сообщества.Поскольку сотрудники участвуют в своей профессиональной и общественной жизни, они создают сеть связей и отношений на работе и вне ее. Чтобы уйти с работы, нужно разорвать или перестроить эти связи. Сотрудники, у которых много связей, более укоренены, и поэтому у них есть множество причин оставаться в организации.

По мнению исследователей, существует три типа связей, способствующих внедрению:

(1) «ссылки»,

(2) «подходят» и

(3) «Жертва.

Каждый из этих типов может быть связан с организацией или окружающим сообществом.

Ссылки — это связи с другими людьми, группами или организациями. Примеры включают отношения с коллегами, рабочими группами, наставниками, друзьями, родственниками, церковными группами и так далее. Сотрудники с многочисленными связями с другими в своей организации и сообществе более интегрированы, и им будет труднее уйти.

Соответствие отражает степень, в которой сотрудники считают себя совместимыми со своей работой, организацией и обществом. Например, сотруднику, который любит активный отдых и живет в сообществе, которое предлагает отличные возможности для активного отдыха, будет труднее уйти с работы, если для этого потребуется переехать в другое сообщество, которое не предоставляет таких возможностей.

Жертвоприношение представляет собой формы ценности, от которых человек должен отказаться, если уйдет с работы.Жертвы включают в себя финансовые вознаграждения, основанные на сроке пребывания в должности, положительной рабочей среде, возможностях продвижения по службе, статусе в сообществе и так далее. Сотрудники, которым пришлось бы чем-то пожертвовать, больше укоренились и, следовательно, с большей вероятностью останутся.

Разработка и внедрение плана управления удержанием

Простые разовые мероприятия по удержанию (например, однократное исследование отношения сотрудников, одноразовая премия или однократная программа обучения руководителей) вряд ли окажут большое влияние в долгосрочной перспективе.

Чтобы наиболее эффективно управлять удержанием, вам необходимо проводить постоянную диагностику характера и причин текучести кадров, а также разрабатывать (и постоянно оттачивать) правильное сочетание инициатив по удержанию.

Это требует подумать об удержании сотрудников до того, как они будут наняты, пока они работают в вашей компании и после того, как они уволятся. Как HR-специалист, вы играете решающую роль в этом процессе.Действительно, многие организации интегрируют свои усилия по удержанию сотрудников в более широкую стратегию управления талантами.

Управление талантами включает в себя планирование, найм, развитие и удержание рабочей силы, чтобы гарантировать, что организация имеет доступ к качеству и количеству талантов, необходимых ей для конкурентоспособности сейчас и в будущем. Недавнее исследование показало, что 53 % организаций реализуют инициативу по управлению талантами, а 76 % этих предприятий определяют управление талантами как главный приоритет организации.

Но имейте в виду, что каждая организация уникальна, работает в своей собственной своеобразной среде и имеет свои собственные стратегии и задачи в области человеческого капитала. Даже в рамках одной организации цели и проблемы удержания могут различаться в зависимости от отдела, подразделения, типа работы, географического местоположения и даже отдельных сотрудников. Таким образом, универсальные инициативы по удержанию могут иметь неприятные последствия.

Как же тогда вам следует подойти к задаче разработки правильного плана управления хранением для вашей организации?

Шаг 1: Анализ оборота

Не всякий добровольный оборот вреден для организации.Текучесть среди неэффективных сотрудников, текучесть кадров, которая позволяет вашей компании использовать новые перспективы и навыки или снижает затраты на рабочую силу, — все это примеры функциональной текучести. Более того, в большинстве случаев невозможно предотвратить уход каждого сотрудника из компании.

Однако текучка становится неэффективной, когда уходят не те люди или когда текучесть кадров становится настолько высокой, что сопутствующие затраты и нестабильность перевешивают выгоды.

Чтобы определить, проблематична ли текучка на вашем предприятии, необходимо провести анализ текучести. В эффективном анализе оборота рассматриваются три вопроса:

(1) Сколько людей уезжает (коэффициент текучести)?

(2) Кто уходит?

(3) Каковы относительные затраты и выгоды от вашего текущего оборота?

Используйте уравнение оборота, чтобы рассчитать коэффициент оборота за определенный период времени.
Кроме того, отслеживайте типы текучести кадров (например, добровольная и вынужденная, предотвратимая и неизбежная), тип сотрудника (полный или неполный рабочий день), категорию работы, уровень работы, географическое положение и другие категории, которые могут быть важные для вашей организации (например, уровень производительности увольняющихся сотрудников). Эти прорывные данные помогут вам определить «горячие точки оборота», на которых следует сосредоточиться.

Затем определите уровень текучести кадров.
С помощью внутреннего сравнительного анализа вы отслеживаете текучесть кадров в вашей организации с течением времени. Если этот показатель увеличивается в целом или среди отдельных групп или мест, это может быть тревожным сигналом.

С помощью внешнего сравнительного анализа вы сравниваете показатели текучести кадров вашей организации с показателями отрасли и конкурентов. Если ваши ставки значительно выше, чем у конкурирующих компаний, ваша фирма может оказаться в невыгодном положении.

Кроме того, относительно низкие ставки в вашей компании могут дать вам преимущество перед конкурентами. Лучшим источником данных для сравнительного анализа является исследование вакансий и текучести кадров Министерства труда.

Далее задайте вопрос «Кто уходит?»
Вопрос о том, кто увольняется, имеет решающее значение для оценки того, в какой степени текучесть кадров функциональна или нефункциональна, поскольку не каждый сотрудник одинаково ценен для вашей организации.

Кроме того, некоторые сотрудники могут уйти по разным причинам, чем другие. В связи с этими и другими различиями вам следует отслеживать данные об уровнях производительности, навыках (особенно востребованных или трудно заменимых навыках), сроке пребывания в должности и членстве в недостаточно представленных группах (например, меньшинствах, женщинах) лиц, которые увольняются. . Эта информация даст вам более полное представление о степени текучести кадров в вашей организации.

Шаг 2: Планирование

Взятые вместе, анализ текучести кадров, сравнительный анализ и оценка потребностей позволяют определить, насколько проблематична текучесть кадров в вашей организации. Эти данные помогут вам разработать соответствующие ответы и установить цели удержания. Если вы решили, что текучесть кадров не является проблемой, вы можете просто сохранить статус-кво, продолжая следить за текучестью кадров в вашей организации.

Если вы определили, что текучесть кадров действительно представляет проблему, вы можете рассмотреть широкомасштабные или целенаправленные стратегии удержания (или их комбинацию), в зависимости от уникальной ситуации в вашей компании.

Общие стратегии основаны на общих принципах управления удержанием и предназначены для снижения текучести кадров по всем направлениям. Например, «Снизить годовой оборот в нашей компании на 7%».

Целевые стратегии разработаны для драйверов текучести для конкретной организации и предназначены для решения конкретных проблем организации. Часто эти стратегии также используются для влияния на текучесть кадров среди определенных категорий сотрудников. Например, «Увеличить коэффициент удержания женщин-инженеров на 10%».

Когда затраты на оборот приемлемы, скорость оборота приемлема, а оборот считается функциональным, тогда оборот не является существенной текущей проблемой.Таким образом, ваша организация может сосредоточиться на мониторинге ситуации и поддержании статус-кво.

Если расходы приемлемы, но уход сотрудников считается дисфункциональным, рассмотрите стратегии с низким уровнем инвестиций, ориентированные на увольняющихся людей, например создание более гибких рабочих графиков.

Когда расходы приемлемы, но уровень оборота проблематичен, вы можете попробовать стратегии с низкими инвестициями, но с широкой базой.

Когда возникают проблемы как с текучестью кадров, так и с тем, кто уходит, вам понадобятся как целевые, так и широкомасштабные стратегии.

Когда затраты на оборот считаются невыносимо высокими, ищите стратегии, обеспечивающие положительное соотношение затрат и выгод, даже если они требуют значительных ресурсов.

Наконец, когда ни ставка, ни кто увольняется, не являются проблемой, но затраты на текучесть кадров высоки, компаниям следует стремиться упростить и сократить расходы, связанные с каждым увольняющимся.

Шаг 3: Реализация

Действия, которые вы предпримете для реализации своего плана, будут зависеть от выбранной вами стратегии и уникальных обстоятельств вашей организации. При любых организационных изменениях вы захотите получить поддержку высшего руководства и одобрение своей стратегии.

Также будет важно разработать план коммуникаций, чтобы убедиться, что менеджеры понимают изменения и готовы внедрять новые политики и процедуры.Постарайтесь предвидеть возможные возражения против вашей новой стратегии и будьте готовы ответить на них.

Шаг 4: Оценка

Оценка результатов так же важна, как планирование и внедрение.

Меры по удержанию могут потребовать значительных инвестиций, поэтому вам необходимо оценить их влияние по отношению к затратам.Например, подумайте, сколько сотрудников уходит, какие сотрудники увольняются и какую отдачу получает ваша компания от своих инвестиций в стратегии.

Подумайте, поддерживают ли эти результаты цели вашей компании по удержанию сотрудников, а если нет, то не являются ли некоторые из этих целей нереалистичными и нуждаются в изменении. Кроме того, оцените, указывают ли неудовлетворительные результаты на необходимость сбора новых видов данных или разработки более эффективного подхода к реализации.

Изучение этих вопросов поможет вам выявить причины далеко не идеальных результатов. Это позволяет вам объективно оценивать свои стратегии удержания и вносить изменения, необходимые для улучшения результатов.

Эффективная практика удержания: вовлечение сотрудников

Повышение вовлеченности сотрудников в вашей организации может помочь вам сохранить таланты.Вовлеченные сотрудники довольны своей работой, получают удовольствие от своей работы и организации, считают свою работу важной, гордятся компанией и считают, что их работодатель ценит их вклад.

В связи с этим неудивительно, что организации всех размеров и типов вкладывают значительные средства в политику и практику, которые способствуют вовлечению своих сотрудников.

Вот несколько эффективных способов повысить вовлеченность сотрудников:

План работы — Повышение значимости, автономии, разнообразия и поддержки коллег в рабочих местах.

Набор и отбор — Используйте четкую коммуникацию для достижения соответствия человека работе и организации. Нанимайте сотрудников внутри компании, где это стратегически и практически возможно.

Обучение и развитие — Обеспечьте ориентацию, которая сообщает, как работа способствует миссии организации, и помогает новым сотрудникам устанавливать отношения с коллегами. Предлагайте постоянное развитие навыков.

Вознаграждение и управление производительностью — Рассмотрите возможность использования систем, основанных на компетенциях и оплаты по результатам работы. Определите сложные цели. Обеспечьте положительную обратную связь и признание всех видов вклада.

Эффективное управление текучестью кадров в вашей организации может быть непростой задачей. Вы должны иметь полное представление о многих стратегиях в вашем распоряжении. Вам также нужна возможность претворить в жизнь надежный план удержания и извлечь уроки из его результатов.Однако, учитывая высокую стоимость текучести кадров и влияние текучести кадров на вашу организацию, ваши усилия будут того стоить.

Узнайте, как Humanity может помочь вам привлекать и удерживать лучших сотрудников благодаря гибкому графику и простому в использовании мобильному приложению.

Заказать демо

Корректировка графика работы для религиозных обрядов

Информационный бюллетень: Корректировка графика работы для религиозных обрядов

Описание

В той мере, в какой изменения в графике работы не мешают эффективному выполнению миссии агентства, сотруднику, чьи личные религиозные убеждения требуют, чтобы он или она воздерживались от работы в определенное время рабочего дня или рабочей недели, должно быть разрешено работать на альтернативной работе. часов, чтобы работник мог выполнить религиозное обязательство.Часы, отработанные вместо обычного графика работы, не дают права на надбавку к оплате (включая оплату за сверхурочную работу).

Страхование сотрудников

Корректировка рабочего графика для религиозных обрядов может быть утверждена для сотрудника, работающего в исполнительном органе или под его началом, как определено в разделе 105 раздела 5 Свода законов США.

Сертификат

Агентства должны требовать от сотрудников заранее подать письменный запрос на скорректированный график работы.Сотрудник должен конкретно указать, что его или ее запрос на скорректированный график работы преследует религиозные цели, и должен предоставить приемлемые документы о необходимости воздержаться от работы.

При принятии решения о том, должен ли быть утвержден запрос сотрудника на корректировку рабочего графика, руководитель не должен делать каких-либо суждений о религиозных убеждениях сотрудника или его или ее принадлежности к религиозной организации. Руководитель может отклонить запрос сотрудников, если изменения в графике работы сотрудников будут мешать эффективному выполнению миссии агентства.

Если запрос сотрудников одобрен, руководитель может определить, будут ли альтернативные часы работы запланированы до или после религиозного обряда.

Документирование скорректированного графика работы

Запрос сотрудников на отгулы не должен предоставляться без одновременного планирования часов, в течение которых сотрудник будет работать, чтобы наверстать упущенное. Это обеспечивает четкую запись скорректированного графика работы сотрудников. Сотруднику должно быть разрешено накапливать только то количество часов работы, которое необходимо для компенсации предыдущих или предполагаемых пропусков на работу по религиозным обрядам.

Если сотрудник отсутствует, когда он или она должен выполнять работу, чтобы компенсировать запланированное отсутствие для религиозного обряда, сотрудник должен взять оплачиваемый отпуск, запросить отпуск без сохранения содержания или, если это уместно, заплатить за отсутствие без отпуска. Это те же варианты, которые применяются к любому другому отсутствию в основном рабочем графике сотрудников.

Влияние на зарплату

Положения об оплате сверхурочной работы раздела 5 Свода законов США и Закона о справедливых трудовых стандартах 1938 года с поправками не применяются к работникам, которые работают в разное время или дни из-за религиозных обрядов, даже если работник добровольно работает сверх нормы. 40 часов в неделю или 8 часов в день для этой цели.Если работника увольняют или переводят до того, как он использует время, отведенное для религиозных обрядов, любые неиспользованные часы должны быть оплачены по ставке базовой заработной платы, действовавшей на момент выполнения дополнительных часов работы.

Каталожные номера

  • 5 U.S.C. 5550а
  • 5 CFR часть 550, подраздел J
  • Общее мнение контролера: B-209327, 26 июля 1983 г.;
  • B-212486, 31 октября 1983 г.

Происхождение 8-часового рабочего дня и почему это больше не имеет значения

Откуда взялась концепция работы с девяти до пяти?

Эта статья PolitiFact служит хорошим пособием для начинающих. Вот краткое изложение: первый закон в Соединенных Штатах, который призывал к восьмичасовому рабочему дню, был принят в Иллинойсе в 1867 году. В 1926 году, как известно многим историкам, Генри Форд — возможно, под влиянием профсоюзов США — ввел восьмичасовой рабочий день. часовой рабочий день для некоторых из его сотрудников. Из-за статуса Форда этот шаг вызвал общенациональную дискуссию. Но только спустя более 70 лет после принятия закона Иллинойса все работники, работающие полный рабочий день в Соединенных Штатах, должны были получать сверхурочную работу, если они работали более 40 часов в неделю, благодаря подписанию президентом Франклином Рузвельтом Закона о справедливом труде. Закон о стандартах 1938 года.

До введения 8-часового рабочего дня многие американцы, работавшие в основном на производственных и промышленных предприятиях, обычно работали по 10 или даже по 12 часов в день. Поскольку их работа состояла в основном из ручного труда, неудивительно, что профсоюзы, адвокаты и политики активно лоббировали ограничение продолжительности рабочего дня. Спросите любого, кто когда-либо занимался физическим трудом, и он скажет вам то же самое: это изнурительно. Даже если бы они смогли выдержать 60-часовую рабочую неделю, физический слом их тел был лишь вопросом времени.

В этом свете восьмичасовой рабочий день имеет смысл.

 

Работа изменилась

Восьмичасовой рабочий день был введен для защиты рабочих, занятых промышленной революцией. Но из-за сочетания технологий, глобализации и аутсорсинга многие производственные и промышленные рабочие места, для которых были созданы законы, либо больше не существуют, либо, по крайней мере, не существуют в Соединенных Штатах.

Должны ли сегодняшние компании действительно обращаться к закону, разработанному, чтобы помочь компаниям прошлого получить руководство?

Вероятно, нет.Работа невероятно изменилась за последнее столетие. Он даже невероятно изменился за последнее десятилетие. По большей части сегодняшние работники сидят за столами или на диванах, работая за ноутбуками, что не совсем соответствует ручному трудоемкому труду.

В мире производственных и сборочных линий компании могли иметь довольно четкое представление о том, сколько продуктов может произвести рабочий за определенный промежуток времени (за исключением, конечно, любых непредвиденных происшествий или задержек).Форд, например, мог довольно точно предположить, сколько автомобилей будет произведено в конкретный день, просто взглянув на график.

Но подавляющее большинство профессионалов в США больше не работают по-старому. Наши работы не одинаковы, как и наши навыки. Дайте двум разным людям одно и то же задание, и один может выполнить его за час, а другой — за три часа — и в итоге сделает работу хуже.

Однако по какой-то причине многие организации до сих пор придерживаются устаревшей концепции восьмичасового рабочего дня.Кажется, их не волнует, сколько вы работаете, пока вы тратите то количество часов, которое считается необходимым для полноценной работы.

В этом нет особого смысла, не так ли?

 

Пора забыть о восьмичасовом дне

В наши дни большое внимание уделяется балансу между работой и личной жизнью. Руководители, по крайней мере, на словах признают тот факт, что сотрудники не могут полностью раскрыть свой потенциал, если они постоянно тонут в работе и не имеют времени на семью, хобби и отдых.

Но, как говорится, дела говорят громче слов.

У каждого сотрудника есть свой набор обязанностей. Пока они выполняют свою работу и делают ее хорошо, действительно ли имеет значение, сколько часов ваши сотрудники тратят на каждую неделю?

Не должно. Особенно, если принять во внимание тот факт, что многие сотрудники работают более 40 часов в течение многих недель в году. И это не значит, что ваши сотрудники покидают офис или отключаются от своих компьютеров в тот момент, когда часы пробьют пять часов.м. тоже каждый день. В самое загруженное время года для вашей компании есть большая вероятность, что ваши сотрудники работают круглосуточно.

Все это означает, что, когда их рабочая нагрузка позволяет это, вы без колебаний разрешаете своим наемным работникам работать менее восьми часов в определенный день или 40 часов в данную неделю — опять же, при условии, что они выполняют всю свою работу. сделал и сделал хорошо. Если один из ваших сотрудников выполняет свою недельную работу к часу дня. в пятницу, вы действительно хотите, чтобы они сидели и крутили пальцы в течение четырех часов только для того, чтобы отметить восьмичасовой рабочий день?

Если ваша организация еще не сделала этого, пришло время отказаться от устаревшей концепции восьмичасового рабочего дня.Вот три способа сделать это:

 

Гибкое планирование

Как только вы согласитесь с тем, что 8-часовой рабочий день является устаревшей идеей, вы можете разрешить своим сотрудникам работать, когда они хотят работать (в разумных пределах). Примите гибкое расписание, и сотрудник может решить работать по 12 часов в день каждый понедельник и вторник, а после этого сокращаться (с тремя 5-часовыми рабочими днями), потому что так ему нравится работать. Если они хорошо справляются со своей работой и не пропускают ни одной встречи, какая разница, что они находятся в офисе в определенные часы?

 

Летние часы

Благодаря выпускным, свадьбам и отпускам у многих организаций летом бизнес замедляется. Вместо того, чтобы заставлять своих сотрудников сидеть в офисе без дела, когда на улице хорошо, вы можете принять политику летнего рабочего дня, закрывая офис, скажем, в два часа дня. по пятницам в июле и августе.

 

Дни тимбилдинга

Чем ближе ваши сотрудники друг к другу, тем продуктивнее будет ваша команда. Совокупность работы не обязательно должна сводиться к результатам и развитию. Командообразующие мероприятия являются важным компонентом вовлеченности сотрудников в любой успешной организации.Почему бы не выбрать один день в месяц (или, по крайней мере, в квартал), полностью посвященный сплочению команды?

Это правда, что все мы выросли, думая, что однажды мы получим легендарную работу с девяти до пяти, прежде чем работать по 40 часов в неделю до конца своей карьеры. Но иногда наши рабочие нагрузки просто не требуют этого. В других случаях мы хотели бы, чтобы они это сделали, потому что мы чувствуем, что тонем в работе.

Это всегда будет сбалансировано. Чем больше свободы вы предоставляете своим сотрудникам в отношении планирования, тем больше вероятность того, что они достигнут этого неуловимого баланса между работой и личной жизнью, что, в свою очередь, сделает их более вовлеченными и, следовательно, более продуктивными.

 

Примечание редактора. Этот пост был первоначально опубликован в июле 2016 г. и обновлен для обеспечения свежести, точности и полноты.

 

СВЯЗАННЫЕ СООБЩЕНИЯ:

Политика и процесс гибкой работы — Отдел кадров

Политика и процесс гибкой работы

Политика университета разрешает штатным сотрудникам иметь договоренность о гибкой работе, когда руководитель сотрудника (или другое назначенное должностное лицо) оценивает запрос на гибкую работу и утверждает его.

При оценке запроса руководитель должен установить, что сотрудник может эффективно выполнять должностные обязанности должности при гибкой работе. Надзорный орган также должен определить, соответствует ли договоренность о гибком графике применимым нормам, политикам и коллективным договорам.

Запросы на гибкую работу в качестве приспособления для инвалидов обрабатываются в рамках отдельного процесса.

Что такое гибкая работа?

Гибкая рабочая неделя — это план работы, отличающийся от стандартной рабочей недели.Стандартная рабочая неделя состоит из пяти последовательных восьмичасовых рабочих дней и одинакового времени начала и окончания каждого рабочего дня.

Как правило, сотрудник требует гибкого графика работы, хотя иногда это может быть условием приема на работу.

Надзорные органы должны тщательно оценить осуществимость предложенного механизма гибкой работы, прежде чем одобрить его. Эта договоренность предназначена для того, чтобы принести пользу сотруднику, не создавая чрезмерного обременения для операций подразделения.

Чтобы помочь сотруднику продолжать эффективно работать в условиях гибкого графика, руководители должны разработать план удаленной работы.При наличии хорошего плана гибкая работа может принести пользу сотруднику, команде и университету в целом. Flexwork часто повышает удовлетворенность работой за счет увеличения гибкости работы. Это также помогает нанимать и удерживать сотрудников.

Типы гибких конструкций

Существует два основных типа гибкой работы:

  • Альтернативные формы работы
  • Гибкий график работы

Альтернативный график работы определяется как регулярный повторяющийся график работы, который подпадает под стандартную рабочую неделю и представляет собой что-либо иное, чем пять последовательных восьмичасовых рабочих дней — например, четыре последовательных десятичасовых рабочих дня в течение недели.

При гибком графике работы сотрудник работает постоянное количество часов каждый день. Однако время начала и окончания работы сотрудника варьируется в пределах заданного диапазона вокруг фиксированного набора основных часов.

Например, для сотрудника, работающего по восьмичасовому рабочему дню (плюс обеденный перерыв), сотрудник всегда находится на работе в течение основного времени с 9:00 до 16:00. Однако время начала и окончания работы сотрудника меняется изо дня в день. В понедельник сотрудник может работать с 8:00 до 17:00. а во вторник сотрудник работает с 9.00.м. до 18:00

Хотя могут существовать комбинации гибких и альтернативных графиков работы, особенно сложные или необычные графики могут создавать проблемы, которые руководитель должен рассмотреть, прежде чем одобрить такой график, особенно для сотрудников, имеющих право на сверхурочную работу. Хронометраж и отслеживание нерабочего времени могут быть более сложными, как и организация покрытия во время отсутствия.

Вернуться к началу

Процесс оценки супервайзером гибкой работы

Руководители принимают окончательное решение о заявке сотрудника на гибкую работу после оценки ее осуществимости и должны работать с сотрудником над оценкой предложения.Кроме того, оцените, как гибкий график работы влияет на вашу роль руководителя и остальных сотрудников вашего подразделения. Определите возможные проблемы и способы их решения.

Определение готовности сотрудников к гибкой работе

Стили работы сотрудников и должностные обязанности различаются. Некоторые сотрудники или должности могут лучше подходить для работы по гибкому графику, чем другие. При оценке запроса на гибкую работу руководители должны учитывать, насколько хорошо сотрудник продемонстрировал навыки и рабочие привычки, которые привели к успешному соглашению о гибкой работе, включая:

сотрудника.
  • Право на сверхурочную работу
  • Текущая производительность и история успеха
  • Пунктуальность и способность придерживаться графика работы и сообщать об отсутствии на работе
  • Способность выполнять рабочие обязанности, на которые могут повлиять ежедневные или еженедельные сроки выполнения конкретных задач
  • Оставшийся испытательный или испытательный срок, который необходимо пройти
Определение готовности группы и подразделения к гибкой работе

После определения того, что сотрудник, скорее всего, преуспеет в гибком графике работы, оцените, насколько хорошо будет функционировать остальная часть отдела или подразделения, когда сотрудник начнет работать по гибкому графику, включая:

  • Ожидаемые выгоды для команды
  • Ожидаемые изменения в динамике команды
  • Резервный персонал необходим, когда сотрудник гибкой работы отсутствует
  • Влияние на командные цели и обязательства

В конечном итоге вам необходимо определить рабочую конфигурацию, которая лучше всего подходит для вашей команды. Каждая команда отличается. Некоторые команды добиваются успеха благодаря частой гибкой работе среди членов команды. Другие команды должны ограничить объем гибкой работы. Если вы не уверены в том, что будет работать лучше, начните с ограниченных вариантов гибкой работы для команды, а затем внесите изменения после получения опыта.

Подумайте, повлияет ли соглашение на гибкую работу:

  • Затраты, обслуживание клиентов, охрана и безопасность
  • Учет рабочего времени и отпусков, особенно учет отпусков
  • Потребность в оборудовании и технологиях
Ответить на запрос гибкой работы

Если вы одобряете запрос на гибкую работу, следующим шагом будет документальное оформление соглашения о гибкой работе.

Если вы не уверены, что предлагаемая схема гибкой работы будет успешной, подумайте о том, чтобы разрешить сотруднику работать по гибкому графику на экспериментальной основе. Назначьте первоначальный период рассмотрения, после которого вы примете окончательное решение о договоренности.

Если вы не можете одобрить запрос на гибкую работу, объясните свое решение, основываясь как на влиянии предложения на работу отдела, так и, если применимо, на послужном списке сотрудника в вашем отделе.

Задокументировать соглашение о гибкой работе

После утверждения запроса на гибкую работу задокументируйте соглашение о гибкой работе.Цель соглашения о гибком режиме работы состоит в том, чтобы убедиться, что и руководитель, и сотрудник имеют четкое общее понимание механизма гибкого графика работы. Как минимум, соглашение должно определять:

  • График работы, в котором указаны дни и время работы по гибкому графику
  • Продолжительность гибкой работы
  • Как можно расторгнуть соглашение о гибкой работе
  • Когда сотрудник должен находиться в офисе

В соглашении должно быть указано, что соглашение может быть пересмотрено в соответствии с требованиями работы отдела.Следует также указать, что продолжение гибкой работы зависит от ее эффективной работы как для сотрудника, так и для отдела.

После завершения соглашения отдайте копию сотруднику и поместите копию в папку отдела сотрудника.

Вернуться к началу

Примеры Flexwork

Приведенные ниже примеры иллюстрируют возможные механизмы гибкой работы для сотрудников, работающих по контракту, и сотрудников категории специалистов. Детали каждого примера различаются в зависимости от того, имеет ли сотрудник право на сверхурочную работу или освобожден от сверхурочной работы.

Сотрудники, имеющие право на сверхурочную работу

Альтернативные схемы работы имеют характеристики, отличные от гибких планов работы.

Характеристики альтернативного устройства работы:

  • Указанное общее количество часов, которое сотрудник должен отработать каждую неделю, исходя из процента рабочего времени на должности
  • Регулярно повторяющийся еженедельный график работы, отличающийся от пяти одинаковых и последовательных восьмичасовых рабочих дней в течение семидневного периода (для сотрудников, занятых полный рабочий день)
  • Определенный рабочий период для каждого дня, когда сотрудник должен работать

Характеристики гибкого рабочего графика:

  • Указанное общее количество часов, которое сотрудник должен отработать каждую неделю, исходя из процента рабочего времени на должности
  • Определенное общее количество рабочих часов каждый рабочий день
  • Ежедневный «период основной работы», в течение которого сотрудник должен находиться на работе
  • Переменное ежедневное время начала, которое начинается в течение установленного периода времени
  • Переменное ежедневное время окончания, которое зависит от времени начала этого дня
Пример 1: Альтернативный план работы – сотрудники, имеющие право на сверхурочную работу
Процент времени: Часы работы:
100% = 40 часов в неделю 8 а. м. до 18:30 с понедельника по четверг (1/2 часа обеда)
Пример 2: Альтернативный план работы — сотрудники, имеющие право на сверхурочную работу
Процент времени: Часы работы:
80% = 32 часа в неделю с 8:00 до 18:00 с понедельника по среду (полчаса на обед)

с 8:00 до 11:30 четверг (без обеда)

Пример 3. Гибкий план работы — сверхурочные сотрудники, имеющие право на работу
Процент времени:  Часов ядра: 90 808 Время начала работы: Время окончания работы:
100% = 40 часов в неделю 9 а.м. до 17:00 с понедельника по пятницу (1 час обеда) С 8:00 до 9:00 Между 17:00 и 18:00
Пример 4. Гибкий рабочий план — сверхурочные сотрудники, имеющие право на работу
Процент времени:  Часов ядра: 90 808 Время начала работы: Время окончания работы:
90% = 36 часов в неделю с 8:30 до 17:00 с понедельника по четверг (1 час обеда)

8 а. м. до полудня пятницы (без обеда)

С 8:00 до 8:30 с понедельника по четверг Между 17:00 и 17:30 с понедельника по четверг
Работники, освобожденные от сверхурочной работы

Альтернативные схемы работы имеют характеристики, отличные от гибких планов работы.

Характеристики альтернативного устройства работы:

  • Минимальное ожидаемое среднее еженедельное рабочее время, основанное на проценте времени работы
  • Регулярно повторяющийся рабочий план, состоящий из чего-либо, кроме пяти последовательных примерно равных рабочих дней
  • Альтернативный план работы сотрудника, возможно, придется скорректировать по мере необходимости, чтобы он соответствовал рабочим требованиям должности

Характеристики гибкого рабочего графика:

  • Минимальное ожидаемое количество рабочих часов в неделю на основе процента рабочего времени
  • Ежедневный «период основной работы», в течение которого сотрудник должен находиться на работе
  • Переменное ежедневное время начала, которое начинается в течение установленного периода времени
  • Переменное ежедневное время окончания, учитывающее время начала дня, однако ожидается, что сотрудники будут работать столько времени, сколько необходимо для достижения рабочих целей
  • Гибкий план работы сотрудника может быть скорректирован по мере необходимости, чтобы соответствовать рабочим требованиям должности
Пример 5: Альтернативный план работы — освобожденные от сверхурочной работы сотрудники
Процент времени: Рабочий план:
100% 8 а. м. до 18:30 с понедельника по четверг (1/2 часа обеда)
Может потребоваться корректировка времени начала и окончания в соответствии с рабочими требованиями.
Пример 6: Альтернативный план работы – освобожденные от сверхурочной работы сотрудники
Процент времени: Рабочий план:
80% с 8:00 до 18:00 с понедельника по среду (1/2 часа обеда)
с 8:00 до 11:30 в четверг (без обеда).
Для выполнения рабочих требований может потребоваться корректировка времени начала и окончания.
Пример 7. Гибкий план работы — освобождение от сверхурочной работы сотрудников
Процент времени: Основной период работы: Время начала работы: Время окончания работы:
100% с 9:00 до 17:00 с понедельника по пятницу (обед 1 час) Обычно между 8:00 и 9:00 Обычно между 17:00 и 17:00. и 18:00 Корректировка времени начала и окончания может потребоваться для удовлетворения рабочих требований.
Пример 8. Гибкий план работы — освобождение от сверхурочной работы сотрудников
Процент времени: Основной период работы: Время начала работы: Время окончания работы:
90% с 8:30 до 17:00 с понедельника по четверг (1 час обеда)
и с 8:00 до 12:00 в пятницу (без обеда)
Обычно с 8:00 до 8:30, с понедельника по четверг Обычно между 5 р.м. и 17:30 с понедельника по четверг. Корректировка времени начала и окончания может потребоваться для удовлетворения рабочих требований.

Вернуться к началу

Учет времени отпуска

Для штатного работника отпуск стоит восемь часов. Для сотрудников, занятых неполный рабочий день, стоимость праздничного часа рассчитывается пропорционально проценту полного рабочего дня сотрудника.

Если праздничный день приходится на день, в который сотрудник должен отработать меньше часов, чем значение праздничного дня, сотрудник получает праздничный кредит на разницу.Это приводит к зачету отпускных часов, которые сотрудник может организовать на более позднюю дату.

Если выходной выпадает на день, когда сотрудник должен отработать больше часов, чем стоимость отпуска, сотрудник будет «должен» Университету разницу во времени между часовой стоимостью отпуска и часами, которые сотрудник отработал по расписанию. работать. В следующей таблице приведены примеры таких соображений учета времени отпуска.

Покрываются все контракты, классифицированный и профессиональный персонал
. .
Занятость
категория
Связь праздников и рабочих дней Влияние на работника
 Все контрактные, классифицированные и профессиональные сотрудники Праздник приходится на запланированный выходной день сотрудника Сотрудник получает отпускной за день, который можно использовать позже. Отпускной кредит составляет восемь (8) часов для сотрудников, занятых полный рабочий день, или пропорционально для сотрудников, занятых неполный рабочий день
 Все контрактные, классифицированные и профессиональные сотрудники Выходной день приходится на запланированный рабочий день сотрудника, который короче отпуска, на который сотрудник имеет право (см. примечание ниже) Сотрудник берет отпуск и получает отпускной кредит за разницу во времени между стоимостью отпуска и продолжительностью запланированного рабочего дня
 Допущенный к сверхурочной работе персонал, на который распространяется контракт, и классифицированный персонал Сотрудник назначен на работу в запланированный отпуск Сотрудник получает заработную плату за обычный день плюс надбавку в полуторном размере за все часы, отработанные в праздничные дни.

Руководители могут одобрить запрос работника на отгул вместо денежной выплаты.

 Допустимый сверхурочный персонал категории специалистов Сотрудник назначен на работу в запланированный отпуск Сотрудник получает обычную дневную заработную плату. Работник получает один день отпуска, основанный на FTE, который можно использовать в другое время. Премиальной оплаты нет. Если работа в праздничный день приводит к тому, что работник работает более 40 часов в течение рабочей недели, работник получает сверхурочную работу за отработанное свыше 40 часов
Сверхурочные, имеющие право на контракт, классифицированные и профессиональные сотрудники Сотрудник, работающий полный рабочий день, работает четыре дня по 10 часов по альтернативному графику работы.Выходной день выпадает на рабочий день сотрудника Сотрудник не работает в течение 10 часов, но отпуск оценивается только в восемь (8) часов для штатного сотрудника. Работнику причитается два (2) часа рабочего времени, которые могут быть взяты из отпуска или накопленного отработанного времени, если таковые имеются
Освобождение от сверхурочной работы Покрываемый контракт, классифицированный и профессиональный персонал Отпуск приходится на рабочий день, который длиннее, чем количество выходных дней, которые получает сотрудник (см. примечание ниже) Сотрудник берет отпуск и может либо скорректировать свои трудовые усилия, чтобы компенсировать разницу, ИЛИ иметь разницу во времени между запланированным рабочим временем работника в день и стоимостью отпуска, вычтенной из отпуска работника. остаток средств.

Разница во времени между графиком рабочего времени работника и стоимостью отпуска не может быть учтена как отпуск без содержания.

Освобождение от сверхурочной работы Покрываемый контракт, классифицированный и профессиональный персонал Сотрудник назначен на работу в праздничный день Сотрудник получает заработную плату за обычный рабочий день и восемь часов отпуска для штатного работника (пропорционально для работника, работающего неполный рабочий день)

Примечание. Отпускные дни основаны на эквиваленте полного рабочего дня сотрудника: восемь (8) часов для штатного сотрудника, пропорционально для сотрудника, работающего неполный рабочий день.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.