Целеполагание это в менеджменте: works.doklad.ru — Учебные материалы

Содержание

Целеполагание как ключевая проблема менеджмента

Большинство российских компаний неуправляемы. Они не имеют системы управления, обеспечивающей достижение целей. Они не имеют и целей. В отсутствие механизмов управления, деятельность руководителей сводится к “тушению пожаров”.
Эта статья о том, какой должна быть система управления компанией.

Если не знаешь куда плыть, то любой ветер попутный.

После публикации предыдущей статьи, посвященной проблеме целеполагания на национальном уровне, завязалась дискуссия, в которой меня заинтересовали две точки зрения: (1) целеполагание отождествляется с маниловщиной, фантазией, которые вредят делу; (2) в ряду проблем российского менеджмента отсутствие целеполагания не самая большая из них. Поскольку здесь я намерен обсудить проблемы целеполагания на уровне предприятия, то рассмотрю и эти точки зрения.

Целевое управление

Под целеполаганием я понимаю ту часть системы управления организацией, которая обеспечивает постановку целей развития и отслеживает достижение целей.

Чтобы понять значение системы целеполагания в управлении, полезно провести аналогию с технической системой, например, ракетой запущенной в цель. Датчики системы управления ракетой определяют положение цели. Вычислительная система определяет отклонение траектории ракеты от положения цели. После этого приводятся в действие двигатели, корректирующие курс ракеты. Аналогичные функции выполняет система целеполагания предприятия, которая обеспечивает определение целевых показателей, сбор информации о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений.

Согласование целей

Что же касается целевого управления компанией, то оно имеет более сложную организацию. Это связано с тем, что компания представляет собой общность людей, каждый из которых имеет собственные цели, не совпадающие с целями компании. Поэтому система целеполагания должна иметь механизмы согласования целей множества заинтересованных сторон. Главным инструментом согласования целей служат стратегические цели и стратегия.

Именно на основе общности долгосрочных целей у людей формируется мотивация к сотрудничеству. Цели образуют иерархию …

Идеал

Верхний уровень целей — идеал, который выражается в форме миссии организации. Идеал определяет смысл того, чем занимаются люди в этой компании, “какой храм они строят”. К сожалению, этого понимания нет у сотрудников большинства предприятий. Поэтому смысл работы для них состоит лишь в добывании средств к существованию. Безусловно, этот мотив не может вдохновить людей щедро отдавать свою энергию для достижения целей организации.

Стратегические намерения

Стратегические намерения выражаются как видение будущего компании. В отличие от миссии, видение связано с определенным горизонтом, например, 5 лет и отражает твердое намерение организации, достичь определенных рубежей в своем развитии. Хорошее стратегическое видение дает яркую, выразительную картину будущего, которое притягивает к себе сотрудников и вдохновляет их на работу с высокой самоотдачей.

Стратегическое видение формирует и распространяет в организации лидер, добиваясь того, чтобы сотрудники восприняли видение, как желанную для них цель.

Очень немногие руководители обладают способностью создавать и доносить другим стратегическое видение. В большинстве своем руководители компаний даже не подозревают, что формирование видения является главной задачей лидера. Это то немногое, что невозможно делегировать, кому бы то ни было. Без этого ключевого звена в системе целеполагания компания уподобляется кораблю, капитан которого не умеет прокладывать курс; его корабль носится по волнам, отдаваясь на волю стихии.

Стратегические цели

Ясно сформулированные, измеримые стратегические цели фиксируют стратегическое видение и определяют систему координат, в которых движется компания. Стратегические цели определяют долгосрочные приоритеты, являются руководством для планирования на оперативном горизонте, обеспечивают основу для согласования целей различных подразделений.

Немногие российские компании имеют четко определенные стратегические цели. Даже если цели провозглашены, они чаще всего, не имеют связи со стратегическим видением и миссией компании. Наиболее распространенными видами целей являются целевые показатели выручки и прибыли. Однако, в отсутствие “верхних этажей” системы целеполагания – стратегических намерений и миссии – эти цели остаются не более чем пожеланиями, за которыми нет ясно сформулированной модели поведения компании на рынке и организационной концепции, с помощью которых должны достигаться финансовые результаты.

Стратегические проекты

Система целеполагания не заканчивается определением целевых показателей. Она включает и определение стратегических проектов, осуществление которых обеспечивает достижение поставленных целей. Мало определить цель, нужно разбить путь к цели на “кванты” и уметь оперировать этой “квантовой моделью” в управленческой деятельности.

Проектный подход к управлению продолжает оставаться terra incognita для огромного большинства российских компаний. Именно по причине отсутствия инструментов управления стратегией целеполагание многих компаний напоминает маниловские “проджекты”. Не случайно в среде “управленцев” сформировалась представление о том, что управление на основе целей – это маниловщина.

Действительно, если у вас нет умения управлять движением к цели, то ваши цели не более чем мечты.

Оперативный контроллинг

Все, о чем мы говорили до сих пор, это стратегический уровень целеполагания. Но это не все, что необходимо для целевого управления. Система целеполагания организации состоит из трех компонент: стратегические цели и показатели (мы рассмотрели их выше), оперативные цели и показатели, а также цели и показатели деятельности сотрудников.

Оперативный уровень целеполагания обычно формируется в процессе годового планирования. Он включает целый ряд проекций: финансово-экономические показатели, показатели бизнес-процессов, показатели деятельности компании на рынке и другие. В “продвинутой” системе управления может быть 7-9 проекций, включая, например, цели и показатели в области управления знаниями и корпоративной культуры. Чем больше проекций объекта управления “видит” менеджмент, тем выше его способность улавливать “опережающие” сигналы и реагировать на изменения, которые еще только зреют. Высший пилотаж – это менеджмент в пространстве 9D.

В реальной жизни оперативная деятельность предприятия чаще всего оторвана от стратегического уровня управления – показатели годовых планов не связаны со стратегическими целями. Проекции же оперативного контроллинга ограничиваются финансовыми показателями (зачастую неполноценными и искаженными) и фрагментами показателей некоторых основных процессов. При таком уровне оперативного контроллинга пространство менеджмента ограничено размерностью не более чем 1.5D.

KPI

Показатели деятельности сотрудников, так называемые KPI, относятся к той части системы целеполагания компании, которая направляет каждого сотрудника к целям, согласованным с целями компании. Индивидуальные показатели позволяют измерить личный вклад сотрудника в достижение целей компании.

По моим наблюдениям, многие руководители компаний проявляют интерес к системе KPI в стремлении повысить результативность сотрудников и стимулировать их к более интенсивному труду.

Проблема в том, что зачастую это делается в отрыве от остальных уровней системы целеполагания, рассмотренных выше. Показатели KPI “придумываются”, поскольку у компании не определена миссия, не сформулирована стратегия, не сформирована система показателей оперативного уровня. В этой ситуации KPI существуют “сами по себе” и не играют направляющей и стимулирующей роли, ради которой они создавались. Поэтому нет ничего удивительного в том, что после формального внедрения подобной системы KPI выясняется, что никаких положительных эффектов не выявлено, а появляются негативные явления в виде углубления демотивации сотрудников.

Итоги

Как видно, при детальном рассмотрении, система целеполагания подавляющего большинства российских компаний находится на весьма низком уровне развития. Она не позволяет удерживать фокус деятельности компании на долгосрочных целях, не позволяет управлять приоритетами, не обеспечивает согласования целей подразделений и сотрудников с целями компании, не создает мотивации для интенсивного, творческого труда и профессионального роста людей.

Так ли значима эта проблема? Может быть есть задачи поважнее, чем построение системы управления, способной определять цели и достигать их?

Но в этом случае теряется смысл существования самой организации как целенаправленной системы. Она превращается в “эволюционную” систему, подобную природным, экологическим системам, вроде леса, озера, болота … Наверное, не случайно организацию, которая не определила (или забыла) смысл своего существования, где господствует застой, называют “болотом”.

Для компании, действующей на рынке, в условиях конкуренции, система целеполагания является центральным звеном системы управления. Она является стержнем стратегии, она определяет, какой должна быть организационная структура, бизнес-процессы, корпоративная идеология.

Стоит только вынуть этот стержень из системы, как она превращается в набор бесполезных фрагментов. Что при этом происходит с компанией хорошо известно. Вместо того чтобы двигаться вперед, как ракета, направленная в цель, компания существует в режиме “тушения пожаров”, преодолевает перманентные кризисы, борется за выживание. К сожалению, это удел очень многих компаний. Именно поэтому я называю проблему целеполагания ключевой проблемой российского менеджмента.

Для построения системы целевого управления в вашей компании пользуйтесь нашими вебинарами и учебными курсами;
• Как создается стратегия. Краткое руководство по проектированию будущего
• Управление стратегией с помощью сбалансированной системы показателей

• Как сделать компанию целеустремленной

Целеполагание – это постановка цели

Целеполагание в бизнесе — практическое осмысление своей деятельности человеком с точки зрения формирования (постановки) целей и их реализации (достижения) наиболее экономичными (рентабельными) средствами.

В прошлых статьях мы рассматривали более тонкие материи бизнеса, в целеполагании мы связываем воедино все понятия ценности, цели и стратегию развития, причем не только в бизнесе, а скорее в жизни человека, ведь бизнес — это неотъемлемая часть нашей жизни.
Вспомним пирамиду Маслоу — «пирамиду потребностей», где в основании лежат цели самосохранения и в верхушке пирамиды цели самореализации и самоактуализации. Он считал, что самоактуализация является наивысшей потребностью человека.

Залог хорошего целеполагания – это знание себя. “Познай себя, и ты познаешь весь мир…” Сократ (с)

Соответственно, целеполагание должно начинаться с изучения и исследования себя, своих ценностей взаимосвязи и взаимовлияний имеющихся целей. Этот момент часто пропускается или выводится за скобки в рамках многих способов целеполагания и дальнейшей цели достижения.

В менеджменте для целеполагания организации рекомендуют использовать методики, которые, по сути, имеют аналогичный характер как и в психологии индивидуума, являясь методами целеполагания, например методика SMART целей.

Организационные цели — это топливо в печке достижений. Организация без цели — все равно, что корабль без штурвала, дрейфующий бесцельно и постоянно подвергающийся риску налететь на камни. Организация, имеющая цель, подобна кораблю со штурвалом, направляемому капитаном с помощью карты и компаса, знающим место назначения и ведущим корабль прямо в порт по своему выбору.

Именно поэтому, люди без цели обречены вечно работать на тех, у кого эти цели есть. Вы работаете для достижения либо собственных, либо чужих целей. Самая лучшая работа — для достижения собственных целей и ради помощи другим в достижении их целей. «Удачливые» прямо называют цель деятельности, а «неудачливые» вместо этого пробуют что-либо сделать, заведомо готовясь к неудаче. «Пытаться», «стараться» — это значит готовиться к неуспеху и заранее оправдать его, найти для себя лазейку, освободиться от ответственности за результат, прежде всего перед самим собой.

Посеяв, вы пожнете. Причина порождает следствие, действие — реакцию. Ваша нынешняя жизнь содержит цену, заплаченную вами на сегодняшний день. Ваша жизнь и в будущем будет содержать цену, заплаченную в промежутке времени между сегодняшним днем и будущим.

Правила планирования целей
1. Пишите о том, что хотите, а не о том, чего не хотите достичь, формулируйте позитив.
2. Будьте предельно конкретным, составьте максимально ясное представление о конечном результате.
3. Планируйте те цели, которые вы можете достичь самостоятельно, а не с чьей-то помощью или при каких-то других внешних условиях.
4. Подумайте о последствиях своих целей — они должны приносить пользу не только вам, но и другим.

“Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, — пишет известный американский специалист по управлению Дж. О’Шонесси, — не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов”.

В результате наших размышлений и приведенных доводов, мы можем выявить основные рекомендации к разработке системы целеполагания:

1. Целеполагание является в управлении основным средством воздействия и реализации системного подхода.

2. Процесс определения целей и их согласования является чрезвычайно сложным. Специфика формирования и уточнения целей, построения их иерархии, доведения до соответствующего уровня конкретности и соблюдения принципа приоритетности главной цели по отношению к целям нижнего уровня — одна из важнейших задач управления.

3. Особое значение в целеполагании занимают цели стратегические, которые выражают долгосрочные и глобальные интересы общества, а потому являются генеральными для всех остальных.

4. Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур “древа целей”, где разработка целей осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по определенным правилам.

Технологии и модели целеполагания

В любом производстве товаров или услуг существуют различные технологии, сборки, логистики и т.д.. При этом почему-то крайне редко я встречал предприятия, где существует более менее какая-то технологическая модель управления. В основном управление идет от ежедневного решения оперативных задач. В более развитых компаниях управление основано на еженедельных, ежемесячных и годовых планах, которые в свою очередь как-то коррелируют со стратегическими задачами.

Практически на всех предприятиях в развитых странах управление основано на общепринятых моделях, которыми пользуются как инструментами повышения конкурентоспособности.

В основе всех моделей лежит одно основное правило ведения бизнеса — измерение деятельности сотрудника, подразделения, компании. Если вы не можете ее оценить — значит, вы не контролируете бизнес!

Поэтому предлагаю к рассмотрению основные модели и технологии управления предприятием.

Управление по целям (Management by Objectives — MBO)

Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур формирования “древа целей”. Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по таким правилам: декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

Питер Друкер дал основную базу для зарождения современной концепции «управления по целям» — Системы KPI, задачей которой ставится определение нужных для бизнеса моделей ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Система сбалансированных показателей


Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия. Так же оно не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на следующие нефинансовые составляющие: персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями.

Таким образом, предложенная система (ССП) — это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении цели и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Модель делового превосходства EFQM

Модель является самой совершенной на данный момент времени и самой сложной в использовании. Требует наличие опыта и навыков управленческого состава предприятия в разработке предыдущих моделей. Кроме этого во внедрении данной модели необходимо использовать ресурсы консалтинговых компаний.

Для внедрения всех перечисленных моделей необходимо пользоваться ресурсами консалтинговых компаний. При этом нужно понимать, что ни один консультант за вас не внедрит на вашем предприятии ни одну модель. Он может только дать вам технологии внедрения и оказать помощь при выборе различных инструментов внедрения выбранной модели. Так как это ваше предприятие и вам самим необходимо полное понимание природы происходящих процессов.

Радик Сафин, директор по развитию и ведущий бизнес-консультант
компании «ПрофМедиаГрупп», председатель Совета Мурманского
регионального отделения Обшероссийской общественной организации
малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ»

СОДЕРЖАНИЕ ЖУРНАЛА «СЕВЕР ПРОМЫШЛЕННЫЙ» № 5 2010 Г.

Еще статьи на тему «Цели»:

Цели и приоритеты социально-экономического развития Мурманской области

Цели создания НО «Ассоциация поставщиков нефтегазовой промышленности «Мурманшельф»

«Колэнергостройремонт» ставит высокие цели и добивается хороших результатов

ИД «Гелион»: МЭФ и «СЕВТЭК-2009» — наши ближайшие цели

Кредит всегда должен быть целевым!

Целеполагание – это постановка цели 1250 из 1500 на основе 5000 оценок. 350 обзоров пользователей.


Целеполагание: что это, принципы, методы, советы

Правильный подход к целеполаганию помогает достичь успеха (Фото: Unsplash)

Процесс формирования и расстановки целей требует тщательной проработки. Об основных правилах целеполагания и частых ошибках расскажут РБК Тренды

Что такое целеполагание

Целеполагание — это осознанный процесс определения своих потребностей и мотивов, то есть постановка личных или рабочих целей. В первую очередь следует помнить о том, что цель и план — это две разные вещи.

В основе целеполагания всегда лежит потребность, так как в первую очередь наши цели исходят из того, что нам действительно необходимо. «Пирамида потребностей» Абрахама Маслоу содержит в основании базовые нужды человека или физиологические. Далее следует потребность в безопасности, затем — в принадлежности к социальной группе, выше — потребность в уважении, на вершине — потребность в самовыражении. Таким образом, мы расставляем цели в зависимости от актуальной на данном этапе потребности.

Вторым элементом целеполагания является мотив — это то, что подталкивает нас к действию. При расстановке целей очень важно определить свой уровень мотивации, так как без нее достичь что-либо намного сложнее, но другая крайность может привести к спешке и ошибкам. Чрезмерность и крайности как правило мешают идти к своей цели.

Третья составляющая целеполагания — осознанность. Чтобы стремиться к цели — личной или коллективной, — необходимо делать обдуманный выбор, соответствующий внутренним мотивам, либо идти своим путем, осознавая саму цель и шаги к ней. То есть понимать, что и для чего мы делаем. Это и есть осознанное целеполагание, которое применяется как в жизни, так и в бизнесе.

Чем полезно целеполагание

Иногда наша глобальная цель представляется в общих чертах и довольно размыта, есть только понимание того, что необходимо для удовлетворения текущей потребности. Правильный подход к целеполаганию эффективен в определении шагов и позволяет четче представить и сформировать большую цель, а также понять, для чего она нужна и какой результат следует за ее достижением.

Кроме того, целеполагание формирует систему расстановки приоритетных задач и алгоритм их решения. Такая системность помогает упорядочить повседневную жизнь и бизнес.

Целеполагание: мнение эксперта

Для более широкого понимания этого метода, мы обратились к эксперту. Подробнее о целеполагании расскажет Анна Девятьярова, HR-консультант, преподаватель, автор проекта HRPROSVET.

Чем целеполагание отличается от стандартного планирования?

Для меня целеполагание и планирование все-таки разные вещи. Цель — это видение будущего результата, к которому вы стремитесь в своей личной жизни или карьере. Цель должна быть и у бизнеса, на эту тему писал Фредерик Лалу, создатель концепции «бирюзовых» организаций. По его мнению у каждой компании должна быть эволюционная цель, которая придает смысл ее существованию. Очень похожий взгляд у Джона Стрелеки, автора книги «Большая пятерка для жизни» — в книге он описывает Цель Существования, причем именно так — с заглавных букв. И вот эти заглавные буквы говорят о многом, фокусируя внимание читателя на первостепенном значении цели. В свою очередь планирование — это процесс разделения цели на задачи и распределения времени и ресурсов на их выполнение.

С чего начать целеполагание?

Интересно, что если вы ищете информацию по целеполаганию, то найдете техники тайм-менеджмента, планирования, самоконтроля и борьбы с прокрастинацией, но про выбор цели написано не так много. Почему? Думаю, что это связано с максимальной субъективностью процесса выбора цели. Все мы очень разные, нельзя выбрать цель как у соседа или копировать Илона Маска. Вы должны сознательно прийти именно к своей цели, даже если она не похожа на выдержки из интервью топ-100 самых успешных людей планеты. Для этого вам нужно много рефлексировать, размышлять о себе и своем деле: что у вас хорошо получается? Почему вы чувствуете себя некомфортно на своем рабочем месте? Что дарит вам хорошее настроение? Чему вы хотели бы научиться? Только задавая вопросы самому себе и пытаясь честно на них ответить, вы сможете прийти к осознанной постановке цели.

Как избежать ошибок при целеполагании?

На мой взгляд, самая распространенная ошибка при целеполагании — отсутствие действия. Настоящие прорывы всегда совершаются благодаря действиям, даже если они не приносят ожидаемый результат. Если в настоящий момент вы чувствуете себя растерянным, например, не знаете, стоит ли менять профессию, то ваша задача — начать действовать. Найдите бесплатные уроки и интервью представителей интересующей вас сферы на YouTube — нравится ли вам то, что они рассказывают? Если да, то идите дальше, возможно, стоит пройти обучение по выбранной специальности и начать искать работу, ходить по собеседованиям. Да, даже если оффер по классной вакансии вам пока не предлагают, вы расширяете свой кругозор, знакомитесь с новыми людьми, у которых могут быть совершенно неожиданные взгляды. И именно в процессе деятельности (при помощи рефлексии) в какой-то момент вы нащупаете ту самую цель.

Как повысить эффективность целеполагания?

Существуют методы, которые призваны помочь вам поставить себе цель, например:

  1. Дерево целей. Это визуальное воплощение вашей глобальной цели и более мелких целей-шагов, которые помогут ее достичь.
  2. Колесо баланса. Диаграмма — круг, разделенный на сектора, отвечающий за разные сферы жизни человека: здоровье, семью, работу и т.д. Каждый сектор заполняется цветом или оценивается по шкале от 1 до 10 по степени удовлетворенности. Такое наглядное воплощение жизни человека дает ему понимание, на чем нужно сосредоточить внимание и какие цели поставить, чтобы достичь успеха в определенной сфере.
  3. Цели по SMART. Аббревиатура обозначает набор свойств, которыми должна обладать цель, когда вы ее формулируете. Specific — конкретная, Measurable — измеримая, Achievable — достижимая, Relevant — согласованная, Timebound — ограниченная во времени. Кстати, есть разные трактовки буквы A в аббревиатуре SMART. Чаще всего ее переводят как achievable или attainable — достижимый, это означает, что при постановке цели вы должны реалистично смотреть на мир. Однако есть и второй вариант — ambitious, амбициозный. Иногда нашим целям действительно не хватает амбициозности и масштаба для того, чтобы стать по-настоящему вдохновляющим стимулом.

Два совета для успешного целеполагания

  1. Записывайте. Культура ведения личных дневников как-то ушла из нашей жизни, сохранившись только в музеях. На самом деле очень важно записывать свои размышления и чувства, это, с одной стороны, помогает вам избавиться от ненужных мыслей, с другой — дает возможность проанализировать свои действия и выбрать направление для развития, а там и до цели недалеко.
  2. Не стесняйтесь обращаться к специалисту. Помогающие профессии, такие как коуч, карьерный консультант, психотерапевт пока встречают в нашем обществе настороженное к себе отношение, а зря. Если вы чувствуете, что психологически тяжело и вы не справляетесь с постановкой цели, не знаете, с чего начать, обратитесь к специалисту, который обладает экспертизой в решении подобных проблем, в этом нет ничего страшного.

от целеполагания — к целеустремлению

  • Выносим цитату о цели как самой беспокойной и насущной категории управления в качестве эпиграфа
  • Администрирование о работе с целями: ничего беспокойного и тревожного, только функции
  • «Мавр» (администрирование) сделал свое дело» в целеполагании, «мавр может уходить»?…, или передать цели в руки менеджмента?
  • Мотивационный менеджмент: преодолеваем мотивационные барьеры целеполагания
Выносим цитату о цели как самой беспокойной и насущной категории управления в качестве эпиграфа

Мы продолжим начатый в предыдущей теме разговор о целеполагании [1] цитатой А. И. Пригожина, к которой мы обращались в первых темах нашей рубрики «Управление и менеджмент», говоря о целях образовательной организации как системе [2].

Цель, пожалуй, самая беспокойная и насущная категория управления (и вообще — бытия). Пониманию целеполагания очень мешают всякие очевидности и иллюзии. Они прикрывают тревожную суть этой работы. Между тем многие дисфункции и патологии организаций восходят истоками к качеству их целей

А. И. Пригожин [3]

И сейчас, выделив в цитате слова о «тревожной сути этой работы», зададимся вопросом о том, что же собой собственно представляет эта весомая часть управленческой работы, связанной с целями организации?
Чем и почему «работа с целями» так тревожит не только руководство, на чьи плечи ложится бремя целеполагания образовательной организации, но и педагогов, разрабатывающих цели своей педагогической деятельности и образовательной деятельности обучающихся?

На самом деле, быть и становиться тревожными в этой работе, нас заставляет несколько причин.

Так уж получается, что тревожит нас не только необходимость формулирования целей в наших программах и планах, но и все возрастающее число документов образовательной организации, начало которых обязательно связано с постановкой целей.

Но это, оказывается, еще только полбеды! Другая половина управленческих бед, связанных с целями, оказывается в области их реализации, ведь поставленные цели должны быть достигнуты…

Большинству из руководителей не понаслышке знакомо ощущение беспокойства и тревоги, возникающие в процессе не только организации управляемого объекта, дабы сделать его направленным на достижение поставленной цели, но и решения проблемного для большинства наших образовательных организаций вопроса о ресурсном обеспечении целедостижения.

Вот с таким четким видением, не допускающим эмоций беспокойства и тревоги, относится администрирование к управленческой работе, в осуществлении которой надлежит следовать «формуле» — ничего личного, только функция [4] в вопросах целеполагания и достижения целей. И возлагая на руководителей ОО ответственность за достижение целей, поставленных вышестоящей системой управления, административно-функциональное управление видит в целеполагании и целедостижении слаженную работу функций управления.

Администрирование о работе с целями: ничего беспокойного и тревожного, только функции

Действительно, в глазах администрирования, порожденного функцией, которая согласно Р. Мертону, принудительно предъявляет требования, вопросы целеполагания и достижения поставленных перед ОО целей, предстают именно как функции=действия, которые необходимо выполнить в системе взаимосвязанных и скоординированных между собой функций управления.

Первая группа — деятельностно-административные функции: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация исполнения, мотивирование, принятие решения, коммуникация, контроль, коррекция.
… Целеполагание — один из важнейших компонентов… общего функционирования организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование.

А. В. Карпов [5, С. 64, 84]

Поэтому администрирование, будучи «детищем» функции, обеспечивающим функционирование организации в соответствии с заданными вышестоящей системой целями-требованиями, реализует целеполагание так, как ему предписано: следуя «законам» иерархии управления, ставит цели перед всеми уровнями в объекте управления.

При этом напомним себе еще раз, что выполняя функцию целеполагания, администрирование как могущественная составляющая управления осуществляет важную роль делегирования целей в управляемом объекте и распределения в соответствии с ними задач и функционалов тех, на кого возложены функции исполнения. И говоря о силе и могуществе администрирования [6], мы вновь и вновь подчеркиваем его значение в обеспечении функционирования наших образовательных организаций в соответствии с заданными им целями.

Так почему же даже четко отлаженное администрирование, умело распределяющее и делегирующее цели организации объектам управления и подчиненным, может столкнуться и сталкивается на практике с ситуациями сбоев в реализации поставленных целей? Одни руководители винят в этом нерадивость работников, другие же видят причину в слабом контроле и усиливают его, третьи для исправления ситуации обращаются к стимулированию, на которое возлагают большие надежды…

Мы уже не раз говорили о том, что при всем «могуществе» администрирования арсенал средств его воздействия на подчиненных невелик, и ограничен возможностями «кнута и пряника». В качестве «кнута» действует контроль и надзор за исполнением с вытекающими из них оргвыводами, а в виде «пряника» в зависимости от финансовых ресурсов организации выступает материальное стимулирование (а при отсутствии финансов в ход идут разные формы морального поощрения).

Вот так, по-административному однозначно и четко вышестоящая система управления определяет причины не достижения целей, поставленных перед образовательными организациями. И потому руководители, стремясь исправлять ситуацию в ОО, вынуждены использовать тот арсенал возможностей воздействия на подчиненных, который им как администраторам ясен и понятен.

Ранее мы подробно разбирались в отличиях стимулирования от мотивирования, а также обращали внимание на то, что администрирование рассматривает мотивацию именно как функцию управления [7], и при этом, стараясь не отставать от менеджмента, придает ей большое значение в системе и цикле управленческих функций.

Однако тем руководителям ОО, кто обращается к различным учебникам, пособиям и статьям, стараясь углубиться в изучение функции мотивации, приходится нелегко, поскольку единой точки зрения исследователей о том, какое место занимает эта функция среди других функций управления, нет.

Одни специалисты придерживается мнения о том, что функция мотивации «следует» в процессе управленческих действий за организацией исполнения [8], другие считают, что в цикле функций управления место мотивации — после координации действий исполнителей [9], [10].

При этом большинство полагает, что вслед за функцией мотивации незамедлительно должна осуществляться функция контроля, что, собственно и подтверждается многочисленной практикой администрирования, для которого мотивация и мотивирование являются синонимами стимулирования.

Поэтому будет правильней, если мы, руководители ОО, знающие о принципиальных различиях между администрированием и менеджментом, не будем использовать термины, связанные с мотивацией и мотивированием, обозначая функцию, обеспечивающую стимулирующее воздействие на исполнителей, направленное на выполнение поставленных перед ними целей.

А вот вопрос о том, как связаны мотивация и целеполагание, мы отнесем к компетенции менеджмента и мотивационного менеджмента.

«Мавр» (администрирование) сделал свое дело» в целеполагании, «мавр может уходить»?…, или передать цели в руки менеджмента?

Теперь нам предстоит переместить свой взгляд на целеполагание с позиции менеджмента и мотивационного менеджмента, напомнив себе о том, что администрирование как безличное функциональное управление ставит перед исполнителями цели, руководствуясь «формулой»: ничего личного, только цели, которые исполнителям надлежит достичь.

Каким же видит целеполагание менеджмент, «касающийся человека и только человека» (П. Друкер) и мотивационный менеджмент, исповедующий «законы мотивации», опирающиеся на смыслообразующую функцию мотива деятельности человека: «то, что определяет личностный смысл, есть мотивация человеческого поведения, есть действительные мотивы его деятельности» (А. Н. Леонтьев [11])?

И прежде чем мы начнем разбираться в этом вопросе, давайте обратимся к злободневным ситуациям практики управления образовательными организациями, с которыми сталкиваются многие руководители ОО.

Знакомы ли вам такие управленческие ситуации, когда вы видите отчужденность в глазах ваших коллег, стоит начать произносить важные в управлении слова о целях нашей образовательной организации»?

Или, например, вам знакомы такие эмоциональные проявления со стороны сослуживцев, которые говорят вам: «Вы, администрация, эти цели ставите, вот вы их и достигайте!»…
Или пример уж совсем «забаррикадированной» практики: «Эти цели вам, администрации, нужны в управлении, а у меня, учителя, есть программа по моему предмету, вот ее я и буду выполнять!»…

Мы уже не раз говорили о том, что для администрирования подобные высказывания — это «бунт на корабле», который надо оперативно и жестко устранить, а вот для менеджмента и мотивационного менеджмента все эти проявления — это очень важный сигнал, показывающий реальную картину целеполагания в образовательной организации.

А картина эта такова: выполняя сложнейшую функцию целеполагания в управлении объектом — образовательной организацией, администрирование далее возлагает ответственность за достижение поставленных целей на исполнителей в зависимости от их должности. При этом отметим еще раз, что с функциональной точки зрения администрация поступает правильно.

Однако функционально безличному администрированию не дано проникнуть в суть мотивационных «механизмов», которые движут личностным восприятием тех, к кому эти цели достижения обращены. Администрирование «в силу устройства органа» обращается не к личностям — субъектам, причастным к достижению целей деятельности, а дает указания объектам управления = носителям функций. И принудительно предъявляет требования к исполнению.

Именно поэтому администрирование сводит понятие цели к определению результата, который должен быть достигнут.

А вот мотивационный менеджмент трактует цель иначе. Для этой составляющей управления цель выступает не только как некий образ результата, он связан с осознанием субъектом постановки цели значимости этого предстоящего к достижению результата, со способностью этого выстроенного в сознании образа результата направлять действия человека на достижение того, что он намерен осуществить и достичь.

Цель осознанный образ предвосхищаемого, желаемого результата, на достижение коего направлено действие человека; заранее мыслимый результат сознательной деятельности. Здесь имеется в виду сознательный образ результата: он удерживается в сознании все время, пока выполняется действие. Цель — всегда сознательна. [12]

Исходя из этих различий в понимании целей, для администрирования «работа с целями» определяется как целеполагание — выстраивание функционально направленных целей как предстоящих к достижению объектом управления результатов на определенный период.

Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. …
Существует несколько основных способов классификации целей, различающихся по использующимся в них критериям.

Одним из главных параметров системы целей организации является их иерархичность. Общие цели должны быть конкретизированы в целях основных ее структурных подразделений. … «Дробление» целей имеет место вплоть до уровня отдельного члена организации — исполнителя, деятельность которого также должна иметь четкую цель. Цели индивидуальной деятельности каждого исполнителя должны быть согласованы с целями более высоких уровней и иерархически им соподчинены. …

Классификация по критерию временной перспективы предполагает выделение долгосрочных (перспективных), среднесрочных и краткосрочных целей. Долгосрочные цели, согласно Д. Стейнеру, имеют, как правило, «временной горизонт», равный пяти годам; среднесрочные — от 1 до 5 лет; краткосрочные — до 1 года. Между этими группами целей существуют иерархические отношения соподчинения. Более отдаленные цели занимают более высокий иерархический уровень, определяя собой цели нижележащих уровней.
В большинстве случаев временная классификация целей тесно связана с классификацией целей по критерию их значимости. В этом отношении выделяются три основных типа целей — стратегические, тактические и оперативные.

А. В. Карпов [5, С. 87–88]

Иными словами, на «плечи» администрирования ложится сложная и трудная задача целеполагания, включающая в себе несколько подзадач. Первую из них мы условно назовем «целепролаганием», решая которую мы прокладываем целенаправленный путь движения образовательной организации во временной перспективе.

Второй задачей является «целеположение», или возложение на исполнителей, к которым относятся элементы структуры организации и должностные лица, обязанностей по достижению целевых ориентиров.

И, наконец, третью задачу в целеполагании для администрирования мы можем условно определить как «целеуложение», которое, с одной стороны, по смыслу будет сродни пониманию своду законов (вспомним из истории «Уложение царя Алексея Михайловича»). А это значит, что администрированию предстоит в нормативном порядке закрепить поставленные перед образовательной организацией цели. С другой стороны, под «уложением» мы будем понимать создание определенного порядка в процессе достижения целей (уложить, разложить «по полочкам»), для чего администрированию предстоит нелегкая работа. Она связана с координацией работы исполнителей. Именно эта часть «целеуложения» и станет основой для перехода к следующей важной функции управления — планированию.

Отдавая должное усилиям администрирования в осуществлении целеполагания образовательной организации, мы вновь обращаемся к проблемной области управления, в которой функционально-административная, безличная составляющая управления проявляет свою несостоятельность.

Вслед за Ч. Барнардом полезно различать формальные и реальные цели индивидов и групп, включенных в организацию. Данное разделение фиксирует тот факт, что формальное декларирование руководством целей еще не гарантирует, что они будут приняты подчиненными и реальными мотиваторами исполнительской деятельности.

Задача трансформации формальных — нормативно-предписываемых целей в реально действующие составляет одну из основных задач, но одновременно и одну из главных трудностей деятельности руководителя.

А. В. Карпов [5, С. 89–90]

Иными словами, речь идет о проблемах, с которыми сталкиваются многие руководители образовательных организаций, считая, что разработанные цели образовательной организации, «умелой рукой» администрирования доведенные до каждого исполнителя, должны «по определению» стать установками к действию для всех сотрудников ОО и каким-то образом сами собой (!) устремлять их на достижение поставленных перед ними целей.

Однако никакого «волшебства» воздействия нормативно поставленных целей на исполнителей почему-то не происходит, и руководство ОО вынуждено констатировать ситуацию, при которой цели поставлены и доведены до каждого исполнителя, но при этом реальной устремленности на достижение целей в коллективе не наблюдается.

И именно эта актуальная для многих руководителей проблема заставляет задуматься о необходимости использовать мотивационный арсенал средств «другой руки» управления — менеджмента.

Однако для того, чтобы «другая рука» управления сама стала действующей, руководству как «голове» управления предстоит серьезно изменить свои ментальные установки в отношении тех, на чьи плечи ложится задача достижения целей.

Теперь все те, кто в функционально-административном управлении именуются объектами управления, подчиненными, должностными лицами, предстают как субъекты деятельности, личности и индивидуальности, которых менеджменту предстоит объединять в процессе совместной деятельности, направленной на достижение целей образовательной организации.

Исходя из этой важнейшей для менеджмента личностно-ориентированной позиции управления, принципиально изменяются подходы к целеориентированию деятельности субъектов. При этом, как мы выяснили ранее, под целью менеджмент понимает не только образ результата, который должен быть достигнут, а именно осознаваемый субъектом как важный и значимый для него результат, на достижение которого он устремлен.

Таким образом, вслед за целеполаганием, осуществленным администрированием, а при овладении искусством руководства (о чем мы еще будем подробно говорить в разделе, посвященном руководству образовательной организации), менеджмент вместе с администрированием приступает к решению многотрудной, а подчас даже более трудной, чем целеполагание задачи, — задачи, направленной на целеустремление участников деятельности на достижение поставленных перед ОО целей.

Возможно, что руководители ОО, читающие этот материал, сочтут вопросы, связанные с целеустремлением участников деятельности, лишними и ненужными, дополнительными, не обязательными и «факультативными», т. е. задачами «по выбору» по отношению к тем обязательным и обязывающим задачам, которые в нынешних условиях должно решать руководство образовательных организаций.

Не будем оспаривать их мнения, а наоборот, руководствуясь словами Рассела Акоффа [13] о целеустремленных системах, обладающих возможностью выбора, предоставим руководителям самим сделать свой выбор, опираясь на привычность своих действий, знание реальной ситуации с целеполаганием в их образовательных организациях и стремление исправить существующее положение дел.

Целеустремленная система может изменять свои задачи при постоянных окружающих условиях: она выбирает и задачи, и средства их выполнения. Тем самым она проявляет волю. Самый известный пример таких систем — люди [13, С. 40].
Существенная характеристика целеустремленного поведения состоит в том, что оно сопряжено с выбором [13, С. 43].

Но вероятности выбора данным субъектом и эффективности этих выборов зависят от свойств ситуации: от возможных способов действий и от возможных результатов [13, С. 49].

Так, например, привычность, знание и стремление, характеризующие целеустремленную систему в заданном окружении и влияющие на ее выбор, должны основываться на… информации, извлекаемой из окружения и предшествующего опыта. Она получается благодаря восприятию и осознанию окружения и самого себя, а также наличию памяти о прошлых ситуациях [13, С. 72].

Р. Акофф, Ф. Эмери

И если «память о прошлых ситуациях» настойчиво показывает руководителям, что приказами, распоряжениями, инструкциями и усилением административного контроля не удается устремлять работников и добиваться их причастности к достижению поставленных перед образовательной организацией целей, то выбор руководства, целеустремленного на разрешение проблем демотивации целеполагания будет сделан в пользу менеджмента.

Но сделав такой выбор, целеустремленное руководство ОО должно понимать, что оно не застраховано от неудач, поскольку на пути менеджмента, намеренного достичь целеустремленности трудового коллектива ОО, стоит много мотивационных барьеров, которые могут стать серьезным препятствием для тех руководителей, которые не обладают знаниями в этой области психологии менеджмента.

Мотивационный менеджмент: преодолеваем мотивационные барьеры целеполагания

В этой части мы начнем разговор о тех мотивационных барьерах, которые предстоит преодолеть менеджменту, который принимает от администрирования управленческую «эстафетную палочку» целеполагания.

При этом мотивационный менеджмент намерен пройти сложный путь от формального восприятия исполнителями поставленных перед ними целей образовательной организации — до осознанного устремления участников на достижение общих и значимых целей ОО в своей индивидуальной и совместной деятельности.

И первым, при этом самым сложным, по мнению многих руководителей ОО, мотивационным барьером становится препятствие, связанное с формальным восприятием работниками (и не только работниками, но и самими руководителями ОО), целей, стоящих перед образовательной организацией.
Прежде всего, давайте разберемся с вопросом о том, что значит формальное восприятие, что означает, когда мы о чем-то, что воспринимаем формально?

Формальный — 1. Официальный, законный, произведенный по форме. 2. Соблюдающий только форму, не считающийся с действительным положением дела, проникнутый формализмом.3. Существующий только для видимости. 4. Относящийся к форме. [14]

Формально — 1. Наречие к прилагательному формальный; соблюдая необходимые формальности, правила; в соответствии с правилами, формальностями. 2. Без проникновения в сущность, в существо дела. 3. Внешне, по виду. 4. Оценочная характеристика чьих-либо действий как чисто внешних, не вникающих в суть дела. [15]

Многими из нас поставленные в наших организациях цели воспринимаются как формальные — представленные в официальных документах, но, чего греха таить, существующие только для видимости. И относимся мы к этим целям формально, не утруждая себя проникновением в их сущность, не ставя себе задачу открывания в этих целях «значения для меня».

При этом мы знаем, что цели в образовательной организации разработаны, и они существуют, но в нашем представлении они являют собой нечто внешнее, непосредственно нас не касающееся.

По сути, мы имеем дело с ситуацией, к которой применимы слова А. Н. Леонтьева о мотивах — «только знаемых» и «реально действующих».

Леонтьев называет подобные мотивы -… только знаемые, т. е. я знаю… о необходимости действовать в определенном направлении, побуждаться определенным конкретным действием.
Это — внешняя, т. е. не присвоенная мотивация.

А когда она присваивается — становится внутренней, собственной для субъекта. Леонтьев ее называет — реально действующие мотивы.
Только знаемая внешняя мотивация и реально действующая внутренняя. Конечно, наиболее эффективна внутренняя мотивация.

В. В. Петухов [16]

Применительно к целям образовательной организации такая ситуация может быть обозначена так: я знаю (мы знаем), о том, что эти цели есть, и что мне (нам) надо действовать в соответствии с ними, но…

И именно это самое «но» и становится преградой между нашим знанием о цели и осуществлением нами реальных действий, направленных на достижение цели.

О какой же пропасти=преграде идет речь? Мы говорим об отсутствии намерения у субъектов деятельности, которое, по сути, и отвечает за их целеустремленность.

Намерение — сознательное стремление завершить действие соответственно намеченной программе, направленной на достижение предполагаемого результата.

Мотивационная основа деятельности, связанная с сознательным выбором определенной цели.

Особое функциональное образование психики, возникающее в итоге акта целеполагания и предполагающее выбор соответственных средств, коими человек собирается достичь поставленной цели [17].

Говоря о намерении, мы еще раз подчеркиваем, что процесс целеполагания, который для администрирования завершается доведением нормативно-предписываемых целей образовательной организации до работников, для мотивационного менеджмента — это только начало кропотливой и вдумчивой управленческой деятельности, направленной на формирование намерений участников деятельности к осуществлению целедостижения.

Смысл и суть этой области сложных управленческих задач заключается в том, что мотивационный менеджмент не «возлагает» поставленные цели на исполнителей, а используя свой мотивационный потенциал, действует «по закону притяжения целей» [18], раскрывая для субъектов деятельности «притягательность» цели как устремленности на их новые достижения и свершения.

Иными словами, мотивационный менеджмент помогает субъектам деятельности «присвоить себе» цели, сделать так, что они воспринимали поставленные им цели своими. В теории целеполагания это называется идентификацией целей организации с индивидуальными целями и связано с формированием намерения.

Теория постановки целей была разработана в 70-х гг. XX века рядом западных исследователей, однако её основателем по праву считают Эдвина Локка. В России же она стала актуальной сравнительно недавно.

Особенностью нового типа мотивации труда, который формируется при применении данной технологии, является интерес работника к целям и миссии организации. Работник планирует свои действия в организации, исходя из её целей. Иными словами, идентифицирует цели организации со своими целями.

С 1968 года, когда Эдвин Локк представил свою работу, которая сейчас считается классической, наблюдался существенный и увеличивающийся интерес к процессу целеполагания применительно к организационным проблемам. Локк предположил, что постановка целей — это познавательный процесс, имеющий практическую полезность.

«Индивидуальные сознательные цели и намерения, — считал Локк, — первые детерминанты поведения». Таким образом, «одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения — стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута». Когда человек начинает что-нибудь (например, работу, новый проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель не будет достигнута.

Намерение играет большую роль в теории постановки целей. Кроме того, теория делает специальный акцент на важности сознательных целей в объяснении мотивированного поведения. Локк употребил понятия намерений и сознательных целей, чтобы предложить и исследовать тезис о том, что более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.

Г.Т. Агарышева, Р. Н. Родионов [19]

Говоря о намерении как мотивационном факторе, связанном с осознанностью субъектом стоящей перед ним цели, мы забежим вперед, в предстоящие нам к изучению темы, в ходе которых мы будем обращаться к «формуле» результата, предложенной Фрицем Хайдером.

В модели, предложенной этим известным австрийским и американским психологом, чьи идеи оказали большое влияние на развитие социальной психологии, результат связан с двумя важными составляющими, и первая из них включает именно намерение.

Сохраняя на некоторое время интригу в раскрытии всех компонентов «формулы результата» Ф.Хайдера, мы продолжим дальнейшее открытие «мотивационных тайн» в преодолении барьеров между поставленными в образовательной организации целями и целеустремленностью участников деятельности на их достижение. И поэтому в следующей теме мы вернемся к позиции «намерение», говоря о глаголах целеустремления в лексике мотивационного менеджмента.

Источники

[1]. Асмолова (Плахова) Л. М. Мотивационный менеджмент «терзают смутные сомнения» о действенности лозунгов. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/motivacionnyj_menedzhment_terzayut_smutnye_somneniya_o_dejstvennosti_lozungov
[2]. Асмолова (Плахова) Л. М. Цели образовательной организации, или с чего начинается система. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/celi_obrazovatelnoj_organizacii_ili_s_chego_nachinaetsya_sistema
[3]. Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 864 с., С. 75.
[4]. Асмолова (Плахова) Л. М. Администрирование: «ничего личного, только»… функция. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/administrirovanie_nichego_lichnogo_tol_ko_funkciya
[5]. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2005. — 584 с.
[6]. Асмолова (Плахова) Л. М. Сила и бессилие администрирования. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/sila_i_bessilie_administrirovaniya
[7]. Асмолова (Плахова) Л.М. «Алхимия» управления: говорим об администрировании и мотивации. — URL: https://eduface.ru/consultation/management/alhimiya_upravleniya_govorim_ob_administrirovanii_i_motivacii
[8]. Патрахина Т. Н. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления / Т. Н. Патрахина, К. П. Романчук // Молодой ученый. — 2015. — № 7 (87). — С. 461–464.- URL: https://moluch.ru/archive/87/16631/ (дата обращения: 17.07.2020).
[9]. Коноваленко В. А. Психология менеджмента. Теория и практика: учебник для бакалавров / В. А. Коноваленко, М. Ю. Коноваленко, А. А. Соломатин. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 368 с., С.18.
[10]. Замедлина Е. А. Основы менеджмента / Е. А. Замедлина. — М.: Аллель, 2011. -54 с.
[11]. Леонтьев А. Н. Лекции по общей психологии: Учеб. пособие для вузов по спец. «Психология»/ Под ред. Д. А. Леонтьева, Е. Е. Соколовой. — М.: Смысл, 2000. — 509 с., С. 499
[12]. Цель //Головин С. Ю. Словарь практического психолога. — М.: АСТ, Харвест., 1998, с. 917–918.
[13]. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. Пер с англ. Под ред. И. А. Ушакова. — М. «Сов. радио», 1974, 272 с.
[14]. Формальный. — URL: https://ru.wiktionary.org/wiki/формальный
[15]. Формально. — URL: https://ru.wiktionary.org/wiki/формально
[16]. Стенограмма лекции Петухова В. В. Определения и виды мотивов. Функции мотива и продуктивность деятельности. — URL: https://helpiks.org/5–93571.html
Видео лекции В. В. Петухова Тема 15. Психология мотивации. 1:36:00. Определение потребности и мотива. Мотив и мотивация, виды мотивов и критерии их классификации. — URL: https://www.youtube.com/watch?v=h_OTNXMiSQg&list=PLt3fgqeygGTVk5khY228EBHujarUgyLfv&index=24
[17]. Намерение //Головин С. Ю. Словарь практического психолога. — М.: АСТ, Харвест., 1998.- URL: https://vocabulary.ru/termin/namerenie.html
[18]. Глазунов Ю. Т. Целеполагание и мотивация // Вестник МГТУ. 2013. № 2. с. 288–299, С. 290. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tselepolaganie-i-motivatsiya
[19]. Агарышева Г. Т. Трудовая мотивация работника [Текст] / Г. Т. Агарышева, Р. Н. Родионов // Упр. качеством. — 2008. — № 2. — с. 55–65. — URL: https://www.quality.eup.ru/MATERIALY12/motivation.htm

Глава 4 ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ — Ревская Н.Е. — Психология менеджмента

Глава 4 ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

4.1. Сущность функции целеполагания

Важнейшим компонентом управленческой деятельности и общего функционирования организаций является целеполага­ние. Оно же является основной функцией руководителя, этапом управленческой деятельности и компонентом ее структуры. Оп­ределяется целеполагание как выбор цели функционирования организации. В теории управления трактовка этой функции не­однозначна. С одной стороны, признается ее определяющая роль в управленческой деятельности и общем функционирова­нии организации, с другой — эта функция не выделяется в каче­стве самостоятельной, а рассматривается как часть функции планирования. В другой трактовке целеполагание рассматрива­ется как исходная стадия всего управленческого цикла, предше­ствующая ему; поэтому оно выносится за пределы системы функций управления. Это справедливо в том смысле, что целе­полагание стоит «вне и выше» других функций.

Но целеполагание по своему содержанию и роли в управле­нии — именно управленческая функция. Это не только началь­ный этап управления. В ходе последующей деятельности имеет место формулировка новых целей, если выясняется неэффек­тивность изначальных. При этом целеполагание выступает следствием иных управленческих функций, а не первым эта­пом управления. Специфическая обязанность руководителя — постановка целей перед исполнителями, что также входит в процесс функционирования организации. Функция целепола­гания по своему содержанию — процесс сложный и разверну­тый во времени, имеющий специфические закономерности, не свойственные другим управленческим функциям. Иногда эта функция используется как основа в методе «управления по це­лям» (management by objectives — МВО).

Теория управления определяет понятие цели как системооб­разующий фактор организации. Цель определяет общую на-

36

правленность деятельности организации, ее структуру и со­став, регулирует связи между ее компонентами, интегрирует их в согласованную систему. Она же является основой стратегиче­ских решений и планирования в организации. Общий имидж организации зависит от характера целей.

Начинается реализация функции целеполагания с определе­ния общей цели организации, являющейся основой ее деятель­ности. Для определения этой цели применяются понятия «фило­софия компании», «политика фирмы», «миссия организации». Миссия определяет главные задачи организации, направления ее деятельности и руководства ею. Свобода в выборе миссии явля­ется залогом эффективности экономики в целом.

Обязательным в науке управления считается выполнение одного правила: получение организацией прибыли не должно формулироваться в качестве ее миссии. Прибыль — внутрен­няя проблема организации. Но поскольку организация является социальной и открытой системой, она сможет выжить, удовле­творяя какую-нибудь потребность, находящуюся вне ее. На­пример, компания «Форд» формулирует миссию как «предос­тавление людям дешевого транспорта», сохраняя за прибылью ведущую роль в обеспечении жизнеспособности компании.

Миссия — это фундамент для последующей реализации функции целеполагания.

4.2. Типология целей организации

Цели организации различаются по использующимся в них критериям.

Главный параметр системы целей организации — их иерар­хичность. По иерархическому статусу цели классифицируются на четыре основных типа: цели руководства высшего, среднего и низшего уровней и индивидуальные цели исполнителей.

Цели среднего уровня играют большую роль в этой иерар­хии, поэтому существует еще одна классификация целей орга­низации — по признаку отнесенности к основным структур­ным подразделениям. Это — разделение целей на производст-

37

венные, финансовые, перспективные, кадровые, инновационные, исследовательские, административные.

Другое основание классификации целей основано на функ­циональном критерии. Оно характеризует в основном деятель­ность руководителя. Любая из его целей соотносится с опреде­ленной управленческой функцией, а система этих функций вы­ступает основанием для еще одной типологии целей.

По критерию временной перспективы цели классифициру­ются как долгосрочные (перспективные), среднесрочные и краткосрочные. Долгосрочные цели (1-й уровень) определяют среднесрочные (2-й уровень), которые задают краткосрочные цели (3-й уровень).

Часто временная классификация целей тесно связана с клас­сификацией целей по критерию их значимости. Выделяются три основных типа целей: стратегические, тактические и опе­ративные.

По содержанию выделяются экономические, организацион­ные, научные, социальные, кадровые, технические, политехни­ческие и иные цели.

Подразделяются цели также на две обобщающие группы — внешние и внутренние цели организации.

Классифицируются цели организаций и по признаку очеред­ности их реализации: неотложные (особо приоритетные), перво­очередные (приоритетные) и отсроченные.

Цели подразделяются на количественные и качественные. Например, «увеличение рентабельности на 15%» — количест­венная цель, а «проведение структурной реорганизации адми­нистративного аппарата» — качественная.

Цели организации разделяются также на повторяющиеся {стереотипные ) и разовые {адаптационные).

Классификация по признаку приуроченности к определен­ным стадиям существования организации включает в себя че­тыре категории целей: связанные с проектированием и созда­нием системы управления, ее развитием, устойчивым, зре-

38

лым функционированием и завершением жизненного цикла системы.

Рассмотренные классификации целей относятся к их обще­организационным критериям. Наряду с ними существуют также три основных психологических критерия их классификации.

1. Разделение целей на глобальные (общеорганизационные), локальные (групповые) и индивидуальные.

2.     Различение целей по четкости их постановки: структури­ рованные (well-defmited goals) и неструктурированные (поп- structurited goals).

3.     Различение формальных и реальных целей индивидов и групп, входящих в организацию (Ч. Барнард).

Большое разнообразие и разномасштабность рассмотрен­ных классификаций определяют многоплановость содержания деятельности руководителя и ее сложность.

 

13

Функция целеполагания

https://eelliz.com/

Сущность функции целеполагания

Целеполагание — один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. Вместе с тем трактовка этой функции в теории управления неоднозначна. С одной стороны, признается ее не просто «очень важная», но и определяющая роль как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что наличие обоснованных, перспективных целей организации — главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке — одно из важнейших управленческих качеств. С другой стороны, функции целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции — планирования. Другая трактовка целеполагания состоит в том, что оно рассматривается только как исходная стадия всего управленческого цикла и как бы «предшествует» ему; оно поэтому выносится за пределы системы управленческих функций. Это частично справедливо, но лишь в том смысле, что подчеркивает определяющую роль целеполагания в управлении; то, что целеполагание как бы стоит «вне и выше» всех иных функций.

Подробнее…
 
Типология целей организации

Существует несколько основных способов классификации целей, различающихся по использующимся в них критериям. Одним из главных параметров системы целей организации является их иерархичность. Общие цели должны быть конкретизированы в целях основных ее структурных подразделений. Поскольку эти подразделения также включают в себя различные структуры (например, отделы, филиалы), то возникает еще один уровень целей. Подобное «дробление» целей имеет место вплоть до уровня отдельного члена организации — исполнителя, деятельность которого также должна иметь четкую цель. Цели индивидуальной деятельности каждого исполнителя должны быть согласованы с целями более высоких уровней и иерархически им соподчинены. Таким образом, цели классифицируются по их иерархическому статусу на четыре основных типа: цели руководства высшего, среднего и низшего урорней управления, а также индивидуальные цели исполнителей.

Подробнее…
 
Требования к реализации функции целеполагания

По отношению к любому из типов целей предъявляются определенные требования, обеспечивающие их конструктивность. Эти требования зафиксированы в понятии основных характеристик целей.

Главной характеристикой «хорошо поставленной» цели является ее определенность. Она имеет два аспекта — объективный и субъективный. Объективно определенность означает, во-первых, четкость и однозначность формулировки цели, содержащей полное описание всех параметров будущего результата, который ей предписывается. Во-вторых, определенность объективно требует конкретности в способах задания целей и ее содержания, включая допустимые временные ограничения для ее достижения. В тех случаях, когда это возможно, цель обязательно должна быть представлена не только в качественном, но и количественном виде (требование измеримости целей). Тем самым обеспечивается объективность проверки степени достижимости цели. В субъективном плане определенность цели означает полное и точное ее восприятие исполнителями именно в том смысле и в том аспекте, в каком она была изначально сформулирована. Это, в свою очередь, требует от руководителя умения формулировать при обязательном учете особенностей (культурных, общеобразовательных, психологических) тех, кто ее будет реализовывать. Цель до/окна быть поэтому сформулирована «на языке» ее исполнителей.

Подробнее…
 

Понятие и определение целеполагания — Реферат

Глава 1

Постановка целей

Понятие и определение целеполагания

Легко заметить, что время существует вне зависимости от нас, а потому термин «управление временем»(time managment) или «организация времени» вполне условен.

Понятие «личный тайм-менеджмент» возникло из-за того, что это самый ценный из всех человеческих ресурсов. Время — это совершенно невосполняемый и крайне ограниченный ресурс, а потому все процессы управления должны быть приспособлены к этому.

Нынешний тайм-менеджмент — это не какой-то набор приемов из области «как уложиться в сроки «или»как проводить встречи». Это система самоуправления и собственной деятельностью.

Тайм-менеджмент в формате системы имеет четыре составляющих. Рассмотрим каждую из них.

Первая (нижняя ступенька лестницы) — это эффективность (она также включает в себя успех). Если рассматривать жизнь как своеобразное путешествие, то на этом этапе определяется, как лучше всего идти, чтобы успеть добраться до цели и как можно меньше устать, т. е. первый этап-это ответ на вопрос » как идти?».

Это тайм-менеджмент в обычном смысле этого слова.

Вторая — это технология, которая даёт возможность находить максимально удачные решения. Этот элемент системы тайм-менеджмента требует рассмотрения ряда других, очень сложных дисциплин. Например, бизнесТРИЗ (теория решения изобретательских задач) и борьба за контроль. Эти технологии тесно связаны со стратегией, они предоставляют набор инструментов для принятия стратегических решений, в том числе и в области персональной стратегии. Технологии личной эффективности включают в себя множество других инструментов, от слепого набора текста на десять пальцев и быстрого чтения до многочисленных методов нейролингвистического программирования (НЛП).

Третья составляющая тайм-менеджмента-стратегия. Если технологию можно сравнить с ответом на вопрос «куда идти?»(качественный скачок по сравнению с » как идти?»), стратегия-это ответ на вопрос » куда идти?».

И естественно, нет смысла двигаться в неверном направлении очень эффективно. И разумно, что при обсуждении организации времени возникают вопросы стратегии.

Четвертый элемент системы-это тема, которая так или иначе приходит к человеку, который серьезно относится к своему времени. Это тема философии. В контексте тайм-менеджмента слово «философия» означает очень простую вещь-ответ на вопрос » почему?».

Итак, вопросы организации времени и личной эффективности не только наиболее тесно связаны с определением наших жизненных целей, но и напрямую зависят от того, насколько точно и правильно мы смогли их сформулировать. Поэтому рассмотрение Организации времени мы начинаем с целеполагания.

Целеполагание-это определение, построение цели, формирование образа желаемого будущего.

1.2. Проактивный и реактивный подходы к жизни

Только четкая цель может привести к значимым результатам. Если её нет, мы не можем составить план действий, потому что не знаем, чего хотим достичь. Даже если какие-то шаги будут предприняты, неясно, приведут ли они к успешному результату, потому что нет четкого определения того, что это такое. Мы теряемся и разочаровываемся, жизнь начинает казаться неинтересной и пустой, а если так, то нет смысла двигаться вперед. Идея постановки целей не очевидна многим нашим соотечественникам, которые не управляют своей жизнью, а только «плывут по течению». По английскому языку я ходил в школу, потому что так мне сказали родители; ходил в юридическую школу; работал «где положено»…

Стивен Кови, знаменитый американский специалист по тайм-менеджменту, проводит различие между «проактивным» и «реактивным» подходом к жизни.

* Реактивный подход к жизни состоит в том, чтобы прожить ее, реагируя на внешние обстоятельства, проживая ее «как сложилось» и «как получилось».

* Проактивный подход к жизни-строить ее по своему желанию, активно влиять на события и обстоятельства. При таком подходе мы формируем свою жизнь и берем на себя ответственность за нее.

Для того чтобы определить проактивность случайно взятого человека, рассмотрим, чему он посвящает основную часть своего времени и жизненных сил. Но сначала обратимся к двум понятиям: «круг забот» и «круг влияния».

Обеспечение успеха ваших сотрудников

Общеизвестно, что помощь сотрудникам в постановке и достижении целей является важной частью работы каждого менеджера. Сотрудники хотят видеть, как их работа способствует достижению более крупных корпоративных целей, и установление правильных целей делает эту связь явной для них и для вас, как их менеджера. Постановка целей особенно важна как механизм предоставления текущей и итоговой обратной связи. Установив цели и отслеживая их, вы можете в режиме реального времени предоставлять своим сотрудникам информацию об их производительности, мотивируя их на достижение большего.

Что говорят эксперты
Итак, насколько вы должны быть вовлечены в помощь сотрудникам в установлении и достижении их целей? Поскольку неспособность достичь целей может иметь последствия для вас, вашего сотрудника и вашей команды, а также для организации в целом, вам необходимо сбалансировать свое участие с ответственностью сотрудника за процесс. Линда Хилл, профессор делового администрирования имени Уоллеса Бретта Донэма в Гарвардской школе бизнеса и соавтор книги «Быть ​​боссом: 3 императива для того, чтобы стать великим лидером» , говорит: «Работа менеджера состоит в том, чтобы обеспечить «поддерживающую автономию», которая уместна. к уровню способностей человека.«Суть в том, чтобы быть практичным, предоставляя своим людям пространство, необходимое им для достижения успеха в одиночку. Вот несколько принципов, которым нужно следовать, чтобы лучше всего поддерживать своих людей в достижении их целей.

Соедините цели сотрудников с более масштабными целями компании
Чтобы цели были значимыми и эффективными для мотивации сотрудников, они должны быть привязаны к более масштабным организационным амбициям. Сотрудники, которые не понимают, какую роль они играют в успехе компании, с большей вероятностью потеряют интерес.«Достижение целей часто связано с компромиссами, когда что-то идет не по плану. [Сотрудники] должны понимать общую картину, чтобы идти на компромиссы, когда что-то идет не так», — говорит Хилл. Независимо от того, на каком уровне находится сотрудник, он должен точно сформулировать, как его усилия вписываются в более широкую стратегию компании.

Убедитесь, что цели достижимы, но сложны
Поскольку сотрудники несут полную ответственность за достижение своих целей, они должны иметь сильный голос при их постановке. Попросите вашего сотрудника набросать цели, которые напрямую способствуют миссии организации. Как только она предложит первоначальные цели, обсудите, являются ли ее цели реалистичными и достаточно сложными. «Расширенные цели возникают как процесс переговоров между сотрудником и менеджером», — говорит Срикант М. Датар, профессор бухгалтерского учета Артура Лоуза Дикинсона в Гарвардском университете и участник модуля «Постановка целей» Harvard ManageMentor. Однако будьте осторожны: члены вашей команды, скорее всего, обидятся на вас, если вы будете настаивать на слишком сложных целях.В то же время, вы также не хотите целиться слишком низко. Если вы будете чрезмерно осторожны, вы упустите возможности и согласитесь на посредственность. «Хорошо поставленные амбициозные цели придают организации много энергии и импульса», — говорит Датар. Но когда они сделаны плохо, они «не достигают цели мотивации сотрудников и помощи им в достижении более высокой производительности, для чего они были созданы», добавляет он. Хуже того, плохо поставленные цели могут быть разрушительными для морального духа и производительности сотрудников, а также для эффективности организации в целом.

Создайте план достижения успеха
После того, как цель поставлена, попросите сотрудника объяснить, как он планирует ее достичь. Попросите его разбить цели на задачи и поставить промежуточные цели, особенно если это большой или долгосрочный проект. Спросите своего сотрудника: каковы соответствующие вехи? Каковы возможные риски и как вы планируете ими управлять? Поскольку цели редко достигаются в вакууме, Хилл предлагает вам «помочь своим людям понять, от кого они зависят в достижении этих целей.Затем решите с ними проблему, как лучше всего повлиять на этих людей, чтобы они выполнили работу.

Мониторинг прогресса
Если вы будете в курсе прогресса сотрудников, это поможет предотвратить любые проблемы на раннем этапе. «У нас часто возникают проблемы, потому что мы не показываем, что являемся партнерами в достижении целей», — говорит Хилл. Не ждите времени проверки или окончания проекта, чтобы зарегистрироваться. Еженедельно просматривайте как долгосрочные, так и краткосрочные цели. Даже ваши высокоэффективные сотрудники нуждаются в постоянной обратной связи и обучении.Спросите своего сотрудника, какой тип мониторинга и обратной связи был бы для него наиболее полезным, особенно если задача особенно сложная или что-то, что она делает в первый раз.

Когда что-то идет не так
Очень немногие из нас достигают своих целей без неровностей на пути. Выстраивайте отношения с сотрудниками так, чтобы им было комфортно обращаться к вам в случае возникновения проблем. Если ваш сотрудник сталкивается с непредвиденным препятствием, цель может нуждаться в доработке. Однако сначала попросите его предложить вам потенциальное решение, чтобы вы могли дать ему наставление и совет.Если его попытки решить проблему не увенчаются успехом, вам нужно будет принять более активное участие.

А как насчет личных целей?
Некоторые руководители не задумываются о том, чего сотрудник пытается добиться лично в контексте работы. «Если я буду учитывать интересы всего человека, а не только рабочего человека, я получу от них больше пользы», — говорит Стюарт Д. Фридман, профессор практики менеджмента в Уортонской школе и автор книги « Total Leadership». : Будь лучшим лидером, живи богаче .Например, если ваш сотрудник выразил заинтересованность в обучении, но это не входит в его должностные обязанности, вы можете найти способы изменить его работу, включив в нее возможности для обучения коллег или менее опытных коллег.

Первый шаг — понять, что это за цели. Спросите сотрудников, есть ли у них какие-либо личные цели, которыми они хотели бы поделиться с вами. Не давите на них; они должны разделять эти стремления только в том случае, если они чувствуют себя комфортно. Затем Фридман предлагает вам спросить: «Какие корректировки мы могли бы попробовать, чтобы помочь вам достичь ваших целей?» Это позволяет сотруднику взять на себя ответственность за решение.Как и в случае с рабочими целями, вы должны быть уверены, что личные цели приносят пользу вашей команде, подразделению или компании. «Должна быть общая приверженность экспериментам и взаимная ответственность за проверку того, как идут дела. Это должна быть победа для обоих», — говорит Фридман.

Когда цели не достигаются
Даже при самой лучшей поддержке будут моменты, когда сотрудники не смогут достичь своих целей. «Привлекайте людей к ответственности. Вы не можете сказать: «Ну и дела, это очень плохо». Вам нужно выяснить, что пошло не так и почему», — говорит Хилл.Обсудите со своим сотрудником, что произошло и что, по мнению каждого из вас, пошло не так. Если проблема была в его власти, попросите его применить возможные решения, которые вы обсудили, сделать еще один шаг к достижению цели и чаще связываться с вами. Если это было что-то, что было вне его сил или цель была слишком амбициозной, признайте разочарование, но не зацикливайтесь на нем. «Поставь диагноз, получи знания и двигайся дальше», — говорит Хилл.

Возможно, вы сами способствовали возникновению проблемы.Будьте готовы подумать о своей роли в неудаче. Вы были слишком невнимательны и не заходили достаточно часто? Вы своевременно не проверяли его работу? Открыто обсудите, что вы можете сделать в следующий раз. «Если вы не считаете себя ответственным, у них будут проблемы с вами», — говорит Хилл.

Принципы, которые необходимо помнить

Сделать:

  • Соединить цели отдельных лиц с более широкими целями организации
  • Покажите сотрудникам, что вы являетесь партнером в достижении их целей
  • Узнайте о личных интересах сотрудников и включите их в свои профессиональные цели

Нельзя:

  • Разрешить сотрудникам самостоятельно ставить цели
  • Применяйте подход невмешательства к высокоэффективным специалистам — им также нужна информация и обратная связь для достижения своих целей
  • Игнорируйте неудачи — убедитесь, что у людей есть возможность учиться, когда они не достигают целей

Практический пример №1: Быть партнером в достижении цели
Меган Лантье известна в Bliss PR как прирожденный разработчик людей. В качестве вице-президента отдела финансовых услуг Меган руководит несколькими старшими менеджерами по работе с клиентами, в том числе Шоной Эллерсон*. Меган курировала работу Шоны с тех пор, как Шона начала работать в Bliss четыре с половиной года назад. С самого начала они ставили цели в процессе сотрудничества: Шона разрабатывает предварительные цели, Меган придумывает те, на которых, по ее мнению, Шона должна сосредоточиться, а затем они определяют совпадения между ними. «Я хочу убедиться, что они управляемые, но при этом растянутые», — говорит Меган.Эти двое регулярно проверяют эти цели. Меган использует практический подход, регулярно предоставляя Шоне советы. Они также собираются вместе по крайней мере четыре раза в год, чтобы более официально обсудить амбиции Шоны.

Одна из целей Шоны — стать идейным лидером в одном из их крупнейших счетов в сфере финансовых услуг. Она освоила повседневную работу по управлению клиентом и теперь должна сосредоточиться на более широкой картине. Шона работает над этой целью уже несколько месяцев, больше выступая на встречах с клиентами и внося больше информации в содержание, а не только в процесс их работы.«Нам не нужна сессия обзора целей. Я даю ей постоянную обратную связь в контексте работы», — говорит Меган.

Меган также знает, что в конечном счете Шона несет ответственность за свои собственные достижения. «Я полностью заинтересована в том, чтобы это работало, но я осознала ограничения, которые у меня есть как у менеджера, чтобы это произошло», — говорит она. Не было необходимости говорить о последствиях, если Шона не сможет достичь цели — в высокоэффективной культуре Блисс есть естественные последствия. Если вы не преуспеете, вы не получите лучших заданий.

* Не настоящее имя; изменено с момента публикации

Практический пример № 2: Поддержка личных целей
Эми Вернер устроилась на работу в нью-йоркскую поисковую фирму On-Ramps чуть более трех лет назад. Эми присоединилась к компании как раз в тот момент, когда она росла, и быстро стала ключевым активом небольшой фирмы. Сара Грейсон, один из партнеров-основателей фирмы, управляет Эми и объясняет: «Эми обладает обширными институциональными знаниями и хорошо работает». Когда она только начинала, она работала над получением степени по социальной работе, но посещала занятия по вечерам и по выходным.Через полтора года работы школьный график Эми усложнился. Ее требования к стажировке затрудняли работу по традиционному графику с полной занятостью. Из-за ее звездной работы Сара и ее коллеги-партнеры стремились удержать ее на борту, поощряя ее к получению степени. Эми осталась на полный рабочий день, но теперь работает два дня в неделю в офисе, а остальные часы отрабатывает по ночам и по выходным. Как говорит Эми: «Они оказывали только поддержку».

В фирме существует полугодовой процесс обзора, в ходе которого устанавливаются и обсуждаются цели; они также чаще проверяют цели во время еженедельных совещаний.Эми и Сара много говорили о том, как On-Ramps может поддержать Эми не только за счет гибкого графика, но и за счет пересечения ее учебы и работы. Они обнаружили, что между ее работой в качестве помощника по поиску и ее работой в качестве социального работника существует множество переносимых навыков, таких как проведение интервью и управление клиентами. Объясняя, почему они так поддерживают образовательную деятельность Эми, Сара говорит: «Мы бы не сделали этого из-за низкой успеваемости. Мы должны спросить себя: «Что потребуется, чтобы нанять еще одну Эми?»» В мае Эми заканчивает магистратуру, и они с Сарой начали обсуждать, что ее ждет дальше.Обе надеются, что есть способ объединить ее навыки поиска и ее интерес к социальной работе, чтобы создать работу, которая идеально подходит как для нее, так и для On-Ramps.

Части этой статьи были адаптированы из модуля «Постановка целей» Harvard ManageMentor. Узнайте больше о постановке и достижении целей.

Этот контент был адаптирован для включения в Руководство HBR по предоставлению эффективной обратной связи.

7 советов по эффективной постановке целей для сотрудников

Постановка целей для сотрудников является ключевой обязанностью любого менеджера. Ставя перед собой измеримые и достижимые цели, руководитель может не только направлять повышение эффективности работы сотрудников, но и активно способствовать укреплению бизнеса и повышению его репутации в качестве предпочтительного работодателя.

Постановка целей на работе может включать в себя другие преимущества, такие как:

  • Согласование работы персонала с более широкими краткосрочными и будущими целями компании
  • Установление руководящих принципов и критериев для успешной оценки эффективности сотрудников и/или бонусной программы компании
  • Углубление вовлеченности сотрудников

Вот несколько соображений по постановке целей на рабочем месте, которые могут помочь воплотить эти потенциальные преимущества в жизнь.

1. Ставьте цели, соответствующие задачам компании

Цели каждого сотрудника должны быть привязаны к общей стратегии роста компании. Когда сотрудники понимают, как их индивидуальная роль и обязанности влияют на общую картину, они часто становятся более сосредоточенными и мотивированными для достижения целей, которые приводят к успеху как для бизнеса, так и для них самих. Постоянное информирование о стратегических бизнес-целях (и регулярное подчеркивание миссии компании) может помочь сотрудникам оставаться вовлеченными в работу, которую они выполняют.

Предприятия могут связать цели своей компании с ключевыми стратегическими задачами, а затем преобразовать их в командные цели. В результате сотрудники могут взять на себя повышенную ответственность, поскольку они осознают, как их индивидуальная производительность напрямую влияет на компанию.

2. Предложите сотрудникам определить конкретные цели работы

Менеджеры могут иметь определенные цели для каждого сотрудника, но они, скорее всего, получат проницательные ответы, если попросят сотрудников определить цели, непосредственно связанные с их работой и значимые для них.Есть большая разница между навязыванием целей сотрудникам и поощрением их предлагать цели самостоятельно. Когда предложенные им цели совпадают с целями компании, менеджер может работать вместе с сотрудниками над разработкой планов действий для достижения этих целей.

В зависимости от должности идеи по постановке целей сотрудниками могут включать те, которые сосредоточены на производительности и эффективности. Работая с сотрудником, стремитесь к меньшему количеству ошибок на работе и повышению производительности. Это может привести к большему количеству звонков по продажам в день или, для представителя службы поддержки клиентов, к решению проблем клиентов за более короткий период времени, чтобы ежедневно взаимодействовать с большим количеством клиентов.

3. Ставьте цели SMART

Сотрудники могут не знать, как ставить рабочие цели, которых они могут реально достичь. В прошлом они могли ставить нечеткие или плохо сформулированные цели, которые, как правило, кажутся обескураживающими и настраивают их на неудачу в достижении своих целей. Вместо этого тщательно спланированные, четкие и отслеживаемые цели, установленные в рамках SMART (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные по времени), могут помочь наметить шаги, необходимые для достижения цели. Каждый элемент структуры SMART, описанный ниже, работает вместе, чтобы установить границы, определить следующие шаги, определить необходимые ресурсы и точно определить индикаторы прогресса. Рассмотрите возможность использования структуры целей SMART при работе с сотрудниками, чтобы помочь им создать прочную основу для успеха.

Специальный

Создавайте как можно более четкие и конкретные цели. Когда вы и сотрудник впервые встречаетесь и спрашиваете их о цели, которую они хотят достичь, их ответ может сначала быть расплывчатым («Я хочу лучше справляться со звонками по продажам»).Но чем больше сотрудник может отточить конкретную желаемую цель («Я хочу увеличить количество проданных единиц»), тем больше вы можете помочь ему понять шаги, необходимые для ее достижения.

Чтобы разобраться в деталях, нужно задавать правильные вопросы. При работе с сотрудниками запрашивайте у них более подробную информацию, например:

  • Чего вы хотите достичь?
  • Кто является частью этой цели?
  • Каковы шаги для достижения этой цели?
  • Почему вы хотите достичь этой цели?
  • Какие результаты должны произойти, чтобы сделать это успешным?

Измеряемый

Измеряемая часть схемы SMART описывает конкретные критерии для обозначения прогресса в достижении цели. Это помогает сотрудникам не сбиться с пути, держит их подотчетными и повышает мотивацию, поскольку они количественно определяют, насколько они приблизились к достижению достижения. Для продавца в приведенном выше примере измеримой частью цели может быть: увеличить количество звонков с целью продажи в регион Среднего Запада на 2 процента каждую неделю и увеличить общий объем продаж на 8 процентов.

При работе с сотрудниками над определением их целей углубляйтесь в детали, задавая такие вопросы, как:

  • Насколько вы стремитесь к улучшению?
  • Какие ключевые показатели эффективности вы использовали раньше и насколько успешно? Нужно ли что-то менять с этой новой целью?
  • Какие индикаторы будут сигнализировать о том, что вы достигли цели?

Достижимый

Четко определенная цель — это цель, которую сотрудник может реально достичь, но она также должна напрягать сотрудника в его роли, чтобы он чувствовал вызов. Во время этой части постановки целей рассмотрите любые ограничения, которые могут стоять на пути сотрудника к достижению цели. Работайте с сотрудниками, задавая такие вопросы, как:

  • Реальна ли эта цель?
  • У вас есть все, что вам нужно, чтобы сделать это?
  • Как эта цель соотносится с вашей общей рабочей нагрузкой?
  • Смогли ли другие достичь подобных целей?
  • Есть ли другие соответствующие члены команды, которые могут помочь, если вам это нужно?

Например, если вы зададите своему продавцу приведенные выше вопросы, он может понять, что увеличение объема продаж на 8% слишком агрессивно.С учетом таких факторов, как история продаж компании и загруженность сотрудников, целевое увеличение на 6% может оказаться более реалистичным.

Актуально

Актуальная цель должна согласовываться с другими целями, но при этом быть полезной для сотрудника. Они должны быть в состоянии ясно видеть преимущества достижения цели, понимать, как и почему цель важна для бизнеса, и помогать укреплять то, как их работа является частью общей картины. При определении актуальности целей спросите у сотрудников:

  • Стоит ли эта цель?
  • Насколько эта цель соответствует миссии нашей компании?
  • Соответствует ли эта цель текущим бизнес-приоритетам?

В примере с продавцом цель увеличения продаж на Среднем Западе может иметь значение, если компания сосредоточит внимание на улучшении присутствия на рынке в этом регионе страны в предстоящем году.

По времени

Вы и ваши сотрудники должны понимать, когда им нужно достичь цели. Без чувства срочности ваша команда может не чувствовать мотивации для их достижения. Вот почему важно установить четкие сроки достижения целей. В зависимости от должности, конкретные цели, связанные с производительностью и эффективностью, часто очень эффективны, например, больше звонков в день или решение проблем клиентов за более короткий период времени. При построении целей SMART поработайте со своими сотрудниками, чтобы ответить на следующие вопросы:

  • Каков крайний срок для этой цели?
  • Почему этот крайний срок важен?
  • Есть ли другие инициативы, связанные с достижением этой цели?

Примеры целей SMART

Постановка целей на рабочем месте может варьироваться от достижения результатов до стремления к профессиональному развитию. Но все хорошо продуманные цели увязаны с более крупными ключевыми бизнес-стратегиями. Вот несколько примеров целей сотрудников, связанных с повышением производительности:

.
  • Увеличьте количество новых регистраций на 15 процентов к концу первого квартала, чтобы улучшить воронку продаж.
  • Ежемесячно связывайтесь со 100 процентами моей клиентской базы посредством прямого контакта или касания, используя встречи, электронную почту или телефон.
  • Сократите время ожидания вызова на 10 процентов в течение следующих шести месяцев, чтобы повысить рейтинг обслуживания клиентов.

Примеры целей в области профессионального развития включают:

  • Общайтесь с двумя старшими руководителями компании каждые шесть месяцев, чтобы лучше понять, как работают другие области бизнеса.
  • Завершить все курсы обучения менеджменту в LMS компании до моей следующей оценки эффективности.
  • Посещайте одно отраслевое мероприятие каждый квартал и делитесь результатами с командой на собраниях сотрудников.

4. Подчеркните достижимые цели

Достижение является важным фактором в системе целей SMART.Как упоминалось выше, постановка целей может потерпеть неудачу, если цель слишком амбициозна или нереалистична, учитывая набор навыков сотрудника и доступные ресурсы. Нагрузка на сотрудника недостижимой целью может привести к разочарованию в процессе и, как следствие, к отсутствию мотивации к дальнейшему совершенствованию. Они могут подумать: «Зачем мне вообще беспокоиться, если это неразумная цель, которую никто не может достичь?»

Учитывайте ранее установленные ориентиры при работе с сотрудниками над их целями.Один из способов оценить, насколько достижимой может быть цель, — это рассмотреть, достигал ли кто-то другой с таким же опытом и подготовкой аналогичную цель раньше.

5. Ставьте последовательные цели перед сотрудниками с аналогичными обязанностями

Работодатель несет ответственность за создание здоровой рабочей среды, которая поощряет возможности роста для сотрудников. Постановка целей на рабочем месте может иметь неприятные последствия, если она оформлена как соревнование или соревнование между сотрудниками. Это также может быстро подорвать позитивную культуру работы.Воздержитесь от поощрения внутреннего соперничества, которое может привести к снижению морального духа, разочарованию и обиде.

6. Поощряйте сотрудников, достигших своих целей

 Очень важно отмечать сотрудников, которые достигают или перевыполняют поставленные цели. Такое признание (вознаграждение, премия, сертификат или публичное признание на собрании персонала) не только отмечает усилия этого сотрудника, но также демонстрирует, что компания ценит такой тип приверженности и упорный труд. Это может еще больше стимулировать остальную часть рабочей силы усердно работать над достижением собственных целей.С другой стороны, когда такая тяжелая работа остается незамеченной, сотрудники могут обоснованно считать, что нет смысла так много работать, и могут снизить свою производительность или даже начать искать новую работу в другом месте.

7. Работайте в тесном контакте с сотрудниками, которые не соответствуют требованиям

Не каждый сотрудник успешно достигает своих целей, как бы он ни старался. В идеале их менеджер периодически оценивает прогресс и вмешивается, чтобы оказать помощь там, где это необходимо. В ситуации, когда наступает согласованный крайний срок, а сотрудник не достиг своих целей, следует провести подробное обсуждение того, что пошло не так, в сочетании с поощрением попробовать еще раз и решить или переработать поставленные цели.Работа с вашими сотрудниками над постановкой целей помогает укрепить культуру постоянной обратной связи и открытого общения. Сотрудники с четко обозначенными целями также находятся в лучшем положении, чтобы продвигать себя, решать новые задачи и чувствовать себя вовлеченными в масштабные инициативы.

Создайте конкурентное преимущество для своего бизнеса. Помогите своим сотрудникам оставаться целеустремленными, мотивированными и связанными с их работой с помощью соответствующих целей. Узнайте больше о том, как постановка целей может помочь повысить вовлеченность сотрудников в вашей организации.

 

7 советов по началу работы с постановкой целей

Последнее обновление: 3 мая 2021 г.
Расчетное время чтения: 5 мин


Цели являются движущей силой результатов, но постановка целей может показаться утомительной и громоздкой. Работаете ли вы над целями на организационном, командном или индивидуальном уровне, следуйте этим советам, чтобы обойти болевые точки и упростить процесс. Затем ознакомьтесь с другими нашими инструментами и ресурсами для постановки целей, чтобы приступить к работе.

1. Получите SMARTIE.

SMARTIE расшифровывается как «Стратегический, Измеримый, Достижимый, Реалистичный, Своевременный, Инклюзивный и Справедливый» — все характеристики хорошо продуманной цели. Подходить к постановке целей через призму SMARTIE — важная практика для каждого человека, независимо от его должности, занимаемой должности или личности. Обратитесь к нашему рабочему листу целей SMARTIE, нашей статье о внедрении инклюзивности и справедливости в ваши цели, а также банку целей, которые помогут вам составить цели SMARTIE.

2. Не начинайте с чистого листа.

Если вы не ставите цели в первый раз, у вас будут некоторые документы, на которые можно опереться, например, ваш стратегический план, организационные или командные цели или должностная инструкция. Независимо от того, ставите ли вы организационные, командные или индивидуальные цели, ссылайтесь на прошлогодние цели как на отправную точку — если вы радикально не изменили свою стратегию или приоритеты, вы, вероятно, найдете несколько, которые сможете пересмотреть и использовать.

Например, предположим, что ваша цель для талантов: «Заполнить все открытые вакансии к 31 декабря, где все новые сотрудники поступают из пула, в котором хотя бы один кандидат-финалист идентифицирует себя как цветной человек.Если вы достигли цели в этом году, вы можете обновить ее, добавив: «Завершить адаптацию всех новых сотрудников к 31 марта, не допуская пробелов в удовлетворенности по расовому/этническому признаку или уровню найма». Если у вас была цель «Получить не менее 10 упоминаний в СМИ в публикациях уровня 1» и вы хотите продолжить эту работу в следующем году, оставьте ее как есть или обновите до «Увеличить количество упоминаний в СМИ уровня 1». к Х».

3. Запросить ввод.

Как и плавание в открытой воде, есть некоторые вещи, которые вы не должны делать в одиночку.Особенно в отношении организационных и командных целей поиск точки зрения от других людей поможет сделать ваши цели более четкими.

Прежде чем окончательно определиться со своими целями, изучите перспективу любым (или всеми) из следующих способов:

  • Поговорите с людьми, которые будут получать MOCHA за их выполнение, особенно с владельцами и помощниками.
  • Получите отзывы (или используйте прошлые отзывы) от людей, на которых будут непосредственно влиять результаты ваших целей.
  • Уточните у своего менеджера или руководителя группы (или у кого-то, кто может иметь представление с высоты птичьего полета), имеют ли смысл ваши цели в более широком контексте работы и организации.

Например, предположим, что вы руководитель группы и ваша цель — обучить к концу года не менее 2500 человек (из которых 40 % идентифицируют себя как BIPOC) с помощью ваших программ развития лидерских качеств. Вот люди, с которыми вы могли связаться, прежде чем завершить эту цель:

  • Логистика обучения ведет к разговору о потенциальных препятствиях и их смягчении, особенно если 2500 человек представляют собой значительное увеличение числа участников.
  • Владелец информационно-разъяснительной работы и вербовки, чтобы обсудить тактику, которая может помочь вам достичь числа 40% BIPOC.
  • Инструкторы о потенциальном увеличении рабочей нагрузки и потребности в ресурсах.

Ознакомьтесь с советом № 6, чтобы узнать, какие вопросы вы можете задать, чтобы получить наиболее полезную информацию!

4. Используйте заполнители.

Многие менеджеры застревают, пытаясь поставить точные цели с первой попытки. Пока не беспокойтесь о точных цифрах; сначала опишите их качественно, используя заполнители для чисел, пока вы не получите лучшее представление о результатах, которые вам нужны.

Например, одним из качественных результатов может быть получение большего количества пожертвований в небольших долларах в дополнение к сбору средств от крупных доноров, чтобы диверсифицировать потоки финансирования и привлечь внимание сообщества.Ваша предварительная цель может быть такой: «Увеличить количество небольших пожертвований, чтобы повысить вовлеченность сообщества и управлять рисками за счет крупного донорского финансирования». Позже вы можете заполнить поле «увеличить количество» конкретными данными, такими как «Удвоить количество пожертвований от мелких доноров» или «Собрать X долларов от мелких доноров».

5. Убедитесь, что они каскадируются, соединяются и суммируются.

Каждая организационная цель должна «каскадироваться» на командный и индивидуальный уровни организации, чтобы каждая часть работы и результаты учитывались и принадлежали кому-то.И наоборот, каждый человек должен иметь возможность связать свои цели по крайней мере с одним организационным приоритетом или целью. Как лидер команды или организации, спросите себя: составляют ли составные части общую сумму, которую мы стремимся достичь?

Например, если у вас есть организационная цель обучить по крайней мере 2500 человек (из которых 40% идентифицируют себя как BIPOC) с помощью вашей программы развития лидерских качеств, один из способов каскадирования этой цели заключается в том, что ваша команда программы будет самостоятельно разрабатывать и предоставлять контент, в то время как ваша Операционная группа будет иметь собственную учебную логистику.Если вы переходите на индивидуальный уровень, у каждого тренера может быть определенное количество тренировок в год с целевым числом для регистрации.

6. Используйте вопросы лакмусовой бумажки.

Задайте себе (и другим!) вопросы, чтобы проверить, насколько УМНЫ ваши цели:

  • Будет ли достижение этой цели означать значительный прогресс в выполнении нашей миссии?
  • Смягчает ли эта цель или ее тактика потенциальное неравенство в результатах и/или процессе? Способствует ли это справедливости и включению в результаты и/или процесс?
  • Получил ли я информацию от людей, на которых повлияет процесс или результаты? Если нет, то с кем мне еще нужно посоветоваться?
  • Ясны ли критерии достижения этой цели?
  • Есть ли крайний срок для этой цели?
  • Имеем ли мы в настоящее время (или планируем) возможности, системы и процессы, необходимые для достижения этой цели?
  • (Для индивидуальных целей) Могу ли я связать каждую из моих целей с организационной или командной целью?

7.

Запланируйте отступы.

Цели бесполезны, если вы не используете их как путеводную звезду, чтобы направлять свои действия и корректировать курс. Делайте ежеквартальные или полугодовые шаги назад, чтобы увидеть, как у вас дела и что, если что-то нужно изменить.


Ознакомьтесь с некоторыми другими важными ресурсами для постановки целей:

вернуться на главную страницу Роли и цели

Процесс постановки целей: руководство для менеджера по постановке лучших целей

Причина, по которой мы ставим цели, состоит в том, чтобы увидеть улучшенный или вновь достигнутый результат за определенный период времени.Это психологический инструмент, помогающий повысить продуктивность.

Звучит просто, правда?

Тогда почему столь многим людям трудно следовать своим целям и доводить их до конца? Часто виноват плохой процесс постановки целей.

Почему важно ставить цели?

Постановка целей на самом деле помогает людям следовать им до конца. Конечно, вы можете сказать что-то вслух или обсудить с вашим руководителем, чего вы хотите достичь, но если вы на самом деле не изложите это на бумаге (или в структурированном документе OKR/KPI), ваши цели, скорее всего, провалятся. трещины.

Например, в исследовании с участием 270 человек, проведенном профессором психологии доктором Гейл Мэтьюз, они обнаружили, что люди на 42% чаще достигают целей, если записывают их.

«Целеустановщики видят будущие возможности и общую картину».

– Рик Макдэниел, автор книги «5 привычек счастливых людей»

Постановка целей на рабочем месте важна не только для успеха и роста отдельного человека, но и для компании. Чем больше вы сможете мотивировать сотрудников с помощью достижимых и измеримых целей, тем большего успеха все добьются.

Состояние высокоэффективных команд в сфере высоких технологий, 2022 г.

Итак, сколько же шагов в постановке целей? Хотя вы можете разбить процесс постановки целей на 4, 5 или 6 шагов, количество шагов менее важно, чем использование метода, который лучше всего подходит для вас и вашей команды. При этом мы обнаружили, что наш 7-шаговый процесс хорошо работает для большинства команд, поэтому мы выделяем его в этом посте.

В этой статье мы рассмотрим 7 этапов постановки целей: 

  1. Проанализируйте свой последний квартал или год
  2. Поймите, каковы цели организации и исполнительной команды
  3. Разработайте более масштабные цели для вашего отдела
  4. Проведите сеанс мозгового штурма
  5. Запишите цели в доступном месте
  6. Обсудите цели каждую неделю со своей командой
  7. В конце целевого периода просмотрите, как вы отслеживали свои цели

Давайте погрузимся!

7 шагов целеполагания

1.Просмотрите свой последний квартал или год 90 145

В зависимости от периода времени, с которым вы работаете, важно проанализировать, что было хорошо (а что нет) в предыдущий период времени.

Почему это важно?

Это помогает убедиться, что вы сосредоточены на ключевых областях, которые подтолкнут вас и вашу команду к достижению этих целей, будь то рост, удержание, трафик и т. д.

Вот несколько ключевых вопросов, которые вы можете задать себе и/или своей команде во время этого ретро-процесса:

  • Что было хорошо в прошлом квартале?
  • Что пошло не так в прошлом квартале?
  • Были ли какие-либо препятствия, которые мы не смогли решить?
  • Когда появились блокпосты, как мы могли поработать лучше, чтобы быстрее их разблокировать?
  • С точки зрения команды, каких целей мы не смогли достичь?
  • Были ли эти цели разумными/достижимыми?
  • Должны ли мы продлить, удалить или изменить какие-либо из наших предыдущих целей на новый квартал?

Ответьте на эти (и другие) вопросы вместе и следите за ответами.Используйте это как отправную точку для вашего нового процесса постановки целей.

2. Понимание целей организации и исполнительной команды

Какова важность постановки целей для бизнес-стратегии? Без этого в организации не будет согласованности, и у вас, скорее всего, будут неэффективные сотрудники. Вот почему все цели должны быть выведены из целей вашей организации.

Независимо от того, обсуждалось ли это в ратуше или на собрании руководства, важно понимать, каковы более крупные цели и задачи всей организации, и соответствующим образом планировать цели своей команды.В противном случае каждый отдел будет двигаться в самых разных направлениях, что задушит рост компании.

Часто эти общие цели будут просачиваться из метрики Полярной звезды вашей компании, создавая структуру, подобную пирамиде, где все цели каким-то образом связаны с вершиной.

СОВЕТ: Если вы ставите свои собственные цели и не уверены в целях компании, спросите ответы у своего менеджера во время личной встречи. Они должны быть предоставлены вам до начала квартала или самое позднее в течение первой недели.

3. Разработка масштабных целей отдела

Теперь, когда вы знаете более важные цели, как вы/ваша команда будете способствовать достижению общеорганизационных целей?

Некоторые примеры целей:

  • Увеличение объема продаж с 2 млн до 4 млн в этом году
  • Привлечение 50 000 новых MQL за счет органического и платного трафика
  • Запуск нового продукта для добавления в ваш программный пакет , достичь будущего. Каково ваше более широкое видение команды через 1 квартал, 1 год и 5 лет? Как цели этого квартала ведут к этим амбициозным целям?

    Если вы еще не заметили, ясность, планирование будущего и продвижение по лестнице — это название игры в процессе постановки целей.

    По мере того, как вы развиваете свое масштабное видение, отличным упражнением, на которое можно опереться, является просмотр вашего предыдущего плана отдела на 1–2 года.

    • Вы на верном пути?
    • Что-то изменилось?
    • Совпадает ли этот план с целями всей компании?
    • Есть ли что-то, над чем вы хотели бы продолжить работать или вообще отказаться?

    Какими бы ни были цели команды, представьте их отделу, чтобы все были на одной волне!

    4.Соберите отзывы и устройте мозговой штурм

    После мозгового штурма с командой о том, как будут достигаться цели отдела, пришло время углубиться в эти индивидуальные цели. Индивидуальные цели не создаются простым проставлением задач на квартал — они должны быть хорошо продуманы. Вот почему успешные целеполагатели часто следуют SMART-целям.

    Цели

    SMART означают:

    .
    • Конкретные
    • Измеримые
    • Достижимые
    • Релевантные
    • Ограниченные по времени

    Получите доступ к нашему бесплатному шаблону целей SMART здесь.

    Очень важно вовлекать свою команду в процесс постановки целей. Индивидуальные цели должны устанавливаться снизу вверх, а не наоборот. Не говорите своей команде, какими должны быть их цели, превратите это в рабочий процесс, в котором вы совместно определяете эти цели. Это поможет повысить ответственность в команде и укрепить чувство сопричастности.

    Это также даст вам больше идей для работы, особенно те, которые соответствуют личным/карьерным целям и интересам вашей команды (что делает их более вовлеченными в текущие задачи), а также поможет вам достичь ваших собственных управленческих карьерных целей. .

    И будьте уверены: если вы следуете описанным выше шагам в процессе постановки целей, ваши сотрудники должны иметь четкое представление о том, какими должны быть их индивидуальные цели. Работайте с ними, чтобы прибить их!

    5. Сделать цели доступными для команды

    Самое сложное еще впереди!

    Определение командных и индивидуальных целей — это только один шаг в процессе достижения цели. Отслеживание, управление и поддержание мотивации людей, возможно, намного сложнее, поскольку требует много постоянной работы.

    К счастью для вас, вы можете использовать программное обеспечение Hypercontext для постановки целей, чтобы отслеживать все в одном месте! Объедините цели, встречи и моральный дух в один рабочий процесс, который даст вам нужные результаты.

    С целями гиперконтекста вы сможете:

    • Доступ к более чем 180 примерам целей, подготовленным лучшими участниками и менеджерами со всего мира
    • Закрепите свои цели (и прогресс) в верхней части повестки дня собрания, чтобы о них невозможно было забыть
    • Имейте общее место для команды для отслеживания целей и обмена прогрессом

    Важно, чтобы цели были легко доступны для всех, и поэтому лучше всего иметь все на платформе. Другими альтернативами, конечно, являются общая электронная таблица или центральный документ, но мы предлагаем платформу, которая интегрируется с вашими собраниями для достижения наилучших результатов.

    6. Обсуждайте цели каждую неделю со своей командой

    У вас есть групповые и индивидуальные цели, изложенные в центральном месте, к которому можно легко получить доступ — что дальше?

    Вам необходимо постоянно закреплять и пересматривать цели в течение квартала/установленного периода. Рекомендуем 1 раз в неделю! Вы знаете, что они говорят — с глаз долой, из сердца вон.Если не говорить о них, почти гарантировано, что какие-то цели сойдут с мысли.

    Вот почему вам нужно говорить о целях каждую неделю:
    • Устранение препятствий по мере их появления каждую неделю вместо ожидания раз в две недели или ежемесячно
    • Держите всех на одной странице, когда вы можете делиться и получать обновления о целях команды каждую неделю — цели не должны казаться, что они
    • Дает вам и вашей команде 52 шанса исправить ситуацию вместо 4, если вы просматриваете цели ежеквартально, или 12 раз в месяц

    Если вы не знаете, как обсуждать цели каждую неделю со своим команда, или если вы чувствуете, что каждая неделя — это перебор, вот как это сделать, не чувствуя, что вы управляете на микроуровне: 

    1. Закрепите свои цели в верхней части повестки дня встреч, как на встречах 1:1 (личные/карьерные цели), так и на командных встречах (цели команды)
    2. Получайте от команды информацию о прогрессе (I. е. препятствия, изменение стратегии и т. д.), чтобы убедиться, что все идет гладко и цели достигаются
    3. Попросите каждого члена команды ежемесячно представлять презентации, в которых рассказывается о том, чего они достигли за этот месяц, и как это связано с целями команды

    7. Проведите ретро-встречу вокруг ваших целей, затем начните с шага 1

    Как и в любом цикле (поскольку процесс постановки целей всегда будет циклом), пришло время проанализировать, как все прошло, прежде чем повторять все заново.

    Просмотр согласованных целей помогает увидеть, чего достигли все участники. Если кто-то не выполняет или не достигает всех своих целей (это совершенно нормально), выясните, почему, и посмотрите, есть ли возможности для улучшения или изменения. Мы рекомендуем использовать шаблон ежеквартального собрания при обсуждении результатов и целей с вашими товарищами по команде.

    За это время можно покрыть:

    • Как команда справилась со своими целями
    • Что получилось хорошо
    • Что не получилось
    • Были ли цели реалистичными
    • Эффективна ли выбранная вами схема постановки целей для команды

    Некоторые менеджеры намеренно ставят более высокие цели, но помните: если ваша команда постоянно не достигает своих целей, это может нанести ущерб их уверенности и производительности. Убедитесь, что цели сложные, но разумные.

    Что дальше?

    Если вы зашли так далеко в процессе постановки целей, пришло время повторить! Как было сказано выше, процесс целеполагания в менеджменте протекает циклично. Если все сделано правильно, не только процесс станет более плавным, но и ваша команда увидит значительное улучшение/рост.

    И мы подчеркнем это в последний раз, так как это кажется распространенной ошибкой в ​​​​постановке целей — работайте с каждым сотрудником над разработкой его личных целей! Говорить кому-то, чего он должен достичь, не вовлекая его в разговор, — неправильный способ.

    Хотя постановка целей важна, процесс постановки этих целей — это то, что действительно приведет вас к успеху. Если вы ищете решение, благодаря которому никто не сможет забыть о своих целях, мы вам поможем!

    Постановка целей как функция управления — видео и расшифровка урока

    Постановка целей

    Одним из способов, с помощью которых руководство может действительно повлиять на успех компании, является использование целей. Мы определяем цель как желаемый результат.Имея цели, бизнесу есть над чем работать. Без целей бизнесу не на что работать. Когда бизнесу не на что работать, его энтузиазм может угаснуть, что приведет к застою бизнеса, который в конечном итоге может потерпеть крах. Цели создают волнение для бизнеса и задают четкое направление. Например, у бизнеса может быть цель увеличивать количество продаж на десять процентов каждый квартал. Этот тип цели поможет бизнесу активизировать свои маркетинговые усилия, чтобы охватить еще больше людей.Такая цель дает бизнесу возможность сосредоточиться, а руководство может ставить цели не только для компании, но и для сотрудников. Когда цели компании и сотрудников совпадают, это помогает компании расти намного быстрее.

    Важно ставить сложные, но достижимые цели. Если вы хотите развить свой бизнес так, чтобы он стал крупнейшим в мире, лучше всего начать с более мелких целей. Если вы начнете с большой цели, это может привести к разочарованию и расстройству, когда кажется, что цель будет достигнута вечно. Ставьте маленькие, достижимые цели, и когда каждая цель будет достигнута, появится дополнительный энтузиазм и волнение для достижения следующей цели. С каждой новой поставленной целью вы будете намного ближе к своей конечной цели. Давайте посмотрим, как Сэм, управляющий сырным рестораном-гриль, ставит цели для своей компании.

    Для компании

    Сэм анализирует результаты своего бизнеса в прошлом месяце и видит, что он может стать лучше. Он решает поставить цель для бизнеса. Он хочет увеличить количество обслуживаемых клиентов на сотню каждый месяц.В конце концов, у него будет достаточно клиентов, чтобы открыть второе заведение. На следующем собрании сотрудников Сэм рассказывает всем о своей цели в бизнесе. Он следит за тем, чтобы все были на одной волне и чтобы все видели, что цель важна для достижения цели. Он хочет, чтобы все так же стремились к развитию бизнеса, как и он. Только тогда его сотрудники будут активно работать над достижением этой цели.

    Для сотрудников

    Чтобы помочь в достижении цели, Сэм также ставит индивидуальные более мелкие цели для каждого из своих сотрудников. Например, он просит Мэтта, своего сотрудника, отвечающего за рекламу в социальных сетях, поставить перед собой личную цель публиковать посты не менее четырех раз в день на каждой из платформ социальных сетей. Он также просит Сью, своего кассира, поставить перед собой личную цель: попросить каждого посетителя порекомендовать его ресторан своим друзьям, если им нравится еда. Ставя перед сотрудниками личные цели, они дают им больше контроля над тем, что они могут делать.

    Еще одна вещь, которую Сэм делает, чтобы помочь своим сотрудникам, заключается в том, что в конце каждого месяца он предлагает вознаграждение любому сотруднику, достигшему его или ее личной цели.Поэтому, когда Мэтт говорит Сэму в конце месяца, что он размещал посты не четыре раза в день, а шесть раз в день на каждой платформе социальных сетей, Сэм вознаграждает его небольшим бонусным чеком. Он делает то же самое для Сью, когда она не забывает просить каждого клиента дать рекомендацию.

    Сэм также вознаграждает бизнес в целом, когда цель бизнеса достигнута. Итак, в конце месяца, когда он видит, что количество его клиентов увеличилось не просто на сто, а на сто двадцать, он обязательно вознаграждает свой бизнес.Он делает это, устраивая вечеринку для своих сотрудников.

    Итоги урока

    Давайте повторим, что мы узнали. Успех бизнеса во многом зависит от управления им. Мы определяем руководство как людей, отвечающих за ведение бизнеса. Чтобы помочь бизнесу добиться успеха, руководство может установить цели для бизнеса. Мы определяем цель как желаемый результат. Цели должны быть сложными, но не недостижимыми. Вы хотите быть в состоянии достичь цели в течение определенного периода времени, который не длится вечно.Цели должны быть связаны с наградами. У компании должна быть цель, а у сотрудников должны быть личные цели, которые поддерживают цель компании. Каждый, кто занимается бизнесом, должен осознавать цели и рассматривать их как важные.

    Постановка целей и управление — Викиверситет

    Постановка целей для руководителя проекта, руководителя задачи или группы, а также для ведущего/контролирующего/управленческого персонала часто представляет собой тонкий и сложный процесс. Он должен соответствовать политикам высшего уровня и помогать достигать организационных целей, концепций и миссии при соблюдении таких требований, как бюджеты, инновации, обучение сотрудников, сроки поставки, производственные квоты и т. д.которые часто обусловлены боковыми требованиями внутри организации, а также направлением сверху вниз.

    Важно понимать процесс постановки индивидуальных целей, а также практиковать и совершенствовать индивидуальные личные навыки в постановке и достижении личных целей. b:Wikiversity:School_of_Engineering:Critical_Thinking_&_Self_Communication:goal_setting

    Еще более важно признать, что достижение согласия участников требует обсуждения и согласования групповых целей, а также личных целей или повестки дня каждого человека.Каждый член команды должен чувствовать, что его вклад и вклад ценятся и влияют на общие цели группы, а команда или процесс руководства группы должны найти способы разрешения и устранения препятствий или конфликтов, возникающих в результате конфликта индивидуальных и групповых целей.

    Часто неопытные менеджеры или лидеры пытаются применить диктаторскую или авторитарную модель, которая предполагает, что, поскольку они несут ответственность, они будут определять цели и задачи, необходимые для достижения целей и задач своего начальства.Теоретически все остальные будут прыгать и эффективно выполнять рабочие задачи в соответствии с указаниями для достижения поставленных задач и целей. Часто этот подход дает первоначальные результаты, поскольку опытные командные игроки пытаются компенсировать этот недостаток лидерских навыков, одновременно занимаясь улучшением навыков и отношения лидера-новичка. Иногда это работает хорошо, но часто приводит к катастрофе, поскольку менеджер-новичок неправильно интерпретирует успех команды как подтверждение достоинства своего авторитарного подхода.В конце концов (иногда быстро или мгновенно) медовый месяц или сокращенный период затишья заканчивается, и производительность группы падает до тех пор, пока дефицит навыков координации у руководства команды не улучшится в достаточной степени, чтобы восстановить адекватное участие членов команды в конкретных общих корпоративных/групповых/командных целях.

    Постановка личных целей — Как ставить SMART-цели

    Многие люди чувствуют себя плывущими по течению мира. Они усердно работают, но, похоже, ничего не стоят.

    Ключевая причина, по которой они так себя чувствуют, заключается в том, что они недостаточно времени размышляли о том, чего хотят от жизни, и не ставили перед собой формальных целей. В конце концов, вы бы отправились в большое путешествие, не имея реального представления о пункте назначения? Возможно нет!

    Нажмите здесь чтобы просмотреть расшифровку этого видео.

    Как поставить цель

    Сначала подумайте, чего вы хотите достичь, а затем добейтесь этого. Ставьте цели SMART (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные по времени), которые мотивируют вас, и записывайте их, чтобы они казались осязаемыми. Затем спланируйте шаги, которые вы должны предпринять для достижения своей цели, и вычеркивайте каждый из них по мере их выполнения.

    Постановка целей — это мощный процесс для размышлений о своем идеальном будущем и для мотивации себя на то, чтобы воплотить свое видение этого будущего в реальность.

    Процесс постановки целей помогает вам выбрать, куда вы хотите идти в жизни. Точно зная, чего вы хотите достичь, вы знаете, на чем следует сосредоточить свои усилия. Вы также быстро заметите отвлекающие факторы, которые так легко могут сбить вас с пути.

    Зачем ставить цели?

    Спортсмены высшего уровня, успешные бизнесмены и деятели во всех областях, все ставят перед собой цели. Постановка целей дает вам долгосрочное видение и краткосрочную мотивацию. . Он сосредотачивает ваше приобретение знаний и помогает вам организовать свое время и свои ресурсы, чтобы вы могли максимально использовать свою жизнь.

    Установив четкие, четко определенные цели, вы сможете измерять и гордиться достижением этих целей, и вы увидите прогресс в том, что раньше могло казаться долгим бессмысленным трудом. Вы также повысите свою уверенность в себе , поскольку вы осознаете свои способности и компетентность в достижении поставленных целей.

    Начало постановки личных целей

    Вы ставите цели на нескольких уровнях:

    • Сначала вы создаете «общую картину» того, что вы хотите делать в своей жизни (или, скажем, в ближайшие 10 лет), и определяете масштабные цели, которых хотите достичь.
    • Затем вы разбиваете их на меньшие и меньшие цели, которые вы должны достичь, чтобы достичь своих жизненных целей.
    • Наконец, когда у вас есть план, вы начинаете работать над ним для достижения этих целей.

    Вот почему мы начинаем процесс постановки целей с изучения ваших жизненных целей. Затем мы работаем над тем, что вы можете сделать, скажем, в следующие пять лет, затем в следующем году, в следующем месяце, на следующей неделе и сегодня, чтобы начать двигаться к ним.

    Шаг 1. Постановка жизненных целей

    Первым шагом в постановке личных целей является рассмотрение того, чего вы хотите достичь в своей жизни (или, по крайней мере, к значительному и отдаленному возрасту в будущем). Постановка жизненных целей дает вам общую перспективу, которая формирует все другие аспекты вашего принятия решений.

    Получите бесплатный информационный бюллетень

    Изучайте новые профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Учебник по тайм-менеджменту , бесплатно !

    Ознакомьтесь с нашей Политикой конфиденциальности

    Чтобы обеспечить широкий и сбалансированный охват всех важных областей вашей жизни, попробуйте установить цели в некоторых из следующих категорий (или в других ваших собственных категориях, если они важны для вас):

    • Карьера – Какого уровня вы хотите достичь в своей карьере или чего вы хотите достичь?
    • Финансовый — Сколько вы хотите зарабатывать, на каком этапе? Как это связано с вашими карьерными целями?
    • Образование – Есть ли какие-то особые знания, которые вы хотите приобрести? Какая информация и навыки вам понадобятся для достижения других целей?
    • Семья – Хочешь стать родителем? Если да, то как вы собираетесь стать хорошим родителем? Как вы хотите, чтобы вас воспринимал партнер или члены вашей расширенной семьи?
    • Художественный – Вы хотите достичь каких-либо художественных целей?
    • Отношение – Сдерживает ли вас какая-либо часть вашего мышления? Есть ли какая-то часть вашего поведения, которая вас расстраивает? (Если да, поставьте перед собой цель улучшить свое поведение или найти решение проблемы. )
    • Физическое – Есть ли какие-то спортивные цели, которых вы хотите достичь, или вы хотите иметь хорошее здоровье до глубокой старости? Какие шаги вы собираетесь предпринять для достижения этого?
    • Удовольствие – Как вы хотите развлечься? (Вы должны убедиться, что часть вашей жизни для вас!)
    • Государственная служба – Вы хотите сделать мир лучше? Если да, то как?

    Потратьте некоторое время на мозговой штурм эти вещи, а затем выберите одну или несколько целей в каждой категории, которые лучше всего отражают то, что вы хотите сделать.Затем снова подумайте об обрезке, чтобы у вас было небольшое количество действительно важных целей, на которых вы могли бы сосредоточиться.

    Делая это, убедитесь, что цели, которые вы поставили, являются теми, которых вы действительно хотите достичь, а не теми, которые могут хотеть ваши родители, семья или работодатели. (Если у вас есть партнер, вы, вероятно, захотите подумать о том, чего он или она хочет, но убедитесь, что вы также остаетесь верны себе!)

    Наконечник:

    Вы также можете прочитать нашу статью о заявлениях о личной миссии. .Составление заявления о личной миссии может помочь сфокусировать внимание на самых важных целях.

    Шаг 2: постановка более мелких целей

    После того, как вы определили свои жизненные цели, составьте пятилетний план из более мелких целей, которые вам необходимо выполнить, если вы хотите достичь своего жизненного плана.

    Затем создайте план на один год, план на шесть месяцев и план на один месяц с постепенно уменьшающимися целями, которых вы должны достичь, чтобы достичь своих жизненных целей. Каждый из них должен основываться на предыдущем плане.

    Затем создайте ежедневный список дел вещей, которые вы должны сделать сегодня, чтобы работать над достижением ваших жизненных целей.

    На начальном этапе вашими меньшими целями могут быть чтение книг и сбор информации о достижении целей более высокого уровня. Это поможет вам улучшить качество и реалистичность постановки целей.

    Наконец, пересмотрите свои планы и убедитесь, что они соответствуют образу жизни, которым вы хотите жить.

    Оставаться на курсе

    После того, как вы определились со своим первым набором целей, продолжайте процесс, ежедневно просматривая и обновляя свой список дел.

    Периодически пересматривайте долгосрочные планы и изменяйте их, чтобы они отражали ваши изменяющиеся приоритеты и опыт. (Хороший способ сделать это — запланировать регулярные повторяющиеся обзоры с помощью компьютерного дневника.)

    Цели SMART

    Полезный способ сделать цели более действенными — использовать SMART. мнемоника. Хотя существует множество вариантов (некоторые из которых мы указали в скобках), SMART обычно означает:

    .
    • S – Конкретный (или Значительный).
    • M – Измеримый (или значимый).
    • A – Достижимый (или ориентированный на действие).
    • R – Актуальный (или Поощрительный).
    • T — Ограничено по времени (или отслеживается).

    Например, вместо цели «кругосветное плавание» лучше использовать SMART-цель «Завершить кругосветное путешествие к 31 декабря 2027 года». Очевидно, что это будет достижимо только в том случае, если заранее будет проведена большая подготовка!

    Дополнительные советы по постановке целей

    Следующие общие рекомендации помогут вам установить эффективные и достижимые цели:

    • Формулируйте каждую цель как позитивное утверждение – Формулируйте свои цели позитивно – «Выполнить эту технику хорошо» намного лучше, чем «Не совершать этой глупой ошибки.»
    • Будьте точны –  Ставьте точные цели, указывая даты, время и суммы, чтобы можно было измерять достижения. Если вы сделаете это, вы будете точно знать, когда достигли цели, и сможете получить полное удовлетворение от ее достижения.
    • Установить приоритеты — Если у вас есть несколько целей, дайте каждой из них приоритет. Это поможет вам не чувствовать себя подавленным из-за того, что у вас слишком много целей, и поможет направить ваше внимание на самые важные из них.
    • Запишите цели – Это кристаллизует их и придает им больше силы.
    • Держите операционные цели небольшими — Держите низшие цели, над которыми вы работаете, небольшими и достижимыми. Если цель слишком велика, то может показаться, что вы не продвигаетесь к ней. Небольшие и поэтапные цели дают больше возможностей для вознаграждения.
    • Ставьте цели производительности, а не цели результата — Вы должны позаботиться о том, чтобы ставить цели, над которыми у вас есть максимальный контроль. Неспособность достичь личной цели по независящим от вас причинам может быть очень удручающей!

      В бизнесе такими причинами могут быть плохая деловая среда или неожиданные последствия государственной политики.В спорте они могут включать плохое судейство, плохую погоду, травмы или просто невезение.

      Если вы основываете свои цели на личных достижениях, вы можете контролировать их достижение и получать от них удовлетворение.

    • Ставьте реалистичные цели – Важно ставить цели, которых вы можете достичь. Самые разные люди (например, работодатели, родители, СМИ или общество) могут ставить перед вами нереалистичные цели. Они часто будут делать это, не зная о ваших собственных желаниях и амбициях.

      Также можно ставить слишком сложные цели, потому что вы можете не оценить препятствия на пути или не понять, сколько навыков вам нужно развить, чтобы достичь определенного уровня производительности.

    Достижение целей

    Когда вы достигли цели, найдите время, чтобы насладиться удовлетворением от этого. Погрузитесь в последствия достижения цели и наблюдайте за прогрессом, которого вы добились в достижении других целей.

    Если цель была важной, вознаградите себя соответствующим образом.Все это помогает вам обрести уверенность в себе, которой вы заслуживаете.

    Имея опыт достижения этой цели, пересмотрите остальные планы целей:

    • Если вы достигли цели слишком легко, усложните следующую.
    • Если для достижения цели потребовалось удручающе много времени, сделайте следующую цель немного проще.
    • Если вы узнали что-то, что заставит вас изменить другие цели, сделайте это.
    • Если вы заметили дефицит навыков, несмотря на достижение цели, решите, стоит ли ставить цели, чтобы исправить это.
    Совет 1:

    Наша статья, Золотые правила целеполагания , покажет вам, как настроить себя на успех, когда дело доходит до ваших целей. Если у вас все еще есть проблемы, вы также можете попробовать обратную постановку целей. .

    Совет 2:

    Важно помнить, что неспособность достичь цели не имеет большого значения, если вы учитесь на собственном опыте.

    Включите полученные уроки в процесс постановки следующих целей.Помните также, что ваши цели будут меняться с течением времени. Регулярно корректируйте их, чтобы они отражали рост ваших знаний и опыта, и если цели больше не привлекают вас, подумайте о том, чтобы отказаться от них.

    Пример личных целей

    В своем новогоднем обещании Сьюзен решила подумать о том, что она действительно хочет делать со своей жизнью.

    Ее жизненные цели следующие:

    • Карьера – «Быть ​​главным редактором журнала, в котором я работаю.»
    • Художественный – «Продолжать работать над своими иллюстративными навыками. В конечном счете, я хочу устроить собственную выставку в нашей галерее в центре города».
    • Физический – «Пробежать марафон».

    Теперь, когда Сьюзан перечислила свои жизненные цели, она разбивает каждую из них на более мелкие, более достижимые цели.

    Давайте подробнее рассмотрим, как она могла бы преуспеть в своей карьерной цели всей жизни – стать главным редактором своего журнала:

    • Цель на пять лет: «Стать заместителем главного редактора.»
    • Годовая цель: «Стать волонтером в проектах, которыми руководит нынешний управляющий редактор. »
    • Цель на шесть месяцев: «Вернуться в школу и получить диплом журналиста.»
    • Цель на один месяц: «Поговорите с текущим управляющим редактором, чтобы определить, какие навыки необходимы для выполнения этой работы.»
    • Цель на одну неделю: «Назначить встречу с главным редактором.»

    Как видно из этого примера, разбивая большие цели на более мелкие, более управляемые, гораздо легче увидеть, как цель будет достигнута.

    Ключевые моменты

    Постановка целей является важным методом для:

    • Решите, чего вы хотите достичь в жизни.
    • Отделение важного от второстепенного или отвлечение внимания.
    • Мотивация себя.
    • Формирование уверенности в себе, основанное на успешном достижении целей.

    Сначала поставьте цели на всю жизнь. Затем составьте пятилетний план из более мелких целей, которые вам необходимо выполнить, если вы хотите достичь своего жизненного плана.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.