Цели задачи и виды планирования на предприятии: works.doklad.ru — Учебные материалы

Содержание

Планирование: виды, методы, примеры | РБК Тренды

Для достижения глобальных и повседневных целей важно грамотно планировать свое время и правильно распределять задачи. Разберем, как сделать это максимально эффективно, не потеряться в рутине и не бояться объемной работы

Планирование — это метод эффективного распределения времени для качественного выполнения различных задач.

Зачастую бывает так, что дела и дедлайны накапливаются как снежный ком, а времени и сил остается все меньше. Как итог, мы получаем либо сгоревшие сроки, либо нервный срыв, либо все это сразу. Во избежания плачевных результатов работы существуют такие инструменты как тайм-менеджмент, целеполагание и планирование. Эти «три кита» эффективности имеют много общего, но все же различаются. Подробнее о тайм-менеджменте можно, например, прочитать в различных книгах.

Планирование — более глобальный метод распределения времени и приоритизации задач, так как применяется не только в личной жизни, но и в бизнесе.

В последнем случае планирование особенно необходимо, потому что от правильного распределения задач и ресурсов зависит результат производства. В целом, бизнес-планирование — один из методов эффективного распределения времени, действий, ресурсов и средств.

Основные виды планирования

Поскольку метод планирования имеет широкий спектр применения, к каждой жизненной сфере подходит свой вид.

Планирование по необходимости

Этот вид в свою очередь делится на:

  • Директивное, при котором выполнение поставленных задач является обязательным. Подразумеваются детализация и лицо, которому направляется готовый план. Чаще применяется в государственном планировании или на предприятии.
  • Индикативное, не подразумевающее обязательного исполнения сроков и задач. Является скорее рекомендательным и применяется в микроэкономических процессах.

По времени исполнения задач

Здесь важны сроки, в рамках которых строится план.

  • Краткосрочное планирование — рассчитывается на период до года.

Может содержать план на день, неделю, месяц, квартал. Самый распространенный вид, так как применяется и в повседневной жизни, и на предприятии.

  • Среднесрочное планирование — применяется в государственных учреждениях, на предприятии и в фирмах.

Обычно рассчитывается на срок от одного года до пяти лет.

  • Долгосрочное планирование — здесь расчет идет на срок от пяти лет и больше.

Часто применяется в науке и экономике для решения стратегических задач.

По содержанию плана

Под этим подразумеваются тактическое, стратегическое и процессное планирование.

  • Стратегия — это долгосрочный план, который определяет основной вектор действий фирмы. Сюда входит изучение рынка, целевой аудитории, оптимизация рабочего процесса и так далее.
  • Тактика — это планирование, при котором создаются условия для решения задач, поставленных при стратегическом планировании.
  • Календарное планирование — подразумевает распределение стратегических и тактических шагов по конкретным датам и другим показателям.
  • Бизнес-планирование — как один из видов, необходим для оценки эффективности планируемых мероприятий. Это детально проработанный план, куда включены все основные показатели организации и бизнеса.

Топ самых популярных методов планирования

Матрица Эйзенхауэра

Метод приоритизации, который придумал Дуайт Эйзенхауэр — 34-й президент США.

Матрица Эйзенхауэра

В основе метода лежит распределение дел по четырем категориям:

  • Важно и срочно — сделать.

Сюда относятся задачи, которые необходимо выполнить в кратчайшие сроки. Например, сдать проект, от которого зависят дальнейшие действия компании или курсовую работу, дедлайн которой сгорит на неделе.

  • Важно и несрочно — эта категория скорее о саморазвитии, которое необходимо для личностного роста.

Изучение иностранных языков, занятия спортом, чтение полезной литературы — все, что не имеет четких сроков, но очень важно для человека.

  • Неважно и срочно — здесь речь идет о ежедневных, рутинных задачах, которые носят по большей части бытовой характер.

Готовка, стирка, уборка, ежедневная рассылка — все это можно делегировать, чтобы освободить время для более важных и срочных задач.

  • Неважно и несрочно — на первый взгляд кажется, что эта категория в принципе не нужна.

Однако здесь речь идет о досуге, который в свою очередь тоже нуждается в планировании, поскольку зачастую свободное время может быть сильно ограничено, а списки фильмов, книг и песен нужно не только пополнять, но и реализовывать.

Метод Парето

Или «правило 80 на 20». Суть принципа, сформулированного итальянским социологом и экономистом Вильфредо Парето, состоит в том, что 20% усилий приносят 80% результата и, соответственно, 80% усилий тратится на 20% результата. Все зависит от того, насколько эффективно то или иное действие для достижения поставленной цели.

Особенно хорошо этот метод работает в повседневной жизни. Если грамотно распределить свое время на 20% необходимых задач, то это на 80% приблизит вас к цели. Метод Парето лучше применять в комплексе с матрицей Эйзенхауэра, начиная день с важных и срочных дел и постепенно двигаясь к менее важным, но более объемным.

Метод OKR

OKR расшифровывается как Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты». Эта методология больше относится к бизнес-планированию. В ее основе лежит эффективный контроль задач при реализации целей компании. Кроме того, методология подразумевает управление проектами для синхронизации индивидуальных и командных целей.

Была разработана в компании Intel в 1960-х годах. Сейчас систему используют в таких компаниях как Google, Spotify, Twitter, LinkedIn, Airbnb и другие.

Джон Дорр, известный венчурный инвестор, партнер фонда Kleiner Perkins, стоявший у истоков внедрения OKR в Google, предложил такую формулу для постановки целей: «Я достигну ___________, что можно оценить с помощью ___________», где нужно вписать цель и ключевые результаты. Как пишет Фелипе Кастро в книге The Beginners Guide to OKR, последние должны быть количественными и измеримыми.

Фикс-тайм методы

Сюда относятся техники, при которых работа идет по таймеру. Одним из самых распространенных является метод Pomodoro, придуманный в 1980-х владельцем Cirillo Consulting (а в то время — студентом) Франческо Чирилло. Суть методики в том, что вы работаете 30 минут, после чего делаете пятиминутный перерыв. После четырех таких рабочих подходов, следует «большая перемена» в 30 минут.

Метод декомпозиции

Если задача слишком объемная, можно застопориться еще на начальных этапах ее выполнения. Чтобы этого не допустить, следует поделить ее на более мелкие шаги, таким образом станет ясно, с чего начинать и как достичь цели. Этот метод еще называют «поедание салями или слона по кусочкам». Поэтапное выполнение задач и конкретизация намного эффективнее при достижении глобальной цели.

Простые советы по планированию

1. Определитесь с методом

Описанные выше виды подходят не всем, поэтому стоит учитывать особенности своего организма и ритма жизни, а также уровень усидчивости и концентрации на задачах.

2. Введите планирование в привычку

Вне зависимости от метода постарайтесь довести сам процесс до привычки. Это помогает упорядочить не только повседневную жизнь, но и процесс достижения глобальных целей. Также планирование развивает стратегическое мышление и дальновидность.

3. Формулируйте цели четко

Распространенная ошибка — построение размытых планов. Выучить французский, достичь успеха на работе, много путешествовать, — все это относится скорее к желаниям, а цели необходимо конкретизировать как можно детальнее.

«Записаться на курсы французского языка в следующем месяце», «спланировать поездку в страну N в следующем году», «разработать стратегию продвижения продукта» и так далее.

Личный опыт

Анна Мельянцова ─ руководитель корпоративных акселерационных программ бизнес-инкубатора НИУ ВШЭ:

«В своем ежедневном планировании мы используем комбинацию из методов:

  • определение годовых и квартальных целей и ключевых результатов по методу OKR. Этот подход помогает фокусироваться на важном и для бизнеса, и для конкретного сотрудника;
  • декомпозиция целей на еженедельные задачи и затем — на более мелкие действия. При формулировании шагов, так же как и для целей, рекомендуем учитывать критерии, по которым вы поймете, что задача выполнена успешно;
  • для корректной расстановки приоритетов в списке задач и поддержания фокуса получившийся список ежедневных действий мы ранжируем, используя матрицу Эйзенхауэра. Помимо этого можно добавлять дополнительный параметр для сортировки задач — ресурсозатратность. И, соответственно, выполнять первыми те, которые больше всего влияют на достижение целей и при этом являются наименее затратными».

Разновидности планирования на предприятии, классификация и способы

Сложно представить хоть какую-то деятельность без планирования. А уж тем более в случае с коммерческими структурами. Но для многих секрет, что планирование делится на виды. Они зависят от преследуемых целей, охвата и множества иных моментов. Так какие виды планирование на предприятии существуют?

Общая информация

Давайте начнем с терминологии. Под планированием подразумевается разработка и установление со стороны руководства предприятия определенных качественных и количественных показателей, по которым определяются темпы и тенденции развития в текущем и будущих периодах. Какова его роль? Планирование – это центральное звено хозяйственного механизма управления производством. Существует несколько методов его реализации. Они больше касаются сути планирования. Методы будут кратко рассмотрены, чтобы получить более полное представление. Но основное внимание получат сущность и виды планирования на предприятии. Как осуществляется деление и разграничение в данном случае? Акцент делается на сроки. Всего различают такие три вида планирование на предприятии: оперативно-производственное, текущее и перспективное. В целом, все они взаимосвязаны и формируют целостную систему. Кроме этого, существует еще несколько дополнительный классификаций, о которых мы обязательно поговорим. Кстати, может быть и такое, что используются многие виды планирование на предприятии, а не что-то одно.

О методах

Что они собой представляют? Говоря о видах и методах планирования на предприятии, необходимо отметить, что они взаимодополняемые. То есть одно без второго невозможно. Итак, существуют:

  1. Балансовый метод. Занимается установлением связей между источниками ресурсов и потребностями в них. Связывает производственную программу с имеющимися мощностями, оценивая трудоемкость и численность работающих. В рамках составления создаются балансы рабочего времени, материальные, энергетические, финансовые и так далее.
  2. Расчетно-аналитический метод. Используется для формирования показателей плана, анализа их факторов и динамики, что нужны для обеспечения необходимого количественного уровня. Этот метод используется для определения базового значения основных показателей. Также рассчитываются индексы их изменений.
  3. Экономико-математический метод. Используется для разработки модели зависимости показателей, когда выявляется изменения количественных параметров сравнительно с основными факторами.
  4. Графоаналитический метод. Он предоставляет возможность для отображения результатов с помощью изображения. Так, экономический анализ отображается графическими средствами. Таким образом можно выявить количественную зависимость между сопряженными показателями.
  5. Программно-целевые методы. В чем их особенность? Эти методы позволяют представить план как программу, то есть в виде комплекса задач и мероприятий, которые объединены одной целью и приурочены к определенным срокам. Характерная их особенность – это прицел на достижение конкретных конечных результатов. Стержнем программ выступают генеральные цели. Они конкретизируются в виде определенных задач, что должны быть решены. Они достигаются определенными исполнителями, что наделены всеми необходимыми ресурсами.

Виды и методы планирования на предприятии тесно взаимосвязаны. Без вторых сложно представить первые.

О видовом разнообразии

В первую очередь необходимо отметить, что все зависит от того, что взято в качестве основ для классификации. Так, если в качестве опоры выступают сроки, то будет оперативно-производственное, текущее и перспективное планирование. Это, пожалуй, самое известное деление. Но, кроме него, есть еще и ряд других. Например, можно вспомнить об индикативном и стратегическом планировании. Также можно упомянуть наработки Акоффа, широко используемые за рубежом. Согласно нему, планирование может быть реактивных, инактивным, преактивным и интерактивным. Кроме этого, классификация может проводиться на основании функционального предназначения, уровня управления, объектов и многих иных специфических моментов, от которых зависит очень многое, хотя их применения и является довольно узкоспециализированным. Необходимо отметить, что виды планов и формы планирования экономики являются взаимодополняемыми и плавно перетекающими друг в друга. Поэтому множество моментов будут подобны или даже частично повторяться. Ведь содержание и виды планирования на предприятии в целом созданы для формирования целостной системы, которая будет предоставлять самую точную информации о направлении развития коммерческой структуры. Но это требует хорошей координации.

Об элементах системы планирования и факторах негативного влияния

Итак, сущность рассматриваемой темы – это конкретизация целей развития на определенный период, когда определяются хозяйственные задачи и средства их достижения, а также сроки и последовательность реализации. При этом необходимо озаботиться о наличии финансовых, трудовых и материальных ресурсов, что нужны. При этом необходимо учитывать такие элементы:

  1. Горизонт планирования. Это определенный календарный период времени. Именно на него и составляют планы. В его роли может выступать десятилетие, год, месяц, неделя, день, смена, час и так далее.
  2. Интервал планирования. Это минимальный календарный период времени, в разрезе которого предусматриваются определенные мероприятия (год, квартал, месяц).
  3. Субъект планирования. Это структурное подразделение или ответственное должностное лицо, которое разрабатывает все необходимые мероприятия или отвечает за их выполнение.
  4. Плановые показатели. Это информация, которая будет сопровождать мероприятия (затратные элементы, номенклатурная позиция и так далее).

Все они являются частью комплексной системы, которая определяет, какая будет последовательность достижения оговоренных конкретных целей. При этом учитываются возможности эффективного использования доступных ресурсов. При этом приходится сталкиваться с факторами, что негативно влияют на формирование планов:

  1. Неудовлетворительное исходное состояние. Под этим понимается плохо структурированная информация, сложности в определении и измерении показателей.
  2. Неудовлетворительное конечное состояние. Большое количество целей, сильное влияние внешних факторов, условия нестабильности.
  3. Большое количество лиц, что берут участие в планировании.
  4. Неопределенность в отношении доступных альтернатив.
  5. Проблемы с ответственностью, когда планы составляют одни сотрудники, а ответственность несут другие.
  6. Несовершенство избранного инструментария.
  7. Проблемы контроля на этапах составления, утверждения, выполнения и корректировки.

О перспективном, текущем и оперативно-производственном планировании

Все они зависят от срока, на который осуществляется планирование. Перспективное базируется на прогнозировании. Благодаря нему оценивается, какая будет ситуация в будущем. Выделяют долгосрочное (до 15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование. В первом случае приходится говорит о программно-целевом характере наработок. Так, формируется экономическая стратегия деятельности на значительный период, во время которого учитывается расширение границ действующих рынков, а также освоение новых. Цели и задачи этого плана конкретизируются в среднесрочной перспективе. Здесь внимание уделяется организационной структуре, производственным мощностям, капитальным вложениям, потребностям в финансовых средствах, разработках и исследованиях и тому подобном.

Текущее планирование разрабатывается как часть среднесрочного плана (в годовом выражении) и используется для уточнения его показателей. Внимание уделяется структуре и характеристикам деятельности заводских, цеховых, бригадных участков.

Оперативно-производственное планирование используется для уточнений на коротких временных отрезках, таких как месяц, неделя, смена, час и для отдельных подразделений (цех, бригада, рабочее место). Все это используется для обеспечения ритмичного выпуска продукции и размеренного функционирования предприятия. Оперативно-производственное планирование доводит задания до непосредственных исполнителей.

Все три вида, рассмотренные сейчас, образуют единую комплексную систему. Следует отметить, что она затрагивает множество аспектов. Например, внимание уделяется не только производству, но и рассматриваются виды финансового планирования на предприятии. Ведь за что-то материалы и сырье необходимо закупать.

Стратегическое и тактическое планирование

Что они собой являют? Стратегическое планирование ставит цели и работает над средствами их достижения. При этом выделяются основные направления развития. Существуют такие виды стратегического планирования на предприятии:

  1. Долгосрочное. Оно отражает главные цели и генеральную стратегию действий. Могут разрабатываться альтернативы, которые не включаются в план. Но они отражаются в приложениях. В них включены обобщенные показатели (чаще всего финансовые). Разрабатываются на срок до 10 лет.
  2. Среднесрочное. В их основу ложится реальный спрос на продукцию, создаваемую организацией. Предусматривается возможность изменения характеристик, которыми она обладает, корректировки технологии производства, финансовых ограничений, конъюнктуры и прочее. Разрабатываются на срок от одного до пяти лет. Отдельно стоит вспомнить про виды финансового планирования на предприятии, которые ориентируются именно на такие временные периоды.
  3. Краткосрочное. Оно охватывает период в несколько месяцев или даже недель. Данный вид планирования направлен на то, чтобы обеспечить регулирование текущего использования доступных ресурсов. Реализуется оно посредством составления календарных программ производства, а также осуществления контроля за ними, управлением материальными запасами и привлечением средств.
  4. Оперативное. В его задачи входит ведение контроля за ежедневной загрузкой оборудования, соблюдением последовательности операций, расстановкой сотрудников и тому подобным.

Из стратегического планирования выделяют тактическое. Оно включает в себя средне- и краткосрочный периоды. Задачи тактического планирования – способствовать реализации конкретизированных проблем экономического развития предприятия. Оперативное находится в ведении низшего руководящего состава, например, бригадиров. Можно заметить, что виды планирования на предприятии по срокам, и стратегическое планирование весьма похожи. Это действительно так. Необходимо помнить, что деления зависят от того, что именно берется в качестве основы. Поэтому не удивительно, что многие виды пересекаются.

О зарубежных подходах

Есть один интересный подход, который весьма популярен в науке и практике. Но не у нас, а за рубежом. Называется оно битее-минирование. Первоначально оно формировалось как разновидность технико-экономического планирования. Но в условиях рынка постоянно расширялось. И в итоге стало самостоятельным видом. Кроме этого, можно вспомнить классификацию Акоффа:

  1. Реактивное планирование. Базируется на осуществлении анализа и экстраполяции прошлого опыта. Осуществляется с нижних звеньев предприятия и постепенно поднимается вверх.
  2. Инактивное планирование. Ставка делается на сохранение существующего положения предприятия для стабилизации и выживания коммерческой структуры.
  3. Преактивное (упреждающее) планирование. Базируется на прогнозах, в которых учитываются будущие изменения. Реализовывается сверху вниз посредством оптимизации принимаемых решений.
  4. Интерактивное планирование. Его суть заключается в проектировании будущего, когда ставка делается на повышение эффективности развития предприятия, а также качества работы людей.

Директивное и индикативное планирование

А теперь давайте посмотрим с точки зрения обязательств принятия и последующего выполнения поставленных задач. И здесь существуют директивные и индикативные виды планов. Планирование деятельности предприятия в первом случае характеризуется обязательным принятием и последующим выполнением поставленных заданий. Оно, например, пронизывало все уровни экономической системы Советского Союза. Следует отметить, что периодически оно сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике этот подход используется только в рамках коммерческих структур при разработке текущих планов. Но это в большей мере относится к частному сектору.

Индикативное планирование – это форма государственного регулирования уровня производства через влияние на цены и тарифы, ставки налогов, минимальный уровень заработной платы и иных показателей. Опора в этом случае производится на параметры, которые характеризуют состояние, а также направление развития экономики, что вырабатываются органами государственного управления. Они называются индикаторами. Они могут быть обязательными (но это ограничено) или носить рекомендательный характер (практикуется чаще всего). Хотя индикаторное планирование может быть и реализовано в частных структурах, все же это относится к разработке перспективы.

Краткие иные классификации

А теперь давайте рассмотрим другие виды планирования деятельности предприятия, которые существуют, но являются довольно специфическими. Итак, зависимо от функций их назначения, определяют:

  1. Производственные планы. Здесь рассматривается, что и как будет создано. Все виды производственного планирования на предприятии делают ставку на удовлетворение потребности в материальных и трудовых ресурсах для выполнения поставленных задач.
  2. Коммерческие. Предусматривают сбыт готовой продукции, а также удовлетворение требований к материально-техническому обеспечению предприятий.
  3. Инвестиционные. Сюда относят планы по техническому переоснащению, а также развитию предприятия.
  4. По труду и заработной плате.
  5. Иные планы по функциональному предназначению.

Зависимо от уровня управления предприятием, различают:

  1. Общефирменные.
  2. Планы структурных подразделений.
  3. Функциональных отделов (бухгалтерия, кадры).
  4. Планы работ бригад и участков.

Зависимо от объектов:

  1. По видам деятельности.
  2. По конкретным товарам, работам, услугам.
  3. По выпуску новых изделий.
  4. По видам продукции, которые разрабатываются или осваиваются.

Кроме этого, не подпадают под определенные рамки:

  1. Последовательное планирование. Это значит, что новый комплекс мероприятий разрабатывается после того, как истек срок действия предыдущего.
  2. Скользящее планирование. В данном случае предусмотрено, что по мере выполнения части комплекса мероприятия проводится его ревизия, и оставшийся период пересматривается с учетом фактически существующих данных.
  3. Гибкое планирование. Предусматривается возможность пересмотра с учетом неоднозначных условий или внезапных расходов.

Вот и вся широко используемая классификация видов планирования на предприятии. Все остальные наработки еще не получили массового признания.

Заключение

Вот и было рассмотрено планирование на предприятии, виды планов и их специфические моменты. Конечно, это далеко не вся информация. Можно дополнительно рассмотреть виды оперативного планирования на предприятии, рассмотреть работу бригад и смен по часам… Но это будет уже излишне. К тому же, есть множество моментов, которые интересны ограниченному кругу лиц. Например, виды планирования прибыли предприятия – эта информация необходима разве что для работников аналитических служб и высшего управленческого звена. Тогда как для бригадира участка она не нужна.

Виды планирования

Смотреть мастер-класс по теме

Процессы в компании разделяются по времени и целям. Есть некая глобальная цель для бизнесмена. Она состоит из нескольких целей, которые, в свою очередь, состоят из более мелких целей или задач. Таким образом, планирование идёт от глобальной цели к ежедневным целям и задачам.

Планы принято разделять по видам, чтобы процесс планирования и деятельности по этим планам был организованным. На практике планы удобно разделять по уровням на оперативные, тактические и стратегические планы, а также на планы по действиям внутри организации.

Стратегическое планирование

Первое, с чем вам придётся столкнуться – это стратегические планы, их нередко путают с долгосрочными планами. На самом деле стратегический план – это отображение стратегической цели и вашей стратегии. Например, стратегия максимальной экономии позволила Л. Миттала стать одним из богатейших людей мира. Она выражалась в стратегическом плане, в максимальном снижении издержек по стратегическим направлениям (персонал, ресурсы, сырьё и т.п.).

Стратегическое планирование – это работа руководителя и владельца компании.

Тактическое планирование

Это не совсем среднесрочное планирование, которое применялось на советских предприятиях. Тактические планы, конечно, ограничены по времени, но это время представляет собой сроки достижения тактических целей. Тактические планы являются продолжением стратегических планов. Продолжая пример Л. Миттала, можно сказать, что его тактическими планами на каждом предприятии была оптимизация штатных структур, автоматизация производственных и бизнес-процессов, покупка месторождений угля, как сырья для собственных предприятий.

В небольших организациях тактическим планированием занимаются руководители, в крупных организациях руководители подразделений.

Оперативное планирование

Это планирование на короткий срок. Вы можете ставить показатели и программу действий на один день, неделю, всё зависит от степени изменчивости среды. Приходя утром на работу, вы и ваш персонал должны чётко знать, что делать и, при этом, быть готовыми к возможным изменениям планов. Благодаря наличию таких планов вы можете оперативно отслеживать показатели, контролировать работу.

Планы по направлениям действий

Для некоторых направлений удобно создавать отдельные планы в разрезе стратегических, тактических, оперативных планов. К таким планам относятся: финансовый план, маркетинг-план, инвестиционный план, план модернизации производства и т.п. Обычно такие планы находятся на тактическом и оперативном уровнях планирования.

Разделение планов по видам позволяет эффективно распределять задачи внутри организации, назначать ответственных, контролировать работу. Применение средств автоматизации бизнес-процессов, например, CRM-системы «Простой бизнес» может существенно облегчить работу руководителя и сотрудников. Попробуйте бесплатную версию CRM уже сейчас для эффективного планирования в организации.

Попробовать бесплатно

Виды и задачи планирования деятельности предприятия

ВИДЫ И ЗАДАЧИ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ  [c. 93]

Одна из основных задач внутризаводского планирования — обеспечить условия для выполнения перспективных и текущих плановых заданий, а также наиболее рациональное и эффективное использование всех видов ресурсов предприятия. Не менее важными задачами планирования деятельности предприятий являются обеспечение постоянной пропорциональности и согласованности в работе всех подразделений предприятия, а также согласованности его действий с вышестоящим звеном.  [c.70]


Пятилетний план предприятия позволяет обеспечить решение задач по развитию производства, совершенствованию или коренному изменению технологии, техники и организации производства, улучшению его экономических показателей, социальному развитию коллектива предприятия и охране окружающей природы, а потому является основным видом планирования деятельности предприятия (объединения).  [c.7]

Оперативное планирование осуществляется на уровне производственного отделения, дочерней компании и других структурных подразделений предприятия. Такое планирование ведется по конкретным видам деятельности и предполагает разработку краткосрочных планов и бюджетов сроком до одного года. Эти планы, как правило, отражают и конкретизируют годовой объем работ предприятия и его подразделений, предусмотренный среднесрочными планами и бюджетами. В этих планах содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс и другие сферы деятельности предприятия, обеспечивающие решение производственных и социальных задач и целей предприятия. Оперативное планирование тесно увязывает все звенья производственного процесса. При этом в производственном отделении разрабатываются план производства, план реализации (план продаж), план капиталовложений, план материально-технического обеспечения производства (если он не является составной частью плана производства), план научных исследований и разработок (если таковые ведутся в отделении), финансовый план и другие виды планов.  [c.272]


Можно выделить два наиболее общих класса задач, к которым в принципе мог бы быть применим этот метод, если бы не «проклятие размерности». (На самом деле на таких задачах, взятых в крайне упрощенном виде, пока удается лишь демонстрировать общие основы метода и анализировать экономико-математические модели.) Первый класс — задачи планирования деятельности экономического объекта (предприятия, отрасли и т.п.) с учетом изменения потребности в производимой продукции во времени. Второй класс — оптимальное распределение ресурсов между различными направлениями во времени. Сюда можно отнести, в частности, такую интересную задачу как распределить урожай зерна каждого года на питание и на семена, чтобы в сумме за ряд лет получить наибольшее количество хлеба.  [c.86]

Решение краткосрочных и текущих задач требует разработки учетной, налоговой и кредитной политики предприятия, а также политики управления оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностями, издержками предприятия, включая выбор способов амортизации. Совмещение интересов развития предприятия, наличие достаточного уровня денежных средств для этих целей и сохранение его платежеспособности возможно только при согласованности стратегических и тактических задач, которые формализуются в процессе финансового планирования. Финансовый план формулирует цели и критерии оценки деятельности предприятия, дает обоснование выбранной стратегии и показывает, как достичь поставленных целей. В зависимости от целей можно выделить стратегический, краткосрочный и оперативный виды финансового планирования.  [c.178]

Большинство явлений и процессов в экономике находятся в постоянной взаимной и всеохватывающей объективной связи. Исследование зависимостей и взаимосвязей между объективно существующими явлениями и процессами играет большую роль в экономике. Оно дает возможность глубже понять сложный механизм причинно-следственных отношений между явлениями. Для исследования интенсивности, вида и формы зависимостей широко применяется корреляционно-регрессионный анализ, который является методическим инструментарием при решении задач прогнозирования, планирования и анализа хозяйственной деятельности предприятий.  [c.138]


Планирование деятельности отраслей промышленности, объединений и предприятий включает перспективное, текущее и оперативно-календарное. Эти виды планирования при различных задачах и содержании обладают единством, выражающимся в их преемственности и общей направленности. Во всех трех видах планирования соблюдают правило обоснования величины устанавливаемых плановых показателей технической характеристикой используемых средств, орудий и предметов труда, технологии и организации производства, а также расчетом экономической эффективности принимаемых плановых заданий.  [c.103]

Проект — это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер . Почти всем менеджерам, по крайней мере время от времени, поручают руководство проектами. Такая необходимость возникает, например, при создании новых производственных мощностей или технологических процессов. На предприятиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, например, в строительных компаниях, фирмах, разрабатывающих программное обеспечение, управление проектом представляет собой основную форму планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Эта форма управления часто находит применение и в других областях деятельности организаций, а не только в области производства. Например, в маркетинге к проектам относится проведение анализа потребительского спроса, внедрение нового продукта на рынок, кампания по увеличению объема продаж.  [c.632]

Процесс разработки в условиях АСУП задач перспективного развития предприятия включает следующее 1) определение круга решаемых проблем и искомых результатов 2) локализацию системы, т. е. определение комплекса входящих в нее объектов и связей рассматриваемой системы с отраслью и народным хозяйством 3) выбор периода планирования 4) выбор типа экстремальной задачи в зависимости от характера решаемых проблем, специфики оптимизируемой системы, длительности периода планирования и т. д. 5) установление критерия оптимальности 6) определение возможных вариантов развития отдельных объектов системы — перспектив реконструкции или модернизации действующих объектов предприятий, возможность расширения предприятия за счет строительства новых объектов основного и вспомогательного производства, варианты совершенствования технологии и т. д. 7) формулирование условий, в которых осуществляется деятельность всей рассматриваемой системы и отдельных ее объектов, включая внешние и внутренние ее связи 8) формализацию задачи, т. е. описание условий деятельности системы и целевой функции в виде экономико-математической модели 9) подготовку исходной информации, определение числовых значений параметров экономико-математической модели 10) решение возникающих экстремальных задач отыскания лучшего варианта развития системы с использованием методов математического программирования и ЭВМ И) ана-. лиз полученных результатов 12) выдачу необходимой исходной информации, включая результаты выполненных расчетов в АСУП, для решения комплексной задачи в масштабе отрасли.  [c.420]

Важнейший показатель техпромфинплана — прибыль. По средством прибыли оценивают результаты г финансово-хозяй- ственной деятельности в отчетном или планируемом периоде предприятия, управления и отрасли в целом. Вместе с тем следует учитывать, что в системе газоснабжения прибыль во многом зависит от цены на газ, а также от себестоимости транспорта, хранения и реализации этого вида продукции. Одна из задач планирования прибыли — выявление резервов снижения затрат на производство и доставку газа к потребителям с целью повышения рентабельности отрасли и составляющих ее элементов. План прибыли тесно связан с реализацией газа. Чем выше объем реализации продукции при прочих равных условиях, тем больше прибыль предприятия. При снижении себестоимости доставки газа к потребителям прибыль также увеличивается. Следовательно, план прибыли тесно связан с планированием издержек обращения. Соответственно исходные показатели плана прибыли и плана издержек обращения являются основой для разработки финансового плана.  [c.233]

Для более высоких уровней управленческой иерархии более характерно стратегическое управление, связанное с планированием и прогнозированием. Для решения задач стратегического управления, как правило, применяется комплексный экономический анализ и перспективный (прогнозный) анализ деятельности предприятия. Эти виды анализа мы тоже уже называли.  [c.214]

Таким образом, особенность финансового планирования, заключается в том, что в финансовом плане отражаются все виды деятельности предприятия в их денежной оценке. Это становится очевидным, если исходить из плана сбыта продукции. Последний, как известно, в условиях рыночных отношений (отход от ориентации на производство к сбыту продукции на основе нахождения потребностей и их удовлетворения, что довольно убедительно доказано в гл. 27) становится базовым в определении задач для других видов деятельности и их денежной оценки. На основе плана сбыта (номенклатура продукции, объем продаж, выручка от реализации и т.д.) разрабатывается план затрат и денежных поступлений предприятия, а также производственный план, на базе которого рассчитывают издержки на изготовление продукции.  [c.562]

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабов и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров.  [c.136]

На основе детальных технико-экономических расчетов по отдельным видам запасов предметов труда формируются планы организации материально-технического снабжения, определяются поставщики, сроки и объемы поставок и другие связанные с этим задачи, решаемые в процессе оперативного управления производственной и коммерческой деятельностью предприятия. Очевидно, состав и масштабы задач, решение которых связано с управлением запасами и определением потребности в оборотном капитале, существенно зависят от специфики деятельности и размеров предприятия. Но существуют и достаточно общие приемы финансового планирования.  [c.390]

Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.  [c.495]

Одновременно остро ставится задача обеспечения эффективного взаимодействия на разных уровнях организационной иерархии основных традиционных функций управления (планирования, организации, контроля, мотивации) и маркетинга как специфической управленческой деятельности для обеспечения устойчивой позиции предприятия на его целевом рынке. В этих условиях возрастает значение конкурентной борьбы за потребителя, в связи с чем ключевую роль в повышении эффективности деятельности предприятия приобретает стимулирование производства новых видов продукции и совершенствования их производства и сбыта.  [c.223]

Одним из видов совместной логистической службы может быть межфирменная логистическая группа (МЛГ), которая должна находиться в непосредственном подчинении высших органов управления объединяющих свою деятельность предприятий. Будучи структурной единицей, основной задачей которой является обеспечение интегрированных планирования, организации, управления и контроля деятельности предприятий на принципах логистической интеграции, МЛГ должна координировать деятельность организационно-функциональных структурных подразделений предприятий (совместных или обособленных), ответственных за осуществление закупок, сбыта, складирования, транспортирования и других логистических процессов.  [c.41]

Справочник не ставит задачу подробно изложить действующие инструкции, типовые положения и другие документы, не представляется возможным привести количественные значения и другие характеристики тех или иных экономических показателей. Читателям также следует иметь в виду, что и в дальнейшем будут проводиться различные экономические эксперименты и соответствующая доработка методик расчета, планирования, нормирования и т. д. Поэтому при пользовании справочником необходимо учитывать возможные дополнения и изменения в организации хозяйственной деятельности предприятий (объединений), которые могут иметь место по мере расширения масштабов внедрения полного хозяйственного расчета и накопления трудовыми коллективами опыта работы в условиях самофинансирования, самоокупаемости и самоуправления.  [c.7]

Планирование на предприятии подразделяется на два основных вида технико-экономическое и оперативно-производственное. Задачей технико-экономического планирования является определение направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятия и цехов на плановый период, а также обеспечение органического единства плана предприятия с народнохозяйственным планом. Технико-экономическое планирование делится на перспективное и текущее. В тесной связи с технико-экономическим планированием осуществляется прогнозирование развития предприятия.  [c.220]

Финансы предприятий составляют основу финансово-кредитной системы государства, что обусловливает важность рационального управления ими. Задания по сущности финансов предприятия представлены в форме тестов. Целью деятельности предприятия является получение прибыли. В главе предлагаются к решению задания в форме тестов и задач на определение и планирование выручки предприятия, определение различных видов рентабельности, расчет прибыли и себестоимости продукции, нахождение критического объема выпускаемой продукции и расчет других показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Важным аспектом деятельности предприятия выступают безналичные расчеты. Представленные в главе задания в виде задач и тестов охватывают вопросы, связанные с характеристикой различных счетов, открываемых банками, с очередностью списания средств со счетов предприятий, с организацией безналичных расчетов в РФ.  [c.126]

Остановимся на финансовом планировании на предприятии, играющем первостепенную роль. Руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют определенные требования к результатам ее работы. При планировании определенных видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретение кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определение объема инвестиций.  [c.98]

Решение задач формирования ассортимента в рамках товарной политики фирмы преследует цель определения оптимальной (или близкой к этому) структуры товарного предложения. При этом следует учитывать как потребительские требования целевого рынка (или отдельных его сегментов), так и ресурсные возможности предприятия с тем, чтобы обеспечить, с одной стороны, высокий уровень удовлетворенности потребителей, с другой — приемлемые издержки производства. Решение такой задачи вряд ли возможно, если фирма не будет использовать приведенные выше показатели оценки ассортимента. Таким образом, суть проблемы формирования товарного ассортимента состоит в планировании на базе данных показателей всех видов хозяйственной деятельности предприятия, направленных на отбор продуктов для производства и предложения рынку. Это как бы формирование портфеля товаров, характеризующегося приемлемой и для рынка, и для предприятия широтой и глубиной ассортимента, возрастной структу-  [c.330]

Управление как специфический вид социальной деятельности, базируясь на финансовых, сырьевых и других материальных ресурсах, включает три главных составных части, или три сферы 1) планирование, т.е. определение целей и задач предприятия и любой другой организации, а также путей их реализации 2) организацию, упорядочивающую и регулирующую деятельность людей, и 3) управление персоналом. Последняя из этих составных частей — управление персоналом — имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками — персоналом, или кадрами, — до 80% своего рабочего времени.  [c.6]

Таким образом, стратегическое планирование — это такой вид деятельности, который связан с постановкой целей и задач предприятия (фирмы) и с поддержанием ряда взаимоотношений между предприятием (фирмой) и его окружением, обеспечивающих достижение своих целей, соответствующих его внутренним возможностям и позволяющих оставаться восприимчивым к изменениям внешних требований. Потребность предприятия (фирмы) в стратегическом планировании возрастает с ростом нестабильности условий предпринимательской деятельности.  [c.83]

Одна из основных задач сегментарной отчетности — предоставить отчеты об отклонениях от принятых норм по сегментам бизнеса. Если руководство своевременно обратит внимание на виды отклонений, причины их возникновения, то можно скорректировать отрицательные последствия, вызванные ими. Разработку бюджетов и смет ведет бухгалтер-аналитик в непосредственном контакте с директорами отделов. Применяются следующие приемы планирования анализ фактических показателей за прошлый период, разработка внутренних стандартов, прогнозирование. Система планирования направлена на организацию контроля затрат и получения прибыли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной деятельности в интересах всего предприятия. В системе сегментарного учета формируются бюджеты и сметы по всем направлениям-хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия. Отчеты, бюджеты и сметы составляются по местам возникновения затрат в разрезе центров ответственности. По причинам возникновения отклонений ответственными должны быть предоставлены объяснения. Далее в автоматическом режиме, по команде бухгалтера-аналитика программа формирует сводные отчеты для принятия руководством предприятия соответствующих управленческих решений. Такой сводный отчет об остатках товара в аптеках может иметь следующий вид (см. табл. 31).  [c.101]

Мероприятия по преобразованию форм собственности, в первую очередь приватизация торговых предприятий, должны предусматривать решение не только организационных вопросов, т. е. как и кому передать магазин или кафе, но и экономических, направленных на создание отвечающих новым требованиям систем учета, контроля, анализа и планирования. При этом надо учитывать, что особенностью коммерческой деятельности любого предприятия в условиях формирующегося рынка, а надо полагать, и в дальнейшем — и это показал опыт создания кооперативов, малых предприятий, товариществ и обществ с ограниченной ответственностью — будет универсализация видов деятельности, а следовательно, и объектов экономического управления. Это, несомненно, должно найти свое отражение как в структуре маркетинговых служб, так и в составе функциональных задач всей коммерческой деятельности торговых предприятий, естественно, при достаточном товарном обеспечении.  [c.403]

Бизнес-планирование обычно решает следующие задачи I) оценивает жизнеспособность и устойчивость предприятия, определяет и снижает риск предпринимательской деятельности 2) конкретизирует перспективы деятельности на основе системы количественных и качественных показателей развития 3) создает основу для привлечения внимания, интереса и поддержки со стороны инвестора или инвесторов 3) позволяет получить первоначальный опыт планирования нового вида деятельности и сформировать перспективные представления о нем.  [c.57]

Определение всех видов работ, которые необходимо выполнить для решения конкретных задач, направленных на достижение целей предприятия. Эта деятельность также тесно связана с реализацией функции планирования и направлена, прежде всего, на уточнение конкретного содержания выполняемых (запланированных) работ и их специализации.  [c.82]

На основе прогнозов сбыта строится все планирование производственной и финансовой деятельности. В соответствии с прогнозами сбыта принимаются решения о том, куда и в каких объемах направлять инвестиции, какие дополнительные производственные мощности потребуются предприятию и через какой период времени, какие новые источники снабжения следует отыскать, какие конструкторские разработки или технические новинки запустить в производство и т.п. Естественно, что прогноз сбыта — это все-таки прогноз. Роль случайных или неучтенных факторов, их воздействие на финансовое положение предприятий разных отраслей в условиях рынка достаточно велики. Поэтому прогноз всегда имеет вероятностный характер. Но главное в составлении прогнозов сбыта — изначальная ориентация производства на потребителя, на анализ его нужд, запросов и предпочтений, стремление производства максимально чутко прореагировать на любые изменения в составе потребителей (демографическом, социальном, профессиональном и т. п.), даже в их реакции на те или иные общественные явления или политические процессы (например, на обостренное восприятие ухудшения экологической обстановки в конкретном регионе, на стремление употреблять в пищу продукты с низким или, наоборот, высоким содержанием тех или иных веществ, на повышенный интерес к экстрасенсам — в той или иной степени это тоже может отразиться на спросе на те или иные товары и виды услуг, причем неявным образом). И одна из задач исследования рынка — вовремя уловить эти изменения, а еще лучше предвидеть их.  [c.408]

Стратегическое планирование представляет собой самую сложную задачу в маркетинговой деятельности, поскольку допущенные в ходе его ошибки могут пагубно сказаться на судьбе самого предприятия, обусловить реальную угрозу его выживанию. И здесь решающую роль может сыграть информационное обеспечение маркетинга, представляющее собой совокупность различных видов исходных данных, привлекаемых в ходе анализа рыночных процессов и возможностей предприятия для разработки и обоснования стратегии и тактики его маркетинговой деятельности. Оно включает следующие виды информации  [c.89]

Промысловый налог — один из основных местных налогов, им облагаются предприятия, товарищества, физические лица, занимающиеся промышленной, торговой и другими видами деятельности. Базой для исчисления налога служат прибыль от занятия промыслом и капитал компании. Налоговая ставка определяется муниципальными органами. Например, ставка 5% прибыли и 0,2% стоимости основных фондов. При этом необлагаемый минимум составляет 36 тыс. марок дохода и 120 тыс. марок капитала. Кстати, вопрос о взимании промыслового налога дискутируется в Германии уже в течение многих лет. Критике подвергается прежде всего то обстоятельство, что обложению подлежит имущественная часть предприятия, что частично ставит налогообложение вне зависимости от получаемой предприятием прибыли, а это ведет к тому, что и то предприятие, которое несет убытки, должно отчислять налоги в местный бюджет. Для общины промысловый налог имеет тот недостаток, что налицо большая зависимость от конъюнктуры. Поступления в местный бюджет от промыслового налога существенно зависят от уровня доходов местных предприятий и могут быть весьма нестабильными. Это усложняет общинам задачи долгосрочного планирования и инвестирования.  [c.285]

Прибыль является важнейшим показателем техпромфинплана. В новых условиях планирования и экономического стимулирования прибыль становится директивным (утверждаемым вышестоящей организацией) показателем. Посредством прибыли оцениваются результаты финансово-хозяйственной деятельности в отчетном или планируемом периоде предприятия, управления и отрасли в целом. Вместе с тем следует учитывать, что в системе нефтегазоснабжения прибыль во многом зависит от цепы на нефть, нефтепродукты и газ, а также от себестоимости транспорта, хранения и реализации этих видов продукции. Важнейшей задачей планирования прибыли является выявление имеющихся резервов снижения затрат на производство и доставку нефтетоваров и газа к потребителям с целью повышения рентабельности отрасли и составляющих ее элементов.  [c.206]

Однако выбор той или иной стратегии не гарантирует еще получение прогнозируемого эффекта (дохода) из-за влияния внешних факторов и, в частности, состояния финансового рынка, налоговой и денежно-кредитной политики государства. Финансовая стратегия реализуется через перспективное финансовое планирование, ориентированное на достижение заданного уровня основных параметров деятельности предприятия объема продаж и себестоимости, прибыли и рентабельности, фи-нансоцой устойчивости и платежеспособности, ценовой конкурентоспособности. Финансовая тактика определяет способы и путы решения локальных задач конкретного ЮШ1Н1 развития предприятия путем своевременного изменения финан-совых eased, перераспределения денежных ресурсов между отдельными видами расходов.  [c.309]

Наиболее существенная причина неудач — это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное — это не всегда самое важное пожалуй, главным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен уметь определять приоритеты и отделять действительно важное от срочного, текущего, а иногда и просто мимолетного. Многие руководители ссылаются на недостаток времени, что не позволяет им заниматься планированием, в том числе долгосрочным. «Если мы будем слишком много времени уделять планированию, — говорят они, — то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в самой компании» [65]. Это не совсем так. Специалист по внутреннему планированию А.Акофф произвел подсчет времени, необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т.е. максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с его выводами один руководитель может одновременно контролировать не более 7-11 видов деятельности. Предположим, что руководитель входит в 10 плановых комитетов, существующих на его предприятиях. Каждый из комитетов заседает приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное руководителем на участие в планировании деятельности, будет составлять 4 х 10 = 40 часов в месяц, т.е. не более 25% совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) подтверждает то, что планирование — одна из четырех функций менеджмента, причем функция очень важная и весомая [23].  [c.63]

В практической деятельности при планировании развития предприятия целесообразно разрабатывать различные виды плановых документов, разноудаленных по времени (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Каждый из них должен обеспечивать преемственность различных видов планирования и способствовать возможности выполнения не только тактических задач текущего периода, но и стратегических целей в будущем.  [c.59]

ПЛАНОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ (ПЭО) — структурное подразделение пром. предприятия, призванное осуществлять и постоянно совершенствовать экономич. работу во всех звеньях управления произ-вом. П.-э. о. совместно с другими функциональными отделами разрабатывает проекты перспективных, годовых и квартальных планов производственно-хоз. деятельности предприятия (в натуральном и стоимостном выражении), составляет на основании утвержденных вышестоящей орг-цией производственной программы и технико-экономич. показателей техпромфинплан предприятия, участвует в составлении плана орг.-тех. мероприятий и на его основе планирует работу по повышению производительности труда и систематич. снижению себестоимости продукции. П.-э. о. отвечает за состояние и непрерывное повышение уровня экономич. работы на предприятии, проводит, с привлечением в необходимых случаях и.-и. орг-ций, экономич. исследования, разрабатывает и внедряет мероприятия, способствующие достижению наибольших результатов при наименьших затратах, обеспечивает непрерывность во внутризаводском планировании, организует работу по выявлению и использованию внутрипроизводственных резервов для выполнения и перевыполнения планов произ-ва и снижения себестоимости продукции составляет подетальные плановые калькуляции на основные виды продукции, проектирует отпускные цены на новые изделия, представляет для согласования и утверждения в установленном порядке действующие онтовЕле (отпускные) цены па выпускаемую заводом продукцию и на услуги другим орг-циям разрабатывает и систематизирует внутризаводские ценники на изделия и но расходу сырья, материалов, инструмента, пара, воды и всех видов энергии но всем производственным подразделениям. Важной задачей П.-э. о. является определение экономим, эффективности внедрения попои техники и орг.-тохнич. мероприятий на предприятии. Для этого отделом систематически контролируется правильность применения цехами и службами завода действующей методики подсчета эффективности орг.-технич. мероприятий, изобретений и рационализаторских предложений, а в вышестоящий орг-ции представляются предложения по улучшению методики расчетов экономич. эффективности новой техники.  [c.245]

ПЛАНОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, важнейший инструмент нар.-хоз. планирования. В них отражаются ноли-тич. п экономнч. задачи планов в виде конкретных задании, доводимых до исполнителен. П. п. обосновываются необходимыми расчётами. В СССР существует единая взаимоувязанная система показателей, к-рая охватывает все стороны деятельности предприятий и отраслей, х-в союзных республик и экономнч. р-нов страны, а также включает общие показатели процесса расширенного социалистич. воспропз-ва и роста нар. благосостояния.  [c. 255]

В кон. 70-х гг. в СССР прошли опытную проверку многие важнейшие элементы системы мероприятий, введённых в действие пост. ЦК КПСС О дальнейшем совершенствовании хозяйственного механизма и задачах партийных н государственных органов и пост. ЦК КПСС и Сов. Мнн. СССР Об улучшении планирования н усилении воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности производства и качества работы (12 июля 1979 г.). В частности, в 1973 47 предприятий машиностроения были переведены в виде опыта на порядок планирования н оценки их деятельности по показателю нормативной чистой продукции. Впоследствии этот показатель проверялся на предприятиях многих отраслей обрабат. пром-стн, тяжёлого, энергетнч. н хим. машиностроения, судостроения н ряда др.  [c.536]

Это тривиально тот, кто стремится управлять достижением целей, должен сначала их разработать. В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами ( поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени ) или конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений ( время поставки менее 36 часов ). Определение и постановка целей — это ключевая задача менеджмента. Цели, как для руководителей, так и для подчиненных, своеобразная направляющая сила. Соответственно, понятие целеориентированное управление является одним из самых распространенных в литературе по менеджменту. Целеориентированное управление предполагает планирование и координацию деятельности предприятия и способствует тем самым росту результативности и эффективности бизнеса.  [c.64]

Лекция 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И СОДЕРЖАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

Лекция 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И СОДЕРЖАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Сущность и функции планирования

Планирование – это одна из составных частей управления (менеджмента), заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Выделяется планирование отдельных сфер деятельности, видов ресурсов, например, производственное планирование, финансовое планирование, социальное планирование. Планирование в директивной форме присуще централизованно управляемой экономике, где ведущую роль играют государственные планы. В экономике рыночного типа более распространено бюджетное планирование, планирование на уровне компаний, фирм, а также государственное планирование, которое преимущественно носит индикативный, ориентирующий характер. В планировании используются как экономико-математические, балансовые методы, так и экспертные оценки. Планирование включает принятие плановых решений уполномоченными на то органами, лицами.

Планирование можно трактовать как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

В то же время, планирование – это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Использование планирования на предприятии создает следующие преимущества:

— выявление возникающих проблем;

— стимулирование руководителей и менеджеров в реализации своих решений;

— улучшение координации действий в организации;

— рациональное распределение ресурсов;

— улучшение контроля в организации.

Цель планирования – составление проекта стратегий, действий и решений для будущего развития организации. Планирование является рациональным образом действий по сравнению с интуицией и импровизацией.

Задачи планирования:

— определение места организации в настоящее время;

— анализ ресурсов и результатов деятельности организации;

— систематический поиск действий по реализации цели и задач организации;

— изучение альтернативных предложений по развитию организации и выбор из них наиболее эффективных.

Планирование, как процесс практической деятельности, включает несколько этапов (стадий):

— формирование плановых проблем;

— обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач;

— планирование основных средств достижения поставленных целей и задач;

— определение потребности в ресурсах;

— проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Планы делятся на перспективные (долгосрочные, сроком на 10 – 15 лет и среднесрочные – на 3 – 5 лет) и текущие (краткосрочные на период до 1 года). Различают планы директивные, подлежащие строгому исполнению, и индикативные, то есть советующие планы, близкие к прогнозам. Планы разрабатываются на уровне всего хозяйства страны, по отдельным отраслям и регионам, на уровне предприятий и фирм.

Представленная последовательность планирования используется на американских фирмах. Немецкие экономисты предлагают такой порядок планирования:

Планирование –– Принятие решения –– Реализация –– Контроль.

В отечественной практике используют 3 этапа планирования:

— составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

— организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятий;

— контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.

План – это предвидимая и подготовленная на данный период времени программа социально-экономического развития предприятия.

Процесс планирования и разработка планов осуществляются на определенной методологической базе, связанной с менеджментом и основанной на системном, процессном и ситуационном подходах.

Сущность внутрифирменного планирования в свободных рыночных отношениях заключается в научном обосновании на предприятиях или фирмах предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов
и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных
и количественных результатов
.

На нынешнем этапе развития большинства наших предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. А основными средствами для ее достижения могут быть выбраны два известных способа роста доходов предприятия: за счет экономного расходования применяемых ресурсов и на основе приращения используемого капитала. Первый путь ориентирует производителей на планирование снижения затрат, второй – на повышение результатов производства.

Любой план, как текущий, так и перспективный, должен быть осуществимым, жизнеспособным и гибким к внутренним и внешним изменениям производственной рыночной системы и ее окружения. Рыночный план развития предприятия должен быть наилучшим из возможных в данных условиях вариантов, способным легко претерпевать любые предстоящие изменения внутрифирменной деятельности. Он может непрерывно пересматриваться под влиянием новых рыночных требований, вновь полученной нормативной информации, приобретения научных знаний и производственного опыта, появления новых плановых проблем и выбора новых экономических целей.

Планирование в условиях рынка также служит основой осуществления множества разнообразных экономических, организационных, управленческих, социальных и многих других функций, характеризующих степень развития современного производства. Механизм их взаимодействия требует объединения в общий комплексный план или единую плановую систему соответствующих целей и средств их достижения. Для современного отечественного рынка или производства эти цели можно кратко сформулировать следующим образом:

  • экономический рост, означающий желание предприятий обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг, а, следовательно, и более высокий уровень жизни людей;

  • полная занятость, предполагающая возможность подходящего занятия всем работникам, кто желает и способен трудиться;

  • экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу всех имеющихся ограниченных производственных ресурсов при допустимом минимуме издержек на их использование;

  • стабильный уровень цен, не допускающий значительного колебания общего уровня действующих цен, а значит, инфляции и дефляции;

  • экономическая свобода, позволяющая всем специалистам и исполнителям обладать в своей сфере деятельности высокой степенью самостоятельности и творчества;

  • справедливое распределение доходов, предусматривающее соответствующее вознаграждение всех категорий персонала.

Основные экономические функции и предстоящие цели каждого предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

Планирование внутрифирменной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством. Применяемая в современном менеджменте классификация общих управленческих функций была впервые сформулирована его основателями Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и дополнена многими зарубежными и отечественными учеными. Она представляет систему организационно-управленческих функций, каждая из которых непосредственно относится к плановой деятельности всех фирм и предприятий: обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов, координация работ, мотивирование деятельности, контроль хода работ, оценка результатов, корректировка цели, изменение планов и т. п.

Во внутрифирменном плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития.

Планирование на предприятии в условиях рыночной экономики следует рассматривать и как процесс непрерывной творческой деятельности, научно обоснованной системы свободного выбора основных видов продукции и услуг предприятия, важнейших экономических и социальных целей его перспективного развития, наилучших технических средств и организационных способов решения выдвинутых перспективных целей и задач. Оно позволяет каждому предприятию планировать и соизмерять свои затраты и результаты, нормы расходуемых ограниченных ресурсов и получаемых совокупных доходов на всех стадиях хозяйствования и уровнях управления. В свободных рыночных отношениях предприятий основные функции внутрихозяйственного планирования получили в настоящее время свое дальнейшее развитие и расширение: от технико-экономического обоснования отдельных разделов и частей плана до разработки новых комплексных бизнес-планов.

1.2. Содержание планирования деятельности предприятия

Внутрифирменное планирование является важнейшей составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором.

Взаимодействуя на микроуровне с такими экономическими науками, как маркетинг, организация производства, управление предприятием и многими другими, внутрипроизводственное планирование позволяет находить ответы на фундаментальные вопросы рыночной экономики. Эти главные вопросы современного рынка, определяющие, в сущности, основное содержание внутрихозяйственного планирования и всей рыночной экономики в целом, заключаются в следующем:

1. Какую продукцию, товары или услуги следует производить на предприятии?

2. Сколько продукции или товаров выгодно предприятию производить, и какие экономические ресурсы следует использовать?

3. Как эту продукцию надо производить, какую технологию применять и как организовать производство?

4. Кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно продавать?

5. Как предприятие может приспособиться к рынку, и как оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?

В отечественной планово-экономической литературе и хозяйственной практике всегда было принято выделять два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости, как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т. п.

Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т. п.

1. По содержанию планов следует выделять, кроме рассмотренного технико-экономического и оперативно-производственного, такие виды внутрихозяйственного планирования, как организационно-технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное, бизнес-планирование и др. Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей, характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты и т. д.

2. По уровню управления, в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях, принято различать такие виды внутрихозяйственного планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящиеся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне управления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригаду, рабочее место и т. д.).

3. По методам обоснования в современном производстве находят применение следующие системы внутрифирменного планирования: рыночное, индикативное и административное, или централизованное. На предприятиях с государственной, федеральной, муниципальной и другими формами общественной собственности преобладает централизованная, или административная, система планирования. В хозяйственных товариществах и акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного или индикативного планирования. Важнейшими экономическими регуляторами или ориентирами в этих видах планирования служат, соответственно, механизмы свободных рыночных отношений, система взаимосвязанных индикаторов или показателей, централизованные или директивные решения вышестоящих органов управления.

Рыночное самопланирование основано на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги. Если величина спроса на данный товар превышает предложение, то соответствующим образом увеличивается и цена товара и, следовательно, планируется расширение его производства. А при снижении цен и объема продажи товара его выпуск также снижается.

Индикативное планирование – это, по существу, государственное регулирование цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей.

Централизованное, или директивное, планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов. Эти три системы внутрифирменного планирования не противоречат одна другой и могут применяться одновременно в той мере, в какой требуется расширение или сужение зоны использования того либо иного вида планирования.

4. По времени действия внутрифирменное планирование бывает краткосрочным (текущим), среднесрочным, долгосрочным (перспективным).

Долгосрочное планирование обычно осуществляется на период от 5 до 15 лет, среднесрочное – в пределах от 1 до 5 лет, а краткосрочное – в течение одного планового года, квартала, месяца, декады или недели.

5. По сфере применения внутрихозяйственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное, их объектом служит соответствующая производственная система или подразделение предприятия.

6. По стадиям разработки внутрипроизводственное планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу законов.

7. По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

8. По типам целей, учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нормативное. В процессе планирования преследуется три основных типа целей: задачи, которые необходимо достичь в пределах планируемого периода; цели, или вехи, к которым предполагается приблизиться в рамках планируемого периода или которые могут быть достигнуты позднее; идеалы, которые не считаются достижимыми, но к которым предусматривается приближение в планируемом периоде или за его пределами.

Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия, например, распределение выпуска продукции по объему, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей. Например, тактическая цель – завоевать лидерство на рынке в ближайшие пять лет – может быть задана отделу маркетинга руководством предприятия. Отдел должен разработать пятилетний план по сокращению разрыва между предприятием и существующим лидером на рынке. Далее выбираются необходимые средства достижения поставленных целей в будущем.

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. В качестве стратегических идеалов предприятие может выбрать экономический рост, непрерывное развитие человеческого потенциала, периодическое обновление выпускаемой продукции, выход на мировой рынок и т. п. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.

Рассмотренные четыре вида планирования по типам целей имеют весьма широкое распространение как на отечественных предприятиях, так и в зарубежных фирмах. Оперативное планирование осуществляется в основных подразделениях предприятия самостоятельно. Тактическое охватывает взаимосвязи, сложившиеся внутри подсистем или цехов, а также между подразделениями и предприятием в целом. Стратегическое учитывает существующие взаимоотношения не только внутри предприятия, но и различные отношения между организацией как целой системой и ее деловыми внешними партнерами и всем окружением, с которым она непосредственно взаимодействует и на которое сама оказывает определенное влияние. Нормативное планирование распространяется на все внутренние и внешние взаимоотношения, включая связи между предприятием и его фоновым окружением, на которое оно не оказывает влияния, но которое само на него воздействует. Все эти виды планирования позволяют учитывать внутренние и внешние изменения в производственной деятельности предприятия и способствуют повышению уровня развития его экономического потенциала и качества жизни работников.

Теория планирования предусматривает формирование научных знаний по следующим важнейшим проблемам: методология рыночного планирования, разработка нормативной базы, механизм взаимодействия плановых нормативов и показателей, методика составления планов, стратегическое планирование, сетевое планирование, бизнес-планирование, технико-экономическое планирование, социально-трудовое планирование, финансовое планирование, оперативное планирование, экономическая оценка планов, совершенствование планирования и т. д.

Практика планирования предполагает освоение теории и методологии, изучение методов и способов обоснования планов, использование знаний для поиска и выбора необходимых средств и ограниченных ресурсов, обеспечивающих возможность осуществления намеченных целей и выполнения планов производственно-экономической деятельности.

Содержание рыночного планирования на предприятиях определяется такими взаимосвязанными внешними и внутренними факторами, как потребители и поставщики, объект и система показателей, методы и технология составления планов и т. п.

Всякое планирование, как процесс практической деятельности, включает обычно несколько этапов, или стадий, основное назначение которых состоит
в следующем:

  • формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;

  • обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

  • планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

  • определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

  • проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Приведенный порядок планирования широко распространен на американских фирмах.

На отечественных предприятиях также применяется подобная технология планирования, содержащая три основных этапа практической деятельности:

1) составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

2) организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;

3) контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.

Правильный выбор вида, содержания и технологии внутрихозяйственного планирования на отечественных предприятиях имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и для повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на мировой рынок.

1. 3. Границы планирования

Возможности планирования социально-экономических систем, одной из которых является предприятие, ограничены рядом объективных и субъективных причин. Основные из них заключаются в следующем.

1. Неопределенность рыночной среды. Любое предприятие в своей деятельности сталкивается с неопределенностью. Без оценки настоящего и возможного будущего трудно предугадать последствия и предусмотреть соответствующие действия. Планирование и является одним из способов прояснения будущего. Но полностью устранить неопределенность в рыночных условиях нельзя, поэтому предприятие стремится упорядочить свои внешние отношения различными способами.

  • Первый способ – вертикальная интеграция. Планирующая организация присоединяет или поглощает предприятия-поставщики или предприятия-клиенты, т. е. объединяет предприятия одной технологической цепочки. В результате, внешние сделки превращаются во внутренние. Вертикальная интеграция давно известна, в том числе и в нашей экономике. Она принудительно проводилась в советский период, проводится и в настоящее время: фирменная торговля, присоединение колхозов к связанным с ними технологически предприятиям и т. д. Но возможности вертикальной интеграции ограничены, поскольку вертикальная интеграция предполагает крупные (для данного рынка) размеры предприятия, а также, устраняя конкуренцию, ухудшает состояние дел на рынке и положение предприятия. Вертикальная интеграция имеет свои эффективные границы применения.

  • Второй способ контроля над рынком – контроль над спросом. Возможны варианты такого контроля, например, через установление монопольного влияния предприятия на рынке. Однако самый результативный контроль над спросом – проведение эффективной маркетинговой деятельности.

  • Третий способ контроля над рынком – использование контрактных отношений. В странах с рыночной экономикой этот способ развит очень широко – более 2/3 всех товарных сделок осуществляется по контракту. Смысл контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателей продукции, а затем после соответствующей подготовки производит для них товар. Сделка оформляется контрактом, в котором устанавливаются цены и объем поставляемой продукции. Контракт выгоден для обеих сторон. Для производителя снижается риск произвести и не продать. Для потребителя – это возможность наиболее полно удовлетворить свои запросы.

  • Четвертый способ контроля над рынком – создание предпринимательских сетей. Предпринимательские сети объединяют фирмы, которые экономически заинтересованы в гибких взаимоотношениях и сотрудничестве, построенном на доверии, т. е. участники таких сетей экономически независимы, свободны, их отношения подкрепляются не силами закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия. Основой образования сетей может быть единая технологическая или коммерческая цепочка. Предпринимательские сети обеспечивают те же преимущества, что и вертикальная интеграция, но в то же время они позволяют сохранить более гибкие организационно-экономические структуры.

2. Издержки планирования. Это затраты на оплату труда персонала, плата за аренду помещений (если помещение собственное – амортизационные отчисления), содержание помещений, расходы на приобретение канцелярских принадлежностей и т. д. Издержки планирования входят в состав совокупных затрат на производство продукции. Но нужны ли такие дополнительные затраты? Здесь, как и в других подобных случаях, необходимо соблюдать правило: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создают положительный дополнительный эффект. Отсюда следует, что минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечить ее развитие.

3. Масштабы деятельности организации. Крупные организации имеют большие финансовые возможности, более квалифицированный персонал, соответствующий опыт, крупные плановые подразделения в своем составе. Но даже они иногда обращаются в специализированные консультационные фирмы, называемые в странах с рыночной экономикой салонами стратегии. Малые организации имеют меньшие возможности: стратегическое планирование, как правило, не осуществляют. Производится лишь текущее технико-экономическое и оперативное планирование. Их преимущество – более простая и обозримая внутренняя среда, что упрощает процесс принятия плановых решений.

1.4. Структура планов предприятия

Структуру планов предприятия следует рассматривать в трех аспектах: временном, производственно-структурном и содержательном.

Одним из недостатков существующей практики планирования на предприятиях является преобладающее внимание к текущим задачам. В результате, перспективная деятельность предприятий остается без надлежащего внимания. Чтобы избежать такого положения, необходимо планирование разделить на стратегическое и тактическое, так как, несмотря на взаимодействие, эти виды планирования относительно самостоятельны. В зависимости от охваченного временного отрезка, тактические планы делятся на три типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени, а среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов. Планы рассчитываются на более короткий период. До недавнего времени предел среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако в связи с увеличением скорости развития внешней среды предел среднесрочного планирования сократился, и пятилетнее планирование перешло в разряд долгосрочных. Краткосрочное (текущее) планирование – это разработка планов на один год с разбивкой по кварталам, а отдельных показателей – и по месяцам. Иногда детализация, т. е. разбивка по месяцам, происходит уже в процессе реализации планов.

В производственно-структурном аспекте планирование можно рассматривать:

  • на корпоративном (для ассоциации, концерна, объединения и т. д.) уровне;

  • на уровне самостоятельных экономических единиц типа предприятие, филиал;

  • на уровне подразделений предприятия – цеха, участка.

Наряду с технико-экономическим планированием (ТЭП), о котором до сих пор шла речь, следует учитывать и оперативно-производственное планирование (ОПП). Существуют следующие различия между ТЭП и ОПП.

С помощью ТЭП разрабатываются проекты деятельности предприятия, его структурных подразделений по всем технико-экономическим и социальным показателям. С помощью ОПП осуществляется задание параметров производственного процесса, наблюдение за ним и его регулирование. ТЭП может быть комплексным и функциональным, направленным на отдельные виды деятельности и т. д. (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Сравнительные характеристики ТЭП и ОПП

I. Объекты планирования

В ТЭП – вся деятельность предприятия и его структурных подразделений

В ОПП – производственный процесс как совокупность операций. Строгая увязка операций в пространстве и во времени

II. Измерители

В ТЭП – укрупненные объемы, штуки, рубли

В ОПП – физически детализированные:
детале-операции

III. Периоды планирования

В ТЭП – год, квартал, месяц

В ОПП – квартал, месяц, декада, неделя, сутки, смена, час

IV. Связь с ресурсами

В ТЭП – объемная, путем сопоставления ресурсов с потребностями

В ОПП – объемно-календарная, с учетом запуска – выпуска

V. Методы воздействия на ход производства

В ТЭП – путем доведения заданий по выпуску продукции, норм расхода, затрат; путем анализа состояния объекта и разработки рекомендаций линейному руководству

В ОПП – путем доведения планов-графиков хода процессов до линейных руководителей; путем непосредственного приведения системы в равновесие, к заданным параметрам

Порядок планирования

Оценка текущих итогов Прогнозирование Разработка или

Выявление проблем внешней среды развития

(среда в целом, философии

условия отрасли, компании

конкуренты)

1

Формулирование

предпосылок

Уровень целей Прогнозирование отрасли

Пробная базовая стратегия ключевого достижения

Разрывы и стратегические вопросы

2

Постановка

проблем

Формулировка Детализация Расширение производства

стратегии стратегии и снижение издержек

Политика изменения

Пересмотр прогнозной номенклатуры

области ключевого Политика

достижения в функциональный

сферах

Долгосрочные цели

Долгосрочные проекты

Долгосрочная стратегическая

политика

3

Долгосрочная

стратегия

Среднесрочное Среднесрочные цели Планы отделений:

планирование Директивы Стратегия отделения

по проектам План по маркетингу

План исследований Финансовый план

и разработок

Планы предприятия:

План по маркетингу

План по производству

План по производственным мощностям

План по труду

Финансовый план

4

Среднесрочное

планирование

Краткосрочное планирование

Контрольные вопросы

1. Что представляет собой планирование в условиях рыночной экономики? Какой круг проблем оно решает?

2. В чем заключается сущность внутрифирменного планирования в свободных рыночных отношениях? Какие цели оно выполняет?

3. Какие основные функции позволяет осуществлять планирование на предприятии? В чем они выражаются?

4. Каким основным требованиям должен соответствовать внутрифирменный план?

5. Что выступает результатом планирования? В чем он выражается?

6. Какие методы используются для разработки экономической теории? Как они взаимодействуют между собой?

7. Какие общие производственные функции выполняются персоналом на предприятиях? Каков состав функций менеджера-руководителя?

8. Какие виды внутрифирменного планирования применяются на предприятиях? Что служит объектом социально-трудового планирования?

9. Как осуществляется рыночное планирование? В чем состоит сущность индикативного планирования?

10. Какие основные функции выполняют планово-экономические службы на предприятиях? Какие подразделения занимаются разработкой плановых нормативов?

11. Какие организационные структуры применяются в планировании? Что представляет линейная структура?

что это такое — производственный план деятельности, факторы, задачи, методы расчета плановых объемов, ресурсов, используемых в рабочем процессе, отдел, отвечающих за организацию работ

Управление производственным процессом – это комплекс мер, который принимается с целью определить задачи, стоящие перед организацией, а также этапы их выполнения. При планировании важно учитывать размер компании, ее специализацию, ассортимент выпускаемого товара. Ошибка в этом деле может повлечь за собой серьезные финансовые потери. Поэтому очень важно тщательно проводить расчеты, принимая во внимание все факторы. В этой статье мы подробно рассмотрим основы, задачи планирования производства на предприятии, какие существуют методы и правила в этой сфере.


Понятие производственного плана

Разработка стратегии – это один из пунктов административной деятельности фирмы. Если обобщить, то сюда относятся решения, которые влияют на объемы задействованного сырья, численность работников и многое другое. ПП может содержать информацию о:

  • маржинальной прибыли;
  • контроле качества;
  • необходимом количестве закупаемых материалов;
  • себестоимости единицы товара;
  • состоянии штата персонала;
  • применении мощностей;
  • анализе помещений, которые находятся в распоряжении юридического лица;
  • регламентировании отчетности;

Стоит учитывать, что здесь приведены общие данные. Структура может изменяться в зависимости от профиля компании.

Зачем его составлять

Производственное планирование на предприятии нередко осуществляется интуитивно, без четкой схемы. Но такой подход не позволяет максимально рационализировать процесс.

Грамотно проработанный ПП помогает руководству решить несколько проблем. Среди них:

  • расширение клиентской базы, повышение степени лояльности уже существующих покупателей;
  • рост качества товаров или оказываемых услуг;
  • сокращение издержек и детализация имеющихся;
  • снижение количества кредитов;
  • образование ресурсного резерва на случай непредвиденных ситуаций;
  • создание стратегии, актуальной при разных обстоятельствах.

Планирование производства на предприятии – это необходимая часть работы, особенно если речь идет о крупных организациях.

Не менее важная часть функционирования компании – автоматизация и оптимизация рутинных процессов с целью сокращения издержек, увеличения прибыли и реинвестирования финансов в развитие бизнеса. Это происходит за счет технологических нововведений, например, внедрения специализированного ПО. В каталоге «Клеверенс» представлен широкий спектр решений, которые подойдут для разных сфер бизнеса: от розничной торговли до производственного сектора.

Готовые решения для всех направлений

Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара.

Узнать больше

Ускорь работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара.

Узнать больше

Обязательная маркировка товаров — это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя.

Узнать больше

Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты.

Узнать больше

Повысь точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь.

Узнать больше

Повысь эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей.

Узнать больше

Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок.

Узнать больше

Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта.

Узнать больше

Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов..

Узнать больше

Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса.

Узнать больше

Используй современные мобильные инструменты в учете товара и основных средств на вашем предприятии. Полностью откажитесь от учета «на бумаге».

Узнать больше Показать все решения по автоматизации

Цели и функции

Если обобщить, то главная задача ПП – это составление прогноза развития фирмы. С помощью него определяется, чего руководству и работникам нужно достичь на конкретный временной промежуток. В итоге должны оперативно появляться решения, реализуемые в процессе хозяйственной и финансовой деятельности.


В условиях рыночной экономики делать это сложнее, чем при плановом производстве – это обусловлено тем, что нет централизованного управления компаниями. Поэтому менеджерам приходится самостоятельно определять перспективы при постоянной конкуренции. Руководство небольших контор нередко делает это «на ощупь», не применяя никаких схем и стратегий. Но чем больше масштаб бизнеса, тем острее ощущается необходимость в четкой и структурированной программе. Без нее невозможно добиться слаженного функционирования.

Составные звенья цепи

Планирование производственной деятельности предприятия включает в себя 4 основных компонента:

  • тактику;
  • стратегию;
  • программу выработки;
  • даты, в которые должен осуществляться каждый этап.

При разработке ПП нужно опираться на два ключевых понятия: приоритет и производительность. Первое означает ассортимент, объем товара и сроки его выпуска. Эти значения устанавливаются исходя из ситуации на рынке. Второе – это количество продукции, сделанной за единицу времени.

Принципы

При составлении схемы стоит действовать по нескольким правилам. Прежде всего, – непрерывность. План производства предприятия должен оставаться актуальным на всех стадиях выработки. Кроме того, нужно обеспечивать единство. Это значит, что в ПП должны быть учтены связи между видами работы. Следующий принцип – экономичность. Следуя схеме, руководство фирмы должно максимально оптимизировать процесс и снизить издержки.

Еще одно требование – гибкость, чтобы при возникновении непредвиденных ситуаций в план можно внести коррективы. Важно также учитывать и точность. Ее должно хватать для безошибочного выполнения поставленной задачи. Все филиалы организации в рамках плана связываются между собой.


Как происходит составление

За эту часть административной деятельности отвечает отдел планирования производства. Ниже подробно рассмотрим все этапы.

Главная проблема, которая стоит перед специалистами, это необходимость в как можно более рациональном использовании мощностей. Если они превышают объемы продаж, то происходит недозагрузка. К ее последствиям можно отнести, например, увеличение издержек. В свою очередь, это приводит к падению прибыли компании. Если доход ниже необходимого значения, то фирма не сможет обеспечить выпуск нужного количества продукции.

Программа разрабатывается на год. Задания распределяются по кварталам и месяцам.

Состав

Планирование производственного процесса на предприятии завершается составлением стратегии, которая оформляется в виде официальной бумаги. Она имеет определенную структуру. Стоит ее придерживаться, чтобы избежать путаницы. В ней содержится:

  1. Титульная страница.
  2. Содержание.
  3. Основные сведения о фирме.
  4. Данные о товарах или оказываемых услугах.
  5. Организационный план.
  6. Маркетинговая схема.
  7. ПП.
  8. Информация об инвестициях и финансах.
  9. Приложения.

Последний пункт нужен для добавления уточнений, которые могут понадобиться в процессе работы.

Как определить загрузку мощностей

Прежде всего, необходимо произвести анализ рынка, чтобы выявить наиболее популярные среди потенциальных потребителей товары.

Второй этап – это составление коммерческого прогноза. Иными словами, менеджеры считают, какое количество продукта определенного типа можно будет реализовать. Исходя из этих цифр, ведется обсуждение, хватит ли для осуществления поставленных целей имеющегося в распоряжении оборудования. Если нет, то принимается решение о целесообразности приобретения дополнительных единиц техники. Их требуется перечислить в ПП. Кроме того, указать нужно сумму, потраченную на оплату труда, штат работников и затраты на хозяйственные нужды.


Отображение в документе текущего планирования производства

Перед выпуском товаров необходимо установить, каким способом он будет осуществляться. Для этого сотрудникам организации стоит провести глубокий анализ обеспечения компании машинами и кадрами. После выбирается наиболее эффективный, с коммерческой точки зрения, вариант. При этом сотрудники делают выбор между:

  • низким и высоким уровнем автоматизации;
  • использованием стандартной или персонализированной технологии;
  • производительной или гибкой системой.

Важно учитывать специфику функционирования предприятия. Если изготавливается продукт для массового рынка, то рекомендуется прибегнуть к конвейерному методу. Он простой и обеспечивает минимальные издержки. Такой подход приемлем для большей части фирм. Однако если предстоит выполнять спецзаказы, то придется задействовать альтернативные решения. Эти аспекты нужно зафиксировать в ПП.

Виды планирования и организации работ производственного участка

Существует несколько классификаций этого типа деятельности по различным признакам. Прежде всего, это сроки выполнения. От потраченного времени напрямую зависит и глубина производимых расчетов. По данному критерию разделяют:

  • перспективное;
  • текущее;
  • оперативное.

Первая разновидность отличается тем, что сотрудники учитывают период действия выработки товара, который можно прогнозировать. Вторая характеризуется составлением программы на один год. Задачи распределяются по кварталам. Последний вид задействуется в условиях, когда необходимо выпустить нужное количество продукции в достаточном ассортименте и в прописанные сроки. При этом используется наименьший цикл.

Следующий критерий – это перспективы, а также цели и задачи производственного планирования. Стратегическое используется для того, чтобы открыть для организации новые пути и возможности. При этом во внимание принимаются глобальные стремления компании.

Тактическое служит для реализации установок, разработанных на предыдущем этапе. Еще одна функция – это создание возможностей для увеличения объемов выработки и производительности мощностей, сокращения издержек, повышения качества продукции.

Третий тип – бизнес-план. Он необходим, чтобы оценить целесообразность внедрения проектов или привлечения капиталовложений со стороны.

Также программы производственных участков классифицируют по степени обязательности заданий. Различают директивные и индикативные.


Цели, которые ставятся при первом типе планирования, подлежат беспрекословной реализации в установленные сроки. При этом второй вид включает в себя задачи, которые носят рекомендательный характер. Они служат только для того, чтобы задавать нужное направление функционирования компании. Неотложные предписания допускаются, но их количество не должно быть большим.

Еще один используемый параметр – это особенности структуры. По уровням управления производственные планы бывают:

  • корпоративные – разрабатываются для холдинга или концерна;
  • для самостоятельных субъектов – фирмы или филиала;
  • для подразделений – рабочее место, цех, участок.

Стратегия и тактика

Этот пункт необходимо разобрать, чтобы более детально изучить структуру процесса. Это два вида программ, которые служат для конкретных целей. Первая должна реализовываться в соответствии с выбранным направлением деятельности организации, объемами выпуска товаров, количеством трудовых ресурсов, а также планами реализации продукции. Важно отметить, что в основе стратегии производственного планирования должны быть прогнозы в долгосрочной перспективе.

Чтобы выполнять цели, намеченные на первом этапе, необходимо прибегнуть к тактике. В производственном плане следует подробно указать информацию о состоянии предприятия. В частности, наличие сырья в нужном объеме, степень укомплектованности штата работников, транспортные средства, которыми располагает компания. Кроме того, требуются данные о мероприятиях, которые предстоит провести для осуществления программы, и их сроки. В качестве дополнений прикладываются сведения о себестоимости единицы продукции.

Что является основным методом планирования производственных ресурсов и какие факторы учитываются

Существует несколько методик. Первая – балансовая. Ее суть заключается в сопоставлении потребностей фирмы и оснащенность. При этом учитывается количество сотрудников, наличие материалов, техники и финансов. При отсутствии равновесия специалисты ищут способы его достичь. Такой подход дает руководству возможность оценить уровень мощностей, которым располагает организация, их динамику в будущем и степень загрузки. Также можно провести мониторинг рынка. С этой целью составляют план выработки.

Второй метод, который хорошо зарекомендовал себя, — это техническое расчетное планирование. Его задействуют при нужде в расчетах экономической эффективности деятельности компании, целесообразность привлечения инвестиций и выпуска ценных бумаг. Основа способа – использование системы групп норм. К ним относятся:

  • необходимый уровень затрат труда;
  • средства, находящиеся в обороте;
  • качество товаров;
  • другие.

Еще один распространенный подход к системе планирования производства – расчетно-аналитический. Его суть заключается во всесторонней оценке состояния фирмы за выбранный период. Во внимание принимается также его потенциальные изменения и факторы, которые могут оказать на это влияние.


Готовые решения для всех направлений

Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара.

Узнать больше

Ускорь работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара.

Узнать больше

Обязательная маркировка товаров — это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя.

Узнать больше

Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты.

Узнать больше

Повысь точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь.

Узнать больше

Повысь эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей.

Узнать больше

Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок.

Узнать больше

Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта.

Узнать больше

Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов..

Узнать больше

Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса.

Узнать больше

Используй современные мобильные инструменты в учете товара и основных средств на вашем предприятии. Полностью откажитесь от учета «на бумаге».

Узнать больше Показать все решения по автоматизации

Последовательность действий

Разработка программы осуществляется в несколько этапов. На каждом из них специалисты решают определенный набор задач.

1. Подготовка

Прежде всего, нужно собрать данные о необходимых объемах выработки и качестве товаров. Их получают исходя из спроса на рынке и запросов клиентов. Кроме того, нужно собрать подробную информацию об имеющихся мощностях и ресурсах.

Качественная работа на этой стадии позволяет избежать ошибок и обеспечить максимальную загруженность оборудования.

2. Составление ПП

Далее необходимо детально описать в документе процесс планирования производства. Обязательно указание: последовательности движения ресурсов по операциям и видам оборудования, имена ответственных лиц, порядок действий.

На таком уровне стоит описаться на эксплуатационные данные. Это, к примеру, технологическая карта. На ее основе устанавливается алгоритм действий и требуемые для его реализации машины. Дополнительно обозначается класс оборудования и уровень квалификации сотрудников, которые будут на нем работать. При отсутствии нужного количества станков определяется альтернативный путь.

3. Составление графика планирования производства

Расписание служит для того, чтобы облегчить распределение времени на каждой стадии выработки. Оно должно содержать сроки начала и завершения конкретной операции. Как правило, они определяются заключенными договорами поставок. Стоит указывать в документе детальные данные и конкретизировать дату старта, прогресс, объем работы.

4. Выдача заказов

Другое название – диспетчеризация. Она включает в себя в контроль перемещения сырья, следования заданному маршруту, оптимального расположения инструментов.

Этот этап планирования производства нужен для того, чтобы сделать рабочий процесс максимально согласованным. При его реализации выдаются наряды на осуществление ряда задач. В них нужно тщательно указывать основные сведения.

5. Контроль

Это финальная стадия, суть которой в обеспечении правильного выполнения заданий. Также мониторинг подразумевает отслеживания временных рамок – насколько сотрудники уложились в отведенные сроки. После ответственные лица формируют отчет для руководителей. В этой бумаге указываются все обнаруженные нарушения регламента.

Предпосылки

Производственное планирование – это важный процесс, вне зависимости от масштабов бизнеса. Выделяют факторы, которые определяют необходимость в такой программе. Среди них:

  • коррективы в существующем ассортименте продукции;
  • появление нового продукта или услуги;
  • устранение выявленной проблемы;
  • задействование оборудования;
  • исполнение требований законодательства.

Распространенные ошибки

Существует ряд оплошностей, которые могут сделать ПП неактуальным. Наиболее популярные:

  • Избыточные запасы. При чрезмерном количестве сырья на складе часть остается незадействованной.
  • Неправильное применение ресурсов. Это может привести к перебоям в обеспечении.
  • Приостановка выработки из-за срочных заказов. Последствия – прерывания рабочего процесса.

Чтобы не возникало таких ситуаций, стоит тщательно придерживаться стандартов и регламента планирования производства.



Количество показов: 40451

Как организовать процесс планирования в компании?


Планирование — ключевой процесс,  который помогает преобразовать цели в реальные результаты. Правильный бизнес начинается с постановки целей и планирования. В тех компаниях, где работа организована по плану, ключевые показатели выше, а сотрудники эффективнее.     

Планирование является базовой функцией менеджмента наряду с организацией, мотивацией и контролем. Грамотный управленец действует так: сначала ставит цели, затем разрабатывает план для их достижения, организует процессы, воодушевляет персонал и контролирует исполнение. Если убрать из схемы хотя бы один пункт, то она не будет работать.

К чему приводит отсутствие планирования в компании?

  • к недостижению миссии компании;
  • к невозможности улучшить финансовые показатели;
  • к непониманию сотрудниками своих конкретных задач;
  • к “топтанию на месте” в течение многих месяцев, а то и лет;
  • к тому, что вас могут опередить конкуренты;
  • к полной неразберихе в вашем бизнесе и хаосу.
          

Процесс планирования включает 4 элемента:

  1. Анализ — оценка внешних и внутренних факторов, ресурсов, рисков и возможностей. 
  2. Разработка — определение целей, промежуточных этапов, действий и мероприятий.
  3. Распределение — распределение ресурсов, времени, людей и задач.
  4. Фиксация — перевод содержания плана в документ.

* Планирование иногда путают с прогнозированием. Это неверно, поскольку прогнозирование сосредоточено на поиске возможных путей развития и альтернатив. А планирование – это генерация реальных управленческих решений, обязательных к исполнению. Прогнозирование можно рассматривать как подготовительный этап перед разработкой планов.

Необходимость в планировании возникает всегда, когда появляется цель.

Для чего нужно планирование в компании? 

Планирование — это разработка мероприятий для достижения стратегической цели компании. Суть процесса в том, чтобы оптимально распределить временные, материальные и организационные ресурсы для скорейшего получения желаемого результата. Планирование всегда ориентировано на практику.

Функции планирования заключаются в следующем:      

  • Собрать ресурсы и энергию для реализации общих целей и задач компании.
  • Оптимизировать силы, чтобы прийти к цели кратчайшим путём.
  • Упорядочивать деятельность всех структур компании.
  • Координировать руководителей, сотрудников и партнёров в соответствии с общей концепцией действий.
  • Контролировать эффективность работы.
  • Документировать деятельность руководителей и сотрудников: наличие плана позволяет фиксировать и анализировать действия персонала.
Принципы и правила планирования

Планирование — универсальный процесс: он строится на основе стандартных принципов. Неважно, какая у вас компания – огромная или совсем маленькая, при разработке планов вам придётся учесть следующие базовые принципы планирования:

  • Принцип системности. Планирование всегда имеет системный характер. Это значит, что планы охватывают все направления деятельности компании и её структурных подразделений.
  • Принцип непрерывности. Состоит в том, что планы должны разрабатываться непрерывно на каждый период времени. Когда один план заканчивается, следующий уже готов.
  • Принцип иерархии. Это принцип, определяющий распределение элементов по уровням. Текущие планы должны быть частью достижения стратегических планов.
  • Принцип конкретности и детализации. План – это всегда чёткий алгоритм действий, который описан точно и конкретно. Двоякие трактовки, размытые и неполные формулировки в планах компании недопустимы.
  • Принцип участия. Каждый сотрудник организации – участник плановой деятельности, независимо от позиции, которую он занимает. Желательно, чтобы работники принимали участие не только в реализации задач, но и в их постановке.
  • Принцип гибкости. Планы не статичны. Если изменились какие-то условия внутри компании или во внешней среде, значит, следует скорректировать ранее составленный план. Документ всегда должен соответствовать реальной ситуации.
  • Принцип фиксации. Заключается в том, что все планы фиксируются в официальных документах компании. План не может существовать только в мыслях или на обрывках листов.

Это основные принципы планирования, которые нужно учитывать всегда. 

Практические методы планирования

Суть планирования в том, чтобы находить оптимальные варианты для решения задач, стоящих перед компанией. То, каким образом это будет делаться, определяет метод планирования.

Ниже приведены методы, которые чаще всего применяют на практике:

  • Бюджетный метод. Состоит в том, чтобы планировать работу компании на основе учёта и распределения денежных средств. Руководители составляют сметы доходов и расходов в соответствии с целями компании. Приоритетные задачи получают больший объём финансирования.
  • Балансовый метод. Заключается в составлении и ведении двух типов планов: в одном учитываются ресурсы, которыми располагает организация, в другом они распределяются в течение планового периода. Если ресурсов недостаточно, то они изыскиваются из дополнительных источников. В балансовом методе вместо бюджетов составляются балансы.
  • Нормативный метод. Состоит в установлении норм для каждого направления работы. Для сотрудников определяются нормы выработки, которые они должны достичь. Для производства устанавливаются нормы расхода сырья. Для отделов – нормы численности и т.д. Нормативный метод может использоваться самостоятельно или в сочетании с балансовым.
  • Метод составления дерева целей. Относится к графическим методам планирования. Суть его в том, чтобы составить графическую многоуровневую модель целей, подцелей и задач компании. Каждый новый уровень – это конкретная задача для отдела или сотрудника со сроком выполнения и описанием необходимых ресурсов. Планы на основе дерева целей всегда наглядны и понятны.

Вы можете использовать один из перечисленных методов или сразу все вместе.

Виды планирования

В любой компании существует несколько видов планов. Каждый из них решает конкретную управленческую задачу. Чтобы понять, какие планы нужны вашей организации, узнайте о видах планирования.

Виды планирования и их классификация:

  1. По сроку планирования:

    1. Долгосрочные (перспективные). Составляются на пять и более лет. Реализуют стратегические цели организации.
    2. Среднесрочные. Разрабатываются на основе долгосрочных планов на период от одного года до пяти лет. В небольших компаниях среднесрочное планирование совмещается с оперативным.
    3. Оперативные (текущие). Составляются на полугодие, квартал, месяц или неделю. Включают оперативные задачи.
  2. По уровню реализации управленческих решений:

    1. Стратегические. Определяют стратегические цели организации, её основные направления развития. В их основе лежат Миссия и Видение компании.
    2. Тактические. Реализуют тактические цели предприятия. Ставят задачи перед структурными подразделениями, филиалами отделами, ключевыми сотрудниками.
    3. Оперативные. Определяют задачи для линейного персонала и рядовых сотрудников, формируют ежедневную деятельность компании.
  3. По обязательности выполнения плановых заданий:

    1. Директивные. Они обязательные для исполнения. Имеют адресный характер, отличаются подробностью и детализацией.
    2. Индикативные. Носят рекомендательный характер. Используются в основном макроэкономике.
  4. По сферам планирования выделяют планы:

    1. По сбыту продукции. Устанавливают, как, кому, в каких объёмах и каким образом продавать продукцию, оказывать услуги. 
    2. По производству. Показывают, как должно развиваться производство, какую продукцию производить и в каких объёмах.
    3. По трудовым ресурсам. Определяют количественное и качественное развитие персонала компании.
    4. По материальным ресурсам. Устанавливают задачи по получению и распределению сырья, оборудования и прочих средств производства.    
    5. По финансам. Определяют задачи в финансовой сфере, включая достижение определённых показателей выручки, прибыли, оборота и т.д.  
Как проходит процесс планирования

Процесс планирования, как и его принципы, универсален. Разработка любого плана включает следующие этапы:

  1. Определение целей верхнего уровня. Это такие цели, которые определяют стратегическое развитие объекта. Пример стратегической цели – увеличить чистую прибыль в два раза, стать лидером на рынке/в компании, получить статус эксперта в какой-либо области.

  2. Целеполагание. Трудоёмкий и длительный этап, но без некого никак. Заключается в том, чтобы определить цели и подцели, которые позволят достичь цели первого порядка.

  3. Установление числовых показателей для целей и задач. Носит прогнозный характер, но опирается на реальные возможности. На этом этапе задаются основные параметры, которых предстоит достичь.

  4. Поиск оптимальных методов и путей для достижения поставленных целей. Творческий и энергозатратный этап. Здесь разрабатываются техники, технологии, мероприятия, конкретные действия, которые в совокупности способны достичь необходимого результата.

  5. Поиск ресурсов. На этом этапе аккумулируются все возможные ресурсы компании – финансовые, материальные, трудовые, организационные, временные.

  6. Распределение времени. Когда сбор и анализ данных завершён, необходимо установить сроки реализации выработанных мероприятий. Для удобства временной график разделяется на этапы, которые объединяет родственные по содержанию и порядку группы действий.

  7. Фиксация основных этапов плана с указанием сроков и ответственных. Итоговый план должен быть понятным и наглядным. Составляется в формате таблицы, заносится в планировщик. В некоторых компаниях к плану дополнительно создаётся его графическая версия.

  8. Реализация, контроль и корректировка плана. Планирование в обязательном порядке включает этап контроля и корректировки.

Настоящая схема актуальна для создания всех видов планов, включая тактические и оперативные.  

Как организовать процесс планирования

Планирование в компании – это функция руководителя. Но вовлечены в него должны быть все сотрудники: кто-то на этапе создания планов, кто-то на этапе реализации и корректировки.

Организовать планирование в компании можно следующим образом:

  • Определить ответственных за создание планов в каждом отделе.
  • Установить сроки утверждения годовых, полугодовых, квартальных и месячных планов.
  • Создать систему ознакомления с планами каждого причастного сотрудника. Возможные способы – рассылка по электронной почте, размещение планов на доске объявлений, занесение планов в платформу WorkTek, для организации процесса контроля.  
  • Установить сроки подведения промежуточных и общих итогов.
Помните, что запустить цепочку вы сможете только в том случае, если в вашей компании существует генеральный план развития, поскольку все остальные документы составляются на его основе.  
Полезные советы по продуктивному планированию

Мы подготовили несколько полезных советов для тех, кто занимается планированием в организации:

  • При разработке плана сосредоточьте внимание на главном. Не зацикливайтесь на деталях. Спускайтесь от сложных задач к простым.

  • Не стремитесь включить все задачи в один план. Разделите единый документ на несколько планов, распределив их по направлениям работы или по срочности.  

  • Не форсируйте сроки. Реально оценивайте время, которое потребуется на достижение цели. Если не знаете точно, сколько уйдёт на её реализацию, сделайте контрольный замер.

  • Своевременно вносите изменения в план. Этот документ – не устав вашей организации, не бойтесь его менять. План – рабочий «живой» документ, который должен отражать актуальные задачи. Если условия поменялись, то и план должен быть скорректирован.

  • Ставьте во главу угла не ресурсы, а цели. Когда есть чёткая конкретная и значимая цель, всегда найдутся ресурсы для её достижения.

  • Контролируйте промежуточные результаты работы. Опасная ошибка – подводить итоги только, когда реализация плана завершилась. Вы увидите общую картину, но многие пункты плана могут быть не реализованы в силу разных обстоятельств. Промежуточный контроль позволит менять ситуацию на этапе выполнения.

  • Держите план перед глазами. Хорошо, если в компании внедрено ежедневное планирование, когда задачи руководителю и сотрудникам выставляются на день. Идеально, если этот процесс автоматизирован.

  • Визуализируйте планы. Наглядность – один из факторов, который помогает успешной успешно выполнять задачи. Хорошие примеры визуализации – дерево целей, календарь мероприятий и т.д. 

Основные выводы статьи

Планирование часто воспринимается как рутинный процесс. Причины – формальное отношение и оторванность от реальной работы.

В реальности планирование – это основа управленческой деятельности. Руководитель ставит цели и в плане показывает, как они должны быть реализованы.

Для сотрудников план – чёткое руководство к действиям. Они смотрят в план и понимают, что нужно делать. Без планирования работа компании погружается в хаос.

Для того, чтобы грамотно спланировать будущие управленческие действия в большой компании согласно всем вышеперечисленным принципам (иерархии,  системности,  непрерывности), рекомендую использовать платформу WorkTek.

Благодаря этому инструменту, вы сможете:

  • определить приоритетность будущих задач;
  • спланировать их осуществление к конкретным срокам;
  • составить систему целей и определить точные даты их достижения;
  • определить сотрудников, ответственных за те или иные задачи;
  • также в процессе движения к своим планам вы сможете их постоянно корректировать;
  • вы будете планировать бюджетные показатели компании и легко их анализировать благодаря специальным инструментам WorkTek.

Для ваших сотрудников план – это необходимый элемент их работы, благодаря которому можно отслеживать их эффективность. Они смотрят в план и понимают, что нужно делать. Без планирования работа компании погружается в хаос.

Заходите на WorkTek и выбирайте подходящий инструмент для реализации ваших целей.

типов планирования: стратегическое, тактическое, оперативное и планирование на случай непредвиденных обстоятельств — видео и стенограмма урока

Стратегические планы

Чтобы лучше понять взаимосвязь между различными типами планов, давайте начнем сверху. Стратегические планы разрабатываются с учетом всей организации и начинаются с миссии организации. Руководители высшего уровня, такие как генеральные директора или президенты, будут разрабатывать и выполнять стратегические планы, чтобы нарисовать картину желаемого будущего и долгосрочных целей организации.По сути, стратегические планы рассчитаны на то, чего организация хочет достичь через три, пять и даже десять лет. Стратегические планы, разработанные менеджерами высшего уровня, служат основой для планирования более низкого уровня.

Томми — топ-менеджер пиццерии Нино. Как руководитель высшего уровня Томми должен использовать стратегическое планирование для обеспечения достижения долгосрочных целей организации. Для Томми это означает разработку долгосрочных стратегий для достижения роста, повышения производительности и прибыльности, повышения окупаемости инвестиций, улучшения обслуживания клиентов и поиска способов отдачи сообществу, в котором он работает.

Например, стратегические планы Томми по достижению роста, повышению производительности и прибыльности, а также повышению окупаемости инвестиций — все это часть желаемого будущего пиццерии. Стратегические планы также, как правило, требуют многоуровневого участия, так что каждый уровень организации играет важную роль в достижении целей, для которых запланировано стратегическое планирование. Менеджеры высшего уровня, такие как Томми, разрабатывают организационные цели, чтобы менеджеры среднего и низшего звена могли создавать совместимые планы, соответствующие этим целям.

Тактические планы

Теперь, когда у вас есть общее представление о том, как развивается организационное планирование, давайте рассмотрим следующий уровень планирования, известный как тактическое планирование. Тактические планы поддерживают стратегические планы, переводя их в конкретные планы, относящиеся к отдельной области организации. Тактические планы связаны с ответственностью и функциональностью отделов более низкого уровня для выполнения своих частей стратегического плана.

Например, когда Марта, менеджер среднего звена в Nino’s, узнает о стратегическом плане Томми по повышению производительности, Марта сразу же начинает думать о возможных тактических планах, чтобы обеспечить это.Тактическое планирование для Марты может включать в себя такие вещи, как тестирование нового процесса приготовления пиццы, который, как было доказано, сокращает время, необходимое для приготовления пиццы, или, возможно, поиск лучшей печи, которая может ускорить время. требуется приготовить пиццу или даже подумать о том, как лучше наметить маршруты доставки и водителей. Как специалист по тактическому планированию, Марта должна создать набор рассчитанных действий, которые занимают меньше времени и имеют более узкий охват, чем стратегический план, но все же помогают приблизить организацию к долгосрочной цели.

Операционные планы

Оперативные планы — это планы, составленные руководителями низшего звена. Все операционные планы сосредоточены на конкретных процедурах и процессах, происходящих на самых нижних уровнях организации. Менеджеры должны планировать рутинные задачи отдела, используя высокий уровень детализации.

Франк, главный менеджер пиццерии Нино, отвечает за оперативное планирование. Деятельность Фрэнка по оперативному планированию будет включать в себя такие вещи, как еженедельное планирование сотрудников; оценка, заказ и хранение запасов; составление месячного бюджета; разработка рекламной рекламы на квартал для увеличения продаж определенного продукта (например, гавайской пиццы) или определение целей сотрудника на год.

Операционные планы могут быть одноразовыми или текущими. Одноразовые планы — это планы, которые предназначены для использования только один раз. Они включают действия, которые не будут повторяться и часто имеют срок действия. Составление месячного бюджета и разработка рекламной рекламы на квартал для увеличения продаж определенного продукта — вот примеры того, как Фрэнк использует планирование одноразового использования.

Текущие планы — это планы, разработанные таким образом, чтобы выдержать испытание временем.Они создаются с расчетом на многократное использование и при необходимости претерпевают изменения. Определение целей сотрудника на год будет считаться текущим планом, который Франк должен разработать, оценить и обновить, если это необходимо. Текущие планы обычно представляют собой политику , процедуру или правило . Политики — это общие заявления или рекомендации, которые помогают менеджеру понять рутинные обязанности в его или ее роли менеджера. Примеры политик включают в себя такие вещи, как наем, обучение, определение и оценка служебной аттестации, а также дисциплинарное взыскание и увольнение подчиненных.Процедура детализирует пошаговый процесс выполнения определенной задачи, такой как оценка, заказ и хранение запасов. Правило предоставляет менеджерам и сотрудникам конкретные и четкие рекомендации по поведению, которые они должны и не должны делать как член организации.

Планы на случай непредвиденных обстоятельств

Даже самые лучшие планы могут потерпеть неудачу, особенно в сегодняшней быстро меняющейся и хаотичной деловой среде, поэтому важно, чтобы руководители всех уровней участвовали в планировании на случай непредвиденных обстоятельств. Планы на случай непредвиденных обстоятельств позволяют менеджеру быть гибким и ориентироваться на изменения, предлагая альтернативный курс действий, который может быть реализован, если первоначальный план не дает ожидаемого результата. Наличие плана на случай непредвиденных обстоятельств может показаться дополнительной работой, но, как и запасной парашют при прыжках с парашютом, лучше иметь его и не нуждаться в нем, чем нуждаться в нем, но не иметь.

Итоги урока

Давайте повторим. Планирование — одна из четырех функций управления, которая позволяет менеджеру разрабатывать и осуществлять стратегические действия, направленные на достижение цели организации.Существует три основных типа планирования, которые включают оперативное, тактическое и стратегическое планирование . Четвертый тип планирования, известный как планирование на случай непредвиденных обстоятельств , представляет собой альтернативный курс действий, который может быть реализован, если первоначальный план не дает ожидаемого результата. Это помогает думать об оперативном, тактическом и стратегическом планировании как о наборе ступеней, где каждая из них играет свою роль в работе по достижению более крупной организационной цели. Оперативные планы необходимы для достижения тактических планов, а тактические планы ведут к достижению стратегических планов.

Достижение организационных целей начинается с топ-менеджеров, которые создают стратегические планы, рисующие картину желаемого будущего и долгосрочных целей организации, таких как повышение производительности или прибыльности. Эти стратегические планы служат основой для планирования более низкого уровня. Тактические планы поддерживают стратегические планы, переводя их в конкретные планы, относящиеся к отдельной области организации.

Тактические планы связаны с ответственностью и функциональностью отделов более низкого уровня для выполнения своих частей стратегического плана, таких как тестирование нового продукта, который может сократить время производства.

Оперативные планы составляются руководителями переднего края или более низкого уровня и сосредоточены на конкретных процедурах и процессах, происходящих на самых нижних уровнях, почти на индивидуальном уровне организации. Примеры операционных планов включают в себя такие вещи, как расписание сотрудников на каждую неделю; оценка, заказ и хранение запасов или создание ежемесячного бюджета.

Операционные планы могут быть одноразовыми или текущими. Одноразовые планы — это планы, которые предназначены для использования только один раз.Они включают действия, которые не будут повторяться и часто имеют срок действия, например ежемесячный бюджет. Текущие планы — это планы, разработанные таким образом, чтобы выдержать испытание временем. Они создаются с расчетом на многократное использование и при необходимости претерпевают изменения. Изложение целей производительности сотрудника на год будет считаться текущим планом. Текущие планы обычно представляют собой политику , процедуру или правило .

Цели урока

Когда вы закончите этот урок, вы сможете:

  • Перечислить четыре типа планирования в управлении
  • Понять общую цель наличия плана
  • Объясните, как планирование помогает менеджерам достигать организационных целей
  • Понимать, что происходит на разных этапах планирования от стратегического до оперативного
  • Знать цель плана на случай непредвиденных обстоятельств
  • Различие между одноразовыми планами и текущими планами

4 вида планирования.Эффективное планирование является основой… | by manoj basnyat

Эффективное планирование – основа любого успешного бизнеса. Планирование вращается вокруг организации приоритетов и ресурсов и связано с производительностью. Поскольку уровень производительности напрямую влияет на успех любой организации, жизненно важно, чтобы предприятия создавали планы, которые работают. Когда возникают проблемы с руководством, в плане компании часто есть недостатки. Когда компания улучшает свое планирование, она может ожидать, что все остальные аспекты бизнеса также улучшатся.

Первый шаг к улучшению бизнес-плана — убедиться, что конкретные вопросы решаются непосредственно в плане. Это означает, что есть четкое представление о том, как будет выглядеть успешное исполнение. Установите цели и установите маркеры, чтобы можно было измерить прогресс и внести необходимые изменения, чтобы не сбиться с пути. Все участники должны иметь четкое представление о целях, прежде чем план будет приведен в действие.

Существует четыре типа планирования.Каждый тип плана обязывает сотрудников разных отделов и их ресурсы к конкретным действиям. Хотя существует множество различных типов планов, четыре основных типа включают стратегические, тактические, оперативные планы и планы на случай непредвиденных обстоятельств.

Вот разбивка того, что влечет за собой каждый тип планирования.

Оперативные планы

Оперативное планирование может быть текущим или одноразовым. Последний обычно создается для определенного события, которое произойдет только один раз, например, для уникальной маркетинговой кампании.Текущие планы могут включать правила и положения, процедуры и повседневную работу компании.

Стратегические планы
Стратегическое планирование является основой организации. По сути, стратегические планы диктуют важные решения, принимаемые в рамках бизнеса. Стратегические планы могут иметь рамки от трех до десяти лет. Эти планы включают в себя миссию, ценности и видение организации. Хороший стратегический план всегда рассматривает вещи в долгосрочной перспективе и помнит общую картину.

Тактические планы

Тактическое планирование поддерживает стратегический план. Он включает в себя тактику, которая будет использоваться для выполнения стратегического плана. В рамках тактического плана необходимо ответить на конкретные вопросы о том, что потребуется для достижения целей, поставленных в стратегическом плане; самый важный вопрос заключается в том, как компания выполнит миссию. Этот тип планирования очень целенаправленный и краткосрочный. Тактические планы иногда бывают гибкими и часто разбивают стратегию на несколько частей и назначают для каждой части действенные задачи.

Планы на случай непредвиденных обстоятельств
Планирование на случай непредвиденных обстоятельств важно для любого бизнеса, поскольку всегда существует вероятность непредвиденных изменений. План на случай непредвиденных обстоятельств создается на случай непредвиденных обстоятельств или когда необходимо внести серьезные изменения, чтобы продолжить движение к цели. Не каждое изменение можно предвидеть, поэтому необходимо иметь план на случай непредвиденных обстоятельств. Каждый бизнес-лидер должен понимать важность наличия плана на случай непредвиденных обстоятельств.

Компания, руководители которой имеют четкое представление о различных типах планирования, может рассчитывать на создание успешного и устойчивого бизнеса.

Этот блог изначально был опубликован на веб-сайте Маноджа Баснята.

Важность планирования в организации | Малый бизнес

Автор Брайан Хилл Обновлено 12 февраля 2019 г.

Планирование помогает организации наметить курс для достижения своих целей. Процесс начинается с анализа текущей деятельности организации и определения того, что необходимо улучшить в следующем году. Исходя из этого, планирование включает в себя представление результатов, которых организация хочет достичь, и определение шагов, необходимых для достижения намеченного пункта назначения — успеха, независимо от того, измеряется ли он в финансовом выражении, или целей, которые включают получение организацией самого высокого рейтинга в удовлетворенности клиентов.

Эффективное использование ресурсов

Все организации, большие и малые, имеют ограниченные ресурсы. Процесс планирования предоставляет информацию, необходимую высшему руководству для принятия эффективных решений о том, как распределять ресурсы таким образом, чтобы организация могла достичь своих целей. Производительность максимальна, а ресурсы не тратятся впустую на проекты с небольшими шансами на успех.

Установление организационных целей

Постановка целей, которые побуждают всех в организации стремиться к повышению производительности, является одним из ключевых аспектов процесса планирования.Цели должны быть агрессивными, но реалистичными. Организации не могут позволить себе быть слишком довольными тем, как они работают в настоящее время, иначе они, скорее всего, уступят свои позиции конкурентам.

Процесс постановки целей может стать тревожным звонком для менеджеров, которые стали самодовольными. Другое преимущество постановки целей проявляется, когда прогнозируемые результаты сравниваются с фактическими результатами. Организации анализируют значительные отклонения от прогноза и принимают меры для исправления ситуаций, когда доходы были ниже плана, а расходы выше.

Управление рисками и факторами неопределенности

Управление рисками необходимо для успеха организации. Даже крупнейшие корпорации не могут контролировать экономическую и конкурентную среду вокруг себя. Происходят непредвиденные события, с которыми необходимо справляться быстро, прежде чем негативные финансовые последствия этих событий станут серьезными.

Планирование поощряет разработку сценариев «что, если», когда менеджеры пытаются предвидеть возможные факторы риска и разрабатывать планы на случай непредвиденных обстоятельств для их устранения.Темпы изменений в бизнесе высоки, и организации должны иметь возможность быстро адаптировать свои стратегии к этим меняющимся условиям.

Создание команды и сотрудничество

Планирование способствует созданию команды и духу сотрудничества. Когда план составлен и доведен до сведения членов организации, все знают, каковы их обязанности и как другие области организации нуждаются в их помощи и опыте для выполнения поставленных задач. Они видят, как их работа способствует успеху организации в целом, и могут гордиться своим вкладом.

Потенциальный конфликт можно уменьшить, если высшее руководство запрашивает мнение руководителей отделов или подразделений в процессе постановки целей. Люди с меньшей вероятностью будут возмущаться бюджетными целями, когда они имеют право голоса в их создании.

Создание конкурентных преимуществ

Планирование помогает организациям получить реалистичное представление о своих текущих сильных и слабых сторонах по сравнению с основными конкурентами. Команда менеджеров видит области, в которых конкуренты могут быть уязвимы, а затем разрабатывает маркетинговые стратегии, чтобы воспользоваться этими недостатками.Наблюдение за действиями конкурентов также может помочь организациям определить возможности, которые они могли упустить из виду, такие как развивающиеся международные рынки или возможности продавать товары совершенно другим группам клиентов.

Почему важно планировать? | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 28 августа 2020 г.

Планирование в бизнесе необходимо для успеха. Когда в компании есть процесс планирования и план, лидеры лучше подготовлены к будущему.Бизнес-план создает фокус для компании, объединяя сотрудников для достижения общих целей. Когда все работают вместе, легче управлять временем и ресурсами, позиционировать компанию для роста.

Планирование и цели

Согласно Руководству по изучению менеджмента, планирование помогает бизнесу определить свои цели. Подготовка к будущему позволяет бизнес-лидерам рассмотреть влияние, которое они хотели бы иметь в компании, и найти способ достичь этого. Когда команда работает вместе над постановкой целей, это позволяет всем быть на одной волне, работая над достижением общей цели.Работники лучше способны распознавать способы работы для достижения целей, а также модели поведения, которых следует избегать и которые могут помешать компании достичь своих целей.

Эффективно управляйте временем

Если компания не знает, к чему она стремится, руководители не будут знать, на чем сосредоточить свои усилия. По словам Тима Берри из Bplans, когда бизнес-плана нет, компания часто тратит время на задачи, которые практически не приносят никакой пользы. Планирование позволяет бизнесу определить, какие обязанности являются наиболее важными, чтобы можно было выделить надлежащее время для их выполнения.

Распределение ресурсов

Сотрудники могут обрабатывать только определенное количество проектов одновременно. Наличие плана, определяющего направление деятельности компании, позволяет менеджерам выбирать задания для сотрудников, над которыми они будут работать, наиболее целесообразно для достижения целей бизнеса. Когда все вместе работают над проектами, которые могут оказать наибольшее влияние, компания находится в лучшем положении для достижения успеха.

Подготовка к неопределенности

Когда у компании есть план, руководство лучше подготовлено к тому, чтобы справиться с неопределенностью.Планы могут быть созданы для обработки возможных будущих сценариев, чтобы компания была готова к любой ситуации со списком ресурсов. Неоднозначные обстоятельства могут привести компанию к краху, но правильная подготовка может стать ключом к тому, чтобы удержаться на плаву в трудные времена.

Расширение существующего бизнеса

Надлежащее планирование позволяет руководству расширять бизнес. Когда план составлен, руководство может легко оценить сильные и слабые стороны компании. Это позволяет лидерам наметить области, в которые бизнес может успешно расшириться.Наличие стратегического плана облегчает выявление возможностей для нового бизнеса.

Не забывайте пересматривать свои стратегические планы с течением времени, потому что множество факторов может повлиять на то, что вы изначально запланировали. Важность планирования нельзя недооценивать, независимо от ваших целей.

6.2 Планирование — введение в бизнес

  1. Какие существуют четыре типа планирования?

Планирование начинается с прогнозирования потенциальных проблем или возможностей, с которыми может столкнуться организация.Затем менеджеры разрабатывают стратегии для решения текущих проблем, предотвращения проблем в будущем или использования возможностей. Эти стратегии служат основой для целей, задач, политик и процедур. Проще говоря, планирование — это решение того, что необходимо сделать для достижения целей организации, определение того, когда и как это будет сделано, и определение того, кто должен это делать. Для эффективного планирования требуется обширная информация о внешней деловой среде, в которой фирма конкурирует, а также о ее внутренней среде.

Существует четыре основных типа планирования: стратегическое, тактическое, оперативное и планирование на случай непредвиденных обстоятельств. Большинство из нас используют эти различные типы планирования в своей жизни. Некоторые планы очень широкие и долгосрочные (более стратегические по своей природе), например, планировать поступить в аспирантуру после получения степени бакалавра. Некоторые планы гораздо более конкретные и краткосрочные (более оперативные по своей природе), например, вы планируете провести несколько часов в библиотеке на этих выходных. Ваши краткосрочные планы поддерживают ваши долгосрочные планы.Если вы учитесь сейчас, у вас больше шансов достичь какой-то цели в будущем, например, пройти собеседование при приеме на работу или поступить в аспирантуру. Как и вы, организации адаптируют свои планы к требованиям будущих ситуаций или событий. Краткое изложение четырех типов планирования представлено в таблице 6.2 .

Стратегическое планирование включает определение долгосрочных (от одного до пяти лет) широких целей для организации и определение ресурсов, которые потребуются для достижения этих целей.Оценка внешних факторов окружающей среды, таких как экономические, технологические и социальные проблемы, имеет решающее значение для успешного стратегического планирования. Стратегические планы, такие как долгосрочная миссия организации, формулируются менеджерами высшего уровня и претворяются в жизнь на более низких уровнях организации. Например, когда Микки Дрекслер занял пост генерального директора J.Crew, компания находилась в затруднительном положении и недавно была куплена группой прямых инвестиций. Одним из первых шагов Drexler было изменение стратегического направления компании путем перемещения ее из переполненного розничного сегмента, следующего за трендами, где она конкурировала с такими магазинами, как Gap, American Eagle и Abercrombie, и обратно в преппи-сегмент роскоши. где это началось.Вместо того, чтобы продавать обильные запасы на массовом рынке, J.Crew культивировала дефицит, следя за тем, чтобы товары распродавались раньше, а не появлялись на полках в конце сезона. Компания также ограничила количество новых магазинов, которые она открыла в течение двух лет, но планировала удвоить количество магазинов в следующие пять-шесть лет. Дрекслер провел компанию через публичные предложения и вернулся в частную собственность, прежде чем в 2017 году назначил нового генерального директора. Он остался председателем правления компании. 4

Типы планирования
Тип планирования Временные рамки Уровень управления Степень покрытия Цель и задача Широта содержания Точность и предсказуемость
Стратегический 1–5 лет Высшее руководство (генеральный директор, вице-президенты, директора, руководители подразделений) Внешняя среда и вся организация Установить миссию и долгосрочные цели Широкий и общий Высокая степень неопределенности
Тактический Менее 1 года Среднее руководство Стратегические бизнес-единицы Установить средние цели для реализации Более конкретно Умеренная степень достоверности
Рабочий Текущий Надзорный менеджмент Географические и функциональные подразделения Реализовать и активировать конкретные цели Конкретный и конкретный Разумная степень уверенности
Непредвиденные обстоятельства Когда происходит событие или ситуация требует Высшее и среднее руководство Внешняя среда и вся организация Встречайте непредвиденные проблемы и возможности Широкие и детализированные Разумная степень уверенности в случае возникновения события или ситуации

Стол 6.2

Уловить предпринимательский дух

Изменение стратегии может изменить ваши возможности

С 1949 года типография Gordon Bernard в Милфорде, штат Огайо, занималась исключительно печатью календарей по сбору средств для различных клиентов, таких как города, школы, отряды разведки и пожарные части. Около 4000 клиентов компании по всей стране, 10 процентов из которых работают в компании более 50 лет, принесли в 2006 году доход в размере 4 миллионов долларов США.Чтобы лучше обслуживать клиентов, президент компании Боб Шерман инвестировал 650 000 долларов в покупку цифровой цветной печатной машины Xerox iGEN3, чтобы компания могла самостоятельно производить часть своего календарного продукта, который был передан на аутсорсинг. Однако высокотехнологичная пресса сделала для компании больше, чем просто сократила расходы.

Новая печатная машина впервые в истории предоставила компании возможность четырехцветной печати, что побудило руководство Гордона Бернарда переосмыслить стратегию компании.Машина отлично справляется с малыми тиражами, а это означает, что небольшие партии изделия могут быть напечатаны с гораздо меньшими затратами, чем на традиционной машине. Пресс также имеет возможность персонализировать каждую деталь, которая сходит с машины. Например, если зоомагазин хочет напечатать 3000 штук прямой почтовой рассылки, каждая открытка может иметь персонализированное приветствие и текст. Материалы, предназначенные для владельцев птиц, могут содержать изображения птиц, а брошюры для владельцев собак будут содержать изображения собак. Текст и изображения могут быть персонализированы для владельцев выставочных собак, кошек с избыточным весом или игуан.

Боб Шерман создал новое подразделение для надзора за внедрением, обучением, маркетингом и творческими аспектами нового производственного процесса. Компания даже изменила свое отношение к себе. Gordon Bernard больше не считает себя полиграфической фирмой, а считает себя компанией, предоставляющей маркетинговые услуги с возможностями печати. Это изменение стратегии побудило компанию искать больше коммерческой работы. Например, Gordon Bernard поможет клиентам своих новых услуг создать клиентские базы данных на основе существующей информации и определить дополнительную информацию о клиентах, которую они могут захотеть собрать.Несмотря на то, что календарные продажи составляют 97 процентов доходов фирмы, этот бизнес носит сезонный характер и оставляет большое количество неиспользуемых мощностей в непиковые периоды. Цели менеджеров нового подразделения заключались в том, чтобы обеспечить 10% общего дохода в течение пары лет после покупки.

Вопросы для критического мышления

  1. Как вы думаете, какой тип планирования использует Гордон Бернард?
  2. Поскольку стратегия Гордона Бернарда изменилась только после того, как компания приобрела iGEN3, является ли это изменение стратегическим планированием? Почему или почему нет?

Источники: GBC Fundraising Calendars, http://www.gordonbernard.com/, по состоянию на 15 сентября 2017 г.; Gordon Bernard Co Inc., https://www.manta.com, по состоянию на 15 сентября 2017 г.; Карен Беллс, «Горячие новости из прессы; Milford Printer тратит большие средства, чтобы заполнить новую нишу», Cincinnati Business Courier, , 15 июля 2005 г., стр. 17–18.

Миссия организации формализована в заявлении о миссии, документе, в котором указывается цель организации и причина ее существования. Например, заявление о миссии Twitter формализует обе концепции, оставаясь при этом в пределах установленного им самим ограничения на число символов; см. Таблица 6.3 .

Миссия, ценности и стратегия Twitter
Миссия: Дайте всем возможность создавать и обмениваться идеями и информацией мгновенно, без препятствий.
Ценности: Мы верим в свободу слова и считаем, что каждый голос может повлиять на мир.
Стратегия: Охватите самую большую ежедневную аудиторию в мире, соединив всех с их миром с помощью наших продуктов платформы обмена и распространения информации, и станьте одной из самых прибыльных интернет-компаний в мире.
Twitter объединяет свою миссию и ценности, чтобы объединить разностороннюю рабочую силу по всему миру для реализации своей стратегии.
3 части заявления о миссии компании:

Стол 6.3 Источники: «О нас» и «Наши ценности», https://about.twitter.com, по состоянию на 30 октября 2017 г.; Джастин Фокс, «Почему заявление о миссии Twitter имеет значение», Harvard Business Review , https://hbr.org, по состоянию на 30 октября 2017 г.; Джефф Берковичи, «Критически важная задача: новое «стратегическое заявление» Twitter отражает смену приоритетов», Inc., https://www.inc.com, по состоянию на 30 октября 2017 г.

Во всех организациях планы и цели на тактическом и оперативном уровнях должны четко поддерживать миссию организации.

Тактическое планирование начинает реализацию стратегических планов. Тактические планы имеют более короткие (менее одного года) временные рамки, чем стратегические планы, и более конкретные цели, разработанные для поддержки более широких стратегических целей. Тактические планы начинают решать вопросы координации и распределения ресурсов между различными частями организации.

Под руководством Микки Дрекслера было реализовано много новых тактических планов, чтобы поддержать новое стратегическое направление J.Crew. Например, он строго ограничил количество магазинов, открываемых каждый год: за первые два года своего пребывания в должности он открыл всего девять новых магазинов (он закрыл семь). Вместо этого он инвестировал ресурсы компании в разработку линейки продуктов, отражающих новое стратегическое направление J.Crew. Drexler отказался от модной одежды, потому что она не соответствовала новому имиджу компании. Он даже вырезал несколько экземпляров объемом в миллион долларов.Вместо них он создал ограниченные выпуски нескольких предметов одежды, которые, по его мнению, будут популярны, многие из которых попали в его новую стратегию роскоши. Например, J.Crew теперь закупает обувь напрямую у тех же производителей обуви, которые производят обувь для таких дизайнеров, как Prada и Gucci. В целом J.Crew резко сократила складские запасы, чтобы предотвратить попадание стопок одежды на распродажи и сломать привычку покупателей ждать скидок.

Эта часть плана дала отличные результаты.До изменения стратегии Drexler половина одежды J.Crew продавалась со скидкой. После реализации тактических планов, направленных на изменение этой ситуации, это делает лишь небольшой процент. Однако переход на ограниченные серии и более жесткий контроль запасов не уменьшил количество новых товаров. Напротив, Дрекслер создал свадебную коллекцию J.Crew, линию украшений и линию детской одежды Crew Cuts. Результаты тактических планов Дрекслера были впечатляющими. Продажи J.Crew в одном и том же магазине за год выросли на 17 процентов. 5

Оперативное планирование создает определенные стандарты, методы, политику и процедуры, которые используются в определенных функциональных областях организации. Операционные цели являются текущими, узкими и сфокусированными на ресурсах. Они призваны помочь направлять и контролировать выполнение тактических планов. В отрасли, где циклы разработки новых версий программного обеспечения значительно различаются, компания Autodesk, производитель программных инструментов для дизайнеров и инженеров, внедрила новые операционные планы, которые значительно увеличили прибыль.Бывший генеральный директор Кэрол Барц перевела компанию с неустойчивого графика выпуска программ на регулярные ежегодные выпуски программного обеспечения. Выпуская обновления по определенному и предсказуемому графику, компания может использовать стоимость годовой подписки, которая является более доступной для малых и средних компаний. Новый график позволяет клиентам Autodesk пользоваться самыми последними версиями популярного программного обеспечения и привел к общему увеличению прибыльности. 6

Ключом к эффективному планированию является предвидение будущих ситуаций и событий.Однако даже самой подготовленной организации иногда приходится справляться с непредвиденными обстоятельствами, такими как стихийное бедствие, террористический акт или радикально новая технология. Поэтому многие компании разработали планы на случай непредвиденных обстоятельств, которые определяют альтернативные варианты действий для очень необычных или кризисных ситуаций. План на случай непредвиденных обстоятельств обычно определяет цепочку подчинения, стандартные операционные процедуры и каналы связи, которые организация будет использовать во время чрезвычайной ситуации.

Эффективный план на случай непредвиденных обстоятельств может решить судьбу компании.Рассмотрим пример отелей Marriott в Пуэрто-Рико. В ожидании урагана «Мария» в 2017 году работникам San Juan Marriott пришлось переключиться со своих обычных обязанностей на удовлетворение потребностей не только клиентов, но и всех, кто нуждался в помощи после урагана, опустошившего остров. План на случай непредвиденных обстоятельств и подготовка к таким событиям были ключевой частью управления этим кризисом. 7 Компания достигла своей цели и смогла удовлетворить потребности гостей и общие потребности благодаря планированию и обучению, имея при этом план на случай непредвиденных обстоятельств.Один гость прокомментировал TripAdvisor: «Не мог поверить, насколько дружелюбным, услужливым и отзывчивым был персонал, даже в разгар урагана. Особая благодарность Эйди, Хуану, Джоку, Эшли и охраннику Луису. Они охраняли нас и были образцовыми. Теперь всегда буду останавливаться в Marriott». 8 В течение одного месяца после урагана «Мария» работа отеля San Juan Marriott вернулась в нормальное русло. 9

Управление изменениями

Боинг взлетает в новом направлении

Boeing и Airbus на протяжении десятилетий ведут жесткую конкуренцию за мировой авиационный бизнес.То, что характеризовало большую часть этого периода времени, было сосредоточением внимания на проектировании все более и более крупных самолетов. С момента своего создания в 1970-х годах компания Boeing неоднократно модернизировала свой новаторский B747, и в свое время по всему миру эксплуатировалось более 1300 таких реактивных самолетов. В рамках этого прямого соревнования за право похвастаться самым большим самолетом в воздухе Boeing работал над 747X, сверхгигантским самолетом, рассчитанным на 525 пассажиров. Из-за того, что казалось резким изменением стратегии, Boeing уступил сегмент рынка супер-джамбо своему сопернику и уничтожил планы по 747X.Вместо того чтобы пытаться создать самолет с большим количеством посадочных мест, инженеры Boeing начали разрабатывать самолеты, способные перевозить меньше людей на более высоких скоростях. Затем, когда растущие цены на авиакеросин превзошли возможности авиакомпаний с легкостью компенсировать его растущую стоимость, Boeing снова изменил свою стратегию, на этот раз сосредоточившись на разработке самолетов, которые потребляют меньше топлива. В конце концов, стратегия Boeing изменилась с грузоподъемности самолетов на эффективность реактивных самолетов.

Новая стратегия требовала новых планов. Менеджеры Boeing выявили пробелы в продуктовой линейке Airbus и немедленно приступили к разработке самолетов для их заполнения.Компания Boeing анонсировала новый 787 «Dreamliner», который может похвастаться большей топливной экономичностью благодаря легким композитным материалам и конструкции двигателя нового поколения. Несмотря на то, что в 787-м в два раза меньше посадочных мест, чем в Airbus A380, Dreamliner от Boeing является хитом на рынке. Заказы на новый самолет оказались больше, чем ожидалось, что вынудило Boeing изменить свои производственные планы, чтобы удовлетворить спрос. Компания решила ускорить запланированное наращивание производства 787, выпуская новый самолет каждые два дня или около того.

Airbus повезло меньше. Компания потратила столько времени и энергии на свой супер-джамбо, что пострадал ее А350 (самолет, призванный конкурировать с Боингом 787). Боинг 787 потребляет на 15% меньше топлива, чем А350, может совершать беспосадочные перелеты из Пекина в Нью-Йорк и является одним из самых быстро продаваемых коммерческих самолетов.

Битва за превосходство в сфере авиаперевозок продолжается между двумя мировыми гигантами. В 2017 году Boeing опередил Airbus по количеству заказов на коммерческие самолеты на Парижском авиасалоне и продолжает двигаться вперед.Представитель намекнул на гибридный фюзеляж для самолетов средней дальности, который мог бы перевозить пассажиров дальше с меньшими затратами. В случае успеха Boeing вернет себе долю рынка, потерянную для Airbus A321.

Вопросы для критического мышления

  1. Какая разница в подходах Boeing и Airbus к планированию?
  2. Как вы думаете, Airbus должен изменить свои стратегические планы, чтобы соответствовать планам Boeing, или придерживаться своих текущих планов? Объяснять.

Источники: Джиллиан Рич, «Почему заказы Boeing на парижском авиасалоне «ошеломляют»», http://www.Investors.com, 22 июня 2017 г.; Джон Островер, «Боинг против Эйрбаса: на авиасалоне в Париже появляется новый победитель», CNN, http://money.cnn.com, 22 июня 2017 г.; Джиллиан Рич, «Гибридный» дизайн нового среднемагистрального реактивного самолета Boeing может достичь этой цели», http://www.investors.com, 20 июня 2017 г.; Алекс Тейлор, III, «У Boeing наконец-то появился план полета», Fortune , 13 июня 2005 г., стр. 27–28; Дж. Линн Лансфорд и Род Стоун, «Boeing Net падает, но перспективы оптимистичны», The Wall Street Journal , 28 июля 2005 г., с.А3; Кэрол Мэтлак и Стэнли Холмс, «Почему Airbus теряет высоту», Business Week , 20 июня 2005 г., с. 20; Дж. Линн Лансфорд, «UPS покупает 8 самолетов Boeing 747, перспективы подъемных самолетов», The Wall Street Journal , 18 сентября 2005 г., с. А2; «Airbus запустит реактивный самолет A350 в октябре», Информационное агентство Синьхуа , 14 сентября 2005 г., онлайн; «Boeing планирует серьезные изменения», Performance Materials , 30 апреля 2001 г., с. 5.

Проверка концепции

  1. Какова цель планирования и что необходимо для его эффективного выполнения?
  2. Определите уникальные характеристики каждого типа планирования.

Глава 8. Разработка стратегического плана | Раздел 3. Создание целей | Основной раздел

Узнайте, как разработать цели SMART+C (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, рассчитанные на время и сложные) для ваших усилий.

 

Чтобы получить результаты, нам нужно сформулировать желаемые результаты.

В этом разделе основное внимание уделяется разработке конкретных задач, которые помогут воплотить ваше видение и миссию в реальность.

Что такое цели?

Цели — это конкретные измеримые результаты инициативы. Цели определяют сколько из что будет выполнено к когда . Например, одной из нескольких целей общественной инициативы по содействию уходу и уходу за пожилыми людьми может быть: «К 2024 ( 90 459 к 90 324 ) увеличить на 20% ( 90 459 сколько 90 324 ) тех пожилых людей, которые сообщают, что они находятся в ежедневный контакт с кем-то, кто о них заботится ( из них ).

Существует три основных типа объективов . Они:

  • Цели процесса . Это цели, которые обеспечивают основу или реализацию, необходимые для достижения других ваших целей. Например, группа может принять комплексный план улучшения жилищных условий в районе. В этом случае целью является принятие самого плана.
  • Поведенческие цели . Эти цели касаются изменения поведения людей (того, что они делают и говорят) и продуктов (или результатов) их поведения.Например, группа благоустройства района может поставить перед собой цель увеличить объем ремонтных работ в домах (поведение) и уменьшить количество домов с разбитыми или заколоченными окнами (результат).
  • Цели результатов на уровне сообщества . Они часто являются продуктом или результатом изменения поведения многих людей. Они ориентированы на изменения на уровне сообщества, а не на индивидуальном уровне. Например, у той же соседской группы может быть цель увеличения доли людей, живущих в сообществе с адекватным жильем, в качестве конечной цели на уровне сообщества.

Важно понимать, что эти разные типы задач не исключают друг друга. Большинство групп будут разрабатывать цели во всех трех категориях.

Цели должны быть S.M.A.R.T. + тел.:

  • Специальный . То есть они сообщают , сколько (например, 10%) от чего должно быть достигнуто (например, какое поведение кого или какой результат) к тому времени (например, к 2025 году)?
  • Измеримый .Информация о цели может быть собрана, обнаружена или получена.
  • Достижимо . Снять их вполне реально.
  • Актуально для миссии. У вашей организации есть четкое представление о том, как эти цели вписываются в общее видение и миссию группы.
  • Время . Ваша организация разработала временную шкалу (часть которой ясно изложена в целях), в соответствии с которой они будут достигнуты.
  • Сложный .Они заставляют группу ставить перед собой цели по значительным улучшениям, важным для членов сообщества.

Зачем создавать цели?

Есть много веских причин для разработки целей для вашей инициативы. В том числе:

  • Наличие контрольных показателей для демонстрации прогресса.
  • Выполненные цели могут служить маркером, чтобы показать членам вашей организации, спонсорам и всему сообществу, чего удалось достичь благодаря вашей инициативе.
  • Создание целей помогает вашей организации сосредоточиться на инициативах, которые, скорее всего, окажут влияние.
  • Заставить членов организации работать над достижением одних и тех же долгосрочных целей.

Когда следует создавать цели?

Ваша общественная организация должна создавать цели, когда:

  • Ваша организация разработала (или изменила) свое видение и миссию и готова сделать следующий шаг в процессе планирования.
  • Сфера деятельности вашей организации изменилась или расширилась. Например, возможно, миссия вашей организации связана с заботой и уходом в конце жизни.Однако недавно вы узнали о новых ресурсах, которые могут положительно повлиять на жизнь тех, кто глубоко пострадал от смерти близкого человека. Если бы ваша организация подала заявку на этот новый грант, он явно расширил бы вашу текущую работу и потребовал бы целей при разработке плана действий.
  • Организация хочет решить вопрос или проблему сообщества, создать службу или внести изменения в сообщество, требующие:
    • Несколько лет. Например, ваша организация по охране здоровья детей может надеяться увеличить процент учащихся, окончивших среднюю школу, — задача, выполнение которой может занять несколько лет.
    • Изменение поведения большого количества людей. Например, ваша организация может пытаться снизить риск сердечно-сосудистых заболеваний, и одной из ваших целей может быть увеличение числа взрослых, занимающихся физической активностью в вашем сообществе.
    • Многогранный подход. Например, при такой сложной проблеме, как злоупотребление психоактивными веществами, вашей организации, возможно, придется побеспокоиться о решении сопутствующих вопросов, таких как доступ к наркотикам, доступные услуги по реабилитации наркозависимых, юридические последствия употребления наркотиков и т. д., а также снижение распространенности (как часто и в каком объеме) употребления наркотиков.

Как вы создаете цели?

Итак, как только ваша организация решила разработать цели, как вы это сделаете? Давайте рассмотрим процесс, который поможет вам определить и уточнить цели вашей организации.

Определите или подтвердите свое видение и миссию

Первое, что вам нужно сделать, это просмотреть видение и миссию, разработанные вашей организацией.Прежде чем определить свои цели, у вас должна быть «общая картина», в которую они вписываются.

Определите изменения, которые необходимо внести

Суть написания реалистичных целей заключается в том, чтобы узнать, какие изменения должны произойти, чтобы выполнить вашу миссию.

Есть много способов сделать это, в том числе:

  • Узнайте, что специалисты в вашей области считают лучшим способом решения проблемы . Для многих проблем сообщества исследователи разработали полезные идеи о том, что должно произойти, чтобы увидеть реальный прогресс.Эта информация может быть доступна через местные библиотеки, Интернет, государственные и национальные агентства, национальные некоммерческие группы и исследовательские группы университетов.
  • Обсудите с местными экспертами необходимые действия . Вот некоторые из людей, с которыми вы, возможно, захотите поговорить:
    • Другие члены вашей организации
    • Местные эксперты, такие как члены других подобных организаций, которые имеют большой опыт в вопросе, который вы пытаетесь изменить
    • Агенты перемен или люди, которые могут внести свой вклад в решение.Агентами перемен могут быть учителя, бизнес-лидеры, церковные лидеры, местные политики, члены сообщества и представители средств массовой информации.
    • Цели изменений, люди, которые ежедневно сталкиваются с проблемой или проблемой, и те люди, чьи действия способствуют возникновению проблемы. Изменение их поведения станет сердцевиной ваших целей.
  • Обсудите материально-технические потребности вашей организации для успешного удовлетворения потребностей сообщества .В то же время, когда ваша организация изучает, что должно произойти в сообществе для решения важного для вас вопроса, вы также должны учитывать, что требуется вашей организации для этого. Вам нужен план действий? Дополнительное финансирование? Больше персонала или дополнительное обучение для дополнительного персонала? Эта информация необходима для разработки целей процесса, о которых мы говорили ранее в этом разделе.

На данном этапе процесса планирования вам не нужны точные и быстрые ответы на приведенные выше вопросы.В рамках этого шага вы должны разработать общий список того, что должно произойти, чтобы внести изменения, которые вы хотите видеть.

Например, , , возможно, ваша группа выбрала следующую миссию: «Снизить риск сердечно-сосудистых заболеваний с помощью общественной инициативы». На этом этапе вашего исследования (не вдаваясь в подробности) ваша организация могла решить, что ваши цели будут основываться на следующих общих целях:

  • Начало программ по отказу от курения
  • Начать программы профилактики курения
  • Увеличение количества аэробных упражнений
  • Уменьшить степень ожирения
  • Поощряйте более здоровое питание
  • Улучшить профилактическую медицину (например, больше осмотров для раннего выявления заболевания; лучшее понимание настораживающих признаков и симптомов)
  • Повысить научное понимание вашей собственной организации в отношении причин и патофизиологии сердечно-сосудистых заболеваний
  • Укрепляйте связи вашей организации с национальными организациями, преследующими те же цели, что и ваша организация

Собрать базовые данные по проблемам, которые необходимо решить

Как только ваша организация получит общее представление о том, чего она хочет достичь, следующим шагом будет разработка исходных данных по решаемой проблеме.Исходные данные — это факты и цифры, которые говорят вам, насколько серьезна проблема; он дает конкретные цифры о том, в какой степени он существует в вашем сообществе.

Исходные данные могут указывать на заболеваемость (новых случаев) проблемы в сообществе. Например, «уровень подростковой беременности в округе Малотт составляет 12,3 беременности на каждую тысячу девочек-подростков». Такие данные также могут выявить распространенность (существующих случаев) проблемы. Например, «в округе Джефферсон 35% подростков сообщили, что они не использовали противозачаточные средства во время последнего полового акта.

Исходные данные могут также измерять отношение сообщества к проблеме. Например, «65% жителей округа Малотт не считают подростковую беременность важной проблемой для общества».

Зачем собирать исходные данные?

Эта информация важна, поскольку базовые данные предоставляют вашей организации цифры; отправные точки, по которым вы можете измерить свой прогресс. Эта информация полезна не только при первоначальном обращении за финансовой (или иной) помощью, она может помочь вам показать, что ваша организация сделала позже в течение своего существования.

Таким образом, в самом начале существования вашей организации вы можете доказать спонсорам, что в вашем сообществе действительно существует очень серьезная проблема, которую необходимо решить («Уровень подростковой беременности в округе Малотт — самый высокий в штате Джорджия».) Затем, когда позже в ходе вашей общественной инициативы вас спросят: «Что вы сделали?» вы сможете ответить: «С тех пор, как была сформирована наша коалиция, в округе Малотт количество беременностей среди подростков сократилось на 35%». Если вы не соберете (или не получите) исходную информацию, вы не сможете доказать, как много вы сделали.

Как вы собираете эту информацию?

Существует два основных способа сбора исходных данных:

  • Вы можете собирать собственные исходные данные для получения информации, связанной с вашими конкретными проблемами. Способы сбора этой информации включают использование опросов, вопросников и личных интервью.
  • Вы можете использовать уже собранную информацию. Публичные библиотеки, городские власти, агентства социального обслуживания, местные школы или городские отделы здравоохранения могут уже располагать необходимой вам статистикой, особенно если другая организация уже проделала работу по аналогичной проблеме в вашем сообществе.

Решите, что реалистично для вашей организации

Когда вы точно знаете, что хотите сделать, а также насколько серьезна проблема, пришло время выяснить, чего, по вашему мнению, может достичь ваша организация. Есть ли у вас ресурсы, чтобы повлиять на все цели, которые вы рассматривали во втором шаге? И в какой степени вы сможете их достичь?

На эти вопросы сложно ответить. Новой организации трудно понять, чего она может разумно ожидать.Например, если вы пытаетесь повысить показатели иммунизации детей, сможет ли ваша организация увеличить их на 5% за три года или на 20% за один год? Как вы принимаете эти решения?

К сожалению, простых ответов не бывает. Вашей организации необходимо тщательно изучить свои ресурсы, а также поговорить с экспертами, которые понимают, что не только возможно, но и вероятно. Например, вы можете спросить членов организаций, которые делали подобные вещи, или исследователей в вашей предметной области, что, по их мнению, имеет смысл.

Помните, что вы пытаетесь установить цели, которые одновременно достижимы и сложны . Трудно найти правильную ноту баланса между этими двумя качествами, и вы не всегда можете уловить это правильно. Однако исследования и опыт должны помочь вам все ближе и ближе приближаться к этой цели.

Установите цели для вашей организации или инициативы

Имея в виду всю эту информацию, ваша организация готова поставить некоторые краткосрочные цели или задачи, которые выполнимы, но требовательны.Помните, что цели относятся к конкретным измеримым результатам . Эти изменения в поведении, результате и процессе должны отслеживаться и измеряться таким образом, чтобы показать, что изменение произошло.

Предупреждение : Часто цели общественной инициативы или организации устанавливаются или находятся под влиянием основного финансирующего агентства. Независимо от внешнего влияния, каждая общественная инициатива должна решить, какие проблемы она собирается решить и какие цели определят успех их организации.

Список целей вашей организации должен выполнять все следующие действия:

  • Включите все три типа целей: цели, которые измеряют изменение поведения, результаты сообщества, и те, которые измеряют важные части процесса планирования.
  • Включите конкретные цели, которые говорят, сколько из того, что произойдет, когда. Например, «К 2025 году уровень подростковой беременности среди девочек 12–17 лет снизится на 30%».
  • Они должны включать все критерии SMART + C.Как мы обсуждали ранее в этом разделе, это означает, что они должны быть S конкретными, M измеримыми, A достижимыми, R elevant, T imed и C Hallenging80.

Давайте рассмотрим еще один пример некоторых целей; эти цели исходят от организации, занимающейся предотвращением злоупотребления психоактивными веществами среди подростков.

Цели, разработанные в рамках инициативы по предотвращению злоупотребления психоактивными веществами среди подростков

К 2024 году потребление табака среди 12-17-летних сократится на 40%.
К 2024 году употребление алкоголя среди 12-17-летних сократится на 50%.
К 2024 году употребление марихуаны среди 12-17-летних сократится на 70%.
К 2024 году употребление кокаина среди 12-17-летних сократится на 80%.

Просмотрите цели, поставленные вашей организацией

Перед тем, как вы окончательно определитесь со своими целями, членам вашей организации имеет смысл просмотреть их еще раз и, возможно, попросить людей за пределами вашей организации также проверить их.Вы можете попросить членов вашей организации, которые не участвовали в процессе разработки, оценить вашу работу. Вы также можете узнать мнение местных экспертов, целей и агентов изменений и/или людей, выполняющих аналогичную работу в других сообществах, чтобы проанализировать то, что вы разработали. Вы можете попросить рецензентов прокомментировать:

  • Каждая из ваших задач соответствует критериям «SMART+ C»?
  • Ваш список задач завершен? То есть есть ли важные цели, которые отсутствуют?
  • Соответствуют ли ваши цели? Есть ли какие-либо из ваших целей спорными? Если это так, ваша организация должна решить, готова ли она справиться с бурей, которая может возникнуть.Например, программа, которая пытается уменьшить распространение СПИДа в своем сообществе, может решить, что чистые иглы для наркоманов являются целью, к которой они хотят стремиться; но это вполне может вызвать трудности для этой организации. Это не значит, что организация не должна делать это целью, но она должна делать это с четким пониманием последствий.

Используйте свои цели для определения стратегии вашей организации

Наконец, когда у вас есть цели, вы готовы к следующему шагу: разработке стратегий, которые сделают их возможными.Как только ваши цели будут выполнены и будут удовлетворены членами организации и важными людьми за пределами вашей группы, вы будете готовы перейти к разработке успешных стратегий.

Вкратце

Разработка целей является важным шагом в процессе планирования. В следующем разделе рассказывается, как разработать стратегии для достижения поставленных целей.

Стратегическое планирование – определение, этапы и преимущества

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это искусство создания конкретных бизнес-стратегий, их реализации и оценки результатов выполнения плана в отношении общих долгосрочных целей или желаний компании.Это концепция, направленная на интеграцию различных отделов (таких как бухгалтерский учетБухгалтерский учетБухгалтерский учет — это термин, описывающий процесс консолидации финансовой информации, чтобы сделать ее ясной и понятной для всех и финансов). концепции в Интернете в удобном для вас темпе.Просмотрите сотни статей!маркетинг и человеческие ресурсы) внутри компании для достижения ее стратегических целей. Термин стратегическое планирование по существу является синонимом стратегического управления.

 

 

Концепция стратегического планирования первоначально стала популярной в 1950-х и 1960-х годах и пользовалась популярностью в корпоративном мире вплоть до 1980-х годов, когда несколько утратила популярность. Однако энтузиазм в отношении стратегического бизнес-планирования возродился в 1990-х годах, и стратегическое планирование остается актуальным в современном бизнесе.

Курс CFI по корпоративной и бизнес-стратегии является факультативным курсом для программы FMVA. Станьте сертифицированным аналитиком по финансовому моделированию и оценке (FMVA)® Сертификат CFI по финансовому моделированию и оценке (FMVA)® поможет вам обрести необходимую уверенность в вашей финансовой карьере.Зарегистрируйтесь сегодня!

 

Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования требует тщательного обдумывания и планирования со стороны высшего руководства компании. Прежде чем составить план действий и затем определить, как его реализовать, руководители могут рассмотреть множество возможных вариантов. В конце концов, руководство компании, как мы надеемся, выберет стратегию, которая с наибольшей вероятностью приведет к положительным результатам (обычно определяемым как улучшение итогов компании) и которую можно будет реализовать экономически эффективным способом с высокой вероятностью успеха. , избегая при этом неоправданного финансового риска.

Разработка и выполнение стратегического планирования обычно рассматриваются как состоящее из трех важнейших этапов:

 

1. Формулирование стратегии

В процессе формулирования стратегии компания сначала оценивает свое текущее положение, выполняя внутренний и внешний аудит. Целью этого является помочь определить сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы (SWOT-анализSWOT-анализSWOT-анализ используется для изучения внутренней и внешней среды компании и является частью процесса стратегического планирования компании.Кроме того, а). В результате анализа менеджеры решают, на каких планах или рынках им следует сосредоточиться или отказаться, как наилучшим образом распределить ресурсы компании и следует ли предпринимать такие действия, как расширение операций за счет совместного предприятия Совместное предприятие (СП) Совместное предприятие ( JV) — это коммерческое предприятие, в котором две или более организации объединяют свои ресурсы для получения тактического и стратегического преимущества на рынке. или слияние.

Бизнес-стратегии имеют долгосрочное влияние на организационный успех.Только высшее руководство обычно уполномочено выделять ресурсы, необходимые для их реализации.

 

2. Реализация стратегии

После того, как стратегия сформулирована, компании необходимо установить конкретные цели или задачи, связанные с претворением стратегии в жизнь, и выделить ресурсы для реализации стратегии. Успех этапа внедрения часто определяется тем, насколько хорошо высшее руководство справляется с задачей четкого доведения выбранной стратегии до сведения всей компании и того, чтобы все ее сотрудники «поверили» желанию претворить стратегию в жизнь.

Эффективная реализация стратегии включает разработку прочной структуры или основы для реализации стратегии, максимальное использование соответствующих ресурсов и перенаправление маркетинговых усилий в соответствии с целями и задачами стратегии.

 

3. Оценка стратегии

Любой сообразительный деловой человек знает, что успех сегодня не гарантирует успеха завтра. Таким образом, для менеджеров важно оценить эффективность выбранной стратегии после этапа реализации.

Оценка стратегии включает в себя три важнейших действия: анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на реализацию стратегии, измерение эффективности и принятие корректирующих мер для повышения эффективности стратегии. Например, после реализации стратегии по улучшению обслуживания клиентов компания может обнаружить, что ей необходимо внедрить новую программу управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), чтобы достичь желаемых улучшений в отношениях с клиентами.

Все три этапа стратегического планирования происходят на трех иерархических уровнях: высшее руководство, руководство среднего звена и операционные уровни.Таким образом, крайне важно способствовать общению и взаимодействию между сотрудниками и менеджерами на всех уровнях, чтобы помочь фирме работать как более функциональная и эффективная команда.

 

Преимущества стратегического планирования

Изменчивость деловой среды заставляет многие фирмы принимать реактивные стратегии, а не активные. Однако реактивные стратегии обычно жизнеспособны только в краткосрочной перспективе, даже если для их реализации может потребоваться затратить значительное количество ресурсов и времени.Стратегическое планирование помогает фирмам заранее подготовиться и решать проблемы с более долгосрочной точки зрения. Они позволяют компании инициировать влияние, а не просто реагировать на ситуации.

Среди основных преимуществ, получаемых от стратегического планирования, следующие:

 

1. Помогает формулировать лучшие стратегии с использованием логического, систематического подхода

Часто это самое важное преимущество. Некоторые исследования показывают, что сам процесс стратегического планирования вносит значительный вклад в повышение общей эффективности компании, независимо от успеха конкретной стратегии.

 

2. Улучшение коммуникации между работодателями и работниками

Коммуникация имеет решающее значение для успеха процесса стратегического планирования. Это инициируется через участие и диалог между менеджерами и сотрудниками, что показывает их приверженность достижению целей организации.

Стратегическое планирование также помогает менеджерам и сотрудникам продемонстрировать приверженность целям организации. Это потому, что они знают, что делает компания, и причины, стоящие за этим.Стратегическое планирование делает организационные цели и задачи реальными, и сотрудники могут легче понять взаимосвязь между их производительностью, успехом компании и вознаграждением. В результате как сотрудники, так и менеджеры становятся более инновационными и творческими, что способствует дальнейшему росту компании.

 

3. Расширение возможностей сотрудников организации

Расширение диалога и коммуникации на всех этапах процесса укрепляет у сотрудников чувство эффективности и значимости для общего успеха компании.По этой причине компаниям важно децентрализовать процесс стратегического планирования, привлекая менеджеров и сотрудников более низкого уровня по всей организации. Хорошим примером является компания Walt Disney Co., которая распустила свой отдельный отдел стратегического планирования, передав функции планирования отдельным бизнес-подразделениям Disney.

 

Подведение итогов

Все больше компаний используют стратегическое планирование для формулирования и реализации эффективных решений.В то время как планирование требует значительного количества времени, усилий и денег, хорошо продуманный стратегический план эффективно способствует росту компании, достижению целей и удовлетворенности сотрудников.

 

Дополнительные ресурсы

Спасибо, что прочитали руководство CFI по стратегическому планированию.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.