Изменения в штатное расписание вносятся на основании: Основания для изменения штатного расписания

Содержание

Внесение изменений в штатное расписание

Напомним, что штатное расписание (ШР) должно быть в каждой организации. Составляется оно либо по унифицированной форме Т-3,  утвержденной Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1, либо по уникальной форме самого работодателя. Применение унифицированной формы необязательно, хотя на практике чаще всего используется именно она.

Законом не регламентировано, как часто можно менять ШР. Это подтвердил и Роструд в письме от 22.03.2012 № 428-6-1. Данные из штатного расписание всегда должны соответствовать другим трудовым документам, поэтому в случае обновления размеров зарплат или наименований должностей лучшего всего внести правки в ШР. А вот если планируется масштабная реорганизация компании, с изменением целых структурных единиц, то фактически составляется новое штатное расписание.
Итак, можно выделить три этапа по реформированию ШР.
На первом этапе нужно провести подготовительные мероприятия. В некоторых ситуациях требуется уведомление затронутых работников о предстоящих изменениях:

• изменение зарплаты;
• переименование должности;
• переименование структурного подразделения;
• сокращение численности сотрудников или целого подразделения.

Если предстоящие правки не касаются названных событий, то шаг с уведомлением можно пропустить.

В частности, увеличение или уменьшение зарплаты означает исправление условий трудовых договоров об оплате труда (абз. 5 ч. 2 ст. 57 ТК РФ). Переписать зарплату в ШР в одностороннем порядке работодатель может только через предварительное информирование работников. Организация обязана не позднее чем за два месяца до предстоящих поправок разослать письменное уведомление. В нем должно быть изложено об обновлениях, а также о причинах, вызвавших необходимость таких нововведений (ч. 2 ст. 74 ТК РФ).
В случае несогласия сотрудника трудиться при новой структуре ШР работодатель обязан в письменной форме предложить ему другую вакантную должность (она может как подходить под квалификацию сотрудника, так и быть выше или ниже его компетенций), на которой он может трудиться в том числе с учетом ограничений по здоровью (ч. 3 ст. 74 ТК РФ). Если ни одной свободной вакансии нет или работник от всего отказался, то его можно уволить по п.

7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ.
За два месяца работники, которые оказались в ухудшившихся условиях, могут определиться с  дальнейшим порядком действий. Кого-то устроит перевод на другую должность внутри компании, а кто-то решит уволиться. За нарушение данного порядка грозит административная ответственность по ч. 1, 2 ст. 5.27 КоАП РФ — за различные нарушения порядка реформирования существенных условий трудового договора. Например, если в нарушение ч. 2 ст. 74 ТК РФ вы не уведомили работника под подпись о предстоящих переменах существенных условий трудового договора и причинах, вызвавших такие изменения.

На втором этапе нужно издать приказ об обновлении штатного расписания или о принятии нового ШР. Подробнее об этом шаге мы расскажем в следующих главах.

На последнем этапе вносятся корректировки в существующее ШР либо оформляется новое штатное расписание, если обновления были существенными.

Знакомить работников под подпись с ШР не нужно, так как это не локальный акт, непосредственно связанный с их трудовой деятельностью. Исключение — вы прописали такую обязанность в коллективном договоре, соглашении или ЛНА.

Изменения в штатное расписание и в организационную структуру, если меняется наименование должности и вводится новое структурное подразделение

В соответствии с абз. 3 ч. 2 ст. 57 Трудового кодекса РФ обязательным для включения в трудовой договор является условие о трудовой функции (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы).

Поэтому изменение наименования должности влечет за собой внесение изменений в штатное расписание и в трудовой договор.

Согласно Указаниям по применению и заполнению форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты (далее — Указания), утвержденным Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 N 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» (далее — Постановление), штатное расписание (унифицированная форма N Т-3) применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации. Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц.

Согласно Указаниям штатное расписание утверждается приказом, подписанным руководителем организации или уполномоченным им на это лицом. Изменения в штатное расписание вносятся также в соответствии с приказом руководителя организации или уполномоченного им на это лица. С изменениями в штатном расписании необходимо ознакомить тех работников, которых это касается.

Что касается порядка внесения изменений, то возможно несколько вариантов действий. Если изменения носят единичный характер, целесообразнее издать приказ о внесении изменений в штатное расписание. В этом случае вносимые изменения можно зафиксировать в самом приказе, а в штатном расписании напротив исправленной позиции (в примечании) указать номер и дату приказа об изменении.

Если изменения коснулись не только наименования должности, но и структурных подразделений, целесообразнее издать новое штатное расписание.

Следует понимать отличие переименования от перевода на другую должность. При переводе на другую работу внутри одной организации происходит постоянное или временное изменение трудовой функции работника и (или) структурного подразделения. Переименование должности влечет за собой только изменение названия должности, но функция, закрепленная в трудовом договоре, не меняется.

Пунктом 3.1 Инструкции по заполнению трудовых книжек, утвержденной Постановлением Минтруда России от 10.10.2003 N 69, предусмотрено, что изменения и дополнения, внесенные в штатное расписание организации, доводятся до сведения работников, после чего в их трудовые книжки на основании приказа вносятся соответствующие изменения и дополнения.

Таким образом, при внесении изменений в штатное расписание необходимо внести соответствующие изменения и дополнения в трудовой договор, в трудовую книжку и личную карточку работника на основании приказа руководителя.

Вывод. Для того чтобы внести изменение в штатное расписание, нужно издать приказ о внесении изменений либо утвердить новое штатное расписание.

Если должность, название которой меняется, не вакантна, то при изменении штатного расписания необходимо внести соответствующие изменения в трудовой договор, заключив дополнительное соглашение, в трудовую книжку, личную карточку работника на основании приказа руководителя.

 

Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс

Вопрос: Каким образом вносятся изменения в штатное расписание и в организационную структуру, если меняется наименование должности («менеджер по работе с клиентами» на «специалист договорного отдела») и вводится новое структурное подразделение? (Консультация эксперта, 2010) {КонсультантПлюс}

Штатное расписание — Контур.Персонал — СКБ Контур

Штатное расписание — это кадровый документ, в котором оформляются структура, штатный состав и численность организации, перечень наименований должностей, профессий с указанием квалификаций и окладов, а также возможных надбавок для каждой из должностей.

Форма Т-3

Унифицированная форма Т-3 утверждена Постановлением Госкомстата РФ «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» от 05.01.2004 № 1. Организация может самостоятельно составить штатное расписание с учетом обязательных реквизитов, установленных ст. 9 ч. 2 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ.

Штатное расписание как кадровый документ содержит:

1. Наименования структурных подразделений.

2. Наименования должностей, специальностей, профессий.

Должности предусмотрены для сотрудников, занимающихся в первую очередь умственным трудом. Это руководители, специалисты и другие служащие согласно классификации ОКПДТР.

Профессии предусмотрены для сотрудников, занимающихся преимущественно физическим трудом. Это рабочие согласно классификатору ОКПДТР.
Если должность или профессия связана с вредными условиями труда и льготами, название штатной единицы должно соответствовать нормативным актам, классификаторам (ОКПДТР, ЕТКС, ОКЗ и др.

). В остальных случаях работодатель может утвердить свое наименование.

3. Количество штатных единиц.

4. Размер окладов и (или) тарифных ставок.

5. Наличие и размеры надбавок.

В штатном расписании не предусмотрено отображение работников, занимающих определенные должности. Что касается внештатных работников, то, как правило, это лица, работающие на основании договоров гражданско-правового характера либо выполняющие конкретный вид поручаемой работы в соответствии с трудовым договором. Поскольку унифицированная форма Т-3 предусматривает только должности, специальности и профессии, а не конкретную выполняемую работу, такие сотрудники к штатному расписанию отношения не имеют.

Изменения в штатное расписание вносятся одним из способов:

  • приказом об изменении штатного расписания;
  • приказом об утверждении нового штатного расписания.

Изменения в штатное расписание вносятся при смене количества ставок по штатным единицам, при включении новых подразделений и штатных единиц в состав организации или, наоборот, их исключении, при переименовании подразделений и должностей, изменении окладов и надбавок.

Контролирующие органы (инспекция по труду, судебные органы, территориальные органы Пенсионного фонда, налоговая инспекция и др.) при проводимых проверках или запросах требуют предоставлять штатное расписание.

Как разработать штатное расписание предприятия

В законодательстве Украины штатное расписание определяет, в частности, ч. 3 cт.64 Хозяйственного кодекса Украины, согласно которой предприятие самостоятельно определяет свою организационную структуру и устанавливает численность работников.

В п. 1 ч. 1 ст. 40 Кодексе законов о труде Украины предусматривается, что трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, а также срочный трудовой договор до истечения срока его действия могут быть расторгнуты по инициативе собственника или уполномоченного им органа в случае изменений в организации производства и труда, в том числе ликвидации , реорганизации, банкротства или перепрофилирования предприятия, учреждения, организации, сокращения численности или штата работников. И так сокращение штата работников без штатного расписания сделать невозможно, он является необходимым документом для увольнения работников в связи с указанными условиями. Так что для соблюдения норм трудового законодательства без штатного расписания не обойтись.

Согласно письму Министерства труда и социальной политики Украины от 27.06.2007 года № 162/06/187-07 «Об штатном расписании» штатное расписание — это документ, устанавливающий для данного предприятия, учреждения, организации структуры, штаты и должностные оклады работников. В штатном расписании содержатся названия должностей, численность персонала и оклады по каждой должности. Принятие, утверждение руководителем предприятия штатного расписания производится путем издания специального локального нормативного акта (приказа), который будет определять количество работников каждой профессии с распределением штатных единиц по структурным подразделениям предприятия.

Вопросы, связанные с учетом штатных работников, регулируются приказом Госкомстата от 28. 09.2005 № 286, зарегистрированным в Министерстве юстиции Украины 30.11.2005 за № 1442/11722 «Об утверждении Инструкции по статистике количества работников», действие которого распространяется на все юридические лица, их филиалы, представительства и другие обособленные подразделения, а также на физические лица — предпринимателей, использующих наемный труд.

Разработка штатного расписания должна осуществляться на основе внутренних организационно-нормативных документов (действующая структура и численность, положения по оплате труда) и с учетом требований нормативно-правовых актов, в частности Классификатора профессий ДК 003-2010 (названия должностей и профессий должны соответствовать названиям в Классификаторе) .

Для бюджетных учреждений типовая форма утверждена приказом Министерства финансов Украины № 57 от 28.01.2002 г.

Период действия штатного расписания можно не указывать. Если не указать период его действия, то можно применять его на протяжении всей деятельности предприятия до внесения в него изменений и дополнений.

Ограничения в отношении срока утверждения штатного расписания является только для бюджетных учреждений — они утверждают свои штатные расписания в месячный срок с начала года (согласно абзаца 1 п. 45 постановления КМУ № 228 от 28.02.2002 г. «Пpо утверждении Порядка составления, рассмотрения, утверждения и основных требований пo выполнению смет бюджетных учреждений»).

Другие (небюджетные) работодатели пересматривают и утверждают штатные расписания при необходимости.

Штатное расписание утверждается приказом руководителя предприятия, составленного в произвольной форме. Главное, что должно быть указано в приказе, — это дата, с которой предусмотрено введение в действие штатного расписания.

Она может отличаться от даты издания приказа или совпадать с ней. «Задним числом» ввести в действие штатное расписание нельзя — это единственное ограничение. Не устанавливайте в штатном расписании разную зарплату для одинаковых должностей.

Первый экземпляр утвердженого штатного расписания остается в кaнцелярии, а копии направляются в отдел кадров для набора работников и составления отчетов, и в бухгалтерию — для начисления зарплаты.

В течение года в штатное расписание могут быть внесены изменения в случае введения (выведения) штатных единиц, изменений размера должностных окладов, а также изменений существенных условий труда (названий должностей, разрядов, категорий и т.д.).

Если в штатном расписании отсутствуют вакантные должности, то работодатель не может принять на работу новых сотрудников.

Изменения в штатное расписание вносятся на основании приказа по предприятию, в котором должны быть освещены причины внесения этих изменений.

Практикуют два способа внесения изменений в штатное расписание:

1) Издать приказ о внесении изменений в штатное расписание, перечислив изменения в тексте этого приказа.

2) Утвердить приказом новое штатное расписание.

Приказ о внесении изменений составляют в произвольной форме. В нем указывают основания изменений и конкретную дату, с которой изменения вступают в силу.

Основания внесения изменений в штатное расписание в этом приказе могут быть разными, например:

1) оптимизация организационной структуры предприятия;

2) реорганизация предприятия;

3) изменение объемов деятельности;

4) проведение мероприятий, направленных на улучшение деятельности предприятия или его подразделений.

Увольнение работника, кроме сокращения штата, например, в связи с изменением объемов деятельности, не является основанием для удаления из штатного расписания должности, которую занимал этот работник.

Количество и периодичность изменений штатного расписания в течение текущего года не ограничено.

Если это связано с изменениями существенных условий труда, то каждый работник, которого это касается, должен быть уведомлен не позднее чем за два месяца (ст. 32 и 103 КЗоТ).

Есть три срока хранения штатных расписаний и перечней изменений в них по месту составления и утверждения:

1) на государственных и коммунальных предприятиях, в деятельности которых создаются документы Национального архивного фонда (согласно пп. «а» п. 37 Перечня типовых документов, образующихся в процессе деятельности государственных органов и органов местного самоуправления, других учреждений, предприятий и организаций, с указанием сроков хранения документов, утвержденный приказом Министерства юстиции Украины от 12. 04.2012 года № 578/5), указанные документы подлежат вечному хранению;

2) на государственных и коммунальных предприятиях, где не создаются документы Национального архивного фонда срок хранения составляет 75 лет

3) во всех других работодателей такой срок составляет три года согласно пп. «б» п.37 вышеуказанного Перечня № 578; так же 3 года должны храниться проекты штатных расписаний и документы (справки, предложения, выводы) по их разработке (согласно п.58 Перечня №578).

http://km.dsp.gov.ua/

Как разработать штатное расписание

Ваши сотрудники являются одним из ваших самых больших активов. Однако слишком часто организациям трудно управлять своими человеческими ресурсами и планировать будущее. На самом деле, согласно опросу Общества управления человеческими ресурсами, 43% специалистов по персоналу считают человеческий капитал самой большой «инвестиционной проблемой» для работодателей.

Из-за текучести кадров, пробелов в навыках, чрезмерной занятости, низкой производительности и постоянно меняющихся бизнес-ландшафтов неудивительно, что предприятия изо всех сил стараются не отставать. Но эти проблемы можно смягчить с помощью стратегического кадрового плана.

Воспользуйтесь следующими советами, чтобы узнать, как составить план укомплектования штатов, чтобы нужные люди находились в нужном месте в нужное время.

Что такое штатное расписание?

Штатное расписание — это процесс стратегического планирования, посредством которого компания (обычно возглавляемая отделом кадров) оценивает и определяет кадровые потребности организации. Другими словами, хороший штатный план поможет вам понять количество и типы сотрудников, которые необходимы вашей организации для достижения своих целей.

Штатное расписание отвечает на вопросы: 

  • Какую работу необходимо выполнить?
  • Сколько людей нам нужно нанять?
  • Какие навыки и опыт необходимы для выполнения этой работы?
  • Какие пробелы в навыках необходимо заполнить (и есть ли избыточные области)?

Штатные планы могут охватывать всю компанию или применяться к небольшим группам или отделам и даже к отдельным проектам.

Например, если бизнес-цели вашей компании сосредоточены на расширении штата продавцов в следующем году, штатное расписание может помочь подготовить отдел продаж к этому росту, чтобы нужные люди с нужными навыками привлекались к работе в нужное время. .

Кроме того, штатное расписание поможет вашему предприятию:

  • Сократить трудозатраты и повысить производительность.
  • Устранение пробелов в навыках.
  • Повышение вовлеченности сотрудников.
  • Увеличьте удержание сотрудников и сократите текучесть кадров.
  • Улучшить качество обслуживания клиентов.
  • Оптимизация роста бизнеса.

Наличие четкого штатного расписания помогает предотвратить проблемы, которые могут задержать рост или снизить качество ваших продуктов и услуг, что может привести к недовольству клиентов и упущенным деловым возможностям.

Планы укомплектования штатов не только помогают компаниям эффективно нанимать, нанимать и развивать сотрудников, но также помогают в принятии бюджетных и финансовых решений внутри организации.

Как рассчитать потребность в персонале

План укомплектования штатов состоит из трех основных этапов:

  • Определение текущего уровня укомплектования персоналом
  • Прогнозирование будущих потребностей в персонале
  • Выявление пробелов между двумя вы можете наметить рекомендации о том, как удовлетворить эти потребности, которые могут включать набор и наем новых талантов, продвижение внутри компании, акцент на обучении и развитии сотрудников или добавление подрядчиков в свой штат.Эти прогнозы и рекомендации помогут вам разработать общий план человеческих ресурсов для организации.

    Используйте следующие шаги, чтобы узнать, как рассчитать потребность в персонале и составить план на будущее.

    1. Определите бизнес-цели

    Прежде чем углубляться в кадровые планы и изменения, вам нужно знать, каковы основные цели для бизнеса. Эти цели обычно изложены в стратегическом бизнес-плане. Используйте этот план, чтобы уточнить цели компании и соответствующим образом согласовать штатное расписание.

    То, что вы делаете со своими сотрудниками, повлияет на результаты бизнеса (в лучшую или в худшую сторону), поэтому вы должны убедиться, что эти два плана совпадают.

    Например, если компания планирует открыть новый офис, вам может потребоваться переместить текущий персонал или нанять новых сотрудников для выполнения этих функций. Бизнес-план поможет информировать эти кадровые решения.

    2. Определите текущую кадровую ситуацию

    Чтобы разработать кадровый план, вы должны сначала понять вашу текущую кадровую среду.

    Если у вас есть надежная база данных HR, этот шаг может быть достаточно простым. Однако, если вы размещаете информацию о персонале в нескольких источниках, вам сначала необходимо объединить эти данные в один достоверный источник. Работайте с бизнес-лидерами и менеджерами, чтобы помочь вам обеспечить точные и полные данные о ваших человеческих ресурсах.

    Когда у вас есть данные о персонале в одном месте, вы можете оценить текущую кадровую среду и начать извлекать из этих данных полезную информацию.

    Обратите особое внимание на:

    • Количество сотрудников
    • Распределение персонала (размер команды и кто где работает)
    • Навыки и компетенции сотрудников
    • Высокоэффективные и потенциальные лидеры риски», которые могут указывать на текучесть кадров
    • Возраст и срок пребывания в должности (чтобы прогнозировать количество выходов на пенсию)

    Извлечение этих данных поможет вам лучше понять текущую кадровую ситуацию и более точно определить кадровые потребности и возможности в будущем.

    Lucidchart может помочь вам оценить ваш нынешний персонал, чтобы получить новые идеи. Импортируйте данные о сотрудниках непосредственно в Lucidchart, чтобы построить организационную диаграмму или сгруппировать сотрудников в смарт-контейнерах по ролям, компетенциям, производительности и т. д. Визуализация вашей рабочей силы может помочь вам определить важные отношения, корреляции или пробелы в кадровом составе.

    3. Прогноз будущих потребностей в персонале 

    После того, как вы оцените текущую кадровую ситуацию, пришло время сделать некоторые прогнозы относительно ваших будущих потребностей в персонале.

    При оценке потребности в персонале необходимо учитывать факторы, которые могут повлиять на кадровые решения и возможности, в том числе: 

    • Бизнес-цели 
    • Показатели текучести кадров и прогнозы
    • Ожидаемые слияния или поглощения
    • Запуск новых продуктов
    • Инвестиции в бизнес (например, новые технологии)
    • Изменения в экономике
    • Конкуренты, привлекающие ключевые таланты
    • Затраты на рабочую силу в отрасли
    • Уровень безработицы

    Все эти внутренние и внешние факторы могут влиять на рабочую силу и ваши кадровые потребности.

    Хотя прогнозирование всегда требует догадок, вы можете делать уверенные, обоснованные и (и более точные) прогнозы, используя следующие методы.

    Анализ трендов

    Анализ трендов хорошо работает для устоявшихся предприятий с несколькими годами опыта. Анализ тенденций использует исторические данные (т. е. прошлый опыт) для информирования о будущих потребностях.

    Чтобы выполнить анализ тенденций, начните со сбора исторических данных. Сосредоточьтесь на сборе информации как минимум за последние пять лет, но вы можете вернуться на 10 лет назад.(Имейте в виду, что чем больше размер выборки, тем точнее результаты.)  

    Соберите данные о следующем: 

    • Модели приема на работу и выхода на пенсию
    • Переводы и продвижение по службе
    • Текучесть кадров
    • Годы службы
    • Сотрудник демография
    • Образование
    • Навыки и квалификации
    • Прошлый опыт работы

    После того, как вы собрали данные, вы можете проанализировать их, чтобы понять показатели текучести кадров с течением времени, а также выявить тенденции или закономерности между наборами данных.

    Соотношение

    Соотношение — это метод прогнозирования двойного назначения, который одновременно прогнозирует потребности в персонале и сравнивает результаты прогнозирования с отраслевым стандартом.

    Прелесть анализа соотношения в том, что он не опирается на исторические данные для прогнозирования будущего спроса. Это преимущество для молодых компаний, у которых нет многолетних исторических данных, позволяющих понять будущие тенденции.

    Вот как это работает.

    Соотношение устанавливает отношение между двумя вещами.Бизнес может рассчитать соотношение между бизнес-факторами, такими как прогнозы будущих доходов от продаж и потребности в персонале.

    Например, предположим, что ваша компания планирует увеличить продажи в следующем году и прогнозирует доход от продаж в размере 500 000 долларов США. Вам нужно будет оценить, сколько сотрудников отдела продаж вам понадобится для поддержки этого роста.

    Чтобы рассчитать это, вам необходимо определить соотношение между выручкой от продаж и персоналом. Для этого разделите текущий доход от продаж на текущее количество сотрудников отдела продаж.Если соотношение составляет 50:1 (где 50 соответствует объему продаж в размере 50 000 долларов США), это означает, что для дохода от продаж в размере 500 000 долларов США потребуется 10 сотрудников.

    Получив это соотношение, вы сможете выявить пробелы в кадровом составе. Например, если вы планируете увеличить доход от продаж до 500 000 долларов, но в настоящее время у вас всего пять сотрудников, вы знаете, что для достижения этой цели вам потребуется нанять еще пять человек.

    4. Проведите анализ пробелов

    Завершив текущую и будущую кадровую оценку, вы можете сравнить два отчета на предмет пробелов.Другими словами, посмотрите, где сейчас находится ваш персонал и где он должен быть. Какие расхождения есть? Вам нужно больше персонала? Отсутствуют ли у ваших нынешних сотрудников навыки, которые потребуются вам в будущем для достижения ваших бизнес-целей?

    Обратите внимание на любые расхождения между двумя оценками.

    По мере того, как вы проходите этот процесс, наша таблица спроса и предложения навыков может помочь вам определить, сколько нынешних сотрудников и кандидатов на работу обладают необходимыми вам навыками, и следует ли вам нанимать их или обучать, чтобы получить эти навыки.

    Убедитесь, что ваши сотрудники обладают навыками и опытом, необходимыми для достижения целей компании.

    Узнайте, как проводить анализ пробелов в навыках.

    Подробнее

    Узнайте, как Lucidchart может помочь вашей организации

    планировать будущее и нанимать сотрудников с нужными навыками.

    Читать статью

    Что такое прогнозирование в HR? | Малый бизнес

    Стив Милано Обновлено 25 января 2019 г.

    Прогнозирование человеческих ресурсов (HR) включает прогнозирование потребностей в рабочей силе и их влияние на бизнес.Отдел кадров прогнозирует как краткосрочные, так и долгосрочные потребности в персонале на основе прогнозируемых продаж, роста офисов, увольнений и других факторов, влияющих на потребность компании в рабочей силе. В дополнение к прогнозированию количества и типа работников, которые вам понадобятся, планирование управления персоналом включает анализ различных затрат и административной работы, которые сопровождают добавление работников или сокращение штата.

    Использование организационной схемы

    Одной из самых основных задач прогнозирования для менеджера по персоналу является создание и поддержка организационной схемы компании.Если в вашем бизнесе используется плоская организационная структура, состоящая из нескольких ключевых сотрудников, которые работают непосредственно с вами, рекомендуется создать диаграмму, показывающую, как будет организована ваша компания через год или два. Вы можете начать добавлять отделы, такие как бухгалтерский учет, маркетинг, продажи и управление персоналом, для каждого из которых требуется руководитель отдела и несколько сотрудников.

    Организационная структура поможет вам активно нанимать сотрудников и не допустить, чтобы в итоге остались сотрудники, которые не вписываются в вашу будущую организацию.

    Производство и планирование

    Если вы производите продукт, ваши потребности в рабочей силе меняются по мере роста и падения продаж. Ваш менеджер по персоналу должен поддерживать тесную связь с вашим менеджером по продажам, чтобы быть в курсе любых всплесков или спадов продаж, которые влияют на ваши потребности в рабочей силе. Это предотвращает отставание в выполнении заказов или оплате бездействующих работников.

    Простым примером прогнозирования рабочей силы является ресторан, в котором есть ночи с большим количеством заказов и большими вечеринками, а также другие ночи, когда несколько посетителей делают заказы.Менеджер прогнозирует потребность ресторана в официантах, баре и кухне. На фабрике менеджеры по продажам, производству и персоналу работают вместе, чтобы справиться с сезонными всплесками, большими заказами или потерей крупного клиента или розничного продавца.

    Прогнозирование и планирование преемственности

    Прогнозирование людских ресурсов поможет вам избежать долгосрочных пробелов в ваших потребностях в персонале, зная, кто из ваших сотрудников может уйти на пенсию, уйти или быть отправленным в отставку. Используя эту информацию, ваш менеджер по персоналу планирует заполнить эти пробелы внутренним персоналом или готовится к быстрому набору персонала.

    Когда вы получите результаты прогнозирования вашего персонала, подготовьте своих координаторов к переходу на руководящие должности в один прекрасный день, а ваших менеджеров к переходу на должности директоров, если это возможно. Сотрудники более низкого уровня не могут занимать некоторые должности, потому что им требуются определенные степени или сертификаты, но некоторые должности могут быть лучше заполнены внутренними сотрудниками. Добавьте обучение сотрудников к своим усилиям по управлению персоналом, чтобы подготовить ключевой персонал к продвижению по карьерной лестнице в организации по мере необходимости замены сотрудников.

    Составление бюджета на основе будущей численности персонала

    Помимо прогнозирования потребности в рабочей силе, прогнозирование людских ресурсов помогает планировать бюджеты на основе будущей численности персонала. Например, прогнозирование спроса может показать потребность в большем количестве сезонных рабочих. Проверка отдела кадров может определить, что лучший способ справиться с этим — использовать работников, занятых неполный рабочий день, или оплачивать сверхурочные текущим сотрудникам.

    Если ваши потребности в рабочей силе не изменятся в следующем году, вы все равно можете увеличить расходы на персонал в зависимости от ежегодных прибавок и повышений пособий.Ваш менеджер по персоналу каждый год прогнозирует расходы на персонал, чтобы помочь вам в составлении бюджета.

    Как мы определили оптимальную численность персонала

    Вызов

    Недавно нас заключил контракт с крупным игроком в Зимбабве. Компания хотела знать, оплачивает ли она ненужные затраты на рабочую силу в результате раздутого штата. Упражнение требовало, чтобы мы зашли в каждый отдел и установили, был ли отдел перегружен персоналом по отдельным ролям и группам должностей, и это дало нам возможность определить отделы, которые были недоукомплектованы.

    В этом посте вы прочтете, как мы сократили расходы и повысили производительность, сократив штат и устранив нехватку персонала.

    Как мы вмешались

    Часто говорят, что специалисты по кадрам полагаются на субъективные суждения при выборе времени найма, сохранения или сокращения штата. Это приводит к раздутию или недоукомплектованию персоналом, что, в свою очередь, приводит к ненужным трудозатратам или несоблюдению целей и сроков. Чтобы избежать этого, мы разработали методологию, включающую участие профильных экспертов (руководителей отделов – HOD) и статистические методы для определения необходимости корректировки численности персонала для каждой роли.

    В общих чертах наша методология определяется следующим образом:

    1. Определение драйверов численности персонала – Каждая роль состоит из определенного набора обязанностей. Если бизнес-деятельность, связанная с этими обязанностями, изменяется, количество сотрудников, требуемых для этой роли, изменяется. Особенно это касается оперативных и тактических ролей. Например, количество требуемых шахтой зависит от количества смен, которые имеет шахта. Количество сотрудников отдела кадров, которое требуется компании, зависит от ее общего штата сотрудников.Количество смен и общая численность персонала компании являются определяющими факторами для должностей охранника и сотрудника отдела кадров соответственно.
    2. Привлечение HOD для предоставления данных – Мы поощряем участие каждого HOD на этапе сбора данных. Это поощряет участие этих важных заинтересованных сторон, поскольку повышает их шансы на выполнение наших рекомендаций. Мы объяснили всем HOD в этой компании важность предоставления точных данных и то, как они будут использоваться.Мы запросили у каждого HOD следующую информацию:
      1. Среднее количество сотрудников в квартал на каждой должности
      2. Водители по штату – для анализа количества сотрудников, необходимых для выполнения работы
      3. Средний стаж и средняя заработная плата сотрудников на каждой должности. Затраты на сокращение штатов в Зимбабве связаны с количеством лет, которые человек проработал в организации, и его средней зарплатой.
      4. Ориентировочная стоимость найма сотрудника по должностям
    3. Анализ данных — Если предоставляется более одного фактора численности персонала, мы объединяем факторы численности персонала в агрегированное измерение деловой активности с использованием средневзвешенных значений.Затем мы ранжируем итоговую совокупную деловую активность за исследуемый период: для этого конкретного упражнения у нас было семнадцать рабочих кварталов. Если квартал имеет деловую активность, равную нулю процентов (0%), это означает, что квартал имеет наименьшую активность по сравнению с другими кварталами. Если квартал имеет стопроцентную (100%) деловую активность, это означает, что квартал имеет самую высокую зарегистрированную деловую активность за исследуемый период.
      Полученные ранжированные деловые активности помечаются как относительные деловые активности, поскольку они представляют собой сравнение нескольких периодов. Мы используем обычную регрессию методом наименьших квадратов (МНК-регрессию), чтобы установить взаимосвязь между относительной деловой активностью и количеством сотрудников в каждой роли. Если коэффициент детерминации (R в квадрате) меньше 50%, мы используем простые расчеты пропорций для определения необходимого количества сотрудников на должности.

    Связано: Всегда продолжайте учиться: 5 онлайн-курсов по HR-аналитике

    На приведенной ниже диаграмме (щелкните, чтобы увеличить) показан пример взаимосвязи между относительной деловой активностью и количеством сотрудников на должности техника.

    Связанный (бесплатный) ресурс впереди! Продолжить чтение ниже ↓

    51 Шпаргалка по HR-метрикам

    Управление персоналом на основе данных начинается с внедрения соответствующих показателей управления персоналом. Загрузите БЕСПЛАТНУЮ шпаргалку с 51 метрикой HR

    В приведенном выше примере увеличение относительной деловой активности на 22,5% требует дополнительного технического специалиста, если необходимо сохранить рабочую нагрузку. Квадрат R, равный 70,4%, означает сильную связь между деловой активностью и количеством сотрудников.Указанное уравнение регрессии МНК можно использовать для определения необходимого количества сотрудников с учетом текущей относительной деловой активности. Изолированная точка данных, помеченная как 98%, представляет текущую относительную деловую активность техников.

    Связано: Как получить максимальную отдачу от Net Promoter Score сотрудника

    Учитывая установленную взаимосвязь между относительной деловой активностью и количеством техников, линия тренда предполагает, что численность персонала превышает требуемую.Корректировка в сторону понижения двух техников сместит точку данных вниз к линии тренда, которая представляет оптимальную численность персонала. Если бы точка находилась ниже линии тренда, потребовалась бы корректировка вверх по направлению к линии тренда.

    Чтобы установить, переукомплектован ли отдел персоналом, мы определяем количество сотрудников, которое потребовалось бы, если бы относительная деловая активность находилась на уровне 25-го процентиля и 75-м уровне процентиля соответственно. Если относительная деловая активность отдела превышает уровень 75-го процентиля, мы помечаем отдел как потенциально недоукомплектованный.Если относительная деловая активность отдела ниже 25-го процентиля, мы помечаем его как потенциально раздутый.

    Аргумент здесь состоит в том, что существует естественный относительный уровень деловой активности, который не является ни слишком высоким, ни слишком низким. Значительное отклонение выше 75-го или ниже 25-го процентиля относительного уровня деловой активности представляет собой значительное отклонение от оптимальной численности персонала. Если относительная деловая активность в расчете на одного работника слишком высока, возможно, существует выгорание сотрудников, тогда как если деловая активность в расчете на одного работника слишком низкая, возможно, что слишком много сотрудников выполняют мало работы.

    Результаты

    Мы пометили 63 сотрудника как потенциально раздутый штат для этой компании. Мы представили результаты в следующем формате для каждого отдела в динамической информационной панели на основе Microsoft Excel.

    Новая программа сертификации Добавьте Компенсацию и льготы
    в свой набор инструментов для управления персоналом Научитесь создавать эффективную стратегию C&B, которая привлекает и удерживает нужные таланты

    Скачать учебный план

    В приведенном выше примере показано рекомендуемое уменьшение количества сотрудников, занимающих должность технического специалиста, с 8 до 6 сотрудников.Расходы на сокращение штатов, соответствующие этому сокращению, составляют 2800 долл. США. Экономия, которую можно получить в результате этой корректировки, составляет 16 800 долл. США в год. Количество месяцев до безубыточности представляет собой время, которое потребуется компании для возмещения затрат на сокращение штата, если рекомендация будет реализована. В этом примере компании потребуется всего два месяца, чтобы возместить затраты на сокращение штатов. Вся эта информация была сведена в динамический калькулятор в Microsoft Excel. Смотрите таблицу ниже (нажмите, чтобы увеличить).

    Переназначение сотрудников

    Существуют варианты корректировки численности персонала. Вместо расторжения трудовых договоров ваша организация может переназначать сотрудников одной и той же группы должностей с одной должности на другую, если одна должность перегружена, а другая недоукомплектована. Чтобы это было реализовано, сотрудники должны иметь возможность работать после того, как они были переназначены. В рассматриваемой компании большинство сотрудников на операционных должностях обладали одинаковыми базовыми навыками и могли быть переназначены, что сводило к минимуму количество увольнений.

    Заключение

    Определив ключевые обязанности, выполняемые сотрудниками в каждой роли, специалисты по кадрам могут принимать более обоснованные решения относительно того, следует ли им нанимать, сохранять или сокращать штат сотрудников. Использование статистических методов при установлении связи между деловой активностью и численностью персонала вносит объективность в процесс принятия решений. Кроме того, процесс мониторинга вашей численности персонала не является разовым мероприятием. Вы должны постоянно следить за штатом сотрудников, поскольку деловая активность колеблется, чтобы убедиться, что вы не перегружаете своих сотрудников из-за нехватки персонала или не оплачиваете ненужные затраты на оплату труда из-за раздутия.

    Члены команды

    1. Память Нгуви – управляющий консультант, Консультанты по промышленной психологии
    2. Леопольд Рамутсамая – ИТ-консультант, Консультанты по промышленной психологии
    3. Тапива Чипойера – консультант по исследованиям, консультанты по промышленной психологии

    Ознакомьтесь с нашими предыдущими статьями о ключевых факторах эффективности розничных продаж и о том, как уменьшить количество несчастных случаев на рабочем месте с помощью HR-аналитики.

    Глава 10. Наем и обучение ключевого персонала общественных организаций | Раздел 6.Разработка программ ориентации персонала | Основной раздел

    Узнайте, как разработать ориентацию персонала, чтобы новые сотрудники могли понять и приспособиться к организации и своей работе и быстро стать эффективными.

     

    • Что такое программа ориентации персонала?
    • Зачем запускать программу ориентации персонала?
    • Каковы элементы программы ориентации персонала?
    • Как вы проводите программу ориентации персонала?

    Представьте себе, что вы начинаете новую работу в общественной организации в новом районе.Вы принимаете вакансию, приходите на работу в условленный день, и директор показывает вам ваше помещение, приветствует вас в организации… и уходит. Вот и все — ваше представление о вашей новой должности. Вы самостоятельно изучаете все тонкости работы и организации — кто ваши коллеги, кто чем занимается, какие подводные камни в вашей должности, где пообедать… все это.

    Как вы думаете, сможете ли вы делать свою лучшую работу — или вообще любую работу — в первые несколько недель или месяцев? Что еще более важно, как бы вы отнеслись к работе в этой организации? Были бы вы уверены, что у этих людей все под контролем, что они продумали то, что делают?

    К счастью, большинство организаций не работают таким образом. Новым сотрудникам, как правило, дают хотя бы некоторое представление о том, что они должны делать, знакомят с другими сотрудниками, показывают вокруг и заставляют чувствовать себя желанными. Большинство организаций считают полезным провести краткий неформальный инструктаж или, если у них есть ресурсы, более продолжительный и формальный инструктаж для всех новых сотрудников, чтобы они узнали многое из того, что им нужно знать для выполнения своей работы до начала работы. они действительно начинают работать. Ваш может сделать то же самое.

    Что такое программа ориентации персонала?

    Слово «ориентация» буквально означает «обращение к востоку», т.е.е. получение основной информации, которая говорит вам, где вы находитесь и как добраться туда, куда вы хотите пойти. Ориентация на новую работу должна дать сотруднику основную информацию об организации, ее должности, целевой аудитории и сообществе, чтобы он тоже мог понять, как добраться туда, куда он хочет. Таким образом, всю или большую часть инструктажа лучше всего проводить до начала работы.

    В действительности, однако, многим организациям трудно сразу запланировать инструктаж, и новые сотрудники могут колебаться в течение нескольких дней или недель, прежде чем их официально представят в организации. Стоит выделить время для инструктажа, когда это необходимо — до и во время фактического начала работы нового сотрудника. Проведение инструктажа в нужное время имеет больше смысла не только для сотрудника, но и для организации. В долгосрочной перспективе вы сэкономите гораздо больше времени благодаря тому, что штатный сотрудник знает, что он должен делать и как ориентироваться в организации, чем вы сэкономите, откладывая это на потом.

    Программы ориентации персонала могут выглядеть как формальными, так и неформальными, могут длиться всего один день или могут продолжаться в течение месяца и более, могут включать или не включать обучение.

    Организация должна заранее продумать, как должна выглядеть ориентация персонала для этой организации.

    • Что важно знать персоналу?
    • Обладает ли организация уникальными особенностями, которые особенно необходимы для понимания сотрудниками?
    • Чем отличается целевая группа?
    • С какими важными людьми внутри и за пределами организации должен встретиться этот штатный сотрудник?
    • Какое впечатление об организации вы хотите оставить у новых сотрудников?

    Ни один из ответов на эти вопросы не должен быть оставлен на волю случая; они должны быть включены в ориентацию.

    Дело здесь в том, что программа ориентации персонала — это больше, чем просто рассказ людей об организации. Это последовательное, запланированное введение, которое сочетает в себе информацию, опыт и передачу ценностей и культуры организации (подробнее об этом позже), и все это направлено на то, чтобы дать новым сотрудникам основу, необходимую им для выполнения своей работы и максимально легко интегрироваться в организацию и сообщество.

    Зачем проводить программу ориентации персонала?

    Инструктаж для новых сотрудников может быть благом как для этих сотрудников, так и для организации. Некоторые конкретные преимущества такой программы включают в себя:

    • Это позволяет новым сотрудникам приступить к работе . Если у них есть четкое представление об организации, своих позициях и сообществе, они могут сразу же приступить к работе и начать что-то менять.
    • Он внушает новым сотрудникам уверенность как в их собственной способности быть эффективными, потому что они знают, что у них есть необходимая информация и контакты, так и в организации, которая предусмотрительно предоставила им этот опыт и заставила их чувствовать себя часть операции.
    • Повышает вероятность — благодаря хорошему старту и соответствующему опыту — того, что люди будут хорошо выполнять свою работу в долгосрочной перспективе… и дольше оставаться в организации.
    • Облегчает жизнь другим сотрудникам организации , избавляя новых сотрудников от необходимости постоянно запрашивать у них информацию и советы.
    • Включает нового сотрудника в существующую социальную структуру , тем самым помогая ему чувствовать себя комфортно и налаживать связи с другими, и в то же время помогая улучшить организационный климат (то, как организация «ощущается» для тех, кто работает внутри и контактировать с ним).
    • Он официально приветствует новых сотрудников в организации и дает им почувствовать, что они получают поддержку для хорошей работы.
    • Ознакомление новых сотрудников с организационной культурой (см. ниже) увеличивает шансы на то, что они хорошо впишутся в организацию , впитают и станут частью этой культуры.
    • Делая персонал знающим и лучше подготовленным, он укрепляет репутацию организации в сообществе, что ведет к поддержке сообщества и улучшению обслуживания.

    Таким образом, хорошо продуманная и хорошо организованная ориентация может учитывать все факторы — материально-технические, профессиональные, социальные и философские, — которые могут помочь сотруднику вписаться в организацию и выполнять свою работу наилучшим образом.

    Каковы элементы программы ориентации персонала?

    Примечание. Сотрудники Community Tool Box знают, что у большинства малых и многих крупных организаций нет ни времени, ни ресурсов для формальной ориентации. Вводный инструктаж может включать в себя знакомство с руководством по организации, несколько вводных слов или даже меньше.Далее следует картина идеала: то, что вы на самом деле будете делать, будет зависеть от ваших ресурсов и требований вашей ситуации.

    Главное здесь заключается в том, что чем больше информации и комфорта вы можете предоставить новому сотруднику в начале, тем лучше. Если текущая ориентация вашей организации состоит в следующем: «Заходите, осмотритесь, и мы дадим вам работу», вы можете подумать о том, что вы можете сделать, чтобы новый человек чувствовал себя как дома. Для этого вам не нужно проводить ориентацию на целый день.

    Итак, вы убедились, что программа ориентации персонала — отличная вещь, и она действительно может принести пользу вашей организации. Теперь перед вами встал вопрос, из чего должна состоять такая программа. Ориентация практически на любую должность должна включать 90 240 знакомств с организацией, целевой аудиторией, сообществом и самой должностью. Ниже приведены некоторые элементы, которые могут быть включены в каждое из этих вступлений.

    Большая часть материала, предложенного ниже, может быть передана различными способами – лично в ходе беседы или обсуждения, на семинаре, в ходе мероприятия, в печатной форме (либо в печатном виде, либо на веб-сайте) и т. д.Поскольку эффективность различных методов презентации варьируется от человека к человеку, в идеале, вероятно, следует попытаться передать информацию разными способами — например, лицом к лицу, независимым чтением или наблюдением.

    Введение в организацию

    История.

    Даже если организация совсем новая, у нее есть история: условия, которые сделали ее необходимой, как и кем она была основана, как она заручилась поддержкой и как дошла до найма персонала.Если организация существует какое-то время, ее история включает в себя, кроме того, тех, кто в ней работал, ее достижения, ее прошлые проблемы и то, как она их преодолела (или не преодолела), изменения направления и т. д.

    Возможно, вы захотите сделать здесь тщательное редактирование, как по длине, так и по содержанию. Новому сотруднику не нужно знать каждую минуту истории организации, чтобы получить представление, и ему не обязательно знать каждую негативную или глупую вещь, которую когда-либо совершала организация или ее сотрудники.В то же время нельзя санировать историю: если вы пережили трудные времена, это часть характера организации, и сотрудники должны об этом знать.

    Все это важно для понимания организации в ее нынешнем виде. Не менее важно, что это дает новым сотрудникам доступ к ссылкам на людей и события, которые являются частью общего языка организации и позволяют им быть «инсайдерами».

    Миссия.

    У вашей организации есть или должна быть миссия, и новые сотрудники должны иметь ее копию и иметь возможность обсудить ее и понять, что она означает.Они также должны четко понимать, какова реальная миссия организации, если она не указана прямо в заявлении о миссии.

    Заявление о миссии может объяснить, что организация делает , но не обязательно то, что она представляет (или наоборот, но это обычно подпадает под рубрику организационных проблем). То, что он делает, может быть, например, укреплением здоровья населения или грамотностью взрослых, но его реальными целями могут быть социальные изменения или экономическое развитие.Если ваша миссия включает в себя неустановленную повестку дня, очень важно, чтобы новые сотрудники понимали это с самого начала.

    Организационная философия.

    Философия организации, часто связанная с ее миссией, определяет ее структуру; роли различных людей в нем; отношение к своим сотрудникам, волонтерам, участникам и коллегам; методы, которые он использует в любых программах или услугах, которые он предоставляет; и его этика.

    В идеальном мире философия организации — это сознательный выбор, сделанный в результате тщательного обдумывания ее основателями или путем обсуждения и компромисса более крупной группой. В действительности многие, а может быть, и большинство организаций выражают философские основы, которые просто предполагаются или разрабатываются неисследованными с течением времени. Если вы еще не обдумали или не изучили свою организационную философию, сейчас самое время это сделать.

    Чтобы ваша работа была успешной, ваша философия должна соответствовать целям вашей организации. Организация, которая стремится помочь сообществу стать более демократичным или расширить права и возможности бесправного целевого населения, скорее всего, окажется в замкнутом круге, если будет обращаться со своими сотрудниками так, как, например, с членами целевого населения. или придает большое значение статусу работы.Философская последовательность является необходимой основой для организации, которая чувствует себя комфортно и способна эффективно выполнять свою работу.

    Методы или стратегии.

    В то время как некоторые организации оставляют на усмотрение сотрудников решать, как они будут выполнять свою работу, другие устанавливают способы достижения своих целей. Конкретная программа лечения наркозависимости может выступать за индивидуальный подход ко всем участникам, тогда как другая может опираться только на терапевтические группы. В одной программе обучения грамоте взрослых может использоваться исключительно фонетика, во второй — только как одна из широкого спектра техник.Выбор методов организацией может основываться на исследованиях, прошлом успешном (или даже неудачном) опыте, экспериментах, интуиции, общепринятом понимании, философии, инерции или их комбинации.

    Если в вашей организации используется определенный метод или техника, важно, чтобы новые сотрудники понимали, что представляет собой сам метод, и что от них ожидается его использование. Обучение использованию самого метода должно быть частью обучения персонала, но, по крайней мере, краткое объяснение его и причин его обязательного использования должно быть включено в инструктаж.

    человек.

    На самом деле организация — это не более чем люди, которые выполняют ее работу и дают ей жизнь. Возможно, самая важная задача нового сотрудника — познакомиться с этими людьми и понять, чем каждый из них занимается. Насколько это возможно (в зависимости от размера организации, от того, работают ли люди полный рабочий день и т. д.), новые сотрудники должны встречаться индивидуально со следующим:

    • Администраторы. В небольших низовых и общественных организациях, где часто не проводится большого различия между администраторами и линейным персоналом (теми, кто работает непосредственно с целевым населением и выполняет конкретную работу организации), обычно важно познакомиться со всеми хорошо.Кроме того, администраторы обычно имеют широкое представление об организации, о котором важно знать новому сотруднику.
    • Линейный персонал. Возможность узнать, как опытные сотрудники выполняют работу организации, а для новых линейных сотрудников узнать, с кем они делятся философией и к кому им удобнее всего обращаться за помощью и советом.
    • Вспомогательный персонал. Администраторы, обслуживающий персонал, технические координаторы и т. д.часто являются связующим звеном, скрепляющим организации. Многие имеют тесные отношения с участниками, а также с другим персоналом и могут также управлять логистикой организации. Хорошо знать их, понимать и уважать то, что они делают, может быть ключом к качеству жизни любого человека в организации.

    Новым сотрудникам также необходимо понимать, к кому обращаться с конкретными проблемами. Кто, например, выступает в роли координатора ADA (Закона об американцах-инвалидах)? Кто занимается позитивными действиями? Есть ли профсоюз, и если да, то кто в нем офицеры? Кто управляет программой льгот? Кто отвечает за начисление заработной платы?

    Организационная структура.

    Организационная структура включает несколько компонентов:

    • Структура ответственности. Кто перед кем отчитывается, кто за какие направления работы организации отвечает, кто руководит делами.
    • Структура принятия решений. Кто и в каких решениях участвует; когда разные люди могут действовать самостоятельно и когда им нужно сверяться с кем-то еще; кто участвует в найме, жалобах, разрешении конфликтов и других решениях.
    • Структура управления. Роль, структура и состав Совета; фактические полномочия директора и других администраторов; ту роль, которую другие – линейный персонал, участники, сообщество – играют в управлении организацией.
    • Физико-географическая структура. В зависимости от размера и географии организации, что угодно, от расположения рабочих мест в (одном и единственном) офисе до расположения различных участков в разных городах и того, что происходит в каждом из них.

    Логистика и повседневная рутина.

    Эта область охватывает «правила» рабочего места и небольшие фрагменты знаний, которые позволяют каждому функционировать в течение дня (большая или большая часть этой информации может быть передана в печатном виде, чтобы новые сотрудники могли читать самостоятельно):

    • Оборудование. Доступность и местонахождение копировальных аппаратов, компьютеров, телефонных систем, проигрывателей компакт-дисков и DVD, видеомагнитофонов и т. д., а также инструкции и ограничения на их использование (например, участники получают приоритет компьютера во время сеанса программ).
    • Материалы и принадлежности. Где все хранится; порядок оформления заказа; как вы получаете доступ к тому, что вам нужно; мелкие деньги.
    • Проблемы со временем. Ожидаемое рабочее время; день выплаты жалованья; время прибытия, обеда и ухода; дополнительное рабочее время (собрания совета директоров, общественные собрания и т. д.)
    • Преимущества. Как взять отпуск, отпуск по личным обстоятельствам или больничный; как пользоваться медицинской страховкой; комп время; компенсация командировочных расходов; и т.д.
    • Офисная рутина. Кто открывает и закрывает рабочее место, где находятся ключи от туалета, кто на какие телефоны отвечает, процедуры безопасности.
    • Качество жизни. Хорошие места, где можно пообедать, где припарковаться, автоматы с газировкой, родниковая вода, кофе, чередование блюд для собрания персонала.

    Надзор.

    Есть два аспекта супервизии, о которых необходимо знать новым сотрудникам: основная информация о том, кто кого курирует (включая кого курирует новый сотрудник и кто курирует ее), как часто и в каких областях практики; и более сложный вопрос об отношении организации к надзору.

    Существует как минимум два взгляда на надзор. Один состоит, по сути, из супервайзера в качестве сторожевого пса, следящего за тем, чтобы сотрудник выполнял свою работу правильно и соблюдал правила организации. Слишком часто эта модель использовалась в образовании, которая порождала ужасные истории об учителях, которых увольняли за то, что их юбки были слишком короткими, или за то, что они критически относились к заданному тексту.

    Другой взгляд на надзор рассматривает его как отношения наставничества, направленные на повышение производительности посредством конструктивной обратной связи, предложений и обсуждения ситуаций. Эта модель чаще всего используется в консультировании и психологии, а теперь еще чаще в образовании, медицине и других областях. По мнению автора, он гораздо более эффективен и полезен, чем другой, и с большей вероятностью приведет к реальному улучшению производительности.

    Политики и процедуры.

    Важно иметь четкий набор политик и процедур, которые объясняют и регулируют различные задачи и отношения, необходимые для поддержания работы организации. У вас может даже быть справочник, в котором изложены способы работы организации и объясняется, как подавать жалобы, как разрешать личные конфликты, как обрабатывать жалобы участников, вопросы найма и увольнения и т. д.Однако, даже если у вас есть руководство, было бы неплохо привлечь внимание новых сотрудников к важным вопросам в рамках их инструктажа. Тогда, по крайней мере, если они окажутся в трудной ситуации, они будут знать, что существуют политики, которые их покрывают.

    Организационная культура.

    Каждая организация имеет свою собственную культуру, выработанную на протяжении всей ее жизни. Культура является результатом истории организации, мышления и поведения ее основателей, а также бывших и нынешних сотрудников.Он может немного меняться с каждым уходом из штата и новым пополнением, но в целом он довольно стабилен и включает в себя не только стандарты поведения, но и шутки и рекомендации, которые все в организации должны знать и на которые должны реагировать. .

    Если ваша организация новая, вы и те, кого вы нанимаете, формируете ее культуру, пока вы читаете это. Вы можете просто позволить этому случиться, а можете обсудить проблему и сделать выбор в отношении того, какую культуру хочет организация и что будет отражать характер, который она хочет иметь.То, как он обращается с персоналом и участниками, формальность или неформальность его стиля, его открытость, даже его мебель (на что он предпочитает тратить деньги: на дорогую мебель или на свою миссию?) — все это может отражать и формировать его культуру.

    Некоторые из областей, регулируемых организационной культурой, о которых должны знать новые сотрудники:

    • Платье. В каждой организации есть дресс-код, независимо от того, формализован он или нет. Если все носят джинсы, то единственный человек, который наденет одежду, будет выделяться, точно так же, как человек в джинсах будет выделяться на рабочем месте, полном костюмов.Дресс-кода может быть и так, что никакого кода нет — каждая одевается так, как ей вздумается. Каким бы ни был формализованный или негласный дресс-код в вашей организации, новые сотрудники должны об этом знать.
    • Рабочие ожидания. Каждый может получать оплату за 40 часов в неделю, но некоторые организации, разумеется, ожидают, что персонал будет работать гораздо больше. Другие гораздо более расслаблены — вы можете пойти домой, когда ваша дневная работа будет сделана, независимо от того, который сейчас час. Третьи ожидают 40 часов в неделю или больше, но допускают огромную гибкость в отношении того, когда эти часы вводятся.
    • Курение. Можно ли курить в здании? За пределами? В соседнем городе? Многие организации очень серьезно относятся к этому вопросу.
    • Продукты питания. С едой в офисе все в порядке? Ожидал? Ожидается ли, что вы будете приносить еду, чтобы делиться ею на регулярной основе (даже если это не указано)? Можно ли есть за рабочим столом или во время программы? Могут ли участники есть во время программ? Существуют ли особые правила в отношении еды и питья (например, нельзя есть рядом с компьютерами)?
    • Дети. Могут ли сотрудники или участники привести детей на рабочее место, если это необходимо? Никогда? Только в экстренных случаях? На регулярной основе?
    • Рабочие отношения. Как люди относятся друг к другу? Есть ли стремление относиться ко всем одинаково? Есть ли семейная атмосфера или все держится формально? Развиваются ли настоящие дружеские отношения? Видятся ли сотрудники вне работы? Иногда эта дружба выходит за рамки положения (т. е. директор или член Правления становятся близкими друзьями с сотрудником вспомогательного персонала или участником)? Как насчет языка? Гендерные отношения?

    Понимание организационной культуры поможет новому сотруднику быстрее стать «одним из группы» и уменьшить неопределенность (и стресс) новой ситуации. Это облегчит его переход в организацию и работу.

    Знакомство с целевой группой

    Если работа организации ориентирована на определенную группу, новые сотрудники должны узнать как можно больше об этой группе в ознакомительном режиме.

    Идентификация.

    На чью пользу направлена ​​работа организации? Ответ на этот вопрос может быть связан с доходом, расовой или этнической принадлежностью, возрастом, полом, родным языком, местом жительства, базовыми навыками или уровнем образования, инвалидностью, физическим или психическим здоровьем, бездомностью, иммиграционным статусом, местом работы, безработицей или почти любую другую характеристику определенной группы людей.Целевой группой также может быть целое сообщество.

    Демография.

    Сколько таких людей в сообществе? Где они живут? Где они работают? Какой у них уровень образования? Сколько из них говорят по-английски? (Большую часть этой информации можно почерпнуть из данных переписи населения или городских отчетов. Вы можете или не можете захотеть получить это подробно в ознакомительном курсе.)

    Конечно, лучший способ начать понимать целевую группу населения — это встретиться и поговорить с как можно большим количеством ее отдельных членов.Следует знакомить новых сотрудников с участниками программы, лидерами населения, с которыми работает организация, знающими старейшинами и т. д., и поощрять знакомство с ними как с людьми.

    Характеристики и культура.

    Если они различаются в культурном отношении (например, иммигранты с островов Зеленого Мыса), каковы определяющие элементы их культуры? Что они едят, носят, верят, чем дорожат? Каковы обычно их семьи? Являются ли они как группа демонстративными или недемонстративными, гостеприимными или подозрительными, терпимыми или нетерпимыми к различиям? Все ли они говорят на одном (не английском) языке? (Например, в китайском квартале Бостона, где когда-то практически все говорили на кантонском диалекте, теперь среди других языков можно услышать несколько китайских диалектов, вьетнамский и тайский). Есть ли у них определенные социальные табу или императивы?

    Часто именно мелочи определяют культуру для тех, кто к ней принадлежит. Во Франции, приветствуя толпу друзей, нужно всех поцеловать в обе щеки. Вы не можете просто помахать десяти людям в другом конце комнаты — вы должны подойти и официально поприветствовать их. Если вы этого не сделаете, вы безнадежный социальный неудачник. Понимание и участие в небольших ритуалах может означать разницу между принятием и насмешкой.

    Сильные стороны и потребности.

    Почему они являются целевой группой и каковы их сильные стороны, потребности и проблемы? Пытается ли организация решить все или только некоторые из них? Как он выбирал, или выбор делала сама целевая группа?

    Взаимодействие между организацией и целевым населением.

    Как лучше всего обращаться к членам целевой группы? Что, кажется, работает с ними хорошо – на какие программы и инициативы они откликаются? Кто ключевые лица в целевом сообществе? Как завоевать доверие и завоевать доверие в этом сообществе?

    Чем больше новые сотрудники знают или могут узнать об целевой группе до начала работы, тем меньше вероятность того, что они совершат дорогостоящие ошибки.

    Знакомство с сообществом в целом

    Если она не живет в сообществе, в котором она будет работать, новый сотрудник должен знать об этом ряд вещей.

    «Сообщество» может интерпретироваться организацией по-разному. Это может означать город, в котором находится организация. Но это также может означать городской район, сельскую местность, которая включает в себя несколько городов или деревень, определенную культурную или социальную группу, жилищный проект..почти все, что определяет группу людей как имеющую что-то общее. Здесь следует учитывать сообщество, как его интерпретирует ваша организация.

    Демография.

    Размер, разнообразие (и какие группы составляют это разнообразие), средний доход, средний уровень образования и т. д.

    Экономика.

    Виды бизнеса и промышленности, основные работодатели, типы жилья, характер различных районов («богатые» и «бедные» районы города, напр.г.), уровень занятости. В целом, каково социально-экономическое положение сообщества?

    Общие характеристики.

    Какие школы? Сколько там преступности? Какие проблемы волнуют людей? Кем обычно являются выборные должностные лица? Является ли сообщество в основном либеральным, в основном консервативным или находится где-то посередине? Является ли он социально толерантным? Смешиваются ли люди из разных групп или остаются отдельными, даже если отношения между ними хорошие?

    Учреждения.

    Как выглядит структура власти и органы управления — и совпадают ли они? Какие важные учреждения в сообществе (больницы, банки, крупные предприятия и т.)? Что такое религиозные общины? Насколько сильны различные СМИ и каковы их предубеждения?

    Организационные отношения.

    Кого в сообществе организация хорошо знает и/или с кем работает, как среди отдельных лиц, так и среди других организаций и учреждений?

    Введение в должность

    Возможно, у вас был опыт начала новой работы с очень небольшим знанием самой работы и с ожиданием, что вы просто поймете, что вы должны делать. Если да, то вы ясно понимаете, почему новым сотрудникам нужно больше, если они хотят быть эффективными. Некоторая основная информация будет включать:

    • Как на самом деле выглядит повседневная работа. Описание работы — это начало, но есть также вопрос о том, чем на самом деле занимается человек на этой должности. Как будет выглядеть обычный день… или такого понятия, как обычный день, не существует? Какова реальная деятельность, которой будет заниматься новый сотрудник? Сколько его дня будет занято встречами, непосредственной работой с участниками, работой с общественностью и/или бумажной работой? Справедливо, что он должен знать, чего ожидать.
    • Неустановленные требования к работе. Этого может не быть в должностной инструкции, но сотрудники могут забирать и доставлять участников, ходатайствовать перед социальными работниками или судебной системой, выступать в качестве консультантов или выполнять другие функции. Если ожидается что-либо, выходящее за рамки должностной инструкции, новые сотрудники должны знать об этом.
    • Пробный период. Предусмотрен ли испытательный срок – период, в течение которого лицо или организация могут прекратить работу без каких-либо неприятных ощущений или отрицательных отзывов? Многие организации прописывают трех- или шестимесячный испытательный срок в любом контракте с персоналом.Если есть испытательный срок, новый сотрудник должен знать критерии, по которым она будет оцениваться по его окончании.
    • Регулярная оценка. Многие организации регулярно (обычно ежегодно) оценивают эффективность работы персонала. Если у вас есть регулярная оценка эффективности, в инструктаже должно быть указано, как часто проводятся оценки, в какой форме они проводятся, каковы основания для оценки, что делается с итоговой оценкой, как она используется в организации и кто имеет доступ к этому.
    • Ожидания. Мы уже упоминали о неустановленных требованиях к работе, но могут быть и другие ожидания, связанные с организационной культурой. Сколько часов на самом деле должны работать сотрудники ? Получают ли сотрудники компенсацию за командировки, связанные с работой (кроме поездок на работу и обратно)? Какова политика в отношении личных телефонных звонков или мероприятий в выходные дни в сообществе, в котором участвует организация? Ожидается ли, что сотрудники будут участвовать в сборе средств сообщества? Есть ли комп время?

    Компенсационное время, или компенсационное время, — это время, отведенное от работы для компенсации неоплачиваемой сверхурочной работы.Многие организации не могут позволить себе платить за сверхурочную работу, но предлагают компенсацию.

    Как вы на самом деле проводите программу ориентации персонала?

    На самом деле проведение инструктажа персонала, помимо планирования тем, которые необходимо осветить, требует рассмотрения ряда вопросов. Однако сначала вам нужно подумать о том, для чего на самом деле предназначена ориентация.

    Решите, на кого направлена ​​ваша ориентация. Вы собираетесь проводить инструктаж для всех в организации или только для некоторых? Будут ли разные ориентации для разных должностей? Как только вы определитесь со своей аудиторией, остальное выльется логично.

    Это групповая или индивидуальная ориентация? Если вы новая организация или вы только что получили новый горшок денег, возможно, вы нанимаете сразу нескольких человек. Групповая ориентация имеет некоторые преимущества по сравнению с индивидуальной: новые сотрудники могут обсуждать проблемы между собой, некоторые могут задавать важные вопросы, о которых другие в группе не подумали бы, и вы можете планировать групповые мероприятия — например, ролевые игры — это может помочь людям лучше понять свою работу и организацию.Еще одно преимущество группы заключается в том, что меньше шансов потеряться в повседневной работе организации, если есть возможность рассмотреть группу.

    Все это поднимает вопрос о том, следует ли ждать, пока у вас будет группа новых и относительно новых сотрудников, прежде чем проводить ориентацию. Несмотря на преимущества групповой ориентации, откладывать ориентацию, как правило, плохая идея. Новый сотрудник нуждается в поддержке и знаниях в самом начале.К тому времени, как вы доберетесь до этого, она, возможно, уже усвоила многое из того, что ей нужно знать. Она также может быть разочарована тем, что ей пришлось делать это самой и терпеть стресс от непонимания организации и незнания того, что она должна делать. Подождав, вы потеряете точку ориентации.

    Уточните, чего вы хотите достичь . Предназначен ли инструктаж для того, чтобы представить нового сотрудника другим сотрудникам организации, или вы надеетесь, что он поможет ей сразу приступить к работе? Каковы ваши цели здесь? Ответ на этот вопрос поможет вам принять следующее решение.

    Определите содержание ориентации. Знание того, на кого вы ориентируетесь и с какой целью, должно дать вам основу для определения того, какую часть контента, изложенного выше, вы хотите включить. Будете ли вы проходить кадровую политику? Возьмете ли вы нового сотрудника для посещения других объектов или организаций? Есть ли наблюдения или действия, которые необходимо включить?

    Начните с выделения конкретных областей контента, которые необходимо охватить. Затем для каждого из них вы, возможно, сможете увидеть, какой формат и метод будут лучшими для освещения этой области, и кто будет лучшим человеком, чтобы представить ее.

    Решите, будет ли ориентация групповой или индивидуальной. В какой-то степени это будет определяться для вас вашей ситуацией. Если вы только что наняли одного нового сотрудника и не планируете нанимать других в обозримом будущем, то вам нужна индивидуальная ориентация. Если вы новичок или перестраиваете свою организацию, возможно, вы нанимаете сразу нескольких человек, и групповая ориентация, вероятно, имеет больше смысла. Если вы постоянно набираете сотрудников-добровольцев, возможно, вы захотите регулярно проводить групповые инструктажи — возможно, раз в два месяца или три-четыре раза в год.

    Выберите свой формат и методы. Формат вашей ориентации является средством, через которое материал представляется. Вы можете представить его лицом к лицу, опубликовать на веб-сайте и попросить людей прочитать его или загрузить оттуда, предоставить им информацию в печатном виде, вовлечь их в деятельность, отправить их на самостоятельную беседу и/или понаблюдайте за сотрудниками вашей или других организаций, попросите их посмотреть видео или прослушать аудиозапись, либо комбинировать любое количество этих и других форматов.Изменение формата — один из способов сделать ориентацию интересной и свежей.

    Методы — это методы, которые вы выбираете для представления содержания вашей ориентации. Как, вероятно, стало ясно из предыдущих частей этого раздела, у вас есть ряд возможностей решить, что на самом деле делать в ориентации. Все это можно представить, например, как прямую подачу информации… которая, вероятно, будет сухой и скучной, и большую часть которой новый сотрудник забудет, как только она закончится. Вообще имеет смысл думать иначе:

    • Практика совместного планирования и реализации. Помимо опытных сотрудников, участников и других лиц, попросите самих новых сотрудников помочь спланировать ориентацию. О чем они больше всего беспокоятся или что они считают наиболее важным выяснить? О чем или о ком в организации они хотели бы узнать в первую очередь? Как, по их мнению, они могли бы сделать это наиболее эффективно? Вовлекая их непосредственно в планирование и презентацию, вы привлекаете новых сотрудников и передаете им ответственность за процесс ориентации.Тогда они с гораздо большей вероятностью попытаются получить от этого как можно больше.

    Еще одно преимущество проведения ориентирования на участие заключается в том, что, если вы представляете группу широких масс, это, вероятно, отражает вашу организационную философию, тем самым укрепляя ее в умах новых сотрудников.

    • Думай активно. Безусловно, есть место и для прямого изложения материала, но большинство людей лучше усваивают материал и проявляют наибольший интерес, когда они что-то делают. Это «что-то» может быть таким простым, как участие в обсуждении, или таким сложным, как участие в ролевой игре или руководство групповой деятельностью по решению проблем. Различные стили презентации и поддержание активности людей будут поддерживать их интерес и закреплять их знания.
    • Возьмите или отправьте новых сотрудников на экскурсии. Лучший способ понять населенный пункт — это пройтись пешком или, в случае с сельской местностью, проехать через него. Лучший способ узнать, чем занимаются другие организации, — это посетить их, поговорить с их сотрудниками и понаблюдать за их работой.Будь то в компании знающего гида — например, члена целевой группы — или в одиночку, новые сотрудники должны выйти и своими глазами увидеть, что происходит в мире, в котором они будут работать.
    • Поощряйте как можно больше личных контактов. Другие люди — сотрудники вашей и других организаций, участники, члены целевой группы, люди в сообществе — предлагают лучшую информацию, а также потенциальные дружеские и хорошие рабочие отношения, которые облегчают переход на новую работу и продолжают сделать работу приятной, когда она уже не нова.
    • Помните, что разные люди учатся по-разному. Некоторые люди лучше воспринимают информацию, видя, другие — слыша, третьи — осязанием и манипулированием. Одни склонны смотреть на картину в целом, другие — на детали; одни предпочитают пошаговый подход, другие — более разнообразный и интуитивно понятный. Важно, особенно при групповой ориентации, уметь подавать материал по-разному. Это не только повышает уровень интереса, но также с большей вероятностью говорит о разнообразии стилей обучения в группе.Возможности включают в себя:
      • Беседа и дискуссия: Многим личное общение помогает учиться.
      • Наблюдение: наблюдение за фактической практикой того, о чем вы говорили или узнали.
      • Текст: Чтение печатной теории, политик или других материалов.
      • Компьютерное обучение: на веб-сайте (вашем собственном, Tool Box или каком-либо другом) или по какому-либо другому каналу (по электронной почте, в профессиональной рассылке или в чате).
      • Лекция или презентация на доске/газетной бумаге.
      • Мультимедиа: видео- и аудиокассеты, компьютер и т. д.
      • Непосредственный опыт: ролевые игры, практика с обратной связью.
      • Журналы: Письмо об обучении и опыте ориентации может навести их на мысль.
      • Привлечь как можно больше текущего персонала, Правления, участников, волонтеров и администраторов. Разнообразие людей не только поможет увеличить объем и эффективность ориентации и базы знаний новых сотрудников, но также даст им почувствовать, что они знают людей в организации, и будет способствовать их комфорту, когда они начинают работать .
      • Практикуйте то, что проповедуете. Если ваша организация использует определенные методы обучения или презентации с участниками или выступает за определенные способы общения с людьми, эти методы должны быть отражены в том, как вы проводите инструктаж.

    Решите, кто будет проводить инструктаж. В идеальном мире инструктаж проводил бы человек или люди, которые лучше всех разбираются в изучаемых областях. На самом деле у большинства организаций нет ресурсов для этого.

    В небольших организациях инструктаж может проводить один человек — возможно, директор или руководитель нового сотрудника. В более крупной организации может быть задействовано много людей, каждый из которых представляет информацию о своей конкретной работе или обязанностях. В любом случае новый сотрудник должен встретиться со всеми остальными сотрудниками индивидуально или в небольших группах, чтобы узнать их поближе и понять, чем они занимаются и как они вписываются в организацию в целом.

    Если инструктаж проводится несколькими людьми, по-прежнему важно, чтобы один человек контролировал процесс, выступая в качестве основного контактного лица для нового сотрудника и следя за тем, чтобы он получал соответствующую информацию, выполнял поставленные задачи, не имел проблем с организацией встречи и получает ответы на свои вопросы.

    Выберите длину ориентации. Зная содержание и свои цели, вы должны быть в состоянии оценить, сколько времени вам потребуется для прохождения ориентации, которую вы хотите. Вы можете провести неформальную ориентацию (разговор, знакомство с другими сотрудниками, чтение), которая может занять часть первого дня или растянуться на несколько дней. Другой возможностью является формальная ориентация (т. е. тщательно структурированная серия презентаций, мероприятий, встреч и т. д.).), каждая часть которого длится определенное количество времени. Или вы можете назначить ознакомительный период в начале трудоустройства сотрудника, в течение которого она может работать, но также может быть вовлечена в деятельность, связанную с вводным обучением. В первых случаях ориентация может длиться всего несколько часов или день или два. В последнем случае это может длиться неделю, месяц или даже несколько месяцев и, вероятно, будет включать начальную подготовку.

    • Формальная ориентация. Если вы проведете официальную ориентацию всего за несколько часов или один день, она, вероятно, будет связана с непосредственным представлением большого количества информации. Вы можете попросить нескольких опытных сотрудников, участников или других лиц принять участие в презентации, и/или вы можете попросить новых сотрудников найти и поговорить с определенными людьми в свободное время. В этом случае обучение будет проводиться отдельно от инструктажа, хотя может следовать сразу за ним.
    • Ознакомительный период. Период ориентации может длиться всего несколько дней или неделю, или целых три или четыре месяца. Если оно короткое, то это может быть чисто ознакомительное время, в течение которого сотрудник ничем другим не занимается, или оно может вписаться в рабочий график.За это время новый сотрудник получит некоторую непосредственную информацию, а также потратит много времени на встречи с другими сотрудниками, членами Правления, участниками, людьми из других организаций и другими людьми, которые могут пролить свет на его работу и ее контекст. . Она также может наблюдать или следить за другими сотрудниками, читать соответствующие материалы, обучаться в необходимых областях, знакомиться с сообществом или целевой областью и т. д. В любом случае, ориентация является ее работой или ее частью на этот период.

    Если вы назначаете ознакомительный период, охватывающий первые несколько недель или месяцев работы сотрудников, все же имеет смысл убедиться, что они получают важную информацию и знакомство, в которых они нуждаются, до того, они действительно приступят к работе.Тогда остальное — например, история организации — может передаваться с течением времени по мере того, как они осваивают свою работу и осваиваются в организации.

    Преимущество длительного ознакомительного периода состоит в том, что он дает людям время для усвоения того, что в большинстве организаций на самом деле представляет собой значительный объем информации. Если все это будет передано новому сотруднику сразу, она забудет, по крайней мере, некоторые из них, прежде чем обернется, и в любом случае ей нужно будет только заново выучить это.

    Как и в случае с большей частью материала в этом и многих других разделах «Набора инструментов сообщества», вышеизложенное относится к идеальному миру, в котором есть время и ресурсы для надлежащего ознакомительного периода. В действительности, особенно в небольшой массовой или общественной организации, должность, вероятно, была пуста дольше, чем предполагалось, другие сотрудники работали сверхурочно, чтобы выполнить работу, пока кто-то не был нанят, новый сотрудник должен будет приступить к работе в тот момент, когда он появится, и ни у кого в организации нет свободного времени, чтобы фактически провести инструктаж.

    Однако, даже если ваша организация не может уделять много времени исключительно ознакомительному обучению, совершенно необходимо рассматривать хотя бы первую неделю или две как ознакомительный период и поддерживать нового сотрудника, предоставляя информацию, помогая ему установить контакт с другими людьми внутри и за пределами организации, а также представить его сообществу.В долгосрочной перспективе это будет иметь решающее значение как для качества его работы, так и для его отношения к организации.

    Когда организация нанимала нового помощника директора, она должна была немедленно начать работу над предложением о гранте, срок подачи которого истекал через несколько дней после того, как она приступила к работе. Исполнительный директор работал с ней над предложением и позаботился о том, чтобы она каждый день уделяла некоторое время знакомству с другими сотрудниками. Он водил ее на каждое собрание, которое у него было в течение первых шести недель или около того ее работы, чтобы она могла встретиться с людьми из других агентств и сообщества и понять проблемы, которые поднимались или поднимались на собраниях.В ежедневных беседах он пытался рассказать ей об организации все, что мог, чего не было очевидным или доступным из печатных материалов. В результате она смогла составить успешное предложение и легко приступить к работе. В конечном итоге она стала ключевой фигурой в развитии организации.

    Оценивайте свою ориентацию при каждом запуске. Оценка поможет вам сделать вашу ориентацию более эффективной, что, в свою очередь, повысит эффективность ваших сотрудников.Оценка должна включать обратную связь от тех, кто оценивается, и может быть встроена прямо в саму ориентацию. Заключительной частью процесса может быть размышление о том, что произошло, и некоторые идеи о том, чего не хватало, что было особенно полезно и что можно было бы сделать лучше.

    Вы также можете попросить сотрудников пересмотреть свою ориентацию после того, как они проработают какое-то время. В конце инструктажа они могут еще не знать, что наиболее или наименее полезно, и что они будут использовать или не использовать.Возможно, через три-шесть месяцев у них появится более четкое представление об этих вопросах.

    Создать своего рода маркер для окончания ориентации или периода ориентации . Небольшая вечеринка, официальное приветствие персонала, вручение ключей… что-то, что официально завершает ориентацию. Такого рода закрытие — и оно не обязательно должно быть чрезвычайно формальным — может помочь облегчить переход от «нового» к «постоянному» сотруднику.

    Вкратце

    Инструктаж в самом начале их работы является важным инструментом, помогающим новым сотрудникам понять и приспособиться к организации и своей работе, а также как можно скорее стать эффективными. Это также дает новым сотрудникам возможность встретиться со своими коллегами и начать процесс интеграции в организацию.

    Инструктаж должен включать знакомство с организацией, целевым населением, сообществом и самой работой, а также оценку и что-то, чтобы отметить переход к «постоянному сотруднику». Если вы сможете провести своевременную ориентацию для новых сотрудников, которая включает в себя эти элементы, а также все, что вы и они считаете необходимым знать, чтобы хорошо выполнять свою работу, вы, вероятно, многое сделаете для установления долгосрочных отношений между ними. им и организацией.

    Если вы никогда не проводили ориентацию для новых сотрудников или если вы представляете новую организацию, сейчас самое время ее создать. Если вы уже много лет проводите инструктажи, вы можете пересмотреть свои и посмотреть, как их можно улучшить, чтобы они лучше служили вашей организации и ее новым сотрудникам. Ориентация, которая делает свое дело, может повысить как эффективность вашей организации, так и качество жизни новых сотрудников.

    Управление персоналом: законы и положения

    Большинство работодателей в Соединенных Штатах должны соблюдать положения Раздела VII.Соблюдение требований требуется от всех частных работодателей, состоящих из 15 и более человек, всех учебных заведений, государственных и местных органов власти, государственных и частных агентств по трудоустройству, профсоюзов, в состав которых входит 15 или более членов, а также объединенных (трудовых и управленческих) комитетов по ученичеству и обучению.

    Немногим темам на рабочем месте в последние годы уделялось больше внимания, чем сексуальным домогательствам. С тех пор, как более десяти лет назад профессор Анита Хилл столкнулась с кандидатом в Верховный суд Кларенсом Томасом по национальному телевидению, количество исков о сексуальных домогательствах, подаваемых ежегодно в Соединенных Штатах, увеличилось более чем вдвое.

    С 1980 года суды США обычно использовали рекомендации Комиссии по равным возможностям при трудоустройстве для определения сексуальных домогательств. Сексуальные домогательства определяются как «нежелательные сексуальные домогательства ради сексуальных услуг и другие словесные или физические действия сексуального характера». Сексуальные домогательства могут включать высказывания сексуального характера, нежелательные прикосновения, сексуальные домогательства, просьбы о сексуальных услугах и другие словесные и физические действия сексуального характера

    В постановлении от 1993 г. Верховный суд расширил критерий сексуального домогательства в соответствии с законом о гражданских правах, добавив, что комментарии или поведение в рабочей среде «могут быть разумно восприняты и восприняты как враждебные или оскорбительные».” В результате сотрудникам не нужно доказывать, что они были психологически повреждены, чтобы доказать сексуальные домогательства на рабочем месте; они просто должны доказать, что работают во враждебной или оскорбительной среде.

    Сексуальные домогательства – не только женская проблема. Недавно решение, вынесенное Верховным судом США, расширило определение сексуальных домогательств, включив в него однополые домогательства, а также домогательства к мужчинам со стороны коллег-женщин. В иске, на основании которого суд принял решение, мужчина-рабочий нефтяной вышки утверждал, что другие члены экипажа, состоящего исключительно из мужчин, упрекали его в грубых сексуальных играх, нежелательных прикосновениях и угрозах.

    С точки зрения руководства, сексуальные домогательства вызывают растущую озабоченность, поскольку они запугивают сотрудников, мешают выполнению работы и подвергают организацию ответственности. Организации должны реагировать на жалобы о сексуальных домогательствах очень быстро, потому что работодатели несут ответственность за сексуальные домогательства, если не будут приняты соответствующие меры. Цена бездействия может быть высокой. Закон о гражданских правах 1991 года разрешает жертвам сексуальных домогательств обращаться в суд присяжных и взыскивать компенсацию в случаях, когда работодатель действовал со «злым умыслом или безрассудным безразличием» к правам человека.

    Работодатели могут предпринять следующие шаги, чтобы свести к минимуму ответственность за иски о сексуальных домогательствах:

    1. Предложите заявление о политике в отношении сексуальных домогательств. В этом заявлении должно быть указано, где сотрудники могут сообщать о жалобах, обеспечивать конфиденциальность и обещать, что к лицам, виновным в сексуальных домогательствах, будут приняты дисциплинарные меры.
    2. Предоставление программ коммуникации и обучения для супервайзеров и менеджеров. Эти программы должны подчеркивать, что сексуальные домогательства недопустимы.
    3. Проводить честные, беспристрастные расследования и основывать действия на объективно собранных фактах. Заявитель должен быть изолирован от поведения, вызвавшего жалобу.

    Другое трудовое законодательство

    Несколько других законов также влияют на кадровую практику. Закон о справедливых трудовых стандартах устанавливает минимальную заработную плату, правила оплаты сверхурочной работы и положения о детском труде. Закон о защите сотрудников с помощью полиграфа запрещает почти любое использование детектора лжи в целях трудоустройства. Законы о конфиденциальности предоставляют юридические права в отношении того, кто имеет доступ к информации об истории работы и производительности труда для сотрудников в определенных юрисдикциях. В соответствии с Законом о защите осведомителей некоторые работники, сообщающие об опасной практике работодателя, имеют право на юридическую защиту. В таблице перечислены дополнительные федеральные законы, определяющие практику УЧР.

    Что такое управление персоналом? — Определение из WhatIs.com

    Управление персоналом (WFM) представляет собой интегрированный набор процессов, которые компания использует для оптимизации производительности своих сотрудников.WFM включает в себя эффективное прогнозирование потребности в рабочей силе, а также создание и управление графиками работы персонала для выполнения конкретной задачи изо дня в день и час за часом.

    Важность управления персоналом Системы

    WFM позволяют организациям получать представление о таких бизнес-показателях, как точное количество сотрудников, необходимых для выполнения конкретной работы в определенное время дня, недели или месяца. Это также помогает отслеживать ежедневную производительность сотрудников.

    Например, в контакт-центре WFM помогает максимизировать использование труда операторов, прогнозируя объем транзакций — звонков, сообщений или электронных писем — и планируя правильное количество операторов с соответствующими навыками в нужное время для обработки ожидаемый объем сделок.

    Процессы управления персоналом

    Комплексная система управления персоналом охватывает ряд действий в рамках более широкой структуры управления человеческими ресурсами (HRM), например:

    • Прогнозирование и составление бюджета – Прогнозирование позволяет узнать, сколько и какого рода кадровые ресурсы необходимы для конкретного проекта в определенное время года, например, в связи с повышенным сезонным или праздничным спросом. Бюджетирование — это знание того, сколько сотрудников компания может позволить себе иметь в наличии.WFM позволяет компаниям использовать рассчитанные прогнозы для оптимизации распределения персонала и балансировки рабочей нагрузки по мере изменения потребности в рабочей силе.
    • Планирование работы персонала . Составление расписания является важным аспектом WFM, поскольку оно позволяет компаниям автоматизировать подбор персонала на основе всех бизнес-переменных, таких как отпуска, доступность, загруженность и отсутствие. Раньше штатное расписание велось вручную. Без надежной системы WFM это отнимало много времени, было неэффективным и часто приводило к тому, что компании не хватало персонала в периоды острой необходимости.
    • Время и посещаемость — Отслеживание времени и посещаемости с помощью инструментов и процессов WFM выявляет модели посещаемости и помогает компаниям лучше прогнозировать изменения спроса и управлять запланированными и незапланированными отсутствиями и/или отпусками персонала. Анализируя данные WFM, компании могут выявлять потенциальные пробелы в охвате, повышать точность расчета заработной платы и решать проблемы хронических прогулов и опозданий.
    • Управление эффективностью сотрудников — WFM дает предприятиям лучшее понимание уровней вовлеченности сотрудников, чтобы они могли лучше сосредоточиться на том, что влияет на производительность сотрудников. Понимание того, как работают отдельные сотрудники, помогает работодателям вознаграждать сотрудников, которые превышают ожидания, таким образом, чтобы это соответствовало тому, что они больше всего ценят.
    • Соответствие . Отслеживание соответствия — одна из самых сложных и потенциально дорогостоящих областей WFM. Несоблюдение государственных, федеральных и местных законов о занятости может привести к штрафам и судебным искам сотрудников. Вопросы соответствия также включают отслеживание необходимых сертификатов и обучения для конкретных ролей, пропущенных перерывов, трудовых норм, требований к отпуску по семейным обстоятельствам/больничным и профсоюзных соглашений.
    • Управление заработной платой и льготами — WFM сокращает ручное управление заработной платой и льготами благодаря доступности готовых к аудиту настраиваемых отчетов, которые ускоряют и упрощают процессы расчета заработной платы и запросов. Управление персоналом также позволяет использовать варианты мгновенной оплаты, такие как оплата в конце смены и синхронизация табелей учета рабочего времени с платежной ведомостью.
    • Планирование отпусков и отпусков . Инструменты и процессы WFM позволяют компаниям отслеживать уровень укомплектованности персоналом и обрабатывать запросы и утверждения на отгулы в цифровом виде.Благодаря автоматизации и анализу данных компании могут использовать WFM для управления и отслеживания остатков отпусков, оплачиваемых отпусков (PTO), отсутствий, календарей нерабочих дней, конфликтов в расписании и резервного времени.

    Преимущества управления персоналом

    Потенциальные преимущества использования системы WFM включают повышение производительности труда сотрудников, улучшение планирования труда, снижение эксплуатационных расходов, эффективное отслеживание рабочего времени и посещаемости, а также улучшение обслуживания клиентов.

    Благодаря этим преимуществам организации, работающие в секторах, где выполняются задачи, требующие срочного выполнения, и которые платят сотрудникам на основе почасовой оплаты, все чаще используют программное обеспечение для управления персоналом для повышения общей производительности своего бизнеса. К таким секторам относятся розничная торговля, страхование, банковское дело, здравоохранение, распределение и транспортировка.

    Дополнительные преимущества WFM

    Другие преимущества WFM:

    • Повышение эффективности расчета заработной платы за счет автоматизации трудоемких, часто сложных процессов и задач.
    • Работодатели получают более полное представление о вовлеченности, посещаемости и производительности сотрудников, что позволяет им корректировать обучение, инструктаж и процессы для достижения максимальной производительности.
    • Снижение и оптимизация затрат на оплату труда.
    • Автоматизация, мгновенный доступ и простая отчетность для данных, связанных с персоналом, для повышения производительности HR и сокращения административных расходов.
    • Повышение производительности труда сотрудников за счет сокращения случаев отсутствия и опозданий.
    • Снижение рисков несоблюдения местного, государственного и федерального трудового законодательства.
    • Повышение операционной гибкости, чтобы по мере изменения производственных графиков и требований рынка компании могли легко назначать людей с нужными навыками в нужное время.
    • Повышение морального духа сотрудников благодаря большей прозрачности и хорошо информированному общению между менеджером и сотрудниками.

    Программное обеспечение для управления персоналом

    Как правило, компании используют программное обеспечение WFM – мобильную или настольную программу, помогающую планировать работу персонала, – либо как часть интегрированного пакета управления персоналом, либо как отдельную программу.

    Программное обеспечение для управления персоналом часто интегрируется со сторонними приложениями для управления персоналом и с основными системами управления персоналом, которые служат центральным хранилищем данных о персонале.Программное обеспечение WFM также предлагает варианты самообслуживания, которые позволяют сотрудникам запрашивать выходные дни или проверять остаток оплаченного нерабочего времени, не обращаясь в отдел кадров, что приводит к сокращению бумажной работы и позволяет сотрудникам отдела кадров сосредоточиться на стратегических мероприятиях.

    Важно отметить, что WFM не является новой концепцией. Процессы управления персоналом автоматизировались организациями на протяжении десятилетий для улучшения результатов — отслеживание рабочего времени и посещаемости стало одним из первых автоматизированных процессов.Однако с годами эта концепция претерпела значительные изменения, и теперь она используется в технически подкованных организациях и отделах кадров для мониторинга и повышения эффективности и результативности труда.

    В последнее время из-за распространения облачных вычислений и быстрого расширения кадровой аналитики наблюдается значительный рост внедрения программного обеспечения для управления персоналом и рынка управления персоналом. Согласно исследованию, опубликованному Market Research Future, к концу 2022 года мировой рынок управления персоналом достигнет 9 миллиардов долларов, при этом основными конкурентами на рынке будут IBM, Kronos, Oracle, ADP, SAP, Workday, WorkForce Software, Infor и ClickSoftware. магазин.

    таблиц Dataverse — Управление персоналом | Динамика 365

    • Статья
    • 2 минуты на чтение
    • 4 участника

    Полезна ли эта страница?

    да Нет

    Любая дополнительная обратная связь?

    Отзыв будет отправлен в Microsoft: при нажатии кнопки отправки ваш отзыв будет использован для улучшения продуктов и услуг Microsoft.Политика конфиденциальности.

    Представлять на рассмотрение

    В этой статье

    Важно

    Функциональность, отмеченная в этом разделе, в настоящее время доступна как в автономной инфраструктуре Dynamics 365 Human Resources, так и в объединенной инфраструктуре Finance. Пока мы делаем обновления, навигация может отличаться от указанной. Если вам нужно найти конкретную страницу, вы можете использовать Поиск.

    Применяется к этим приложениям Dynamics 365 :
    Отдел кадров

    Microsoft Dynamics 365 Human Resources использует Dataverse для реализации сценариев расширения и интеграции.

    Примечание

    сущности отдела кадров соответствуют таблицам Dataverse. Дополнительные сведения о Dataverse (ранее Common Data Service) и обновлениях терминологии см. в разделе Что такое Microsoft Dataverse?

    Следующие таблицы Dataverse доступны на основе сущностей отдела кадров.

    Таблицы преимуществ

    Имя Стол
    Частота расчета пособия cdm_benefitcalculationfrequency
    Периодичность расчета пособия Период выплаты cdm_benefitcalculationfrequencypayperiod
    Ставка расчета пособия cdm_benefitcalculationrate
    Подробная информация о размере пособия cdm_benefitcalculationratetail
    Вариант льгот cdm_benefitoption
    План льгот cdm_benefitplan (Не включена поддержка настраиваемых полей)
    Тип пособия cdm_benefittype

    Таблицы задач бизнес-процессов

    Имя Стол
    Календарь бизнес-процессов cdm_businessprocesscalendar
    Назначение группы бизнес-процессов cdm_businessprocessgroupassignment
    Целевая группа библиотеки бизнес-процессов cdm_businessprocesslibrarytaskgroup
    Этап бизнес-процесса cdm_businessprocessstage
    Заголовок шаблона контрольного списка cdm_businessprocesstemplateheader
    Задача шаблона контрольного списка cdm_businessprocesstemplatetask

    Компенсационные таблицы

    Имя Стол
    Фиксированный план компенсации cdm_compensationfixedplan
    Компенсационная решетка cdm_compensationgrid
    Уровень компенсации cdm_compensationlevel
    Периодичность выплаты компенсации cdm_compensationpayfrequency
    Настройка опорной точки компенсации cdm_compensationreferencepointsetup
    Строка настройки опорной точки компенсации cdm_compensationreferencepointsetupline
    Компенсационный регион cdm_compensationregion
    Структура компенсации cdm_compensationstructure
    План переменной компенсации cdm_compensationvariableplan
    Уровень плана переменной компенсации cdm_compensationvariableplanlevel
    Тип плана переменной компенсации cdm_compensationvariableplantype
    Фиксированное событие компенсации cdm_fixedcompensationevent
    Правило наделения правами cdm_vestingrule
    Фиксированная компенсация работникам cdm_workerfixedcompensation

    Организационные столы

    Имя Стол
    Отдел cdm_department
    Занятость cdm_employment
    Компания cdm_company
    Работа cdm_job
    Функция работы cdm_jobfunction
    Должность cdm_jobposition
    Тип позиции cdm_positiontype
    Назначение работника на должность cdm_positionworkerassignmentmap
    Размер должности cdm_jobpositiondimension
    Тип работы cdm_jobtype
    Язык cdm_language
    Название cdm_title

    Примечание

    Финансовые аналитики для Тип должности , Должность Назначение работника и Занятость обеспечивают однонаправленную интеграцию с Dataverse. Обновления финансовых аналитик в настоящее время не могут синхронизироваться из Dataverse в Human Resources.

    Таблицы отпусков и отсутствий

    Имя Стол
    Банковская операция cdm_leavebanktransaction
    Выход из зачисления cdm_leaveenrollment
    План отпусков cdm_leaveplan
    Заявление на отпуск cdm_leaverequest
    Подробная информация о запросе на отпуск cdm_leaverequestdetail
    Откидной Тип cdm_leavetype
    Код причины типа отпуска cdm_leavetypereasoncode

    Таблицы расчета заработной платы

    Имя Стол
    Платежный цикл cdm_paycycle
    Платежный период cdm_payperiod
    Код начисления заработной платы cdm_payrollearningcode
    Выплата средств на банковский счет cdm_bankaccountdisbursement
    Налоговая область cdm_taxregion

    Рабочие столы

    Имя Стол
    Рабочий cdm_worker
    Адрес работника cdm_workerадрес
    Персональные данные работника cdm_workerpersonaldetail
    Идентификационный номер работника cdm_workerpersonidentificationnumber
    Идентификационный номер работника cdm_workerpersonidentificationtype
    Рабочий календарь cdm_workcalendar
    День рабочего календаря cdm_workcalendarday
    Рабочий календарь Праздники cdm_workcalendarholiday
    Рабочий календарь Праздничная линия cdm_workcalendarholidayline
    Интервал времени рабочего календаря cdm_workcalendartimeinterval (Не включена поддержка настраиваемых полей)
    Банковский счет работника cdm_workerbankaccount

    Таблицы настройки рабочих

    Имя Стол
    Статус ветерана cdm_veteranstatus
    Этническое происхождение cdm_ethnicorigin
    Код причины cdm_reasoncode
    Агентство, выдающее удостоверения личности cdm_personidentificationissuingagency

    Таблицы компетенций

    Имя Стол
    Тип навыка cdm_skilltype

    Модели отношений таблиц

    Рабочий

    Работа и должность

    Преимущества

    Компенсация

    Выйти

    Рабочий календарь

    См.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.