Конкуренция кратко это: Что такое конкуренция в экономике — виды, условия и структура конкуренции

Содержание

Конкуренция (экономика) — это… Что такое Конкуренция (экономика)?

У этого термина существуют и другие значения, см. Конкуренция.

Конкуренция (лат. concurrentia, от лат. concurro — сбегаюсь, сталкиваюсь) — это соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров.

В экономике говорят о деловой конкуренции хозяйствующих субъектов, каждый из которых своими действиями ограничивает возможность конкурента односторонне воздействовать на условия обращения товаров на рынке, то есть о степени зависимости рыночных условий от поведения отдельных участников рынка. В соответствии с Законом РФ от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции», конкуренция — соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

С экономической точки зрения, конкуренция рассматривается в 3 основных аспектах:

  1. Как степень состязательности на рынке;
  2. Как саморегулирующий элемент рыночного механизма;
  3. Как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка.

Совершенная конкуренция

Совершенная конкуренция — состояние рынка, на котором имеется большое число покупателей и продавцов (производителей), каждый из которых занимает относительно малую долю на рынке и не может диктовать условия продажи и покупки товаров. Предполагается наличие необходимой и доступной информации о ценах, их динамике, продавцах и покупателях не только в данном месте, но и в других регионах и городах. Рынок совершенной конкуренции предполагает отсутствие власти производителя над рынком и установление цены не производителем, а через функцию спроса и предложения.

Черты совершенной конкуренции не присущи ни одной из отраслей в полной мере. Все они могут лишь приближаться к модели.

Признаками идеального рынка (рынка идеальной конкуренции) являются:

  1. отсутствие входных и выходных барьеров в той или иной отрасли производства;
  2. отсутствие ограничений на количество участников рынка;
  3. однородность одноименных представленных продуктов на рынке;
  4. свободные цены;
  5. отсутствие давления, принуждения со стороны одних участников по отношению к другим

Создание идеальной модели совершенной конкуренции является чрезвычайно сложным процессом. Примером отрасли, близкой к рынку совершенной конкуренции, может служить сельское хозяйство.

Несовершенная конкуренция

Несовершенная конкуренция — конкуренция в условиях, когда отдельные производители имеют возможность контролировать цены на продукцию, которую они производят. Не всегда на рынке возможна совершенная конкуренция. Монополистическая конкуренция, олигополия и монополия являются формами несовершенной конкуренции. При монополии возможно вытеснение монополистом других фирм с рынка.

Признаками несовершенной конкуренции являются:

  1. демпинговые цены
  2. создание входных барьеров на рынок каких-либо товаров
  3. ценовая дискриминация (продажа одного и того же товара по разным ценам)
  4. использование или разглашение конфиденциальной научно-технической, производственной и торговой информации
  5. распространение ложных сведений в рекламной или иной информации касаемо способа и места изготовления или количества товаров
  6. замалчивание важной для потребителя информации

Потери от несовершенной конкуренции:

  1. неоправданный рост цен
  2. увеличение издержек производства и обращения
  3. замедление научно-технического прогресса
  4. снижение конкурентоспособности на мировых рынках
  5. падение эффективности экономики.

Монополия

Монополия — исключительное право на что-либо. Применительно к экономике — исключительное право на производство, покупку, продажу, принадлежащее одному лицу, определённой группе лиц или государству. Возникает на основе высокой концентрации и централизации капитала и производства. Цель — извлечение сверхвысокой прибыли. Обеспечивается посредством установления монопольно высоких или монопольно низких цен. Подавляет конкурентный потенциал рыночной экономики, ведёт к росту цен и диспропорциям.

Модель монополии:

  • единственный продавец;
  • отсутствие близких продуктов-заменителей;
  • диктуемая цена.

Следует отличать естественную монополию, то есть структуры, демонополизация которых либо нецелесообразна, либо невозможна: коммунальное хозяйство, метрополитен, энергетика, водоснабжение и др.

Монополистическая конкуренция

Монополистическая конкуренция осуществляется тогда, когда много продавцов конкурируют, чтобы продать дифференцированный продукт на рынке, где возможно появление новых продавцов.

Для рынка с монополистической конкуренцией характерно следующее:

  1. товар каждой фирмы, торгующей на рынке, является несовершенным заменителем товара, реализуемого другими фирмами;
  2. на рынке существует относительно большое число продавцов, каждый из которых удовлетворяет небольшую, но не микроскопическую долю рыночного спроса на общий тип товара, реализуемого фирмой и ее соперниками;
  3. продавцы на рынке не считаются с реакцией своих соперников, когда выбирают какую цену установить на свои товары или когда выбирают ориентиры по объему годовых продаж;
  4. на рынке есть условия для входа и выхода

Монополистическая конкуренция похожа на ситуацию монополии, поскольку отдельные фирмы обладают способностью контролировать цену своих товаров.

Она также похожа на совершенную конкуренцию, так как каждый товар продается многими фирмами, а на рынке существует свободный вход и выход.

Олигополия

Олигополия — тип рынка, при котором в каждой отрасли хозяйства господствует не одна, а несколько фирм. Иными словами, в олигополистической отрасли производителей больше, чем в условиях монополии, но значительно меньше, чем в условиях совершенной конкуренции. Как правило, насчитывается от 3 и более участников. Частным случаем олигополии выступает дуополия. Контроль над ценой очень высокий, высокие входные барьеры в отрасль, значительная неценовая конкуренция. Примером могут послужить операторы сотовой связи и рынок жилья.

Антимонопольная политика

Во всех развитых странах мира существует антимонопольное законодательство, ограничивающее деятельность монополий и их объединений. Антимонопольная политика в европейских странах в большей мере направлена на регулирование уже сложившихся монополий независимо от того, какими путями они добились своего монопольного положения, причём данное регулирование не предполагает структурных изменений, то есть не содержит требований о деконцентрации, дроблении фирм на самостоятельные предприятия.

Для государственной антимонопольной политики США, прежде всего, и безусловно, характерна такая позиция, в соответствии с которой совсем необязательно лишать фирму монопольно высоких прибылей, если монопольное положение на рынке достигнуто ею «благодаря более высоким деловым качествам, изобретательности или же просто счастливому случаю».

Кроме регулирования цен определённую пользу — особенно в России — может принести и реформирование структуры естественных монополий. Дело в том, что в России в рамках единой корпорации часто объединяется как производство естественно-монопольных благ, так и производство таких благ, которые эффективней изготовлять в конкурентных условиях. Это объединение носит, как правило, характер вертикальной интеграции. В результате образуется монополист-гигант, представляющий целую сферу национальной экономики.

В целом система антимонопольного регулирования в России находится пока в стадии становления и требует радикального совершенствования. В России органом антимонопольного регулирования является Федеральная антимонопольная служба России.

Литература

Ссылки

Свободная конкуренция — это… Что такое Свободная конкуренция?

Свободная конкуренция

Большая советская энциклопедия. — М.: Советская энциклопедия. 1969—1978.

  • Свободная демократическая партия
  • Свободная энергия

Смотреть что такое «Свободная конкуренция» в других словарях:

  • Свободная конкуренция — конкуренция, при которой деятельность отдельных предпринимателей, направленная на производство и сбыт товаров, не ограничена государственным регулированием и существованием монополий. По английски: Free competition См. также: Совершенная… …   Финансовый словарь

  • Свободная конкуренция — График модели Совершенная, свободная или чистая конкуренция экономическая модель, идеализированное состояние рынка, когда отдельные покупатели и продавцы не могут влиять на цену, но формируют её своим вкладом спроса и предложения. Признаки… …   Википедия

  • СВОБОДНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ — (free competition) ситуация в экономике, при которой рыночная конкуренция производителей и потребителей определяет цены, доходы и т.д. без вмешательства государства и форм монопольного или олигопольного ограничения конкуренции. С.к. является в… …   Внешнеэкономический толковый словарь

  • Свободная конкуренция — LAISSEZ FAIRE Экономическая доктрина, отстаивающая принципы невмешательства государства в экономику. Основы учения были заложены еще физиократами, однако фундаментальное обоснование принципа принадлежит А. Смиту (см. Physiocracy). Сторонники… …   Словарь-справочник по экономике

  • СВОБОДНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ, СВОБОДНАЯ ЭКОНОМИКА — (free competition, free economy) Экономика, в которой рыночные силы предложения и спроса контролируют цены, доходы и т.д. без вмешательства правительства. В такой экономике доминируют частные предприятия, а государственный сектор очень мал. … …   Словарь бизнес-терминов

  • СВОБОДНАЯ ЭКОНОМИКА — (free economy) См.: свободная конкуренция (free competition). Бизнес. Толковый словарь. М.: ИНФРА М , Издательство Весь Мир . Грэхэм Бетс, Барри Брайндли, С. Уильямс и др. Общая редакция: д.э.н. Осадчая И.М.. 1998 …   Словарь бизнес-терминов

  • Конкуренция — (Сompetition) Определение конкуренции, монополия, антимонопольная политика Информация об определении конкуренции, монополия, антимонопольная политика Содержание Содержание Совершенная Требования совершенной конкуренции 1. Конкурент в экономике… …   Энциклопедия инвестора

  • Конкуренция (эконом.) — Конкуренция (позднелатинское concurrentia, от латинского concurro сбегаюсь, сталкиваюсь), свойственная товарному производству, основанному на частной собственности на средства производства, антагонистическая борьба между частными производителями… …   Большая советская энциклопедия

  • КОНКУРЕНЦИЯ СВОБОДНАЯ — англ. competition, free; нем. Konkurrenz, freie. В условиях домонополистического капитализма конкуренция, характеризующаяся тем, что деятельность отдельных предпринимателей, направленная на производство и сбыт товаров, не ограничена госуд.… …   Энциклопедия социологии

  • Конкуренция — в области народного хозяйства деятельное соперничествонескольких лиц в достижении одной и той же дели. Конкуренты стремятсявытеснить друг друга, захватить в свое исключительное обладание то илииное хозяйственное благо, и потому К. всегда имеет… …   Энциклопедия Брокгауза и Ефрона

Книги

  • Микроэкономика для продвинутых. Задачи и решения, А. П. Киреев, П. А. Киреев. Сборник содержит задачи по основным разделам микроэкономики: теории потребителя, теории производителя, теории рынков (свободная конкуренция, монополия), общему экономическому равновесию,… Подробнее  Купить за 700 грн (только Украина)
  • Микроэкономика для продвинутых: задачи и решения. Учебное пособие, Киреев А.П.. Сборник содержит задачи по основным разделам микроэкономики: теории потребителя, теории производителя, теории рынков (свободная конкуренция, монополия), общему экономическому равновесию,… Подробнее  Купить за 541 руб
  • Микроэкономика для продвинутых. Задачи и решения, А. П. Киреев, П. А. Киреев. Сборник содержит задачи по основным разделам микроэкономики: теории потребителя, теории производителя, теории рынков (свободная конкуренция, монополия), общему экономическому равновесию,… Подробнее  Купить за 386 руб

конкуренция и взаимосвязанность на мировой арене

Последние 30–35 лет принято было считать, что мир находится в переходном состоянии. «Победители» в холодной войне видели себя на правильной стороне истории и полагали естественным идейно и ценностно ассимилировать «проигравших». А по итогам этого транзита на горизонте маячило какое-то общее «светлое будущее». Но оно не наступило. Наоборот, противоречия повсеместно резко обострились. И хотя конца такому состоянию не видно, его принято считать временным. Одни полагают, что установятся новые глобальные и региональные балансы сил, и тогда все договорятся о том, что условно называется «правилами игры». Другие верят, что основные игроки как бы одумаются и найдут взаимопонимание на основе не баланса сил, а доброй воли. И, конечно, есть множество промежуточных позиций между этими двумя полюсами, которые олицетворяют реалисты и либералы. Но всех объединяет одна мысль: будущее важнее настоящего. Ближайшие 20–40 лет как бы вычеркиваются: с ними, мол, все ясно – жесткая «рубка», а вот потом будем «строить» и уже пора «проектировать».

Но не надо забывать одного обстоятельства. Пока в 1990-е, 2000-е и отчасти 2010-е годы преобладала озабоченность тем, как проложить дорогу в «будущее», много значимого произошло в настоящем. Такого, что в конечном счете поход в «светлое будущее» не состоялся.

То, что имеет место сейчас и может продолжаться в следующие 20–40 лет, – не преддверие чего-то и не переходный период, который интересен исключительно тем, что наступит за ним. Происходящее сегодня уникально, значимо и требует самого пристального внимания.

Последние 30–35 лет принято было считать, что мир находится в переходном состоянии. «Победители» в холодной войне видели себя на правильной стороне истории и полагали естественным идейно и ценностно ассимилировать «проигравших». А по итогам этого транзита на горизонте маячило какое-то общее «светлое будущее». Но оно не наступило. Наоборот, противоречия повсеместно резко обострились. И хотя конца такому состоянию не видно, его принято считать временным. Одни полагают, что установятся новые глобальные и региональные балансы сил, и тогда все договорятся о том, что условно называется «правилами игры». Другие верят, что основные игроки как бы одумаются и найдут взаимопонимание на основе не баланса сил, а доброй воли. И, конечно, есть множество промежуточных позиций между этими двумя полюсами, которые олицетворяют реалисты и либералы. Но всех объединяет одна мысль: будущее важнее настоящего. Ближайшие 20–40 лет как бы вычеркиваются: с ними, мол, все ясно – жесткая «рубка», а вот потом будем «строить» и уже пора «проектировать».

Но не надо забывать одного обстоятельства. Пока в 1990-е, 2000-е и отчасти 2010-е годы преобладала озабоченность тем, как проложить дорогу в «будущее», много значимого произошло в настоящем. Такого, что в конечном счете поход в «светлое будущее» не состоялся.

То, что имеет место сейчас и может продолжаться в следующие 20–40 лет, – не преддверие чего-то и не переходный период, который интересен исключительно тем, что наступит за ним. Происходящее сегодня уникально, значимо и требует самого пристального внимания.

Странный мир: такие разные – так близко

То явление, которое к концу XX века стали называть «глобализацией», можно в более широком контексте считать слиянием двух процессов, на протяжении пары-тройки предыдущих веков развивавшихся во взаимодействии. А именно – повышение физической связанности мира (материальной глобализации) и увеличение его идейной гомогенности, универсализации. Эти процессы не были линейными. Нередко возникали ситуации, разобщавшие народы, прерывавшие их связи и противопоставлявшие их идейно. Но все наиболее значимые политико-экономические и социальные потрясения, будь то колониализм или большие войны, в итоге способствовали формированию общей мировой экономической и политической системы, повышали связанность мира. Холодная война, хотя и разделила человечество на два враждующих лагеря, на самом деле тоже внесла вклад в универсализацию. Обе системы претендовали на универсальность и распространяли свои экономические и ценностно-философские модели, стремясь утвердить свой этический стандарт в качестве всеобщего.

К концу XX века материальная глобальность и идейная универсальность достигли апогея, и их стали полностью отождествлять. Мир виделся и глобальным, и в значительной степени универсальным, образно говоря, имеющим общий этический знаменатель.

Однако в начале XXI столетия процесс прервался. Материальная глобализация перестала быть эквивалентна идейной универсализации (гомогенности). Материально мир остается целостным, даже несмотря на заметную в последнее десятилетие тенденцию к фрагментации, но совершенно утрачено стремление к общему ценностному пространству. Процесс универсализации прекратился, и начался обратный – движение в сторону этического плюрализма.

В последние десятилетия множество развивающихся государств использовало свои материальные успехи для подкрепления собственной «самости», противодействуя «растворению» в универсальных (либеральных) ценностях. Вклад в замедление и разворот тренда на универсализацию внесли и интернет с соцсетями, хотя ожидалось, что они-то должны были его окончательно закрепить. Вместо того чтобы разносить либеральные ценности, «благую универсальную весть» из мировых центров, новые технические средства усилили альтернативные голоса. Вместо закрепления унификации расцвело многообразие и началось дробление единого коммуникационного поля; вместо стирания идентичностей, как некоторые ожидали, стало происходить их укрепление.

Мир, материально глобальный, но идейно неуниверсальный (даже не стремящийся к этому, а, скорее, движущийся в направлении все большего этического плюрализма) – вот сегодняшняя реальность. И в нем заложено коренное противоречие. Для существующего уровня материальной глобальности мир слишком многообразен в идейном плане и, наоборот, для прогрессирующего этического плюрализма – чрезмерно материально взаимозависим. Слишком разные субъекты слишком тесно связаны друг с другом.

Сочетание материальной глобальности и идейной неуниверсальности, несоответствие одного другому является устойчивым структурным элементом. Это создает сложные противоречия и дилеммы, с которыми игроки сталкиваются на международной арене и которые не способны разрешить ни традиционные национальные государства, ни международные и глобальные институты.

В таких условиях хочется изменить структурные реалии, для чего сторонники тех или иных представлений консолидируют силы. Мы видим, с одной стороны, консолидацию либералов-глобалистов, с другой – их оппонентов консерваторов-националистов. (Администрация Байдена называет это «противостоянием демократов и автократов», что, конечно, изрядное упрощение). Они тянут в разные стороны: первые сопротивляются материальной деглобализации и не оставляют надежды перезапустить этическую универсализацию, вторые не приемлют этого и готовятся к материальной деглобализации. Однако целенаправленное изменение современных структурных реалий вряд ли возможно в кратко- и среднесрочной перспективе, поскольку либералы-глобалисты и консерваторы-националисты не могут одолеть друг друга внутри самих мировых центров, а десятки развивающихся государств не готовы поддержать ни один из проектов. Поэтому странное состояние, когда слишком разные субъекты (страны, их объединения, политические группы) находятся слишком близко друг к другу, видимо, затягивается и начинает формировать контуры взаимодействия на международной арене.

Игра с непонятной суммой

Разность мировых игроков, которую резко катализирует этический плюрализм, провоцирует конкуренцию. «Теснота» взаимозависимости, следствие всеобщей материальной связанности, не позволяет перейти к открытому конфликту и ограничивает пределы эскалации (чему способствует и фактор ядерного оружия). Та же взаимозависимость позволяет вмешиваться во внутренние дела соперников, и именно в этой сфере реализуется потенциал конкуренции (пресловутые «гибридные войны»), открытая эскалация которой имеет ясный предел. В силу осознания игроками собственных различий вмешательство во внутренние дела воспринимается особенно остро, провоцируя контрмеры. К тому же большинство крупных стран переживает процессы тяжелой социально-политической трансформации, она везде протекает по-своему, поэтому любой намек на попытки повлиять на нее извне расценивается как диверсия. Тем более что ни один из ведущих игроков не может закрыться от внешнего мира и за счет этого защитить себя от внешнего воздействия.

Конкретные проявления зависимости от внешнего мира отличаются: от внешних рынков, внешних технологий или капиталов, даже внешнего потребления своего долга. Попытки снизить зависимость предпринимаются все время, и некоторые приносят результат, что подтачивает феномен материальной глобализации. Но как минимум в обозримой перспективе связанность всех ведущих мировых игроков с внешним миром неизбежна, а значит, сохранится и зависимость, и открытость, и, соответственно, уязвимость. В результате желание использовать слабости других сочетается со стремлением не дать им надавить на собственные «болевые точки».

Конкуренция распространяется на множество сфер и носит несимметричный характер. Однако мировые игроки не просто находятся в непрерывном процессе принятия мер и контрмер, стремясь приобрести относительные преимущества. Они вынуждены реагировать на глобальные обстоятельства. Их источник – не прямые державы-конкуренты, а международная среда в широком смысле слова. В последние десятилетия их стало принято называть «новыми вызовами» или «глобальными проблемами»: изменение климата, дисбалансы в мировой экономике, международный терроризм и т. д. Путь, казавшийся наиболее разумным для решения этих проблем, а именно – международное, даже глобальное сотрудничество, в современных условиях малоприменим. Наиболее наглядная иллюстрация – вопрос экологии и изменения климата, который действительно затрагивает всех без исключения. Но даже здесь происходит суверенизация «зеленых повесток», превращающихся в инструменты экономического развития и конкурентные преимущества отдельных акторов. Не будучи способны решить эти проблемы, значимые мировые игроки могут снизить для себя последствия от их проявления и приобрести большую устойчивость. Это также становится полем для конкуренции.

Для так называемых win-win решений, таких, когда проигравших нет, мир слишком неоднороден. Чтобы провалиться в lose-lose (проигрывают все), игроки слишком компетентны и опытны, их самоограничение создает барьеры для неконтролируемой эскалации и катастрофы. В то же время материальная глобальность сужает пространство для «игры с нулевой суммой», когда проигрыш одного становится выигрышем другого. В этом «тесном» мире сложно просто что-то отнять у другого, по крайней мере, сделать это с приемлемыми издержками и без «эффекта бумеранга». Лишить соперника победы, т. е. повысить цену его действий до неприемлемого уровня, легче, чем, собственно, победить.

В результате в международной политике расширяется конкуренция, в которой «убыль» одного не обязательно означает «прибыли» другого, то есть второй не приобретает то, что потерял первый. Конкуренция прежде всего идет за то, чтобы глобальные и региональные проблемы, которые не имеют решения в современных условиях, сказывались на других больше, чем на себе. Проще говоря: осложнить жизнь другому, на какое-то время сделать конкуренцию для соперника более затратной и тяжкой в относительных величинах, высвободив свои ресурсы для внутреннего развития. Соответственно, основное соперничество разворачивается в сфере устойчивости – кто сумеет в большей степени ее обеспечить и укрепить основу для противостояния неизбежным новым вызовам.

Впрочем, концентрация на себе – культивирование собственной идейной «самости» и эгоистичное поведение, повышение индивидуальной устойчивости не исключают международного сотрудничества. Ведь если соперничество разворачивается между множеством глобальных и региональных игроков, собственные позиции могут укрепиться не только, когда кто-то проигрывает, но и, наоборот, когда кто-то не проигрывает, поскольку он генерирует вызовы и помехи конкуренту. Игроки, незаинтересованные в проигрыше друг друга (но не обязательно нацеленные на общий выигрыш), сотрудничают. Их коалиции мягче, чем союзы для «игр с нулевой суммой» или международное взаимодействие в модальности win-win. Коалиций может быть множество, они ситуативны, противоречиво и несимметрично пересекаются. Враг нашего партнера по одной коалиции «незаинтересованных в проигрыше друг друга» может оказаться нашим партнером в другой коалиции того же типа. А наш партнер по одной коалиции может оказаться в другой коалиции заодно с нашим врагом по первой. В результате гибкое международное взаимодействие вносит существенный вклад в укрепление собственных позиций каждого.

Наступит ли «светлое будущее»?

Описанная модель конкуренции на международной арене имеет высокую интенсивность и малые абсолютные выгоды. Поэтому нельзя исключать, что значимые игроки усилием воли все-таки выйдут из этой системы отношений и придут к какому-то общему проекту международного устройства. Тогда «проектирование» и последующее «строительство» международного порядка могут оказаться востребованы.

Однако возможны и другие варианты прекращения современной конкуренции.

«Игра на выбывание» в разных формах. Прежде всего коллапс одного из значимых игроков, его неспособность продолжать борьбу в результате либо потери ресурсов и способности для влияния вовне, либо утраты внутренней устойчивости, либо неспособности поддерживать приемлемый баланс между тем и другим. Но и добровольный уход в изоляцию, выключение из интенсивной международной практики – тоже «выбывание». При сокращении числа активных игроков возможна трансформация системы, существенное ее изменение – в прошлом такое бывало. После «выбывания» кого-то из грандов интенсивность конкуренции снизится хотя бы на время, появится окно возможностей для договоренностей. А может быть, понадобятся несколько раундов «выбывания», чтобы дойти до конфигурации игроков, которые могут договориться.

Вариант «выбывания» может быть и таким. Поскольку международное сотрудничество незаинтересованных в проигрыше друг друга осуществляется за счет создания гибких и пересекающихся коалиций, на каком-то этапе возникнет настолько широкая коалиция, что у нее появится возможность закрепить свое доминирующее положение за счет сотрудничества внутри себя уже на принципах win-win и перехода к «игре с нулевой суммой» в отношении неучастников.

Кто-то из значимых игроков (или их коалиция) теоретически способен найти эффективные внутренние решения для, казалось бы, нерешаемых индивидуально глобальных проблем. Такой игрок либо начнет постепенно накапливать преимущества в конкурентной борьбе и в конечном счете выиграет ее у других, став новой доминирующей державой, либо за счет успешности станет примером для подражания, чей опыт будут готовы перенимать. В обоих случаях вероятно снижение остроты конкуренции и изменение распределения возможностей игроков, то есть конфигурации всей системы.

Обозначенные выше варианты объединяет то, что в той или иной форме кто-то выиграет, а кто-то проиграет. Но теоретически возможно и успешное приспособление акторов к структурным реалиям мира, где одновременно сочетаются и материальная глобальность (взаимосвязанность), и этический плюрализм (разобщенность). Могут ли акторы стать такими, чтобы материальная связанность с совсем другими акторами не вызывала опасений за собственную «самость»? Теоретически такими характеристиками обладают цивилизации.

Цивилизации можно рассматривать как субъекты, обладающие настолько отличительными особенностями, что именно они и определяют характер их отношений. Их описывают как долгосрочные и устойчивые социальные конструкции, где гармонично соединены исторические идентичности, определяемые территорией и культурой. Соответственно, они настолько особенные, что в процессе взаимодействия фактически устойчивы к влиянию друг друга без сползания к изоляционизму. Сама суть цивилизации предполагает, что она не должна поддаваться цивилизационному влиянию иных и устойчива к культурной диффузии при взаимодействии с ними.

Материально глобальный и этически плюралистический мир, основные субъекты которого – крупные цивилизационные объединения, мог бы быть стабильным. Цивилизационные объединения по определению не имеют экзистенциональных рисков в настоящем. Это «глыбы» с долгой и глубокой исторической колеей, инертные и малоподвижные. А значит, они не должны быть склонны к избыточным страхам в связи с текущей повесткой. Они также по определению не склонны к внутренней мобилизации и поиску внешних врагов. К тому же ценят историческую уникальность, то есть не стремятся превратить «свое» в универсальное, не навязывают «свое» другим и одновременно в высшей степени устойчивы при соприкосновении с «чужим». Все это создает такую основательность, которая не побуждает к конкуренции и конфронтации. В отношениях таких акторов идейный компонент объективно сводится к минимуму. Иначе говоря, мирные отношения цивилизаций – продукт не диалога, а отсутствия надобности в нем. Такие субъекты могли бы оставаться взаимосвязаны практической повесткой в материально глобальном мире, что делало бы отношения разных акторов, как ни парадоксально, в высшей степени прагматичными и рациональными.

***

Будущее многовариантно и очень сильно зависит от способности справиться со сложнейшими вызовами современности. «Эффект колеи», к которому привыкли за последние тридцать лет мировые игроки, закончен. На протяжении этого периода казалось, что развитие событий предопределено необратимостью глобализации. И даже ее оппоненты добивались более благоприятных условий адаптации, а не изменения мировой парадигмы развития. Последнее представлялось попросту невозможным. Но вот необратимость закончилась. Это открывает много возможностей. И накладывает на каждого игрока без исключения персональную ответственность за то, как он сумеет ими распорядиться.

Авторы

Федор Лукьянов – директор по научной работе клуба «Валдай», профессор-исследователь НИУ ВШЭ

Иван Сафранчук – директор Центра евроазиатских исследований ИМИ МГИМО МИД России, эксперт клуба «Валдай»


Источник: Еженедельный журнал «Профиль»

Типы конкурентных преимуществ ИТ-стартапа

За последние пару наборов отсутствие конкурентного преимущества — одна из главных причин отказа в инвестициях в 45% заявок в Акселератор. При этом 90% проинвестированных нами проектов имели явное конкурентное преимущество. С помощью аналитика инвестдепартамента ФРИИ Глеба Беляевского разберёмся, какие бывают конкурентные преимущества у ИТ-компаний, и какие из них имеют наибольшее значение для нас как венчурного фонда.

Три стратегии создания конкурентного преимущества

Сначала кратко о термине. Конкурентное преимущество — это уникальные характеристики, которые выгодно отличают продукт/услугу от других аналогичных субъектов на рынке. Могут относиться к самому товару, дополнительным услугам, каналам сбыта или продаж, технологии производства. Термин научно обосновал Майкл Портер на рубеже 1970-80-х годов. Согласно Портеру, конкурентное преимущество позволяет получать от продажи товара или услуги больше прибыли, чем в среднем по рынку, и обеспечивает возможность долгосрочного роста — создает барьеры для входа на рынок новых игроков.  

Майкл Портер считал, что есть три способа создания конкурентного преимущества — в зависимости от стратегии компании по борьбе с конкурентами.

1. Стратегия лидерства в издержках (или лидерства в цене). Та же ценность за меньшую стоимость. Конкурентное преимущество — возможность держать цену ниже, чем конкуренты, и получать больший доход.

2. Стратегия дифференциации. Та же стоимость с большей ценностью. Компания старается придать продукту отличительные от продуктов конкурентов черты, за которые покупатель будет готов платить больше. Главное в этой стратегии — изучать интересы потребителя и опираться на них при формировании и доработке продукта.

3. Стратегия лидерства в нише. Или концентрация внимания на интересах конкретной группы потребителей (узкой географии, конкретной группе товаров). Эта стратегия целесообразна при выходе на конкурентный рынок — имеет смысл сначала закрепиться в узкой нише, чтобы потом иметь ресурсы на расширение и захват других рынков.

Тему конкурентных стратегий развивали многие авторы с разных точек зрения. Мы во ФРИИ получаем 2000+ заявок ежегодно и на основе отбора сформулировали собственные критерии конкурентного преимущества.

Виды конкурентных преимуществ и их градация для ФРИИ при отборе стартапов


Глеб Беляевский, аналитик инвестдепартамента ФРИИ

Поиски конкурентного преимущества начинаются с анализа конкурентов — нужно найти их и сравнить. Типовая ошибка основателей — утверждать: «у нас нет конкурентов, наш продукт уникален».

Конкуренты есть всегда, если их нет — то либо проект о них не знает и плохо искал, либо что-то не так с рынком. Возможно, конкуренты ушли с этого рынка. Для венчурного фонда или инвестора отсутствие конкурентов — плохой знак.

Когда прямых конкурентов мало — это нормально для нового рынка. Если это совсем новый рынок — их даже может не быть, но всегда есть косвенные конкуренты. Это продукты, которые выполняют ту же функцию и решают ту же проблему. Например, вы хотите посмотреть фильм. Вы можете скачать его нелегально, зайти на сайт онлайн-кинотеатра (amediateka, ivi) и оплатить доступ к фильму, либо физически пойти в кинотеатр и посмотреть фильм там. Все эти способы решают одну и ту же проблему просмотра кино, но разным способом. Это косвенные конкуренты.

Чтобы выявить конкурентные преимущества, нужно разложить продукты конкурентов и ваш продукт по самым важным для этого рынка критериям. Лучше всего делать это с помощью теста на клиенте: попросить представителя целевой аудитории сравнить конкурирующие продукты.

Рассматривая заявку, аналитики ФРИИ делают сравнительный анализ компаний-претендентов на инвестиции и их конкурентов, выявляют преимущества и слабые стороны в сравнении с конкурентами. Традиционно конкурентные преимущества относятся к одному из следующих типов.


1. Технология

via GIPHY

Технологическое конкурентное преимущество — в приоритете для ФРИИ как венчурного фонда. Конкурентным преимуществом технология может быть, если она лучше, чем у конкурентов, по понятным параметрам (например, скорость, производительность, устойчивость, масштабируемость). Нужно выявить главные параметры и сравнить с продуктами-конкурентами. Пример такого анализа технологии компании АФК — выпускника Акселератора, который по итогам получил seed-инвестиции:

За счет технологического преимущества продукт компании будет более ценным для клиента. В идеале ФРИИ хочет видеть проекты с технологией, которой на рынке еще нет, но основатели уже подтвердили, что рынку она нужна. Сложная в разработке технология частично гарантирует, что конкуренты не смогут легко скопировать решение, или что на рынке не появится еще толпа конкурентов хотя бы в ближайшее время.

Но по статистике ФРИИ только в одной из 50 заявок в Акселератор есть технологическое конкурентное преимущество. Правда наличия одной технологии мало для принятия решения об инвестициях. Если на доработку продукта нужно несколько месяцев, а к продажам он не готов — это стоп-фактор для ФРИИ. В этом случае стартап в акселераторе будет неэффективным и не покажет трекшн в росте выручки. Таким проектам аналитики говорят: «Да, нам интересна ваша технология, но мы подождем, когда вы ее упакуете и начнете показывать первым клиентам. Она должна быть в стадии максимально близкой к первым продажам». Но такой проект могут пригласить в Заочный акселератор, чтобы помочь быстрее «добежать» до стадии продаж и первых инвестиций.


2. Низкие издержки/себестоимость

via GIPHY

Если компания производит продукт/услугу дешевле, чем конкуренты, она может продавать ее по схожей цене, либо ниже рынка. За счет большой маржи остается больше денег на привлечение клиента. Это позволит быстро занять значительную долю рынка. Кроме того низкая себестоимость позволяет экспериментировать с ценой и делать более выгодные предложения для клиентов (вспомним стратегию лидерства в цене по Портеру).

Для выявления этого конкурентного преимущества основатели и аналитики смотрят на рынок и конкурентов: какие есть игроки, какова примерная себестоимость их продукции, насколько она ниже/выше. А также считают юнит-экономику стартапа — сколько он зарабатывает (или теряет) на одном клиенте, с учетом стоимости его привлечения. Часто экспертиза в рынке позволяет аналитикам венчурного фонда понять, что экономика компании не сходится и вряд ли сойдется в будущем из-за дороговизны привлечения клиентов в нише.   

Стоит отметить, что сама по себе низкая цена на продукт — не всегда конкурентное преимущество: если у конкурентов тоже низкая себестоимость, они просто установят цену еще ниже, преимущество исчезнет. Важно, чтобы у них не было такой возможности. При работе с проектом ранней стадии надо заранее понимать, сможет ли он сохранить низкую себестоимость и издержки при масштабировании.

Низкие издержки компания может иметь по разным причинам. Например, за счет доступа к ресурсам. Если компания занимается лидогенерацией и имеет постоянный доступ к дешевой аудитории, она может иметь маржу больше, чем у конкурентов. Один из основателей в 9-ом наборе акселератора владел несколькими пабликами «ВКонтакте» с огромной аудиторией, которые он впоследствии использовал для привлечения аудитории. Пример из последнего набора: HPC Hub имеют доступ к высокоустойчивым вычислительным мощностям, и это позволяет им быть дешевле конкурентов. Издержки можно снизить и за счет экспертизы в отрасли — ее мы вынесли в отдельный пункт.


3. Команда — уникальные компетенции, экспертиза в отрасли, известность на рынке

via GIPHY

Уникальные компетенции в команде также могут быть конкурентным преимуществом. Например, способность команды быстро адаптироваться к изменениям рынка, ее экспертиза в отрасли — опыт работы в ней, сеть контактов. Аналитики смотрят на людей в команде, их опыт, предыдущие проекты. Гибкость и скорость команды трудно измерить — это конкурентное преимущество обычно проявляется с течением времени. Во ФРИИ мы проверяем это уже в акселераторе — по итогу команда, которая показала способность быстро перестраивать продукт под изменения на рынке, и добилась хороших результатов, становится для ФРИИ как для инвестора конкурентным преимуществом компании. В 7-ом наборе такой компанией по ФРИИ посчитали Юрбюро — есть уникальные компетенции в команде, а основатель Вера Жукова умеет быть гибкой и быстро адаптироваться к изменению ситуации вместе со своим продуктом, за счет этого быстрее добивается поставленных результатов. В Акселераторе Юрбюро успешно пивотнулись, о чем Вера в октябре расскажет на SpbStartupDay.

Еще одним преимуществом команды может быть известность на рынке ее лидеров. Медийность нужна далеко не всем проектам, но наработанная репутация эксперта в отрасли особенно полезна для b2b-продаж. Пример из последнего набора — Федор Скуратов, его компания Combot во многом строится на персональном бренде и связях основателя.


4. Сервис для клиента или иные продуктовые сильные стороны, которых не могут обеспечить другие игроки

via GIPHY

Конкурентное преимущество, используемое в стратегии дифференциации по Портеру. Если компания предоставляет клиенту удобства, которые не могут дать конкуренты, — это тоже может быть конкурентным преимуществом. Если этот сервис действительно важен для клиентов и становится причиной перехода на продукт. Важно, чтобы качество сервиса сохранялось при масштабировании. Пример такой компании — Рокетбанк, а если говорить о выпускниках акселератора — Smetus, который по итогам получил seed-инвестиции. Помимо функционала расчета себестоимости и поиска бригады для ремонта Smetus предоставляет клиенту сервис по контролю качества работ.


Идеальный претендент на инвестиции

via GIPHY

Для ФРИИ при принятии решений об инвестировании в приоритете технологическое конкурентное преимущество, остальные же имеют примерно равный вес в отборе стартапов. Чем больше конкурентных преимуществ, тем лучше. Это значит, что другие игроки не смогут быстро зайти на рынок или догнать компанию. Но самый идеальный вариант для инвестора —– технологическая компания, у которой есть команда с уникальными компетенциями, экспертизой в отрасли и доступом к дешевым ресурсам.

О своих конкурентных преимуществах ИТ-проекты рассказывают ФРИИ в процессе заполнении заявки на акселерацию и инвестиции. В блоке «Конкуренты» есть обучающие видео, которые помогут в этом. Все указанные конкурентные преимущества валидируют аналитики фонда — для проверки мы можем запросить контакты клиентов и пообщаться с ними.

До 18 октября мы принимаем заявки в 11-й набор Акселератора. Заполняйте — и узнайте больше о своих конкурентных преимуществах!

Законы конкурентного сотрудничества | Harvard Business Review Russia

Стратегия
Адам Бранденбургер , Барри Нейлбафф
Фото: Tierney Gearon

Первый человек ступил на поверхность Луны немногим более полувека назад, и это событие запомнилось как кульминация ожесточенного соперничества США и СССР. Но освоение космоса чуть было не началось с сотрудничества. Президент Кеннеди предложил осуществить совместный полет на Луну еще в 1961 году на встрече с Хрущевым, а затем еще раз — в обращении к ООН в 1963-м. Эта идея так и не была реализована, но в 1975 году соперники по холодной войне объединились ради совместного проекта «Союз» — «Аполлон». А в 1998-м запуск МКС положил начало эпохе сотрудничества. В наши дни сразу несколько стран пытаются обеспечить свое присутствие на Луне, и вновь раздаются призывы работать сообща. Даже такие ярые конкуренты, как Джефф Безос и Илон Маск, однажды встретились, чтобы обсудить объединение усилий Blue Origin и SpaceX.

Такое сочетание конкуренции и кооперации называется конкурентным сотрудничеством. В 1996 году, когда мы написали книгу об этом феномене в бизнесе, он был еще довольно редким явлением. Сегодня конкурентное сотрудничество стало распространенной практикой во многих отраслях: к нему прибегали Apple и Samsung, DHL и UPS, Ford и GM, Google и Yahoo.

Для конкурентного сотрудничества есть немало причин. Самая простая состоит в том, что оно позволяет сократить издержки и избежать дублирования усилий. Если проект слишком масштабный или рискованный для одной компании, сотрудничество может стать единственным выходом. Существуют и другие сценарии: например, если одна сторона лучше справляется с действием А, а другая — с действием Б, они могут обмениваться навыками. И даже если одна сторона хорошо делает А, а другой нечего предложить взамен, порой все равно выгодно совместно пользоваться А по разумной цене.

ИДЕЯ КОРОТКО

Ситуация
Идея о том, что конкурентам порой нужно сотрудничать друг с другом, с момента ее появления в 1990-х годах набирает все большую популярность.
Проблема
Сегодня топ-менеджеры, которым не нравится идея конкурентного сотрудничества, упускают перспективные возможности.
Руководство к действию
Для начала проанализируйте, что будет делать каждая из сторон в случае отказа от сотрудничества и как это решение повлияет на конкуренцию в отрасли. Иногда совместная работа сулит явную выгоду. Но даже если это не так, порой все равно лучше не отказываться и объединить усилия. При этом крайне важно разобраться, как сотрудничать с конкурентом и не растерять имеющиеся преимущества.

Однако конкурентное сотрудничество сопряжено с вопросами стратегии. Как изменится конкуренция в вашей отрасли, если вы начнете сотрудничать? А если откажетесь? Удастся ли вам сохранить самые ценные активы? Нужно тщательно все проанализировать. В этой статье мы дадим практические советы о том, как обдумать сотрудничество с конкурентами.

ЧТО ПРОИЗОЙДЕТ, ЕСЛИ ВЫ НЕ СТАНЕТЕ СОТРУДНИЧАТЬ?

Рассматривая возможность сотрудничества, для начала представьте, что будет делать каждая сторона, если оно не состоится. Какие альтернативные соглашения может заключить другая сторона? А какие альтернативы есть у вас? Если вы не согласитесь на сделку, займет ли ваше место кто-то еще? Возможно ли сохранение статус-кво?

Начнем с простого примера. Сеть супермаркетов Safeway предложила компании Honest Tea (один из нас входит в число ее основателей) выпустить линейку органических чаев под маркой магазина. Новая линейка совершенно точно «съела» бы часть существующих продаж Honest Tea в Safeway. Так что даже с учетом достойной оплаты, предложенной супермаркетом, сделка была невыгодна Honest Tea.

Но в случае отказа Honest Tea от сотрудничества Safeway точно нашла бы другого поставщика — например, Tazo, конкурента Honest Tea. В компании поняли, что можно разработать новую линейку чаев для Safeway — O Organics, которая будет похожа на продукцию Tazo по вкусам и сладости и не станет конкурировать с продукцией самой Honest Tea. Откажись Honest Tea от сделки, Tazo бы, скорее всего, согласилась и нацелилась уже на вкусы Honest Tea; такой сценарий вызвал бы наихудшие последствия. И Honest Tea заключила сделку.

Однако компания отказалась от аналогичного предложения со стороны Whole Foods, поскольку руководство этой торговой сети настаивало на повторении вкуса Moroccan Mint — самого продаваемого на тот момент чая Honest Tea. Компания не хотела конкурировать с самой собой, к тому же руководство сочло, что другим производителям будет сложно скопировать этот вкус (так и оказалось).

С аналогичной дилеммой столкнулась и UPS, когда DHL, несколькими годами ранее поглотившая Airborne Express и терпевшая огромные убытки, предложила UPS заняться воздушными перевозками посылок DHL внутри США. Масштаб UPS позволял обеспечить эффективность перевозок (и в перспективе сэкономить для DHL $1 млрд в год). Аналогичные услуги UPS уже оказывала Почтовой службе США, а сотрудничество еще и с DHL сулило прибыль и возможность с выгодой использовать пространство в самолетах на уже существующих рейсах.

В то же время отказ от сотрудничества мог принести гораздо больше преимуществ в долгосрочной перспективе. Если бы из-за постоянных убытков DHL пришлось уйти с рынка, UPS захватила бы значительную его часть.

Но в случае отказа UPS от сделки DHL могла обратиться к FedEx. И если бы FedEx согласилась, DHL осталась бы на рынке, а UPS упустила бы потенциальную прибыль. Так что UPS приняла предложение DHL и в мае 2008 года объявила о сделке. (Впрочем, этого оказалось недостаточно для спасения DHL — компания ушла с рынка в том же году.)

В ИТ-секторе просчитать альтернативы сделке сложнее, поскольку здесь существует множество связей между разными компаниями. Хороший пример — история о том, как Samsung решала, стоит ли продавать Apple свой новый безрамочный OLED-дисплей Super Retina.

Отказавшись поставлять Apple лучший дисплей в отрасли, Samsung могла бы причинить временные неудобства своему конкуренту по рынку премиальных смартфонов. Но Apple не единственный соперник, о котором стоило беспокоиться. Кроме того, Samsung не только один из крупнейших производителей смартфонов, но и важный поставщик других производителей (включая Apple, по нескольким поколениям iPhone). Если бы Samsung не стала снабжать Apple дисплеем, та обратилась бы к LG (которая поставляет OLED-дисплеи для смартфонов Pixel 3 от Google) или BOE (поставляет AMOLED-дисплеи для смартфонов Mate 20 Pro от Huawei) и тем самым усилила бы кого-то из конкурентов Samsung. К тому же Apple известна тем, что помогает своим поставщикам улучшать качество продукции. В случае сотрудничества с Apple Samsung получила бы это преимущество, а конкуренты — нет. Сделка помогла бы Samsung увеличить охват, а еще она сопровождалась крупным чеком — примерно $110 за каждый проданный iPhone X. Все это сместило баланс в сторону сотрудничества.

Но для взаимодействия нужны две стороны, так что теперь взглянем на эту сделку глазами Apple. Сделала бы она Samsung более серьезным соперником? Вероятно, да: за год до выхода iPhone X на долю Apple приходилось почти 30% всего дохода Samsung от производства дисплеев. Прибыль этого подразделения составила $5 млрд. (Помимо дисплеев, Apple покупала у Samsung микросхемы флэш-памяти DRAM и NAND, аккумуляторы, керамические детали и высокочастотные печатные платы.) Но для Apple было важно получить лучший дисплей, пусть даже финансируя и без того богатого соперника. По крайней мере, в краткосрочной перспективе это было оправдано.

Экономическое обоснование состояло в том, что работать сообща было выгодно обеим сторонам. У Samsung был лучший дисплей, а у Apple — лояльная клиентская база. Без сотрудничества ни одна из этих компаний не получила бы дополнительной выгоды от появления более качественного экрана в новом iPhone.

РАЗРУШИТ ЛИ СОТРУДНИЧЕСТВО ВАШЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО?

Предположим, вы проанализировали альтернативы сотрудничеству и дали предварительное согласие на сделку. Это может означать, что теперь вам придется поделиться своим «секретным соусом», после чего он может стать уже не таким секретным. А это уже серьезная проблема. Чтобы просчитать потенциальный риск, выясните, к какой из этих четырех категорий относится сделка.

Ни одна сторона не рискует своим секретным соусом, но сочетание их ингредиентов позволяет создать ценность. При таком сценарии ни одна сторона ничем не жертвует. Недавний пример такой сделки — решение о сотрудничестве Apple и Google для создания технологии по отслеживанию контактов с зараженными COVID-19. Компании объединили данные о местоположении пользователей от разных платформ, что позволило разработать приложения, предупреждающие о контакте с зараженными. Конечно, это решение принималось в исключительных обстоятельствах, однако конкуренты нередко объединяются, чтобы установить стандарты, разработать протоколы взаимодействия и таким образом создать тот «пирог», за куски которого им предстоит соперничать.

У каждой из сторон есть секретный соус, а поделившись им друг с другом, они обе опередят общих конкурентов. В 2013 году Ford и GM договорились раскрыть друг другу свои технологии производства коробок передач. Это было оправдано, поскольку их мощности оказались взаимодополняющими и не конкурировали между собой: Ford лидировала в секторе 10-ступенчатых коробок передач, а GM — в секторе 9-ступенчатых. Соглашение сэкономило обеим сторонам деньги, не сказалось на стратегии и дало возможность инженерам двух компаний работать над следующим поколением электромобилей, благодаря чему каждая получила конкурентное преимущество.

Важно помнить: сотрудничать будет сложнее, если на старте условия не одинаковы для всех. GM отказалась от взаимодействия с Ford в разработке нового дизельного двигателя для грузовых пикапов. Возможность снизить затраты манила, но у Ford было изначальное конкурентное преимущество: легкий алюминиевый кузов F-150. GM боялась, что не сможет обойти Ford, если их двигатели будут одинаковыми.

Иногда необходимость обогнать конкурентов или не отстать от них перевешивает факторы сравнительного преимущества. Например, в ближайшем будущем ключевой функцией автомобиля станет технология беспилотного управления. Большинство автопроизводителей признают, что не смогут быстро и без чрезмерных затрат разработать беспилотные автомобили в одиночку. Именно поэтому Ford предложила Volkswagen присоединиться к инвестициям в Argo AI, стартап по разработке беспилотных машин. VW инвестировала $2,6 млрд (а еще купила у Ford акции этого стартапа на $500 млн), и это значительно снизило нагрузку на собственные ресурсы Ford.

Сделка играет на руку каждой стороне и в получении разрешений от регуляторов: у Ford сильные позиции в США, а у VW — в Европе, поэтому у Argo AI есть высокие шансы стать одной из платформ, которые получат разрешения по всему миру. Руководство Ford также сочло, что в случае отказа компании от сотрудничества с VW та нашла бы другого партнера — и шансы Argo AI стать одним из утвержденных стандартов уменьшились бы.

Поскольку в США рыночная доля Ford больше, чем у VW, а VW опережает Ford в Европе, ставка была на то, что сотрудничество не нарушит баланс сил. Партнеры сосредоточились на опережении других конкурентов.

У одной стороны есть серьезное конкурентное преимущество, и оно только возрастет, если она поделится секретным соусом; при этом менее сильные стороны все равно готовы сотрудничать. Amazon дает продавцам-конкурентам, торгующим на Amazon Marketplace, доступ к своим клиентам и складам. Почему? Во-первых, хотя Amazon и недополучает какое-то количество торговых сделок без посредников и связанные с ними наценки, компания берет комиссию с продаж на Marketplace. Результирующее влияние на прибыль зависит от соотношения комиссии с торговой наценкой и от того, помогает ли Amazon Marketplace (на его долю приходится $50 млрд выручки Amazon) увеличить общий объем компании.

Даже если бы результирующее влияние было отрицательным, притеснение продавцов на платформе со стороны Amazon побудило бы их уйти на конкурирующие площадки. Во-вторых, что более важно, когда Amazon открывает свою платформу для всех, она становится хабом — местом, где начинается любой поиск. Она зарабатывает, когда человек приходит на сайт за книгой или компьютерным кабелем, а в итоге покупает еще и товары с большей долей прибыли — например, электронные устройства или одежду. Amazon также узнает о предпочтениях покупателей и использует эти данные, чтобы давать более актуальные рекомендации и точнее предлагать товары под собственным брендом. И наконец, открытость Amazon Marketplace позволяет Amazon увеличивать количество складов и объем поставок, а значит, быстрее доставлять товары и снижать общие затраты.

Но почему продавцы сотрудничают с Amazon? Каждый партнер считает, что быть частью экосистемы Amazon не только выгодно, но и необходимо. Однако здесь возникает проблема коллективного свойства: чем больше продавцов приходит на Amazon, тем более сильным конкурентом становится компания. Еврокомиссия и подкомитет Конгресса США по антимонопольному, коммерческому и административному праву уже начали расследование с целью выяснить, не злоупотребляет ли Amazon Marketplace своей ведущей позицией, чтобы навредить «партнерам» и конкурировать нечестным образом.

А КАК НАСЧЕТ АНТИМОНОПОЛЬНЫХ ВОПРОСОВ?

Конечно, когда конкуренты объединяют усилия, регуляторы начинают что-то подозревать. Лидеры должны знать, какие типы сотрудничества допустимы, а какие нет. Некоторые нарушения антимонопольных законов очевидны: например, если компании тайком договариваются повысить цены или разделить рынок.
Более благосклонно регуляторы относятся к сотрудничеству, в рамках которого компании сообща работают над снижением цен или увеличением спроса. Критерием допустимости в этом случае будет вопрос о том, выиграют ли от их сотрудничества потребители. Например, покупатели получат выгоду, если автопроизводители объединятся с целью строительства зарядных станций для электромобилей. А поставки конкуренту допустимы, когда помогают улучшить качество продукции (как в случае с Samsung и ее дисплеями Super Retina для Apple) и не препятствуют выходу на рынок других игроков.
Всегда есть вероятность, что регулятор может запретить сделку. Так случилось, например, в 2008 году, когда Google и Yahoo договорились, что Google будет обеспечивать Yahoo рекламными объявлениями. Это одна из сложностей конкурентного сотрудничества.

Одна сторона делится секретным соусом, чтобы получить доступ к клиентской базе другой, хотя это несет риски для обеих сторон. Такая ситуация возникла, когда Samsung решила поставлять свои дисплеи Apple. Другой пример — сотрудничество Google и Yahoo.

советуем прочитать

Креймер Родерик

Юлия Фуколова

Синди Гэллоп,  Томас Чаморро-Премузик

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Модель 5 сил конкуренции Портера


(Five forces, Competitive Forces model)

Применение Модели для разработки стратегии снабжения, категорийной и закупочной стратегии

Модель 5 сил конкуренции Портера используется для понимания структуры отрасли, анализа ее привлекательности с точки зрения получения прибыли, оценки конкуренции и разработки стратегии бизнеса. Создана Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Наиболее популярна среди бизнесменов. Назначение модели: организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или создать уникальную бизнес-модель и получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли. (Важно: анализ делается на данный момент, расстановка 5 сил достаточно динамична и не предполагает прогнозирования и будущих сценариев — это вы можете делать в последующем SWOT — анализе).

Анализ конкурентных сил проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:

  1. Анализ рыночной власти поставщиков (Bargaining power of suppliers) – насколько сильно положение поставщиков, сколько существует потенциальных поставщиков, способны ли они диктовать цены, повышать цены?
  2. Анализ рыночной власти потребителей (Bargaining power of buyers) – насколько сильная позиция покупателей, могут ли они требовать снижения цены, могут ли они объединиться и осуществлять совместные закупки?
  3. Анализ конкуренции среди существующих игроков (Rivalry among the players) – присутствует ли сильная конкуренция между игроками, есть ли игрок-лидер, есть ли доминирующая группа или все равны по силе и размеру?
  4. Анализ появления новых игроков (Entry of competitors) – насколько легко новые игроки могут войти на рынок, каковы барьеры входа в отрасль, насколько легко они могут начать конкурировать?
  5. Анализ появления продуктов-заменителей (Threat of substitutes) – насколько просто заменить продукт или услугу по более низкой цене и с большими функциональными возможностями?

 Графическое изображение модели 5 сил Портера

Модель 5 сил конкуренции Майкла Портера

Давайте рассмотрим, на какие аспекты мы должны обратить свое внимание при анализе.

Разработаем стратегию вместе?

Рыночная власть поставщиков

  • Сколько поставщиков на рынке и сколько среди них сильных игроков?
  • Много ли покупателей и не конкурируют ли покупатели за поставщика?
  • Географическое расположение поставщиков и их сосредоточенность в интересующем нас месте (например, поставщиков в России может быть 350, а на Чукотке нет ни одного и никто туда везти не собирается, готовы лишь отгрузить с ближайшего склада, расположенного где-нибудь в Хабаровске)
  • Силен ли бренд поставщика? Много ли конкурирующих между собой брендов? Насколько важен нашим покупателям бренд поставщика, повлияет ли он на их решение о покупке?
  • Способны ли поставщики снижать издержки? Какова доходность поставщиков? Вынуждены ли они поднимать цены?
  • Планируют/угрожают ли поставщики стать вашими конкурентами (например, создать собственное предприятие розничной торговли)?
  • Есть ли среди ваших конкурентов игроки, которые могут совершить обратную интеграцию с вашими поставщиками, а те готовы к этому?
  • Предоставляют ли ваши поставщики стандартизированный, серийный или уникальный продукты?
  • Большой ли ассортимент у ваших поставщиков и дифференцированы ли их продукты?
  • Насколько поставщики ориентированы на качество и готовы к предоставлению дополнительных услуг? Выше ли их уровень производства, чем в вашей отрасли?
  • Является ли ваша отрасль ключевой группой клиентов для поставщиков или фоновой?
  • Легко ли поставщикам найти новых клиентов? Каковы затраты на переключение?
  • Готовы ли поставщики к сотрудничеству?

Рыночная власть покупателей

  • Сколько продавцов и покупателей в отрасли? Каково их географическое расположение? Есть ли глобальные игроки? Какова интенсивность роста отраслей покупателей?
  • Стандартизированы ли продукты? Могут применяться в одной или множестве отраслей?
  • Какова доля стоимости вашей продукции в стоимости товаров компаний-покупателей?
  • Какова роль качества и услуг? Влияет ли ваша продукция на качество товаров и услуг ваших покупателей? Позволяет ли ваша продукция добиться клиентам существенной экономии?
  • Существуют ли угрозы вертикальной интеграции в отрасли? Могут ли покупатели начать собственное производство?
  • Насколько прибыльна отрасль клиентов? При низкой прибыльности они будут чрезвычайно чувствительны к цене поставок.
  • Легко ли покупателям поменять поставщика? Каковы затраты на переключение?

Тренинг по категорийному менеджменту

Интенсивность конкуренции

  • Какова структура конкуренции? Конкуренция более интенсивна там,  где есть множество равных игроков и менее интенсивна, если есть один явный лидер.
  • Какова структура затрат в отрасли? Насколько высоки постоянные издержки? Какова способность отрасли к снижению издержек?
  • Высоки ли затраты переключения? Конкуренция снижается, если покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения (например, можно перейти на автономные  альтернативные источники электроэнергии, но это будет очень дорого)
  • Какие стратегии используют игроки? При наличии конкурентов, использующих агрессивные стратегии роста, конкуренция будет более интенсивной.  Напротив, если конкуренты просто «выкачивают» доходы в зрелой отрасли, то степень конкуренции, как правило, низка.
  • Наблюдается ли замедление темпов роста отрасли?
  • Существуют ли выраженные индивидуальные характеристики продукции у существующих игроков?
  • Нарушается ли баланс между спросом и предложением в отрасли, есть ли скачки в объеме производственных мощностей?
  • Стоит учитывать и выходные барьеры – если барьеры для выходы из отрасли высоки, то и интенсивность конкуренции будет сильна.

 Угроза появления новых игроков

  • Насколько легко доступны технологии отрасли и основные средства производства? Каковы требования к капиталу и инвестициям?
  • Легко ли выстроить каналы сбыта в отрасли?
  • Существует ли эффект от масштаба?
  • Насколько клиенты преданы бренду? Заметят ли потребители клиентов смену бренда?
  • Насколько серьезные и сильные меры могут принять существующие игроки отрасли?
  • Доступны ли банковские кредиты и государственные субсидии для новых участников?
  • Высоки ли затраты клиентов при переходе на нового поставщика?

Угроза товаров-заменителей

  • Качество и функциональность субститута. Лучше ли товар-заменитель? Что приобретет покупатель при переходе на заменитель?
  • Готовы ли покупатели к замене?
  • Намного ли ниже относительная цена товара-заменителя?
  • Какова эффективность товара-заменителя?
  • Высоки ли затраты переключения на товар-заменитель?
  • Находится ли товар-заменитель внутри отрасли или за ее пределами (пейджеры и сотовые телефоны, личный автомобиль и общественный транспорт, skype и телефон, музыкальный плеер и айфон и т. п.)

Выбрать тему обучения

Вы делаете анализ всех сил конкуренции по секторам, отвечая на следующие вопросы:

Анализ рынка снабжения по Модели 5 сил конкуренции Портера 

Для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградит компанию от действия конкурентных сил и обеспечит компании надежное конкурентное преимущество в отрасли.

 

Стоит отметить, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии конкретной организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать наибольшее влияние с целью его изменения с учетом ее ключевой компетенции.

 

Модель не учитывает исключений и частностей, неприменима для холдинга в целом, — за исключением категорий, которые можно централизовать, — а только для конкретной компании в одной из отраслей, где присутствует холдинг. Анализ 5 сил конкуренции по модели Портера – это всего лишь отправная точка. Также, необходимо учесть важность существующих преимуществ компании. Далее стоит сделать SWOT, PEST или  SNW-анализ, анализ по матрице технология/продукт, продукция/рынок, применить методы Hoshin Kanri. При разработке стратегии учитывайте различные условия отрасли: рост, зрелость, спад, глобализация и др.

 

Заказать стратегическую сессию

Дополнение к модели 5 сил.

В последнее время часто учитывают шестую силу – государственное регулирование. Можно смотреть шире и проанализировать и другие силы, которые могут оказывать влияние на конкуренцию (см. Рисунок)

Модель 5 сил конкуренции Портера с учетом государственного регулирования, макроэкономического влияния и технологических инноваций

 

Как практически приступить к анализу конкуренции

  • Сформируйте группу экспертов, имеющих хорошие знания по всем силам конкуренции, соберите дополнительно необходимую информацию.
  • Разработайте анкеты по всем силам и попросите экспертов оценить каждый фактор в баллах, например, от 1 до 6, где 1 очень низкий уровень, от 1,1 до 2,5 низкий, от 2,6 до 3,5 средний, от 3,6 до 5 – высокий и от 5,1 до 6 очень высокий (если вы делаете по методу The Purchasing Chessboard, то оцениваете от 1 до 8).
  • Затем рассчитайте среднее арифметическое значение и выведите общий индекс рыночной силы.

 

Например, по силе 1 «Рыночная власть поставщика» вы можете сделать оценку по следующим параметрам:

 

1

 Уровень концентрации поставщиков в регионе

3,1

2

 Количество сильных игроков и степень конкуренции среди поставщиков

4,6

3

 Стоимость закупки в совокупных затратах

4,3

4

 Затраты переключения на другого поставщика

4,7

5

 Уникальность продукции поставщиков

2,7

6

 Значимость нашей отрасли для поставщиков

5,1

7

1,6

 

 

3,7

Здесь мы видим довольно высокий уровень силы и власти поставщиков, что является предметом для более детального анализа и оценки сильных и слабых сторон, чтобы определить стратегию и тактику своей деятельности на ближайший период для повышения собственной конкурентоспособности и обеспечения защиты от власти поставщиков. (Напоминаю, что может быть изменение контура власти – от борьбы с поставщиками к интеграции и партнерству).

             Возможности                 Риски                             Компенсационные  мероприятия
Много сильных поставщиков по основному сырью и МТР в регионе, для которых мы являемся/можем быть значимым клиентом Высокая доля закупаемого сырья в стоимости продукции

Повысить конкуренцию среди поставщиков и увеличить кол-во поставщиков до 4 в категории. 

Перейти на конкурентные закупки и торги по основным материалам. 

Внедрить процедуру квалификации.

Внедрить оценку деятельности поставщиков с грамотной обратной связью. 

Создать межфункциональные команды с лучшими поставщиками по снижению себестоимости. Разработать программу стимулирования инновационной деятельности среди поставщиков

 

 

Аналогичную расшифровку и оценку сделайте по всем остальным силам — в итоге вы должны понять природу отраслевой конкуренции (присущей только вашей отрасли), конфигурацию 5 сил конкуренции: где и почему оседают основные деньги в цепочке создания стоимости и как сделать так, чтобы эти деньги стали вашими доходами. За эти деньги вы конкурируете не только с прямыми конкурентами, но и с потребителями, новыми игроками, продавцами субститутов, с поставщиками и даже с правительством. 

Помните, что анализ вы делаете для того, чтобы найти способы увеличения прибыли и управления вашей конкурентоспособностью. В результате такого анализа по модели 5 сил конкуренции Портера у вас возникнет стратегия.

Написать тренеру

Стратегия выходит за рамки основного вопроса жизнеспособности, вопроса о том, можно ли делать деньги. Стратегия задает более сложный вопрос: можем ли мы делать денег больше, чем наши конкуренты, каким образом можно производить более высокие доходы и, наконец, каким образом можно поддерживать преимущество на протяжении долгого времени. Бизнес-модель проливает свет на отношение между доходами компании и ее затратами. Стратегия заходит значительно дальше. Стратегия заставляет смотреть на относительные цены и относительные затраты, а также на их устойчивость. То есть на то, каким образом складываются доходы и расходы вашей компании по сравнению с доходами и расходами конкурентов. А затем стратегия связывает доходы и расходы с действиями, составляющими цепочку создания стоимости в компании, и в итоге — с отчетами о прибылях и убытках и балансом компании» (Майкл Портер)

 

Май 2013

Материал подготовила тренер-консультант по закупкам Наталья Уразова

При использовании материалов сайта делайте, пожалуйста, ссылку на источник. Спасибо!

 

Подробное практическое применение анализа рассматриваем на тренинге «Управление эффективностью деятельности поставщиков» и «Категорийный менеджмент в снабжении производства»

 

Читать по теме:

Как разработать стратегию снабжения. 8 простых шагов

Анализ сильных и слабых сторон снабжения. SWOT — анализ снабжения

12 эффективных практик в закупках


 

Видео и статьи

Подписаться на рассылку

Выбрать тренинг

Стратегия голубого океана — примеры и краткое содержание

Сегодня каждый предприниматель и маркетолог знают, что продажа услуг или продуктов невозможна без продвижения. Некоторые эксперты советуют изучать конкуренцию и повторять их действия, другие убеждены в том, что бизнес развивается только тогда, когда удовлетворяются нужды целевой группы. Представьте себе ситуацию, когда в вашей нише нет конкуренции и вы полностью удовлетворяете нужды не только своей целевой группы, но и обращаетесь к тем людям, которые еще не являются вашим клиентами. Вероятно, вы скажете, что это невозможно.

Авторами Стратегии голубого океана (англ. Blue Ocean Strategy) являются Ким Чан и Рене Моборн, а их книга, впервые изданная в 2005 году, стала бестселлером и must-read каждого маркетолога, директора или менеджера, о чем неоднократно писало издательство «Манн, Иванов и Фербер»
Исследуя более 30 отраслей, авторы стратегии голубого океана, сосредоточились над выявлением общих факторов, которые дают фирмам возможность уйти от жесткой конкуренции, в том числе и ценовой, и найти незатронутые области, где нет конкурентов и существует потенциал для роста. Чан Ким и Рене Моборн назвали ниши с высокой концентрацией конкуренции алыми океанами, а нетронутые области – голубыми океанами.


Стратегия голубого океана – принципы

Стратегия состоит из 8 принципов. Одним из них является перестройка границ рынка. Авторы утверждают, что именно так компании могут избежать конкуренции и создать голубой океан. Как это можно сделать?


Путь 1 – анализируйте альтернативные ниши и отрасли

Мы уже писали о том, что анализ конкуренции не всегда может привести к положительным результатам. Как пишут Ким Чан и Рене Моборн, каждая фирма конкурирует не только в границах своей ниши, но и с компаниями из других отраслей, предлагающих альтернативные продукты или услуги, т. е. те, которые могут использоваться в похожих целях. Например, для того чтобы управлять финансами, пользователь может скачать приложение, пользоваться услугами финансового консультанта или анализировать ситуацию с помощью бумаги и ручки. Эти разные формы используются с одной целью. Теперь представьте себе клиента, который принимает решение. Он оценивает альтернативные возможности, иногда даже неосознанно. А когда вы думаете, как провести, например, два часа свободного времени, возможно, вы рассматриваете варианты, такие как: пойти в кино, записаться на сеанс массажа либо почитать понравившуюся книгу. Уловили смысл? А теперь пример.

В 80-х годах японская фирма «NTT DoCoMo» задумалась над тем, почему пользователь должен выбирать между интернетом и мобильным телефоном. Рынок услуг становился все более насыщенным, росли затраты, а фирмы зарабатывали все меньше. «NTT DoCoMo» устранила необходимость выбирать между интернетом и телефоном и значительно сократила другие факторы. Компания создала дружественную платформу, которая имеет одну простую кнопку (i-mode), щелкая по ней, пользователь получает доступ ко всем самым популярным приложениям. Однако, пользователь не ошеломлен большим количеством информации, как в интернете, а подключается только к ранее избранным и подтвержденным приложениям. Навигация очень простая и быстрая в использовании, благодаря телефону клиент становится мобильным. В конце 2009 года, десять лет спустя после запуска данной услуги, количество пользователей i-mode составляет 50 млн человек. I-mode был первым в мире смартфоном, а iPhone появился только в 2007 году.

Идя этим путем, ответьте на вопросы: Какие отрасли являются альтернативными для вашего бизнеса? Почему клиенты выбирают другие решения?

Сосредотачиваясь на ключевых факторах выбора альтернативных решений и устранении (либо сокращении других факторов), создатели стратегии считают, что можно создать голубой океан в новой нише.


Путь 2 – анализируйте стратегические группы в вашей отрасли

Это принцип применяется к компаниям той же отрасли при одинаковой стратегии, которую условно может разделить на ценовую и учитывающую получаемые результаты. Каждый шаг конкуренции в области цен влияет на работу других компаний. Большинство фирм сосредотачиваются на улучшении своей конкурентной позиции в рамках стратегической группы. Например, Mercedes, BMW и Jaguar конкурируют между собой в сегменте автомобилей премиум-класса. Для того чтобы создать голубой океан вам нужно избавиться от узкой дальновидности и определить, какие существуют причины, влияющие на решения пользователей перейти из одной группы в другую.

Американская фирма «Champion Enterprises» заметила перспективы роста, анализируя стратегические группы в строительстве, а именно: строительные компании и застройщики. Готовые дома были очень дешевые и их можно было быстро построить, при этом проекты были однотипные и ничем не отличались от других. Дома, построенные застройщиками, имели свою индивидуальность, однако их цена была намного выше. Компания «Champion Enterprises» создала свой голубой океан, сочетая положительные элементы каждой стратегической группы. Компания предложила готовые элементы для постройки дома и предоставила клиентам широкий выбор очень качественных элементов внутренней отделки, таких как камины, потолки и прочее. Фирма быстро развивалась вплоть до финансового кризиса в 2008 году.

Если  вы хотите применить этот способ, ответьте на вопросы: Какие стратегические группы существуют в отрасли? Почему клиенты выбирают товары высокого ценового сегмента? Почему клиенты выбирают товары низкого ценового сегмента?


Путь 3 – анализируйте цепочки покупателей

Большинство компаний сосредотачиваются на целевой группе клиентов. Однако существует целая цепочка «покупателей», посредственно либо непосредственно принимающих решение о покупке. Клиент, оплачивающий покупку, не обязательно станет пользователем. Анализируя группы, к которым следует обратиться, фирмы могут создать свой голубой океан.

Рассмотрим пример датской фирмы «Novo Nordisk», производителя инсулина. Изначально производители инсулина со своим предложением обращались к врачам. Компания «Novo Nordisk» решила сосредоточиться на пациентах. Производитель заметил, что пациентам неудобно делать уколы, особенно находясь вне дома. В 1985 году  «Novo Nordisk» создал NovoPen, который был похож на ручку и содержал емкость с инсулином. Таким образом, NovoPen был всегда под рукой, и им могли пользоваться также пациенты с дефектами зрения. Позже производитель разработал Innovo – систему дозирования со встроенной памятью, которая указывала дату последнего приема и дозировку препарата. Стратегия компании «Novo Nordisk» изменила отрасль, а фирма преобразилась из производителя инсулина в компанию, заботящуюся о пациентах, страдающих диабетом.

Если хотите использовать данный способ, следует ответить на вопросы:

  • Как выглядит цепочка покупателей в вашей отрасли?
  • На какой группе концентрируется ваша отрасль?
  • Если бы ваш бизнес сосредоточился на другой группе покупателей, какую ценность вы могли бы предложить?


Путь 4 – анализируйте сопутствующие услуги и товары

В большинстве случаев на ценность продуктов и услуг влияют сопутствующие элементы. Например, кинотеатры. В какой кинотеатр вы пойдете: в тот, где можно оставить ребенка под присмотром или где есть удобная парковка, а может в кинотеатр, который не предлагает дополнительных услуг? Просто найдите комплексное решение. Подумайте, что происходит перед тем, как покупатель купит продукт, во время пользования, и после того, как продукт использован.

Известен пример компании «Philips Electronics», которая заметила, что самой серьезной проблемой приготовления чая в Великобритании является … накипь. В ответ на это производитель создал чайник с фильтром.

Если вы хотите найти сопутствующие товары либо услуги, ответьте на вопросы:

  • В каких ситуациях пользователи пользуются вашим продуктом либо услугой?
  • Что происходит перед использованием, во время и после?
  • Можете ли вы указать самые слабые места?
  • Можете ли вы предложить сопутствующие товары/услуги для того, чтобы исключить слабые места?


Путь 5 – анализируйте функциональные и эмоциональные факторы покупателей

Проводя исследования, авторы книги заметили, что компании, сосредотачиваясь на эмоциональном факторе, предлагали различные бонусы, увеличивающие стоимость, но не функциональность. Примеры компаний, которые, используя дополнительный фактор, создали свой голубой океан: производитель косметики «Body Shop» пошел совершенно другим путем, обращаясь к эмоциональной стороне продукта (защита окружающей среды). Компания «Pfizer» и препарат Виагра доказали, что можно переключиться с проблемы лечения и заняться улучшением качества жизни. Или «Starbucks» (об их программе лояльности мы писали в статье «Создайте программу лояльности, которая понравится вашим клиентам»), который отказался от стратегии продажи кофе как товара, а создал атмосферу, в которой клиенты любят проводить время за чашечкой кофе или чая.

Если вы хотите исследовать ваши возможности в этой области, ответьте на вопросы:

  • Какой фактор (эмоциональный или функциональный) является доминирующим в вашей отрасли?
  • Если конкурируете, используя эмоциональные факторы, от каких элементов можно отказаться, чтобы использовать функциональные элементы?
  • Если конкурируете, используя функциональность, какие эмоциональные факторы  вы можете добавить?


Путь 6 – представьте свой бизнес в будущем

Если вы разработаете стратегию с учетом будущего, то сможете предусмотреть, какие изменения нужно внедрить уже сегодня. Ответьте на следующие вопросы:

  • Какие тренды могут влиять на нашу отрасль?
  • А если уже знаете об этих тенденциях, то как можете использовать эту информацию?

Учитывайте также, что некоторые профессии исчезнут в будущем или исчезают сейчас. О влиянии роботизации и об искуственном интелекте, а также влиянии автоматизации на рынок труда вы можете прочитать в статье «Кого из нас заменят роботы и искусственный интеллект?»


Ловушки алого океана

Если вы создали свой голубой океан – отлично! В книге «Стратегия голубого океана» авторы также обращают внимание на ловушки алого океана. Если вы заметите их проявление в своей организации, то действуйте немедленно!


Ловушка 1

Заключается в мышлении фирмы, что для создания голубого океана нужно выйти за границы своей деятельности, что связано с риском. Как утверждают Ким Чан и Рене Моборн, голубой океан можно создать в самом центре деятельности компании (например, Apple и iMac).


Ловушка 2

Стратегия голубого океана не означает создание абсолютно нового технологического продукта. Вспомните хотя бы пример «Starbucks». В большинстве случаев созданные продукты очень просты и приятны в использовании, а клиенты их просто обожают. Конечно, такие продукты можно создать с помощью технологий, но это совсем не обязательно. Вы можете найти решения, задавая себе такие вопросы как: Сможет ли ваш продукт заметно улучшить производительность/легкость использования/охрану окружающей среды? Самое главное  – не технологические новшества открывают новые рынки, а инновация ценности.


Ловушка 3

Вы можете столкнуться с мнением, что только первые игроки на рынке создают голубой океан. Нет, не нужно быть первой компанией на рынке, только первым, кто сможет правильно сочетать инновацию и ценность. А вы знаете, что iPhone не был первым смартфоном, а iTunes не был первым магазином с цифровой музыкой?


Ловушка 4

Стратегия голубого океана не значит, что фирма должна выделяться на рынке. Голубой океан – это стратегия «и-и», а не «или-или».


Исторические примеры голубого океана

Производителем первого персонального компьютера была компания «MITS». Однако компьютер не имел памяти (динамическая всего лишь 256 символов) и был очень, очень неудобным в использовании. Неудивительно, что пользователям не понравилось это решение, а Кен Ольсен, президент «DEC» сказал, что нет никакой потребности пользоваться компьютером дома. Два года позже на рынке появился компьютер Apple.

Началом американской автомобильной отрасли считается 1893 год, когда братья Дьюри предложили первый автомобиль с одноцилиндровым двигателем. Машина стоила 1 500 долларов (двукратные годовые доходы средней американской семьи). Антиавтомобильные активисты блокировали дороги и организовали бойкоты бизнесменов и политиков, которые ездили на машине. В 1908 году компания «Ford» представляет модель «T» – автомобиль для широких масс, изготовленный из материалов высокого качества. В 1908 году машина стоила 850 долларов, а в 1924 уже 290. Благодаря монтажной линии, запчастям и стандартизации «Ford» предложил автомобиль доступный средней американской семье.


Подведем итог

В статье представлены только некоторые аспекты стратегии голубого океана. В книге авторы рассматривают и анализируют большое количество примеров. Если  вы хотите знать, почему стоит обратиться к группе «неклиентов», какие существуют ловушки, как внедрить эту стратегию и пр. – прочтите книгу.

А может вы уже создали свой голубой океан? Поделитесь с нами в комментариях.

Определения конкуренции и примеры — Биологический онлайн-словарь

Определение
существительное
( экология ) Симбиотические отношения между живыми существами, которые конкурируют за ограниченные ресурсы, такие как пища, пространство, кров, партнер, экология статус, и т. д.
(общий) Акт о соревнованиях; соперничество
дополнение
В биологии конкуренция относится к соперничеству между живыми существами за территорию, ресурсы, товары, партнеров и т. д.Это одно из многих симбиотических отношений, встречающихся в природе. Одни и те же или разные представители видов конкурируют за ресурсы, особенно за ограниченные природные ресурсы.
Конкуренция может быть внутривидовой или межвидовой. Внутривидовая конкуренция – это форма конкуренции между представителями одного и того же вида. Примером внутривидового завершения являются растения одного вида (например, деревья, которые растут очень близко друг к другу, соперничают за солнечный свет и питательные вещества почвы. Следовательно, эти растения, конкурирующие за ограниченные ресурсы, такие как питательные вещества почвы и вода, страдают, особенно их рост и структура.Некоторые растения, которые не получают много солнечного света, имеют тенденцию склоняться к солнцу. Другие растения адаптируются, становясь выше или развивая более крупные корни. Напротив, межвидовая конкуренция — это форма конкуренции между разными видами, населяющими одну и ту же экологическую зону. Пример межвидовой конкуренции между львами и леопардами, которые соперничают за одинаковую добычу. (Ссылка 1) Другим примером является ферма рисовых полей с сорняками, растущими в поле.
Соревнования также можно разделить на категории в зависимости от используемого механизма:

Происхождение слова: Латинское competitio .
см. Также:

Связанные сроки (ы):

связанные с ними (ы):

  • CONTOMET ( глагол , чтобы противостоять; чтобы утверждать)

ссылки:

  1. межведом и внутривидовая конкуренция. (2020). Биом: Саванна. https://thebiomesavanna.weebly.com/interspecific-and-intraspecific-competition.html

Последнее обновление: 21 июля 2021 г. Разгадка кроссворда Соревнование по сочинению, кратко? с 9 буквами последний раз видели на 01 января 2003 .Мы думаем, что наиболее вероятным ответом на эту подсказку будет SACONTEST . Ниже приведены все возможные ответы на эту подсказку, упорядоченные по рангу. Вы можете легко улучшить поиск, указав количество букв в ответе.

Ранг Слово Подсказка
90% САКОНТЕСТ Соревнование по написанию, кратко?
78% ПЧЕЛА Орфографический конкурс
78% КОД Тайное письмо
74% КЛЕВЕТКА Клеветническое письмо
74% ЭРОТИКА Сексуальное письмо
74% ПЕРЬЕВАЯ РУЧКА Пишущий инструмент
74% QUIZBOWL Учебный конкурс
70% РЕДАКТИРОВАТЬ Польский, как писать
70% INAWORD Кратко
70% ПЕРЕТЯГИВАНИЕ Тяговое соревнование
70% РЕН Письменная утварь
70% СИБ Совет по написанию?
70% ХЛОП Поэтический конкурс
70% ОБЫЧНЫЙ «Для 2с ___»
66% ОКС Санкции, кратко
66% РЕПРО Дублирование, короче
66% ЛАВ Уборная, короче
66% НЕОС Модернисты, кратко
66% РЕГ Правило, кратко
66% СПЕЦ Подробно, кратко

Уточните результаты поиска, указав количество букв. Если какие-то буквы уже известны, вы можете предоставить их в виде шаблона: «CA????».

Найдено 1 решений для Конкурс письма %2c Кратко%3f .Лучшие решения определяются по популярности, рейтингу и частоте поиска. Наиболее вероятный ответ на подсказку: SACONTEST .

С crossword-solver.io вы найдете 1 решения. Мы используем исторические головоломки, чтобы найти наилучшие ответы на ваш вопрос.Мы добавляем много новых подсказок на ежедневной основе.

С нашей поисковой системой для решения кроссвордов у вас есть доступ к более чем 7 миллионам подсказок. Вы можете сузить возможные ответы, указав количество букв, которые он содержит. Мы нашли более 20 ответов для Конкурса письма%2c Кратко%3f.

Образовательный фестиваль и конкурс для молодежи

Для бесчисленного множества творческих людей по всему миру выигрыш карандаша One Show Pencil или кубика ADC — это сбывшаяся мечта. Но мечты должны с чего-то начинаться, и для этого у нас есть Young Ones Student Awards. Этот глобальный творческий конкурс предлагает учащимся творческих исследований проявить себя с лучшей стороны в надежде получить одну из первых наград в своей растущей карьере.

Молодежь, одно шоу

Young Ones One Show поручает учащимся создавать работы для разных типов клиентов, чтобы получить шанс заработать карандаш One Show.

Войти сейчас

Молодежь АЦП

Соревнование Young Ones ADC предлагает учащимся шанс заработать куб ADC, участвуя в тех же дисциплинах и категориях, что и ежегодные награды ADC.

Войти сейчас

Портфолио молодых

Конкурс «Портфолио для молодых» позволяет учащимся представить от 6 до 15 своих работ, которые оцениваются профессионалами отрасли.

Войти сейчас

Молодежь TDC

Конкурс The Young Ones Brief предлагает учащимся создать работу для разных типов клиентов, чтобы получить шанс заработать One Show Pencil.

Войти сейчас

Спасибо нашим замечательным спонсорам

История

На протяжении более тридцати лет The One Club for Creativity был и продолжает активно поощрять студентов и молодых специалистов к демонстрации своего творчества.С помощью признанной студенческой премии Young Ones Student Awards мы стремимся выявить лучшие молодые творческие таланты со всего мира в различных творческих дисциплинах. Конкурс Young Ones Brief ставит перед учащимися задачу создать работу для разных типов клиентов, чтобы получить шанс заработать One Show Pencil. Соревнование Young Ones ADC предлагает учащимся возможность заработать куб ADC, участвуя в тех же дисциплинах и категориях, что и ежегодные награды ADC. Конкурс «Портфолио молодых» — это возможность для студентов продемонстрировать примеры из своего портфолио в различных творческих дисциплинах.

Чтобы иметь право на поступление, студенты национальных и иностранных колледжей должны быть зачислены в аккредитованную программу бакалавриата или магистратуры или другую программу, утвержденную отделом образования The One Club. Работы, представленные на конкурсы, оцениваются на основе креативности и оригинальности. Победители награждаются во время Фестиваля образования молодежи, который проводится каждый май в Нью-Йорке.

Обращайтесь по адресу [email protected] с любыми вопросами.

РУКОВОДЯЩИЙ ЗАГРУЗКУ

Тиган Рабуано — менеджер образовательной программы

Если у вас есть какие-либо вопросы о конкурсе The Young Ones или любых программах отдела образования, пожалуйста, свяжитесь с менеджером образовательной программы Тиганом Рабуано по адресу [email protected]организация

Кампус RainWorks Challenge | Агентство по охране окружающей среды США

Объявление о 10-м ежегодном конкурсе RainWorks в кампусе EPA!

На этой странице:

О вызове

Campus RainWorks Challenge — это конкурс по проектированию зеленой инфраструктуры для американских колледжей и университетов, целью которого является привлечение нового поколения специалистов-экологов, содействие диалогу о необходимости инновационных методов управления ливневыми стоками и демонстрация экологических, экономических и социальных преимуществ. практик зеленой инфраструктуры.

«Зеленая инфраструктура» относится к различным методам, которые восстанавливают или имитируют естественные гидрологические процессы. В то время как «серая» инфраструктура ливневых стоков в основном предназначена для отвода ливневых вод от застроенной среды, зеленая инфраструктура использует почвы, растительность и другие среды для управления дождевой водой, попадающей в результате улавливания и эвапотранспирации. Интегрируя естественные процессы в застроенную среду, зеленая инфраструктура обеспечивает широкий спектр преимуществ для сообщества, включая улучшение качества воды и воздуха, снижение эффекта городского теплового острова, создание среды обитания для опылителей и других диких животных, а также обеспечение эстетической и рекреационной ценности.См. Основы зеленой инфраструктуры

Ливневые стоки являются значительным источником загрязнения воды в населенных пунктах по всей территории Соединенных Штатов. Campus RainWorks Challenge приглашает студентов стать частью решения сегодня и в будущем. Ознакомьтесь с победителями прошлого года, чтобы узнать, как можно использовать зеленую инфраструктуру для более эффективного управления ливневыми стоками, защиты здоровья населения и качества воды, а также для создания устойчивых сообществ.

Есть ли у вашей школы все необходимое для победы? Примите вызов.

Как войти

В конкурсе Campus RainWorks Challenge могут принять участие высшие учебные заведения США и их территорий. При поддержке консультанта факультета командам, участвующим в соревнованиях, предлагается разработать инновационный проект зеленой инфраструктуры для своего кампуса, который эффективно борется с загрязнением ливневыми водами, а также обеспечивает дополнительные преимущества для сообщества кампуса и окружающей среды. Команды, отвечающие всем квалификационным требованиям, могут подавать заявки в двух категориях дизайна:

.
  • Демонстрационный проект (внедрение зеленой инфраструктуры на конкретном участке):
  • Генеральный план (долгосрочное внедрение зеленой инфраструктуры на обширной территории кампуса команды)

Проверить официальный Краткое описание конкурса Campus RainWorks 2021 (pdf) (июль 2021 г. ) чтобы узнать больше о категориях дизайна конкурса, требованиях к представлению, требованиях приемлемости и других правилах участия.

Чтобы принять участие в испытании, команды должны заполнить регистрационную форму. Регистрация на 10-й ежегодный конкурс Campus RainWorks Challenge будет открыта с 1 сентября по 1 октября 2021 года. В течение периода регистрации на этом веб-сайте будет размещена ссылка на регистрационную форму. После того, как команда отправит регистрационную форму на адрес [email protected], она получит регистрационный номер по электронной почте. Агентство по охране окружающей среды (EPA) обрабатывает зарегистрированных пользователей Campus RainWorks партиями раз в две недели. Регистрационные номера обычно рассылаются по понедельникам и средам в течение периода регистрации.

Участвующие команды должны отправить свои полные заявки по электронной почте на адрес [email protected] до пятницы, , 10 декабря 2021 г., 23:59 по восточному стандартному времени .

Календарь

  • Регистрация: с 1 сентября по 1 октября 2021 г.
  • Крайний срок подачи заявок: 10 декабря 2021 г.
  • Судейские раунды: с января по март 2022 г.
  • Объявление победителей: весна 2022 г.

Призы

Команды, занявшие первые места в каждой категории дизайна, получат студенческий приз в размере 7000 долларов США, который будет разделен поровну между командой, и приз преподавателей в размере 3000 долларов США.Команда, занявшая второе место в каждой категории, получит студенческий приз в размере 3500 долларов США, который будет разделен поровну между командой, и приз преподавателей в размере 1500 долларов США.

Часто задаваемые вопросы (FAQ)

Существует ли минимальное количество записей, которые должны быть зарегистрированы, чтобы EPA могло принять вызов?

Несмотря на то, что мы, как обычно, надеемся решить эту задачу, мы понимаем, что колледжи и университеты находятся в процессе адаптации к непредсказуемым обстоятельствам, вызванным COVID-19. Если EPA получит менее 25 регистраций в любой из категорий соревнований, 10 th Annual Campus RainWorks Challenge будет отменен. Мы надеемся на безопасный и успешный учебный год для всех преподавателей, сотрудников и студентов по всей стране.

Может ли предлагаемый проект находиться за пределами кампуса?

За исключением демонстрационных проектов, расположенных в близлежащих начальных, средних или старших школах, проекты должны основываться на кампусе конкурирующей команды.

Имеют ли право участвовать общественные и технические колледжи?

Да, общественные колледжи и технические колледжи имеют право участвовать в соревнованиях.Все студенты, зачисленные в соответствующее учебное заведение, как указано в Краткое описание конкурса Campus RainWorks 2021 (pdf) (июль 2021 г.) может участвовать.

Имеют ли право участвовать аспиранты?

Да, все студенты бакалавриата или магистратуры, обучающиеся в правомочном учебном заведении, как определено в Краткое описание конкурса Campus RainWorks 2021 (pdf) (июль 2021 г. ) может участвовать.

Может ли студенческая команда иметь более одного консультанта факультета?

Да, наличие более одного консультанта факультета может привести к увеличению числа междисциплинарных команд, которые могут предложить более комплексные проекты зеленой инфраструктуры. Тем не менее, команды должны назначить основного советника факультета, чтобы получить приз факультета, если команда хочет победить.

Может ли колледж или университет иметь более одной команды?

Да.

Существует ли рекомендуемый размер команды?

Нет, команды могут быть как большими, так и маленькими, а междисциплинарные команды очень приветствуются.

Где я могу найти примеры инновационных проектов зеленой инфраструктуры?

Победители прошлого конкурса Campus RainWorks Challenge:

Вот несколько веб-сайтов, посвященных проектам зеленой инфраструктуры:

Что делать моей команде, если у нас нет времени завершить запись?

Если вы не можете заполнить заявку, отправьте электронное письмо с уведомлением о том, что ваша команда отказывается от участия в конкурсе, на адрес [email protected] gov.

Как будут распределяться призы?

EPA будет выплачивать студенческие призы прямым депозитом.Студенческие призы будут распределены поровну между всеми членами студенческой команды. Призы факультета должны быть зачислены на счет отдела под присмотром консультанта-победителя факультета. Все призы облагаются федеральным подоходным налогом. EPA будет соблюдать требования к отчетности Службы внутренних доходов 1099.

Сотрудничающие организации

Эти сотрудничающие организации помогают Агентству по охране окружающей среды в проведении разъяснительной работы и оценке заявок:

Американское общество ландшафтных архитекторов

 

Американское общество инженеров-строителей

 

Федерация водной среды

Чтобы подписаться на обновления по электронной почте или задать вопрос о Campus RainWorks Challenge, напишите по адресу [email protected]правительство

Премия A’ Design Award и конкурс

Краткое описание конкурса
Заявки на участие в конкурсе A’ Design Award & Competition могут быть как концептуальными, так и реализованными. Любой тип реализованного проекта может быть номинирован на рассмотрение премии. Для работ на стадии концепции задача заключается в разработке нового продукта, проекта или услуги, реализующих как можно больше из следующих элементов: 1. Дизайн для лучшего будущего. 2. Разрабатывать продукты, проекты и услуги, улучшающие качество жизни.3. Предложите проекты, которые обеспечивают дополнительную полезность для потребителей и клиентов, например, повышенную эффективность, сокращение отходов или выдающийся внешний вид. 4. Дизайн для людей, дизайн для общества, дизайн для ценности. 5. Проектируйте во благо, используйте принципы 3R — сокращение, повторное использование, переработка при проектировании. 6. Сделайте свои проекты оригинальными и разными. 7. Создавайте продукты, проекты и услуги, которые делают людей счастливыми, пусть ваши творения отражают ваш эстетический вкус. 8. Ваша работа должна соответствовать одной из категорий награды за дизайн.

Отличие от других трусов для соревнований
В отличие от других дизайнерских конкурсов и состязаний, вы заметите, что наше техническое задание очень открытое; Вы можете использовать любой материал, вы можете использовать любую технологию, вы можете создавать что угодно, пока это создает положительную ценность. Мы не ожидаем, что один дизайн изменит мир, нам нужны миллионы маленьких инкрементных дизайнов, когда они вместе улучшают качество жизни. Мы особенно хотели сделать бриф открытым и неограниченным, чтобы не ограничивать вашу фантазию, а также узнавать ваши прошлые дизайнерские работы; вам не нужно проектировать с самого начала для A’ Design Awards; если у вас есть прошлый проект, который действительно хорош, вы можете отправить свою предыдущую работу, немного улучшив ее.

Почему это краткое описание
Конечной целью конкурса A’ Design Award & Competition является повышение качества жизни во всем мире. Мы считаем, что эта миссия вполне достижима, если мы улучшим все продукты, услуги, архитектуры и системы вокруг нас. Чтобы улучшить все продукты, услуги, архитектуры и системы, нам необходимо решить две основные задачи. Во-первых, мы должны выделять самых лучших дизайнеров, архитекторов и компании и продвигать их лучшие проекты по всему миру; это создаст глобальную осведомленность о передовых методах и принципах проектирования, а также повысит спрос на хороший дизайн. Когда спрос на хороший дизайн возрастет, компании и правительства, которые предоставляют продукты, услуги, архитектуры и системы, будут вынуждены работать лучше. Кроме того, мы должны признать, прославить и поздравить хороший дизайн и его создателей; мы должны награждать самых лучших дизайнеров, бренды и архитекторов; это сделает профессию дизайнера более престижной и создаст новый тип стимула для дизайнеров, архитекторов и брендов, чтобы предлагать превосходные проекты, улучшающие качество жизни.Мы должны создавать способы, чтобы подчеркнуть инновации, искусство, технологии и дизайн, чтобы достичь нашей цели — создать лучший мир, в котором продукты, услуги, системы и архитектура дружелюбны, красивы, привлекательны и прекрасны. Мы должны проектировать добро, во благо, для нашего блага.

Технические аспекты
Технические требования и аспекты презентации не включаются в бриф, так как бриф является предметом конкурса. Тем не менее, пожалуйста, проверьте нашу страницу с инструкциями по входу, чтобы понять технические требования, такие как размеры изображения, а также ознакомиться с дополнительными рекомендациями по тексту.

Гонка на дно: как конкуренция за первую публикацию может повредить научному качеству

Ключевые выводы

  • Научные исследования являются важной частью НИОКР. Понимание того, что мотивирует ученых, имеет важные экономические последствия.

  • Основным мотиватором в науке является доверие, связанное с первой публикацией. Но гонка за сенсацией приводит к некачественной работе, которая может угрожать истинному научному прогрессу.

  • Государственные субсидии на совместные исследования могут улучшить качество исследований, притупив стимулы к тому, чтобы срезать углы.

  • Несколько научных журналов недавно ввели «политику защиты сенсаций», направленную на сдерживание нездоровой конкуренции.


Кредит на новые идеи имеет решающее значение для ученых-исследователей. Это валюта научной карьеры, которая создает репутацию и ведет к финансированию, продвижению по службе и премиям (Stephan, 1996). И откуда этот кредит? Как описал в 1957 году социолог Роберт К. Мертон, заслуга в науке зависит — по крайней мере частично — от раскрытия своих открытий первым. Мертон и другие описали это как «правило приоритета» в науке.

Учитывая важность приоритета, неудивительно, что ученые конкурируют — иногда яростно — за то, чтобы опубликовать свои открытия первыми. Есть много известных исторических примеров приоритетных гонок и споров. Исаак Ньютон и Готфрид Лейбниц яростно спорили о том, кто из них заслуживает признания за изобретение исчисления.Чарльз Дарвин был обезумел, получив от Альфреда Уоллеса рукопись, которая имела сверхъестественное сходство с Дарвиновским (еще не опубликованным) « о происхождении видов » (Дарвин, 1887). Совсем недавно Роберт Галло и Люк Монтанье вступили в ожесточенный публичный конфликт по поводу того, кто первым обнаружил вирус ВИЧ. Спор был настолько острым (и тема исследования была настолько важной), что для заключения мира пришлось вмешаться двум национальным правительствам (Altman, 1987).

Хотя в спорах о приоритетах нет ничего нового, растет беспокойство по поводу того, что наука становится все более конкурентоспособной и что эта конкуренция может повредить научному прогрессу.По мере того, как гранты становятся все более избирательными, ученые должны тратить больше времени на написание предложений, что приводит к «калечащим требованиям», которые отнимают время у размышлений, чтения и проведения исследований (Alberts et al., 2014). Другие исследователи (Walsh and Hong, 2003; Anderson et al., 2007) обеспокоены тем, что растущая конкуренция душит сотрудничество и способствует развитию культуры секретности. Некоторые предполагают, что конкуренция — и, в частности, конкуренция за право опубликовать первыми — вынуждает исследователей срезать углы и производить научные исследования более низкого качества (Fang and Casadevall, 2015; Vale and Hyman, 2016).

Эта последняя проблема — конкуренция в науке приводит к снижению качества работы — является темой нашего исследования (Hill and Stein, 2021a), обсуждаемого в данном аналитическом обзоре. И хотя сразу может показаться, что проблема не в сфере экономики, важно отметить, что научные исследования являются важным вкладом в прикладные исследования и разработки, которые стимулируют экономический рост (Нельсон, 1959; Эрроу, 1962). Поэтому понимание стимулов, с которыми сталкиваются ученые, имеет важное экономическое значение.

Структурная биология и банк данных о белках

Наши исследования сосредоточены на области науки, известной как структурная биология. Исследователи в этой области используют экспериментальные и вычислительные методы для построения моделей трехмерной структуры белков. Понимание того, как белки выполняют свои функции внутри клеток, является одной из ключевых тем молекулярной биологии. Более того, эти 3D-модели важны для понимания болезней и разработки лекарств и вакцин.

Структурные биологи сообщают об этих 3D-моделях в централизованной базе данных, известной как Protein Data Bank (PDB).Основанная в 1971 году, PDB является всемирным хранилищем белковых структур. Сегодня он содержит более 150 000 структур и продолжает расти со скоростью около 10 процентов в год. PDB служит нашим основным источником данных.

Уникальной особенностью структурной биологии является то, что 3D-модели можно оценивать по их качеству. Другими словами, у нас есть объективный способ отличить качественные структуры от некачественных. Эти оценки вычисляются алгоритмами и записываются в PDB.Кроме того, PDB записывает ключевые даты для каждого белка, что позволяет нам видеть, сколько времени ученые тратят на работу над каждой структурой.

Как конкуренция влияет на качество науки?

Наш анализ начинается с того, что не все белки одинаково важны. Например, нерешенная структура белка может иметь значение для разработки лекарств, и поэтому успешное определение структуры, которое обеспечивает трехмерную карту белка, будет опубликовано в популярном журнале и будет высоко цитироваться.Мы называем это «высокопотенциальным» белком или проектом. В наших данных мы можем использовать характеристики белковых структур для идентификации «высокопотенциальных» и «низкопотенциальных» структур.

Поскольку проекты с высоким потенциалом чаще цитируются, больше ученых должно быть заинтересовано в работе над этими проектами. Рисунок 1 показывает, что это действительно так. Белки, которые мы кодируем как высокопотенциальные (т. е. структуры, попадающие в правую часть графика), чаще откладываются в PDB, что позволяет предположить, что над ними одновременно работают несколько исследовательских групп.Другими словами, эти высокопотенциальные белки более конкурентоспособны.

Рисунок 1. Влияние потенциала проекта на конкуренцию

Если эти белки с высоким потенциалом более конкурентоспособны, то это должны быть проекты, над которыми ученые спешат больше всего. Рисунок 2 подтверждает эту интуицию. Структуры с высоким потенциалом имеют более короткие «периоды созревания», т. е. они завершаются быстрее, поскольку ученые стремятся претендовать на приоритет.

Рисунок 2. Влияние потенциала проекта на зрелость проекта

Означают ли эти более короткие периоды созревания науку более низкого качества? Рисунок 3 предполагает, что ответ положительный. Отрицательный наклон на Рисунке 3 означает, что те же структуры с высоким потенциалом, которые были загружены в наибольшей степени, также имеют самые низкие показатели качества. Другими словами, поскольку более важные проекты более конкурентоспособны, более важные проекты выполняются хуже.

Рисунок 3. Влияние потенциала проекта на качество проекта

Более совместная наука: консорциумы структурной геномики

Кредит особенно важен для исследователей, находящихся в должности, которые должны «опубликовать или погибнуть».Однако не все исследователи в нашей выборке претендуют на постоянную работу. В частности, около 20 процентов белковых структур в нашем образце депонированы исследователями, работающими в группах структурной геномики (SG), финансируемых из федерального бюджета.

С начала 2000-х члены этих групп сосредоточили свои усилия на раскрытии и размещении белковых структур в PDB. Вдохновленные успехом проекта «Геном человека», у групп SG другая миссия, чем у университетских лабораторий. Они сосредоточены на решении широкого круга белковых структур, стремясь достичь полного охвата «протеома» человека, каталога всех белков человека (Grabowski et al., 2016).

Важно отметить, что для наших целей группы SG меньше сосредоточены на победе в приоритетных гонках, чем их коллеги из университетов. Действительно, подавляющее большинство структур, решенных группами структурной геномики, никогда не публикуются, что позволяет предположить, что исследователи в этих группах сосредоточены на распространении данных, а не на приоритетах.

Например, The Structural Genomics Consortium (центр SG, базирующийся в Канаде и Соединенном Королевстве) описывает свою основную цель как «продвижение науки и меньшее влияние личной, институциональной или коммерческой выгоды.Поэтому мы рассматриваем структуры, депонированные группами SG, как совокупность структур, которые были опубликованы учеными, не подвергавшимися обычному уровню конкуренции за приоритет.

Рисунок 4 ниже повторяет рисунок 3, но отделяет структуры, депонированные университетскими исследователями (синие), от структур, депонированных исследователями SG (оранжевые). Как мы видели на рис. 3, между потенциалом проекта и его качеством среди исследователей вуза существует отрицательная связь. Однако эта связь менее сильна (т.э., наклон более пологий) для исследователей структурной геномики. Другими словами, когда ученые меньше заботятся о приоритетах, они не испытывают такой потребности в спешке при работе над важными (и конкурентоспособными) проектами. Поэтому они могут выполнять эти перспективные проекты с более высоким качеством.

Рисунок 4. Влияние потенциала проекта на качество проекта: университетские исследователи и исследователи структурной геномики

Последствия для политики

Наши результаты указывают на один из способов, которым повышенная конкуренция может быть вредна для науки: она может побудить исследователей спешить в своем стремлении опубликовать первыми, что может снизить качество научной работы, которую они производят.

Имея в виду это последствие, как наука могла бы стремиться уменьшить конкуренцию?

Одна из идей состоит в том, чтобы правительство субсидировало более централизованные и совместные научные усилия. Инициатива по структуре белков (которая привела к созданию консорциумов по структурной геномике) является одним из таких примеров. Проект «Геном человека» — еще один. В обоих случаях правительства субсидировали инициативы, понимая, что исследователи будут сотрудничать и делиться своими результатами — как друг с другом, так и с общественностью.Более того, заслуга в этих усилиях распределялась более поровну между всей группой, а не одним исследователем или лабораторией.

Еще один способ ослабить конкуренцию за публикацию первым — снизить надбавку за приоритет. Как показано в Hill and Stein (2021b), исследователи замечают большую разницу в кредитах, присваиваемых команде, которая публикует результаты первой, и команде, которая публикует результаты второй. Политика, которая уменьшила этот (реальный или предполагаемый) кредитный разрыв, могла бы свести к минимуму необходимость публиковаться первыми, заставив ученых меньше спешить.

Научные журналы, похоже, согласны с этой оценкой. Несколько журналов недавно ввели «политику защиты сенсаций». Эти правила представляют собой обязательство журналов публиковать недавно полученные работы, гарантируя, что у этих проектов все еще есть возможность для публикации. Другими словами, они помогают увеличить доверие и видимость, которые получает зачерпнутая бумага. Их аргументация в пользу этой политики во многом соответствует логике, которую мы изложили выше. Например, в 2017 году журнал eLife написал:

«Мы все знаем аспирантов, докторантов и преподавателей, которые были опустошены, когда проект, над которым они работали в течение многих лет, «выхватывается» другой лабораторией, особенно когда они не знали, что другая группа работала над аналогичный проект.И многие из нас знают исследователей, которые поспешили опубликовать исследование до того, как выполнили все необходимые проверки, потому что боялись, что их обнаружат. Конечно, здоровая конкуренция может быть полезна для науки, но стремление быть первым часто вредно не только для того, как ведется наука и анализируются данные, но и для сообщений, которые оно посылает нашим молодым ученым. Быть первым никогда не должно иметь приоритет над тем, чтобы делать это правильно или искать истину. По этим причинам редакторы eLife всегда придерживались мнения, что мы должны оценивать статью, насколько это возможно, по ее собственным достоинствам, и что мы не должны наказывать рецензируемую рукопись, если статья на аналогичном тема была опубликована на несколько недель или месяцев раньше» (Marder, 2017).

В конечном счете, конкуренция формирует науку множеством способов. Некоторые последствия могут быть положительными. Например, конкуренция может мотивировать исследователей работать усерднее и быстрее и поощрять своевременную публикацию и обнародование результатов. Тем не менее, цель этого обзора — выделить один аспект, в котором конкуренция может нанести вред науке: вознаграждая за первенство, она побуждает исследователей спешить в ущерб научному качеству. Мы должны с осторожностью относиться к этой потенциальной обратной стороне конкуренции при разработке стимулов для ученых-исследователей. Конкуренция и правило приоритета веками были нормой в науке, но расширение сотрудничества может сыграть важную роль в продвижении науки в будущем.

Ссылки

  • Брюс Альбертс, Марк В. Киршнер, Ширли Тилман и Гарольд Вармус, «Спасение биомедицинских исследований США от их системных недостатков», Proceedings of the National Academy of Sciences , 2014, 111 (16), 5773–5777.
  • Альтман, Лоуренс К., «U.S. и France End Rift on AIDS», The New York Times , 1987.
  • Андерсон, Мелисса С., Эмили А. Роннинг, Рэймонд Де Врис и Брайан С. Мартинсон, «Извращенное влияние конкуренции на работу и взаимоотношения ученых», Научная и инженерная этика , 2007, 13, 437–461 .
  • Эрроу, Кеннет Дж., «Экономическое благосостояние и распределение ресурсов для изобретений», в Скорость и направление изобретательской деятельности: экономические и социальные факторы , Princeton University Press, 1962.
  • Дарвин, Чарльз, Жизнь и письма Чарльза Дарвина, включая автобиографическую главу , Vol. 1, Джон Мюррей, 1887 г.
  • Фэнг, Феррик К. и Артуро Касадевалл, «Конкурентоспособная наука: разрушает ли конкуренция науку?» Инфекция и иммунитет , 2015, 83 (4452).
  • Грабовски, Марек, Эва Недзялковска, Мэтью Д. Циммерман и Владек Майнор, «Влияние структурной геномики: первое пятилетие», Journal of Structural Functional Genomics , 2016, 17 (1), 1–16.
  • Хилл, Райан и Кэролайн Штайн, «Гонка на дно: конкуренция и качество в науке», рабочий документ, 2021a.
  • Хилл, Райан и Кэролайн Штайн, «Зачеркнуто! Оценка награды за приоритет в науке», рабочий документ, 2021b.
  • Мардер, Ева, «Научная публикация: от сенсаций к передовому опыту», eLife , 2017, 6.
  • Мертон, Роберт К., «Приоритеты научных открытий: глава социологии науки», American Sociological Review , декабрь 1957 г., 22 (6), 635–659.
  • Нельсон, Ричард Р., «Простая экономика фундаментальных научных исследований», Журнал политической экономии , июнь 1959 г. , 67(3) 297-306.
  • Стефан, Паула Э., «Экономика науки», Journal of Economic Literature , 1996, 34 (3), 1199–1235.
  • Вейл, Рональд Д. и Энтони А. Хайман, «Приоритет открытий в науках о жизни», eLife , 2016, 5.
  • Уолш, Джон П. и Вей Хун, «Секретность растет вместе с конкуренцией», Nature , 2003, 422 (6934), 801.

Конкурс на лучший бриф | Юридический факультет Университета Висконсина

Конкурс на лучшее краткое изложение — это ежегодное мероприятие, на котором факультет юридических исследований и письма выбирает лучшие краткие изложения, написанные их студентами.Победителя выбирает группа адвокатов из Висконсина и группа преподавателей юридической школы.

Недавние победители

Победитель в номинации «Лучший брифинг 2021» — Джейкоб Аарон Нили

Дин Дэниел Токаджи, Победитель Джейкоб Аарон Нили , выпускница 2023 года, и профессор LR&W Эшби Фокс.

Победитель в номинации «Лучший брифинг 2020» — Кайл Дж.

Кларк

LR&W Профессор Эндрю Тернер, Победитель Кайл Дж. Кларк , выпускник 2022 года, и декан Дэниел Токаджи.

Победитель в номинации «Лучший брифинг 2019» — Оливия Шварц

LR&W Профессор Эндрю Тернер, Победитель Оливия Шварц , выпускница 2021 года, и Дин Маргарет Рэймонд.

Предыдущие победители

2010-2018 Победители

Победитель в номинации «Лучший брифинг 2018» — Сара Верц

LR&W Профессор Трина Тинглум; Победитель Сара Верц , Класс 2020; Дин Маргарет Рэймонд.

Победитель в номинации «Лучший брифинг 2017» — Линдси Роуз Кларковски

LR&W Профессор Сара Хаджимаркос; Победитель Линдси Роуз Кларковски , Класс 2019; Дин Маргарет Рэймонд.

Победитель в номинации «Лучший брифинг 2016» — Лаура Э. Шредер

LR&W Профессор Маргарет Баумгартнер; Победитель Лаура Э.Шредер , выпуск 2018 г.; Дин Маргарет Рэймонд.

Победитель в номинации «Лучший брифинг 2015» — Джозеф С. Дидрих

LR&W Профессор Маргарет Баумгартнер; Победитель Джозеф С. Дидрих , Класс 2017; Дин Маргарет Рэймонд.

Победитель в номинации «Лучший брифинг 2014» — Кэтрин Э. Уайт

LR&W Профессор Маргарет Баумгартнер; Победитель Кэтрин Э. Уайт , класс 2016 г.; Дин Маргарет Рэймонд.

Победитель в номинации «Лучший брифинг 2013» — 1 л — Даниэль Понятовски

Дин Маргарет Рэймонд; Победитель Даниэль Понятовски , Класс 2015; Профессор LR&W Маргарет Баумгартнер.

2012–2013 Победитель в номинации «Лучший брифинг» — 2L — Брайс А. Шенборн

LR&W Профессор Тимоти Барбер; Победитель Брайс А. Шенборн , класс 2014 г.; Дин Маргарет Рэймонд.

Победитель в номинации «Лучший брифинг 2011» — Брайан МакКолл

Дин Маргарет Рэймонд; Победитель Брайан МакКолл , класс 2013 г . ; Профессор LR&W Маргарет Баумгартнер.

Победитель в номинации «Лучший брифинг 2010» — Дэвид В. Стейпл

LR&W Профессор Дебора Мориц; Победитель Дэвид В.Скоба , кл. 2013 г.; Дин Кеннет Б. Дэвис.

2000-2009 Победители

Победитель в номинации «Лучший брифинг 2009» — Кайл Фрай

Победитель Кайл Фрай , класс 2011 г.; Дин Кеннет Б. Дэвис; Профессор LR&W Маллен Доудал.

Победитель в номинации «Лучший брифинг 2008» — Райан Массе

Победитель Райан Массе , класс 2010 г.; LR&W профессор Маргарет Баумгартнер; Дин Кеннет Б. Дэвис.

Победитель в номинации «Лучший брифинг 2007» — Эмили Голд

Профессора LR&W Дебора Мориц (без фото), весенний семестр, и Маргарет Баумгартнер, осенний семестр; Победитель Эмили Голд , класс 2009 г.; Дин Кеннет Б.Дэвис; Сьюзан Стейнгасс, директор программы коммуникации и защиты интересов

Победитель в номинации «Лучший брифинг 2006» — Эрик Хьюстон

Дин Кеннет Б. Дэвис; Победитель Эрик Хьюстон , класс 2008 г.; Профессор LR&W Маргарет Баумгартнер.

Победитель в номинации «Лучший брифинг, 2005 г.» — Кристал Юбельхер

Сьюзан Стейнгасс, директор программы коммуникации и защиты интересов; Winner Crystal Uebelher , класс 2007 г.; LR&W профессор Вирджиния Хейс; Дин Кеннет Б. Дэвис; Профессор LR&W Эмили Коки.

Победитель в номинации «Лучший брифинг 2004» — Дэвид Конналли

Победитель: Дэвид Конналли , выпуск 2006 г.
LR&W Профессора: Вирджиния Хейс, осенний семестр; Скотт Петерсон, весенний семестр.

Победитель в номинации «Лучший брифинг, 2003 г.» — Лаура Шультейс

Победитель Лаура Шультейс , класс 2005 г.; Сьюзен Стейнгасс, директор программы коммуникации и защиты интересов; Дин Кеннет Б. Дэвис.

Без изображения: профессора LR&W Джой Беркхолдер, осенний семестр, и Шунетт Кэмпбелл, весенний семестр.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.