Международная компания это компания: В российском праве закреплен статус международной компании

Содержание

Experian Russia | Business services for medium & large businesses

Стратегия

Основные бизнес-направления, по которым работает компания Experian, характеризуются ведущим положением на рынке, высокими входными барьерами, глобальным охватом, высоким потенциалом перспективного роста, а также привлекательными финансовыми показателями. Чтобы использовать имеющиеся возможности с максимальной эффективностью и повысить долгосрочную акционерную стоимость, мы сосредоточили стратегию на трех основных элементах:

1. Фокус на данные и анализ

В основе деятельности компании Experian лежит владение большим объемом всеобъемлющих данных об индивидуальных лицах и компаниях и их использование. Использование их в сочетании с нашими собственными средствами анализа и программами обеспечивает возможность получения существенной дополнительной выгоды. Такая комбинация данных и средств анализа имеет определяющее значение.

Поэтому компания Experian преимущественно вкладывает средства в дальнейшее развитие этих ключевых возможностей, которые позволяют нам занимать лидирующую на рынке позицию в области управления рисками и целевого маркетинга.

Кроме того, у нас есть возможность воспользоваться преимуществом от взаимодействия нашей кредитной и маркетинговой деятельности, позволяющей нам с выгодой применять огромное количество процессов управления данными, которые используются для обслуживания клиентов в обоих секторах.

2. Стимулирование роста ради прибыли

Компания Experian занимает отличное положение на обоих рынках своей деятельности — кредитования и маркетинга. Наша цель заключается в обеспечении органичного роста прибыли на основе преимуществ глобального масштаба нашей деятельности и ориентации на достижение лучших результатов в своей области.

Стратегия Experian, нацеленная на стимулирование роста ради прибыли, включает следующие компоненты:

Расширение глобального охвата — за счет роста глобальной сети и распространения существующих возможностей на новые географические и вертикальные рынки. Внедрение инноваций для сохранения лидерских позиций — за счет дальнейшего содействия культуре, способствующей инновациям, а также вкладывания средств в новые источники данных и расширение аналитических возможностей, обеспечивающих большие ценностные преимущества для клиентов.

Дальнейшее повышение стандартов ведения бизнеса — за счет использования преимуществ глобального присутствия и общих платформ для быстрого продвижения глобальных продуктов на новые рынки.

3. Оптимизация эффективности капитала

Компания Experian стремится к сохранению экономичности, гибкости и эффективности своего баланса. Мы планируем использовать стабильный приток денежных средств для инвестирования в бизнес с целью сохранения конкурентного преимущества и для целевого поглощения компаний, которые соответствуют требованиям нашей стратегии и финансовым принципам. По мере улучшения отношения собственного капитала к заемному мы будем рассматривать дополнительные возможности возвращения избытка денежных средств держателям акцией посредством выплаты дивидендов или обратного выкупа акций.

О компании SAP в России и СНГ

Лаборатория SAP Labs – это центр исследований и разработок, который компания SAP открывает в стратегических регионах своего присутствия

Расширяющаяся сеть SAP Labs охватывает весь мир. Каждая лаборатория обладает гибкостью малого предприятия и ориентирована на специфику своего региона.

Мы предоставляем решения, опираясь на глобальный опыт SAP в бизнесе и IT, высококлассные ресурсы и исключительные возможности компании для проведения исследований. В SAP Labs мы постоянно совершенствуемся в сторону более экономичных, быстрых и эффективных методов разработки, подкрепляя успех SAP как инновационной компании и источника роста бизнеса наших клиентов и партнеров.

В России подразделение SAP Labs появилось в начале 2012 года в Москве как ключевой партнер фонда «Сколково» и стало 15-ым по счету во всемирной сети лабораторий SAP.

Сегодня SAP Labs СНГ имеет регионально распределенную структуру, c офисам в Москве, Санкт-Петербурге, Ижевске, где работает около 300 высококлассных профессионалов.

В направления деятельности SAP Labs СНГ входят:

  • локализация и адаптация глобальных решений SAP под требования местного законодательства, учитывая особенности и лучшие практики местных рынков;
  • поддержка предпринимателей и развитие бизнеса начинающих компаний, чьи продукты и идеи базируются на использовании платформы SAP HANA, через бизнес-акселератор программу SAP HANA Startup Focus;
  • исследования и разработки в сфере облачных технологий, больших данных и вычислений в реальном времени

Важной частью деятельности SAP Labs СНГ является Лаборатория Совместных Инноваций (Co-Innovation Lab, COIL) — часть глобальной сети лабораторий Global SAP Co-Innovation Lab (COIL). COIL поддерживает и содействует реализации внешних инновационных проектов на базе технологий SAP. Инициаторами проектов могут быть партнеры, заказчики, либо компании-разработчики, которые ищут технологии под свои решения. Благодаря сотрудничеству с COIL разработки наших российских партнеров стали доступны не только на территории СНГ, но и во всем мире.

Мы привлекаем лучшие кадры, умеющие мыслить независимо и творчески.

В офисах SAP Labs работают очень сильные профессионалы со степенями по математике, физике, химии.

Инновируйте и достигайте выдающихся результатов вместе с нами!

Транснациональная компания — экономическая этимология

Для обозначения явления, которое описывается понятием «транснациональная компания»
могут быть использованы еще 15 понятий
. Это число определяется количеством сочетаний используемых в международной экономической лексике 4 прилагательных и 4 существительных. Прилагательные – транснациональная (transnational), многонациональная, (multinational) глобальная (global), международная (international). Существительные – компания (company), корпорация (corporation), фирма (firm), предприятие (enterprise).

Для разграничения приведенных понятий исходим из критериев частотности применения и общности содержания.


Наиболее высока частотность понятий «транснациональная компания (корпорация) и многонациональная компания (корпорация). Обозначим их соответственно ТНК и МНК. При допустим, что в данном контексте понятия «компания» и «корпорация» могут рассматриваться как содержательно идентичные. В таком случае остаётся «развести» ТНК и МНК
Наиболее высокий уровень общности у понятия «международная корпорация«. Его можно использовать в качестве исходного понятия, своего рода знаменателя, позволяющего разграничить ТНК МНК. Любая международная корпорация – это корпорация «между народами», что предполагает как минимум два признака. Признак первый – она основной носитель, проводник международных прямых инвестиций. Второй признак – у нее есть за рубежом филиалы, дочерние компании или ассоциированные компании.

ТНК – это такая международная компания, которую отличает от МНК история развития, наличие национальной головной компании и особая маркетинговая политика.

История ТНК – это история бывшей национальной компании. Она развивалась внутри национально рынка, успешно функционировала, разрослась и открыла подразделения за рубежом. При этом «начальная» головная компания принадлежит капиталу одной страны.

История МНК – это другая история. МНК разрастается не столько изнутри, сколько извне. Она – результат объединения нескольких компаний. Её масштабы относительно малы и головной капитал принадлежит капиталу двух и боле стран. Отсюда и название – многонациональная.

Маркетинговую политику ТНК отличает подход к рынкам разных стран как к одному глобальному рынку – продукция ТНК не сегментируется. Поскольку МНК создается из разных компаний разных стран, то считается, что её продукция в большей степени подвержена сегментации.

У ТНК и МНК больше общего, чем различий. Их объединяет:

— страновое несовпадение места принятия управленческого решения и места и его исполнения;

— относительная независимость от правительств, как стран реципиентов, так и родительских стран;

отраслевая направленность деятельности, которая диктуется тем, что капитал – далеко не достаточное условие международного бизнеса: необходимость знания, квалификация, менеджмент;

использование инструментов международных финансовых рынков: фьючерсов, свопов, опционов, форвардных контрактов;

глобализация производства, менеджмента, коммуникаций, финансового планирования, маркетинга;

одни и те же альтернативы созданию. Таких альтернатив две. Первая – расширение производства в родительской стране с последующим роста экспорта. Вторая – продажа лицензий иностранным фирмам на производство товара. Однако эти альтернативы не реализуются – этому препятствуют факторы создания международных корпораций.

Факторы создания ТНК и МНК: эффект масштаба, поиск дешевых ресурсов (теряет значение), жизненный цикл продукта, различие в производственных функциях, особенности лицензий, знаний и информации, несовершенство рынка, трансфертное ценообразование.

О компании | ITGLOBAL.COM

ITGLOBAL.COM – это международная группа компаний, глобальный поставщик ИТ-услуг, продуктов и сервисов

Задать вопрос

ITGLOBAL.COM сегодня

Сегодня представительства компании находятся в Москве, Санкт-Петербурге, Минске и Амстердаме.

Принятая программа развития предусматривает открытие новых точек присутствия более чем в 10 странах мира, среди которых Великобритания, Турция, Китай, США и Индонезия.

Открыты

Скоро открытие

Опираясь на многолетний опыт и компетенции, ITGLOBAL.COM превратился в мощного интегратора международного уровня, способного вывести бизнес клиентов на качественно новую ступень развития. Группа компаний обеспечивает весь комплекс ИТ-услуг, направленных на развитие ИТ-инфраструктуры заказчика, его бизнеса в целом.

В своей работе ITGLOBAL.COM использует лучшие решения от мировых производителей, имеет надежные площадки для хостинга инфраструктуры заказчика по всему миру, инвестирует и разрабатывает собственные ИТ-решения (RnD).

Являясь международным Managed IT Service провайдером, компания развивает услуги комплексного управления ИТ-инфраструктурой заказчиков поверх приватных инсталляций, публичных облаков и собственной сети ЦОД. На развивающихся зарубежных рынках ITGLOBAL.COM строит сеть собственных физических и облачных дата-центров.

В России компания занимается расширением интеграторского направления и развитием ИТ-аутсорсинга, услуг Managed IT поверх оборудования заказчиков или виртуальных дата-центров международных облачных поставщиков, продажей оборудования и ПО собственной разработки.

История развития группы компаний

2008 год

  • Дата основания компании.
  • Запуск корпоративного облака IaaS и получение статуса первого в России VMware сервис-провайдера.

2009 год

  • Внедрение СХД NetApp, переход на новый уровень качества предоставления сервисов.

2010 год

  • Открытие нового направления: поставка и обслуживание СХД NetApp, серверного и сетевого оборудования.

2011 год

  • Получение статуса авторизованного партнера по оказанию услуг поддержки NetApp.

2012 год

  • Получение статуса Gold в программе NetApp для партнеров-реселлеров.
  • Золотой партнер Microsoft и Palo Alto.

2013 год

  • Ввод в эксплуатацию нового облачного ЦОД в СПб.
  • Переход на новый уровень предоставления IaaS: запуск услуги Cloud 2.0.

2014 год

  • Запуск дополнительных облачных площадок в Москве и СПб.
  • Получение партнерского статуса Veeam Cloud Provider Gold.
  • Первый проект в Центральной Америке, выход на международный уровень.

2015 год

  • Лучший в России поставщик облачных решений с использованием СХД NetApp.
  • Партнерское соглашение MSP с ServiceNow.
  • Крупнейший поставщик IaaS в России по версии CNews.
  • Открытие представительства в Казахстане.

2016 год

  • Сертификация облака по стандарту PCI DSS.
  • Получение статуса Cisco Cloud and Managed Services Advanced Partner.
  • Крупнейший поставщик IaaS в России по версии CNews.
  • Запуск облачной площадки в Казахстане.

2017 год

  • Лидер рынка облачных технологий в сегменте IaaS по версииTAdviser.
  • Подтверждение компетенции NetApp ONTAP и в области построения инфраструктуры ЦОД.
  • Получение сертификатов соответствия требованиям ISO/IEC 20000, ISO 9001:2015.

2018 год

  • Ресертификация облачной инфраструктуры на соответствие PCI DSS.
  • Открытие представительства в Республике Беларусь, запуск облачной площадки в Минске.
  • Открытие представительства в Нидерландах, запуск облачной площадки в Роттердаме.
  • Продажа облачного бизнеса в России и Казахстане.

2019 год

  • Ребрендинг компании, выход на российский и международный рынки под брендом ITGLOBAL.COM.

2020 год

  • Запуск гиперконвергентного решения собственной разработки vStack.
  • Запуск партнерской программы White Label на международный рынок.

2021 год

  • Подключение к пиринговой площадке DataIX/Global-IX ЦОДов в Москве и Нидерландах.
  • Запуск новых сервисов по модели Managed IT.
  • Гиперконвергентная инфраструктура vStack вошла в Единый Реестр Российского ПО
  • Получение звания Cisco Managed services partner of the year
  • Получение награды Netapp «За развитие бизнеса в коммерческом сегменте» по итогам 2021 года

Что мы предлагаем

Выступая экспертом в сфере облачных технологий и ИТ-аутсорсинга, ITGLOBAL.COM предлагает широкий спектр услуг: от предоставления Managed IT сервисов, функционального ИТ-аутсорсинга и системного администрирования до поставки, инсталляции и поддержки серверного, сетевого оборудования и систем хранения данных.

Комплексные решения собственной разработки

Накопленный опыт и экспертиза позволяют нам концентрироваться не только на стандартном наборе услуг, но и предоставлять комплексные решения собственной разработки для операторов связи (DPI, BRAS, CGNAT), SaaS-решения для бизнес-процессов корпораций (IT, HR, Facilities), собственный стек технологий виртуализации и консолидации ИТ-инфраструктуры. Это делает продуктовый и сервисный портфели группы компаний вариативными и интересными для заказчика.


Основные преимущества

  • Инфраструктура ITGLOBAL.COM построена с использованием собственного High End оборудования лучших в отрасли производителей и проверенных технических решений.
  • 10-летний опыт работы с одним из лучших решений виртуализации VMware позволяет добиться отличных результатов. Мы гарантируем высокий уровень надежности и доступности облачных площадок.
  • Процессы поддержки инфраструктуры реализуются в соответствии с методологией ITIL v3 и наилучшими практиками ITSM/MOF.
  • Мы несем финансовую ответственность за нарушение установленного уровня сервиса и готовы обсуждать индивидуальные параметры качества.

Вакансии компании SCHNEIDER GROUP — работа в Москве, Санкт-Петербурге, Староминской

SCHNEIDER GROUP – профессиональный партнер для иностранных компаний в сфере организации бизнеса и его расширения в России и странах СНГ.

SCHNEIDER GROUP существует более 10 лет. Офисы компании открыты в Москве, Санкт-Петербурге, Киеве, Алматы, Минске, Франкфурте и Варшаве. Наши представительства есть в США, Франции, Австрии, Швейцарии и других странах.

SCHNEIDER GROUP предлагает иностранным клиентам услуги в  области стратегии выхода на рынок, бухгалтерского учета и отчетности, программного обеспечения, ERP, налогообложения, юриспруденции, а также в области таможенного оформления и сертификации продукции.

Команда SCHNEIDER GROUP — это более 400 профессионалов, способных предлагать инновационные идеи и выходить за рамки привычных шаблонов.

Бизнес SCHNEIDER GROUP постоянно развивается: открываются новые направления, появляются интересные перспективы и вакансии.

Работа в SCHNEIDER GROUP — это:

  • Работа в международной компании с применением лучших практик
  • Взаимодействие с коллегами-профессионалами
  • Обучение в корпоративной Академии STAR-S
  • Возможность изучать и ежедневно общаться на английском, немецком и других иностранных языках

В SCHNEIDER GROUP Вы найдете всё для применения и развития своих профессиональных знаний и навыков  и сможете построить успешную карьеру.

SCHNEIDER GROUP поддерживает командный дух и атмосферу взаимопомощи. Помимо профессиональных тренингов в компании проводятся выездные тим-билдинги и конференции с коллегами из других офисов, организованы занятия йогой, есть своя футбольная команда.

Мы открыты для талантливых молодых специалистов, успешных профессионалов и людей, влюблённых в своё дело!

 

Наш офис находится в 5 минутах ходьбы от метро Полянка.

Наш адрес: Дом Немецкой Экономики, 1-й Казачий пер., 7.

Из метро поверните направо, далее идите по ул. Б. Полянка, затем поверните на 1-й Казачий переулок.

Здание — 4-этажный бизнес-центр. Наш ресепшн находится на 1-м этаже здания.

Внимание:

Для прохода в здание необходимо иметь при себе паспорт.

Парковка перед зданием платная

Нападение на Украину!

Jooble прекратил работу в России. Каждый новый сотрудник – это новые налоги. Сейчас эти деньги идут не на развитие страны, а на разрушение жизней. Jooble не спонсирует войну.

Сейчас ежедневно умирают тысячи граждан России. Многие из них – совсем молодые парни, которым едва исполнилось 18. Большинство из них не подозревали, что они едут убивать и умирать.

Виной тому – война, которою руководство РФ начало 24 февраля на территории Украины.
Именно война, а не спецоперация. Гибнут как военные, так и мирные. И возможно, в списках тех, кого с нами нет, уже есть ваши знакомые: t.me/umer_RF .

В русских СМИ сейчас сложно найти правдивую информацию. «Роскомнадзор» запретил всем журналистам называть войну РФ с Украиной войной, вторжением, нападением. Они не хотят, чтобы мы знали о происходящем. Цель этого – скрыть от нас информацию, чтобы мы не понимали реалий и отпускали родных на верную смерть.

Если мы не прекратим это, жертвами этой бессмысленной войны станут наши дети, близкие и друзья.
На сегодняшний день Россия уже потеряла:

— 4300 солдат
— 55 единиц авиации
— 199 единиц тяжелой техники
— 706 боевых машины

Ни один протест так не страшен, как видеть своих близких в списке погибших.

t.me/umer_RF Выходи на митинги, чтобы ты и твои близкие не стали следующими!
t.me/umer_RF

Кратко о компании SGS | SGS Россия

Независимо от вашего местоположения и вашей отрасли вы можете положиться на нас. Наша международная команда экспертов предоставит специализированные бизнес-решения, направленные на ускорение, упрощение и повышение эффективности вашей деятельности.

Мы оказываем услуги, которые помогают нашим клиентам улучшать их деятельность, снижать риски и запускать умные решения.

Профиль Группы SGS

Компания SGS – мировой лидер в сфере инспекционных услуг, экспертизы, испытаний и сертификации. Сегодня наша компания признана мировым эталоном качества и профессиональной этики. Количество наших сотрудников превышает 93 тысяч человек, которые работают в более чем 2600 офисах и лабораториях по всему миру.

Наши ключевые услуги можно разделить на четыре категории:

  • Инспекционные услуги. Наш обширный портфель инспекционных услуг, включая проверку состояния и веса продукции на этапе перевалки груза, призван помочь вам следить за количеством и качеством товара, а также соблюдать все применимые законодательные требования в том или ином регионе, на том или ином рынке.
  • Испытания.Наша всемирная сеть испытательных центров, в которых задействован компетентный и опытный персонал, поможет вам снизить риски, сократить время выхода на рынок, а также проверить качество, безопасность и функциональные характеристики продукции на соответствие требованиям в области охраны труда, безопасности и нормативам из других сфер регулирования.
  • Сертификация. Сертификация позволит вам продемонстрировать, что ваша продукция, бизнес-процессы, системы и услуги соответствуют требованиям национальных и международных стандартов, технических регламентов, а также стандартов, предписанных вашими клиентами.
  • Экспертиза.Проведение экспертной оценки продукции и услуг гарантирует их соответствие требованиям национальных и международных стандартов и регламентов. Работая во многих странах мира и изучая национальные особенности, компания SGS приобрела уникальный опыт и знания во всех секторах экономики. Это позволяет нам покрывать всю цепочку поставок – от производства сырья до конечного потребления.

Мы всегда стремимся превзойти ожидания своих клиентов и общества в целом, благодаря чему можем предоставить лучшие на рынке услуги там, где это необходимо. Будучи лидером в сфере предоставления специализированных бизнес-решений, направленных на повышение качества, безопасности, производительности и снижение рисков, мы помогаем клиентам ориентироваться в современных условиях, когда регулированию и контролю подлежит все больше факторов. Наши независимые услуги делают значимый вклад в повышение эффективности операций наших клиентов, а также гарантируют устойчивое развитие их бизнеса.

Помимо того, что наша компания предоставляет услуги, способствующие устойчивому развитию, наши ценности также демонстрируют преданность принципам устойчивого корпоративного развития. Устойчивое развитие подразумевает управление доходным, нацеленным на долгосрочную перспективу бизнесом с учетом всех положительных и отрицательных моментов его экологического, социального и экономического воздействия на общество. Узнать больше о нашей политике в области устойчивого развития и программе по ее воплощению в жизнь можно в разделе «Устойчивое корпоративное развитие».

Наше стратегическое видение

Мы стремимся быть наиболее конкурентоспособной и эффективной сервисной организацией в мире. Чтобы быть в авангарде, мы постоянно совершенствуем свои знания и навыки в сфере инспекционных услуг, экспертизы, испытаний и сертификации. Эти компетенции формируют основу нашей деятельности. Мы работаем только на тех рынках, где способны стать наиболее конкурентоспособным игроком и неизменно оказывать клиентам услуги наивысшего качества.

Наши ценности

В реализации нашей миссии нам помогают увлеченность, деловая этика, предпринимательский дух и инновационность. Мы руководствуемся этими ценностями во всем, что делаем. Это — фундамент нашей организации.

Наша история

Основанная в 1878 году, компания SGS изменила процесс торговли зерном в Европе благодаря инновационным услугам по инспекции зерновых. В 1919 году компания была зарегистрирована в Женеве под названием Société Générale de Surveillance. Впервые акции компании были представлены на Швейцарской фондовой бирже (SWX) в 1981 году. С 2001 года в компании существуют только именные акции.

Начиная с 1878 года, когда была учреждена инспекционная компания по проверке зерновых грузов, мы постоянно развивались и достигли статуса лидера отрасли. Этим званием мы обязаны постоянному совершенствованию, внедрению инноваций, а также сервису, который мы предоставляем нашим клиентам в целях снижения их рисков и повышения производительности.

SGS в России

Первое представительство SGS в Москве было открыто в 1981 году. Сегодня мы работаем практически во всех отраслях российской экономики.

Подробнее

Что делает компанию глобальной?

Миф о глобальной корпорации

Пол Н. Доремус, Уильям В. Келлер, Луис В. Поли и Саймон Райх

Принстон, Нью-Джерси: Издательство Принстонского университета, 1998

Нынешний всемирный экономический кризис наглядно демонстрирует, насколько глобальной стала экономика. То, что началось с перемещения капитала из нескольких развивающихся стран, превратилось в полномасштабную азиатскую рецессию, которая угрожает поглотить и Запад.Финансовые и товарные рынки гораздо более взаимосвязаны, чем когда-либо прежде. Даже в начале двадцатого века, во время предполагаемого расцвета глобализации, лишь небольшое число стран оперировало большей частью продаваемых валют и товаров. Когда мы вступаем в следующее столетие, справедливо будет сказать, что почти все страны плывут по единому экономическому морю.

Одно дело сказать, что мировые рынки объединяются. Но создают ли глобальные рынки компании с глобальным мышлением? Наблюдаем ли мы появление безродных корпораций, руководствующихся только рыночными возможностями, а не преданностью своей стране? Когда менеджеры стремятся к росту за пределами своих родных регионов, отказываются ли они от традиционных правил работы в пользу предполагаемых глобальных идеалов поведения? Соответствуют ли практики компаний грандиозной риторике глобализации? В политической сфере, подавляют ли глобальные компании усилия стран по сохранению своей самобытности?

Для авторов Миф о глобальной корпорации, четкий ответ на эти вопросы — нет. Они видят огромные различия между транснациональными компаниями, которые они связывают с уникальными политическими и экономическими характеристиками их стран. Что касается корпоративного поведения, авторы убедительно показывают, что национальность — это судьба.

Национальные судьбы

Это своевременная и смелая книга, учитывая широко распространенное мнение о том, что глобализация означает сближение стран и компаний в отношении общих способов ведения дел. Двое авторов — ученые, а двое других — аналитики Университета США.С. Министерство торговли. Книга вдохновила на создание таких отрывков, как этот: «Как бы страстно они ни пели из одного и того же сборника гимнов, когда собираются вместе в Давосе или Аспене, лидеры крупнейших мировых коммерческих предприятий по-прежнему расходятся в своем наиболее фундаментальном стратегическом поведении и целях». Но большая его часть состоит из фактологического анализа.

В первой половине рассматриваются национальные различия между многонациональными компаниями, базирующимися в Германии, Японии и США; транснациональные корпорации во Франции и Великобритании появляются ненадолго. Различия в корпоративном управлении, особенно в формах собственности, привлекают наибольшее внимание. Авторы приводят обычные аргументы о сильной роли банков Японии и Германии, которые инвестируют в долгосрочной перспективе. Немецкие менеджеры обладают значительной автономией, за исключением кризисов, в то время как их японские коллеги часто ограничены обязательствами, вытекающими из корпоративных сетей, контролируемых банками. Напротив, акции американских компаний торгуются блоками краткосрочных пенсионных, страховых и взаимных фондов.Хотя американские менеджеры редко сталкиваются с непосредственным надзором, на них сильно влияют колебания курса акций их компании.

Инвестиции в НИОКР также выявляют национальные различия. Американские компании часто стремятся к прорывам в наукоемких отраслях, в то время как их немецкие и японские коллеги предпочитают постепенные, основанные на процессах достижения в «среднетехнологичных» отраслях, таких как автомобили. Более того, американские менеджеры обычно используют НИОКР для достижения конкретных целей своей компании. Исследования и разработки в Германии тесно сотрудничают между компаниями и направлены на распространение инноваций по всей экономике. Японские компании также ориентированы на распространение, но национальное правительство часто вмешивается, чтобы продвигать конкретные цели инноваций в различных отраслях.

Авторы объясняют, что все эти различия имеют смысл в свете того, как развивалась каждая страна. Американцы традиционно не доверяли сосредоточенной власти, поэтому отдельные банки никогда не добились того большого влияния, которым они пользуются в других местах.В Германии и Японии, которые индустриализировались после Соединенных Штатов, несколько крупных банков помогли ускорить этот процесс, взяв на себя решающую роль направления сбережений в корпорации с бедным капиталом. Даже сегодня эти компании больше полагаются на банки в плане капитала, чем на более широкие финансовые рынки. Их осторожный, совместный подход к инновациям, вероятно, отражает аналогичные национальные цели стабильности и контроля. Напротив, американские компании делали упор на фундаментальные технологические достижения еще со времен великих успехов Второй мировой войны, которые положили начало правительственному продвижению фундаментальных научных исследований.

Эти национальные особенности, говорят авторы, отбивают у многонациональных компаний желание принять действительно глобальную перспективу. Во второй половине книги авторы сосредотачиваются на том, что компании делают со своими инвестициями в других странах. Получают ли они доступ к той глобальной технологической базе, которую предсказывали сторонники глобализации? Или они придерживаются того, что авторы называют своими «национальными системами инноваций»?

В качестве доказательства авторы в значительной степени полагаются на опросы, проведенные U.С. Министерство торговли, которое спросило многонациональные компании об их иностранных инвестициях. Результаты опросов дают лишь приблизительную картину корпоративной деятельности, но указывают на общие тенденции. Это правда, что иностранные филиалы транснациональных корпораций берут на себя большую долю НИОКР. Но подавляющее большинство такой работы по-прежнему происходит на родине. И филиалы, как правило, концентрируются на адаптации оригинального продукта к местным потребностям. За исключением нескольких высокотехнологичных отраслей, таких как фармацевтика, технологии передаются от материнских компаний к дочерним компаниям; родители обычно не пытаются использовать глобальные источники инноваций.

Книга попала в цель? Центральный тезис о том, что многонациональные корпорации несут на себе отпечаток своего национального происхождения, в общих чертах верен. Единственными «ненациональными» организациями любого рода, скорее всего, будут международные агентства, в которых работают сотрудники-полиглоты. Каждая компания несет с собой багаж своей домашней среды, поскольку она расширяется на международном уровне.

Во всяком случае, авторы преуменьшают институциональные различия между странами. Помимо корпоративного управления и инноваций, национальные правила занятости также влияют на корпоративные стратегии.Возьмем, к примеру, постоянный упор Соединенных Штатов на научные исследования и разработки. Если американские компании преследуют краткосрочные цели из-за близорукости финансовых рынков, откуда у них хватает терпения инвестировать в рискованные научные предприятия, обещающие лишь отдаленные выгоды? Часть ответа может заключаться в уникальных характеристиках рынка труда США. Поскольку рабочая сила в США в значительной степени не регулируется, менеджеры имеют большую гибкость в объединении людей в ответ на рыночные возможности. Люди готовы работать над рискованными предприятиями, потому что они могут получить большое вознаграждение, если предприятие будет успешным, или они могут легко перейти в другие компании, если предприятие потерпит неудачу.Немецкая рабочая сила, напротив, хорошо организована и защищена как профсоюзами, так и правительством. У японских рабочих меньше внешних гарантий, но их компании стремятся поддерживать стабильность занятости.

Национальные компании, глобальный охват

Трудности адаптации к национальным различиям, вероятно, будут препятствовать тому, чтобы многие компании в значительной степени полагались на иностранные филиалы для основных инноваций. Но это не означает, что предприятия обязательно отказываются от глобальных возможностей.Компании могут быть интегрированы в мировые рынки, не подчиняясь единому глобальному идеалу поведения. Им также не нужно иметь динамичных филиалов по всему миру. Свободное движение торговли и людей позволяет компаниям конкурировать на глобальном уровне, не отходя далеко от штаб-квартиры.

Свободное движение торговли и людей позволяет компаниям конкурировать на глобальном уровне, не отходя далеко от штаб-квартиры.

В книге подробно не рассматривается значение национальных различий для корпоративной конкурентоспособности, но их стоит внимательно изучить.Именно здесь дискуссия о глобальной экономике и национальном государстве становится увлекательной. Как мы знаем из теории сравнительных преимуществ, когда страны открываются для международной торговли и инвестиций, их компании, как правило, специализируются на том, что лучше всего получается в той стране, в которой они работают. Пока глобальная экономика остается относительно открытой, нации будут все чаще состоять из узкоспециализированных видов деятельности в рамках всемирной производственной цепочки. Страны склонны развивать в своих компаниях и государственных учреждениях компетенции, которые отдают предпочтение определенным видам продукции и способам ведения дел.

Возьмем, к примеру, внимание Японии к среднетехнологичным отраслям, таким как автомобилестроение. Успех в этой отрасли требует дисциплинированной и стабильной рабочей силы, готовой инвестировать в обучение навыкам, необходимым для достижения результатов мирового класса. Прибыльность зависит от постепенных инноваций и тесной координации с коллегами, поставщиками и рынками. Японские компании доработали эти возможности до такой степени, что их автомобили востребованы практически везде.

Страны, допускающие легкую миграцию квалифицированной рабочей силы, могут еще больше специализироваться.Американские компании извлекли огромную выгоду из этого движения. Когда люди приезжают в Соединенные Штаты на работу, они обычно адаптируются к американским учреждениям, сохраняя при этом личные и профессиональные связи со своей страной. В результате американские компании могут воспользоваться глобальными рынками труда, не меняя своих институциональных основ.

Американские компании могут воспользоваться глобальными рынками труда, не меняя своих институциональных основ.

Мы можем лучше всего увидеть глобальное разделение работы знаний в компьютерной индустрии.Каждый год индийские технологические институты выпускают тысячи хорошо образованных инженеров: одни мигрируют в Силиконовую долину, другие едут в Бангалор, столицу высоких технологий Индии, а третьи постоянно перемещаются между ними. Те, кто переехал в Силиконовую долину, работают в условиях, значительно отличающихся от тех, что существуют в их родной стране. Инженеры регулярно перемещаются между компаниями, и их высокая заработная плата тесно связана с потребностями этого динамичного и изменчивого внешнего рынка труда. Знания свободно распространяются внутри компаний и между ними, а названия должностей и другие атрибуты часто мало что значат.(В Intel Эндрю Гроув фактически сидит в кабинете, как и его сотрудники.) И компании могут быстро открываться и закрываться. Если компания находится в нисходящей спирали, человеческий капитал уходит за дверь в мгновение ока; однако уходящие рабочие — и их знания — остаются в регионе. Эти гибкие механизмы способствуют созданию инновационной рабочей среды.

Бангалор, напротив, имеет сравнительное преимущество другого рода. Многие из его компаний работают над проблемой 2000 года и другими трудоемкими программными задачами.Их физический капитал намного слабее — большинство компаний полагаются на батареи для резервного копирования неисправного электроснабжения. И даже несмотря на то, что заработная плата быстро растет, по-прежнему имеется в изобилии дешевая рабочая сила для выполнения второстепенных задач на высококонкурентной основе. Чтобы управлять этой рабочей силой, компании в Бангалоре гораздо больше полагаются на надзор, чем их аналоги в Силиконовой долине.

Для авторов Миф о глобальной корпорации, эти различия могут быть свидетельством того, что У.С. и индийские компании уклоняются от глобальной интеграции. Но даже несмотря на то, что Microsoft может иметь только небольшой собственный офис в Бангалоре, она по-прежнему сильно зависит от своих индийских коллег в работе над глобальной цепочкой создания стоимости программного обеспечения. Эти компании продолжают отражать свое национальное происхождение, но они научились управлять ресурсами и распределять обязанности на глобальной основе.

Глобализация, однако, не всегда проходит так гладко. Проблема возникает, когда амбиции компании сталкиваются с жесткими национальными институтами, которые не легко адаптируются.Возьмем, к примеру, компьютерное подразделение Siemens, крупной немецкой группы по производству электроники. Он героически пытался стать более инновационным перед лицом глобальной конкуренции. Должен ли Siemens принять плоскую внутреннюю организацию Кремниевой долины? Даже если правительство разрешит изменение, это может стать катастрофической ошибкой. Немецкий рынок труда основан на предположении, что работники приобретают свои навыки в обмен на постепенное повышение заработной платы внутри компаний. Без этой гарантированной связи между навыками и вознаграждением рабочая сила может потерять навыки, которые дали стране конкурентное преимущество в более медленно развивающихся отраслях, таких как автомобилестроение.Отдельные немецкие компании не могут просто изменить свою организацию и свои компетенции, если рынок труда страны не поддержит их усилия. По мере того как мировая конкуренция в области высоких технологий усиливается, немецкие компании могут быть не в состоянии идти в ногу, не переводя НИОКР в более гибкую среду.

Суть проста: то, что менеджеры могут делать стратегически, зависит от того, где они находятся. Авторы правы, подчеркивая национальное влияние на многонациональные компании — они действительно существенно ограничивают корпоративное поведение. Но якобы местническая политика на самом деле может сделать компании более, а не менее конкурентоспособными в глобальном масштабе.

Национальные работники, глобальные компании

Если такие компании, как Siemens, решат перенести некоторые виды деятельности в среду, более благоприятную для инноваций, самый простой путь — это поглощение или слияние. Но что происходит, когда компании из одной национальной среды приходится управлять операциями в другой? Миф о глобальной корпорации предполагает, что компании не могут избежать своих национальных особенностей, что затрудняет международные слияния.И, безусловно, есть основания для такого пессимизма. Прекрасным примером является инвестиционно-банковская индустрия, в которой так называемая англо-саксонская система превосходит другие. В начале 1990-х годов Deutsche Bank и Dresdner Bank приобрели несколько британских инвестиционных фирм только для того, чтобы обнаружить, что высокие ставки и высокие поощрительные выплаты города не могут быть легко интегрированы с традиционной немецкой практикой компенсации. Никакие знания не могли разрешить конфликт стимулов для сотрудников, которые были безвозвратно заперты в соответствующих национальных системах.

Но это верно не для всех слияний. Рассмотрим случай Chrysler и Daimler-Benz. Эти две компании осуществляют почти все свое производство дома, и они отмечены очень разными стилями управления и способностями. Chrysler демонстрирует типичные американские сильные стороны в управлении разработкой новых продуктов, в то время как Daimler-Benz демонстрирует обычные немецкие сильные стороны в разработке производства. Тем не менее, нет никаких причин, по которым объединенные компании не могут продолжать работать в основном на национальном уровне и использовать сильные стороны каждого партнера.

Наблюдатели указывали на огромное неравенство в оплате труда руководителей двух компаний, и нет никаких сомнений в том, что высокооплачиваемые американские руководители окажутся под пристальным вниманием. Но проблемы на этом уровне могут быть перевешены преимуществами слияния, если объединенная компания сохранит преемственность на операционном уровне, где работа фактически выполняется. Пока компания сохраняет соответствующую институциональную основу для своей деятельности в каждой стране, она может рассчитывать на получение выгоды от того, что может предложить каждая страна.

Действительно, несмотря на все разговоры о неравенстве в оплате труда, лишь немногие наблюдатели призвали работников Daimler согласиться на меньший социальный пакет. Несмотря на то, что Германия является самой дорогой страной в мире для рабочей силы и несмотря на различия в корпоративном управлении, американские компании в ряде отраслей уже вкладывают значительные средства в Германию. Они делают это, потому что их успех зависит от местных навыков, а производительность и качество Германии более чем компенсируют более высокие затраты.

Сосредоточив внимание на том, что компании являются продуктом своих национальных систем, авторы игнорируют возможности транснациональных корпораций процветать в мире, сбалансированном глобальными и локальными влияниями. В тех случаях, когда стимулы для менеджеров и рабочих не противоречат друг другу, международные слияния могут помочь компаниям использовать национальные преимущества.

Действительно, глобализация может фактически усилить национальные различия, а не стереть их. Предположительно, DaimlerChrysler перенесет часть разработки своей продукции в Детройт, что еще больше подтолкнет США.С. склонность к быстрым инновациям. Штутгарт, со своей стороны, возьмет на себя больше ответственности за проектирование и проектирование высокопроизводительных систем, что еще больше укрепит развитые институты профессионального обучения в Германии. Многонациональные компании будут стремиться поддерживать национальные практики, способствующие глобальной конкурентоспособности.

Мы уже видим, как эта интеграция с глобальными альянсами набирает обороты. Авторы отмечают, что большинство технологических альянсов по-прежнему имеет место между компаниями из одной страны.Но ситуация не так проста. Исследование, которое я провел с двумя коллегами, показало, что крупные компании биотехнологической и полупроводниковой промышленности действуют как мосты между странами и крупными регионами. Небольшие компании из разных стран редко объединяются друг с другом; для установления таких связей нужны крупные предприятия, такие как Novartis и Motorola. Из космоса мир может показаться разбитым на области концентрированной предпринимательской деятельности. Но между этими регионами пролегают супермагистрали транснациональных корпораций, объединяющие мир.

Национальные дебаты, глобальные идеи

Если глобальная экономика будет строиться вокруг национальных сравнительных преимуществ, то менеджеры столкнутся с особой проблемой, которая не рассматривается специально в этой книге. Хотя нынешний финансовый кризис может возродить некоторые сомнения в отношении глобализации, по-прежнему существует огромный культурный импульс для экономической конвергенции. В 1980-х годах политические критики хотели, чтобы каждая страна подражала Японии. Теперь процветающие Соединенные Штаты стали знаменосцем все более проникающей глобальной экономики.Авторы книги «Миф о глобальной корпорации » скептически относятся к тому, что такой культурный импульс заставит экономические институты согнуться во время кризиса. Но по мере того, как мир начинает верить в глобализацию, политики могут оказаться под сильным идеологическим давлением с целью изменить эти фундаментальные институты.

Теперь вопрос заключается в том, как реагировать на импульс институциональной конвергенции. Конечно, менеджеры должны приветствовать некоторую степень конвергенции на минимальном уровне хорошей политики.Япония и другие азиатские страны уже, вероятно, примут определенную политику регулирования банков в стиле США, поскольку страны выходят из рецессии. Но если Германия дерегулирует свои рынки труда, чтобы подражать высокопоставленным Соединенным Штатам, это может поставить под угрозу навыки, которые делают ее таким привлекательным местом для инвестиций. Как страны могут изменить свои институты, чтобы повысить глобальную конкурентоспособность, не теряя уже имеющихся преимуществ? Ответы далеко не однозначны.

Не следует сбрасывать со счетов национальные дебаты о глобализации, происходящие в настоящее время на улицах Франции и в деревнях Индонезии. Они поднимают не только сильные опасения по поводу выживания национальных культур и несправедливости быстрых изменений, но и сложные вопросы об источниках преимуществ нации. Глобализация является мощной силой не только потому, что влиятельные политические и экономические группы, недовольные национальными институтами, сделали ее своим боевым кличем. Глобализация сильна, потому что это идея, которая проникла в воображение амбициозных людей во всех уголках мира, даже несмотря на то, что многие находят эту концепцию тревожной.Попытка создать правильный баланс между национальной политикой, поддерживающей конкурентоспособность, и чаяниями глобально сознательных граждан мира является серьезной проблемой для менеджеров и их компаний.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь–февраль 1999 г.

Профиль международной компании

Мы предоставляем подробную или базовую информацию о проверке биографических данных конкретной иностранной компании, чтобы помочь определить ее пригодность в качестве потенциального делового партнера.

О

Профиль международной компании Полный 

Предоставляет американским компаниям и организациям экономического развития исчерпывающий справочный отчет о конкретной иностранной компании, включая: общую деловую информацию, справочную информацию и информацию о продукте, ключевых должностных лиц, рекомендации, с которыми связывается ITA, финансовые данные / информацию о кредитоспособности, информацию о репутации, посещение сайта и интервью с руководителями; источники информации, с которыми проводились консультации при подготовке отчета, и анализ собранной информации.

Частичный профиль международной компании

Предоставляет американским компаниям и организациям экономического развития общий справочный отчет о конкретной иностранной компании на основе общедоступной информации; включая общую деловую информацию, справочную информацию и информацию о продуктах, ключевых должностных лицах, финансовые данные/информацию о кредитоспособности (только если они общедоступны) и информацию о репутации; источники информации, использованные при подготовке отчета, и краткий анализ собранной информации.

Право на участие и цены

Чтобы воспользоваться этой услугой, вы должны быть готовой к экспорту американской компанией, стремящейся экспортировать товары или услуги американского происхождения или иметь не менее 51 % контента из США.

  • Плата за полный профиль международной компании составляет 700 долларов США для малых компаний 1 , 1200 долларов США для средних компаний 2 и 2000 долларов США для крупных компаний 3 .
  • Плата за неполный профиль международной компании составляет 150 долларов США для малых компаний 1 , 350 долларов США для средних компаний 2 и 450 долларов США для крупных компаний 3 .
  • Обратите внимание, что за любую транспортировку сотрудников ITA за пределы 80 километров или более 2 часов от офиса ITA взимается дополнительная плата за пользование для покрытия расходов.

Чтобы узнать больше о поиске международного партнера, свяжитесь с местным офисом коммерческой службы США.

Сноска 

1   Должно быть квалифицировано как «малый бизнес» в соответствии со стандартами размера Администрации малого бизнеса, которые различаются кодом Североамериканской системы отраслевой классификации (NAICS).Перечисленные сборы также применяются к организациям экономического развития США (EDO) и некоммерческим образовательным учреждениям, которые приобретают услуги ITA для собственного использования. Например, когда EDO запрашивает услугу Gold Key (GKS) для продвижения себя в качестве туристического направления, с него будет взиматься плата за небольшую компанию. Однако, если EDO запрашивает (GKS) для продвижения товаров/услуг американской компании, размер комиссии будет использоваться для определения вознаграждения.
2  Должен иметь годовой доход менее 1 миллиарда долларов США (включая аффилированные лица: родительские, дочерние, дочерние компании, подразделения и т. д.) для квалификации.
3  Все компании США, которые не относятся к малым или средним предприятиям.

5 примеров международного бизнеса, на которых стоит поучиться

Термин международный бизнес относится к любому бизнесу, который осуществляется через международные границы. По своей сути, это включает продажу товаров и услуг между странами.

Однако существуют и другие формы международного бизнеса. Например, бизнес, который производит компоненты или продукты за границей, но продает их внутри страны, может считаться международным бизнесом, как и организация, которая передает услуги, такие как обслуживание клиентов, в места, где затраты на рабочую силу дешевле.

Для большинства организаций решения о создании, производстве и продаже продуктов или услуг зависят от многих факторов. Стоимость является важным фактором, потому что предприятия, которые в основном работают на развитых рынках, таких как США и Европа, часто могут найти более дешевую рабочую силу за границей.

Другие факторы также играют роль в принятии решений. Например, организация, которая сознательно стремится стать более устойчивой, может производить свой продукт как можно ближе к конечному потребителю, чтобы сократить выбросы парниковых газов, связанные с транспортом, даже если это может привести к более высоким затратам на рабочую силу. Точно так же бизнес может гордиться привлечением местной рабочей силы для создания рабочих мест и поддержки экономики.

Хотя международный бизнес может принести пользу мировой экономике, он также сопряжен с присущими ему рисками. Тот факт, что в каждой стране есть собственное правительство, правила, уровень инфляции и валюта, может усложнить бизнес-модели и должен сопоставляться с предполагаемыми преимуществами работы на международном уровне. Некоторые из наиболее распространенных проблем международного бизнеса включают языковые и культурные барьеры, обменные курсы валют, а также внешнюю политику и политику.

Из-за этих проблем тем, кто сделал успешную карьеру в международном бизнесе, необходимы различные навыки и опыт, такие как сильные коммуникативные навыки, эмоциональный интеллект, понимание других культур и глубокие знания в области финансов, бухгалтерского учета, предпринимательства и глобальной экономики. Приобретение этих комбинированных навыков, наряду с опытом международного бизнеса, может привести к успеху в карьере.

Вы заинтересованы в работе с международной организацией? Есть ли у вас планы и стремления вывести свой бизнес на международный уровень? Вот взгляд на пять известных международных компаний, которые успешно — и не очень успешно — ориентировались на мировом рынке.

Примеры международного бизнеса

1. Яблоко

Apple Inc. была основана Стивом Джобсом, Стивом Возняком и Рональдом Уэйном в 1970-х годах и сейчас считается одной из самых влиятельных международных компаний. Apple со штаб-квартирой в США проектирует, разрабатывает и продает электронику, программное обеспечение, потоковые и онлайн-сервисы по всему миру.

Apple открыла свой первый международный офис в Токио, Япония, в 2003 году после насыщения американского рынка.При Джобсе Apple рекламировала простоту использования, инновационный дизайн и лояльность клиентов с помощью маркетингового слогана «Думай иначе» и продолжает использовать дальновидный стратегический маркетинг и тесную экосистему для преодоления конкуренции и привлечения творческой аудитории по всему миру.

Apple не только продает продукцию на международном уровне, но и имеет цепочки поставок из 43 стран, которые доставляют товары в Китай для окончательного производства и сборки. Поддерживая тесные и прочные отношения с поставщиками, стратегические запасы и уделяя особое внимание устойчивому развитию, Apple остается одной из самых успешных компаний в мире.

2. Файнэншл Таймс

The Financial Times — бывшая британская ежедневная газета, которая теперь принадлежит японской холдинговой компании Nikkei. Миссия Financial Times состоит в том, чтобы предоставлять беспристрастную, обоснованную инвестиционную и экономическую информацию, чтобы дать возможность отдельным лицам и компаниям принимать надежные инвестиционные решения.

У Financial Times было трудное начало попытки прорваться на международный рынок. Эндрю Гилкрист, бывший управляющий директор Financial Times , описывает свой опыт публикации в онлайн-курсе Global Business.

Во время его пребывания в должности Financial Times приоритетный выход на международный рынок в Индии. Несмотря на многочисленное англоговорящее население и мощную поддержку правительства, местная журналистика считалась подозрительной с культурной и юридической точек зрения. Фактически, Financial Times в конечном итоге оказались завязаны в юридические узлы, потому что местные газетные магнаты могли оспаривать каждое действие через суд.

В конце концов, попытка Financial Times выйти на международный уровень в Индии привела к замедлению экономического роста и вялому росту компании.

3. Макдональдс

Два брата, Морис и Ричард Макдональды, в 1948 году превратили свой барбекю-ресторан в Сан-Бернардино, штат Калифорния, в ресторан, где подают гамбургеры и молочные коктейли, теперь известный как McDonald’s.

Братья Макдональды сосредоточились на создании лучшей бизнес-системы, ориентированной на самообслуживание и эффективные и воспроизводимые процессы, в которых вместо официантов использовались нагревательные лампы. Эта модель, известная как «Спиди», привела к снижению затрат, удешевлению продуктов и ускорению роста и стала воплощением «фаст-фуда».

Вскоре после этого Рэй Крок сделал McDonald’s еще один шаг вперед, привлекая франчайзи и поставщиков, что привело к созданию ресторанов по всей территории Соединенных Штатов. Модель McDonald’s продолжала расширяться, и в 1967 году компания открыла офисы в Канаде и Пуэрто-Рико.

McDonald’s добился международного успеха во многом благодаря последовательности, которую допускает его бизнес-модель. Тот факт, что Биг Мак имеет одинаковый вкус независимо от того, в какой стране вы его заказываете, является свидетельством долгой истории компании.Сегодня насчитывается 38 000 ресторанов в более чем 120 странах мира.

4. Кока-Кола

Coca-Cola была создана фармацевтом Джоном Пембертоном в 1886 году в автомате с газировкой в ​​Атланте, штат Джорджия. Его использовали в качестве тонизирующего средства при распространенных заболеваниях, отчасти из-за добавления кокаина и кофеина, полученных из ореха кола, который в то время был основным ингредиентом. (Позже это было удалено из рецепта в 1903 году.)

Несмотря на свою популярность в начале своего существования, Coca-Cola стала компанией, которой она является сегодня, благодаря лидерству в маркетинге и бизнесе Асы Григгс Кэндлер и будущих инвесторов, которые резко увеличили продажи и расширили производство сиропов в Канаде.

В конце концов, независимая компания по производству бутылок получила лицензию на производство и распространение сиропа Coca-Cola, оптимизировав производство и получив огромную прибыль. Позже Coca-Cola была перепродана для Германии, Китая и Индии, и теперь она продается везде, кроме Кубы и Северной Кореи.

В настоящее время Coca-Cola имеет более 900 предприятий по розливу и производству по всему миру, многие из которых находятся в Северной Америке, Азии и Африке.

5. Н-Е-В

H-E-B — популярная американская продуктовая компания с более чем 340 магазинами в Техасе и на северо-востоке Мексики.Он был основан Флоренс Батт в 1905 году и расширился до Мексики в 1997 году.

Основной движущей силой международной экспансии было не желание захватить большую долю рынка, а скорее желание получить доступ к зарубежным рынкам продукции в более теплом климате, с которых компания могла бы закупать продукцию в межсезонье для своих внутренних поставщиков в северо-восток США.

Крейг Боян, президент H-E-B, объясняет в Global Business, что, став международным бизнесом, H-E-B закупала чернику в Чили и Перу, чтобы продавать ее круглый год.Несмотря на то, что доставлять ящики с черникой в ​​Техас было дорого, это позволило компании продолжать удовлетворять потребности своих клиентов. С тех пор производство увеличилось вместе со спросом, особенно в Мексике, где идеальный климат для выращивания голубики круглый год. Теперь H-E-B поставляет чернику в основном из Мексики, что делает ее более доступной и доступной для покупателей.

Как освоить навыки международного бизнеса

Многие компании добиваются успеха, расширяя свои рынки, производство и цепочки поставок на международном уровне. Но для этого требуется умелое руководство бизнесом, подкрепленное экономическими знаниями, пониманием рынков и способностью изучать политические и культурные тенденции.

Если вы планируете присоединиться к глобальному бизнесу или думаете о способах расширения своей организации на международном уровне, важно развивать навыки, необходимые для достижения успеха. Завершение онлайн-курса, такого как Global Business, — отличный способ быстро получить эти навыки.

Вы заинтересованы в выходе на мировой рынок? Совершенствуйте свои знания о мире международного бизнеса с помощью нашего четырехнедельного онлайн-курса «Глобальный бизнес» и изучите другие наши курсы «Бизнес в обществе».

Глобальная компания против. многонациональная компания | Малый бизнес

Автор: Zach Lazzari Обновлено 11 марта 2019 г.

Глобальные и многонациональные компании заметно различаются на управленческом и операционном уровнях. Однако бизнес-модели пересекаются в своих маркетинговых усилиях. Как глобальные, так и транснациональные компании присутствуют во многих странах. Основные различия заключаются в том, как он работает в рамках каждой отдельной страны.

Отличительные черты международной компании

Глобальная компания представлена ​​во многих странах, но предложения и процессы одинаковы в каждой стране. Например, крупный бренд газированных напитков может открывать магазины в разных странах, но в глобальной модели рецепт не меняется. Компания использует одни и те же ингредиенты и производственные процессы, независимо от местной культуры. В глобальной модели бизнес не адаптируется к местным нормам, а скорее навязывает стране свою существующую бизнес-модель.

Единственным исключением в рамках глобальной модели является маркетинговый подход к стимулированию продаж в отдельных странах. Продукт последователен, но обмен сообщениями должен адаптироваться к работе в рамках культурных норм. В маркетинге трудно различить две модели.

Отличительные черты многонациональной компании

Как и глобальная компания, многонациональная компания работает в нескольких странах и адаптирует маркетинговые сообщения для каждой культурной группы. Стимулирование продаж всегда на первом месте.Основным отличием многонациональной бизнес-модели является адаптация предложений продуктов и производственных процессов. Многонациональная компания имеет больше автономии в каждой отдельной стране, тогда как глобальная модель по-прежнему привязана к своей центральной операционной модели.

Транснациональные корпорации адаптируют свою деятельность и продукцию к условиям отдельных рынков. Глобальная компания по поиску руководителей Kincannon and Reid говорит, что транснациональные корпорации отличаются тем, что используют децентрализованный подход к бизнесу. Каждая рука действует независимо, но при этом обслуживает более крупную модель бренда.

Глобальные и многонациональные примеры

Рассмотрим тот же пример глобальной компании по производству газированных напитков из раздела Отличительные особенности глобальных компаний в первом разделе. Компания глобальная, потому газировка не меняется. Рецепт, продукт и процесс доставки продукта на рынок одинаковы в каждой стране. Если бы та же самая компания позволила каждой стране изменить рецептуру и производственный процесс, чтобы они адаптировались к конкретному рынку и культуре, они превратились бы в многонациональную модель (что распространено в индустрии напитков).

Сокращение контроля из центра и распределение мощности продукта и процесса между каждым подразделением бизнеса делает его многонациональным. Глобальная компания способна изменить бизнес-модель, чтобы превратиться в транснациональную. Модели не являются полностью статичными, и обе они находятся под влиянием материнской компании и высшего руководства.

Местные, международные и глобальные компании

Глобализация делового сообщества ставит сложные вопросы для фундаментального анализа.Чтобы понять основы компании, вы должны сначала определить, какие правила бухгалтерского учета могли использоваться для составления ее финансовых отчетов. Вы также захотите узнать, чьи законы определяют методы управления компании.

Категории компаний

Для американских инвесторов существуют 3 широкие категории компаний, каждая из которых подчиняется различным правовым режимам и режимам бухгалтерского учета.

  • Местные фирмы работают в основном или полностью в Соединенных Штатах. Они могут импортировать предметы снабжения или экспортировать продукцию, но эти виды деятельности обычно составляют сравнительно небольшую долю от общей деловой активности. Отечественные компании обычно регулируются законами о ценных бумагах США. Их финансовые отчеты обычно строятся в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета (GAAP).
  • Международные фирмы со штаб-квартирой в США, но сохраняют значительные инвестиции за пределами страны и имеют географически разные центры прибыли.Операции в США и управление материнской компанией обычно определяются законами США, а бухгалтерский учет материнской компании обычно осуществляется в соответствии с GAAP. Но дочерние компании за пределами США могут управляться в соответствии с политикой, продиктованной их принимающими странами. Структуры бухгалтерского учета во многих юрисдикциях за пределами США определяются Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО). Любые конкретные различия в бухгалтерском учете или управлении между иностранными дочерними компаниями и американскими материнскими компаниями должны раскрываться в финансовых отчетах материнской компании.
  • Глобальные фирмы имеют значительные инвестиции и центры прибыли во многих странах без единого центра доминирования. Правила управления для глобальных фирм, как правило, определяются законами официального места жительства материнской компании. Некоторые глобальные фирмы составляют финансовую отчетность в соответствии с GAAP для американских инвесторов, но чаще отчеты основной материнской компании соответствуют МСФО.

МСФО и ОПБУ

Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) и общепринятые принципы бухгалтерского учета (ОПБУ) преследуют общую цель — предоставить общий набор правил для создания прозрачной финансовой отчетности. Тем не менее, между ними есть различия. Вот как они определяют себя:

МСФО: «Наша миссия заключается в разработке стандартов МСФО, обеспечивающих прозрачность, подотчетность и эффективность финансовых рынков по всему миру. Наша работа служит общественным интересам, способствуя доверию, росту и долгосрочной финансовой стабильности в мировой экономике. …МСФО в настоящее время требуются более чем в 140 юрисдикциях и разрешены во многих других». 1

GAAP: «Общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP) — это стандарты, соглашения и правила бухгалтерского учета.Это то, что компании используют для измерения своих финансовых результатов. Эти результаты включают чистую прибыль, а также то, как компании учитывают активы и обязательства. В США SEC имеет право устанавливать GAAP. Тем не менее, SEC исторически позволяла частному сектору устанавливать руководство». 2

Два стандарта бухгалтерского учета имеют как сходства, так и различия. Вот обзор:

  • Финансовая отчетность, подготовленная в соответствии с правилами GAAP и SEC, и отчетность, подготовленная в соответствии с МСФО, в целом кажутся схожими и используют одинаковую терминологию.Но есть много различий в деталях. Например, в США структура и формат отчетов публичных компаний определяются подробными правилами SEC, поэтому большинство таких отчетов выглядят одинаково. Отчеты по МСФО, напротив, могут существенно отличаться, если они включают необходимую информацию. Отчеты по МСФО также могут содержать более подробную информацию о результатах за предыдущие периоды.
  • Промежуточные финансовые отчеты, созданные в соответствии с МСФО, обычно позволяют переносить меньшее количество видов затрат с одного периода на другой.
  • Руководство по консолидации дочерних компаний в соответствии с GAAP допускает определение на основе контроля над финансовыми интересами. Однако в соответствии с МСФО определение может быть основано на том, имеет ли материнская компания полномочия контролировать дочернюю компанию.
  • Стоимость запасов по ОПБУ может значительно отличаться от стоимости по МСФО. GAAP позволяет проводить оценку на основе учета «последний пришел — первый ушел» (ЛИФО). Такая бухгалтерская практика запрещена МСФО. GAAP позволяет оценивать запасы по рыночной стоимости; Вместо этого МСФО опирается на чистую стоимость реализации.GAAP не позволяет сторнировать списание запасов, в то время как МСФО допускают такую ​​практику, если причина обесценения больше не существует.
  • Чрезвычайные статьи, то есть статьи, которые являются необычными или нечастыми, могут отражаться отдельно в соответствии с ОПБУ, но не в соответствии с МСФО.
  • Доля меньшинства может учитываться как компонент собственного капитала в соответствии с МСФО, но как обязательство в соответствии с ОПБУ.
  • Правила признания выручки отличаются многими важными, но малопонятными деталями, поэтому общая выручка компании по МСФО может заметно отличаться от той, которая была бы по ОПБУ.

GAAP десятилетиями служил основой для финансового учета в Соединенных Штатах. Многие элементы GAAP возникли из дел, возбужденных компаниями или отраслями, стремящимися к дифференцированному подходу к своим обстоятельствам. МСФО имеют более короткую историю прецедентного права, и поэтому у них было меньше возможностей для разработки исключительных вопросов режима. Инвесторам, которым необходимо принять меры на основании отчетов по МСФО, возможно, потребуется внимательно следить за развитием прецедентного права по МСФО.

Что такое международная стратегия? + 5 примеров

В чем ваше конкурентное преимущество?

Это один из фундаментальных принципов мощной бизнес-стратегии. Для многонациональных компаний это то, что отличает ваш бренд от других на все более переполненных рынках. Традиционно это означало производить товары более дешево или эффективно.

Однако в современном мире, где доминируют электронная коммерция и программное обеспечение, ваше конкурентное преимущество, скорее всего, будет зависеть от вашего лидерства, маркетинга и международной стратегии.

В этом посте мы рассмотрим различные типы глобальных стратегий, которые могут выбрать компании, а также плюсы и минусы международной стратегии, часто известной как экспортная стратегия.

Ознакомьтесь с полным руководством Smartling по глобальной экспансии

Что такое международная стратегия?

Любая компания, осуществляющая доставку по всему миру или предоставляющая услуги потребителям или предприятиям в других странах, считается глобальной компанией. Международная стратегия обычно является первым подходом, который большинство компаний используют при глобальном расширении: экспорт или импорт товаров и услуг при сохранении головного офиса или офисов в своей стране.

Глобальная экспансия как бизнес не имеет универсального подхода.По мере роста и масштабирования компаний они могут предпочесть инвестировать больше в свои целевые рынки.

На самом деле, компании выбирают из множества моделей, в том числе:

  • Транснациональная стратегия : Транснациональные компании работают с центральным или головным офисом в одной стране, который координирует местные дочерние компании на международных рынках. Эта организационная структура означает, что существует один всеобъемлющий бренд и центр операций, которые определяют общее принятие решений и управление цепочкой поставок, используя силу масштаба.Компании McDonald’s, Nike и Coca-Cola используют эту модель.
  • Многонациональная стратегия : Когда предприятия используют совершенно разные стратегии продаж, маркетинга и продуктов, основанные на конкретных компаниях, в которых они работают. Вместо одного глобального бренда существует множество более мелких, специфичных для страны брендов, адаптированных к местным вкусы и местные покупатели. Эту модель используют известные велнес-бренды, такие как Johnson и Johnson.
  • Глобальная стратегия : когда компании определяют один глобальный бренд, практически не внося изменений для других рынков.Технический гигант Apple является отличным примером этого — технология одна и та же (с небольшими изменениями в клавиатурах), куда бы вы ни пошли.

Компании не часто выбирают одну модель навсегда. То, что может начаться как международная стратегия, может трансформироваться в транснациональную или межнациональную стратегию.

Как международные бизнес-стратегии выглядят на практике

Любая международная бизнес-стратегия уравновешивает две стороны одного графика:

  1. Глобальная интеграция: Чем централизованные операции отличаются отглобальное распространение
  2. Местное реагирование : насколько продукт или услуга приспособлены к местной экономике по сравнению с полной стандартизацией

Международная стратегия занимает низкое место как по глобальной интеграции, так и по местному реагированию, поскольку она, по сути, является продолжением бизнеса. отечественная стратегия.

В этой модели международные компании работают с центральным или головным офисом. Вместо того, чтобы использовать дочерние компании или местные филиалы, международный бизнес держит головной офис в одном месте, обычно на своем внутреннем рынке.Эта организационная структура означает, что существует один центр операций и бренд, а инвестиции в инфраструктуру в других странах практически отсутствуют.

Выбор международной бизнес-стратегии дает вам несколько преимуществ:

  • Глобальный стандартизированный бренд, который сразу же узнается
  • Более эффективные процессы и консолидированное управление с эффектом масштаба
  • Снижение затрат благодаря централизации и оптимизации операций
  • Упрощенный портфель продуктов

Однако компании, придерживающиеся стратегии, ориентированной на экспорт, идут на некоторые компромиссы:

  • Высокие налоги и тарифы на импорт и экспорт
  • Координация управления цепочками поставок и т. п.
  • Стимулирование спроса и повышение осведомленности
  • Локализация и перевод (не беспокойтесь — мы можем с этим помочь!)

Независимо от этих проблем, международная стратегия на сегодняшний день является наиболее популярной для бизнеса, особенно когда они берут свое первое шаги к глобализации и международной экспансии в разные страны. Если вы не уверены, как ваши продукты будут реагировать на разные рынки, или просто хотите протестировать их, следование экспортной модели — самый безопасный вариант.

Сила международного маркетинга

Одной из самых больших проблем для международного бизнеса является стимулирование спроса и осведомленности на местных рынках.

Поскольку эти предприятия менее привязаны к местным обычаям или языкам, может быть трудно понять, как привлечь этих потребителей.

Вот почему самые успешные международные компании вкладывают значительные средства в маркетинг, а не в инфраструктуру, чтобы они могли масштабироваться без необходимости присутствия на иностранном рынке. Благодаря централизованной модели штаб-квартира обеспечивает строгий контроль над продуктом и брендингом, что упрощает распространение одного согласованного сообщения в нескольких странах.

По мере вашего расширения сильная стратегия локализации, гарантирующая, что ваше сообщение и маркетинг звучат одинаково на разных рынках, независимо от языка, делает международный маркетинг таким мощным.

Через мгновение мы углубимся в конкретные примеры международного бизнеса, но рассмотрим один из лучших общих примеров международного маркетинга в действии: региональных и национальных товаров.

Есть причина, по которой французское шампанское является праздничным игристым вином, к которому люди обращаются, даже несмотря на множество альтернатив из других стран или регионов. И почему одержимые скоростью любители автомобилей покупают только у итальянских компаний, таких как Ferrari. Независимо от конкретного бренда, идея о том, что лучшее игристое вино или самый быстрый автомобиль могут производиться только в одном месте, — вот что заставит международную бизнес-модель работать.

Чтобы таким образом расширяться по всему миру, вы должны найти нишу, которой еще нет на этом рынке, и укрепить доверие к тому, что вы единственный бренд, который может заполнить эту нишу.

Реализуйте надежную международную стратегию со Smartling

Хорошие новости? Хотя локализация и перевод могут показаться самыми сложными аспектами международной бизнес-стратегии, это не обязательно так.

Smartling предлагает программное решение для перевода мирового класса, созданное для вас, независимо от того, как вы планируете масштабировать свой бизнес. Вы можете профессионально переводить и локализовать весь свой контент на разных устройствах и платформах, не отправляя ни единого электронного письма, не нажимая ни одной кнопки и не управляя строками в электронных таблицах….независимо от того, на скольких рынках вы хотите выйти.

Посмотрите, что Smartling может сделать для вас. https://www.smartling.com/software/

5 Примеры международной стратегии

Успешная международная бизнес-модель фокусируется на единой точке операций при экспорте продуктов и услуг по всему миру.

Хотя не каждый глобальный бизнес выглядит одинаково, на практике это означает, что международные компании должны применять комплексный стандартизированный подход к своему экспорту и импорту, даже если их операции остаются небольшими.

Возьмем пять из этих успешных мировых брендов:

  1. Moet & Chandon : Знаменитое шампанское, принадлежащее LVMH, известно как одно из лучших с 1842 года и одно из самых популярных на рынке стоимостью 700 миллионов долларов. может похвастаться богатой знаменитостями историей от Наполеона до Оскара. Имея более 2000 акров виноградников на 200 крю, каждая бутылка выращена, произведена и отправлена ​​из Франции.

  2. Red Bull : Большинство американцев понятия не имеют, что Red Bull — австрийский бренд, а не американский.Хотя сегодняшняя бизнес-модель более транснациональна, они начинали как небольшой производитель-экспортер в 1987 году, раздавая бесплатные образцы наркоманам адреналина в Соединенных Штатах и ​​​​экспортируя из своих офисов в Европе. Сейчас продажи ведущего энергетического напитка превышают 2 миллиарда долларов в год.

  3. Porsche : В автомобилях используются сотни деталей, произведенных со всего мира. Но у большинства сегодняшних известных автомобильных брендов — даже таких международных, как Toyota, GM или BMW — есть заводы в США, Мексике и Канаде для обслуживания клиентов из Северной Америки.Роскошные бренды, такие как Porsche, могут использовать детали со всего мира, но они по-прежнему собираются на своих флагманских заводах в Цуффенхаузене и Лейпциге, Германия.

  4. Victoria’s Secret : популярная сеть магазинов нижнего белья 2000-х годов выглядит и ощущается одинаково независимо от того, в какой части мира вы покупаете одежду — размеры, цвета и стили. Хотя их производство происходит со всего мира, они в основном полагаются на экспортную модель и открывают магазины в небольших местах, таких как торговые центры и аэропорты, в качестве точки входа.

  5. Netflix : гигант потокового вещания Netflix использует надежную стратегию перевода с субтитрами на 62 языка для масштабирования своего бизнеса без необходимости вкладывать средства в местную инфраструктуру. С более чем 200 миллионами подписчиков в 190 странах есть множество местных вариантов для изучения. Хотя библиотека доступных шоу в таких странах, как Индия, Бразилия или Япония, может измениться из-за лицензионных соглашений, самые популярные шоу, такие как «Карточный домик», «Острые козырьки», «Черное зеркало» и другие, остаются прежними.

4 наиболее распространенных стратегии международного бизнеса (+ плюсы и минусы)

Очень многие компании пытаются расширить свой бизнес «правильным» путем.

Но вот в чем секрет: нет правильного пути.

На самом деле, существует четыре различных общих стратегии, которые предприятия используют для выхода на международный рынок:

  1. Международная стратегия
  2. Многонациональная стратегия
  3. Глобальная стратегия
  4. Транснациональная стратегия

Рассмотрим каждую из этих стратегий в спектре между двумя элементами: местными оперативность и глобальная интеграция.

Местное реагирование относится к тому, как компании удовлетворяют потребности конкретного рынка — по сути, насколько они меняются от рынка к рынку? Речь идет не только о переводе веб-сайта или мобильного приложения на другой язык, но и обо всем клиентском опыте, от процессов оплаты до изображений и выбора продуктов или спецификаций.

Глобальная интеграция, с другой стороны, относится к стандартизации, которую компании достигают по мере своего масштабирования. Бренды, которые отдают приоритет глобальной интеграции, практически не отличаются между разными странами.

Вам решать, как сбалансировать эти два элемента в соответствии с вашей бизнес-стратегией:

Первая стратегия: Международная стратегия

Успешная международная стратегия фокусируется на единой точке операций при экспорте товаров и услуг по всему миру. Мир. Таким образом, он занимает низкое место как по глобальной интеграции, так и по местному реагированию.

Международная стратегия часто является первой стратегией, которую компании используют при выходе на вторичные рынки, потому что она является наиболее доступной из четырех. По сути, это расширение вашей внутренней стратегии, работа с центральным или головным офисом на вашем внутреннем рынке и экспорт вашей продукции на целевые рынки.

Основным преимуществом этого подхода является то, что это быстрый способ проверить глобальную привлекательность вашего продукта без значительных инвестиций в инфраструктуру или персонал на других рынках.

Выбор этой стратегии позволит вам:

  • Построить стандартизированный, сразу узнаваемый бренд
  • Консолидировать процессы управления и снизить затраты
  • Упростить портфолио продуктов на основе того, что хорошо зарекомендовало себя в мире

Если вы не уверены, как ваши продукты будут реагировать на различные рынки или просто хотят протестировать их, следование экспортной модели является безопасным вариантом.Однако у международной стратегии есть свои недостатки, поэтому многие компании используют международную стратегию для начала, прежде чем перейти к одной из трех других стратегий. Мы объясним больше ниже.

При стратегии, ориентированной на экспорт, вы вынуждены платить более высокие налоги и тарифы каждый раз, когда экспортируете, и может быть сложно координировать цепочки поставок и обслуживание клиентов только с офисами на вашем внутреннем рынке. И только потому, что вы окунулись в глобальный рынок, вы не избавитесь от необходимости перевода.Ваши клиенты по-прежнему должны понимать, что вы предлагаете и как за это платить, независимо от уровня глобальной интеграции, к которому вы стремитесь.

Независимо от этих проблем, международная стратегия, безусловно, является наиболее популярной для бизнеса, особенно когда они делают свои первые шаги к глобализации и международной экспансии в разные страны.

Другим наиболее популярным видом бизнеса, использующим эту стратегию, являются региональные бренды или бренды класса люкс, для которых имеет значение место происхождения.Подумайте о некоторых из самых знаковых блюд и напитков в мире — шампанском из Франции или икре из России:

  1. Moet & Chandon : культовое шампанское присутствует на рынке с 1842 года (сам Наполеон был его поклонником). Теперь он остается одним из самых популярных вариантов на рынке стоимостью 700 миллионов долларов, имея историю, полную знаменитостей, от Наполеона до Оскара. Каждая бутылка выращена, произведена и доставлена ​​с 2000 акров виноградников в 200 крю во Франции.
  2. Red Bull : Австрийская компания Red Bull начала свою деятельность как небольшой производитель-экспортер в 1987 году, когда их команда придумала блестящую глобальную маркетинговую стратегию: раздача бесплатных образцов любителям адреналина в Соединенных Штатах на выставках скейтбординга и катания на горных велосипедах.Хотя сегодняшняя модель носит более транснациональный характер, продажи ведущего энергетического напитка превышают 2 миллиарда долларов в год.
  3. Victoria’s Secret : Хотя глобальный бренд — и вездесущая сеть нижнего белья 2000-х годов — имеет производителей со всего мира, компания в основном полагается на экспортную модель и открывает магазины в небольших местах, таких как торговые центры и аэропорты, в качестве точки входа. без изменений в размерах или стилях для женщин во всем мире, которые хотят разгадать «секрет».

Наибольшее местное реагирование: мультидоматическая стратегия

Мультидоманная стратегия занимает высокое место по местной отзывчивости и низкое по глобальной интеграции, что делает ее подходом, ориентированным на местные условия, из четырех стратегий. Компании, использующие мультинациональную стратегию, меняют свой продукт, обмен сообщениями, выход на рынок и поддержку клиентов (среди прочего) в зависимости от каждого рынка, на который они выходят.

Самым большим преимуществом этого является узкоспециализированный, локализованный продукт, который напрямую соответствует вкусам и предпочтениям клиентов, а сотрудники на местах разбираются в культурных нюансах.Выбор этой стратегии позволяет:

  • Контролировать портфель местных дочерних компаний, который вы можете увеличивать и уменьшать в зависимости от производительности
  • Легкий доступ к местным конкурентным преимуществам, таким как рабочая сила, судоходные пути и природные ресурсы
  • Закрепиться на местном рынке быстрее

По сути, многонациональные компании работают с одной всеохватывающей материнской компанией и рядом отдельных компаний в каждой стране (иногда называемых Greenfield Investments).

Однако эта модель не обходится без проблем, поскольку успех каждой «домашней» единицы требует глубокого понимания этого рынка и ресурсов для развертывания совершенно отдельных операций на этом рынке. У вас могут быть одинаковые усилия и разрозненность в каждой компании, и фундаментальное изменение ваших предложений каждый раз, когда вы выходите на новый рынок, может потребовать много времени и ресурсов. А при мультинациональном подходе сильная программа локализации является наиболее важным элементом (мы можем помочь с этим!)

Если все сделано правильно, мультинациональные компании могут быть очень успешными.На самом деле, некоторые из самых успешных компаний по производству продуктов питания, товаров для здоровья, розничной торговли и напитков в мире работают именно так:

  • Johnson & Johnson зонтик. Управляя сотнями брендов в более чем 60 странах, они известны во всем мире.
  • Procter & Gamble : Скорее всего, если продукт в вашей местной аптеке не произведен компанией Johnson & Johnson, он принадлежит Procter & Gamble. Бренды стоимостью в миллиард долларов, такие как Pampers, Downy, Gillette, Always и Olay, принадлежат Procter & Gamble. Их портфель из более чем 250 брендов работает в 140 странах.
  • Nestlé : Gerber, Purina, Perrier, Lean Cuisine, Häagen-Dazs и Toll House принадлежат швейцарской кондитерской компании Nestlé как часть ее портфолио, состоящего из более чем 2000 компаний в сфере продуктов питания и напитков. Они продаются в более чем 186 странах, в каждой из которых представлен свой выбор брендов, подобранных в соответствии с местными предпочтениями.

Наиболее глобальная интеграция: глобальная стратегия

На оборотной стороне спектра глобальной интеграции/местного реагирования работает глобальная стратегия. Этот подход фокусируется на максимально возможной стандартизации, включая цвета, обмен сообщениями, продукты и операции, чтобы они могли создавать воспроизводимые, масштабируемые процессы независимо от того, на каком зарубежном рынке они работают. Это означает наличие одного бренда, одного набора продуктов и одного продукта. Сообщение из центрального штаба.

Преимущество этого заключается в том, что следование этой стратегии дает вам мгновенно узнаваемый глобальный бренд с пошаговым путем к проникновению на глобальный рынок.Выбор этой стратегии позволяет:

  • Использовать эффект масштаба за счет эффективных процессов и операций
  • Оптимизировать разработку продукта с помощью одной линейки продуктов и минимальными изменениями на рынке преследовать. Даже топовые мировые бренды все еще инвестируют в определенный уровень локализации и адаптации к местным рынкам — просто не настолько, чтобы это ущемляло их масштаб и эффективность.Вы должны инвестировать в надежный процесс локализации, чтобы ваши клиенты могли взаимодействовать с вашим веб-сайтом, мобильным приложением, упаковкой и многим другим на своем родном языке.

    Поскольку для начала эта модель требует сильного глобального присутствия, она часто является конечной игрой для международных компаний, которые проходят через другие модели, прежде чем достичь действительно глобального бренда. Как компания, вы делаете ставку на то, что ваш продукт настолько привлекателен для всех, что он будет создавать спрос независимо от вкусов и предпочтений рынка — вот почему так мало компаний действительно достигают этого статуса:

    • Amazon : One из крупнейших компаний мира Amazon работает в 58 странах и ежедневно обслуживает более миллиарда человек онлайн.Ведущая компания электронной коммерции во всех странах, кроме Китая (где Alibaba занимает первое место), вы можете увидеть вездесущую «улыбку» Amazon на грузовиках и посылках — и наслаждаться доставкой в ​​тот же день — практически везде.
    • Apple : С момента выпуска оригинального Mac в 1984 году компания Apple стала доминировать благодаря своим гладким линиям, чистому интерфейсу и простому в использовании программному обеспечению. Во всем мире технология Apple одинакова (с небольшими изменениями), куда бы вы ни пошли. Apple, считающаяся сегодня одним из крупнейших мировых брендов, работает более чем в 175 странах мира и насчитывает более 100 000 сотрудников.
    • Дисней : В конце концов, это тесен мир. Если вы посещаете парки в Шанхае или Калифорнии, вы сможете испытать ту же магию. Что касается фильмов, товаров и телешоу, команда Disney работает над тем, чтобы сделать их как можно более глобальными, с небольшими изменениями, если это необходимо, на основе отзывов зрителей (например, в отношении названия фильма).

    Лучшее из обоих: Транснациональная стратегия

    В то время как глобальная стратегия может показаться конечной, для многих брендов лучшим выбором является транснациональная стратегия, которая разделяет разницу с точки зрения местного реагирования и глобальной интеграции.

    Транснациональные компании работают с центральным или головным офисом в одной стране (часть глобальной интеграции), а также используют местные дочерние компании на международных рынках (часть местного реагирования). Таким образом, они получают лучшее из обоих миров: один всеобъемлющий бренд, который обеспечивает сплоченную структуру и эффективный центр операций, при этом оптимизируя предпочтения и вкусы местного рынка по мере необходимости. Выбор этой стратегии позволяет:

    • Создать стандартизированный бренд, который сразу же узнается, но при этом учитывать различия в рыночных предпочтениях
    • Централизировать и оптимизировать операции, получая преимущество за счет эффекта масштаба
    • Уметь переключаться между стратегическим обзором высокого уровня инвестиций без потери клиентоориентированности на местных рынках

    Из четырех моделей транснациональная модель отличается наибольшим разнообразием.Некоторые предприятия предоставляют своим местным отделениям больше автономии, чем другие. Баланс между корпоративными и локальными решениями остается одной из самых больших проблем для глобальных компаний, которая распространяется на все аспекты бизнеса, от кадровых решений до маркетинговых решений. Некоторые выбирают локализацию на более глубоком уровне, изменяя продукты и операции (например, мультидоменная модель), в то время как другие стандартизируют больше, чем меньше (например, модель глобализации).

    Забота о местных клиентах, а не только продажа на зарубежные рынки, — вот что делает транснациональные стратегии такими успешными, как эти компании:

    • McDonald’s имеет глобальный масштаб с 36 000 точек быстрого питания в более чем 100 различных странах мира. .Они адаптируют свое меню и цены в зависимости от рынка, от McSpicy Paneer в Индии (жареный сыр панир, соус тандури и салат) или путин (картофель фри с соусом) в Канаде.
    • Кроссовки и спортивную одежду Nike можно найти в более чем 170 странах, но они меняют свою сеть влиятельных спортивных знаменитостей и маркетинговую стратегию в зависимости от рынка. В зависимости от того, какой вид спорта имеет значение, вы можете услышать от футбольного феномена Криштиану Роналду до звезды баскетбола Леброна Джеймса и чемпиона по теннису Рафаэля Надаля.
    • Подход Coca-Cola к локализации означает, что вы можете заказать «Coke», «Cola» или «Coca» (с немного другой формулой) в зависимости от рынка. Что заставляет это работать в более чем 200 странах, так это универсальные маркетинговые сообщения о счастье, удовольствии и возможности делиться. Сочетание этой стандартизации с вариациями местных вкусов и упаковки делает их успешными.

    Думай локально, действуй глобально со Smartling

    Даже компании, работающие с моделями, отдающими предпочтение глобальной стандартизации, а не адаптации к местным условиям, должны инвестировать в локализацию и перевод, чтобы добиться успеха.Это связано с тем, что независимо от уровня реагирования на местном уровне ваши клиенты на зарубежных рынках ожидают общения с вами на их языке. На самом деле, решая, где купить, 56% клиентов электронной коммерции говорят, что наличие веб-сайта на их языке важнее, чем цена.

    Smartling предлагает программное решение для перевода мирового класса, созданное для вас, независимо от того, как вы планируете масштабировать свой бизнес. Независимо от того, на скольких рынках вы решите выйти или какие местные дочерние компании вы создадите и приобретете, вы можете профессионально перевести и локализовать весь свой контент на разных устройствах и платформах, не отправляя ни единого электронного письма, не нажимая ни одной кнопки и не управляя строками в электронных таблицах.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.