Управления человеческими ресурсами задачи: Ничего не найдено для Files 2017 11 Hsimm_Upravlenie Chelovecheskimi Resursami 2016 Pdf

Содержание

Местное самоуправление и городское развитие


Содержание раздела
Оглавление:

2.1. Почему при стратегическом планировании городского развития необходимо обращаться к человеческим ресурсам?
2.2. ЧЕМ РАЗЛИЧАЮТСЯ МУНИЦИПАЛЬНОЕ И ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ?.
2.2.1. Что нужно знать об эволюции управления человеческими ресурсами?.
2.2.2 Как строится управление человеческими ресурсами в современных компаниях?
2.3. ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ЛИ СЕГОДНЯ В МУНИЦИПАЛЬНОМ УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ?
2.3.1 Кого мы видим чаще всего сотрудниками органов местного самоуправления?
2.3.2 В чем принципиальные различия между работой отдела кадров и управлением человеческими ресурсами?
2.3.3. Что нужно знать о приоритетах управления человеческими ресурсами?
2.

3.4. В чем главная сложность становления управления человеческими ресурсами?
2.3.5. Что нужно делать для того, чтобы начать использовать человеческие ресурсы в муниципальном управлении?
2.3.6. Как оценивать квалификацию муниципальных служащих?
2.3.7. В чем заключаются задачи управления человеческими ресурсами в процессе стратегического планирования
2.3.8. Что нужно знать об инструментах управления человеческими ресурсами?
2.4. КАК НАЛАДИТЬ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГОРОДСКОЙ АДМИНИСТРАЦИИ?
2.4.1. Что такое кадровая политика городской администрации?
2.4.2. Как организовать работу по управлению персоналом в департаменте городской администрации?
2.5. Что такое корпоративная культура органов муниципального управления?
2.6. Что необходимо знать и уметь муниципальным управляющим? 


А. Е. Балобанов
научный руководитель Образовательного компонента Программы «Местное самоуправление» Московского общественного научного фонда
кандидат философских наук

2.1. Почему при стратегическом планировании городского развития необходимо обращаться к человеческим ресурсам?

Самые лучшие стратегии, программы и планы терпят провал без компетентного исполнения. Они могут быть реализованы только при условии, если окажутся восприняты людьми, которые будут участвовать в этой реализации. Какими бы замечательными и правильными не были муниципальные программы развития, не будучи обеспечены персоналом, способным их реализовывать и заинтересованным в этой реализации, они остаются стопой бумаги и могут представлять только исследовательский интерес.

Поэтому существенным этапом стратегического планирования оказывается организация человеческих ресурсов: вовлечение людей в процесс разработки и реализации стратегий, программ и планов, мотивация, оценка возможностей, повышение квалификации, расстановка по функциональным позициям, организация коммуникации, оценка результатов деятельности и т.д. Все это – предмет специальной работы, связанной с организационным развитием и управлением человеческими ресурсами.

В современном управлении прочно утвердился взгляд на персонал организации как на один из важнейших ее ресурсов. «Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях»[1], «Основой любой организации и ее главным богатством являются люди… Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала»[2] – подобные формулировки и соответствующие им разделы можно обнаружить в любых руководствах по стратегическому планированию, организационному развитию, управлению.

Крупные организации инвестируют большие средства в специализированную и внутрифирменную подготовку кадров,
поскольку существующая учебная система оказывается все менее способной удовлетворить их потребности. Все чаще увеличение инвестиций в развитие человеческих ресурсов рассматривается как главное конкурентное оружие организации, а ее персонал как конкурентное богатство, которое необходимо развивать и наращивать, наряду с другими ресурсами, чтобы быть в состоянии достигать стратегических целей. Этому способствует и высокий темп изменений, постоянно требующий освоения новых квалификаций.

Все это полностью сохраняет свою силу и в отношении муниципального управления, применительно к которому приведенные утверждения должны быть дополнены еще одним, которое могло бы звучать примерно следующим образом: «Главное богатство города – горожане.

Органы муниципального управления, работающие на развитие своего города, стремятся создать все условия для интенсивного развития человеческого потенциала горожан». Понятно, что это дополнение делает работу с человеческими ресурсами более сложной и заставляет привлекать более разнообразный управленческий инструментарий.

В число участников процесса стратегического планирования входят специалисты органов муниципального управления разного уровня, горожане, субъекты деловой, хозяйственной и общественной деятельности, действующие на территории города, независимые специалисты. Все это – реальный человеческий потенциал, на который может опираться стратегическое планирование в муниципальном управлении[3].

2.2. ЧЕМ РАЗЛИЧАЮТСЯ МУНИЦИПАЛЬНОЕ
И ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ?

Одновременно очевидно, что все эти участники процесса стратегического планирования не могут рассматриваться как «персонал» «организации «Город»». Рассмотрение стратегического планирования в системе муниципального управления требует более широкого понимания особенностей организации деятельности больших коллективов людей, характерное для современной управленческой мысли.

В рамках простых организационно-производственных схем, характерных для прошлого и начала нынешнего века, в качестве базового процесса для организации управления рассматривался производственный процесс. Люди рассматривались как продолжение этого процесса, выстраивались вокруг него, подстраивались под него. Основные задачи, связанные с включением людей, состояли в точной организации их работы, в соответствии с требованиями основного производственного процесса, – в первую очередь, решался вопрос о повышении эффективности их работы, за счет анализа осуществляемых операций и построения схем организации деятельности, позволяющих осуществлять эти операции максимально быстро и с минимальными издержками.

В рамках этого подхода возникли, в частности, такие феномены, как конвейерная организация производства и научная организация труда.

Обнаружение невозможности превращения людей в придаток производственного процесса, неустранимости их самостоятельного отношения к этому процессу, специфики отношений, возникающих между людьми по поводу этого процесса, привело к появлению более сложных представлений о подходах к работе с персоналом. В этих рамках сложились представления об организации как специфическом феномене, обладающем собственной логикой жизни и развития. Стала понятной необходимость учета мотивации и человеческих отношений, возникли представления о человеческом факторе, сложились понятие персонала организации и специфические методы работы с ним.

Появление представлений о стратегическом планировании и управлении связано с дальнейшим развитием управленческой мысли, когда становится необходимо рассматривать корпоративные отношения, связывающие между собой разные подразделения и организации, разделенные друг с другом в пространстве и времени, обладающие высоким уровнем самостоятельности, но вовлеченные, тем не менее, в общую деятельность.

В этом случае проблема организации деятельности людей из проблемы работы с персоналом превращается в проблему анализа человеческих ресурсов и управления ими.[4]

Представления о муниципальном стратегическом планировании могут строиться только в этой логике, поскольку его участники не являются ни штатными сотрудниками «предприятия «Город»», ни персоналом «организации «Город»». Они могут быть вовлечены в стратегическое планирование только как субъекты, самостоятельно принимающие решения, самостоятельно планирующие и осуществляющие свою деятельность. Это заставляет говорить именно об управлении человеческими ресурсами городского развития.

Одновременно, постановка вопроса о муниципальном управлении заставляет обращать внимание на организацию деятельности органов этого управления. В этом плане, уместна и оправдана постановка вопроса об управлении персоналом органов муниципального управления.

2.2.1. Что нужно знать об эволюции управления


человеческими ресурсами?

Основные тенденции в развитии функции управления человеческими ресурсами можно свести к следующим группам изменений:

1. Переход от «управления кадрами» к управлению человеческими ресурсами. В «управлении кадрами» специалисты-«кадровики» часто даже не информированы о деловой стратегии компании и связь между деятельностью организации и планированием персонала очень слаба. Функция управления человеческими ресурсами, напротив, выполняет интегрирующую роль и сама является частью стратегии. Основные сдвиги в этом направлении можно описать как переход от вертикального управления и централизованной кадровой функции и планирования персонала как реакцию на производственные планы к горизонтальному управлению, децентрализованной кадровой функции и планированию человеческих ресурсов, интегрированных с корпоративным планированием.

2. Переход от инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления человеческими ресурсами. Акцент смещается с подбора и расстановки кадров на включение функции управления человеческими ресурсами в формировании и реализации стратегии организации.

Например, если стратегия компании акцентирует качество продукта, и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, наиболее значимым инструментом кадровой политики будет стратегия подбора и мотивации кадров. Если же цели компании сфокусированы вокруг недорогого стандартного продукта и на рынке труда имеются значительные ресурсы неквалифицированной рабочей силы – тщательное управление и контроль за использованием рабочей силы. Когда целью является ценовая конкуренция продуктов невысокого качества, а рынок труда не может удовлетворять потребности в рабочей силе, нужна более интервенционистская стратегия – стратегия развития человеческих ресурсов с акцентом на тренинг. Если же стратегия состоит в создании новых рынков для новых продуктов с высокими ценами, единственной возможностью может оказаться обращение к внутреннему рынку труда.

3. Переход от выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению в управление человеческими ресурсами линейного управления. Управление человеческими ресурсами несет с собой новую важную функцию – оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании находящихся в его ведении человеческих ресурсов. Частью этой функции является активное вовлечение линейного менеджмента в управление человеческими ресурсами и развитие человеческого потенциала организации и оказание ему помощи в этой работе. Специалист по управлению человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным советником и консультантом высшего и линейного менеджмента, помогающим им решать общие проблемы. Поэтому специалисты по управлению человеческими ресурсами часто становятся внутренними консультантами в подборе кадров, их мотивации, развитии карьеры, проведении организационно-культурных изменений.

4. Профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегральный характер функции управления человеческими ресурсами, вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводит к необходимости ее профессионализации. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой внутренне дисциплинированный человек (часто из отставных военных), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до задачи высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала делает эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.

5. Усиление акцента на управление изменениями. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди, одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала. Это ставит более сложные задачи для техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития работников.

6. Интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация бизнеса, более активные международные связи, а также международная специализация и интеграция делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различными системами ценностей и культур. Все более и более важным становится формирование небольшой динамичной элитной группы специалистов-космополитов с развитыми коммуникационными и лингвистическими данными, способными работать в интернациональных коллективах и в разных странах.

7. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений. Партнерство означает признание взаимозависимости, солидарности, социальных интересов различных общественных групп, их права участвовать в политических и экономических процессах, принятии управленческих решений. Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого процесса и использовании его как инструмента повышения эффективности управления труда. Партнерство и участие улучшает трудовые отношения и психологический климат в организациях. Сотрудники проявляют большее понимание проблем организации, становятся более активными в повышении производительности и распределении доходов, претерпевают существенные изменения трудовые отношения.

В связи с возрастанием роли социального партнерства все больше проявляет себя сдвиг от традиционных переговоров между профсоюзами и предпринимателями к системе совместных консультаций. Если первая система по своей природе носит конфликтный характер и ориентирована на дележ созданного богатства, система совместных консультаций ставит основной акцент на то, как эффективнее использовать ресурсы и создать больше богатства, увеличив прибыль за счет производительности. Принцип же деления заложен в более прогрессивной системе мотивации, разработанной совместно, и в течении длительного времени вообще может не являться предметом переговоров.

8. Изменение принципов и системы мотивации. Мотивация эволюционирует от уравнительных принципов, оплаты за должность и явку на работу, к принципу оплаты за результат и конкретный вклад в достижение целей организации.

Наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:

  • создание атмосферы взаимного доверия, прозрачность, обратная связь;
  • сохранение занятости;
  • равные возможности для занятости, повышения по должности и компенсации на базе достигнутых результатов;
  • защита здоровья, обеспечение нормальной рабочей среды;
  • обеспечение повышения квалификации и развития;
  • справедливое распределение доходов от повышения производительности.

Фиксированная часть компенсационного пакета часть все больше уменьшается, хотя остается достаточной для привлечения работников с высоким потенциалом. Переменная же часть заработной платы возрастает и становится все более важной для удовлетворения основных потребностей человека и более гибкой, позволяющей вознаграждать его даже за краткосрочную эффективность.

9. Переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Развитие человеческих ресурсов сегодня является одним из важнейших компонентов и задач управления ими. Традиционный тренинг или повышение квалификации уже не обеспечивают решения новых задач.

2.2.2 Как строится управление человеческими ресурсами в


современных компаниях?

Практика экономически эффективных компаний позволила аналитикам выделить ряд принципов, которые легли в основу управления человеческими ресурсами. Среди них:

  • Эффективная система подбора, набора и расстановки кадров.
  • Справедливая и конкурентоспособная, хорошо управляемая система мотивации и компенсации.
  • Вознаграждение базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации или группы.
  • Развитие, обучение, перемещение и повышение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации.
  • Занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией.
  • Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.

2.3. ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ЛИ СЕГОДНЯ В МУНИЦИПАЛЬНОМ
УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ?

Основными организаторами процесса стратегического планирования, «штабом» всей работы являются органы муниципального управления. В отличие от всех других участников процесса, они не могут позволить себе нецеленаправленного и непоследовательного отношения к формированию и реализации планов городского развития. В минимальном варианте они вообще могут проделать всю работу по планированию самостоятельно, не вовлекая в нее никого более. Это сузит возможности муниципального управления и развития, но, минимальный уровень, тем не менее, обеспечит.

Насколько сегодняшние органы муниципального управления готовы к этой работе, и что должно быть сделано для повышения уровня этой готовности?

Реально, муниципальное управление в современной России осуществляет свои первые шаги. Традиции, складывавшиеся в конце прошлого — начале нынешнего века, прерваны революцией 1917 г. и последующим уничтожением муниципальной школы, проявившей себя в первое послереволюционное десятилетие[5]. Советская система организации территориального управления не предполагала необходимости муниципального управления, поскольку в ее рамках органы территориального управления были прямым продолжением государственной системы.

Изменение общественно-политических и законодательных условий в конце 80-х — первой половине 90-х годов заложило основы для формирования новой системы организации власти и управления на местном уровне. Но скорость и характер этих изменений не были и не могли быть обеспечены столь же быстрыми и радикальными изменениями профессионализма работников органов местного самоуправления. Советская система подготовки кадров для территориального управления была разрушена, но новой школы, соответствующей сегодняшним реалиям и задачам, не сформировалось. Одновременно достаточно заметно изменился качественный состав работников органов муниципального управления: за период реформ в них пришло много людей, в профессиональном плане не подготовленных и часто не имевших никакого управленческого опыта.

2.3.1 Кого мы видим чаще всего сотрудниками органов


местного самоуправления?

В силу этих обстоятельств, персональный состав органов муниципального управления очень неоднороден. В них работают специалисты, представляющие различные управленческие формации, среди которых можно выделить следующие наиболее крупные типы:

  • специалисты, пришедшие из органов советского территориального управления, воспроизводящие профессиональные принципы и нормы советской школы государственного управления;
  • специалисты, пришедшие работать в органы муниципального управления за время реформ, осваивавшие и развивавшие муниципальное управление как новую сферу деятельности; об их работе нельзя говорить как о сложившейся системе принципов и норм, характерных для профессиональной школы, их опыт – это, в большей степени, опыт переходного периода, опыт освоения новых задач и методов работы;
  • специалисты, профессионально подготовленные и получившие опыт управленческой работы в других сферах управления: пришедшие из производства, из государственных органов управления, имеющие опыт работы в бизнес-структурах и т. п. и воспроизводящие опыт, нормы и навыки управления, существующие в этих сферах, приспосабливая (или не приспосабливая) их к задачам муниципального управления;
  • сотрудники, не имеющего отчетливого профессионального интереса, попавшие в органы муниципального управления не по профессиональным или гражданским основаниям: пришедшие на «теплые места», престижную работу, не нашедшие себя в других сферах деятельности и т.п.

2.3.2 В чем принципиальные различия между работой отдела


кадров и управлением человеческими ресурсами?

Формирование полноценного профессионального корпуса специалистов муниципального управления требует целенаправленной работы по преобразованию этого конгломерата и системной организации деятельности органов муниципального управления. Масштабы этой работы, рассматриваемой в целом огромны, поэтому рассчитывать на ее скорое осуществление не приходится. Однако, идея стратегического планирования позволяет масштабировать эту задачу, оформляя конкретные наборы работ, которые могут быть сделаны в масштабах конкретного муниципалитета, в привязке к конкретным задачам и программам муниципального развития.

Для того, чтобы сделать это, необходимо по новому взглянуть на работу с персоналом, ведущуюся в органах муниципального управления. Сегодня такая работа, как правило, сводится к «работе с кадрами», унаследованной без существенных изменений от советских органов территориального управления. Основные функции муниципальных отделов кадров состоят в ведении документации по работникам, иногда к этому добавляется организация аттестации сотрудников (обычно достаточно формальная) и организация их участия в курсах повышения квалификации. В содержательном плане работа с кадрами отдана руководителям управлений или департаментов, для которых она обычно сводится к перемещениям и расстановке людей, в соответствии с происходящими изменениями, поиску и привлечению специалистов, необходимых для того, чтобы занять появляющиеся вакансии, трудоустройству людей, по тем или иным причинам представляющих интерес для руководителей.

Кадровой политики в муниципалитетах, как правило, нет, и работа с персоналом ведется не на профессиональной, а на социальной или социально-корпоративной основе. В результате органы муниципального управления становятся замкнутыми системами с сильными социальными (а не профессиональными) связями и отношениями, а их работники ориентированы, в первую очередь, на нормы и ценности корпоративной культуры, а не на эффективное управление. В лучшем случае, на постановку и решение управленческих задач ориентирована группа высших руководителей, составляющая «команду» первого лица и стремящаяся к каким-то улучшениям в городе.

Человеческий ресурс так организованной системы управления невысок и очень легко исчерпывается: мало-мальское усложнение задач, требующих решения всегда наталкивается на резкую нехватку кадров, которые в состоянии с ними работать.

Современные технологии развития требуют нового отношения к работе по управлению человеческими ресурсами. Первое, что необходимо для их освоения – осознание того факта, что качество персонала, работающего в организации, не есть константа, его можно и нужно наращивать, но это наращивание требует специальной и целенаправленной работы, оно не может быть следствием выполнения формальных процедур или осуществиться за счет процессов, внешних по отношению к организации (например, повышения качества образования выпускников или уровня программ повышения квалификации вузов).

Освоение технологий управления человеческими ресурсами, как и само стратегическое планирование, требует целостного взгляда на деятельность органов муниципального управления как организации. Вряд ли будет большим преувеличением сказать, что такой взгляд на их работу не является обычным для тех, в чьих руках находится возможность улучшить их работу. В этом плане, понимание организационных принципов, на которых строится деятельность органов муниципального управления, и овладение организационными технологиями, позволяющими работать с ними как с организацией представляет собой один из нетрадиционных ресурсов муниципального развития.

Фундаментальная характеристика управления человеческими ресурсами, в отличие от традиционного «управления кадрами», заключается в его тесной интеграции с другими организационными технологиями, в первую очередь с процедурами стратегического планирования. План работы по развитию человеческих ресурсов является результатом совместной разработки стратегического плана организации и программы управления человеческими ресурсами, а основными задачами, на решение которых направлено управление человеческими ресурсами – обеспечение жизнедеятельности организации, наращивание ее кадрового потенциала и реализации стратегий ее деятельности.

Основная идея управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы развивать желание и умение каждого работника работать с максимальной отдачей, мотивировав его и сделав так, чтобы он оказался в такой организационной позиции, где его возможности и квалификация использовались бы максимально полно. Практика управления человеческими ресурсами направлена на то, чтобы привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать, удерживать работников в соответствии со стратегией деятельности организации, потребностями работников и принципами справедливости.

Различия между «управлением кадрами» и управлением человеческими ресурсами может быть проиллюстрировано сопоставлением их функций и практики:

Функции и практика управления кадрами и человеческими ресурсами[6].

«Управление кадрами»

Управление человеческими ресурсами

вертикальное управление подчиненными, «кадры» – отдельная функция

горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на развитие команды

централизованная кадровая функция, выведенная в отдел кадров: специалисты планируют, мотивируют и т. д., линейные руководители управляют трудом

децентрализованная кадровая функция: линейное управление отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижение целей, специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному управлению

кадровое планирование – следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя

планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование, связь двусторонняя

цель – обеспечить наличие нужных людей в нужных местах в нужное время и освобождение ненужных людей. Занятые – факторы производства, их «расставляют шахматисты»

цель – совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями организации; занятые – предмет корпоративной стратегии, конкурентное преимущество, они же – «игроки», часть инвестиций

кадровая политика нацелена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами

управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной сильной культуры и балансирование текущих потребностей организации, интегрированной с окружающей деловой средой

2.

3.3. Что нужно знать о приоритетах управления
человеческими ресурсами?

Отношение к «человеческому фактору» организации как одному из важнейших ее ресурсов, который необходимо наращивать и использовать для увеличения ее возможностей порождает новые формы организации работы с персоналом, мотивации людей, эффективности капиталовложений в обучение, переподготовку и повышение квалификации. Инструментальные приоритеты управления человеческими ресурсами состоят в[7]:

  • опоре на людей своей организации,
  • акценте на качестве и гордости за достигнутые результаты,
  • уменьшении статусного разрыва между руководителями и подчиненными (устранение специальных привилегий),
  • создании благоприятных условий труда,
  • поощрении открытости и участия в делах организации,
  • поддержке работников за пределами организации,
  • формировании «командной культуры»
  • справедливом вознаграждении результатов труда,
  • повышении квалификации сотрудников,
  • поощрении участия в общественно значимых работах за пределами организации.

2.3.4. В чем главная сложность становления управления


человеческими ресурсами?

Постановка вопроса об управлении человеческими ресурсами в органах муниципального управления наталкивается на ряд противодействующих факторов. Руководители органов муниципального управления часто не рассматривают положение вещей с персоналом как ситуацию, с которой необходимо работать системно, продолжая двигаться в логике штучного поиска «ключевых фигур». Кроме того, в муниципалитетах, чаще всего, нет людей, которые могли бы всерьез взяться за системную организацию работы с персоналом. Все это – результат и показатель состояния дел в муниципальном управления.

Одна из сложностей, с которой сталкивается использование в муниципальном управлении инструментов и технологий, разработанных в других сферах управления, связана с тем, что муниципальное управление содержит в себе ряд специфических характеристик принципиально отличающих его от производственного управления и бизнеса, где, в первую очередь и нарабатываются эти инструменты и технологии. Для того, чтобы использоваться в муниципальном управлении, они должны пройти серьезную адаптацию, часто, по сути дела, означающую разработку их наново.

Одна из важных характеристик такого рода связана с двойственной природой муниципального управления. Понятие «управление» в термине «муниципальное управление» отсылает к практике и мироотношению, связанным с самостоятельностью позиции, принятием решений, ответственностью за результаты деятельности, инструментарию, необходимому для ее осуществления и т.п. Именно в этом состоит управление: в претензии на самостоятельное целеполагание, способность организовать деятельность, направленную на достижение поставленных целей и отвечать за результаты этой деятельности. Из такого мироотношения и возникает запрос на точный анализ ресурсов, которые дают возможность все это сделать. Один из таких ресурсов – человеческий[8].

Но мы знаем также и об ином понимании муниципального управления, которое более точно характеризуется как муниципальная служба. Представление о службе отсылает нас к практике и мироотношению служения, т.е. ограничения претензий на самостоятельность и смирение перед значение того, о служении чему идет речь. Этот смысл прямо противоположен тотальности управленческого отношения, ограниченной только средствами: управленец может все, что ему позволяют сделать средства организации деятельности, которыми он владеет. Практика административного управления дает многочисленные примеры того, как мироотношение служения вырождается в слепое подчинение указанием сверху, уходу от какой бы то ни было ответственности и собственной позиции. В органах муниципального управления таких примеров можно найти сколько угодно.

Разрешение оппозиции «служение-управление» связано с работой по точному разделению зон ответственности, отделению того, что должно быть задано «сверху», а что должно делаться самостоятельно и под свою ответственность. Очень часто самостоятельными фигурами в муниципальном управлении являются только его высшие руководители (и то, порой, условно, если посмотреть шире и проанализировать весь расклад сил и влияний в городе и то место, которое занимают в нем муниципальные руководители). Эта практика складывалась долго и последовательно и не может быть преодолена в течение короткого времени. Но должно быть хорошо понятно, что без оформления внутри системы муниципального управления разных зон компетенции и ответственности, ее органы всегда будут оставаться пожарной командой, ресурсов которой будет (если будет) хватать только на устранение возникающих напряжений.

На разных уровнях управленческой системы распределение ответственности будет выглядеть по разному. Задача управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы обеспечить соответствие профессиональной квалификации работников тому уровню, на котором они находятся. И эта задача должна ставиться и решаться как специальная задача, крайне необходимая для организационного развития органов муниципального управления.

Важно также помнить, что, в своих корнях, понятие «служба» содержит в себе смысл служения не столько вышестоящему руководству, сколько чему-то высшему, имеющему общественное значение и ценность. В этом смысле, наличие сформулированной миссии организации, предъявленность принципов деятельности, оформленность стратегических целей очень важно, поскольку дает возможность служить не персонам, а общественным ценностям. С точки зрения мотивации работников, это очень значимо: со школьных лет мы хорошо помним классическую фразу А.С. Грибоедова: «Служить бы рад, прислуживаться тошно».

Сказанное подчеркивает важность точного ответа на вопрос о характере и содержании современного профессионализма муниципального управляющего. Владение технологическим инструментарием – только часть этого профессионализма. Другую часть составляет широта и точность профессионального взгляда на происходящее, умение видеть ключевые процессы и их тенденции, интересы и горизонты разных субъектов, превращать это видение в решения и ориентиры для формирования проектов и программ деятельности, организовывать и мотивировать людей, включенных в эту деятельность и т.п.[9]

2.3.5. Что нужно делать для того, чтобы начать использовать


человеческие ресурсы в муниципальном управлении?

В соответствии со сказанным, постановка вопроса об управлении человеческими ресурсами выводит к необходимости осуществления следующих работ:

  • характеристики задач, которые должны решаться на разных уровнях управленческой системы,
  • описание этих задач в виде набора требований к профессиональным компетенциям работника, необходимым для того, чтобы занять определенное функциональное место,
  • разработки систем диагностики профессиональных компетенций работников,
  • разработки системы деятельности по развитию персонала.

Системное выполнение этого набора работ – задача, которая сегодня вряд ли по силам какому-либо муниципалитету. Но программы управления человеческими ресурсами могут ориентироваться на более узкий набор задач, в соответствии с целями деятельности конкретного муниципалитета и его возможностями. Полный набор работ, необходимый для системной постановки работы по управлению человеческим ресурсами, будет складываться из результатов осуществления таких программ как из кусочков мозаики.

В современной теории и практике управления существует достаточно разнообразный набор инструментов, позволяющих развивать человеческие ресурсы организации и управлять ими. На этой базе могут быть реализованы разные подходы к построению программ работы по управлению человеческими ресурсами. Вопрос организации этой работы – это вопрос точной постановки целей, формирования стратегий и программ работы, последовательности в их реализации.

В общем виде, в структуре работы по управлению человеческими ресурсами можно выделить четыре основных горизонта:

  • информационно-аналитическое обеспечение работы: ведение документации и баз данных, связанных с наличным человеческим потенциалом в организации и за ее пределами;
  • работа, направленная на воспроизводство деятельности органов муниципального управления: прием на работу, оценка результатов труда, аттестация персонала, планирование карьеры сотрудников, работа с кадровым резервом;
  • работа, направленная на развитие деятельности органов муниципального управления: планирование человеческих ресурсов, комплектование штатов, подбор персонала, мотивация и вознаграждение, организация повышения квалификации и переподготовки, формирование и развитие организационной культуры;
  • работа, направленная на обеспечение конкретных программ и проектов муниципального развития: специализированные программы развития персонала для решения задач, связанных с конкретными программами и проектами, подбор персонала, мотивация и вознаграждение, организация повышения квалификации и специализированных мероприятий по развитию персонала.

Разработка программы работы (понимаемой как инструмент организации управленческой работы, а не как том переплетенной бумаги, стоящий на книжной полке) всегда является творческим процессом, требующим самостоятельного целеполагания и самостоятельной работы. Общие принципы программирования деятельности и логика стратегического планирования требуют осуществления следующего цикла работ:

  • формирование основных задач, принципов и целей управления человеческими ресурсами в рамках стратегии деятельности организации в целом;
  • анализ ситуации, выделение наборов задач, которые должны быть решены для достижения поставленных целей, оценка возможности их решения, выделение затруднений и проблем;
  • формирование набора рабочих задач, разработка локальных программ и проектов, планирование работы.

Важно при этом точно отвечать на вопрос о субъектах, которые будут выполнять тот или иной фрагмент общей работы. Организационно, центральная часть работы должна находиться в руках службы управления персоналом, но очень строить работа как системное целое так, включая в не все уровни и подразделения управленческой системы.

Специальным элементом организации управления человеческими ресурсами является профессиональная подготовка специалистов, которые могли бы выполнять эту работу. Это ставит в повестку дня вопрос о специализированных программах повышения квалификации и переподготовки, целенаправленно ориентированных на развитие кадровых служб муниципалитетов.

Важно также включить в эту работу потенциал всего города. Это, во-первых, возможности учебных заведений, существующих в нем. Учебные программы, работающие на развитие человеческого потенциала муниципального управления, не могут быть созданы этими учебными заведениями самостоятельно, поскольку только сам муниципалитет в состоянии, опираясь на стратегические ориентиры своей работы может ставить задачи, которые должны решать эти программы. Но собственно разработка учебных программ и организация учебного процесса, напротив, по возможности, должны быть функцией учебных заведений. Это не означает, что муниципалитет можно передать эту работу автоматически. Поскольку учебные заведения, как правило, строят свою деятельность в логике базового образования студентов по стандартизированным программам, разработка мобильных учебных программ, работающих на нужды муниципалитета, не может происходить без его непосредственного участия.

Важным обстоятельством здесь является и то, что органы муниципального управления не являются закрытой системой. В них приходят работать управленцы из других организаций и учреждений города, и, наоборот, их сотрудники уходят в эти организации и учреждения. Эта ситуация ставит вопрос о том, как профессиональные компетенции, связанные с муниципальным управлением, могут работать в других сферах управленческой деятельности. Отсутствие института профессиональных муниципальных управляющих делает этот вопрос очень насущным. Если муниципальное управление оказывается замкнутой областью, то человек, пришедший в нее работать, оказывается зажат очень узким профессиональным коридором, где возможен его рост. Органы муниципального управления не являются гигантскими корпорациями, в которых человек может проработать всю свою жизнь. Между тем, стало общеизвестным фактом, что поддержание высокой эффективности управленческой работы требует периодической (раз в 5-7 лет) смены характера работы управленца. Внутри муниципалитетов такой уровень мобильности можно обеспечить лишь для очень ограниченного числа специалистов. Остальные должны иметь возможность сменить место работы, и их профессиональные компетенции должны

Функции и задачи подразделений по управлению человеческими ресурсами (на примере предприятий электроэнергетической отрасли) (Реферат)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ДВГУ

Реферат

Функции и задачи подразделений по управлению

человеческими ресурсами

(на примере предприятий электроэнергетической отрасли)

Студент: Фролова Т. Ю.

Дисциплина: Организация работы кадровой службы

Специальность: Менеджмент организаций

Специализация: Управление персоналом

Курс: 4

Группа: 1110

Представительство: п. Лучегорск

Куратор: Мясин А.Ю.

Владивосток 2008

Содержание

Введение

1. Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений

2. Основные принципы концепции управления человеческими ресурсами рао «еэс россии»

3. Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами

3.1 Основные функции кадровой службы

3.2 Структура кадровой службы

4. Функции и задачи службы управления персоналом в перспективе внедрения концепции управления человеческими ресурсами АО

5. Типовое положение о службе УЧР

Заключение

Список литературы

Введение

До последнего времени понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» в отечественной управленческой практике отсутствовали. Система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Очень часто отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые также выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем во многих организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся типовой организационной структуры управления персоналом организации приведена на рис.1.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, поэтому они не могут выполнять целый ряд новых задач по управлению персоналом и обеспечению нормальной его работы в условиях рыночных отношений. Важнейшими задачами управления персоналом являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Рис.1. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом в организации

Основу концепции управления персоналом организаций электроэнергетики так же, как и других организаций, в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

1. Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране, а также реорганизация электроэнергетической отрасли одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать и обобщить целый спектр вопросов адаптации индивидуума к новым внешним условиям с учетом личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Анализ сложившейся ситуации позволяет выделить три основных фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

иерархическая структура организации, где основное средство воздействия проявляется в отношении власти к работнику, а именно подчинения и давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

культура или социальные ценности, вырабатываемые обществом, организацией или группой людей, которые включают социальные нормы и установки поведения, регламент действия личности, заставляют индивидуума вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

сфера развивающихся рыночных отношений или рынок, которые представляют собой сеть равноправных отношений собственности, равновесия интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — достаточно сложные понятия и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах, поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступив место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, своим назначением в электроэнергетике. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления человеческими ресурсами, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров и назначения организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняют отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных энергетических организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом в организациях электроэнергетики: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Управление человеческими ресурсами включает в себя следующие этапы:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

Набор персонала; создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Понятие и сущность управления человеческими ресурсами


Менеджмент организаций

22. 01.2009/шпаргалка

Классификация хозяйственных организаций. Понятие и сущность управленческого решения. Формы предпринимательства и анализ венчурного бизнеса. Системный подход и методы управления производством. Управление инновациями, рисками, персоналом, информацией.

Управление человеческими ресурсами

16.02.2009/курсовая работа

Проблемы и этапы управления персоналом. Понятие и сущность управления персоналом. Методы оценки персонала, их сущность. Преобразование персонала в управление человеческими ресурсами. Тестирование, профессиональное испытание и его характеристика.

Выявление проблемных мест контроллинга и направлений его развития

27.11.2010/курсовая работа

Определение места контроллинга в системе управления и информационного обеспечения деятельности предприятия. Понятие и сущность управленческой информации. Технология формирования управленческой информации и основные направления развития контроллинга.

Совершенствование информационного обеспечения управления предприятием

26. 09.2010/дипломная работа

Теоретические аспекты информационного обеспечения управления деятельностью предприятия, понятие и сущность управленческой информации. Проведение анализа информационного обеспечения управления конкретным предприятием и предложения по его совершенствованию.

Технология управления персоналом организации ООО «Стройкомплект»

5.02.2011/курсовая работа

Стратегия функционирования и развития предприятия. Понятие и сущность управления. Расстановка и адаптация персонала. Использование технологий управления персоналом на примере ООО «Стройкомплект». Анализ методов, используемых при наборе и отборе персонала.

Особенности разработки управленческих решений в человеко-машинных системах.

22.03.2018/курсовая работа

Содержание

Введение

1. Современная система взглядов на процесс разработки управленческого решения

1.1. Понятие и сущность управленческих решений

1. 2 Процесс разработки управленческих решений

1.3. Значение человеческого фактора в процессе разработки и реализации управленческих решений

2. Особенности принятия управленческих решений в человеко-машинных системах управления

2.1. Характеристика человеко-машинных систем управления

2.2. Специфика принятия управленческих решений в человеко-машинных системах управления

Заключение

Список использованной литературы


Какова важность управления человеческими ресурсами?

Важность управления человеческими ресурсами заключается в его ценности как метода координации потребностей организации с точки зрения работников и обеспечения благосостояния и потребностей работников. Его ценность как инструмента управления взаимоотношениями между работодателями и работниками в организации является еще одним примером важности управления персоналом. Некоторые из компонентов управления человеческими ресурсами включают в себя такие задачи, как надзор за наймом сотрудников, координация их ориентации и развертывания, оценка навыков сотрудников и предоставление канала связи между сотрудниками и работодателями.

Одной из важных задач управления людскими ресурсами является его роль в качестве средства определения потребностей в рабочей силе в организации и набора необходимых сотрудников для обеспечения необходимой рабочей силы. Эта функция обязательно включает в себя собеседование с потенциальными сотрудниками, изучение их заявлений и отслеживание их заявлений. Отдел кадров также разрабатывает лучшие модели для собеседований в отношении лучших вопросов или тестов, которые позволят выявить лучших кандидатов на должность. Например, если в финансовой фирме есть вакансия для младшего бухгалтера, отдел кадров разработает идеальные тесты, которые должны пройти потенциальные сотрудники, чтобы получить кандидатуру на эту должность.

После того, как сотрудники были наняты, человеческие ресурсы должны следить за кандидатами. Это включает в себя мониторинг их прогресса в организации и предоставление им обратной связи в отношении любых областей улучшения или оценку их успеваемости. Именно с помощью этой оценки отдел кадров будет определять кандидатов, которых следует рассмотреть для продвижения по службе или перевода в другие департаменты.

Еще одним важным аспектом управления персоналом является его функция в качестве посредника для управления компанией и сотрудниками. Как правило, когда у сотрудников возникают какие-либо претензии или они чувствуют, что их каким-либо образом изолируют, их самым первым портовым пунктом является отдел кадров. Некоторые из проблем, которыми управляют человеческие ресурсы, включают в себя агитацию работников за повышение заработной платы, а также обвинения в расовых, сексуальных или иных формах преследования и недовольства среди некоторых сотрудников в связи с продвижением по службе. Это одна из важнейших ролей человеческих ресурсов, поскольку она открывает канал для общения между работниками и работодателями, что ведет к более эффективному разрешению конфликтов и предотвращению любых сбоев, которые могут привести к растрате производства и доходов.

ДРУГИЕ ЯЗЫКИ

Управление человеческими ресурсами в проекте. Организационное планирование

5.
6. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ПРОЕКТЕ

Управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management) — Раздел управления проектами, включающий задачи и  процедуры, необходимые для наиболее эффективного использования вовлеченного в проект персонала. Состоит из организационного планирования, подбора персонала, создания и развития команды.

Для осуществления  проекта  на  протяжении  его жизненного цикла привлекаются специалисты  различной  квалификации. Количество привлекаемого персонала в течение жизни проекта сильно колеблется. Управление персоналом  должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта и включает следующие стадии:

·  Концепцию управления персоналом в проекте

·  Организационное планирование

·  Подбор кадров и формирование команды

·  Анализ деятельности и развитие команды проекта

·  Завершение управления персоналом в проекте

5. 6.1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ПРОЕКТЕ

Концепция управления персоналом в проекте включает следующие основные  разделы:

r Стратегию управления персоналом

Определяется и согласовывается политика управления персоналом, выделяются основные цели и задачи управления персоналом, разрабатываются требования к персоналу проекта, определяются ограничения по трудовым ресурсам.

r Определение потребности в трудовых ресурсах проекта

Для определения потребности в трудовых ресурсах проекта необходимо  определить основные функции и структуру команды проекта, определить продолжительность участия в проекте основных членов команды.

r Анализ возможностей обеспечения проекта нужными специалистами

Проводится анализ возможностей обеспечения проекта нужными специалистами

r Общие требования к системе  управления персоналом

Определяются общие требования к системе  управления персоналом.

r Рассмотрение и утверждение концепции

5.6.2. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование человеческих ресурсов в проекте содержит процедуры, необходимые для обеспечения наиболее эффективного использования людей в проекте. Понятие «человеческие ресурсы» в данном случае объединяет всех участников проекта — спонсоров, заказчиков, индивидуальных вкладчиков и других. Организационное планирование в проекте содержит следующие основные шаги:

·  Выбор методов и средств организационного планирования;

·  Определение внешних участников проекта;

·  Определение графика потребности в персонале при создании проекта и его элементов;

·  Определение численно-квалификационного составакоманды проекта;

·  Распределение ролей и ответственности участников проекта;

·  Формирование организационной структуры проекта;

·  Разработку плана управления персоналом

·  Постановка задачи «Организационное планирование» представлена на рис. 5.6.2.

Постановка задачи «  Организационное планирование»

Заданы:

Требуется:

· Концепция управления персоналом в проекте

· Виды и характеристики работ проекта

· Календарный план выполнения работ проекта

· Внешние участники и взаимодействие с ними

· Определить численно-квалификационный состав команды проекта

· Разработать организационную структуру проекта

Методы и средства, используемые для решения задачи

· Методы организационного моделирования

· Определение ролей и ответственности

· Определение графика потребности в персонале

· Типовые модели

Рис. 5.6.1. Постановка задачи «Организационное планирование»

5.6.2.1. ИНФОРМАЦИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ПРИ ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПЛАНИРОВАНИИ

r Концепция управления персоналом в проекте. См.раздел 5.6.1.

r Виды и характеристики работ проекта. Перечень видов работ, выполняемых в проекте. Определяется  на основе структурной декомпозиции проекта.

r Календарный план выполнения работ проекта необходимдля определенияпродолжительности потребности в исполнителях конкретной специальности.

r Внешние участники и взаимодействие с ними. Взаимосвязи в проекте подразделяются на:

·  Взаимосвязи между организациями.

· Межличностные взаимосвязи между различными участниками проекта.

Взаимосвязи могут быть сложными и  простыми, формальными и неформальными в зависимости от масштаба и типа проекта.

5.6.2.2.МЕТОДЫ И СРЕДСТВА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

r Методы организационного моделирования

В качествеметодов и средств организационного моделирования используются организационная структура родительской организации, методы и типовые модели назначения, стандарт Организации –  исполнителя и т. д.

Построение организационной структуры проекта заключается в определении исполнителя для каждого элемента структуры работ проекта (См 5.1.). Исполнителями  элементов верхнего уровня WBS могут быть организации, исполнителями  элементов нижнего уровня WBS – конкретные работники компании, предприятия. Определив исполнителей для каждого элемента WBS, мы получаем иерархическую организационную структуру проекта (Organisational Breakdown Structure – OBS). 

r Определение ролей и ответственности.

Роли и ответственности  определяются на основе элементов WBS и OBS, когда элементы WBS располагаются по вертикали, а элементы OBS по горизонтали. В результате соотнесение этих элементов может быть представлено в форме матрицы, которая отражает распределение работ по исполнителям (Task Responsibility Matrix -TRM) и/или распределение ответственности исполнителя  по работам проекта(Responsibility Assignment Matrix - RAM). В обоих случаях определяются и описываются функции и ответственности

1.1 История развития управления человеческими ресурсами: основные

1.1 История развития управления человеческими ресурсами: основные понятия, сущность цели и задачи

История развития кадровых служб тесно связана с развитием служб организованного трудоустройства населения. Возникновение таких служб в странах Западной Европы было обусловлено массовой безработицей. На первых порах они представляли собой совокупность органов трудового посредничества, осуществляемого профессиональными союзами и союзами предпринимателей. Позднее возникли государственные органы трудоустройства — биржи труда, агентства, конторы по трудоустройству. Во Франции, например, первая государственная биржа труда была создана в 1897г., в Англии закон об организации правительственных бирж труда в городах с числом жителей 25 тыс. и более был принят в 1909 г., в царской России — в августе 1917. Организация государственного распределения рабочей силы при советской власти началась с создания службы трудоустройства, основными звеньями которой по декрету Совнаркома являлись биржи труда. Они регистрировали всех граждан, ищущих работу, и все свободные рабочие места; занимались социальным страхованием и выплатами пособий по безработице; оказывали посреднические услуги по найму; вели статистику трудовой конъюнктуры; издавали бюллетени о состоянии местного рынка труда и пр.

Органы по трудоустройству населения и кадровые службы предприятий и организаций на протяжении всей истории социалистического государства, сменяя и дополняя друг друга, занимались решением единой государственной задачи — обеспечением отраслей народного хозяйства необходимыми кадрами через определенную кадровую политику.

Развитие рыночных отношений и глобальный характер назревших проблем оказывают значительное влияние на функционирование любой организации, включая такие аспекты, как система управления человеческими ресурсами, структура организации, способы передачи информации, организационная культура и т. д. Одной из причин низкой результативности управления человеческими ресурсами является не приспособленное к рыночным условиям кадровое обеспечение и работа кадровых служб.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями появились принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Возникли острые проблемы, такие как вопросы стимулирования работников и создания конкурентоспособных пакетов компенсационных программ; сохранение в организации высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение; индексация заработной платы в условиях инфляции и, наконец, проблемы повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции.

С развитием коммуникаций значительное влияние на кадровую политику в организации оказывают информационные технологии. Новые организационные формы управления человеческими ресурсами возникают и развиваются на основе коммуникационных связей, которые координируют информационные потоки как внутри, так и вне организации и позволяют эффективно использовать пространство и время. Применение новых информационных технологий требует специальной подготовки и их внедрение должны осуществлять профессионалы, что не всегда возможно. Очень часто отсутствуют специалисты нужной квалификации и финансирование.

Использование современных технологий при формировании кадровой политики позволяет совершенствовать: профессиональный отбор и обучение работников, их адаптацию в трудовом коллективе; развитие деловых, моральных и психологических качеств; нейтрализацию вредных склонностей, привычек и др. При этом необходимо учитывать национальные, групповые традиции, духовные ценности и настроения людей, которые формируют корпоративную культуру.

В организациях цели кадровой политики должны быть направлены на всестороннее развитие и оптимальное использование человеческих ресурсов. Решение данных задач возлагается на кадровые службы.

По статусу кадровая служба, как правило, является самостоятельным структурным подразделением. Направления деятельности кадровой службы обусловлены теми же факторами, что и для всей организации, к которым обобщенно можно отнести следующие:

• планирование человеческих ресурсов,

• набор и отбор персонала,

• заключение и расторжение трудовых договоров, определение компенсационного пакета,

• профессиональная ориентация и адаптация,

• обучение переподготовка и повышение квалификации,

• мотивация и стимулирование персонала

• развитие карьеры сотрудников,

• управление дисциплиной,

• улучшение условий работы и решение социальных вопросов.

Структура кадровой службы может быть различной в зависимости от масштабов деятельности организаций, стратегии и тактики работы с персоналом.

Мировой опыт показывает, что оптимальным количеством работников, при котором появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного подразделения управления персоналом, можно считать наличие в организации 50-70 сотрудников. В крупных организациях назревает необходимость создания разветвленной кадровой службы по различным направлениям деятельности, возглавляемой начальником отдела по персоналу.

Традиционно различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом, которые основываются на принципах изучения личности.

К первой группе принципов относятся: научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд.

Ко второй группе принципов относятся:

— системность в восприятии объектов исследования, управления и факторов, влияющих на их поведение;

— гуманизм, основывающийся на индивидуальном подходе, восприятии персонала как главного достояния организации, а каждого работника — как уникальной личности с большим потенциалом;

— профессионализм, предполагающий у работников служб Управления персоналом наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять персоналом организации.

Основная цель системы управления человеческими ресурсами организации заключается, на наш взгляд, в формировании и развитии кадрового потенциала, способствующего реализации экономической цели организации.

Таким образом, важнейшими задачами управления человеческими ресурсами являются: эффективное их использование; обеспечение максимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда; обеспечение ценностных ориентаций персонала, способствующих достижению цели организации; работа с информацией о персонале на уровне, позволяющем получать своевременную и качественную информацию для анализа ситуации и принятия решения; организация системы стимулирования персонала, способствующей поддержанию заинтересованности работников в результатах труда, которые реализуются через кадровые службы организации.

В условиях рыночной экономики основным фактором конкурентоспособности организации, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, т.е. уровень профессионализма и творчество работников.

Образованный профессионал, творческая личность обладает, как правило, высоким уровнем самооценки, требует от руководителей уважительного к себе отношения, не допускает дискриминации, чувствует себя с руководством «на равных». Управлять такими работниками старыми методами, видя в людях только исполнителей руководящей воли, не учитывая их уникальности, уже невозможно. Перед руководителями появляется ряд проблем, а именно: во-первых, очень часто уровень развития профессионализма и интеллекта у работников выше, чем у руководителя; во — вторых, имея высококвалифицированных специалистов необходимо иметь средства для соответствующей мотивации. Поэтому в настоящее время значительно повышаются требования к управлению человеческими ресурсами.

При управлении людскими ресурсами используется ряд категорий, таких, как «управление человеческими ресурсами», «управление персоналом», «кадровый менеджмент», «управление коллективом» и т. д.

Понятие «кадровый менеджмент» тесно связано с рядом других родственных категорий, прежде всего с понятием «управление», нередко их употребляют как синонимы. Однако «управление» отражает регулирование системы в соответствии с определенными целями и является более широким по содержанию: оно включает не только руководство людьми, но и управление финансовыми, материально-техническими и другими ресурсами.

В состав категории «кадровый менеджмент» входит микроэкономическая категория — «менеджмент», которая означает управление предприятием в условиях рынка. Соответственно «менеджер» — руководитель рыночного предприятия.

Уточняя сущность экономической категории «человеческие ресурсы» отметим, что в отечественных и зарубежных исследованиях под человеческими ресурсами понимаются ресурсы труда, которые в рыночной экономике являются важнейшим фактором производства. Трудовые услуги, предлагаемые людьми на рынке, рассматриваются в качестве человеческих ресурсов тогда, когда речь идет об их взаимодействии и взаимозаменяемости с другими видами ресурсов (природными, материальными, финансовыми) и их использование на конкурентном рынке факторов производства.

Человеческие ресурсы — категория, характеризующая с качественной содержательной стороны весь персонал организации, рабочую силу, или людские ресурсы отрасли, региона, территории, страны в целом.

Персона — лицо, личность, особа. Определение понятия «персонал», по мнению многих современных ученых и практиков, отражает изменение восприятия людей на производстве, тенденцию к переходу от ресурсного, потребительского отношения к работникам к гуманистическому, к восприятию персонала как главного достояния организации в силу уникальности его качеств и безграничности возможностей.

Система управления персоналом — это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации.

Основные направления деятельности по управлению персоналом в организациях осуществляются на основе кадровой политики, которая обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования персонала, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с сотрудниками.

В условиях рыночной экономики традиционно различают следующие типы кадровой политики:

1. Пассивная кадровая политика — у руководства организации отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса в организации кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала.

2. Реактивная кадровая политика — руководство организации осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтов, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, отсутствие мотивации к высокопроизводительному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.

3. Превентивная кадровая политика — руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба организации не только располагает средствами диагностики персонала, но и прогнозирует кадровую ситуацию на среднесрочный период.

4. Активная (рациональная) кадровая политика — руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

4.1. Авантюристическая кадровая политика (разновидность активной) — руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся, по нашему мнению, к следующему:

— кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации;

— должна быть гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, с другой стороны, динамичной, корректироваться к внешним изменениям;

— экономически обоснованной, то есть с минимальными издержками;

-должна обеспечить индивидуальный подход к работникам.

Таким образом, кадровая политика является основным аспектом в процессе воспроизводства человеческого потенциала, при котором реализуется способность человека к созидательному труду, производятся духовные и материальные блага, обеспечивается повышение производительности труда

  Вперед >
Содержание

Что такое управление ресурсами и как его вести • Asana

Для многих руководителей непросто организовать работу так, чтобы команда была в меру загружена работой. В современном мире, где организации работают быстро, причём зачастую в виртуальной среде, управлять загруженностью сотрудников не так просто. Разработка плана управления ресурсами позволяет держать под контролем загрузку отдельных сотрудников и группы в целом в реальном времени. Благодаря этому вы можете эффективно балансировать ресурсы и иметь цельную картину того, как коллектив будет достигать поставленные цели.

Что такое управление ресурсами?

Управление ресурсами — это процесс планирования ресурсов и составления графика работ, выполняемых командой. Ресурсом может быть что угодно — от оборудования и финансовых средств до программного обеспечения и труда ваших сотрудников — всё, что помогает выполнить проект.

Пытаясь решить, как управлять ресурсами команды или как распределить их, полезно ответить на следующие вопросы:

  1. Какова доступность каждого из ресурсов?

  2. Каковы временные рамки каждого из действий?

  3. Сколько ресурсов понадобится для выполнения каждого действия?

  4. Кто лучше всего справится с тем или иным действием?

Планировать проекты с помощью Asana

Итак, что же такое план управления ресурсами?

План управления ресурсами используется для управления и распределения всех ресурсов, необходимых для выполнения проекта. В эффективном плане описываются конкретные ресурсы (включая человеческие, финансовые, технические и физические) и действия, необходимые для реализации проекта или инициативы. Ваш план будет вести вас, как настоящего менеджера проекта, давая целостное представление обо всех составляющих проекта: бюджете, персонале и требованиях к загрузке, ограничениях, связанных с технологическим обеспечением, и обо всём прочем. Вы сможете с лёгкостью управлять ресурсами и распределять их, а также планировать работу, используя при этом весь имеющийся потенциал. Умение эффективно распределять ресурсы позволит вам (и вашей команде) эффективнее управлять проектами.

Чем план управления ресурсами может помочь вашей команде

Зачастую мы не понимаем, что участники команды тонут в проектах, пока не станет слишком поздно. Но так быть не должно. Управление ресурсами позволяет вам, менеджеру или руководителю, сделать так, чтобы участники команды были уверены, что справятся с объёмом возложенной на них работы, и имели все инструменты, необходимые для выполнения задач.

Эффективный план управления ресурсами не только поможет вам правильно распределять ресурсы и уверенно реализовывать проекты, но и предотвратит профессиональное выгорание у сотрудников. Правильно распоряжаясь ресурсами, вы создаёте условия для комфортной и качественной работы. Больше того, понимая, что у них есть возможность выполнить работу хорошо, сотрудники в конечном итоге будут чувствовать удовлетворённость от своей деятельности.

Вопрос: нужно ли создавать план управления ресурсами для проекта?

Короткий ответ — да. В управлении проектами грамотная организация ресурсов — это не просто приятное дополнение. Это обязательное условие для поддержки команды и предотвращения профессионального выгорания. Плюсы планирования ресурсов с лихвой окупят временные затраты на него. На самом деле, количество проектов, над которыми может работать ваша команда, и качество их выполнения напрямую зависит от процесса управления ресурсами. Для руководителей проектов управление ресурсами — это возможность повысить эффективность, предотвратить переработки и правильно управлять загрузкой сотрудников.

Пять преимуществ управления проектами

Если нам ещё не удалось убедить вас в том, насколько управление ресурсами важно для успеха вашей команды, давайте поговорим об этом подробнее. Рассмотрим преимущества управления ресурсами, от которых вы наверняка не захотите отказываться:

1. Возможность видеть целостную картину

Когда вы хорошо знаете, над чем работает коллектив, вы можете эффективнее распределять ресурсы для новых проектов. Ведение плана управления ресурсами в едином источнике достоверной информации позволяет видеть ситуацию изнутри и вносить изменения, чтобы предотвращать перегрузку и обеспечивать максимальную эффективность работы команды. Возможность видеть такую общую картину помогает связать воедино ресурсы, отдельные задачи и хронологию проекта, а также понять, не слишком ли высокая или низкая загрузка у сотрудников. К тому же, это даёт возможность замечать потенциальные проблемы до их возникновения.

Читать статью «Чувствуете себя перегруженным? Стратегии достижения баланса для отдельных сотрудников и команд»

2. Правильное распределение работы

Скорее всего, вы знаете сильные и слабые стороны всех участников своей команды. Распределяя ресурсы, важно понимать кому лучше поручить ту или иную задачу. Регулярно общайтесь с коллегами, давая им возможность участвовать в процессе принятия решений. Тогда они будут чувствовать себя уверенно с самого начала. Используйте время сотрудников эффективно, отслеживая, кто из них перегружен на других проектах, а у кого есть свободное время.

Читать о том, что такое рациональное распределение ресурсов? (Приёмы и примеры)

3. Вся команда в курсе происходящего

Когда рабочие процессы в команде прозрачные, никто не остаётся в неведении. А это очень важно. Ведь когда все знают, кто что и к какому сроку делает, уровень неопределённости снижается, и все чётко понимают свои обязанности. Сотрудники видят, как их работа связана с общим видением команды или компании. А когда команда слаженная, проекты двигаются вперёд быстрее, и к тому же над ними гораздо приятнее работать.

4. Возможность ставить реалистичные цели

Нет никакого смысла ставить цели, которые не могут быть достигнуты. Вместо этого управление ресурсами даёт возможность спланировать то, что вы действительно можете сделать. Когда всё, включая необходимые ресурсы, подробно расписано, вам не составит труда выявить зависимости и при необходимости внести изменения. Иногда это означает, что нужно сбалансировать ресурсы команды: поменять сроки исполнения и приоритеты на более обоснованные. Превентивное балансирование ресурсов поможет вашей команде избежать полного провала, ведь никому не нравится срывать сроки.

Читать о четырёх способах управления плотными графиками и изменения приоритетов

5. Улучшение дальнейшего планирования

Если вы всегда в курсе того, над чем работают ваши подчинённые, и распределяете имеющиеся ресурсы с учётом этой информации, со временем вы будете делать это всё лучше. Чем глубже вы будете знакомиться с процессом управления ресурсами, тем лучше вы можете оценивать и прогнозировать предстоящую загрузку. Кроме того, это поможет вам обосновать необходимость увеличить бюджет или привлечь новых людей, когда вы получите новые похожие проекты, а также принимать взвешенные решения при планировании численности персонала.

Пять шагов для создания плана управления ресурсами

План управления ресурсами можно создать, используя любой инструмент. Контролировать доступность и использование ресурсов можно даже с помощью электронных таблиц. Но лучшим средством для управления ресурсами будет то, которое является единым источником достоверное информации для вашей команды.

Asana — это инструмент для управления работой, который помогает командам быть в курсе событий, соблюдать сроки и достигать цели. Управляя ресурсами в Asana, вы будете точно знать, над чем работает каждый специалист, какие ресурсы доступны и как предотвратить перегрузку. С помощью портфелей и функции «Загрузка» можно получить чёткое представление об имеющихся у группы ресурсах и использовать эти сведения при их распределении. Начиная новый проект, вы можете использовать уже имеющееся представление о ресурсах команды, чтобы правильно подобрать персонал для него.

1. Определите цели проекта

Для того чтобы наилучшим образом распределить ресурсы команды, вам необходимо знать цели проекта. Например, нужно ли написать простую статью для блога, или это кампания, требующая большей вовлечённости? По каким критериям будет оцениваться успешность проекта?

Читать статью «Как создать эффективную цель проекта (с примерами)»

2. Определите объём работ по проекту

Каков объём проекта? Если это возможно, вместе с участниками проекта определите, сколько времени и ресурсов вам нужно будет выделить на эту инициативу. Так вы получите представление о плане проекта, которое поможет вам решить, какие ресурсы лучше всего для него подходят. На этом этапе бывает полезно выполнить календарное планирование, чтобы удостовериться, что у вас не возникнет нехватки ресурсов на протяжении всего срока реализации проекта.

Читать о семи распространённых причинах разрастания объёма и о том, как их избежать

3. Определите типы необходимых ресурсов

Как уже говорилось, ресурсом в вашем плане управления ресурсами может быть оборудование, программное обеспечение, бюджет или время сотрудников. При создании плана управления ресурсами важно понять, какие ресурсы вам нужны, чтобы потом определить, какие из них у вас есть.

4. Определите имеющиеся ресурсы

Это самая важная часть процесса планирования ресурсов. В идеале, если ваша команда ведёт проекты с помощью инструмента управления работой, такого как Asana, вы чётко понимаете, кто чем занят, и можете с лёгкостью определить, кого привлечь к этому проекту. В зависимости от объёма проекта вам, возможно, придётся перераспределить ресурсы и понизить приоритет другой работы, чтобы не перегружать команду.

5. Контролируйте ход выполнения проекта

Чтобы правильно управлять ресурсами, чаще общайтесь с подчинёнными во время реализации проекта. Как идут дела? Не чувствуют ли они себя слишком загруженными или, может быть, наоборот, штат проекта раздут? Показать, что вы поддерживаете сотрудников и, что более важно, понимаете, что происходит с их задачами — это отличный способ поддержать всю команду.

Передовые методы управления ресурсами

Вы собираетесь создать план управления ресурсами. А хотите овладеть этим мастерством на высшем уровне? Если вы руководите программами или управляете проектами, попробуйте начать со следующих 11 советов.

  1. Определяйте реалистичные сроки. Знайте, сколько времени нужно каждому сотруднику для выполнения задачи. Так вам будет легче планировать дальнейшие действия.

  2. Задавайте даты начала и завершения. Благодаря этому все сотрудники будут точно знать, сколько времени может занять работа над той или иной задачей. Устанавливая правильные даты начала и завершения, можно сформировать точную хронологию всего проекта.

  3. Знайте навыки своих сотрудников. Распределять ресурсы проще, когда вы знаете, кто с чем справляется лучше всего.

  4. Определяйте приоритет работы. Решите заранее, что будет важнее, когда команда окажется полностью загруженной. Создайте хронологию проекта, отталкиваясь от задач с наиболее высоким приоритетом и определите, какие ресурсы нужны для их выполнения.

  5. Помогите сотрудникам повысить личный коэффициент полезного действия. Коэффициент полезного действия — это количество времени, которое команда тратит на полезную, стратегически важную или «включаемую в счёт» работу. В среднем, сотрудники тратят 60% времени, занимаясь организацией работы — например, на получение согласований или поиск документов. Сокращение количества такой работы — лучший способ улучшить качество работы персонала и повысить коэффициент полезного действия отдельных сотрудников.

  6. Вносите необходимые для повышения эффективности изменения на ходу. Управление проектом — это непрерывная работа. Задачи и сроки могут меняться в связи с различными проблемами. Не бойтесь перераспределять ресурсы, чтобы использовать их максимально эффективно.

  7. Рассчитывайте время с запасом. Планировать распределение ресурсов важно с самого начала, но невозможно учесть абсолютно всё. Оставьте запас времени на случай появления непредвиденной работы.

  8. Выберите стиль управления ресурсами, который подходит вашей команде. Вы знаете свой коллектив как никто другой. Используйте это, чтобы подобрать наиболее подходящую методику распределения нагрузки: по часам, баллам или количеству задач.

  9. Общайтесь с командой. Позаботьтесь о том, чтобы была возможность отслеживать загрузку команды в режиме реального времени и следите за тем, чтобы каждый сотрудник выполнял посильный для него объем задач. Это поможет в дальнейшем планировании и обеспечит более эффективное распределение ресурсов.

  10. Свяжите план управления ресурсами с планом действий. Планирование действий — это процесс создания подробной схемы действий, которые будет выполнять ваша команда в течение недели (а иногда и дня). Встройте план управления ресурсами в план действий, чтобы эффективно распоряжаться временем сотрудников.

  11. Используйте правильный инструмент для управления работой. Применение электронных таблиц — это лёгкий способ сделать планирование ресурсов абсолютно непонятным. Вместо этого попробуйте задействовать инструмент для управления работой, в котором есть такие функции управления портфелями, как оценка загрузки команды. Вы получите общее представление о проекте команды и сможете переходить к более подробным сведениям о конкретных задачах, причём всё это в одном месте. В Asana можно даже просматривать отдельные задачи и перетаскивать их в нужные места.

Советы по управлению ресурсами от четырёх руководителей команд

Что может быть лучше инструкции по распределению ресурсов для управления проектами? Как насчёт практических советов от четырёх руководителей, работающих в разных областях, которые занимаются этим каждый день? Узнайте их мнения о том, как нужно работать с планом управления ресурсами и прочитайте примеры из жизни. Знакомьтесь с Дженни, Ариель, Эриком и Рейганом.

Что для вас самое сложное в управлении ресурсами, и как вы с этим справляетесь?

Одна из самых трудных задач в управлении ресурсами — это получение целостного представления о загрузке моей команды. Мне нужно хорошо знать каждый из наших проектов.

Сначала я изучаю дорожную карту предстоящих запусков продуктов и кампаний, а затем разбираюсь с потребностями в персонале на уровне проекта и сопоставляю их с отдельными задачами. Всем этим я занимаюсь в инструменте для управления работой, где у меня есть портфель всех проектов, над которыми трудится моя команда каждый квартал. Для более мелких проектов по разработке материалов или спонтанно возникающей работы я настроила процесс в этом же инструменте, где сотрудники могут запросить поддержку по контенту. Теперь я с лёгкостью управляю новыми запросами, а также определяю потребности, сроки и приоритеты.

Если говорить о подборе специалистов для проектов и распределении ресурсов, здесь важна и теория, и практика. Я стараюсь сделать так, чтобы доступное время сотрудников совпадало с объёмом работы, а также учитываю навыки и карьерные цели специалистов при распределении работ в рамках проекта.

Какие три главных совета вы могли бы дать тем, кто хочет эффективно использовать план управления ресурсами?

  1. Заранее узнавайте, какие проекты вам предстоят. Большинство проектов моей команды зависят от планов других команд, поэтому очень важно общаться с партнёрами из других подразделений, чтобы чётко представлять, что вас ждёт впереди.

  2. У каждого сотрудника должен быть хотя бы один большой проект (например, маркетинговая кампания), который будет дополняться еженедельными и ежедневными задачами. Это позволяет свести к минимуму переключение контекста, но даёт небольшое разнообразие.

  3. Чаще общайтесь с командой, чтобы понимать загруженность каждого сотрудника и адаптировать нагрузку по мере необходимости. Если возникает что-то незапланированное, держите открытыми каналы коммуникации, чтобы своевременно менять планы ресурсов.

Что для вас самое сложное в управлении ресурсами, и как вы с этим справляетесь?

Для меня самое сложное в управлении ресурсами — иметь точное представление о том, над чем работает моя команда, насколько загружены сотрудники и в каком состоянии находятся проекты. В этом процессе много нюансов, потому что у каждого сотрудника свой темп и свои сильные стороны. Мне нужно определить, кому лучше отдать каждый из проектов.

Очень важно постоянно улучшать коммуникацию с участниками команды. Я стараюсь, чтобы все были на одной волне, и часто провожу стендапы и встречи один на один. Я также стараюсь иметь общее представление о том, кто и что делает, чтобы эти встречи были как можно полезнее. Используя хронологии проектов для процесса работы команды, я точно понимаю, кто за что отвечает, и какие действия им предстоят.

Какие три главных совета вы могли бы дать тем, кто хочет эффективно использовать план управления ресурсами?

  1. Стройте график работы на основе вводных от партнёров из других подразделений. Это позволяет согласовать работу коллектива с компанией в целом, а также заранее устанавливать реалистичные ожидания и сроки.

  2. Отслеживайте прогресс в инструменте для управления работой (в частности, с помощью хронологии). Наблюдайте за тем, какая работа назначена сотрудникам и используйте хронологию, чтобы понять, можете ли вы помочь им избежать проблем.

  3. Поймите, как ваша команда использует платформу для управления работой. Кто-то из сотрудников интересуется общей картиной, другие же концентрируются на конкретных задачах. Адаптируйте свой стиль работы к тому, как функционирует команда.

Что для вас самое сложное в управлении ресурсами, и как вы с этим справляетесь?

Одна из сложностей состоит в обеспечении согласованности работы специалистов. Я постоянно спрашиваю себя: «Как можно максимально эффективно использовать возможности моей команды разработчиков?» Мне приходится балансировать наши цели и риски, которые несёт в себе работа.

Я провожу общие встречи и использую их, чтобы совместно создавать списки задач для всей команды. Так мы можем видеть, что мы будем делать в ближайшие две недели, и понимаем, как сотрудники относятся к работе. После этого мы заносим результаты встречи в наш инструмент управления работой. Для нас важно чётко документировать всё в одном месте.

Мы отслеживаем в нашем инструменте для управления работой всё, включая уведомления об отпусках. Мы всегда видим, какие ресурсы будут доступны. Это даёт мне возможность планировать время стратегически. Мы не начинаем крупные проекты перед выходными или когда многие сотрудники в отпуске.

Какие три главных совета вы могли бы дать тем, кто хочет эффективно использовать план управления ресурсами?

  1. Если вам предстоит рискованный проект или задача, обязательно запишите это. Имея такие записи, вы защищаете себя и можете избежать наихудшего варианта развития событий.

  2. Будьте гибкими. Не воспринимайте свой план как разовую задачу, выполнение которой можно просто отметить в списке. Всегда учитесь, калибруйте, настраивайте и оптимизируйте план управления ресурсами по мере развития событий.

  3. Сделайте командные обсуждения стандартной практикой. Каждый человек в коллективе должен иметь возможность свободно делиться своим мнением, предлагать рекомендации и давать другим понять, когда у него слишком много работы. Управление ресурсами не работа одного человека, это коллективная задача.

Что для вас самое сложное в управлении ресурсами, и как вы с этим справляетесь?

Одна из самых сложных задач, с которыми я столкнулся, когда начал управлять ресурсами — это получение чёткого понимания запроса и того, кто в моей команде лучше всего подготовлен к выполнению работы с учётом загрузки этого специалиста. Я часто спрашиваю себя: «Чьи знания и навыки лучше всего подходят для работы над этим запросом?»

Каждый месяц мои сотрудники готовят список из пяти своих приоритетов, чтобы я мог оценить их загрузку. Ключ в том, чтобы понять, какие проекты наиболее подходят для каждого из них. Например, проект, связанный с существующей инициативой, подойдёт для недавно нанятого сотрудника. А более сложный проект будет лучше отдать опытному сотруднику.

Недавно я создал новый проект в своём инструменте для управления работой и могу просматривать его в виде редакционного календаря. Я могу просмотреть все кампании по электронной почте, над которыми работает моя команда, и понять, когда каждая из них будет запущена, и кто за неё отвечает.

Какие три главных совета вы могли бы дать тем, кто хочет эффективно использовать план управления ресурсами?

  1. Оптимизируйте рабочий процесс. Когда на вас постоянно сыпятся различные запросы, работать сложно. Попробуйте использовать для них цифровые формы, которые интегрируются с вашей системой управления работой.

  2. Проводите еженедельные встречи с командой, чтобы понимать, как сотрудники чувствуют себя в связи с их текущей загрузкой, и какой объём работы для них оптимален.

  3. Управляйте приоритетами. Используйте список из пяти приоритетов, составленный сотрудниками, чтобы понимать, на какой работе они сфокусированы. Еженедельно отслеживайте приоритеты, чтобы замечать и вносить изменения.

Готовы создать план управления ресурсами?

Управление ресурсами всегда должно быть частью вашего плана управления проектом. Да, вначале это может казаться слишком сложным процессом. Однако правильное распределение ресурсов в нужное время значительно упростит работу по мере того, как вы движетесь вперёд. Будьте последовательны и используйте инструмент для управления работой. Ваша команда будет вам благодарна!

Когда ваш план управления ресурсами будет готов, а ресурсы распределены, не забывайте обращать внимание на достижения сотрудников и поощрять их. Когда вы отмечаете успех коллег, это вдохновляет их и поддерживает высокую продуктивность. Вы можете использовать тот же инструмент, что и Дженни, Ариэль, Эрик и Рейган. Asana поможет вам выполнять работу быстрее.

project

Что должен знать каждый владелец бизнеса об управлении человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами (HRM) — это термин, используемый для описания формальных систем, разработанных для управления людьми в организации. Обязанности менеджера по персоналу делятся на три основные области: укомплектование персоналом, компенсация и льготы сотрудникам, а также определение/планирование работы. По сути, цель УЧР — максимизировать производительность организации за счет оптимизации эффективности ее сотрудников.Этот мандат вряд ли изменится каким-либо фундаментальным образом, несмотря на постоянно растущие темпы изменений в деловом мире. Как заметил Эдвард Л. Губман в журнале Journal of Business Strategy , «основная задача человеческих ресурсов всегда будет состоять в том, чтобы приобретать, развивать и удерживать таланты, согласовывать рабочую силу с бизнесом и вносить отличный вклад в бизнес. Эти три задачи никогда не изменятся».

До недавнего времени отдел кадров организации часто отводился на нижние ступени корпоративной иерархии, несмотря на то, что его полномочия заключались в том, чтобы пополнять и поддерживать то, что часто справедливо называют самым большим ресурсом организации, а именно работу. сила.Но в последние годы резко возросло признание важности управления человеческими ресурсами для общего состояния компании. Это признание важности УЧР распространяется и на малые предприятия, поскольку, хотя они, как правило, не имеют такого же объема потребностей в человеческих ресурсах, как более крупные организации, они также сталкиваются с проблемами управления персоналом, которые могут оказать решающее влияние на здоровье бизнеса. Как прокомментировал Ирвинг Бурстинер в The Small Business Handbook : «Наем правильных людей и их хорошее обучение часто может означать разницу между минимальными средствами к существованию и устойчивым ростом бизнеса.«Проблемы с персоналом не делают различий между малым и большим бизнесом. Они встречаются во всех компаниях, независимо от их размера».

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Бизнес-консультанты отмечают, что современное управление человеческими ресурсами руководствуется несколькими основополагающими принципами. Возможно, первостепенным принципом является простое признание того, что человеческие ресурсы являются самым важным активом организации; бизнес не может быть успешным без эффективного управления этим ресурсом.Еще один важный принцип, сформулированный Майклом Армстронгом в его книге «Руководство по управлению человеческими ресурсами» , состоит в том, что успех в бизнесе «скорее всего будет достигнут, если кадровая политика и процедуры предприятия будут тесно связаны и к достижению корпоративных целей и стратегических планов». Третий руководящий принцип, аналогичный по масштабу, гласит, что ответственность HR состоит в том, чтобы находить, защищать, направлять и развивать сотрудников, чьи таланты и желания совместимы с операционными потребностями и будущими целями компании.Другие факторы управления человеческими ресурсами, которые формируют корпоративную культуру — будь то поощрение интеграции и сотрудничества в компании, установление количественных показателей эффективности или принятие некоторых других мер — также обычно упоминаются в качестве ключевых компонентов успеха в бизнесе. УЧР, резюмировал Армстронг, «является стратегическим подходом к приобретению, мотивации, развитию и управлению человеческими ресурсами организации. Он посвящен формированию соответствующей корпоративной культуры и внедрению программ, которые отражают и поддерживают основные ценности предприятия и обеспечивают его успех.»

ПОЛОЖЕНИЕ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Обязанности отдела кадров можно разделить на три области: индивидуальную, организационную и карьерную. наилучший вклад в предприятие. Эти обязанности выполняются с помощью различных мероприятий, таких как обзоры производительности, обучение и тестирование. В то же время организационное развитие направлено на создание успешной системы, которая максимально использует человеческие (и другие) ресурсы как часть более крупного бизнеса. стратегии.Эта важная обязанность также включает в себя создание и поддержание программы изменений, которая позволяет организации реагировать на развивающиеся внешние и внутренние влияния. Наконец, существует ответственность за управление развитием карьеры. Это влечет за собой сопоставление людей с наиболее подходящей работой и карьерным ростом в организации.

Функции управления человеческими ресурсами идеально расположены рядом с теоретическим центром организации, с доступом ко всем областям бизнеса.Поскольку отдел управления человеческими ресурсами или менеджер отвечает за управление производительностью и развитием работников на всех уровнях, персонал отдела кадров должен иметь доступ и поддержку ключевых лиц, принимающих решения. Кроме того, отдел управления персоналом должен быть расположен таким образом, чтобы он мог эффективно взаимодействовать со всеми подразделениями компании.

Структуры управления человеческими ресурсами широко варьируются от бизнеса к бизнесу в зависимости от типа, размера и основных принципов организации, которую они обслуживают.Но большинство организаций организуют функции управления человеческими ресурсами вокруг групп людей, которым нужно помочь — они выполняют рекрутинговые, административные и другие обязанности в одном месте. Различные группы развития сотрудников для каждого отдела необходимы для обучения и развития сотрудников в специализированных областях, таких как продажи, проектирование, маркетинг или обучение руководителей. Напротив, некоторые отделы управления персоналом полностью независимы и организованы исключительно по функциям. Один и тот же учебный отдел, например, обслуживает все подразделения организации.

Однако в последние годы наблюдатели отмечают явную тенденцию к фундаментальной переоценке структур и должностей в области людских ресурсов. «Каскад меняющихся бизнес-условий, организационных структур и смены руководства вынуждает отделы кадров практически мгновенно менять взгляды на свою роль и функции», — писал Джон Джонстон в Business Quarterly . «Раньше компании структурировались на централизованной и разделенной основе — головной офис, маркетинг, производство, доставка и т. д.Теперь они стремятся децентрализовать и интегрировать свои операции, развивая кросс-функциональные команды». Сегодня высшее руководство ожидает, что HR перейдет от своего традиционного разрозненного «бункерного» подхода к более интегрированной, децентрализованной функции поддержки». Учитывая эти изменения в ожиданиях, Джонстон отметил, что «все более распространенной тенденцией в области управления персоналом является децентрализация функции управления персоналом». и сделать его подотчетным конкретному линейному руководству. Это увеличивает вероятность того, что HR рассматривается и включается как неотъемлемая часть бизнес-процесса, подобно его аналогам в области маркетинга, финансов и операций.Тем не менее, HR сохранит централизованные функциональные отношения в областях, где действительно требуются специальные знания», таких как обязанности по оплате труда и найму. Таким образом, управление человеческими ресурсами занимается не только сохранением и развитием талантов отдельных работников, но и реализацией программ, улучшающих общение и сотрудничество между этими отдельными работниками с целью стимулирования организационного развития.

Основные обязанности, связанные с управлением человеческими ресурсами, включают: анализ работы и штатное расписание, организацию и использование рабочей силы, измерение и оценку производительности рабочей силы, внедрение систем вознаграждения для сотрудников, профессиональное развитие работников и поддержание рабочей силы.

Анализ работы состоит из определения — часто с помощью других областей компании — характера и обязанностей различных должностей.Это может включать в себя определение навыков и опыта, необходимых для адекватной работы на должности, выявление тенденций работы и отрасли, а также прогноз будущих уровней занятости и требований к навыкам. «Анализ работы является краеугольным камнем практики управления человеческими ресурсами, поскольку он предоставляет достоверную информацию о должностях, которая используется для найма и продвижения людей, определения заработной платы, определения потребностей в обучении и принятия других важных решений в области управления персоналом», — заявили Томас С. Бейтман и Карл П. Цайтхамл. в Менеджмент: функция и стратегия .Кадровое обеспечение, тем временем, представляет собой фактический процесс управления потоком персонала в организацию, внутри (посредством переводов и продвижения по службе) и из организации. После того, как рекрутинговая часть кадрового процесса завершена, отбор осуществляется с помощью объявлений о вакансиях, собеседований, проверки рекомендаций, тестирования и других инструментов.

Организация, использование и обслуживание рабочей силы компании — еще одна ключевая функция HRM. Это включает в себя разработку организационной структуры, максимально использующей человеческие ресурсы предприятия, и создание систем связи, которые помогают организации работать унифицированным образом.Другие обязанности в этой области включают безопасность и здоровье, а также отношения между работниками и руководством. Деятельность по обслуживанию человеческих ресурсов, связанная с безопасностью и здоровьем, обычно связана с соблюдением федеральных законов, защищающих сотрудников от опасностей на рабочем месте. Эти правила передаются несколькими федеральными агентствами, в том числе Управлением по охране труда и здоровья (OSHA) и Агентством по охране окружающей среды (EPA), а также различными государственными агентствами, которые реализуют законы в области компенсации работникам, защиты сотрудников и других областях. .Задачи обслуживания, связанные с отношениями между работниками и администрацией, в первую очередь включают: работу с профсоюзами; рассмотрение жалоб, связанных с неправомерными действиями, такими как кража или сексуальные домогательства; и разработка систем связи для развития сотрудничества и общего понимания миссии среди сотрудников.

Оценка эффективности — это практика оценки эффективности работы сотрудников и предоставления этим сотрудникам отзывов о положительных и отрицательных аспектах их работы. Показатели производительности очень важны как для организации, так и для отдельного человека, поскольку они являются основными данными, используемыми при определении увеличения заработной платы, продвижения по службе и, в случае неудовлетворительно работающих работников, увольнения.

Системы вознаграждения также обычно управляются отделами кадров. Этот аспект управления человеческими ресурсами очень важен, поскольку это механизм, с помощью которого организации обеспечивают своим работникам вознаграждение за прошлые достижения и стимулы для достижения высоких результатов в будущем. Это также механизм, с помощью которого организации решают проблемы в своей рабочей силе посредством введения дисциплинарных мер. По словам Губмана, чтобы привести рабочую силу в соответствие с целями компании, «необходимо предложить работникам трудовые отношения, которые мотивируют их взять на себя ответственность за бизнес-план.»

Развитие и обучение сотрудников является еще одной жизненно важной обязанностью персонала отдела кадров. Отдел кадров отвечает за изучение потребностей организации в обучении, а также за инициирование и оценку программ развития сотрудников, предназначенных для удовлетворения этих потребностей. Эти программы обучения могут варьироваться от ознакомительных программ,

«После привлечения в организацию нужных талантов, — писал Губман, — вторая традиционная проблема человеческих ресурсов — это адаптация новых сотрудников к работе в компании. чтобы привести рабочую силу в соответствие с бизнесом — постоянно наращивать потенциал рабочей силы для выполнения бизнес-плана.Это достигается с помощью служебной аттестации, обучения и других мероприятий. В области служебной аттестации специалисты по управлению персоналом должны разработать единые стандарты оценки, разработать методы проверки, обучить менеджеров проведению оценок, а затем оценить и проконтролировать эффективность Они также должны увязывать процесс оценки со стратегиями вознаграждения и стимулирования и работать над обеспечением соблюдения федеральных правил. программы.Специалист по УЧР должен знать основы обучения и мотивации, а также должен тщательно разрабатывать и контролировать программы обучения и развития, которые приносят пользу как всей организации, так и отдельным лицам. Важность этого аспекта деятельности бизнеса трудно переоценить. Как указали Робертс, Селдон и Робертс в Управление человеческими ресурсами , «качество сотрудников и их развитие посредством обучения и образования являются основными факторами, определяющими долгосрочную прибыльность малого бизнеса». Исследования показали конкретные преимущества, которые малый бизнес получает от обучения и развития своих работников, в том числе: повышение производительности; снижение текучести кадров; повышение эффективности, приводящее к финансовой выгоде; [и] снижение потребности в надзоре».

Значимый вклад в бизнес-процессы все чаще признается в рамках активной практики управления человеческими ресурсами. Конечно, менеджеры по персоналу всегда вносили вклад в общие бизнес-процессы в определенных отношениях— путем распространения руководящих принципов и мониторинга поведения сотрудников, например, или путем обеспечения того, чтобы организация соблюдала нормативные требования, касающиеся работников.В настоящее время все большее число предприятий включают менеджеров по персоналу и в другие бизнес-процессы. В прошлом менеджеры по персоналу выполняли вспомогательную роль, и их мысли относительно обоснования затрат/выгод и других операционных аспектов бизнеса редко интересовались. Но, как отметил Джонстон, изменяющийся характер бизнес-структур и рынка заставляет владельцев бизнеса и руководителей уделять больше внимания кадровым аспектам работы: описания уступили место широким описаниям должностей или определениям ролей. В некоторых случаях возникли совершенно новые рабочие отношения; удаленная работа, постоянная работа на условиях неполного рабочего дня и передача основных нестратегических функций на аутсорсинг становятся все более частыми». Все эти изменения, в которые активно вовлечены менеджеры по персоналу, являются важными факторами в формировании эффективности бизнеса.

УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ

В последние годы несколько бизнес-тенденций оказали значительное влияние на широкую область управления человеческими ресурсами, главным из которых были новые технологии.Эти новые технологии, особенно в области электронных коммуникаций, распространения и поиска информации, резко изменили бизнес-ландшафт. Спутниковая связь, компьютеры и сетевые системы, факсимильные аппараты и другие устройства способствовали изменению способов взаимодействия предприятий друг с другом и со своими работниками. Удаленная работа, например, стала очень популярным вариантом для многих сотрудников, и специалистам по управлению персоналом пришлось разработать новые рекомендации для этой новой группы сотрудников.

Изменения в организационной структуре также повлияли на меняющийся облик управления человеческими ресурсами. Продолжающаяся эрозия в обрабатывающей промышленности в Соединенных Штатах и ​​других странах в сочетании с ростом сферы услуг в этих странах изменили рабочие места, как и снижение представительства профсоюзов во многих отраслях (эти две тенденции, по сути, обычно рассматриваются как как взаимосвязанные). Кроме того, организационная философия претерпела изменения. Многие компании отказались от своих традиционных иерархических организационных структур или скорректировали их в пользу более плоской структуры управления.Эксперты в области управления персоналом отмечают, что такое перераспределение ответственности повлекло за собой необходимость пересмотра должностных инструкций, систем оценки и других элементов управления персоналом.

Третьим фактором изменений стало ускорение глобализации рынка. Это явление способствовало усилению конкуренции как за клиентов, так и за рабочие места. Последняя разработка позволила некоторым предприятиям требовать от своих сотрудников более высокой производительности, сохраняя при этом уровень вознаграждения. Другие факторы, изменившие природу УЧР в последние годы, включают новые управленческие и операционные теории, такие как всеобщее управление качеством (TQM), быстро меняющуюся демографию и изменения в медицинском страховании, а также в федеральном законодательстве и законодательстве штатов о занятости.

МАЛЫЙ БИЗНЕС И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Потребности малого бизнеса в управлении человеческими ресурсами не такого размера или сложности, как у крупной фирмы. Тем не менее, даже бизнес, в котором работает всего два или три сотрудника, сталкивается с важными проблемами управления персоналом. Действительно, ставки очень высоки в мире малого бизнеса, когда речь идет о найме сотрудников и управлении ими. Ни одному бизнесу не нужен ленивый, некомпетентный или нечестный сотрудник.Но малый бизнес с полдюжиной сотрудников пострадает от такого работника гораздо больше, чем компания с сотнями (или тысячами) сотрудников. Тем не менее, «большинство работодателей малого бизнеса не имеют формального обучения тому, как принимать решения о найме», отмечает Джилл А. Росситер в Human Resources: Mastering Your Small Business . «Большинство из них не имеет никакого реального представления о времени, которое требуется, и связанных с этим затратах. Все, что они знают, это то, что им нужна помощь в виде «хорошего» менеджера по продажам, «хорошего» секретаря, «хорошего» сварщика и так далее. .И они знают, что им нужен кто-то, с кем они могут работать, кто готов потратить время на изучение бизнеса и выполнение работы. Звучит просто, но это не так.»

Прежде чем нанять нового сотрудника, владелец малого бизнеса должен взвесить несколько соображений. Первый шаг, который должен сделать владелец малого бизнеса, когда обдумывает расширение фонда заработной платы, — это честно оценить статус Правильно ли используются нынешние сотрудники? Эффективны ли текущие методы производства? Могут ли потребности бизнеса удовлетворяться за счет договоренности с внешним подрядчиком или другими способами? Правильно ли вы, как владелец, тратите свое время? Как заметил Росситер, «любое кадровое изменение следует рассматривать как возможность переосмыслить свою организационную структуру.

Малые предприятия также должны сопоставлять таланты будущих сотрудников с потребностями компании. Усилия по управлению этим могут быть достигнуты гораздо более эффективным образом, если владелец малого бизнеса посвятит энергию определению работы и активному участию в наборе персонала. Но задача управления человеческими ресурсами не заканчивается созданием подробного описания работы и выбором подходящего работника. Действительно, процесс найма знаменует собой начало УЧР для владельца малого бизнеса.

Консультанты по малому бизнесу настоятельно призывают даже самые скромные предприятия внедрять и документировать политику в отношении кадровых вопросов. «Немногие малые предприятия могут позволить себе даже молодой отдел кадров в течение первых нескольких лет работы», — признал Бурстинер. «Тем не менее, большая масса кадровых форм и данных, как правило, с самого начала накапливается довольно быстро. Чтобы свести проблемы к минимуму, необходимо как можно раньше установить конкретную кадровую политику. Они становятся полезными руководствами во всех областях: наем и отбор, компенсационный план и вознаграждения работникам, обучение, продвижение по службе и увольнение и т. п.». вовлекайте своих сотрудников в эту работу. В любом случае, тщательно продуманное руководство для сотрудников или руководство по персоналу может быть бесценным инструментом в обеспечении того, чтобы владелец малого бизнеса и его или ее сотрудники находились на одной странице. Более того, письменный отчет может предоставить малый бизнес имеет некоторую защиту в случае, если его управление или операционные процедуры будут поставлены под сомнение в судебном порядке.

Некоторым владельцам малого бизнеса также необходимо учитывать потребности в обучении и развитии при управлении персоналом своего предприятия. Потребность в таких образовательных дополнениях может сильно варьироваться. Владельцу пекарни, например, может не потребоваться выделять большую часть своих ресурсов на обучение сотрудников, но фирме, которая предоставляет услуги по электромонтажу коммерческим клиентам, может потребоваться внедрить систему непрерывного образования для своих работников, чтобы оставаться жизнеспособной.

Наконец, владелец малого бизнеса должен создать и поддерживать продуктивную рабочую атмосферу для своей рабочей силы.Сотрудники с гораздо большей вероятностью станут продуктивным активом вашей компании, если они будут чувствовать, что с ними обращаются справедливо. Владелец малого бизнеса, который четко сообщает о личных ожиданиях и целях компании, обеспечивает адекватную компенсацию, предлагает значимые возможности для карьерного роста, предвидит потребности в обучении и развитии персонала и обеспечивает содержательную обратную связь со своими сотрудниками, имеет гораздо больше шансов на успех, чем владелец, который пренебрежительно относится к любой из этих областей.

БИБЛИОГРАФИЯ

Армстронг, Майкл. Справочник по практике управления персоналом . Коган Пейдж Лимитед, 1999.

Бёрстинер, Ирвинг. Справочник малого бизнеса . Прентис Холл, 1988.

Грин, Пол С. Создание надежных компетенций: связь систем управления персоналом с организационными стратегиями . Джосси-Басс, 1999.

Губман, Эдвард Л. «Перчатка закрыта». Журнал бизнес-стратегии . Ноябрь-декабрь 1996 г.

Филипп, Харрис. Управление культурой знаний .Human Resource Development Press, март 2005 г.

.

Джонстон, Джон. «Время восстановить человеческие ресурсы». Деловой квартал . Зима 1996 года.

Матис, Роберт Л. и Джон Х. Джексон. Управление человеческими ресурсами . Томсон Юго-Западный, 2005.

Росситер, Джилл А. Управление персоналом: развитие малого бизнеса . Издательство Upstart, 1996.

.

Соломон, Шарлин Мармер. «Работать умнее: как HR может помочь». Журнал кадров .Июнь 1993 г.

Ульрих, Дэйв. Достижение результатов: новый мандат для специалистов по персоналу . Издательство Гарвардской школы бизнеса, 1998.

.

Управление малого бизнеса США. Робертс, Гэри, Гэри Селдон и Карлотта Робертс. «Управление людскими ресурсами.» нд

Раскрытие информации от редакции: Inc. пишет о продуктах и ​​услугах в этой и других статьях. Эти статьи являются редакционно независимыми — это означает, что редакторы и репортеры исследуют и пишут об этих продуктах без какого-либо влияния каких-либо отделов маркетинга или продаж.Другими словами, никто не говорит нашим репортерам или редакторам, что писать или включать какую-либо конкретную положительную или отрицательную информацию об этих продуктах или услугах в статью. Содержание статьи полностью на усмотрение репортера и редактора. Однако вы заметите, что иногда мы включаем ссылки на эти продукты и услуги в статьи. Когда читатели нажимают на эти ссылки и покупают эти продукты или услуги, Inc может получить компенсацию. Эта рекламная модель, основанная на электронной коммерции, как и любая другая реклама на страницах наших статей, не влияет на наше редакционное освещение.Репортеры и редакторы не добавляют эти ссылки и не будут ими управлять. Эта рекламная модель, как и другие, которые вы видите на Inc, поддерживает независимую журналистику, которую вы найдете на этом сайте.

10 главных задач менеджеров по персоналу

Цифровизация современного рынка труда и рабочей среды

Непрерывная цифровизация повседневной и личной деятельности не только присутствует в нашей повседневной жизни — цифровизация также довольно сильно проникла в мир бизнеса давно и больше не ограничивается глобальными конгломератами.Даже малым и средним компаниям так называемая Industry 4.0 предлагает все больше возможностей и опций.

Однако как это влияет на те части рабочего мира, которые связаны с человеческими качествами, такими как навыки работы с людьми, межкультурная осведомленность или базовая социальная компетентность – область управления человеческими ресурсами?

Как следует из исследования «HR Strategy & Organization 2017», проведенного Немецкой ассоциацией управления персоналом (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.) в сотрудничестве с консалтинговой фирмой по кадрам и управлению в 2017 году цифровизация управления персоналом по-прежнему не является постоянным элементом стратегии управления персоналом 80% из более чем 300 опрошенных менеджеров по персоналу.

В чем причина этого?

Нужна или вообще возможна ли оцифровка этих отделов?

10 главных обязанностей менеджера по персоналу

Многие малые и средние компании сомневаются в цифровизации отделов управления персоналом.Вопрос в том, какие именно задачи должен выполнять менеджер по персоналу, которые, возможно, следует оцифровать?

Ниже мы составили для вас обзор 10 самых важных обязанностей менеджера по персоналу:

  • Бюджет потребностей в рабочей силе: Текущая численность персонала согласовывается с прогнозом рабочей силы, и в случае несоответствия она используется в качестве основы для принятия решений об увеличении или сокращении штата.
  • Подбор персонала : Приобретение рабочей силы, необходимой компании, на основе качественного, количественного, временного и географического аспектов.
  • Назначение персонала : Работа, которую необходимо выполнить, распределяется между сотрудниками на основе количественных и качественных аспектов.
  • Развитие персонала : Поддержка сотрудников в их усилиях по профессиональному и личному развитию становится все более важной частью управления персоналом, а также вносит значительный вклад в долгосрочную лояльность лучших сотрудников и обладателей компетенций по отношению к компании.
  • Увольнение работников : В большинстве случаев этот термин относится к решениям отдельных сотрудников, направленным на прекращение трудовых отношений.Прежде чем уволить сотрудника, возможно, придется рассмотреть вопрос о поиске альтернативного места работы для сотрудника.

Все перечисленные выше задачи гарантируют, что идеальное количество сотрудников с надлежащей квалификацией и ноу-хау окажется в нужном месте в компании в нужное время.

Другие важные обязанности, за которые непосредственно отвечают специалисты по кадрам, включают:

  • Управление расчетом заработной платы: определение заработной платы, справедливой для обеих сторон, на основе работы, которую выполняют сотрудники. Кроме того, необходимо учитывать бонусы за достижения или доли капитала, а также преимущества.
  • Управление персоналом: В большинстве случаев управление персоналом выполняет только часть этих обязанностей. Эти задачи, по большей части, связаны с обязанностями, связанными с информацией, например, часто с ведением учета рабочего времени и журналов отсутствия.
  • Поддержка человеческих ресурсов : Эта разнообразная дисциплина включает, например, положения, относящиеся к Общему закону о равных возможностях, встречи по реинтеграции с возвращающимися сотрудниками и управление их реинтеграцией, процесс адаптации и увольнения или поддержку после инцидентов с моббингом.

Эти три дисциплины направлены на поддержание и, при необходимости, повышение производительности, мотивации и морального духа сотрудников.

В обязанности менеджера по персоналу также входит следующее:

  • Оценка сотрудников: Сотрудникам часто требуются рекомендательные письма, промежуточные рекомендательные письма или письма об оценке при увольнении. Необходимая информация предоставляется руководителями компании и компилируется по запросу менеджеров по персоналу.
  • Управление персоналом : Первоначальная настройка и обновление личных дел, а также административная деятельность, такая как управление заработной платой, входят в число текущих обязанностей управления персоналом.

Последние две обязанности по управлению персоналом требуют обработки больших объемов данных в специально созданной или выделенной HRIS.

Программное обеспечение для управления персоналом: практическое дополнение к управлению персоналом или дополнительная работа для ваших менеджеров по персоналу?

Люди — важный, в идеале — самый важный ресурс компании.Следовательно, ответственность управления персоналом — не что иное, как администрирование, поддержка, мотивация и удовлетворение этого ресурса.

Эту задачу нельзя недооценивать – ни с точки зрения ключевой роли, которую она играет, ни с точки зрения требуемых временных затрат.

Каждая компания заинтересована в идеальном оборудовании и поддержке управления персоналом.

Этого можно добиться, выбрав тщательно подобранный HRIS.

Он не может и не должен заменять любую из вышеперечисленных обязанностей; однако хорошее программное обеспечение может сэкономить значительное количество времени.В идеале он может выполнять некоторые задания автоматически.

Собеседование с кандидатом на работу никогда не должно проводиться без менеджера по персоналу, руководителя отдела или руководителя группы. Тем не менее, можно значительно сократить время, затрачиваемое на административные задачи, что освободит менеджеров по персоналу, чтобы посвятить сэкономленное время другим задачам.

kiwiHR был разработан, чтобы помочь руководству отдела кадров выполнять большую часть его работы и экономить время. Воспользуйтесь его преимуществами при решении важных вопросов благодаря программному обеспечению для управления отсутствием, созданию базы данных сотрудников или управлению важными встречами или сроками с помощью нашего простого пользовательского интерфейса.

kiwiHR — это программное обеспечение, доступное для любого конечного устройства по бюджетной цене.

Вы найдете всю информацию о сотрудниках в единой системе управления персоналом без необходимости создавать единый файл Excel или искать в своем архиве. kiwiHR поможет вам сделать первый шаг к оцифровке управления персоналом, позволив вам автоматизировать и оптимизировать часть расчета заработной платы, управления персоналом и поддержки сотрудников, а также процессы управления персоналом, что будет иметь непосредственное влияние на оценку сотрудников.


Наша миссия — оцифровать управление персоналом в малых и средних компаниях с помощью доступного инструмента — kiwiHR. Нашими главными приоритетами являются удобство использования и упрощение процессов управления персоналом.

Попробуйте kiwiHR совершенно бесплатно в течение 14 дней и убедитесь из первых рук, что программное онлайн-решение для управления персоналом — это именно тот инструмент поддержки, который нужен вашему управлению персоналом — именно тот, который вы надеялись найти.

Если у вас есть какие-либо вопросы, отправьте нам сообщение по адресу [email protected] — мы с нетерпением ждем вашего ответа!

Test kiwiHR

10 Роли и обязанности менеджера по персоналу в организации

Home HR Software 10 Роли и обязанности менеджера по персоналу в организации Время чтения: 6 минут

 

Qandle : No. 1 In HR Software

процветает благодаря своим сотрудникам. Различные отделы в организации, такие как команда разработчиков, служба поддержки клиентов, маркетинг и продажи, и это лишь некоторые из них, позволяют вам успешно вести бизнес.

В то же время нельзя игнорировать роли и обязанности менеджеров по персоналу. Они помогают управлять различными отделами организации, повышать их производительность и удерживать сотрудников. Однако, учитывая меняющуюся среду рабочей среды, юридические обязательства и стратегическое управление бизнесом, роли и обязанности менеджеров по персоналу расширяются.

10 основных ключевых ролей и обязанностей менеджера по персоналу

1. Планирование человеческих ресурсов

Менеджеры по персоналу несут ответственность за планирование и достижение организационных целей.Обычно они занимаются определением, подготовкой и выполнением бизнес-целей вместе с руководителями высшего звена.

Это активное участие в планировании позволяет менеджерам по персоналу получить полное представление о действиях, необходимых для поддержки устойчивого роста компании. Это, в свою очередь, позволяет HR назначать правильные ресурсы для правильного проекта и обеспечивает своевременную доставку.

Роль менеджера по персоналу включает в себя анализ и признание руководителей групп (TL) относительно их ожидаемого и ожидаемого результатов.фактические результаты. Они также помогают TL лучше понять свою цель и разработать стратегии для ее достижения.

2. Анализ и проектирование работы

Как упоминалось выше, планирование человеческих ресурсов требует назначения правильных ресурсов для правильного проекта. И если нужного человека нет в организации, менеджеры по персоналу несут ответственность за разработку анализа работы для его найма.

Анализ работы включает:

  • Описание работы
  • Должность сотрудника в организации
  • Перед кем сотрудник должен отчитываться
  • Ресурсы, которые потребуются сотруднику для эффективного выполнения работы такие как технические навыки, опыт работы и т. д.
  • График работы
  • Заработная плата и поощрения
  • Личные качества, такие как личность, ценности и интересы

В дополнение к этому, в обязанности менеджера по персоналу входит: задачу другому в зависимости от требований и их навыков

  • Расширение должности: Объединение ранее распределенных (похожих) задач в одну работу
  • Повышение квалификации: Добавление большей ответственности к работе сотрудника 
  • Создание высокопроизводительных рабочих групп : Создание команд для выполнения задач, требующих высокой производительности
  • Ищете программное обеспечение для управления персоналом? Ознакомьтесь со списком лучших программных решений для управления персоналом от SoftwareSuggest.

    3. Наем кандидатов

    Поиск и наем подходящих специалистов — очень сложный процесс. Современные менеджеры по персоналу делают больше, чем просто размещают требования к вакансиям на порталах для заполнения открытых вакансий. Они разрабатывают стратегические решения для привлечения подходящих кандидатов для выполнения требований бизнеса.

    Менеджер по персоналу может также нести ответственность за репутацию бренда работодателя компании или, как минимум, руководство брендингом. Бренд работодателя является важной частью коммуникации культуры компании и баланса между работой и личной жизнью с потенциальными сотрудниками.Поскольку все больше и больше кандидатов ищут открытые вакансии через социальные сети, управление брендом работодателя, вероятно, будет пересекаться с должностными обязанностями менеджера по персоналу.

    От проверки потенциальных кандидатов на порталах вакансий и социальных платформах, таких как LinkedIn, до проведения собеседований с ними, менеджеры по персоналу должны следовать организованному подходу к найму наиболее подходящего сотрудника для организации.

    После того, как кандидат выбран, менеджеры по персоналу разрабатывают документы с предложениями, сканируют их, чтобы отправить кандидату по электронной почте, и проводят процедуры адаптации.В случае, если кандидат отказывается в последний момент, менеджеры по персоналу обязаны убедить его присоединиться к организации. Если они по-прежнему настаивают на том, чтобы этого не делать, менеджерам по персоналу необходимо повторить процесс найма, чтобы заполнить открытые вакансии.

    4. Обучение и развитие

    Нанять лучших кандидатов — это только полдела. Менеджерам по персоналу необходимо обучать и повышать их квалификацию, чтобы максимизировать отдачу от инвестиций.

    Тип обучения и развития, который требуется новым сотрудникам, зависит от их опыта.Например, если они новички, менеджерам может потребоваться организовать программы обучения для повышения квалификации, чтобы их работа соответствовала отраслевым стандартам.

    Однако, если новобранцы уже имеют несколько лет опыта работы, менеджерам может потребоваться только обучить их политике компании.

    Читайте также: Самые большие проблемы для индустрии программного обеспечения для HR в ближайшие годы

    Менеджеры по персоналу также несут ответственность за качество обучения. Если большинство новобранцев не могут пройти аттестацию, это указывает на то, что либо тренер, либо программа обучения не соответствуют отраслевому стандарту, за что отвечает менеджер по персоналу.

    5. Разработка политики на рабочем месте

    Для менеджеров по персоналу важно разработать политику на рабочем месте, чтобы уменьшить конфликты, юридические проблемы и повысить производительность сотрудников. Эти политики разработаны таким образом, чтобы защищать интересы как работников, так и работодателей.

    Несмотря на то, что политика на рабочем месте различается от организации к организации, элементы, которые она включает, остаются одинаковыми для каждой компании, например:  

    • Стандартные рабочие процедуры
    • Борьба с домогательствами и недопущение дискриминации 
    • Оплачиваемые отпуска, больничные листы и время льготы
    • Периоды приема пищи и перерывов
    • Учет рабочего времени
    • Посещаемость и пунктуальность сотрудников

    Менеджеры по персоналу также должны соблюдать федеральные, государственные и местные законы при разработке политики на рабочем месте. Некоторые законы требуют, чтобы руководители сообщали о правилах на рабочем месте в письменной форме. Если вы являетесь менеджером по персоналу (или хотите им стать), обязательно соблюдайте местные законы, чтобы избежать проблем позже.

    6. Мониторинг производительности

    Роли и обязанности отдела кадров, тесно связанные с обучением, включают в себя изучение отчетов о производительности сотрудников для определения областей улучшения и организацию обучающих семинаров для повышения их квалификации.

    93% сотрудников считают профессиональный рост своим приоритетом.Предоставляя сотрудникам возможность учиться чему-то новому и профессионально расти, вы можете создать благоприятную среду и повысить лояльность сотрудников.

    Кроме того, повышение квалификации ваших сотрудников приносит дополнительные преимущества организации.

    • Во-первых, они чувствуют, что являются жизненно важной частью компании
    • Во-вторых, из-за повышения удовлетворенности работой они будут стараться изо всех сил в каждой задаче

    То, как вы помогаете сотрудникам повышать их производительность, зависит от доступных ресурсов. Например, если у вас большой бюджет, вы можете нанять тренеров, которые будут лично анализировать и обучать их для достижения лучших результатов. Если нет, вы можете записать их для участия в конференциях, вебинарах, онлайн-курсах и т. д.

    7. Поддержание рабочей культуры

    Как менеджер по персоналу вы обязаны формировать и поддерживать организационную культуру. Очень важно создать положительное впечатление о компании с первого дня, чтобы новые сотрудники знали, чего ожидать.

    Кроме того, работоспособность человека во многом зависит от среды, в которой он работает.Поэтому вам необходимо привить определенный уровень комфорта, чтобы исключить любую стрессовую атмосферу, которая может повлиять на производительность сотрудников.

    Также крайне важно проводить политику открытых дверей, чтобы сотрудники могли свободно сообщать о своих проблемах. Это помогает повысить удовлетворенность сотрудников работой и сохранить таланты.

    Кроме того, рассмотрите возможность планирования корпоративных мероприятий, на которых сотрудники могут продемонстрировать свои таланты, не связанные с работой, такие как пение, танцы, мимика и т. д. Это повышает общий имидж бренда и распространяет позитив во всей организации.

    8. Разрешение конфликтов

    В каждой организации работают сотрудники из разных слоев общества. А когда встречаются люди с противоположными мнениями, шансы на конфликт значительно возрастают.

    Независимо от того, возникла ли проблема между двумя сотрудниками или между работником и руководством, вмешаться и решить ее должен менеджер по персоналу.

    Кроме того, менеджер по персоналу должен выслушивать обе стороны без предвзятости или осуждения. Им также необходимо докопаться до сути дела, что включает в себя опрос других сотрудников.

    В зависимости от типа конфликта, менеджеры по персоналу также имеют право уволить сотрудника. Однако такая ситуация обычно возникает в случаях домогательств в офисе.

    9. Обеспечение здоровья и безопасности сотрудников

    Сотрудники являются активом организации. Если они не в безопасности и не здоровы, они не смогут сделать все возможное для компании. Таким образом, менеджеры по персоналу должны обеспечивать здоровье и безопасность сотрудников.

    То, как вы планируете здоровье и безопасность своих сотрудников, зависит от компании.Например, для организаций, которые предоставляют услуги такси своим сотрудникам, менеджеры по персоналу должны убедиться, что они прибывают/прибывают безопасно. Обычно от них требуется отслеживать GPS такси компании, звонить сотруднику / водителю, следить за ожидаемым и фактическим временем прибытия.

    Прочие функции менеджеров по персоналу в отношении охраны здоровья и безопасности сотрудников включают:

    • Организация вызова врача на случай неотложной помощи помещение в офисе для отдыха сотрудников в случае недомогания
    • Организация учебных семинаров по пожарной безопасности
    • Обеспечение гигиеничности питания в столовой (при наличии)

    10.Вознаграждения и поощрения

    Наконец, менеджеры по персоналу должны вознаграждать сотрудников в зависимости от их производительности и других факторов, таких как пунктуальность. Самым большим преимуществом вознаграждения работников является то, что оно вызывает у других сотрудников желание преуспеть в своей работе в надежде на получение стимулов.

    Вознаграждения и поощрения могут быть любыми, например, праздничные пакеты, слова благодарности и признания, рекламные акции или бонусы.

    Кроме того, вы можете рассмотреть возможность предоставления сотрудникам права выбирать тип вознаграждения, который они хотят.Позвольте им решить, хотят ли они премии, гибкий график работы, отпуск и т. д. Это заставит их чувствовать себя ценными, повысит удовлетворенность работой и повысит производительность.

    Заключение

    Менеджеры по персоналу несут ответственность за создание сильной команды и управление ею. Будь то планирование человеческих ресурсов, анализ работы, найм подходящих талантов или разрешение конфликтов внутри организации, эти задачи выполняет менеджер по персоналу.

    Что вы думаете о ролях и обязанностях менеджеров по персоналу в организации? Мы ничего не пропустили? Дайте нам знать в разделе комментариев!

    Куратор цифрового маркетинга и контента в SoftwareSuggest, платформе рекомендаций по программному обеспечению. Я увлечен цифровым маркетингом и всем цифровым. Также интересуется технологиями и инновациями. В свободное время люблю играть в крикет и бадминтон.

    Задачи, обязанности и ответственность менеджера по персоналу

    Отдел кадров компании в основном занимается всеми обязанностями персонала и стратегией обучения компании. Все программы обучения и развития компании были проведены этим отделом кадров.

    Функция управления человеческими ресурсами включает в себя обработку рабочей среды сотрудников и сведений об их льготах. Предоставление ресурсов и развитие рабочей силы компании являются некоторыми другими обязанностями и обязанностями персонала в компании.

    Чем занимается менеджер по персоналу:

    Есть несколько видов обязанностей менеджера по персоналу в компании, для общего развития компании. Должностная роль менеджера по персоналу занимается всем обучением сотрудников и рабочей средой сотрудников в компании.

    Менеджер по персоналу в основном управляет всеми функциями, такими как планирование, обновление и руководство бизнесом/компанией. Они в основном выступают в качестве связующего звена между сотрудниками и руководством компании.

    Роль и ответственность менеджера по персоналу заключается в том, чтобы все функции управления человеческими ресурсами компании осуществлялись беспрепятственно. В роли менеджера по персоналу компании выступает единственное лицо отдела кадров.

    1. Обработка процесса найма:

    Одна из общих ролей и обязанностей менеджера по персоналу заключается в том, что он / она является лицом, которое контролирует процесс найма в компании.Роли и обязанности менеджера по персоналу включают наем ответственных сотрудников и работодателей, которые могут вкладывать свои навыки и способности в общее развитие компании.

    Очень важно иметь знающего и ответственного менеджера по персоналу, потому что без находчивой рабочей силы компания не может двигаться в правильном направлении к успеху.

    2. Организационная структура и планирование:

    Роли и обязанности менеджера по персоналу в организации заключается в построении организационной структуры. Роли и обязанности HR помогают заложить основу для организации. Они участвуют в формировании различных опор в организации, отвечающей за ее развитие. Они разрабатывают различные стратегии для достижения целей организации и оказывают поддержку всем отделам своей компании.

    Они также признают лидеров команд своими результатами VS фактическими и помогают им понять свои цели и способы их достижения. Они берут разные модели и изучают их, внедряя в организации.Они заботятся о том, чтобы каждый член вносил свой вклад в организацию.

    3. Разработайте кадровую политику и поддерживайте ее:

    Обязанности и обязанности менеджера по персоналу заключаются в том, чтобы внедрить государственную кадровую политику в кадровую политику своей организации и постоянно пересматривать политику для повышения производительности сотрудников.

    Нужно знать обо всех политиках правительства, чтобы отражать их в своей политике. Они следят за тем, успешно ли работают внедренные ими политики, и если нет, они принимают необходимые меры и информируют своих подчиненных, чтобы они проверили это со своими сотрудниками. Сюда входят отпуска, продвижение по службе, правила, оплата, поощрения, политика побега, рабочее время и т. д.

    4. Награды и признание:

    Ключевой задачей менеджера по персоналу является признание своих сотрудников и вознаграждение за их работу и вклад в организацию. Они поощряют сотрудников работать хорошо.

    В соответствии с их оценкой или рейтингом они будут собирать информацию от руководителей отделов и награждать сотрудников в соответствии с их работой.Они назначают некоторых членов для формирования команды для этой награды и признания сотрудников. Они следят за тем, чтобы этот процесс соответствовал организационной политике.

    5. Программы развития сотрудников:

    После того, как процесс найма будет завершен, управление персоналом позаботится об их обучении. Они готовят программу в зависимости от отдела и характера работы и улучшают работу новых сотрудников, знакомя их со средой организации.

    Они дают им возможность приобретать навыки и развиваться в своей карьере. Они также проводят программу вовлечения сотрудников, в которой можно взаимодействовать со своими коллегами-сотрудниками. Они проводят обучение по программам повышения осведомленности для женщин-сотрудников о том, как защитить себя.

    Менеджер по персоналу Обязанности:

    У менеджера важного подразделения организации обычно много обязанностей, и они также имеют большое значение в компании. Некоторые из них перечислены ниже,

    • Корреляция и планирование для наилучшего использования талантов и навыков сотрудников
    • Администрирование работы вспомогательного персонала и специалистов своей команды
    • Построение отношений между работником и руководством организации
    • Руководство по оказанию помощи своей команде в подборе и найме сотрудников
    • Умерять и действовать в отношении программ вознаграждения сотрудников
    • Предотвращение и разрешение различных типов конфликтов, возникающих в организации
    • Консультации с руководителями отделов по важным организационным вопросам

    Список задач отдела кадров:

    Отдел кадров занимается различными элементами в компании. Роли и обязанности менеджера по персоналу заключаются в поддержке и управлении сотрудниками, помещениями для сотрудников, проблемами, проблемами, обратной связью и т. Д. Они заботятся о заработной плате сотрудников, командировочных расходах, лечении.

    Процесс найма, процесс увольнения — все это будет указано в разделе «Задачи отдела кадров» или в разделе «Обязанности менеджера по персоналу». Вот основные функции отдела кадров (HR) в целом.

    1. Новое присоединение:

    Как только организация наберет новых сотрудников, они предоставят письмо о назначении со всеми подробностями.Сбор и ведение записей о сотрудниках со всеми их личными и образовательными данными.

    Назначение им их менеджера по отчетности. Предоставление им удостоверений личности с временным доступом, ИТ-оборудование, необходимое для работы, организация их обучения, подача всех документов, таких как их био-данные, дата собеседования, дата присоединения, выполнение всех формальностей и ведение записей, предоставление их со страхованием, схемами профессионального фонда, которые основаны на государственных правилах.

    Тренинг по основам безопасности и презентация компании. Организационная структура, правила, которым необходимо следовать, и забота об их процессе адаптации.

    2. Повышение эффективности организации:

    Они посвящают свое существование разработке идей по улучшению своей компании. Они анализируют требования компании и подбирают сотрудников и их навыки, которые будут способствовать росту.

    Они разрабатывают организационную модель от высших руководителей до руководителей низшего звена и формируют цепочку взаимосвязей с другими в иерархии.Они оценивают результаты и начинают развивать знания сотрудников для достижения успеха.

    Они начинают организовывать команды, чтобы работать в команде и объединять свои результаты. Они следят за тем, чтобы каждый лидер знал о своих целях, чтобы помочь своим коллегам сосредоточиться на видении. Они продолжают тревожить всех лидеров по поводу производительности.

    3. Поддержка сотрудников:

    Роли и обязанности отдела кадров заключаются в том, чтобы заботиться о своих сотрудниках, они будут решать проблемы сотрудников. Они принимают отзывы об организационных возможностях, которые могут быть им неудобны, HR-менеджер будет готов поднять их вопросы до руководства и разобраться в них.

    Роль отдела кадров заключается в том, чтобы управлять льготами сотрудников и помогать им в реализации их прав. Их обязанностью является информирование сотрудников об их обязанностях во время работы в бизнес-среде, например, о том, как содержать помещения в чистоте, о дисциплине, о том, как соблюдать безопасность в рабочей среде, чтобы защитить себя и рабочую среду.Они помогают сотрудникам с посещаемостью и вопросами входа в систему.

    4. Социальное обеспечение сотрудников:

    Планирование, расходы на персонал, которые тратятся на благополучие сотрудников, и предоставление бюджета группе финансов и бухгалтерии. Разработка программ мотивации сотрудников и избавление их от стресса путем организации мероприятий и влияния на гармонию между сотрудниками.

    Гарантирует, что объявления и сообщения организации доходят до каждого сотрудника. Анализировать и реализовывать организационную повестку дня и убеждаться в этом на практике.Они проводят опрос об удовлетворенности сотрудников и оценивают результаты, общаются с сотрудниками и получают от них обратную связь, чтобы они остались довольны. Они измеряют производительность сотрудников, назначают им новые роли и обеспечивают прирост на их основе.

    Как стать менеджером по персоналу?

    Менеджеру по персоналу нужны не только навыки и способности, но есть еще несколько вещей, которые очень важны для того, чтобы стать менеджером по персоналу.

    Начнем с

    Квалификация по образованию менеджера по персоналу:

    Степень бакалавра в области управления персоналом или в любых других областях, таких как финансы, информационные технологии, менеджмент или образование.

    Степень магистра в области управления персоналом и степень MBA могут быть еще более полезными.

    Опыт работы:

    Несмотря на то, что степени и дипломы помогают вам в получении должности, управление этим званием, безусловно, требует опыта работы.

    Общеизвестно, что управленческая должность требует хороших знаний в области управления конфликтами, вовлечения сотрудников, управления персоналом, а также законов, касающихся управления персоналом и т. д., которые можно получить только с опытом.

    Сертификаты, лицензии и регистрации для менеджеров по персоналу:

    Большинство компаний при найме профессионалов на столь высокие должности отдают предпочтение сертифицированным людям, чтобы нанять лучших для своей организации.

    Некоторые из ведущих ассоциаций, которые предоставляют эти лицензии и сертификаты,

    • Общество управления человеческими ресурсами (SHRM)
    • WorldatWork
    • Международный фонд пенсионных планов
    • Институт сертификации кадров (HRCI)

    Рабочая среда для менеджеров по персоналу:

    Менеджеру по персоналу при работе в ТНК также приходится много путешествовать, так как их филиалы компании будут располагаться в разных местах.Даже если их рабочие роли не отличаются, им необходимо учитывать несколько факторов, которые варьируются от одного места к другому.

    Некоторые из типов менеджеров по персоналу,

    • Директора по трудовым отношениям
    • Менеджеры по работе с персоналом
    • Менеджеры по подбору персонала
    • Менеджеры по расчету заработной платы

    Согласно опросу, примерно 1 36 100 рабочих мест занимают менеджеры по персоналу. Для лучшего понимания я перечислил несколько секторов вместе с процентилем HR-менеджеров, работающих в них.

    • Предприятия и организации типа управления – 14%
    • Технические, научные и другие профессиональные организации – 10%
    • Производство и производство – 14%
    • Государственный сектор – 12%
    • Социальные услуги и здравоохранение – 10%

    Деятельность и должностные обязанности менеджера по персоналу:

    Ежедневные обязанности отдела кадров:

    Обязанности и ответственность менеджера по персоналу заключается не только в наборе сотрудников, но и в привлечении сотрудников по контракту. Они разрабатывают стандартные операционные процедуры HR, а также собирают СОП других отделов и анализируют их. Определение вакансий, а также ответственность за процесс ротации ролей. Подготовьте организационную схему и внедрите ее. Они следят за тем, чтобы каждому сотруднику предоставлялись равные возможности. Пересмотрите и обновите протоколы.

    Оценка сотрудников:

    Сотрудники ожидают оценки в соответствии с их производительностью и опытом работы в организации. HR отвечает за процесс оценки, они анализируют свои обязанности и роли и критерии для новой роли, проводят собеседование и назначают новую роль.

    Команда HR определяет тех же сотрудников, которые подходят для этой роли, и выбирает лучшего сотрудника, подходящего для этой роли, общаясь с руководителями. Отдел кадров назначает команду для обучения сотрудников новой роли и информирования их о требованиях к работе и их роли в отделе.

    Они обеспечивают техническое, разнообразие, опыт, навыки, все эти факторы выполняются при оценке. Они определяют оплату в соответствии с новой ролью, увеличивая текущую заработную плату и предоставляя им соответствующие документы.

    Юридическое соответствие:

    HR также играет ключевую роль в соблюдении законодательства. Они соблюдают законы о занятости и труде, они обязаны поддерживать дисциплину, не игнорируя ее. Они строят структуру в соответствии с правовыми законами. Они обеспечивают соблюдение прав сотрудников в своей организации.

    Кроме того, они нанимают сотрудников по контракту для выполнения этих обязанностей и регулярно проводят проверки внутренней дисциплины.Чтобы они избегали судебных дел и вели учет юридических законов для рассмотрения и сообщения организации. Они являются контактным лицом для проверки того, все ли законы защищены и установлены в каждом департаменте.

    Ведение данных о сотрудниках:

    Полные данные сотрудника хранятся в записях с HR. В случае возникновения вопросов HR предоставляет информацию о конкретных сотрудниках. Извлекаются их данные о зарплате, личные данные, сыгранные роли, данные кредита, медицинские требования.Это используется всякий раз, когда сотрудника переводят в другое место или повышают в другом месте, или при предоставлении кредита они проверяют историю сотрудников.

    Они отслеживают посещаемость по своей базе данных и соответственно платят сотруднику. Они назначают обучение в соответствии с данными, HR будет иметь подробную информацию об их истории обучения и анализировать новое обучение, которое необходимо для их роста. Он также будет использоваться в процессе увольнения сотрудника для полного и окончательного расчета с сотрудником.

    Список обязанностей отдела кадров:

    Человеческие ресурсы составляют основу любой компании, поэтому с ними связано множество ролей и обязанностей. Чтобы вам было легче понять, роли можно рассматривать двумя способами.

    • Что они могут сделать для компании
    • Прочие ежедневный перечень работ, которые опять-таки разделены на разные части

    Некоторые из основных функций и обязанностей:

    • Наем, набор и удержание
    • Видение, ценность и брендинг
    • Защита интересов сотрудников и разрешение конфликтов
    • Вознаграждения работникам
    • Компенсация и оценка
    • Обучение и развитие
    • Отчеты о сотрудниках и обзоры производительности
    • Стимулы для сотрудников
    • Соответствие
    • Завершения

    Различные должности в отделе кадров:

    Как упоминалось выше, у человеческих ресурсов много обязанностей, поэтому в отделе кадров должно быть несколько человек, чтобы управлять ими всеми. Теперь, если вы хотите начать свою карьеру в HR, вот несколько ролей, о которых вам нужно иметь представление.

    Некоторые обозначения отдела кадров

    1. Менеджер по персоналу
    2. Исполнительный рекрутер
    3. Менеджер по обучению и развитию
    4. Некоммерческий специалист по кадрам
    5. Глобальный специалист по кадрам
    6. Специалист по подбору персонала в области информационных технологий
    7. Ассистент отдела кадров

    Важные качества для менеджеров по персоналу:

    • Навыки и знания в сфере HR
    • Чувство трудовой этики
    • Хороший навык презентации
    • Управление конфликтами
    • Лидерские способности
    • Способность к многозадачности
    • Способность мотивировать других
    • Эффективность борьбы с «СЕРЫМ»
    • Эффективное общение
    • Смелость и уверенность в решении сложных вопросов

    Навыки менеджеров по персоналу:

    • Навыки принятия решений
    • Работа в команде и сотрудничество
    • Навыки межличностного общения
    • Управление эффективностью
    • Лидерские качества
    • Адаптация
    • Организаторские способности
    • Отношения с работниками.
    • Разговорные навыки
    • Программное обеспечение для управления персоналом (HRIS)
    • Компенсация работникам
    • Планирование и управление
    • Служба поддержки клиентов
    • Управление проектами

    Зарплата менеджера по персоналу:

    Средняя средняя зарплата менеджера по персоналу составляет от 106 910 до 193 550 долларов.

    Промышленность Заработная плата
    Предприятия и типа управления организациями $ 121390
    технический, научный Н. dother профессиональные организации $ 120980
    Производство и производство $ 103200
    Государственный сектор 95 950 долларов США
    Социальные услуги и здравоохранение 91 250 долларов США

    Список профессий в отделе кадров:

    Вот несколько профессий или должностей, связанных с назначением менеджера по персоналу

    • Менеджеры административных служб
    • Специалисты по трудовым отношениям
    • Специалисты по вознаграждениям, льготам и анализу работы
    • Менеджеры по обучению и развитию
    • Специалисты по кадрам
    • Топ-менеджеры
    • Специалисты по обучению и развитию
    • Менеджеры по компенсациям и льготам

    Вывод:

    Таким образом, суть в том, что обязанности и ответственность менеджера по персоналу заключаются в обновлении и пересмотре политик и создании протоколов. Они проводят собрания и информируют о пересмотре политик. Они следят за тем, чтобы все требования были выполнены, чтобы получить правильную награду нужному человеку, не игнорируя тяжелую работу сотрудника. Это строит здоровые отношения между работодателями и работниками.

    Также тренинг по управлению командой, как стать активной частью команды и добиться наилучших результатов для организации/бизнеса. Они также проводят опросы по нескольким вопросам, чтобы узнать мнение сотрудников. Следовательно, вышеупомянутая информация поможет одному человеку узнать фактическую должностную инструкцию менеджера по персоналу.

    Сохранить

    Сохранить

    Сохранить

    Сохранить

    Тема 1: Введение в управление персоналом

    Управление человеческими ресурсами изначально было известно как управление персоналом или людьми. Раньше его роль была весьма ограниченной. В любой компании или организации УЧР — это формальный способ управления людьми. Это фундаментальная часть любой организации и ее управления.

    В основные обязанности отдела кадров входит наем, оценка, обучение и вознаграждение сотрудников.Отдел кадров занимается всеми вопросами, с которыми сталкивается персонал в своей работе в организации. HR занимается конкретными методами работы и тем, как они влияют на производительность организации.

    Сегодня Управление персоналом занимается:

    • Все, что связано с управлением людьми в компании или организации. Это означает решения, стратегии, принципы, операции, практики, функции, действия и методы, используемые для управления сотрудниками.
    • Тип отношений, которые люди имеют на своих рабочих местах, и все, что влияет на эти отношения положительным или отрицательным образом.
    • Обеспечение удовлетворенности сотрудников условиями их занятости. Это приводит к повышению качества обслуживания и производства товаров и способствует успеху компании.

    Когда мы говорим о человеческих ресурсах в бизнес-ситуации, мы имеем в виду рабочую силу, т. е. сотрудников компании и их навыки и энергию, которые они привносят.Сюда входят любые идеи, креативность, знания и таланты, которые сотрудники приносят с собой и используют, чтобы помочь организации добиться успеха. Другими словами, ресурсы, которыми обладает человек, или знания и опыт, накопленные годами.

    HRM фокусируется на привлечении (вербовке) новых сотрудников с новыми талантами для компании и управлении персоналом. Другая функция состоит в том, чтобы направлять и помогать указанным сотрудникам, давая указания, когда это необходимо. В крупной организации, где много людей, важно иметь отдел, который специально занимается кадровыми вопросами.К этим вопросам относятся такие вещи, как прием на работу, управление эффективностью, организационное развитие, обучение, охрана труда и техника безопасности, мотивационные стимулы, общение, культура на рабочем месте и окружающая среда.

    Управление человеческими ресурсами в настоящее время является жизненно важной частью любой организации. Каждая компания или организация обязана иметь этот отдел. Это помогает повысить моральный дух работников, работая над отношениями между работниками и их работодателями и постоянно стремясь улучшить их.Отдел кадров также оказывает всю необходимую поддержку сотрудникам, чтобы помочь им улучшить свою работу.

    Функция HRM распространяется на оценку производительности и/или успеха каждого отдела в организации или бизнесе. Он помогает каждому отделу и помогает им улучшить свою работу. Он также вмешивается

    , когда это необходимо, чтобы помочь решить любые проблемы, которые могут возникнуть в отношении работы сотрудников. Получение лучших результатов от работников компании — еще одна задача HRM.

    Когда бизнес имеет ценные, редкие и/или уникальные человеческие ресурсы, он всегда будет иметь конкурентное преимущество перед другими подобными организациями.

    Ниже приведены критерии, используемые в управлении человеческими ресурсами – при их эффективном использовании компания может оказать влияние в своей конкретной области.

    Повышение ценности : Люди, которые прилагают все усилия для снижения затрат и предоставления услуг или продуктов, уникальных для клиентов, могут повысить свою собственную ценность как сотрудников и ценность компании.Организации также используют программы расширения прав и возможностей, инициативы в области качества и стремятся к постоянному совершенствованию, чтобы увеличить ценность, которую сотрудники приносят компании.

    Редкость : Когда навыки, знания и способности сотрудников не в равной степени доступны для всех компаний в одной и той же области, компания, в которой есть эти люди, имеет очень сильное преимущество. Вот почему ведущие компании стремятся нанимать и обучать лучших и самых способных сотрудников. Таким образом они получают преимущество перед конкурентами.В некоторых случаях компании даже обращаются в суд, чтобы помешать другим организациям забрать их ценных сотрудников. Это доказывает, что некоторые компании четко определили ценность и уникальность определенных сотрудников.

    Несопоставимость : Сотрудники дают своим компаниям конкурентное преимущество, когда их способности и вклад не могут быть воспроизведены другими. То есть знания и навыки, которые они привносят в организацию, уникальны, и их нелегко найти где-либо еще.Некоторые корпорации, такие как Disney, Southwest Airlines и Whole Foods, с годами разработали очень своеобразную культуру, которая позволяет получать максимальную отдачу от сотрудников. Эти культуры трудно подражать другим организациям. Southwest Airlines, например, вознаграждает сотрудников, которые хорошо работают. Он также может поддерживать лояльность сотрудников, предлагая бесплатные авиабилеты и участие в прибылях компании.

    Организованная рабочая сила : Люди с уникальными талантами могут помочь компании достичь конкурентного преимущества, когда их можно легко переназначить для работы над новыми проектами без особого уведомления.Для этого необходимы командная работа и сотрудничество, а также создание организованной системы.

    Приведенные выше критерии показывают важность влияния людей, а также связь между управлением человеческими ресурсами и управлением производительностью. Многие высокоэффективные организации теперь знают, что их успех зависит от знаний и навыков их сотрудников или их человеческого капитала. Человеческий капитал соотносится с экономической ценностью сотрудников, обладающих необходимыми знаниями, навыками и способностями.Их знания и навыки имеют экономическую ценность. Надлежащее управление человеческим капиталом необходимо для любой организации, стремящейся сохранить конкурентное преимущество. В некотором смысле это самая важная часть функции человеческих ресурсов организации.

    Цели УЧР

    Цели УЧР — это цели организации. Индивидуальные или групповые действия затем организуются таким образом, чтобы достичь этих целей или задач. Организации и компании стремятся обеспечить и управлять определенными ресурсами, включая человеческие ресурсы, для достижения указанных целей.

    Управление человеческими ресурсами должно осуществляться таким образом, чтобы использовать их ресурсы для достижения целей/задач организации. По сути, цели УЧР исходят из целей организации и способствуют их достижению.

    Цели управления персоналом:

    1. Создать и использовать дееспособную и мотивированную рабочую силу для достижения целей организации.
    2. Создать желаемую организационную структуру и рабочие отношения между всеми членами организации.
    3. Для интеграции отдельных лиц и/или групп в рамках компании путем согласования их целей с целями компании.
    4. Чтобы обеспечить отдельным лицам и группам правильные возможности для развития и роста вместе с организацией.
    5. Использовать имеющиеся у компании человеческие ресурсы наиболее эффективным способом для достижения организационных целей.
    6. Обеспечить справедливую и адекватную заработную плату, а также стимулы и льготы, тем самым удовлетворяя как отдельных лиц, так и группы. Кроме того, обеспечить способы признания сложной работы, престижа, безопасности и статуса.
    7. Поддерживать постоянный высокий моральный дух сотрудников и хорошие человеческие отношения путем создания и улучшения условий и средств внутри организации.
    8. Улучшать человеческие ресурсы путем предоставления соответствующих программ обучения на постоянной основе.
    9. Попытаться добиться социально-экономических изменений в таких областях, как безработица, неполная занятость и неравенство, путем распределения доходов и богатства.Таким образом, общество может получить пользу. Положительным образом повлияют и дополнительные возможности трудоустройства для женщин и лиц, находящихся в неблагоприятном положении.
    10. Предлагать возможности для самовыражения.
    11. Обеспечить, чтобы руководство организации работало честно, приемлемо и эффективно.
    12. Обеспечить хорошую рабочую атмосферу и стабильность занятости за счет наличия надлежащих помещений и условий труда.

    Функции управления человеческими ресурсами (HRM)

    Управление человеческими ресурсами должно планировать, разрабатывать и администрировать политики и программы, которые могут наилучшим образом использовать человеческие ресурсы организации.Это часть роли руководства, которая имеет дело с людьми на работе и их отношениями внутри организации. Его цели:

    1. Максимально эффективно использовать человеческие ресурсы;
    2. Чтобы обеспечить наилучшие рабочие отношения между всеми членами организации; и
    3. Чтобы помочь людям достичь своего наивысшего потенциала.

    Управление персоналом состоит из четырех основных областей:

    1. Планирование
    2. Кадровое обеспечение
    3. Развитие сотрудников и
    4. Обслуживание сотрудников.

    Эти четыре области и любые связанные с ними функции имеют общую цель. То есть иметь достаточно компетентных сотрудников с навыками, способностями, знаниями и опытом, необходимыми для достижения дальнейших организационных целей. Каждая функция управления персоналом (см. выше) может быть назначена одной из четырех областей ответственности персонала, но существуют и другие функции, предназначенные для разных целей. Например, процессы оценки эффективности стимулируют и направляют развитие сотрудников.Они также ценны для целей управления заработной платой. Цель компенсационной функции состоит в том, чтобы стимулировать сохранение ценных сотрудников, а также привлечение потенциальных сотрудников. Ниже приведено описание типичных функций отдела кадров

    .

    Планирование человеческих ресурсов

    Функция планирования человеческих ресурсов служит для определения количества и типа сотрудников, необходимых для достижения целей компании. Исследования выполняются в этой функции, потому что планирование требует сбора и анализа информации для прогнозирования поставок человеческих ресурсов и предсказания будущих потребностей в человеческих ресурсах.Кадровое обеспечение и развитие сотрудников являются ключевыми стратегиями планирования человеческих ресурсов.

    Анализ работы

    Анализ работы определяет описание работы и требования к людям, которые необходимы для указанной работы. Должностная инструкция должна включать в себя навыки и опыт, необходимые для выполнения работы. Должностная инструкция четко определяет рабочие обязанности и виды деятельности, которые должны выполнять сотрудники. Должностные инструкции важны, потому что информация, которую они предоставляют сотрудникам, менеджерам и персоналу, влияет на кадровые программы и практику.

    Кадровое обеспечение

    Подбор и отбор человеческих ресурсов (людей) — это то, чем в основном занимается кадровое делопроизводство. Планирование человеческих ресурсов и подбор персонала осуществляются до отбора людей на должности. Рекрутинг — это функция персонала по поиску и найму наиболее квалифицированных кандидатов для заполнения вакансий.

    Функция отбора используется для выбора наиболее квалифицированных кандидатов для найма из числа привлеченных в организацию функцией рекрутинга. В процессе отбора сотрудники отдела кадров помогают менеджерам решить, каких кандидатов отобрать на данную вакансию, а каких отклонить.

    Ориентация

    Ориентация проводится для того, чтобы познакомить нового работника с новой работой и работодателем. Это способ для новых сотрудников узнать более интимные аспекты своей работы, включая оплату и льготы, рабочее время, а также политику и ожидания компании.

    Обучение и развитие

    Обучение и развитие используются как средство предоставления сотрудникам навыков и знаний, позволяющих им хорошо выполнять свою работу.Он должен быть предоставлен всем сотрудникам. Помимо обучения новых или неопытных сотрудников, организации часто проводят обучение и для опытных сотрудников. Это может быть связано с тем, что их работа претерпевает изменения или компания нуждается в них, чтобы работать более эффективно. Программы развития также осуществляются для подготовки сотрудников к выполнению обязанностей более высокого уровня. Программы обучения и развития — это способы убедиться, что сотрудники могут справляться со стрессами на работе и хорошо выполнять свою работу.

    Оценка эффективности

    Оценка эффективности — это оценка сотрудника и его/ее производительности, чтобы убедиться, что указанный сотрудник работает хорошо и на приемлемом уровне. Персонал отдела кадров обычно отвечает за разработку систем оценки. Фактическая оценка эффективности работы сотрудников осуществляется руководителями и менеджерами. Оценка эффективности необходима, потому что результаты оценки могут использоваться для мотивации и руководства работой сотрудников.Он также обеспечивает основу для оплаты, продвижения по службе и любых дисциплинарных мер, если это необходимо.

    Планирование карьеры

    Планирование карьеры — это процесс, в ходе которого работник исследует свои интересы и способности и стратегически работает над достижением рабочих целей. Отчасти это произошло из-за того, что многие сотрудники чувствуют потребность расти на работе и продвигаться по карьерной лестнице.

    Компенсация

    Именно отдел кадров определяет, сколько должны платить работникам за те или иные должности, используя систему оценки.Компенсация дорого обходится компаниям, поэтому она требует серьезного внимания на этапе планирования человеческих ресурсов. Компенсация влияет на укомплектование персоналом, потому что люди обычно хотят работать в организации, которая предлагает более высокую оплату в обмен на проделанную работу. Это обеспечивает важную мотивацию для сотрудников, чтобы добиться большего в своей работе и достичь более высоких уровней. Таким образом, это связано с развитием сотрудников.

    Преимущества

    Трудовые льготы также называются дополнительными льготами.Это компенсация, не связанная с заработной платой, которую работники получают в дополнение к своей обычной заработной плате. Пособия являются обязательными по закону элементами, но работодатели могут также больше по своему усмотрению. Стоимость пособий настолько высока, что они стали огромной ценностью для человека

    .

    планирование ресурсов. Преимущества в основном связаны с областью технического обслуживания, поскольку они обеспечивают многие основные потребности сотрудников.

    Трудовые отношения

    Трудовые отношения связаны с практикой управления работниками, являющимися членами профсоюза.Профсоюзы обеспечивают сотрудников численностью и имеют представителей, которые могут выступать от их имени, если это необходимо, для решения любых несоответствий в оплате, льготах, условиях труда и других аспектах работы. Сотрудники отдела кадров несут ответственность за ведение переговоров с профсоюзами и разрешение любых споров.

    Ведение учета

    Ведение учета является важной и основной функцией отдела кадров. Запись, хранение и извлечение информации о сотрудниках, когда это необходимо, осуществляется персоналом отдела кадров.Типы хранимых записей связаны с сотрудниками и включают в себя историю занятости, резюме, медицинские записи, продвижение по службе, переводы, рабочее время, опоздания и т. д. Поддержание записей в актуальном состоянии является жизненно важной функцией отдела кадров. Сегодня сотрудники хотят знать, что находится в их личных записях и почему те или иные вещи там или нет.

    Личные записи обеспечивают следующее:

    а) Актуальная информация о сотрудниках.

    б) Процедуры сравнения работников и их работы с другими работниками.

    c) Процедуры найма новых сотрудников, т.е. с указанием ставок оплаты труда.

    d) Отчет о предыдущих действиях, предпринятых в отношении сотрудников.

    e) Статистические данные, которые проверяют и определяют кадровую политику.

    f) Информация о законодательных требованиях и способах их соблюдения.

    Кадровые исследования

    Исследовательская деятельность является важной функцией персонала отдела кадров. Исследования проводятся с целью получения конкретной информации о персонале для разработки программ, которые работают для организации. Планирование и анализ жизненно важны. Такие области, как найм, текучесть кадров, обучение и увольнение, являются важными областями для исследования. Мнения сотрудников также очень важны, и их можно получить с помощью опросов о заработной плате, продвижении по службе, социальных услугах, условиях, гарантиях занятости и т.п.

    Несмотря на то, что исследования так важны, многие компании пренебрегают ими, потому что персонал слишком занят решением других, более неотложных проблем.

    Исследования проводятся не для решения проблем, а в первую очередь для предотвращения их возникновения.Первоначально ответственность за проведение исследований лежит на отделе кадров, но ему должны помогать линейные руководители и руководители всех уровней управления. Профсоюзы и другие организации также могут оказать некоторую помощь, и ею следует воспользоваться.

    Функции

    HR также включают в себя управление изменениями, внедрение новых технологий, инновации и разнообразие. Регулярный социальный аудит функций HR необходим из-за большой роли, которую HR играет в любой организации. Конечная цель HR — обеспечить связь между организацией и сотрудниками, потому что организация нуждается в приверженности сотрудников.Сотрудники должны быть осведомлены о таких вещах, как рост продаж, планы реструктуризации, резкие колебания цен и любые проблемы, стоящие перед страной и их организацией в частности. Это можно сделать с помощью видеороликов, фильмов, лекций и буклетов.

    Основные обязанности менеджера по персоналу:

    — Полное развитие знаний о корпоративной культуре, планах и политике.

    — При необходимости инициировать изменения и выступать в качестве посредника.

    — Активно участвовать в разработке стратегии компании.

    — Быть консультантом по изменению.

    — Обеспечение открытой связи между отделом кадров и отдельными лицами и группами внутри и за пределами организации.

    — Для определения и продвижения стратегий управления персоналом, которые соответствуют бизнес-стратегии компании.

    — Развитие конкретных организационных групп и помощь в налаживании эффективных рабочих отношений между командами и отдельными лицами.

    — Обеспечить достижение целей организации за счет эффективного сотрудничества сотрудников.

    — Для выявления любых проблем, особенно в области управления персоналом, и поиска эффективных решений.

    – Содействовать координации и поддержке программ РЛР.

    – Чтобы оценить эффективность программ РЛР и провести исследование, чтобы выяснить, как РЛР повлиял (улучшил или иным образом) на индивидуальную или организационную деятельность.

    Пэт МакЛаган — отмеченный наградами автор, спикер и тренер по развитию лидерства и управлению.Она определила девять новых ролей HR.

    1. Чтобы привлечь внимание лиц, принимающих решения, к проблемам и тенденциям, касающимся внешних и внутренних сотрудников организации, и рекомендовать долгосрочные стратегии для поддержки организационного совершенства и устойчивости.
    2. Для разработки и подготовки систем управления персоналом и действий к внедрению, чтобы они могли оказать максимальное влияние на эффективность и развитие организации.
    3. Способствовать разработке и реализации стратегий преобразования собственной организации путем следования ценностям и видению.
    4. Чтобы создать максимально плавный поток продуктов и услуг для клиентов; обеспечить наилучшее и наиболее гибкое использование ресурсов и компетенций; и создать приверженность среди людей, которые помогают нам удовлетворять потребности клиентов, независимо от того, работают ли эти люди непосредственно в организации или нет.
    5. Чтобы определить потребности в обучении, а затем спроектировать и разработать структурированные учебные программы и материалы, которые помогут ускорить обучение для отдельных лиц и групп.
    6. Чтобы помочь отдельным лицам и группам работать в новых ситуациях, а также расширить и изменить свои взгляды, чтобы люди, находящиеся у власти, могли участвовать в руководстве.
    7. Чтобы помочь людям оценить свои компетенции, ценности и цели, чтобы они могли определять, планировать и реализовывать действия по развитию.
    8. Чтобы помочь людям повысить ценность на рабочем месте и сосредоточиться на вмешательствах и навыках межличностного общения, чтобы помочь людям измениться и поддерживать изменения.
    9. Для оценки практики и программ в области людских ресурсов и их воздействия, а также для сообщения результатов, чтобы организация и ее сотрудники ускоряли свои изменения и развитие.

    В последние годы все большее внимание уделяется управлению человеческими ресурсами. Его важность была признана, и его роль изменилась с традиционной роли управления персоналом на роль управления человеческими ресурсами.

    Что такое менеджер по персоналу? | Ежедневные задачи менеджера по персоналу

    Менеджеры по персоналу планируют, направляют и координируют административные функции организации. Они контролируют набор, собеседование и прием на работу новых сотрудников, а также обучение существующих сотрудников.Менеджеры по персоналу играют важную роль в стратегическом планировании и служат связующим звеном между административным персоналом и сотрудниками.

    Ежедневные задачи менеджера по персоналу

    • Координировать и контролировать работу отдела кадров
    • Встреча с руководителями других отделов для сбора информации об их кадровых потребностях и потребностях в обучении
    • Планирование программ вознаграждения сотрудников и контроль за ними
    • Посредничество в спорах между работниками и прямые дисциплинарные процедуры
    • Надзор за набором, собеседованиями, отбором, наймом и обучением

    Менеджеры по персоналу находятся на переднем крае создания кадров, необходимых для успеха организации.Это включает в себя работу с административным персоналом, чтобы максимизировать ценность сотрудников и гарантировать, что каждый работает максимально продуктивно и эффективно.

    Менеджеры по персоналу обычно выполняют административные функции отделов кадров в крупных организациях. В крупнейших корпорациях есть специальные менеджеры по персоналу, которые работают в различных областях управления персоналом, таких как компенсация и льготы, обучение и набор персонала.

    Подумайте о карьере менеджера по персоналу

    HR Карьерный рост

    По прогнозам Бюро статистики труда, занятость менеджеров по персоналу вырастет примерно на 9 процентов к 2024 году.Это быстрее, чем в среднем по всем профессиям в США. Менеджеры по персоналу необходимы, чтобы помочь организациям и компаниям развиваться, чтобы соответствовать различным стилям работы и этике нового поколения. Менеджеры по персоналу должны следить за тем, чтобы их компании соблюдали меняющееся и сложное трудовое законодательство.

    Потенциальная зарплата менеджера по персоналу

    Средняя годовая зарплата менеджера по персоналу составляет 104 440 долларов. Менеджеры по персоналу, которые работают в управлении компаниями и предприятиями, имеют самый высокий потенциальный доход в размере 118 320 долларов США.Менеджеры по персоналу в сфере профессиональных, научных и технических услуг и обрабатывающей промышленности могут зарабатывать 117 640 и 100 710 долларов соответственно.

    Степени менеджера по персоналу

    Как правило, менеджер по персоналу должен иметь как минимум степень бакалавра, чтобы получить работу начального уровня. Однако некоторым компаниям требуется ученая степень, например, степень магистра наук в области управления персоналом. Выпускники со степенью магистра в области управления человеческими ресурсами лучше подготовлены к продвижению по карьерной лестнице, поскольку они оснащены соответствующими навыками, включая этику, обучение и развитие, управление культурой и моральным духом и организационную стратегию.

    Должностная инструкция менеджера по персоналу [обновлено для 2022 г.]

    Чем занимается менеджер по персоналу?

    Менеджеры по персоналу обычно работают в компаниях среднего размера или крупных корпорациях, у которых есть специальный отдел кадров для надзора за кадровой политикой, улучшения удержания сотрудников и мотивации персонала путем создания инициатив по оздоровлению сотрудников. Менеджеры по персоналу обеспечивают соблюдение отраслевых норм, ведут подробные записи должностных инструкций, планируют собеседования с кандидатами на работу, а также проводят адаптацию и ориентацию новых сотрудников.Они собирают жалобы от сотрудников и используют структурированную систему для реагирования на любые проблемы внутри организации. Менеджеры по персоналу также управляют администрированием льгот, обновляют платежную ведомость и сообщают персоналу об изменениях в политике.

    Навыки и квалификации менеджера по персоналу

    Качественный кандидат на должность менеджера по персоналу должен обладать рядом навыков и квалификаций. Навыки, необходимые людям для этой роли, включают в себя как межличностные, передаваемые навыки, так и твердые навыки, такие как знание определенного программного обеспечения.Списки вакансий могут включать требования к образованию и определенное количество лет соответствующего опыта работы. Список квалификаций и навыков может включать:

    • Степень бакалавра в области человеческих ресурсов, трудовых отношений, организационного развития, бизнеса или смежных областях; соответствующий опыт работы может быть заменой
    • Навыки эффективного устного и письменного общения
    • Подтвержденное владение пакетом Microsoft Office
    • Опыт работы с информационной системой управления персоналом (HRIS), используемой в вашей компании, такой как Workday, Zoho People, Cloud HR, SmartRecruiters и другими
    • Знание широкого спектра стратегий и практик управления персоналом, включая компенсацию, управление эффективностью, безопасность, найм и отношения с работниками; в состоянии применять эти стратегии и методы в соответствии с правилами занятости
    • Способность создавать культуру разнообразия, инклюзивности, сотрудничества и командной работы
    • Опыт анализа данных для стратегического планирования занятости

    Ожидания по зарплате менеджера по персоналу 

    Средняя зарплата менеджера по персоналу составляет 73 400 долларов в год. Зарплата может варьироваться от 22 000 до 155 000 долларов в зависимости от размера компании и ее географического положения.

    Требования к образованию и обучению менеджера по персоналу 

    Менеджеры по персоналу обычно имеют степень бакалавра в соответствующей области, такой как человеческие ресурсы, бизнес или даже финансы. Также могут быть полезны курсы по информационным технологиям и управлению конфликтами. Менеджеру по персоналу обычно не нужны сертификаты, но профессиональные ассоциации, такие как Общество управления персоналом (SHRM) и Институт сертификации кадров (HRCI), предоставляют программы добровольной сертификации, которые могут сделать кандидатов более привлекательными.В объявлении о вакансии может быть указано, что эти сертификаты не обязательны, но предпочтительны.

    Требования к опыту менеджера по персоналу 

    Кандидаты на эту руководящую должность должны иметь предыдущий опыт работы в области управления персоналом и продемонстрированную компетентность в управлении командами, а также в организации и выполнении стратегических планов. Предыдущий опыт работы для менеджеров по персоналу часто включает в себя такие роли, как специалист по персоналу или специалист по трудовым отношениям.Кандидаты должны быть в состоянии показать, как их предыдущая работа дала им опыт работы с трудовым законодательством, разрешением конфликтов, компенсационной стратегией и другими кадровыми программами.

    Образцы должностных инструкций для аналогичных должностей 

    Должностная инструкция менеджера по персоналу не совсем то, что вы ищете? Вот несколько шаблонов должностных инструкций для аналогичных должностей.

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.