В конце деловых переговоров перед партнером следует поставить: В конце деловых переговоров перед партнером следует поставить:

Содержание

Как вести переговоры и добиться взаимовыгодных отношений

Переговоры — это обмен мнениями и умелое «жонглирование» аргументами, как в бизнесе, так и в обычной жизни. Мы каждый день договариваемся, спорим и приходим к соглашению. А чтобы уметь договариваться взаимовыгодно и избегать конфликтов, нужно научиться грамотно вести разговор с собеседником. В этой статье мы подробно разобрали этапы ведения переговоров, выделили основные роли оппонентов и составили список советов, которые помогут вам разрешить практически любую ситуацию.

Что такое переговоры

Переговоры — это общение представителей двух сторон для достижения общей цели и заключения сотрудничества.

Каждый день люди общаются между собой и сталкиваются с возражениями, которые нужно решить, например, сколько купить помидоров на салат и какой фильм выбрать на вечер. В бизнесе вы общаетесь с коллегами, заказчиками, клиентами и инвесторами и тоже ведете переговоры, где каждая сторона преследует свои цели.

Переговоры помогают:

  • Найти единомышленников и инвесторов.
  • Создать базу лояльных контактов.
  • Прийти к компромиссу.
  • Устранить конфликт.
  • Показать свою силу, а именно — продавить свой вариант решения и одержать победу.

Цель переговоров — установить выгодные отношения и найти решение проблемы.

Функции переговоров

Далее рассмотрим функции переговоров и их пользу.

  • Совместный поиск решения проблемы. Оппоненты не должны конфликтовать, а наоборот — с уважением относиться как к своим, так и к чужим интересам.
  • Информирование. Получение данных о том, как стороны видят проблему, какое решение могут предложить и на каких условиях готовы сотрудничать.
  • Коммуникация налаживает и укрепляет отношения партнеров.
  • Регулирование. Переговоры координируют действия участников и направляют их на решение общей проблемы — так, чтобы личные обиды не мешали процессу.
  • Пропаганда. Компания создает описание своей деятельности и миссии, о которых будет рассказывать общественности для привлечения союзников.

Виды переговоров

В этом разделе мы рассмотрим основные виды и типы переговоров, их стили и формат.

Основная классификация переговоров выделяет два вида — позиционные и рациональные.

Позиционные переговоры

В этом варианте переговоров нужно понять позиции обеих сторон и обсудить взгляд на решение проблемы.

Формат позиционных переговоров бывает двух видов:

  • Мягкий — помогает достигнуть соглашения и сохранить благоприятные отношения. Иногда это может привести к неэффективным решениям, когда стороны идут на уступки для получения компромисса.
  • Жесткий — каждая из сторон стоит на своем, игнорируя позицию собеседника.

К примеру, обсуждение стоимости аренды помещения, когда арендатор просит снизить цену, а арендодатель уже озвучил свою позицию. Оппоненты могут прийти к консенсусу, при этом согласившись на уступки, или так и не достичь положительного результата.

Наиболее успешная стратегия в позиционных переговорах — это баланс между двух форматов, а именно стремление достичь желаемого результата, при этом сохранив положительные отношения с оппонентом. В конце статьи вы найдете полезные советы и рекомендации, как грамотно провести переговоры.

Рациональные переговоры

Их также называют принципиальными переговорами, в которых важно обсудить и изучить интересы всех сторон. Партнеры разрабатывают варианты решений и добиваются эффективных результатов. Каждый из них всегда выигрывает больше, чем теряет — в отличие от позиционных переговоров.

Участники могут пригласить третью сторону для оценки решения — экспертов, экономистов, посредников или аналитиков.

Примеры рациональных переговоров. Выстраивание и поддержание международных отношений или создание общего бизнеса — например, компания по производству спортивного питания и поставщик товаров для фитнеса открывают центр, специализирующийся на пропаганде здорового образа жизни и сопутствующем ассортименте.

Обратной стороной принципиальных переговоров в международных отношениях могут быть сепаратные переговоры, которые ведутся с противником втайне от государств-союзников или же без их согласия, например, для решения военных вопросов.

Как правильно вести переговоры:

  • Обозначить интересы двух сторон и предмет переговоров. Постарайтесь поставить себя на место партнера и увидеть проблему с его стороны, а в случае каких-то сомнений — сразу же обговорить детали.
  • Чтобы достичь соглашения — сосредоточьтесь на общих интересах, а не на разнице в позициях.
  • Проработайте взаимовыгодные условия и варианты решения проблемы. Не бойтесь предложить «глупую», по вашему мнению, идею. Совместное обсуждение можно сравнить с мозговым штурмом, который помогает найти уникальные и интересные бизнес-решения.
  • Оценивайте результат переговоров по объективным критериям — к ним можно отнести, например, доступную статистику рынка и данные о ценообразовании.

Автоматизация email рассылок

Отправляйте цепочки триггерных сообщений приветствия, брошенной корзины, реактивации, совмещая внутри одной цепочки email, SMS и web push.

Настроить триггерные рассылки

Деловые переговоры и их виды

Деловые переговоры — это форма делового общения между партнерами, она направлена на поиск конструктивного подхода к решению проблемы, заключение договоров и сделок и решение спорных вопросов.

Переговоры могут проходить на любой площадке: у вас в офисе, на территории оппонента или на нейтральной локации. Это будет зависеть от нескольких факторов: предоставление информации и документов, удобство и пожелания участников, характер беседы, настроение оппонента — это может быть страх или неуверенность, если переговоры проходят на чужой территории.

Чтобы все участники чувствовали себя комфортно — заранее согласуйте место встречи и подготовьте напитки, ручки и блокноты, а также предусмотрите перерыв, например, кофе-брейк.

Согласно исследованиям, голодный человек концентрируется на своих потребностях и не идет на компромиссы, в то время, как сытый более лоялен и внимателен к участникам переговоров. Поэтому очень часто начало беседы проводят в ресторане или кафе.

Виды деловых переговоров

  • Официальные — придерживаются протокола и строгой процедуры проведения. Например, принятие сотрудника на работу или заключение сделки с поставщиком.
  • Неофициальные не предусматривают подписания документов и скорее напоминают непринужденную беседу. К примеру, обсуждение задач команды разработчиков или генерация идей развития с партнером.
  • Внутренние — встреча с сотрудниками или руководителями внутри компании. Решение вопросов о проведении корпоратива или обсуждение годовых отчетов.
  • Внешние — это взаимоотношения с клиентами, партнерами, поставщиками и инвесторами.

Формы проведения переговоров

Ведение деловых переговоров можно разбить на несколько форм. Давайте рассмотрим их особенности.

ХарактеристикиКонструктивная беседаУбеждающая беседаИнструктивная беседаСпорДискуссия
ЦельНайти компромисс и прийти к общему решениюУбедить оппонента в своей правоте разными способамиИспользовать инструкции и наставления для утверждения своей позицииОтстоять свою точку зренияИсследовать и обсудить спорные вопросы, чтобы найти истину
Владение информацией и анализ ситуацииБерется вся доступная информация для поиска решенияПриводятся примеры или убеждающие аргументыИспользуются инструкции, справки, наставления, где оппонент четко описывает действия для всех участниковСловесное состязание, где могут отсутствовать подтверждающие данные для принятия итогового решенияВыслушиваются мнения всех сторон, изучаются сопутствующие документы
Ход переговоровСобеседники прислушиваются друг к другу и обмениваются мнением и рассказывают о своих ресурсахОппонент не прислушивается к мнению другого и старается переманить его на свою сторонуОдин из участников предоставляет инструкцию о том, как можно и нужно действоватьОппоненты не слышат друг друга и стоят на своих позицияхВсе участники беседы стараются найти истину и разобраться в проблеме
ПримерЗаключение сделки с крупным клиентомРуководитель команды доказывает директору компании, как нужно разрабатывать продуктПодписание договора с банком для получения ипотекиВ спор могут уйти любые переговоры. Пример: партнеры не могут решить, с каким поставщиком выгоднее сотрудничатьРуководитель и сотрудник решают вопрос, как посчитать переработку последнего

Как вести переговоры

В этом разделе подробно разберемся, что из себя представляет структура переговоров и как подготовиться к беседе с оппонентом.

Подготовка и планирование

Для начала обсудите с оппонентом, сколько человек будет участвовать в переговорах и какие есть пожелания по формату беседы. Соберите данные обо всех участниках — ФИО и должность, чтобы вы знали, как к ним обращаться. Обсудите интересы сторон и результаты, которых вы хотите добиться.

После этого переходите к выбору места для встречи и времени. Лучше обсуждать дела в первой половине дня — на свежую голову, пока еще не накопились дела и усталость. Проговорите с оппонентом, когда и где ему было бы удобнее встретиться — или сразу предложите свой вариант, но обязательно расскажите, почему именно там и тогда лучше всего провести беседу.

Определитесь, в каком виде будет представлена информация — презентация, фильм, документ или показ продукта. Исходя из этого, найдите необходимое оборудование — проектор, телевизор, компьютер или копии договора в достаточном количестве.

Подготовьте план действий: основной текст-шпаргалку с тезисами, возможными вопросами и ответами — например, отчеты, таблицы или подтверждающие документы, а также варианты решения проблемы.

Не забудьте, что на важную встречу нужно приходить опрятным и чистым. Встречают по одежке, поэтому продумайте свой образ заранее. Это необязательно должен быть костюм или вечернее платье — все зависит от общей обстановки и дресс-кода остальных участников.

Чтобы переговоры проходили комфортно — начинайте беседу с простых вопросов. Когда почувствуете дружественную и спокойную атмосфера, переходите в главному вопросу. Все участники с большей легкостью смогут услышать и понять мнения обеих сторон.

Мнения двух сторон

На этом этапе важно выслушать оппонента — и не бояться в спорных моментах задавать уточняющие вопросы.

Помните! Ваш оппонент — такой же человек, со своими потребностями, мыслями и чувствами. Он так же переживает и волнуется, в чем-то сомневается. Поэтому во время беседы помогайте друг другу и поддерживайте.

Пока вторая сторона приводит аргументы и делится идеями — помечайте ключевые тезисы или включите диктофон, чтобы после встречи вы смогли еще раз прокрутить в голове варианты решения проблемы.

Во время своей речи старайтесь не отклоняться от темы и изначального плана выступления, не добавляйте в рассказ лишнюю «воду».

Обсуждение

Когда перейдете к главному, а именно — поиску решения проблемы, будьте аккуратны, не уходите в спор и не повышайте голос. Уважайте своего собеседника, постарайтесь в спокойном тоне обсудить взаимовыгоду.

Если оппонент нервничает, переключите на время его внимание — расскажите об обратной стороне «хорошего», по его мнению, решения. Если подобного аргумента у вас нет, просто предложите сделать небольшой перерыв. Помните, ваша цель — достичь соглашения на выгодных для всех сторон условиях.

Принятие решения и достижение согласия

Когда придете к согласию, переходите к подписанию договора. Это можно сделать на месте или через несколько дней — как только одна из сторон подготовит бумаги. Все нюансы оговаривается на встрече, где обе стороны обозначают сроки, утверждают окончательное решение и выбирают критерии для оценки его эффективности.

Роли участников переговоров

В ходе изучения книг о бизнесе, таких авторов, как Ивар Унт или Роджер Фишер, мы узнали о психологических портретах участников переговоров и решили рассказать о них в этом разделе.

Лидер

Уверенный в себе человек, у которого хорошо поставлена речь. Он берет на себя инициативу для ведения переговоров и говорит от лица всей команды.

Чтобы с ним сотрудничать и быть на одной волне — переключайте внимание на себя, задавайте дополнительные вопросы, приводите аргументы, приглашайте третью сторону для подтверждения ваших мыслей и идей оппонента. Узнайте, каких результатов хочет добиться лидер — и в некоторых вопросах пойдите на уступки, при этом продумав ход, благодаря которому вы сможете выиграть так же, как и ваш оппонент.

Заместитель лидера

Обычно этот человек внимательно слушает и следит за ходом переговоров. Это может быть адвокат, экономист или партнер по бизнесу. Он поддерживает и подсказывает своему руководителю, что нужно делать дальше и как лучше поступить. Также он способен модерировать ход разговора и привлекать внимание к важным для него деталям. Например, к тем, которые вы решили не затрагивать во время основной беседы — а значит, можете быть не готовы ответить на его вопрос.

Придерживайтесь своего плана и не уводите беседу в другое русло. Скажите, что все дополнительные вопросы можно обсудить при следующей встрече — или же вы предоставите подробный ответ в течение нескольких дней. Если вы заранее знаете, что на переговорах будет такой противник — подготовьте по каждому абзацу презентации несколько развернутых ответов.

Наблюдатель

Как следует из названия, этот человек наблюдает за происходящим и анализирует полученную информацию и нюансы поведения обеих сторон. Это может быть аналитик или помощник руководителя, который записывает тезисы и старается «раскусить» интересы оппонентов.

Чтобы понять мысли наблюдателя, периодически вовлекайте его в процесс обсуждения — можно задавать вопросы и интересоваться его мнением.

Хороший парень

Открытый и коммуникабельный человек, который много жестикулирует и улыбается. Оппоненты проникаются к нему симпатией и доверием, что чревато потерей бдительности в сложных вопросах. Это может быть директор или доверенное лицо, у которого только одна задача — отвлечь вас.

В течение всей встречи у вас будет приятное ощущение от переговоров, но когда вы закончите, может оказаться, что вас «провели». Поэтому переключайте свое внимание на других участников беседы и задавайте им вопросы.

Плохой парень

Самоуверенный и дерзкий человек, который с удовольствием будет вас перебивать и постоянно высказывать негатив. Такое поведение ведет к конфликту, но этот человек играет на том, что вы дадите слабину и примете сторону оппонента.

Не поддавайтесь на его провокации, не проявляйте ответную агрессию, ведите себя спокойно. Попробуйте переключить внимание на других участников разговора, а если по какой-то причине не получается этого сделать — отвечайте на вопросы «плохого парня», делая упор на статистические данные, с которыми сложно спорить.

Оптимизатор

Спокойный и сосредоточенный человек, который анализирует аргументы обеих сторон. Он, как посредник, помогает выйти из тупиковых ситуаций и указать на неточность в позиции одного из участников.

Если перед вами сидит оптимизатор — старайтесь поддерживать его и внимательно прислушиваться, так как он помогает оппонентам договориться и прийти к единому решению.

Правила ведения деловых переговоров

    1. Ставьте реальные цели и задачи. Например, если хотите привлечь инвестора, оцените его капитал и подумайте над максимальной и минимальной суммой, которую он готов вложить.
    2. Старайтесь придерживаться демократического общения, не показывайте свою власть и авторитет, чтобы лишний раз не настроить против себя собеседника.
    3. Изучите бэкграунд вашего будущего оппонента. Прочитайте о нем в социальных сетях или поищите данные через поисковые сети, а также опросите знакомых. Проанализируйте и выясните, в чем заключаются слабые и сильные стороны собеседника, какие у него интересы и потребности, а также оцените его финансовое состояние. Если вы занимаетесь производством радиоуправляемых поездов, а у будущего инвестора в холле компании стоит железная дорога — возможно, вы быстрее сможете договориться с ним.
    4. Выступая с речью перед оппонентом, подкрепляйте свои слова точными цифрами. Люди хотят четко понимать, сколько денег они потратят и когда получат прибыль.
    5. Задавайте вопросы и переспрашивайте, если что-то непонятно. Если вы и ваш собеседник работаете в разных сферах или у вас большая разница в возрасте — вы можете не с первого слова найти общий язык.
    6. Записывайте тезисы и важную информацию. Это поможет избежать неоднозначности — а если она и появится, в конце беседы вы сможете задать дополнительные вопросы, опираясь на свои заметки.
    7. Не оправдывайтесь перед оппонентом и не показывайте свою слабость. Если вы запутались в каком-то ответе — успокойтесь, выпейте воды и начните заново.
    8. Избегайте конфликтов и споров. Если собеседник намеренно провоцирует конфликт — перенаправьте беседу в другое русло.
    9. Если разговор затянулся, возьмите перерыв, чтобы разрядить обстановку. Заключение договора с крупной компанией может потребовать не одной, а нескольких встреч — поэтому не переживайте, если в первый раз вы не пришли к соглашению.
    10. Избегайте навязчивости и давайте оппоненту время обдумать ваши слова для принятия взвешенного решения.
    11. Выполняйте обещания. Например, если вы прогнозируете окупаемость бизнеса через год — добейтесь этого.

Памятка. Можно немного схитрить и запросить сумму покрупнее, чтобы потом снизить ее до желаемой.

Эффективный переговорный процесс: советы

Мы собрали несколько эффективных советов, как правильно вести переговоры.

  • Придерживайтесь правил этикета, будьте вежливы с собеседником.
  • Старайтесь предугадать действия оппонента, в этом вам поможет заранее подготовленный план. Так вы сможете плавно подвести собеседника к нужному вопросу и четко дать на него ответ.
  • Не пренебрегайте мнением оппонента, вслушивайтесь в то, что он говорит и чего сейчас хочет.
  • Чтобы не возникало конфликтов — в начале разговора определите цель и задачи, которые будут обсуждаться на встрече.
  • Если вы отошли от темы и ваш оппонент поправляет вас — воспринимайте это спокойно и возвращайтесь к главному вопросу.
  • Помогайте собеседнику развивать мысль, если он что-то не объяснил или предпочел специально не останавливаться на каком-то моменте.
  • Если в разгар переговоров вы понимаете, что вас захлестывают эмоции — скажите об этом спокойно и сделайте перерыв.
  • Чтобы достичь понимания, подводите промежуточные итоги. Это также поможет участникам увидеть, что разговор вышел за рамки изначальной темы и нужно вернуться к основному вопросу.

Заключение

В этой статье мы разобрали ведение переговоров, их особенности и правила. Чтобы грамотно и эффективно провести встречу, избегайте подобных ситуаций:

  • Вы нервничаете и суетитесь.
  • Не обозначаете цели и задачи в начале разговора.
  • Ничего не знаете о своем оппоненте и остальных участниках переговоров.
  • Вы не подготовили план, как провести беседу.
  • Не можете подтвердить свои слова из-за отсутствия данных, отчетов и таблиц.
  • Провоцируете конфликтную ситуацию.
  • Показываете всем своим видом, что вам неинтересно и пора бы уже заканчивать.

А после успешного проведения переговоров не забывайте рассказывать о своей деятельности инвесторам и клиентам с помощью сервиса SendPulse и его инструментов: email рассылок, web push, Viber и SMS, а также чат-ботов в мессенджерах Telegram, Facebook Messenger и ВКонтакте!

Шесть способов, которые помогут добиться сотрудничества

Убедить человека сотрудничать с вами может оказаться проблематично, особенно если вы не очень хорошо его знаете, если между вами существует (реальное или кажущееся) неравноправие позиций или если вы боитесь попросить о помощи. Но, даже если он изначально не слишком заинтересован в совместной деятельности, его все же можно убедить.

Если речь о друге или человеке, который в долгу перед вами, то, возможно, у вас получится воспользоваться ситуацией и уговорить его вам помочь. Конечно, не следует давить, делая предложения, от которых невозможно отказаться, но личные связи и социальные нормы, касающиеся взаимности, означают, что, если вы попросите о помощи прямо и ясно, он, скорее всего, согласится поработать с вами.

Но, если между вами не существует прочных отношений, вам придется рационально продемонстрировать, что партнерство будет взаимовыгодно. Для этого необходимо поставить себя на место другого человека и подчеркнуть, что интересного вы можете предложить ему. Например, если вы хотите убедить знаменитость выступить перед вашими студентами, возможно, у вас нет бюджета, чтобы заплатить. Но это выступление можно представить как шанс показать себя с более серьезной стороны, что может быть для знаменитости ценным.

Благодаря опыту консультирования клиентов, участия в различных консалтинговых проектах, написания статей и даже инвестиций в бродвейские постановки я обнаружила шесть типов капитала сотрудничества, который может помочь вам убедить человека сотрудничать с вами. Если вы можете предложить хотя бы одну (в идеале несколько) из следующих форм капитала и четко сформулировать, как он поможет вам и вашему коллеге добиться общей цели, вы с гораздо большей вероятностью заручитесь его поддержкой.

Личный трудовой вклад

Этот закон почти универсален: если вы предлагаете партнерство, то, скорее всего, вам придется выполнять большую часть работы. Если ваш будущий партнер имеет больше влияния или более высокий статус, дополнительная работа кажется справедливой сделкой: в конце концов, это сотрудничество даст вам возможности, которые вы не получили бы самостоятельно, как бы ни старались. Кроме того, поскольку вы являетесь инициатором проекта, то, вероятно, более заинтересованы в его реализации. Будьте готовы написать всю книгу (а ваш партнер примет участие в качестве редактора), организовать все встречи и логистику (а он появится в конце, чтобы заключить сделку) и т. д.

Знание предмета

Если вы подробно изучили предмет и обладаете глубокими знаниями в нем, ваше предполагаемое сотрудничество может оказаться особенно привлекательным. Например, мне часто поступают предложения о совместном написании статей, но, когда в прошлом году ко мне обратился Дэвид Лансфилд, бывший партнер Strategy& (PwC), а ныне консультант, я обратила на него внимание. Он рассказал, что провел исчерпывающий опрос на тему того, как стартапы применяют искусственный интеллект, консультируя руководителей высшего звена, и хотел бы поработать вместе, чтобы описать это исследование в статье. Учитывая мой интерес к теме, предложение выглядело привлекательно: я могла использовать свой опыт синтеза и эффективного представления данных для деловой аудитории, а исследование Дэвида обеспечивало ценные идеи, которые я не нашла бы самостоятельно. Я согласилась с его предложением, и мы написали статью для Harvard Business Review.

Понимание процессов

Вы можете стать незаменимыми, если понимаете процесс, о котором другие, даже очень опытные специалисты, не имеют представления. В качестве классического примера можно привести младшего руководителя, который показывает своему начальнику, как делать публикации в Instagram, TikTok или других социальных сетях. В начале 2020 г. моя коллега Алиса Кон поделилась со мной прекрасной идеей: она хотела организовать онлайн-сообщество консультантов руководителей высшего звена, где обсуждались бы профильные вопросы бизнеса и повышения доходов. У нее были необходимые знания предмета для самостоятельного запуска проекта, но отсутствовал опыт построения онлайн-сообществ, и она точно не знала, как решить организационные вопросы (сайт, механизмы продаж и т. д.). Поскольку я много лет занимаюсь разработкой онлайн-курсов, я предложила ей партнерство, на которое она с готовностью согласилась, – и мы собираемся запустить проект в текущем году.

Если вы генеральный директор или автор бестселлеров, то, вероятно, обладаете обширными связями, но бывают случаи, когда знакомства любого человека могут оказаться уникальными и ценными. Например, если вы миллениал и ваша компания заинтересована в маркетинге, направленном на молодых матерей, относящихся к поколению миллениалов, ваши связи могут оказаться крайне важны для привлечения участников фокус-групп и тестирования новых идей. Это может дать возможность сотрудничества с руководителями высшего звена, которые иначе были бы для вас недосягаемы. Аналогично если вы раньше работали в компании, которой ваша новая фирма хочет предложить свой продукт, то ваше знание ее культуры и политики сделает вас крайне ценным партнером.

Доступ к финансированию

Финансирование может принимать множество форм. Продюсеры часто получают возможность поработать с известными сценаристами и режиссерами, потому что соглашаются вложить деньги в их следующий проект. Аналогично ангелы-инвесторы или венчурные капиталисты часто начинают сотрудничать с основателями успешных стартапов, которые финансируют. Но прямой доступ к деньгам не единственный способ использовать финансирование, чтобы убедить потенциального партнера работать с вами. Для многих специалистов более доступный вариант – просто иметь сделку в кармане, прежде чем обратиться к потенциальному партнеру. Во многих проектах самая сложная часть – заручиться поддержкой, поэтому, если вы уже на ясных условиях договорились о сделке (например, «IBM заплатит нам сумму X за семинар, и вы получите от нее Y процентов»), получить согласие будет на удивление легко. Приведу пример того, как не нужно делать. Однажды коллега предложила мне полететь в штат, где она жила, и провести вместе с ней семинар для всех желающих, не имея четкого бизнес-плана или маркетингового плана, как заполнить места. Возможно, само мероприятие было бы интересно, но оно больше походило на попытку выдать желаемое за действительное, чем на реальное предложение, и я отказалась. Но если бы к тому моменту она заручилась поддержкой корпоративного клиента, я, скорее всего, согласилась бы.

Ваше восприятие человека часто является причиной, по которой вы предлагаете ему сотрудничество: если это хорошо известный и уважаемый человек, возможно, вы хотите сотрудничать с ним в надежде, что его престиж поможет вашему проекту добиться успеха. Но сотрудничество может оказаться взаимовыгодным. Даже если ваш статус ниже, не исключено, что вы можете предложить больше, чем думаете, и придать имиджу потенциального партнера дополнительный блеск.

Часто, когда сотрудничество позволяет младшему коллеге рассчитывать на бонус статусности, старший получает признание новой аудитории и имидж продвинутого человека. Аналогично если вы зарекомендовали себя в какой-либо передовой области (например, социальных медиа, искусственном интеллекте, развивающихся международных рынках или любой другой области роста вашей компании), то благодаря этому можете быть более привлекательным партнером даже для коллеги более высокого уровня.

При правильном подходе сотрудничество становится действенным инструментом, позволяющим сочетать ваши уникальные таланты и таланты вашего партнера ради достижения ценных результатов. Но очень часто даже лучшие специалисты не осознают собственную ценность и не могут сформулировать достаточно привлекательное предложение для возможных партнеров. Понимая, какой «капитал сотрудничества» вы можете вложить (и сообщая об этом с уверенностью, но без высокомерия), вы с гораздо большей вероятностью завоюете своих коллег и ступите на путь совместных достижений.

Об авторе: Дори Кларк – консультант по стратегии, преподаватель Школы бизнеса Фукуа Университета Дьюка, автор книг

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

как провести деловую встречу, этапы и тактика ведения

Бизнес строится на взаимодействии с людьми: партнерами, инвесторами, клиентами. В основе этих отношений — переговоры: о снижении арендной платы, заключении новой сделки, скидке, новом заказе и другие.

Рассмотрим в статье, как провести переговоры, чтобы наладить длительные отношения с партнерами, как провести подготовку к переговорам, какие ошибки чаще всего допускают в переговорах и как их избежать.

Что такое современные переговоры

Еще десять лет назад был популярен классический подход к переговорам в парадигме win — lose, то есть «победа — поражение». В таком подходе переговоры воспринимают как борьбу: оппонента нужно победить и получить сделку на своих условиях любой ценой.

В результате таких переговоров можно или начать сотрудничать на максимально выгодных для себя условиях, или, наоборот, испортить не только отношения с клиентом или партнером, но и свою репутацию.

После таких переговоров вторая сторона может остаться недовольна сотрудничеством и плохо отзываться о партнере. В итоге компания хоть и заключила сделку и заработала деньги, но получила плохую репутацию среди потенциальных клиентов.

Есть более экологичный подход к переговорам, где главная цель — установить долгосрочные отношения с другой стороной, даже если не получится заключить контракт на желанных условиях.

Такие переговоры помогают накопить социальный капитал, завоевать доверие, а значит, строить бизнес-отношения вдолгую: это важно и для больших корпоративных компаний, и для маленьких ИП.

Рано или поздно такие партнеры могут стать реальными клиентами. Реальный клиент, у которого есть доверие к компании, превращается в постоянного клиента. А постоянный клиент — тот, кто приносит основную долю прибыли в современном бизнесе. Кроме того, довольный клиент не оставит о компании негативный отзыв.

Экологичные переговоры базируются на трех постулатах:

  • забота о партнере;
  • забота о своей компании;
  • возможность отказаться в любой момент.

Забота о партнере. Это когда участник переговоров спрашивает, что нужно другой стороне, а не навязывает свой продукт или услугу.

Что сейчас больше всего волнует вторую сторону?
Какие сейчас потребности у партнера по переговорам?
Как он себе представляет, как решение должно выглядеть в реальности?

Такой подход говорит о переговорщике как о серьезном, внимательном и вдумчивом партнере по бизнесу. А еще такие люди просто больше нравится окружающим.

Антипример. Ольга открыла производство современной школьной формы. На встрече с директорами школ ей задают вопрос: «А что у вас есть для детей с нестандартной фигурой — полненьких или очень высоких?»
На это она ответила: «У нас таких моделей нет. Родителям придется искать форму в других местах, наши модели только для стройных детей».
Ольге не удалось договориться о сотрудничестве со школами, и она прослыла как жесткий и конфликтный человек в своей сфере.
С точки зрения заботы было бы лучше, если бы она задала уточняющие вопросы:
  • А как много детей в школах с нестандартной фигурой?
  • Есть ли у них проблемы с покупкой формы на данный момент?
  • Как можно было бы помочь родителям в решении этой проблемы?
Так Ольга бы проявила себя как внимательный партнер и, возможно, нашла пути решения: расширила модельный ряд или предложила индивидуальный пошив для родителей детей с нестандартной фигурой.

Забота о своей компании. Важно помнить о собственных интересах и потребностях компании. Максимальная цель — получить сделку и долгосрочные отношения с партнером. Если первое не выходит, хотя бы реализовать второе.

Только из заботы о партнере не стоит соглашаться на встречу в другом конце города или на стоимость контракта, которая ниже минимальных ожиданий.

Возможность отказаться от сделки. Лучше настроиться, что во время переговоров любая сторона вольна сказать «нет». Рынок большой, ситуаций, когда необходимо работать или именно с этой фирмой, или ни с кем, не так и много. В психологии это называется «уйти из позиции нужды».

Отсутствие нужды позволяет быть спокойнее на переговорах, не идти на необоснованные уступки и более серьезно подходить к исследованию потребностей клиента или партнера.

Поможет установка, что, если сейчас не удастся получить клиента, важнее заслужить его доверие. Потому что бизнес — это игра вдолгую.

Узнайте как можно больше о своем партнере

Старый подход давал четкие правила ведения переговоров, что нужно заранее составлять сценарий диалога и идти по этапам переговоров: подготовка, прояснение ситуации, выдвижение предложений, торг, принятие решений и закрепление договоренностей.

В интернете можно найти много статей об этом, но в этой статье мы придерживаемся подхода, что успех переговоров лежит не в технической стороне и не в продуманном сценарии, а в заботливом отношении и внимании ко второй стороне. Реальность может сильно отличаться от заготовленного сценария.

Но что неоспоримо: к переговорам нужно готовиться. Важно приходить на встречу с партнером с уже какой-либо информацией о нем. Конечно, если встреча спонтанная, можно попросить вторую сторону рассказать немного о себе. Но если есть время на подготовку, лучше заранее узнать партнера по переговорам: собрать информацию о нем из открытых источников и составить карту болей.

Собрать информацию о партнере. Например, прочитать информацию о компании или человеке на сайте, почитать его интервью, зайти на личную страничку в соцсетях, посмотреть выступления на YouTube.

Полезно ответить на вопросы:

  • что это за человек или компания;
  • с кем он уже работал;
  • как он воспринимает бизнес;
  • какие у него сейчас могут быть интересы, потребности, боли;
  • на каком языке он говорит.

На этом этапе уже появится представление о возможных потребностях партнера.

Составить карту болей партнера. Чем больше информации о партнере по переговорам, тем больше вероятность, что удастся нащупать то, что у него болит. Болит — значит то, что ему обязательно нужно решить в бизнесе.

Не больБоль
У всех есть сайт, и мне нужен сайтОфлайн-магазин закрылся, но остались запасы товара на складе.

Нужен интернет-магазин, чтобы распродать все

О болях лучше спросить партнера непосредственно на встрече. Но небольшое исследование открытой информации поможет задать правильные вопросы и сформулировать потребности клиента во время переговоров эффективнее.

Определитесь, что нужно вам от этих переговоров

Тут важно поставить конкретную цель — например, сформулировать ее по четким критериям СМАРТ. Она должна быть понятна, измерима, важно поставить дедлайн и определить цифры, сколько вы хотите получить денег в результате сделки и на какие уступки по цене возможно пойти.

Как поставить цель по СМАРТ
Плохо сформулированная цельХорошо сформулированная цель
Договориться о том, что моя компания будет делать сайтДоговориться о контракте на 200 000 ₽, по которому наша компания сделает 10-страничный сайт в течение 30 дней с момента подписания договора

Как вести себя на переговорах

Старая школа рекомендует четко прописывать заранее возможные ветки диалогов. Современный подход призывает отказаться от заученных речей: лучше идти на переговоры без готовых сценариев, быть чутким к тому, что говорит вторая сторона, и задавать много уточняющих вопросов.

Рекомендуем поставить перед собой такие задачи:

  • помогите партнеру сформулировать его потребности;
  • помогите составить подробное техническое задание;
  • соизмеряйте риски;
  • работайте с эмоциями партнера.

Помогите клиенту сформулировать его потребности. Часто клиенты не осознают, что на самом деле им нужно. Это основная работа на переговорах — сформулировать запрос клиента. Как правило, запрос вытекает из актуальных болей бизнеса.

Часто партнер хочет чего-то конкретного или его что-то не устраивает, но он не говорит, что именно. Тогда нужно не стесняться и задавать клиенту уточняющие вопросы. Например:

  • В какой ситуации вы испытываете такие трудности и неудобства?
  • Опишите, пожалуйста, пример подобной ситуации.
  • Как часто такие ситуации с вами случаются?

Помогите составить подробное техническое задание. Часто техзадание клиента звучит так: нужно обновить сайт, чтобы стало хорошо. Этого недостаточно, чтобы брать проект в работу.

Опытный переговорщик начнет задавать вопросы:

  • А что такое «хорошо», на ваш взгляд?
  • А кто сейчас пользуется сайтом и кто будет им пользоваться в дальнейшем?
  • Как ваши клиенты привыкли потреблять информацию в интернете: они привыкли к текстам, инфографике или ничего длинее поста в Твиттере не читают?
  • Опишите, пожалуйста, пользовательский путь на сайте в реальности сейчас.
  • Какой конечный результат должен получить пользователь?
  • Какой конечный результат должен получить ваш бизнес?

В результате переговоров может оказаться, что сайтом сейчас никто не пользуется, но не потому, что он плохой или хороший, а потому что целевая аудитория давно ушла в Телеграм. Значит, чтобы получить новых клиентов, лучше не обновлять сайт, а создать телеграм-канал с новостями о скидках и акциях.

Это сэкономит деньги клиента и даст ему реальное желаемое полезное действие: реальных клиентов из онлайна, а не просто красивый новый сайт, с которого нет заказов.

Неверно поставленное техзадание — ответственность исполнителя. Если подрядчик согласится исполнять заказ по некорректному ТЗ, скорее всего, получит результат, который не закрывает реальных потребностей заказчика. В итоге партнер останется недоволен, а весь негатив попадет на исполнителя.

Соизмеряйте риски. Когда в процессе переговоров выясняется, что клиенту нужен другой продукт, а не тот, что предполагался вначале, встает выбор: порекомендовать другого специалиста или взяться все же за заказ.

В первом случае есть вероятность остаться в памяти партнера как честный ответственный специалист, к которому можно обратиться в будущем.

Во втором — можно прослыть неэффективным подрядчиком, на которого повесят всех собак за результат, который не устраивает.

Изначально заказчик хотел сайт, а маркетинговое агентство на переговорах видело, что в реальности проблему можно решить только созданием телеграм-канала. Агентство не сообщило об этом заказчику и решило: хозяин — барин, раз он так хочет, пусть будет сайт.
В итоге заказчик получил дорогой сайт, который не принес ни одного нового клиента.
Впоследствии заказчик при каждом обсуждении со своими знакомыми будет говорить, что агентство не стоит своих денег и с ним не нужно работать.

Если клиент или партнер не может сформулировать техзадание или сам не понимает свои боли и не удалось это выяснить в процессе, лучше отказаться от заказа.

Работайте с эмоциями партнера. Во время переговоров человек может разозлиться, перейти на повышенные тона, начать обвинять компанию или других людей в своем негативном прошлом опыте. Тут можно встать и уйти, а можно попытаться вывести общение в конструктивное русло.

Важно не воспринимать агрессию на свой счет. Человек раздражен, потому что когда-то в прошлом он был недоволен другим партнером, потратил много денег или начальник ему отказал в премии из-за плохо выполненного задания. В любом случае его агрессия — его ответственность.

Предлагаем такие способы вернуться к деловому разговору:

1. Назвать эмоцию партнера. Человек может испытывать страх перед большими расходами, раздражение, повышать голос. Главное — не замалчивать ситуацию. Важно дать партнеру знать, что его эмоции замечают: «Иван Иванович, я слышу, что вы повышаете голос и раздражены прошлой ситуацией. Мне жаль, что вы испытываете такие негативные эмоции». Так он поймет, что партнер по переговорам чуток к нему, и почувствует свою значимость.

2. Задавать уточняющие вопросы. Техника открытых вопросов поможет вывести из эмоционального состояния на более осознанный уровень. Но делать это важно спокойно и только после называния эмоций партнера.

Человек говорит: «Да все вы предлагаете одну и ту же ерунду, все компании одинаковые!» Вместо того чтобы кричать в ответ и оправдываться или хлопнуть дверью, можно задать вопросы:
  • С какими компаниями вы уже работали?
  • Что именно не устроило в работе с этой компанией?
  • Вы уже работали с нашей компанией? А с кем именно?
Вполне вероятно, окажется, что это было не с вашей компанией или с прошлой командой вашей компании и вообще все хорошо, но он неправильно сформулировал техзадание.

Разберем типичные ошибки, которые допускают в переговорах, и расскажем, как их избежать.

Ошибка 1. Прийти на переговоры неподготовленным

Ситуация. Перед переговорами элементарно не прочитали информацию о компании или партнере в интернете, не загуглили сайт, не знаете специализацию, потребности, возможные боли. Или не помните имя партнера и ошибочно называете Александра Алексеем.

Почему это плохо. Партнер видит, что к нему невнимательны, вторая сторона не изучила даже его сайт и открытые материалы. Он может решить, что его партнер по переговорам не воспринимает встречу серьезно, значит, так же будет относиться и к будущей работе. Или он может обидеться, что его назвали чужим именем, и мысленно «уйти» с переговоров.

Что делать. Даже если времени на подготовку мало, лучше потратить 10 минут на формальное изучение сайта или бизнес-аккаунта партнера, запомнить имя. Если все же произошла ошибка и партнера назвали неверно — важно честно признаться, почему так произошло, и потом сосредоточиться на партнере.

Так переговоры уйдут из ситуации первоначального разочарования партнера на его боли. Он увидит, что вы заботитесь о его потребностях, и это может изменить результат беседы.

Ошибка 2. Говорить с партнером не на его языке

Ситуация. Объясним на примере. На встрече команда ИТ-компании и чиновники из области. Первые говорят про машинное обучение, ламповый вайб и крутое решение, а вторым нужен портал для информирования граждан о работе муниципалитета. Возникает коммуникативный провал.

Чем плохо. Стороны не понимают друг друга. Здесь не может быть не только сделки, но и нормального человеческого контакта: айтишники разговаривают на языке, который поймет только айтишник, а чиновники им отвечают зубодробительным канцеляритом.

Не получится определить реальные потребности и найти возможные решения.

Что делать. С самого начала лучше говорить просто и обычными человеческими словами: «люди» вместо «категории граждан», «сайт» вместо «портала для информирования», «ламповый вайб» и «машинное обучение» лучше оставить для встречи со своими коллегами по ИТ и просто узнать, как именно это должно работать в представлении заказчика.

Чтобы избежать такой ситуации, полезно заранее почитать статьи или интервью партнера, посмотреть записи его интервью или выступлений на YouTube. Это даст представление о том, на каком языке разговаривает партнер.

Во время встречи лучше честно признаться, если вы не понимаете партнера, предложить объяснить задачу простыми словами. Отлично срабатывает подход, когда вы говорите: «Мне будет легче понять, о чем вы говорите, если вы объясните это немного проще, как будто своей пятилетней племяннице».

Ошибка 3. Не определились, чего сами хотите от переговоров

Ситуация. Переговоры идут хорошо, боли и потребности другой стороны поняты, пришло время предложить свое решение, а значит, и свои условия. Партнер хочет, чтобы вы выполнили работу за 100 000 ₽. Вы не понимаете, соглашаться или нет, потому что не просчитали, какие будут затраты у вас.

Почему это плохо. Если вы согласитесь, а потом окажется, что себестоимость работ будет 100 000 ₽ или выше, вы окажетесь фактически в минусе. Вы получили сделку, но будете работать себе в убыток.

От этого может пострадать качество работы, а значит, результат. Партнер потратит деньги, будет разочарован итогом сотрудничества, а вы потратите время и ресурсы, ничего не заработаете и получите недовольного клиента.

Что делать. Чтобы избежать такой ситуации, лучше заранее определить свою цель на переговорах: какую прибыль хотите получить, на какие уступки готовы идти. Не нужно соглашаться на любую задачу клиента, помните о правиле «не действовать из нужды». Лучше честно сказать: «Иван Иванович, я могу и очень хочу помочь вам в решении, но такие условия просто уже невыгодны для моей компании. Минимально, на что я готов пойти, — это 150 000 ₽, дешевле я просто буду работать себе в убыток».

Если вы с ходу не можете сказать стоимость работы, возьмите тайм-аут и договоритесь с партнером, что подготовите смету или план работ и сможете вернуться к обсуждению позже.

Ошибка 4. Не готовы гибко изменять свой продукт

Ситуация. Снова разберем на примере. Российский стартап производит смарт-ошейники для котов, которые передают информацию о здоровье, температуре тела, состоянии и местонахождении животного на смартфон хозяина.

Компания приехала на встречу с инвесторами из Финляндии. Инвесторы в восторге и готовы вкладывать деньги в производство. Но они просят: «Можно ли сделать такой же ошейник, но для собак?»

Владелец стартапа отказывается, потому что изначально проект предназначался только для кошек.

Чем это плохо. Сделка не состоится.

Что делать. Если ваш продукт может закрыть потребности клиента при минимальной доработке, лучше остановиться, выдохнуть и подумать: «А что именно я могу изменить в своем продукте или услуге, чтобы помочь клиенту?» Возможно, в ситуации со смарт-ошейниками для котов было бы достаточно поменять название бренда и удлинить ошейник. В этом случае состоялось бы партнерство и компания получила прибыль.

Ошибка 5. Хлопнуть дверью на переговорах

Ситуация. Стороны никак не могут договориться. Партнер не только не готов составить грамотное техзадание, но и повышает голос, манипулирует и вообще ведет себя как невыносимый переговорщик. Вы встаете, выходите из комнаты и хлопаете дверью.

Чем плохо. Потенциальный партнер может оставить плохой отзыв на вашем сайте, написать пост на профессиональном форуме или рассказать своим коллегами о том, как вы невежливо покинули место встречи. Даже если партнер вас спровоцировал уйти, он об этом умолчит и представит ситуацию со своей точки зрения.

Что делать. Если вы решили уйти, спокойно сообщите об этом второй стороне.

«Иван Иванович, я вижу, что в этой ситуации моя компания не может быть вам полезной. Мне бы очень хотелось договориться, но, возможно, вам подойдет решение другой компании, я могу посоветовать вам обратиться к фирме „Ромашка“.

Я буду рад вернуться к обсуждению, когда у вас возникнет потребность, которую сможем решить именно мы».

Пожмите друг другу руки и попрощайтесь. Так вы избежите нежелательного сотрудничества, но сохраните репутацию выдержанного и честного партнера.

Главное о переговорах

  1. Цель современных переговоров — не получить сиюминутную выгоду, а заслужить доверие партнера и построить с ним долгосрочные отношения.
  2. Важно заботиться о клиенте на переговорах: помогать ему осознавать потребности и правильно увидеть боли бизнеса. Так вы увеличите шансы, что удастся совместно найти то самое полезное действие, которое должно быть у конечного продукта. А значит, клиент получит решение своей проблемы и, скорее всего, заключит сделку.
  3. Важно заботиться о собственной компании. Не нужно соглашаться на кабальные условия или потакать всем прихотям клиента.
  4. Каждая сторона имеет право на нет. Любая сторона переговоров имеет право отказаться от сделки, но это не повод рушить отношения.
  5. Во время переговоров помогают открытые вопросы, которые уточняют ситуацию. Они помогают обеим сторонам осознавать потребности и возможные пути решения проблемы.
  6. Нужно работать с эмоциями партнера. Важно их назвать, а не игнорировать, после чего плавно перейти к прощупыванию болей клиента. Эмоции не возникают на пустом месте, они появляются там, где болит.

Подписка на новое в Бизнес-секретах

Подборки материалов о том, как вести бизнес в России: советы юристов и бухгалтеров, опыт владельцев бизнеса, разборы нового в законах, приглашения на вебинары с экспертами.

Отражение фактического состояния рассматриваемого вопроса на предприятии на день и час

Отражение фактического состояния рассматриваемого вопроса на предприятии на день и час совещания отражает
 (*ответ*) протокол результатов совещания
 повестка дня совещания
 список участников совещания
 регламент
Перед партнером в конце деловых переговоров следует поставить
 (*ответ*) нерешенные вопросы
 условия выполнения договоренностей
 границы его компетентности
 условия для дальнейшего сотрудничества
Перцептивной стороной общения является
 (*ответ*) восприятие друг друга партнерами по общению
 взаимодействие участников общения
 обмен информацией между участниками общения
 взаимовлияние друг на друга участников общения
По «европейскому стандарту» длительность разговора по телефону равна _ минутам
 (*ответ*) трем
 пяти
 семи
 двум
По мнению русского адвоката А. Ф.Кони, размер волнения обратно пропорционален времени, затраченному на
 (*ответ*) подготовку выступления
 определение темы
 обобщение информации
 рассаживание слушателей
Повторение собеседником вашего вопроса — это вопросы
 (*ответ*) однополюсные
 закрытые
 риторические
 зеркальные
Подбор участников дискуссии
 (*ответ*) является важной частью подготовки к деловому совещанию
 недопустим в целях организации свободной дискуссии
 затрудняет проведение свободной дискуссии
 позволяет влиять на принятие решения
Правила служебного этикета — это часть
 (*ответ*) культуры служебного общения
 должностных обязанностей
 культуры речевого взаимодействия
 правил работы с клиентами
Правильный выбор времени и места переговоров
 (*ответ*) способствует успеху переговоров
 способствует победе организаторов переговоров
 определяется переговорной стратегией
 зависит от уровня информированности участников
Предварительное знакомство с повесткой дня и материалами для делового совещания позволяет
 (*ответ*) продумать выступление
 заранее узнать мнение участников
 сформулировать общественное мнение
 продумать возражения
Преобладание оценки деятельности подчиненных, а не их личностных качеств, признание индивидуальности партнеров по общению, открытость для критики, самокритичность в деловой этике — это проявление принципа
 (*ответ*) справедливости
 равенства
 вежливости
 ответственности
При деловом общении партнеры
 (*ответ*) связаны интересами дела
 противостоят друг другу
 независимы друг от друга
 связаны личными интересами
При позиционном методе ведения переговоров каждая из сторон
 (*ответ*) отстаивает свою позицию
 идет навстречу другой стороне
 задерживает принятие решения
 стремится к справедливости

Ответов: 1 | Категория вопроса: Гуманитарные дисциплины

Этика делового общения в Японии — Бизнес-партнеры — Каталог статей

История делового этикета

Этикет японского общества очень сложен. Наибольшее влияние на его формирование оказали Конфуцианство и Синтоизм — национальная религия и идеология древних японцев, возводившая в культ почитание императора. На их основе возник кодекс чести воина (10- 12 вв.) – «бусидо», что в дословном переводе означает «путь воина». В данном кодексе четко определялись нормы поведения и морали для военного сословия. При правлении императора Мэйдзи ( годы правления 1868 — 1912) кодекс «бусидо» стал основой национальной морали Японии. Япония быстро постигала достижения европейской науки и техники, поэтому, чтобы не потерять свою самобытность, правительство заботилось о сохранении традиционных моральных и этических ценностей. Для воспитания молодежи того времени по приказу Мэйдзи был составлен «компендиум японской этики», под названием «Руководство для школьников» («Егаку кое»). Здесь были сформулированы основы традиционной морали, такие как : чувство долга, верность своему государству, целеустремленность, дух единого коллектива, скромность, усердие и уважение к людям старшего возраста. Воспитанием моральных устоев в большей степени занимались в семье и жесткой иерархической структуре общества.

После окончания Второй Мировой войны (1 сентября 1939 — 2 сентября 1945) в Японии произошли значительные изменения в политической и идеологической системах, но на правила этикета и моральные нормы эти изменения практически не повлияли. Основу японской морали составляет жесткое подчинение иерархической системе: старший — младший. Уровень жалования и должность у японских служащих зависит, обычно, от выслуги лет, поэтому при общении имеет значение разница даже в один год. Также не маловажную роль в японском обществе играет дух коллективизма — здесь личные интересы подчиняются интересам группы. Поэтому среди японцев не принято выделять себя, показывать свои сильные стороны и успехи, наоборот, они пытаются приуменьшить свои заслуги и приписать их к групповым. Следуя японскому этикету не принято показывать свои эмоции на людях,поэтому японцы практически всегда сохраняют вежливость и спокойствие.

Система пожизненного найма (shūshin koyō) >

Выпускникам не престижных школ сложно поступить в престижный ВУЗ и, соответственно трудно найти работу в престижной японской фирме. Каждый год в конце зимы среди будущих выпускников выбирают потенциальных работников, которые в случае прохождения испытательного срока принимаются на работу. Уволить их могут только из-за серьезного нарушения трудовой дисциплины или нарушения этики. Новый сотрудник крупной компании обычно проводит в разных отделах фирмы от 6 месяцев до года, таким образом через несколько лет молодой сотрудник должен ознакомиться со всеми аспектами работы данной фирмы. В средних и мелких компаниях используется противоположный подход, то есть стажер прикрепляется к одному мастеру и познает детали работы только одного подразделения.

Чувство единства

С детства японцам прививается дух коллективного равенства, подчинения интересам группы. Все деловые решения в фирме принято принимать сообща. Причем, обсуждают их принятие еще перед совещанием с каждым руководителем среднего звена по отдельности, потому как на совещании не принято высказывать свою категоричную точку зрения, даже если она единственно верная, но идет вразрез с мнением большинства. Процесс предварительного обсуждения принятия решения называется «нэмаваси» его задача собрать все идеи и выработать единое мнение, — в каком направлении двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает достаточно много времени, но он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения. Японцам не так уж важно, победят они или потерпят поражение: главное, чтобы все действовали сообща. Работа во имя единой цели — самое главное в деятельности японских служащих.

Конкуренция

Для японцев конкуренция заключается не в том чтобы зарабатывать больше денег любой ценой, а в том чтобы выпускать более качественный товар, угождать вкусам и потребностям потребителя лучше чем это делает фирма конкурент. Японцы предприимчивы и легко осваивают технические и технологические нововведения, стараются постоянно совершенствоваться, выпускать все самое новое и самое лучшее.

Японский деловой язык

Японцы всегда стремятся к развитию гармоничных отношений в своей команде, поэтому местные управляющие здесь, никогда не отдают приказов, они лишь намекают своим подчиненным на то, что нужно сделать. Нет нужды отдавать настоящий приказ, так как персонал очень хорошо понимает такие намеки и добросовестно их выполняет. Всеобщая обязательная вежливость создает климат, при котором кажется, что подчиненные тихо и мирно получают советы в самой почтительной форме. Эта подчеркнутая обходительность стимулирует их рвение и послушание. На деле у них просто нет выбора, так как среди них установлена жесткая иерархия, которая зависит от университетского образования и стажа работы на фирме. Указание — усвоение — подчинение.

Нет японского слова «нет»

Японские бизнесмены никогда не говорят «нет», обычно они внимательно слушают собеседника,кивают головой, но если их что-то не устроит они постараются уклончиво ответить что-то типа: «нам надо подумать», «это трудно» и т. д. Если же они согласны на сделку , то четко и ясно скажут да!

Встреча и приветствие

Практика делового общения у японцев построена на точности и соблюдении правил, поэтому на встрече нужно быть «точно в срок». Представители японской фирмы скорее прийдут на 5 минут раньше, чем опоздают. Традиционным приветствием в Японии считается неглубокий поклон, но на практике при ведении деловых переговоров с иностранными партнерами может использоваться и традиционное европейское рукопожатие. Это нужно учесть во избежание неловких ситуаций, когда вы кланяетесь, а вам протягивают руку в этот момент или наоборот. Если вам поклонились, будет уместным тоже слегка поклониться, сложив ладони на уровне лица. При знакомстве называют имя и фамилию. Слово «господин» в Японии звучат как «сан» и ставится в конце фамилии.

Визитные карточки

После приветствия следует обмен визитными карточками. Японцы большое внимание уделяют различным церемониям — обмен визитками это важная часть церемонии приветствия. Визитная карточка для японцев это удостоверение личности, пропуск т.д. Японцам достаточно сложно запоминать европейские имена, поэтому визитка является еще и шпаргалкой, которую кладут перед собой на край стола и не убирают до окончания деловой встречи. Карточка является вашим вторым лицом, первым делом японский партнер посмотрит на указанную на ней фирму и занимаемую вами должность и затем выберет линию поведения с вами. Следует очень аккуратно обращаться с визитками — если вы вручите своему партнеру помятую или испачканную визитную карточку, даже с извинениями, ваша репутация все-равно будет «подмочена». Также следует почтительно отнестись к визитке партнера: внимательно ее прочитать и желательно тоже положить на стол до окончания переговоров. Язык для визитки можно выбрать английский или японский, желательно сделать двустороннюю визитку с обоими языками, проявив, таким образом уважение и внимание к деловому партнеру.

Презентация компании

Очень важно прийти на встречу подготовленным, то есть иметь досье на свою фирму Здесь должны быть рекламные материалы о компании или хотя бы ее описание, подробное изложение предлагаемого проекта или сделки, анализ состояния отрасли и т. д.

Дресс-код

Так как японцы не любят выделяться среди коллег, поэтому их стиль в одежде весьма консервативен: обычно это строгий деловой костюм, галстук и лакированные туфли. Одежда непременно должна быть чистой, особенно туфли, но при этом допустима легкая помятость — это говорит о том, что вы пропадаете на работе. Что касается галстука, то он может быть самых разнообразных расцветок.

Ведение переговоров

Деловые переговоры «по-японски» — это дружеская беседа, потому обычно переговоры начинаются с решения мелких несущественных вопросов и отдаленных тем, это делается для того, чтобы установить «отношения сотрудничества». Переговоры японцы всегда ведут в вежливой форме и дружественной атмосфере, слушая деловое предложении они обычно кивают головой и часто употребляют слово «хай» («да» с японского), но это отнюдь не означает, что они с вами согласны, это говорит лишь о том, что они вас понимают и готовы слушать дальше. Перед переговорами могут быть развлекательные программы, экскурсии и т.д. Это все создает атмосферу сотрудничества и благоприятный коллективный дух, который традиционно важен в японской культуре. Если для переговоров вашей делегации назначают встречу в ресторане – значит ваше предложение интересно и партнеры готовы к сотрудничеству. Ели вы принимаете японскую делегацию, то посещение различных интересных мест будет дополнительным положительным качеством и показателем уважения с вашей стороны. ведение переговоров в ресторане для японцев явление распространенное, следует обратить внимание на то, что во многих японских ресторанах следует разуваться, поэтому следует позаботиться о чистоте носков заранее. Также часто возникает вопрос, чем есть в японском ресторане: палочками или ножом с вилкой. Если умеете есть палочками, то ешьте с их помощью, если не умеете — нож и вилка будут вполне уместны. Если же вы только овладеваете искусством употребления пищи с помощью палочек, не стоит рисковать на деловых встречах.

Подарки в бизнесе

Это достаточно сложная часть японской культуры, так как те подарки, которые считаются уместными в европейской или американской культуре, в Японии могут обидеть и даже оскорбить адресата. При этом у самих японцев принято дарить подарки деловым партнерам: это может быть что угодно от безделушки до действительно стоящей вещи, зависимо от статуса принимающего подарки и самого дарителя. Подарок нужно взять двумя руками и аккуратно распечатать, нужно стараться как можно меньше повредить упаковку — ей придается большое значение. Независимо от стоимости полученного подарка нужно проявить чувство признательности. Искусство преподнесения подарков называется «дзото» Для подарка японскому партнеру отлично подойдет бутылка хорошего вина, дорогая авторучка, национальные продукты вашей страны. Но не следует дарить подарки сразу при знакомстве лучше это сделать в конце встречи или во время второго визита. Подарки надо дарить всем участникам переговоров, а лицам, с наиболее высоким положением подарить что-нибудь более ценное, чем всем остальным.

Как завоевать доверие

Навыки деловых переговоров: как справиться с неудачным деловым партнерством — PON

Это казалось началом плодотворных отношений и успешных деловых переговоров. Еще в апреле 2012 года шесть богатых бизнесменов объединились, чтобы купить Philadelphia Inquirer и несколько дочерних предприятий за 61,1 миллиона долларов, пообещав работать вместе, чтобы изменить состояние газеты. Их денежные вливания и назначение лауреата Пулитцеровской премии репортера Уильяма К.Маримов в качестве главного редактора успокоил сотрудников, занервничавших из-за сокращения расходов и череды неудачных приобретений.

Но медовый месяц был недолгим. Двое новых владельцев, Джордж Э. Норкросс III и Льюис Кац, обвинили друг друга во вмешательстве в деятельность газеты в нарушение подписанного ими обещания оставаться в стороне. Норкросс поручил ответственной за веб-сайт газеты своей относительно неопытной дочери, и это решение вызвало недовольство Каца.

Сценарии деловых переговоров в реальной жизни: неудачное соглашение

В октябре 2013 года Маримов был уволен после конфликта с издателем газеты Робертом Дж.Зал. Кац и другой владелец, Х. Ф. Ленфест, подали в суд на газету и Холла, заявив, что Norcross уволил Маримоу, не посоветовавшись с Кацем, в нарушение соглашения, которое они заключили о совместном управлении компанией. Он и Ленфест потребовали восстановления Маримова на работе и увольнения Холла.

Норкросс подал встречный иск. Поскольку давняя спутница Каца, Нэнси Филлипс, была главным редактором газеты и союзницей Маримоу, Норкросс сказал, что Кац был предвзят в пользу Маримоу. Затем Норкросс и другой владелец, Уильям П.Hankowsky предложил выкупить 42% акций компании Каца и Ленфеста за 29 миллионов долларов, что, по их словам, принесет 12% прибыли от 18-месячных инвестиций. Кац и Ленфест отказались от деловых переговоров. Гильдия газеты выступила с заявлением, назвав распри «позором».

В ноябре судья восстановил Маримоу в должности редактора Inquirer, но отказался отстранить Холла. В следующем месяце Norcross выкупила другого владельца и стала мажоритарным владельцем газеты. Поскольку пять оставшихся владельцев не смогли урегулировать деловые переговоры о прекращении своего партнерства, канцлер суда Делавэра распорядился распустить его через аукцион.

Используя термин, популяризированный актрисой Гвинет Пэлтроу и музыкантом Крисом Мартином во время их расставания, расстающиеся романтические партнеры часто стремятся «сознательно расстаться» — взять на себя личную ответственность за свою роль в разрыве и работать вместе, чтобы мирно расстаться ради самих себя. и другие заинтересованные стороны. Аналогичным образом деловые партнеры, решившие разорвать рабочие отношения, обычно надеются свести к минимуму любые негативные последствия, которые могут возникнуть в результате этого решения.

Но, как показывает история Inquirer , гнев, озлобленность и желание выйти вперед могут усложнить достижение этих целей. В отличие от этого, как мы увидим, деловые партнеры, которые заранее готовятся к возможности роспуска, могут уменьшить его напряжение и расходы.

Предпринимательский бизнес

Точно так же, как многие помолвленные пары отвергают идею брачного договора, деловые люди часто не могут тщательно договориться о том, что произойдет, если их отношения разорвутся.С оптимизмом веря в то, что их бизнес будет расти и процветать, и опасаясь, что обсуждение возможного конфликта испортит сделку, они не рассматривают большую вероятность того, что однажды они захотят разойтись.

Норкросс и Кац, враждующие между собой владельцы газет, не могли даже прийти к соглашению относительно будущего роспуска, пишет Дэвид Селл в Inquirer. Сообщается, что Норкросс сказал судье из Делавэра, что он был готов разделить надзор за управлением компанией с Кацем, только если в их соглашении будут указаны условия «мирного развода».Но Кац показал, что не помнит ни одного такого обсуждения. «Сейчас было не время говорить о разводе», — как сообщается, сказал Кац, добавив, что между ним и Норкроссом было «большое уважение» во время их переговоров о покупке газеты.

На самом деле, прилив ухаживаний, когда уважение и доброжелательность высоки, — отличный момент для деловых партнеров, чтобы поговорить о возможности развода. Вместо того, чтобы сигнализировать о пессимизме, тема должна сообщать об уравновешенном желании подготовиться к целому ряду результатов, которые могут повлиять на деловое партнерство.

Во время первоначальных переговоров о сделке вы можете сказать что-то вроде следующего: «Хотя я верю, что наши отношения будут долгими и полезными, я надеюсь, вы согласны с тем, что для нас важно договориться о пункте о выходе, который будет работать для каждого из нас — и компании — если один из нас или оба захотят двигаться дальше».

Работа с тупиковой ситуацией во время деловых переговоров

Когда партнеры больше не могут принимать совместные решения по управлению своим бизнесом, говорят, что они зашли в тупик.Если бизнес терпит неудачу, им остается задача разделить долг и активы. Если бизнес останется жизнеспособным, они могут согласиться искать новых владельцев с целью обналичить деньги.

Когда одна или несколько сторон хотят сохранить право собственности, один партнер обычно делает предложение о продаже своих акций или выкупе другой стороны; если другая сторона заинтересована, они пытаются урегулировать свои деловые переговоры оттуда. Если эти деловые переговоры проваливаются, стороны остаются запертыми в неудачном партнерстве, и перспектива дорогостоящей судебной тяжбы становится более вероятной.

Примечательно, что стороны часто упускают из виду более эффективный метод раздела активов, который на самом деле может быть указан в их договоре, согласно исследователям Ричарду Р. В. Бруксу (Юридическая школа Йельского университета), Клаудии М. Ландео (Университет Альберты) и Кэтрин Э. Спайер ( Гарвардская школа права). Юристы часто включают положения о купле-продаже — пункты, которые предусматривают определенный метод разделения — при составлении контрактов для деловых партнерств и компаний с ограниченной ответственностью. Когда приходит время расставаться, партнеры часто игнорируют эти положения в ущерб себе.

Перестрелка в Техасе

Одним из положений о купле-продаже, которое практически стало шаблонным в некоторых типах партнерских соглашений, является так называемое положение о перестрелке в Техасе (или «положение о дробовике»). В перестрелке в Техасе один владелец или группа владельцев предлагают цену; затем другой владелец или группа должны решить в течение определенного количества дней, покупать ли акции заявителя по этой цене или продавать свои собственные акции по этой цене. Перестрелка в Техасе напоминает классическую процедуру разрезания торта, когда один человек разрезает торт (называет цену), а другой выбирает один из кусочков (покупать или продавать по этой цене). Поскольку перестрелка в Техасе требует, чтобы предлагающий либо купил, либо продал по цене, которую он называет, это дает ему мотивацию назвать справедливую цену.

Несмотря на его повсеместное распространение, разделяющиеся партнеры редко включают в свой контракт пункт о перестрелке в Техасе. По словам Брукса, Ландео и Спайера, это ошибка. Исследователи обнаружили, что поскольку перестрелки в Техасе быстро расторгают неудачные партнерства, они могут быть самым справедливым и эффективным методом раздела активов, особенно когда стороны владеют примерно одинаковой долей в своей организации.Если у одного партнера больше информации о стоимости фирмы, чем у другого, он может повысить справедливость результата, предложив более информированную сторону.

Исследователи деловых переговоров советуют новым деловым партнерам включать в заключенные контракты обязательные положения о перестрелке в Техасе, когда они обладают аналогичными возможностями управлять фирмой и аналогичными финансовыми ресурсами. С другой стороны, если у одного из партнеров карманы гораздо глубже, чем у другого, перестрелка в Техасе может позволить более богатому партнеру в один прекрасный день приобрести бизнес по грабительской цене.Точно так же перестрелка в Техасе не была бы лучшим выбором, если бы один из партнеров был не в состоянии управлять фирмой самостоятельно.

Один раз, два раза

Стороны

также могут расторгнуть свое партнерство через аукцион. Когда обе стороны полностью осведомлены о стоимости своих общих активов и имеют равный доступ к капиталу, аукцион может быть столь же справедливым, как перестрелка в Техасе, с точки зрения раздела стоимости, пишут Ландео и Спир в статье в . Йельский журнал о Постановлении .Но когда одна сторона, например управляющий владелец, обладает более полной информацией о стоимости активов компании, тогда перестрелка в Техасе может быть более справедливым выбором, чем аукцион.

Партнеры

могут выбирать из различных форматов аукционов, как описано в книге профессора Гарвардской школы бизнеса и Гарвардской школы права Гухана Субраманяна « Заключение сделок: новая стратегия переговоров на аукционах » (W. W. Norton, 2011). На закрытом аукционе сторона, предложившая более высокую ставку, покупает компанию на эту сумму и выкупает другую сторону.Владельцы Inquirer устроили аукцион в английском стиле: торги начались с 77 миллионов долларов и увеличивались на 1 миллион долларов каждые 10 минут, пока одна из сторон не выбыла. Норкросс, Ханковски и владелец Джозеф Баклью соревновались с Кацем и Ленфестом.

Кац и Ленфест выиграли компанию за 88 миллионов долларов, что включает около 15,3 миллиона долларов долга и значительно превышает цену покупки более крупной группы владельцев в 2012 году, составившую 61,1 миллиона долларов. Группа Norcross должна была получить 41,7 миллиона долларов за свои акции в течение 15 дней.Был редактор Уильям Маримоу, издатель Роберт Холл отсутствовал, а Ленфест был назначен временным издателем.

«Это будет очень тяжелая работа», — сказал Кац, отметив, что реклама и тираж газеты падали в течение многих лет. «Мы не обманываем себя. Это будет грандиозное предприятие».

В рамках своего плана реорганизации компании Кац и Ленфест заявили, что передадут управление компанией совету директоров и привлекут новых инвесторов.Пока неизвестно, будет ли компания более тщательно договариваться об условиях, чтобы инвесторы могли сознательно разойтись в случае будущего раскола.

По трагическому повороту истории всего через четыре дня после аукциона Кац и еще шесть человек погибли в авиакатастрофе на аэродроме в Массачусетсе. Ленфест сказал, что сын Каца, Дрю, займет место своего отца в совете директоров медиакомпании.

Какие советы вы можете дать для деловых переговоров с несостоявшимся партнерством? Оставьте нам комментарий.

Похожие сообщения

техник ведения переговоров, чтобы начать новое деловое партнерство с правильной ноги — PON

«Огромная ошибка». «Выстрел в темноте.» «Смелый ход». Независимо от того, какие методы ведения переговоров вы используете, всегда могут быть негативные реакции. Это лишь некоторые из описаний в средствах массовой информации приобретения оператором беспроводной связи AT&T медиа- и развлекательной компании Time Warner, о котором было объявлено еще в октябре 2016 года, за 85 долларов.4 миллиарда.

Некоторые аналитики полагали, что сделка поможет обеим компаниям расти. AT&T станет первой американской компанией беспроводной связи, которая будет конкурировать на национальном уровне с кабельными компаниями, предлагая пакет онлайн-видео, аналогичный пакету кабельного телевидения, который будет включать сети Time Warner CNN, HBO и TNT, а также продукцию Warner Bros. . Тем временем Time Warner, долгое время привязанная к кабельному телевидению, наконец-то перешла в мир беспроводной связи.

Но реакция на объявление была неоднозначной, внимание привлекли несколько основных моментов.

1. Воздействие на посторонних. Регулирующие органы США, вероятно, внимательно изучат слияние, опасаясь, что консолидация отрасли снизит конкуренцию и повысит потребительские цены. Los Angeles Times Писатель Дэвид Лазарус предсказал, что Министерство юстиции и Федеральная комиссия по связи наложат на сделку условия защиты потребителей, чтобы защитить клиентов AT&T.

При заключении сделок ведущих переговорщиков учитывают, как потенциальное партнерство может повлиять на стороны, которые не сидят за столом переговоров, включая клиентов и общественность.Это особенно верно, когда вы ведете переговоры в изолированной среде, например, в случае межотраслевого партнерства или слияния корпораций. Если вы потратите время на то, чтобы подумать о том, как ваше партнерство повлияет на других, это не только поможет вам принимать более этичные решения, но и поможет защитить вас от негативной реакции общественности и контроля со стороны властей.

2. Возможный конфликт культур. Еще один открытый вопрос в связи со слиянием AT&T и Time Warner заключался в том, удастся ли успешно совместить очень разные культуры компаний.Дочерние компании Time Warner, такие как HBO, чья культура New York Times охарактеризована как «свободная», могут конфликтовать с «застегнутой на все пуговицы» AT&T.

Руководители AT&T, как сообщается, заверили глав HBO и других развлекательных подразделений Time Warner в том, что они сохранят полный творческий контроль над производимым ими контентом и получат средства, необходимые для успеха, но некоторые наблюдатели отнеслись к этому скептически.

В рамках своего набора инструментов методов ведения переговоров , профессиональные переговорщики уделяют время обсуждению не только потенциальных финансовых синергий предлагаемого ими партнерства, но и того, как они объединяют персонал, активы и культуру.

3. Высокий уровень неопределенности. Учитывая нестабильность в отрасли средств массовой информации и коммуникаций, большинство наблюдателей считали долгосрочный успех слияния AT&T и Time Warner крайне неопределенным. New York Times Технический обозреватель Фархад Манджу назвал соглашение «спекулятивным», «Радуйся, Мария», направленным на то, чтобы сделать «что-нибудь, что угодно, чтобы хоть как-то контролировать быстро меняющееся будущее».

В ваших собственных переговорах вы могли бы уменьшить неопределенность в отношении будущего с помощью условного контракта — гарантии «если, то» того, что каждый из вас предпримет определенные действия в зависимости от того, как сложится будущее.AT&T и Time Warner договорились о непредвиденных обстоятельствах, чтобы защитить себя в течение периода времени до закрытия сделки, оговорив платежи, которые они произведут в случае, если регулирующие органы сорвут сделку или Time Warner примет более выгодное предложение.

Условный контракт может снизить риск и неопределенность не только в период до закрытия, но и на этапе реализации сделки. Например, если вы сомневаетесь, что потенциальный партнер сможет достичь амбициозной даты поставки нового продукта, вы можете включить в свой контракт стимулы для своевременного выполнения или штрафы, или и то, и другое.

4. Возможная ситуация «проклятия победителя». На аукционах и других типах торгов победитель часто платит больше, чем стоит выставленный на продажу товар. Это явление известно как проклятие победителя , потому что, поскольку ожидаемые выгоды не материализуются, «победитель» может в конечном итоге пожалеть, что не получил приз.

В интервью Fortune.com президент Zacks Investment Management Митч Закс охарактеризовал сделку AT&T и Time Warner как классический пример проклятия победителя: «По сути, AT&T платит за Time Warner больше, чем любая другая организация. готовы платить.. . . Так что по определению это переплата».

Легендарный торговец Брюс Вассерштейн, умерший в 2009 году, посоветовал участникам переговоров, стремящимся избежать проклятия победителя — или «дилеммы победителя», как он это назвал, — оценить, есть ли у них «сравнительное преимущество» перед другими участниками торгов, например, уникальные знания, возможности или ресурсы, которые оправдали бы высокую ставку. AT&T поддержала свою высокую цену за Time Warner, заявив, что у нее есть уникальная возможность добиться синергии от своих новых отношений с Time Warner. Время покажет, воспользуется ли AT&T таким преимуществом, если оно действительно существует, или почувствует себя проклятым приобретением.

Что вы думаете о методах ведения переговоров, использованных в этом громком деле?

Это отрывок из статьи в февральском выпуске информационного бюллетеня Negotiation Briefings за 2017 год.

Похожие сообщения

Контролируйте переговоры до их начала

Краткая идея
Проблема

Некоторые из самых дорогостоящих ошибок в переговорах происходят до , пока кто-нибудь не сядет за стол переговоров.Это связано с тем, что лица, заключающие сделки, склонны слишком много внимания уделять существу — предложениям, встречным предложениям, уступкам — и недостаточно — процессу.

Решение

Четыре стратегии помогут подготовить почву для успешных переговоров.

  • Участники переговоров должны с самого начала решить вопросы процесса.
  • Они должны иметь реалистичные ожидания.
  • Им необходимо четко определить всех игроков, которые будут влиять или будут находиться под влиянием сделки.
  • И они должны задать психологический фрейм, через который будет рассматриваться сделка.

В бесчисленных книгах и статьях содержатся советы, которые могут помочь тем, кто заключает сделки, избежать ошибок за столом переговоров. Но некоторые из самых дорогостоящих ошибок происходят еще до того, как участники переговоров сядут за обсуждение существа сделки. Это потому, что люди становятся жертвами, казалось бы, разумных, но в конечном итоге ошибочных предположений о заключении сделок. Переговорщики часто считают само собой разумеющимся, что если они принесут большую пользу за столом переговоров и будут иметь достаточное влияние, они смогут добиться многого.Хотя эти вещи, безусловно, важны, многие другие факторы влияют на то, где окажется каждая из сторон.

В этой статье я опираюсь на свой опыт консультирования множества компаний по сделкам на миллионы или миллиарды долларов, чтобы представить четыре фактора, которые могут оказать огромное влияние на результаты переговоров. В каждом случае я даю указания о том, что должны сделать переговорщики, прежде чем любая из сторон начнет делать предложения или встречные предложения.

1. Процесс переговоров до рассмотрения дела

Пару лет назад два соучредителя технологического предприятия пришли на встречу с генеральным директором компании из списка Fortune 100, который согласился инвестировать с ними 10 миллионов долларов.Неделей ранее стороны выработали сумму инвестиций и оценку, поэтому встреча должна была носить более чем праздничный характер. Когда соучредители вошли в комнату, они были удивлены, увидев команду юристов и банкиров. Генеральный директор тоже был там, но вскоре стало ясно, что он не собирается активно участвовать.

Как только соучредители сели за стол, банкиры другой стороны начали пересматривать условия сделки. Инвестиции в размере 10 миллионов долларов все еще были на столе, но теперь они потребовали гораздо более низкой оценки; другими словами, соучредителям пришлось бы отказаться от значительно большей части капитала. Их попытки объяснить, что соглашение уже достигнуто, ни к чему не привели.

Что происходит? Неужели соучредители неправильно поняли уровень обязательств на предыдущей встрече? Не упустили ли они из виду этапы завершения сделки? Намерен ли генеральный директор отступить с самого начала или его команда убедила его, что сделку можно подсластить?

Расстроенные и растерянные, соучредители быстро оценили свои возможности. Принятие новой сделки нанесло бы финансовый (и психологический) ущерб, но они получили бы необходимые средства в размере 10 миллионов долларов.С другой стороны, это значительно недооценило бы то, что они принесли к столу. Они решили уйти без сделки. Перед отъездом они подчеркнули свое сильное желание заключить сделку на первоначальных условиях и объяснили, что это вопрос принципа, а также экономики. Через несколько часов они уже были в самолете, не зная, что произойдет. Через несколько дней генеральный директор позвонил и принял первоначальную сделку.

Смелый шаг удался соучредителям, но было бы лучше не допустить, чтобы что-то пошло не так. Их ошибка была распространенной: они слишком много внимания уделяли сути сделки и недостаточно — процессу. Суть – это условия, из которых состоит окончательное соглашение. Процесс — это то, как вы придете от того, где вы находитесь сегодня, к этому соглашению. Мой совет тем, кто заключает сделку: сначала согласуйте процесс переговоров, а затем существо дела.

Эта статья также появляется в:

Рассмотрим другой сценарий. Вы вели переговоры с кем-то в течение нескольких месяцев. У вас есть несколько последних уступок, которые вы сдерживали — они дорогостоящие, но их стоит сделать, если это закроет сделку.Видя финишную черту, вы идете на уступки, и другая сторона отвечает: «Это здорово. Я ценю вашу гибкость в этих вопросах. Позвольте мне поделиться этим с моей начальницей, чтобы узнать, что она думает». К несчастью для вас, вы даже не подозревали, что у вашего коллеги есть начальник — вы думали, что он принимает окончательное решение. Переговоры явно не закончены, и вам больше нечего дать.

Чем больше у вас ясности и приверженности процессу, тем меньше вероятность того, что вы допустите ошибки по существу.Переговорный процесс предполагает обсуждение и воздействие на ряд факторов, которые будут влиять на исход сделки. Спросите другую сторону: сколько времени нужно вашей компании, чтобы закрыть сделку? Кто должен быть на борту? Какие факторы могут замедлить или ускорить процесс? Есть ли ключевые вехи или даты, о которых мы должны знать? Не забывайте узнавать простые вещи, например, кто будет завтра на собрании? Какой будет повестка дня? Поскольку мы не собираемся обсуждать важные для нас вопросы на следующей встрече, когда мы будем их решать?

Конечно, не всегда можно сразу получить четкие ответы на все вопросы, а иногда преждевременно задавать те или иные вопросы.Но вы должны попытаться прояснить и прийти к соглашению по как можно большему количеству элементов процесса — и как можно раньше, — чтобы потом не спотыкаться по существу.

2. Нормализуйте процесс

Бизнесмен, владеющий несколькими производственными предприятиями в Азии, как-то сказал мне, что больше не ведет дела с западными компаниями, если только их топ-менеджеры не захотят сначала прилететь в его город, чтобы встретиться с ним. Моими первоначальными мыслями были: Это из-за эго? Это построение отношений? Является ли это культурной нормой или своего рода ритуалом? На самом деле ни одно из них не имело ничего общего с его предварительным условием для подписания контракта.

Вот как он мне это объяснил: «Пока они не прилетели в мой город, а потом поехали на наши заводы, которые находятся в 20 километрах от аэропорта, но добираются почти за три часа, пока не испытали этого, они просто не не понимаю, как здесь все устроено. И если они не понимают, мы сталкиваемся с серьезными проблемами. Потому что в первый раз, когда возникает задержка или срыв, или если нам нужно что-то пересмотреть, они сразу же решат, что мы либо некомпетентны, либо воруем у них.Как только они увидят, как все работает на самом деле, у нас могут быть более продуктивные отношения».

Если деловые партнеры не понимают, что является «нормальным» в данном контексте или культуре, они, вероятно, неправильно поймут или слишком остро отреагируют на неблагоприятные события. То же самое и в переговорах любого рода: важно нормализовать процесс. Если вы когда-либо были вовлечены в неприятный конфликт, который перешел в посредничество, вы, возможно, видели это в действии. Когда хороший посредник встречается со сторонами, которые находятся в ожесточенном споре, он может сказать что-то вроде: «Вы думаете, что сегодня вы ненавидите друг друга? Уверяю вас, примерно через три дня после начала этого процесса вы будете ненавидеть друг друга еще больше.И когда это произойдет, я хочу, чтобы вы кое-что помнили: это нормально».

Сообщите коллегам, чего ожидать, чтобы они не слишком остро реагировали на дорожные неровности.

Если посредник не сделает этого предупреждения, стороны с гораздо большей вероятностью прекратят процесс, когда эмоции накаляются и кажется, что все разваливается. Но если она с самого начала объяснит, что нормально, когда все становится хуже, прежде чем станет лучше, стороны, скорее всего, будут продолжать в том же духе. Нормализуя процесс, она эффективно управляет их ожиданиями.

Тот же принцип применим к любым переговорам, где есть риск, что все пойдет не совсем гладко. Если вы ожидаете задержек или сбоев на своей стороне, сообщите об этом своим коллегам. Это позволяет вам определить, как они будут интерпретировать негативное событие, если оно произойдет, и убедиться, что они не преувеличивают его значение. Вам будет гораздо труднее попытаться повлиять на их восприятие или вернуть их доверие после того, как что-то пойдет не так, чего они не ожидали.

Нормализация процесса предполагает предварительное обсуждение любых факторов, которые могут заставить другую сторону усомниться в ваших намерениях или способностях или усомниться в вероятности успешного исхода. Вы можете объяснить типичные барьеры, которые необходимо преодолеть, моменты во время процесса, когда стороны обычно испытывают тревогу или пессимизм, события, которые могут задержать прогресс, и разницу между сбоями, которые являются обычными и легко разрешимыми, и более серьезными .

Поощряйте другую сторону делать то же самое для вас. Люди часто не решаются обсудить «что может пойти не так», потому что они сосредоточены на том, чтобы представить себя и преимущества сделки в лучшем свете. Это особенно верно в некоторых культурах и в условиях жесткой конкуренции. Ваш оппонент может подумать: «Зачем мне говорить о проблемах, если мои соперники делают вид, что все будет хорошо?»

Это понятно. Если другие стороны думают, что упоминание о потенциальном сбое может стоить им бизнеса или что вы будете использовать это как рычаг для получения больших уступок, они вряд ли будут правдивы.Чтобы побудить людей открыто говорить о проблемах, сделайте их безопасными. Объясните, что у вас достаточно опыта, чтобы знать, что каждая сделка и отношения могут столкнуться с трудностями и сбоями, и что вы хотите узнать больше о конкретных факторах риска, которые могут сыграть роль в этом случае. И если вы можете сигнализировать (или обязуетесь), что не намерены использовать эти факторы против них, у вас больше шансов достичь взаимопонимания, которое работает для обеих сторон.

3.Карта пространства для переговоров

Несколько лет назад мой клиент готовился продать свою долю в компании, которой совместно владели четыре лица. Владельцы много лет ссорились; было ясно, что актив нужно будет консолидировать под одной стороной (или, возможно, двумя, которые могли бы ужиться). Было также ясно, что никто не хотел продавать. Однако в этом вопросе выбора не было, потому что один из владельцев — компания X — была гораздо более крупной компанией, обладающей властью и влиянием, чтобы вытеснять людей.Он объявил, что выкупит остальные три.

Мой клиент хотел дождаться, пока компания X выкупит акции двух других владельцев, прежде чем вести переговоры о продаже своих акций. Он полагал, что, будучи «последним кусочком головоломки», он сможет продержаться и заработать больше денег.

Когда мы встретились, чтобы обсудить его стратегию, я попросил его отступить и «наметить пространство для переговоров». Он состоит из каждой стороны, которая может повлиять на переговоры, а также любой стороны, которая будет затронута переговорами. По моему опыту, стратегия, которая имеет смысл, когда вы думаете о двусторонних отношениях, то есть об отношениях между любыми двумя сторонами в переговорах, может внезапно стать неэффективной или даже катастрофической, когда вы смотрите на многостороннюю перспективу. Я призвал своего клиента оценить интересы, ограничения, альтернативы и точки зрения всех соответствующих сторон. Одним из аспектов, на который мы обращали внимание, было то, сколько акций было у каждой из сторон и какую часть доски она контролировала:

Затем мы сосредоточились на интересах каждой компании: каковы именно их интересы в этой сделке? Как бы вы расставили их приоритеты? Четыре стороны давно знали друг друга, и мой клиент без труда определил, что для каждой из них важнее всего.Компания X, например, была обеспокоена тремя вещами, и ее приоритеты были следующими: (1) Репутация: она не хотела связей с какой-либо организацией, которые могли бы повредить ее репутации. (2) Контроль: он хотел владеть только теми предприятиями, где у него было большинство мест в совете директоров, и (3) деньги: он хотел платить как можно меньше, но это не было такой большой проблемой, как репутация и контроль.

Изучив точки зрения всех сторон, мы обнаружили еще одну важную информацию: компания А меньше всего была заинтересована в продаже и уже устраивала драку, которая могла затянуть дело.

Когда мы собрали все эти детали воедино, стало ясно, что стратегия «последняя часть головоломки» была бы неразумной. Почему?

Для компании X контроль был более приоритетным, чем деньги. Чтобы получить контроль, ему нужно было купить либо моего клиента, либо компанию А — как только он совершит любую покупку, он будет контролировать более 50% мест в совете директоров и, следовательно, компанию (для большинства решений). Следовательно, если бы мой клиент был последним, кто продавал, он бы вел переговоры с компанией X после того, как она получила контроль.В то время мой клиент мог получить оплату только за свою 1/6 часть капитала фирмы. Но если бы он продал первым, в то время, когда компания А отказывалась продавать и создавала трудности для компании X, он мог бы монетизировать два актива: свои акции и свое место в совете директоров. Другими словами, последняя сторона, которая будет вести переговоры, будет иметь наименьшее влияние и ограниченные возможности для монетизации своих активов.

Обязательно учитывайте точку зрения каждой стороны, которая может повлиять на сделку.

В реальном мире у вас никогда не будет такой полной картины, как вам хотелось бы, но вы поставите себя в еще более невыгодное положение, если слишком сосредоточитесь на вечеринке по другую сторону стола. Вы должны оценить точку зрения всех сторон, которые могут повлиять или находятся под влиянием сделки: кто имеет возможность повлиять на человека по другую сторону стола? Как стратегия или действия других сторон могут изменить ваши альтернативы в лучшую или худшую сторону? Как сделка затрагивает интересы тех, кто за столом , а не ? Как эти переговоры повлияют на ваши отношения с будущими партнерами по переговорам? Если в сделке участвует несколько сторон, имеет ли смысл вести переговоры с ними одновременно или последовательно, вместе или по отдельности?

Ваш анализ может подсказать изменение стратегии: вам следует сначала договориться с другой стороной, отсрочить сделку или ускорить ее, привлечь других в комнату, расширить или сузить рамки сделки и так далее.

4. Управление рамой

Исход переговоров во многом зависит от рычагов воздействия каждой из сторон — чем лучше ваши внешние возможности и чем больше у вас есть способов вознаградить или принудить другую сторону, тем больше вероятность того, что вы достигнете своих целей. Но психология сделки может быть столь же важна.

По моему опыту, рамка или психологическая линза, через которую стороны смотрят на переговоры, оказывает существенное влияние на то, чем они закончатся. Относятся ли стороны к взаимодействию как к упражнению по решению проблем или как к битве, которую нужно выиграть? Смотрят ли они на это как на встречу равных или воспринимают разницу в статусе? Они ориентированы на долгосрочную или краткосрочную перспективу? Ожидаются ли уступки или они рассматриваются как проявление слабости?

Эффективные переговорщики будут стремиться контролировать или корректировать рамки на ранних этапах процесса — в идеале, еще до того, как будет обсуждаться суть сделки. Вот три элемента фрейминга, которые переговорщикам было бы целесообразно учитывать.

Стоимость по сравнению с ценой.

Я работал со многими технологическими компаниями, чьи инновационные продукты представляют огромную ценность для клиентов, но стоят значительно дороже, чем их конкуренты или те, которые клиенты платят за их устаревшие системы. В то время как высокая цена оправдывается ценностным предложением, продавцы часто сталкиваются с немедленным сопротивлением, когда потенциальный покупатель узнает, что стоимость будет в пять или 10 раз выше суммы, которую он платит в настоящее время.Слишком часто продавец слышит что-то вроде: «Вы берете в пять раз больше, чем другие. Никто не платит столько за такие вещи!»

С самого начала контролируйте призму, через которую стороны смотрят на переговоры.

Одна из самых распространенных ошибок, которую продавцы совершают в таких ситуациях, — даже не осознавая этого, — это извинения за высокую цену. Они делают это, когда говорят: «Я понимаю, что это дорого, но…» или когда поспешно сигнализируют о готовности скорректировать цену.Мой совет: всегда оправдывайте свое предложение, но никогда не извиняйтесь за него. Когда вы извиняетесь, вы показываете, что даже вы не считаете цену подходящей, и даете другой стороне право торговаться. Все переговоры сводятся к цене, тогда как на самом деле вы хотите обсудить ценность.

Лучшим ответом было бы: «Кажется, вы спрашиваете: почему, несмотря на более высокую цену, у нас по-прежнему длинный и растущий список клиентов? Мы оба знаем, что никто не будет платить за что-то больше, чем оно того стоит, поэтому давайте обсудим ценность, которую мы приносим, ​​чтобы вы могли решить, что лучше для вас.

В любых переговорах, чем раньше вы сможете переключить обсуждение с затрат на вашего партнера и сосредоточиться на ценности, которую вы предлагаете, тем больше вероятность того, что вы сможете монетизировать эту ценность.

Ваши альтернативы против их.

Исследования и опыт показывают, что люди, участвующие в переговорах, озабочены вопросом: «Что со мной будет, если сделки не будет?» получают худшие результаты, чем те, кто сосредотачивается на том, что произойдет с другой стороной, если сделки не будет.Когда вы слишком озабочены своими собственными альтернативами, и особенно когда ваши внешние варианты слабы, вы думаете о том, «что потребуется (как минимум), чтобы заставить их сказать «да»?» Когда вы ведете переговоры о том, что с ними произойдет, если сделки не будет, вы смещаете рамки в сторону уникальной ценности, которую предлагаете, и вам становится легче обосновать, почему вы заслуживаете хорошей сделки.

Равенство против господства.

Не так давно я консультировал по стратегической сделке, в которой наша сторона была небольшой компанией на ранней стадии, а другая — крупной транснациональной компанией.Одна из самых важных вещей, которую мы сделали на протяжении всего процесса — и особенно в самом начале — заключались в том, чтобы убедиться, что разница в размере компании не влияет на ход переговоров. Я сказал нашей команде: «Эти люди ведут переговоры с двумя типами компаний — с теми, которые они считают себе равными, и с теми, которые, по их мнению, должны чувствовать себя счастливыми, просто находясь с ними за одним столом. И они относятся к этим двум видам очень по-разному, независимо от того, что они подают к столу». На протяжении многих лет я видел, как многие крупные организации предъявляют к тем, кого считают нижестоящими, требования, которых они никогда бы не потребовали от тех, кого считали равными.В ходе этих переговоров я хотел убедиться, что наш партнер относится к нам как к равным.

Чтобы удержать структуру доминирования от закрепления, мы начали формировать ожидания и восприятие с самого начала, еще до того, как рассмотрели экономические аспекты сделки. Например, каждый раз, когда наш коллега предъявлял процессуальные требования, какими бы незначительными они ни казались, мы чувствовали, что они не выдвинули бы их равным, мы уважительно отвергали их. Каждый раз, когда они включали положение в перечень условий, которое казалось односторонним, даже если это не было бы дорогостоящей уступкой, мы переделывали его, чтобы оно было симметричным. И на протяжении всех переговоров мы убедились, что они поняли, что, хотя наша фирма была намного меньше, мы были равны в этих переговорах из-за огромной ценности, которую мы предложили. Хотя я не сторонник придираться к мелочам, в данном случае мы сделали это намеренно, чтобы помочь установить правильную структуру.

Переговорщики могут формировать рамку бесчисленным множеством других способов и во многих других измерениях. По крайней мере, вы хотите убедиться, что психологическая линза, которая действует, уважает ценность, которую вы приносите на стол.

В «Искусстве войны» Сунь-Цзы утверждает, что каждая война выигрывается или проигрывается еще до ее начала. В большинстве стратегических взаимодействий есть правда. Хотя со стороны участников переговоров было бы неразумно преуменьшать важность тщательного изучения сути сделки, они должны приложить все усилия, чтобы избежать ошибок, которые могут произойти еще до того, как кто-либо сформулирует предложение. Обращая внимание на четыре обсуждаемых здесь фактора, вы увеличиваете свои шансы на создание более продуктивных взаимодействий и достижение более прибыльных результатов.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2015 г. (стр. 66–72).

Переговоры о духе сделки

Кратко об идее

Сделка выглядела такой многообещающей: произошло слияние Deutsche Bank и Dresdner, в результате чего появился бы третий по величине банк в мире. Но соглашение развалилось в течение нескольких часов после его объявления.

Что случилось? Хотя стороны согласились с пунктом договора сделки — экономическим контрактом, — они пренебрегли его духом — общественным договором , — который включал предположения о том, что новая организация не будет продавать подразделение Dresdner.

Хотя стороны могут договориться об идентичных условиях на бумаге, у них могут быть разные ожидания относительно того, как их соглашение будет работать на практике . Если они не придут к соглашению по общественному договору, то есть открыто обсудят предположения перед тем, как закрепят сделку, соглашение может испортиться.

Идея на практике

Общественный договор

Общественный договор имеет два уровня:

  • Основополагающий общественный договор ответы, Каковы характер и цель нашего соглашения? Это краткосрочная или долгосрочная сделка? Дискретная сделка или партнерство? Какая автономия будет у каждой из сторон? В каких решениях будет участвовать каждый из них? Стороны, различающиеся по основным параметрам — малые и крупные, предприимчивые и бюрократические и т. д., — часто придерживаются разных взглядов на лежащий в основе общественный договор.
  • Текущий общественный договор отвечает, Как мы будем работать вместе? Как мы будем общаться? Посоветоваться друг с другом? Разрешить споры? Справиться с сюрпризами?

Факторы риска

Недостаток осведомленности вызывает большинство недопониманий, связанных с общественным договором. Стороны формируют ожидания относительно того, как сделка будет реализована, но не обязательно обсуждают их. Некоторые условия особенно созрели для недоразумений:

  • Столкновение культур. Когда директор завода в США инициировал сокращение штата в NCR Japan, различные культурные ожидания в отношении пожизненного найма спровоцировали организацию профсоюза и бойкот поставщиков в NCR Japan.
  • Сделкой управляют третьи лица. Когда инвестиционные банкиры или другие профессиональные переговорщики проводят сделки, конфликтующие предположения об общественном договоре могут быть упущены из виду. Вовлеките тех, кто должен заставить сделку работать, в процесс переговоров, где они смогут начать формирование позитивного общественного договора.

Пример:

Когда Matsushita Electric рассматривала возможность приобретения MCA (владельца киностудий и звукозаписывающих компаний), бывший агент по поиску талантов Майкл Овиц выступил посредником в сделке. Чтобы создать импульс, Овиц разделил сторон во время переговоров, невольно заставив каждую сторону сформировать искаженное представление о намерениях другой стороны. Результат? Разногласия после сделки и продажа Matsushita MCA компании Seagram несколько лет спустя с убытком в размере 1,64 миллиарда долларов.

  • В сделке участвует слишком мало сторон. Даже тесно связанные социальные и экономические контракты могут развалиться, если только несколько человек разделяют ожидания соглашения. Расширьте сеть взаимозависимостей в вашей компании, чтобы развивать более устойчивые отношения и повышать приверженность выполнению соглашений.

Согласование контрактов

Чтобы повысить шансы на успех вашей сделки, сделайте экономические и социальные договоры взаимоусиливающими. Пример: 

Чтобы сохранить свой бизнес в конце 1980-х годов, Chrysler определила новый социальный контракт , в котором особое внимание уделялось сотрудничеству и долгосрочным партнерским отношениям с поставщиками, ожидая, что они улучшат свои собственные показатели. и улучшат общую деятельность Chrysler. Он также пересмотрел свои экономических контрактов . Вместо того, чтобы отбирать поставщиков с самой низкой ценой, компания проводила предварительную квалификацию поставщиков на основе их инженерных и производственных возможностей и прошлых результатов, а затем продлевала срок действия контракта с двух до четырех лет. Выплата? Сокращение времени разработки транспортного средства на 32% и увеличение прибыли в расчете на одно транспортное средство с 250 до 2110 долларов США.

Опытные переговорщики, как правило, легко разрабатывают условия экономического контракта: они добиваются наилучшей цены, торгуются по поводу разделения акций и согласовывают подробные оговорки о выходе.Но те же опытные профессионалы часто тратят так много времени на выработку буквы сделки, что мало внимания уделяют общественному договору или духу сделки. Таким образом, хотя стороны соглашаются с одними и теми же условиями на бумаге, на самом деле у них могут быть очень разные ожидания относительно того, как соглашение будет работать на практике. Если они не придут к истинному соглашению, подписанная ими сделка может сорваться.

Рассмотрим судьбу совместного предприятия, созданного двумя сетями: национальной больничной организацией и региональным поставщиком медицинских услуг.Руководители этих организаций поняли, что две их больницы, расположенные рядом друг с другом, конкурируют за практику врачей и строят ненужные помещения. В ответ они с энтузиазмом договорились о создании совместного предприятия, которое будет управлять двумя больницами и покупать или строить необходимые помещения на их общей территории.

Два партнера создали систему управления и назначили менеджеров, которым они предложили стимулы для максимизации прибыли предприятия. Тем не менее, несмотря на привлекательную экономическую составляющую, соглашение длилось недолго — в основном потому, что у партнеров были противоречащие друг другу, но невысказанные предположения о цели совместного предприятия.Более того, контракт, о котором они фактически договорились, не соответствовал реальной цели ни одной из организаций.

Поскольку у национальной сети была только одна больница в регионе, она сопротивлялась экономически разумным шагам, таким как ликвидация лишних отделений, которые соответствовали официальному контракту совместного предприятия и стимулам руководства. Национальная сеть по понятным причинам была обеспокоена тем, что совместное предприятие может однажды потерпеть неудачу, а ее больница, предлагающая сейчас сокращенные услуги, перестанет быть конкурентоспособной.Руководители региональной сети, напротив, рассматривали совместное предприятие как способ расширить и рационализировать свою региональную сеть. Они настойчиво пытались сделать региональные операции более эффективными, но формальные контракты и управленческие стимулы — максимизировать только прибыль совместного предприятия — также противоречили этой миссии. Если бы стороны лучше понимали взгляды друг друга на основную цель предприятия, они, возможно, заключили бы более ограниченное, но более эффективное соглашение.Такая сделка игнорировала бы возможную операционную эффективность и сосредоточилась бы на выгодах от совместных закупок и строительства общих фидерных объектов. Случилось так, что основные ожидания каждой организации столкнулись как с ожиданиями другой, так и с фактическим контрактом, превратив энтузиазм и потенциальную прибыль в болото взаимных обвинений.

Основываясь на нашем участии в сотнях переговоров и растущем объеме академической работы по неявным и «реляционным» контрактам, мы пришли к выводу, что культивирование общего понимания духа сделки может быть ничуть не менее важным, чем согласование условий. письмо сделки. 1 В этой статье объясняется, что такое общественный договор, показано, как взгляды сторон на общественный договор могут резко расходиться, исследуются проблемы, возникающие, когда социальные и экономические договоры противоречат друг другу, и предлагаются способы согласования и того, и другого, чтобы они независимо сильными, а также взаимоусиливающими.

Основной общественный договор

Термин «общественный договор» несет в себе политическую коннотацию, напоминая труды Локка и Руссо, но мы используем это понятие в радикально меньшем масштабе. В контексте переговоров мы определяем общественный договор с точки зрения ожиданий сторон. Этот контракт имеет два уровня: , лежащий в основе социального контракта , отвечает на вопрос «Что?». (Например, разрабатываем ли мы серию дискретных транзакций или реальное партнерство? Какова реальная природа, объем и продолжительность нашего соглашения?) Текущий общественный договор отвечает на вопрос: как? (На практике как мы будем принимать решения, справляться с непредвиденными событиями, общаться и разрешать споры?)

Сначала мы рассмотрим лежащий в основе общественный договор.Слишком многие участники переговоров оставляют лежащий в основе общественный договор неявным, что может вызвать недопонимание и в конечном итоге отравить отношения. Вместо того, чтобы обсуждать свои ожидания во время переговоров, стороны выдвигают свои собственные разумные, но иногда несовместимые предположения о фундаментальном характере сделки. Некоторые люди, например, рассматривают контракт как отправную точку для отношений, направленных на решение проблем. Дэн Орум, президент отдела онлайн-операций Oxygen Media, находится в этом лагере.Он говорит: «Пять слов, которые я больше всего ненавижу слышать в своих деловых отношениях, это: «Это не входит в договор». взаимные обязательства, вопросы обязательно возникнут. Вот почему стороны должны стремиться к реальному соглашению по поводу того, вступают ли они в партнерство для решения проблем или просто совершают серию дискретных транзакций. Каждый подход действителен; важно распознать возможность различных взглядов и попытаться согласовать их.

Подобно столкновению взглядов на партнерство и транзакцию, различные предположения об автономии и подчинении могут создавать проблемы, когда разница выявляется на поздних этапах игры. Рассмотрим, что случилось с предпринимателем, которому не удалось прояснить этот вопрос до того, как она продала свое бутиковое предприятие очень нетерпеливому корпоративному покупателю. Она решила продать и согласилась остаться в компании на пять лет, потому что покупатель заверил ее, что она является «важным игроком, который выведет бизнес на новый уровень», и потому что она представляла себе, как ее все еще автономное подразделение получит турбонаддув благодаря размеру, охвату и охвату покупателя. и ресурсы.Ответственный корпоративный руководитель страстно разделял ее цель сделать концепцию бутика глобальной, но он просто предположил, что глобальное развертывание будет возможно только при следовании строго дисциплинированным корпоративным процедурам.

Вскоре после праздничного ужина до продавца начала доходить нерадостная реальность в виде легиона младших сотрудников отдела кадров, раздающих руководства по политике и покровительственно читающих лекции о том, кто кого купил. Несмотря на то, что положения экономического контракта — буква соглашения о финансовых условиях, управлении и т. д. — были для нее приемлемыми, явно не было единого мнения по поводу лежащего в основе общественного договора.Скорее всего, это будет еще одно неудачное приобретение, несмотря на его стратегическую логику, навыки и добрые намерения обеих сторон и приемлемый экономический контракт.

Неспособность сделать лежащий в основе общественный договор явным никоим образом не ограничивается небольшими компаниями, такими как небольшие предприятия. Возьмем, к примеру, предполагаемое мегаслияние между Deutsche Bank и Dresdner, в результате которого должен был образоваться третий по величине банк в мире (с активами в размере 1,25 трлн долларов США). отрасль финансовых услуг.Банки планировали объединить свои розничные операции, что позволило бы им закрыть около 700 отделений и сконцентрироваться на более прибыльном корпоративном бизнесе.

В ходе переговоров председатель Deutsche Рольф Брейер намекал, что это должно быть «слияние равных». Хотя новый банк должен был носить имя Deutsche Bank, корпоративным цветом должен был стать зеленый цвет Dresdner. Бернхард Вальтер, председатель Dresdner, был особенно обеспокоен тем, что Deutsche продаст Dresdner Kleinwort Benson (DrKB), которая принесла более половины прибыли Dresdner до вычета налогов в 1999 году.Зная о чувствительности Дрезднера, Брейер произнес слова, которые вскоре будут преследовать его: «[DrKB] — это жемчужина, и мы хотим сохранить эту жемчужину. Он не будет ни закрыт, ни продан, и любые сообщения об обратном являются «barer Unsinn» [чистая ерунда]». Удовлетворенный, Уолтер заявил: «Слияние означает, что вы объединяете обе части в новое целое. У меня никогда не было ни малейшего ощущения, что все пойдет по-другому».

Тем не менее, через несколько часов после совместного объявления о слиянии Deutsche, по-видимому, решила продать DrKB, полагая, что ее собственное инвестиционно-банковское подразделение имеет более широкий глобальный охват.И, продав подразделение, Брейеру не пришлось бы проходить долгий и дорогостоящий процесс интеграции 7500 сотрудников DrKB. Когда сотрудники DrKB узнали об этом решении (из статьи Financial Times источника, которого стали называть «факельщиком»), они перешли в состояние боевой готовности. 2 Отчет мобилизовал могущественных внутренних противников, чтобы заблокировать сделку. В свете этого столкновения — наряду с растущими сомнениями инвесторов в коммерческом обосновании сделки и фактических условиях — слияние было отменено после месяца яростных переговоров, заявлений о непонимании и усилий по достижению компромисса. За это время цена акций Deutsche упала на 19%, а акции Dresdner упали почти на столько же. То ли случайно, то ли преднамеренно, взгляд Дойче на основополагающий общественный договор противоречил взглядам Дрезднера, и эти противоположные предположения помогли разрушить сделку.

Стороны, различающиеся в основных чертах, особенно склонны придерживаться разных взглядов на лежащий в основе общественный договор. Такие различия могут быть связаны с размером компаний, организационным подходом и направленностью бизнеса: малые и крупные, предпринимательские и бюрократические, центрально управляемые и децентрализованные, финансы и операции.Например, серьезный конфликт прав собственности на почтовые альянсы между Northwest Airlines и KLM Royal Dutch Airlines был вызван не столько конфликтом культур, сколько разногласиями по поводу направленности руководства и терпимости к риску. Питер Боу, президент KLM в Нидерландах, подчеркнул важность операций авиакомпаний и консервативного финансового управления. Гэри Уилсон и Эл Чекки были высокопоставленными и готовыми к риску финансистами, которые приобрели Northwest в результате выкупа с высокой долей заемных средств. Даже соглашение об условиях хозяйственного контракта не могло решить эти принципиально разные подходы к управлению авиакомпанией.

Наиболее распространенными причинами проблем с общественным договором являются недостаточная информированность и доброкачественное пренебрежение.

Примеры, приведенные до сих пор, иллюстрируют некоторые из вопросов, которые необходимо осветить в отношении того, действительно ли мнения сошлись по поводу лежащего в основе общественного договора. Другие вопросы включают в себя: это краткосрочная или долгосрочная сделка? Является ли он открытым или специфичным для задачи? Будет ли он ориентирован на обучение или производство? Верим ли мы в пожизненную или добровольную занятость? В бесчисленных сделках осязаемые условия могут казаться прекрасными, но только когда становится слишком поздно, обе стороны понимают, что реальность не соответствует их ожиданиям.

Несмотря на то, что согласие в отношении лежащего в основе общественного договора важно, иногда уместна определенная степень того, что дипломаты называют «конструктивной двусмысленностью». Представьте себе, например, две компании, которые хотят получить контроль над предлагаемым совместным предприятием. Если бы их потребовали полностью решить проблему с самого начала, они, вероятно, отказались бы от сделки. Тем не менее, если бы они согласились запустить пилотное предприятие с общим контролем, даже если каждая из сторон по-прежнему считает, что она должна иметь полный контроль над окончательным предприятием, сделка могла бы укрепить их уверенность в их способности работать вместе — даже без такого контроля.Успех в пилотном проекте может изменить их подход к общественному договору в более крупной сделке. Как гласит французская поговорка, «не может быть договоров без противоречивых ментальных оговорок». Хитрость, конечно же, заключается в том, чтобы отличить настоящие шаги по укреплению доверия от сокрытия фатальных разногласий.

Текущий общественный договор

Текущий общественный договор так же важен, как и лежащий в его основе общественный договор. Он отвечает на вопрос, как мы будем работать вместе? Должным образом согласованный, он обрисовывает в общих чертах ожидаемые от процесса способы взаимодействия сторон: нормы общения, консультаций и принятия решений; как будут обрабатываться непредвиденные события; разрешение спора; условия и средства для пересмотра; и тому подобное.

Позитивный постоянный социальный контракт может способствовать эффективному обмену информацией; снизить затраты на комплексную адаптацию; разрешить быстрое использование неожиданных возможностей без того, чтобы сторонам приходилось писать, контролировать и обеспечивать выполнение полных контрактов; и снизить транзакционные издержки и даже опасения эксплуатации. Фактически, в исследовании 1997 года североамериканских и азиатских автопроизводителей и поставщиков тогдашний профессор Уортона Джеффри Дайер обнаружил, что «затраты на закупки (транзакции) General Motors были более чем в два раза выше, чем у Chrysler, и в шесть раз выше, чем у Toyota. Транзакционные издержки GM постоянно выше… потому что поставщики считают GM гораздо менее надежной организацией».

Ясно, что хорошо функционирующий постоянный общественный договор выгоден, но слишком часто партнеры придерживаются противоречивых ожиданий. Представьте, например, что у мирового производителя есть совместное предприятие с крупным местным дистрибьютором. Отношения идут гладко до тех пор, пока производитель не обратится к другому дистрибьютору с предложением продать другую линейку продуктов. Поскольку в хозяйственном договоре, регулирующем их совместное предприятие, ничего не сказано о новой линии, производитель может счесть вполне разумным использовать другого дистрибьютора.Но первый дистрибьютор, возможно, ожидал, что ему будет предоставлена ​​такая возможность, и может подумать, что производитель действовал недобросовестно. Поскольку их предположения так и не были прояснены, их отношения страдают, хотя фактического нарушения контракта не произошло.

Поскольку сознательные усилия по формированию общественного договора могут помочь предотвратить подобные проблемы, мы предлагаем обеим сторонам провести своего рода аудит. Они должны официально задавать такие простые вопросы, как «Как мы будем обращаться с конфиденциальной информацией?» О каких действиях — внутри и вне рамок сделки — мы будем сообщать друг другу? Как правильно начать партнерство? (Подробнее о вопросах, которые следует задавать при аудите, см. во врезке «Проведение аудита: примеры вопросов».»)

И последнее замечание о заключении продуктивного социального контракта: часто бывает полезно, чтобы руководители высшего звена участвовали в каждом этапе сделки. Форд и Мазда отлично справились с этой задачей. В 1969 году автопроизводители начали замечательное стратегическое партнерство, первоначально обусловленное поиском компанией Ford недорогого источника производства и желанием Mazda выйти на рынок США. Серьезные споры разгорелись из-за политической напряженности между США и Японией, усилий по защите патентованных технологий, культурных различий, дизайна продукта и выбора материалов.Чтобы решить эти проблемы, высшее руководство (три топ-менеджера Ford и Mazda и шесть других операционных руководителей) проводили трехдневные саммиты каждые восемь месяцев. Первые два дня этих встреч на высшем уровне были посвящены стратегии и операциям, а третий день обычно предназначался для восстановления или корректировки общественного договора по мере необходимости.

Факторы риска

Наиболее распространенными причинами проблем с общественным договором являются недостаточная информированность и доброкачественное пренебрежение. У вовлеченных сторон неизбежно формируются ожидания относительно того, как будет осуществлена ​​сделка, независимо от того, обсуждают они их или нет.Даже если они изначально совместимы, эти ожидания могут незаметно измениться в ответ на предпринятые действия, даже если никаких открытых переговоров не происходит. Конечно, если нужно избежать дорогостоящих недоразумений, обычно в интересах сторон сделать свои ожидания явными и обсуждаемыми. И красные флажки должны подниматься, когда присутствуют особенно сложные условия, такие как следующие:

Когда сталкиваются культуры.

Участники переговоров из различных организаций, профессиональных или национальных культур часто выносят на стол конфликтующие предположения. Как объясняет Минг-Джер Чен, бывший директор Глобальной китайской бизнес-инициативы Wharton, в Inside Chinese Business : «Китайцы считают контракты слишком жесткими, чтобы учитывать новые обстоятельства. Следовательно, изменение условий соглашения после его подписания не является позорным». Такой подход часто разочаровывает деловых людей, которые считают, что подписанный контракт — это уже готовая сделка и полное фиксированное описание обязательств каждой стороны.

Подумайте, как культурные ожидания навредили отношениям в NCR Japan.Хотя компания принадлежала США, у нее была история стабильной работы на протяжении всей жизни и профсоюз, который поддерживал тесные отношения с руководством. Однако, когда первый менеджер завода в США спровоцировал сокращение штатов, чтобы повысить прибыль, даже несмотря на то, что завод был прибыльным, сотрудники воспротивились этому предполагаемому нарушению лежащего в основе общественного договора. Второй профсоюз был быстро организован, и он занял гораздо более враждебную позицию, требуя повышения заработной платы и настаивая на гарантиях занятости. Местные поставщики сочли компанию ненадежной и отказались вести с ней дела.Спустя целое десятилетие после увольнения директора завода второй профсоюз остался у власти, а бойкот поставщиков продолжался.

Этот пример подчеркивает не только риск недооценки различий между культурами, но и силу негативной реакции на предполагаемые нарушения общественного договора. Здесь важно отметить, что не все нарушения должны быть фатальными; то, как с ними обращаются, может укрепить или разорвать общественный договор. Например, если нарушение произошло непреднамеренно, менеджеры обычно должны признать это и заверить другую сторону в том, что «нарушение» было непреднамеренным, а не эксплуататорским.Действительно, искренние усилия по восстановлению доверия часто могут укрепить существующий общественный договор.

Когда встречаются неправильные мысли.

Иногда проблемы возникают не из-за культурных различий, а из-за того, что в переговорах не участвуют нужные люди. Например, когда два генеральных директора ведут переговоры о стратегическом партнерстве, скажем, между розничным продавцом и поставщиком, они могут подчеркнуть важность многих аспектов сотрудничества, взаимную потребность в обслуживании и качестве, а также долгосрочный горизонт совместных усилий. Тем не менее, например, розничный покупатель, получающий компенсацию в основном на основе квартальных показателей, ссылается на «наше стратегическое партнерство» в первую очередь для того, чтобы добиться снижения цен у поставщика. Эта проблема будет сохраняться, если руководители высшего звена розничной торговли не будут работать над изменением ожиданий и стимулов сотрудников на рабочем уровне, создавая то, что они рассматривают как стратегический альянс.

Существуют и другие, менее очевидные способы непреднамеренного исключения ключевых сторон из переговоров по общественному договору.Например, в 1988 году Komatsu, японский лидер в области землеройно-строительной техники, и американский конгломерат Dresser Industries объединили свои инженерные, производственные и маркетинговые усилия в Северной Америке, чтобы создать то, что они назвали «горой сокровищ». Дрессер искал технологию проектирования Komatsu и денежные вливания для модернизации завода и капитальных затрат. Komatsu надеялась стать успешным глобальным игроком, поэтому ей нужно было лучше проникнуть на рынок Северной Америки. Сохраняя параллельные бренды и дистрибьюторские отношения, Komatsu и Dresser создали совместное предприятие 50-50 (Komatsu Dresser Corporation или KDC), объединив производственные, инженерные и финансовые операции.Совместное предприятие сохранило равное представительство руководства в комитете по надзору из шести человек и согласилось на инвестиции в размере 200 миллионов долларов. Помимо экономических условий организации компаний, они стремились укрепить прочный социальный контракт между их управленческими командами.

Тем не менее, реализация их договоренности напрягла возникающую сделку, и отдельные дистрибьюторы, которые никогда не подписывались на новые ожидания, начали конкурировать за продажи. Напряженность нарастала: Комацу считала Дрессера отсталым и безразличным; Дрессер жаловался, что узнал о ключевых решениях Komatsu постфактум.По мере ухудшения ситуации руководители обеих компаний прекратили общение, что помешало дилерам получить жизненно важную информацию об уровне запасов и гарантийном покрытии их контрагентов, что еще больше усугубило конфликт.

Несмотря на усилия промышленных консультантов и план в последнюю минуту обменять сотрудников между двумя компаниями, конфликты между дилерами усилились, рыночная доля KDC резко сократилась, убытки возросли, 2000 рабочих мест были сокращены, и в конечном итоге предприятие было распущено.KDC пострадала от более чем обычных кросс-культурных опасностей: она не смогла гарантировать, что потенциально влиятельные стороны присоединятся к новому общественному договору.

Когда сделкой управляют третьи лица.

Неудача также случается, когда одна команда, например подразделение по развитию бизнеса, использует процесс, в значительной степени ориентированный на цену, для переговоров об альянсе или поглощении. Как только стороны соглашаются с условиями, команда «перебрасывает все через забор» оперативному руководству, которое застревает в незавидной работе по заключению сильного, позитивного социального контракта постфактум.Джерри Каплан, основатель Go Technologies, особенно критически относился к переговорному процессу, который IBM использовала при инвестировании в Go. Как объясняет Каплан в Startup , «Вместо того, чтобы уполномочить ответственную сторону заключить сделку, IBM назначает профессионального переговорщика, который мало знает или мало заботится о сути соглашения, но обладает абсолютными полномочиями». При таком процессе у правильных умов мало шансов по-настоящему встретиться на основе лежащего в основе общественного договора. Почти всегда лучше вовлечь менеджеров, которые должны заставить сделку работать, в процесс переговоров, где они могут начать формировать позитивный общественный договор.

У разных сторон могут быть совершенно разные ожидания относительно сделки, даже если они подписали один и тот же лист бумаги.

В некоторых случаях инвестиционные банкиры или другие лица, занимающиеся сделками, сильно заинтересованные в том, чтобы сделка состоялась — к лучшему или к худшему — могут отвлечь внимание принципалов от возможных фатальных различий во взглядах на лежащий в основе общественный договор. Например, основная причина, по которой Matsushita Electric заплатила 6,59 млрд долларов компании MCA — владельцу киностудий, звукозаписывающих компаний и тематических парков — заключалась в том, чтобы обеспечить стабильный поток креативного программного обеспечения для своих глобальных аппаратных подразделений.Высшее руководство MCA согласилось на приобретение, ожидая, что новая, богатая японская материнская компания предоставит капитал для приобретения большего количества звукозаписывающих компаний, телевизионной сети и так далее, что было жизненно важно для того, чтобы объединенные компании могли конкурировать с такими конкурентами, как Disney. и Кэп Ситис/ABC.

Однако, чтобы заключить сделку, Майкл Овиц, агент по поиску талантов, ставший неортодоксальным корпоративным свахом, держал стороны в основном на расстоянии во время процесса, управляя ожиданиями каждой стороны отдельно и наращивая импульс, пока сделка не была практически закрыта.Ни одна из сторон не проявляла должной осмотрительности в отношении взаимного восприятия реального лежащего в основе общественного договора — отчасти из-за культурных пропастей, разделяющих старую промышленную Японию, творческий Голливуд и финансовое сообщество Нью-Йорка, но в основном из-за того, что третья сторона инициировала сделку. (Овиц). В результате каждая сторона имела оптимистичное, но сильно искаженное представление об истинных намерениях другой стороны, что привело к разногласиям после сделки и продаже MCA через несколько лет компании Seagram, что принесло Matsushita существенные финансовые потери (примерно 1 доллар США.64 миллиарда) и в престиже.

Когда в сделке участвует слишком мало сторон.

Даже тесно связанный социальный и экономический договор может быть уязвимым, если лежащие в его основе ожидания и соглашения разделяют лишь немногие избранные. Старшие партнеры в консалтинговых фирмах, например, часто зависят в первую очередь от своих отношений с руководителями компаний-клиентов. Но если генеральный директор уйдет, консалтинговая фирма может потерять аккаунт. Сознательное создание более широкой сети взаимодействий и зависимостей по всей фирме приведет к более устойчивым отношениям и большей приверженности выполнению согласованных рекомендаций, даже если меньшее количество участников сможет более эффективно выполнять консалтинговые проекты.

Согласование контрактов

Может возникнуть соблазн рассматривать общественный договор как неписаный и психологический, а экономический договор как письменный и осязаемый. Тем не менее их можно продуктивно совместить, при этом элементы экономического контракта напрямую связаны с социальным контрактом. Иногда способ организовать такое соответствие кажется очевидным: дискретное, проектно-ориентированное соглашение, например, должно иметь четкие, работающие положения о выходе и расторжении, связанные с пониманием обеих сторон того, когда их общая цель будет достигнута (или станет невозможной). ).Напротив, если центральной целью сделки является постоянная передача знаний, участники переговоров могут установить в экономическом контракте условия, которые будут способствовать достижению этой цели. Например, когда Wal-Mart и Procter & Gamble сформировали альянс, члены команды по взаимодействию подписали соглашения о конфиденциальности, обязывающие их не раскрывать информацию из обсуждений в команде даже своим материнским компаниям. Это укрепило приверженность группы к полной конфиденциальности и дало волю творчеству, поскольку участники могли попробовать что-то новое, не опасаясь, что конфиденциальные данные будут переданы за пределы команды альянса.Какова бы ни была цель сделки, в целом ее будет гораздо легче достичь, если экономические и социальные контракты взаимно усиливают друг друга.

Некоторые компании освоили этот навык. Итальянский производитель одежды Benetton, например, добился большого успеха на новых рынках, следуя проверенной и надежной формуле. Во-первых, он учреждает местного агента для разработки лицензиатов на продукцию из Италии; затем он развивает местные производственные мощности, сотрудничая с местным бизнесом для дальнейшего развития рынка.Если это удается, она выкупает своего партнера, который обычно сохраняет за собой значительную роль, и интегрирует зарубежную дочернюю компанию в глобальную сеть Benetton. Этот поэтапный подход неоднократно срабатывал, потому что контракты Benetton с местными партнерами подробно описывают ожидаемую траекторию партнерства и включают формальные механизмы для достижения заявленной цели.

Многие компании проваливают плавный переход, которого часто добивается Benetton, потому что им не удается полностью проверить ожидания относительно того, как будут работать их партнерские отношения.Если переговоры ведутся плохо, местные партнеры с высоким статусом могут в конечном итоге почувствовать себя преданными и обесцененными из-за неожиданных инициатив по выкупу. Кроме того, плохо проведенные переговоры могут привести к неработоспособным формулам оценки, что приведет к разногласиям, тупикам и тому подобному. Ни одна успешная компания прямых или венчурных инвестиций не станет инвестировать, не установив четких ожиданий выхода, когда будут достигнуты вехи или когда изменятся обстоятельства. Несмотря на потенциальную неловкость переговоров о брачном соглашении перед вступлением в брак, большинству компаний следует прописать аналогичные положения в своих контрактах.

Чтобы подчеркнуть, насколько важно согласовывать букву и дух сделки, мы хотели бы сравнить два случая, переговоры по которым проводились разными опытными инвесторами в течение одного года, в которых ключевую роль сыграло последующее отношение к сделке. В первом участвовали известные педиатры, которые искали помощи в создании серии интерактивных компакт-дисков по вопросам воспитания детей. Венчурный инвестор предоставил капитал в обмен на половину доли в новой компании, которая будет владеть всей продукцией врачей в этой области бизнеса.Инвестор помог врачам создать демонстрационный компакт-диск, написал бизнес-план и маркетинговые материалы, а также показал весь пакет ключевым лицам крупных издательств программного обеспечения. Когда издатель выразил энтузиазм, врачи удивили инвестора, заявив, что «он владеет слишком большой частью компании», что «их идеи и репутация были компанией» и что он должен добровольно уменьшить свою долю. Излишне говорить, что после всего времени и усилий, которые он вложил в развитие компании, он почувствовал себя уязвленным.Когда усилия по разрешению проблемы зашли в тупик, новая компания зачахла, а соглашение не позволяло врачам развивать свои идеи где-либо еще. Ясно, что обе стороны не проработали различные сценарии, чтобы проверить воспринимаемую справедливость и психологическую устойчивость сделки, укрепить свой социальный договор и при необходимости изменить экономику. В результате большая ценность осталась нереализованной.

В отличие от этого, рассмотрим контракт, составленный другим инвестором, когда к нему обратился коммерческий банкир, который финансировал независимых кинематографистов.Хотя кинопроизводство — рискованное дело, банкир не потерял деньги ни по одному из своих 41 займа — отчасти потому, что он наладил контакты по всему миру, а затем предварительно продал зарубежные права. Недовольный своей компенсацией в качестве банковского служащего, он планировал уйти и основать компанию по финансированию фильмов. Чтобы запустить зарождающийся бизнес, он искал инвестиции в размере 18 миллионов долларов в дополнение к 2 миллионам долларов, которые он должен был внести, и предложил инвестору 90% новой компании.

Несмотря на то, что анализ инвестора прогнозировал 100% годовую норму прибыли на эти инвестиции, он отклонил предложение и предложил сделку, которая была фактически более прибыльной для банкира и менее прибыльной для него самого. Инвестор рассудил, что через два-три года он просто занял бы место банка, предоставляя лишь товарный капитал, и банкиру-предпринимателю пришлось бы искать более выгодную сделку из новых источников капитала. Таким образом, его встречное предложение содержало ряд опционов, привязанных к результатам: банкир мог выкупить часть акций инвестора по относительно низкой цене после того, как инвестор получил свои первые 5 миллионов долларов, а затем выкупить больше акций после того, как инвестор получил следующие 5 миллионов долларов и так далее.На каждом этапе этой структуры сделки в интересах банкира было бы оставаться в отношениях, а не начинать заново самостоятельно. Прогнозируемый доход инвестора по этому предложению был ближе к 30%. Но он предпочел подписать контракт, предусматривающий 30-процентную прибыль, которую, по его мнению, он действительно получит, а не контракт со 100-процентной доходностью на бумаге, которая, скорее всего, побудит банкира расторгнуть его в какой-то момент.

Этот инвестор понимал, что дух и буква сделки должны дополнять друг друга, тогда как инвестор, финансировавший компанию по разработке компакт-дисков для врачей, заключил экономически разумную, но, возможно, психологически наивную сделку. Инвестор, участвовавший в кинофинансовой компании, структурировал свое предложение таким образом, чтобы оно соответствовало предсказуемым изменениям обстоятельств и взглядов, и он нашел правильное сочетание экономических и социальных контрактов.

Общественный договор не только должен дополнять экономический, но и сам экономический договор может фактически воплощать большую часть социального договора. В конце 1980-х, например, Chrysler преднамеренно изменила как букву, так и дух своих контрактов с поставщиками, чтобы спасти свой бизнес.В 1989 году компания столкнулась с прогнозируемым перерасходом средств в размере 1 миллиарда долларов по новой программе, необеспеченными пенсионными обязательствами в размере 4,5 миллиарда долларов и рекордными убытками в размере 664 миллионов долларов в четвертом квартале. Чтобы остановить кровоизлияние, Chrysler решил революционизировать свои отношения с поставщиками (наряду с другими стратегическими мерами). Автомобильный гигант традиционно отдавал свой бизнес квалифицированному участнику торгов, предлагающему самую низкую цену, полагаясь на конкуренцию поставщиков для снижения затрат. Теперь она надеялась установить долгосрочные партнерские отношения с частью своих традиционных поставщиков.Ожидалось, что в этой новой модели партнер не только улучшит свои собственные показатели, но и улучшит деятельность Chrysler за пределами отношений поставок.

Чтобы поддержать этот новый общественный договор, Chrysler существенно пересмотрел свой экономический договор. Вместо того, чтобы выбирать самую низкую цену среди квалифицированных участников торгов, Chrysler провела предварительную квалификацию группы поставщиков (1140 из первоначальных 2500) на основе их передовых инженерных и производственных возможностей, а также их прошлых результатов с точки зрения своевременной доставки и тому подобного.В рамках этой небольшой группы игроков Chrysler перешел от системы, в которой несколько поставщиков конкурировали за отдельные контракты на проектирование, прототип и производство, к системе, в которой один поставщик несет основную ответственность за объединенный дизайн, прототип и производство компонента или системы. .

При старой системе средний контракт с поставщиком длился 2,1 года. Новый подход привел к тому, что срок действия среднего контракта увеличился до 4,4 лет, и Chrysler дал устные гарантии более чем 90% своих поставщиков, что текущий бизнес останется с ними, по крайней мере, в течение срока службы соответствующей модели, если целевые показатели эффективности будут достигнуты. .Поскольку этот новый общественный договор подчеркивал важность сотрудничества, Chrysler стремился обеспечить справедливую прибыль для всех сторон. Вместо того, чтобы полагаться на ценообразование на сырьевые товары для давления на своих поставщиков, автопроизводитель принял подход к расчету целевых затрат, который работал в обратном направлении от общей стоимости до конечного пользователя, чтобы рассчитать допустимые затраты на системы, подсистемы и компоненты. Кроме того, следуя духу сотрудничества, Chrysler требовал от поставщиков не ограничиваться собственными операциями и находить внутри самого Chrysler возможности экономии в размере не менее 5% от стоимости контракта, а поставщики получали половину сэкономленных средств.

По сути, письменные условия нового экономического контракта — в отношении выбора, объема, продолжительности, возобновления, ценообразования и требований к производительности — сознательно подкрепляли новый социальный контракт, делая упор на более долгосрочные интегрированные партнерства. Результаты были впечатляющими: Chrysler удалось сократить время, необходимое для разработки автомобиля, с 234 недель в среднем в 1980-х годах до 160 недель в 1997 году — сокращение на 32%. Стоимость разработки автомобиля упала на 20-40% в течение 1990-х годов, а прибыль на автомобиль подскочила в среднем с 250 долларов в конце 1980-х до рекордных 2110 долларов в 1994 году.Эти результаты во многом объяснялись новым общественным договором, тесно переплетенным с новым экономическим.

Ясно, что Chrysler добился значительных улучшений, но эта конкретная комбинация социально-экономического контракта не подходит для каждой компании. Установление тесных партнерских отношений с гораздо меньшей базой поставщиков имеет некоторые недостатки. К ним относятся трудности дальнейшего сокращения базы поставщиков по мере углубления отношений, а также риск быть «задержанным» важным поставщиком, у которого нет реальной конкуренции, особенно в условиях жесткой экономики.Однако решающим моментом является то, что лежащие в основе и продолжающиеся социальные контракты состоят не только из чисто «психологических» ожиданий; они могут и должны быть встроены в формальный экономический договор и дополнены им.

Распространенные заблуждения

Мы были свидетелями того, как десятки сделок сорвались или не реализовали свой потенциал из-за того, что участникам не удалось достичь согласия в отношении духа сделки. Чтобы избежать этой участи, убедитесь, что вы не стали жертвой следующих заблуждений:

Многие считают, что общественный договор касается прежде всего рабочих отношений.Но, как мы показали, общественный договор определяет не только то, как будут протекать отношения, но и то, какова их реальная природа. Таким образом, в то время как текущий социальный контракт охватывает рабочие отношения, включая ожидания в отношении общения, консультаций, принятия решений, разрешения споров и возможностей для пересмотра переговоров, лежащий в основе социальный контракт описывает ожидания в отношении основной цели, объема и продолжительности сделки.

Еще одно популярное заблуждение состоит в том, что термин «общественный договор» означает кооперативные, демократические отношения и отношения участия.Общественный договор может воплощать эти идеалы, но не обязательно. Действительно, продуктивный общественный договор может детализировать авторитарные отношения или культуру «ешь то, что убиваешь». Ключевым моментом является то, что обе стороны движутся к общим ожиданиям по поводу сделки.

Многие люди думают, что общественный договор подразумевает, что вовлеченные стороны имеют общее мнение. Как мы показали, разные стороны могут иметь совершенно разные ожидания от сделки, даже если они подписали один и тот же лист бумаги.Достижение общего понимания имеет решающее значение, но достижение этого момента требует сосредоточенности и энергии. Здоровый общественный договор, понимаемый всеми, является целью, а не данностью.

Слишком много людей настраивают себя на неудачу, потому что они думают, что переговоры прекращаются, когда чернила высохнут. Однако даже после подписания экономического контракта и согласования мнений по лежащему в его основе общественному контракту стороны должны рассмотреть возможность адаптации соглашения к изменившимся обстоятельствам. И, продолжая инвестировать в действующий общественный договор, вовлеченные в него люди могут помочь избежать дорогостоящих неправильных толкований и могут значительно повысить ценность экономического договора, особенно когда они хотят исследовать новые возможности или должны решать неожиданные проблемы.

Последнее заблуждение, которое стоит повторить, состоит в том, что общественный договор должен быть прежде всего психологическим или «мягким», а не чем-то, что может быть изложено в письменном соглашении. Но, как мы показали, ключевые положения общественного договора, такие как ожидания относительно характера и продолжительности отношений, часто могут быть явно выражены в экономическом договоре. Переговоры о дополнительных экономических и социальных контрактах значительно повышают шансы на то, что сделка принесет те выгоды, которые она обещает на бумаге.

1. Источники для таких исследований, а также более полный набор источников для этой статьи можно загрузить с http://www.people.hbs.edu/jsebenius/hbr/negotiating_the_spirit_of_the_deal_v3-41b.pdf.

2. «Факел, который поджег сделку», Financial Times , 12 апреля 2000 г.

Версия этой статьи появилась в февральском выпуске Harvard Business Review за 2003 год.

15 тактик для успешных деловых переговоров

Это сообщение было обновлено.Чтобы прочитать последнюю версию, нажмите здесь.

1. Выслушайте и поймите проблемы и точку зрения другой стороны. Некоторые из худших переговорщиков, которых я когда-либо видел, это те, кто говорит только о себе, кажется, что хочет контролировать ход беседы и бесконечно разъяснять достоинства своей позиции. Лучшие переговорщики, как правило, те, кто действительно слушает другую сторону, понимает ее ключевые проблемы и горячие точки, а затем формулирует соответствующий ответ. Постарайтесь понять, что важно для другой стороны, какие у нее могут быть ограничения и где у них может быть гибкость.Воздержитесь от разговоров слишком много.

2. Будьте готовы. Подготовка включает в себя целый ряд вещей, которые вам могут понадобиться, например:

  • Тщательно изучите и изучите бизнес другой стороны, изучив их веб-сайт, их пресс-релизы, статьи, написанные об их компании, и так далее. Здесь рекомендуется тщательный поиск в Google и LinkedIn.
  • Просмотрите биографию человека, с которым вы ведете переговоры, просмотрев любую биографию на сайте компании, профиль человека в LinkedIn и выполнив поиск в Интернете
  • Просмотрите, какие аналогичные сделки были совершены другой стороной, и их условия.Для публичных компаний некоторые из их предыдущих соглашений могут быть поданы в SEC.
  • Ознакомьтесь с предложениями и ценами конкурентов стороны, с которой вы ведете переговоры.

3. Ведите переговоры профессионально и вежливо. Это также известно как правило «не будь засранцем». Никто на самом деле не хочет иметь дело с трудным или жестоким человеком. Ведь даже после того, как переговоры будут завершены, вы можете снова захотеть иметь дело с этим человеком, или сделка может потребовать постоянного участия представителя другой стороны.Установление хороших долгосрочных отношений должно быть одной из целей переговоров. Совместный, позитивный тон в переговорах с большей вероятностью приведет к закрытию.

4. Понять динамику сделки. Понимание динамики сделки имеет решающее значение в любых переговорах. Так что будьте готовы определить следующее:

  • У кого есть рычаги влияния на переговорах? Кто больше хочет сделки?
  • В каких временных ограничениях находится другая сторона?
  • Какие альтернативы есть у другой стороны?
  • Будет ли другая сторона получать от вас значительную плату? Если это так, рычаги будут на вашей стороне.

5. Всегда составляйте первую версию соглашения.  Абсолютно фундаментальный принцип почти любых переговоров заключается в том, что вы (или ваши юристы) должны подготовить первый проект предлагаемого контракта. Это позволяет вам определить, как должна быть структурирована сделка, реализовать ключевые моменты, которые вы хотите, но которые не обсуждались, и получить импульс на вашей стороне. Другая сторона не захочет вносить существенные изменения в ваш документ (если только он не является абсурдно односторонним), и поэтому вы уже выиграли часть битвы, начав с предпочитаемых вами условий.Сказав это, вы хотите избежать начала переговоров с соглашения, на которое другая сторона никогда не согласится. Здесь важен баланс.

6. Будьте готовы «играть в покер» и будьте готовы уйти.  Вы должны иметь возможность играть в покер с другой стороной и уйти, если условия сделки вас не устраивают. Это легче сказать, чем сделать, но иногда это очень важно для завершения игры. Знайте, прежде чем начать, какова ваша целевая цена или цена выхода.Будьте готовы предоставить рыночные данные, подтверждающие, почему ваша цена является разумной, и если вы столкнетесь с ультиматумом, с которым вы абсолютно не можете жить, будьте готовы уйти.

7. Избегайте плохой стратегии «ведения переговоров путем постоянных уступок».  Десять лет назад компания, с которой я работал, отчаянно пыталась продать себя. Генеральный директор был убежден, что некий потенциальный покупатель был идеальным покупателем, и он хотел заключить с ним сделку. Но покупатель продолжал выдвигать новые необоснованные требования, и генеральный директор продолжал уступать этим требованиям в надежде добиться закрытия сделки.Так что же сделал покупатель? Она поняла, что может просто продолжать просить о более необоснованных вещах, и что генеральный директор всегда в конце концов уступит.

Спустя девять месяцев и 1 миллион долларов судебных издержек компания так и не заключила сделку. Затем я взял на себя переговоры и сказал покупателю, что нас больше не интересуют предложенные им условия, и мы уходим, если цена и условия сделки не станут для нас намного лучше. К тому времени сам покупатель потратил много времени на оплату юридических услуг и времени руководства, чтобы договориться о сделке, и они запаниковали из-за перспективы проигрыша сделки.Так что они уступили практически по всем пунктам, которые я хотел, включая повышение закупочной цены, и мы закрыли сделку за 45 дней. Таким образом, урок состоял в том, что постоянная уступка очков (не получая ничего взамен) может привести к прямо противоположному тому, на что вы надеетесь. Если вы уступаете в чем-то, постарайтесь получить что-то взамен.

8. Помните, что время – враг многих сделок.  Вы должны понимать, что чем больше времени требуется для завершения сделки, тем больше вероятность того, что произойдет что-то, что ее сорвет.Так что будьте быстры в ответе, попросите своего юриста быстро перевернуть документы и поддерживайте импульс сделки. Однако это не означает, что вы должны торопиться с переговорами и идти на уступки, которых вам не нужно делать. Поймите, когда время на вашей стороне, а когда время может стать вашим настоящим врагом.

9. Не зацикливайтесь на предстоящей сделке и игнорируйте альтернативы. Во многих ситуациях вы хотите иметь конкурентоспособные альтернативы. Это укрепит вашу позицию на переговорах и позволит вам принять наилучшее решение о дальнейших действиях.Например, если вы участвуете в процессе продажи своей компании, лучшее, что вы можете сделать, — это пригласить за стол нескольких потенциальных участников торгов. Вы хотите избежать эксклюзивных переговоров с одним участником торгов до тех пор, пока не достигнете согласия относительно наилучшей цены и доступных условий. Точно так же, если вы хотите купить продукт, арендовать офисное помещение или получить кредит для своего бизнеса, вам часто будет лучше, если у вас есть альтернативы, а другая сторона знает, что у нее есть жизнеспособные конкуренты. Ведя переговоры одновременно с двумя или более сторонами, вы часто можете добиться более выгодных цен или более выгодных условий договора.

10. Не зацикливайтесь на одном вопросе.  Вы хотите не застрять на, казалось бы, неразрешимой проблеме. Иногда лучше предложить отложить проблему на время, а обеим сторонам двигаться дальше, чтобы добиться прогресса в решении других вопросов. Креативное решение может прийти к вам позже, вне пыла переговоров.

11. Определите, кто на самом деле принимает решения. Вы хотите понять, какими полномочиями обладает другой человек, с которым вы ведете переговоры. Является ли он или она окончательным лицом, принимающим решения? Недавно я провел долгие и безрезультатные переговоры с человеком, который постоянно говорил мне, что у него нет полномочий соглашаться по ряду пунктов, которые мы обсуждали. Он мог сказать мне «нет» на мои просьбы, но не мог сказать мне «да». Мое решение (поскольку у меня были рычаги воздействия) заключалось в том, что я закончил разговор и сказал, что для достижения какого-либо прогресса мне необходимо провести переговоры с человеком, уполномоченным принимать решения и уступать.

12. Никогда не соглашайтесь на первое предложение. Часто бывает ошибкой принять первое предложение другой стороны. Например, если вы продаете свой дом и получаете предложение, подумайте о том, чтобы предложить более высокую цену или лучшие условия (даже если других предложений нет). Если вы не возражаете, другая сторона будет обеспокоена тем, что она предложила слишком много, и может закончиться раскаянием покупателя и попыткой выйти из сделки. И покупатели ожидают, что будет встречный, поскольку они ожидают, что их первое предложение, скорее всего, будет отклонено.Большинство покупателей оставят место в своем первом предложении, чтобы поднять цену как минимум на 5–15%, в зависимости от ситуации. Встречные предложения и некоторые двусторонние переговоры, скорее всего, приведут к тому, что обе стороны будут удовлетворены тем, что они заключили наилучшую сделку из возможных, и, таким образом, будут более привержены заключению сделки.

13. Задавайте правильные вопросы. Не бойтесь задавать собеседнику много вопросов. Ответы могут быть информативными для переговоров. В зависимости от типа сделки вы можете запросить:

  • Это лучшая цена или предложение, которое вы можете мне предложить?
  • Какие гарантии того, что ваш продукт или решение действительно мне подойдут?
  • Кто ваши конкуренты? Как их продукты сравниваются?
  • Что еще вы можете бесплатно добавить в сделку? (Особенно полезный вопрос для автодилеров.)
  • Каковы желаемые сроки для сделки?
  • Чем выгодна вам наша сделка?
  • Мы хотим избежать необоснованных форм контрактов или необоснованных юристов с вашей стороны. Как мы можем это гарантировать?

14. Подготовьте Письмо о намерениях или Лист условий, чтобы отразить вашу сделку. Часто бывает полезно в подходящее время подготовить Письмо о намерениях или Лист условий, чтобы отразить ваше мнение об основных условиях сделки. Это может помочь ускорить достижение соглашения, сэкономить на судебных издержках и сохранить импульс для сделки. Это более неформально, чем окончательное соглашение, и по нему легче прийти к соглашению. Например, Письма о намерениях часто готовятся и согласовываются в связи со слияниями и поглощениями (см. Переговоры о Письме о намерениях). И вот несколько хороших образцов форм для ознакомления, которые помогут вам составить такой документ:

15. Получите помощь лучших консультантов и юристов. Если это крупная или сложная сделка, вам нужен настоящий эксперт, который поможет вам в переговорах и составлении контракта.Например, если вы продаете свою компанию, обычно стоит нанять инвестиционного банкира, который знает вашу отрасль и поддерживает отношения с потенциальными покупателями. Если вы заключаете сделку с недвижимостью, вам нужен опытный адвокат по недвижимости, который провел много сделок, подобных той, над которой вы работаете (а не юрист общей практики). Если вы занимаетесь слияниями и поглощениями, вам нужен юрист, который провел 50 или 100 сделок по слияниям и поглощениям (а не общий бизнес-юрист). Эти советники недешевы, но они того стоят, если вы выберете правильный.

Copyright © Ричард Д. Харрох. Все права защищены. Большое спасибо Ричарду Смиту, партнеру по слияниям и поглощениям в Orrick, Herrington & Sutfcliffe, за его полезный вклад в эту статью.

Прочитайте все статьи Ричарда Харроча на AllBusiness.com.

Центр партнерства по охране природы

ЭТАП ТРЕТИЙ


ЗАКЛЮЧЕНИЕ СОГЛАШЕНИЙ О ПАРТНЕРСТВЕ

На этом этапе партнеры должны взять на себя ощутимые обязательства по сотрудничеству.Создание партнерского соглашения позволит вашей команде выработать общие правила и прояснить ожидания от реализации проекта, а также поможет избежать потенциальных недоразумений и конфликтов в будущем. Соглашения о партнерстве могут охватывать ряд деталей в зависимости от сложности отношений, степени формальности, которую они могут принимать, и уровня, на котором партнеры будут взаимодействовать, но не существует правила относительно того, какой тип соглашения следует использовать для формализации отношений. партнерство; ваш юридический и грантовый персонал может помочь вам определить, что вам нужно.

В этом разделе более подробно рассматриваются некоторые основные компоненты соглашения о партнерстве:

Закладка фундамента
Общие цели, общение, роли и обязанности, стратегия ухода

Установление управления
Структура партнерства, принятие решений, разрешение споров, подотчетность

Решение вопросов финансирования и ресурсов
Натуральные взносы, сбор средств и финансовые обязательства

Дополнительные юридические соображения
Конфликт интересов, права интеллектуальной собственности, конфиденциальность, использование логотипа и типы документации

Обратите внимание: хотя на данном этапе конечным продуктом, к которому вы стремитесь, является соглашение, важно помнить, что отношения с вашим партнером (партнерами) все еще новы, развиваются и, вероятно, довольно хрупки.Подумайте в общих чертах о том, кто должен участвовать в переговорах и разработке соглашения о партнерстве — вам потребуется мнение и поддержка со стороны высшего руководства, технического персонала, вашей юридической команды и других лиц. Вы также должны быть уверены, что всегда работаете над укреплением доверия между партнерами. Если соглашение подписано без участия ключевых игроков и без основы доверия, маловероятно, что ваше партнерство приведет к результатам, к которым вы стремитесь. Щелкните здесь, чтобы получить советы по укреплению доверия между партнерами, и щелкните здесь, чтобы получить рекомендации по ведению сложных переговоров.


Закладка фундамента

Основная часть соглашения о партнерстве должна быть сосредоточена на документировании фундаментальных причин для сотрудничества и способов совместной работы организаций. Четкое понимание этих вещей поможет избежать впоследствии недоразумений и конфликтов. WWF разработал полезный инструмент для проверки Соглашения о партнерстве (стр. 10 набора инструментов для партнерства).

Щелкните здесь, чтобы просмотреть образец языка, который вы можете использовать в своих соглашениях о партнерстве.

Общие цели: Каково видение совместной работы и на какие общие вопросы пытается ответить партнерство? Обратите внимание, что при формулировании заявлений о целях/видении использование коротких, четких и убедительных формулировок может помочь добиться понимания и согласия между партнерами и высшим руководством. Также помните, что цели могут и должны меняться со временем, чтобы отражать новые ситуации и эволюцию проекта.

План совместной работы: Некоторые планы совместной работы разрабатываются в процессе переговоров и прилагаются к соглашению (см. раздел 4).В других случаях в соглашении может быть указан процесс разработки рабочего плана, который должен осуществляться после подписания соглашения. Оценка и меры эффективности и здоровья вашего партнерства имеют решающее значение и должны быть приложены к соглашению. (см. раздел 5).

Связь: Хорошая коммуникация внутри и вне партнерства имеет важное значение для нормально функционирующих отношений. Talking the Walk — отличный ресурс, который поможет наладить партнерское общение.Щелкните здесь, чтобы ознакомиться с образцом соглашения об обмене информацией и шаблоном, который вы можете использовать для своих партнерских отношений.

Внутренняя связь: Каковы наилучшие способы передачи информации между партнерами (например, телефонные звонки, обновления совещаний, электронные письма, официальные отчеты)? Используйте эту информацию и свои общие потребности для разработки соответствующего протокола внутренней связи для команды.

Внешняя связь: Как партнеры будут сообщать о партнерстве внешнему миру? Партнеры должны согласовать скоординированные сообщения и установить ясность в отношении того, кто может одобрять совместные информационные материалы, включая пресс-релизы, предложения по сбору средств, публичные презентации и любые другие документы или выступления, видимые для аудитории, отличной от партнеров.

Роли и обязанности: Когда вы не понимаете четко свои собственные роли и обязанности и обязанности своих партнеров, возникает путаница, недопонимание и недоверие. Это один из самых важных элементов, на который нужно обращать внимание во время переговоров.

Роли: Партнер может играть любое количество ролей, включая управляющего землей, научного исследователя, представителя сообщества, спонсора, поставщика образовательных услуг и т. д. Когда роли партнеров пересекаются, например, один партнер играет роль управляющего землей, а также спонсора или исследователя, или несколько партнеров будут покупать землю, вам нужно будет очень тщательно разграничить обязанности, координацию и совместное владение.

Обязанности: Детализация точных результатов, ожидаемых от роли каждого партнера, может показаться излишним, но требует гораздо более высокого уровня конкретности. Например, один партнер может взять на себя роль «научного исследователя». Хотя вы можете подумать, что знаете, что это значит, все же необходимо точно определить, что влечет за собой эта роль и что будет производить партнер, потому что разные партнеры могут иметь разные ожидания. Партнеры часто имеют разные представления о том, какие действия они должны выполнять, поэтому обязанности должны быть четко обсуждены и задокументированы в письменной форме.

Выход или движение дальше Стратегия: Каковы планы выхода из соглашения? При каких условиях договор может быть расторгнут досрочно? В разделе 6 подробно описывается адаптация и/или прекращение партнерства, но планы выхода из партнерства всегда должны быть отражены в соглашении о партнерстве. Все партнеры должны понимать обстоятельства и критерии, которые могут быть использованы как для взаимных, так и для односторонних решений о прекращении или пересмотре партнерских отношений. Критерии, которые вы выберете, будут специфическими для партнерства и проекта, но общие примеры включают конкретную дату, успешное достижение целей и изменение внешней ситуации.Руководство Moving On Toolbook — отличный ресурс для завершения или перехода к партнерству.

наверх >


Создание управления

План управления должен быть включен в соглашение о партнерстве, чтобы все участвующие организации понимали и соглашались с правилами, по которым принимаются решения и как будет управляться партнерство. Надлежащее управление справедливо уравновешивает власть и контроль между партнерами и действует информированно и прозрачно.Образец языка, который вы можете использовать в своих соглашениях о партнерстве, щелкните здесь.

Структура: Структуры управления обычно развиваются с течением времени по мере того, как партнерство становится больше и сложнее. Партнерству необходим основной орган, принимающий решения (например, правление), но тематические консультативные советы могут укрепить легитимность и техническую достоверность партнерства и оказаться полезными для правления или окончательного органа партнерства, принимающего решения. Хорошим ресурсом для ознакомления является книга FSG Understanding the Value of Backbone Organizations.

Принятие решений: Партнерство должно обсуждать, согласовывать, а затем публиковать рекомендации по принятию решений на раннем этапе своего развития. Причастность и приверженность партнерству выше, когда все осведомлены обо всей информации и участвуют во всех решениях. Ваша работа может быть более эффективной, когда партнерство дает возможность отдельным лицам и небольшим группам действовать сообща для принятия решений. Некоторые вопросы для обсуждения с вашими партнерами:

  • Всем ли всегда нужно быть за столом?
  • За кем последнее слово? По каким вопросам? (т.е.г., бюджет, персонал, распространение и т.д.)
  • Консенсус? Демократичный? Автократический?
  • Будет ли совместное лидерство? Если да, то как?
  • Будут ли со временем меняться обязанности по принятию решений? Как?

Наиболее распространенными подходами, используемыми партнерствами для принятия решений, являются либо консенсус, либо демократический процесс, либо их комбинация. Хотя принятие официальных подзаконных актов и использование правил порядка Робертса могут быть полезными с точки зрения эффективности и структуры, они могут служить для подавления участия и влияния на процесс принятия решений.Неформальные процессы могут подчеркивать равенство и общую власть и контроль. Чтобы ознакомиться с описанием вариантов совместного принятия решений, щелкните здесь. (адаптировано из Вашингтонского университета)

Разрешение споров: Полезно иметь официальный процесс рассмотрения жалоб, согласованный между партнерами до возникновения спора. Характеристики процессов рассмотрения жалоб включают:

  1. Процедуры культурно приемлемы и очень прозрачны;
  2. Убедитесь, что подача жалобы не связана с затратами или возмездием;
  3. Сделать так, чтобы всем партнерам было удобно присутствовать при рассмотрении жалобы;
  4. Дайте сторонам достаточно времени, чтобы высказать свои опасения;
  5. Слушайте уважительно — убедитесь, что все партнеры активно слушают;
  6. Будьте прозрачны во всех без исключения процессах принятия решений и обеспечивайте прозрачное время отклика;
  7. Задокументировать ответы и обоснование для дальнейшего использования; и возможность подачи апелляции

Для получения дополнительной информации об управлении конфликтами щелкните здесь.

Подотчетность: Чтобы партнерство было эффективным, партнеры должны быть подотчетны друг другу и другим заинтересованным сторонам за свои действия и результаты этих действий. Соглашение о партнерстве должно включать формулировки, гарантирующие, что каждый партнер несет ответственность за свои собственные действия, а не за действия других.

наверх >


Решение вопросов финансирования и ресурсов

Какие ресурсы необходимы для реализации партнерства и его проектов? Потребности и организационные обязательства должны быть обсуждены и включены в ваше партнерское соглашение.Не забывайте учитывать не только финансовые ресурсы и их источники (например, переводы между организациями или сбор средств), но и широкий спектр неденежных ресурсов, которые организации-члены могут привнести в партнерство. Нажмите здесь, чтобы ознакомиться с рекомендациями по оценке затрат на партнерство.

Щелкните здесь, чтобы просмотреть образец языка, который вы можете использовать в своих соглашениях о партнерстве.

Ресурсы в натуральной форме: Соглашение о партнерстве должно включать описание того, что каждый партнер соглашается внести в проект, включая весь спектр наличных и неденежных ресурсов.Может быть полезно пройти процесс картирования ресурсов, чтобы определить виды ресурсов, которые каждый партнер может предоставить. Инструкции по сопоставлению ресурсов см. на стр. 12 Справочника по партнерству.

Сбор средств: Совместный сбор средств часто оказывается одним из самых проблематичных и сложных аспектов партнерства. Нажмите здесь, чтобы ознакомиться с набором руководящих принципов сбора средств для партнерских проектов. Ключевые вопросы сбора средств, которые необходимо поднять и решить на этапе переговоров, включают:

  • Совместная повестка дня: Вместе составьте свою повестку дня по сбору средств и убедитесь, что организации-члены включили эту повестку дня в свои собственные приоритеты по сбору средств.
  • Маркетинг: Установите взаимоприемлемые сообщения о партнерстве и о том, как роли и вклады партнеров в партнерство и его проекты будут описаны донорам, внешней аудитории и через средства массовой информации. Также рассмотрите признание донора.
  • Идентификация донора: Определите, откуда берутся доноры для партнерства? Проверяют ли партнеры свои собственные ролодексы доноров или партнеры работают над созданием новых доноров?
  • Роли и обязанности: Убедитесь, что всем партнерам ясно, кто несет ответственность за каждый этап процесса развития и управления донорами, от первоначального участия до благодарности и отчета о проекте.Как вы считаете друг друга ответственными? В некоторых случаях один партнер отказывался выделять собранные средства до тех пор, пока другие партнеры не поднимали согласованные суммы в качестве дополнительного стимула для сбора средств.
  • Распределение: Будьте точны в отношении того, как ресурсы донора будут распределяться между партнерами?
  • Долгосрочное владение донорами: Как будут обращаться с существующими донорами, привлеченными в партнерство, после завершения кампании? Важен ли пункт о неконкуренции/запрещении браконьерства для защиты доноров, которых приводит партнер? Как это выглядит и как это соблюдается? Как в будущем отдельные партнеры будут работать с донорами, впервые присоединившимися к партнерству? Готовы ли они к захвату после завершения партнерства?

Переводы средств: Уточните, будут ли средства переведены от партнеров в товарищество, и механизм, посредством которого будет осуществляться перевод. Эти средства могут быть получены от усилий партнеров по сбору средств или из других источников. Вне зависимости от источника, есть по сути только два способа, которыми одна организация передает деньги другой – через контракт или через грант:

  • Контракты: В договорных отношениях вы покупаете услуги или продукты. В договоре у вас есть полный контроль над услугой или продуктом, который вы получаете. Иногда партнеры подают заявки на контракты, которые приносят пользу партнерству. Это может привести к путанице, поэтому в таких обстоятельствах обе стороны должны четко определить роли и ожидания, вытекающие из каждой договоренности.
  • Гранты: С помощью гранта ваша организация предоставляет деньги партнеру для выполнения части совместного рабочего плана или реализации части стратегии. Ваша организация не контролирует методы или людей, скорее вы доверяете эффективную реализацию другой организации. Если у вашего партнерства уже есть Декларация о взаимных интересах или более обязывающее соглашение (дополнительную информацию см. в разделе «Дополнительные юридические соображения»), и теперь вы хотите создать грант, вы можете использовать письмо о присуждении или поправку. а не создавать совершенно новое соглашение.Грантовая организация несет ответственность за обеспечение того, чтобы партнер расходовал и распоряжался средствами в соответствии с первоначальным намерением донора. Это может создать реальную нагрузку на партнеров, особенно на небольшие международные некоммерческие организации, которые могут не соответствовать ожиданиям международных доноров в отношении управления финансами. Возможно, вам придется рассмотреть вопрос об оказании поддержки организационного развития, чтобы помочь партнеру создать административный потенциал, необходимый для управления этими средствами.

В дополнение к остальной части вашего соглашения о партнерстве, когда фонды переходят из рук в руки, вам нужно обсудить следующие дополнительные пункты:

  • Сумма субсидии
  • Графики выплат
  • Требования к отчетности и графики
  • Разрешена ли политическая агитация
  • Ответственность
  • Право собственности и использование оборудования, приобретенного на средства гранта
  • Если эндаумент, то как он будет управляться
  • Упоминание донора в отчетах и ​​публичных газетах и ​​на мероприятиях

Проконсультируйтесь с вашим юридическим и финансовым отделами, когда предполагается перевод средств между партнерами или от партнеров в партнерство.

наверх >


Дополнительные юридические соображения

Независимо от того, является ли ваше соглашение о партнерстве формальным или неформальным, обязывающим или не обязывающим, вам необходимо рассмотреть и обсудить ряд юридических вопросов с вашими новыми партнерами. Образец языка, который вы можете использовать в своих соглашениях о партнерстве, щелкните здесь.

Конфликт интересов: Политика в отношении конфликта интересов и другие ценности или принципы, которые не подлежат обсуждению, должны быть оговорены заранее.В более официальных отношениях некоторые организации требуют, чтобы политика конфликта интересов была включена в контракты и юридические документы.

Права на интеллектуальную собственность: Право собственности и кредит на продукты партнерства являются ключевыми вопросами, и их лучше обсуждать в начале переговоров. Многие проекты приводят к созданию научных статей, опубликованных работ или других документов, на которых появляются имена и логотипы. Другие вопросы, например, кто должен быть указан среди участников (например,сборщики первичных данных, сборщики вторичных данных, местное население, принявшее участие в опросах) все это должно быть уточнено.

Конфиденциальность: В вашем соглашении должно быть указано, какая информация является общедоступной, а какая является строго конфиденциальной и не подлежит разглашению.

Использование логотипа и визуальная идентификация: Использование вашего логотипа является серьезной проблемой. Если и когда партнеры решат начать совместную информационно-пропагандистскую и/или информационную кампанию, все стороны должны быть уверены, что их имена и логотипы используются таким образом, который соответствует идентичности и миссии их организации.

Типы документации: Не существует жесткого правила относительно того, какой тип документации следует использовать для кодификации партнерства. Интенсивность вашего партнерства может помочь вам решить, какой уровень документации вам нужен, но ваши гранты и юридический персонал также имеют решающее значение на этом этапе, помогая вам определить момент, когда отношения требуют письменного документа, и какого рода документ (обязательный или обязательный). не имеет обязательной силы) – связывайтесь с ними на раннем этапе и часто в процессе развития партнерства.

Как правило, соглашения о партнерстве, будь то необязательные или более формальные и обязательные, используют такие названия, как Меморандум о взаимопонимании (MOU), Меморандум о соглашении (MOA), Соглашение о партнерстве или даже Соглашение о партнерстве по сохранению (CPA). Не отвлекайтесь на имена — только формулировка, содержащаяся в соглашении, определяет, имеет ли документ более или менее юридическую силу. Все соглашения, независимо от того, являются ли они обязательными или нет, должны быть проверены вашим юрисконсультом.

Щелкните здесь, чтобы ознакомиться с шаблоном меморандума о взаимопонимании (на испанском языке, здесь)
Щелкните здесь, чтобы ознакомиться с образцом меморандума о взаимопонимании для товарищества по приобретению земли

ПРИМЕЧАНИЕ: Когда вы документируете свое партнерство, важно проконсультироваться с вашим юридическим отделом, чтобы убедиться, что в вашем географическом регионе не требуется дополнительных языков. Например, в Калифорнии и Австралии термин «партнер» имеет особое юридическое определение. По этой причине документы, отличные от формальных соглашений о партнерстве или совместных предприятиях, должны содержать соответствующие формулировки, разъясняющие ваше намерение в отношении этих условий.

Необязательные соглашения. Неформальные, ни к чему не обязывающие отношения — отличный способ постепенно и надежно завоевать доверие, знакомясь с другими организациями.

Заявления о взаимных интересах, как правило, предназначены для развития отношений без каких-либо обязательств. Они делают это, сосредотачиваясь на всеобъемлющих общих целях и взаимных интересах, обмениваясь информацией; и обеспечение того, чтобы каждая сторона поддерживала отдельные цели, ресурсы и структуры. Эти документы повышают авторитет партнерства в соответствующих организациях, подчеркивая важность отношений.Обычно они содержат указания, за которыми последуют более конкретные соглашения, подлежащие исполнению. Помните, что декларации о взаимных интересах нуждаются в юридической проверке, чтобы убедиться, что формулировка не имеет обязательной юридической силы.

Вот несколько причин, по которым природоохранные организации могут задокументировать эти соглашения:

  • В качестве прелюдии к более официальному партнерству – укрепление отношений без стресса и давления юридически обязывающих соглашений.
  • В качестве вступительного соглашения с правительствами, с которыми организация ранее не работала, чтобы помочь им узнать друг друга и помочь организации лучше определить, где она добавляет ценность в новой стране.
  • Как указание на намерение работать вместе в будущем.
  • Чтобы ввести формальный тон в качестве прелюдии к лучшему знакомству и привлечению более высокого уровня политического и управленческого внимания к отношениям.

Вот два превосходных примера необязательных соглашений, в которых задокументированы принципы и практика партнерства:

Организационные принципы Товарищества Восточного бассейна Мауи
Руководство для владельцев партнерства TNC-Big Sur

Обязательные соглашения Добавление в документ большего количества зубов превращает его из необязательных в более формальные отношения, в которых более четко прописаны уровни обязательств. Как цели, так и обязанности, как правило, более подробно формулируются в обязательных документах. Обязательные соглашения могут быть использованы по любой комбинации следующих причин:

  • Укажите более высокий уровень институциональной приверженности
  • Обеспечить более широкое участие организации, отчасти благодаря более высокому уровню внутренней проверки и необходимости привлечения большего числа старших менеджеров в обеих организациях
  • Детализация конкретных ролей и обязанностей, основанных на ключевых компетенциях сторон
  • Обеспечение большей предсказуемости в отношениях
  • Уточнение транзакций и общих ресурсов, информации, доступа, обучения, оборудования или людей
  • Требовать более высокого уровня прозрачности и ясности
  • Уточнить ограничения на лоббирование и другие вопросы в политических партнерствах
  • Совместное планирование стратегий выбора и приобретения земли или уточнение разрешений на землепользование
  • Уточнить стратегии выхода и способы разрешения разногласий
  • Разделить репутационные риски, связанные с предприятием
  • Устранение финансовых рисков и ответственности, включая перевод средств (и, следовательно, связанных с грантами и контрактами).

Если вы ведете переговоры об обязательном соглашении с партнером, убедитесь, что ваша организация предоставила вам на это полномочия. Обеспечение того, чтобы человек, с которым вы имеете дело, из партнерской организации также имел все полномочия для ведения переговоров и подписания соглашения, также может сэкономить значительное время.

вернуться к началу >

Переговоры о лучшем совместном предприятии

В быстро меняющемся мире заключения сделок совместные предприятия (СП) представляют собой загадку.Медленное создание, часто со сложной структурой и общими управленческими командами, они кажутся неуместными в изменчивую эпоху, отмеченную модными словечками, превозносящими гибкость и проворные стратегические ходы. Тем не менее, они есть: за последние десять лет ежегодно заключалось более 1500 сделок по созданию совместных предприятий, в том числе около 10 процентов из них характеризовались как крупные совместные предприятия с начальной стоимостью более 250 миллионов долларов. Похоже, их объем сохранится — более двух третей опрошенных в 2014 году руководителей заявили, что в будущем планируют создать больше совместных предприятий.

Но СП не всегда принимают безоговорочно. На самом деле, мы сталкиваемся со многими руководителями, которые выражают серьезные опасения, часто когда они погружены в неопределенность переговоров о создании совместного предприятия. Учитывая, насколько дольше эти переговоры могут длиться по сравнению с традиционными приобретениями, это и понятно, и тревожно. Один глобальный конгломерат, за которым мы наблюдали, советует своей штаб-квартире в США ожидать, что переговоры о создании СП продлятся в три-шесть раз дольше, чем переговоры о слияниях и поглощениях. Это долгое время, чтобы закрались сомнения, особенно если конкурентный контекст, оправдывающий начинание, может тем временем измениться.

Как руководители могут построить более здоровые партнерские отношения, чтобы дать будущим СП наилучшие шансы на успех? Наш обзор ряда давних партнерских отношений, подкрепленный нашим опросом 2014 года и серией структурированных интервью с партнерами по СП, выявил три принципа, которые имели значение в переговорах о сделках: вкладывать больше времени и усилий заранее, усерднее работать над развитием и поддерживать отношения СП и стандартизировать ключевые процессы и механизмы обучения.

Инвестируйте больше

Если говорить о деловых переговорах, то СП — это марафон, а не спринт.В своем стремлении быстро завершить сделку и начать извлекать выгоду неопытные специалисты по планированию СП пренебрегают основополагающими этапами планирования. Как правило, они слишком быстро переходят к дискуссиям с высокими ставками о конкретных условиях сделки, например о том, как делится собственность, кто назначает ключевых лидеров и какие меры защиты интеллектуальной собственности будут приняты. Что они оставляют в стороне, так это четкое понимание того, насколько хорошо эти условия соответствуют целям сделки.

На самом деле большинству компаний необходимо уделять больше времени на ранних этапах планирования сделки и подготовки к переговорам.Наше исследование показало, что многие специалисты по планированию тратят более половины своего времени на переговоры, вырабатывая конкретные условия сделки, которые должны быть рассмотрены на поздних этапах переговоров, и только 20 процентов своего времени уделяют структуре и бизнес-модели СП, которые должны быть рассмотрены в первую очередь. Напротив, те же специалисты по планированию считают, что этапы процесса, посвященные внутреннему согласованию и бизнес-модели, представляют 60% общей стоимости, подверженной риску, в то время как этап, посвященный условиям сделки, составляет лишь 10% (Иллюстрация 1).

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Этот разрыв между потраченным временем и полученной ценностью усиливает пагубные привычки. Условия сделки важны, но их трудно правильно воспринимать и обсуждать без четкой формулировки более широких вопросов, включая цели сделки, рыночные соображения и точки отказа.Переговорщики, у которых нет такой основы, плохо подготовлены к обсуждению условий сделки. Стоимость часто может быть измерена во времени. Например, переговоры значительно замедляются, когда участники переговоров зацикливаются на конкретных, предвзятых условиях сделки, хотя другие решения также могут сработать, или когда они затягивают переговоры со всеми возможными соображениями вместо того, чтобы охватить наиболее вероятные. Стоимость также может быть измерена долгосрочным ущербом для СП. Когда участники переговоров не могут изучить более глубокие мотивы потенциального партнера или полностью рассмотреть нормативную среду, компании могут в конечном итоге прийти к условиям сделки, которые не регулируют соглашение должным образом, и это может повлечь за собой значительные расходы.

Например, после того, как европейская компания создала СП по производству оборудования в Китае, она неожиданно узнала, что местные регуляторы заставят ее передать своему китайскому партнеру более крупный пакет акций, что поставило под угрозу срыв сделки. осуществимость. Если бы переговорщики европейской компании провели более строгий предварительный процесс, они, вероятно, обнаружили бы это требование. Вместо этого запуск предприятия был отложен, а права управления европейской компании были ограничены — последствия, которых можно было бы избежать.

Компании могут избежать или, по крайней мере, смягчить такие проблемы, уделяя больше времени ранним этапам планирования. Одной американской сельскохозяйственной компании требуется тщательное предварительное бизнес-планирование для подтверждения внутренней согласованности и определения мотивов каждого контрагента. Специалисты по планированию считают, что тщательный этап подготовки сделал переговоры более плавными.

Хотите узнать больше о нашей практике стратегии и корпоративных финансов?

Это соответствует нашему опыту.Мы обнаружили, что компании выигрывают, когда они устанавливают внутренние сдержки и противовесы, чтобы гарантировать, что эти основополагающие вопросы будут сформулированы и подтверждены внутри компании до того, как начнутся серьезные переговоры с партнерами. Им также следует привлечь потенциальных партнеров к предварительным обсуждениям, чтобы подтвердить, что все они согласны с целями совместной деятельности, с их ожиданиями относительно изменений на рынке с течением времени и с тем, как совместное предприятие должно планировать адаптацию по мере развития рынка. Одна глобальная энергетическая компания усвоила этот урок на собственном горьком опыте, когда ее партнеры по существующему СП возразили, что новое предприятие, созданное энергетической компанией, со временем нанесет ущерб деловым перспективам существующего СП. В результате иностранный суд обязал энергетическую компанию выплатить крупный ущерб за инициативу, которая так и не была запущена.

Для большинства компаний хорошей отправной точкой для планировщиков является проведение жесткой и тщательной самооценки для определения своих целей, задач и, что еще сложнее, своих сильных и слабых сторон как партнеров по СП. Там, где это возможно, им также следует убедить руководство потенциального партнера сделать то же самое, чтобы в будущем они не погрязли во внутренних заблуждениях.

Развивайте доверительные отношения

Ведение переговоров о совместных предприятиях отличается от переговоров о слияниях или поглощениях, поскольку конечной целью являются устойчивые, постоянные, основанные на доверии отношения, а не разовая сделка. Неудивительно, что значительная часть респондентов нашего опроса указала, что уровень честности и доверия между материнскими компаниями оказал существенное влияние на общий успех партнерства (рис. 2).

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Позитивные первые встречи важны для установления доверия, но планировщики должны делать больше. Регулярные и непрерывные деловые и социальные взаимодействия с критически важными членами родительского руководства, включая управление выездными мероприятиями и частые заинтересованные заседания совета директоров, могут помочь поддерживать доверие и общение, выявить широту мотивирующих факторов, влияющих на партнера, и взрастить сильную дружбу. отношения даже после завершения переговоров.Как один энергетический руководитель Замечено, что часто только после многих часов совместной работы в «прокуренной комнате», растянувшейся на дни, недели и месяцы переговоров, становятся ясными истинные мотивы потенциальных партнеров. Понимание мотивов партнера и обеспечение взаимная приверженность сделке, выходящая за рамки ее финансовых показателей, поможет гарантировать, что все стороны разделяют одинаковые ожидания в отношении текущей деятельности СП.

В наших интервью многие руководители выражали обеспокоенность по поводу нетрадиционных целей, которые могут мотивировать потенциальных партнеров по СП.К ним относятся совместное использование капитала для модернизации объектов, установление отношений с ранее недоступной третьей стороной или расширение возможностей трудоустройства в конкретном регионе. Такие цели часто работают в ущерб партнеру по СП, как обнаружили менеджеры глобального конгломерата. Они договорились о сделке с региональным игроком, которая включала передачу основных технологий в СП, чтобы получить право на получение выгодных государственных контрактов. Руководители конгломерата поначалу аплодировали сделке, хотя планировщики выразили обеспокоенность тем, что мотивы их партнера могут не совпадать на всех уровнях его организации.Впоследствии это предприятие достигло переломного момента, когда во время отраслевой конференции высшее руководство региональной компании похвасталось, что начнет продавать продукты, основанные на технологиях глобального конгломерата, но по гораздо более низкой цене. Это вынудило команды по заключению сделок с обеих сторон пересмотреть цели партнерства, чтобы подтвердить прочность отношений.

Переговорщики, которые понимают мотивацию партнера, его деловые потребности и возможности задолго до заключения сделки, будут иметь больше возможностей для установления прочных, откровенных отношений с общими, явными ожиданиями.Тщательное исследование может выявить вещи, которые не обязательно всплывут во время переговоров, но могут повлиять на участие партнера в СП. Например, одна энергетическая компания избежала потенциальной ошибки после тщательного изучения отношений компании-партнера с дистрибьюторами, прежде чем инвестировать в местное производство. Этот анализ показал, что генеральный директор компании-партнера намеревался использовать свою собственную дистрибьюторскую компанию, чтобы исключительно направлять продукты в прибыльный бизнес. территория продаж.После того, как энергетическая компания обострила свои опасения, ее партнер все равно продолжил работу, но не использовал распределительную компанию генерального директора.

Как лучшие эквайеры добиваются успеха в интеграции

Стандартизировать процессы и механизмы обучения

В отличие от специализированных команд по слияниям и поглощениям, которые развивают навыки ведения переговоров в ходе нескольких сделок, команды по созданию совместных предприятий склонны меняться от сделки к сделке, часто из-за смены ролей и обязанностей членов команды или низкого потока сделок по совместным предприятиям.Это создает мало институциональной памяти о ключевых процессах, подходах к решению критических вопросов и даже о навыках ведения переговоров, характерных для партнерства. Всеми этими вещами можно активно управлять, даже если условия сделки не могут этого сделать.

Тем не менее, наш опрос специалистов по созданию совместных предприятий показал, что менее четверти из них имеют план действий по разработке и внедрению совместных предприятий — своего рода простой инструмент, который многие компании с программами слияний и поглощений использовали в течение многих лет для снижения нагрузки на внутреннюю команду. и облегчить обсуждение с потенциальными партнерами.Без такого рода институциональных знаний неопытные команды часто рассматривают переговоры о совместных предприятиях как игру с нулевой суммой; они жестко просчитывают выигрыши и проигрыши по каждому пункту переговоров. Это оставляет им мало гибкости, чтобы оценить потребности партнера, заинтересованного в заключении коммерческого соглашения или достижении консенсуса по условиям взаимовыгодного СП. Результатом может быть слабая или неэффективная сделка. Например, одна глобальная компания столкнулась с трудностями при инвестировании в региональное СП, потому что слишком упорно делала упор на юридические условия сделки для защиты собственных интересов.Это создало враждебный тон на переговорах и подорвало сотрудничество, необходимое для успеха обеих компаний и СП. Это также затянуло процесс, к разочарованию партнеров по СП.

Для большинства совместных предприятий долгосрочный успех также требует процесса согласования, который является прозрачным и следует шаблонам переговоров, установленным с самого начала. По своей сути это просто означает общение со всеми сторонами о том, как, когда и что сообщать. Конечная схема общения может варьироваться от сделки к сделке, и не всем сторонам она понравится.Все в порядке. Простое его изложение позволяет согласовать ожидания, сфокусировать разговор и сократить длительные задержки. В противном случае внутренние процессы утверждения могут стать узкими местами, а отсутствие нужных людей в комнате может привести к остановке процесса.

Стандартизированные процессы особенно полезны, когда сделка находится в стадии реализации, когда адаптация и реструктуризация могут укрепить партнерство и увеличить финансовую отдачу, если отношения прочны и процесс явно допускает адаптацию.Одно аэрокосмическое партнерство гарантировало, что все стороны продолжат соглашаться с целями СП, заключив контракт на стандартизированный ежегодный процесс оценки. Это включало оценку вклада каждого партнера, чтобы гарантировать, что риски и выгоды для каждого партнера остаются в соответствии с первоначальными целями сделки.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.