Что такое реализация это: РЕАЛИЗАЦИЯ — это… Что такое РЕАЛИЗАЦИЯ?

Содержание

РЕАЛИЗАЦИЯ — это… Что такое РЕАЛИЗАЦИЯ?

  • РЕАЛИЗАЦИЯ — (фр., realisation, от ново лат. realis действительный). Осуществление, приведение в исполнение какого либо предприятия; в торговле: обращение товара в наличные деньги. Словарь иностранных слов, вошедших в состав русского языка. Чудинов А.Н., 1910 …   Словарь иностранных слов русского языка

  • РЕАЛИЗАЦИЯ — РЕАЛИЗАЦИЯ, реализации, мн. нет, жен. Действие по гл. реализовать и реализоваться. Реализация постановлений партии большевиков и Советского правительства. Реализация проекта. Реализация займа. Реализация ценностей. Толковый словарь Ушакова. Д.Н.… …   Толковый словарь Ушакова

  • реализация — См …   Словарь синонимов

  • реализация — и, ж. realisation f. 1. Исполнение, осуществление. Реализация сего займа возлагается на коммерческий в С. Петербурге дом Нашего Банкира Барона Штиглица. 1847. ПСЗ 2 18 (1 278). Академия Наук .

    . обращается с горячим призывом мобилизовать все силы …   Исторический словарь галлицизмов русского языка

  • Реализация — см. Реализация права; Реализация товаров (работ, услуг) …   Энциклопедия права

  • РЕАЛИЗАЦИЯ — (от позднелат. realis вещественный, действительный) переход от полагания реального, т.е. от предположения о том, что предмет, существующий вне мышления, предмет в себе, противостоит или может противостоять нам, к собственному познанию реального… …   Философская энциклопедия

  • РЕАЛИЗАЦИЯ — (на средневековой латыни realis вещественный, действительный), 1) осуществление, проведение в жизнь какого либо плана, идеи и т.п. 2) (Экономическое) продажа товаров или имущества …   Современная энциклопедия

  • РЕАЛИЗАЦИЯ — (от ср. век. лат. realis вещественный действительный),1) осуществление какого либо плана, идеи и т. п.2) В экономике продажа товаров или имущества, превращение их в деньги …   Большой Энциклопедический словарь

  • реализация — РЕАЛИЗОВАТЬ, зую, зуешь; ованный; сов. и несов., что. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 …   Толковый словарь Ожегова

  • Реализация — обращение ценных бумаг в наличные деньги. Р. называетсятакже совокупность приемов по выпуску государственных, общинных и др.займов; она сводится к установлению курса, по которому заключается заем,и выбору способа выпуска бумаг в обращение… …   Энциклопедия Брокгауза и Ефрона

    • это… Значение и синонимы к слову «реализация» :: BusinessMan.ru

    На сегодняшний день достаточно сложно подсчитать, какое количество языковых единиц в год современный русский разговорный и письменный язык заимствует из иностранных. Многие слова остаются непонятными для людей, которые не сталкиваются с профессиональной лексикой. Другие группы слов не входят в активный (постоянно используемый) словарный запас даже после того, как их растолковывают, а все дело в том, что человек комфортно чувствует себя лишь в своем «языковом поле». Тем не менее есть и такие выражения, пришедшие из иностранных языков, использование которых является всеобщей нормой. Так, например, «реализация». Значение слова кроется в его происхождении, зависит от контекста употребления и многих других смысловых факторов, которые будут рассмотрены в данной статье.

    Этимология слова

    «Реализация» — это существительное в русском языке, которое образовано от заимствованного из французского языка глагола «реализовать» — realizer. В свою очередь этот глагол образован от существительного la réalité, что в переводе означает «реальность». Реализация — это претворение чего-либо в жизнь, создание чего-то качественно нового. Реализовать можно не только материальные объекты (то есть произвести их), но и духовные ценности, свой внутренний потенциал. Каждый человек хотя бы раз в жизни задумывался о своих способностях — умственных или творческих, о том, каким образом можно было бы их воплотить в реальность. Для думающего человека этот вопрос остается актуальным на протяжении всей жизни. При этом думающий человек адекватно оценивает собственные возможности и всегда ищет новые сферы своих интересов, не останавливается на достигнутых результатах. Этот процесс поиска и называется саморазвитием.

    Самореализация

    Синонимом к слову «реализация» в контексте развития личностного потенциала является «самосовершенствование». Улучшение личностных качеств, приобретение новых, а главное — полезных навыков в интересах каждого из нас. Вкладывая силы в развитие собственной личности, мы становимся хорошим членом семьи, собеседником, коллегой и выполняем многие другие социальные роли лучше. Но прежде всего реализация — это развитие для самого себя, для создания внутреннего чувства уверенности в себе, для обретения воли к жизни и взаимодействия с окружающим миром.

    Как можно самореализоваться?

    Ни одному человеку на свете еще не удалось вывести единственно верную «формулу» успешной самореализации. Для каждого рецепт успеха индивидуален, но то, что должен знать любой из нас для того, чтобы считать себя самореализовавшимся, это то, что он находится на своем месте и занимается «своим» делом. Для человека крайне важно найти свое место в этом мире, определить любимое занятие, и неважно, как много или мало за него платят. Для тех же, кто еще не успел сориентироваться в этом мире, кратчайший путь к самореализации — это просмотр качественных и мудрых фильмов, чтение книг, путешествия и новые знакомства. Все перечисленные аспекты способны сделать нашу жизнь и нас самих в разы лучше!

    Реализация продукции

    Очень часто услышать слово «реализация» можно именно в этом, околоэкономическом контексте. Для предпринимателей реализация продукции — один из основных процессов получения прибыли, таким образом, это слово выступает в данном контексте синонимом «сбыта» — продажи, поставки на рынок, предоставления продукции конечному клиенту-потребителю. В экономическом смысле реализация — это еще и получение дохода. Это слово может использоваться в контексте разговора о собственности. Полученный от личной собственности доход составляет общую выручку конкретного физического или юридического лица. Получить эту выручку можно, реализовав права на собственность (распоряжение). К примеру, сдав квартиру или транспортное средство в аренду.

    Синонимичный ряд

    Синонимом к слову «реализация» может служить целый ряд однокоренных лексем — «создание», «создавать», «воссоздавать» и другие. Реализовать — значит воспроизвести потенциальные свойства какого-то материального или нематериального объекта (к примеру, вещи или личности). Когда люди говорят о реализации чего-либо, они чаще всего подразумевают претворение чего-либо в жизнь. Реализовать можно план или задумку, реализовать можно и товар на рынке. Парадоксы языковых структур позволяют нам использовать это многозначное слово в самых разных контекстах. Особый интерес в данном случае составляет вопрос использования рассматриваемого нами понятия.

    Использование слова

    Чаще всего это слово можно встретить в каких-то формальных письмах, публицистических текстах или в публичных выступлениях людей, посвященных каким-то специфическим вопросам. К примеру, о реализации программы вы, скорее всего, услышите от политика или экономиста. Люди из этих сфер вынуждены использовать данное слово из своих профессиональных побуждений. Проводя количественный контент-анализ публичных выступлений чиновников, можно отметить высокий процент использования слова «реализация». Каждый политик, экономист и чиновник стремится реализовать намеченную стратегию, создать некую программу повышения эффективности своей деятельности (будь то повышение качества политической программы или повышение производительности фирмы) или, по крайней мере, оглашает такое желание в публичных выступлениях.

    Вопрос о реализации стратегии

    Публичные выступления не остаются лишь словами, брошенными на ветер, если у сроков реализации намеченных программ и стратегий есть четкие границы. В рамках этой статьи полезно было бы разобраться, что же такое «реализованная» и «нереализованная» программа, на конкретном примере. Так, популярным и ожидаемым продуктом стратегического планирования в России является «Стратегия 2020». Она установила основные требования к развитию экономики страны, ее пунктами стали увеличение средней продолжительности жизни граждан, рост валового внутреннего продукта, снижение темпов инфляции, увеличение реальных доходов населения и динамика многих других показателей. Так или иначе, часть этих требований так и не была выполнена уже к 2017 году, но о том, является ли программа «нереализованной», говорить еще рано.

    Альберт Кангиев: Реализация государственной национальной политики в Республике Крым – это одно из приоритетных направлений в работе Госкомнаца Крыма | Государственный комитет по делам межнациональных отношений Республики Крым

    В Госкомнаце Крыма состоялся семинар-совещание с представителями муниципальных образований Республики Крым в режиме видеоконференцсвязи

    Реализация государственной национальной политики в Республике Крым – это одно из приоритетных направлений в работе Госкомнаца Крыма. Об этом в ходе семинара-совещания с представителями муниципальных образований Республики Крым заявил председатель Государственного комитета по делам межнациональных отношений Республики Крым Альберт Кангиев.

    В своём вступительном слове Альберт Кангиев отметил, что Республика Крым – это один из самых многонациональных субъектов Российской Федерации, на территории которого проживают представители разных национальностей и вероисповеданий, поэтому очень важно проводить работу, направленную на   укрепление российской гражданской идентичности, сохранение культурного наследия и этнокультурного развития народов.

    «В 2020 году весь мир и мы столкнулись с серьезной проблемой, связанной с пандемией, которая стала непростым испытанием для различных сфер жизнедеятельности. Однако, несмотря на это, нам удалось реализовать задачи в сфере реализации государственной национальной политики. Как показывают результаты опросов общественного мнения, подавляющее большинство респондентов считают доброжелательными или нормальными отношения в Республике Крым между людьми разных национальностей. Отмечается безусловная положительная динамика. Все эти показатели, безусловно, связаны с реализацией мероприятий в сфере национальной политики», — отметил Альберт Кангиев.

    В 2020 с учетом соблюдения мер по профилактике распространения коронавирусной инфекции Covıd19 при поддержке Госкомнаца Крыма были проведены значимые мероприятия, направленные на сохранение и развитие межнациональных, межконфессиональных отношений, а также укрепление системы духовно-нравственного и патриотического воспитания и  формирования культуры межэтнических отношений, среди них: 75-летие Победы в Великой Отечественной войне; День памяти жертв депортации народов Крыма; 100-летие со Дня рождения дважды Героя Советского Союза Амет-Хана Султана; национальный праздник «Дервиза», а также большое количество национальных и религиозных праздников, всевозможных акций, фестивалей, дней памяти и др.

    мероприятий, которые проходили в новом формате.

    В ходе семинара-совещания Председатель Госкомнаца Крыма вручил представителям администраций г. Симферополь, Евпатория, Саки, а также администраций Угловского сельского поселения Бахчисарайского района Республики Крым и Заречненского сельского поселения Джанкойского района Республики Крым Грамоты, Благодарственные письма, а также Сертификаты Федерального агентства по делам национальностей  за  эффективную работу по реализации мероприятий в сфере национальной политики на муниципальном уровне в 2020 году.

    В рамках программы семинара-совещания состоялась презентация социального видеоролика, подготовленного Госкомнацем Крыма.

    Пресс-служба Госкомнаца Крыма

    «Работа для людей — это способ реализации себя» – Коммерсантъ FM – Коммерсантъ

    Более 80% россиян довольны своей работой. Таковы данные опроса, который провел фонд «Общественное мнение». Как выяснилось, при выборе работы главным критерием граждане считают хорошую зарплату — так ответили 84% опрошенных.

    35% назвали важным условием удобный график, 27% отметили возможность самореализации. Наличие соцпакета и место расположения офиса интересует только 18% опрошенных. При этом каждый второй респондент не готов бросить работу, даже если бы у него было достаточно денег, чтобы не трудиться. Это отметила аналитик фонда «Общественное мнение» Ирина Осипова.

    «Несмотря на то, что 81% нравится их работа, каждый третий бросил бы работу, если бы имел достаточно денег и не работал бы. Более половины бы не бросили, что говорит о том, что работа для них — не только источник заработка, но и несет в себе социальную составляющую, то есть люди общаются с людьми, для них это все-таки некий способ реализации себя, несмотря на то, что, действительно, они для себя выделяют в первую очередь зарплату в качестве главного критерия», — уточнила Осипова.

    По данным ФОМ, 51% респондентов довольны уровнем своей зарплаты, а 43% — нет. Чем дольше в России продлится экономический кризис, тем сильнее зарплата будет влиять на выбор работы. Так считает руководитель проекта «Банк данных заработных плат HeadHunter» Наталья Данина.

    «Когда в стране нет перспектив роста в целом у каждого конкретного сотрудника, то уровень заработных плат выходит на первое место. Здесь отчасти, наверное, генетический фактор какой-то срабатывает со времен Советского Союза, потом период нестабильности 90-х, потом был десятилетний период, когда мы могли думать не только о заработной плате, но и об интересной задаче и карьерном развитии, и теперь, к сожалению, снова мы вынуждены думать в первую очередь о заработной плате, потому что у всех есть обязательства, семьи, дети и так далее, которых необходимо кормить, а уже потом все остальное», — рассуждает Данина.

    61% опрошенных ФОМ заявили, что могут работать больше, чтобы увеличить свой доход. 33% к этому не готовы. Жители западных стран уже давно обращают внимание на другие факторы при выборе работы, а уровень зарплаты волнует в основном не самых квалифицированных сотрудников, отметил глава компании Jacobson Partners Дмитрий Акопов.

    «На Западе выбор — это зарплата, близость к работе и корпоративная культура компании, и, собственно, репутация компании. Чем выше уровень менеджера, тем выше уровень работника, тем больше внимания обращают как раз на те факторы, которые называются «корпоративная культура», «репутация» и все остальное. Чем ниже, тем больше, соответственно, склонность выбирать работу по признаку заработной платы», — пояснил Акопов «Коммерсантъ FM».

    По данным ФОМ, больше половины — 54% — россиян считают, что лучше выбирать профессию, которая обеспечивает достойный доход. Сторонников работы, которая просто нравится, чуть более трети — 35%.

    Владимир Расулов


    А. Рогов: Отдавать товар на реализацию в универмаги

    Новая коллекция SS 2018 стилиста Александра Рогова, созданна на итальснкой фабрике, будет представлена в России только теми магазинами, которые закупили ее в шоу-руме в Италии в сентябре. Бренд одежды решил полностью отказаться от реализации товара.

    «Почти все ритейлеры сейчас в России предлагают только реализацию, в ЦУМе все русские дизайнеры – это реализация, в ГУМе в «Секции», где мы сейчас представлены, – это тоже только реализация, «Цветной» и Aizel – это тоже только реализация. Все привыкли к тому, что русским брендам хотя бы что-то нужно. Но я считаю, что отдавать товар на реализацию — это унизительно для любого русского дизайнера. Я устал, я не хочу шить вещи за свой счет, размещать их в магазине и получать обратно в рваном виде от того, что их мерили и так далее, а магазин не заинтересован в сохранении товарного вида, поскольку они это не покупали, они в это не вкладывали, они просто дали тебе вешалку, они тебя не промотируют, они просто тебя продают. Мы ушли от этой модели. Мы продаемся теперь только в шоу-руме Studiо Zeta. Минимальная сумма заказа на эту коллекцию — это 4 тысячи евро. Этого достаточно для того, чтобы заказать большую часть вещей, мы специально выбрали низкую ценовую политику, мы не конкурируем с люксом, не конкурируем с брендами middle, наш уровень цен средний плюс», — пояснил FashionUnited Александр Рогов.

    Рогов не исключил, что в будущем рассмотрит возможность запуска шоу-рума в России и сотрудничество с каким-либо магазином, для которого бренд создаст в России и выпустит мини-капсулу больше с целью рекламы марки, чем с бизнес-продажами. «То, что мы делаем с Италией сейчас — это тоже не попытка выйти на международный рынок,. Для меня российский рынок — основной Я хочу всем показать то, что мы не хотим больше работать по прежней схеме, я не хочу делать изделия за свой счет, не хочу участвовать в схеме реализации, хотите заказывать коллекцию, то приезжайте в Италию», — добавил в разговоре с FashionUnited Александр.

    Фото: alexandrrogov.com

    Вячеслав Володин рассказал о повестке заседания Совета законодателей

    Сопредседатель Совета законодателей при Федеральном Собрании РФ, Председатель ГД Вячеслав Володин Володин
    Вячеслав Викторович Председатель Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации седьмого созыва. Избран депутатом в составе федерального списка кандидатов, выдвинутого Всероссийской политической партией «ЕДИНАЯ РОССИЯ» напомнил, что «каждый год в этот день российские законодатели собираются и обсуждают наиболее важные вопросы».  Сегодня в повестке две темы: это реализация Послания Президента и пандемия. 

    Реализация Послания-2021

    «Сегодня в заседании будут принимать участие председатели законодательных собраний всех регионов РФ, руководители профильных комитетов ГД и СФ. Такое общение нам позволит выработать решения для более эффективного подхода в реализации Послания. Что самое главное — мы сможем это сделать как можно быстрее», — сказал Вячеслав Володин.

    Смотрите также

    Он напомнил, что вчера в ГД были внесены законодательные инициативы по реализации первоочередных задач Послания Президента. Вячеслав Володин выступил соавтором соответствующих поправок. 

    Это социально значимые инициативы, направленные на поддержку семей с детьми. В частности, решения относительно размера пособия женщинам, вставшим на медицинский учет в ранние сроки беременности; о выплатах семьям, где ребенка воспитывает один родитель; о стопроцентной оплате больничного по уходу за детьми в возрасте до семи лет независимо от стажа родителей.

    «Это темы совместного ведения, и прежде, чем мы их будем рассматривать в Государственной Думе, они должны быть рассмотрены в каждом регионе», — отметил Вячеслав Володин.

    Сегодня, сказал Председатель ГД, эти инициативы можно обсудить и договориться, чтобы они были рассмотрены «как можно быстрее, с тем чтобы они вернулись в Государственную Думу и мы приняли необходимые законы, — вступить в силу они должны уже с 1 июля».

    Пандемия: вызовы и решения

    «Как вы понимаете, вызовы, с которыми столкнулась наша страна, требуют принятия решений», — сказал Вячеслав Володин и подчеркнул, что законодателей не могут не беспокоить вопросы организации отдыха наших граждан в России.

    «Мы видим, что растет стоимость туристических услуг. Необходимо на это реагировать и, если уж происходит перераспределение турпотоков, делать так, чтобы это не било по карману наших граждан», — подчеркнул Председатель ГД.

    Реализация дополнительных общеобразовательных общеразвивающих программ

    » rel=»stylesheet» />

    Реализация дополнительных общеобразовательных общеразвивающих программ

    30 апреля 2021 г. состоится Межрегиональная научно-практическая конференция «Среднее профессиональное образование Уральского региона в условиях активного государственного реформирования: состояние, перспективы развития» (подробнее)

    «Первая профессия» — проект для школьников, позволяющий в период обучения в школе абсолютно бесплатно получить свидетельство о профессии (подробнее)

    Задать вопросы по обучению и записать на курсы можно по телефону: 8(343)-331-30-80

    Приглашаем вас на День открытых дверей, который состоится 29 апреля 2021 года в 16.00 в дистанционном формате.

    Ссылка на подключение: https://us02web.zoom.us/j/7674537335

    Идентификатор конференции: 767 453 7335

    Приглашаем на обучение по

    • программе профессиональной подготовки по профессии «Пекарь» (подробнее)
    • программе повышения квалификации по профессии «Повар» 4,5 разряд (подробнее)
    • программе профессиональной подготовки по профессии «Повар» (подробнее)
    • программе профессиональной переподготовки по профессии «Повар» (подробнее)
    • программе профессиональной подготовки по профессии «Кондитер»(подробнее)

    18 июня 2021 г. состоится XIX Общероссийская научно-практическая заочная конференция «Современное мукомольное, хлебопекарное, макаронное и кондитерское производство. Перспективы развития»

    Приглашаем на  заочное обучение по специальностям среднего профессионального образования с использованием дистанционных технологий (подробнее)

    Архивы Выберите месяц Апрель 2021  (43) Март 2021  (31) Февраль 2021  (13) Январь 2021  (10) Декабрь 2020  (15) Ноябрь 2020  (10) Октябрь 2020  (31) Сентябрь 2020  (17) Август 2020  (2) Июль 2020  (4) Июнь 2020  (3) Май 2020  (7) Апрель 2020  (15) Март 2020  (21) Февраль 2020  (10) Январь 2020  (7) Декабрь 2019  (19) Ноябрь 2019  (29) Октябрь 2019  (16) Сентябрь 2019  (10) Август 2019  (2) Июнь 2019  (4) Май 2019  (28) Апрель 2019  (12) Март 2019  (19) Февраль 2019  (14) Январь 2019  (9) Декабрь 2018  (22) Ноябрь 2018  (20) Октябрь 2018  (22) Сентябрь 2018  (22) Август 2018  (1) Июль 2018  (1) Июнь 2018  (4) Май 2018  (27) Апрель 2018  (23) Март 2018  (27) Февраль 2018  (19) Январь 2018  (12) Декабрь 2017  (31) Ноябрь 2017  (21) Октябрь 2017  (37) Сентябрь 2017  (16) Август 2017  (1) Июль 2017  (2) Июнь 2017  (6) Май 2017  (24) Апрель 2017  (20) Март 2017  (12) Февраль 2017  (11) Январь 2017  (8) Декабрь 2016  (25) Ноябрь 2016  (26) Октябрь 2016  (23) Сентябрь 2016  (10) Июль 2016  (1) Июнь 2016  (7) Май 2016  (20) Апрель 2016  (34) Март 2016  (28) Февраль 2016  (31) Январь 2016  (19) Декабрь 2015  (30) Ноябрь 2015  (26) Октябрь 2015  (32) Сентябрь 2015  (3) Август 2015  (3) Июль 2015  (3) Июнь 2015  (5) Май 2015  (15) Апрель 2015  (14) Март 2015  (13) Февраль 2015  (19) Декабрь 2014  (16) Ноябрь 2014  (16) Октябрь 2014  (11) Сентябрь 2014  (8) Июль 2014  (3) Июнь 2014  (5) Май 2014  (12) Апрель 2014  (14) Март 2014  (11) Февраль 2014  (13) Январь 2014  (1) Декабрь 2013  (10) Ноябрь 2013  (14) Октябрь 2013  (8) Сентябрь 2013  (2) Июль 2013  (5) Июнь 2013  (7) Май 2013  (10) Апрель 2013  (19) Март 2013  (16) Февраль 2013  (16) Январь 2013  (4) Декабрь 2012  (14) Ноябрь 2012  (6) Октябрь 2012  (7) Сентябрь 2012  (12) Июнь 2012  (8) Май 2012  (14) Апрель 2012  (15) Март 2012  (7) Февраль 2012  (8) Январь 2012  (4) Декабрь 2011  (3)

    2011–2015 © ГАПОУ СО «Екатеринбургский экономико-технологический колледж»

    Дизайн и разработка сайта — Максим Шоломов

    Что такое реализация? — Определение из WhatIs.

    com

    Реализация — это выполнение, выполнение или практическое применение плана, метода или любого дизайна, идеи, модели, спецификации, стандарта или политики для выполнения чего-либо. Таким образом, реализация — это действие, которое должно следовать за любым предварительным размышлением, чтобы что-то действительно произошло.

    В контексте информационных технологий (ИТ) реализация программного или аппаратного обеспечения охватывает все послепродажные процессы, связанные с тем, что что-то работает должным образом в его среде, включая анализ требований, установку, конфигурацию, настройку, запуск, тестирование, интеграцию систем, обучение пользователей, доставка и внесение необходимых изменений.Слово «развертывание» иногда означает то же самое.

    Чтобы процесс внедрения был успешным, необходимо последовательно выполнять множество задач между различными отделами. Компании стремятся использовать проверенные методологии и заручиться профессиональной помощью, чтобы направить их через внедрение системы, но неудачи многих процессов внедрения часто происходят из-за отсутствия точного планирования на начальных этапах проекта из-за нехватки ресурсов или непредвиденных проблем, которые возникают. .

    Внедрение ИТ-системы обычно начинается с заключения контракта с поставщиком, обычно тщательного процесса, который определяет установленные правила, сроки и график платежей для всего процесса внедрения. Требования контракта могут включать в себя описание критериев производительности системы, штрафы, связанные с проблемами и задержками в процессе внедрения, документацию, обучение и требования к решению проблем, а также поддержку поставщика после запуска системы в случае возникновения проблем.Наличие подробных требований, согласованных в письменной форме, является преимуществом для компаний, поскольку оно дает менеджерам и пользователям четкие требования, которые необходимо выполнять на разных этапах процесса, и возлагает ответственность на поставщика за продукт.

    После того, как контракт согласован и установлен график проекта, ключевые бизнес-подразделения должны встретиться, чтобы обсудить будущую дорожную карту организации, масштаб проекта и то, что новая система может достичь для компании. Обычно к основным игрокам на этом этапе относятся ИТ-специалисты, руководители высшего звена и различные отделы продаж, особенно если внедряемое программное / аппаратное обеспечение представляет собой общекорпоративный инструмент, такой как CRM или ERP-система.

    При совместной работе различных уровней организации каждый отдел должен согласовать четкие, поддающиеся количественной оценке и четко определенные цели проекта и то, что каждый из них надеется получить от использования новой технологии. Цели компании должны быть измеримыми, чтобы оценивать результаты и судить об успехе или неудаче системы после ее внедрения. Иногда для этого может потребоваться привлечение аудитора — от третьей стороны, поставщика или кого-то изнутри — для оценки каждого бизнес-процесса, ориентированного на клиента, с целью выявления проблемных областей или недостатков, которые необходимо исправить.После того, как цели установлены, организация должна разработать план проверки статуса реализации, который часто включает график, ориентированный на достижение поставленных целей на различных этапах процесса реализации.

    Ключевые участники процесса реализации обычно регулярно встречаются, чтобы обсудить ход проекта, высказать свои опасения и при необходимости дополнить процедуры. Организация может счесть необходимым назначить руководителя программы, человека, имеющего опыт в технических аспектах технологии, а также в управлении проектами, чтобы контролировать процесс внедрения от начала до конца.При внедрении программного обеспечения к процессу внедрения часто привлекаются такие люди, как бизнес-аналитики, архитекторы решений и технические аналитики.

    После того, как процесс любого проекта внедрения аппаратного или программного обеспечения перейдет на стадию планирования, компании должны постепенно тестировать новую систему, пока она не будет готова к полноценному запуску. Пилотная программа, когда небольшая группа тестирования внутри компании запускает систему в качестве части пробного периода в течение ограниченного периода времени, часто является ключевым компонентом любого процесса внедрения.

    Как правило, часть технически подкованных сотрудников компании привлекается для опробования новой системы, потому что они будут больше всего заинтересованы в выявлении сбоев или недостатков системы для дальнейшего содействия процессу внедрения. После завершения тестирования учебные программы сосредоточены на обучении пользователей новой системе и способам ее использования до того, как система в конечном итоге будет готова к запуску. В конце внедрения, когда система готовится к запуску, компании обычно проверяют весь процесс и проверяют, были ли выполнены все задачи.

    Программные / аппаратные реализации всегда должны разрабатываться с учетом потребностей конечного пользователя, а процесс внедрения обычно выигрывает от участия пользователя и поддержки со стороны менеджеров и других руководителей высшего звена компании. Если пользователи участвуют в разработке и внедрении системы, в идеале она будет более точно служить их бизнес-целям и отражать их приоритеты и способы, которыми они предпочитают работать. Их участие в процессе также делает их более восприимчивыми к изменениям, которые необходимо реализовать, потому что они не понаслышке знакомы с тем, из чего состоит система.

    «Пробел в коммуникациях между пользователем и дизайнером» обычно является препятствием, которое компании должны преодолеть для успешного внедрения новой системы. У пользователей есть желания и потребности, которые они надеются получить от системы, в то время как проектировщики и ИТ-персонал должны учитывать различные ограничения, эффективность, а также принципы и ограничения управления базами данных в процессе внедрения.

    Реализации

    по своей сути представляют собой изменения в существующей технологической архитектуре компании, поэтому в процессах внедрения часто возникают проблемы по обе стороны от даты запуска.Чтобы учесть это, компании должны поддерживать тесные отношения с поставщиками и консультантами, чтобы помогать им устранять проблемы по мере их возникновения. Общие проблемы, возникающие при внедрении, включают несоблюдение сроков, превышение бюджета для всего проекта, недооценку часов, которые персонал посвящает проекту, столкновение с неожиданными задержками или блокировками из-за внешнего партнера и столкновение с лишением поддержки со стороны ключевых заинтересованных сторон. или различные непредвиденные последствия, которые в противном случае могли бы замедлить процесс.

    5 важных шагов для вашего плана внедрения программного обеспечения

    Вы здесь, потому что недавно приобрели новую программную систему, что является большим шагом в правильном направлении для вашего бизнеса.

    Но внедрение программного обеспечения — непростая задача, с которой часто сталкиваются такие компании, как ваша. Трудно понять, насколько подробным должен быть план развертывания, не добавляя ненужных шагов, которые могут отсрочить ваши сроки.

    Пришло время разработать план внедрения программного обеспечения.Правильная реализация максимизирует ценность вашей новой системы, так что вы сможете быстро воспользоваться преимуществами процесса и повышения эффективности программного обеспечения.

    Компании, которым не удается разработать и выполнить план внедрения программного обеспечения, могут не реализовать все преимущества инструмента, рискуя потерять время и деньги.

    Вот почему мы составили план внедрения программного обеспечения, состоящий из пяти этапов. Независимо от вашей отрасли или типа программного обеспечения, которое вы внедряете, следующие шаги обеспечат успешное внедрение и максимальную отдачу от ваших новых систем.

    1. Обеспечьте подотчетность поставщиков с помощью подробного документа о потребностях

    Ваш поставщик является ключевым участником вашего плана внедрения программного обеспечения. Степень (и стоимость), в которой поставщик будет поддерживать вашу реализацию, варьируется, но это не означает, что вам не следует выжимать из него максимальную помощь.

    Наше исследование показывает, что получение максимальной отдачи от вашего поставщика и новой системы фактически начинается с на этапе выбора . Процесс начинается с привлечения сотрудников, которые будут регулярно использовать новую систему, для разработки документа о потребностях, который будет предоставлен поставщикам.

    Составьте список всех сотрудников, групп и отделов, которые будут использовать новый инструмент:

    • Включите любых обычных пользователей, а также руководителей, которые потребляют данные, которые инструмент будет производить
    • Определите, кто ваши заинтересованные стороны
    • Обсудите, как эти заинтересованные стороны будут затронуты и время воздействия
    • Вместе составьте список обязательных функций, которые необходимы для того, чтобы программное обеспечение соответствовало потребностям, которые вы приобретаете за
      • .

    Соберите всю эту информацию от ваших заинтересованных сторон в документ потребностей , чтобы поделиться с поставщиками, чтобы новая система покрыла все ваши потребности.

    Этот документ следует использовать снова на этапе внедрения. Выявленные болевые точки позволят вашему поставщику узнать, с какими функциями вашим системным чемпионам (сотрудникам, выбранным для пилотирования и знакомым с системой раньше всех) потребуется больше всего опыта.

    2. Контролируйте свой прицел, или он будет контролировать вас

    Документ о ваших потребностях определяет возможности, которые необходимы вашей новой системе, чтобы вы могли сосредоточиться на самом важном на этапе выбора.

    А на этапе внедрения и обучения документ о потребностях поможет вам избежать смещения объема работ.

    Ограничение объема работ — это постоянная опасность в любом проекте добавления требований и целей, пока все это не превратится в неуправляемый беспорядок, с которым вы не сможете справиться.

    В случае вашего плана внедрения программного обеспечения, увеличение объема работ произойдет, когда вы решите установить и настроить сразу все функции каждой возможности.Нельзя отрицать, что эти навороты представляют собой заманчивую ловушку, но вы должны не отставать от задачи, оставаться верным своим потребностям и задействовать ключевые части вашей новой системы.

    Для поддержки долгосрочного внедрения вашей новой системы начните с определения приоритетов тех возможностей, которые необходимо освоить в первую очередь. Это поможет повлиять на обучение и даст ориентиры для регулярных проверок.

    Чтобы избежать смещения объема работ, вы захотите использовать некоторые инструменты управления проектами и передовые методы в своем плане внедрения программного обеспечения.Здесь есть несколько вариантов:

    • Крупные предприятия (50+ сотрудников) могут попытаться внедрить формальные системы управления проектами (но это иронично, поскольку теоретически вам придется внедрить и это тоже).
    • Компании среднего размера (11-50 сотрудников) , вероятно, могли бы обойтись бесплатными инструментами управления проектами, которые помогут управлять и назначать задачи внедрения.
    • Небольшие предприятия (10 или менее сотрудников) могут оставаться организованными с помощью Google Таблиц, Календарей и других ручных цифровых методов.

    Убедитесь, что ваши возможности включают высшую функциональность управления проектами, которую мы определили у покупателей программного обеспечения для управления проектами, с которыми мы работаем.

    В конце концов, эти инструменты для совместной работы помогут членам группы внедрения работать вместе, чтобы максимально увеличить внедрение и использование программного обеспечения для своей соответствующей группы.

    3. Назначьте реалистичные команды для реализации планов внедрения программного обеспечения

    Следующим важным шагом на пути к реализации является сбор команды (групп), необходимой для достижения успеха. Состав группы внедрения будет разным для каждого бизнеса, в зависимости от уникальных потребностей вашего бизнеса и масштаба внедрения.

    Чтобы определить ваши потребности , определите, сколько бизнес-единиц будет использовать новую систему, и оцените общее количество пользователей. Чем больше бизнес-единиц / пользователей внедряют программное обеспечение, тем больше должна быть ваша группа внедрения.

    Но остерегайтесь приводить на кухню слишком много поваров.

    Старт с командой из двух человек:

    • Исполняющий обязанности администратора новой системы: Вероятно, ИТ-администратор, который уже тесно сотрудничает с поставщиком.Если у вас нет ИТ-специалистов, выберите кого-нибудь, кто разговаривал с поставщиком или работал с программным обеспечением в процессе вашего выбора. Любой, у кого есть опыт работы с предыдущими интеграциями / отношениями с поставщиками, — отличный выбор.
    • Руководитель обучения по новой системе: Руководитель по новому программному обеспечению. Скорее всего, возглавляет команду, которая будет использовать систему ежедневно и с самого начала руководила сбором за внедрение.

    В зависимости от размера вашего бизнеса это может быть объем вашей группы внедрения.Если вы индивидуальный предприниматель, что ж, это будет просто команда из одного человека.

    Более крупным компаниям может потребоваться расширенная команда, которая сможет отстаивать новую систему для их уникального бизнес-подразделения.

    Расширенная группа должна включать руководителя ИТ-отдела для решения проблем, связанных с конфигурацией и интеграцией с другими системами, а также небольшую выборку конечных пользователей (например, сотрудников, клиентов, торговых партнеров) для тестирования и обратной связи.

    Каждый член этой расширенной команды должен занять позицию системного чемпиона в своем бизнес-подразделении — они будут ответственным за ответы на системные вопросы, обучение дополнительным функциям и прием на работу новых сотрудников.

    Также очень важно, чтобы эти чемпионы были согласованы друг с другом и с системным администратором. Рассмотрите возможность проведения семинаров для обеспечения согласованности и информирования всех об обновлениях и изменениях в плане внедрения программного обеспечения.

    4. Поощряйте принятие пользователей с помощью проактивной и увлекательной стратегии.

    Независимо от того, насколько хороши и интуитивно понятны выбранные вами новая система и инструменты, внедрение не означает принятие. Вы должны разработать стратегии, которые позволят пользователям принять и принять новую систему.

    Без позитивного взаимодействия с продуктом вы рискуете потерять популярность. Вы можете отстать от графика внедрения или увидеть, что сотрудники не используют программное обеспечение, как планировалось.

    Есть несколько ключевых шагов, которые вы можете использовать снова и снова для достижения успешных организационных изменений, таких как внедрение нового программного обеспечения:

    Принять проверенную методологию разработки руководящих принципов для изменений

    Возможно, у вашей компании уже есть методология управления изменениями. Если нет, то процесс внедрения программного обеспечения — прекрасное время для его внедрения. Эта методология обеспечивает шаги, необходимые для обеспечения постоянного принятия пользователями новой внедренной системы.

    Мы рекомендуем использовать модель изменения ADKAR:

    Шаги модели ADKAR помогают направлять изменения, задействуя как тяжелые навыки, так и эмоциональные призывы, которые способствуют плавному переходу к новому образу мышления.

    ADKAR может ускорить принятие пользователями вашего программного обеспечения, а также помочь в управлении другими организационными изменениями.

    Определите четкие цели, которые новое внедренное программное обеспечение поможет достичь

    Для этого шага необходимо вернуться к документу о потребностях.

    • Определите, какие болевые точки решает новое программное обеспечение.
    • Спросите себя, каков будет оптимальный бизнес-результат, если эти болевые точки будут устранены. Будьте как можно более конкретными.
    • Каким бы ни был этот лучший сценарий, это программное обеспечение должно помочь достичь цели.

    Например, вместо того, чтобы говорить «устранение невыполненных заказов на работу», поставьте перед вашей организацией задачу «сократить среднее количество невыполненных заказов на работу на 50% в течение шести месяцев.Опять же, будет конкретным .

    Конкретная цель создает ответственность для пользователей и дает реальную причину для эффективного внедрения нового программного обеспечения.

    Персонализировать обмен сообщениями и информацию о реализации для каждой команды

    Вы прошли через трудности с определением болевых точек, установлением методологии изменений и перечислением целей реализации.

    Об этом необходимо должным образом сообщить командам, внедряющим новое программное обеспечение, а также организации в целом.

    Лучше всего персонализировать обмен сообщениями на уровне команды. У каждой команды, скорее всего, будут разные цели, в достижении которых им поможет новая система. Оттачивайте эти командные цели при общении с отдельными командами. Это чувство персонализации будет иметь большое значение для принятия.

    5. Нацеленность на постоянное совершенствование

    Хотя вы, вероятно, рады начать работать с новым программным обеспечением, вам сначала нужно научиться ходить с ним. Чтобы выйти на полную скорость, может потребоваться некоторое время, и это нормально — просто продолжайте работать с программным обеспечением лучше каждый день.

    Обучение — это основа непрерывного совершенствования. Главное — избегать универсального обучения и, как и в демонстрациях от поставщиков, адаптировать каждое занятие к потребностям заинтересованных сторон. Примите во внимание, что не каждая группа пользователей сможет уделять одинаковое количество времени, и поэтому предоставьте заинтересованным сторонам различные варианты обучения.

    Попробуйте различные виды обучения, которые можно использовать в рамках вашего плана внедрения программного обеспечения:

    1. Обед и учеба : Проведите тренинг в стиле семинара в неформальной обстановке. Это лучше всего использовать для совместного обучения.
    2. День открытых дверей : проводите мозговые штурмы, на которых пользователи делятся историями успеха и вместе работают над решением проблем.
    3. Одноранговая сеть : попросите своих опытных пользователей и чемпионов провести индивидуальный инструктаж, чтобы рассказать, как этот инструмент повысил их продуктивность.
    4. Самообучение : Поощряйте пользователей пользоваться бесплатными веб-семинарами и справочными руководствами, предлагаемыми поставщиком, для расширения их знаний и понимания программного обеспечения.

    Так же, как при мониторинге фактического внедрения и использования, вы можете отслеживать обучение, которое больше всего находит отклик у конкретных команд в вашей организации. Помните, что конец игры здесь — добиться максимально возможного улучшения.

    Вы готовы к дальнейшему изменению своего плана внедрения.

    Использование пяти важных шагов по внедрению, описанных выше, поможет вам получить максимальную отдачу от вашего нового программного обеспечения.

    Помните, что эта реализация — это общий процесс между ИТ-руководителями, группами внедрения, чемпионами по системам, выбранным вами поставщиком и остальной частью организации.Поддерживайте взаимодействие и общение на протяжении всего процесса внедрения.

    Если вам нужна более конкретная помощь по реализации для определенных типов программного обеспечения, ознакомьтесь с этими дополнительными ресурсами:

    Внедрение ERP:

    Внедрение CRM:

    Внедрение телемедицины:

    Что такое план внедрения и как его создать?

    План управления проектом имеет решающее значение для успеха любого проекта, поскольку он направляет этапы выполнения и мониторинга.Точно так же в плане реализации излагаются необходимые шаги для реализации стратегии, тактики или изменений в организации или проекте. Без плана внедрения ваша организация могла бы внедрять большие изменения, используя только онлайн-справочник и измученный разработчик, пытающийся все реализовать.

    Итак, что такое план реализации, как вы его составляете и как успешно его выполнять? Давайте взглянем.

    Безупречно выполняйте план внедрения с помощью ProjectManager.com и убедитесь, что все идет гладко.

    Что такое план реализации?

    План внедрения — это инструмент управления проектом, который облегчает выполнение стратегического плана для компании или проекта, разбивая процесс внедрения на более мелкие этапы, при этом определяя график, команды и ресурсы, которые потребуются.

    Стратегическое планирование осуществляется на организационном уровне, определяя направление стратегии компании и выделяя ресурсы для воплощения этой стратегии в жизнь.Таким образом, в плане реализации прослеживаются границы этого, намечая, как лучше всего реализовать стратегический план с самого начала и как эффективно управлять им по мере его внедрения.

    Каковы преимущества плана реализации?

    План внедрения играет большую роль в успехе вашего общего стратегического плана. Но более того, доведение до сведения членов вашей команды и вашего стратегического плана, и его реализации помогает им почувствовать, что у них есть чувство сопричастности к долгосрочному направлению деятельности компании.

    Расширенное сотрудничество

    Хорошо изложенный план реализации также помогает расширить сотрудничество между всеми командами на всех этапах процесса реализации. Работать изолированно легко — вы точно знаете, каков ваш ежедневный процесс и как его выполнять. Но переходить через проход и убедиться, что ваша команда согласована с целями проекта, которых вы также пытаетесь достичь? Это совсем другая история. Но наличие плана реализации помогает немного легче преодолеть разрыв.

    Покупка

    Кроме того, благодаря тщательно проработанному и четко определенному плану реализации вы можете гарантировать поддержку заинтересованных сторон и ключевых партнеров, участвующих в проекте. И независимо от того, на каком этапе вы находитесь, вы можете продолжать получать эту поддержку снова и снова, имея надлежащую документацию.

    Руководство

    В конце концов, самое большое преимущество плана внедрения состоит в том, что он значительно облегчает компании достижение ее долгосрочных целей.Когда все во всех командах точно знают, чего вы хотите достичь и как это сделать, это легко осуществить.

    Как создать план внедрения

    На самом деле нет стандартного универсального решения, когда дело доходит до создания плана внедрения. Это больше похоже на объединение задач, возникающих в результате оценки потребностей при оценке вашего стратегического плана. Как правило, план внедрения включает следующие шаги:

    Шаг 1. Исследование и обнаружение

    Начните с определения того, что вам понадобится для выполнения вашего плана внедрения:

    • Какие команды необходимо задействовать для достижения стратегических целей ?
    • Сколько времени потребуется для достижения стратегических целей?
    • Что следует выделить с точки зрения бюджета и ресурсов?

    Проведя собеседование с заинтересованными сторонами, ключевыми партнерами, клиентами и членами команды, вы сможете определить наиболее важные необходимые задания и соответственно расставить приоритеты. Также на этом этапе вы должны перечислить все цели, которых вы хотите достичь, чтобы совместить стратегический план с планом реализации. Все должно быть привязано к этому стратегическому плану, чтобы ваш план реализации работал.

    Шаг 2. Составьте план предположений и рисков

    Это действует как продолжение фазы исследования и открытия, но также важно указать предположения и риски в вашем плане внедрения. Сюда может входить все, что может повлиять на выполнение плана внедрения, например оплачиваемый отпуск или праздники, которые вы не учли в своем графике, бюджетные ограничения, потерю персонала, нестабильность рынка или даже инструменты, требующие ремонта перед началом реализации.

    Шаг 3. Назначьте ответственность

    Каждое действие в вашем плане реализации должно включать в себя главного поборника, который будет его владельцем. Чтобы задачи были правильно распределены, этот чемпион должен будет выполнять делегирование. Это означает, что они следят за тем, чтобы все системы работали в обычном режиме, отслеживают продуктивность своих команд и многое другое. Программное обеспечение для планирования проектов практически необходимо для этого аспекта.

    Чтобы узнать больше о том, как программное обеспечение для планирования проектов может помочь вам наметить каждый шаг вашего плана реализации проекта, включая обозначение задач, посмотрите короткое видео ниже.С помощью программного обеспечения легко составить подробный план, на который каждый сможет ссылаться, чтобы каждый выполнял свою работу вовремя.

    Шаг 4. Определите действия

    Затем вам нужно завершить все небольшие действия, чтобы завершить ваш план. Для начала задайте себе следующие вопросы:

    • Какие шаги или вехи составляют план?
    • Какие действия необходимы для выполнения каждого шага?
    • Кто должен участвовать в плане?
    • Каковы требования заинтересованных сторон?
    • Какие ресурсы следует выделить?
    • Есть ли какие-то вехи, которые нам нужно перечислить?
    • Какие риски связаны с отмеченными нами допущениями?
    • Есть ли зависимости по какой-либо из задач?

    После того, как все действия намечены, все ресурсы перечислены и все заинтересованные стороны одобрены (но еще не были предприняты действия), вы можете считать свой план внедрения завершенным и готовым к выполнению.

    Как управлять своим планом внедрения

    Чтобы убедиться, что ваш план внедрения успешен, требуется больше усилий, чем просто его настройка и запуск — это требует активного участия. Это означает создание системы, в которой ваша команда может легко сотрудничать и отслеживать все обновления, чтобы вы могли отслеживать и сообщать о ходе реализации ключевым заинтересованным сторонам на каждом этапе.

    Кроме того, на каждом этапе собирайте всех вовлеченных членов команды и делитесь всеми решениями заинтересованных сторон с командой.Держите дверь как можно более открытой для максимально возможного общения в процессе реализации, чтобы вы могли продолжать поощрять как заинтересованные стороны, так и среду, в которой все члены команды чувствуют, что они активно заинтересованы в успехе проекта. Даже если некоторые детали меняются во время вехи, каждый может получить ответы на все вопросы, а изменения в план внедрения могут быть внесены эффективно, не нарушая задачи и их зависимости.

    Каковы риски плана реализации?

    Как и в случае с любым хорошо продуманным планом управления проектом, здесь есть риски.Когда дело доходит до плана реализации, основные риски сбоя программы могут включать невозможность получить поддержку или ресурсы от заинтересованных сторон, деловых партнеров или членов команды.

    Иногда это могло быть из-за сопротивления изменениям, потери доверия среди персонала или даже из-за недостатков управления проектами, таких как отсутствие приоритетов со стороны руководства. Как бы то ни было, все сводится к общению. Если вы сообщаете о целях членам команды, а также эффективно представляете данные (и, таким образом, получаете поддержку со стороны заинтересованных сторон), то этих ловушек действительно не должно произойти.

    Помимо проблем со связью на более редком уровне, существуют факторы, не зависящие от организации, которые могут повлиять на ваш план внедрения. Это может включать потерю ключевого персонала, дестабилизирующие экономические изменения, новую конкуренцию, которая вышла на рынок с аналогичным продуктом, и даже стихийные бедствия, влияющие на способность вашей организации выполнять качественную работу.

    Как составить план внедрения с помощью ProjectManager.com

    Создание плана внедрения и управление им — огромная ответственность, требующая усердия, терпения и больших организационных навыков.

    Когда дело доходит до плана реализации проекта, существует множество способов составить тот, который лучше всего подходит для вашей команды. С ProjectManager.com вы получаете доступ как к гибкому, так и к каскадному планированию, так что вы можете планировать спринты для больших или малых проектов, отслеживать проблемы и легко сотрудничать. Попробуйте доски канбан для управления невыполненными работами или для создания рабочих процессов в отделах.

    Получите наглядное представление о своих задачах и процессах с помощью досок канбан.

    Переключение деятельности после важной встречи с заинтересованными сторонами? Вы можете легко обновить свой план внедрения с помощью наших программных функций.Добавляйте новые задачи, устанавливайте сроки выполнения и отслеживайте, насколько далеко ваша команда продвинулась в своих текущих делах.

    Планы реализации являются основой общего стратегического плана организации. ProjectManager.com предоставит вашей организации программное обеспечение для управления проектами, необходимое для получения информации обо всех необходимых ресурсах, просмотра действий в их списках и удобной совместной работы. Подпишитесь на бесплатную 30-дневную пробную версию сегодня.

    Стратегическая реализация | Ресурсы OnStrategy

    Выполните эти 6 шагов, чтобы успешно реализовать свой стратегический план.

    1. Что такое стратегическая реализация?
    2. Подготовка стратегии к реализации
    3. Как избежать ошибок при внедрении
    4. Покрытие всех ваших баз
    5. Убедитесь, что у вас есть поддержка
    6. Определите план атаки

    Что такое стратегическая реализация?

    Внедрение — это процесс, который превращает стратегии и планы в действия для достижения стратегических целей и задач. Реализация вашего стратегического плана так же или даже важнее, чем ваша стратегия. Видео «Секрет стратегической реализации» — отличный способ узнать, как вывести свою реализацию на новый уровень.

    Критические действия перемещают стратегический план из документа, лежащего на полке, в действия, способствующие росту бизнеса. К сожалению, большинство компаний, у которых есть стратегические планы, не реализуют их. Согласно журналу Fortune Magazine, девять из десяти организаций не выполняют свой стратегический план по многим причинам:

    • 60% организаций не связывают стратегию с составлением бюджета
    • 75% организаций не связывают стимулы сотрудников со стратегией
    • 86% владельцев и менеджеров бизнеса тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии
    • 95% обычных сотрудников не понимают стратегии своей организации.

    Стратегический план предоставляет бизнесу дорожную карту, необходимую для достижения определенного стратегического направления и набора производственных целей, обеспечения ценности для клиентов и достижения успеха. Однако это всего лишь план; это не гарантирует достижение желаемой производительности, как и наличие дорожной карты, гарантирующей, что путешественник прибудет в желаемый пункт назначения.

    Подготовка стратегии к реализации

    Для тех предприятий, у которых есть план, трата времени и энергии на процесс планирования, а затем невыполнение плана очень обескураживает.Хотя тема внедрения может быть не самой захватывающей темой для разговоров, это фундаментальная бизнес-практика, которая имеет решающее значение для реализации любой стратегии.

    Стратегический план касается того, что и почему из действий, но реализация касается того, кто, где, когда и как. Дело в том, что обе части имеют решающее значение для успеха. Фактически, компании могут получить конкурентное преимущество за счет внедрения, если все будет сделано эффективно. В следующих разделах вы узнаете, как получить поддержку для вашего полного плана внедрения и как избежать некоторых типичных ошибок.

    Как избежать ошибок при внедрении

    Поскольку вы хотите, чтобы ваш план увенчался успехом, прислушайтесь к советам здесь и держитесь подальше от ловушек при реализации вашего стратегического плана.
    Вот наиболее частые причины неудач стратегических планов:

    • Отсутствие права собственности: Самая частая причина неудачи плана — отсутствие права собственности. Если люди не заинтересованы в реализации плана и не несут ответственности за него, это будет обычным делом для всех, кроме нескольких разочарованных.
    • Отсутствие связи: План не доводится до сведения сотрудников, и они не понимают, какой вклад они вносят.
    • Погрязнуть в повседневной жизни: Владельцы и менеджеры, поглощенные повседневными проблемами, упускают из виду долгосрочные цели.
    • Необычное: План рассматривается как нечто отдельное и исключается из процесса управления.
    • Непреодолимый план: Целей и действий, выработанных в ходе сеанса стратегического планирования, слишком много, потому что команда не смогла сделать трудный выбор, чтобы исключить некритические действия. Сотрудники не знают, с чего начать.
    • Бессмысленный план: Заявления о видении, миссии и ценностях рассматриваются как пустяк и не подкрепляются действиями или не вызывают поддержки со стороны сотрудников.
    • Годовая стратегия: Стратегия обсуждается только на ежегодных семинарах по выходным.
    • Не рассматривает реализацию: Реализация не обсуждается в процессе стратегического планирования. Документ планирования рассматривается как самоцель.
    • Нет отчета о проделанной работе: Нет метода для отслеживания прогресса, и план измеряет только то, что легко, а не то, что важно.Никто не чувствует рывка вперед.
    • Нет подотчетности: Подотчетность и высокая видимость способствуют переменам. Это означает, что каждая мера, цель, источник данных и инициатива должны иметь владельца.
    • Отсутствие полномочий: Хотя подотчетность может дать сильную мотивацию для повышения производительности, сотрудники также должны иметь полномочия, ответственность и инструменты, необходимые для воздействия на соответствующие меры. В противном случае они могут сопротивляться причастности и владению.

    Легче избежать ловушек, когда они четко обозначены. Теперь, когда вы знаете, что это такое, у вас больше шансов перепрыгнуть через них!

    Покрытие всех ваших баз

    Как владелец бизнеса, руководитель или руководитель отдела ваша работа заключается в том, чтобы убедиться, что вы настроены на успешное внедрение. Прежде чем начать этот процесс, оцените свой стратегический план и то, как вы можете его реализовать, ответив на несколько вопросов, чтобы держать себя под контролем.

    Найдите минутку, чтобы честно ответить на следующие вопросы:

    • Насколько вы привержены реализации плана по развитию вашей компании?
    • Как вы планируете распространять план по всей компании?
    • Достаточно ли людей, у которых есть поддержка, чтобы продвигать план вперед?
    • Как вы собираетесь мотивировать своих людей?
    • Определили ли вы внутренние процессы, которые являются ключевыми для реализации плана?
    • Собираетесь ли вы выделить деньги, ресурсы и время на поддержку плана?
    • Какие препятствия на пути к реализации и поддержке плана?
    • Как вы воспользуетесь доступными ресурсами и добьетесь с их помощью максимальных результатов?

    Убедитесь, что у вас есть поддержка

    Часто упускаются из виду пять ключевых компонентов, необходимых для поддержки реализации: люди, ресурсы, структура, системы и культура. Все компоненты должны быть на месте, чтобы перейти от создания плана к его активации.

    человек

    Первый этап реализации вашего плана — убедиться, что на борту есть нужные люди. К нужным людям относятся люди с необходимыми компетенциями и навыками, которые необходимы для поддержки плана. В месяцы, следующие за процессом планирования, расширяйте навыки сотрудников за счет обучения, найма или найма новых сотрудников, чтобы включить новые компетенции, требуемые стратегическим планом.

    ресурсов

    У вас должно быть достаточно средств и времени для поддержки внедрения. Часто истинные затраты недооцениваются или не идентифицируются. Истинные затраты могут включать в себя реалистичное время, затрачиваемое персоналом на достижение цели, четкое определение затрат, связанных с тактикой, или неожиданный перерасход средств поставщиком. Кроме того, у сотрудников должно быть достаточно времени для выполнения дополнительных действий, которые они в настоящее время не выполняют.

    Структура

    Установите свою структуру управления и соответствующие полномочия, а также установите четкие и открытые линии связи со своими сотрудниками.Владелец плана и регулярные встречи по стратегии — два самых простых способа создать структуру. Встречи для обзора прогресса следует планировать ежемесячно или ежеквартально, в зависимости от уровня активности и временных рамок плана.

    Системы

    Системы управления и технологии помогают отслеживать выполнение плана и ускоряют его адаптацию к изменениям. В рамках системы включите в план вехи, которые должны быть достигнуты в течение определенного периода времени. Система показателей — это один из инструментов, используемых многими организациями, который включает в себя отслеживание прогресса и контрольные точки.

    Культура

    Создайте среду, которая связывает сотрудников с миссией организации и заставляет их чувствовать себя комфортно. Чтобы подчеркнуть важность сосредоточения внимания на стратегии и видении, поощряйте успех. Разработайте некоторые творческие положительные и отрицательные последствия для достижения или невыполнения стратегии. Награды могут быть большими или маленькими, если они поднимают стратегию выше повседневной, поэтому люди делают ее приоритетом.

    Определите свой план атаки

    Реализация вашего плана включает в себя несколько различных частей, и иногда может казаться, что для этого нужен еще один собственный план.Но вам не нужно заходить так далеко. Используйте приведенные ниже шаги в качестве базового плана внедрения. Измените его так, чтобы он соответствовал вашей культуре и структуре вашей организации.

    • Завершите свой стратегический план после получения информации от всех заинтересованных сторон.
    • Согласуйте свой бюджет с годовыми целями на основе вашей финансовой оценки.
    • Составьте различные версии вашего плана для каждой группы.
    • Создайте свою систему оценочных карточек для отслеживания и контроля вашего плана.
    • Создайте свою систему управления эффективностью и вознаграждением.
    • Распространите свой план на всю организацию.
    • Постройте годовые планы всех отделов на основе корпоративного плана.
    • Организуйте ежемесячные встречи по стратегии с установленной отчетностью, чтобы следить за своим прогрессом.
    • Установите даты ежегодного стратегического обзора, включая новые оценки и собрание большой группы для обзора годового плана.

    Эрика Олсен

    Эрика Олсен — главный операционный директор и соучредитель OnStrategy.Она разработала формат и пользовательский интерфейс для отмеченной наградами онлайн-системы стратегического управления OnStrategy. Кроме того, она является автором «Комплект стратегического планирования для чайников, 2-е издание». Эрика разработала и проанализировала сотни стратегических планов для государственных и частных предприятий по всей стране и по всему миру. Она читает лекции в Университете Невады Рино и Университете Феникса. Она имеет степень бакалавра коммуникаций и степень магистра международного менеджмента.

    Определение реализации Merriam-Webster

    имплементация | \ ˌIm-plə-mən-ˈtā-shən , -люди- \ : действие или пример реализации чего-либо : процесс создания чего-либо активного или эффективного реализация новой политики / закона Ватикан вернул пересмотренный текст епископам для реализации. — Рита Ферроне Этот стандарт, который определяет, сколько озона вредно для здоровья, был установлен в 1997 году, но его внедрение было отложено из-за юридических проблем. — Шерил Хог

    Внедрение новых технологий

    Несмотря на все доллары, потраченные американскими компаниями на НИОКР, часто остается стойкий и вызывающий беспокойство разрыв между внутренней ценностью разрабатываемой ими технологии и их способностью заставить ее работать эффективно. Во время жесткой глобальной конкуренции разница между техническими перспективами и реальными достижениями вызывает особую озабоченность. Основываясь на своем долгом исследовании трудностей, с которыми сталкиваются менеджеры при устранении этого разрыва, авторы выделяют полдюжины ключевых проблем, которые менеджеры, ответственные за внедрение новых технологий, должны преодолеть: их неизбежно двойная роль, разнообразие обслуживаемых внутренних рынков, законное сопротивление. изменения, правильная степень продвижения, выбор места внедрения и необходимость того, чтобы один человек взял на себя общую ответственность.

    Внедрение технологических изменений в организации ставит перед менеджментом иной набор проблем, чем работа компетентного администратора проекта. Однако часто менеджеры, ответственные за внедрение технических инноваций в повседневное использование, гораздо лучше оснащены образованием и опытом, чтобы направлять развитие этих инноваций, чем управлять их внедрением.

    На следующих страницах мы описываем некоторые проблемы, которые должны преодолеть менеджеры, если компании хотят эффективно осваивать новые технологии. Мы также предлагаем стратегии, которые менеджеры могут использовать для решения этих трудностей. Хотя все примеры, которые мы приводим, связаны с компьютерами и основаны на опыте крупных производителей, поднятые вопросы и предлагаемые стратегии применимы также и к малому бизнесу, к операциям по обслуживанию — фактически, к любой организации, где процветают технологические инновации.

    Наши выводы основаны на совместных исследованиях и консультациях с более чем 20 крупными транснациональными корпорациями и примерно с 70 организациями в General Electric.Наше внимание уделяется технологиям внутренней разработки; но поскольку поставщики передового производственного оборудования обнаружили, что в своих усилиях по внедрению систем, которые они продают, новые технологии, независимо от их происхождения, ставят менеджеров перед определенным набором проблем.

    Двойная роль

    Те, кто управляет технологическими изменениями, часто должны выступать и в качестве технических разработчиков, и в качестве исполнителей. Как правило, одна организация разрабатывает технологию, а затем передает ее пользователям, которые менее квалифицированы с технической точки зрения, но достаточно хорошо осведомлены о своих собственных областях применения.Однако на практике пользовательская организация часто не желает — или не может — брать на себя ответственность за технологию на той стадии ее развития, когда группа разработчиков хочет передать ее. Лицо, ответственное за реализацию — независимо от того, находится ли он в организации-разработчике, в организации-пользователе или на какой-либо промежуточной должности — должно спроектировать передачу так, чтобы она была почти незаметной. То есть до того, как эстафета перейдет из рук в руки, бегуны должны были работать параллельно в течение длительного времени.Менеджер по внедрению должен учитывать перспективы и потребности как разработчиков, так и пользователей.

    Возможно, самый простой способ выполнить эту задачу — рассматривать внедрение как внутреннюю маркетинговую, а не сбытовую работу. Это различие важно, потому что продажа начинается с готового продукта; маркетинг, с изучением потребностей и предпочтений пользователей. Руководители отдела маркетинга беспокоятся о том, как позиционировать свой продукт по отношению ко всем конкурирующим продуктам, и озабочены каналами сбыта и инфраструктурой, необходимой для поддержки использования продукта.

    Принятие маркетинговой точки зрения побуждает менеджеров по внедрению стремиться к участию пользователей в: (1) раннем выявлении и улучшении соответствия между продуктом и потребностями пользователя, (2) подготовке организации-пользователя к принятию инновации и (3) передача «права собственности» на нововведение пользователям. Мы обсуждаем первые два из этих вопросов в этом разделе статьи; третий мы рассмотрим позже.

    Маркетинговая перспектива

    То, что вовлечение пользователей на этапе разработки новой технологии повышает их удовлетворенность, хорошо известно, но надлежащая степень, время и тип участия пользователей будут сильно различаться от компании к компании.Например, разработчики программного обеспечения в компании, производящей электронное офисное оборудование, создали группу пользовательского дизайна для работы с разработчиками над стратегически важным прикладным программным обеспечением, когда программа все еще находилась на стадии прототипа. Потенциальные пользователи могли опробовать программное обеспечение на том же компьютере, что и разработчики программы. Чрезвычайно плотный цикл общения, который в результате позволил пользователям получать ежедневную обратную связь с дизайнерами об их предпочтениях и проблемах. Такая степень непосредственности может быть необычной, но менеджеры почти всегда могут получить от потенциальных пользователей некоторую информацию, которая улучшит дизайн продукта.

    Маркетинговая перспектива также помогает подготовить организацию к внедрению новых технологий. Многие попытки внедрения терпят неудачу из-за того, что кто-то недооценил масштаб или важность такой подготовки. В самом деле, организационные холмы полны менеджеров, которые верят, что техническое превосходство и стратегическая важность инновации гарантируют признание. Поэтому они вкладывают огромные ресурсы в покупку или разработку технологии, но очень мало — на ее реализацию.Однако опыт показывает, что успешное внедрение требует не только значительных вложений со стороны разработчиков на начальном этапе проекта, но и устойчивого уровня инвестиций в ресурсы пользовательских организаций.

    Очень многообещающая попытка внедрения в крупной коммуникационной и компьютерной компании сошла с конвейера в течение многих месяцев из-за неадекватной инфраструктуры в организации пользователей. Новое компьютеризированное оборудование для управления процессами было готово к отправке потенциальным пользователям, с энтузиазмом ожидающим его прибытия, но связующего программного обеспечения не было.Возникли споры о том, кто должен платить за эту небольшую, но важную часть системы. Не менее тревожно и то, что не было ресурсов для обучения, потому что разработчики не считали предоставление этих ресурсов частью своих обычных обязанностей. Никто в пользовательской организации не подготовил почву для инновации, поэтому разработчики не могли передать ее никому.

    Структура информации

    Подобно тому, как менеджеры по маркетингу тщательно планируют исследования, посредством которых они будут собирать важную информацию о продуктах, менеджеры по внедрению должны разработать итеративную, почти подобную гармошке структуру, чтобы принимать решения о том, когда и как собирать необходимую информацию от всех групп, затронутых нововведением.Мы говорим «аккордеонный», потому что процесс обязательно включает поиск информации, паузу для ее переваривания, а затем еще один активный период поиска — цикл за циклом. Какая информация важна — и у кого она есть — может варьироваться на разных этапах процесса реализации, но кто-то должен координировать итеративную работу по ее сбору — и этот кто-то является менеджером по реализации.

    Когда, например, производитель турбин разработал систему ЧПУ для управления производством мелких деталей, менеджеры проектов внимательно следили за тем, чтобы:

    • Соблюдайте текущий распорядок работы.Системные разработчики несколько раз посещали производственный цех и каждый раз опрашивали восемь-десять операторов об их рабочих процедурах.
    • Обратите особое внимание на те части работы, которые требовали от пользователей принятия решений или поиска информации о том, какие инструменты или материалы использовать, какую последовательность шагов выполнять при обработке и какие работы операторы должны выполнять в первую очередь.
    • Обсудите с работниками, что их особенно расстраивает или вознаграждает в своей работе.В этом случае выяснилось, что им нравилась некоторая гибкость в последовательности работ, они считали, что выбор материалов должен быть их собственностью, и часто были разочарованы трудностями с поиском инструментов.
    • Изучите, как этот производственный процесс соотносится с другими. Операторы станков были чрезвычайно зависимы от материального персонала, технического обслуживания, инструментальной комнаты и экспедиторов.

    Обсуждая с операторами, разработчики системы могли понять важные переменные такими, какими их видят операторы, и, следовательно, могли спроектировать систему, которая решала проблемы, с которыми действительно сталкивались операторы, без создания новых.Эти обсуждения также способствовали передаче информации пользователям посредством обучения и практических занятий с пользователями и их руководителями.

    Множественные внутренние рынки

    Чем выше организационный уровень, на котором менеджеры определяют проблему или потребность, тем выше вероятность успешного выполнения. В то же время, однако, чем ближе определение и решение проблем или потребностей к конечным пользователям, тем выше вероятность успеха.Менеджеры по внедрению должны составлять свои внутренние маркетинговые планы в свете этого очевидного парадокса.

    По мере того, как эти менеджеры идентифицируют людей или группы, принятие которых необходимо для успеха инновации, они также должны определить, к кому обращаться, когда и с какими аргументами. Высшее руководство и конечные пользователи должны поддержать нововведение, чтобы оно стало успешным, но маркетинг идеи для этих двух групп требует очень разных подходов. Как же тогда менеджер по внедрению может способствовать всеобщему признанию инновации таким широким кругом клиентов? Мы считаем, что этот руководитель должен рассматривать новую технологию с точки зрения каждой группы и соответствующим образом планировать подход к каждой из них.

    Высшее руководство, которое больше всего озабочено вероятным влиянием нововведения на чистую прибыль, привыкло получать предложения, в которых указывается рентабельность инвестиций и окупаемость. Однако многие из сегодняшних компьютеризированных технологий не поддаются оправданию в традиционных финансовых терминах, но они могут иметь важное значение для будущего компании. На фоне растущих требований к бухгалтерской профессии предоставить более эффективные средства для оценки стоимости роботов, САПР и компьютерно-интегрированного производства, некоторые компании начинают осознавать ограничения традиционных моделей капитального бюджета. 1

    Когда GE открыла свою современную автоматизированную посудомоечную машину, она первоначально оправдала затраты на основе экономии с течением времени, но завод получил отдачу от инвестиций неожиданным образом. Качество продукции улучшилось, снижение производственных затрат привело к увеличению доли рынка, и завод оказался в состоянии служить площадкой для производства другой продукции. Каждый раз, когда менеджеры документируют такие нетрадиционные выгоды, им легче впоследствии оправдать аналогичные инвестиции.

    Руководители высшего звена также могут руководствоваться стратегическими соображениями. Когда крупномасштабная автоматизация была внедрена в большой бизнес GE по производству паротурбинных генераторов, новинка была продана высшему руководству в связи с меняющимися потребностями бизнеса: переход от производства крупных уникальных продуктов к производству мелких деталей. Новые системы также помогли обеспечить постоянное улучшение качества, необходимое для поддержания конкурентоспособности производственной деятельности в условиях оживления нынешнего вялого рынка.

    Продажи высшему руководству в связи с новой технологией — без одновременного участия организаций-пользователей в процессе принятия решений — недостаточно. Не менее важно, чтобы пользователи инновации стали «владеть» технологией. Значение этого термина во многом зависит от масштабов проекта. Хотя очевидно, что невозможно привлечь всех пользователей к выбору и / или разработке инновации, это не может служить оправданием для отказа от участия их представителей.

    Возможно, еще более важно спланировать передачу знаний от старой операции, в которой люди очень хорошо знали материалы и продукт, к новому процессу, который посторонние могут изначально спроектировать и запустить.Разработчики нового процесса (особенно когда речь идет о компьютерном программном обеспечении) часто очень хорошо знают свои инструменты, но редко они понимают материалы и процессы, к которым применяется их программное обеспечение, а также люди в производственном цеху, которые работали с ними. оба годами. По крайней мере, менеджеры должны предоставить какой-то механизм и время для передачи таких знаний от опытного работника к разработчику.

    Примером хорошо развитого владения является случай, когда маркетинговая организация собирается перейти от ручных файлов к электронной системе хранения, обмена сообщениями и поиска данных, которую используют как бухгалтеры, так и секретари.Менеджеры решили потратить время на то, чтобы сделать это правильно с первого раза, а не делать это заново. Менеджер проекта создал комитет из выборных представителей всех затронутых групп. Этот комитет собирался регулярно, сначала для выбора правильного пакета программного обеспечения, а затем, когда стало очевидно, что им придется создать свою собственную систему, чтобы получить все необходимые функции, чтобы давать советы по ее структуре и содержанию.

    В результате получилась изобретательная, хорошо принятая и широко используемая система.Более того, пользователи рассматривали незначительные проблемы, которые действительно возникали, как ошибки, которые необходимо исправить в нашей системе . Как сказал нам один менеджер: «Пользователи хотели этого, поэтому они это построили».

    Решающим фактором успеха этого проекта был выбор лидеров мнений среди пользователей для участия. Менеджеры, добившиеся перемен, давно знают, что мнения нескольких лидеров глубоко влияют на скорость и степень распространения нововведений. Основа лидерства различается от организации к организации, но этих лидеров обычно нетрудно определить.Часто они занимают свое место влияния в результате технических навыков, а не формального положения.

    Лидеры общественного мнения, однако, не обязательно наиболее квалифицированных операторов. Исследования поведенческих наук показали, что люди обычно добиваются двух видов доверия к таким лидерам: «безопасного» доверия (этот человек достаточно похож на меня, чтобы его мнениям можно было доверять) и «технического» доверия (этот человек знает, о чем говорит) . Кто-то, чьи технические навыки настолько превосходны, что последователи не могут рассчитывать на подражание, может слишком сильно выйти за рамки норм группы, чтобы быть настоящим лидером общественного мнения.

    В только что описанной маркетинговой организации один старший менеджер по работе с клиентами отказался использовать новую электронную систему. Разработчики системы сначала были встревожены, но затем поняли, что этот человек не является лидером общественного мнения. Их усилия текли вокруг него, не сдерживаясь его противодействием. Через шесть месяцев после того, как все остальные подключились к системе, он сдался, наконец убедившись в ее полезности.

    Продвижение по сравнению с Hype

    Многие разработчики технологий признаются в недоумении по поводу того, что инновации не получают автоматического признания.Может быть излишне оптимистично полагать, что инновация будет продавать сама себя, но не менее опасно перепродавать новую систему. Новые и экзотические технологии особенно уязвимы для шумихи.

    Статьи в СМИ о роботах и ​​искусственном интеллекте, например, вызвали ожидания намного выше, чем того требует фактическая эффективность современных технологий. Потенциальные пользователи быстро разочаровываются, когда разрекламированные инновации работают ниже ожиданий. Когда один производитель компьютеров разработал программное обеспечение с искусственным интеллектом для использования в производстве, внешний мир подумал, что это готовый продукт, задолго до того, как он вышел из стадии «бесполезного программного обеспечения».За несколько месяцев до того, как это программное обеспечение появилось у них в руках, предполагаемые пользователи сталкивались с вопросами своих клиентов о том, нравится ли оно им.

    Разрыв между восприятием и реальностью был прослежен благодаря энергичным усилиям одного менеджера проекта на раннем этапе. Понимая важность продажи концепции руководству, этот энтузиаст распространил свою кампанию практически на всех, кто хотел бы его слушать. Поскольку это была сексуальная тема, новая система искусственного интеллекта получила широкое внимание в средствах массовой информации, а также в информационных бюллетенях организаций.Такой перепродаж представлял проблему для менеджеров по внедрению, которым приходилось бороться с мнением, что их проект сильно отстает от графика и что их продукт дал меньше обещанного.

    Опасное место, безопасные инновации

    Есть две причины для проведения пилотной операции перед внедрением инновации в крупной организации: во-первых, чтобы служить экспериментом и доказать техническую осуществимость высшему руководству, а во-вторых, чтобы служить в качестве надежной демонстрационной модели для других подразделений. в организации.Эти две цели не всегда совместимы.

    Если нововведение должно быть успешным на пилотном объекте, чтобы выжить политически, менеджер по внедрению может выбрать объект, который практически не представляет риска, но который не приносит реальной выгоды для организации и не создает модель для других подразделений. В то же время, однако, если испытание должно стать надежным испытанием, оно не может проводиться среди самых новаторских людей в корпорации. Успех на такого рода сайтах уязвим для критики, что эти пользователи далеки от типичных.

    Тестирование новой технологии на устройстве с наихудшими характеристиками, даже если это может быть то место, где инновация наиболее необходима и даст наиболее впечатляющие результаты, — не лучший выбор. Если проект провалится, менеджер по внедрению не будет знать, какая часть отказа была вызвана необычными проблемами с сайтом, а какая — присущими технологии свойствами. Если проект увенчается успехом, критики сразу заметят, что все могло бы помочь работе на этом объекте.

    Следовательно, решение состоит в том, чтобы четко определить цель теста — экспериментальную или демонстрационную — и затем выбрать место, которое лучше всего соответствует потребностям. Специализированное подразделение одного крупного производителя компьютеров столкнулось с проблемой. Если заказчики отменяли заказы, частично построенные системы либо полностью списывались, то есть разбивались на компоненты и отправлялись обратно на склад, либо сопоставлялись с поступающими заказами, чтобы определить, была ли установка достаточно близкой, чтобы оправдать модернизацию.Когда этот процесс сопоставления, который выполнялся вручную, был компьютеризирован, первый сайт приложений был операцией с энтузиазмом-чемпионом, но он должен был быть свернут в течение нескольких месяцев. Сайт был свободен от политического риска, но бесполезен для демонстрации. Несмотря на то, что первое приложение было успешным, операция была прекращена до того, как площадка могла служить демонстрацией для других заводов, и менеджеру по внедрению, отвечающему за следующую площадку, пришлось начать все сначала.

    Рассмотрим другой пример: производитель бумаги, который выбрал одну из своих фабрик с высокой видимостью в качестве первой площадки для размещения дорогостоящей крупномасштабной компьютеризированной системы управления.Хотя система была необходима для увеличения падающей рентабельности, комбинат не был ни лучшим, ни худшим предприятием компании с финансовой точки зрения. Местное руководство было настроено на успех системы ради предприятия; корпоративное руководство рассматривало это как эксперимент. Сайт был многообещающим, но небезопасным.

    Даже если менеджеры понимают, что испытание новой технологии является важной демонстрацией, они не всегда задают следующий вопрос: демонстрация для кого? Физическое и организационное положение первого сайта сильно повлияет на то, кем будет следующая волна пользователей.

    На протяжении многих лет многие исследования показали сильную обратную зависимость между близостью к объектам и их использованием. Этот результат неудивителен, если расстояние измеряется в милях. Что удивительно, так это то, что «вне поля зрения» — независимо от того, насколько — обычно означает «не в виду». Разница в использовании библиотеки инженерами в кампусе колледжа зависела от того, на сколько футов, а не миль, люди, не пользующиеся библиотекой, находились от библиотеки, чем пользователи. Точно так же новые компьютерные терминалы в крупной нефтяной компании сначала использовались людьми из соседних офисов и лишь с неохотой — людьми, находящимися даже на несколько футов ниже по коридору.Расстояние — это относительная, а не абсолютная мера, которую нужно сравнивать с текущим распорядком, а не с каким-либо объективным стандартом. 2

    Очевидно, что не всегда возможно разместить новое оборудование для всеобщего удобства. Даже в этом случае размещение инновации часто определяет, кто использует новую технологию в первую очередь и больше всего. Если оборудование расположено дальше от пожилых или более сопротивляющихся потенциальных пользователей, у них есть готовый повод избегать его. Следовательно, менеджеры, которые не учитывают физическую компоновку в своих стратегиях реализации, могут по умолчанию выбрать в качестве первых пользователей людей, мало или совсем не влияющих на организацию.

    Как отмечалось ранее, привлечение лидеров мнений к процессу планирования помогает упростить процесс реализации. Если первые пользователи новой технологии являются заслуживающими доверия образцами для подражания (ни в высшей степени искусными, ни в очень малоквалифицированными), их демонстрация имеет повышенное значение для широкой аудитории. Иногда эти лидеры общественного мнения решительно сопротивляются технологии, и если даже один из них применит ее, может образоваться необходимая трещина в дамбе. Для того, чтобы заставить их попробовать нововведение, может потребоваться не что иное, как хорошо продуманный и тактично проведенный тренинг.

    Однако зачастую менеджеру по внедрению приходится создавать новые ролевые модели, размещая инновации там, где работники, наиболее открытые к изменениям, могут демистифицировать технологию для других, используя ее сами. Хотя определенно ошибочно соотносить сопротивление с возрастом как таковым, остается верным то, что люди с долгосрочными инвестициями в определенные распорядки и навыки часто не решаются отказаться от безопасности этих привычек. Опять же, лучше избегать крайностей и размещать новые технологии рядом с работниками, которые достаточно открыты для изменений, но не так сильно отличаются от тех, чье сопротивление делает их плохими моделями.

    Когда на большом складе была установлена ​​система обработки материалов, она полагалась на своих так называемых «хиппи» крановщиков, а не на рабочих на погрузочной платформе. После того, как крановщики разобрались с проблемами, руководство могло постепенно установить систему по всему предприятию. Поначалу крановщики не были лидерами общественного мнения из-за их относительной молодости и разного опыта, но они оба были восприимчивы к инновациям и не настолько сильно отличались друг от друга, чтобы быть неприемлемыми образцами для подражания.

    Многие и один

    Если инновация должна быть успешной, команда внедрения должна включать (1) спонсора, обычно человека достаточно высокого уровня, который следит за тем, чтобы проект получил финансовые и людские ресурсы, и который хорошо разбирается в политике организации; (2) поборник, который является продавцом, дипломатом и решает проблемы инноваций; (3) менеджер проекта, который курирует административные детали; и (4) интегратор, который управляет конфликтующими приоритетами и формирует группу с помощью коммуникативных навыков.Поскольку это роли, а не люди, более одного человека могут выполнять данную функцию, и один человек может выполнять более одной роли.

    Однако даже если все эти роли заполнены, проект все равно может остановиться, если организация не наделит достаточными полномочиями одного человека, чтобы все могло происходить. Один из этих людей — обычно спонсор или поборник — должен обладать достаточной организационной властью для мобилизации необходимых ресурсов, и эта основа власти должна охватывать как разработчиков технологий, так и пользователей.

    Конечно, есть много способов мобилизовать припасы и людей. Например, поощряя владение инновацией в пользовательской организации, опытные защитники могут создать основу для продвижения (а не продвижения) инноваций. Но энтузиазма по поводу новой технологии недостаточно. Новая технология обычно требует вспомогательной инфраструктуры и выделения ограниченных ресурсов для подготовки места внедрения. Чемпион, базирующийся в группе разработчиков и не имеющий авторитета среди принимающих, должен полагаться на трудоемкое индивидуальное убеждение, чтобы собрать необходимые ресурсы.Кроме того, даже если потенциальные пользователи верят в ценность инновации, им, возможно, придется убедить начальство высвободить эти ресурсы.

    Краткий футляр проиллюстрирует это. Производитель оборудования для инженерных испытаний оказался в затруднительном положении, потому что многие заказы на его индивидуальную продукцию доходили до производственных цехов без жизненно важных компонентов. Технические эксперты смогли выявить упущения и неправильный выбор деталей до того, как заказы пошли в производство, но механика проверки заказов и повторного их повторного выполнения в процессе заказа на поставку требует огромных затрат времени, денег и благосклонности клиентов.Покупатели были недовольны задержкой заказов на несколько недель, когда производство возвращало их первоначальным продавцам, и были еще более встревожены, когда котировки цен пришлось пересмотреть в сторону повышения из-за того, что деталь была забыта при первом обходе.

    Технология собственной разработки предлагала частичное решение: компьютерная программа могла автоматически проверять заказы до того, как продавцы выставили расценки. Хотя люди, размещавшие заказы, отнеслись к концепции с энтузиазмом, работа по внедрению системы была чревата проблемами.Ни один менеджер по продажам не желал выступать в роли спонсора или поборника нововведений. Хотя группа пользователей финансировала ее разработку, назначенный чемпион в этой организации находился слишком низко в иерархии, чтобы контролировать ресурсы, необходимые для установки системы. Более того, у него не было четкой поддержки проекта со стороны начальства, и он испытывал смешанные чувства к нововведению. Он верил в его предназначение, но не был уверен, что он был разработан правильно, и от всего сердца боялся встать за него, чтобы не потерпеть неудачу в полевых условиях.Поэтому он не спешил искать ресурсы и поддержку со стороны высшего руководства, которые позволили бы быстро продвинуть проект вперед. В конечном итоге за инновации должен отвечать один человек.

    Законное сопротивление изменениям

    Открытое сопротивление нововведению часто возникает из-за ошибок или упущенных вопросов в плане внедрения. Молчаливое сопротивление не исчезает, а бродит, перерастает в саботаж или всплывает позже, когда ресурсы истощаются. Поскольку сторонники изменений так ясно видят преимущества нововведений, сопротивление часто застает их врасплох.Худшее, что может сделать менеджер, — это отбросить такое сопротивление, исходя из двоякого предположения, что это иррациональное цепляние за статус-кво и что с этим ничего не поделаешь. Возможно, это действительно так, цепляясь за статус-кво, но иррационально, редко. И менеджеры могут что-то с этим поделать.

    Таким образом, начало мудрости — предвосхищать сопротивление. Нововведению нужен поборник, который будет его развивать, и любая новая технология, способная вызвать сильную пропаганду, также вызовет сопротивление.Там, где есть чемпионы по продуктам, будут и убийцы инноваций. Более того, убийцы могут сорвать проект с помощью всего одной меткой пули, но чемпионам необходимо собрать силы и обеспечить поддержку, чтобы внедрить новые технологии перед лицом сопротивления. Наиболее частыми причинами противодействия новой технологии являются страх потери навыков или власти и отсутствие очевидной личной выгоды.

    Страх потери

    По мере роста разговоров о дескиллинговом потенциале новых компьютеризированных технологий профсоюзы стремятся переподготовить своих членов, которых в противном случае автоматизация вытеснила бы.Многие компании повышают статус своих сотрудников, которые вынуждены торговать заработанными тяжелым трудом ручным трудом ради унылой рутины нажатия кнопок. Хотя проблема далека от решения, она, по крайней мере, заслужила признание.

    Однако есть еще один аспект дескиллинга, который был гораздо менее очевиден для разработчиков: простая необходимость распространить озабоченность по поводу дескиллинга на мастеров и руководителей. Разумеется, им не обязательно управлять новым оборудованием или обладать глубокими знаниями системы, которые имеют повседневные операторы.Тем не менее, предоставление подчиненным знаний, которых нет у начальников и мастеров, подрывает их доверие. Если бригадиры или контролеры продвинулись по служебной лестнице, они будут хорошо знать старую технику. Они помогали решать проблемы, когда он ломался, и немалую часть своего авторитета черпали из своего опыта. Обучать своих подчиненных и оставлять их в стороне — значит вызывать вражду.

    Когда на целлюлозном заводе появилась новая компьютеризированная диспетчерская, представители поставщиков обучили операторов и их помощников.Никаких подобных усилий не было предпринято для мастеров, которые думали (с некоторым основанием), что потеряли контроль над работой комбината. Некоторые операторы отказались от своей новой власти, тактично обучая своих бригадиров, но другие считали, что заслужили право на большую автономию, потому что знания бригадиров устарели.

    Один из способов справиться с такой ситуацией — научить руководителей, как инструктировать почасовых рабочих о новой технологии. На этих занятиях должны передаваться детали информации, которую требуется почасовым работникам, инструкции о том, как лучше всего ее представить, руководства по практическим занятиям и аудиовизуальные средства.

    Еще одна причина сопротивления — опасения, что нововведение будет ослаблять политический характер и что надзорные органы и даже операторы потеряют некоторый контроль, приняв его. Хороший план реализации должен попытаться определить, где может произойти потеря мощности, чтобы менеджеры могли предвидеть и, возможно, предотвратить любые проблемы, возникающие в результате этой потери.

    На одном крупном производственном предприятии в рамках корпоративных исследований была разработана компьютеризированная система для планирования производства — небольшими партиями — индивидуальных медицинских товаров.Хотя руководитель производства внешне поддерживал эту идею, он никогда не принимал никаких решений или назначений, необходимых для реализации новой технологии. Команда внедрения, наконец, осознала то, что он видел в самом начале: использование программного обеспечения, вынутого из его рук, контролировало ключевую часть его работы. Программисты, работающие над проектом, отчитывались в информационных системах управления (MIS), а не в производстве. Менеджер никогда не высказывал своего несогласия, поскольку для этого не было разумных оснований, но его сопротивление фактически остановило проект.В этом случае программисты были вполне готовы, как и MIS, отчитываться о продолжительности проекта до производства, изменение, которое позволило проекту встать на место.

    Личная выгода

    Нововведение должно предлагать очевидное преимущество перед тем, что оно заменяет, иначе у потенциальных пользователей не будет стимула использовать его. Чем более очевидны затраты на инновации (финансовые, удобство, необходимость приобретать новые навыки), тем важнее сделать очевидными потенциальные выгоды и выгоды.Эти преимущества включают в себя расширенное влияние на работу (остановка производственной линии), увеличение стоимости работы (отсутствие запасов в процессе производства), большее признание (участие в ценной команде внедрения), решение давней проблемы (система управления производственным цехом). который дает самые свежие производственные отчеты) и сохранение рабочих мест.

    Менеджерам легко забыть, что выгоды, скрытые в системе, которые они могут видеть из-за своего положения, могут быть полностью невидимы для операторов, от которых зависит успех нововведения.Новая технология может окупиться для организации в целом, но не для отдельных лиц в какой-либо форме, которую они могут распознать. Вот почему так важно сделать эти преимущества видимыми посредством поощрения со стороны руководителей, а также посредством четкой и своевременной обратной связи о том, как инновации влияют на производительность работников. В целом, чем быстрее пользователи получат положительные отзывы, тем заметнее будут преимущества.

    Очень крупная компания, занимающаяся добычей полезных ископаемых, столкнулась с трудностями при внедрении методологии создания программного обеспечения.Этот подход требовал, чтобы программисты-аналитики сели со своими клиентами и, следуя регламентированной процедуре со стандартизованными обозначениями, проанализировали бизнес клиента. Ожидалось, что структурированный подход позволит выявить больше потенциальных проблем на этапе проектирования и упростить общение между клиентом и дизайнером. Более того, компания надеялась, что стандартизованная система обозначений облегчит передачу проектной работы между программистами и сократит время, затрачиваемое на сопровождение программы.

    Оглядываясь назад, становится ясно, что все преимущества новой технологии достались организации, а не тем, кто ее использовал.Фактически, многие потенциальные пользователи думали, что они будут наказаны за использование новой методологии, поскольку менеджеры оценивали их производительность по скорости и низкой стоимости, а не по качеству их продукции. Риторика организации поддерживала и даже требовала использования новой технологии, но структура вознаграждения выступала против этого.

    Теперь сравните эту ситуацию с ситуацией, когда менеджеры задумались над проблемой преобразования организационных выгод в индивидуальные награды. Перед установкой системы управления в цехе крупный производитель бытовой техники провел неформальное исследование проблем почасовой рабочей силы.Они обнаружили, что нынешняя система ваучеров никогда не позволяла работникам знать, сколько им будет выплачиваться за определенную неделю. Небольшая модификация системы управления позволила сотрудникам получать отчет о накопленной заработной плате по каждой вакансии, которую они поступили. Хотя эта информация не была центральной для нужд организации, добавление ее в структуру системы было недорогим способом повысить преимущества инноваций для работников. Эта небольшая функция с лихвой компенсировала им боль, связанную с развитием новых навыков и привычек, и преимущество новой системы над старой становилось очевидным каждый раз, когда они ее использовали.

    Несколько слов о хеджерах

    Помимо чемпионов и убийц в организации всегда будут некоторые «хеджеры», люди, которые отказываются выступать против инновации, чтобы другие могли ответить на их возражения, но которые также отказываются поддерживать новую технологию. Они переступают через забор, готовые перепрыгнуть с любой стороны, чтобы заявить, что они заранее предвидели ценность нововведения или с самого начала знали, что она потерпит неудачу. Эти не склонные к риску менеджеры могут повлиять на будущее новой технологии, когда они являются ключевым звеном в плане внедрения.Поскольку эти хеджеры обычно ждут сигналов, которые укажут им путь, проницательные менеджеры по внедрению проследят за тем, чтобы они получали соответствующие сигналы от вышестоящих руководителей в организации.

    Подобно продуктовым убийцам, хеджеров можно найти на любом уровне в организации, и эффективное обращение с ними требует последовательности действий. Первый и самый простой — убедить высшее руководство предпринять какие-то быстрые символические действия в поддержку инновации.Независимо от того, принимает ли действие форму служебной записки, речи или незначительного изменения политики, оно должно служить сигналом о том, что высшее руководство будет поддерживать эту технологию даже в условиях бюджетного кризиса.

    Второй шаг, который сложнее, — помочь менеджерам на всех уровнях посылать правильные сигналы. Если, например, первым шагом было объявление о новом стремлении к качеству, вторым должно быть усиление акцента на качестве во всей компании. Если работники слышат объявление о новой программе качества, но продолжают безнаказанно отгружать продукцию, которая, как им известно, является некачественной, первоначальный символический жест теряет силу.Хуже того, все будущие жесты тоже теряют доверие.

    Третий шаг самый сложный и самый необходимый. Менеджеры должны привести критерии, используемые для оценки работы пользователей инноваций, в соответствие с требованиями новой технологии. Новые технологии часто требуют новых мер. Если, например, новый метод структурированного программного обеспечения требует больше времени, чем старый, менеджеры должны оценивать программистов-аналитиков не столько по количеству результатов, сколько по их качеству.

    Кроме того, поскольку производительность обычно снижается всякий раз, когда вводится новая технология, более точные измерения производительности в старом понимании могут заставить руководителей опасаться, что их производительность будет хуже — не в последнюю очередь потому, что в полностью автоматизированной системе прямые затраты на рабочую силу снижаются, но косвенно рабочая сила растет.

    Другие корректировки могут включать период ввода в эксплуатацию новой технологии, в течение которого обычные измерения выходной мощности не применяются. Также может иметь смысл вознаграждать людей за предотвращение, а не просто за решение проблем, и за развитие рабочего поведения, отождествляемого с новой технологией.Хотя операторы плохо реагируют, когда рассматривают технологические системы как контролирующие их поведение, они довольно хорошо реагируют, когда система дает им обратную связь об их производительности и производительности их машин. Информация увеличивает степень контроля людей над окружающей средой.

    Превратить хеджеров в верующих — непростая задача, но это еще одна из неизбежных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры при внедрении новых технологий. В самом деле, по мере изменения конкурентной среды и по мере того, как систематические эффекты новых технологий становятся еще более явными, работа по внедрению этих технологий будет все больше ставить перед менеджерами особый набор проблем — не в последнюю очередь, задачу создания организаций, достаточно гибких, чтобы приспосабливаться, адаптироваться и постоянно учиться.

    1. См. Дональд Гервин, «Что можно и чего нельзя делать в компьютеризованном производстве», HBR, март – апрель 1982 г., стр. 107; Бела Голд, «CAM устанавливает новые правила производства», HBR, ноябрь – декабрь 1982 г., с. 88; Джоэл Д. Голдхар и Марианн Елинек, «План экономии в масштабе , », HBR, ноябрь — декабрь 1983 г., стр. 141; и Роберт С. Каплан, «Вчерашний бухгалтерский учет подрывает производство», HBR июль – август 1984 г., с. 95.

    2. См. Thomas Allen, Managing the Flow of Technology (Cambridge: MITPress, 1977).

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 1985 г.

    17. Обзор реализации проекта — Управление проектом

    После того, как вы тщательно спланировали свой проект, вы будете готовы начать фазу реализации проекта, третью фазу жизненного цикла управления проектом. Этап реализации включает в себя приведение плана проекта в действие. Именно здесь менеджер проекта будет координировать и направлять ресурсы проекта для достижения целей плана проекта.По мере развития проекта работа менеджера проекта состоит в том, чтобы направлять и управлять каждым действием, на каждом этапе его пути. Вот что происходит на этапе реализации жизненного цикла проекта: вы следуете составленному вами плану и решаете любые возникающие проблемы.

    На этапе реализации вы и ваша проектная группа фактически выполняете проектную работу для получения результатов. Слово «результат» означает все, что дает ваш проект. Результаты вашего проекта включают в себя все продукты или услуги, которые вы и ваша команда выполняете для клиента, заказчика или спонсора, включая все документы по управлению проектом, которые вы составили.

    Шаги, предпринятые для создания каждого результата, будут различаться в зависимости от типа проекта, который вы выполняете, и поэтому не могут быть описаны здесь сколько-нибудь подробно. Например, инженерные и телекоммуникационные проекты будут сосредоточены на использовании оборудования, ресурсов и материалов для создания каждого результата проекта, тогда как проекты компьютерного программного обеспечения могут потребовать разработки и внедрения программ программного кода для создания каждого результата проекта. Действия, необходимые для создания каждого результата, будут четко определены в документе с требованиями к проекту и плане проекта.

    Ваша работа как менеджера проекта — руководить работой, но вам нужно делать больше, чем просто добиваться результатов. Вам также необходимо следить за тем, насколько хорошо работает ваша команда. На этапе реализации план проекта отслеживается с помощью процессов тщательного мониторинга и контроля, чтобы конечный результат соответствовал критериям приемки, установленным заказчиком. На этом этапе обычно внедряются утвержденные изменения.

    Чаще всего изменения обнаруживаются на основе данных о производительности и контроле качества.Регулярные измерения эффективности и контроля качества должны оцениваться на регулярной основе на протяжении всего этапа внедрения. Сбор отчетов по этим измерениям поможет вам определить, в чем проблема, и порекомендовать изменения для ее устранения.

    Когда вы обнаружите проблему, вы не можете просто внести изменения, потому что это может быть слишком дорого или занять слишком много времени. Вам нужно будет посмотреть, как это влияет на тройное ограничение (время, стоимость, объем) и как это влияет на качество проекта. Затем вам нужно будет выяснить, стоит ли вносить изменения.Если вы оцените влияние изменения и обнаружите, что оно не повлияет на тройное ограничение проекта, то вы можете внести изменение, не проходя контроль изменений. Контроль изменений — это набор процедур, которые позволяют вносить изменения организованным образом.

    Каждый раз, когда вам нужно внести изменения в свой план, вы должны начать с запроса на изменение. Это документ, который вы или лицо, отправляющее запрос, должны заполнить. Любые изменения в вашем проекте должны быть задокументированы, чтобы вы могли понять, что нужно сделать, когда и кем.

    После того, как запрос на изменение задокументирован, он передается на панель управления изменениями. Совет по управлению изменениями — это группа людей, которые рассматривают изменения на предмет утверждения. Не в каждой системе управления изменениями есть доска, но в большинстве она есть. Запрос на изменение также может быть отправлен спонсору проекта или руководству для рассмотрения и утверждения. Внесение рекомендованных изменений в систему управления изменениями поможет вам оценить влияние и обновить все необходимые документы. Не все изменения одобрены, но если изменения одобрены, вы отправляете их обратно в команду, чтобы они вступили в силу.

    На этапе реализации проекта используется больше всего времени и ресурсов, и в результате затраты на этом этапе обычно самые высокие. Руководители проектов также сталкиваются с наибольшими конфликтами из-за расписания на этом этапе. Наблюдая за своим проектом, вы можете обнаружить, что фактическое время, необходимое для выполнения запланированной работы, больше, чем запланированное количество времени.

    Когда вам абсолютно необходимо уложиться в срок, а вы отстаете, иногда можно найти способы выполнить действия быстрее, добавив больше ресурсов к задачам критического пути.Это называется сбой . Нарушение расписания означает добавление ресурсов или их перемещение для приведения проекта в соответствие с расписанием. Сбой всегда стоит дороже и не всегда работает. Невозможно нарушить график, не увеличив общую стоимость проекта. Итак, если бюджет фиксированный и у вас нет лишних денег, вы не можете использовать этот метод.

    Иногда у вас есть два запланированных действия, которые нужно выполнить последовательно, но на самом деле вы можете выполнять их одновременно.Это называется ускоренного отслеживания проекта. Например, в программном проекте вы можете одновременно проводить и пользовательское приемочное тестирование (UAT), и функциональное тестирование. Это довольно рискованно. Есть большая вероятность, что вам может потребоваться переделать часть работы, которую вы делали одновременно. Сбои и быстрое отслеживание — это инструменты сжатия расписания. Управление изменением расписания означает поддержание всех ваших плановых документов в актуальном состоянии. Таким образом, вы всегда будете сравнивать свои результаты с правильным планом.

    После того, как результаты поставки были физически построены и приняты заказчиком, выполняется фазовый обзор, чтобы определить, завершен ли проект и готов ли он к закрытию.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *