Функциональная структура примеры: Пример функциональной структуры компании — Энциклопедия по экономике

Содержание

Пример функциональной структуры компании — Энциклопедия по экономике

О расширении горизонта глобального планирования бизнеса свидетельствует множество примеров, в частности увеличение числа международных слияний, развитие международных альянсов, стремительный рост партнерских отношений в сфере электронной коммерции, быстрое расширение организационных структур компаний в странах, удаленных от местонахождения головных офисов компаний. Более того, многие международные компании осознали важность глобального планирования как основы, создающей в мировом масштабе возможности для высших менеджеров разрабатывать стратегии производства, определять условия финансирования их реализации. Глобальные планы не только обеспечивают слаженность действий менеджеров фирм, расположенных по всему миру, но и создают условия для исполнителей оценивать функциональную деятельность фирмы с учетом ее географического положения.  [c.366]

Характерным примером неэффективности управления качеством может служить довольно часто повторяющаяся ситуация на предприятиях с линейно-функциональной структурой управления, когда ответственность за выявленный внешним потребителем брак возлагается на несколько смежных подразделений компании.

 [c.81]

Моделирование и изменение функциональной структуры управления компанией — наиболее простой пример применения техник бизнес-инжиниринга.  [c.200]

При рассмотрении материала учебного элемента целесообразно дополнительно акцентировать внимание на следующих вопросах неоднозначность функционального описания компании, отсутствие фиксированных шаблонов описания функций закрепление практических навыков составления инжинирингового описания организационной структуры компании, выполнение и обсуждение упражнений по составлению перечня продуктов, перечня функций, перечня звеньев, матриц соответствия использование и анализ опорных примеров, приведенных в составе материала учебного элемента  [c.242]

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны (например, Восточное побережье), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения (например, Северо-Восток). Тс тоже поделены на еще более мелкие блоки (по штатам или как-то иначе). В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Так, представитель фирмы Ксерокс в Нью-Йорке может обслуживать всего лишь один-два городских квартала или одно крупное здание (например, Всемирный торговым центр). Другие фирмы (в основном, фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или какими-либо другими структурами.  [c.339]

Ф.у. — функция, для осуществления которой создан объект управления (подразделение, организация). Основные Ф.у. — функции, необходимые для реализации главной функции управления. Вспомогательные функции — способствуют осуществлению основной Ф.у. Полезная функция — отражает сущность объекта, его назначение, определяет его работоспособность и направлена на обеспечение эффективного функционирования объекта. Бесполезная функция — излишнее звено, не отражает сущность объекта, не влияет на его работоспособность, ведет к увеличению затрат на содержание аппарата управлении. Вредная Ф.у. — отрицательно влияет на деятельность объекта, повышает управленческие затраты, снижает эффективность функционирования объекта. Несвойственная функция — не отражает сущность объекта, его назначение, подлежит передаче др. объекту — носителю функции. Дублируемая функция — излишняя функция, по сущности и назначению принадлежит одному из выполняющих ее объектов, ведет к увеличению затрат на содержание управленческого аппарата, т.к. выполняется несколькими подразделениями. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ГИБКОСТЬ В ИСПОЛЬЗОВАНИИ ПЕРСОНАЛА — способность организаций вносить те или иные изменения в характер использования работников, а также в содержание их трудовой деятельности в соответствии с меняющимися условиями производства. Достигается путем расширения объема функций (горизонтальное или вертикальное объединение операций), смены профессии, овладения многопрофильными профессиями. Повышение Ф.г. в и.п. проявляется в уменьшении барьеров между профессиями и специальностями, сокращении категорий классификации рабочих мест, большей подвижности профессиональной структуры, сокращении сроков работы по одной профессии, их совмещении, повышении роли многопрофильных профессий.

Характерный пример — совмещение функций оператора станков с числовым программным управлением с функциями программиста и наладчика. В Великобритании, напр., от 45 до 51% компаний сделали менее жесткими разграничения между специальностями, предоставили производственным рабочим возможность осуществлять рутинные ремонтные операции, а квалифицированным — функции др. квалифицированных рабо-  [c.422]

Перечень всех функций по заданному направлению, закрепление их за организационными звеньями компании порождают Положение о функциональной области. Положение об организационной структуре в целом есть совокупность положений о функциональных областях. Это еще один типовой вариант декомпозиции компании. Пример построения Положения о функциональной области (конкретно — о маркетинге) приведен в 4.3.3.  [c.97]

В какой-то степени элементы адаптивных структур вносятся при использовании наряду с функциональными подразделениями в аппарате управления компаний комитетов. Они представляют собой группу, изучающую определенную проблему и вырабатывающую коллективную позицию по ней. Групповое действие отличает комитет от других организационных форм. Численность комитета не более 15-16 человек, оптимальная- 5-6 человек. Комитеты могут быть постоянными и временными, совещательными (по подготовке решений) и управленческими («коллегиальный администратор»). Примеры комитетов в энергокомпании приведены в разделе Опыт. Комитеты в структуре компании «Атлантик Энерджи» (США) .  [c.356]

Организационная структура компании ОАО СуперНГС на момент начала проекта представляла собой достаточно громоздкую функциональную структуру, в рамках которой невозможно было вычленить отдельные бизнес-единицы (рис. 6.1). Они находились в различных подразделениях, при этом не существовало однозначно определенных центров ответственности. Кроме этого, хотя компания и осуществляла свою деятельность путем подготовки и реализации проектов (или участия в проектах), но проектных организационных структур в ней не было. Четких организационных границ ни у бизнес-единиц, ни у проектов в рамках структуры тоже не было.

В связи с тем, что компания представляла собой сложное организационно-правовое образование холдингового типа, юридические границы бизнес-единиц и проектов (некоторые проекты оформлялись как отдельные юридические лица) не соответствовали границам организационным (по организационной структуре) и хозяйственным (по структуре бизнес-единиц). В качестве примера можно привести ситуацию, когда  [c.337]

Метафункция. Можно говорить и о том, что каждая функциональная структура в целом обеспечивает реализацию определенной метафункции. Так, на рис. 2.7 в качестве примера показано дерево основных частных функций, поддерживающих общую функцию (метафункцию) бюджетирования (см. также модуль Управление финансами ) в компании.  [c.18]

Цели и критерии реорганизации обычно находятся далеко за рамками организационных моделей и определяются привходящими обстоятельствами. Так, например, в условиях финансового кризиса некоторые компании, чтобы сократить издержки, переходят от дивизиональной структуры на более экономную линейно-функциональную — этот сценарий называется реорганизацией (см. рис. 4. И). Именно о таком сценарии говорит президент петербургского холдинга Ланк господин Просихин (см. также 4.2.1). И если при дивизиональной структуре (состоящей, к примеру, из головной компании и двух подразделений) бюджетирование велось на двух уровнях управления в трех компаниях (соответственно было три финансовых службы), то при линейно-функциональной структуре бюджетирование осуществляется лишь функциональной службой. Лишние оргзвенья ликвидируются.  [c.121]

Рассмотрим следующий пример из моего исследования о британских строительных компаниях. Корпорация, о которой идет речь, была основана в начале 1960-х для строительства нового городского района в старой промышленной зоне. Была создана функциональная структура из нескольких подразделений (отделы1 финансовый, юридический, административный, коммерческого развития, жилищного строительства, архитектуры и планирования, инженерных услуг), подотчетных главному управляющему, который, в свою очередь, отчитывался перед советом директоров. Через несколько лет председателем совета директоров стал о дин энергичны и предприниматель. Он назначил главного сотрудника по правовым вопросам главным управляющим, а из его освободившейся должности сделал две, создав должность секретаря корпорации и сузив рамки деятельности нового сотрудника по правовым вопросам. На должность секретаря корпорации был назначен кандидат председателя, который когда-то работал с ним в той же должности, но в другой организации. Председатель и секретарь начали тесно сотрудничать, и вскоре сове г согласился, что секретарю необходим непосредственный Доступ на совет, а не через главного уц-  [c.202]

Furniture o может служить примером для других структур малого бизнеса, как надо уделять должное внимание деталям в конкуренции с точки зрения облика компании (ширина товарной серии, функциональность, характеристики, обслуживание, наличие продукции, имидж и репутация, продажи и отношения, цена). Так, Furniture o выбрала вариант формирования своего имиджа и репутации на основе сфокусированного портфеля продукции —  [c.

193]

Другая крупнейшая группа компаний, Exxon , представляет o6oi-пример структуры смешанного типа, сочетающей некоторые признаку функциональной организации на уровне корпоративного центра с дивизи-ональной организацией по региональным и секторным отделениям. Действительно, обладая чрезвычайно развитым функциональным центральны аппаратом, группа на операционном уровне включает восемь крупных меж дународных холдинговых компаний.  [c.78]

Среди российских компаний особенности организации дивизионально-го управления легко проследить на примере крупнейшей из них — компании ЛУКОЙЛ . Компания, подобно Exxon , является структурой смешанного типа, наделенной сильно развитым центральным аппаратом и операци-онно-самостоятельными секторными подразделениями по разведке и добыче нефти, транспортировке, производству и сбыту нефтепродуктов, а также нефтехимии внутри России. Кроме того, в состав компании входит ее международное отделение, организованное на основе смешанной региональной и секторной дивизионализации управления. Развитость функционального аппарата ЛУКОЙЛа свидетельствует о высокой степени централизации его управления, что связано с политикой компании в области консолидации оборотных и инвестиционных ресурсов для более рационального распределения финансовых средств в рамках функционирования и развития действующих предприятий и новых перспективных проектов.  [c.79]

Функциональная, линейно-функциональная структура управления — Учимся вместе

В этой части лекции разберем самую распространенную и общепризнанную структуру управления. Какая это структура? Это скорее симбиоз сразу двух организационных структур – линейной и функциональной, в итоге получаем линейно-функциональную структуру управления! Но обо всем по порядку, поскольку появилась она не сразу, а как результат трансформации функциональной структуры управления предприятием.

Понятие функциональной структуры управления

В чем же особенность функциональной структуры? В классическом представлении, функциональная структура появилась как результат усложнения и расширения процессов производства. То есть объемы производимой продукции, и численность сотрудников увеличились настолько, что управлять по-старому уже не получалось. Те принципы и подходы к управлению, которые существовали на тот период, необходимо было видоизменять под новые условия. Получаем, что, так же как и штабная структуру управления, функциональная структура это плод процессов развития и в первую очередь производства.

Исторически функциональная организационная структура это третья появившаяся структура вслед за линейной и штабной. Однако она принципиально отличается от двух первых. Если вспомнить классификацию структур управления, которую мы рассматривали в обзорной части этой лекции, то там мы классифицировали структуры   по вертикальному и горизонтальному  принципу управлению. Вот функциональная структура относится к горизонтальному  построения структур, или для нее характерен процесс департаментации – выделения отделов (департаментов).

Главная особенность функциональной структуры заключается в том, что в ней появляются специалисты или отделы по основным базовым функциям управления, и эти подразделения имеют право принимать решения по данной функции, за которою они и отвечают.

То есть образуется специальный отдел, например отдел снабжения, он выполняет все функции связанные со снабжением, сам принимает решения по снабжению и несет ответственность за выполненные или не выполненные действия. Это главный принцип работы функциональной структуры в отличие от штабной.

Хотя трансформировалась функциональная структура именно из штабной, в данной ситуации штабы получили статус самостоятельных подразделений и стали выполнять свои функции самостоятельно. Именно так и появились функциональные структуры. Кроме того на становление и развитие функциональных структур большое влияние оказала Административная школа управления, и в особенности, ее основатель Анри Файоль. Файоль первый стал говорить о разграничении функций не только в самой организации, но и в процессе управления.

Схематически представим функциональную структуру управления на рисунке.

Очевидное преимущество функциональной структуры это специализация на определенном направлении (функции), но и недостаток у данной структуры тоже существенный. Далее подробнее рассмотрим преимущества и недостатки функциональной структуры управления.

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Как уже отмечено выше, важнейшее достоинство функциональной структуры это функциональная специализация, то есть исторически давно известный процесс дробления общего действия на мелкие операции, в данном случае функции управления. В такой ситуации выполнение действия значительно улучшается, что и нужно большой организации. Недостаток, который получила функциональная структура это одновременное подчинение всех исполнителей всем функциональным руководителям, как это и видно из рисунка. Все недостатки и преимущества представим в схеме.

Основной недостаток, который затрудняет использование данной структуры в чистом виде – это отсутствие единоначалия. Как уже отмечалось ранее, структура управления должна строиться на принципе подчинения исполнителя одному непосредственному руководителю (единоначалие), именно этот принцип нарушает функциональная структура. Поэтому в чистом виде данная структура не используется, именно из-за сложностей координации, когда исполнитель не знает кто именно его непосредственный начальник, и какую работу делать в первую очередь.

Выход из положения был достаточно быстро найден. Чтобы использовать преимущества функциональной структуры, нужно было к ней добавить преимущества другой основообразующей структуры — линейной.

Линейно-функциональная организационная структура управления и ее особенности

Практика управления очень быстро дала понять, что в управлении нужно использовать и функциональный, и линейный принципы управления процессами. Так и появилась линейно-функциональная структура управления организацией. Этот тип структур на практике используется чаще всего, особенно в средних и небольших организациях. Сложились они давно, и, несмотря на ряд недостатков, являются классическими и базисными структурами в современном управлении.

Прежде чем указать основные особенности линейно-функциональной структуры, уясним понятия линейное и функциональное подразделения, которые в ней могут присутствовать.

Линейное управление – это процесс прямого подчинения. Преимущество линейного управления это четкая система указаний и выполнения, четкий приказ, точное исполнение и прямая отчетность о проделанной работе. Это преимущество и используется в линейно-функциональной структуре. Основные линейные звенья это производство.

Линейное подчинение (подразделения) принято сохранять для производственных процессов – заместитель по производству→начальник цеха→начальник смены→бригадир→бригада. Это пример линейного построения в организации.

Функциональное управление – это процесс работы с конкретной функцией, выполнение только этой функции не касаясь напрямую других функций организации.

Преимущество специализации функционального построения используется в линейно-функциональной структуре.

Типичные функциональные подразделения это – отдел сбыта, отдел снабжения, отдел маркетинга, экономический отдел, финансовый отдел, отдел кадров, бухгалтерия. Чем крупнее организация, тем больше может быть функциональных подразделений, а функции в большей степени дробятся.

Приведем схематично линейно-функциональную структуру.

Основной принцип линейно-функционального построения заключается в том, что основные производственные решения принимает линейный руководитель, отвечающий за это направление, функциональные же подразделения работают совместно с линейным руководителем (на схеме это взаимодействие приведено пунктирными линиями), и не участвую в непосредственном управлении производственным персоналом, то есть все исполнители подчинены только одному линейному руководителю. В такой ситуации принцип единоначалия будет соблюдаться.

Пример линейно-функциональной структуры

Таким образом, главная особенность линейно-функциональной структуры в том, что она дает возможность использовать сразу достоинства и линейного и функционального подходов к управлению. А вот главный недостаток, который характерен для данного класса структур заключается в слабой гибкости. Организации крайне сложно приспосабливаются к изменениям во внешней среде, при использовании такого построения аппарата управления. Чтобы улучшить приспособление к среде, стали появляется новые структуры управления – дивизиональные и матричные. Но об этом речь в следующих частях лекции 7.

Может еще поучимся? Загляни сюда!

Линейно — функциональная организационная структура

Линейно функциональная организационная структура известна как традиционная или классическая, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке.

Линейно функциональная организационная структура базируется с одной стороны на линейных полномочиях, а с другой на департаментализации по функциональному признаку.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления). Принципы управления, заложенные в линейные структуры, сформулированы еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии). Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и Цепи команд. Схема линейной структуры показана на рисунке. Рисунок взят из книги: Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Дело, 2004.

В основе подобных структур управления лежит также принцип функциональной департаментализации  (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.  Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно – функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.

ПРЕИМУЩЕСТВА
1.          Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
2.         Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
3.         Улучшает координацию в функциональных областях.
НЕДОСТАТКИ
1.         Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
2.         В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
3.         Замедленная реакция на внешние изменения.
4.         Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.

Имеющийся опыт говорит о том, что линейно – функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

Линейно функциональная организационная структура рассматривается так же тут: Норма управляемости в команде Моисея, и тут: Рабочие острова.

Хочу подчеркнуть, что в большинстве случаев, в том числе и в учебной литературе, слова линейная и функциональная, применительно к орг. структуре, незаслуженно отождествляются. Однако линейная структура, не всегда функциональная, а функциональная не всегда линейная. Примеры привести или сами сможете?

Линейно функциональная организационная структура управления предприятием

Линейно-функциональная организационная структура: сущность

Большее число предприятий представляют собой организованную систему взаимосвязанных подразделений, каждое подразделение при этом занято решением специфических задач. По этой причине наибольшее распространение на сегодняшний день имеет линейно-функциональная организационная структура управления предприятием.

Основа линейно-функциональной структуры управления в организации включает в себя так называемый «шахтный» принцип построения, в том числе специализацию управленческого процесса в соответствии с функциональными подсистемами компании.

По каждой из функциональных систем происходит формирование иерархии служб («шахт»), которая пронизывает все предприятие сверху до низу. Результат функционирования каждого подразделения и аппарата управления предприятия оценивается показателями, с помощью которых характеризуется исполнение ими поставленных целей и задач.

Состав линейно-функциональной управленческой структуры

Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием включает в себя следующие компоненты:

  1. линейные подразделения, которые осуществляют в компании основную работу;
  2. специализированные обслуживающие функциональные подразделения.

Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием осуществляется линейными руководителями, которые обладают линейными полномочиями, а также функциональными руководителями, обладающими функциональными  полномочиями в отношении нижестоящих (линейных) руководителей и линейными полномочиями в отношении собственных подчиненных.

Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием наиболее приемлема для средних и крупных компаний со средней численностью от 500 до 3000 сотрудников.

Если линейно-функциональную структуру дополнить штабным органом, то происходит образование линейно-штабной управленческой структуры организации.

Значение линейно-функциональной структуры

Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием наиболее эффективна в стабильной среде, рассчитана на применение действующих технологий, содействует эффективному исполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентирована на ценовую конкуренцию.

Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием более эффективна в случаях, когда аппарат управления исполняет рутинные, часто повторяющиеся и эпизодично изменяющиеся цели и задачи.

Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием обладает достоинствами, как линейной структуры, так и функциональной управленческой структуры. Ее достоинства могут проявляться в управлении компаниями, которые обслуживают большое количество однотипных объектов.

Недостатки линейно-функциональной структуры

Линейно-функциональная организационная структура управления предприятием при своем функционировании нарушает принципы единоначалия, в связи с чем, появляются трудности в процессе принятия и реализации согласованных управленческих решений.

В линейно-функциональных организационных структурах управления предприятием жесткое разделение труда ведет к увеличению заинтересованности каждого органа управления выполнять только «свою» функцию (например, по отношению к функциональным подразделениям). По этой причине при возникновении новых (сложных и нестандартных) задач появляется необходимость частого согласования проектов решений на верхнем управленческом уровне.

Недостатки линейно-функциональных структур управления усугубляются за счет несоответствия ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений, при этом происходит увеличение норм управляемости, появление нерационального информационного потока, увеличивается централизация оперативного управления производством. В данном случае не учитывается специфика работы соответствующих подразделений, наблюдается отсутствие необходимых для этого типа структуры нормативных и регламентирующих документов.

Примеры решения задач

Эволюция организационных структур

Начальники и подчиненные, отделы и департаменты, дивизионы и территориальные отделения — знакомый нам мир бизнеса создавался, развивался, видоизменялся в течение двух столетий, но при этом все равно оставался понятным и устойчивым: эволюция организационных моделей следовала в первую очередь за ростом масштаба. Сегодня стремительно меняется сам мир вокруг нас, и бизнес активно ищет новые организационные форматы, позволяющие решать принципиально новые задачи и оставаться на плаву даже в условиях тотальной внешней нестабильности

Говоря об эволюции организационных структур, можно смело углубляться во тьму веков — ведь и первобытные племена, и империя Александра Македонского имели четкие и эффективные для своего времени и своих целей организационные структуры. Те общественные образования, у которых их не было или в которых управление было недостаточно эффективным, просто не выживали.

О бизнесе можно сказать то же самое. Появление крупных коммерческих организаций потребовало разработки новых систем управления бизнесом. Конечно, во многом к новым реалиям адаптировались все те же общественные организационные структуры, основой которых были в первую очередь единоначалие и жесткая иерархия власти. Впрочем, даже для крупных промышленных и финансовых организаций не требовалось такого количества уровней управленческой вертикали, как для общественных институтов, поэтому часть из них подверглись сокращению, и в первую очередь среднее звено. При этом были расслаблены гайки централизации управления, затянутость которых негативно влияла на оперативность принятия решений.

Штабы и линии

Периодом зарождения организационных бизнес-структур, многие из которых дожили до наших дней, принято считать XIX век, что, разумеется, объясняется промышленной революцией, стремительно преобразовывавшей действительность. И, как большая часть историй об изменении мира в позапрошлом столетии, история развития организационных моделей бизнеса берет начало в США, где карту страны стали активно перекраивать трансконтинентальные железные дороги. Поддержание жизнедеятельности этих огромных и при этом непрерывно растущих организмов требовало создания эффективной системы администрирования и управления. Причем система эта создавалась, совершенствовалась, оттачивалась в процессе развития самого бизнеса. В итоге была создана первая в истории модель, основанная на деятельности специалистов абсолютно новой направленности — профессиональных менеджеров. Она получила название децентрализованной линейно-штабной (или линейно-функциональной) и характеризовалась делением корпуса управленцев на линейный и функциональный: первые контролировали работу низового персонала на местах, вторые формировали производственные стандарты в центральном аппарате. При этом линейная вертикаль управления была абсолютно четкой: линейные менеджеры географически распределенных отделений подчинялись руководителям производственных отделений, а те, в свою очередь, — президенту компании.

Абстрагировавшись от американских железных дорог позапрошлого века, формулу линейно-функциональной модели можно еще упростить: линейные менеджеры распоряжаются ресурсами в соответствии с поставленными целями, функциональные менеджеры — готовят управленческие решения. Такую организационную структуру вполне можно встретить и сегодня, хотя гораздо более распространена ее эволюционная последовательница — функциональная модель, которую называют классической.

От функций к дивизионам

Появлением классической организационной модели мир обязан процессу дальнейшего укрупнения бизнеса и появлению гигантских корпораций, которые для повышения оперативности принятия решений и гибкости дробились на многочисленные блоки: сектора, отделы, отделения, соответствующие различным областям деятельности организации. Штатная структура этих корпоративных пазлов формировалась исходя из конкретных задач и направлений: производство, сбыт, финансы, маркетинг и так далее.

Такое построение с одной стороны позволяет сократить нагрузку на менеджеров высшего звена в условиях по-настоящему крупной организации с ее огромным количеством одновременных задач в разных сферах деятельности. Однако потери в эффективности приходят с другой стороны: руководители функциональных подразделений постепенно начинают вести между собой борьбу за ресурсы, так как каждый считает самой важной именно свою задачу. К чему может привести такая внутренняя конкуренция догадаться несложно: перекосы никогда не помогают общему делу.

Благодаря внедрению матричной модели управления IBM создала компьютер System/360, имевший фантастический успех и определивший направление дальнейшей мировой компьютеризации

Тем не менее к началу XX столетия большая часть крупных корпораций управлялась именно по функциональному принципу, который абсолютно соответствовал рыночными, да, и общеэкономическими, реалиями того времени и был достаточно эффективен: специализация позволяла сократить издержки и увеличить прибыль. Но только когда фирма имела четкую специализацию, то есть занималась производством одного вида продукции. Между тем корпорации продолжали расти, отдельных рыночных сегментов и даже целых рынков им становилось мало, а значит, требовалось все больше подразделений, секторов, отделов. При такой громоздкости центральный аппарат все хуже справлялся со своими задачами — слишком велика была нагрузка. Стоит сказать, что вместе с развитием корпораций ускорялась и мировая экономика, причем второе десятилетие прошлого столетия спокойным временем не назовешь. А в периоды экономической нестабильности главным фактором конкурентоспособности для бизнеса становится эффективность. Инструментом ее повышения оказалась новая организационная модель — дивизиональная, — которая предполагала гораздо большую децентрализацию, чем классическая. Принцип дивизиональной структуры — в выделении относительно обособленных и наделенных большими правами структурных подразделений-дивизионов. Причем принципы организации таких подразделений могут быть совершенно различными: дивизионы могут создаваться вокруг производства какого-то продукта, основываться на географическом расположении, быть нацеленными на какой-то определенный сектор рынка. По сути, это компании в компании, так как менеджеры подразделений-дивизионов сами вырабатывают стратегию, выбирают пути достижения целей и подчиняются только высшему руководству фирмы.

Главным испытательным полигоном для дивизиональной модели стал знаменитый General Motors, который, правда, к этому моменту находился в плачевном состоянии. А центральную роль в процессе возрождения компании и ее стремительном развитии сыграл менеджер Альфред Причард Слоун, занявший пост президента General Motors в 1923 году. Смысл преобразований заключался в создании полуавтономных центров прибыли, которые функционировали по принципу самоокупаемости. Сегодня дивизионы концерна известны всем: «Шевроле», «Понтиак», «Бьюик», «Олдсмобил», «Кадиллак». Генеральная дирекция анализировала результаты работы этих центров, распределяла ресурсы и занималась глобальной стратегией. Уже к концу десятилетия General Motors стал лидером автомобилестроения США.

Впрочем, столь быстрого и масштабного распространения, как классическая функциональная, дивизиональная модель не получила. Все же она менее универсальна и применима. Массовая эксплуатация этой системы началась лишь во второй половине XX века — c образованием конгломератных концернов, таких, например, как Ford или General Electric, многие из которых потом трансформировались в транснациональные корпорации.

Эффективный симбиоз

В принципе, большую часть изменений, которую внесли конгломератные концерны в дивизиональную модель управления, наверное, не отнесешь к принципиальным — по большей части они эволюционны. Однако есть и очень важный момент: постепенный уход от принципа единоначалия. Все большую роль в управлении компаниями стали играть комитеты, каждый из членов которых, как правило, отвечал за какую-то одну ключевую сферу деятельности.

Следующий шаг в децентрализации связан с зарождением в 1960–1970-х годах матричной системы управления, сочетающей классическую функциональную структуру со специальными проектными группами, привлекающими к своей деятельности специалистов из функциональных отделов. Очевидно, что такой подход рушит привычную вертикаль, формируя еще и горизонтальные, диагональные связи внутри компании: у сотрудников матричной компании сразу два руководителя — функциональный и проектный.

Внедрить такую модель удавалось далеко не всем — это сложно и требует коренного изменения корпоративной культуры. Но те, кому это удалось, получили огромные конкурентные преимущества. Достаточно вспомнить фантастический успех компьютера IBM System/360. Проект стоимостью порядка $5 млрд окупился с лихвой, так как был создан настоящий эталон, по сути, определивший направление дальнейшей мировой компьютеризации. А залогом успеха стал переход IBM на временную организацию проектных структур: в разработке 360-й модели участвовал едва ли не каждый сотрудник компании. Преимущества создания временных проектных групп впоследствии подтвердили и другие корпорации, а с развитием информационных технологий деятельность проектных команд, работающих по принципу продуктового подхода, стала визитной карточкой всей IT-отрасли. На принципах симбиоза иерархии и плоских продуктовых команд — флатархии — сегодня строят свою работу такие монстры, как Google, 3M, Adobe.

Работа без начальников

Разрушение бизнес-вертикалей и иерархий оказалось увлекательным процессом, который, похоже, только начинается: четвертая индустриальная революция, вызванная тотальной диджитализацией, предоставляет совершенно иные возможности в управлении бизнесом и формирует новые принципы.

Уже есть успешные примеры создания абсолютно плоских (флат) организаций, работа которых, на первый взгляд, представляет собой хаос: здесь нет должностей, руководителей, никто никому не отдает приказов и ни перед кем не отчитывается. Все решения принимаются коллективно, люди по собственному желанию переходят из одной рабочей группы в другую. В это сложно поверить, но именно так работает американская Valve Corporation, создавшая знаменитую игру Counter-Strike. Ее основатель — бывший сотрудник Microsoft Гейб Ньюэлл считает, что в технологической индустрии неуместна и бесполезна иерархия, нет нужды в формальном менеджменте и карьерном росте. При этом в пособии для новичков Valve написано, что Гейб Ньюэлл в наибольшей степени среди прочих не является начальником.

Уже есть успешные примеры создания абсолютно плоских организаций, работа которых похожа на хаос: здесь нет должностей, руководителей, никто не отдает приказов и ни перед кем не отчитывается

Еще одно новое изобретение — холократия. Здесь тоже нет вертикальной иерархии с начальниками и подчиненными, отделов и департаментов, постоянных должностей у каждого сотрудника. Здесь каждый может влиять на принятие решений, так как все сотрудники объединяются в круги для решения конкретных задач. Вместо должностей менеджеры имеют обязанности, распределенные по четырем управленческим ролям: лидлинк либо заполняет круг участниками с релевантными компетенциями, либо сам выполняет их функции, реплинк обеспечивает коммуникацию с внешним миром, секретарь координирует встречи и собирает их результаты, а фасилитатор выступает лидером встреч круга. Помимо управленческих ролей у участников круга есть и функциональные. В такой системе каждый может выбрать себе дело по душе и умениям. Система на первый взгляд сложная и не очень понятная. На второй и третий, в принципе, тоже. Но она тоже работает. Например, вице-президент по технологическим вопросам всем известной площадки Airbnb Майк Кертис так объяснял выбранную систему: «Руководители должны убирать препятствия с пути своих сотрудников, а не указывать им, что делать». У такой модели есть понятные достоинства: она позволяет сократить штат за счет менеджеров, повысить ответственность сотрудников за результат и быстрее реагировать на изменения. Но также очевидно, что в такой организационной структуре вряд ли может существовать крупный географически распределенный бизнес, при этом работающий не с IT-продуктами и сервисами, а с большим количеством физических объектов. Такой как нефтяная компания.

Прогрессивная консервативная нефтянка

В представлении большинства людей нефтяные компании — крайне консервативные организации, едва ли далеко ушедшие от основ систем управления, заложенных почти два века назад. Однако это просто потому, что большинство очень плохо знакомо с современным состоянием нефтегазовой отрасли. И, открывая приложение сети АЗС, отслеживая в нем цены, выбирая наиболее удобно расположенные станции, а в случае с сетью «Газпромнефть» еще и оплачивая купленное топливо смартфоном, не выходя из машины с помощью «АЗС.GO», мало кто задумывается о том, что пользуется продуктом, который разрабатывался так же, как любой другой прогрессивный софт — с помощью продуктового подхода.

Более того, фактически все гранды мирового нефтегазового бизнеса уже используют плоские выделенные кросс-функциональные команды для создания проектов освоения месторождений и целых кластеров добычи. Сегодня такие команды управляют разработкой активов, причем достаточно сложных, например, шельфовых. Да и в целом иерархичность управления хотя и не ушла в прошлое (для столь крупного бизнеса это как минимум нерационально, а, скорее всего, просто губительно), но значительно ослабела, вертикаль сжалась, растеряв уровни в погоне за эффективностью.

«Газпром нефть», запустив программу комплексной трансформации бизнеса, сегодня идет по этому же пути. В компании уже активно работают современные цифровые центры управления различными бизнес-процессами, населенные кросс-функциональными командами, создаются проектные кластеры. В рамках программы организационной трансформации именно сейчас ведется поиск оптимальной модели управления компанией нового поколения, которую планируется построить для достижения стратегических целей 2030 года. Целей, для достижения которых необходимо кардинально повысить эффективность бизнеса. Ведь эффективность — фактор конкурентоспособности номер один во времена нестабильности. Так было в начале XX века, ничего не изменилось и сегодня. Только мир стал гораздо более непредсказуемым, а жизнь — на несколько порядков быстрее.

3. Функциональная структура проектной деятельности и нормативное обеспечение

Положение о государственной интегрированной информационной системе управления общественными финансами «Электронный бюджет»

Тип документа:

Нормативный правовой акт

Количество скачиваний: 416

Уровень: Правительство Российской Федерации

Утверждён: Постановление Правительства Российской Федерации от 30. 06.2015 № 658

Документом регламентируются функции и состав ГИИС «Электронный бюджет», включающей подсистему управления национальными проектами, используемой для формирования, согласования, утверждения и представления информации и документов, разрабатываемых при осуществлении проектной деятельности, а также для принятия сбалансированных управленческих решений по результатам мониторинга реализации проектов

Регламент Правительства Российской Федерации и Положении об Аппарате Правительства Российской Федерации

Тип документа:

Нормативный правовой акт

Количество скачиваний: 507

Уровень: Правительство Российской Федерации

Утверждён: Постановление Правительства Российской Федерации от 01.06.2004 № 260

Документ устанавливает правила организации деятельности Правительства Российской Федерации по реализации его полномочий, которые в т.ч. применяются к проектной деятельности в части, не противоречащей положению об организации проектной деятельности в Правительстве

Правила подготовки нормативных правовых актов федеральных органов исполнительной власти и их государственной регистрации

Тип документа:

Нормативный правовой акт

Количество скачиваний: 399

Уровень: Правительство Российской Федерации

Утверждён: Постановление Правительства РФ от 13. 08.1997 N 1009

Документ позволяет исключить случаи направления на исполнение нормативных правовых актов, не прошедших подготовку в установленном порядке. Согласование проектов актов в рамках реализации федеральных проектов, осуществляется с учетом особенностей, установленных положением об организации проектной деятельности в Правительстве

Положение о Правительственной комиссии по вопросам развития малого и среднего предпринимательства

Тип документа:

Нормативный правовой акт

Количество скачиваний: 285

Уровень: Правительство Российской Федерации

Утверждён: Постановление Правительства РФ от 17.03.2008 №178

Документом регламентируется, что проектным комитетом по национальному проекту «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы» является рабочая группа при президиуме Правительственной комиссии по вопросам развития малого и среднего предпринимательства

Книга участника реализации национальных проектов

Тип документа:

Методические рекомендации

Количество скачиваний: 2087

Уровень: Правительство Российской Федерации

«Книга участника реализации национальных проектов» призвана помочь участникам проектных команд национальных, федеральных и региональных проектов достичь единого понимания нормативных актов и методических документов, получить востребованные инструменты для поддержки организации проектной деятельности и управления проектами.

Методическое пособие «Функционирование проектных офисов»

Тип документа:

Методические рекомендации

Количество скачиваний: 9094

Уровень: Правительство Российской Федерации

Документ содержит детализацию функционала проектных офисов в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 31 октября 2018 года № 1288 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации» и послужит в качестве практического пособия при реализации национальных, федеральных и региональных проектов

Линейно-функциональная структура — Справочник химика 21

    Поликонденсация. В основе поликонденсации лежат реакции замещения (присоединения) между би- и полифункциональными органическими соединениями. При поликонденсации бифункциональных органических соединений образуются линейные макромолекулы (линейная поликонденсация). Конденсация три- и поли-функциональных соединений приводит к образованию разветвленных полимеров и в конечном счете сетчатых структур (трехмерная поликонденсация). Примеры реакций поликонденсации даны в табл. 58. [c.235]
    Известно, что структура макромолекулярной цепи полимеров определяется функциональностью мономеров. В случае бифункциональных мономеров при поликонденсации образуются линейные полимеры (линейная поликонденсация). Если в поликонденсацию вступают мономеры с функциональностью, равной трем и более, то образуются разветвленные или пространственные полимеры. Такая поликонденсация называется пространственной. Чем больше функциональных групп содержит мономер, тем больше он похож на жесткую пространственную сетку с высокой степенью поперечного сшивания. Примером такой структуры может служить полимер, полученный из глицерина и фталевой кислоты (см. с. 386). [c.402]

    Зависимость константы скорости от температуры процесса поликонденсации подчиняется уравнению Аррениуса (рнс. 86), Процессы поликонденсации носят ступенчатый характер. Рост цепи происходит постепенно в результате взаимодействия молекул мономеров с образовавшимся полимером. На определенных стадиях производства молекулы имеют линейную или разветвленную структуру и лишь в конечной стадии получения готовых изделий могут протекать реакции, в результате которых образуется трехмерная структура. Основные факторы, влияющие на скорость и направление реакции поликонденсации строение мономеров, в частности количество функциональных групп, их свойства и соотношение в реакционной смеси, тип катализатора и его активность, наличие примесей в мономере, а также строгое соблюдение технологического [режима реакции (температура, давление, степень перемешивания, продолжительность и т, п.). Примеси в процессе поликонденсации снижают молекулярную массу, образуют неактивные концевые группы и вызывают разветвление макромолекул. [c.199]

    На предприятиях химической промышленности и промышленности минеральных удобрений основной структурой управления является линейно-функциональная, которая включает линейных руководителей (генеральный директор или директор — начальник производства — начальники цеха или участка и функциональные органы управления — отделы, лаборатории, группы, бюро). Такая структура является линейно-штабной и полностью соответствует принципу демократического централизма. [c.30]

    Линейно-функциональная структура управления предполагает наличие линейных руководителей (генеральный директор — начальник производства — начальник участка) и функциональных органов (отделов, бюро, групп), являющихся штабом линейного руководителя и осуществляющих руководство производством по реализации конкретных функций управления. [c.55]


    Линейно-функциональную структуру управления рекомендуется применять в случаях, когда аппарат управления решает повторяющиеся, неизменные в течение длительного времени задачи, когда межфункциональная координация деятельности налажена с помощью неформальных связей, а номенклатура выпускаемой продукции не изменяется в значитель юй степени. [c.55]

    В относительно стабильных технических и организационных условиях производства, т. е. при выпуске в течение сравнительно длительного периода освоенной продукции и незначительных изменениях ее конструкции, применяемой технологии, организационных форм производства, используется традиционная линейно-функциональная структура управления, при которой каждая служба аппарата управления несет ответственность за выделенный ей круг задач. При всех своих преимуществах эта структура обладает рядом недочетов, снижающих ее эффективность, к ним относятся громоздкость аппарата функциональных органов, которыми надо руководить руководителю-единоначальнику слабые горизонтальные связи между различными функциональными службами недостаточная маневренность системы управления. [c.209]

    При формировании структуры управления важно прежде всего обосновать ее вид. Наиболее предпочтительными для промышленных предприятий являются линейно-функциональная, матричная и структура, ориентированная на поиск нового. [c.55]

    Предполагают, что формирование активного центра фермента начинается уже на ранних этапах синтеза белка-фермента (см. главу 14) на рибосоме, когда линейная одномерная структура пептидной цепи превращается в трехмерное тело строго определенной конфигурации. Образовавшийся белок приобретает информацию совершенно нового типа, а именно функциональную (в частности, каталитическую). Любые воздействия, приводящие к денатурации, т.е. нарушению третичной структуры, приводят к искажению или разрушению структуры активного центра и соответственно потере ферментом каталитических свойств. Если при подходящих внешних условиях удается восстановить нативную трехмерную структуру белка-фермента (ренатурировать его), то восстанавливается и его каталитическая активность. Это было показано впервые на примере рибонуклеазы поджелудочной железы (см. рис. 1.13). [c.125]

    Совокупность органов, система их связей (вертикальных и горизонтальных) и взаимодействия образует аппарат управления. Аппарат управления строится на сочетании линейных и функциональных органов. Известны три типа такого сочетания и соответственно три типа структур аппарата управления линейная, функциональная и комбинированная (рис. 12.2.). [c.241]

    Функциональная структура устраняет недостатки линейной — органы управления в аппарате специализируются на выполнении определенных функций или их частей планировании, нормировании, организации и т. д. Но в этом случае ослабляется централизация управления, возникает многоначалие и обезличивание [c.241]

    В функциональной структуре управление проектами осуществляется линейными руководителями через группу подчиненных им функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями в пределах порученных им функций. Однако при этом возникает проблема межфункциональной координации, решение которой становится возможным лишь на самом высоком уровне управления. Руководители высшего уровня из-за большой нагрузки не всегда могут осуществлять такую координацию и поэтому этот тип структуры используется при управлении простыми мелкими и средними проектами. [c.102]

    Современная система управления химической промышленностью построена по отраслевому принципу с использованием линейных и функциональных структур .[c.243]

    Структура аппарата управления может быть линейной, функциональной и линейно-функциональной. Линейность означает, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, которому подчинены все работники подразделения. [c.30]

    Развитие систем управления привело к появлению линейной, функциональной, линейно-функциональной (штабной), матричной структур. Все эти виды структур, их комбинации можно встретить сегодня на любом предприятии. Несмотря на наличие типовых структур управления, в реальности даже два одинаковых по масштабу выпускаемой продукции, численности работающих, стоимости фондов предприятия имеют разные организационные структуры управления. Такое положение связано с тем, что организационная структура зависит от большого количества внешних и внутренних факторов. Из них можно выделить наиболее существенные тип производства, объем и структура выпускаемой продукции, численность работников, их социальный состав, уровень специализации и кооперации, уровень автоматизации и механизации производственных процессов, территориальное расположение предприятия и др.[c.29]

    С возрастанием сложности производства, его масштабов в помощь линейным руководителям создаются функциональные подразделения-службы (отделы, бюро, сектора) для изучения положения дел и подготовки решений. Чем выше ступень управления, тем значительнее роль этих функциональных подразделений. Они подчинены непосредственно линейным руководителям, специализированы по функциям. В итоге линейно-функциональная (штабная) структура (рис. 1.2, б) управления сохраняет единство распорядительства и ответственность линейного руководителя в условиях специализации управленческой деятельности., [c.14]


    Структура аппарата управления может быть линейной, функциональной и линейно-функциональной. Последняя получила повсеместное распространение. Линейность этой структуры означает, что во главе каждого производственного подразделения (объединение, завод, цех, установка, участок) стоит руководитель, которому подчинены все работники подразделения. Каждый работник подчинен только одному руководителю. В таком построении управления отражается принцип единоначалия и исключается двойственность управления. Предопределяется четкость подчиненности, ответственность за результаты, исключаются противоречивость и неувязка команд. [c.297]

    Как было указано, реакции поликонденсации представляют удобный метод получения линейных полимеров, структуру которых можно варьировать, применяя соответствующие исходные компоненты, а средний молекулярный вес можно регулировать изменением длительности реакции и условий, влияющих на степень завершенности реакции. Имеющееся в настоящее время значительное количество данных о полиэтерификации показывает, что, за исключением ранних стадий реакции, реакционная способность функциональных концевых групп не зависит от длины и природы цепи, к которой они при- [c.100]

    Универсальная коммуникационная форма ИС. Из естественной вариабельности множества локальных физических ПО, в каждой ИС НСС-преобразование будет уникальным. При этом в НСС происходит формирование многомерного ИП данной ИС на множестве линейных потоков Ца), идущих из ПО. Взаимодействие же ИС может осуществляться только в виде линейных коммуникационных структур — языка, конструкции которого хотя и близки к исходным 1(а), но естественно, в соответствии с ПСМ и больщой функциональной избыточностью ПО с позиции конкретного вида ИС будет происходить вначале дрейф в сторону загрубления (см. выще «Точность идентификации») и соответствующего абстрагирования, сводя его до десятков или сотен образов (первый этап) [26]. [c.93]

    Функциональная структура — тип организационной структуры, в которой управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых специализируется по определенным функциям управления [c.67]

    В зависимости от степени нелинейности объекта существующие методы идентификации целесообразно разделить на две группы методы, ориентированные на линейные системы, и методы, специфические для нелинейных систем. Методы первой группы чаще всего используются для уточнения той части функционального оператора Ф, которая ответственна за гидродинамическую структуру потоков в технологическом аппарате. Методы второй группы используются преимущественно при определении и уточнении параметров другой его части, которая отражает кинетику физикохимических превращений в системе. [c.16]

    Вторая сфера связана с принципом раздельного (независимого) определения параметров функционального оператора ФХС. Структура функционального оператора ФХС обычно состоит из двух частей линейной части, отражающей гидродинамическую структуру потоков в технологическом аппарате, и нелинейной части, отражающей кинетику физико-химических превращений в системе. Методы идентификации, рассмотренные в данной главе, позволяют в основном уточнять параметры первой части оператора ФХС. При этом особенно важную роль играет метод моментов и связь между понятиями весовой функции динамической системы и функцией распределения элементов потока по времени пребывания в аппарате (функцией РВП). Многочисленные примеры применения указанной методики рассматриваются в следующей главе. [c.343]

    В этой главе рассмотрен ряд характерных примеров использования методов идентификации линейных систем для описания гидродинамической структуры потоков в технологических аппаратах на основе модельных представлений. При описании ФХС с помощью типовых моделей функциональный оператор ФХС обычно состоит из двух частей части, отражающей гидродинамическую структуру потоков в аппарате (как правило, линейная составляющая оператора), и части, отражающей собственно физико-химические превращения в системе (как правило, нелинейная составляющая оператора). Линейная составляющая оператора ФХС, соответствующая так называемому холодному объекту (т. 8. объекту без физико-химических превращений), допускает эффективное решение задач идентификации линейными методами. При этом поведение ФХС отождествляется с поведением такой динамической системы, весовая функция которой совпадает с функцией РВП исследуемого объекта. Такой подход открывает возможность при описании гидродинамической обстановки в технологических аппаратах широко применять метод нанесения пробных возмущений, который в сочетании с общими методами структурного анализа ФХС представляет эффективное средство решения задач системного анализа процессов химической технологии. [c.432]

    Отверждение — образование полимеров трехмерного строения из олигомера или полимера линейной или разветвленной структуры. Отверждение с участием отвердителей проводят в случае олигомеров или полимеров, содержащих функциональные группы отвер-дителями служат полифункциональные соединения. Отверждение без отвердителя проводят, генерируя в полимере радикалы (путем введения инициатора или воздействия радиационным излучением), которые вызывают сшивку. [c.238]

    Линейный и функциональный принципы. Линейный принцип означает принятие решений и выдачу команд непосредственно подчиненной управляемой системе. Исполнение этих распоряжений является обязательным для всех подчиненных подразделений. Посредством линейной системы реализуется на практике принцип единоначалия. Линейное управление лежит в основе построения всех организационных и иерархических структур. Так, на предприятии осуществляется строгая подчиненность директор предприятия— -начальник цеха— -начальник установки— -исполнители. [c.112]

    Эффективность новой структуры состоит в том, что расширяются права, повышается ответственность функциональных служб, линейного персонала за выполнение графика работ, ритмичность производства, рациональное использование материалов, появляется возможность более рационально сформировать управленческие и обслуживающие подразделения, повысить оперативность обслуживания всех цехов и использования оборудования во вспомогательных цехах. Функции и обязанности цехов, отделов и служб закрепляются положениями, определяющими роль каждого подразделения и взаимосвязь между ними. [c.158]

    Организационная структура управлении может быть линейной, функциональной и линейпо-функциопальной. Последняя по-, учила повсеместное распространение. Линейность згой структуры означает, что во главе каждого производственного нодразде-ления (объединение, завод, цех, установка, участок) стоит руко- [c.282]

    Поречнслсниые формы организациоииои структуры имеют немало разновидностей. Общим для всех них является направленность на осуществление поставленных цатей и временный характер функционирования — до решения поставленной проблемы. При встраивании форм программно-целевого управления в линейно-функциональную структуру образуются матричные структуры управления. В этом случае отдельные работники имеют двойное подчинение с одной стороны,— руководителю своего функционального отдела (в составе которого работник числится в штате), а с другой — руководителю нрограммно-це-левого органа, в состав которого они командированы для выполнения конкретной программы. Особенность матричной структуры, следовательно, в том, что руководитель программы наделяется высшим руководством организации особыми полномочиями, позволяющими ему осуществлять текущее и оперативное управление программой, не нарушая взаимоотношений, сложившихся в рамках линейно-функциональной структуры.[c.212]

    Матричная структура предполагает использование взаимодействия линейно-функциональных служб и программно-целевых органов управления. Особенностью этой структуры является наличие руководителей, осуществляющих управление работами но специальной программе (разработка и освоение новой продукции, реконструкция предприятия, техническое перевооружение, комплекс мероприятий по улучшению условий труда на предприятии и т. д.). Эти руководители наделяются правами распорядительства, полнотой ответственности за достижение цели программы. Испол-иителями работ по программе являются сотрудники линейно-функциональных подразделений. При этом отдельным руководителям низшего уровня придается роль ответственных исполнителей по отдельным частям программы. [c.55]

    Необходимость управления отдельными разработками по всему циклу псследование— производство обусловливает целесообразность использования в НПО матричных структур, которые позволяют ориентировать линейно-функциональный аппарат на выполнение оиределенР ЫХ целевых программ нутем создания постоянных и временных органов управления.[c.59]

    Создание организационной структуры базируется на закономерностях и принципах, рассмотренных ранее. Это — иерархичность, единоначалие, линейно-функциональное, производственнотерриториальное построение органов управления. Создаваемые структуры управления должны отвечать ряду требований они должны быть достаточно просты, должны иметь минимально возможное число ступеней, при этом должна обеспечиваться оперативность управления. [c.116]

    Характер и структура пространственного полимера в такой же мере, как и линейного, определяются структурой реагирующих молекул. Если реагируют циклические и несимметричные соединения, например фталевая кислота с пентаэритритом, то получаются жесткие и разветвленные полимеры, состоящие из глобулярных комплексов, соединенных густой пространственной связью. Если же реагируют бифункциональные линейные молекулы (например НОСО(СН2)бСООН, МН2(СН2)бЫН2 и т. п.) в смеси с небольшим количеством три- функциональных соединений (триамины, глицерин и др. ), то образуются пространственные сетки со сравнительно редкой сшивкой между цепями. Естественно, что физикомеханические свойства обоих типов пространственных полимеров весьма отличны. В последнем случае получаются более эластичные, гибкие, хотя и неплавкие и нерастворимые пленки. [c.572]

    Разветвленность молекулярных цепей и сшитые структуры в полимерах. В процессе полимеризации наряду с линейными молекулярными цепями могут образоваться разветвленные цепи различного строения [2, 17, 18]. В зависимости от характера присоединения ветвей макромолекулы можно разделить на статисти-ческг , (рис. 1,6), звездообразные (рис. 1,в) и гребневидные, в ко.лрых ветви различной длины присоединены к основной цепи (рис. 1,а). Число ветвей, выходящих из каждого узла разветвления, называют функциональностью разветвлений /. [c.24]

    Рассмот1)и.тс внимательно формулу глюкозы на рис. 1У.З и нарисуйте ее в ниде линейной и циклической структуры. Найдите в ней функциональные 1руппы. Пронумеруйте атомы углерода и функциональные группы. Взаимодействие какой функциональной группы с каким атомом углерода привсдиг к образованию циклической структуры  [c.249]

    Цеховой структуре управления чаще всего соответствуют три ступени управления директор — начальник цеха — начальник участка. На выбор форм управления цехом влияет степень централизации функций управления. При бесфункциональной форме отсутствуют функциональные подразделения в аппарате управления цехом, в цехе остается только линейный аппарат. Все управленческие работы по функциям выполняются аппаратом управления предприятием. При децентрализованном выполнении функций управления в цехе создаются функциональные службы (бюро, группы) или вводятся необходимые должности специалистов экономическое руководство сосредоточивается в планово-экономическом бюро, оператнвноое управление — в производственно-диспетчерском бюро, технологическая подготовка — в технологическом бюро и т. д. [c.63]

    Структура системы. ASPEN построена по модульному принципу. Функционально элементы (блоки) предназначены для преобразования одного или нескольких входных потоков в выходные. Взаимосвязь блока с другими элементами системы приведена на рис. 7.39. С точки зрения последовательности расчетов схемы принят модульно-последовательный подход, в соответствии с которым сначала выделяются части схемы, охваченные рециклами, а затем выбираются переменные, позволяющие разорвать рециклы и рассчитывать схему как линейную последовательность элементов. Имеется возможность автоматически определять последователь- [c.422]

    Информационная насыщенность и функциональная емкость элементов и связей ФХС в сочетании с эвристическими приемами построения топологических структур ФХС, понятием операционной причинности, правилом знаков, формально-логическими правилами совмещения потоков субстанций в локальной точке пространства и правилами объединения отдельных блоков и элементов в связные диаграммы позволяют создать эффективный метод построения математических моделей ФХС в виде топологических структур связи (диаграмм связи). Топологическая модель ФХС в форме диаграммы связи, во-первых, наглядно отражает структуру системы и, во-вторых, служит ее исчерпывающей количественной характеристикой. Путем применения чисто формальных процедур диаграмма связи без труда трансформируется в различные другие формы описания ФХС в форму дифференциальных уравнений состояния в форму блок-схемы численного моделирования (или вычислительного моделирующего алгоритма) в форму передаточных функций по различным каналам (для линейных систем) в форму сигнальных графов. Каждая из этих преобразующих процедур реализуется в виде соответствующего вычислительного алгоритма на ЭВМ и будет подробно рассмотрена в книге (см. гл. 3). [c.9]

    Если молекулы мономера бифункциональны, то образуются линейные полимеры, так как при росте макромолекулы бифункци-ональиость остается постоянной. Если реагирующие молекулы мономеров имеют функциональность больше двух, то в процессе полимеризации функциональность растущей молекулы увеличивается й образуется полимер с пространственной структурой (сшитые полимеры).[c.306]

    Верхний уровень осуществляет технико-экономическое планирование, оперативное управление, бухгалтерский учет, отчег-ность, организацию труда, совершенствование техники и др. Он руководит работой в целом, контролирует и заблаговремен-1Ю подготовляет все элементы производства. Выполнение эти.ч функций возлагается на специальное подразделение (функциональные отделы, секторы, группы), создаваемые нри руководителях отдельных уровней управления, таким образом, структура управления предприятием является линейно-штабной и полностью соответствует принципу демократического централизма. [c.283]

    При синтезе высокомолекулярных веществ из бифункциональных соединений образуются (если не учитывать побочных реакций) линейные макромолекулы. Использование соединений с числом функциональных групп более двух приводит к разветвленным макромолекулам. Полимеры с разветвленной цепью еще сохраняют растворимость и, следовательно, их можно исследовать теми же методами, что и растворимые линейные высокомолекулярные вещества. Однако по мере того как реакция соединения олигофункциональных компонентов приводит к образованию новых разветвлений, все большее число образовавшихся сначала макромолекул связывается друг с другом, и в конечном итоге образуется сеть связанных между собой молекулярных цепей. Такие высокомолекулярные вещества сетчатой структуры нерастворимы, а иногда даже очень ограниченно набухают. Поэтому их нельзя уже исследовать и характеризовать с помощью методов, применяемых для исследования растворимых высокомолекулярных веществ. [c.930]

    Во всех случаях, когда исходное ннзкомолекулярное соодн-пение содержит только две функциональные группы, способные реагировать между собой, все промежуточные продукты полп-коидепсации также содержат по две функциональные группы на /каждую молекулу. Поэтому поликонденсация бифункциональных неществ может привести к образованию макромолекул, имеющих нитевидную структуру. Такой и[)оцесс часто наз ,1пают линейно(( иол иконденсацией. [c. 159]

    Верхний уровень осуществляет технико-экономическое планирование, оперативное управление, бухгалтерский учет, отчетность, организацию труда, совершенствование техники и др. Он руководит работой в целом, контролирует и осуществляет заблаговременную подготовку всех элементов производства. Выполнение этих функций возлагается на специальные подразделения (функциональные отделы, секторы, группы), создаваемые при руководителях отдельных уровней управления. Отделы апиаратоуправлеипя занимаются строго определенными задачами, они подготавливают решения для руководителя эвена и не имеют право распоряжаться, а их взаимоотношения с производственными подразделениями завода ограничиваются оказанием методической помощи. Таким образом, структура управления предприятием носит линейно-штабной характер, который полностью соответствует принципу демократического централизма. [c.56]


Определение, примеры, особенности и преимущества

Функциональная организация разработана на основе типичной иерархической системы, в которой определены должность и должностные обязанности каждого сотрудника. Организация также разделена на отдельные отделы, которые работают индивидуально для выполнения конкретного проекта.

Функции отделов зависят от требований проекта. Функциональная организационная структура — одна из самых популярных организационных структур, которая используется для эффективного ведения бизнеса и получения больших доходов для компании.

Функциональная организационная структура подходит как для небольших, так и для тех организаций, которые регулярно предлагают один вид услуг или продуктов; например, медицинские клиники, автомастерские, гостиницы и рестораны.

В организации вы можете внедрить функциональную организационную структуру в такие отделы, как реклама, финансы, маркетинг, продажи и отдел кадров. Это позволяет контролировать рабочих, не вызывая конфликтов между менеджерами.

Сотрудники хорошо обучены и высококвалифицированы, и они сгруппированы в соответствии со своей областью специализации.Рабочие размещаются в соответствующих отделах, где сотрудники принадлежат к одному и тому же типу навыков.

Они должны отчитываться перед функциональным менеджером, который, в свою очередь, отчитывается перед вышестоящим органом, например, генеральным директором или директором.

Менеджер является экспертом в той же области, что и сотрудники, и это преимущество помогает ему использовать, управлять и координировать навыки подчиненных ему работников для достижения оптимальной производительности труда.

Идеальная структура функциональной организации

Каждой организации нужна эффективная организационная структура, если она хочет выжить и процветать в эти конкурентные времена.Будет беспорядок, хаос и неэффективность, если вы не внедрите надлежащую структуру, которая идеально подходит для вашего типа бизнеса.

Имейте в виду, что именно организация определяет рабочую культуру места и роль и ответственность сотрудника в этом месте.

Помните, что вы играете статическую роль в структурах такого типа и отчитываетесь перед функциональным менеджером.

В функциональной организационной структуре компания разделена на более мелкие отделы или группы, а все сотрудники сгруппированы в соответствии с выполняемыми ими функциями.

Организационная схема этой структуры показывает президента вверху, а затем в порядке убывания вице-президента, финансового отдела, отдела продаж, закупок, администрации и т. д.

В каждом отделе есть руководитель, который несет прямую ответственность за подчиненных ему людей. Например, отдел рекламы берет на себя ответственность исключительно за узнаваемость бренда и узнаваемость продукта, тогда как отдел продаж — за обеспечение максимальных продаж для компании. Коммуникация идет не через нижние уровни или сотрудников, а через руководителей отделов к высшему руководству.

Пример функциональной организации

Функциональная организационная структура идеально подходит для средних и малых предприятий, а также компаний, которые имеют одну или несколько производственных линий. Например, предприятие малого бизнеса AB Company занимается производством подгузников и имеет около ста сотрудников.

Он принял функциональную организационную структуру и создал отделы финансов, маркетинга, продаж, исследований, производства, управления и управления персоналом.

Все они подчиняются непосредственно руководителю. Когда компания разрастется, она начнет добавлять новых руководителей и топ-менеджеров, но в начале это идеальная установка для функциональной организационной структуры.

Особенности функциональной организации

Важными чертами функциональной организационной структуры являются следующие:

  • Функциональная организационная структура определяет слабые и сильные стороны каждого человека, а затем распределяет их по определенным группам.Он назначает задачу после оценки их возможностей и следит за тем, чтобы каждая задача максимально использовала их навыки.
  • Функциональная организационная деятельность делится на определенные функции и отделы, такие как маркетинг, бухгалтерский учет и финансы.
  • Функциональная организационная структура следует системе вертикальной иерархии, которая требует, чтобы сотрудник подчинялся одному функциональному руководителю.
  • Важной чертой функциональной организации является то, что она поощряет здоровую конкуренцию среди своих членов.

Преимущества функциональной организации

Преимущества функциональной организации заключаются в следующем-

  • Высокоэффективная линейная структура помогает давать четкие инструкции каждому сотруднику отдела. Выполнение указанных инструкций также становится проще.
  • Работники обладают высокой квалификацией, и, поскольку они хорошо разбираются в определенном виде работы, их легко выполнять выше номинала, поскольку вся их энергия сосредоточена на одной цели.
  • Все лица или работники сгруппированы на основе схожих ноу-хау и навыков. Это приводит к оптимальной производительности.
  • Ответственность каждого работника и всех отделов закреплена за этими результатами в точной отчетности их работы. Цепочка подчинения очень четкая и четкая, и каждый знает, какие решения должны принимать они сами, а какие следует отложить на решение других властей.
  • Стало проще следить за ростом и обновлять обучение сотрудников.
  • Организация может легко развить навыки нескольких человек, чтобы создать группу выдающихся специалистов.
  • Сотрудникам не нужно отчитываться перед несколькими руководителями.
  • У каждого отдела и каждого человека в этом отделе есть определенная работа. Следовательно, вероятность дублирования равна нулю.
  • В функциональной организационной структуре присутствует чувство безопасности, результатом которого являются лояльные сотрудники, которые могут работать, не опасаясь увольнения.
  • Понятная и открытая коммуникация внутри отдела способствует дальнейшему карьерному росту всех сотрудников.

Недостатки

Недостатки функциональной организации следующие-

  • Когда вместе работают люди с почти одинаковыми навыками, могут возникнуть конфликты, когда один сотрудник получает повышение, а другой нет.
  • По мере роста компании увеличиваются и отделы. Каждая из них сама по себе становится небольшой компанией из-за количества работающих в ней людей.Это может привести к неправильному управлению и разногласиям.
  • Очень низкий уровень связи между двумя отделами, что приводит к плохой координации между ними.
  • Повторяющаяся работа может стать монотонной и привести к снижению уровня энергии.
  • В большинстве случаев сотрудники одного отдела мало осведомлены о событиях в других отделах, и это создает препятствия, если одному отделу требуется какое-либо сотрудничество с другим отделом.
  • Система отделов порождает эгоистичный менталитет, так как начальники каждого отдела заботятся только о своих и меньше всего беспокоятся о других.
  • Недостаток совместной работы между различными отделами, и это снижает уровень гибкости между ними.
  • Поскольку функциональная организационная структура является жесткой и фиксированной, любые изменения становятся очень медленными и чрезвычайно трудными.
  • Недостаток мгновенного принятия решений из-за иерархии в системе.
  • Поскольку функциональный менеджер имеет полную власть над своим отделом, он может легко принимать решения автократическим образом. Он может подумать о том, чтобы посоветоваться с подчиненными ему членами команды, и это иногда работает против организации.
  • Наиболее важным недостатком функциональной организационной структуры является то, что отделы слишком поглощены своими личными целями, и в конце концов они начинают игнорировать цели, установленные организацией.

Что такое функциональная организационная структура? |

Компании, постоянно производящие одни и те же товары и имеющие рутинные операции, используют функциональную организационную структуру, поскольку ее жесткая структура обеспечивает предсказуемую стабильность.

Организация может адаптироваться к любой требуемой структуре. Если бизнес в основном занимается проектами, он выберет проектную структуру. В то время как организация, занимающаяся операциями, будет придерживаться функциональной структуры.

Ваш стиль работы соответствует вашей организационной структуре, поскольку он определяет вашу роль и обязанности и формирует рабочую культуру. Эта культура включает рабочую среду, систему отчетности, иерархию и т. д.

Каждая организационная структура имеет свою систему.

В проектной организационной структуре члены команды подчиняются руководителю проекта. Точно так же в функциональной организационной структуре сотрудники подчиняются функциональному менеджеру. В матричной организационной структуре она варьируется.

Я рассказывал о матричных и проекционных структурах в других сообщениях блога. А пока давайте сосредоточимся на функциональной организационной структуре.

Функциональная организационная структура

Руководство PMBOK определяет функциональную организационную структуру как «Организационную структуру, в которой персонал сгруппирован по областям специализации, а руководитель проекта имеет ограниченные полномочия для назначения работы и использования ресурсов.

Функциональная структура делит организацию на отделы в зависимости от их функций. Каждую из них возглавляет функциональный менеджер, а сотрудники сгруппированы в соответствии с их ролями. Функциональные менеджеры, как правило, имеют опыт работы на должностях, за которыми они наблюдают, что позволяет сотрудникам эффективно использовать свои навыки. Функциональная структура, максимально использующая опыт отделов, помогает компаниям достигать своих бизнес-целей.

В рамках функциональной организационной структуры сотрудники классифицируются в соответствии с их функциями в организационной структуре.На этой диаграмме показана иерархия ролей (например, президент, вице-президент, финансы, продажи, обслуживание клиентов, администрация и т. д.).

У каждого отдела есть ответственный за него руководитель, помогающий организации контролировать последовательность и качество своей работы. Эти начальники отделов очень квалифицированы, имеют большой опыт работы и работают на высоком уровне; соответственно производительность является исключительной в функциональной структуре.

Функциональные отделы иногда называют «хранилищами».Это означает, что каждый отдел является вертикальным и отделенным от других, а коммуникация проходит прямо через руководителей отделов к высшему руководству.

Здесь все полномочия остаются у функционального менеджера. Обычно роль менеджера проекта в функциональных организациях минимальна или вообще отсутствует. Руководителям проектов потребуется одобрение функционального руководителя для использования ресурсов, и они могут действовать в качестве координатора или экспедитора.

Функциональная организационная структура хорошо работает в компаниях, занимающихся операциями, например в обрабатывающей промышленности.

Сильные стороны функциональных организационных структур — специализация и эффективность.

Эту структуру используют небольшие компании с ограниченным количеством продуктов. Их сотрудники обладают высокой квалификацией из-за повторяющейся работы, а это означает, что они отличаются высокой эффективностью и превосходной производительностью.

Поскольку сотрудники группируются в соответствии с их навыками и опытом, они получают больше знаний и опыта и становятся специалистами, что делает их высокоэффективными и продуктивными.Они будут работать быстро, с меньшей вероятностью ошибки, и их результат будет высокого качества.

Основным недостатком функциональной структуры является недостаточное сотрудничество между различными отделами и проблемы управления.

Хотя каждый отдел работает эффективно и продуктивно, отсутствие координации между функциональными подразделениями или отделами снижает производительность. Часто они непреднамеренно конкурируют друг с другом, ставя интересы своего отдела выше интересов организации.

Это вызывает низкий моральный дух среди сотрудников, влияя на уровень производительности, который может отставать от цели.

Общение в функциональных организациях носит формальный характер и в основном идет сверху вниз. Высшее руководство принимает решения и информирует нижестоящих сотрудников. Они часто меняют процедуры и изменяют рабочую среду, не прислушиваясь к мнению сотрудников на местах.

Это негативно влияет на моральный дух сотрудников и снижает эффективность, что в конечном итоге сдерживает инновации.

Преимущества функциональной организационной структуры

Вот несколько преимуществ функциональной организационной структуры:

  • Сотрудники сгруппированы по знаниям и навыкам, что позволяет им достигать высоких результатов.
  • Их роли и обязанности фиксированы, что облегчает ответственность за работу.
  • Иерархия понятна и прозрачна. Это уменьшает количество каналов связи.
  • Коммуникация внутри отдела налажена без проблем.
  • Работа не дублируется, так как все отделы имеют определенные обязанности.
  • Сотрудники чувствуют себя в безопасности; они хорошо работают без страха или неуверенности.
  • Из-за гарантий занятости сотрудники склонны быть лояльными к организации.
  • У сотрудников есть четкая траектория карьерного роста.
  • Сотрудничество в отделе отличное.

Недостатки функциональной организационной структуры

Ниже приведены некоторые недостатки функциональной организационной структуры:

  • Сотрудникам может быть скучно из-за повторяющейся работы.Это однообразие вызывает потерю энтузиазма.
  • Конфликты могут возникнуть, если система служебной аттестации не управляется должным образом.
  • Высококвалифицированный работник стоит дороже.
  • Отделы развивают замкнутый, своекорыстный менталитет. Функциональные менеджеры больше внимания уделяют своим отделам и игнорируют интересы других.
  • Слабая связь между отделами. Это приводит к плохой координации между отделами, влияя на гибкость и инновации.
  • Отсутствие совместной работы между различными отделами замедляет внедрение инноваций.
  • Сотрудники могут мало интересоваться или интересоваться событиями за пределами своей группы.
  • Жесткая функциональная структура делает адаптацию к изменениям сложной и медленной.
  • Принятие решений происходит вяло из-за бюрократической иерархии.
  • Функциональные руководители могут принимать решения, не консультируясь с членами команды. Это не хорошо для морального духа компании.
  • Личная предвзятость может повлиять на моральный дух сотрудников. Например, сотрудник может чувствовать себя деморализованным, когда вместо него продвигается неэффективный сотрудник.
  • По мере роста организации управление функциональными областями становится сложной задачей. Каждый отдел может начать вести себя как небольшая компания, т. е. эффект «бункера». .
  • Функциональные отделы могут быть более привержены целям отдела, чем целям организации.
  • Сотрудники не учатся новым навыкам, их роли меняются не часто, что приводит к стагнации.

Примеры функциональной организационной структуры

Небольшие организации, занимающиеся производством, могут быть аналогичны функциональной структуре.

Однако по мере роста им потребуются элементы проектируемой конструкции.

Например:

  • Научно-исследовательские проекты по запуску нового продукта
  • Проекты по улучшению своего продукта или операций
  • Проекты по строительству новых производственных мощностей 

Резюме

Функциональная организационная структура помогает организациям вести свой бизнес, особенно тем, которые связаны с текущими операциями. Здесь сотрудники чувствуют себя в безопасности, хорошо работают и, как правило, обладают высокой квалификацией.Руководители проектов обычно не играют никакой роли в функциональной организации. Если они и существуют, то у них будет очень ограниченная роль и не будет полномочий. В функциональной организации роли сотрудников статичны, и они подчиняются функциональному менеджеру.

Использует ли ваша организация функциональную организационную структуру? Если да, поделитесь своим опытом в разделе комментариев.

Это важная тема для экзамена PMP. На экзамене вы увидите немало вопросов по этой теме.

Функциональная структура организации: преимущества, недостатки и пример — видео и расшифровка урока

Что такое функциональная организационная структура?

В функциональной организационной структуре отношения отчетности организации сгруппированы по специальности или функциональной области. Например, могут быть отдельные отделы для маркетинга, бухгалтерского учета и проектирования. Как правило, все функциональные руководители подчиняются непосредственно президенту или генеральному директору компании.

Преимущества

Группировка всех сотрудников по функциям имеет определенные преимущества:

  • Персоналом руководит человек с опытом работы в той же специальности, который может адекватно понимать и анализировать их работу.
  • Штатные сотрудники имеют возможность продвижения по службе в пределах своих функциональных областей, что дает им основания оставаться там надолго. Компания получает преимущество от их опыта и знаний компании с течением времени.
  • Штатные сотрудники работают вместе с другими в своей области, что позволяет обмениваться знаниями и перемещаться по работе для получения новых навыков.

Недостатки

Функциональная структура также имеет некоторые недостатки, в том числе:

  • Функциональные области могут иметь трудности при работе с другими функциональными областями. Часто возникает ощущение, что они конкурируют с другими функциональными областями за ресурсы, и непонимание того, что другие области делают для компании. Так, бухгалтерия может быть расстроена тем, что ее запрос на дополнительный персонал отклонен, но финансовые результаты компании указывают на потребность в дополнительных продавцах, а не бухгалтерах.
  • По мере роста компании управление функциональными областями может стать трудным из-за их размера. Они могут стать почти как небольшие компании сами по себе, со своей собственной культурой, оборудованием и методами управления.
  • Функциональные области могут отвлекаться на свои собственные цели и сосредотачиваться на них, а не на общих целях компании. Например, может возникнуть желание ИТ. отдела внедрить новую, современную компьютерную систему, но общие цели компании вместо этого поддерживают инвестиции в новые продукты.Поскольку подразделение не имеет обзора всей компании, оно может сосредоточить внимание на целях, которые оно считает важными, но не приоритетными для высшего руководства.

Альтернативы

Компании, которые считают, что функциональная структура не подходит для их бизнеса, обычно рассматривают два других варианта: дивизиональную структуру и матричную структуру.

В структуре подразделения определенная географическая или производственная область действует как мини-компания, в которой сотрудники подразделения выполняют различные функции, такие как бухгалтерский учет, маркетинг и проектирование.Каждое подразделение отвечает за свои финансовые результаты и, как правило, отчитывается перед генеральным директором компании.

В матричной структуре сотрудники имеют двойные отношения подчинения, как правило, как функциональному менеджеру, так и менеджеру по продукту. Это позволяет одному эксперту по функциональным областям отчитываться и поддерживать несколько продуктов. Это также дает штатному сотруднику руководителя функциональной области, который понимает их специализацию и может анализировать их работу и давать дополнительные знания и указания.

Резюме урока

Организационная структура определяет отношения отчетности в компании.В функциональной организационной структуре сотрудники одной специальности или функции группируются вместе. Руководители этих функций обычно подчиняются президенту или генеральному директору компании.

Результаты обучения

После этого урока вы сможете:

  • Определить организационную структуру
  • Объясните преимущества и недостатки функциональной организационной структуры
  • Опишите две альтернативы функциональной организационной структуре

Ваше руководство по функциональной структуре бизнеса: преимущества и недостатки

  1. Карьерный рост
  2. Ваше руководство по функциональной структуре бизнеса: преимущества и недостатки
Редакция Indeed

31 марта 2021 г. форма организационной структуры.Функциональная структура — это один из типов организационной структуры, который помогает компаниям управлять сотрудниками и достигать своих бизнес-целей. В этой статье мы обсудим преимущества и недостатки функциональной организационной структуры, а также узнаем о других организационных структурах в бизнесе.

Что такое функциональная организационная структура?

Функциональная организационная структура представляет собой бизнес-структуру, которая группирует сотрудников по специальностям, навыкам или родственным ролям. Он основан на уровнях иерархии, включающих различные отделы под руководством назначенных руководителей.Предприятия обычно работают в рамках функциональной структуры, потому что она объединяет людей, обладающих схожими знаниями, и при использовании в командной среде помогает компаниям достигать своих целей.

Связанный: Организационная структура: определение и типы

Преимущества использования функциональной организационной структуры

Использование функциональной структуры в вашем бизнесе дает множество преимуществ. Они включают в себя:

  • увеличенные продуктивности

  • CLACTY

  • CLACTY

  • 8 Увеличение производительности

    Увеличение производительности

    человека в функциональной структуре Установка навыков, которые позволяют им работать быстрее и эффективнее, чем те, кто может быть незнаком с конкретными предметами, что приводит к большей продуктивности.Кроме того, их уровень уверенности позволяет им выполнять задачи с минимальным контролем. Сотрудники в рамках этой системы иерархии, демонстрирующие высокий уровень производительности, часто получают продвижение по службе на другие должности.

    Повышение квалификации

    Компании с функциональной организационной структурой имеют несколько отделов, состоящих из небольших групп. В каждой команде опытные менеджеры имеют возможность научить членов своей команды тем же навыкам, которыми они обладают, что приводит к расширению набора навыков для всех участников.Как мягкие (межличностные), так и жесткие (технические) навыки могут развиваться со временем, когда люди работают вместе, чтобы найти уникальные решения и преодолеть трудности, связанные с работой.

    Ясность

    Когда компании объединяют людей одной специальности, создается атмосфера ясности. Каждый раз, когда кому-то в компании требуется высокоуровневая информация, связанная с маркетингом, персоналом, обслуживанием клиентов или операциями, он знает, куда обратиться. Это относится и к людям за пределами компании, которые могут обратиться в компанию с особым запросом.Кроме того, иерархический характер функциональной структуры проясняет конкретные роли и обязанности каждого человека в отделе.

    Минимальные эксплуатационные расходы

    Организационные структуры помогают предприятиям экономить деньги разными способами. Организуя сотрудников в соответствии с бизнес-функциями, отделы могут уменьшить вероятность того, что несколько отделов будут выполнять одинаковую работу. Поручение задач людям с нужными навыками также экономит деньги, потому что работа выполняется более эффективно.

    Функциональная организационная структура лучше всего подходит для крупных компаний, в которых работает несколько человек с одинаковыми ролями. Когда в отделах есть сотрудники, организованные по их навыкам и соответствующим функциям в компании, владельцы бизнеса имеют больше времени, чтобы сосредоточиться на своих общих целях, в то время как руководители отделов управляют целями своей команды. В небольших компаниях может быть недостаточно сотрудников с соответствующими навыками, чтобы оправдать их объединение в отдельные отделы.

    Недостатки использования функциональной организационной структуры

    Некоторые недостатки функциональных организационных структур включают в себя:

    • затрудненные решения

    • соревнования между отделами

    • Узкие объема

    препятствуют

    Для компаний, которые добиваются большей гибкости и творчества, функциональная организационная структура может повлиять на их способность работать эффективно.Формальные организационные структуры, подобные этой, обычно требуют от сотрудников получения одобрения от руководства и других авторитетных лиц, прежде чем принимать решения. Когда руководство недоступно для обратной связи во время срочных проектов, это может помешать общему прогрессу команды. Менеджеры, которые понимают эту проблему, могут избежать задержек, связанных с работой, хорошо общаясь с членами своей команды.

    Конкуренция между отделами

    Когда сотрудники каждого отдела работают вместе, они начинают работать как единая команда, концентрируясь на достижении конкретных целей.Такое целеустремленное мышление, хотя обычно и положительное, может вызвать конкуренцию между отделами. Чтобы поддерживать гармоничную рабочую среду, менеджеры должны эффективно общаться с руководителями других отделов и уважать приоритеты главного исполнительного директора в отношении потребностей компании.

    Узкая сфера деятельности

    Без дополнительных указаний и информации от менеджеров сотрудники отделов могут работать с ограниченными знаниями о том, как их роли соотносятся с целями компании.Они также могут не понимать, как их работа связана с другими отделами. Предприятия, практикующие функциональную структуру, должны предпринять шаги, чтобы каждый отдел понимал, как компания работает вместе в целом. Это можно сделать с помощью общекорпоративных собраний и групповых электронных писем.

    Другие виды организационных структур

    помимо функциональной организационной структуры, есть и другие виды организационных структур, которые помогают предприятиям достигать своих целей, таких как:

    • иерархический

    • Matrix

    • плоский

    • Флатархия

    • Дивизиональная

    Иерархическая

    Иерархические структуры аналогичны функциональной организационной структуре и очень похожи на пирамиды организации.Цепочка подчинения компании начинается с генерального директора или другой руководящей должности. Оттуда структура может перейти к консультативному совету или директору по персоналу, который курирует различных директоров департаментов. Специалисты отдела и другие сотрудники подчиняются этим директорам отделов. Роли управления в иерархической структуре четко определены, что позволяет сотрудникам лучше понимать, перед кем они должны отчитываться.

    Подробнее: Иерархическая структура: определение и примеры

    Матрица

    В рамках матричной организационной структуры, которая имитирует сетку, сотрудники компании обычно подчиняются двум менеджерам вместо одного.Например, сотрудник может подчиняться как функциональному менеджеру, так и менеджеру по продукту. Роль функционального менеджера может заключаться в том, чтобы помочь членам команды понять приоритеты работы и просмотреть выполненные задачи. Роль менеджера по продукту заключается в том, чтобы определить направление компании в отношении предлагаемых продуктов. Матричные структуры создают кросс-функциональные команды для специальных проектов.

    Подробнее: Матричная организационная структура: преимущества и недостатки

    Плоская

    Плоская структура является противоположностью иерархии, так как в ней нет старшинства, названий должностей и конкретных должностных инструкций.Сотрудники в плоской структуре свободно вносят свой вклад в работу по мере необходимости. Для стартапов и малых предприятий характерно работать в рамках плоской структуры, хотя компании часто переходят к той или иной форме иерархии по мере своего развития.

    Флатархия

    Компании, работающие в рамках гибридной флэтархической структуры, практикуют элементы как иерархической, так и плоской структуры. Хотя у них есть линейная власть и специализированные команды, они также позволяют обмениваться инновационными идеями. По мере того как компании разрабатывают новые продукты и услуги, они обычно обращаются за рекомендациями к различным отделам внутри организации, сохраняя при этом иерархическую структуру.

    Дивизиональные

    Дивизиональные структуры хорошо работают с крупными компаниями, которые охватывают широкий географический регион. Предприятия делят сотрудников на подразделения, связанные с конкретными продуктами, рынками или услугами. В каждом подразделении может существовать функциональное подразделение, состоящее из таких отделов, как маркетинг и операции. Сетевые магазины и дочерние компании на национальном и глобальном уровнях обычно имеют структуру подразделений.

    10 типов организационных структур (с плюсами и минусами)

    1. Развитие карьеры
    2. 10 типов организационных структур (с плюсами и минусами)
    Редакция Indeed

    21 мая 2021 г.

    Для обеспечения бесперебойной работы , многие предприятия используют организационную структуру, которая наилучшим образом соответствует их размеру и бизнес-целям.Наличие и информирование о четкой организационной структуре помогает вашим сотрудникам понять свои роли и соответствующие ожидания, а также способствует постановке целей. В этой статье мы определяем 10 распространенных типов организационных структур вместе с их плюсами и минусами, чтобы помочь вам выбрать правильный вариант для вашего бизнеса.

    Что такое организационная структура?

    Организационная структура, также известная как «структура органограммы» или «организационная структура», определяет иерархию внутри организации и описывает роли, обязанности и линии подчинения, которые существуют для достижения бизнес-целей организации.

    Устанавливая четкие отношения между отделами, организационные структуры обеспечивают ясность, сосредоточенность и эффективность для сотрудников, чтобы они знали, перед кем они подчиняются и каковы их цели.
    Чтобы наглядно объяснить структуру отчетности и подотчетности компании, бизнес часто создает «организационные схемы».

    Связано: Организационная структура: определение и типы

    10 наиболее распространенных типов организационных структур

    Вот 10 типов организационных структур, обычно используемых предприятиями, с плюсами и минусами каждого:

    1.Иерархическая структура

    В иерархической организационной структуре сотрудники группируются и назначаются руководителям. Это наиболее распространенный тип организационной структуры. Сотрудники могут быть сгруппированы по их роли или функциям, географии или типу продуктов или услуг, которые они предоставляют. Эта структура часто изображается в виде пирамиды, потому что существует несколько уровней или полномочий с высшим уровнем руководства наверху, их непосредственными сотрудниками ниже них и так далее.

    Преимущества этого типа сооружения включают в себя:

    • Установление четко определенных уровней власти

    • содействие командной работе и отдел преданности

    • Содействие возможностям развития сотрудников и поощрения

    Потенциальные недостатки включают в себя:

    • Ограничение сотрудничества

    • Ограничение инноваций

    • Создание бюрократии, которой необходимо управлять

    Связано: Иерархическая структура: определение и примеры

    2.Функциональная структура

    В функциональной структуре организация делится на группы по ролям, обязанностям или специальностям. Например, в организации у вас может быть отдел маркетинга, финансовый отдел и отдел продаж, каждый из которых контролируется менеджером, у которого также есть руководитель, который наблюдает за несколькими отделами. Функциональная структура может быть полезной, поскольку отделы могут быть уверены, что их сотрудники обладают навыками и опытом, необходимыми для достижения их целей.

    Преимущества этого типа структуры включают в себя:

    • Установление четко определенных ролей и ожиданий

    • , позволяющие для разработки и специализации навыков

    потенциальные недостатки включают в себя:

    • Создание барьеров или разобщенности между функциями

    • Ограничение общения и знаний сотрудников с другими отделами

    • Препятствие сотрудничеству и инновациям

    .Матричная структура

    Матричная организационная структура напоминает сетку, в которой сотрудники с одинаковыми навыками сгруппированы вместе и подчиняются более чем одному руководителю. Это часто включает функционального менеджера, который наблюдает за проектами и их ходом, и менеджера по продукту, который отвечает за стратегию компании и успех в отношении предлагаемых продуктов. Матричная структура обычно используется крупными многонациональными организациями и способствует обмену навыками и знаниями между отделами для достижения целей.

    Преимущества этого типа структуры включают в себя:

    • Обеспечение гибкой рабочей среды

    • Содействие сбалансированному процессу принятия решений

    • Поощрение открытого общения и совместного использования ресурсов включает потенциальные недостатки

    • 03

      3

      3

      3

      3

      3 :

        • Создание путаницы о власти

        • отслеживания бюджетов и ресурсов могут быть сложными

        • Ограничение эффективности ключевых показателей эффективности (KPI)

        Связанные: матрица Организационная структура: Преимущества и недостатки

        4.Плоская структура

        В плоской организационной структуре большинство уровней управления среднего звена удалены, поэтому сотрудники среднего уровня мало отделяются от высшего руководства. Сотрудникам предоставляется больше ответственности и полномочий по принятию решений без обычного иерархического давления или контроля, и они часто могут быть более продуктивными. Этот тип структуры в основном используется небольшими компаниями и стартапами на ранней стадии, потому что у них часто меньше сотрудников и проектов для управления. Его также можно назвать «горизонтальной структурой».

        К преимуществам данного типа структуры относятся:

        • Снижение бюджетных расходов за счет отсутствия среднего менеджмента

        • Выстраивание отношений между персоналом и начальством

        • Содействие более быстрому и легкому процессу принятия решений 9009 1004 9003 9003 9003

          Потенциальные недостатки включают в себя:

          • Требование тщательного планирования для обеспечения эффективности

          • Создание путаницы в отношении того, кто принимает решения

          • Требование наличия планов на случай непредвиденных обстоятельств для разрешения конфликтов (с преимуществами и советами)

            5.Дивизиональная структура

            В дивизиональной структуре организации делятся на подразделения в зависимости от конкретных продуктов, услуг или географического положения. По этой причине эта структура обычно используется крупными компаниями, которые работают на обширных географических территориях или владеют отдельными небольшими компаниями. Каждое подразделение имеет собственное исполнительное руководство, отделы и ресурсы. Например, крупная компания-разработчик программного обеспечения может разделить свою организацию на основе типа продукта, так что есть подразделение программного обеспечения для облачных вычислений, подразделение корпоративного программного обеспечения и подразделение программного обеспечения для персональных компьютеров.

            Преимущества этой структуры включают в себя:

                • Уответ отдельные подразделения более быстро и конкретно

                • Содействие фокусу специфических продуктов или услуг

                Потенциальные недостатки включают в себя:

                • Ограничения масштабирования

                • Дублирование ресурсов или действий

                • Децентрализация принятия решений

                6.Сетевая структура

                В сетевой структуре менеджеры организации будут координировать отношения как с внутренними, так и с внешними субъектами для предоставления своих продуктов или услуг. Например, розничная компания сосредоточится только на продаже предметов одежды, но отдаст дизайн и производство этих предметов на аутсорсинг в партнерстве с другими компаниями. Эта структура больше ориентирована на открытое общение и отношения, чем на иерархию.

                Преимущества этого типа структуры включают в себя:

                • , предоставление организации Более ловкость и гибкость

                • , позволяя основной компанию сосредоточиться на том, что это лучше в

                • , помогая снизить затраты через аутсорсинг

                  потенциал

                К недостаткам относятся:

                • Дублирование услуг и ресурсов

                • Создание путаницы в отношении конкретных ролей и рабочих функций

                • Становление слишком сложным и сложным в управлении

                7.Линейная структура

                В линейной структуре полномочия внутри организации передаются сверху вниз, и специализированные или вспомогательные службы отсутствуют. Это один из самых простых типов организационной структуры. Организация обычно делится на отделы, которые контролируются и контролируются генеральным директором, и у каждого отдела есть свой собственный менеджер, имеющий власть над своим персоналом. Отделы работают независимо друг от друга для поддержки основной цели организации.

                Преимущества этого типа сооружения включают в себя:

                • Содействие эффективной связи и стабильной среды

                • , обеспечивающие четко определенные обязанности и линии власти

                • , адаптация легко к изменению условий или ситуаций

                потенциальные недостатки включают :

                • Ограничение специализации

                • Становление жестким и негибким

                • Предоставление слишком большой власти менеджеру

                8.Командная структура

                В командной организационной структуре сотрудники объединяются в команды, основанные на навыках, для работы над конкретными задачами, при этом все работают над достижением общей цели. Часто это гибкая структура, которая позволяет сотрудникам переходить из команды в команду по мере выполнения проектов. Эта структура фокусируется на решении проблем и сотрудничестве сотрудников.

                Преимущества этого типа структуры включают в себя:

                • Помощь в оптимизации процессов организации за счет устранения разрозненности

                • Расширение возможностей принятия решений при минимальном управлении

                • Повышение гибкости за счет сосредоточения внимания на

                Потенциальные недостатки включают:

                • Снижение организационной согласованности

                • Ограничение контакта с другими функциями

                • Повышение вероятности конфликта

                84 9.16184

                5Круговая структура

                Круговая организационная структура опирается на иерархию, чтобы представить сотрудников более высокого уровня во внутренних кольцах круга, а сотрудников более низкого уровня — во внешних кольцах. Сидя в центре организации, лидеры не посылают приказы вниз по цепочке подчинения, а скорее вовне. В то время как многие другие типы структур содержат разные отделы, которые работают независимо с отдельными целями, эта структура устраняет это строгое разделение и смотрит на более широкую картину, когда все отделы являются частью одного целого.

                Преимущества этого типа сооружения включают в себя:

                • поощрение связи по всем уровням персонала

                • Содействие свободному потоку информации в бизнесе

                • Сотрудничество среди отделов, а не разделения

                потенциальные недостатки включают:

                • Создание путаницы в отношении того, кому сообщать

                • Требование дополнительных ресурсов и обучения

                • Замедление процесса принятия решений

                10.Структура, основанная на процессах

                В структуре, основанной на процессах, организация построена вокруг потока своих процессов и того, как обязанности, выполняемые ее сотрудниками, взаимодействуют друг с другом. Вместо того, чтобы течь сверху вниз, эта структура описывает услуги слева направо.

                Руководитель наверху структуры наблюдает за нижестоящими отделами, представляющими различные процессы, но каждый процесс не может начаться, пока не завершится предыдущий. И в каждом отделе будет свое собственное руководство и команда, работающая над выполнением своих обязанностей, чтобы бизнес мог перейти к следующей задаче и в конечном итоге достичь своей конечной цели, такой как продажа продукта потребителям.

                Преимущества этого типа структуры включают в себя:

                • Улучшение эффективности бизнеса

                • Поощрение командной работы между отделами

                • Адаптация легко встретить отраслевые изменения

                Потенциальные недостатки включают в себя:

                • Возведение барьеров или разрозненности между группами

                • Ограничение коммуникации

                • Требование дополнительных ресурсов для достижения оптимизации процессов

                5 лучших примеров организационной структуры (для любого бизнеса)

                Нужно ли вам формализовать организационную структуру: это когда у вас относительно небольшой бизнес? Ответ на этот вопрос однозначный: «Да.«Ваша организационная структура фиксирует не только тех, кто за что отвечает, но и линии отчетности и связи, которые связывают все воедино. Чтобы дать вам лучшее представление о том, «почему», мы рассмотрим 5 самых популярных организационных структур и объясним, как каждая из них работает.

                Имейте это в виду. Если организационная структура не ясна, это может иметь последствия для вашего бизнеса. Вот некоторые вещи, которые могут пойти не так, если ваша организационная структура нечеткая:

                • Что-то не произойдет, потому что все думают, что кто-то другой несет за это ответственность.
                • Это будет дублироваться, потому что все думают, что это часть их работы.
                • Люди будут злиться и разочаровываться, потому что они не знают, что делать, или наступают друг другу на пятки.
                • Информация не передается по наиболее эффективному каналу и не достигает нужных людей.
                • Бизнес не может сделать ни одной вещи без обращения к высшему руководству, которое затем медленно сходит с ума из-за нагрузки.

                Если вы киваете, потому что некоторые из этих вещей уже происходят в вашем бизнесе, вы почти готовы начать работу над формальной структурой.Используйте эти примеры организационной структуры, чтобы выбрать ту, которая лучше всего подходит для вашего бизнеса.

                Что такое Tallyfy?

                Tallyfy помогает документировать и автоматизировать задачи между коллегами и клиентами

                Нажмите здесь, чтобы узнать о Tallyfy

                Линейная организационная структура

                Немного о Tallyfy

                Вы хотите автоматизировать задачи между коллегами или клиентами? Вы нашли правильное приложение для этого! С Tallyfy вы можете автоматизировать задачи и бизнес-процессы за считанные минуты.

                Давайте продолжим эту статью!

                Это самая традиционная организационная структура, которую используют предприятия. На вершине кучи есть исполнительный директор, люди, ответственные за каждую область (уровень директора предназначен для более крупных предприятий), и команды людей, которые выполняют работу в каждом отделе.

                Преимущество этого типа организационной структуры заключается в ее простоте. Недостаток заключается в его жесткости и продолжительности времени, необходимого для прохождения информации через организацию.Каждый просто справляется с поставленной задачей.

                Если вы посмотрите на линии на диаграмме, вы увидите, что каждый уровень получает инструкции и общается только с непосредственным начальником. Здесь нет никакого сотрудничества. Как говорится: «Одна рука не ведает, что делает другая». Поскольку горизонтальная коммуникация отсутствует, «большому начальнику» приходится все согласовывать.

                Сказав это, этот тип организационной структуры может работать для предприятий, которые работают в соответствии с жестким распорядком, сотрудничают неформально и не нанимают много людей.

                Функциональная организационная структура

                Как видите, эта структура очень похожа на традиционную линейную структуру, но линий связи гораздо больше. В этом примере организационной структуры мы видим, что хотя у обоих директоров есть люди, над которыми они имеют прямую власть, они также могут отправлять информацию менеджерам, которых они не контролируют напрямую. То же самое относится и к отношениям менеджеров с командами.

                Отдел закупок может потребовать, чтобы финансовый менеджер заплатил авторизованному поставщику.Без проблем. Член команды идет прямо к финансовому менеджеру. Лидеру группы на производстве нужна помощь менеджера по персоналу, или отдел кадров хочет поставить перед руководителем производственной группы какую-то задачу. Открыта прямая линия связи.

                Коммуникация жизненно важна для успешного внедрения этого примера организационной структуры.

                Линейная и штабная организационная структура

                Чтобы понять эту структуру, нам сначала нужно понять, что означает «персонал» в данном контексте.Сотрудники являются советниками. Они предоставляют техническую информацию, советы и мнения. Они могут разрешать определенные действия и составлять отчеты, помогающие в принятии решений.

                Этот тип организационной структуры лучше всего подходит для компаний в специализированных областях. Это типично для предприятий, которым нужны специалисты в таких областях знаний, как инженерия, естественные науки, право или страхование.

                Структура, основанная на проектах

                Если ваша компания участвует в проектах, которые отличаются от клиента к клиенту и от описания проекта к описанию проекта, полезно иметь возможность собрать правильную команду для работы.

                Этот пример организационной структуры постоянно меняется. Для каждого проекта директор назначает руководителя и включает в команду людей, обладающих необходимой экспертизой. Когда проект завершается, руководители групп и менеджеры назначаются для новых проектов.

                Вы выберете этот тип организационной структуры, если ваша компания берет на себя проекты, требующие команд специализированных сотрудников и тесного сотрудничества. Большим преимуществом является то, что вы всегда можете выбрать лучшую команду для любого конкретного проекта.Смешивайте и подбирайте команды по мере необходимости.

                Недостатки? Команды должны адаптироваться к новому набору коллег, а иногда и новому руководителю каждый раз, когда они берутся за новую задачу. Менеджер должен быть универсальным, контролирующим все традиционные функции управления финансами, маркетингом, персоналом, операциями и так далее. Один из способов обойти это — создать функциональную структуру, которая обслуживает всех руководителей проектов в структуре, основанной на проектах.

                матричная структура

                Маркетинг Операции Финансы HRM
                Менеджер по маркетингу Operations Manager Finance Manager HR Manager
                проект Marketing Team (A) Оперативная команда (A) Finance Team (A) HR Команда (A)
                Проект B Marketing Team (B) Команда Операции (B) Finance Team (B) HR Team (B)
                0
                Проект C Marketing Team (C) Операционная группа (C) Финансовая группа (C) Отдел кадров (C)
                Проект D Отдел маркетинга (D) Операционный отдел (D) Финансовый отдел (D) Отдел кадров (D)

                Этот пример гибридной организационной структуры пытается объединить функциональную организационную структуру с матрицей- на основе одного.В этом случае бизнес также основан на проектах, но команда следует функциональной структуре.

                Каждому руководителю группы назначается представитель или команда из каждой традиционной функциональной области, которая применяется к проекту и его команде. Этот член функциональной группы подчиняется руководителю проекта, а также функциональному менеджеру в своей области специализации. Верно; есть два «босса». Это может работать, но также может создавать проблемы.

                Работа функционального менеджера заключается в том, чтобы следить за тем, чтобы сотрудники и деятельность соответствовали политикам и стандартам компании.Работа руководителя группы заключается в том, чтобы убедиться, что команда выполняет проект в соответствии с планом.

                Примеры организационной структуры: Заключительные мысли

                Каждая организационная структура имеет свои плюсы и минусы. Хитрость заключается в том, чтобы найти форму организационной структуры, в которой ваш бизнес получит максимальную выгоду от плюсов и меньше всего пострадает от минусов.

                Есть и побочные вопросы, которые следует учитывать. Например, с более традиционными структурами в форме пирамиды, будет ли ваша организация иметь более плоскую пирамиду или более высокую и заостренную? Опять же, ответы зависят от потребностей и деятельности вашего бизнеса.

                 

                Создание организационной структуры – Освоение стратегического управления – 1-е канадское издание

                1. Знать и уметь различать четыре типа организационной структуры.
                2. Поймите, почему может потребоваться изменение структуры.

                В большинстве фирм руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям стратегии их фирмы. Руководителям доступны четыре типа структур: (1) простая, (2) функциональная, (3) мультидивизиональная и (4) матричная (рис. 9.6 «Общие организационные структуры»). Однако, как и снежинки, нет двух абсолютно одинаковых организационных структур. Создавая структуру своей фирмы, руководители берут один из этих типов и адаптируют его к уникальным обстоятельствам фирмы. Делая это, руководители должны осознавать, что выбор структуры повлияет на стратегию и стратегические варианты их фирмы в будущем. Как только структура создана, она ограничивает определенные будущие стратегические шаги и поддерживает другие. Например, если структура фирмы предназначена для максимизации эффективности, фирме может не хватать гибкости, необходимой для быстрого реагирования и использования новых возможностей.

                Руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям фирмы. Хотя нет двух абсолютно одинаковых организационных структур, руководителям доступны четыре основных типа структур: простая, функциональная, многоподразделенная и матричная.

                Простая структура Простые структуры не опираются на формальные системы разделения труда, и организационные схемы обычно не нужны. Если фирма является индивидуальным предпринимателем, один человек выполняет все задачи, которые должна выполнить организация.Следовательно, эта структура является общей для многих малых предприятий.
                Функциональная структура В рамках функциональной структуры сотрудники делятся на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с функциональной областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, управление персоналом, информационные технологии и обслуживание клиентов.
                Многоотраслевая структура В этом типе структуры сотрудники делятся на отделы в зависимости от областей продукции и/или географических регионов.Jim Pattison Group, например, имеет девять производственных подразделений; Продукты питания и напитки, СМИ, развлечения, автомобили и сельское хозяйство, периодическое распространение и маркетинг, вывески, упаковка, лесные товары и портовые услуги, а также инвестиции и партнерство.
                Матричная структура Фирмы, участвующие в проектах ограниченной продолжительности, часто используют матричную структуру, в которой сотрудников можно распределять по разным командам, чтобы максимизировать творческий потенциал и поток идей. Как пародируется в фильме «Офисное пространство», эта структура распространена в высокотехнологичных и инженерных фирмах.

                Многие организации начинают с простой структуры .  В структуре такого типа организационная схема обычно не требуется. Простые структуры не опираются на формальные системы разделения труда (рис. 9.7 «Простая структура»). Если фирма является единоличным владельцем, один человек выполняет все задачи, которые должна выполнить организация. Многие профессии, такие как врачи, юристы и архитекторы, считают, что простая структура отвечает потребностям их бизнеса.То же самое верно и для владельцев малого бизнеса; например, в сериале Симпсоны показано, как владелец бара Мо Шислак и Парень из комиксов занимаются всеми аспектами своего бизнеса.

                Рисунок 9.7: Простая структура [Описание изображения]

                Если фирма состоит из более чем одного человека, задачи, как правило, распределяются между ними неформальным образом, а не каждый человек развивает узкую область специализации. Например, в семейном ресторане или отеле типа «постель и завтрак» каждый человек будет вносить свой вклад по мере необходимости в такие задачи, как уборка туалетов, приготовление пищи и обслуживание гостей (надеюсь, не в таком порядке).Между тем, принятие стратегических решений в простой структуре, как правило, сильно централизовано. Ведь зачастую все важные решения принимает владелец фирмы. Поскольку в простой структуре мало внимания уделяется иерархии, организации, использующие этот тип структуры, как правило, имеют очень мало правил и положений. Процесс оценки и поощрения сотрудников также носит неформальный характер.

                Рисунок 9.8. Есть веская причина, по которой большинство индивидуальных предпринимателей не утруждают себя созданием формальных организационных схем.

                Неформальность простых структур создает как преимущества, так и недостатки. С положительной стороны, гибкость, предлагаемая простыми структурами, поощряет творческий подход и индивидуализм сотрудников. У неформальности есть и потенциальные негативные стороны. Важные задачи могут быть проигнорированы, если ни один человек не назначен ответственным за них. Отсутствие четких указаний со стороны руководства организации может создать путаницу для сотрудников, подорвать их мотивацию и вызвать неудовлетворенность своей работой.Таким образом, опираясь на простую структуру, владелец фирмы должен часто и открыто общаться с сотрудниками.

                По мере роста небольшой организации лицо, отвечающее за нее, часто обнаруживает, что простая структура больше не отвечает потребностям организации. Организации становятся более сложными по мере своего роста, и это может потребовать более формального разделения труда и сильного акцента на иерархию и вертикальные связи. Во многих случаях эти фирмы переходят от использования простой структуры к функциональной структуре .  

                Рисунок 9.9: Функциональная структура [Описание изображения]

                В рамках функциональной структуры сотрудники делятся на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с функциональной областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, человеческие ресурсы, информационные технологии и обслуживание клиентов (рис. 9.9 «Функциональная структура»). Каждое из этих пяти направлений будет возглавляться менеджером, который координирует всю деятельность, связанную с его функциональным направлением. Например, все в компании, занимающейся маркетингом продукции компании, подчиняются менеджеру отдела маркетинга.Менеджеры по маркетингу и менеджеры, отвечающие за другие четыре области, в свою очередь, будут подчиняться главному исполнительному директору.

                Рисунок 9.10: Пример функциональной структуры.

                Использование функциональной структуры создает преимущества и недостатки. Важным преимуществом принятия функциональной структуры является то, что каждый человек стремится многое узнать о своей конкретной функции. Попадая в отдел, полностью состоящий из профессионалов в области маркетинга, человек имеет прекрасную возможность стать экспертом в области маркетинга.Таким образом, функциональная структура стремится создавать высококвалифицированных специалистов. Во-вторых, объединение всех, кто выполняет определенную функцию, в один отдел, способствует снижению затрат и повышению эффективности. Кроме того, поскольку все люди в определенном отделе проходят одинаковую подготовку, они, как правило, ладят друг с другом. Другими словами, конфликты внутри отделов относительно редки.

                Использование функциональной структуры также имеет существенный недостаток: выполнение стратегических изменений может быть очень медленным по сравнению с другими структурами.Предположим, например, что издатель учебников решает ввести новую форму учебника, которая включает фотографии «поцарапай и понюхай», которые позволяют учащимся не только читать о них, но и нюхать различные продукты. Если издатель опирается на простую структуру, руководитель фирмы может просто поручить кому-то сопровождать этот уникальный новый продукт на всех этапах процесса публикации.

                Однако, если издательство организовано с использованием функциональной структуры, каждый отдел организации должен быть непосредственно вовлечен в создание новых учебников.Поскольку новый продукт находится вне рутины каждого отдела, он может потеряться в пресловутой перетасовке. И, к сожалению для авторов книг, процесс публикации будет остановлен, если какое-либо функциональное направление своевременно не выполнит возложенные на него обязанности. В более общем плане, поскольку функциональные структуры медленно внедряют изменения, они, как правило, лучше всего работают для организаций, которые предлагают узкие и стабильные линейки продуктов.

                Конкретные функциональные отделы, отображаемые на организационной диаграмме, различаются в разных организациях, использующих функциональные структуры.В примере, предложенном ранее в этом разделе, фирма была разделена на пять функциональных областей: (1) маркетинг, (2) производство, (3) человеческие ресурсы, (4) информационные технологии и (5) обслуживание клиентов. В телешоу «Офис » другой подход к функциональной структуре используется в Скрэнтоне, штат Пенсильвания, филиале Dunder Mifflin. По состоянию на 2009 год филиал был разделен на шесть функциональных областей: (1) продажи, (2) склад, (3) контроль качества, (4) обслуживание клиентов, (5) человеческие ресурсы и (6) бухгалтерский учет.Функциональная структура хорошо подходила для филиала в то время, поскольку его продуктовая линейка ограничивалась только продажей офисной бумаги.

                Многие организации предлагают широкий спектр продуктов и услуг. Некоторые из этих организаций продают свои предложения в различных географических регионах. Эти подходы требуют, чтобы фирмы реагировали на потребности местных клиентов. Тем не менее, как уже отмечалось, функциональные структуры изменяются довольно медленно. В результате, когда они расширяются, многие фирмы отказываются от использования функциональной структуры как не оптимальной для их большего размера.Часто новым выбором является многофилиальная структура .  В структуре этого типа сотрудники делятся на отделы в зависимости от продуктов, услуг и/или географических регионов.

                В мультидивизиональной форме фирма делится на полуавтономные подразделения, которые имеют свои собственные поддерживающие (корпоративные) структуры, при этом каждое подразделение отвечает за собственное производство и максимизирует собственную прибыль. В фирме по-прежнему есть центральный офис, который контролирует другие подразделения, но основная обязанность центрального офиса заключается в разработке общих стратегий для бизнеса, а не в том, чтобы нести ответственность за операции каждого подразделения.

                Jim Pattison Group — пример компании, организованной таким образом. Как отмечено во вводной виньетке этой главы, большинство сотрудников компании относятся к одному из девяти производственных подразделений: продукты питания и напитки, средства массовой информации, развлечения, автомобилестроение и сельское хозяйство, периодическое распространение и маркетинг, вывески, упаковка, лесные товары и портовые услуги, а также инвестиции. и партнерства.

                Большим преимуществом многофилиальной структуры является то, что она позволяет фирме действовать быстро. Когда Jim Pattison Group предприняла такой стратегический шаг, как приобретение Ocean Foods, только соответствующее подразделение (в данном случае Food and Beverage) должно было участвовать в интеграции нового подразделения в иерархию компании.Напротив, если бы Группа была организована с использованием функциональной структуры, переход был бы намного медленнее, поскольку необходимо было бы задействовать все подразделения компании. Структура из нескольких подразделений также помогает организации лучше удовлетворять потребности клиентов. Летом 2006 года, например, подразделение Jim Pattison Group по инвестициям и партнерству создало Great Pacific Bank Limited на Барбадосе. Поскольку одно подразделение Jim Pattison Group занимается всем инвестиционным бизнесом фирмы, мудрость и навыки, необходимые для принятия решения о том, когда начинать банковский бизнес на Барбадосе, были более доступными.

                Конечно, наделение подразделений полномочиями действовать быстро может иметь неприятные последствия, если люди в этих подразделениях предпримут действия, не соответствующие общей стратегии компании. McDonald’s столкнулся с такой ситуацией в 2002 году. Французское подразделение McDonald’s разместило в журнале неожиданное объявление под названием Femme Actuelle . В рекламе была цитата диетолога, который утверждал, что дети должны , а не есть в Макдональдсе чаще, чем раз в неделю. Руководители штаб-квартиры McDonald’s в пригороде Чикаго, конечно же, были обеспокоены сообщением, отправленным их клиентам, и ясно дали понять, что категорически не согласны с диетологом.

                Рисунок 9.11: Проблемы могут возникнуть при делегировании большого количества полномочий местным подразделениям. Топ-менеджеры McDonald’s были возмущены, когда в рекламе их французского подразделения предлагалось, чтобы дети ели в их ресторанах только один раз в неделю.

                Еще одним недостатком структур, состоящих из нескольких подразделений, является то, что они, как правило, обходятся дороже в эксплуатации, чем функциональные структуры. В то время как функциональная структура дает возможность повысить эффективность за счет того, что всего один отдел занимается всеми видами деятельности в такой области, как маркетинг, фирме, использующей структуру, состоящую из нескольких подразделений, необходимо иметь маркетинговые подразделения в каждом из своих подразделений.В случае с Jim Pattison Group, например, каждое из ее девяти подразделений должно развивать свои собственные маркетинговые навыки, что может снизить общую прибыль фирмы. В организации есть программа Group Opportunities (GO), которая предлагает помощь, например групповые покупки и общие услуги, которые могут повысить эффективность и сэкономить деньги.

                Дополнительным преимуществом таких перемещений является то, что между подразделениями создается согласованность. Многие канадские университеты и колледжи создали Управление устойчивого развития для координации инициатив в области устойчивого развития во всей организации.Университет Макмастера занимается пчеловодством на территории кампуса (McMaster, 2014). Университет Саскачевана отпраздновал Международный день белого медведя, пообещав сократить потребление энергии в зданиях, отрегулировав температуры охлаждения и обогрева в своих зданиях, а также призывая студентов и сотрудников предпринимать личные действия для экономии энергии сейчас и в будущем (Университет Саскачевана, 2014 г.). ).

                В функциональных структурах и структурах, состоящих из нескольких подразделений, вертикальные связи между начальниками и подчиненными играют центральную роль в принятии решений, общении и подотчетности. Матричные структуры,  напротив, в значительной степени полагаются на горизонтальные отношения (Ketchen & Short, 2011). В частности, эти структуры создают межфункциональные команды, каждая из которых работает над своим проектом. Это дает несколько преимуществ: максимизация гибкости организации, улучшение коммуникации за счет акцента на вертикальную (сверху вниз) и горизонтальную коммуникацию между функциональными направлениями, а также поддержка более сильного духа командной работы и сотрудничества. Матричная структура также может помочь в развитии новых менеджеров.В частности, человек с ограниченным управленческим опытом может стать руководителем группы для относительно небольшого проекта по развитию своих талантов для руководства другими.

                Использование матричной структуры тоже может создать трудности. Одна из проблем заключается в том, что использование матричной структуры нарушает принцип единства командования, поскольку каждому сотруднику назначается несколько начальников. В частности, любой конкретный человек отчитывается перед руководителем функциональной области, а также перед одним или несколькими руководителями проекта. Это может создать путаницу для сотрудников, потому что они остаются неуверенными в том, кто должен давать им указания, особенно в установлении приоритетов в их работе.Нарушение принципа единоначалия также создает возможности для сомнительных сотрудников избегать ответственности, заявляя, что они заняты проектами другого руководителя.

                Другая проблема заключается в возможности возникновения конфликтов между руководителями проектов в рамках матричной структуры. Скорее всего, у вас были занятия с профессорами, которые прекрасно говорят, в то время как на других занятиях вы были вынуждены страдать в течение семестра полунепонятных лекций. Такое сочетание опыта отражает фундаментальную реальность управления: в любой организации одни работники более талантливы и мотивированы, чем другие.В рамках матричной структуры каждый менеджер проекта, естественно, захочет, чтобы лучшие люди в компании были назначены на его или ее проект, потому что босс оценивает этих менеджеров на основе того, насколько хорошо выполняются их проекты. Поскольку лучшие люди являются дефицитным ресурсом, вокруг людей, назначенных для каждого проекта, могут легко разгореться распри и политика.

                Одной из областей, в которой матричное управление оказывается успешным, является здравоохранение. В большинстве крупных канадских провинций используется региональная модель здравоохранения, при этом регионы охватывают до половины провинции.Местные сотрудники, часто физически довольно удаленные от штаб-квартиры, получают профессиональные указания и приказы от специалистов здравоохранения штаб-квартиры, таких как региональная старшая медсестра или региональный директор стоматологии, а также получают повседневные указания от местного операционного менеджера.

                Такие организации, как инженерные и консалтинговые фирмы, которые функционально ориентированы на проекты и требуют максимальной гибкости для проектов ограниченной продолжительности, являются кандидатами на матричное управление. Матричные структуры также используются для организации отделов исследований и разработок во многих крупных корпорациях.В каждом из этих условий преимущества организации полуавтономных команд достаточны, чтобы перевесить связанные с этим риски. Однако в целом, учитывая риски и проблемы матричного управления, немногие организации являются хорошими кандидатами на матричную структуру.

                Рисунок 9.12: В рамках матричной структуры у вас будет несколько боссов, что противоречит правилу прямой субординации. [Описание изображения]

                Стратегия в кино

                Офисное помещение

                Сколько работы может выполнить человек с восемью боссами, дышащими ему в затылок? Для Питера Гиббонса, сотрудника компании по информационным технологиям Initech, в фильме 1999 года Office Space ответ был нулевым.Использование Initech матричной структуры означало, что у каждого сотрудника было несколько начальников, каждый из которых представлял отдельный аспект бизнеса Initech. Высокотехнологичные фирмы часто используют матрицу, чтобы получить гибкость, необходимую для одновременного управления несколькими проектами. Успешное использование матричной структуры требует отличной коммуникации между различными менеджерами, однако совершенства, которого Initech не смогла достичь. Когда Гиббонс забыл поместить соответствующий титульный лист в свой отчет TPS, каждый из его восьми боссов — и пара его коллег — упрекнули его.Это и другие фиаско привели к тому, что Гиббонс стал цинично относиться к своей работе.

                Простые организационные структуры также могут вызывать разочарование. У Джоанны, официантки в соседнем ресторане Chotchkie’s, был только один менеджер, что резко контрастировало с восемью боссами Гиббонса. К сожалению, у менеджера Джоанны была нездоровая одержимость «изюминкой» (яркими пуговицами и булавками), которую сотрудники украшали своей униформой. Серия неоднозначных сообщений о политике ресторана в отношении чутья побудила Джоанну решительно заявить — как устно, так и невербально — о своем пренебрежении к менеджеру.Затем она уволилась с работы и выбежала из ресторана.

                Офисное помещение иллюстрирует важность решений организационного дизайна для культуры организации и уровней мотивации сотрудников. Матричная структура может облегчить совместное использование ресурсов и сотрудничество, но также может создать сложные рабочие отношения и вызвать чрезмерную нагрузку на сотрудников. Организационная структура Чочки включала в себя более простые рабочие отношения, но эти отношения были чрезмерно напряжены из-за эксцентричности менеджера.В более общем смысле Office Space показывает, что все организационные структуры предполагают ряд компромиссов, которыми необходимо тщательно управлять.

                Рис. 9.13. В такой плохо организованной фирме, как Initech, просто сохранить ценный степлер — непростая задача.

                На большинстве организационных диаграмм четко видны подразделения и границы между различными подразделениями. Ценность совершенно другого подхода подчеркивал бывший генеральный директор GE Джек Уэлч, когда он создал термин организация без границ.   Организация без границ — это организация, которая устраняет обычные барьеры между частями организации, а также барьеры между организацией и другими (Аскенас и др., 1995). Устранение всех внутренних и внешних барьеров, конечно, невозможно, но продвижение к безграничности может помочь организации стать более гибкой и отзывчивой.

                Одним из примеров является W.L. Gore, производитель тканей, медицинских имплантатов, промышленных герметиков, систем фильтрации и потребительских товаров.Эта фирма избегает организационных схем, уровней управления и супервайзеров, несмотря на то, что в ней работает около 9000 сотрудников в тридцати странах. Вместо того, чтобы присваивать формальные титулы определенным людям, лидеры с У. Л. Гором появляются на основе результатов работы и со временем привлекают последователей к своим идеям. Как заметил один сотрудник: «Мы голосуем ногами. Если вы созываете собрание, и люди приходят, вы лидер (Hamel, 2007)».

                Рисунок 9.14: Безграничный подход к структуре, принятый У.Л.Gore использует творческий подход, который привел к созданию их самого известного продукта GORE-TEX.

                Иллюстрация того, насколько ценным может быть удаление барьеров, берет свое начало в очень неудачном событии. Во время урагана Катрина в 2005 году спасательным работам мешало отсутствие координации между спасателями Национальной гвардии (которые контролируются правительствами штатов) и действующими воинскими частями (которые контролируются федеральными властями). По словам одного офицера Национальной гвардии, «это было похоже на сплошную стену между двумя сущностями (Elliott, 2011).«Усилия в некоторых географических областях без необходимости дублировались, в то время как внимание к другим областям было отложено или неадекватно. Например, из-за плохой координации эвакуация тысяч людей из New Orleans Superdome была отложена на целый день. Результатом стали огромные человеческие страдания и многочисленные жертвы.

                Рисунок 9.15: В 2005 г. границы между организациями препятствовали спасательным работам после урагана Катрина.

                Когда ураган «Сэнди» приблизился к восточному побережью США в конце 2012 года, министр обороны и пострадавшие от него губернаторы договорились назначить командующих с двойным статусом, которые могли бы руководить федеральными силами и силами Национальной гвардии.Эти командиры, как правило, являются офицерами Национальной гвардии, которые были обучены сохранять две отдельные цепочки командования федеральными силами и силами штата, помогая координировать действия войск и сокращать избыточность. Под руководством этих командиров гвардейцы проводили оценку ущерба и поисково-спасательные операции, убирали обломки, доставляли припасы и оборудование и поддерживали убежища для эвакуации. Министерство обороны также назначило действующих заместителей, которые помогут снабдить командиров с двойным статусом действующими войсками, если это необходимо для борьбы с последствиями урагана.Скоординированные усилия сработали гораздо эффективнее, помогая нуждающимся во время и после урагана.

                Создание организационной структуры не является разовым мероприятием. Руководители должны со временем пересматривать структуру организации и вносить в нее изменения, если возникают определенные признаки опасности. Например, может потребоваться корректировка структуры, если решения в организации принимаются слишком медленно или если организация работает плохо.

                В 2014 году Walmart Canada подтвердила, что уволила 750 сотрудников по всей Канаде, чтобы изменить структуру управления.По данным компании, после тестирования новой структуры управления в некоторых магазинах 1300 сотрудников были назначены на более высокие должности, а также было добавлено около 200 старших менеджеров.

                Компания Procter and Gamble, крупнейший в мире производитель потребительских товаров, объявила в 2014 году, что может продать свою культовую марку мыла Ivory. Ряд отчетов оценивает глобальную выручку Ivory в 2013 году на уровне 112 миллионов долларов, а ее долю на рынке твердого мыла в США — 3,4 процента. Несмотря на то, что Ivory сохраняет высокий статус, он значительно отступил от своих максимумов прошлых десятилетий, и его можно считать расходным отставанием среди высокоэффективных продуктов, которые хочет создать генеральный директор P&G.P&G сокращается, чтобы сконцентрироваться на семидесяти-восьмидесяти брендах, валовой годовой доход которых превышает 100 миллионов долларов. Слоновая кость находится чуть выше этой линии разреза, и прогнозы не требуют роста.

                Иногда структуры становятся слишком сложными и нуждаются в упрощении. Многие наблюдатели считают, что это описание подходит компании Cisco Systems Inc., которая разрабатывает, производит и продает сетевое оборудование. Генеральный директор компании Джон Чемберс сместил акцент Cisco с иерархического акцента на горизонтальные связи.По состоянию на конец 2009 года у Cisco было четыре типа таких связей. Для любого данного проекта небольшая группа людей отчитывалась перед одной из сорока семи досок. Правления насчитывали в среднем по четырнадцать членов каждое. Каждое из сорока трех советов подчинялось одному из двенадцати советов. Каждый совет также насчитывал в среднем четырнадцать членов. Советы отчитывались перед рабочим комитетом, состоящим из Чемберса и пятнадцати других высших руководителей. Четыре из сорока семи советов миновали советы и подчинялись непосредственно рабочему комитету.Эти механизмы настолько сложны и отнимают много времени, что некоторые топ-менеджеры тратят 30 процентов своего рабочего времени на работу в более чем десяти правлениях, советах и ​​операционных комитетах.

                Поскольку компания Cisco конкурирует на быстро меняющихся рынках высоких технологий, Cisco необходимо было иметь возможность быстро принимать конкурентные меры. Сложные структурные механизмы фирмы препятствуют этому. В конце 2007 года конкурент Hewlett-Packard (HP) начал продвигать гарантийное обслуживание, которое обеспечивает бесплатную поддержку и обновления на рынке коммутаторов компьютерных сетей.Поскольку ответ Cisco на эту инициативу должен был пройти через несколько комитетов, фирма не предпринимала никаких действий до апреля 2009 года. Во время задержки доля Cisco на рынке сократилась, поскольку клиенты воспользовались гарантией HP. Эта и другие проблемы, порожденные чрезмерно сложной структурой Cisco, были настолько серьезными, что один обозреватель вслух задался вопросом: «Неужели Джон Чемберс из Cisco сошел с ума?» (Блоджет, 2009). Летом 2011 года Чемберс изменил курс и решил вернуть Cisco к более традиционной структуре, сократив штат фирмы на 9%.Время покажет, повлияют ли эти структурные изменения на цену акций Cisco, которая упала до 18 долларов в середине 2011 года, но к 2014 году выросла до 24 долларов.

                • Руководители должны выбрать один из четырех типов структуры (простая, функциональная, составная и матричная), доступных для организации операций. Каждая структура имеет уникальные преимущества, и выбор структуры включает в себя ряд компромиссов.
                1. Какой тип структуры лучше всего описывает организацию вашего колледжа или университета? Что привело вас к такому выводу?
                2. В фильме Офисное помещение показаны два типа структур.Какие еще сцены или темы из фильмов дают примеры или идеи, относящиеся к пониманию организационной структуры?

                Аскенас Р., Ульрих Д., Джик Т. и Керр С. (1995). Организация без границ: Разрушение цепочек организационной структуры . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.

                Блоджет, Х. (2009, 6 августа). Джон Чемберс из Cisco сошел с ума? Деловой инсайдер . Получено с http://www.businessinsider.com/henry-blodget-has-ciscos-john-chambers-lost-his-mind-2009-8

                Cisco Systems Inc. (2014 г.). Исторический поиск цен . Получено с http://investor.cisco.com/stocklookup.cfm?NavSection=Investing

                Эллиот Д. (3 июля 2011 г.). Новый тип командира может избежать хаоса, подобного Катрине. Сегодня Новости.   Получено с http://www.today.com/id/43625625/ns/today-today_news/t/new-type-commander-may-avoid-katrina-like-chaos/#.VAZ99GZzaUk

                Кетчен, Д.Дж. И Шорт, Дж. К. (2011). Отделение причуд от фактов: уроки «хорошего, причудливого и уродливого». Business Horizons , 54 , 17–22.

                Хамель, Г. (2007, 27 сентября). Что Google, Whole Foods делают лучше всего. CNNMoney . Получено с http://money.cnn.com/2007/09/26/news/companies/management_hamel. состояние/index.htm

                Инсинна, В. (2012, декабрь). Ураган «Сэнди» приводит в действие новый командный механизм Национальной гвардии. Национальная ассоциация оборонной промышленности .Получено с: http://www.nationaldefensemagazine.org/archive/2012/December/Pages/HurricaneSandyPutsNewNationalGuardCommandMechanismtoWork.aspx

                Лэмб, Э. (2014, 18 августа). Может ли P&G продать культовый бренд цвета слоновой кости? Продажи упали, рост не прогнозируется. Неделя рекламы.   Получено с http://www.adweek.com/news/advertising-branding/could-pg-sell-iconic-ivory-brand-159565

                Университет Макмастера. (2008). Устойчивое развитие в McMaster.  Получено с http://www.mcmaster.ca/sustainability/

                Канадская пресса. (2014, 26 мая). Wal-Mart Canada подтверждает 750 увольнений. Получено с http://www.cbc.ca/news/business/wal-mart-canada-confirms-750-layoffs-1.2654753

                Университет Саскачевана. (2014). Work Green становится лучше.  Получено с http://facilities.usask.ca/sustainability/

                Организация Википедии. (2014). Магна Интернэшнл.  Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Magna_International

                Организация Википедии.(2014). Группа Джима Паттисона.  Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Jim_Pattison_Group

                Рисунок 9.7 Описание изображения: Простая структура

                Большинство малых предприятий начинаются с простой структуры, в которой один человек или небольшая группа людей разделяют задачи, необходимые для достижения целей фирмы, при относительно слабо формализованном разделении труда. Ниже мы проиллюстрируем ряд предприятий, которые обычно полагаются на простую структуру.

                • Вам нужно несколько долларов, чтобы продержаться? Вы можете заложить свою коллекцию редких монет.Простая структура ломбарда будет означать, что один и тот же человек оценивает ваши монеты, решает, сколько денег вы можете занять, и оформляет ваши документы.
                • Владельцы магазинов приманок, как правило, не лезут глубоко в свои карманы, чтобы заплатить за дополнительный персонал, поскольку многие из них находятся в ведении владельцев.
                • Существует гибкость в управлении многими студиями йоги, учитывая непринужденный стиль управления, который часто используется.
                • Реалити-шоу «Кошмары с татуировками» показывает, как простая структура тату-салона управляет группой красочных татуировщиков, которые создают боди-арт для своих клиентов.
                • Продавцы инструментов могут создавать красивую музыку, но они редко создают сложные организационные структуры.
                • Архитекторы часто также выступают в роли маркетологов и бухгалтеров при составлении планов малого бизнеса.
                • Когда химчистка находится в семейном владении, все члены семьи прибегают к ней по мере необходимости, чтобы почистить одежду и прислуживать клиентам.
                • «Невесты» представляют собой профессиональную опасность для свадебных салонов, но эти салоны, как правило, могут избежать сложности, связанной с другими организационными структурами.

                Вернуться к рисунку 9.7

                Рисунок 9.9 Описание изображения: Функциональная структура

                Функциональные структуры основаны на разделении, при котором группы людей занимаются деятельностью, связанной с конкретной функцией общего бизнеса. Мы проиллюстрируем функциональные структуры в действии в двух типах организаций, которые обычно их используют.

                • Функции продуктового магазина
                  • Продавцы продуктовых магазинов часто работают по ночам, чтобы полки оставались заполненными в течение дня.
                  • Специализированная подготовка фармацевтов позволяет им получать зарплату, которая может превышать 50 долларов в час.
                  • Пекари встают рано, чтобы дать покупателям хлеб насущный.
                  • Упаковка продуктов в мешки требует дружелюбия, а также знания того, что яйца не должны опускаться на дно.
                  • Людям, работающим в кассе, следует доверять работу с наличными.
                  • Создание продуктового, гастрономического и мясного отделов обеспечивает эффективный способ разделения продуктового магазина как физически, так и функционально.
                • Спа Функция
                  • Некоторые работники спа-салона делают маникюр ногтям. Этой практике более четырех тысяч лет. Многие также предоставляют услуги педикюра, популярность которых почти удвоилась за последнее десятилетие.
                  • По сравнению с другими функциями спа, оператору солярия требуется небольшая подготовка, хотя способность определять время может помочь.
                  • Почти каждый может купить дробовик или родить ребенка без какой-либо подготовки, но в каждом штате требуется лицензия, чтобы стричь волосы.
                  • Огуречные маски обычно наносит специалист по уходу за кожей, прошедший программу профессионального обучения.
                  • Лицензия, необходимая массажистам во многих провинциях, гарантирует, что посещения спа-салона завершатся благополучно.

                Вернуться к рисунку 9.9

                Рисунок 9.12 описание изображения: В рамках матричной структуры у вас будет несколько боссов, что противоречит правилу прямой цепочки подчинения.

                У генерального директора есть 3 ветви: менеджер бизнес-аналитика, который руководит бизнес-аналитиками, менеджер по развитию, который курирует разработчиков, и менеджер по обеспечению качества, который курирует тестировщиков.Есть продакт-менеджеры по трем разным продуктам, каждый продакт-менеджер курирует бизнес-аналитика, разработчика и тестировщика. В этом случае у бизнес-аналитиков, разработчиков и тестировщиков есть 2 начальника.

                Вернуться к рисунку 9.12

                .
  • Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.