Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения
Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.
Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело.
В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.
Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.
Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.
Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:
- какой стиль уже сложился в коллективе;
- насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
- насколько он способствует эффективному управлению.
Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.
Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.
Словарь начальника. Как говорить с людьми, чтобы они работали на результат
В российском менталитете прочно засел стереотип «Начальник всегда прав!», и руководство с подчиненными привыкло общаться директивно. При этом каждый мечтает заполучить лучшие кадры с рынка труда и удержать их как можно дольше.
Но вряд ли высококлассный специалист выдержит такое отношение долго — потерпит немного, да уйдет.
Речь не о том, чтобы скатываться в американскую модель поведения: когда начальник «знает» дни рождения родственников сотрудника и шлет им корзинки с фруктами на праздники. Все-таки мы привыкли разделять личное и рабочее и такой подход честнее. Однако сменить ракурс с «я начальник — ты дурак» может быть крайне эффективно.
Я вывел для себя несколько правил в общении с подчиненными:
Реклама на Forbes
Говорить с сотрудниками на одном языке
Заметил, что многие руководители любят громкие слова, которые в лучшем случае сотрудники не понимают. В худшем — даже не слышат. Если прямо сейчас менеджера по продажам беспокоит, как воспримут новую функциональность заказчики и как это скажется на его премиальных, то высокие мысли начальника о «миссии» и «стратегии» компании отскочат от него, как горох от стены. Потому я предельно просто и с привязкой к текущему моменту объясняю всей команде, что происходит в компании. И не только в личном общении. Раз в месяц я готовлю письмо сотрудникам, где рассказываю о нововведениях, положении дел в компании, успехах и проблемных вопросах. Главное в таких письмах не скатываться на канцелярский язык и не говорить свысока. Сотрудники видят, что я не живу в параллельном мире, а понимаю их и говорю на одном с ними языке.
Отличать «не слышит» от «не согласен»
Сотрудник не выполняет задачу, потому что считает задачу или ее решение неверными или просто не самыми лучшими? Это не значит, что он «не слышит» начальника. Если у меня возникает такая ситуация, то я всегда готов выслушать аргументы. Ведь и я что-то могу упускать из виду. Если доводы логичны и не построены на эмоциях, я готов дать работнику свободу действий. Но если мы имеем два одинаково спорных варианта, я буду настаивать на своем, просто потому, что больше в него верю.
Убеждать, а не принуждать
Если сотрудник не согласен с моим решением, а я вижу, что его предложение неудачное, то найду время и аргументы, постараюсь убедить.
История показала, что даже рабы работают хуже из-под палки, что уж говорить о свободных людях. Переубедить подчиненного почти всегда в силах руководителя. И работа в этом случае будет выполнена качественнее и, как правило, быстрее.
Объяснять, но не разжевывать
Человек должен понимать, что и для чего он делает. Но это не значит, что ему нужно разжевывать все до мелочей. Всt-таки мы нанимаем профессионалов и нет смысла в деталях им рассказывать, как делать их работу. Я ограничиваюсь подробным описанием результата, который хочу получить. Оговариваю стратегические нюансы. Но способы решения задачи специалист выбирает сам. Простой пример: я попросил секретаря сделать чай гостю, но только я знаю, что у него аллергия на мяту. Потому моя обязанность, зная это обстоятельство, указать на него. Тогда результат устроит всех.
Не требовать, как «от себя»
На первых порах я был очень требователен к сотрудникам. Спрашивал «как с себя». Высказывался в духе: «Что тут можно было делать 4 часа, здесь работы на 20 минут!» В такие моменты хотелось хвататься за любую задачу и все делать самому.
Чтобы доказать, что я за 20 минут сделаю лучше и качественнее, чем он за 4 часа. Потом понял, что это не мотивирует сотрудника, а отвращает от работы.
Избегать чрезмерной эмоциональности
Чрезмерные эмоции в разговоре с сотрудниками мешают слышать. Я уже не говорю о переходе на крик. В такие моменты никто никого не слышит. Никакого диалога не получается. Руководитель действует с позиции силы? Понятно, что сотрудник будет терпеть, чтобы не потерять работу. Но не думаю, что это продлится долго. И тем более вряд ли будет мотивировать работать лучше.
В споре не давить, но спрашивать
Выйти на конфликт с начальством — для большинства сотрудников стресс. Это риск потерять работу или просто испортить хорошие отношения с руководителем. Потому я уважаю специалистов, готовых аргументированно отстаивать свою точку зрения. Я заметил, что если в такие моменты не давить, а пытаться понять, задавать вопросы, то спор перестает быть накаленным. Оппонент видит, что я пытаюсь понять его позицию.
И вижу обратную отдачу — в виде большей привязанности сотрудника к общему делу: он охотнее ищет лучшие варианты для решения бизнес-задач.
Принять, что цели руководителя и сотрудников отличаются
Пожалуй, эта мысль для руководителя — одна из самых сложных и неприятных. К ней приходят не сразу. Людей в компании не мотивируют ваши глобальные цели: создать самую успешную в мире компанию или создать самый крутой на рынке продукт. Их мотивируют работать их личные потребности. Деньги — основной мотиватор. И я доношу до своей команды, что именно улучшится в их положении, если будут выполнены конкретные задачи бизнеса. Такая привязка: «успех компании — успех сотрудника» работает эффективнее, чем просто: «Иди и делай, что я сказал!»
И напоследок еще несколько фраз, которые в общении с сотрудниками приведут к негативному эффекту. Думаю, что большинство из них связанны с тем, что руководитель пытается доказать, что он умнее и сильнее. Хотя на самом деле обязан помогать расти своим людям, а не показывать им кто тут главный.
Итак, вот эти фразы: «Есть задача — выполняй!», «Что-то не устраивает? – Вон дверь!», «Докажи мне, что ты способен на большее!», «Не надо оправдываться, просто иди и сделай!», «Я не обязан тебе разжевывать задачу, не понял – твои проблемы», «Меня не интересует твое мнение. Сделай, что я говорю!», «Это не мои проблемы» и много подобного. Пожалуй, для этих выражений не помешает сделать словарь плохого начальника.
Не стану приводить шаблоны и скрипты, чем эти фразы заменить. Кто-то использует юмор, кто-то – партнерский подход, кому-то проще написать письмо подчиненному, а кто-то загонит задачу в таск-трекер с дедлайном и четким описанием. У каждого свой стиль, главное — вовремя одергивать себя, если начали вылетать фразы из перечисленных выше.
Как вести себя с подчиненными — психология для руководителя. Как общаться с подчинёнными. Поведение руководителя с подчиненными
1. Забудьте о закрытых позах
Назначение нового руководителя в коллектив, не приводит людей к автоматическому подчинению.
- Позы
- Жесты
- Мимика
- Тембр голоса
- Контакт глаз
Наиболее острые проявления этих проблем, их причины, и пути решения, досконально разобраны в этой статье >>>
В коммуникации между руководителем и подчинённым, подсознание постоянно оценивает сходство вербалики и невербалики. И если есть расхождение, то побеждает невербалика. Оформление речи, как более древний язык.
А мы знаем, содержанием речи врать можно,
оформлением нет.
Сигналы тела нас выдадут. На самом деле можно, но люди
этого делать не умеют. Поэтому лучше, не производить управленческих воздействий или переговоров из закрытых позиций.
При этом желательно избегать любых инвариантов закрытости. Нога на ногу для мужчин не допускается. Когда это критично, конечно, смотреть телевизор с ногой на ногу можно.
Но если предстоят важные переговоры, или предстоит «форматирование» подчинённого, то есть нужно скорректировать некоторые
модели его поведения, то нужно весьма тщательно подготовить себя. А
То есть если вы хотите воздействовать на людей, помните про невербалику, настройте себя. Чтобы это настроить, этому надо учиться. Учиться, естественно, не в периоды воздействия на подчинённого.
Часто причина закрытости — это неадекватно заниженная самооценка, иррациональные страхи и чувство вины.Глубинные причины этого и как всё исправить изложено здесь >>>
Дело в том, что любая закрытость, несмотря на то что она достаточно комфортна для человека, это защита. А любая закрытость, подсознательно воспринимается как настороженность, страх, ложь, сокрытие информации, неуверенность в себе.
И если вы хотите произвести на подчинённого правильное впечатление о себе, никогда не нужно общаться из закрытой позы. Неважно какие у вас привычки, неважно удобно вам так, или неудобно, это не принципиально. Хотите произвести правильное впечатление, забудьте о закрытых позах.
А если у вас проблемы с уверенностью в себе и низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно. Эффект, который вы получите описан здесь >>>
Это относится к продажам, к переговорам, и межличностной
коммуникации.
Потому что когда руководитель оказывает воздействие на
подчинённого из закрытой позы, то как подсознательно подчинённый это
оценит?
Фактически как у Станиславского: «Не верю!». Не верю в грозность, в авторитет, в ресурсы в порошок стереть, в мотивацию не верю. Вот главная проблема неопытного руководителя, в расхождение вербалики и невербалики.
Чтобы каждый раз не испытывать дискомфорта, общаясь в открытой позе, эту позу нужно отрабатывать. И отрабатывать её в ситуациях непиковых, просто приучайте себя находиться в открытой позе. Тренируйтесь, периодически ловите себя, где у вас там руки. Избегайте всех инвариантов: держать ручку перед собой, руки в замок и т.п.
Возможно вам будет интересно:
2. Отключите свой страх
Чтобы руководителю выработать в себе правильное поведение с подчинёнными, можно заучить правильную команду, паттерн, шаблон, которым мы
легко настраиваем себя.
Дело в том, что эта боевая система, по большому счёту нам сегодня не нужна. Она нужна для физического выживания, у нас же сегодня не стоит вопрос о физическом выживании, в большинстве случаев. Речь идёт о социальной борьбе, а когда ведёшь социальную борьбу, приёмами физической, то это неправильно.
Потому что, с точки зрения защиты своего тела, чтоб не сгрызли внутренности,
конечно, нужно его защищать. Но с точки зрения, межличностного контакта,
социального, это лишнее. Потому что вы оказываете неправильное воздействие. И
поэтому эту боевую систему нужно отключать. И отключать её нужно, чем-то
вроде команды:
Сформулируйте для себя такую команду, и периодически посылайте её, из
правого полушария в левое.
То есть эту систему боевую, нужно периодически,
как кнопку заглушать. Она нам не нужна. В реальной сегодняшней, городской
жизни, она нам не нужна. Она только мешает, потому что она работает по
совершенно другим принципам. Эта система родилась в физическом противостоянии.
А мы сегодня ведём борьбу социальную, управленческую. Поэтому эту систему нужно периодически отключать. Иначе она всё время будет вас закрывать, а это вам не нужно.
3. Перед важным разговором приводите себя в ресурсное состояние
Очень часто неопытный руководитель не учитывает психологию в общении с подчинённым. Он производит правильное воздействие, из неправильной позиции. Получается пустой разговор, который не даёт результата.
Бывает руководитель кого-то распекает, а на самом деле
сотрясает воздух, и при этом скучающая рожа подчинённого.
И такое общение на ролевом уровне, типа я вас ругаю, а на уровне личностном происходит совершенно
другое: «Да фиг с тобой золотая рыбка, хочешь говорить, треплись. Если тебе
это надо, ладно я послушаю». И это всё видно, толку от такой коммуникации
ноль.
Уверенность человека, неуверенность человека, его психологическая устойчивость, желание скрыть информацию, она оценивается мгновенно. Но естественно, не по одному движению. Если вы что-то взяли и положили, то ничего страшного.
Но если в разговоре, преобладают те, или иные
варианты шевеления ручек и прочего, то подсознание подчинённого оценит
руководителя, как человек так себе, уверен не уверен. Допустим, 50, по 100-бальной шкале.
И вы уже не производите впечатления, которое хотели. И эта
автокоррекция, в процессе тех или иных движений, производится мгновенно.
Два человека, общаясь между собой на личностном уровне, как бы сканируют друг друга. И подают в мозг те, или иные команды. Причём эти команды человек логическим полушарием не осознаёт. Если, конечно, поведение не вопиющее, не эпатирующее. Во всех остальных случаях происходит такая тонкая автоподстройка. И на эту автоподстройку нужно уметь влиять.
Особенно это важно в управлении подчинёнными. Так как 93% невербалики всегда перекроют 7%. Тем более к 7% исторически сложилось недоверие, так как врать можно.
Важно не то, ЧТО говоришь, важно, КАК говоришь. А иногда можно и молчать гораздо более убедительно.
Уверенность — это не агрессивность. Уверенность — это вещь в себе, в своём
продукте. Руководитель не пытается никого задавить этим.
Он не пытается никому ничего навязать. Но он держит свою территорию. И на этой территории он
достаточно устойчив. А самоуверенность, это попытка залезть на чужую
территорию, это уже человек агрессивный.
Надо понимать, что невербалика, очень связана с внутренним состоянием. И наоборот, внутреннее состояние, связано с невербаликой. И вот, оказывается, внутреннее состояние, прекрасно регулируется невербальным поведением. Это два сообщающихся сосуда. Есть техники, которыми можно регулировать внутреннее состояние, и это повлияет на невербалику.
А можно, оказывается, и наоборот. То есть если мы регулируем позы, то это влияет на состояние. И это один из неплохих способов. В отличие от мимики, мимика теснейшим образом завязана на состояние души. Поэтому способ регуляции состояния души, через тело, и потом к мимике.
И когда у руководителя возникает вопрос: «Как он должен вести
себя с подчинёнными?» Он должен понимать, что в первую очередь, нужно вести
себя уверенно.
А чтобы выработать уверенность, нужно проводить разговор в
устойчивой, открытой позе. И тогда уверенность появится. И настраиваясь на
разговор, нужно подготовиться. Нужно привести себя в нормальное, ресурсное
состояние, и в нём держатся.
4. Используйте контакт глаз
Чтобы правильно общаться с подчинёнными, есть один очень важный аспект. Это контакт глаз. Все говорят, что нужно смотреть в глаза. И если человек не смотрит в глаза, то он боится чего-то, и прочее. Но как же мы на самом деле обращаемся с глазами? Дело в том, что большинство людей не привыкли к контакту глаз, тому есть чёткая причина.
Дело в том, что когда мы
встречаемся с кем-то глазами, то мы действительно можем понять о человеке
всё. Глаза зеркало души, они открывают личность. Но при этом мы, узнавая что-то
о человеке, мы открываем себя.
Это двусторонний мост.
С точки зрения, безопасности это не очень интересно, открывать себя встречным людям. Поэтому подсознательно, как правило, нормальные люди избегают контакта глаз. Социально приемлемо допускается, когда мы смотрим куда-то в квадрат лица. Или глаза встречаются на короткое время. Контакт же предполагает примерно две секунды.
Большинство людей контакт глаз не держат, у них он доли секунды. И это достаточно для социальной нормы. Но для лидерства этого недостаточно. Чтобы оказывать воздействие на подчинённых, то есть влиять с какой-то целью, контакт глаз должен быть более устойчив, около 2 секунд. Как говорят, есть такой термин — положить взгляд в душу. И этому тоже надо тренироваться.
Большинство руководителей этой темой не интересуются. Более того, мало
«положить взгляд в душу», надо положить его с нужной интонацией.
И поскольку
социальный контакт гораздо меньше, чем лидерский, то лидерский надо
отрабатывать и практиковаться встречаться взглядом с другими людьми.
Чтоб в момент воздействия на подчинённых, взгляд уже был отработан. Чтобы мы уже не боялись этого контакта глаз, и мы делали это осознанно. Осознанно встречаться глазами, значит давать команды: «Встретится глазами». Иначе лидерства не получится, невозможно лидерство без контакта глаз.
Как этот контакт нужно осуществлять? Как вложить во взгляд нужное содержание? На самом деле взглядом можно управлять, передавать специально ту коммуникацию, которую вы хотите как положительную, так и отрицательную.
5. Используйте технику внимание
Иногда нужно найти подход к подчинённому, например, чтоб получить информацию.
Лучшая позиция для такого социального контакта, на самом деле располагающего к себе, это внимание.
Очень ошибочны идеи насчёт любви и дружбы, не все её достойны. А оказывается, эмоцию внимания можно вызвать к чему угодно, и даже к рыжему таракану.
Внимательно на него посмотреть вас ни к чему не обязывает. Внимание совершенно уникальная эмоция, она абсолютно нейтральна, так называемая переходная. Можно внимательно посмотреть на человека, и его поцеловать, а можно посмотреть и ударить. То есть она вас ни к чему не обязывает.
Но ваш подчинённый воспринимает внимание, как позитивный фактор. Потому что человек привык себя считать себя венцом творения, и пупом земли. И ваше внимание, это укрепление его эго. Что, в общем-то, нам на пользу, пусть он думает что это так. Для чего мы это делаем, это наш вопрос. Но если подчинённому угодно считать, что мы поднимаем его эго, пусть он так считает.
С
другой стороны, чтобы получить информацию, руководителю иногда нужно задавать
такие нейтральные вопросы, информационные.
И это делается через внимание.
На самом деле любая коммуникация лидерства происходит здесь и сейчас, сию
секунду, каждое мгновение. И поэтому мы вполне можем управлять своим
поведением, вызывая у партнёра по контакту соответствующее эмоциональное
состояние.
И вот если нам нужно, чтобы подчинённый дал нам информацию, не боялся, то мы включаем ролик внимание. То есть мы даём себе команду внимательно посмотреть на человека, внимательно отнестись к его информации. Это такая ситуационная команда. Она не предполагает такое поведение на год, или на два.
Она предполагает здесь и сейчас, мы хотим, чтоб человек нам что-то
рассказал. Поэтому мы, например, говорим ему: «Вы знаете, расскажите
пожалуйста, что произошло, мне это очень важно, и хотелось бы вас
понимать». Внимание и мягкие вопросы, вызывают у подчинённого желание открыться
навстречу.
При этом нас это ни к чему не обязывает. Это не значит что мы человеку сейчас верим, это не означает, что мы его простим, это не означает, что мы его наградим, это вообще ничего не означает. Сейчас режим получения информации. А что мы будем потом делать с этой информацией, и с этим подчинённым, это следующий вопрос.
Ситуационное лидерство, это умение вести себя в каждый момент времени так, как нужно мне. Я управляю ситуацией, сейчас я хочу получить информацию. Внимание, нейтрально-позитивное, внимание ни к чему не обязывает. И фраза «понять, значит простить», здесь не совсем подходит.
Сначала нужно получить информацию, без предвзятого мнения. Так как оно
пугает, оно не способствует получению информации. И оно нас закрывает в
рамки, от принятия правильного управленческого решения. Предвзятый подход к
делу сужает диапазон правильного управленческого решения.
Получая информацию, мы ничего не теряем. Мы получаем возможность более объективно ситуацию разрешить, что для руководителя весьма важно. Чтобы правильно реагировать на ситуацию, для начала нужно её понять, а потом реагировать.
Любое предвзятое мнение, во-первых, настораживает собеседника, то есть мы сразу идём на конфронтацию, там, где это не нужно. А во-вторых, лишает нас возможности принять оптимальное решение. Поэтому первая эмоция, это внимание, которой надо учиться.
И сначала, руководителю в своём поведении с подчинёнными, нужно просто тренировать взгляд. Привыкать не боятся контакта глаз. Ощутить контакт глаз. В этом нет ничего пугающего, просто идёт некое состояние информационного обмена.
Тренировка вторая, научитесь вниманию, как бы
предложите человеку внимание.
Я внимательно смотрю на этого человека, он
здесь и сейчас, он в эту секунду для меня самый важный. Не по жизни, ни навсегда, а здесь и сейчас.
И поэтому я рекомендую человеку, который хочется научиться работать
глазами, держать у себя 3-4 таких эмоциональных ролика.
Первый ролик — это внимание. Это внутренняя команда: «Я внимательно смотрю на этого человека, здесь и сейчас он для меня самый важный. Внимание, внимание…» Нам нужен ролик один положительный, как минимум, и нам нужен ролик один отрицательный как минимум. Можно разнообразить, но больше пяти роликов записывать не советую, запутаетесь. И эмоциональные ролики нужно держать у себя на быстрой кнопке.
Как записать положительный ролик? Это как будто внутри вас есть некий диск,
и на нём вы прожигаете какую-то запись, и при необходимости вы эту запись
запускаете через глаза. Глаз — это передатчик.
Вы ставите нужный диск и пошла
трансляция.
Теперь нам нужен ролик положительных эмоций. Ролик записывается так: вы для себя отрабатываете какую-то короткую мотивирующую фразу, которую вам легко произносить. Очень важно не учиться чужой манере, фраза должна быть своя.
Слова должны органично стекать, это ваши слова. Этот ролик, это некая приветственная фраза, которую вы бы сказали человеку, который к вам пришёл. Ну например: «Здравствуй, я рад тебя видеть». Или если вспомнить мультфильм: » 38 попугаев» — лежащий на солнце удав, и фраза: «Привет тебе мартышка». Мы можем записать любую фразу, лишь бы она легко сходила с языка, и она нас настраивала на нужный лад. Вот я произнёс эту фразу, и вы улыбнулись.
6. Научитесь нагонять страх на подчинённых
А иногда бывает, наоборот, нужно нагнать на подчинённых страха.
И поэтому надо записать и отрицательный ролик. Отрицательный ролик записывается точно так же, и при необходимости дополняется визуальным образом.
Это приёмы очень сильные, с ними надо обращаться очень аккуратно. Это один из приёмов психологической самозащиты, они работают мощно и страшно!
Человека можно одним взглядом, забить в угол мгновенно.
Так что аккуратно с этими роликами, с записями, потому что потом начнётся рефлекс.
Ролик можно записать любой степени жёсткости. Это может быть фраза какая-то, подобающая вам, которую вы хотите переносить в пространство. Если хотите, очень жёсткую фразу сделать, то можно дополнить её визуальным образом.
То есть, если хотите, очень серьёзно врезать, то визуальный образ
может быть, например, такой: «Персонаж валяется на полу, зажав рукой
разорванное горло».
И если этот образ мы начнём транслировать, то персонажа «проберёт до печёнок».
Потому что взгляд достаточно материальный.
Недаром говорят говорящий взгляд, видно что он говорит, что он хочет сказать. Поэтому можно нарисовать себе ролики различной степени тяжести, различной степени жёсткости. Можно их усилить визуальным образом, главное не увлекайтесь этим. Но иногда очень важно уметь взглядом ударить, и ударить мощно.
Представьте, что вы хотите сказать что-то, человеку чтоб он это понял, найдите эту фразу для себя, запишите её. У каждого из нас свой словарь языковых воздействий, своя лексика. Подумайте, что вы хотите объяснить человеку. Может, мы хотим объяснить человеку: «Бедолага, ты крепко попал». Естественно, можно записать ролик применительно к управленческой ситуации. Может быть: «Я очень тобой недоволен».
Эта фраза должна быть короткой, она
не должна быть рассказом из пяти абзацев.
Достаточно короткой фразы 4-5
слов максимум. Которые так, очень литые. Бьют в цель. Для этого нужно
потренироваться, попроизносить. И потом запишите, прожгите этот ролик себе.
Это фраза должна быть готовая, то есть в тот момент, когда мы хотим что-то сказать глазами, именно глазами, там нет времени что-то писать. Там надо сразу, установили контакт глаз, включили трансляцию, пошло… Всё это за доли секунды нужно уметь делать, поэтому ролики должны быть записаны.
Отрицательные ролики потренируйте на тех, кого не жалко, желательно не на домашних. Потому что приходит в голову это прийти домой и там размяться. Своих берегите, своих меньше, чужих больше, и с ними вас ничего не связывает. Пока ещё научитесь, пройдёт какое-то время.
Кроме того, свои люди
достаточно остро чувствуют любые аспекты нашего поведения, и любые
изменения будут сразу заметны.
И в лучшем случае у вас спросят, что с вами
случилось? А в худшем ещё и прокомментируют. Поэтому зачем нам оно надо,
вокруг полно людей на которых можно спокойно разминаться.
7. Используйте технику паузы
Чтобы правильно разговаривать с подчинёнными, в арсенале профессиональных руководителей, есть одно очень мощное оружие — это техника паузы. Иногда человек отводит глаза, и трудно встретиться с ним взглядом. И в этом случае, неплохо работает пауза.
Пауза — это сильнейшее
оружие руководителя, которое очень недооценено, как и техника вопросов. На
востоке это целая наука, и например, кто первый заговорил на переговорах,
тот и слабее. В западной культуре такие изыски устраивать ни к чему, там немного другие вещи. Пауза — оружие очень мощное, если правильно пользоваться.
И один из способов привлечь внимание сотрудника, это повесить паузу.
Пауза — оружие сознательное. Почему мы иногда избегаем пауз? Пауза пугает, пауза — это неизвестность. Это знаете, как человек в темноте начинает говорить, страшно, значит, надо наполнить пространство звуками.
Иногда мы некой избыточной словесностью выражаем некий страх, неуверенность. Звуками собственного голоса пытаемся ситуацию успокоить. Поэтому пауза иногда пугает обе стороны, и ей нужно уметь пользоваться сознательно. И мы вообще ошибочно считаем, что чем больше мы говорим, тем больше мы лидеры.
Один из методов: например, если подчинённый не смотрит в глаза, ошибкой
будет разговаривать, говорить что-то, нотации читать. А если мы хотим
поймать его взгляд, мы замолкаем, и при этом держим на нём взгляд. Человек
поворачивается, видит мои глаза, мы так «оп», он так даже отводит глаза
туда-сюда, но я смотрю.
И взгляд как будто требует, можно конечно отвернуться, но вроде как и не хочется отворачиваться, и зачем отворачиваться?. И вот установили глаза, держим. И ставим соответствующий ролик.
Дело в том, что такое поведение ставится сознательно, на рефлексах такие штуки у девяти из десяти не стоят. Они стоят у природных лидеров. У которых это стоит на подсознательном уровне, матрица правильно вшита. И они всё это умеют без тренингов, но это гении.
Они делают правильно, не зная почему. А остальным людям этому надо учиться. Сначала нужно сознательно что-то делать, потом появляется привычка. Мы уже перестаём отслеживать взгляд, у нас взгляд сам начинает работать, на автомате. Но сначала, путь к этому через осознанное поведение.
В обычном разговоре достаточно 30% процентного контакта.
Когда я слушаю,
первый признак, что я слушаю, а не занимаюсь своими мыслями, глаза на
человеке. Как только вы уходите в собственные мысли, взгляд уходит всегда.
Ещё очень важно, в момент начала разговора, когда вы что-то говорите человеку, действие такое: сначала контакт глаз, потом слова. Если слова важные, вот особенно в момент какого-то акцента, это установление контакта глаз, и слова. Этому надо учиться, потому что у обычного человека это рассинхронизировано.
Простейший пример, когда человек ведёт переговоры и делаешь видеозапись, то человек одновременно что-то делает, закрывает дверь, и глаза при этом куда-то в сторону тела. Правильный вариант, вот если вы здороваетесь, к примеру, вы зафиксировались, установили контакт глаз, и говорите: «Добрый день!» И говорите это этому человеку, а не стенке, или туда куда-то.
То есть, сначала
контакт глаз установили, а потом пошли слова, после этого.
А обычно это, как
правило, рассинхронизировано, идут слова куда-то, потом глаза. Ну в принципе
всё не так плохо, но это огромная разница, когда человек ведёт себя
профессионально, именно в деталях.
В обычных межличностных отношениях это возможно не имеет особого значения, но в момент лидерского воздействия всё имеет значение, каждая граммуличка может работать на нас, или против нас. В обычной же коммуникации, если вы не хотите подавлять человека, просто тогда не подходите слишком близко.
Например, вы сидите, а я стою, и если бы я хотел с вами нормально разговаривать, то я бы, наверное, разговаривал с дистанции, и в этом случае я не доминирую. Но если я подойду ближе, а вы сидите, то я как бы начинаю нависать над вами, то есть это какое-то уже подавление.
И ещё пример. Если мы хотим оказать должное управляющее воздействие
на подчинённого, если он сидит, то мы можем выйти из-за своего
стола, и начать к нему подходить, держа контакт глаз.
И вот человек уже
начинает думать, что дальше то будет?
А что нам и требуется на самом деле, наша задача оказать влияние. Если сотрудник работает и занят, например, что-то пишет на компьютере. А вам нужно оказать некое лидерское воздействие, вызовите человека в свой кабинет, пригласите его в переговорную комнату, попросите его отвлечься.
Иногда можно подойти к сотруднику, и сказать, например, следующее: «Александр, пожалуйста, перестаньте работать временно, у меня есть к вам один вопрос». «А что такое?». «Сейчас узнаете, а пока, пожалуйста, отложите ручки от клавиатурочки. Вот замечательно, взглядик на меня, начинаем общаться. Итак, во сколько вы вчера ушли с работы». Человеку уже «хорошо» стало. Правда?
8. Отработайте дикцию