Как правильно разговаривать с подчиненными: Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения

Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения

---

Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

• какой стиль уже сложился в коллективе;
• насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
• насколько он способствует эффективному управлению.

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Словарь начальника. Как говорить с людьми, чтобы они работали на результат

В российском менталитете прочно засел стереотип «Начальник всегда прав!», и руководство с подчиненными привыкло общаться директивно. При этом каждый мечтает заполучить лучшие кадры с рынка труда и удержать их как можно дольше. Но вряд ли высококлассный специалист выдержит такое отношение долго — потерпит немного, да уйдет.

Речь не о том, чтобы скатываться в американскую модель поведения: когда начальник «знает» дни рождения родственников сотрудника и шлет им корзинки с фруктами на праздники. Все-таки мы привыкли разделять личное и рабочее и такой подход честнее. Однако сменить ракурс с «я начальник — ты дурак» может быть крайне эффективно.

Я вывел для себя несколько правил в общении с подчиненными:

Реклама на Forbes

Говорить с сотрудниками на одном языке

Заметил, что многие руководители любят громкие слова, которые в лучшем случае сотрудники не понимают. В худшем — даже не слышат. Если прямо сейчас менеджера по продажам беспокоит, как воспримут новую функциональность заказчики и как это скажется на его премиальных, то высокие мысли начальника о «миссии» и «стратегии» компании отскочат от него, как горох от стены. Потому я предельно просто и с привязкой к текущему моменту объясняю всей команде, что происходит в компании. И не только в личном общении. Раз в месяц я готовлю письмо сотрудникам, где рассказываю о нововведениях, положении дел в компании, успехах и проблемных вопросах. Главное в таких письмах не скатываться на канцелярский язык и не говорить свысока. Сотрудники видят, что я не живу в параллельном мире, а понимаю их и говорю на одном с ними языке.

Отличать «не слышит» от «не согласен»

Сотрудник не выполняет задачу, потому что считает задачу или ее решение неверными или просто не самыми лучшими? Это не значит, что он «не слышит» начальника. Если у меня возникает такая ситуация, то я всегда готов выслушать аргументы. Ведь и я что-то могу упускать из виду. Если доводы логичны и не построены на эмоциях, я готов дать работнику свободу действий. Но если мы имеем два одинаково спорных варианта, я буду настаивать на своем, просто потому, что больше в него верю.

Убеждать, а не принуждать

Если сотрудник не согласен с моим решением, а я вижу, что его предложение неудачное, то найду время и аргументы, постараюсь убедить. История показала, что даже рабы работают хуже из-под палки, что уж говорить о свободных людях. Переубедить подчиненного почти всегда в силах руководителя. И работа в этом случае будет выполнена качественнее и, как правило, быстрее.

Объяснять, но не разжевывать

Человек должен понимать, что и для чего он делает. Но это не значит, что ему нужно разжевывать все до мелочей. Всt-таки мы нанимаем профессионалов и нет смысла в деталях им рассказывать, как делать их работу. Я ограничиваюсь подробным описанием результата, который хочу получить. Оговариваю стратегические нюансы. Но способы решения задачи специалист выбирает сам. Простой пример: я попросил секретаря сделать чай гостю, но только я знаю, что у него аллергия на мяту. Потому моя обязанность, зная это обстоятельство, указать на него. Тогда результат устроит всех.

Не требовать, как «от себя»

На первых порах я был очень требователен к сотрудникам. Спрашивал «как с себя». Высказывался в духе: «Что тут можно было делать 4 часа, здесь работы на 20 минут!» В такие моменты хотелось хвататься за любую задачу и все делать самому. Чтобы доказать, что я за 20 минут сделаю лучше и качественнее, чем он за 4 часа. Потом понял, что это не мотивирует сотрудника, а отвращает от работы.

Избегать чрезмерной эмоциональности

Чрезмерные эмоции в разговоре с сотрудниками мешают слышать. Я уже не говорю о переходе на крик. В такие моменты никто никого не слышит. Никакого диалога не получается.  Руководитель действует с позиции силы? Понятно, что сотрудник будет терпеть, чтобы не потерять работу. Но не думаю, что это продлится долго. И тем более вряд ли будет мотивировать работать лучше.

В споре не давить, но спрашивать

Выйти на конфликт с начальством — для большинства сотрудников стресс. Это риск потерять работу или просто испортить хорошие отношения с руководителем. Потому я уважаю специалистов, готовых аргументированно отстаивать свою точку зрения. Я заметил, что если в такие моменты не давить, а пытаться понять, задавать вопросы, то спор перестает быть накаленным. Оппонент видит, что я пытаюсь понять его позицию. И вижу обратную отдачу — в виде большей привязанности сотрудника к общему делу: он охотнее ищет лучшие варианты для решения бизнес-задач.

Принять, что цели руководителя и сотрудников отличаются

Пожалуй, эта мысль для руководителя — одна из самых сложных и неприятных. К ней приходят не сразу. Людей в компании не мотивируют ваши глобальные цели: создать самую успешную в мире компанию или создать самый крутой на рынке продукт. Их мотивируют работать их личные потребности. Деньги — основной мотиватор. И я доношу до своей команды, что именно улучшится в их положении, если будут выполнены конкретные задачи бизнеса. Такая привязка: «успех компании — успех сотрудника» работает эффективнее, чем просто: «Иди и делай, что я сказал!»

И напоследок еще несколько фраз, которые в общении с сотрудниками приведут к негативному эффекту. Думаю, что большинство из них связанны с тем, что руководитель пытается доказать, что он умнее и сильнее. Хотя на самом деле обязан помогать расти своим людям, а не показывать им кто тут главный. Итак, вот эти фразы: «Есть задача — выполняй!», «Что-то не устраивает? – Вон дверь!», «Докажи мне, что ты способен на большее!», «Не надо оправдываться, просто иди и сделай!», «Я не обязан тебе разжевывать задачу, не понял – твои проблемы», «Меня не интересует твое мнение. Сделай, что я говорю!», «Это не мои проблемы» и много подобного. Пожалуй, для этих выражений не помешает сделать словарь плохого начальника.

Не стану приводить шаблоны и скрипты, чем эти фразы заменить. Кто-то использует юмор, кто-то – партнерский подход, кому-то проще написать письмо подчиненному, а кто-то загонит задачу в таск-трекер с дедлайном и четким описанием. У каждого свой стиль, главное — вовремя одергивать себя, если начали вылетать фразы из перечисленных выше.

Как вести себя с подчиненными — психология для руководителя. Как общаться с подчинёнными. Поведение руководителя с подчиненными

1. Забудьте о закрытых позах

Назначение нового руководителя в коллектив, не приводит людей к автоматическому подчинению.

Главная ошибка неопытного руководителя, при общении с подчинёнными — это неправильное его невербальное поведение.

Это:

• Позы
• Жесты
• Мимика
• Тембр голоса
• Контакт глаз

Наиболее острые проявления этих проблем, их причины, и пути решения, досконально разобраны в этой статье >>>

В коммуникации между руководителем и подчинённым, подсознание постоянно оценивает сходство вербалики и невербалики. И если есть расхождение, то побеждает невербалика. Оформление речи, как более древний язык.

А мы знаем, содержанием речи врать можно, оформлением нет. Сигналы тела нас выдадут. На самом деле можно, но люди этого делать не умеют. Поэтому лучше, не производить управленческих воздействий или переговоров из закрытых позиций.

При этом желательно избегать любых инвариантов закрытости. Нога на ногу для мужчин не допускается. Когда это критично, конечно, смотреть телевизор с ногой на ногу можно.

Но если предстоят важные переговоры, или предстоит «форматирование» подчинённого, то есть нужно скорректировать некоторые модели его поведения, то нужно весьма тщательно подготовить себя. А

не вступать в бой с ходу.

То есть если вы хотите воздействовать на людей, помните про невербалику, настройте себя. Чтобы это настроить, этому надо учиться. Учиться, естественно, не в периоды воздействия на подчинённого.

Часто причина закрытости — это неадекватно заниженная самооценка, иррациональные страхи и чувство вины. Глубинные причины этого и как всё исправить изложено здесь >>>

Дело в том, что любая закрытость, несмотря на то что она достаточно комфортна для человека, это защита. А любая закрытость, подсознательно воспринимается как настороженность, страх, ложь, сокрытие информации, неуверенность в себе.

И если вы хотите произвести на подчинённого правильное впечатление о себе, никогда не нужно общаться из закрытой позы. Неважно какие у вас привычки, неважно удобно вам так, или неудобно, это не принципиально. Хотите произвести правильное впечатление, забудьте о закрытых позах.

 

А если у вас проблемы с уверенностью в себе и низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно. Эффект, который вы получите описан здесь >>>

Это относится к продажам, к переговорам, и межличностной коммуникации. Потому что когда руководитель оказывает воздействие на подчинённого из закрытой позы, то как подсознательно подчинённый это оценит?

Фактически как у Станиславского: «Не верю!». Не верю в грозность, в авторитет, в ресурсы в порошок стереть, в мотивацию не верю. Вот главная проблема неопытного руководителя, в расхождение вербалики и невербалики.

Чтобы каждый раз не испытывать дискомфорта, общаясь в открытой позе, эту позу нужно отрабатывать. И отрабатывать её в ситуациях непиковых, просто приучайте себя находиться в открытой позе. Тренируйтесь, периодически ловите себя, где у вас там руки. Избегайте всех инвариантов: держать ручку перед собой, руки в замок и т.п.

 

Возможно вам будет интересно:

2. Отключите свой страх

Чтобы руководителю выработать в себе правильное поведение с подчинёнными, можно заучить правильную команду, паттерн, шаблон, которым мы легко настраиваем себя.

Поскольку тело пытается нас закрыть, привычка есть привычка, то периодически надо отключать эту боевую систему.

Дело в том, что эта боевая система, по большому счёту нам сегодня не нужна. Она нужна для физического выживания, у нас же сегодня не стоит вопрос о физическом выживании, в большинстве случаев. Речь идёт о социальной борьбе, а когда ведёшь социальную борьбу, приёмами физической, то это неправильно.

Потому что, с точки зрения защиты своего тела, чтоб не сгрызли внутренности, конечно, нужно его защищать. Но с точки зрения, межличностного контакта, социального, это лишнее. Потому что вы оказываете неправильное воздействие. И поэтому эту боевую систему нужно отключать. И отключать её нужно, чем-то вроде команды:

«Тебя не съедят!»

Сформулируйте для себя такую команду, и периодически посылайте её, из правого полушария в левое. То есть эту систему боевую, нужно периодически, как кнопку заглушать. Она нам не нужна. В реальной сегодняшней, городской жизни, она нам не нужна. Она только мешает, потому что она работает по совершенно другим принципам. Эта система родилась в физическом противостоянии.

А мы сегодня ведём борьбу социальную, управленческую. Поэтому эту систему нужно периодически отключать. Иначе она всё время будет вас закрывать, а это вам не нужно.

3. Перед важным разговором приводите себя в ресурсное состояние

Очень часто неопытный руководитель не учитывает психологию в общении с подчинённым. Он производит правильное воздействие, из неправильной позиции. Получается

пустой разговор, который не даёт результата.

Бывает руководитель кого-то распекает, а на самом деле сотрясает воздух, и при этом скучающая рожа подчинённого. И такое общение на ролевом уровне, типа я вас ругаю, а на уровне личностном происходит совершенно другое: «Да фиг с тобой золотая рыбка, хочешь говорить, треплись. Если тебе это надо, ладно я послушаю». И это всё видно, толку от такой коммуникации ноль.

 

Уверенность человека, неуверенность человека, его психологическая устойчивость, желание скрыть информацию, она оценивается мгновенно. Но естественно, не по одному движению. Если вы что-то взяли и положили, то ничего страшного.

Но если в разговоре, преобладают те, или иные варианты шевеления ручек и прочего, то подсознание подчинённого оценит руководителя, как человек так себе, уверен не уверен. Допустим, 50, по 100-бальной шкале. И вы уже не производите впечатления, которое хотели. И эта автокоррекция, в процессе тех или иных движений, производится мгновенно.

Два человека, общаясь между собой на личностном уровне, как бы сканируют друг друга. И подают в мозг те, или иные команды. Причём эти команды человек логическим полушарием не осознаёт. Если, конечно, поведение не вопиющее, не эпатирующее. Во всех остальных случаях происходит такая тонкая автоподстройка. И на эту автоподстройку нужно уметь влиять.

Особенно это важно в управлении подчинёнными. Так как 93% невербалики всегда перекроют 7%. Тем более к 7% исторически сложилось недоверие, так как врать можно.

Важно не то, ЧТО говоришь, важно, КАК говоришь. А иногда можно и молчать гораздо более убедительно.

Уверенность — это не агрессивность. Уверенность — это вещь в себе, в своём продукте. Руководитель не пытается никого задавить этим. Он не пытается никому ничего навязать. Но он держит свою территорию. И на этой территории он достаточно устойчив. А самоуверенность, это попытка залезть на чужую территорию, это уже человек агрессивный.

Надо понимать, что невербалика, очень связана с внутренним состоянием. И наоборот, внутреннее состояние, связано с невербаликой. И вот, оказывается, внутреннее состояние, прекрасно регулируется невербальным поведением. Это два сообщающихся сосуда. Есть техники, которыми можно регулировать внутреннее состояние, и это повлияет на невербалику.

А можно, оказывается, и наоборот. То есть если мы регулируем позы, то это влияет на состояние. И это один из неплохих способов. В отличие от мимики, мимика теснейшим образом завязана на состояние души. Поэтому способ регуляции состояния души, через тело, и потом к мимике.

И когда у руководителя возникает вопрос: «Как он должен вести себя с подчинёнными?» Он должен понимать, что в первую очередь, нужно вести себя уверенно. А чтобы выработать уверенность, нужно проводить разговор в устойчивой, открытой позе. И тогда уверенность появится. И настраиваясь на разговор, нужно подготовиться. Нужно привести себя в нормальное, ресурсное состояние, и в нём держатся.

4. Используйте контакт глаз

Чтобы правильно общаться с подчинёнными, есть один очень важный аспект. Это контакт глаз. Все говорят, что нужно смотреть в глаза. И если человек не смотрит в глаза, то он боится чего-то, и прочее. Но как же мы на самом деле обращаемся с глазами? Дело в том, что большинство людей не привыкли к контакту глаз, тому есть чёткая причина.

Дело в том, что когда мы встречаемся с кем-то глазами, то мы действительно можем понять о человеке всё. Глаза зеркало души, они открывают личность. Но при этом мы, узнавая что-то о человеке, мы открываем себя. Это двусторонний мост.

С точки зрения, безопасности это не очень интересно, открывать себя встречным людям. Поэтому подсознательно, как правило, нормальные люди избегают контакта глаз. Социально приемлемо допускается, когда мы смотрим куда-то в квадрат лица. Или глаза встречаются на короткое время. Контакт же предполагает примерно две секунды.

Большинство людей контакт глаз не держат, у них он доли секунды. И это достаточно для социальной нормы. Но для лидерства этого недостаточно. Чтобы оказывать воздействие на подчинённых, то есть влиять с какой-то целью, контакт глаз должен быть более устойчив, около 2 секунд. Как говорят, есть такой термин — положить взгляд в душу. И этому тоже надо тренироваться.

Большинство руководителей этой темой не интересуются. Более того, мало «положить взгляд в душу», надо положить его с нужной интонацией. И поскольку социальный контакт гораздо меньше, чем лидерский, то лидерский надо отрабатывать и практиковаться встречаться взглядом с другими людьми.

Чтоб в момент воздействия на подчинённых, взгляд уже был отработан. Чтобы мы уже не боялись этого контакта глаз, и мы делали это осознанно. Осознанно встречаться глазами, значит давать команды: «Встретится глазами». Иначе лидерства не получится, невозможно лидерство без контакта глаз.

Как этот контакт нужно осуществлять? Как вложить во взгляд нужное содержание? На самом деле взглядом можно управлять, передавать специально ту коммуникацию, которую вы хотите как положительную, так и отрицательную.

5. Используйте технику внимание

Иногда нужно найти подход к подчинённому, например, чтоб получить информацию. Лучшая позиция для такого социального контакта, на самом деле располагающего к себе, это внимание.

Очень ошибочны идеи насчёт любви и дружбы, не все её достойны. А оказывается, эмоцию внимания можно вызвать к чему угодно, и даже к рыжему таракану.

Внимательно на него посмотреть вас ни к чему не обязывает. Внимание совершенно уникальная эмоция, она абсолютно нейтральна, так называемая переходная. Можно внимательно посмотреть на человека, и его поцеловать, а можно посмотреть и ударить. То есть она вас ни к чему не обязывает.

Но ваш подчинённый воспринимает внимание, как позитивный фактор. Потому что человек привык себя считать себя венцом творения, и пупом земли. И ваше внимание, это укрепление его эго. Что, в общем-то, нам на пользу, пусть он думает что это так. Для чего мы это делаем, это наш вопрос. Но если подчинённому угодно считать, что мы поднимаем его эго, пусть он так считает.

С другой стороны, чтобы получить информацию, руководителю иногда нужно задавать такие нейтральные вопросы, информационные. И это делается через внимание. На самом деле любая коммуникация лидерства происходит здесь и сейчас, сию секунду, каждое мгновение. И поэтому мы вполне можем управлять своим поведением, вызывая у партнёра по контакту соответствующее эмоциональное состояние.

И вот если нам нужно, чтобы подчинённый дал нам информацию, не боялся, то мы включаем ролик внимание. То есть мы даём себе команду внимательно посмотреть на человека, внимательно отнестись к его информации. Это такая ситуационная команда. Она не предполагает такое поведение на год, или на два.

Она предполагает здесь и сейчас, мы хотим, чтоб человек нам что-то рассказал. Поэтому мы, например, говорим ему: «Вы знаете, расскажите пожалуйста, что произошло, мне это очень важно, и хотелось бы вас понимать». Внимание и мягкие вопросы, вызывают у подчинённого желание открыться навстречу.

При этом нас это ни к чему не обязывает. Это не значит что мы человеку сейчас верим, это не означает, что мы его простим, это не означает, что мы его наградим, это вообще ничего не означает. Сейчас режим получения информации. А что мы будем потом делать с этой информацией, и с этим подчинённым, это следующий вопрос.

Ситуационное лидерство, это умение вести себя в каждый момент времени так, как нужно мне. Я управляю ситуацией, сейчас я хочу получить информацию. Внимание, нейтрально-позитивное, внимание ни к чему не обязывает. И фраза «понять, значит простить», здесь не совсем подходит.

Сначала нужно получить информацию, без предвзятого мнения. Так как оно пугает, оно не способствует получению информации. И оно нас закрывает в рамки, от принятия правильного управленческого решения. Предвзятый подход к делу сужает диапазон правильного управленческого решения.

Получая информацию, мы ничего не теряем. Мы получаем возможность более объективно ситуацию разрешить, что для руководителя весьма важно. Чтобы правильно реагировать на ситуацию, для начала нужно её понять, а потом реагировать.

Любое предвзятое мнение, во-первых, настораживает собеседника, то есть мы сразу идём на конфронтацию, там, где это не нужно. А во-вторых, лишает нас возможности принять оптимальное решение. Поэтому первая эмоция, это внимание, которой надо учиться.

И сначала, руководителю в своём поведении с подчинёнными, нужно просто тренировать взгляд. Привыкать не боятся контакта глаз. Ощутить контакт глаз. В этом нет ничего пугающего, просто идёт некое состояние информационного обмена.

Тренировка вторая, научитесь вниманию, как бы предложите человеку внимание. Я внимательно смотрю на этого человека, он здесь и сейчас, он в эту секунду для меня самый важный. Не по жизни, ни навсегда, а здесь и сейчас. И поэтому я рекомендую человеку, который хочется научиться работать глазами, держать у себя 3-4 таких эмоциональных ролика.

Первый ролик — это внимание. Это внутренняя команда: «Я внимательно смотрю на этого человека, здесь и сейчас он для меня самый важный. Внимание, внимание…» Нам нужен ролик один положительный, как минимум, и нам нужен ролик один отрицательный как минимум. Можно разнообразить, но больше пяти роликов записывать не советую, запутаетесь. И эмоциональные ролики нужно держать у себя на быстрой кнопке.

Как записать положительный ролик? Это как будто внутри вас есть некий диск, и на нём вы прожигаете какую-то запись, и при необходимости вы эту запись запускаете через глаза. Глаз — это передатчик. Вы ставите нужный диск и пошла трансляция.

Теперь нам нужен ролик положительных эмоций. Ролик записывается так: вы для себя отрабатываете какую-то короткую мотивирующую фразу, которую вам легко произносить. Очень важно не учиться чужой манере, фраза должна быть своя.

Слова должны органично стекать, это ваши слова. Этот ролик, это некая приветственная фраза, которую вы бы сказали человеку, который к вам пришёл. Ну например: «Здравствуй, я рад тебя видеть». Или если вспомнить мультфильм: » 38 попугаев» — лежащий на солнце удав, и фраза: «Привет тебе мартышка». Мы можем записать любую фразу, лишь бы она легко сходила с языка, и она нас настраивала на нужный лад. Вот я произнёс эту фразу, и вы улыбнулись.

6. Научитесь нагонять страх на подчинённых

А иногда бывает, наоборот, нужно нагнать на подчинённых страха. И поэтому надо записать и отрицательный ролик. Отрицательный ролик записывается точно так же, и при необходимости дополняется визуальным образом.

Это приёмы очень сильные, с ними надо обращаться очень аккуратно. Это один из приёмов психологической самозащиты, они работают мощно и страшно!

Человека можно одним взглядом, забить в угол мгновенно.

Так что аккуратно с этими роликами, с записями, потому что потом начнётся рефлекс.

Ролик можно записать любой степени жёсткости. Это может быть фраза какая-то, подобающая вам, которую вы хотите переносить в пространство. Если хотите, очень жёсткую фразу сделать, то можно дополнить её визуальным образом.

То есть, если хотите, очень серьёзно врезать, то визуальный образ может быть, например, такой: «Персонаж валяется на полу, зажав рукой разорванное горло». И если этот образ мы начнём транслировать, то персонажа «проберёт до печёнок». Потому что взгляд достаточно материальный.

Недаром говорят говорящий взгляд, видно что он говорит, что он хочет сказать. Поэтому можно нарисовать себе ролики различной степени тяжести, различной степени жёсткости. Можно их усилить визуальным образом, главное не увлекайтесь этим. Но иногда очень важно уметь взглядом ударить, и ударить мощно.

Представьте, что вы хотите сказать что-то, человеку чтоб он это понял, найдите эту фразу для себя, запишите её. У каждого из нас свой словарь языковых воздействий, своя лексика. Подумайте, что вы хотите объяснить человеку. Может, мы хотим объяснить человеку: «Бедолага, ты крепко попал». Естественно, можно записать ролик применительно к управленческой ситуации. Может быть: «Я очень тобой недоволен».

Эта фраза должна быть короткой, она не должна быть рассказом из пяти абзацев. Достаточно короткой фразы 4-5 слов максимум. Которые так, очень литые. Бьют в цель. Для этого нужно потренироваться, попроизносить. И потом запишите, прожгите этот ролик себе.

Это фраза должна быть готовая, то есть в тот момент, когда мы хотим что-то сказать глазами, именно глазами, там нет времени что-то писать. Там надо сразу, установили контакт глаз, включили трансляцию, пошло… Всё это за доли секунды нужно уметь делать, поэтому ролики должны быть записаны.

Отрицательные ролики потренируйте на тех, кого не жалко, желательно не на домашних. Потому что приходит в голову это прийти домой и там размяться. Своих берегите, своих меньше, чужих больше, и с ними вас ничего не связывает. Пока ещё научитесь, пройдёт какое-то время.

Кроме того, свои люди достаточно остро чувствуют любые аспекты нашего поведения, и любые изменения будут сразу заметны. И в лучшем случае у вас спросят, что с вами случилось? А в худшем ещё и прокомментируют. Поэтому зачем нам оно надо, вокруг полно людей на которых можно спокойно разминаться.

7. Используйте технику паузы

Чтобы правильно разговаривать с подчинёнными, в арсенале профессиональных руководителей, есть одно очень мощное оружие — это техника паузы. Иногда человек отводит глаза, и трудно встретиться с ним взглядом. И в этом случае, неплохо работает пауза.

Пауза — это сильнейшее оружие руководителя, которое очень недооценено, как и техника вопросов. На востоке это целая наука, и например, кто первый заговорил на переговорах, тот и слабее. В западной культуре такие изыски устраивать ни к чему, там немного другие вещи. Пауза — оружие очень мощное, если правильно пользоваться. И один из способов привлечь внимание сотрудника, это повесить паузу.

Пауза — оружие сознательное. Почему мы иногда избегаем пауз? Пауза пугает, пауза — это неизвестность. Это знаете, как человек в темноте начинает говорить, страшно, значит, надо наполнить пространство звуками.

Иногда мы некой избыточной словесностью выражаем некий страх, неуверенность. Звуками собственного голоса пытаемся ситуацию успокоить. Поэтому пауза иногда пугает обе стороны, и ей нужно уметь пользоваться сознательно. И мы вообще ошибочно считаем, что чем больше мы говорим, тем больше мы лидеры.

Один из методов: например, если подчинённый не смотрит в глаза, ошибкой будет разговаривать, говорить что-то, нотации читать. А если мы хотим поймать его взгляд, мы замолкаем, и при этом держим на нём взгляд. Человек поворачивается, видит мои глаза, мы так «оп», он так даже отводит глаза туда-сюда, но я смотрю.

И взгляд как будто требует, можно конечно отвернуться, но вроде как и не хочется отворачиваться, и зачем отворачиваться?. И вот установили глаза, держим. И ставим соответствующий ролик.

Дело в том, что такое поведение ставится сознательно, на рефлексах такие штуки у девяти из десяти не стоят. Они стоят у природных лидеров. У которых это стоит на подсознательном уровне, матрица правильно вшита. И они всё это умеют без тренингов, но это гении.

Они делают правильно, не зная почему. А остальным людям этому надо учиться. Сначала нужно сознательно что-то делать, потом появляется привычка. Мы уже перестаём отслеживать взгляд, у нас взгляд сам начинает работать, на автомате. Но сначала, путь к этому через осознанное поведение.

В обычном разговоре достаточно 30% процентного контакта. Когда я слушаю, первый признак, что я слушаю, а не занимаюсь своими мыслями, глаза на человеке. Как только вы уходите в собственные мысли, взгляд уходит всегда.

Ещё очень важно, в момент начала разговора, когда вы что-то говорите человеку, действие такое: сначала контакт глаз, потом слова. Если слова важные, вот особенно в момент какого-то акцента, это установление контакта глаз, и слова. Этому надо учиться, потому что у обычного человека это рассинхронизировано.

Простейший пример, когда человек ведёт переговоры и делаешь видеозапись, то человек одновременно что-то делает, закрывает дверь, и глаза при этом куда-то в сторону тела. Правильный вариант, вот если вы здороваетесь, к примеру, вы зафиксировались, установили контакт глаз, и говорите: «Добрый день!» И говорите это этому человеку, а не стенке, или туда куда-то.

То есть, сначала контакт глаз установили, а потом пошли слова, после этого. А обычно это, как правило, рассинхронизировано, идут слова куда-то, потом глаза. Ну в принципе всё не так плохо, но это огромная разница, когда человек ведёт себя профессионально, именно в деталях.

В обычных межличностных отношениях это возможно не имеет особого значения, но в момент лидерского воздействия всё имеет значение, каждая граммуличка может работать на нас, или против нас. В обычной же коммуникации, если вы не хотите подавлять человека, просто тогда не подходите слишком близко.

Например, вы сидите, а я стою, и если бы я хотел с вами нормально разговаривать, то я бы, наверное, разговаривал с дистанции, и в этом случае я не доминирую. Но если я подойду ближе, а вы сидите, то я как бы начинаю нависать над вами, то есть это какое-то уже подавление.

И ещё пример. Если мы хотим оказать должное управляющее воздействие на подчинённого, если он сидит, то мы можем выйти из-за своего стола, и начать к нему подходить, держа контакт глаз. И вот человек уже начинает думать, что дальше то будет?

А что нам и требуется на самом деле, наша задача оказать влияние. Если сотрудник работает и занят, например, что-то пишет на компьютере. А вам нужно оказать некое лидерское воздействие, вызовите человека в свой кабинет, пригласите его в переговорную комнату, попросите его отвлечься.

Иногда можно подойти к сотруднику, и сказать, например, следующее: «Александр, пожалуйста, перестаньте работать временно, у меня есть к вам один вопрос». «А что такое?». «Сейчас узнаете, а пока, пожалуйста, отложите ручки от клавиатурочки. Вот замечательно, взглядик на меня, начинаем общаться. Итак, во сколько вы вчера ушли с работы». Человеку уже «хорошо» стало. Правда?

8. Отработайте дикцию

 

Александр Левин

 

Список всех статей здесь >>>

 

Возможно вам также будет интересно:

 

Комментарии для сайта Cackle

Семь правил общения с подчиненными

Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике все далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

«Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника».

«У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать «разнос». Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем».

«Она вообще не интересуется, как у меня идет работа. Дает задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола».

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь — это инструмент, который позволяет:

• Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию.
• Понять причины нежелательного поведения сотрудника.
• Скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов.
• Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником? Хотите, чтобы сработало? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:
Говорите о конкретном событии. «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь»? Генерализация, обобщение — излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.

Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз». Сравните: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Давай разберем, какую ошибку ты там допустила». Как там говорится? Кто старое помянет…

Используйте подтвержденные конкретные факты. «Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим клиентом». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил — для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?» Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение — дайте высказаться. «Как ты думаешь, что будет делать клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?» Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчета — оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.

Обсуждайте события и действия. Не личность. Приклеить человеку ярлык — минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!» Скажите такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдет в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнет настраивать против вас других членов коллектива. Личность — дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова. «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов твои действия могут создать нашей компании».

Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Не сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение клиентов». А мы о чем думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат… Теперь придется ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?»

Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.

Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует.

Раз. У нас сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п. 4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! «Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте?» Это похвала или критика? Не очень понятно. «Тебе так быстро удалось успокоить клиента — поделись секретом, как это у тебя получается?». А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

как правильно общаться с подчиненными. Можно ли кричать на подчиненных

18.09.2006

Правильное поведение — залог успеха руководителя

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководители, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящая Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

Личные качества руководителя

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т. е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

Роль руководителя

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

Цените время

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

— Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

— Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

-Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15-20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

— Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

— Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

— Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

— Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

— Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

Главные принципы постановки заданий

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

Как избежать ошибок при воздействии на подчиненного? Первым делом надо изучить опыт других руководителей, а точнее наиболее распространенные ошибки при их воздействии на подчиненного.

Типичные ошибки

Стереотипная реакция

Вместо того, чтобы осмыслить ситуацию, руководитель часто использует стереотипные высказывания «Это на вас похоже», «Здесь больше ни на кого нельзя положиться».

Поспешное решение под воздействием аффекта

Шеф настолько выведен из себя ошибкой одного из сотрудников, что уже не в состоянии разумно взвесить те или иные способы поведения. Попытайтесь во время критических ситуаций сохранять ясную голову.

Принятие решения без осмысления ситуации

Определенные ситуации часто вызывают неприятные ассоциации (воспоминания). В таких случаях люди реагируют, не разобравшись что к чему. Но чем точнее вы осмыслите ситуацию, тем лучше сможете на нее среагировать.

Неверное оценивание значения проблемы

То, насколько важной человек считает ту или иную проблему, может зависеть от его настроения, расположения духа, неприятных ассоциаций, которые эта проблема уже вызывала. Сотрудники бывают особенно недовольны в том случае, если руководитель одну и ту же проблему в разное время оценивает по-разному.

Недостаточный анализ погрешностей

Один из сотрудников выполняет новое задание. Шеф говорит ему: «Соберитесь же наконец!» Но при этом он толком не разобрался, почему данный сотрудник медленно выполняет работу. Всегда старайтесь выяснить подоплеку происходящего.

Недостаточный учет различных целевых установок

Какие цели имеют определяющее значение при принятии мер руководителем: цели предприятия, личные цели руководителя, цели коллектива в целом? Определите, какую цель вы собираетесь достичь, используя специальные меры. При необходимости установите приоритеты.

Недостаточный учет последствий предпринимаемых действий

При принятии решений руководитель постоянно должен задаваться вопросом: «Какие нежелательные сопутствующие воздействия это поведение может оказать на моих сотрудников?»

Недостаточный учет различных точек зрения руководителя и сотрудников

Известно, что охотнее всего человек делает то, на что решился самостоятельно. Поэтому по возможности привлекайте ваших подчиненных к процессу принятия решений.

Нереалистическая самооценка

На субъективную оценку собственного успеха влияет селективность восприятия, т. е. при оценивании собственного успеха мы особо выделяем позитивные аспекты и ретушируем негативные. Мы склонны к тому, чтобы впоследствии оправдывать свои решения в своих глазах. На основании этого руководитель чувствует, как правило, что его действия находят подтверждение, и поэтому они проявляются с еще большей силой. Обсуждайте время от времени с коллегами те меры, к которым вы прибегаете как руководитель.

Барьеры на пути понимания начальником подчиненного

Одна из проблем, с которой сталкиваются руководители — это неумение и незнание способов познания другого человека. Один из самых простых способов понимания другого — идентификация, уподобление себя другому, т. е. стремление поставить себя на его место. Изучение человека становится более полным, когда идентификация подкрепляется симпатией, сочувствием. Причем не только состраданием, что встречается относительно часто, но и сорадостью, что бывает много реже. Не часто встречается готовность руководителя активно вмешаться в ситуацию, не относящуюся к работе, стремление помочь подчиненному в трудный момент и искренне порадоваться вместе с ним его успехам. Интерес к делам подчиненного — не праздное любопытство, а психологическое подключение, участие в нормальных человеческих взаимоотношениях.

Психологическое подключение

Требует от руководителя умения «читать» лицо подчиненного.

С помощью интуиции, воображения опытный руководитель по малейшим нюансам фиксирует настроение, отношение к работе, самочувствие подчиненного, есть ли у него склонность к занятиям данной деятельностью или нет и т. п. Но к сожалению это бывает не часто.

Не умея правильно оценить человека, выявить мотивы его поведения, руководитель нередко прибегает к атрибуции — приписыванию мотивов поведения. Этот процесс крайне субъективен. Довольно распространенными являются случаи, когда «плохому» работнику приписывают только отрицательные мотивы поведения и черты характера, а «хорошему» — только положительные. Такой подход к подчиненному в психологии носит название «

Эффект ореола

Он может серьезно подвести руководителя. Близки к «ореолу» эффекты новизны и первичности. При восприятии хорошо знакомого человека большую роль играет последняя информация о нем. А предыдущая информация, нередко более значимая, игнорируется. При восприятии же незнакомого человека большее впечатление оставляет ранее полученная информация о нем. Подобные стереотипы приводят к предубеждениям, когда на основе ограниченных сведений или прошлого опыта создается неверное впечатление о человеке, стереотипы становятся помехой для понимания людей, налаживания с ними нормальных взаимоотношений.

В ряде случаев стереотипы полезны руководителю

Они облегчают изучение подчиненных путем классификации форм поведения и интерпретации их причин с позиций уже известных явлений и фактов. Они необходимы, чтобы не утонуть в бескрайнем море информации. Однако не следует забывать, что содержащиеся в стереотипах шаблонные характеристики игнорируют индивидуальные черты личности, они мешают увидеть человека во всей его полноте и многообразии.

Однако не только подчиненные страдают от предубеждений начальников. Руководители в свою очередь нередко сталкиваются с предвзятым отношением к ним сотрудников. У подчиненных наиболее часто встречается предвзятое отношение к новому начальнику, к изменениям в организации труда, смене места работы, к низкой оценке их труда, дисциплины.

Эффективно ли наказание?

Наказание — сложнейший способ активизации человека, но отдельные руководители считают, что это лучшее и самое простое средство мобилизации трудовых усилий. Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем.

Основа для применения наказания — конфликтная ситуация

Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом. Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Нередко при наказании руководители проявляют грубость и бестактность: бесконечные упреки, угрозы и напоминание о старых проступках, жесткие требования исправить сразу все недостатки, плохо скрываемая антипатия к подчиненным, осмеливающимся иметь собственное мнение. Все эти недостатки нарушают контакт руководителя с подчиненными.

Уважение

При применении наказания очень важно проявлять как можно больше уважения к подчиненному и в то же время возможно больше требовательности к нему. Это значит, что можно и нужно сердиться на нерадивых исполнителей, можно негодовать и возмущаться тем или иным их поступком, но никогда нельзя срывать зло, оскорблять людей. Если же руководитель начинает злиться, кричать, он должен быть готов к ответной реакции подчиненного.

Весомость наказания

Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость.

Постоянное применение одной формы наказания

Оно притупляет силу, неожиданное, непривычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Необходимо учитывать, что разных работников за одно и то же необходимо наказывать по-разному. При этом следует учитывать уровень их общей культуры, знаний, индивидуальные особенности.

В отличие от поощрения наказание часто объявляется не сразу после совершенного проступка, а через некоторое время, чтобы дать провинившемуся успокоиться и обдумать свое поведение. При вынесении наказания небходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу.

Но никогда не следует забывать, что поощрение более весомая мера воздействия, чем наказание. Регулярное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказания.

Игры, в которые играют подчиненные

Чаще всего психологические игры мешают установлению добрых отношений между людьми, тормозят любое дело, снижают эффективность коллективных усилий. Но люди играют в них, так как они помогают поддерживать определенный уровень самоуважения, иногда получать право на безответственность.

В последнее время в литературе довольно широко обсуждается этот феномен. Применяют этот способ своеобразной самозащиты отдельные члены коллектива, надеясь обеспечить себе привилегии в коллективе, получить определенные выгоды. Вот примеры наиболее часто встречающихся психологических игр в коллективе:

«Казанская сирота»:

Среди нескольких приемов этого способа облегчить свою жизнь следует выделить следующие — подчиненный избегает начальника, что в случае необходимости позволяет ему заявить, что он был заброшен и им не руководили; провоцирует старшего на грубость и незаконные действия, а потом занимает позицию обиженного. Нередко жалуется начальникам непосредственных руководителей; кокетливо заявляет, что порученное задание не выполнимо. При этом человек пытается выглядеть слабосильным, неспособным к серьезной работе.

«Меня рвут на части»

Любители этой игры стремятся получить как можно больше общественных нагрузок, не задумываясь над тем, как справятся с возрастающим объемом административных обязанностей и общественной работы. Перегрузка делами позволяет им, с одной стороны, не выполнять серьезно ни одну из своих обязанностей, а другой стороны, отказываться от нелегких заданий, выполняемых большинством их товарищей, ссылаясь на занятость.

«Святая простота»

Любители этой игры демонстрируют окружающим свою наивность, неспособность довести начатое дело до конца. Цель такой игры — вызвать у окружающих естественное желание оказать помощь, и, в конце концов, они стараются переложить свои обязанности на других. К сожалению, не понимая смысл игры, тот или иной руководитель начинает искренне поддерживать подчиненного, выполняя за него львиную часть работы.

«Обездоленный начальник»

Сотрудник отказывается руководить группой людей, созданной на определенное время для решения назревшей эпизодической задачи, мотивируя свой отказ тем, что у него нет права наказывать людей, временно попавших ему в подчинение, а без этого якобы руководить невозможно.

«Клоун»

Любители этой игры находятся почти в каждом учебном или трудовом коллективе. Клоун стремится доказать, что он чудак, не от мира сего, науки или работа даются ему с трудом, да и просто не нужны ему. Он смеется, развлекает всех и никому не делает зла. Это придает ему уверенность, и он перестает полноценно работать, черпая удовлетворение и радость в оживлении товарищей при его появлении.

«Ах, какой я хороший»

С целью поднять свой авторитет, вызвать уважение окружающих применяются разные варианты этой игры. Это может быть как бы невзначай брошенная фраза о своих успехах, называются имена известных людей, якобы близких рассказчику. Нередко от соискателя высокого авторитета можно услышать о его широкой осведомленности.

Реагирование на игры подчинённых

Целесообразно, игнорируя занимаемую сотрудником позицию, обнаружить ту сферу деятельности, где он сильнее своих коллег, и демонстрировать ему искреннее уважение за реальные успехи.

Есть психологическая рекомендация — чтобы оказать воздействие на окружающих, надо говорить о том, что они хотят. Самовыражение — доминирующая потребность человеческой натуры. Так, поговорите сочувственно с «казанской сиротой» , убедите ее, что ответственное поручение, которое ей дается, посильно для нее. Дайте возможно высокую рекомендацию «игроку», и он ее оправдает. Выразите уверенность, что он справится с заданием и добьется успеха. Почти каждый человек прилагает усилия к тому, чтобы поддержать ту репутацию, которой его удостаивают.

Десять атрибутов хорошего служащего

Меня часто спрашивают, как быть хорошим менеджером, но гораздо менее часто задают другой важный вопрос, что делает служащего хорошим служащим? Имеется десять качеств, которые я нахожу «самыми лучшими и самыми яркими» в служащих и которые необходимо развивать и сохранять. Если Вы имеете все эти атрибуты, вы, вероятно, потрясающий служащий.

1. Необходимо проявлять основательное любопытство по отношению к изделиям или программам вашей компании или группы. Вы должны уметь использовать изделия или программы самостоятельно. Это не относится только к компьютерному миру. Это также имеет вес и в других областях, основанных на знаниях, где технология и практика продвигаются настолько быстро, что просто необходимо поддерживать свои знания и умения на должном уровне. Если Вы не имеете этого, Вы можете безнадежно отстать и станете неэффективными довольно быстро.

2. Вам необходимо иметь подлинный интерес в привлечении заказчиков к обсуждению того, как они используют изделия (программы) — что им нравится, а что они находят не очень привлекательным. Вы должны быть немного миссионером с заказчиками, и в то же время быть реалистичным относительно того, где изделия (программы) вашей компании неэффективны, но могли бы быть лучше.

3. Как только Вы поймете потребности вашего заказчика, Вы должны думать о том, какую помощь может принести изделие (программа). Например, если Вы работаете в индустрии программного обеспечения, Вы могли бы спрашивать себя: «Как может это изделие (программа) сделать работу более интересной? Как можно сделать изучение изделия (программы) более интересным? Как можно это использовать дома в более интересной форме?»

Эти первые три пункта связаны между собой. Успех исходит из понимания и глубокой заботы о ваших изделиях (программах), вашей технологии и потребностях ваших заказчиков.

4. Служащие должны сосредоточиться на индивидуальных долгосрочных целях типа разработки их собственных умений и мотивации к этому людей, с которыми они работают. Этот вид самопобуждения требует дисциплины, но это может быть очень полезно. Система материального поощрения конечно же тоже является хорошим стимулом. Если вы занимаетесь продажами, различные надбавки и премии — важные инструментальные средства для регулирования эффективности, но гораздо лучше, когда служащие становятся выше этих стимулов. Если взлет размера вашей следующей премии или увеличение жалованья — это все, что мотивирует Вас, тогда Вы, вероятно, за рамками групповой работы и развития Вашей группы, которые создают подлинный успех в перспективе.

5. Вам необходимо иметь специализированные знания и умения с расчетом на перспективу. Большие компании, например, подбирают служащих, которые могут быстро усваивать специальные знания. Никто не должен полагаться на то, что экспертные знания, которые они имеют сегодня, будут удовлетворять потребностям завтрашнего дня, так что готовность обучаться очень важная черта.

6. Вы должны быть достаточно гибки, чтобы использовать различные возможности, которые могут быть для Вас перспективными. В Microsoft мы предлагаем человеку большое количество различных видов деятельности в течение карьеры. Любой, кто заинтересован в участии в менеджменте поощряется для работы с различными заказчиками, даже если это означает перемещение в другой филиал внутри организации или в другую части мира.

Мы имеем много людей в нашем американском подразделении из других стран, и мы имеем много американских служащих, которые работают для филиалов в других странах. Это помогает нам лучше понять мировые рынки, и в то время как мы проводим довольно хорошую работу по перемещению персонала, все еще не так хорошо, как мне бы того хотелось.

7. Хороший служащий хочет знать бизнес-экономику. Почему компания делает то, что она делает? Каковы ее бизнес-модели? Как это делает деньги?

Я всегда удивляюсь компании, которая не обучает служащих основам финансовых знаний своей промышленности.

8. Вы должны сосредоточиться на конкурентах. Мне нравятся служащие, которые думают о том, что происходит на рынке. Что делают наши конкуренты, насколько это интересно? Чему мы можем у них научиться? Как мы может избежать их ошибок?

9. Вы должны использовать вашу голову. Анализируйте проблемы, но не становитесь «аналитиком-паралитиком». Поймите значения потенциальных сделок всех видов, включая сделки с недостаточным количеством информации.

Используйте вашу голову также и в практических целях. Эффективно используйте свое время. Думайте о том, что Вы можете посоветовать хорошего другим группам.

10. Не упустите очевидные качества такие как честность, этичность и усердие в работе. Эти важные качества идут без пояснений.

Почему подчиненные не выполняют приказы?

Многих руководителей беспокоит неудовлетворительный уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или не выполняется должным образом. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят в усилении контроля и требовательности, в наказании провинившихся. Однако, практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры воздействия на подчиненных не приносят.

Для того, чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо лучше уяснить, от чего же в конечном счете зависит уровень исполнительской дисциплины их подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.

Среди причин неудовлетворительного уровня исполнительской дисциплины

называют такие, как:

Низкий уровень квалификации исполнителей,

Низкий уровень квалификации руководителей,

Неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача,

Нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения,

Недостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи,

Традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы,

Неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей,

Отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)

Факторы высокого уровня исполнения

1. Подбор исполнителей, наилучшим образом подходящих для выполнения работы (опыт, знания, мотивация).

2. Необходима тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки исполнения, необходимые ресурсы, какая помощь должна быть оказана исполнителю).

3. Руководителю необходимо получить от исполнителя подтверждение того, как он понял поручение, насколько готов к его выполнению, какие сложности он видит на пути выполнения порученной работы.

4. Необходимо обеспечить должный уровень мотивации исполнителя. При этом важно, чтобы позитивные стимулы перевешивали негативные по объему.

5. Необходимо четко указать, как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной связи от непосредственного руководителя.

Литература

Магура М. И. Как повысить уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных? / Управление персоналом. – № 6, 1997

Станкин М. И. Алгоритмы стимуляции наказанием./ Управление персоналом. — N 8, 1996

С каждым годом бизнес-леди, занимающих топ-позиции в современном деловом мире, становится все больше и больше. Но почему-то у нас до сих пор отношение к женщинам-начальникам изначально более предвзятое. Опрос от Lady.biz показывает, что большинству из нас, независимо от пола, комфортнее работать с начальником мужчиной. Что уже говорить, если женщине-боссу довелось управлять мужским коллективом — вот где от нее требуется самый высокий уровень дипломатии и самоконтроля (впрочем, женский коллектив тоже таит в себе достаточно сложностей). Если вы руководитель, эти советы подскажут, как вести себя с подчиненными, правильно поставить себя в коллективе и добиться уважения коллег.

Не играйте роль мужчины

Это выглядит смешно, если не грустно. У женщины в бизнесе есть свои сильные стороны, их и нужно использовать в работе, чтобы заслужить уважение коллег. Хороший лидер честен и надежен, а если вы начинаете изображать из себя кого-то другого, вы сильно рискуете.

Смелость города берет

Уверенность в своих силах, бесстрашие перед решением проблем просто необходимы хорошему боссу. Леди на руководящих постах нужно научиться уверенно высказывать свою точку зрения и быть готовой отстаивать ее. Но просто красиво говорить недостаточно — нужно обладать глубокими знаниями, опытом и способностью вести за собой других. Если у вас это есть, ваши подчиненные будут уважать вас и ваши решения.

Будьте справедливой

Все мы – чьи-то мамы, жены, дочки или сестры. И все мы с детства привыкли заводить любимчиков: пушистых питомцев, лучшую подружку во дворе… Но хороший начальник, как и хороший учитель, не заводит себе любимчиков среди подчиненных и оценивает их исключительно по результатам работы. Поэтому постарайтесь избавиться от предвзятости и вести себя одинаково со всем подчиненными, это обязательно обернется вам на пользу.

Критикуйте, когда это необходимо

Это правило тесно связано с предыдущим. Если ваши подчиненные не справляются со своими обязанностями и выдают плохие результаты – критикуйте. И неважно, кто перед вами – женщина или мужчина. Без честной и конструктивной критики высоких результатов, увы, не добиться. Если будете стесняться критиковать, подставите под сомнение свои лидерские качества. Только не забывайте о «пряниках» — поощряйте коллег, когда они достигают высоких результатов.

Поберегите эмоции

Конечно, не стоит превращаться в «человека в футляре». Но крики, обвинения, слезы и прочие проявления вашей эмоциональной натуры лучше сдержать. Попробуйте разделять личные и деловые отношения. Да, это сложно, но возможно! Вдохновение в глазах, харизма, рабочее рвение – вот что пригодится вам в общении с коллегами. Только не забывайте, что мы не роботы. Иногда поддаться небольшой хандре просто необходимо!

Дружба с коллегами

Дружба между начальником и подчиненным всегда имеет две стороны: и положительную, и отрицательную. Можно предположить, что дружеские отношения с подчиненным укрепляют доверие, снижают необходимость контроля… Но все может закончиться увольнением и обидами. Чтобы не допустить такого плачевного итога, нужно еще на «берегу» договориться о том, как строить рабочие отношения.

Не бойтесь неудач

Вы – шеф и босс. А это значит, что именно к вам другие люди будут обращаться за советом, мнением, помощью. Звучит пугающе, правда? «Если корабль пойдет ко дну, вина будет на мне», — осознают умные менеджеры. Это справедливо, и это нужно принять. Хорошая новость в том, что это не случайно, что у руля оказались именно вы. Значит, с вашими знаниями и талантами вы действительно способны управлять бизнесом. А ошибок бояться не стоит. Все равно они будут – жизнь так не предсказуема! Лучше потратить свою энергию не на страх, а на поиск путей решения проблем и ошибок!

Следите за своим имиджем

Возможно, вы удивитесь, но у нас до сих пор встречают «по одежке». То, как вы выглядите, как вы к себе относитесь, влияет на отношение к вам ваших коллег и подчиненных. Ваш внешний вид должен говорить окружающим, что вы энергичны и уверены в себе.

Развивайтесь и давайте возможность развиваться сотрудникам

Что отличает действительно эффективного руководителя от посредственного управленца? Конечно же, желание учиться и готовность регулярно выделять время для этого! Развиваясь в сфере своего бизнеса, вы тем самым вдохновляете идти вперед и своих подчиненных. Обсуждение популярной бизнес-литературы, внутренние тренинги, мастер-классы в интересующей области — введите в отношения «руководитель – подчиненные» такую практику, и вы не только сделаете свой бизнес крепче и сильнее, но и сплотите свой коллектив, направив всех к единой цели.

— Читайте также:

Хотите узнать больше о современном управлении талантами и рекрутинге?
17 марта на первом

ОБРАЩЕНИЕ. Стиль общения руководителя с сотрудником (т.е. подчинённым) зависит от общего стиля отношений в коллективе. Руководитель, как правило, должен обращаться к сотрудникам по имени и отчеству. Обращение по фамилии с добавлением слова «господин» возможно, но у нас в стране пока не распространено. Не стоит также обращаться к подчинённым по имени, да ещё в сокращённом варианте. В нашей стране испокон веков принято уважительно называть людей по имени и отчеству. Такова наша давняя традиция. По имени можно обращаться к ближайшим сотрудникам, если они молоды и не возражают против такого фамильярного обращения.

В деловом разговоре надо уметь дать ответ на любой вопрос. Даже на простейшие, задаваемые ежедневно по несколько раз «Как дела?», всегда необходимо помнить о чувстве меры. Ничего не ответить невежливо; буркнуть «нормально» и пройти мимо тоже невежливо, если не грубо; пуститься в долгие рассуждения о своих делах — прослыть занудой. В таких случаях деловой этикет предписывает отвечать примерно следующее:

«Спасибо, нормально», «Спасибо, пока жаловаться грех», и в свою очередь поинтересоваться: «Надеюсь, что и у Вас все обстоит нормально?». Такие ответы нейтральны, они успокаивают всех, следуют сложившимся в России нормам: «Не сглазь, когда дела идут хорошо».

Однако у чехов, словаков, поляков и югославов на вопрос «Как дела?» правилами делового этикета не возбраняется кратко рассказать о трудностях, пожаловаться, например, на дороговизну. Но говорят об этом бодро, подчеркивая, что деловой человек преодолевает трудности — их немало в его деле, но он знает как с ними справиться, и гордится этим. А без трудностей и забот живет только бездельник.

УМЕНИЕ СЛУШАТЬ. Следующий немаловажный этап. Умение слушать своих сотрудников. Многим представляется: что может быть проще, чем уметь слушать! Но слушать, это не значит бездействовать. Слушая, необходимо вникнуть в смысл не только того, о чем говорит собеседник, но и понять, для чего он это говорит, что он от вас хочет, с чем он к вам пришел. Что вы можете для него сделать? Не спешите перебивать собеседника, дайте ему выговориться.

Но подлинного делового общения руководителя со своими сотрудниками часто не происходит по целому ряду причин, главная из которых — наличие социальных, психологических и других барьеров. Перечислим наиболее характерные из них:

ь Отсутствие психологической совместимости руководителя и сотрудника (отдельные черты характера, манеры поведения одного не нравятся другому). Руководитель (или, наоборот, сотрудник) когда-то в какой-то ситуации допустил неуважительное отношение. И это отчуждение продолжает быть барьером в ситуациях общения.

ь Руководитель или подчиненный были ранее неискренни, а еще хуже, один совершил нечестный поступок по отношению к другому. Это надолго, а иногда навсегда, создает барьер для общения.

ь Собеседники не называют друг друга по имени и отчеству, а сугубо официально обращаются на «вы».

ь Выражение лица одного из собеседников бесстрастное, равнодушное, а иногда даже скучное по отношению ко всему тому, что говорит другой.

ь Один (руководитель или сотрудник) считает другого некомпетентным, профессионально неподготовленным.

ь У одного из собеседников отсутствует чувство юмора (один пошутил, а другой эту шутку либо не понял, либо воспринял как личное оскорбление).

ь Руководитель систематически стремится показать свое превосходство и тем самым подавляет и даже унижает своего сотрудника.

ь Отношения носят слишком формальный, официальный характер.

ь Руководитель в ситуации общения периодически отвлекается (на телефонные разговоры, продолжает что-то писать, имеет безучастный вид).

ь Руководитель не входит и не хочет даже внешне войти в положение сотрудника и тем самым как бы иллюстрирует свое безразличие к своему сотруднику.

ь Один из собеседников по отношению к другому ведет себя высокомерно, общается в назидательно-поучительном тоне.

ь Для общения неблагоприятная обстановка (много посторонних людей, слишком холодно или, наоборот, слишком жарко в помещении).

ь По одежде, манере вести себя или каким-то другим признакам один из собеседников «иллюстрирует» явное превосходство, свое «особое положение».

ь Один из собеседников показывает, что он куда-то спешит.

ь Разговор переходит в полемику, а затем в выяснение отношений. Перечень барьеров можно было бы продолжить. Мы их привели не случайно, а для того, чтобы руководитель не создавал их сам. А коль уж какой-то из барьеров общения возник, искал способ, чтобы его снять или хотя бы снизить.

Для руководителя очень важно знать, а самое главное, уметь творчески использовать в зависимости от складывающейся ситуации правила делового, но одновременно и доверительного общения:

ь Там, где это возможно и уместно, здоровайтесь за руку.

ь Если вы сидите за рабочим столом, а к вам зашел посетитель, то в этот момент лучше всего выйти из-за стола и пригласить его сесть.

ь Начав разговор, поинтересуйтесь личными делами, проблемами, которые волнуют собеседника.

ь Не хмурьтесь, улыбнитесь, будьте открыты с собеседником. Избегайте фраз: «меня это не интересует.., а у меня на этот счет другое мнение.., я бы хотел вам напомнить…»

ь Ищите «зону общих интересов», то, что может вас сблизить с собеседником.

ь Постарайтесь уступить собеседнику в мелочах, но в решении главной проблемы убедите собеседника в целесообразности вашего подхода, вашей точки зрения.

ь Заканчивайте деловой разговор на такой ноте, фразе, чтобы перекинуть мостик на последующую встречу.

ь Постарайтесь, чтобы собеседник ушел от вас с хорошим настроением.

Деловое общение играет особую роль в жизни каждого человека. Оно определяет отношения между людьми. Даже поменяв место работы, бывшие коллеги продолжают общаться друг с другом. Основным принципом эффективного делового общения и отношений людей являются этические нормы или правила. Каждый имеет свое представление о нормах общения, вкладывая свой опыт, воспитание и представления о нравственных ценностях. Поэтому деловое общение для одних — эффективный инструмент карьерного роста, самореализации, для других — повод для неудач и трудностей в отношениях с коллегами и начальством.

В понятии моральных норм лежит некое представление идеала, который является примером для копирования и подражания. Но оно идет вразрез с необходимостью человека удовлетворить свои потребности, что подчас напрямую связано с нарушением морально-нравственных норм. В конфликт вступают представление о нормах поведения и практический расчет, желаемое самосовершенствование и реальная необходимость.

Деловое общение отличается тем, что оно происходит в связи с определенной деятельностью, по определенному поводу, где вступающие в общение люди находятся в определенных формальных отношениях. В этом случае общение — не самоцель, а только повод достижения конечной цели самореализации и социализации участников общения.

Еще в далеком прошлом решались проблемы этики делового общения. Пожалуй, наиболее ранним документом, дошедшим до нас, является учение Конфуция, проповедующее основной принцип общения: «не делай другим того, что не пожелаешь себе».

По этому принципу он создал и более практические советы и замечания относительно производственных отношений:

ь Когда не знаешь ритуала, не сможешь утвердиться.

ь Слушаю слова людей и смотрю на их действия.

ь Вести сражаться необученных людей — значит бросать их.

ь Благоговейно относись к делу и честно поступай с другими.

ь Благородный муж, когда руководит людьми, использует таланты каждого; малый человек, когда руководит людьми, требует от них универсалий.

ь Держать два конца, но использовать середину.

Удивительно мудрые слова, дающие точное представление о генеральной линии поведения в коллективе, оптимальном способе руководства, поиске компромисса, «золотой середины». Актуальна и мысль о положении каждого участника делового общения, занимающего свою социальную ступень.

Создавая положения о корпоративной этике, руководитель должен исходить из уровня развития коллективных отношений. Если коллектив новый, в нем преобладает формальная сторона отношений, сотрудники присматриваются и друг к другу, и к руководителю. Это самый подходящий момент для руководителя, чтобы установить свои собственные традиции и законы. Если же руководитель пришел в уже сложившийся коллектив, то нельзя сразу все ломать. Необходимо продумать путь постепенного исправления просчетов и ошибок прежнего руководителя, привлекая при этом лидеров данного коллектива.

В современных понятиях об этике делового общения и о корпоративной этике как одной из составляющих ее лежит принцип контроля и сочетания мотивов и интересов.

ь Руководители организации должны понимать, что одной из основных целей управления является реализация идеи максимального сплочения коллектива.

ь Тогда приходит состояние психологического комфорта, понимания, что все вместе — единое целое, но каждый незаменим и индивидуален.

ь Решая любую проблему с подчиненным, руководитель выясняет мотив его поступка, причину неудачи.

ь Постоянный и разумный контроль — одно из основных правил этического поведения. Безнаказанность способна разрушить самый сплоченный коллектив.

ь Необходимо быть критичным к результатам работы, но не к слабостям и недостаткам человека.

ь Руководитель не должен показывать, что у него есть наиболее любимые сотрудники.

ь Необходимо защищать своих подчиненных, быть на их стороне, не бояться разумной самокритики.

ь Надо умело выбирать форму распоряжения, сочетая приказы с просьбами, советуясь и подчиняя.

ь Именно руководителю необходимо воспитывать в своих подчиненных этические нормы общения.

ь Подчиненные должны знать, что это они создают атмосферу в коллективе.

ь Нельзя допускать возможность напрямую командовать руководителем.

ь Нельзя поощрять прямого обращения к управляющему, минуя своего непосредственного руководителя.

При общении между равными по статусу сотрудниками особенно остро встает вопрос личной конкуренции, соперничества. Во многих рабочих ситуациях они проявляют особые таланты создания интриг и сплетен.

Руководитель в этом случае должен избегать определенных ошибок, предупреждая и опережая конфликтную ситуацию.

ь Руководителю не стоит поощрять какое-то особое положение одних в противовес другим.

ь Следует реализовать такой принцип разделения обязанностей, когда оценка результатов работы каждого наиболее ясна.

ь Нельзя поощрять сплетни и слухи.

ь Необходимо вырабатывать профессиональную сплоченность, гордость за предприятие, за общие результаты.

ь Стараться на многие вещи смотреть с чувством юмора, поддерживать добрые и ровные отношения.

Помните, что ваши коллеги и подчиненные невольно копируют вас, повторяя ваши слова, жесты, интонацию.

ПОДАРКИ. Рассмотрим некоторые рекомендации и опыт, связанные с подарками на работе, внутри коллектива. Служебный этикет имеет иерархический характер, строго учитывает систему взаимодействия сотрудников с руководителями — служебную вертикаль. По служебному этикету не принято, чтобы сотрудники преподносили своему руководителю индивидуальные подарки. Они могут вручить коллективный подарок к Новому году либо по какому-то особому случаю. Однако если в коллективе существует традиция делать подарки всем мужчинам к 23 февраля или 9 Мая, а женщинам к 8 Марта, то руководители — женщина или мужчина — не могут быть обойдены вниманием. Секретарь руководителя может принять участие в общем подарке или, если они давно работают вместе, преподнести скромный сувенир от себя лично.

В США отмечается «неделя секретарей». В эту неделю начальники дарят секретарям цветы. Подарки руководителю — официальному лицу, от которого во многом зависят сотрудники, не должны быть слишком дорогими, так как это может поставить его в неудобное положение либо заставит задуматься о подлинных мотивах этого подношения.

Руководитель отдела, организации может сделать подарок сотруднику, лишь опираясь на законное и очевидное основание, чтобы не провоцировать пересуды и сплетни в коллективе. Поводом к вручению подарка могут быть крупное достижение в работе, успешное завершение проекта, сверхурочная работа и т.п. Такие личные события, как рождение ребенка, вступление в брак, окончание учебного заведения, защита диплома, диссертации. И, наконец, юбилей. И очень особый случай — выход сотрудника на пенсию. Руководство обычно определяет, какого рода подарок вручается от имени предприятия или фирмы. Традиционно это могут быть дорогие часы, хрусталь, аудио- и видеоаппаратура. При этом учитываются заслуги и вклад в процветание организации. На подарке могут быть выгравированы имя сотрудника, даты начала и окончания его службы в компании — на память. Обычно в процедуре чествования активно участвуют сотрудники. Они вручают свои подарки, цветы, рассказывают с юмором и признательностью об отдельных эпизодах биографии этого человека.

Правоохранительная практика нередко ставит руководителя в слож­ные и достаточно деликатные ситуации, в которых соблюдение пра­вил поведения, рекомендованных этиками и психологами, помогает значительно снизить нервное напряжение и предостеречь от оши­бок. Служебные отношения многообразны, поэтому и правил пове­дения руководителя множество. Чтобы описать эти правила, потре­бовались бы целые тома пособий по подготовке управленческого персонала. Мы же просто приведем своеобразный кодекс поведе­ния руководителя, составленный специалистами в области управле­ния на основе обобщения отечественного и зарубежного опыта.

Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и уме­ ния, принципиальность и человечность. Это означает, что компетент­ность в служебных вопросах и порядочность в поведении — слагае­мые истинного руководителя. Следует быть смелым и решительным: ничто так не компрометирует руководителя, как безынициатив­ность и трусость, нежелание брать на себя ответственность, посто­янное ожидание указаний сверху.

Практика служебного общения выработала ряд правил поведения руководителя, следование которым способствует созданию психоло­гически комфортной атмосферы в коллективе, способствует упроче­нию отношений руководителей и подчиненных. Среди правил поведе­ния руководителя первоочередное значение имеют следующие.

1. Будьте фактическим, а не номинальным лидером, в сложных си­туациях всегда берите на себя инициативу и ответственность — тогда вы будете зажигать людей и вести их за собой, а не подталкивать их. «обжигая» их при этом грубым словом, унижая их бестактностью, недо­верием, предвзятостью.

При неудаче не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите при­ чину их в себе. С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, не способные предугадать их и подготовиться к ним.

Постоянно изучайте подчиненных, знайте их деловые, мораль­ ные и иные качества, семейное положение, бытовые условия и т.д. Это поможет вам при распределении заданий учитывать опыт и способно­ сти каждого подчиненного. Каким бы трудным ни было задание, оно должно быть посильным и, следовательно, выполнимым. Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, чтобы он мог действовать сознательно и проявлять инициативу. Нельзя поручать подчиненному одновременно несколько важных и срочных заданий. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.

Неразумно взваливать всю работу только на себя, считая подчиненных неспособными ее выполнить. Никогда не делайте сами того, что могут сделать подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать пример.

Выполнение каждого задания всегда контролируйте: отсутствие контроля может навести сотрудника на мысль о ненужности выполняемой работы. Вместе с тем не подменяйте контроль мелочной опекой. Будьте требовательным, но не придирчивым. Никогда при этом не «козыряйте».

Когда предлагаемое сотрудником решение в принципе не противоречит вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы.

Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу.

Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-либо вопросе, напротив, поддержите его. Хорошая репутация подчиненного — это похвала руководителю.

Не давайте обещаний, если не уверены, что они обязательно будут выполнены.

Старайтесь постоянно поддерживать материальную и моральную заинтересованность подчиненных в результатах труда. Не увлекайтесь наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.

Никогда не используйте власть до тех пор, пока не убедитесь, что остальные средства воздействия исчерпаны. Действуйте методом убеждения, находите индивидуальный подход к каждому сотруднику с учетом особенностей его характера, знаний, опыта и отношения к делу.

12. Держите себя с людьми ровно, проявляйте выдержку, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще. Помните правило: «Когда человек в гневе кричит, то он смешон».

Будьте простым и доступным в общении, но не допускайте фамильярности. Репутация доброго руководителя заслуживает уважения, репутация «добренького» — унизительна.

Избегайте в споре резкостей и оскорбительных выражений. Ста­райтесь разобраться в аргументах оппонента, поставив себя на его место.

Помните, что уважение к руководителю со стороны подчиненного — действеннее властных полномочий. Оно способно подвигнуть последнего на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Без надобности не делайте замечания подчиненному в присутствии третьего лица, чтобы не унизить его. Не отзывайтесь о подчиненных недоброжелательно заочно, высказывайте свои претензии к ним открыто. Помните афоризм: похвала, высказанная заочно, рано или поздно дойдет до ушей того, к кому она относится, недоброжелательные слова доходят сразу.

Будьте строгим и придирчивым в оценке собственных достоинств и заслуг и более терпимым и благожелательным в оценке своих подчиненных. Оценивая поведение подчиненного, не придавайте случайным и второстепенным деталям слишком большого значения.

Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавать свои ошибки и отменять неправильные решения. Вместе с тем не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что нужно скорректировать.

Внимательно и благожелательно выслушивайте любую критику и любое предложение подчиненных. Руководитель, пренебрегающий спра­ведливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и в конечном счете теряет возможность эффективно управлять. Учите подчиненных (но не поучайте их) и сами учитесь у них.

Следите за своей речью. В манере говорить проявляются профессиональная грамотность, общая культура и нравственный облик руководителя.

Будьте оптимистом, в сложных ситуациях не теряйте бодрости духа: это вселяет в подчиненных уверенность в успехе дела. Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Шутка снимает напряжение, создает обстановку доверия и доброжелательности.

Будьте невосприимчивы к лести. Подхалимство и неумеренные восхваления часто кружат головы незрелым руководителям, мешают им правильно оценивать обстановку, результаты своей деятельности и окружающих их людей.

Не пытайтесь создавать вокруг себя группу «особо приближенных», чтобы обеспечить поддержку в коллективе. Результат бывает, как правило, противоположным.

Точность и обязательность — непременные качества руководителя. Он никогда не опаздывает и требует того же от подчиненных.

Следует быть принципиальным (но не упрямым!) не только со своими подчиненными, но и в обращении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел на своем участке, отстаивать интересы дела.

Не допускайте мелочной опеки подчиненных, старайтесь разви­вать их инициативу.

Старайтесь не применять меры дисциплинарного воздействия (поощрения, наказания), которые могут вызвать неприятие коллектива. Дисциплинарное воздействие обязательно должно быть своевременным, справедливым и понятным.

Избегайте иронической оценки действий и поступков подчиненного, особенно в присутствии других членов коллектива, ибо она, как правило, вызывает обиду.

Критикуя подчиненного, критикуйте его за конкретные поступ­ки, но не саму личность. Особенно неблагоприятные последствия имеют действия тех руководителей, которые, не имея устойчивого стиля работы, шарахаются от состояния беспечности, благодушия к «закручиванию гаек», оскорблению достоинства подчиненных. Критикуя действия других, начальник должен помнить, что подчиненный защищает не только свою точку зрения, так сказать, «свой интерес», но также и свой престиж, свою профессиональную честь, свое право на уважение, причем порой трудно сказать, какой из этих факторов для него является наиболее важным.

Не следует упускать из виду, что каждый начальник является в то же время и подчиненным по отношению к вышестоящему руководству. Поэтому ему необходимо знать и соблюдать некоторые основные правила поведения подчиненного, среди которых можно выделить следующие:

уважать начальника, а не угождать ему;

быть вежливым, а не льстивым;

вести себя с достоинством, но без высокомерия;

быть скромным, а не смиренным;

проявлять разумную инициативу, но не самовольство;

быть правдивым, но тактичным;

быть исполнительным, но не подобострастным; иными словами, подчиненный должен выполнять все требования субор­динации, но не терять при этом своего достоинства.

Эффективность любого из названных здесь правил зависит от отношения к ним коллектива: являются ли они нормами поведения отдельных сотрудников, большинства или всех членов коллектива, а также насколько моральные качества руководителя сочетаются с нравственными качествами подчиненных. При высокой сознатель­ности и дисциплинированности всех членов коллектива деятельность руководителя начинает напоминать работу дирижера, который, «от­работав» с каждым музыкантом его партию, далее заботится лишь о слаженности звучания оркестра.

Рекомендуем также

Общение директора с подчиненными. Как строить общение с подчиненными

Быть руководителем — это величайший талант. Эта должность требует колоссальной выдержки, стрессоустойчивости, терпения и коммуникабельности. Руководитель всегда должен быть авторитетом для своих подчиненных. А этого невозможно достичь без задатков лидера или элементарной харизмы.

Научиться правильно общаться с окружающими, а именно с подчиненными нелегко. Приходится буквально балансировать между своим я и нормами общества. Довольно трудно не сорваться на работника и не высказать ему все в лицо. А некоторым наоборот: стоило бы сорваться, а с губ слетает предательская улыбка и руководитель с мягким сердцем отпускает подчиненного куролесить дальше. Иногда работники кажутся неуправляемой массой: опаздывают, срывают сроки и перекладывают ответственность на чужие плечи. Этого допускать нельзя. Ваша задача – создать крепкий костяк, настоящую команду.

Отдавать распоряжения не всегда легко, особенно если горе-подчиненный не слушается. Он может понять все совсем не так, как вы преподносите, выполнить по-своему и тем самым сорвать очень важный проект. Но тут не только его вина, но и ваша. Лидерские навыки надо развивать. Ценную информацию нужно учиться доносить. Общение с вашим подчиненным должно быть конструктивным, а не деструктивным . И тогда выиграют обе стороны игры под названием «компания» .

1. Отдавайте длинные распоряжения в письменном виде. Не надейтесь на память сотрудника. Все должно быть понятно и под рукой для освежения в памяти.

2. Короткие распоряжения давайте устно в четкой и ясной форме. Пара предложений, сказанных твердым тоном запоминаются и выполняются очень эффективно.

3. Генеральные директора советуют добиться понимания сути. Удостоверьтесь, что ваш подчиненный точно знает, чего вы хотите от него. Переспросите его, задайте вопросы. Так вы убедитесь, что задача ясна. Пока не услышите внятный ответ, не занимайтесь ничем другим и не отвлекайтесь на звонки. Будьте здесь и сейчас. Вызвали работника – дали задачу, удостоверились в понимании, отпустили выполнять. Ни более, ни менее.

4. Иногда сотрудник говорит, что понял свою задачу лишь бы отмахнуться и уйти скорее пить чай. Такого спускать нельзя. Усадите его и попросите набросать устно план выполнения. Будьте строги, но вежливы. Готовьтесь объяснить сложности и разложить их по полочкам. Руководитель – это наставник, а не деспот, раздающий приказы направо и налево.

5. Пользуйтесь смешанным типом распоряжения. Вы можете позвонить по внутреннему телефону в нужный отдел, дать задание устно в лаконичной форме и чуть позже передать его в письменном виде, тем самым закрепив за определенным сотрудником.

Хороший руководитель – хороший оратор

Распоряжения бывают двух видов: директивные (жесткие) и демократичные (более мягкие) . К первым относятся приказы и поручения. Ко вторым же более лояльные формы: совет, рекомендация, просьба добровольцев. Вторая форма дает сотруднику больше свободы. Первая же обязывает. Оговаривайте сразу все неточности. Если коллектив существует давно, старайтесь придерживаться второго вида распоряжений. Искусство приказывать – это то, чему еще стоит поучиться. Говорите твердо, уверенно, но не приказывая. Не следует задевать самолюбие работников.

Если человек — особо ценный сотрудник, который имеет многолетний опыт в своей сфере, будьте уважительны к нему. Таким людям не всегда легко отдавать приказы, так как они более уверены в себе и требуют отношения на равных. Руководите ими мягко, но не давайте садиться на голову. Помните, последнее слово за вами, хотя вы и прислушиваетесь к профессионалам. Пригласите в кабинет, покажите плюсы вашего решения и убедитесь, что это задание по плечу сотруднику. Своевременное выполнение задания зависит от вашего таланта руководителя. Не спешите дать приказ и отправить восвояси, оговорите цели и методы.

Любители уклоняться от работы

Как правильно общаться со своими подчиненными? Для начала поделим их на 4 типа и разберем каждый в отдельности.

1 тип. Те, кто заведомо не хочет трудиться. С такими сотрудниками желательно беспощадно попрощаться, потому что они любят перекладывать задания на других. Такие люди нередко становятся источниками конфликтов внутри коллектива, потому что окружающие чувствуют неприязнь к таким умникам.

2 тип. Энтузиасты без опыта. Такие новички обладают наибольшим потенциалом, они хотят учиться и развиваться. Направьте на них все свои силы. Иногда и они отлынивают. Но чаще всего причиной служат личные проблемы. Однако следите, чтобы такие проблемы не стали постоянно отражаться на рабочем процессе.

3 тип. Опытные мастера своего дела, которым уже все надоело. Для таких работников рекомендуется продумать определенную схему работы, которая бы их мотивировала. Общение с такими подчиненными обычно приятное и если они уклоняются, достаточно строгого разговора.

4 тип. Высокопрофессиональные личности. Это самая ценная категория сотрудников с богатым опытом и знаниями. Они тоже могут отлынивать от работы, особенно если не уважают руководителя или надеются, что задание выполнит кто-то другой.

К чему приводит демократия

К тому, что подчиненные наглеют. Но это касается лишь компаний, где строгий регламент. В творческих же коллективах без демократии никак. Как кто-то сказал «нельзя играть в шахматы с добрым сердцем» . Руководитель на то и необходим, чтобы руководить. Излишняя доброта может сыграть плохую службу: вам сядут на шею и перестанут уважать. Нужно быть объективными. Но в то же время не превращаться в деспотов, которые создают на работе стрессовую атмосферу уже своим присутствием.

Неспособность руководить говорит о неуверенности. Как правильно общаться с подчиненными? Вы не должны их бояться. Помните, кто вы и зачем занимаете эту должность. Если вы выбрали демократичный способ управления, не опускайтесь до панибратства и не стремитесь превратить сотрудников в друзей. Это заведомо провальный ход. На друзей уже не накричите и не заставите их выполнить задание. Придется жалеть чувства, а им на работе не всегда место. Установите границы и свои правила:

1. Не повторять задания множество раз. Двух раз достаточно.
2. Не оставлять без внимания незавершенные задачи.
3. Придумать систему наказания, вплоть до увольнения. Некоторых сотрудников можно мотивировать только так. Особенно полезен «наказ рублем». Штрафуйте за провинности, и тогда в вашей компании воцарится порядок.
4. Держите дистанцию. Общайтесь на вы и не затрагивайте личную жизнь.
5. Откажитесь от демократии, если компания большая. Здесь просто физически невозможно учесть мнения каждого.
6. Делегируйте полномочия, если сами не справляетесь. Но только ответственному лицу, которому доверяете.

Контроль над соблюдением сроков

Контролируйте все приказы, особенно если подчиненный вас не слушается. Добейтесь от работников, чтобы в конце дня они писали списки выполненных и оставшихся заданий. Однако это не всегда эффективно в маленьком коллективе. Старайтесь как можно меньше давить на своего подчиненного и не переборщите с контролем. Для этого порой достаточно просто задать вопрос о том, успевает ли сотрудник к поставленному сроку или нет. Очень помогают контролировать работу онлайн-программы, вроде Outlook или Wunderlist . Вы сможете наглядно видеть, кто что выполняет и успевает.

Иногда полезен оказывается метод двух папок. В одну вы помещаете выполненные приказы, а в другую невыполненные. Но тогда вам непременно придется научиться правильно общаться с «опаздывающими» подчиненными. Требуйте от своих работников наглядные работы, которые выполнены.

Какие бывают кнуты или учимся наказывать без боли в сердце

К наказаниям можно отнести увольнение, понижение работника по должностной лестнице и наложение штрафа. Искусство приказывать напрямую связано с умением поставить на место. Наиболее легкий способ регулирования трудной ситуации – выговор. Покажите, какие убытки понесла компания и он в том числе. Расскажите, к чему привело то или иное действие работника. Только не нужно кричать и ругать. За эмоциями не всегда можно услышать сути. Достаточно посмотреть прямо в глаза и сказать, что работник вас очень подвел. Обычно этого бывает достаточно в общении с подчиненными. Только делайте это в кабинете и ни в коем случае не в присутствии работников. Иначе личная обида и обсуждение за спиной гарантированны.

Грамотное составление распоряжений:

1. Придайте приказу четкую и ясную форму. Как правильно общаться с исполняющими приказ подчиненными? Сделайте задание максимально информативным и понятным.
2. Напишите в приказе ФИО исполнителя.
3. Не используйте обвинительный тон, иначе столкнетесь с ситуацией, когда подчиненный вас не слушается.
4. Пишите конкретно, что следует делать и не расписывайте запреты.

Грамотная раздача приказов:

1. Искусство приказывать – это то, чему руководители учатся годами. Поэтому отдавайте их только тем, кто компетентен и может правильно выполнить поручение.
2. Придерживайтесь духа соревнования, дайте работникам раскрыть свои личностные качества в полной мере.
3. Общение с вашими подчиненными – это работа в одном направлении. Обеспечьте понимание сути поставленной задачи.
4. Облекайте приказ в просьбу, мягко подчеркивая талант работника.

Грамотные способы добиться исполнительности:

1. Знайте цели своей компании и донесите их до сотрудников.
2. Научиться правильно общаться с подчиненными – это значит отказаться от перфекционизма в сторону реализма.
3. Верьте в себя и работников, даже если подчиненный сегодня не слушается.
4. Придумывайте мотивацию. Относитесь к управлению творчески.
5. Без жалости расставайтесь с теми, кто тянет компанию ко дну и отвлекает сотрудников, навязывает чужие цели.

Суть отношений между начальником и подчиненным кажется предельно простой: начальник приказывает, контролирует и принимает работу подчиненного, подчиненный выполняет даваемые ему задания. Но если бы все было так просто, у руководителей не возникал бы вопрос «Как вести себя с подчиненным?».

В прежние времена немногие начальники беспокоились о том, чтобы выстроить благоприятные отношения с подчиненными. Люди трудились без сна и отдыха за сущие копейки (рабы и крепостные и вовсе бесплатно), а отношение руководства к ним было безразличное, пренебрежительное и нередко жестокое.

И в наше время, к сожалению, есть начальники безнравственные и нечестные , не учитывающие законные права и интересы работников. Это те случаи, когда «людей за людей не считают».

Недобросовестные работодатели пользуются тем, что сегодня многие люди готовы работать подобно рабам, «за еду» или из страха, что при увольнении с нелюбимой и нестерпимой работы они не смогут найти никакую другую (нередко это не просто страх, а реалии безработицы). Это актуальная и болезненная для многих тема, требующая отдельного рассмотрения.

В ХХ веке особую, «защитную» функцию работников стали выполнять профессиональные союзы . Они создавались для того, что разрешать конфликтные ситуации в коллективе и защищать работников от произвола начальства.

Сегодня профсоюзы также функционируют, но жизнь в XXI веке такова, что каждый человек привыкает полагаться только на себя и свои силы и не возлагает особых надежд на то, что в случае неприятностей с начальством, ему поможет коллектив или профсоюз.

Трудовые отношения между работником и работодателем в наши дни регулируются законодательными актами , главным из которых является Трудовой Кодекс. Но закон, к сожалению, не всегда и не всеми соблюдается. Чтобы работник трудился добросовестно, а начальник относился к нему уважительно, не достаточно знать законы и помнить обязанности, описанные в трудовом договоре и должностной инструкции.

В наши дни только плохой начальник не думает о том, чтобы наладить правильные, доверительные, но в то же время учитывающие субординацию, отношения с работающими под его руководством людьми.

Руководство сегодня понимает, что «первую скрипку» в деле успешности и эффективности работы предприятия играет желание работника трудиться, напрямую зависящее от отношения к начальству и непосредственному руководителю.

Все большее количество работодателей стимулируют работников не «кнутом», а «пряником».

Что значит быть подчиненным?

Современный подчиненный это не послушный раб и не безропотный рабочий, это личность с амбициями, потребностями в самореализации, уважении, признании, это образованный и квалифицированный профессионал, с высоким IQ и творческим потенциалом.

Несмотря на то, что на формальном уровне царит принцип господства и подчинения, реальные хорошие рабочие отношения между начальником и подчиненным строятся на равных .

Сегодня, если начальник не соблюдает законные права работника, не уважает его и проявляет свою личную неприязнь через разговор на повышенных тонах, неконструктивную критику, оскорбления, притеснения и так далее, работник имеет право уволиться . Он не обязан оставаться и пытаться наладить отношения с начальником, если этого не желает.

А вот у начальника иная ситуация. Если он хочет, чтобы работа спорилась и его подчиненные трудились «на отлично», он должен стараться выстраивать правильные взаимоотношения с ними, иначе постоянная текучка кадров ему обеспечена.

Именно неумение руководителя грамотно вести себя с подчиненными рождает проблему негативного отношения работника к руководству и своей работе.

Неверно выстроенные взаимоотношения между начальником и подчиненны зачастую являются основной проблемой , хотя начальники, как правило, думают, что все проблемы из-за того, что их подопечные ленивы, глупы или некомпетентны.

Как командовать, не командуя?

И начальники, и подчиненные обычно жалуются на непонимание и нежелание понять друг друга, по факту же проблема в неприятии личности начальника подчиненным и/или наоборот, то есть в личной антипатии и нежелании сотрудничать.

Рабочее общение между начальником и подчиненным, грубо говоря, сводится к тому, что первый отдает приказы, а второй их выслушивает и приступает к выполнению. Поэтому начальнику, прежде всего, нужно научиться правильно отдавать распоряжения .

Намного лучше, когда руководитель не принуждает, а убеждает подчиненного выполнить то или иное задание. Это демократичный подход в управлении, когда подчиненный чувствует себя не марионеткой или простым исполнителем, а соратником, доверенным лицом, участником общего дела.

Пример:

1. Принуждение: «Напишите отчет до обеда, иначе – выговор».
2. Убеждение: «Постарайтесь, пожалуйста, написать отчет до обеда. Времени немного, но я в Вас верю. Если успеете, мы сдадим отчет быстрее остальных отделов и выгодно отличимся».

1. Обращаться к подчиненному по имени . Существуют разные формы обращения, но не так важно на «Ты» или на «Вы», с отчеством или без отчества идет обращение к подчиненному (тут все решает воспитанность и интеллигентность конкретного лица), как сам факт уважительного, личностного обращения к человеку по имени. Просто «Ты», «Он»/«Она», грубое «Эй, ты!» или уничижительное «Этот, в сером пиджаке!» оскорбляет и моментально настраивает против.
2. Общаться в конструктивном или нейтрально-положительном ключе. Рабочий разговор это не общение двух друзей или врагов, это деловая беседа партнеров, она должно проходить на равных. Одинаково плохо и когда руководитель вступает в слишком теплые отношения с подчиненным и когда он открыто выражает свою неприязнь, без конца неоправданно критикует, отчитывает, ругает.

Поменьше негатива! Если критиковать, то конструктивно и с глазу на глаз, а не прилюдно! Лучше лишний раз похвалить сотрудника за старания, даже если он что-то сделал не так, улыбнуться ему и выразить уверенность, что в следующий раз все получится как надо.

Абсолютно недопустим пренебрежительный, выражающий превосходство или грубый тон речи, насмеши, сарказм, оскорбления и иная вербальная агрессия.

1. Говорить на «понятном» языке . Если заранее известно, что подчиненный не поймет сложных слов и терминов, лучше избегать их или сразу же после произнесения пояснять их значение.
2. Задавать вопросы и советоваться . Если задание произносится в вопросительной форме («Сможете Вы завтра сделать еще и эту работу?») или как просьба дать совет («Как Вы считаете, что если сделать так…?»), оно воспринимается не как приказ, а именно как просьба.

Такой прием лучше использовать не слишком часто и не со всяким работником. Если работник, к примеру, хочет занять место своего руководителя, такое великодушие и лояльность он может принять за слабость и «сесть на голову», а потом и «пойти по головам».

Даже если человек на своем месте и работа ему нравится, он не может работать «за спасибо». Пока миром правят деньги, работники будут трудиться за зарплату.

Но дело в том, что зарплата, как правило, остается одинаковой трудится ли работник, вкладывая свою душу, или делает работу «лишь бы сделать».

Чтобы организация была успешной, а коллектив работал как хорошо налаженный механизм, работников нужно мотивировать и материально и нематериально. Работник должен видеть личную выгоду, чтобы у него был интерес к работе, а не просто желание кое-как отработать норму и уйти домой.

Тип авторитетного руководителя и типы подчиненных

Подчиненным приятнее, эффективнее и охотнее работается с теми начальниками, которых они уважают и чей авторитет признают.

Чтобы быть уважаемым подчиненными начальником, рекомендуется стать:

Когда начальник знает о профессиональных возможностях, склонностях, талантах, интересах своего подчиненного и учитывает их, он воспринимается не как «Цербер», а как наставник .

Хотя каждый работник особенный, существует классификация типов подчиненных в зависимости от степени их эффективности в работе:

Это не единственная классификация типов подчиненных, но знание даже одной классификации может подсказать, как найти подход к тому или иному сотруднику.

Именно умение сочетать индивидуальный подход к каждому работнику и выбор мягких, демократичных методов управления всем коллективом и является ответом на вопрос о том, как вести себя с подчиненными.

1. И. К. Адизес “Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует”
2. Д. Шервуд “Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем”
3. К. Макгофф Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя”
4. И. Немировский, И. Старожукова “Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли”
5. В. Зима “Инструменты руководителя”

Считаете ли Вы мягкий, демократичный стиль управления лучшим?

По мотивам прочтения книги

How To Say It for First-Time Managers: Winning Words and Strategies for Earning Your Team’s Confidence

Джек Гриффин
Prentice Hall Press 2010

Для начинающего руководителя важны не только талант и усердие, но и умение общаться с подчиненными. Руководитель, который не умеет донести свою мысль до сотрудников, — все равно что рыба, которая не умеет плавать.

Так что же делать менеджеру, только что заступившему в новую должность? Наилучшим выходом будет прочитать замечательную книгу Джека Гриффина, в которой описываются самые важные приемы налаживания коммуникации с подчиненными. Автор со знанием дела рассказывает, что и как должен говорить руководитель на работе, какие слова и жесты нужно использовать, а каких избегать.

Тот, кто не умеет общаться, не может и руководить

Любой руководитель прежде всего должен уметь общаться с подчиненными. Эффективность общения зависит от того, способен ли он говорить с ними на языке лидерства, который включает в себя целый ряд вербальных и невербальных приемов общения. В частности, руководитель обязан следить за своими мимикой и жестами, поскольку в общении они значат не меньше, чем слова.

Посылая негативные невербальные сигналы, руководитель перестает вдохновлять и мотивировать подчиненных. Чтобы от вас исходило ощущение спокойной силы, контролируйте свое поведение при общении. Не суетитесь и не зевайте. Чтобы показать интерес к разговору, кивайте и наклоняйтесь к собеседнику. Приветственное рукопожатие должно быть не слишком сильным, но и не вялым. В разговоре старайтесь не касаться своего носа, ушей или глаз, так как эти жесты сигнализируют о вашей неуверенности. Почесыванием головы вы демонстрируете растерянность. Не забывайте улыбаться.

Разговор на языке бизнеса

Владение языком лидерства позволяет новому руководителю завоевать у подчиненных доверие и авторитет. Однако он должен уметь говорить и на языке бизнеса, главными понятиями которого являются деньги и время. В разговорах с сотрудниками почаще оперируйте такими терминами, как “затраченные деньги” и “заработанные деньги”, “затраченное время” и “сэкономленное время”. Можно выделить десять принципов, на которые должно опираться общение руководителя с подчиненными:

Ответственность. Ни один проект нельзя начинать прежде, чем будет найден человек, который возьмет на себя ответственность за его выполнение.

Сотрудничество. Чтобы коллектив мог достичь стоящих перед ним целей, сотрудники должны работать как одна команда.

Принятие решений. Руководителям приходится ежедневно принимать непростые решения — в этом и состоит суть их работы.

Деловая этика. Людям, которые не желают строго соблюдать этические стандарты, не место в бизнесе.Практическая ценность. Трезво оценивайте идеи, предложения и проекты.

Качество работы. Побуждайте подчиненных выполнять работу качественно.

Обучение. Учите людей извлекать уроки из опыта. Постоянно подчеркивайте, что им нужно “научиться” чему-то, “внимательно разобраться” и что-то “выяснить”.

Миссия. Ясное представление об общей цели компании заставляет сотрудников относиться к выполнению отдельных задач более ответственно.

Производительность. Побуждайте сотрудников профессионально развиваться.

Безупречность. У компании, которая не стремится достичь совершенства в своей деятельности, нет будущего.

Умеете ли вы слушать?

Эффективная коммуникация предполагает умение собеседников выслушивать друг друга. Руководитель не может позволить себе быть диктатором. Ему необходим живой диалог с сотрудниками, если он хочет добиться их содействия. В разговоре с подчиненным продемонстрируйте жестами и мимикой, что внимательно его слушаете. Не стоит скрещивать руки на груди или класть их на бедра. Время от времени повторяйте за собеседником его слова. Например, если сотрудник говорит: “Я посоветовал ему купить компьютер помощнее”, то ваша реакция может быть такой: “Значит, вы посоветовали ему поставить компьютер помощнее? Неплохая идея”. Также следуйте нескольким другим рекомендациям:

В разговоре слегка наклоняйтесь вперед. Так вы покажете собеседнику, что разговор вам интересен.

Не качайте головой. Собеседник может решить, что вы выражаете несогласие.

Поддерживайте зрительный контакт. Внимательно смотрите на собеседника.

Не опускайте подбородок. Опущенный подбородок — знак защитной реакции.

Следите за дыханием собеседника. Учащенное дыхание — признак беспокойства.

Первый день нового руководителя

Поведение нового руководителя значат для сотрудников не меньше, чем его слова. Ваш успех как начальника во многом будет зависеть от того, насколько тщательно вы подготовитесь к первому дню работы в новой должности. Прежде всего всесторонне изучите деятельность своей новой компании. Придя на работу, не спешите уединяться в кабинете. Пройдитесь по офису, познакомьтесь с подчиненными. Расспросите их, какими проектами они сейчас занимаются. Не пытайтесь сразу же изменить заведенный порядок вещей. Детально обсуждайте с сотрудниками только те вопросы, в которых хорошо разбираетесь. Если вы не уверены, что отлично владеете темой, лучше промолчите.

Тщательно обдумайте свою линию поведения на первом деловом совещании. Когда наступит ваша очередь говорить, сделайте паузу в несколько секунд, чтобы присутствующие обратили на вас внимание. Эта пауза даст им время на подготовку к тому, чтобы вас выслушать. Начинайте говорить только после установления зрительного контакта с сидящими перед вами людьми.

Общаясь с кем-то из подчиненных один на один, используйте слова и выражения, облегчающие взаимопонимание. Например, если сотрудник рассказывает о неприятной ситуации, то вместо “Похоже, у вас проблема” скажите ему: “Вижу, что у нас проблема”. Тем самым вы дадите подчиненному понять, что готовы прийти ему на помощь.

Как добиться ясности в общении

Общаясь с сотрудниками письменно, изъясняйтесь четко, ясно и по сути. В беседах с ними делайте акцент на общих для вас ценностях — так вы пробудите у них интерес. Требуя у подчиненных предоставления определенных сведений, всегда уточняйте, какой именно вид данных вам нужен и в какие сроки. Инструктируя персонал, помните, что все ваши указания должны отвечать на пять вопросов: кто, что, когда, где и почему. Не стремитесь контролировать каждый шаг подчиненных. Ваши инструкции не должны быть многословными — представьте их в форме пошаговых указаний в хронологическом порядке. Регламентировать работу старайтесь в письменном виде, не забывая указать на практическую пользу от выполнения каждого нового правила, которое вводите.

Сотрудники станут лучше выполнять свои обязанности, если в общении с ними вы будете использовать такие выражения, как “окажу вам поддержку”, “обсудим вместе”, “давайте вместе переосмыслим” и “должны взять на себя ответственность”. Некоторые слова и фразы лучше исключить из своего лексикона, например: “полная неразбериха”, “серьезная ошибка”, “недочет”, “катастрофа” и “некомпетентность”. Поручая подчиненным задание, стройте разговор следующим образом:

Подробно опишите цель, которой нужно достичь.

Объясните, какие выгоды принесет компании достижение этой цели.

Расскажите, как эта цель согласуется с общей стратегией компании.

Перечислите задачи, которые придется выполнить для достижения цели.

Разбейте эти задачи на отдельные задания.

Поручите эти задания конкретным сотрудникам.

Объясните, что и в какие сроки нужно сделать для выполнения каждого задания.

Продумайте систему показателей, которые помогут вам контролировать ход выполнения каждой из задач. Планируя график работы, будьте предельно конкретны. Например, задача может звучать так: “Опросить десять клиентов к третьему июня”.

Коучинг и наставничество

Хороший руководитель не только распределяет задания, но и берет на себя роль коуча и наставника. Необходимо различать эти важнейшие функции руководителя. Коучинг ориентирован на развитие конкретного умения или навыка. Руководители часто выступают в роли коучей, объясняя подчиненным их цели, задачи и обязанности. В основе наставничества лежит индивидуальная договоренность между руководителем, выступающим в роли учителя, и его подчиненным, которого он берет под свою опеку на неопределенное время. Наставник направляет его профессиональное развитие, делится своим опытом и помогает налаживать полезные деловые связи. Кроме того, наставник помогает подопечному формулировать проблемы и идеи, которые у того возникают. Встречи наставника с подопечным должны происходить регулярно по заранее составленному графику. Выступая в роли коуча или наставника, побуждайте сотрудников ставить перед собой важные цели, достижение которых потребует от них серьезных усилий.

В своем лексиконе коучу следует использовать такие побудительные слова и фразы, как “начнем заново”, “преодолеем” и “проявим инициативу”. Есть и фразы, которых ему лучше избегать, например: “просто выполняйте то, что сказано” или “я ваш начальник”.

Важность положительного настроя

Руководитель должен постоянно излучать оптимизм, внушать подчиненным жизнерадостный настрой и веру в успех. Во всем старайтесь искать положительные стороны. Привыкните говорить “сложная задача” вместо “проблема”, “высказывать мнение” вместо “критиковать”, “инвестиции” вместо “затраты”. Обсуждая с сотрудниками результаты их работы, покажите им, что вы цените их усилия, а критические замечания оставьте на потом. Не следует надеяться, что сотрудник сходу поймет все, о чем вы ему говорите. Поэтому в разговоре вы должны регулярно переспрашивать, все ли ему понятно. Ваш стиль общения может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на моральный дух в коллективе. Всегда помните, что задача руководителя — вдохновлять подчиненных на безукоризненное выполнение своей работы. Демонстрируйте увлеченность своим делом. Не замалчивайте проблемы, а говорите о них открыто, не забывая предложить варианты их решения. Любой руководитель должен знать, как вести себя с проблемными сотрудниками. Существует четыре основных типа проблемных сотрудников, к каждому из которых нужно найти особый подход:

• Задиры. С такими сотрудниками лучше переписываться по электронной почте, а не общаться лично, чтобы не провоцировать конфликт.
• Сотрудники с пассивно-агрессивным поведением. Отличительная черта этих сотрудников состоит в том, что на них нельзя положиться. Такие люди любят говорить о важной работе: “Все будет в порядке!”, однако не делают ее как надо. Руководитель должен постоянно следить за качеством работы таких сотрудников. Не пытайтесь разобраться в их психологии, а просто заставьте работать так, как следует.
• Хронические жалобщики. Игнорируйте недовольство таких сотрудников, пока они справляются с обязанностями. Не принимайте их жалобы близко к сердцу. В общении с такими людьми важно придерживаться принципа: “Работа прежде всего”.
• Грубияны. Вы не должны мириться с людьми, которые словесно оскорбляют других. Исключите ругательства из собственной речи. Чтобы остудить таких сотрудников, вовремя делайте им замечания.

Иногда обстоятельства вынуждают вас говорить “нет” в ответ на просьбы подчиненных. В таком случае следуйте нескольким простым рекомендациям:

• Говорите внятно, чтобы человек понапрасну не ждал от вас положительного ответа.
• Объясните причины своего отказа.
• Предложите что-либо взамен. Перейдите от обсуждения того, что сделать нельзя, к обсуждению того, что сделать можно.
• Говоря “нет”, будьте последовательны. Попробуйте удовлетворить просьбу сотрудника хотя бы частично.

Безупречных руководителей не бывает — время от времени все мы совершаем ошибки. Допустив промах, признайте свою вину в присутствии подчиненных и вышестоящего руководителя. Однако не увлекайтесь самобичеванием. Будьте объективны, оценивая последствия допущенной ошибки. Примите меры для ее исправления. Нет ничего хуже, чем перекладывать вину за свой промах на кого-то другого.

Проведение совещаний

Каждое совещание должно иметь повестку дня, в которой нужно указать его цель и перечислить вопросы, выносимые на обсуждение. Решите заранее, сколько времени вы выделите на рассмотрение каждого пункта повестки дня. На совещании не должно присутствовать больше людей, чем нужно. Если вы собираетесь проводить совещание с целью инструктажа, количество участников не должно превышать 30. Если речь на совещании пойдет о текущих проблемах, будет достаточно 12 участников. Если вы собрались искать решение этих проблем, соберите не больше 5 человек. Однако если совещание проводится для укрепления мотивации персонала или поиска выхода из кризисной ситуации, его участников должно быть столько, сколько вместит помещение. Деловое совещание должно обязательно содержать в себе недвусмысленный призыв к действию, например: “Задачи Х, Y и Z нужно выполнить немедленно”. Проводя совещание в формате мозгового штурма, ориентируйтесь на следующий план:

Обозначьте тему или цель.

Предложите участникам высказывать любые идеи, какими бы странными они ни казались. Воздерживайтесь от критических замечаний.

Попросите одного из участников записать высказанные идеи на доске, чтобы их видели все присутствующие.

На последующих совещаниях обсудите выбранные идеи во всех подробностях.

Джек Гриффин — автор книг о проблемах деловой коммуникации.

Начальник и подчиненные находятся на разных уровнях, поэтому им бывает очень сложно понять друг друга. Такое непонимание часто выливается в отрытую вражду и конфликты, которые разлагают атмосферу в коллективе, показывают руководителя в неприглядном свете. Между подчиненным и начальником возникают барьеры, порой непреодолимые. Для понимания подчиненного руководителю нужно попытаться представить себя на его месте, и это не настолько уж сложно, поскольку будущий начальник прежде чем им стать тоже побывал в роли подчиненного. У каждого руководителя есть свои и .

Как правильно общаться с подчиненными

Не умея правильно оценить человека, понять что им руководило в момент принятия того или иного решения руководитель сам становится заложником ситуации. Цепляя на всех стереотипные ярлыки, можно утратить доверие подчиненных. Но стереотипы («плохой», «хороший») в стандартных случаях облегчают понимание людей.

Руководители часто встречаются с типичными ошибками во взаимодействии с подчиненными. Так, выбитый из привычной колеи начальник может принять поспешное решение. «Поостыв» он может поменять свой взгляд на проблему. Уже однажды оказавшись в неприятной ситуации, шеф интуитивно будет ее избегать, не разобравшись в деталях. Или же недооценивая значение проблемы, руководитель оставляет ее без решения. Недостаточная оценка точек зрения сотрудников может негативно повлиять на последствия.

Читайте также: Раннее пробуждение — черта успешного человека?

Многие подчиненные используют по отношению к начальнику и коллективу такой феномен, как психологические игры. Они выбирают себе модель поведения и ее посредством пытаются получить выгоду:

• «Казанская сирота » — подчиненный намеренно избегает руководителя, не выполняет порученное задание, обосновывая такое поведение отсутствием интереса начальства, может пожаловаться вышестоящему руководству;
• «Меня рвут на части» – выставление себя жертвой из-за большой занятости и нагрузки, нерациональное распределение своих возможностей ведет к невыполнению избранного блока работы;
• «Святая простота» – через наигранную открытость и доверчивость, подчиненный вызывает к себе жалость и тем самым перекладывает свои обязанности на других;
• «Клоун» – непринужденность, веселость, чудаковатость дает возможность откладывать работу ради развлечения товарищей, вселяет уверенность в правильности такого балагурства и «сваливания» обязанностей на других;
• «Ах, какой я хороший» – случайно брошенная фраза об успехах, небольшое одолжение ставят фигуру этого подчиненного на уровень авторитета и примера среди коллег, что и является главной целью данного персонажа.

Подобные игры мешают продвижению работы и, пытаясь наладить трудовую дисциплину, начальник может использовать наказание по отношению к подчиненным. Выговоры, порицания и другие формы должны проявляться в той мере, чтобы не повредить грань уважения подчиненного. Он должен через наказание осознать свою вину, но при этом не нарушить контакта с руководителем. Также как и наказание, поощрение должно применяться в дозированной мере. Излишнее увлечение этим методом приводит к фамильярному общению и недовольству.

Многие люди ошибочно полагают, что заняв руководящий пост, можно расслабиться и просто наслаждаться жизнью. На самом деле начальник – это ответственная и серьезная должность, которая требует от человека максимальной концентрации. Кроме выполнения своих прямых обязанностей руководителю придется также налаживать контакты с подчиненными.

В первые недели и даже месяцы после назначения нового начальника все сотрудники компании будут присматриваться к шефу, анализировать его слова, действия, поступки и др. Именно поэтому очень важно при общении с подчиненными правильно выстроить коммуникативную стратегию и знать, чего нельзя говорить своим сотрудникам.

Я не верю, что можно чего-то достичь, только приказывая людям делать то или другое.
Вы должны, образно говоря, взяться за весло и грести вместе с ними.
Гарольд Дженин

Сила слова

Избежать возникновения многих проблем поможет правильно выбранная стратегия общения с коллективом. Хороший начальник должен всегда контролировать, что и как он говорит, именно от этого, во многом, зависит успешность совместной работы начальника и коллектива.

В истории известно множество примеров того, что силой слова можно убедить человека совершить определенное действие, поступок. Поэтому руководитель должен, в первую очередь, стать хорошим оратором, который сможет не только отдавать приказы, но и поддерживать энтузиазм своих подчиненных.

Запрещенные фразы при общении с подчиненными

Если вы хотите заручиться поддержкой работников, постарайтесь исключить из своей речи определенные фразы и выражения:

1. «Мы всегда делали это так»

Вместо употребления этого сомнительного аргумента постарайтесь привести убедительные доводы в пользу вашей точки зрения. Не давите своим авторитетом подчиненных, а наоборот, покажите, что вы готовы идти на компромисс и искать правильное решение вместе.

2. «Разберись в этом сам (сама)»

Если сотрудник обратился к вам за помощью, то, скорее всего, он уже перепробовал все возможные способы выполнения задачи и теперь нуждается в ваших советах.

3. «Ваш предшественник работал лучше»

Это очень обидное замечание, которое обязательно заденет самолюбие сотрудника. Не стоит сравнивать (по крайней мере вслух) своих подчиненных. Критика должна быть конструктивной: лучше всего сказать, что конкретно не так делает работник, чем переходить на личности.

4. «Тебе повезло, что тебя вообще взяли на работу»

Эта фраза, произнесенная боссом с соответствующей интонацией, может вызвать у подчиненного только одно желание – искать новое место.

5. «Мне не нужны твои объяснения»

Даже если вы очень рассердились и не хотите говорить с сотрудником, найдите в себе силы успокоиться и выслушать его. Помните, что диалог – это путь к компромиссу.

6. «Я все время наблюдаю за тобой»

Начальник – это не воспитатель в детском саду, который контролирует каждый шаг служащих. Предоставьте своим подчиненным больше свободы, только в этом случае их работа станет более продуктивной.

7. «Это глупая идея»

Не стоит давать такую оценку суждениям своих коллег (даже, если вы на самом деле так думаете). Постарайтесь смягчить фразу: «Это не совсем то, что нам нужно», «Продолжай работать в этом направлении» и др.

8. «Я знал, что ты не справишься»

Прежде, чем произносить это вслух, подумайте о том, что работнику, который провалил задание и так сейчас несладко. Постарайтесь не усугублять ситуацию, а, наоборот, поддержать подчиненного, самомнение которого находится на нулевой отметке.

Как вести себя с подчиненными? Особенности, рекомендации и требования :: BusinessMan.ru

Главная / Советы19.01.2019

В проблемных отношениях со своим руководством в половине случаев виноваты сами подчинённые. Мышление и стиль общения человека руководящего и человека исполняющего отличаются, но мы часто об этом забываем и создаём себе проблемы.

Боссу некогда тратить время на пустые разговоры. Он ежедневно принимает решения, которые в конечном итоге влияют на прибыль компании и положение всех сотрудников.

Держите эту мысль во главе всех остальных и думайте, как общаться с шефом, чтобы эффективность работы только росла. Фактрум подсказывает главные принципы такого общения.

Как правильно говорить с начальником?

Краткость, точность, последовательность — главные принципы эффективного разговора. Не тратьте попусту время босса, коллег и своё собственное, это ни к чему. Чтобы не мямлить и не быть косноязычным во время доклада, готовьте его заранее, проговаривайте вслух наедине с собой и делайте для себя письменные пометки или просто краткий план устного изложения. Но и не впадайте в крайности: в желании побыстрее закончить волнительный отчёт, сотрудники часто говорят слишком быстро, сбивчиво и потому непонятно. Выдохните. Представьте, что вы даёте отчёт о работе не пугающему вас начальнику, а рядовому коллеге.

Во время совещаний обязательно держите при себе бумагу с ручкой, чтобы не только кратко фиксировать поручения руководства, но и делать заметки о ходе и итоге совещания. «К чему мы пришли в прошлый раз?» — ответ на этот вопрос часто забывается сразу же по окончанию таких встреч без соответствующих записей.

Всегда (всегда!) помните о субординации, даже когда выдаётся минутка отдыха в офисе и начальник сам рассказывает какую-то отвлечённую историю из жизни или анекдот. Не набивайтесь шефу в друзья. Отношения мнимого приятельствования между начальником и подчиненным могут рано или поздно сослужить вам плохую службу. Босс — не ваш близкий человек, от него зависит только ваша работа и уровень заработной платы. Не забывайте об этом ни при каких обстоятельствах.

Личный пример

Как должен вести себя руководитель с подчиненными? Предприятие — зеркальное отражение его начальника. Немногие сотрудники положительно относятся к перспективе задерживаться в офисе после ухода руководителя. Планировать рабочий день подчиненных необходимо правильно, и таким же образом создавать и собственное расписание.

Граничные сроки и форс-мажор могут присутствовать в работе любой компании, но не постоянно. Когда это становится нормой, то является неправильным подходом к организации труда. Когда на предприятии все сотрудники придерживаются четкого рабочего времени, то в результате формируется правильное отношение к его планированию.

Как разговаривать с шефом о зарплате или новой инициативе?

Один из самых распространённых и волнительных рабочих вопросов — как обратиться к начальнику первым, с собственной инициативой. Это необязательно может быть вопрос (именно вопрос, а не просьба) о повышении зарплаты. Зачастую нам нужно обратиться к руководству, чтобы обозначить внезапную проблему и предложить её решение, рассказать о своих идеях об оптимизации рабочего процесса или пространства, условий работы и так далее. В таком случае начните с аргументов, их чёткого и последовательного изложения. Если шеф отвергает ваши доводы и следующую за ними постановку проблемы, не сдавайтесь сразу же, отстаивайте своё мнение достойно, без фанатизма. Адекватный руководитель всегда это оценит. Шеф не в духе, и вы точно понимаете, что разговор лучше не продолжать? Возьмите паузу и вернитесь к этому разговору позднее.

Один из самых распространённых и волнительных рабочих вопросов — как обратиться к начальнику первым, с собственной инициативой. Это необязательно может быть вопрос (именно вопрос, а не просьба) о повышении зарплаты. Зачастую нам нужно обратиться к руководству, чтобы обозначить внезапную проблему и предложить её решение, рассказать о своих идеях об оптимизации рабочего процесса или пространства, условий работы и так далее. В таком случае начните с аргументов, их чёткого и последовательного изложения. Если шеф отвергает ваши доводы и следующую за ними постановку проблемы, не сдавайтесь сразу же, отстаивайте своё мнение достойно, без фанатизма. Адекватный руководитель всегда это оценит. Шеф не в духе, и вы точно понимаете, что разговор лучше не продолжать? Возьмите паузу и вернитесь к этому разговору позднее.

Четкие цели

Как начальнику вести себя с подчиненными? Когда руководитель определяет задачи, необходимо снабдить их необходимой информацией. Работнику сложно работать весь день, не зная, над чем он работает.

Эффективный начальник ставит понятные задачи и указывает вклад, который должен вносить каждый подчиненный в общее дело. Они быстро выполняются и способствуют мотивации персонала.

Как общаться с неадекватным начальником?

Работа вам нравится, но не очень повезло с руководством — довольно распространённое явление. Но и в таких отношениях можно найти пути, ведущие к эффективности.

Прежде всего, не пытайтесь исправить шефа-самодура, не иронизируйте над ним и не подражайте его поведению. Старайтесь не провоцировать конфликт и не разжигать его, когда он уже возник. Ответная перепалка и переход на эмоции ни к чему не приведут, разве что к вашему увольнению или добровольному уходу. Если работа вам действительно дорога, уходите от конфликтного разговора под любым предлогом — вам нужно срочно в туалет/ сделать звонок маме или ребёнку/ выпить лекарство. Дайте время начальству остыть, а потом вернитесь к разговору. Если босс переходит на ругань и личности — сделайте вежливое и спокойное замечание, попросив общаться с вами в рамках трудового законодательства (это словосочетание обычно немного отрезвляет даже самых крикливых начальников).

Не глотайте молча оскорбления. Отношения хам-жертва на работе не только неуместны, но и абсолютно неэффективны. Да, мы часто можем наблюдать картину полного подчинения и потакания руководству, и такие сотрудники нередко продвигаются по карьерной лестнице, однако все знают, как было заработано повышение, и дальнейшие отношения в коллективе у такого новоявленного начальника обычно не складываются.

В общении с неадекватным начальником представляйте, что вы проходите квест, своеобразное психологическое задание, в результате которого вы приобретёте опыт и суперспособность держать лицо в любой критической ситуации. Выйдя с честью из такого испытания, вы действительно сможете в будущем находить общий язык с любым человеком.

Что делать начинающему руководителю

Выбирайте демократичный стиль управления

Из трёх стилей — авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) — именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:

• не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
• предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
• привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
• поощряет творческие идеи, инициативы;
• выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
• видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.

Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.

Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:

• поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
• познакомиться с коллективом и организационными процессами;
• определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.

Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.

Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач

Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента. Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм. А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.

Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.

Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.

Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.

Создавайте команду

Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты. Для этого развивайте управленческие навыки. Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.

И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами — не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.

Ошибка начинающих менеджеров — в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.

Не зазнавайтесь

Эта рекомендация тем, кто получил повышение и стал руководить своими коллегами. Ощущение власти может вскружить голову. Но это временный эффект. Грамотный начинающий руководитель:

• признаёт, что повышение — это не венец карьеры, а он не властелин мира;
• понимает, что новая должность — это большая ответственность;
• учитывает личный опыт до повышения;
• продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
• не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.

Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» — признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?

Соблюдайте дистанцию в общении

Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.

В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.

Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.

Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.

Главное — не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.

Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.

На какие группы с точки зрения психологии делятся подчиненные

Трудоголик

Без дела задыхается. От рабочего процесса получает удовлетворение. Всегда готов выполнить поручения и решать задачи. Нужно постоянно загружать работой. Направлять в нужное русло в пределах компетенций. Вовремя хвалить и поощрять.

Творец

Самое скучное – шаблоны. Самостоятелен. Не терпит рамки и жесткий стиль управления. Обожает динамику и перемены. Четко ставьте задачу, все остальное он сделает сам. Не ограничивайте дисциплинарными рамками: пусть обедает, когда хочет, не журите за опоздания и не «зашоривайте» схемами – сбежит. Нужен там, где идет реорганизация, ребрендинг, переформатирование предприятия.

Карьерист

Идет в ту сферу, отдел, на направление, где есть возможность должностного роста. Во всем, в том числе в отношениях видит выгоду. Вне работы озабочен карьерой. Соблюдайте дистанцию. Может преподнести сюрпризы, подсидеть. Пойдет за вами, если покажете перспективу роста.

Нытик

Обязательно чем-то недоволен: как на производстве, так и вне его. Всегда есть повод пожаловаться: обед плохой, кондиционер слишком дует, коллеги нерадивые, ночью собака выла – не выспался. Дистанцируйтесь. Не давайте уходить от темы разговора, требуйте конкретики. Будьте строги. Нагрузка должна быть дозированной, но предпочтительна стабильная.

Разгильдяй

Или «тридцать три несчастья», человек – проблема. Никогда нельзя быть уверенным, что он справится с работой. Если он не может влиться в трудовой процесс в течение полугода, то подумайте над тем, чтобы расстаться с ним.

Формалист

Сколько сказали – столько сделает. Инициативу не проявляет. С коллегами не сближается. За честь не пойдет. Работает за деньги, а не за идею. Лучше соблюдать формальные отношения. Не сокращайте дистанцию!

Специалист

Профессионал. Увлечен самим процессом, любит вникать в детали, осваивает новые технологии. Однако часто «уходит» от цели. Указывайте путь и конечную цель. Любит сложные задачи с элементом творчества. Можно нагружать большим объемом работы.

Случайный прохожий

Как правило, чей-то протеже. Способен выполнять только задачи общие, а не профессиональные. Не особо рвется в трудовой процесс. Правда, может быть хорошо обучаемым. Относитесь как к временному сотруднику. Если обучается не плохо, постепенно усложняйте задания. Нет? Увольняйте!

Почему возникает барьер между начальником и подчиненными?

Со стороны противно смотреть, когда на совещании коллега не может и двух слов связать, представляя отчет руководителю. А куда же уходит ваша бравада, когда речь доходит до вас? Запинаетесь, краснеете, забываете аргументировать сказанное фактами и исследованиями. Не стоит считать, что вы странный человек. Так себя ведет большинство подчиненных и причина не в отсутствии знаний или неумении общаться. Причина в том, что начальник и подчиненный думают по-разному, отсюда и возникает барьер.

Руководитель ежедневно принимает десятки решений. Каждое из них влияет на прибыль компании. Поэтому характер босса и отношение к делу изменилось. Он не сомневается и не тратит время на пустые разговоры. Задача начальника выдать задание подчиненному, а затем потребовать вразумительный ответ. На основе полученных данных принимать решения. Подчиненные же не привыкли к такому, поэтому мышление отличается. Чтобы сократить этот барьер, попробуйте поставить себя на место руководителя. Это не только престижная должность и прибавка к зарплате, но и ответственность.

У шефа на каждый вопрос выделен определенный отрезок времени, поэтому не отнимайте его пустыми разговорами и отчетами. Данные аргументируйте и продумывайте возможные вопросы начальства. Тогда между вами сложится профессиональная и результативная беседа.

Правило 2. Понять, почему руководитель ведёт себя таким образом

Причины конфликтов с начальством могут быть разные.

Возможно, это личные проблемы руководителя. Он может быть человеком с неуравновешенной психикой и отыгрываться на подчинённых только потому, что обладает властью это делать.

Понять причины конфликта помогут ощущение собственной правоты и осознание того, что конфликтное поведение руководства — это не ваша проблема.

Тема для размышлений

Нужно ли избегать конфликтов? Некоторые люди на интуитивном уровне стараются всеми способами избегать конфликтов с руководителем. Лучше всего смягчать конфликты или уклоняться от них умеют женщины. Мужчины по натуре более вспыльчивы и больше склонны к протестам и агрессии. Если возможно, нужно постараться не поддаваться на провокацию, хотя это получается не всегда. Есть и другой способ избежать конфликта – сменить тему общения или перевести его в шутку. Но часто использовать такой метод не стоит, иначе вас сочтут человеком несерьёзным, уходящим от решения проблемы. Шутить с начальником тоже нужно очень осторожно: если руководитель не оценит ваш юмор или неправильно его истолкует, это только усугубит назревающий конфликт.

Тёмная сторона шефа. Как найти подход к начальнику Подробнее

Подкрепляйте свои утверждения фактами

Мнения и оценочные суждения лучше оставить при себе. Тем более не стоит жаловаться или говорить плохо о коллегах или конкурентах.

«Дизайн нашего сайта — полное говно. Я сделал новую версию и хочу её показать» — даже если это чистая правда, простите, но вас нельзя воспринимать всерьёз. «Конверсия в заказы на нашем сайте — 1%. Мы придумали, как её улучшить, и первые A/B-тесты новой версии показали 5%», — вот это разговор здорового человека. Если фактов нет, значит, возможно, вам рано идти на встречу.

Прощание с коллегами

Если с руководством все понятно, то какие слова сказать коллегам при увольнении с работы? Как грамотно проститься с ними? Вот несколько полезны советов.

1. Соберите весь коллектив, с которым работали в последнее время. Поблагодарите всех от души, помиритесь даже с не очень приятными людьми.
2. Найдите минуту, скажите каждому хотя бы несколько хороших слов. Похвалите за когда-то оказанную помощь, за доброе отношение.
3. Приветствуется чаепитие с тортом и шампанским. Вы расположите таким образом людей, и оставите после себя приятные воспоминания. После хорошего прощания можно иногда проведывать коллег в будущем. Если вы порядочный человек, то вам будут всегда рады.

Можно также подготовить для коллектива небольшие презенты. Читайте в статье о памятных подарках на увольнение.

Старайтесь быть на виду

Психология общения и эффективного взаимодействия с боссом зависит от вашего поведения на работе. Если вы хотите добиться признания и уважения, старайтесь быть активным в рабочих делах и вопросах. Участвуйте в семинарах, проявляйте заинтересованность на совещаниях и организационных сборах, решайте задачи своего профиля и качественно выполняйте обязанности, возложенные на вас должностными инструкциями. Успешная психология отношений с начальником зависит от проявленной вами инициативы. Не упускайте возможности показать себя хорошим специалистом в условиях здоровой конкуренции.

Расставьте приоритеты

Но прежде чем начать пользоваться практическими рекомендациями по изменению такой не простой сферы, как отношения с начальником, подумайте, насколько это действительно нужно вам и готовы ли вы быть настолько гибким, чтобы ради сохранения рабочего места изменить своим правилам, принципам, сложившимся привычкам? Возможно, чтобы наладить отношения с руководством, вам придется это делать. Если вы решили, что игра стоит свеч, тогда можете воспользоваться дальнейшими рекомендациями.

Методы руководства

Существует две руководящих линии:

1. демократичная;
2. авторитарная.

При демократической системе между руководителем и подчинённым нет субординации. Для увеличения производительности применяется линия убеждения. В таком коллективе подчинённые считают себя полноценными партнёрами в едином деле.

Ответственность, которая на них возлагается, воспринимается как высочайшее доверие и равноправие со стороны главных лиц.

Авторитарный метод управления зачастую присутствует в крупных компаниях. Каждый сотрудник выполняет роль мелкой детали в едином механизме. Подчинённые выполняют собственные обязанности и достигают целей, которые ставит перед ними руководство.

В таких организациях главная проблема — отсутствие инициативности у сотрудников. Если не существует систем поощрения, работоспособность коллектива снижается.

При любом режиме можно добиться высоких показателей, если придерживаться золотой середины. Избегайте крайностей, когда потеря субординации приводит к «панибратству», а авторитарные методы подавляют инициативность сотрудников.

Поощрение

Как вести себя с подчиненными? Система, включающая комплекс поощрений и наказаний, обязательно должна присутствовать. Причем применять ее нужно ко всем сотрудникам одинаково. Особенно сложно это сделать, когда в коллективе работают близкие родственники, друзья, а иногда и любимые люди.

Здесь можно следовать следующим советам:

• не брать на работу близких родственников, ведь объективность сохранить в таком случае достаточно сложно;
• не нужно заводить служебных романов, что позволит избежать зависимости.

Сотрудники всегда замечают несправедливость, которую позволяет себе начальник. Все должны понимать, что при отличной работе они получат поощрение, а при плохой — наказание. Если этого не происходит, то авторитет начальника будет полностью подорван.

Многих сотрудников мотивирует признание. Жаль, что некоторые начальники слишком скупы на поощрения. Проведенные опросы выявили, что только 5% сотрудников получали от своего руководства похвалу. Такое отношение сильно сказывается на моральном климате коллектива и на результатах труда. Ведь сотрудники делают все, чтобы выполнить поставленные задачи безупречно.

Кроме выражения благодарности словесно, руководитель может поощрить сотрудника финансово. В таком случае начальник, который может оценить заслуги подчиненных, будет пользоваться уважением в коллективе.

Вдохновение

Как вести себя с подчиненными? Стиль управления можно охарактеризовать двумя противоположностями:

• дотошность и постоянный контроль за сотрудниками, даже в мелочах;
• попустительство подчиненным, ожидая, что все задачи будут выполнены правильно и в срок, без участия самого начальника.

Хороший руководитель ставит реальные цели и сроки их выполнения, а также координирует их в процессе работы. Он умеет мотивировать сотрудников и дать им те задачи, которые они непременно выполнят. При непомерных требованиях коллектив не сможет выполнять намеченные цели, а при слишком легких — может излишне расслабиться.

14 способов быть более внимательными к тому, как вы разговариваете с сотрудниками

То, как вы говорите кому-то что-то, может быть более важным, чем то, что вы сказали. Стоя, скрестив руки на груди и решительно заявляя: «Нам нужно поговорить», вы производите резкое впечатление на человека, с которым разговариваете. Электронное письмо, в котором говорится: «Приходите ко мне в офис в какой-то момент на этой неделе. Без спешки», предлагает более неоднозначную ситуацию. В обоих случаях к вам в офис приходит человек, пытающийся выяснить, что происходит.

Четкое и личное общение — отличительная черта сильного лидера.Это не врожденный талант: практика и упорный труд идут на то, чтобы узнать, как лучше всего поделиться идеей или целью, и это навык, на освоение которого может потребоваться целая жизнь.

К счастью, есть несколько простых вещей, которые можно улучшить, особенно при общении с сотрудниками. Чтобы помочь, члены Совета тренеров Forbes, представленные ниже, предлагают свои лучшие советы о том, как вам не забывать о своем языке.

1. Используйте «мы», а не «я»

Когда лидер начинает большинство предложений со слов «Я хочу», «Мне нужно» или «Я думаю, что нам следует», он дает понять, что все дело в вас, а не о вкладе и перспективах команды.Вместо этого используйте «мы» и «нас», чтобы создать атмосферу командной работы и расширения возможностей. Индивидуальный успех заходит так далеко: лидеры выполняют работу через других людей. Покажите это в своем выборе слов. — Лиза Даунс, Downs Leadership

.

2. Говорите четко и кратко, затем уточняйте, что слышали

Лидеры могут помочь себе и своим командам, кратко излагая свои вопросы. Лаконичность часто приводит к ясности, поэтому другая сторона понимает, о чем спрашивают, и как она может удовлетворить потребность.После того, как лидер пообщался, очень полезно связаться с другой стороной и подтвердить, что сообщение действительно было получено, как предполагалось. При необходимости они могут уточнять вопросы и уверенно двигаться вперед. — Алексис «Лекси» Томпсон, Trybal Performance

3. Вопросы и ответы на вопросы

Эффективные лидеры говорят с помощью решений или механических списков желаемых результатов. Эффективные лидеры учат своих людей мыслить стратегически, и они делают это, задавая вопросы.»Как вы думаете, как нам двигаться дальше?» «Какой опыт может понадобиться?» «Какие у вас мысли о том, как действовать дальше?» «Как мы можем подойти к этому по-другому?» Лидерство — это разговор, а не список дел. — Кэти Маккалоу, McCullough Group LLC

4. Скажите «Да, и»

«Но» — это блокпост. «Но» не только прекращает разговоры, но и возвышает одного человека над другим. Или же, говоря «да» и «да», вы утверждаете и возвышаете. Если человек говорит: «Я хочу работать меньше», а это невозможно, вместо того, чтобы сказать «Но вы не можете», попробуйте сказать: «Да, вы хотите работать меньше, и я не думаю, что это возможно, поэтому Давайте поговорим об этом.«Вы подтвердите и начнете разговор. — Дженнифер Оленичак Браун, The Engaging Educator

5. Практикуйте свои навыки невербального общения

Руководители должны помнить, что общение включает невербальные сигналы, такие как язык тела, жесты и выражения лица. Практикуйтесь в невербальном общении и узнавайте, какие сигналы используются при передаче позитивных и конструктивных сообщений. Например, подумайте, поднимаете ли вы брови, улыбаетесь ли вы или касаетесь своего лица, когда сообщаете трудные новости.Самосознание важно. — ЛаКиша Гринвейд, Lucki-Fit

.

6. Оставь высокомерие

Дело не в том, что лидер должен говорить или не говорить. Все дело в его восприятии себя и других, работающих в его компании. Если он думает, что он — все и конец всем, то он наверняка будет относиться к своим сотрудникам как к мусору. Время от времени из его рта будут вырываться обидные слова. Слова следуют за мыслями. Что нужно исправить, так это мыслительный процесс; речь — это всего лишь ответвление.- Анджали Чу, Cosmique Global Inc

7. Обратите внимание на культуру

Каждая организация имеет свой собственный набор норм, языков и «сладких мест» для общения. Изучите нормы и оставайтесь в их рамках, если только вы не хотите подчеркнуть точку зрения, отклоняясь. Если вы новичок в организации, послушайте официальных и неофициальных лидеров и посмотрите, что для них работает. Обратите внимание на выбор слов, тон, темп речи и сокращения. Экспериментируйте, основываясь на том, что вы наблюдали.- Морин Меткалф, Metcalf & Associates, Inc

8. Помогите сотрудникам понять, как работа согласуется с их планами развития

Как руководители, мы часто упускаем возможность связать рабочие задания с планом профессионального развития сотрудников. Наши сотрудники жаждут возможностей для роста. Сказать: «Мне нужно, чтобы вы взяли на себя это задание» — это совсем не то, что сказать: «Я поручил вам это задание, потому что в нашей последней личной встрече вы сказали мне, что хотите взять в свои руки более стратегическую работу.»- Теган Тровато, Workplace Forward

9. Притормозите, слушайте и думайте

Многие лидеры не замедляются и не определяют результат, такой как осознание, принятие или действие, которого они добиваются от своего общения. Лидерам нужна ясность в отношении сообщения, которое они хотят сформулировать, а также лучший способ доставки, например по телефону, лично или в социальных сетях. Лучшие лидеры хорошо слушают, что требует присутствия, внимательности и задания вопросов, чтобы извлекать информацию из других.- Лиза Мартин, Международный аэропорт Лизы Мартин

10. Говори меньше и слушай, чтобы понять

Моя главная рекомендация стать более внимательным — в целом говорить меньше. Вместо этого найдите время, чтобы «слушать, чтобы понять», а не просто «слушать, чтобы ответить». Лидеры, которые хотят вести шоу самостоятельно, иногда блокируют советы своих команд, вместо этого думая, что они должны давать советы. Это верный способ прервать общение с членами команды.- Энди Бейли, тренер Петры

11. Спросите об ответственности

«Кто что будет делать, когда и как я узнаю?» это мантра, которую я призываю своих клиентов повторять и повторять часто. Если использовать его на каждой встрече и в конце каждого разговора, не возникает путаницы в отношении подотчетности. Это предложение вносит ясность, задает тон подотчетности и устраняет трату времени на членов команды микроменеджмента и разочарование из-за низкой подотчетности. — Дебора Маклафлин, тренерская и консалтинговая группа «Отступник»

12.Знайте коммуникативные предпочтения своих сотрудников

У людей разные коммуникативные предпочтения. Некоторые сосредотачиваются на логике, фактах и ​​числах, другие предпочитают сосредотачиваться на людях и отношениях. Некоторым сотрудникам необходимо услышать детали и структурированный пошаговый подход от своего руководителя, а другие просто предпочитают общую картину. Спросите своих подчиненных, что им больше всего нужно от вас услышать, а затем адаптируйте свои слова и подход к их потребностям. — Лорен Марголис, ООО «Обучение и лидерство»

13.Общайтесь с прозрачностью и уязвимостью

Сотрудники хотят работать на настоящих лидеров, а не на роботов. Квалифицированные лидеры общаются со своими сотрудниками, гуманизируя их общение и оставаясь скромными. Открытость и искренность создают атмосферу, в которой сотрудники чувствуют себя желанными, чтобы полностью посвятить себя работе. Общение с прозрачностью и уязвимостью имеет большое значение для повышения вовлеченности сотрудников и, в свою очередь, для получения результатов. — Лизабет Чепель, Lizabeth Czepiel, LLC

14.Спросите себя: «Почему я говорю?»

Когда я тренирую руководителей, я использую аббревиатуру W.A.I.T., или Почему я говорю? Если руководители используют эту аббревиатуру как линзу, через которую они общаются со своими сотрудниками, это заставит их быть более внимательными. Лидеру нужно больше слушать, чем говорить, и быть безупречным в словах. Слова создают нашу реальность, поэтому выбирайте самые лучшие и отзывчивые из них для общения с сотрудниками. — Келли Меэрботт, Вы: Громко и ясно

Как эффективно поговорить с начальником: 25 правил, которые можно и нельзя

Разговор со своим боссом может быть трудным; особенно когда дело касается деликатных тем, таких как бонусы или увольнение с работы.В конечном итоге ваша карьера находится в руках вашего менеджера, и вам нужно убедиться, что вы можете построить с ним стабильные отношения, оставаясь при этом верным своим ценностям и мнениям.

Сказать своему боссу, что вы на самом деле думаете, может быть скользкая дорожка, в зависимости от его расположения (и эго). Не согласитесь с ними, и вы можете оказаться на линии безработицы. Но то, что вы согласны, мужчина или женщина и слепо поддерживаете все их идеи, вероятно, тоже не сильно повлияет на вашу карьеру.

Чтобы превратить эту нервную тему в тему без стресса, прочтите наш список того, что можно и чего нельзя делать при эффективном общении с начальником:

Дос

1.Четко указав, что вам нужно

Ваш менеджер, вероятно, занят, и у него нет времени сидеть и слушать вас, давая ему массу справочной информации, не имеющей отношения к тому, о чем вы спрашиваете. Независимо от того, предупреждаете ли вы их или просите одобрения чего-то; четко сформулируйте, на что вы надеетесь, чтобы он мог своевременно решить исход.

2. Обращайте внимание на коммуникативные предпочтения вашего начальника

Коммуникационные предпочтения у всех разные; некоторые боссы держат свои двери открытыми и не против, чтобы их прервали для быстрой беседы.Другие предпочитают получать сообщения через мгновенный чат или приглашение в календаре. Время также является ключевым моментом; обратите внимание на то, чтобы найти окно, когда ваш начальник менее подвержен стрессу, чтобы вы могли связаться с ним тогда. Принятие всего этого во внимание даст вам хорошее представление о том, когда лучше всего поговорить с начальником.

Ad

Какова ваша идеальная карьера?

Используйте нашу интеллектуальную и точную платформу для тестирования, чтобы найти подходящие варианты карьеры.

ПОЛНЫЙ ДОСТУП ТОЛЬКО 29 $.99

300 000 тестируемых, и это не предел!

300 000 тестируемых, и это не предел!

ТОЛЬКО ПОЛНЫЙ ДОСТУП 29,99 $

test.careeraddict.com

3. Отображается значение

Вас наняли не случайно; это будет связано с вашей квалификацией, опытом и личными качествами, поэтому не бойтесь повышать ценность организации — вы знаете, о чем говорите, поэтому не стесняйтесь высказывать свое мнение.По словам Тери Хокетт, генерального директора What’s for Work , «начальники хотят, чтобы сотрудники не только соглашались с ними, но и были готовы рассказать о реалиях и проблемах в бизнесе, которые необходимо решить. Будьте человеком, который говорит с фактами, уверенностью и разумными предложениями, которые приносят результаты. Это укрепит доверие к вам вашего начальника ».

4. Установление линии открытого общения

Большинство сотрудников сами стараются поговорить со своим начальником, потому что у них нет открытой линии общения с ними.Если вы не можете предвидеть, как они отреагируют, вы не сможете выразить свой вопрос или мнение с уверенностью. Чтобы бороться с этим чувством, вам нужно будет построить прозрачность и доверие в отношениях; вы можете назначать встречи раз в две недели, чтобы обсудить любые вопросы, наладить взаимопонимание и попросить совета. Если в вашей роли в этом нет необходимости, постарайтесь как можно больше пообщаться со своим боссом на кухне или во время командных обедов (не впадая в отстой).

5. Знать язык своего тела

Когда вы разговариваете со своим начальником, убедитесь, что вы говорите уверенно с помощью языка тела.Придерживайтесь высокой позы, избегайте ерзания и сутулости на сиденье. Всегда смотрите в глаза и поддерживайте беседу. Нет ничего хуже, чем иметь сотрудника, который смотрит повсюду в комнате, кроме человека, с которым он разговаривает. Если вы не справляетесь с любым из этих вопросов, потренируйтесь, прежде чем обращаться к своему менеджеру.

6. Планирование свободного времени

Конечно, вам предоставляется отпуск в год, и вам предлагается его взять.Но при планировании ежегодного отпуска будьте внимательны к своим работодателям. Дайте им достаточно времени, чтобы утвердить ваш запрос и спланировать ваше отсутствие. Если вы прикрываете коллегу в свободное от работы время, вам следует знать заранее и планировать свое расписание.

7. Расширение возможностей вашего начальника

Если ваш босс хорошо выглядит, вы тоже, а если вы выставляете его в плохом свете, вы, по сути, выставляете себя плохо! Уловил мой дрейф? Подумайте о том, как сделать своего босса великолепным, и можете держать пари, что ваше имя будет на следующем повышении.

8. Верность

Старайтесь не хранить секреты, связанные с работой, от начальника. Если вы допустили ошибку, признайте ее и объясните, как вы ее исправите — вы получите гораздо больше уважения за свою честность. Сильная связь с менеджером жизненно важна; даже если вы или он перейдете в другую компанию, вы все равно будете ценить эту связь и найдете хороший контакт, который будет поддерживать вас на протяжении всей вашей карьеры.

9. Предлагаем взять на себя больше задач

Если у вас есть свободное время, постарайтесь облегчить работу вашего работодателя, предложив взять на себя ответственность за те задачи, которые ему, возможно, не нравятся.Это не только поможет вашему начальнику, но и вы узнаете другие аспекты компании, и у вас будет больше возможностей для продвижения по карьерной лестнице.

10. Собираем факты

Если вы начнете дискуссию о своей работе, когда все будет в огне и не будет никаких фактических доказательств, вы можете попрощаться со своим повышением по службе и авторитетом. У руководства достаточно собственных мнений, и они не захотят вашего, если его не спросят. Если вы не согласны с мнением или точкой зрения на новый проект, подкрепите свой контраргумент объективными доказательствами.

11. Ориентация на решения

Если вы обратитесь к своему менеджеру с проблемой, убедитесь, что у вас тоже есть решение. Это показывает, что вы проявляете инициативу и можете доверять своей работе. Вы доводите проблему до их сведения и говорите, что взяли ее под контроль, что доказывает, что у вас есть навыки, необходимые для прогресса в компании.

12. Обращение за советом

Ваш менеджер будет ценить вас больше, когда вы попросите его совета. Если вы столкнулись с проблемой или вам просто нужна обратная связь, не скрывайте это и спросите, что думает начальник.Они будут уважать то, что вы обратились к ним напрямую.

13. Хороший язык тела

Во время встречи избегайте ерзания и подергивания колен, которые являются признаками нервозности. Вместо этого излучайте хороший язык тела, подражая своему начальнику и участвуя в разговоре.

Что нельзя

14. Хождение вокруг куста

Если вы хотите сказать что-то важное, не тратьте 10 минут на создание надстройки над обрывом. Начните с результата, а затем заполните детали, как только вы выложите идею на стол.Таким образом, ваш менеджер сможет обработать детали, а значит, вы получите более полезный ответ.

15. Исправляйте своего начальника на глазах у других

Все ненавидят, когда его поправляют перед аудиторией. Представьте, что вы начальник и пытаетесь донести важную информацию на еженедельной встрече, когда приходит сотрудник и поправляет вас на глазах у всех — тревожно! Если это серьезная ошибка, которую действительно нужно исправить, упомяните ее после того, как остальная часть команды покинет комнату.

16. Скрывать свои ошибки и проблемы

Скрывать свои ошибки на рабочем месте нелояльно и неэтично. Если вы столкнулись с трудностями, сообщите о них своему боссу. Их обязанность — направлять вас и учить, как прогрессировать, если вы будете держать своего менеджера в курсе, вы сможете решать мелкие проблемы до того, как возникнет большая.

17. Обращение к начальнику, когда вы эмоциональны

Вы можете быть очень рассержены тем, что ваш коллега использует новую учетную запись, над созданием которой вы так много работали, и хотите поделиться своим мнением со своим начальником.Что бы вы ни делали, дайте себе остыть, чтобы взять под контроль свои эмоции. Беспорядочные разговоры с начальником ничего не решат, кроме как вбить клин между вами.

Ad

Хотите улучшить свое резюме?

Загрузите наш бестселлер «7 в 1 резюме и шаблон резюме» и используйте их в поиске работы!

ПОДХОДИТ ДЛЯ ВСЕХ УРОВНЕЙ

$ 19.45 ОЦЕНЕНА В 38,95 $

18. Позвольте настроению начальника влиять на вас

У вашего босса есть личность Джекила и Хайда? Если так, пусть это вас не беспокоит. Вы не можете изменить кого-то, но вы можете контролировать свои действия. Следите за настроением начальника и разговаривайте с ним только тогда, когда он в хорошем настроении.

19. Переступить через чью-то голову

Даже если у вашего руководителя нет полномочий повлиять на изменение, которое вы предлагаете, вы все равно должны сначала обсудить его с ним.Важно соблюдать организационную иерархию. Это также может способствовать более плодотворному обсуждению при передаче своей идеи начальнику.

20. В ожидании похвалы

Тебе не нужно хлопать по спине за то, что ты делаешь свою работу. Вы должны быть уверены в работе, которую вкладываете в мир, поскольку вы не получили бы этой должности, если бы не были способны ее выполнять. Ваш босс не умеет читать мысли, поэтому, если вы действительно не уверены в своей работе, просто спросите, как вы справились с последним проектом.

21. Воспринимать критику как личную атаку

Многие сотрудники принимают критику на свой счет и считают, что их начальник имеет против них месть. Мне это кажется совершенно неразумным. У вашего босса больше дел, чем просто сидеть и строить заговоры против вас. Критика дается для того, чтобы вы могли учиться и совершенствоваться, принимать ее, двигаться дальше и добиваться большего успеха в следующий раз.

22. Участие в офисных сплетнях

Даже если вы думаете, что ваша рабочая жена никогда не сдаст вас, лучше никогда не сплетничать о начальнике или коллегах по работе.Слухи всегда выходят наружу, что может ослабить вашу репутацию и отношения с вашим менеджером.

23. Прерывание

Даже если вы думаете, что разбираетесь в определенной теме лучше своего начальника, никогда не перебивайте его, пока он говорит. Всегда проявляйте терпение и ждите, пока он закончит, чтобы вы могли конструктивно высказать свое мнение.

24. Забрасывая других под шину

Настаивать на своих коллегах, чтобы они казались более способными, — не лучший вариант! Фактически, это доказывает, что вы не командный игрок и вам нельзя доверять.Всегда лучше решать любые проблемы напрямую, а не бежать к своему боссу.

25. Быть слишком скромным

Хотя вы не должны бросать коллег под автобус, вы также должны принимать кредит, когда это необходимо. Это нормально, время от времени петь себе дифирамбы и вставать, чтобы доказать свою ценность!

Имея все это в виду, вы должны быть полностью подготовлены к тому, как разговаривать со своим боссом и строить прочные отношения.

Есть ли у вас другие полезные советы, как поговорить с начальником? Поделитесь ими с нами в разделе комментариев ниже!

---

Эта статья представляет собой обновленную версию более ранней статьи, первоначально опубликованной 28 ноября 2017 года.

Как разговаривать с сотрудником, который не достигает своих целей

Необходимость сказать кому-то, что он не соблюдает свои стандарты работы, может быстро стать неудобной. К счастью, простая просьба оценить себя может сделать за вас большую часть работы. Если они смогут определить проблемы самостоятельно, это избавит вас от многих проблем. Если нет, убедитесь, что ваши цели и видения совпадают. Укажите, что не подлежит обсуждению и как это может помочь им в дальнейшей карьере. Четко расскажите о недостатках своего сотрудника, описав конкретные примеры и поведение, которое вы наблюдали, и дайте им рекомендации о том, как они могут вернуться на правильный путь.Попросите их составить план улучшений, а затем вместе проанализировать, заполнить все пробелы, которые они могли пропустить, установить сроки и объяснить последствия, если цели не будут достигнуты. Противостоять недостаткам намного легче, если это делается с общим видением, четкими ожиданиями и планом движения вперед.

Мой клиент Аарон недавно был назначен старшим директором био-фармацевтической компании. На недавней тренировочной сессии он выглядел особенно взволнованным. Он признался, что плохо спал, потому что беспокоился о работе прямого подчиненного по имени Джош.Аарона беспокоило не столько плохая успеваемость Джоша — он беспокоился о том, чтобы сказать Джошу, что тот не достигает своих целей.

Аарон боролся с трудными разговорами. Джош был его коллегой не так давно, и он не думал, что Джошу когда-либо говорили улучшить его результаты. Аарон нервничал, что Джош расстроится.

Я посоветовал Аарону вместо того, чтобы говорить Джошу, что он недостаточно эффективен, попросить Джоша оценить его собственные результаты. Тогда ответ Джоша проинформирует Аарона о следующих шагах.Вместо того, чтобы беспокоиться о неизвестном, Аарон пошел бы к источнику и открыл диалог. Это помешает Аарону быть плохим парнем, даст ему ценную информацию о том, насколько они согласны с действиями Джоша, и продемонстрирует Джошу, что Аарон хотел сотрудничать с ним, а не выносить суждения.

Аарон сразу почувствовал облегчение от этого предложения. Затем мы составили план его разговора с Джошем. План включает шаги, которым может следовать каждый.

Спросите, прежде чем говорить. Начните с того, что спросите своего сотрудника, как, по его мнению, они достигают своих целей. Помимо общей оценки, попросите их перечислить ключевые показатели и примеры, с помощью которых они оценивают свою работу. Знание того, насколько близко ваше восприятие согласовано, определит, что вам нужно сообщить дальше.

В лучшем случае они будут на той же странице, что и вы, и вы сможете быстро перейти к следующим этапам своего плана. Иногда вы можете быть частично согласны. В этом случае вам все равно не нужно делать всю тяжелую работу — просто укажите дополнительные области, в которых, по вашему мнению, они не справляются.

В некоторых случаях они могут подумать, что у них все в порядке. Это когда вы можете поделиться тем, что у вас другое мнение. Вы можете сказать: «Мне полезно услышать, что вы думаете, что у вас все хорошо. К сожалению, у меня другое восприятие вашего выступления. Я хотел бы предоставить больше информации о том, как я пришел к своей точке зрения, а затем вместе с вами исследовать, где мне может не хватать информации, а где вам, возможно, нужно поступить по-другому ».

Разъяснить не подлежащие обсуждению. Теперь, когда вы обсудили, что производительность вашего сотрудника нуждается в улучшении, вы можете предоставить список четких ожиданий и обозначить области, которые не подлежат обсуждению. Например, Аарон объяснил Джошу, что ключевым показателем является степень завершения его экспериментов. Он отметил, что в течение предыдущих двух месяцев показатели завершения обучения Джоша неуклонно падали и теперь на 9% ниже допустимого показателя. Затем он сказал: «Я хотел бы обсудить, что стоит за вашими более низкими показателями завершения, и по-другому спланировать некоторые из ваших экспериментов, чтобы уложиться в сроки.Если есть случаи, когда вы не можете уложиться в срок, пожалуйста, поговорите со мной по крайней мере за два дня, чтобы я мог пересмотреть ожидания наших заинтересованных сторон ».

Аарон смог предоставить достоверную информацию о неудачах Джоша, а затем подчеркнуть свое желание помочь Джошу добиться успеха.

Подключайтесь к целям сотрудника. Ваш сотрудник будет более мотивирован к повышению своей производительности, если он будет привязан к чему-то, что он хочет. Например, предположим, что они хотят большего взаимодействия с клиентами — представления и построения отношений с ними, а также увеличения количества времени, которое они проводят на сайтах клиентов.Однако они плохо организуют свое время и часто срывают сроки. В этом случае проинформируйте их, что им сначала нужно будет выполнить текущие приоритеты и продемонстрировать, что они могут справиться с дополнительными поездками, если они хотят тратить больше времени на посещение клиентов.

Спросив своего сотрудника об их мыслях, вы также можете обнаружить, что не оценили объем работы, связанной с проектом. В этом случае вы и ваш непосредственный подчиненный можете установить более реалистичные цели для этой инициативы. Задавая вопросы, вы сотрудничаете, а не диктуете, тем самым повышая мотивацию сотрудников к достижению их целей.

Опишите конкретное поведение. Объясните недостатки своего сотрудника, описав конкретные примеры и поведение, которое вы наблюдали. Сказать кому-то: «Вы не реагируете» — это расплывчато и не намечает четкого пути к изменениям. Но если вы скажете им: «Я заметил, что вы не ответили на половину моих писем, и вам потребовалась неделя, чтобы ответить на три других. Кроме того, вы пропустили два последних дедлайна, не предупредив меня, — они могут установить связь между своим поведением и вашими ожиданиями.

Вы и ваша команда Серия

Трудные разговоры

Кроме того, критика типа «Мне нужно, чтобы вы меньше избегали конфликтов» не дает сотруднику четких указаний относительно того, что делать вместо этого. Напротив, сказать им: «Перед тем, как покинуть встречу, я бы хотел, чтобы вы высказались, если вы не согласны с решением, которое вот-вот будет принято», — это конкретный и четкий ответ. Сотруднику также труднее спорить с поведенческой обратной связью, потому что она основана на наблюдаемых действиях.

Создайте план вместе. Теперь, когда вы оба на одной странице, завершите беседу, спросив своего сотрудника, как они планируют вернуть свою производительность в нужное русло. Заполните пробелы на основе того, что они разделяют, и договоритесь о сроках и плане коммуникаций. Также обязательно уточните, сколько времени им нужно для достижения конкретных результатов и что будет, если они не добьются успеха.

Когда Аарон попросил Джоша оценить себя, Джош сказал ему, что он изо всех сил пытался достичь своих целей, и не был удивлен, что Аарон хотел с ним поговорить.Аарон справился с тем, что могло быть очень неудобным разговором, и смог сотрудничать с Джошем, чтобы вернуть свою производительность в нужное русло.

В следующий раз, когда вы обнаружите, что столкнетесь с непосредственным подчиненным, который не достигает целей, начните с того, что попросите его оценить свою эффективность. Вступление в диалог вместо того, чтобы издавать указ, также сократит вашу работу. Ваши сотрудники оценят приглашение к совместной работе над улучшением их работы и будут участвовать в поиске решения, которое поможет вам лучше выспаться.

Как по-настоящему слушать своих сотрудников

Давайте посмотрим правде в глаза: сильные лидеры, как правило, характеризуются своим твердым мнением, решительными действиями и неприязненным отношением к заключенным. Это важные черты характера, но не менее важно, чтобы менеджеры отступили и выслушали. Тем не менее, многие лидеры с трудом справляются с этим, отчасти потому, что они больше привыкли говорить, чем слушать. Итак, как можно развить эту мышцу? Какие препятствия на пути к хорошему слушанию и как их преодолеть?

Что говорят эксперты
«Как лидеру вы должны иметь сильный голос. тренерская фирма.«Настоящая беседа — это двусторонний диалог; для этого нужны обе части ». Кристин Риордан, тренер по лидерству и избранный президент Университета Адельфи, соглашается: «Чтобы иметь возможность мотивировать и вдохновлять других, вам нужно научиться слушать как на индивидуальных встречах, так и на групповом уровне». К счастью, есть конкретные способы улучшить этот важный навык. И Су, и Риордан согласны с тем, что главное — начать с правильного мышления.

Сделайте это приоритетом
Во-первых, вам нужна воля.«Вы должны поставить его на первое место в своем списке и признать, что это навык, который важен для вашей роли лидера. Это должно быть активное решение », — говорит Риордан. А чтобы избавиться от потребности поговорить или вмешаться, измените образ мышления, который позволит вам слышать, о чем рассказывают. Если вы считаете, что у вас есть ответы на все вопросы, у вас просто нет причин слушать других. Некоторые из самых сильных клиентов Су развивают свои навыки слушания, сосредотачиваясь на совместном творчестве. «Они признают свой собственный интеллект, но они также признают, что их коллеги столь же умны и могут сказать что-то ценное.”

Познай себя
Важно понимать, что тебя сдерживает. Вы от природы хороший слушатель или у вас более напористый характер? «Есть черты личности, которые поддаются более чуткому слушанию», — объясняет Риордан. «Если вы экстраверт и общительны, то обычно говорите больше всего». У Су был клиент, который был сильным, страстным и изобретательным. Обратной стороной этих пылких черт было то, что он был, как описывали его подчиненные и товарищи по команде, «быком в посудной лавке», когда дело доходило до слушания.Что еще хуже, он совершенно этого не осознавал. Чтобы избавиться от этой дурной привычки, Су посоветовал ему использовать «палку для прослушивания». Он начал дома со своей женой (которая была взволнована перспективой его превращения в лучшего слушателя). Каждый раз, когда он хотел поговорить во время ужина, ему приходилось ждать, пока его жена передаст прослушивающую трубку. Этот физический сигнал, наконец, помог ему поправиться.

Оценивая свои привычки, учитывайте и свое воспитание. «У некоторых из нас, возможно, был ранний жизненный опыт, когда нас учили быть слушателями, а не ораторами, уступая другим.Некоторых из нас учили, что слушать было слабо, что нам нужно говорить громче », — говорит Су. Трудно что-то изменить, не осознав сначала влияние своих ранних лет.

Дополнительная литература

Избавьтесь от отвлекающих факторов
Когда во время разговора ваше внимание сосредоточено в другом месте, вы рискуете послать сообщение о том, что говорящий и его сообщение не важны. «Мы полагаем, что использование нашего iPhone или планшета — не проблема, но когда вы разговариваете с людьми, которые работают на этих лидеров, это оказывает действительно негативное влияние», — объясняет Су.И действительно, такое разделение вашего внимания мешает вам получить полную картину; в конце концов, вы не сможете уловить выражение лица, если ваш взгляд направлен на телефон. Продемонстрируйте, что вы слушаете, отключив телефоны, затемнив монитор рабочего стола и убрав все, что может отвлечь вас от разговора.

Ищите невербальные сигналы
Общение — это гораздо больше, чем просто сказанные слова. Как говорит Риордан: «Дело не только в содержании, но и в контексте.«Люди общаются множеством способов, и многие из них невербальны. «В разговоре люди могут говорить одно, но их лицо и тело говорят обратное». Не позволяйте этим репликам пройти без внимания. Подтвердите информацию, которую вы получаете, с помощью таких вопросов, как: «Кажется, вы взволнованы этим, не могли бы вы рассказать мне больше?» или «У меня такое чувство, что это вас расстраивает, вам есть чем поделиться?»

Управляйте своими реакциями
Но не сосредотачивайтесь только на языке их тела.Управляйте своим тоже. Иногда это сложно, либо потому, что мы категорически не согласны, либо потому, что новости расстраивают. Риордан видел, как лидеры слишком остро реагируют на информацию, как правило, резко или резко выражая несогласие с носителем до того, как сообщение было полностью доставлено, особенно когда новости плохие. Независимо от информации, которую вы получаете, сохранять контроль над языком своего тела так же важно, как и замечать их. Практикуйте сидение и молчание.Риордан советует нам не торопиться реагировать или возражать.

Подтверждение и проверка
Лидеры, которые являются эффективными слушателями, проверяют и задают уточняющие вопросы. «Они не делают предположений. Они углубляются в содержание разговора и проверяют услышанное », — объясняет Риордан. Обычно они задают такие вопросы, как: «Вот, как я думал, вы сказали, это правильно?» Чтобы было ясно, Риордан подчеркивает, что вы не должны соглашаться с тем, что говорится. Вы можете признать и даже выразить благодарность за информацию, независимо от того, как вы к ней относитесь.Всегда завершайте разговор кратким изложением услышанных моментов и дальнейших шагов.

Принципы, которые следует запомнить

Сделать:

• Честно взгляните на свои хорошие и плохие привычки
• Уберите все отвлекающие факторы, которые могут отвлечь ваше внимание от человека перед вами
• Задавайте уточняющие вопросы и повторяйте услышанное

Не нужно

• Предположим, вы знаете все ответы — учитывайте возможность того, что у других есть ценная информация, которой они могут поделиться
• Не обращайте внимания на невербальные сигналы — они часто показывают, о чем человек на самом деле думает
• Эмоционально реагируйте на сказанное — признавайте информацию, даже если вы не согласны

Пример # 1: Создание среды, способствующей слушанию
В 2004 году Майк Колвелл получил повышение, чтобы руководить командой из пяти директоров, с каждым из которых он работал ранее.Он сделал своей приоритетной задачей объединить их в одну сплоченную единицу. Один за другим каждый из них приходил на встречу с ним, чтобы обсудить обычные повседневные новости и любые другие вопросы, на которые его менеджеры хотели обратить его внимание. Но вскоре он заметил, что все идет не так гладко.

«У меня было пять очень сильных лидеров, но все они общались по-разному и, казалось, давали мне разную информацию в зависимости от того, считали ли они это важным или нет», — говорит Майк.Что еще хуже, казалось, что они не обращали его внимания на мелкие проблемы, прежде чем они превратились в большие проблемы.

После некоторого размышления Майк понял, что есть два элемента, которые способствовали возникновению проблемы. Во-первых, он не создавал обстановку, способствующую слушанию. Когда приходили его менеджеры, различная электроника на его столе отвлекала и отвлекала. Его монитор постоянно предупреждал его о новых сообщениях или электронных письмах. «Я понял, что мне нужно избавиться от отвлекающих факторов, поэтому я удалил все со своего рабочего стола, включая телефон, и выключил монитор», — говорит Колвелл.«Темный монитор стал для меня напоминанием; каждый раз, когда я обращал на это внимание, это был намек на то, чтобы обратить внимание ».

Затем Майк решил придерживаться определенной повестки дня для каждой отдельной встречи. Каждый раз, когда они приходили, его директора знали, что от них ожидают обсуждения всех девяти ключевых элементов бизнеса. Майк также сказал им, что не хочет говорить; он хотел, чтобы они взяли слово и бесплатно предоставили ему информацию. Тактика Майка не только доставляла его команде удовольствие от ощущения, что ее слышат и понимают; качество получаемой информации резко улучшилось.

Пример # 2: Дон не позволяйте личностным качествам мешать
В 2006 году Кэмерон Херольд гордился тем, чем руководила его компания, 1-800-GOT-JUNK? Компания, основанная в 1989 году, имела доход в 60 миллионов долларов, а в ее головном офисе работало более 200 человек. Это была многообещающая позиция для растущего предприятия, но вскоре в команде руководства разгорелись разногласия по поводу того, как развиваться. Их вице-президент по финансам постоянно предупреждал их не тратить несколько основных средств.«Он предупреждал нас о нашем росте, но мы никогда особо не слушали», — говорит Кэмерон, который в то время был главным операционным директором.

Проблема? «Наш вице-президент молчал. Почти кроткий, — говорит он. Он был интровертом, и его манера говорить была подчиненной. Напротив, Кэмерон и генеральный директор были доминирующими и выразительными. «Поскольку он был не прав в этом, подталкивая нас, мы позволили его словам попасть в одно ухо и вылететь из другого». В результате предупреждения вице-президента остались без внимания, и компания расширилась слишком быстро и у нее закончились деньги.Они столкнулись с серьезными финансовыми проблемами, из-за которых в 2009 году было сложнее пережить экономический спад.

К счастью, компания выжила, и Кэмерон смог изменить свой образ жизни. Этот опыт научил его замечать разочарование на чьем-то лице, когда они говорят, но не чувствуют себя услышанными. «Важно искать это, чтобы знать, действительно ли я их слушаю или просто умиротворяю», — говорит он. «И как команда руководителей мы поняли, что должны слушать и обращать внимание на всех, независимо от их стиля общения.”

сложных разговоров с сотрудниками: 9 важных правил, которые нужно запомнить

Слышали ли вы когда-нибудь, чтобы ваша машина издавала неправильный звук?

Даже когда шум становится громче, вы откладываете его устранение.

И вот однажды ваша машина сломается. Осознание того, что вы могли бы избежать проблемы раньше, бьет вас как удар в живот.

К сожалению, это та же логика, которую используют многие бизнес-лидеры, когда дело касается сложных разговоров с сотрудниками.Начало простого разговора может стать настоящим препятствием.

Будь то проблема производительности или вражду сотрудников, наступает момент, когда лидеры должны нарушить молчание.

Менеджерам легко скрыть эту проблему. Они часто не знают, как справиться с ситуацией или эмоциональными сотрудниками.

Но отказ от этих разговоров может сделать ситуацию еще хуже. Чем дольше вы ждете, тем сильнее это может повлиять на рабочую среду и производительность.

Попробуйте эти советы, чтобы отразить свои страхи в зеркале заднего вида, чтобы вы могли сосредоточиться на развитии своего бизнеса.

1

. Победите свои страхи

Посмотрим правде в глаза — никто не любит конфликтов.

Менеджеры не решаются вступать в сложные разговоры, потому что не знают, как подойти к своим сотрудникам. Часто руководители опасаются, что разговор не удастся, а сотрудники расстроятся.

Это беспокойство справедливо. Некоторые сотрудники не хотят, чтобы им говорили, что они терпят неудачу или делают ошибки. Они не хотят чувствовать, что у них проблемы.

Вы должны учитывать, что сотрудники не всегда понимают, как их поведение влияет на окружающих или на окружающую среду в целом.Они могут оценить вашу заботу. Самые сложные разговоры — это не только ошибки, которые иногда оказываются более легкими диалогами.

2. Делайте домашнее задание

Чем больше вы подготовитесь, тем лучше должна пройти встреча.

Вы не хотите привлекать сотрудников и обращаться к ним исключительно на основе ваших наблюдений. Это не подготовленная встреча. Вам нужны доказательства. Холодные неопровержимые факты. И что наиболее важно, ваша неподготовленность не поможет росту ваших сотрудников.

Помните, что как бизнес-лидер, вы также являетесь коучем.Вы должны предоставить своим сотрудникам все необходимое для достижения успеха. Важно, чтобы вы были так же привержены общим целям своей компании, как и ваши сотрудники.

Вы должны уметь обрисовать ожидания и объяснить, почему ваши сотрудники не достигают цели. Анализ производительности — это способ оценить, достигаются ли определенные цели или задачи. Наличие доказательств, основанных на фактах, оставляет меньше возможностей для интерпретации.

Важно документировать конфликты и иметь правила для определенных ситуаций.

Например, если у вас есть сотрудник, который часто опаздывает на работу, убедитесь, что у вас есть четкая политика посещаемости. Это важно, пусть они прочитают и подпишут политику. Трудно обеспечить соблюдение правил и руководящих принципов, если они вообще не были установлены.

Если сотрудники обращаются к вам с жалобами друг на друга, вам следует серьезно подумать о том, чтобы подать жалобу от их имени. Когда сотрудники выступают вперед, вы приобретаете рабочие знания и ответственность для разрешения конфликта.Это также может снизить ответственность вашей компании и руководства.

3. Будьте позитивными

Важно задать позитивный тон вашей встрече. Если вы придерживаетесь негативного подхода, ваши сотрудники с большей вероятностью будут защищаться и спорить.

Приведите им примеры положительных вещей, которые они могут сделать, чтобы стать лучше. Не говорите им, что они делают неправильно. Предоставьте им инструменты и ресурсы, необходимые для улучшения.

Все ситуации разные.Поставь себя на их место. Как бы вы хотели, чтобы вам доставляли новости?

Представьте свой ожидаемый разговор как «быстрый чат». Избегайте выражений, которые могут предполагать наказание, например «дисциплинарного взыскания».

Вот несколько простых вопросов, которые помогут начать разговор:

— Как дела?
— Как вы относитесь к присоединению к команде?
— Я имею некоторое представление о том, что мы можем сделать. Но есть ли у вас идеи, как мы можем достичь этой цели?
— Могу я выделить секунду вашего времени, чтобы рассказать о некоторых отзывах, которые мы получили о вашем поведении?

Задавайте вопросы позитивно, чтобы открыть линии общения и провести коучинговый диалог.

Вы же не хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя в беде. В противном случае они будут думать, что они находятся на неизбежном пути к увольнению, и потеряют мотивацию к своей работе.

Превратите ваш разговор в открытый диалог с подтвержденными фактами и данными в поддержку вашей позиции.

Всегда заканчивайте встречу на позитивной ноте. Ваш сотрудник должен уйти, думая, что он может работать лучше. Вы хотите, чтобы они чувствовали ответственность за показатели и приверженность достижению своих целей.

4. Оставьте эмоции за дверью

Эти встречи могут легко стать эмоционально заряженными, поэтому вам следует приложить все усилия, чтобы держать свои чувства под контролем. Ваши встречи всегда должны основываться на фактах.

Не говорите «Я разочарован» или «Я чувствую». Это только добавляет в разговор предвзятые эмоциональные элементы. Вы можете оказать поддержку, не используя эти строчки.

Если эмоциональный уровень поднимается для любой из сторон, приостановите встречу и попросите перенести ее.Очень важно тщательно ориентироваться в таких ситуациях.

5. Найдите правильную настройку

Выбирая правильную обстановку, вы помогаете задать тон встречи.

В зависимости от ситуации ваш офис обычно является приемлемым местом для разговора.

Для общего диалога вы можете поговорить за чашкой кофе или за обедом. Удаление их с места для разговора может уменьшить вероятность того, что сотрудники почувствуют себя смущенными. Однако встреча за пределами офиса, используемая для передачи сообщения, может быть неподходящей или неправильно интерпретированной.Это зависит от культуры компании.

Если это серьезно, чашка кофе может быть неуместной. Формальное консультирование или план повышения производительности за чашкой кофе в местной закусочной — не обычное дело. В этом случае вам следует выбрать общее место для встреч, например, конференц-зал в вашем офисе.

В любом случае выбирайте безопасную среду, в которой всем будет комфортно.

6. Могу ли я получить свидетеля?

Если это не быстрый чат, вы почти всегда должны найти свидетеля.

Это еще более необходимо, когда речь идет о нарушениях политики, поведенческих проблемах или о чем-либо, что может потребовать дисциплинарного коучингового взаимодействия.

Ваш представитель отдела кадров может быть использован в качестве стороннего свидетеля. Если этот человек недоступен, рассмотрите возможность использования другого менеджера команды или представителя отдела кадров. Никогда не привлекайте другого сотрудника.

Ваша третья сторона должна быть проинформирована о ситуации, чтобы вы оба четко понимали роли и обязанности друг друга во время встречи.

7. Будьте последовательны

Обеспечьте подотчетность всех ваших сотрудников в соответствии с ожиданиями производительности.

Ведите такой же диалог со всеми, кто ускользает. Вы не хотите, чтобы это выглядело так, как будто вы отчуждаете или придираетесь к определенной группе или человеку.

При правильной подготовке вы сможете вернуться к фактам, чтобы объяснить, почему вы проводите встречу. Это устранит любые опасения, которые могут возникнуть у ваших сотрудников по поводу того, что их выделяют.

8. Сохраняйте конфиденциальность

Вы хотите, чтобы при разрешении конфликтов между сотрудниками проявляли максимальную справедливость. Любые сотрудники, которые не участвуют, не должны знать о ситуации.

Если сотрудники обращаются к вам «конфиденциально», убедитесь, что они понимают, что вы не можете гарантировать стопроцентную конфиденциальность. В зависимости от того, что они раскрывают, вы можете быть обязаны принять меры или поговорить с другими.

Используйте жалобы ваших сотрудников, свидетельства очевидцев и факты из первых рук, чтобы определить, что на самом деле произошло.Сделайте шаг назад и поймите, что у каждой истории есть несколько сторон.

Сообщите своим сотрудникам, что вы получили отзывы об их оскорбительном поведении. Оставьте это общее, чтобы защитить всех участников. В этих ситуациях всегда есть три стороны: сотрудник, который пожаловался, сотрудник, на которого пожаловались, и правда.

9. Вернитесь назад, чтобы просмотреть ситуацию

И наконец, после того, как у вас состоялся первоначальный разговор, и ситуация начала разрешаться или улучшаться.Возьмите их для неформального краткого обсуждения, оглядываясь назад или еще раз заявив о своей поддержке.

Не стесняйтесь использовать уже запланированное время встречи один на один или спросите, хотят ли они прогуляться, чтобы выпить кофе или воды. Будьте человеком.

Это продемонстрирует, что вы готовы продолжать поддерживать сотрудника даже после решения первоначальной проблемы.

Не позволяйте сложным разговорам сводить на нет ваши усилия по удержанию и привлечению отличных сотрудников. Узнайте секреты вовлечения сотрудников и лучшие стратегии развития талантов, загрузив нашу бесплатную электронную книгу «Достаточно ли вы делаете для поиска и удержания лучших специалистов для своего малого бизнеса?»

Как поговорить с сотрудником о его плохой работе

Управлять компанией никогда не бывает легко.Даже если у вас отличная команда высококвалифицированных и хорошо обученных людей, всегда будут какие-то проблемы. Это просто неизбежно.

Несмотря на то, что вы не можете избежать столкновений с препятствиями, вы можете создать талантливую команду, которая готова к успеху в трудных условиях.

Однако у многих организаций не всегда есть первоклассная команда, к которой можно обратиться. Вместо этого их команды сталкиваются с множеством проблем, которые в совокупности приводят к снижению производительности. В то время как разъединение является общей проблемой для персонала, следующие пять характеристик являются основными факторами низкой производительности:

• Отсутствие навыков для правильного выполнения задачи
• Отсутствие мотивации
• Личные проблемы
• Разногласия в команде
• Не подходящая работа (эл.г., это не достаточно сложно)

Эти пять факторов, как правило, имеют наибольшее влияние, когда речь идет о разнице между высокой и низкой производительностью.

Иногда сотрудники не обладают необходимыми знаниями, отношением или навыками для работы. В совокупности это приводит к низкой производительности. В других случаях у них будут личные проблемы, которые повлияют на их внимание и производительность. В других случаях может просто быть что-то, что их активно отвлекает от работы.Например, работа может быть недостаточно сложной или может не хватать времени для личного общения с клиентом, что действительно нравится сотруднику.

Если вы оказались в такой ситуации и не хотите, чтобы производительность вашей команды резко упала, вам необходимо вмешаться. Но разговор о таких проблемах — это никогда не прогулка по парку.

Мы здесь, чтобы максимально упростить эту работу, помогая вам выяснить:

Установите четкие метрики для измерения производительности

Когда дело доходит до низкой производительности, все стороны — вы, менеджер и сотрудник — должны знать, что они работают плохо.

Сотрудники делают то, что вы отслеживаете, и улучшают то, что вы измеряете. Поэтому убедитесь, что все согласны с метриками и стандартами измерения, прежде чем говорить о низкой производительности.

Когда вам нужно поговорить с членом команды о плохой работе, убедитесь, что они это видят. Обычно сотрудники думают, что они делают свою работу хорошо, и разговор о плохой работе застает их врасплох. Вы можете избежать большинства этих проблем, убедившись, что следующие четыре параметра понятны как вам, так и члену вашей команды:

1. Что именно измеряется?
2. Кто это будет измерять?
3. Какой временной интервал между измерениями?
4. С какой OKR команды это связано и что считается успехом?

Наличие четких показателей — первый шаг к решению проблемы низкой производительности.Но не только.

Когда говорить о производительности: время

Важно понимать, когда вам нужно реагировать как менеджеру.

Если вы поделитесь отзывом слишком рано, вы можете испортить отношения со своим сотрудником и потерять ценное доверие. По сути, каждая работа требует обучения, и иногда сотрудникам требуется немного времени, чтобы выбрать правильный ритм и развить навыки, необходимые для продуктивного и эффективного выполнения работы.

Итак, если вы начнете слишком рано, вы игнорируете кривую обучения, необходимую для работы. Вы также подсознательно посылаете сообщение своим сотрудникам, что не доверяете им. И это никогда не бывает хорошо.

Но проблема не в том, что действовать слишком рано. Вы тоже можете действовать слишком поздно.

Когда это происходит, проблема больше не актуальна или сотрудник может оказаться в положении, когда уже слишком поздно исправлять ошибки.

Речь идет о том, чтобы найти золотую середину, когда уместно поговорить с вашим сотрудником о проблемах, связанных с производительностью.Один из способов сделать это — непрерывное управление производительностью, при котором вы регулярно запрашиваете 360 отзывов от любого члена команды для количественной оценки производительности и отслеживания результатов работы членов вашей команды с течением времени.

В общей командной среде, где все работали вместе не менее шести месяцев, двухнедельный период дает достаточно времени, чтобы увидеть, плохая ли работа сотрудника, и, если да, то принять меры.

Имейте в виду, что разные отрасли имеют разные кривые обучения, продукты и циклы проектов.Таким образом, вы не можете воспринимать это как совет по приготовлению печенья. Но общая суть должна применяться в вашей отрасли.

Один из инструментов, который вы можете использовать для эффективного получения обратной связи о низкой производительности, называется оконной матрицей Johari.

Как говорить о плохой работе со своими сотрудниками: оконная матрица Johari

Окно Джохари представляет собой матрицу 2×2, которая описывает, как мы даем и получаем информацию о себе и других. Матрица побуждает нас получать обратную связь, чтобы выявить наши слепые зоны и поделиться мыслями о снятии фасада.Путем самоанализа и практики самосознания, чтобы выяснить, почему проблемы возникают в первую очередь, мы можем предотвратить их появление в будущем или, по крайней мере, уменьшить вероятность их появления.

Окно Johari состоит из двух столбцов и двух строк. Первый столбец содержит «вещи, которые я знаю о себе», а второй столбец — «вещи, которых я не знаю о себе».

Первая строка содержит «то, что группа знает обо мне», а вторая строка содержит «то, что группа не знает обо мне».”

Важно подчеркнуть, что информация в этих строках и столбцах не статична. Вместо этого он перемещается с одной панели на другую по мере роста взаимного доверия в команде. В свою очередь, это делает одни панели меньше, а другие — больше. Поскольку мы хотим, чтобы в команде было как можно больше доверия и открытого общения, мы должны стремиться оптимизировать «Арену». Это в первую очередь предотвратит возникновение многих проблем. И если они это сделают, реакция команды «убьет монстра, пока он маленький.”

Как использовать Arena для создания доверия, чтобы можно было говорить о низкой производительности

Арена — это место, где всех информируют. Это первая панель, характеризующаяся доверием, свободным и открытым общением. Арена — это то место, где вы хотите, чтобы жила ваша команда. По сути, вся информация общедоступна. Члены команды открыто дают и получают обратную связь и открыто обсуждают даже самые сложные командные ситуации, вызовы и проблемы.

Здесь вы можете открыто поговорить со своим сотрудником о плохой работе — и до того, как она станет чем-то большим и неуправляемым.Чем больше раздел Арены, тем легче становится говорить о сложных вещах.

Как менеджер, вы можете увеличить арену, попросив ваших сотрудников обмениваться информацией друг с другом на командных собраниях. Вы также можете проводить индивидуальные встречи с сотрудниками, чтобы установить узы доверия и взаимопонимания.

Вопросы вроде Что я должен знать о вашей рабочей ситуации, чего я еще не знаю? и Расскажите мне о хорошем / плохом, что случилось с вами сегодня на работе? все служат для углубления доверия между менеджером и сотрудником.И когда это происходит, говорить о сложных вещах, таких как низкая производительность, становится проще, потому что сотрудник знает, что вы ему доверяете и получаете его поддержку. И в то же время вы знаете, что они не поймут неправильно.

Как справиться с низкой производительностью путем выявления слепых зон

слепых пятна — это то, что знает ваша команда, но вы сами не знаете. Когда член команды разговаривает с другими членами группы и с вами как с менеджером, они сообщают всевозможные вещи, о которых сами не знают.Это могут быть словесные сигналы, манеры, интонации и интонации — или то, как они относятся к другим членам команды.

Поскольку эта часть матрицы содержит информацию, известную группе, но не известную отдельному человеку, единственный способ повысить осведомленность сотрудника — это получить обратную связь от группы. Как следствие, член команды должен развить восприимчивое отношение, чтобы побудить других давать обратную связь и просить об этом открыто и свободно, чтобы осветить каждое слепое пятно. Поступив так, он изменит представление сотрудников об обратной связи и сделает его инструментом личного развития.

Вы можете помочь своим сотрудникам увидеть ценность обратной связи с производительностью, собрав 360 отзывов от членов их команды, а затем, во время встречи один на один, попросив сотрудника провести самооценку.

Как только они это сделают, попросите их сравнить лист самооценки с оценкой 360, проведенной их коллегами. Используйте это в качестве отправной точки, и сотрудник сможет начать устранять пробелы, сосредоточив внимание на областях, требующих улучшения, и попросив коллег рассказать им, как у них дела с течением времени.

Это отличный и ненавязчивый способ показать важность обратной связи, когда дело доходит до устранения слепых зон.

ПОДРОБНЕЕ: 100 ПОЛЕЗНЫХ ФРАЗ ДЛЯ ОБЗОРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Если вы хотите избавиться от плохой производительности, удалите фасад из корпоративной культуры

Фасад представляет информацию, которую вы знаете, но которой нет у команды.

По той или иной причине сотрудники могут скрывать определенную информацию от других членов команды и от вас как руководителя.Сотрудники делают это, потому что боятся, что их обидят или отвергнут, если другие люди узнают об идеях, мнениях или опыте, которые им дороги.

Здесь предполагается, что, раскрывая информацию, другие участники или менеджер будут судить или каким-то образом наказать человека. Но единственный способ проверить это предположение — рискнуть и раскрыть информацию другим. Если сотрудник никогда не пойдет на риск, он никогда не узнает реальности (или нереальности) своих предположений.

Способ приоткрыть крышку фасада — это дать сотруднику обратную связь с группой и менеджером о том, что они думают о том, что происходит с командой.

Самое замечательное в окне Johari то, что каждая панель влияет на другие. Итак, если вы даете обратную связь другому члену команды, это уменьшит их слепые зоны при опускании вашего фасада. Если они сделают то же самое для вас, они опустят свой фасад и уменьшат ваши слепые пятна.

Сложите все это, и когда дело доходит до обратной связи, все дело в изменении мышления.Если сотрудники думают об обратной связи как об инструменте роста, они будут использовать ее как инструмент роста. Чтобы поддержать эти усилия, обеспечьте надлежащую структуру. Например, создайте круги обмена, где члены команды делятся чем-то одним, что облегчает работу с кем-то другим, и тем, с чем им трудно работать. Эта информация может помочь укрепить дух товарищества и улучшить индивидуальные результаты.

Подобные действия помогают объединить команду вокруг общей цели роста. А это означает, что вам нужно будет услышать о себе то, над чем вам еще нужно поработать.Если вы сделаете достаточно этого, станет намного проще давать отзывы даже по самым сложным проблемам.

Предотвратить возникновение плохой работы путем раскрытия неизвестного

Неизвестное представляет то, что никто в команде не знает.

Это та область, где начинают возникать проблемы. Это место, где у сотрудника есть предубеждения, о которых он даже не подозревает, что часто в первую очередь вызывает проблемы.

С Неизвестным можно справиться с помощью самоанализа и выяснения, откуда исходят основные предположения, влияющие на то, как работает организация.

Чтобы помочь своей команде преодолеть неизвестное, вы можете научить ее наиболее распространенным когнитивным искажениям и ментальным моделям, таким как предвзятость подтверждения, модель дефицита и изобилия, бритва Хэнлона и принцип Парето.

Вы можете сделать это на встрече один на один со своим сотрудником. Но вы также можете создать групповые семинары или презентации, чтобы охватить эти темы. Отличный способ сделать это — выбрать когнитивные предубеждения, которые, по вашему мнению, наиболее распространены в вашей команде, попросить сотрудников провести презентацию по каждому из них, а затем обсудить, как каждое из них применимо к вашей команде.

Это создает глубокую и доверительную связь в команде, укрепляет ее и создает позитивную рабочую атмосферу, в которой каждый узнает что-то новое о всех остальных, себе и команде.

Окно Johari и плохая работа

Чем больше информации вы поделитесь со своей командой, тем больше у вас будет доверия к своим сотрудникам. Когда это происходит, низкая производительность резко падает, потому что вам не нужно вмешиваться и вести сложный разговор. Это почти сразу же исправляется другими коллегами, оставляющими отзывы (т.e., устранение слепых пятен), что должно побудить соответствующего сотрудника исправлять ошибки, как только они узнают о них.

Прелесть окна Johari в том, что система самоуправляема. Как только сотрудники поймут систему и начнут ее использовать, они попросят других дать отзыв об удалении слепых зон, а также поделятся отзывами, чтобы помочь своим коллегам удалить свои собственные слепые пятна. Со временем именно так вы вырастите высокопроизводительную команду.

Вы можете использовать окно Johari, чтобы начать разговор о низкой производительности, задав следующие вопросы:

• Можете ли вы описать положительные и отрицательные стороны вашей нынешней должности? (Арена)
• Как вы думаете, что у вас хорошо получается на вашей должности? (Слепые пятна)
• Как вы думаете, в чем вам нужна помощь на вашем месте? (Фасад)
• Что, по вашему мнению, мешает вам работать более эффективно / продуктивно? (Фасад + слепые зоны)
• Кто, по вашему мнению, самый продуктивный член команды? (Фасад)
• Что вы можете сделать, чтобы добиться такого результата? (Неизвестно)
• Что вы измените, чтобы стать более продуктивным членом команды? (Неизвестно + фасад + слепые зоны).

Эти вопросы ненавязчивы и не заставят вашего сотрудника почувствовать, что его допрашивает или задает вопрос начальнику. Но в то же время они начнут думать о своей плохой работе.

В нижней строке? Окно Johari хорошо использовать в качестве инструмента для исправления плохой работы. Но еще лучше использовать его как средство предотвращения проблем.

Пошаговое руководство о том, как говорить о низкой производительности

В конце концов, любому менеджеру никогда не будет легко говорить о плохой работе.Но лучшие менеджеры справляются с плохой работой, в первую очередь предотвращая возникновение проблемы — насколько это возможно.

Вы также можете сделать это, убедившись, что показатели эффективности работы понятны всем в команде, зная, когда вам следует говорить о плохой работе с членами вашей команды, и используя оконную матрицу Johari, чтобы помочь членам команды постоянно улучшать свою производительность.

Имея это в виду, вот пошаговое руководство о том, как говорить о низкой производительности:

• Создание четких показателей эффективности работы
• Правильный образ мышления
• Соберите 360 отзывов от других членов команды
• Проведите личную встречу
• Используйте оконную матрицу Johari
• Задавайте вопросы, слушайте и поймите
• Сообщите вместе, как исправить их низкую производительность
• Определите четкие ожидания на будущее

Задавая вопросы, которые заставляют сотрудников задуматься о своей работе и поведении, они найдут способы исправить свою низкую производительность.

Вывод? Вы можете увеличить размер арены, уменьшив размер слепых зон и фасада. При этом ваша команда будет практически управлять собой. И это один из самых больших секретов, который вы можете узнать у лучших менеджеров. Они не делают все сами. Они просят свою команду о помощи, и именно так они все это делают.

5 способов общения с вашей командой, которые на самом деле…

Завоевать уважение всей команды непросто.Даже с титулом «менеджер» у вас неизбежно будут сотрудники, которые сомневаются в вашем авторитете — которые отвечают на ваши инструкции извинениями, бесконечным потоком вопросов или пустым взглядом.

Это может быть проблемой для любого на руководящей должности, но особенно для новых менеджеров, которые, возможно, все еще осваивают свои роли.

Чтобы быть успешным менеджером, вы должны научиться общаться с авторитетом, чтобы ваша команда воспринимала вас серьезно, уважала ваше лидерство и следовала вашим указаниям.

К счастью, для того, чтобы научиться быть немного более властным, не нужна полная личность. 180. Вы можете научиться быть более авторитетным с помощью нескольких простых коммуникативных приемов, которые могут полностью изменить то, как вас воспринимает ваша команда.

1. Используйте утверждения, а не вопросы

Чтобы не стать менеджером, извергающим заказы, вы можете попасть в ловушку, формулируя свои инструкции в виде вопросов: «Алекс, ты можешь делать заметки во время собрания команды сегодня?» или «Мелисса, не скажешь ли ты завтра презентацию PowerPoint для клиента?»

На первый взгляд вопросы кажутся менее конфронтационными, чем прямые приказы, но на самом деле они только открывают вам оправдания.

Так как вы начали с «можете ли вы» или «вы можете», ваш сотрудник может легко ответить «нет» плюс любое оправдание, которое у него или нее есть под рукой: «Извините, у меня сегодня нет времени!» или «Я не лучший выбор; Я действительно не очень хорошо разбираюсь в PowerPoint ».

Лучше всего заявить об этом прямо (например, «Алекс, мне нужно, чтобы ты делал заметки во время сегодняшней встречи»), что подтверждает ваш авторитет и дает меньше возможностей для возражений.

2. Сохраняйте уверенность, когда говорите

Это может показаться легкой задачей, но чтобы передать авторитет, вы должны говорить уверенно — в самом конце каждого предложения.

Конец — это та часть, которая может сбить вас с толку, если вы не говорите уверенно. Например, начало вашего предложения может начинаться нормально, но когда вы дойдете до конца, вы можете слегка повысить голос, превратив мысль в вопрос (например, «Эй, Кэти, я хотел проверить отчет, который должен быть в понедельник? Мне нужен черновик до конца дня в пятницу?). Или вы можете успокоиться, превратив последние несколько слов предложения в не что иное, как бормотание.

В любом случае вы будете казаться неуверенными в себе, что не вызовет особого доверия у людей, с которыми вы разговариваете.

3. Дайте четкие указания, а не предложения

Как новый менеджер, вы можете почувствовать, что вам нужно соблюдать границу между тем, чтобы быть достаточно строгим, чтобы его уважали, и достаточно расслабленным, чтобы его можно было связать. Часто это может привести к тому, что ваши директивы будут восприниматься скорее как предложение, а не как твердые инструкции.

Слишком часто менеджеры говорят что-то вроде: «Джефф, было бы здорово, если бы ты мог поговорить с кем-нибудь из финансового отдела, чтобы получить информацию для своего квартального отчета», что подразумевает, что это просто то, что он мог бы выбрать для , а не то, что вы прямо просите его сделать.

Вместо этого попробуйте: «Джефф, пожалуйста, поработайте с кем-нибудь из финансового отдела и включите его или ее отзывы в свой квартальный отчет». Изменение всего лишь пары слов может существенно повлиять на восприятие вашего запроса. Теперь вместо простого запроса вы дали четкую директиву.

4. Добавьте крайний срок

Всякий раз, когда начальник дает расплывчатые инструкции без привязки к графику, например: «Можете ли вы связаться с этим клиентом, чтобы решить проблему с контрактом?» — это слишком просто. вашего списка дел, который неизбежно переносится на следующий день, а затем на следующий и следующий.

Это именно то, чего вы не хотите, , как менеджер. Потому что, когда вы позволяете своим запросам отменяться в течение нескольких дней, вы показываете своим сотрудникам, что ваши директивы не являются приоритетом, и что вас это устраивает.

Добавление крайнего срока к вашим инструкциям, однако, добавляет срочности запросу: «Бетани, пожалуйста, позвоните клиенту и разрешите проблему с контрактом до закрытия бизнеса сегодня». Теперь вам есть за что привлечь Бетани к ответственности, что ставит вас в положение власти.

5. Повторите свой запрос

Даже с этими предложениями сотрудники могут время от времени сомневаться в ваших полномочиях — часто, отклоняя ваш запрос.

Может быть, вы проинструктировали сотрудницу подготовить черновик предложения к концу дня, и она объясняет, что не думает, что это действительно нужно делать к концу дня, поскольку это не запланировано. ехать к клиенту до следующей недели.

Если у сотрудника есть действительный балл, обязательно примите его во внимание.