Как руководить людьми на работе если ты начальник: Как руководить подчиненными, не мешая им работать

Как руководить подчиненными, не мешая им работать

Чересчур активное вмешательство в работу подчиненных способно испортить репутацию любому руководителю. Исследования же показывают, что ненужные и нежеланные попытки помочь вызывают у нас мощный негативный отклик – как эмоциональный, так и физиологический – и вредят отношениям.

Однако менеджеры не могут полностью снять с себя контроль за подопечными, особенно если те трудятся в разных помещениях, как это часто происходит во время пандемии COVID-19. Исполнителям сложных задач требуются не абстрактные советы или подбадривание, а точно выверенная помощь в нужный момент – но, не сталкиваясь с человеком в офисе, оказать ее бывает трудно. Как же обеспечить подчиненных необходимой поддержкой, не мешая им чувствовать себя независимыми и опытными?

Вот уже 10 лет мы изучаем приемы руководителей, которые умеют помогать сотрудникам, не опекая их. Мы наблюдали и опрашивали сотрудников и менеджеров из разных компаний, в том числе из крупной консалтинговой фирмы (назовем ее ConsultCo). В компании, консультирующей по вопросам дизайна, которая славится культурой взаимной поддержки (дадим ей имя GlowDesign), мы провели масштабное качественное исследование – просили тех, кто помогал коллегам, и тех, кто эту помощь получал, вести дневник, а также еженедельно брали у них глубинные интервью. Кроме того, в двух поведенческих лабораторных экспериментах мы изучили, как 124 группы людей, принимавших решение об открытии гипотетического ресторана, в разное время реагировали на попытки им помочь.

Из этих исследований нам удалось сделать важные выводы о том, как лучше помогать сотрудникам. Прежде всего подчиненные должны знать, что вы готовы их поддержать, и не бояться к вам обращаться. Вам также следует представлять себе, в чем состоит работа сотрудников и какие сложности с ней связаны, а также располагать временем и силами, чтобы помогать людям. Мы определили три ключевых правила для поддерживающего, но не опекающего босса. 1) Оказывать помощь, только когда люди готовы ее принять. 2) Объяснять подчиненным, что ваша задача – поддержать их. 3) Подстраивать ритм помощи под нужды сотрудников.

Помогать в нужное время

Мы заметили, что лидеры, которых считают лучшими помощниками, не пытаются предварить любой неверный шаг сотрудников и не кидаются на помощь при первом их неловком движении. Они продолжают наблюдать и слушать, пока сами подчиненные не поймут, что им нужна поддержка, и не будут готовы следовать советам. Эти руководители осознают, что люди с большей готовностью принимают помощь, когда уже начали действовать и столкнулись с трудностями.

Например, в GlowDesign топ-менеджер проверил работу недоукомплектованной команды и заметил, как ему показалось, серьезные проблемы с объемом работ. Но вместо того чтобы сразу предложить помощь или совет, он просто заверил начальника проекта Вайолет, что всегда готов ее поддержать. «Я дал ей понять, что я в ее распоряжении, – вспоминал он. – Но Вайолет еще долго не могла определить, как именно я пригожусь команде». В конце концов она задала вопрос и учла мнение топ-менеджера.

Партнер ConsultCo Адриана рассказала о случае, когда ее подчиненные явно не справлялись с работой. По словам Адрианы, еще до решающего совещания она знала, что команда на неверном пути. «Для начала я выслушала всех, – рассказала она. – Я задавала исключительно уточняющие вопросы, чтобы убедиться, что все понимаю верно. Я не сомневалась, что они разумные и достойные уважения люди, и знала, что они с большей вероятностью изменят свою точку зрения, если сначала подробно опишут ее». К концу встречи команда действительно была готова рассмотреть предложения Адрианы – и та изложила их.

Наш эксперимент, в ходе которого 124 группы принимали бизнес-решения, подтвердил: помощь важно предложить именно тогда, когда ее готовы принять. Мы заметили, что члены команд по-настоящему понимали и ценили смысл советов, если те были даны в процессе работы и уже после появления проблем. Именно в этом случае помощь использовалась на все 100%, а принимаемые группой решения оказывались значительно лучше, чем у тех, кто получал советы в самом начале пути.

Общий совет, который мы даем менеджерам, таков: не предлагайте помощь, не дав подчиненным разобраться в задаче и выразить свое мнение о ней.

Объясняйте, что ваша задача – помочь

Менеджеры играют в жизни коллектива множество ролей – среди прочего оценивают работу подчиненных, поощряют и наказывают их. Это может воспрепятствовать эффективной помощи. Если босс вмешивается в работу, люди часто думают: видно, мы сильно напортачили. Именно поэтому они часто скрывают или смягчают проблемы и не обращаются за советом. Вместо того чтобы принять помощь, команда может проигнорировать ее, уйти в глухую оборону или расстроиться, потеряв в креативности и производительности.

Обращение за помощью и ее получение ставят людей в уязвимое положение, так что руководителю следует сразу объяснять, почему он встревает в рабочий процесс. Надо сказать подчиненному, что он не собирается оценивать его или делать что-то за него – он хочет просто помочь.

Мы обнаружили, что лидеры с репутацией самых полезных помощников делают все возможное, чтобы убедить подчиненных: в их работу они вмешиваются с единственной целью – оказать поддержку. Приведем пример. Команда, реализовавшая один из крупнейших проектов фирмы GlowDesign, начала давать сбои из-за проблем личного характера. Руководитель команды Аарон направил просьбу о помощи одному из старших партнеров GlowDesign – Гэри. Тот был контактным лицом клиента со стороны компании, но Аарон знал его лишь шапочно и был удивлен, когда Гэри вызвался прилететь из Чикаго в Нью-Йорк, чтобы поддержать коллектив. Многие менеджеры отказались бы от такой помощи, испугавшись, что руководство потеряет веру в них. Но Гэри сразу подчеркнул, что не собирается забирать у Аарона бразды правления. «Я приехал не исправлять проект, – убеждал он. – Мой долг – помочь вам».

Исследования раз за разом показывали: подчиненные откровеннее рассказывают о своих проблемах и с большей готовностью принимают помощь начальства, если босс сразу заявляет о цели своего вмешательства. Не думайте, что сотрудник сам поверит в чистоту ваших помыслов: его слишком беспокоит годовая аттестация и зарплата. И даже если вы самый поддерживающий руководитель на свете, люди всегда будут помнить, что вы следите за ними и оцениваете их. Так что, решив принять активное участие в их работе, подчеркивайте: вы пришли не искать их ошибки, а помогать им работать лучше. Укажите, чего хотите добиться в результате вмешательства.

Помогайте в правильном ритме

Задача руководителя – не только давать верные советы. Важно уловить ритм помощи, т. е. выделять на поддержку сотрудников столько времени и внимания, сколько им требуется. Ритм зависит от того, что нужно команде – короткое интенсивное наставничество или регулярная подмога.

Наставничество необходимо, когда сотрудники сталкиваются с серьезными барьерами и ваши советы и обратная связь не способны помочь им обойти эти препятствия. Такой формат предполагает несколько дней тесного общения и взаимодействия с подчиненными. Похоже на микроменеджмент? Руководителей, которые приступают к наставничеству, не подготовив людей и не донеся до них своих намерений, действительно часто принимают за агрессоров. Сотрудникам кажется, что им не доверяют; командный дух и производительность падают. Но если менеджер начинает с приемов, которые мы описали выше, подобная помощь принимается с благодарностью.

Топ-менеджер GlowDesign Хэйзел успешно наставляла команду, когда проект переходил от стадии исследований к дизайну. Вначале она посетила мозговой штурм команды, а потом самоустранилась до тех пор, пока глава этого коллектива сам не обратился к ней за помощью. Первый день она просто слушала людей и задавала вопросы, чтобы лучше разобраться в ситуации и убедиться, что ее готовы услышать. На второй и третий она предложила выстроить работу так, чтобы каждый мог поделиться наблюдениями и высказать идеи. Активная поддержка Хэйзел не была расценена как угроза или критика – наоборот, она помогла сбросить напряжение и даже стала поворотным моментом проекта.

Второй формат – подмога – предполагает более краткие, периодические эпизоды поддержки при конкретных проблемах. Скажем, если в команде недостает рук, можно раз в несколько дней выделять полчаса на помощь с текущими вопросами, будь то важный звонок клиенту или просто заказ еды в офис, когда нет времени выйти на обед.

Менеджеры, приходящие на подмогу, обычно в целом разбираются в проекте и понимают суть возникающих проблем, но не копают слишком глубоко. Их цель – подставлять плечо тут и там, снимая лишний груз с подчиненных. Именно так поступала партнер ConsultCo Кайя, помогавшая участникам одной команды, когда те, стремясь выполнить все требования клиента, даже не успевали докладывать ей о положении дел. Она находила способы облегчить их труд, время от времени то выслушивая сомневающихся, то согласуя календари членов команды, то договариваясь с клиентом о деталях встречи.

Об авторах: Колин Фишер – доцент в Школе менеджмента при Университетском колледже Лондона; Тереза Амабиле – профессор Гарвардской школы бизнеса; Джулианна Пиллемер – доцент в Школе бизнеса Штерна при Нью-Йоркском университете

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Как руководить людьми: секреты управления коллективом

Как руководить людьми: Freepick

Как и любому другому мастерству, искусству управления коллективом нужно учиться. Катя Тихомирова в фильме «Москва слезам не верит» говорила: «Трудно с тремя. А когда трех научишься организовывать, потом уже число не имеет значения». Управленческими секретами делятся опытные психологи.

Будьте лидером и профессионалом

Руководитель должен быть не просто менеджером, а лидером. Ему не нужны титулы и продвижение, он умеет вдохновлять и мотивировать команду. Благодаря авторитету лидер влияет на каждого члена группы. Чтобы достичь настоящего лидерства, важно:

1. Быть профессионалом.
2. Знать свои сильные и слабые стороны.
3. Постоянно совершенствоваться.
4. Брать на себя ответственность.
5. Проявлять заботу о коллективе.

Практикующий психолог с более чем 10-летним стажем Олег Сатов подчеркивает, что настоящий профессионал, который с душой и ответственно делает свое дело, не беспокоится о лишних минутах, проведенных на рабочем месте. Любовь к работе и искреннее желание делать ее как можно лучше — отличные помощники в управлении.

Читайте также

Как достичь цели: эффективные советы

Грамотно организуйте рабочий процесс

У опытного руководителя всегда есть четкий план, что должно быть сделано. Во время планирования важно:

1. Установить долгосрочные и краткосрочные цели.
2. Наметить промежуточные результаты и пути их оценки.
3. Сообщить подчиненным об ожиданиях.
4. Получать отклик от людей, которыми управляете.

Помните о правилах постановки целей. Цели должны быть:

• конкретные и измеримые;
• достижимые и реалистичные;
• своевременные, этические и значимые.

При этом не забывайте, что нет ничего невозможного. Главные факторы — время и ресурсы.

Позаботьтесь о комфорте сотрудников

Рабочая атмосфера: Freepick

Эффективнее выполнять работу коллективу помогает автоматизация. Продумайте, какая нужна оргтехника, специализированное программное обеспечение, прислушайтесь к мнению сотрудников и закупите все необходимое.

Кроме того, важно:

Читайте также

Как заинтересовать мужчину: простые и работающие правила

• соблюдение правил санитарии и гигиены;
• наличие оборудованного рабочего места у каждого сотрудника;
• четко составленное расписание, с перерывами и рабочим временем.

Помните о том, что на качество работы влияет освещение, температура воздуха, отсутствие отвлекающих шумов.

Будьте решительным и ответственным

Чем выше должность, тем больше у руководителя ответственность и тем важнее его решения. Основатель Amazon Джефф Безос считает, что руководителю достаточно трех хороших решений в день.

Во время их принятия руководствуйтесь такими правилами:

1. Прежде чем выразить решение или мнение, хорошо все продумайте и предоставьте убедительный ответ.
2. Не увиливайте и не лейте воду.
3. Устанавливайте крайний срок и всегда предоставляйте решение к этому времени.
4. Если подчиненные предлагают убедительные аргументы, не бойтесь изменить решение.

Читайте также

Как поверить в себя: проверенные советы

Ориентируйтесь на действия:

1. В своей сфере деятельности четко сформулируйте, что можно изменить и на что повлиять не можете. Примите этот факт и не тратьте энергию попусту.
2. Сосредоточьте свои и командные усилия на том, что можете изменить.

Человек, ориентированный на действия, всегда востребован и успешен. К тому же подчиненные охотнее отзываются на призыв «Делай, как я», а не на «Делай, как я сказал».

Создайте в коллективе благоприятную атмосферу

Секреты руководителя: Freepick

Сотрудники не ресурс, это люди, у которых есть семьи, чувства и проблемы. Помните о том, что у подчиненных есть личная жизнь и делайте все возможное, чтобы понимать их и поддерживать в них уверенность в себе. Будьте вежливы и относитесь ко всем как к равным, независимо от званий или положения.

Читайте также

Как стать жестче и закалить характер

Специалист в области бизнес-психологии Денис Макархин убежден, что сотрудники всегда чувствуют, ценят их или нет. Как менеджмент относится к подчиненным, так они относятся к клиентам, а это рано или поздно сказывается на бизнесе в целом.

Мотивируйте подчиненных

Для мотивации сотрудников можно использовать разные приемы. Писатель и бизнес-консультант Ицхак Адизес делит их на внешние и внутренние:

1. К первой группе относятся деньги (повышение зарплаты, премии) и статус (должность, отдельный кабинет).
2. Ко второй принадлежит возможность заниматься любимым делом, контроль за событиями, ощущение причастности к выполнению общей миссии.

Руководителю важно убедиться в том, что его стимулы соответствуют целям. Например, если сотрудники получают премию за производство большего количества деталей, качество может снизиться в погоне за объемом.

Читайте также

Как принять решение быстро: эффективные способы

Сохраняйте дистанцию с подчиненными

Чтобы коллектив уважал руководителя, тому вовсе не обязательно быть с сотрудниками на короткой ноге. Гораздо лучше работают такие методы:

• умение руководителя признавать свои ошибки. В этом случае не стоит искать виноватых, самостоятельно определите, что пошло не так, и устраните последствия;
• правильная формулировка задач, последовательные действия начальника, его умение прислушиваться к мнению сотрудников;
• проявление уважения к подчиненным.

Не стоит превращаться в тот тип менеджера, о котором спрашивают, в каком он сегодня настроении, прежде чем прийти с интересующим вопросом.

Сдерживайте обещания и не бросайте слов на ветер. Это не только поможет завоевать доверие коллектива, но и станет подспорьем, чтобы требовать от подчиненных того же.

Читайте также

Первый день на работе: как себя вести и чего лучше не делать

Критикуйте правильно

Правила руководства коллективом: Freepick

Бизнес-тренер Андрей Можжанов напоминает о важности для руководителя корректной обратной связи и умении конструктивно критиковать:

1. Говорите с «Я-позиции». Не «Ты плохой», а «Мне не нравится результат твоей работы».
2. Применяйте «принцип бутерброда»: оберните то, что хотите изменить, двумя порциями того, что удалось хорошо: «Отчет выполнили вовремя, но не хватило данных от бухгалтерии. Будет отлично, если добавите их сегодня».
3. Используйте «принцип горячей плиты», то есть давайте реакцию сразу и в полном объеме — не откладывайте ее и не выдавайте кусками. При этом говорите только о конкретной ситуации. Исключений для сотрудников быть не должно.

Качественная обратная связь необходима для обогащения, а не унижения или уничтожения. Руководитель должен дать собеседнику ценное отражение, чтобы он мог измениться и стать лучше.

Читайте также

Как стать лидером в коллективе

Учитесь говорить «нет»

Руководитель должен не только мотивировать и вдохновлять, но и уметь отказывать. Это важно при столкновении с манипуляторами, которые могут встретиться среди сотрудников и партнеров.

Научитесь говорить слово «нет». Категоричный отказ, в котором уверены, никогда не сопровождайте объяснениями или тем более оправданиями. Не испытывайте при этом чувство вины. Люди ощущают внутренний настрой, и если колеблетесь, то вас могут вынудить дать комментарии и даже уговорить.

Будьте строги, но справедливы

Серьезный руководитель может уместно шутить и сохранять доброжелательность. Чувство юмора делает его доступным, позволяет подчиненным видеть в нем не только начальника, а человека.

Позволяйте себе отдыхать и расслабляться, читайте мотивирующие книги и смотрите веселые шоу, чтобы поддерживать разговоры не только о делах и находить, чем разрядить обстановку.

Читайте также

Какими качествами должна обладать настоящая женщина?

Организуйте ежемесячный неформальный ужин с коллективом, чтобы поддерживать с сотрудниками дружеские отношения, заряжать их энергией для выполнения поставленных задач. Публично хвалите тех, кто этого заслуживает.

У каждого руководителя есть личный перечень секретов управления коллективом. Это определяется тем, с кем именно работаете, какой у вас опыт и задачи. Используйте предложенные принципы и выстраивайте на их основе свой стиль управления коллективом.

Оригинал статьи: https://www.nur.kz/family/self-realization/1717347-kak-upravlat-ludmi-na-rabote/

Секреты управления людьми. Чему не учат в российских школах бизнеса

Секреты управления людьми

Все рабочие коллективы состоят из людей. Кто-то из них является вашим начальником, другие – подчиненными. Выбор оптимальной линии руководства и подчинения играет огромную роль не только в деле выстраивания карьеры (хотя разговор пойдет именно об этом), но и просто в человеческих отношениях и в жизни, которая начинается за порогом офиса или проходной.

Начальник и подчиненный. Какими же характеристиками должен обладать человек, который стоит у власти, даже если он не «самый главный начальник»? Даже в общении с окружающими нас людьми мы можем быть и начальниками, и подчиненными одновременно. На работе, например, мы можем быть подчиненными, а придя домой, мы становимся начальниками для своих близких и детей. Поэтому в жизни нужно уметь и подчиняться, и быть хорошим начальником.

Каким же должен быть руководитель? Какие чувства овладевают вами, когда на работе к вам подходит непосредственный начальник? Хочется с ним поделиться своими идеями, переживаниями или хочется съежиться, ожидая хорошей «взбучки», или скорее остаться наедине с собой? Как реагируют на вас люди, которыми вы руководите?

Каким же должен быть человек, который управляет людьми? Конечно, все мы имеем недостатки характера, каждый имеет слабые места. Человек, который управляет людьми, уже стоит выше остальных по должности, поэтому для демонстрации силы не требуется никаких дополнительных усилий с его стороны. Не нужно бояться, что люди увидят ваши слабости, и напускать на себя важный, начальственный вид. Будьте сами по себе. Не «играйте роль» начальника, а будьте им.

Главное для руководителя – иметь внутри себя цель, чтобы вести за собой людей, как вожак птичьей стаи, который летит впереди, а за ним – остальные. Но при этом именно вожак, который находится впереди, тратит больше всех сил, чтобы преодолеть сопротивление ветра. Так и руководитель должен четко видеть конечную цель, к которой нужно идти и быть всегда и во всем впереди. Иначе как люди пойдут за вами, если вы сами не знаете, в какую сторону идти? Начальник, кроме всего прочего, должен обладать чувством ответственности за тех людей, которые вверены ему. Если вам безразличен человек сам по себе и все равно, какой человек будет работать на этом месте – сегодня один, а завтра другой, то вы никогда не будете хорошим руководителем. Конечно, к одному человеку у вас могут возникнуть симпатии, к другому – наоборот, но это не снимает с вас ответственности.

Нужно помнить главное: и руководитель, и подчиненный собрались вместе для выполнения одной цели, одной работы. Весь коллектив должен работать как единый организм, чтобы всем было интересно и, по возможности, комфортно.

Иногда у руководителей складывается мнение, что если человек на данном месте не справляется с работой, его поскорее нужно заменить другим.

Но когда на то же место придет другой, будет ли он лучше прежнего? Насколько лучше новый человек будет выполнять эту работу? Частая смена кадров – это не лучший принцип в работе руководителя. Есть две вещи, которые начальник не должен спешить делать: во-первых, ставить человека на ответственное место, во-вторых – смещать человека с должности или увольнять.

Необходимо уметь ценить, уважать и замечать каждого человека на его рабочем месте. Любой сотрудник должен чувствовать, что он нужен и важен как работник и как человек. Талант руководителя и искусство управления заключаются в том, чтобы эффективно использовать человеческие ресурсы, то есть организовать работу так, чтобы каждый делал то, что у него получается лучше. Люди несовершенны, но это не значит, что нельзя найти тот подход, с помощью которого от человека можно ожидать наибольшей отдачи.

Очень важно руководителю не подловиться на «любимчиках». Иначе такой человек, находясь «под крылышком» у начальника, подумает, что ему все можно, а у других это вызовет зависть, раздражение и досаду. Тогда «обделенные» будут объединяться в маленькие тайные группировки и перемывать кости начальнику, чтобы этим утвердиться и возвысить себя в собственных глазах. Если руководитель безвольный и не умеет разобраться в собственных чувствах и отношении к подчиненным, то этим могут воспользоваться ловкие манипуляторы, руководитель попадет в зависимость от своего подчиненного. Особенно осторожно следует относиться к лести и «маленьким сувенирам», а также всякого рода мелким услугам, которые предполагают поблажки тем, кто их преподносит.

Нужно стараться поддерживать ровные отношения со всеми подчиненными, независимо от личных симпатий и антипатий. Это, конечно, в идеале, а в жизни у каждого руководителя есть подчиненные, с которыми общаться приятнее, чем с остальными. Но главное – начальник должен сам выбирать, кому из своих подчиненных он может кое-что простить, а кому – нет. Не позволяйте влиять на себя и свои решения.

Плохо, если на работе начальником движут эмоции: сегодня у него хорошее настроение – он не замечает и большие погрешности, а завтра плохое – тогда взрыв негодовани я может произойти из-за любой мелочи. Это неправильно. Всегда нужно держать себя в рабочем, доброжелательном, сдержанном тоне, чтобы люди, которые находятся в подчинении, знали, на что можно рассчитывать, когда им нужно будет подойти и о чем-то вас спросить.

Если вам хочется, чтобы подчиненные выполняли определенные требования, вам нужно, прежде всего, конкретно объяснить человеку, что вы от него хотите. Умение доходчиво очертить круг обязанностей и конкретную задачу работника – это необходимое умение для начальника. Чтобы строго спрашивать, следует быть уверенным в том, что работник понимает, чего от него хотят.

Для того, чтобы подчиненному была интересна работа, руководитель должен сам гореть энтузиазмом, внутренним восторгом от того, что он делает. Тогда это будет передаваться и подчиненным. Но если руководитель только отбывает время на своем рабочем месте и сам не может дождаться наступления конца рабочего дня, тогда будет трудно всем.

Задача руководителя – вдохновлять людей на выполнение работы и следить за тем, чтобы она выполнялась.

Есть два вида неправильного поведения руководителя: это руководитель-диктатор, который всегда прав и никогда не прислушивается к мнению окружающих, и руководитель-на-побегушкаху каждого сотрудника, который не имеет собственного мнения. Есть руководители, которые давят, подминают под себя людей, пользуясь авторитетом, данным им через власть. Это плохие руководители. Хороший руководитель никогда не будет давить на людей, а наоборот, будет стараться поднять людей на тот уровень, на котором находится сам.

Руководитель – это человек, который стоит на ступеньку выше остальных. Поэтому он должен стараться поднять своих подчиненных до своего уровня, подавая им пример.

Очень трудно работать с руководителем, который постоянно заставляет людей делать работу из-под палки. Такой руководитель считает, что без него люди будут работать плохо и медленно, но стоит ему не прийти на работу или отлучиться по своим делам, как все облегченно вздыхают, и ту же самую работу делают с удовольствием и гораздо быстрее, чем «под чутким руководством». Не подгонять нужно людей, а стимулировать. Если вы видите, что человек старается, но не все у него получается гладко, поддержите своего подчиненного добрым словом, советом, своим расположением. И человек будет работать с полной отдачей и самозабвенно. Не бывает нетворческих работ. Все зависит от настроения и отношения подчиненного к той или иной работе.

Не нужно бояться делать ошибки. Мы все хорошо знаем пословицу, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Если вы что-то делаете, вы обязательно будете ошибаться. Но не это самое страшное. Главное, чтобы вы смогли увидеть свои ошибки и постарались извлечь из них урок. Если вы были грубы с подчиненным, подойдите к этому сотруднику и попросите у него прощения. Не бойтесь, что из-за этого будет подорван ваш авторитет. Нет, он только укрепится.

Очень укрепляют отношения в коллективе корпоративные вечеринки, когда люди встречаются вместе для проведения неофициальных праздников, можно даже собраться просто так и хорошо вместе провести время.

Именно в свободной обстановке каждый человек проявляет свои настоящие человеческие качества, во время торжества руководитель может увидеть в подчиненном неограниченные возможности, нераскрытые таланты или новые черты характера, объясняющие его поступки. Это сближает людей, делает их отношения более искренними и настоящими.

Хорошему руководителю не обойтись без хороших помощников. Они ему просто необходимы. Поэтому так важны взаимопомощь и взаимовыручка. Руководитель должен помнить, что не только подчиненные нуждаются в хорошем руководителе, но и руководитель нуждается в хороших подчиненных.

Люди хотят видеть в руководителе сильную личность. Но босс тоже человек. Руководитель, так же, как и остальные люди, нуждается в поддержке, внимании и понимании. Это не значит, что все подчиненные должны быть в курсе личной жизни своего начальства, но психологическая поддержка со стороны коллектива ему, безусловно, нужна. Конечно, хорошо, когда люди не только работают вместе, но и дружат. Хотя в дружбе на работе тоже есть опасность, ведь близкий друг – кандидат в ваши враги, потому что он все про вас знает. Помня об этом, многие люди боятся хороших, близких отношений на службе. Но где же выход?

Часть российских компаний видят выход в развитии корпоративной культуры. Проще говоря, корпоративная культура – это то, что раньше было в ведении профсоюзов и месткомов. Сейчас традиции внерабочего общения возрождаются в новом качестве и на новом уровне. В чиновничьи структуры эта практика также постепенно внедряется.

Корпоративная культура предполагает различные мероприятия, когда члены коллектива общаются в нерабочей обстановке. Это оказывает положительное влияние на работоспособность коллектива, отношения в нем и, в конечном итоге, способствует общему успеху предприятия.

Руководитель должен понимать, что каждый человек воспринимает информацию по-своему. Давайте вспомним школу: в классе сидят 30 учеников и слушают одного учителя. Но один запоминает одно, другой – другое. Учитель для каждого объясняет одинаково, но одни учатся на 5, другие – на 3, третьи – на 4. Хотя, повторяю, все сидят в одном и том же классе и слушают одного учителя. Поэтому руководителю не нужно злиться, если подчиненный что-то понял по-своему. Важно выслушать точку зрения подчиненного, который имеет то же мнение, что и вы, но только видит проблему несколько по-другому, понять, что он хочет до вас донести. Не нужно отмахиваться от предложений, которые может выдвинуть человек, не имеющий в ваших глазах особенных способностей. Обсуждение вопроса похоже на ситуацию, когда несколько человек разглядывают одну большую картину, потом каждый описывает тот фрагмент, который он увидел. Нужно уметь обобщать, это позволит вам из фрагментов составить целое.

Быть руководителем – творческая работа. Именно от руководителя зависит, каким будет коллектив, какими будут взаимоотношения между людьми в коллективе и даже в семье. От руководителя зависит, как будет выполняться доверенная данному коллективу работа, насколько тепло и уютно будет каждому человеку в этом коллективе, будут ли подчиненные утром с удовольствием идти на работу или думать о том, как бы скорее дожить до конца недели и унести с рабочего места ноги.

Руководитель должен правильно понимать свою роль. Начальник– это крыша здания. Когда идут ливни или дуют ветры, или жжет солнце, роль крыши – защищать здание от всех невзгод и неприятностей и даже от разрушения. Так и каждый руководитель должен стараться быть крышей, защищающей коллектив от непогоды и неудач.

Так как мы для одних членов коллектива являемся подчиненными, а для других – руководителями, то на службе определенно имеет место двухстороннее общение, которое включает в себя вербальное общение, поведенческое общение и невербальное общение. Отношение к себе можно определять и корректировать, анализируя все эти три вида общения. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Двухстороннее общение на службе предполагает два варианта. Первый – это общение «начальник – подчиненный» и линия «коллега с коллегой». Есть еще, правда, более сложные варианты, например, общая линия коллектива по отношению к непосредственному начальнику, а также отношение коллектива во главе с руководителем к вышестоящему начальству.

Но последние два вида общения, скорее, относятся к вопросам, которые направляются должностными инструкциями и корпоративным кодексом, если таковой имеется, и только отчасти являются межличностными.

Отношения между коллегами были описаны в предыдущих разделах, мы коснемся их только отчасти. Остается линия «начальник – подчиненный», которая в данной главе интересует нас больше всего.

Кто задает тон отношениям в коллективе? В нормальном варианте – руководитель, он должен соединять в себе черты формального и неформального лидера. Для того, чтобы руководитель стал полноправным лидером, ему следует думать о своих отношениях с подчиненными. Как мы уже говорили ранее, субординация и поддержание своего авторитета не должны мешать руководителю поддерживать человеческие отношения с подчиненными, не стоит ограничивать руководство командными методами. Если вы, став руководителем, сумеете правильно установить баланс в отношениях с подчиненными таким образом, чтобы отношения товарищества, общего дела, взаимного уважения и поддержки не переходили в панибратство и потакание подчиненным, то считайте, что первый шаг сделан.

Теперь у вас есть шанс настроить работу своего подразделения таким образом, чтобы успешно выполнять рабочие задачи и, вместе с этим, попытаться сделать коллектив творческим союзом единомышленников.

Как известно, общение – это обмен информацией в виде слов, взглядов, знаков и жестов. Результатом общения руководителя и подчиненного на службе должно быть побуждение к действию. Чем позитивнее и понятнее для обеих сторон информация, тем результативнее будет действие подчиненного. Звучит немного туманно, но если говорить проще, то руководитель в процессе управленческого общения должен быть тверд, корректен, ясен и позитивно настроен, должен говорить подчиненным как можно больше хороших слов.

Необходимо следить за своими манерами, поведением, стилем одежды и речью. Как известно любому карьеристу, уделять внимание своему имиджу полезно не только перед начальством. Начальник, который обращается к подчиненным на «ты», скорее всего, не будет пользоваться должным уважением. Дистанцирование подчиненных, вернее, тактичное дистанцирование – одно из непременных умений, которое следует приобрести человеку, осваивающему искусство руководства.

Выражение «дистанция общения» имеет и прямой смысл. Мы уже говорили об этом, но можно повторить, что расстояние 0,5–1 м находится в пределах личного, интимного пространства. Такое расстояние между собеседниками само по себе делает беседу личной. Для руководителя с подчиненным такой тип общения возможен только для решения личных вопросов (при поздравлении, соболезновании и других подобных ситуациях). Если в процессе рабочего разговора слишком близко надвигаться на собеседника, возникает ощущение «давления», навязывания своего мнения. Этот прием может быть использован, но с соблюдением меры и понимания момента. Такой метод относится к запрещенным приемам, впрочем, использовать его или нет, решать вам.

Дистанция в 1–1,5 м — это нормальная дистанция общения между коллегами, корректная и наиболее подходящая для делового общения. Руководитель или подчиненный может использовать ее для того, чтобы подчеркнуть значение какой-либо работы, продемонстрировать общность цели и одинаковое понимание вопроса.

Официальной называется дистанция в 1,5–4 метра. Это дистанция между начальником и подчиненным в стандартных ситуациях (если позволяет размер кабинета). Она не дает преимущества подчиненному и подчеркивает положение начальника. Основное общение начальства с подчиненными происходит именно на этом расстоянии. Для постановки задач, оценки деятельности, принятия отчетов и выслушивания просьб это расстояние оптимально.

Начальнику можно посоветовать не принимать решений в коридоре, если он не хочет, чтобы давление подчиненного на близком расстоянии изменило его планы.

Начальник должен выбирать при общении с подчиненным оптимальное расстояние для общения, подчиненный же обычно стремится это расстояние сократить, чтобы повлиять на его решения. Это своеобразное испытание личности начальника, одно из тех, которым мы подвергаемся на каждом шагу, часто даже не замечая этого.

Иногда подчиненному удается «завоевать» более тесный контакт с начальником, войти в его коллегиальное или даже личное пространство.

Да, со временем у вас, скорее всего, появятся в коллективе доверенные люди. Это происходит всегда, сколько бы ни предупреждали авторы таких пособий, как это, о нежелательности фаворитов. Но жизнь есть жизнь, и ничто человеческое начальникам не чуждо. Однако и с доверенным сотрудником не нужно забывать о дистанции. Чтобы было легче ее соблюдать, нужно избегать личных просьб от сотрудников. Для решения маловажных личных вопросов у вас есть секретарь. Да и в отношении секретаря нужно определить рамки полномочий. Рыба гниет с головы, и если вы посылаете сотрудника за сигаретами, причем систематически, не сомневайтесь – на днях он отпросится у вас съездить на три дня в деревню, а потом будет просить незаслуженную премию. И вам придется ее дать, потому что на возражение о том, что премия дается за работу, вам скажут, что работать было некогда из-за ваших поручений. Тогда что подумают о вас сотрудники, которые честно заработали поощрение? Будут ли они дальше работать с полной отдачей?

Несправедливость – это то, чего руководитель должен избегать. Она, иногда и нечаянная, ранит подчиненного, отбивает охоту работать, толкает его на путь критиканства и организации «партии недовольных». Такое поведение усложнит работу и значительно повлияет на ее результаты, не говоря уже о вашем авторитете, психологическом климате в коллективе и вашем дальнейшем карьерном росте, помните об этом!

То же можно сказать и о грубости, дурных привычках. Если вы обойдетесь без них в отношении тех людей, которые от вас зависят, вас будут больше уважать как человека сдержанного. Грозный вид, резкие выражения, крик и нежелание выслушать не помешают лентяям улизнуть с работы, а вот многих интеллигентных и бесконфликтных людей обидят. Кроме того, вы никогда не узнаете их мнения, а именно такие люди обычно вносят разумные предложения по работе.

Твердость и уверенное руководство необходимы. Для руководителя специально придуманы такие документы, как должностные инструкции, система приказов, карточки их учета, выделение ответственных и контроль за выполнением. Требуйте от секретаря или руководителя кадровой службы ведения этих документов, они сэкономят вам массу времени.

Замечено, что многие начинающие руководители, особенно маленьких подразделений, игнорируют систему письменных директив. Им приходится лично давать поручения, иногда даже уговаривать, «уламывать» и заставлять подчиненных. Такая практика приводит к развалу дела.

Место прямого общения на тему рабочих задач – на творческих обсуждениях в рамках рабочих совещаний. Тон совещания должен быть задан таким образом, чтобы основной доклад о проблеме был поручен ответственному лицу, а остальные принимали в обсуждении совещательное участие. Обяжите каждого высказаться, подведите итог. Однако помните, что последнее слово должно остаться за вами. Кроме того, в ходе обсуждения иногда выясняется, что требуется дополнительное изучение вопроса, предварительная разработка или информация. Такие обсуждения очень полезны, если не превращаются в базар. Для того, чтобы этого не произошло, существуют регламент и манера поведения руководителя, который задает тон всем остальным. Каким бы грозным ни был ваш вид, на крик начальника рано или поздно раздастся ответный крик (если не кляуза вашему начальству). Пользуйтесь своим правом приказывать, не давая волю эмоциям.

Система совещаний, отчетов и переговоров позволяет направлять общение в нужное русло. В первом случае управленческое решение не выработано, и возражения могут приниматься с перспективой его изменения. Во втором случае – решение принято, доведено до исполнителя, оценивается качество и полнота исполнения, а также могут быть выслушаны соображения о причинах его неполного или несвоевременного исполнения.

Переговоры — это обсуждение вопроса или проблемы, выработка решения, когда в обсуждении принимают участие несколько сторон. Часто в переговорах имеется несколько точек зрения, и то, чье именно мнение будет принято как наиболее правильное, зависит не только от перспективности решения и компетентности того, кто его представляет, а от самого выступления. Если вам предстоит участие в переговорном процессе, подготовьте свое выступление, учитывая возможные возражения оппонентов, наметьте план ответов на вопросы и отрепетируйте само выступление. Об искусстве общения и выступлений на совещаниях мы рассказывали в предыдущих разделах.

Главное, что должен помнить руководитель в процессе общения с коллективом, – это то, что подчиненные гораздо внимательнее наблюдают за начальником, чем начальство за ними. Так что контроль за собой с приобретением статуса начальника должен не уменьшаться, а усиливаться. Подчиненные – это не только люди, призванные тешить своим существованием ваше самолюбие, но и база, основа для вашего дальнейшего продвижения.

Не стоит бросаться или пренебрегать таким богатством. Умный руководитель тщательно продвигает наиболее достойных, таким образом образовывая сеть поддержки в дальнейшей жизни и в работе.

Для подчиненного же иногда полезно знать даже то, в каком виде излагать свои соображения, предложения и даже результаты работы своему начальнику. Для карьериста всегда очень важно не только сделать, но и преподнести свою работу.

Если начальник – любитель поговорить, пошутить, свои выступления он строит, не читая по бумажке, то лучше всего, если подчиненный устно доложит ему о своей работе.

Если же у начальника преобладают черты интроверта, то есть он замкнут и всегда следует написанному в документах, то самое оптимальное – положить на его стол доклад, хороший по содержанию и грамотно оформленный.

Если начальник видит робость сотрудника, который, по всей вероятности, обладает умом, знанием дела, то он может простимулировать его для того, чтобы потенциал работника раскрылся более полно для пользы дела. Если налицо ситуация, когда сотрудник всячески пытается привлечь к себе внимание, но его работа не соответствует той оценке, которой он добивается, то нельзя идти на поводу у такого подчиненного, но нельзя его и грубо осаживать, ведь такая самооценка может быть искренней и объективной, и позже вы с ней согласитесь.

Мудрее будет дать этим двоим совместную работу чтобы они обогатили друг друга своим опытом, однако при этом нужно следить, чтобы сотрудники не паразитировали друг на друге.

Все описанные в этой главе ситуации и проблемы можно свести к одному простому правилу: Основой делового общения являются элементарная вежливость и уважение, понимание того, что рабочий коллектив существует, чтобы выполнять рабочие задачи.

В следующей главе мы поговорим о проблемах и сложностях, подстерегающих карьериста, который хочет быть успешным руководителем и при этом остаться нормальным, хорошим человеком.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

7 вещей, которые никогда не делают хорошие руководители — Work.

ua

Вам повезло, если ваш начальник этого не делает.

От лояльности и лидерских качеств шефа часто зависит работа целого коллектива. Грамотный руководитель направляет и поддерживает персонал, безграмотный — убивает любую инициативу и желание делать что-то с душой. Work.ua рассказывает о том, какие 7 вещей никогда не делают хорошие начальники. 

1. Не присваивают ваши идеи

Коллективный разум — это всегда хорошо. Плохо, если успехи этого разума присваиваются одним человеком. Работать с начальником, который из раза в раз глух к вашим предложениям, а затем представляет их в качестве собственного грандиозного плана, невыносимо. Это очень демотивирует и подавляет вовлеченность сотрудников. Особенно обидно, если речь идет не о высшем руководстве, а о непосредственном начальнике отдела или департамента. Ведь так шансы на повышение или пересмотр зарплаты снижаются в разы, поскольку никто не знает о вашем вкладе в развитие компании.

Как быть в таком случае

Мы советуем предлагать идеи в письменном виде. Отправляйте их на почту или распечатывайте с указанием даты. Так вы сможете доказать авторство своих предложений или хотя бы аргументированно напомнить шефу, откуда в его голове возник тот или иной план.

2. Не повышают голос и не придерживаются грубого тона в общении

Когда руководитель позволяет себе грубость или агрессию в сторону подчиненных, он тем самым разрушает собственный авторитет. Никто не уважает хамов и грубиянов, работать под руководством такого человека некомфортно и неприятно.

Если у вас на работе это считается нормой, вы рискуете так никогда и не подняться по карьерной лестнице, поскольку подобный стиль руководства убивает в подчиненных желание к развитию и профессиональному росту.

Что с этим делать

Прежде всего, важно понять, почему ваш шеф так себя ведет. Если это просто такой каприз, а не желание сделать работу продуктивнее, избежать ошибок, поднять боевой дух команды (иногда такие методы работают), то у вас проблемы.

Зачастую спорить, разговаривать и пытаться объяснить хамоватому начальнику, что так нельзя, бесполезно. Поэтому у вас остается два варианта: сменить работу или привыкнуть. Выбор за вами. Но если у вас в планах построение карьеры, лучше поскорее освободиться от гнета начальника-тирана.

3. Не нарушают внутренний распорядок

Есть такое выражение «начальство не опаздывает, начальство задерживается». Так вот это одно из правил безответственных руководителей. Хорошие начальники, во-первых, не опаздывают, а во-вторых, не придумывают отговорок.

Если в компании есть правила, их должны придерживаться все сотрудники, включая шефа. При этом очевидно, что он может задержаться на встрече, перенести собрание или отменить назначенный разговор, поскольку у него действительно могут быть более важные дела. Мы же говорим о систематическом игнорировании правил, которые само же руководство и прописало для всех работников компании.

Начальник должен работать так, чтобы подчиненным было стыдно работать плохо.

Можно ли с этим бороться

Вряд ли вам удастся пристыдить руководство или повлиять на его безответственность. Просто имейте в виду, что вас могут подвести в самый неожиданный момент, или научитесь правильно критиковать руководителя.

4. Не «раскидываются» сотрудниками

Фраза «Я никого тут не держу» — один из самых мощных демотиваторов, который может услышать подчиненный от своего руководства. Если компания за вас не держится, значит, вы не особо ей нужны, ваш вклад не ценят, а вам (при необходимости) легко найдут замену. Ну и кому понравится работать в таких условиях? Никому.

Как спастись от такой участи

Повышать свою ценность. Приложите максимум усилий, чтобы руководство поняло, что вы все-таки важный человек в компании, и что ваша работа не бесполезна. Это первый вариант.

Второй — более радикальный. Найти место, в котором ваш труд оценят по достоинству. Но лучше все же попытаться разобраться с проблемой на текущем месте работы. Иначе и сотрудником-летуном стать недолго.

5. Не устраивают дедовщину

В хорошем коллективе ценят каждого. Начальство уважительно относится к работникам, а те отвечают взаимностью. В плохом — старшие товарищи по цеху перекладывают всю самую неинтересную и скучную работу на тех, кто помоложе, или на новичков. При этом тип коллектива напрямую зависит от стиля руководства.

Что делать, если в вашей компании не все хорошо

Ни в коем случае не давайте себя травить на работе. Помните, что на первом месте стоят профессиональные качества, а не то, кто дольше работает или кто старше по возрасту. Моббинг на работе — не допустим.

6. Не придумывают правила ради правил

В каждой компании есть свои традиции и свои уставы. Часть из них сложилась с течением времени опытным путем, другие надиктованы законодательством. Работать по правилам проще, чем в анархии. Но хорошо, если эти «законы» делают жизнь сотрудников проще. А если нет?

Например, в кабинете нельзя кушать, даже в обед. Но при том в офисе нет кухни или хотя бы подсобки, где можно было бы пообедать. На других предприятиях запрещают заходить в социальные сети с рабочих компьютеров (хотя телефоны-то никто еще не отменял).

Что делать, если вам не нравятся действующие порядки

Если дорожите рабочим местом — понять и простить. Какими бы ни были смешными правила, если они есть, лучше их соблюдать. Но вы также можете предложить собственные идеи и правки, чтобы офисные законы были не просто строгими и устрашающими, а полезными и эффективными.

7. Не оценивают сотрудников

Талант руководителя (кроме прочего) состоит в том, чтобы воодушевлять коллектив на новые достижения, налаживать в коллективе дружескую приятную атмосферу, а также оценивать эффективность работы сотрудников. Грамотный начальник не критикует персонал, не переходит на личности, а критикует действия или их результаты.

Запомните: критика должна быть развернутой, аргументированной и по существу, направленной не на вас лично, а на ваши ошибки или недочеты.

Work.ua желает, чтобы на вашем профессиональном пути попадались чуткие и талантливые руководители, с которыми интересно работать и от которых не хочется уходить.

---

---

Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

15 признаков того, что вы работаете на плохого руководителя — Work.ua

Несколько тревожных признаков, что вы работаете на плохого руководителя. Если многие вам знакомы, то, возможно, вам стоит сменить работу. Но будьте осторожны и честны перед собой — может оказаться, что проблема в вас самих.

В жизни всегда есть подчиненные (механики, промоутеры, курьеры, охранники, секретари) и руководители (директора, ТОП-менеджеры, администраторы) — это нормально. И начальник не должен отвечать за все на свете, но и прикрываться своими подопечными не стоит. Главное — умело соблюдать баланс.

1. Ваш начальник сосредоточен на неудачах

Ежедневно вы получаете только плохие известия. Вместо того, чтобы начать день или неделю с концентрации на положительных моментах, начальник фокусируется на неудачах. Вовсе необязательно по 20 раз говорить о провалах, а если приходится — значит, самое время что-то изменить.

2. Вы не получаете поддержки

Иногда критика полезна, но ваш начальник должен поддерживать работников. Если вы чувствуете, что делаете все возможное, но все равно получаете рутинную работу, которая принижает ваши способности — возможно, вы работаете не на того человека.

3. Вы не получаете благодарности

Всеобщее признание не обязательно должно быть движущей силой в вашей карьере, но было бы неплохо, если бы люди были вежливыми. Мы благодарим тех, кто придерживает нам дверь или передает соль за столом, за день мы много раз обмениваемся словами благодарности. Церемония Оскара ни к чему, но если начальник вас никогда не благодарит — это повод задуматься.

4. Ваш руководитель не чувствует ситуацию

Вам кажется, что ничего не меняется и вы все еще живете по древним законам, которые больше напоминают драконовы меры? Возможно, ваш начальник застрял в прошлом. Вы вряд ли сможете продвинуться вперед, если смотрите назад, так что решайте.

5. Вам не доверяют

В начале карьеры абсолютно нормально, что к вам присматриваются. Вы новичок, вас никто не знает, да и вы сами не в курсе, что нужно делать (что бы вы там ни изучали в университете). Но если прошло пять лет, а каждый ваш шаг все равно перепроверяют, то лучше сменить место работы.

6. Вы работаете в беспорядке

Ежедневно что-то меняется, и это нормально, нравится нам это или нет. Постепенно хаос превращается в привычки и расписания. А если ваша команда не похожа на слаженный механизм и не справляется со своим «творческим беспорядком», то время подумать о смене начальства.

7. У вас нет свободы

В армии все регламентировано. Вам говорят как, где и когда есть, спать и принимать душ. И даже в этих условиях вам нужна свобода и отдых, чтобы выполнить задание к сроку. Если вы все делаете по указке, возможно вам не повезло с начальником.

8. Ваш руководитель не принимает решения

Распределение полномочий важно — оно помогает управлять работой маленьких групп, чтобы получить общий результат. Но сложная работа нашего организма зависит от мозга, который управляет всеми процессами. Если ваш начальник ни за что не отвечает, и перекладывает ответственность на подчиненных, то это плохой начальник.

9. Начальник принимает безответственные решения

Хуже нерешительного человека только человек, принимающий неверные решения. Тот генерал проиграл, который недооценил мощность противника. И если вами руководит кто-то, кто отмахивается случайными ответами, возможно, вам не стоит больше оставаться под таким начальством.

10. Вы работаете на Главу, Компанию или Начальника

Нет ничего хуже неизвестного руководителя. Никто не знает, кто руководит процессом, каждый перекладывает ответственность на другого. Это больше подходит для сюжета антиутопии, но для всех остальных это невыносимо. Такие руководители не должны обвинять условную «компанию» или «руководство», а должны отвечать за свои действия.

11. Вам не хватает умелого руководства

Не каждое указание должно сопровождаться руководством к действию и подробными объяснениями, но задачи должны быть понятны подчиненным. Но если у вас постоянно возникают проблемы из-за того, что вам чего-то недосказали или наоборот — вы получили избыточную информацию, это повод задуматься о смене работы.

12. Вы действуете вслепую

Неважно, на кого вы работаете, вы имеете право знать что происходит. Именно за счет этого удается обман и мошенничество — людям не говорят, чем они занимаются, они «просто делают свою часть работы», никогда не получая полной картины. Если вы бредете вслепую, то ни к чему хорошему это не приведет.

13. Начальство прячется за спины подчиненных

Истории известны ошибки полководцев, которые никогда не были на поле боя вместе с войском, предпочитая прикрываться своей властью и спинами своих подчиненных. Всем известно, что это ничем хорошим не заканчивалось.

14. На вас перекладывают вину

Если ваша вторая половина винит вас в чем-то, это даже мило до какой-то степени. Но начальник не должен всегда винить вас во всех неудачах. Если вы постоянно берете на себя чужую вину, это тревожный знак.

15. Вас не замечают

В некоторых организациях есть ящик «для предложений», в других работает «политика открытых дверей». Любой способ подходит, главное, что сотрудники должны иметь право высказаться и быть услышанными. Если вас не слышат, зачем идти за таким человеком?

---

---

Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Как руководителю общаться с подчиненными на стройке. Как вести себя с подчиненными? Особенности, рекомендации и требования. Как подчинить себе подчиненных? психология управления людьми

С каждым годом бизнес-леди, занимающих топ-позиции в современном деловом мире, становится все больше и больше. Но почему-то у нас до сих пор отношение к женщинам-начальникам изначально более предвзятое. Опрос от Lady.biz показывает, что большинству из нас, независимо от пола, комфортнее работать с начальником мужчиной. Что уже говорить, если женщине-боссу довелось управлять мужским коллективом — вот где от нее требуется самый высокий уровень дипломатии и самоконтроля (впрочем, женский коллектив тоже таит в себе достаточно сложностей). Если вы руководитель, эти советы подскажут, как вести себя с подчиненными, правильно поставить себя в коллективе и добиться уважения коллег.

Не играйте роль мужчины

Это выглядит смешно, если не грустно. У женщины в бизнесе есть свои сильные стороны, их и нужно использовать в работе, чтобы заслужить уважение коллег. Хороший лидер честен и надежен, а если вы начинаете изображать из себя кого-то другого, вы сильно рискуете.

Смелость города берет

Уверенность в своих силах, бесстрашие перед решением проблем просто необходимы хорошему боссу. Леди на руководящих постах нужно научиться уверенно высказывать свою точку зрения и быть готовой отстаивать ее. Но просто красиво говорить недостаточно — нужно обладать глубокими знаниями, опытом и способностью вести за собой других. Если у вас это есть, ваши подчиненные будут уважать вас и ваши решения.

Будьте справедливой

Все мы – чьи-то мамы, жены, дочки или сестры. И все мы с детства привыкли заводить любимчиков: пушистых питомцев, лучшую подружку во дворе… Но хороший начальник, как и хороший учитель, не заводит себе любимчиков среди подчиненных и оценивает их исключительно по результатам работы. Поэтому постарайтесь избавиться от предвзятости и вести себя одинаково со всем подчиненными, это обязательно обернется вам на пользу.

Критикуйте, когда это необходимо

Это правило тесно связано с предыдущим. Если ваши подчиненные не справляются со своими обязанностями и выдают плохие результаты – критикуйте. И неважно, кто перед вами – женщина или мужчина. Без честной и конструктивной критики высоких результатов, увы, не добиться. Если будете стесняться критиковать, подставите под сомнение свои лидерские качества. Только не забывайте о «пряниках» — поощряйте коллег, когда они достигают высоких результатов.

Поберегите эмоции

Конечно, не стоит превращаться в «человека в футляре». Но крики, обвинения, слезы и прочие проявления вашей эмоциональной натуры лучше сдержать. Попробуйте разделять личные и деловые отношения. Да, это сложно, но возможно! Вдохновение в глазах, харизма, рабочее рвение – вот что пригодится вам в общении с коллегами. Только не забывайте, что мы не роботы. Иногда поддаться небольшой хандре просто необходимо!

Дружба с коллегами

Дружба между начальником и подчиненным всегда имеет две стороны: и положительную, и отрицательную. Можно предположить, что дружеские отношения с подчиненным укрепляют доверие, снижают необходимость контроля… Но все может закончиться увольнением и обидами. Чтобы не допустить такого плачевного итога, нужно еще на «берегу» договориться о том, как строить рабочие отношения.

Не бойтесь неудач

Вы – шеф и босс. А это значит, что именно к вам другие люди будут обращаться за советом, мнением, помощью. Звучит пугающе, правда? «Если корабль пойдет ко дну, вина будет на мне», — осознают умные менеджеры. Это справедливо, и это нужно принять. Хорошая новость в том, что это не случайно, что у руля оказались именно вы. Значит, с вашими знаниями и талантами вы действительно способны управлять бизнесом. А ошибок бояться не стоит. Все равно они будут – жизнь так не предсказуема! Лучше потратить свою энергию не на страх, а на поиск путей решения проблем и ошибок!

Следите за своим имиджем

Возможно, вы удивитесь, но у нас до сих пор встречают «по одежке». То, как вы выглядите, как вы к себе относитесь, влияет на отношение к вам ваших коллег и подчиненных. Ваш внешний вид должен говорить окружающим, что вы энергичны и уверены в себе.

Развивайтесь и давайте возможность развиваться сотрудникам

Что отличает действительно эффективного руководителя от посредственного управленца? Конечно же, желание учиться и готовность регулярно выделять время для этого! Развиваясь в сфере своего бизнеса, вы тем самым вдохновляете идти вперед и своих подчиненных. Обсуждение популярной бизнес-литературы, внутренние тренинги, мастер-классы в интересующей области — введите в отношения «руководитель – подчиненные» такую практику, и вы не только сделаете свой бизнес крепче и сильнее, но и сплотите свой коллектив, направив всех к единой цели.

— Читайте также:

Хотите узнать больше о современном управлении талантами и рекрутинге?
17 марта на первом

Деловое общение важно при ведении любого рода бизнеса. Искусство ораторства – прирожденное качество немногих. Однако ему можно научиться. Особенно ораторские качества нужны руководителю фирмы. Эффективное ведение бизнеса и бухгалтерское обслуживание зависят от правильности постановки задач подчиненным. Поэтому руководителю нужно четко сформулировать вопрос – и только затем требовать верности выполнения.

Как разговаривать с подчиненными

От качества управления зависит и . Несколько рекомендаций относительно делового общения с подчиненными:

• При невыполнении подчиненным своих обязанностей нужно сделать замечание. Если пропустить эту оплошность, то он продолжит работать без должной ответственности.
• Критика должна относиться к действиям, а не к личности.
• Личная жизнь сотрудников не должна мешать работе. Давать советы не следует.
• Уважение приходит к тем, кто умеет сохранять самообладание при любых ситуациях. Не нужно выходить из себя и терять контроль.
• Справедливость во всем. По заслугам – вознаграждение.
• Даже если успех дела зависел лично от руководителя, коллектив нужно хвалить
• У подчиненных необходимо укреплять чувство собственного достоинства. Похвала и премия – идеальные средства.
• Всегда нужно выступать в защиту своих сотрудников. Это укрепит их веру в руководителя и будет способствовать повышению эффективности.
• Распоряжения следует отдавать в зависимости от ситуации и личности подчиненного, которому предстоит выполнить работу.

Приказами лучше пользоваться в экстренных ситуациях. Просьбы применяются, если случай рядовой и не требует срочности. Последняя форма подачи распоряжения устанавливает дружеские отношения между начальством и подчиненными. При правильном построении общения есть все шансы преуспеть в бизнесе – регистрация фирм ваше основное занятие или продажи – ведь к этому будет стремиться не только сам руководитель, но и все сотрудники.

Негласные и гласные правила поведения в трудовом коллективе зачастую устанавливают для оптимального взаимодействия между руководством и подчиненными, а также для правильного общения сотрудников друг с другом. Если иметь элементарные знания в данной области, можно избежать множества ошибок и недоразумений, которые, к сожалению, нередко случаются в коллективе.

Задача начальства

Какова же задача стоит перед начальником? Любой руководитель, зная элементарные правила поведения в коллективе, прежде всего должен быть требователен к себе и являться примером для подчиненных. Ему нужно четко и грамотно ставить перед подчиненными задачи, а также объяснять, каким должен быть результат. Если младший по службе коллега справляется с заданием без замечаний и в намеченные сроки, то управляющему необходимо поощрять сотрудника. Причем, чем больше заслуг — тем больше награждение.

Если же подчиненному не удается выполнить намеченную задачу, то критикуя его, не следует переходить на личности. Разумная критика должна касаться лишь деловых вопросов, нельзя вмешиваться в личную жизнь сотрудника.

Перед начальником стоит еще одна задача — защита своих сотрудников от вышестоящего начальства. Ему необходимо по возможности оберегать подчиненных и от руководства компании, и от нападок извне.

Поведение сотрудников и начальника

Правила поведения в коллективе предписывают начальнику следующий важный навык: он должен грамотно отдавать распоряжения. Как и в какой форме это делать? Главное — учитывать характер, личность подчиненных и обстоятельства. Приказывать следует лишь в крайних случаях, когда ситуация выходит из под контроля или сотрудник недобросовестно выполняет свои обязанности.

Желательно распоряжения давать в мягкой форме, в виде просьбы. Это создаст доброжелательную атмосферу в коллективе, и сотрудники быстрее и добросовестнее выполнят поставленное поручение.

Как относиться к начальнику

Правила поведения сотрудников в коллективе почти всегда одинаковы. Во-первых, каждый член коллектива, имеющий над собой начальника, не должен относиться к нему как к личному врагу. А во-вторых, работник должен создавать в обществе, где он проводит сутки напролет, доброжелательную атмосферу — но не навязывать другим свою точку зрения. Если мнение одного сотрудника не сходится с мнением другого, то личную позицию необходимо вводить гибко и мягко, при этом не льстить и не угождать начальству.

Отстаивать собственное мнение необходимо, соблюдая интересы организации. Ни в коем случае нельзя, обойдя мнение начальника, обращаться к вышестоящему руководству за помощью. Этим сотрудник ставит под сомнение профессиональные качества руководителя и снижает мнение руководства о нем.

Взаимоотношения между коллегами

Каждый сотрудник должен с уважением относиться к другим членам коллектива. Для этого необходимо найти правильный тон общения. Он должен быть дружеским, доброжелательным, иначе взаимосвязь будет нарушена. Правила поведения человека в коллективе, особенно в рабочем, должны быть прежде всего устремлены на плодотворный, творческий подход к делу и на доброжелательную обстановку.

Рассмотрим некоторые случаи, когда в коллектив приходит новый руководитель. Насколько он сумеет управлять новым обществом и сможет ли избежать досадных ошибок?

Каким должен быть руководитель?

Известно, что шансы на успех больше даются тому, кто наделен обаянием или, как сейчас говорят, харизмой. Для начальника под харизмой можно обозначить следующее:

• приятную, впечатляющую внешность и зычный голос;
• энергичность, желательно даже повышенную;
• наличие каких-либо отличительных способностей;
• личное обаяние, доброжелательность;
• умение руководить коллективом, вести за собой людей.

Правила поведения в коллективе бывают разные, поэтому, придя в новую команду, начальник должен внимательно следить за реакцией каждого сотрудника. Чем раньше он поймет, кто является формальным и неформальным лидером в коллективе, кто формирует общественное мнение, кто исполняет роль «серого кардинала», тем легче ему будет в дальнейшем исполнять свои обязанности.

Налаживание взаимоотношений

Разумный начальник чутко присмотрится как к тем, кто встретит его тепло и доброжелательно, так и к тем, кто, наоборот, будет вести себя отчужденно. И с «теплыми», и с «холодными» он должен сблизиться как можно скорее. Особенно с последними, чтобы сгладить неприятное впечатление от первой встречи.

При первом удобном случае руководителю желательно собрать всех на корпоративную вечеринку и понаблюдать за поведением сотрудников. Зачастую люди в подвыпившем состоянии расслабляются и говорят правду. Заодно начальник поймет, кто более или менее подвержен «зеленому змию».

Пока новый руководитель не вник в суть взаимоотношений коллег, лучше правила поведения в коллективе резко не менять. С женским коллективом крайне необходимо наладить хорошие взаимоотношения, так как именно женщины формируют общественное мнение.

Безусловно, начальник должен быть компетентным в своем деле, но в первое время страстное желание показать себя во всей красе необходимо в корне ликвидировать. В устоявшемся обществе все «роли» распределены, и ломать устоявшуюся систему — это все равно, что нажить себе врагов. При этом можно неосторожно сморозить глупость и заработать соответствующий ярлык, который потом с трудом придется отдирать.

Правила поведения в коллективе на работе, где все новички — это единственный случай, когда стоит поставить все точки над i и обозначить свое место под солнцем.

В чем состоит задача руководства?

Для адаптации в новом обществе каждый человек, будь то начальник или сотрудник, нуждается в некотором времени. Обычно это длится около трех месяцев. После (начальнику в первую очередь), необходимо показать себя с лучшей стороны и приступить к решительным действиям. Если этого не произойдет, люди не будут его воспринимать всерьез и уважать. Скромность украшает руководство до некоторого времени.

Новому руководителю легче заметить недочеты на новом месте. Отдавая распоряжения, он не должен сидеть сложа руки. Это резко поднимет его в глазах коллег. Правила поведения и общения в коллективе, который уже сложился, диктуют начальнику не рубить все с плеча, не торопиться менять и устанавливать свои «законы».

Главная задача руководителя — это привлечение единомышленников, людей, которые для достижения общей цели готовы пожертвовать чем-либо. Такие иногда могут спорить до хрипоты, ошибаться, но идти к намеченному. А людей, заглядывающих в рот руководителю и старающихся всячески угодить, желательно избегать. Как правило, их поступки нацелены на достижение собственного продвижения вверх.

Нормы и правила поведения в коллективе, где есть «странные» сотрудники

В любом коллективе собираются люди с разными характерами. Зная некоторые особенности поведения, можно избегать множества неприятных ситуаций. Условно людей, подрывающих желание других исполнять свои обязанности, пожирающих драгоценное время коллег, делят на четыре вида:

• скандалисты;
• сплетники;
• жалобщики;
• болтуны.

К скандалистам относятся люди, всячески ищущие поводы к склокам. Любая мелочь выводит их из себя, включая перегоревшую лампочку или неработающую кофеварку. Если подобные люди начинают досаждать, то тот, на кого они направили свою энергию, не должен идти у них на поводу и ругаться в ответ. По сути, такие люди провоцируют других на ссору и всегда выходят «победителями» из подобной ситуации. Доброжелательные работники, не привыкшие к подобным скандалам, почти на сто процентов окажутся побежденными. Поэтому будет мудрее не обращать внимания на провокацию скандалиста, выслушать все его обвинения в свой адрес и даже посочувствовать им. Это охладит пыл склочника.

Если один из сотрудников начинает ощущать странное поведение коллег при его появлении, замечает недоумевающие взгляды, брошенные на него, то он должен понимать, что стал жертвой сплетника. При подобной ситуации необходимо вычислить человека, распространяющего слухи, — и в дальнейшем всячески избегать общения с ним.

Жалобщиков можно распознать по тому, что у них «всегда все плохо». И на работе, и дома, и дети, и родители — все больны, плохо учатся и так далее. Они не могут закончить свои дела, будь то ремонт или чтение книг. Необходимо знать, что стоит один раз помочь таким людям в решении проблем, как это станет постоянным занятием. Поэтому жалобщику нужно сочувствовать, выслушивать его жалобы — и тут же рассказывать о своих.

Болтуны — это самый надоедливый тип людей, которые на работе практически пожирают время других людей. Своими разговорами они не дают другим сосредоточиться на самых элементарных вещах. Единственное спасение от болтунов — это хороший книжный шкаф, а на худой конец преграду можно соорудить из цветов или обычных сканеров.

Как должен вести себя руководитель с подчиненными

Почему некоторые руководители ведут себя с подчиненными так, что те всегда на «отлично» выполняют свою работу? А другие начальники, уподобляясь профессору Хиггинсу из известной пьесы Бернарда Шоу, хотя и бессознательно, но обращаются с сотрудниками так, что те, имея хорошие способности, работают гораздо хуже, чем могли бы. Как нужно вести себя с подчиненными?

Все дело в том, что от манеры обращения начальника и от тех ожиданий, которые он предъявляет к своим подчиненным, зависит эффективность их работы. Ученые, изучающие проблемы взаимоотношения людей, утверждают, что человек склонен вести себя в соответствии с ожиданиями и надеждами, которые возлагает на него начальство.

Выделяют две основные системы руководства: авторитарную и демократическую. Каждая система руководства имеет свои плюсы и минусы.

Авторитарный стиль руководства присущ крупным компаниям, в которых обычный сотрудник играет роль винтика, исправно выполняющего свои функциональные обязанности. «Человеческий фактор» авторитарным руководством почти не учитывается, сотрудники обязаны строго выполнять поставленные перед ними цели и задачи.

При демократическом стиле руководитель и подчиненный не придерживаются субординации. Для эффективной совместной работы используется метод убеждения. Таким образом, подчиненные ощущают себя полноправными партнерами в общем деле, а лежащая на них ответственность воспринимается, как высокое доверие со стороны начальства.

Но следует помнить, что при любом стиле руководства главное – не бросаться в крайности, а находить «золотую середину» между субординацией и демократическими методами в коллективе, то есть чередовать метод «кнута и пряника».

Практические советы руководителю:

1. Вам следует четко формулировать поставленные требования и задачи к работе подчиненных.

2. Изучите возможности, таланты и склонности каждого сотрудника и давайте им соответствующий объем и тип работы. Если сотрудник сомневается в своей способности выполнить хорошо работу, то у него утрачивается побудительный мотив.

3. Руководителю не стоит ограничиваться только критикой ошибочных поступков своих подчиненных, необходимо также объяснять, как их можно исправить.

4. Поощряйте и хвалите сотрудников за хорошо выполненную работу прилюдно, а если есть необходимость в критике — выскажите ее подчиненному с глазу на глаз.

Мы предлагаем

Типы подчиненных, а также стиль поведения

В разных ситуациях подчиненные ведут себя совершенно по-разному. Если знать все нюансы поведения своих сотрудников, то можно умело манипулировать их поведением, используя слабые и сильные стороны.

«Универсал» – «незаменимый» сотрудник: успевает выполнять не только свою работу, но и подменяет и замещает коллег. Понимает начальника с полуслова.

«Самовлюблённый» — руководствуется собственным «я». Любит участвовать в общественной работе. Из тщеславия справится с любой задачей, поставленной руководством.

«Деловой» – практик, добивающийся результата любыми средствами. Перед ним необходимо ставить цели. В контроле над работой не нуждается.

«Увлекающийся» — работает с увлечением до тех пор, пока не «перегорит». Периодически нуждается во «встряске». Нужно напоминать ему об ответственности, которую он несет за невыполненную во время работу.

«Энергичный» – любит общественные дела. На месте бывает редко. Находится в постоянных разъездах и командировках. Ему нравится представлять свой отдел во время деловых переговоров.

«Моралист» — властен, при удобном случае любит воспитывать и поучать. Прекрасно подходит для роли консультанта.

«Сомневающийся» — работать начинает после нескольких замечаний. В коллективе практически бесполезен, за исключением «мозговых штурмов» — своими сомнениями остужает слишком «горячие головы».

«Бюрократ» — работает «по инструкции». Можно обращаться за советами по поводу правильного оформления документации. Противопоказана работа с инновационными технологиями — «загубит на корню». Прекрасно справляется с папками входящей и исходящей документации.

«Творец» – в работе инициативен. Работает лучше, быстрее, креативнее, чем другие. Его идеи нельзя высмеивать и отвергать, лучше похвалить и сказать, что его идея должна дождаться подходящего часа.

Учитывая всё вышесказанное, можно найти подход к любому сотруднику, а умный и опытный руководитель должен помнить — он устанавливает правила, и от него зависит эффективность работы подчиненных и благоприятный климат в коллективе.

Статьи

Эффективность общения зависит от того, способен ли он говорить с ними на языке лидерства, который включает в себя целый ряд вербальных и невербальных приемов общения. В частности, руководитель обязан следить за своими мимикой и жестами, поскольку в общении они значат не меньше, чем слова. Посылая негативные невербальные сигналы, руководитель перестает вдохновлять и мотивировать подчиненных. Чтобы от вас исходило ощущение спокойной силы, контролируйте свое поведение при общении. Не суетитесь и не зевайте. Чтобы показать интерес к разговору, кивайте и наклоняйтесь к собеседнику. Приветственное рукопожатие должно быть не слишком сильным, но и не вялым. В разговоре старайтесь не касаться своего носа, ушей или глаз, так как эти жесты сигнализируют о вашей неуверенности. Почесыванием головы вы демонстрируете растерянность. Не забывайте улыбаться.

Искусство приказывать.как управлять подчиненными

Лидер, не ратующий за родное предприятие, в любом случае заразит своим безразличием людей, идущих за ним.Категории управления, приемы и хитрости Несмотря на многогранность, практическая психология управления людьми делится на две категории:

1. Путь к успеху, сидя верхом на шее подчиненных, или Приемы бесчувственного лидера.
2. Путь к успеху в качестве победителя на руках подчиненных, или Сила вдохновения.

Лидер выбирает соответствующую тактику — в зависимости от личных качеств, собственного опыта и отношения к людям в целом. Первая категория подразумевает скрытое управление человеком: манипуляцию, страх, оскорбление, чувство вины, обиду. Рассмотрим эти методы более детально. Манипуляция Манипуляция в качестве скрытого управления подразумевает под собой ловкое, хитрое, направленное на достижение собственных целей воздействие на человека.

Семь правил общения с подчиненными

Вето» руководителя, или Чего не следует делать Перед тем как найти желанный ответ и действенный метод, как подчинить себе подчиненных, следует ознакомиться со списком запрещенных действий, нарушение которых охарактеризует вас как крайне неприятного и невоспитанного начальника-самодура:

• Переход на личности. Разбор личных, не имеющих отношения к делу качеств сотрудника – верный способ восстановить против себя коллектив.
• Повышенный тон, переходящий в крик. Дикий ор не напугает сотрудников и не заставит их подчиняться, более того, таким поведением вы продемонстрируете свою слабость и неумение сдерживать эмоции, а следовательно, и управлять.
• Регулярная самопохвала и демонстрация собственной значительности.

Как вести себя с персоналом

По мотивам прочтения книги How To Say It for First-Time Managers: Winning Words and Strategies for Earning Your Team’s Confidence Джек ГриффинPrentice Hall Press © 2010 Для начинающего руководителя важны не только талант и усердие, но и умение общаться с подчиненными. Руководитель, который не умеет донести свою мысль до сотрудников, – все равно что рыба, которая не умеет плавать. Так что же делать менеджеру, только что заступившему в новую должность? Наилучшим выходом будет прочитать замечательную книгу Джека Гриффина, в которой описываются самые важные приемы налаживания коммуникации с подчиненными.
Автор со знанием дела рассказывает, что и как должен говорить руководитель на работе, какие слова и жесты нужно использовать, а каких избегать. Тот, кто не умеет общаться, не может и руководить Любой руководитель прежде всего должен уметь общаться с подчиненными.

Выступая в роли коуча или наставника, побуждайте сотрудников ставить перед собой важные цели, достижение которых потребует от них серьезных усилий. В своем лексиконе коучу следует использовать такие побудительные слова и фразы, как “начнем заново”, “преодолеем” и “проявим инициативу”. Есть и фразы, которых ему лучше избегать, например: “просто выполняйте то, что сказано” или “я ваш начальник”.

Внимание

Важность положительного настроя Руководитель должен постоянно излучать оптимизм, внушать подчиненным жизнерадостный настрой и веру в успех. Во всем старайтесь искать положительные стороны. Привыкните говорить “сложная задача” вместо “проблема”, “высказывать мнение” вместо “критиковать”, “инвестиции” вместо “затраты”. Обсуждая с сотрудниками результаты их работы, покажите им, что вы цените их усилия, а критические замечания оставьте на потом.

Как подчинить себе подчиненных? психология управления людьми

Потому что когда руководитель оказывает воздействие на подчинённого из закрытой позы, то как подсознательно подчинённый это оценит? Фактически как у Станиславского: «Не верю!». Не верю в грозность, в авторитет, в ресурсы в порошок стереть, в мотивацию не верю. Вот главная проблема не опытного руководителя, в расхождение вербалики и невербалики.
Что бы каждый раз не испытывать дискомфорта, общаясь в открытой позе, эту позу нужно отрабатывать. И отрабатывать её в ситуациях не пиковых, просто приучайте себя находиться в открытой позе. Тренируйтесь, периодически ловите себя, где у вас там руки.

Избегайте всех инвариантов: держать ручку перед собой, руки в замок итп. ТОП — 5 самых важных статей для руководителя: 2. Правильное поведение руководителя с подчинёнными — как выработать? Пример Иногда очень важно заучить правильную команду, паттерн, шаблон. Которым мы легко настраиваем себя.

9 принципов, как вести себя женщине-руководителю с подчиненными

Внимательно на него посмотреть вас ни к чему не обязывает. Внимание совершенно уникальная эмоция, она абсолютно нейтральна, так называемая переходная. Можно внимательно посмотреть на человека, и его поцеловать, а можно посмотреть, и ударить.

Важно

То есть она вас ни к чему не обязывает. Но ваш подчинённый воспринимает внимание, как позитивный фактор. Потому что человек привык себя считать себя венцом творения, и пупом земли. И ваше внимание, это укрепление его эго. Что в общем то нам на пользу, пусть человек думает что это так.

Инфо

Для чего мы это делаем, это наш вопрос. Но если человеку угодно считать что мы поднимаем эго, пусть он так считает. С другой стороны, чтобы получить информацию, руководителю иногда нужно задавать такие нейтральные вопросы, информационные. И это делается через внимание. На самом деле любая коммуникация лидерства происходит здесь и сейчас, сию секунду, каждое мгновение.

Как разговаривать с подчиненными

Руководитель — не такая уж простая должность. Допустим, вы создали свой бизнес и набрали сотрудников. Или же вас повысили до руководящей должности. От того, как вы правильно построите отношения с подчиненными, зависит многое. Поэтому необходимо быть готовым к руководству и знать, как вести себя с персоналом.
Типы руководства Есть две основные системы руководства подчиненными. Первая из них именуется демократическая, вторая — командная или авторитарная. Демократическая система предполагает более короткую дистанцию между руководителем и подчиненными.

Руководитель главным образом использует методы убеждения. Авторитарная система предполагает раздачу четких указаний работникам, которые они обязаны выполнять. В первом случае у работников есть инициативы, во втором их нет.

Что лучше использовать — каждый выбирает для себя сам. Но мы предлагает все-таки искать золотую середину.

Искусство приказывать: как правильно общаться с подчиненными

Чтобы правильно реагировать на ситуацию, для начала нужно её понять, а потом реагировать. Любое предвзятое мнение, во первых настораживает собеседника, то есть мы сразу идём на конфронтацию, там где это не нужно. А во вторых, лишает нас возможности принять правильное решение.

Поэтому первая эмоция, это внимание, которой надо учиться. И сначала, руководителю в своём поведении с подчинёнными, нужно просто тренировать взгляд. Привыкать не боятся контакта глаз. Ощутить контакт глаз.

В этом нет ни чего пугающего, просто идёт некое состояние информационного обмена. Тренировка вторая, научитесь вниманию, как бы предложите человеку внимание. Я внимательно смотрю на этого человека, он здесь и сейчас, он в эту секунду для меня самый важный. Не по жизни, ни на всегда, а здесь и сейчас.

Hr-статьи

Значит, с вашими знаниями и талантами вы действительно способны управлять бизнесом. А ошибок бояться не стоит. Все равно они будут – жизнь так не предсказуема! Лучше потратить свою энергию не на страх, а на поиск путей решения проблем и ошибок! Следите за своим имиджем Возможно, вы удивитесь, но у нас до сих пор встречают «по одежке». То, как вы выглядите, как вы к себе относитесь, влияет на отношение к вам ваших коллег и подчиненных.

Ваш внешний вид должен говорить окружающим, что вы энергичны и уверены в себе. Развивайтесь и давайте возможность развиваться сотрудникам Что отличает действительно эффективного руководителя от посредственного управленца? Конечно же, желание учиться и готовность регулярно выделять время для этого! Развиваясь в сфере своего бизнеса, вы тем самым вдохновляете идти вперед и своих подчиненных.
В редких случаях конечные цели бывают благими, но манипулирование, по своей природе, есть не что иное, как акт влияния на людей, незаметное принуждение к принятию ими невыгодных решений. Основное его отличие от добровольного подчинения состоит в том, что человеку просто не оставляют выбора избрать иной путь, кроме навязываемого. В нашем случае рассматриваемое понятие, в зависимости от характера руководителя, может применяться для достижения собственных корыстных целей либо во благо компании. Управление подчиненными по принципу манипулирования включает умело вызванную обиду, злость, страх, чувство вины. Обида, злость Брошенная вскользь или напрямую руководителем нелестная фраза относительно деловых качеств сотрудника на фоне развернутой похвалы другого подчиненного в 9 случаях из 10 достигает цели, а все благодаря присущему людям чувству соперничества.

Рекомендуем также

Harvard Business Review Россия

Уильям Койн больше десяти лет возглавлял отдел исследований и разработок в 3M — компании, которой мы обязаны эластичными бинтами Ace, стикерами Post-it, клейкой лентой Scotch и другими полезными изобретениями. Вскоре после выхода на пенсию Койн выступил перед несколькими сотнями руководителей с лекцией об инновациях 3M и своем опыте начальника. Он рассказал, что начинал в 3M научным сотрудником и хорошо знает как исполненные лучших намерений, но неуемные руководители, которые всюду лезут с вопросами и советами, могут навредить творческой работе. Когда Койн возглавил отдел, он твердо решил ограждать подчиненных от мелочной опеки начальства, дать им возможность заниматься делом, не отвлекаясь на всякую ерунду. Койн понимал, почему волнуются вышестоящие: проект его отдела в случае успеха сулил миллионы. Но он сдерживал пыл начальников (и собственный), говоря: «Если вы сажаете семечко в землю, вы ведь не выкапываете его каждую неделю — посмотреть, как оно растет».

Хорошие руководители видят свою задачу в том, чтобы создать людям условия для нормальной работы, идет ли речь о творческих задачах вроде создания новых продуктов или о рутине: сборке компьютеров, приготовлении гамбургеров или управлении самолетом.

Такие руководители гордятся тем, что прикрывают, защищают, сами выполняют скучные и нелепые задачи и сражаются с дураками и хамами, которые портят всем жизнь. Прикрывать своих людей можно по-разному. Я расскажу о семи способах.

Не поддавайтесь дурному

У хороших руководителей болит душа за своих людей. Театральный режиссер Фрэнк Хаузер писал в книге «Notes on Directing», что на репетициях он не допускал, чтобы актеры «болтались без дела», потому что «это деморализует всю труппу… Ждать полчаса — куда ни шло, но, если вы сильно выбиваетесь из графика, разрешите им погулять. И обязательно извинитесь». Хаузер советовал думать о пьесе, не о себе: «Боже вас упаси от самого страшного режиссерского греха — разглагольствовать, жевать одну и ту же мысль, рассказывать старые байки и ждать, что все будут смеяться». Больше всего времени сжирают совещания. Конечно, порой без них не обойтись, но начальники с комплексом превосходства умеют и тут все обставить по-хамски.

Если вы хотите потешить свое самолюбие и показать подчиненным, что ни во что не ставите их, почаще опаздывайте на совещания. А время от времени опаздывайте сильно или вообще не приходите. Все поймут, что вы — Очень Важная Персона и Очень Важные Дела требуют вашего присутствия в другом месте. Но если вы хотите, чтобы люди гордились тем, что работают с вами, начинайте и заканчивайте совещания вовремя.

Мелкие радости, которые дает демонстрация власти, будут вам не доступны, зато вы завоюете авторитет у благодарных, старательных сотрудников. Уилл Райт, разработчик компьютерных игр The Sims и Spore, на совещаниях предоставлял роль «канарейки в шахте» (раньше шахтеры брали в шахты клетки с канарейками; эти птицы чувствительны к содержанию в воздухе метана — пока они поют, опасности нет) художнику Оушену Куигли, человеку творческому и неформальному. Если Куигли отпрашивался с собрания, «это значило: пора закругляться, толку от дальнейшего сидения уже не будет». И по сигналу своей «канарейки» Райт просто заканчивал собрание. Тот же Райт придумал, как отбить у разработчиков охоту созывать ненужные совещания: каждый раз, когда кто-нибудь просил назначать очередное собрание, Райт брал с него доллар. Совещаний по-прежнему было много, но «это заставляло людей хорошенько все взвесить… хотя речь шла всего лишь о долларе».

Так ведите споры, чтобы они были конструктивными

Когда люди уважают друг друга, то любые обсуждения проходят продуктивно и творчески. Талантливые руководители так «дирижируют» спорами, чтобы они были конструктивными и люди могли откровенно высказывать свое мнение, даже руководству. Режиссер студии Pixar Брэд Бёрд, получивший два «Оскара» за «Суперсемейку» и «Рататуй», — горячий сторонник плодотворных конфликтов. Работать в Pixar Бёрда позвали, когда студия уже выпустила череду хитов, начавшуюся «Историей игрушек». Руководство — Стив Джобс, Эд Кэтмулл и Джон Лэссетер — надеялось, что он «хорошенько встряхнет компанию», вспоминал Бёрд. Он серьезно отнесся к этому поручению и для работы над «Суперсемейкой» собрал команду из тамошних «возмутителей спокойствия». Члены команды вечно спорили друг с другом, что не мешало им доверять друг другу. Поэтому Бёрд на одном из совещаний сказал: «Я хочу, чтобы вы разоблачились, как на пляже, и чтобы у всех развязались языки. Мы вместе будем смотреть каждую сцену, и каждый получит свою порцию хулы и похвалы». Команда «Суперсемейки», как и просили Бёрда, «хорошенько встряхнула» студию. Поначалу специалисты по технологиям Pixar уверяли: чтобы сделать детали — воду, огонь, волосы персонажей — живыми, понадобится десять лет и полмиллиарда долларов. Но Бёрд и его сотрудники так наседали на них и так подстегивали друг друга, что новые методы были быстро разработаны и фильм обошелся всего в $100 млн. «Суперсемейка» принесла огромные сборы и получила восторженные отзывы. Эта победа окрылила подчиненных Бёрда и всех остальных сотрудников Pixar.

Защищайте подчиненных от посягательств извне

В статье «The Manager’s Job» (HBR, 1975 год) Генри Минцберг писал: «Кто-то сказал, что менеджер — это человек, который принимает посетителей, чтобы все остальные могли спокойно трудиться. И в этом только доля шутки». Работа управленца сопряжена с ежедневным решением десятков, а то и сотен мелких задач. Если вы начальник, вам не оградиться от внешнего мира, особенно в эпоху электронной почты, новостных лент и Твиттера. Но вы можете грамотно организовать время подчиненных, прежде всего тех, чья работа требует тишины и сосредоточенности — инженеров, юристов, технических писателей и всех остальных, кто получает и обрабатывает информацию. Кое-где уже пытаются ослабить поток посторонних помех. В 2008 году 300 инженеров и менеджеров Intel опробовали на себе новый режим работы: каждый вторник на четыре часа дня они выставляли в электронной почте и ICQ статус «не в сети», переводили телефонные звонки на голосовую почту, не назначали на это время встреч и совещаний и вешали у своих столов таблички «Не беспокоить». Как сказал руководитель программы Натан Зелдис, благодаря тому, что у людей появилось «время подумать», они стали эффективнее работать «и изменилось самочувствие многих сотрудников»; 71% участников программы советовали охватить ею и другие отделы. Хорошие начальники также освобождают подчиненных от ненужных, но отнимающих много времени формальностей.

Приведу пример. В 2008 году Бонни Сими, спортсменка-саночница, участница трех Олимпийских игр, летчик гражданской авиации, а сейчас топ-менеджер авиакомпании JetBlue, возглавляла отдел планирования и организации технических работ аэропорта, и ее команда хотела усовершенствовать процедуру аттестации сотрудников. С одобрения руководства компании старые анкеты, на заполнение которых у каждого человека уходило около двух часов — кроме того, что ему приходилось согласовывать формулировки с начальником, — заменили их простой формой: для нее достаточно было и 20 минут. Другой пример: когда Эд Уитакер возглавил GM, число отчетов, которые должен был регулярно составлять отдел НИОКР, сократилось с 94 до четырех и люди смогли больше времени уделять своему прямому делу.

Сопротивляйтесь идиотизму начальства

Руководство JetBlue поддержало Бонни Сими. Но порой у хороших руководителей плохое начальство, а оно, как и влиятельные группы интересов, навязывает нижестоящим свои сомнительные идеи. Когда работе ваших людей мешает идиотизм высокопоставленных начальников, когда по их вине может ухудшиться атмосфера в коллективе, вы должны понять — уступить или сопротивляться. Тут все зависит от того, что выгоднее и для подчиненных, и для вас. Порой цена неповиновения слишком высока, а бывает, что бессмысленные на первый взгляд распоряжения оказываются полезными. И все же начальственному идиотизму обычно не стоит подчиняться. В середине 1980-х я наблюдал, как крупная розничная сеть закрывала более ста магазинов — по всей стране. Руководившая этим команда попросила меня оценить результаты восьми закрытий: четырех «хороших» и четырех «плохих» (в зависимости от того, сколько клиентов уже не работающих магазинов сохранили верность сети). Я выяснил, что менеджеры, которые «хорошо» закрыли свои магазины, редко следовали предписаниям сверху. Один из них показал мне увесистый сборник корпоративных инструкций и сказал, что не выполнял ни эти инструкции, ни распоряжения спецкоманды — чем он гордится и чем объясняет свой успех. Его подчиненные хотели устроить прощальную вечеринку, но «эти деятели» велели ему отменить ее.

Он их не стал слушать. Общие воспоминания, обещания «держать связь» подняли людям настроение — так им было проще перевернуть эту страницу жизни. Напротив, менеджеры, которые плохо справились со своей задачей, старались действовать по указке сверху. Все они говорили, что люди нервничали и потому не могли убедительно уговаривать клиентов переходить в другие магазины сети. То есть менеджеров, действовавших вопреки инструкциям начальства, то же самое начальство признало лучшими.

Кое-как делайте ненужную работу или буквально исполняйте глупые приказы

Наверняка родители учили вас, что, за какое бы дело вы ни взялись, делать его нужно хорошо. Меня учили. Но порой хорошие руководители сознательно делают работу кое-как и подбивают к тому же подчиненных. Феномен некомпетентности блистательно описан в «Принципе Питера», сатире 1960-х на управленцев-бюрократов. Авторы «Принципа Питера», Лоуренс Питер и Реймонд Халл, не шутили, когда писали, что иногда есть смысл симулировать некомпетентность, то есть делать работу кое-как.

Главное, предупреждали они, — «не заигрываться». Хорошие начальники поощряют людей заниматься самым важным. Если от более или менее идиотских требований нельзя отмахнуться, то лучше всего выполнить их наскоро и снова взяться за работу. Собирая материал для нашей книги «От знаний к делу: как успешные компании трансформируют знания в действия», мы с Джеффри Пфеффером не раз наблюдали, как люди творчески симулируют некомпетентность. Нам особенно запомнился разговор с менеджером, которого руководство компании считало лучшим из лучших. Так вот он считал, что таблицы, которые сотрудники заполняли с тех пор, как в компании перешли на сбалансированную систему показателей, никому не нужны — в конце концов зарплата сотрудников зависит от краткосрочных финансовых показателей, а не от 25 пунктов таблицы.

Но сбалансированная система показателей была любимой игрушкой генерального директора, и потому начальники следили, чтобы народ отчитывался по всем пунктам. Менеджер стал заполнять их «для галочки» и коллегам посоветовал делать так же. Бороться с идиотизмом начальства можно иначе — буквально, до запятой, исполняя спущенные сверху приказы. Так вы докажете их несостоятельность. Один менеджер компании, производящей электронику, вспоминал, как его отдел сделал уродливый, громоздкий опытный образец, строго следуя распоряжению замдиректора по проектным работам.

Когда гендиректор в пух и прах раскритиковал модель, менеджер объяснил, что долго противился этой идее, но был вынужден капитулировать перед вице-президентом. Свои слова он подкрепил документами. Когда вице-президента уволили, отдел переделал образец. Новинка оказалась коммерчески удачной. Не забывайте, что имитация согласия — метод небезопасный, хотя иногда ничего другого не остается.

Разгромите или ослабьте неприятеля

В книге «М*дакам вход воспрещен. Как создать цивилизованные рабочие отношения и выжить там, где их нет» я рассказывал, как разного рода сволочи и хамы могут отравить людям жизнь на работе. Хороший начальник защищает подчиненных от таких мерзавцев. Вот что мне рассказал один сержант полиции из Техаса: «Начальник как-то дал мне вашу книгу, чтобы потом обсудить, как лучше руководить людьми. Я открыл ее и вижу — да тут ведь все о нем, ведь мой шеф — тиран в чистом виде.

Я понял, какой промах он допустил… Кончилось тем, что однажды в присутствии восьми моих сотрудников я сказал ему, что больше не позволю ему так обращаться с людьми. “Вы сами виноваты! Не надо было давать мне “М*дакам вход воспрещен!” — сказал я». Кстати, если вы решитесь на подобное, позаботьтесь, чтобы вас не попросили из компании, чтобы у вас были могущественные друзья или же возможность уйти на новую работу. Хорошие начальники защищают подчиненных от грубых, придирчивых заказчиков и клиентов. Руководители нескольких авиакомпаний, в том числе Southwest и JetBlue, говорили мне, что у них в компаниях ведут черный список пассажиров «non grata».

Энн Роудз, которая раньше возглавляла отдел персонала Southwest, рассказывала, как один из их топ-менеджеров завоевал уважение сотрудников терминала: он перебил учинившего скандал пассажира, приказал тому утихомириться, напомнив, что с его подчиненными нельзя разговаривать в таком тоне, довел хама до стойки American Airlines и купил ему билет на другой рейс.

Вызывайте огонь на себя

Я знаю начальницу, подчиненный которой однажды допустил ошибку, стоившую компании кучу денег. Однако, когда совет директоров устроил ей выволочку, она не стала валить вину на этого человека. «Я прикрыла его потому, что раз уж ты начальник, то изволь защищать своих людей, когда они дали маху», — объяснила она. Так же считал и Джо Торре, бывший капитан бейсбольной команды New York Yankees, человек, которого обожали и тренеры, и игроки. Когда бывший владелец клуба Джордж Штайнбреннер явно перегибал палку, критикуя всех и вся, Торре бросался на амбразуру. В своих воспоминаниях «The Yankee Years» Торре пишет, что однажды перед решающей игрой Штайнбреннер явился на собрание тренеров и стал изводить всех, вспоминая прошлые ошибки. Торре заорал: «Убирайся отсюда, Джордж! Не заводи моих ребятах!» Штайнбреннер рассмеялся и вышел, но на прощание многозначительно сказал Торре: «Смотри, проиграете — тебе отвечать». — «Ладно, Джордж, отвечу», — не испугался Торре. Прикрывать подчиненных — порой это неприятно и рискованно, но часто оправданно. Если люди видят, что вы по-настоящему защищаете их, а не отделываетесь пустыми словами, они будут признательны и преданны вам.

Работайте над собой

Хорошие начальники защищают своих сотрудников от стресса и ненужных волнений по-разному — и публично, и за кулисами. Изо дня в день они занимаются самоанализом, стремятся быть в курсе проблем подчиненных, знать их болевые точки и стараются культивировать дружественную атмосферу в коллективе, чтобы каждый чувствовал себя в безопасности. Изо дня в день они учатся понимать, что важно для подчиненных, а что нет. В ситуации, когда руководители не могут защитить подчиненных — речь идет об увольнениях, уменьшении зарплаты, трудных заданиях — хороший начальник выразит сочувствие, постарается успокоить людей и найдет способ как-то смягчить негативные последствия. Если вы будете таким руководителем, то благодаря вам значительно улучшатся и производительность ваших людей, и их благополучие. И, что немаловажно, они тоже всегда прикроют вас с тыла.

Защищать подчиненных не всегда правильно

АВТОРИТЕТ

Если вы, чуть что, бросаетесь в бой, прикрывая собой подчиненных, не думая о том, как это отразится на вашей репутации в компании, вы подрываете свой авторитет. Это медвежья услуга вам и вашей команде. Один завкафедрой спортивной медицины университета гордился тем, что защищал подчиненных, отменяя нелепые порядки и ограждая их от мстительных руководителей. Но он расчетливо выбирал, с кем и по какому поводу воевать, ведь если бы он заслужил репутацию скандалиста или, того хуже, потерял работу, то уже не смог бы никого защитить. Он просил сотрудников соблюдать правила и выполнять распоряжения начальства, но только если они не мешали им работать или не унижали достоинство людей. Он говорил: «Моя работа — открывать зонтик, когда сверху валится дерьмо. А ваша — делать так, чтобы мне не нужно было открывать его часто».

ПАРШИВЫЕ ОВЦЫ

Руководители знают: как ни отбирай людей в коллектив, рано или поздно в него попадут «не те». Разумеется, ваша работа — помогать им учиться и становиться лучше. Если же они не меняются, нужно их увольнять. Исследование Уилла Фелпса и его коллег это подтверждает. Они выделили три типа паршивых овец: это лодыри («работают спустя рукава»), нытики (эти все видят в черном счете, постоянно чем-то озабочены) и сволочи (нарушают нормы общения). Фелпс подсчитал, что достаточно одной паршивой овцы, чтобы производительность команды, по сравнению со здоровым коллективом, упала на 30—40%. Паршивые овцы отнимают время и энергию, которые люди могли бы потратить на работу. Кроме того, те отрицательные эмоции, которые они выплескивают, передаются и их коллегам, и те превращаются в таких же лодырей, нытиков и мерзавцев.

ВАШЕ БЛАГОПОЛУЧИЕ

Хорошие начальники не забывают и о себе. Для них работа — это марафон, а не спринт. Руководитель, который не думает о своем здоровье, семье и карьере, обречен на поражение. Если вы не умете отвлекаться от работы и отдыхать, вы рано или поздно перегорите. Моя жена Марина Парк много лет была управляющим партнером крупной юридической фирмы, потом — гендиректором Girl Scouts of Northern California. Объясняя суть работы руководителя, она прибегает к метафоре: «Наденьте кислородную маску, прежде чем помогать другим».

То есть если вам не хватает кислорода, вы вряд ли сумеете кому-нибудь помочь. Так же и на работе: если не хватает воздуха начальнику, то его подчиненным — и подавно.

Как управлять тем, кто связан с боссом

Как менеджер в крупной организации ваш успех зависит не только от результатов вашей команды. Это также зависит от того, как начальник и другие руководители оценивают ваш стиль руководства. Ваш потенциал продвижения по службе частично определяется тем, как вы относитесь к своим непосредственным подчиненным. Поэтому, когда руководители высшего звена предлагают быть жестче с неэффективным сотрудником или более поддерживать кого-то с высоким потенциалом, вы серьезно относитесь к их отзывам.Но что происходит, когда один из ваших сотрудников связан с руководителем высшего звена в вашей компании?

Менеджеры семейных компаний традиционно без колебаний доверяют собственникам большинство деловых и управленческих решений. Но ожидается, что менеджеры в компаниях, не принадлежащих семье, которые работают между старшим руководителем и членом семьи, будут руководить и влиять на политически чувствительную карту заинтересованных сторон. Если это произойдет с вами — а это более вероятно, чем когда-либо, поскольку сегодня более трети сотрудников получили работу по рекомендациям, чаще всего через члена семьи, — вы можете столкнуться с дилеммами, выходящими за рамки обычных управленческих проблем.

Например, вы, возможно, никогда не будете чувствовать себя уверенно, находясь под непосредственным подчинением, несмотря на ваши полномочия. Недавнее исследование показало, что двое из трех менеджеров уже испытывают дискомфорт при общении со своими сотрудниками, а более 30% руководителей беспокоятся о том, чтобы давать обратную связь сотрудникам, опасаясь их реакции. Представьте себе дополнительный дискомфорт при обсуждении работы сына, племянницы или супруги руководителя высшего звена в вашей компании.

Кроме того, когда вы становитесь более неуверенными в отношениях с одним непосредственным подчиненным, ваша команда начинает замечать, что их босс не относится ко всем одинаково.Если они заподозрят фаворитизм, может пострадать моральный дух. А поскольку все — от вашего начальника до коллег и вашей команды — имеют репутационную заинтересованность в том, как они относятся к вашему непосредственному подчинению, вы получите обратную связь со всех сторон о том, как вы ими управляете.

Но, следуя этим стратегиям, вы можете быть эффективным, уверенным в себе боссом, успешно справляясь с политической чувствительностью всех, кто вас окружает.

Придерживайтесь искреннего разговора со своим непосредственным подчиненным.

Теоретически семейные отношения вашего непосредственного подчиненного в компании не должны влиять на вашу совместную работу. Но разумно предположить, что это окажет какое-то влияние, даже если все попытаются его игнорировать.

Лучший способ понять, какое влияние эти рабочие отношения оказывают на ваш непосредственный подчиненный, — это уменьшить эмоциональную и ментальную дистанцию ​​между вами двумя. Вы должны быть готовы искренне высказывать свои опасения и предложить своему непосредственному подчиненному сделать то же самое, что начинается с искреннего разговора.

Колин (имя изменено) был старшим директором, которого я тренировал, и его непосредственным подчиненным была дочь старшего вице-президента его компании. У него были прекрасные отношения со своим сотрудником, но он поделился со мной: «Никогда не проходит дня, чтобы я не задумывался о том, что она говорит обо мне своей семье».

Мы предложили ему организовать неформальный обед за пределами кампуса со своим непосредственным подчиненным, чтобы обменяться мыслями и опасениями по поводу совместной работы. После того, как он поделился своими опасениями по поводу того, как с уверенностью управлять своим сотрудником, он предложил ей разделить свои опасения.

Она сообщила, что члены команды регулярно «ходили по яичной скорлупе» вокруг нее. Было очевидно, что некоторые коллеги возмущались ее статусом, часто утаивая информацию, необходимую ей для работы. В то же время другие пытались подружиться с ней, чтобы наладить общение с ее матерью.

Колин сказал ей: «Ваши семейные отношения не должны иметь значения на работе, но, игнорируя их, мы минимизируем борьбу, которую каждый из нас может испытывать. Мое обязательство перед вами — быть справедливым и прозрачным и принимать решения на основе заслуг, а не семейных отношений.Я прошу вас быть справедливым и честным со мной, работая и продвигаясь в организации, чтобы мы оба исходили из лучших намерений друг друга ».

Колину было нелегко сказать кому-то младшему, что он беспокоится о том, как с ними справиться. Но он решил быть искренним и поддержал то же самое в своем непосредственном подчинении. Он знал, что подлинное руководство поддерживает высокую вовлеченность в работу и производительность, не говоря уже о личном благополучии, которое обеспечит эффективность команды в долгосрочной перспективе.

Принять меры для решения вопросов справедливости.

Недавнее исследование показало, что 47% сотрудников считают, что у их начальника есть фавориты. Когда у вас есть прямой подчиненный в своей команде, который люди считают, что у вас есть преимущества благодаря своей семье, трудно избавиться от ощущения, что у вас есть фаворит. Признайте ее за хорошо выполненную работу, и ваша команда может обидеться на вас; критикуйте ее, и она может посчитать, что вы намеренно резки, чтобы доказать свою непредвзятость.

Чтобы свести к минимуму непреднамеренное восприятие несправедливости, сделайте субъективные показатели эффективности объективными.Когда вы разрабатываете критерии успеха, которые можно продемонстрировать и измерить более широким кругом заинтересованных сторон, в отличие от личного мнения нескольких, вы сможете беспристрастно оценивать и тренировать свою команду.

Однажды я тренировал вице-президента по корпоративным коммуникациям, непосредственным подчиненным которого была дочь члена совета директоров компании. Большая часть работы вице-президента со своей командой заключалась в написании речей и обмене сообщениями для руководителей, поэтому оценка работы ее непосредственного подчиненного всегда была открыта для мнений о художественном стиле и тоне.Чтобы обеспечить более объективные показатели эффективности, мы предложили пересмотреть поведение успешного директора по коммуникациям в компании.

Раньше отдел продвигал директоров, которые разделяли стиль письма своего начальника. Но в корпоративной среде директора должны оцениваться не только по вкусу, но и по тому, насколько хорошо их сообщения упрощают сложные бизнес-задачи для разнообразной аудитории, следуют стандартным принципам маркетинга и придерживаются дисциплинированного графика производства.

Вице-президент решила установить критерии эффективности для всех своих директоров в отношении поведения, которое может быть измерено аудиторией пользователей, а не индивидуальным вкусом.Она включила такие варианты поведения, как «передает технические вопросы так, как это понимают неспециалисты», «пишет голосом и потребностями клиента» и «вовремя доставляет окончательную отредактированную версию руководству». При этом вице-президент снизил субъективность при оценке работы непосредственного подчиненного и остального вклада команды.

Помимо уточнения критериев эффективности для ваших непосредственных подчиненных, вы можете уменьшить восприятие фаворитизма, четко разграничив роли в вашей команде. Чтобы избежать путаницы в том, как вы распределяете работу, и чтобы убрать любые вопросы об эффективности каждого члена команды по отношению к конкретным задачам их работы, делайте определения ролей кристально ясными и последовательными для каждого непосредственного подчиненного.

Когда растет неоднозначность ролей, творческий потенциал сотрудников снижается, не говоря уже о большем количестве возможностей для членов команды обижаться друг на друга и снижать моральный дух. Чтобы поддерживать высокий моральный дух, подкрепляйте на командных собраниях свои намерения относительно справедливости. И сделать работу каждого индивидуально значимой, не стирая границ между собой. Это даст им большее чувство сопричастности и справедливости в своей работе.

С критикой ищите согласования, а не одобрения.

Ваши коллеги, от вашего начальника до членов вашей команды, могут критиковать то, как вы работаете со своим непосредственным подчиненным, исходя из своих личных интересов. Вы должны сообщать о своих намерениях, чтобы согласовать их с вашей точкой зрения, но не обязательно добиваться их одобрения на каждое действие руководства. Эффективные лидеры с уважением и открытостью выслушивают опасения других, но также имеют смелость следовать хорошо проверенному курсу действий и сообщать о своем решении, даже если оно расстраивает отдельные заинтересованные стороны.

Один клиент, непосредственным подчиненным которого была дочь финансового директора компании, регулярно слышал от своего начальника, что ему нужно быть менее резким в своих комментариях, поскольку он опасался, что финансовый директор может услышать об этом. По правде говоря, этот босс критиковал моего клиента, потому что он беспокоился о своей репутации с финансовым директором.

Тем не менее, когда мы провели оценку 360 для моего клиента, его сотрудница сообщила, что глубоко ценит его стиль прямого наставничества, потому что никто в компании никогда не был честен с ней.

Чтобы соответствовать своему боссу, сохраняя при этом то, что, по его мнению, было правильным способом управления своим непосредственным подчинением, мой клиент обсудил 360 результатов с каждым из них индивидуально. Он выразил желание интегрировать обе их точки зрения в свой подход. В конце концов, он заверил своего босса, что будет более дипломатичным, сохраняя при этом честность, которую хотел его непосредственный подчиненный.

Управление прямым подчиненным, который является родственником старшего руководителя, может быть сложной задачей, потому что это требует противоречивых советов со всех сторон относительно вашего подхода к руководству.Но, следуя этим стратегиям, вы можете избавиться от неуверенности в себе и других и продолжать эффективно руководить.

Как быть хорошим менеджером по персоналу

Если вы не можете управлять людьми, вы не можете управлять.

Жизнь менеджера непроста, и то, что работает в одной команде или с одним человеком, редко применимо ко всем.

Ключ к правильному управлению — понимание людей.

Вам нужно знать, что их движет, что их мотивирует, а также когда и как они наиболее продуктивны.

Часто легче сказать, чем сделать.

Вы также не можете пренебрегать собственной мотивацией и развитием, поскольку карьерный рост не останавливается, когда вы занимаетесь этой желанной управленческой ролью.

Чтобы помочь вам разобраться в сложном мире управления и стать лучшим менеджером по работе с людьми, мы составили для вас полный список из 50 советов.

Наши 50 советов попадают в следующие категории:

Будьте человеком Фото Энди Келли на Unsplash

1.Интересуйтесь

Познакомьтесь со своей командой, и мы имеем в виду, что действительно знают их .

С кем они живут , w , их семейное происхождение , w , как зовут их собаку?

Задавайте вопросы, слушайте ответы и запоминайте детали.

Узнайте об их жизни вне работы, о том, что для них важно, а затем сделайте все возможное, чтобы распознать и защитить это.

• Любят ли они субботу в кругу семьи?
• Не просите их работать в выходные.

• Определенные вечера — единственное время, когда они проводят с супругом?
• Отправьте их домой пораньше в тот же день, когда сможете.

• Есть ли у них дети?
• Помните об их уходе за детьми.

Часто самые маленькие жесты могут иметь наибольшее влияние.

2.

Будьте доступными

Говорите со своей командой каждый день, даже если это просто « Доброе утро, как у вас сегодня дела?» ’

Всегда быть на связи, быть доступным и доступным.

Будьте одним из членов команды, не ставьте себя выше них и не просите их делать то, чего вы бы не стали.

Найдите для них время, дайте понять, что вам небезразличны их идеи и опыт на работе, что вы цените их работу и их вклад.

3. Будьте спокойны и собраны

Не относитесь к себе или своей роли слишком серьезно, никому не нравится работать на скованного начальника, который не может расслабиться.

Улыбка имеет большое значение.

Напряжение и стресс заразительны — если вы нервничаете и нервничаете, беспокоитесь о цифрах следующего месяца и излучаете панику, это отразится на вашей команде.

4. Признавайте свои ошибки

Попытка казаться идеальным означает, что вы ожидаете совершенства от своей команды, и никто не может этого достичь.

Будьте честны и подавайте пример.

Никогда не перекладывайте вину ниже по иерархии, чтобы выглядеть непогрешимым — хватит ли им смелости сказать это или нет, ваша команда будет знать, была ли в чем-то ваша вина.

Не теряйте уважения, уклоняясь от ответственности; покажет им, как признавать ошибки, учиться на них и двигаться вперед.

5. Сделайте благополучие своим приоритетом

Возьмите перерыв и сделайте благополучие своим приоритетом.

Это на пользу вашей команде, как и вашей собственной — вы не хотите вносить свой вклад в идею о том, что для достижения успеха и достижения более высоких уровней управления в вашей организации вам нужно работать все часы и всегда быть в курсе событий.

Если ваша команда видит, что вы берете отпуск и уделяете приоритетное внимание простоям, чтобы вы могли работать с максимальной отдачей, они не будут беспокоиться о том, чтобы при необходимости ставить собственное благополучие на первое место.

Напряженные и уставшие менеджеры — плохие менеджеры и не принимают правильных решений.

Ваша команда не поблагодарит вас за то, что вы приходите на работу каждый день, если вы раздражительны и нетерпеливы!

«Стресс и беспокойство на работе в меньшей степени связаны с нашей работой, а больше связаны со слабым менеджментом и руководством.”

Саймон Синек

6. Будьте гибкими

Нарушайте правила и смешивайте вещи.

Время от времени нарушать распорядок — это нормально.

На самом деле полезно нарушать предсказуемые модели поведения, чтобы не застрять в колее.

На улице 26 градусов и солнечно? Проведите встречу в местном парке.

Или, что еще лучше, перенести на завтра и закончить раньше.

Кто-то потратил отпускные, но назрело важное семейное мероприятие? Пусть займут в следующем квартале.

Не стоит строго придерживаться планов и правил, если здравый смысл подсказывает другой путь.

Получите максимум от своих сотрудников Фото Джеймса Томаса на Unsplash

7.

Зачисление баланса

Эффективная команда — это сбалансированная команда.

Хорошие менеджеры следят за тем, чтобы нужные люди были на нужных должностях, а команда — в многомерной.

Вам нужен набор взаимодополняющих ролей и навыков, разные типы личности и хорошее разделение на людей разных возрастов и полов.

Вы хотите, чтобы ваша команда бросала вызов друг другу, приносила пользу и озвучивала разные мнения и точки зрения.

8. Слушай

Сбалансированная команда не принесет пользы, если их идеи и перспективы не будут услышаны.

Активно слушайте, что говорят.

Уделите людям все свое внимание, выслушайте их и, где это уместно, покажите, что вы учли их взгляды.

9. Настройте свой стиль

Узнайте, что мотивирует вашу команду, их рабочие цели и задачи, а затем подумайте о том, как вы можете поддержать их, чтобы помочь им стать лучшими и достичь этих целей.

• Они лучше всего реагируют на цели и стимулы или на автономию и ответственность?
• Каковы их болевые точки?
• С кем они работают лучше всего / хуже всего?
• Поймите их предпочтения и управляйте ими соответственно.

Возможно, вам придется принять несколько иной стиль управления для некоторых членов вашей команды.

Будьте гибкими и любезными, и вы получите лучшее от каждого.

10. Не нанимайте таланты, развивайте их

Психологи утверждают, что врожденный талант — это миф, и за некоторыми редкими и очень специфическими исключениями большинство людей можно научить делать что угодно.

Вы, конечно, можете нанять людей, которые очень хорошо разбираются в своем деле, и по практическим соображениям вы ожидаете определенного базового уровня знаний и опыта.

Но с точки зрения таланта , это часто определяется окружающей средой.

Звезда в одной компании может застояться в другой.

Вы должны стремиться выявить лучшее в людях и помочь им расти, а не нанимать тех, кто уже достиг плато.

Это также будет мотивировать вашу команду усердно работать, если они видят, что есть возможности продвижения по службе и продвижения по службе, вместо того, чтобы видеть более высокие должности, занятые внешними кандидатами.

11. Поощрение обмена знаниями

Объединяйте команды и заставляйте людей выполнять разные роли и области, когда люди в отпуске или больны.

Это способствует широкому осознанию и знанию того, что происходит во всех областях команды:

Какова рабочая нагрузка .

W Навыки шляпы могут применяться где-то еще .

W специалист по шляпе понимание людей.

Это помогает вдохнуть новую жизнь в проекты и получить свежие перспективы.

Если уместно или возможно, внедрите это во всех отделах и иерархиях, чтобы получить действительно целостную рабочую силу, согласованную с деятельностью и целями друг друга.

12. Толкайте свою зону комфорта

Бросьте вызов людям.

Заставьте их делать то, чего они боятся.

Когда они сомневаются в себе, покажут, что вы в них верите, и побудят их выйти из своей зоны комфорта.

Часть вашей роли — помочь вашему персоналу расти — не каждый будет делать это самостоятельно.

13. Награда за успех

Это не всегда важные вехи.

Вознаграждайте ежедневные достижения, личные цели и задачи.

Необязательно быть большим или дорогим.

Простое «хорошо сделано», чтобы признать небольшой выигрыш, имеет большое значение.

Никогда, никогда не принимайте усилия людей как должное, а всегда говорите «спасибо»!

14. Постоянно повышать стандарты

Если ваша команда постоянно достигает поставленных целей, не останавливайтесь на достигнутом и ставьте ту же цель на следующую неделю, месяц или год.

Не дайте вашей команде застояться.

Они показали, насколько они хороши, и вы знаете, что они могут добиться большего.

Продолжайте повышать стандарты, чтобы показать, что вы верите в их способность постоянно улучшаться.

Они захотят оправдать ваши ожидания.

15. Зайдите в нужный момент

Научитесь определять, когда людям нужна помощь, будь то техническая поддержка, поощрение и заверения, или когда их отягощает неоправданно большая рабочая нагрузка, которая осталась незамеченной.Не все будут просить о помощи, не дай никому стать мучеником!

Будьте как можно лучше Фото Остина Дистела на Unsplash

16.

Продолжайте учиться

Вы должны постоянно работать над развитием своих навыков и компетенций.

В частности, вы должны быть отличным коммуникатором и уметь мотивировать, вести и вдохновлять свою команду.

Постоянно учиться .

• Прочтите книги по менеджменту.
• Посещайте семинары.
• Следите за исследованиями в своей области.
• Смотрите выступления на TED.

Мир постоянно движется вперед и развивается.

Будьте ярким примером непрерывного профессионального развития.

При этом ваши сотрудники будут вдохновлены развивать свои навыки и квалификацию. Поддержите это, установив план компенсации за обучение или предоставив гибкость для учебного отпуска. Получение степени онлайн-бизнеса поможет вам и вашей команде удовлетворить потребности постоянно меняющегося мира бизнеса.

17. Найдите наставника или тренера

Наставники и коучи не делают одно и то же, поэтому сначала поймите разницу и решите, что вам нужно.

Найдите того, кем вы восхищаетесь, кому доверяете и у кого есть время.

Это должен быть кто-то на несколько лет впереди вас в своей управленческой карьере, а в идеале кто-то с опытом наставничества или коучинга.

Спросите их вежливо и объясните, что вы хотели бы учиться на их мудрости и опыте.

Это не должно быть большим обязательством для вас, всего несколько часов в месяц. Согласитесь заранее, чего от них ждут.

Внимательно слушайте и отметьте их подход и типы вопросов, которые они поднимают.

Хороший менеджер также будет тренером для своей команды, поэтому учитесь у своего собственного тренера и делайте то же самое для своей команды.

18. Все вопросы

Будьте открыты для новых точек зрения и знаний и избегайте предвзятости подтверждения (ищите точки зрения, поддерживающие ваши собственные).

Ставьте под сомнение все, делайте собственные суждения и убедитесь, что все ваши решения основаны на надежных, тщательно продуманных знаниях и что вы понимаете лежащие в их основе данные.

Не полагайтесь на чужие выводы и, конечно же, никогда не верьте первому, что слышите. .

19. Поощряйте обратную связь

Получать (и давать) обратную связь.

Будь то анонимные опросы или индивидуальные встречи, спросите свою команду, что вы делаете правильно и как вы могли бы лучше поддерживать, руководить и развивать их.

Вы не можете рассчитывать получить и не дать взамен.

Убедитесь, что вы в позитивном ключе рассказываете о прогрессе сотрудников, признаете их улучшения и предлагаете направления для дальнейшего развития.

20. Учиться на ошибках

Учитесь на своих и чужих ошибках.

Кто был худшим начальником, который у вас когда-либо был?

Что они сделали, что превратило их в кошмар для работы?

Узнайте, чего люди не хотят в менеджере, и убедитесь, что это не вы!

Когда в команде совершаются ошибки, выделяйте их как возможности для обучения.

Не распределяйте вину, спросите, что здесь « we » сделал не так, и что может сделать « we » иначе в следующий раз?

«Учитесь у вчерашнего дня, живите сегодняшним днем, надейтесь на завтра. Главное — не переставать задавать вопросы ».

Альберт Эйнштейн

21. Технология кредитования

Не отставайте от технологий и используйте их.

Держите руку на пульсе и делитесь со своей командой любыми инструментами, хитростями и приемами, которые могут облегчить их повседневную работу.

Обеспечьте еще более тесную и эффективную командную работу, воспользовавшись преимуществами инструментов для совместной работы в Интернете, такими как Slack, Trello, Asana и Monday, а также используйте видеоконференцсвязь для удаленных сотрудников.

Они открывают новую среду для совместной работы, которая не требует, чтобы люди находились в одной комнате, что также отлично подходит для ощущения большей связи с любыми членами вашей команды, которые работают удаленно.

22. Демонстрируйте умение «все делать»

Будьте позитивными и активными и создайте рабочую среду, которая отражает это.

Никогда не приходите на работу с негативным настроем и не позволяйте плохому дню повлиять на других.

Офис должен быть полон позитивного и доброжелательного отношения, и это начинается с вас!

23. Ориентация на клиента

Успех любой команды во многом зависит от того, насколько хорошо они могут удовлетворить потребности своих конечных клиентов, кем бы они ни были.

Как руководитель группы, вы должны развить культуру, ориентированную на клиента, при которой все действия так или иначе направлены на повышение удовлетворенности клиентов.

Будьте стратегическими Фото команды Startaê на Unsplash

24. Найдите время для управления людьми

Очень важны навыки организации и управления временем.

Если вы находитесь в затруднительном положении и вращаете слишком много тарелок, вы не сможете обеспечить гладкую работу для всех остальных.

Делегируйте там, где можете, чтобы вы могли сосредоточиться на управлении людьми.

Если кто-то приходит к вам с проблемой, у вас должно быть время и умственное пространство, чтобы помочь им.

Убедитесь, что вы всегда знаете, где находитесь, чтобы кризис или проблема внутри команды или за ее пределами не расстроили вас и не помешали прогрессу.

25. Согласитесь с изменением планов

Редко план соответствует плану.

Часто информация, на которой вы строите свои планы, может оказаться неточной или ситуация отличается от ожидаемой.

Ставьте людей выше планов.

Ваш народ — ваша постоянная; именно они будут следить за тем, чтобы все оставалось вместе, когда планы должны измениться.Обучите себя и свою команду умению приспосабливаться и активно решать проблемы.

26. Не занимайтесь микроуправлением

Когда вы сосредотачиваетесь на управлении своей командой, вы теряете из виду свою собственную роль и вклад.

Вы здесь не для того, чтобы контролировать все, что делают ваши сотрудники, и держать их под контролем.

Вы здесь, чтобы поддержать их в выполнении их роли… сами!

И чтобы все усилия соответствовали целям и видению более крупной компании.

Микроменеджмент тратит ваше время, не использует все ваши способности и снижает вашу производительность.

Расширьте возможности своей команды и эффективно делегируйте свои полномочия, чтобы вам было удобнее.

27. Расставьте приоритеты, расставьте приоритеты, расставьте приоритеты

Расставьте приоритеты для своей рабочей нагрузки и рабочей нагрузки команды.

Не все срочно, и не все можно сделать сразу.

Перегруженная команда не является продуктивной или успешной.

Если вы управляете средой, в которой все должно быть сделано вчера, не удивляйтесь, если люди начнут переходить в другие команды или вообще уходить.

Будьте разумны, расставьте приоритеты и дайте своей команде время и пространство для достижения наилучших результатов.

Вы не задумывались о том, чтобы вести себя как ёжик?

28. Принимать (расчетные) риски

Вызовите уверенность и новаторство в своей команде, продемонстрировав, что вы не боитесь рисковать и мыслить нестандартно, и они тоже.

Это демонстрирует и развивает смелость и новаторское мышление, которые могут раскрыть огромный потенциал, если другие почувствуют себя вправе сделать то же самое.

29. Найдите и устраните основную причину

Сосредоточьтесь на решениях… а не на проблемах.

Когда что-то идет не так, не зацикливайтесь на плохом и не беспокойтесь о том, кто виноват.

Сосредоточьтесь на том, как решить проблему, чтобы проект или задача могли продвигаться вперед.

Здесь важно искать первопричину проблемы, а не краткосрочные решения.

Почему возникла такая ситуация?

Как сделать так, чтобы это не повторилось?

«Не найди неисправность, найди средство»

Генри Форд

30. Привлекайте свою команду

Используйте свою команду и вовлекайте ее в процесс принятия решений.

В совокупности у них, вероятно, больше опыта, навыков и знаний, чем у вас — распознайте это, сопоставьте и используйте.

31. Тайм-бокс админ

Выделите временные промежутки для ответа на электронные письма и заботы о другом администраторе — возможно, один час утром и час перед уходом.

Ежедневная регистрация неэффективна и неэффективна.

Это мечта прокрастинатора

Он также устанавливает нереалистичные ожидания относительно быстрого времени отклика.

Добавьте строку в свою подпись электронной почты, поясняющую, что вы будете отвечать на электронные письма от X до Y каждый день и звонить по любым срочным вопросам.

Это также означает, что вы даете более обстоятельные и взвешенные ответы, что гораздо более полезно для вашей команды.

32. Возглавить смену

Не бойтесь сменить курс, если что-то не работает.

Это ваша прерогатива как менеджера.

Ваша команда ждет от вас совета и принятия решений.

Если что-то не так или не приносит результатов, позвоните и попробуйте что-то новое.

Всегда ищите способы улучшить то, как вы и ваша команда работаете, а затем руководите изменениями, чтобы убедиться, что это произойдет.

33. Справляться с трудными ситуациями

Иногда вам нужно справляться с трудными ситуациями.

Конфликты между персоналом или негативное поведение имеют тенденцию к эскалации, поэтому будьте добросовестны и решительны для их решения.

Если член вашей команды работает неэффективно, не поддавайтесь искушению замять это под ковер.

Вместо этого активно управляйте ситуацией, сначала обсудив проблему с вовлеченным лицом, постарайтесь понять, почему это происходит, и разработайте план, чтобы вернуть этого человека в нужное русло.

Поставить цели Фото Пабло на Unsplash

34. Ставьте цели как в плане производительности, так и в плане развития

Поощряйте постоянную постановку целей для отдельных лиц и в команде.

Помимо постановки целей, связанных с производительностью, почему бы не спросить людей, где они хотят быть через шесть месяцев, один год или пять лет, а затем призвать их к ответу в соответствии с соответствующими целями развития.

Следите за их успехами и покажите, что вы готовы помочь им в достижении этих целей с помощью практического опыта или внешних курсов обучения.

Все цели должны быть четкими и недвусмысленными.

Рассмотрите возможность использования подхода SMART для постановки целей, чтобы цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными к срокам.

35. Ставить цели управления

Установите собственные цели управления командой.

Найдите личную награду в прогрессе и развитии своей команды.

Их победы тоже твои.

Сколько из вашей команды получили повышение?

Каков уровень удержания вашего персонала?

Какие отзывы вы получаете от своей команды?

Подумайте о некоторых целях и областях, которые следует улучшить, запишите их и старайтесь улучшать их каждый год.

«Функция лидерства — производить больше лидеров, а не последователей»

Ральф Надер

36. Делитесь своими целями

Откровенно говорите о своих личных целях и задачах, о том, чего вы пытаетесь достичь вместе с командой, или о том, каких этапов вы должны достичь и когда.

Сообщите своей команде, что вы зависите от них так же сильно, как и они от вас.

Сообщение об этих целях позволяет им проникать на командный уровень.

Каждый должен знать, как его повседневная работа способствует достижению более широких целей компании и влияет на них.

37. Использовать данные

Существует огромное количество инструментов, индикаторов и показателей, которые вы можете использовать для отслеживания и измерения прогресса в достижении целей вашей команды.

Они также могут помочь определить сильные и слабые стороны вашей команды.

Обмен ключевыми данными и обеспечение постоянной доступности / видимости определенных статистических данных будет мотивировать вашу команду и гарантировать, что они будут знать, где они находятся.

Это также экономит ваше время, сообщая регулярные обновления прогресса.

38. Регулярно проверяйте прогресс

Встречи с каждым членом вашей команды через регулярные индивидуальные встречи.

Обсудите их цели и их прогресс с текущими задачами и проектами.

Делайте это в частной, конфиденциальной среде, чтобы они могли свободно выражать любые опасения или проблемы, которые они, возможно, не хотели бы поднимать более публично.

Вы можете использовать эти сеансы, чтобы неформально осветить любые потенциальные опасения, которые у вас есть по поводу их работы или поведения, чтобы дать им возможность исправить или решить их, не чувствуя себя ошеломленными более официальным предупреждением или выговором.

Представляем компанию Фото Hunters Race на Unsplash

39. Забота о компании

Чтобы быть хорошим менеджером, вам нужно заботиться о компании, ее видении, своей команде и своей роли.

Если вы не подходите для компании или не подходите для этой роли, вам все равно.

Если вам все равно, вы не вдохновите свою команду, независимо от того, насколько вы технически квалифицированы в управлении.

В то время как младшие сотрудники могут увязнуть в мелочах повседневной жизни, вам необходимо постоянно помнить о миссии, стратегии и ценностях организации.

Важно, чтобы вы их поддерживали, даже если вы не полностью с ними согласны.

Негатив никого не вдохновляет.

Ваша роль — направлять команду с разными навыками и фокусироваться в одном направлении к общей цели.

40. Понимать и соблюдать политику компании

Несмотря на то, что иногда можно нарушать правила (см. Пункт шесть), ваша роль по-прежнему заключается в соблюдении стандартов компании, четком изложении политики и правил и согласованности в вашем заявлении (не считая исключительных обстоятельств).

Объясните свои ожидания.

Подчеркните, что это ваши ожидания, а не только компании, и что вы ожидаете, что будут соблюдаться определенные правила и соблюдаться определенное поведение.

Хорошим примером является отсутствие — у вас должна быть четкая политика в отношении отпускных и других отсутствий, и вы должны руководствоваться этим сознательно, чтобы в итоге не получился недовольный сотрудник, пытающийся нести нагрузку всей команды, у которой есть отпуск на той же неделе. .

41. Управление вверх

Хотя вам нужно представлять компанию в своей команде, вы также являетесь ее представителем в компании.

Управляйте как вверх, так и вниз.

Убедитесь, что заинтересованные стороны команды осведомлены и понимают тяжелую работу и прогресс команды.

Если команда испытывает нехватку ресурсов или перегружена, ваша задача — сообщить об этом наверх, чтобы это не отразилось плохо на вашей команде, особенно если они чувствуют давление.

42. Общение — это ключ к успеху

Поощряйте общение внутри команды, передавая информацию извне или другим группам, принимая информацию, которой обмениваются другие отделы организации, и понимайте, что делают другие команды в различных областях.

Никто не должен работать изолированно.

Связь и общение в компании помогают поддерживать моральный дух и мотивацию на высоком уровне, а также обеспечивают круг подотчетности.

43. Вести уважение

Помните, что вы — связующее звено между вашей командой и компанией.

Если они не уважают вас, они не уважают компанию.

Хотя быть дружелюбным очень важно, вы не всегда можете быть другом.

Ваша команда должна в первую очередь уважать вас.

Бывают моменты, когда вам нужно будет принимать трудные решения, управлять конфликтами и участвовать в дисциплинарных процедурах.

Любые предполагаемые личные отношения или преданность делают эти ситуации в миллион раз сложнее, чем они должны быть, поэтому очень важно установить границы.

Будьте честны, честны, прозрачный и этичный Фото Джереми Томаса на Unsplash

44. На примере

Подавайте пример, чтобы строить искренние отношения, основанные на доверии и взаимном уважении, и заставляйте свою команду отвечать, вызывая любое поведение, не соответствующее этим стандартам.

«Качество лидера отражается в стандартах, которые он устанавливает для себя»

Ray Kroc

45. Цените время людей

То, что вы стоите выше в пищевой цепочке, не делает ваше время более ценным и не делает вас более достойным уважения.

Если вы планируете встречу или звонок с кем-то, даже если он младше или подчиняется вам…

Придерживайтесь этого.

Уважайте время людей, их рабочую нагрузку и их график, чтобы они никогда не чувствовали себя неважными, подорванными или игнорируемыми.

46. Не поощрять соперничество

Поощряйте дружеское соревнование, но не соперничество.

Не настраивайте людей друг против друга, чтобы добиться результатов.

Вы хотите, чтобы члены команды работали вместе, а не друг против друга, борясь за поул-позицию.

47. Проявите заботу

Сделайте вызовы и проблемы вашей команды своим приоритетом.

Если член вашей команды имеет какие-либо проблемы или опасения по поводу своей работы и сообщает о них вам, сделайте все возможное, чтобы быстро их решить.

Убедитесь, что они знают, что помогать им выполнять свою работу и добиваться успеха на работе — ваш главный приоритет.

«Истинная цена лидерства — это готовность ставить потребности других выше своих собственных. Великие лидеры искренне заботятся о тех, кого им выпала честь руководить, и понимают, что истинная цена лидерских привилегий идет за счет личных интересов ».

Саймон Синек

48. Практикуйте то, что проповедуете

Вы можете управлять командой, но вы также являетесь ее частью.

Будьте образцом для подражания, подавайте хороший пример и не делайте того, чего вы бы не допустили в своей команде.

Если вы просите свою команду работать поздно, чтобы уложиться в срок, убедитесь, что вы уходите последним.

Будьте готовы запачкать руки и не просите людей делать то, чего вы бы не сделали.

49. Будьте профессиональны

Не говорите никому в своей команде разочарование по поводу коллег, придерживайтесь своего начальства и своей второй половинки!

Это подрывает ваше положение и авторитет, а также отношения членов вашей команды со своими коллегами.

Если критика обоснована, передайте ее непосредственно заинтересованному лицу.

Выражение разочарования не только неэтично, но также порождает негодование и создает подозрения и напряжение, поскольку люди задаются вопросом, что вы могли о них сказать…

50. Взять на себя ответственность

Иногда вам может понадобиться упасть на свой меч и взять его в команду.

Если что-то пойдет не так, не попадется цель, потеряна подача, не вините свою команду.

Дайте им должное и празднуйте их успехи, но оградите их от критики и порицания, когда они терпят неудачу.

Ваша команда — это ваша ответственность, и часть того, чтобы быть эффективным менеджером по персоналу, принимает на себя эту ответственность как в хорошие, так и в плохие времена.

---

Заключение

Если вы работаете менеджером в течение двадцати лет, вас только что наняли или повысили до новой управленческой должности, мы уверены, что вы найдете несколько ценных указаний выше.

В основе успеха лежит обучение.

Разумеется, узнайте об управлении, но, что более важно, узнайте о себе и своей команде.

Хорошие менеджеры не стоят на месте ; всегда ищите способы получить максимальную отдачу от себя и своей команды, и в кратчайшие сроки вы получите отличные отзывы как сверху, так и снизу.

Удачи и помни…

10 вещей, которые великие лидеры никогда не говорят своим сотрудникам

Как лидер, управление людьми, вероятно, всегда будет вашей самой сложной задачей.

Предоставляете ли вы своим сотрудникам инструменты и поддержку, необходимые для эффективного и результативного выполнения их работы? Уважают ли они вас и своих коллег? Участвуют ли они в своих ролях?

Каждый из этих вопросов, а также бесчисленное множество других, вероятно, сильно утомляет вас.

Но ваши сотрудники не знают, о чем вы думаете. Они не видят ваших подробных мыслей, искренней признательности и той работы, которую вы делаете за кулисами, чтобы настроить их на успех.

Все, что им нужно, это то, как вы относитесь к ним… и что вы им говорите.

Вы говорите то, что имеете в виду? Или комментарии, которые вы делаете ежедневно, подрывают моральный дух, негативно влияют на мотивацию и разрушают доверие?

Пора выяснить.

Вот 10 фраз, которые лидеры никогда не должны использовать в разговоре с сотрудниками.

1. «Делайте то, что я вам говорю. Я начальник.» (Когда сотрудник что-то отказывается делать.)

На работе все взрослые. Если вы устанавливаете для себя другие стандарты, вы не можете ожидать, что ваши сотрудники будут уважать то, что вы их просите. Использование вышеуказанной фразы в разговоре с вашей командой унизительно и неуважительно.

Если сотрудник не понимает, зачем что-то делать, опишите подробнее. Помогите им увидеть, какую пользу принесет выполнение того, о чем вы просили, им, команде и компании в целом. Вы также можете узнать, почему сотрудник не хочет делать то, что его просят сделать, сказав: «Помогите мне понять, почему это не так.«Даже если сотрудник по-прежнему говорит« нет », вы можете подчеркнуть важность задачи и установить ожидания последствий за невыполнение.

— Лиза Джаспер, менеджер по повышению производительности
Кингвуд, Техас

2. «Не трать мое время зря; мы уже пробовали это раньше ».

Люди повышают ценность, делясь своими мыслями и идеями о процессах, которые они видят или используют ежедневно. Есть большая вероятность, что идеи, которые они разделяют, уже были продуманы или даже опробованы.Такие фразы, как «Мы ​​уже знали это» или «Мы уже пробовали это», могут подавить инициативу и инновации, не рассматривая свежую перспективу.

Простое спасибо — отличный способ поощрить открытый диалог и идеи. Вы можете сказать: «Спасибо, что поделились этим». Или дайте им знать: «Интересно, что вы подняли это». Приветствуйте их вклад и точку зрения, говоря: «Поделитесь со мной своим мнением или видением того, как сделать это лучше».

— Пит Инохоса, директор по развитию продаж.
Кингвуд, Техас

3.»Я разочарован в тебе.»

Это фраза, которую родители часто используют со своими детьми. Это может заставить сотрудника почувствовать, что с ним обращаются как с ребенком.

Вместо этого предоставьте конкретную и конструктивную обратную связь. Например, скажите: «Я разочарован работой, которую вы прислали для проекта». Тогда скажи им, почему. «Слайды были неправильно отформатированы, и за ними было трудно следить». Предложите поддержку и предложения для следующего проекта. Вы можете сказать: «Почему бы нам не встретиться для следующей презентации и не провести окончательную проверку перед тем, как представить информацию команде?»

— Тереза ​​Гай-Типпи, старший специалист по кадрам

4.«Я заметил, что некоторые из вас постоянно опаздывают на работу. Вы все должны делать все возможное, чтобы приходить вовремя каждый день ». (Отправлено всем по электронной почте / на встрече.)

Не используйте метод «обратной связи от ружья». Если один человек вызывает проблему, например, постоянно опаздывает, не отправляйте общее письмо команде, пытающейся исправить это поведение. Виновный человек в любом случае может даже не осознавать, что это направлено против него, а остальная часть команды может расстроиться из-за того, что их наказывают за то, что они не делают.Кроме того, если проблема, упомянутая в электронном письме, не исчезнет, ​​команда может начать обижаться на вас за то, что вы позволили ей остаться без каких-либо действий, вместо того, чтобы индивидуально обратиться к проблемному сотруднику.

Вместо этого обратитесь к ситуации напрямую (и в частном порядке) с одним виновным.

— Джефф Миллер, директор по обучению и производительности

5. «Вам не нужно понимать, почему мы так поступаем. Вам просто нужно верить, что ваше руководство всегда будет поступать правильно.”

Никто не хочет чувствовать себя «овцой». Каждый хочет почувствовать себя частью большого сообщества, где его мысли действительно важны для других и приносят пользу организации. Это просто еще один способ сказать: «Потому что я так сказал», который, конечно, всегда помогал утихомирить наши вопросы, когда мы были детьми, верно? Неправильный.

Лучше сформулировать это так: «При принятии этого решения мы рассмотрели как можно больше информации, включая вклад, внесенный многими из вас.Как всегда, мы открыты для ваших мыслей, но на данный момент это кажется лучшим путем для нашей команды / отдела / компании / организации ».

— Тони Льюис, старший специалист по подбору персонала и аутплейсменту
Кингвуд, Техас

6. «Тебе повезло, что у тебя есть работа». (Когда сотрудник отрицательно относится к тому, чтобы взять на себя больше работы, или отказывается от запроса о работе.)

Никто не работает хорошо в среде, где им кажется, что они в долгу перед своим работодателем.Если у конкретного сотрудника не получается, менеджер должен разобраться с текущими проблемами производительности и найти способ исправить их — или расстаться с этим сотрудником.

Если ваш сотрудник говорит «нет», когда его просят выполнить конкретную задачу, просто постарайтесь понять. Вместо этого скажите: «Назовите мне свои причины, почему» или спросите: «Что вас сдерживает?»

— Лиза Джаспер, менеджер по повышению производительности
Кингвуд, Техас

7. «Почему ты этого не сделал?» / «Почему ты так поступил?»

Почему является мощным мотиватором, когда используется для объяснения чего-либо.Это позволяет кому-то услышать аргументы, лежащие в основе процесса или убеждения, или ценность принятого решения. Почему также может быть демотиватором, если его используют, чтобы поставить под сомнение чье-то поведение. Человеческая природа — чувствовать необходимость защищать свои рассуждения, убеждения или ценности, когда кто-то задает нам вопрос: «Почему?»

Используйте вместо или вместо . Такие фразы, как «Чем могу помочь?» или «Что я могу сделать, чтобы поддержать вас?» хорошие альтернативы.

— Пит Инохоса, директор по развитию продаж.
Кингвуд, Техас

8.«Я рад объявить XYZ, и я много работал, много часов, чтобы подготовить его к просмотру». (Сказано на собрании или в общественных местах, когда один из ваших сотрудников действительно выполнил работу.)

Никогда не доверяйте работе сотрудника, особенно перед командой. Утверждение, что вы придумали, спроектировали или создали что-то, что на самом деле было сделано сотрудником, деморализует его и создает впечатление, будто вы не желаете делиться вниманием.

Вместо этого выделите время, чтобы выделить человека / команду, которые внесли значительный вклад.Все ценят общественное признание, и вы все равно получите признание в качестве лидера этого человека / команды.

— Джефф Миллер, директор по обучению и производительности

9. «Отличная работа сегодня».

Подобное утверждение слишком расплывчато, чтобы иметь какое-либо влияние, оставляя сотрудников неуверенными в том, что они сделали хорошо, кроме того, что пришли на работу! Это может заставить их поверить в то, что вы на самом деле не обращаете внимания на то, что они делают, и что вы просто даете общие банальности менеджерам.

Вместо этого будьте конкретны. Например, скажите: «Отличная работа по работе с этим расстроенным клиентом сегодня утром. Вы действительно проявили терпение и умение принимать решения! »

— Крис Бреннан, специалист по производительности
Лос-Анджелес, Калифорния

10. «Отпуск? Разве вы не взяли отпуск? / «Зачем тебе в отпуск?»

Подобные заявления вашим сотрудникам могут заставить их чувствовать себя виноватыми или чувствовать себя виноватыми за то, что они взяли заработанный отпуск.

Вместо этого поддержите их, сказав: «Отпуск? Повезло тебе. Важно соблюдать баланс между работой и личной жизнью, а также отдыхать. Наслаждаться!»

— Эрик Килпонен, менеджер по маркетингу продукции
Кингвуд, Техас

Виновны ли вы в одном из вышеперечисленных?

Не волнуйтесь, еще не поздно внести изменения.

Начните прислушиваться к тому, что говорят вам ваши сотрудники. Что они просят? Что на самом деле говорит их язык тела? При необходимости задайте дополнительные вопросы для уточнения.

И убедитесь, что вы заменили 10 отрицательных фраз выше на более положительные, например, предложенные.

Ищете другие способы стать уважаемым и мотивирующим лидером? Загрузите наш бесплатный журнал The Insperity Guide to Leadership and Management.

14 советов по управлению людьми на работе

Развитие управленческих навыков — важная часть демонстрации потенциала на рабочем месте и помощи вашей команде в успешном достижении целей.Даже если вы не работаете напрямую в роли менеджера, от вас все равно можно ожидать, что вы будете руководить своей командой и управлять их работой над совместными проектами. Убедиться, что каждый участник проекта хорошо работает вместе как команда и эффективно выполняет задачи, может быть сложной задачей, но есть несколько проверенных временем стратегий, которые вы можете использовать для улучшения своих методов управления при работе с другими.

В этой статье мы описываем характеристики эффективного менеджера и даем подробные советы по управлению и руководству вашей командой на рабочем месте для достижения успеха.

Что делает хорошего менеджера на рабочем месте?

Чтобы управлять другими, вы прежде всего должны стремиться к совершенствованию и развитию своих лидерских навыков и характеристик. Хорошие менеджеры могут адаптировать свой стиль лидерства к различным личностям на рабочем месте, используя обратную связь из своего окружения для достижения целей. Для эффективного управления другими людьми необходимо определить, что мотивирует разных людей, и найти способы подчеркнуть эти мотивирующие факторы в разных ситуациях.Это также включает в себя посредничество между членами команды и использование методов решения проблем для создания продуктивной среды.

Подробнее: Руководство по управлению людьми: определение, советы и навыки

14 советов по управлению людьми на работе

Независимо от того, занимаетесь ли вы руководящей позицией впервые или являетесь опытным менеджером, вы всегда можете попробуйте новые методы, чтобы отточить свой стиль управления. Эффективное управление людьми может помочь вам уложиться в сроки компании, укрепить дух товарищества и определить возможности для роста в вашей команде.Воспользуйтесь этими советами, чтобы улучшить свои навыки управления персоналом на рабочем месте для достижения командных целей:

Сначала управляйте своей рабочей нагрузкой

Прежде чем вы сможете управлять успехом других, вам сначала нужно позаботиться о себе. Сделайте свой собственный график приоритетом и берегите свое время, выделяя каждый день блок времени, который вы посвящаете выполнению своей работы без перерывов. Энергичные менеджеры могут совершить ошибку, слишком много внимания уделяя своей команде и, в конечном итоге, испытают выгорание, что делает их менее эффективным менеджером.Как только вы почувствуете уверенность в своей работе, вы сможете быть более внимательными и сосредоточенными на своей команде, когда она в вас нуждается.

Связано: Навыки самоуправления: определение и примеры

Познакомьтесь со своей командой

Первым шагом к эффективному управлению является понимание людей, которыми вы управляете. В зависимости от типа личности люди по-разному реагируют на разные стили лидерства. Некоторым людям требуется практическое управление, в то время как другие преуспевают, когда им дают свободу и гибкость.Сильные лидеры могут корректировать свои методы управления в зависимости от того, с кем они работают, развивая индивидуальный потенциал каждого члена команды с индивидуальным вниманием.

Знакомство с вашей командой включает в себя изучение того, что их вдохновляет, процессов, которые они используют для выполнения своей работы, факторов окружающей среды, которые мешают или поддерживают их работу, а также уровня знаний и навыков, которые они привносят на рабочее место. Знание того, как кто-то работает лучше всего, и оценка его компетентности в различных областях может помочь вам эффективно распределять задачи и решать проблемы наиболее продуктивным образом без снижения морального духа.Вы можете начать узнавать о своей команде, используя в разговоре навыки активного слушания.

Делегируйте задачи

Научившись доверять другим ключевые задачи, вы можете сосредоточиться на высокоуровневых управленческих задачах, а не на микроуправлении каждой ответственностью в проекте. Как только вы узнаете о сильных и слабых сторонах, опыте и навыках каждого члена команды, вы сможете точно делегировать задания тем людям, которые, скорее всего, выполнят их хорошо в заданные сроки.Делегирование задач включает в себя определение четких ожиданий с каждым человеком и обеспечение того, чтобы он был уверен в своей способности завершить свою часть проекта. Делегируя обязанности другим, вы демонстрируете доверие к их способностям и помогаете им почувствовать себя причастными к результатам проекта.

Подробнее: Стратегии делегирования для рабочего места

Возьмите под контроль общение

Вместо того, чтобы ждать, пока члены вашей команды свяжутся с вами с вопросами, обновлениями и проблемами, проявите инициативу при общении с другими.Когда вы впервые приступаете к своей управленческой роли, будь то официальная или неофициальная, объясните, как члены команды должны общаться с вами и друг с другом. Определите основные каналы связи, такие как серверы электронной почты или чата, чтобы все понимали, какие шаги предпринять, если они столкнутся с проблемой. Обратитесь к своей команде как в группе, так и индивидуально, чтобы следить за их успехами и поощрять открытое общение как средство решения проблем.

Определите четкие рабочие процессы

Определите, какую роль каждый член команды играет в завершении проекта, и наметьте процессы рабочего процесса, которые вы планируете использовать.Четкое понимание каждой отдельной роли и того, как она влияет на проект в целом, дает вам более осознанное представление о том, чего вы можете ожидать от каждого человека. Это также позволяет вам разработать разумный график, которого сотрудники могут придерживаться. Управление сотрудниками без понимания рабочего процесса проекта может привести к путанице и задержкам, что помешает вам эффективно определить причину любых возникающих проблем.

Развивайте четкие цели

Ставьте цели в команде и индивидуально, чтобы направлять свои управленческие усилия.Постановка целей в начале проекта дает вам ориентир как лидера и позволяет каждому сосредоточить внимание на том, как их поведение влияет на успех проекта или инициативы. Запишите каждую цель, чтобы у вас был документ, на который можно ссылаться при оценке успеха проекта по ключевым критериям. Обсудите со своей командой шаги, которые необходимо предпринять каждому для достижения своих целей, предоставив каждому возможность задавать вопросы и вносить предложения о стратегиях достижения или превышения командных целей.

Рассмотрите возможность использования метода SMART при создании целей, чтобы у вас было четкое представление о том, успешно ли ваша команда достигла своих целей или нет. SMART означает конкретный, измеримый, достижимый, актуальный и основанный на времени. Это означает, что каждая поставленная вами цель должна иметь четкие руководящие принципы и способ фиксировать прогресс по расписанию. Целями, которые вписываются в структуру SMART, легко управлять, потому что они созданы с учетом уникального положения каждого члена команды и предоставляют показатели, обеспечивающие подотчетность каждого.

Демонстрируйте последовательное лидерство

Укрепление доверия со своей командой — важная часть хорошего менеджера. Один из лучших способов показать, что вы заслуживаете доверия и заслуживаете уважения со стороны других, — это быть последовательным в своем поведении. Когда вы говорите, что собираетесь что-то сделать, всегда выполняйте. Несмотря на то, что вы должны индивидуализировать свои методы управления для каждого человека, вам также необходимо придерживаться одинаковых стандартов поведения, чтобы не проявлять фаворитизм.Последовательное и надежное завершение работы показывает вашей команде, что они могут доверять вам в честности и равноправии со всеми, кто работает над проектом.

Обеспечьте положительное подкрепление

Положительное подкрепление — это высокоэффективный метод управления, при котором вы вознаграждаете людей, демонстрирующих превосходство на рабочем месте. Говорите громко, когда замечаете, что кто-то выполняет качественную работу, и поощряйте членов команды праздновать успех друг друга. Вы можете распознать отличную работу по простой словесной похвале или по структурированной системе вознаграждений, в зависимости от того, что больше всего мотивирует вашу команду.Найдите что-то положительное в каждом члене вашей команды, чтобы подчеркнуть его, чтобы вы могли узнать лучших исполнителей и побудить других быть более уверенными по мере того, как они развивают свои навыки.

Дайте честный отзыв

Хорошие менеджеры могут быть тактичными и прямыми со своей командой, когда хвалят и конструктивно критикуют. Чтобы получить максимальную отдачу от других, вы должны быть в состоянии честно рассказывать об их сильных и слабых сторонах, определять, когда их работа не соответствует стандартам, и вырабатывать стратегии по улучшению.Ваши отзывы должны быть честными, но не обескураживающими, чтобы неудачи можно было использовать как возможности для роста, а не как моменты деморализации.

Активно разрешайте конфликты

Хотя ваши профессиональные отношения с каждым членом вашей команды являются важной частью управления, вам также необходимо знать, как члены команды взаимодействуют друг с другом. Межличностные или профессиональные конфликты между членами команды могут замедлить производство и вызвать недопонимание во всей команде.Если вы заметили конфликт, примите меры для его урегулирования и активного разрешения, прежде чем он станет распространенной проблемой, влияющей на рабочий процесс.

Связано: 4 уровня конфликтов и советы по управлению ими

Спросите мнение

Так же, как для вас важно дать четкую, конструктивную обратную связь своей команде, для вас также важно искать обратная связь о ваших управленческих навыках. Дайте вашей команде возможность поделиться своим опытом и предложить предложения о том, как вы можете стать лучшим менеджером и оказать поддержку, необходимую для достижения успеха.Когда вы получаете отзывы от своей команды, поблагодарите их за их мысли и серьезно подумайте, как вы могли бы решить поднятую ими проблему.

Рассмотрите возможность использования анонимного канала, чтобы каждый мог поделиться своими честными мыслями, не опасаясь неловкости и возмездия, особенно если у вас есть старшинство над членами вашей команды. Их отзывы могут помочь вам настроить отдельные рабочие нагрузки, чтобы предотвратить выгорание, изменить бесполезные политики компании или реорганизовать рабочий процесс для повышения производительности.

Обеспечьте гибкость

Создайте культуру взаимного уважения, проявляя гибкость в том, как члены команды выполняют свои обязанности. Предоставление людям свободы в таких областях, как дресс-код или то, как они украшают свое личное пространство, может помочь им больше получать удовольствие от своей работы и стать более продуктивными. Помогите своей команде получить удовольствие от рабочей среды, поощряя ее настраивать свой рабочий процесс. Когда люди чувствуют, что кто-то на руководящей должности заботится об их благополучии как личности, они с большей вероятностью примут направление и выполнят свою лучшую работу.

Соответствуйте собственным ожиданиям

Подавайте пример и покажите своей команде, что вы придерживаетесь тех же стандартов, которых ожидаете от них. Даже если у вас больше гибкости в своей рабочей нагрузке в качестве менеджера, важно показать, что вы командный игрок, соблюдая те же сроки и ожидания, которые вы устанавливаете для остальной части своей команды. Сообщите другим о шагах, которые вы предпринимаете для выполнения своей роли в проекте, чтобы продемонстрировать, что вы лично заинтересованы в успехе команды.Эффективные менеджеры не только последовательно относятся к членам своей команды, но и управляют своим поведением, исходя из тех же справедливых ожиданий.

Организуйте частые проверки

Запланируйте регулярные групповые и индивидуальные встречи, чтобы оценить прогресс каждого человека, которым вы управляете. У высокоэффективных сотрудников могут возникнуть проблемы с озвучиванием, когда они перегружены, поэтому важно проявить инициативу в качестве лидера, чтобы спросить об их рабочей нагрузке и любых проблемах, с которыми они могли столкнуться.Ведите журнал того, что вы обсуждаете во время каждой регистрации, чтобы вы могли определить общие проблемы или долгосрочные модели, требующие особого внимания на организационном или процедурном уровне.

Управление: что это означает и почему это важно

Идея управления может наводить на мысль о некомпетентном менеджере, с которым вы не можете работать. со временем. Однако по своей сути управление — это не попытка «исправить» плохого менеджера или заставить его делать то, что вы хотите.

Управление — это использование качеств хорошего менеджера, чтобы помочь выявить лучшее в вас как сотруднике. Когда все сделано эффективно, управление облегчает работу вашего менеджера, а также вашу повседневную работу.

В Harvard Business Review управление определяется следующим образом: «Быть ​​самым эффективным сотрудником, которым вы можете быть, создавая ценность для вашего босса и своей компании». В этой статье мы исследуем, как можно эффективно управлять и почему это важно.

Как ты справляешься?

Частью управления является использование качеств великого менеджера для поддержки собственного босса.В предыдущем исследовании мы определили 11 основных черт выдающихся менеджеров. Здесь мы расскажем, как вы можете применить эти качества в отношениях со своим начальником.

1. Будьте внимательны

Заботливым менеджерам нужно время, чтобы познакомиться с людьми в своей команде. Сотрудникам, которым удается справиться, нужно время, чтобы познакомиться со своим боссом. Проявите неподдельный интерес к благополучию своего руководителя и отметьте его успехи.

2. Коучинг

Хотя вам не обязательно быть коучем в традиционном понимании вашего менеджера, предоставление полезной обратной связи является одним из компонентов успешного коучинга, который вы можете использовать.Когда ваш начальник спрашивает, чем он может помочь вам в развитии, дайте ему честный ответ.

3. Общение

Отличный способ справиться с коммуникацией — это понять, какие каналы связи предпочитает ваш руководитель. Если у вас есть вопросы, помимо обычных встреч один на один, как вы можете связаться с ними? Активно прислушиваясь к потребностям своего руководителя, вы можете эффективно общаться с ним.

Получите данные об эффективности менеджеров с помощью опросов Culture Amp

Запросить демо

4.Развитие

Понимание планов вашего менеджера относительно собственного карьерного роста может помочь вам справиться. Например, если у вашего менеджера есть цель стать следующим вице-президентом в вашем отделе, как вы можете поддержать его в достижении этой цели? Пока ваш менеджер заботится о вашем карьерном росте, найдите способы поддержать и признать их также.

5. Эмоциональная устойчивость

Сможете ли вы сохранять спокойствие и продуктивность в условиях стресса и хорошо справляться с переменами? Можете ли вы помочь своему руководителю, когда он находится под давлением и переживает перемены? Это отличный способ справиться.Если вы заметили, что ваш руководитель испытывает дополнительный стресс и давление, предложите ему помочь организовать собрание команды или возьмите дополнительную задачу, чтобы уменьшить их рабочую нагрузку.

6. Справедливое обращение

Руководители проявляют справедливое отношение, когда они назначают задачи и работают с учетом возможностей сотрудников и целей развития. В качестве прямого подчиненного вы можете проявлять справедливое отношение к своему руководителю, давая ему положительные отзывы, когда он проявляет справедливое обращение, чтобы укрепить такое поведение.

7. Поощрение инноваций

Важным компонентом стимулирования инноваций является отказ от микроменеджмента. Это также важно для управления, вы не хотите показаться властным или контролирующим поведение своего руководителя. Помогите стимулировать инновации, извлекая уроки из неудач и достижений и давая понять своему начальнику, что вы цените автономию.

8. Общая эффективность менеджера

Люди охотно рекомендуют эффективных менеджеров другим, и люди, которыми они управляют, чувствуют себя ценными.Ваша эффективность при управлении зависит от того, как вы заставляете своего руководителя чувствовать себя ценным и разделяете общий успех.

9. Ориентация на результат

Для менеджера, ориентированного на результат, способ добиться успеха — это признать важность стандартов производительности и соответствовать им. Поддержка товарищей по команде в поддержании стандартов производительности помогает вашему менеджеру (и вашей команде) добиться успеха.

10. Технические возможности

Если у вас больше технических возможностей, чем у вашего менеджера, помогите им овладеть необходимыми навыками.Менеджеры не всегда хорошо разбираются в каждом новом инструменте, но, возможно, у вас уже был опыт использования одного из них в вашей роли. Найдите время, чтобы поддержать их с помощью новых технологий.

11. Видение и постановка целей

Помогает ли ваш менеджер увидеть видение и стратегию вашей компании в практических компонентах? Дайте им знать, что это имеет значение для вас. Когда ваш менеджер знает, что вы понимаете, как ваша роль способствует успеху компании, он может сосредоточиться на результатах.

Почему управление так важно?

Когда все сделано хорошо, управление упрощает работу вашего менеджера (и вашу).Понимание того, как лучше всего общаться с начальником, демонстрация вашей заботы, достижения целей по производительности и многое другое, не останется незамеченным. Управление может быть особенно важным с новым менеджером или при смене команды. Демонстрация такого поведения с самого начала положит начало вашим отношениям.

Общение с давним начальником также может помочь вам возобновить отношения. Сделайте несколько из вышеперечисленных целей приоритетными в своей следующей личной встрече, например, поговорите в процессе общения, узнайте что-то личное или поймите их цели развития.С помощью этих инструментов вы на пути к улучшению управленческих отношений на работе.

11 шагов, чтобы произвести впечатление на начальника и добиться успеха на работе

Помогите своему руководителю помочь вам. Многие возможности профессионального развития упали на второй план, поскольку компании работают в аварийном режиме или с более скудным персоналом. По словам г-жи Ньюман, один из способов расслабиться — это предложить вашему боссу немного поработать. Ваш босс оценит перерыв, и вы можете получить доступ к работе на более высоком уровне или к заметности.

Поблагодарив своего начальника за предоставленную вам возможность выступить на встрече, за то, что он нашел дополнительное время, чтобы поделиться рекомендациями или за то, что вы подключились к его или ее сети, вы получите больше того же. Практика поощрения поведения, которую вы хотели бы видеть повторением, используемая родителями маленьких детей, работает и для менеджеров.

Помогите команде. Помимо технических навыков и рабочих привычек, «мои любимые сотрудники проявляют заботу и заботу», — сказала г-жа Аарон. Чуткие члены команды, «думающие о мире и окружающих их людях, и общаются со своими коллегами», добавила она, сохраняют здоровье команды способами, которых не может добиться единственная сосредоточенность на совершенстве.

Поймите, что ваш начальник может быть в стрессе. Ваш босс может казаться рассеянным, неистовым или непоследовательным, сказал г-н Нг, но это может быть результатом других обязанностей, связанных с управлением командой, взаимодействием с начальством и выполнением своей собственной работы (не говоря уже о работе со стороны -домашние проблемы).

«Они могут начать думать о вас и вашей работе, только когда вы приходите на встречу, и перестать думать о вас и вашей работе, когда встреча закончится», — сказал он.

Если ваш руководитель кажется встревоженным или ошеломленным, попробуйте спросить: «Чем я могу вам помочь?» РС.- сказал Ньюман. «Люди забывают, насколько далеко может зайти этот простой вопрос, чтобы установить связь».

Изменение негативного поведения. Плохой начальник? Г-н Нг сказал, что нужно оценивать намерение по сравнению с воздействием. Ваш руководитель может не осознавать, какой стресс вызывают у вас его или ее короткие сроки, расплывчатые электронные письма, смена рабочих заданий, непрозрачность в принятии решений или изменения направления в последнюю минуту.

9 советов экспертов от настоящих лидеров по управлению

Как я могу хорошо выглядеть для своего начальника?

Как мне оставаться с ними на одной странице?

Что я могу сделать, чтобы избежать неприятных сюрпризов с моим менеджером?

И: Как лучше всего вести себя хорошо?

Это общие вопросы, которые задают себе руководители среднего звена и отдельные участники, особенно когда они начинают работать с новой командой.

К сожалению, несмотря на то, что это общие проблемы, о том, как справиться, написано не так много.

В Lighthouse наша миссия — помочь менеджерам и лидерам добиться большего успеха на работе и в своих командах (включая управление с помощью вашего босса ). Итак, мы хотим помочь.

Вот почему в этом посте мы рассмотрим:

Содержание

Но мы не дадим только общие советы. Чтобы составить этот пост, мы попросили руководителей и экспертов высокого уровня дать совет о том, как лучше управлять конкретными делами.

Вот что они сказали.

Мы попросили нескольких лидеров сообщества Lighthouse дать совет по поводу управления. Что может быть лучше, чем у экспертов? Ниже приведены некоторые из лучших советов, которые мы слышали.

Особая благодарность Марку К. Кроули, Бет Армкнехт Миллер и Орену Элленбогену за их вклад. Они имеют разный опыт и имеют опыт работы в сфере технологий, финансов и профессиональных услуг по всему миру.

1.Как начать с правильной ноги, поднявшись до

Лучший способ избежать проблем с вашим менеджером — это вообще не создавать их. Когда вы не можете этого сделать, лучше всего решать небольшие проблемы.

Марк Кроули, оратор по вопросам лидерства, консультант и автор книги «Руководить от сердца: трансформационное лидерство в 21 веке», был заботливым лидером в типично безжалостной финансовой индустрии. Вот что он сказал своей команде, когда они начали:

«На самом деле нецелесообразно держать людей в неведении, когда дело доходит до знания того, как успешно управлять своим боссом.Так что я намеренно открытая книга.

Люди, которые когда-либо работали на меня, знают, что я больше всего счастлив, когда получаю прямое и краткое сообщение, но при этом предвидит вопросы, которые я, скорее всего, задам.

Хотя я хочу, чтобы мои подчиненные решали проблемы, я также не люблю сюрпризов . Поэтому мне очень приятно, когда кто-то сообщает мне, что проблема может назревать, даже если думает, что держит ее под контролем. Это предварительное уведомление дает мне дополнительное время, чтобы обдумать решения, если мне в дальнейшем придется участвовать.”

Будь то по электронной почте, по телефону или один на один, прямое общение было лучшим способом для команд Марка справиться с ним.

Хотя многие менеджеры могут это оценить, не у всех одинаковый стиль общения.

Пройдите милю в шкуре своего менеджера

Бет Армкнехт Миллер, тренер по лидерству и председатель Vistage из Атланты, штат Джорджия, дает несколько отличных советов, как подумать о стиле общения и управления вашего менеджера:

«На протяжении многих лет у меня была возможность научить многих восходящих звезд об их отношениях с менеджером, что часто является самым важным фактором для их успеха в организации.

Вот что я им говорю:

1) Знайте приоритеты и цели своего начальника. Когда вы знаете его / ее приоритеты, вы можете адаптировать информацию, которой вы делитесь во время встреч и бесед с ними. А когда вы можете помочь своему руководителю в достижении его / ее целей, вы демонстрируете свою надежность и инициативу; две очень желанные черты, которые менеджеры ищут в своих сотрудниках.

2) Предугадывайте потребности вашего менеджера. Чем больше вы предвидите потребности и демонстрируете свое понимание их, тем большее доверие и влияние вы приобретете у своего руководителя.

3) Говорите как ваш менеджер. Используйте язык и термины, которые он или она часто использует, и сосредоточьтесь на темах, которые наиболее важны для него / нее ».

А как узнать их приоритеты, потребности и язык, который они используют? Проводя с ними время.

Работайте, чтобы найти время в их календаре, и регулярно общайтесь с ними, чтобы установить взаимопонимание и сочувствие к ним.

Однако быть на месте менеджера — это лишь часть успешного управления. Также важно, чтобы вы получали то, что вам нужно.

Как получить необходимую поддержку

Орен Элленбоген, вице-президент израильского стартапа Forter, создатель и куратор SoftwareLeadWeekly, дает отличный совет каждому руководителю, который ему подчиняется:

«Другая сторона« Managing Up »- приблизить меня к их повседневным задачам и разделить риски и возможности, как они их видят.Без этой информации я не могу применить свою техническую интуицию при оценке риска, проявить сочувствие или защитить команду, когда это необходимо.

Вот некоторые из вопросов, которые я хотел бы задать:

• Какие самые большие риски вы видите в своей команде и как вы в настоящее время их снижаете?
• Кто делает блестящую работу? Знают ли они об этом?
• Кто борется? Что вы делаете, чтобы им помочь?

Это отличный способ привлечь внимание к релевантному контексту снизу → вверх, которого мне, вероятно, не хватает.

Мы обычно подробно говорим об этом во время нашей домашней работы 1: 1 и , поскольку их руководитель должен думать о способах помочь им повысить их лидерские качества ».

Даже если ваш руководитель не задает вам эти вопросы, вы можете задать их себе. Затем представьте ответы своему боссу в формате один на один для обратной связи.

Вам нужна помощь в том, чтобы убедить вашего начальника начать с вами один на один, этот пост поможет вам в этом.

2.Управляйте, когда у вас сложные отношения с начальником.

К сожалению, не все менеджеры хороши. Как мы много раз писали в блоге Lighthouse, статистика показывает, что у большинства из нас есть плохие начальники.

Итак, если начать с правильного пути, и открытое общение может сработать, когда у вас отличный начальник, вам нужны разные подходы, если у вас сложный.

Из-за этой проблемы мы также спросили наших экспертов, что делать в этой ситуации.

Марк Кроули рекомендует вам надеть детективную шляпу:

«К сожалению, не все боссы так искренни, как я, и это просто означает, что вы, как их сотрудник, находитесь на крючке, пытаясь выяснить, какое поведение нравится им и не нравится им . Если вы хотите получать хорошие отзывы о работе, повышение зарплаты и возможность карьерного роста, вам необходимо овладеть процессом «управления вверх».

Мой лучший совет — поищите .Попросите коллег по отдельности поделиться примерами того, что они делали, чтобы успешно удовлетворить потребности вашего начальника в прошлом. Вы быстро увидите, что существует множество общих знаменателей, и именно эти практики вы захотите постоянно применять.

Когда вы чувствуете, что у вас прочная связь со своим начальником, вы можете и должны спросить его напрямую: «Что я мог бы сделать лучше или по-другому, чтобы помочь вам добиться еще большего?»

Избегайте наиболее распространенных ошибок при работе с

Тем временем Бет Миллер дает вам несколько советов, как избежать ловушек, которые могут еще больше испортить сложные отношения с вашим менеджером:

«Не делайте сюрпризов своему менеджеру .Ни один менеджер не любит сюрпризы, особенно негативные. Держите своего менеджера в курсе последних новостей, которые имеют большое значение для его успеха.

Определите сильные и слабые стороны своего руководителя. Почему это так важно? Потому что вы хотите сократить разрыв в его / ее слабостях, а также извлечь выгоду из его / ее сильных сторон и извлечь уроки из них. Это также поможет вам предугадать, как он будет действовать в определенных ситуациях. Например, если они очень целеустремленны и вы ставите ему препятствие на пути к достижению цели, он захочет знать, когда и как вы это обойдете.

Предлагайте решения. Менеджеры не хотят слышать обо всех ваших проблемах. Скорее они хотят услышать о различных решениях, которые вы можете предложить для проблемы. Обратите внимание, что я рекомендую «различные решения». Важно, чтобы у вас было собственное мнение о том, какая альтернатива будет лучшей. Это свидетельствует о том, что вы тщательно обдумали ситуацию и не сразу пришли к своей первой идее.

Независимо от того, какие проблемы возникают у вас с начальником, убедитесь, что вы поддерживаете общение.Если они настоящие лидеры, они оценят ваши усилия по укреплению и укреплению ваших отношений ».

Задайте им правильные вопросы

Наконец, Орен Элленбоген напоминает нам, что ваш подход к управлению может иметь решающее значение:

«Я бы потратил большую часть своего времени на то, чтобы соответствовать их заботам. А поскольку часто проблемы с управлением возникают из-за нехватки времени с вашим начальником, я постараюсь сократить время, которое мне нужно, чтобы поделиться своими опасениями.

Для этого задайте им такие вопросы, как:

• Где вы проводите большую часть своего времени в эти дни?
• Чего вы там пытаетесь достичь?
• Есть ли способ измерить прогресс или успех? (Если да — почему вы выбрали именно эти показатели?)

Вы не сможете приблизить их к вашим вызовам, но им будет казаться, что ваше понимание реальности похоже на их, и вы «сосредоточены на правильных вещах».”

Самое главное, сохраните это в письменном виде. Это может быть чрезвычайно полезно в ситуациях, когда у них ограниченное время, поскольку они всегда могут прочитать его и ответить в автономном режиме асинхронным образом.

«Управление» здесь в основном предоставит вам пространство, необходимое для продвижения ваших идей и видения, поскольку вы сможете говорить на их языке ».

3. Дополнительные советы по работе на работе

Приведенные выше советы — не единственное, что вы можете сделать, чтобы лучше ладить со своим начальником.

Мы много говорили об управлении в блоге Lighthouse, поэтому ознакомьтесь с этими дополнительными советами, которые помогут вам в управлении дальше:

1) Развивайте

сочувствие к своему менеджеру

Легко забыть, что ваш начальник тоже человек.

Мы часто думаем о своих начальниках как о авторитетных фигурах, которым нужно выглядеть хорошо. Однако, хотя есть и плохие парни, большинство боссов изо всех сил стараются поддержать вас.

Но они не могут сделать это в одиночку, а быть менеджером может быть очень изолирующей работой.

Первое, что вы можете сделать помимо описанной выше тактики, — это проявить сочувствие к своему руководителю.

Сочувствие обычно определяется как «способность понимать и разделять чувства другого человека ». Это означает видеть мир их глазами и понимать, что они могут чувствовать.

Ранее мы говорили о том, что им нужно в голову понять их цели и приоритеты, но сделаем еще один шаг и узнаем о них как о личности.Спросите себя:

• Как проходит их рабочий день?
• Что их беспокоит?
• Что их сейчас подавляет?
• В чем им нужна помощь?

Если каждый раз, когда вы разговариваете со своим руководителем, кажется, что все, на чем они сосредоточены, — это проблема, возникающая в команде, или что-то, что нужно исправить, потому что они, вероятно, находятся в режиме реактивного управления.

Часто быть менеджером означает тушить пожары.Это не то, что они хотят делать со своим временем, но для них легко растеряться, если начнут накапливаться проблемы.

Потратив некоторое время на то, чтобы больше узнать о них и о том, какова их работа, вы можете помочь им бесчисленными способами. Вы сможете лучше понять, какие из ваших обязанностей наиболее важны для них, помочь предотвратить пожары от вас или вашей команды и избавиться от них на одну проблему меньше.

По крайней мере, если вы воспользуетесь этим подходом, они оценят, что кто-то из их команды нашел время, чтобы спросить : «Чем я могу помочь?» вместо того, чтобы быть источником проблем.

Найдите время, чтобы понять своего менеджера, и благодаря этому у вас улучшатся отношения с ним.

Дополнительная литература: Чтобы узнать больше о развитии сочувствия к своему руководителю, чтобы улучшить отношения с ним, прочтите: Как развить сочувствие к своему менеджеру, чтобы лучше управлять и получать то, что вы хотите

2) Задайте (подробнее)

нужных вопросов

Задавать правильные вопросы — один из лучших способов справиться.

Это потому, что с помощью хороших вопросов можно узнать много чего, в том числе:

• Поймите, как они думают и на что они реагируют
• Узнайте их приоритеты и мотивацию
• Предугадывайте, чего они хотят и что им нужно
• Изучите их актуальную зрелость в ваших текущих проектах
• Найти узнайте больше о них лично, чтобы развить раппорт и сочувствие

И где вы должны их спросить? Вы один на один с ними.

Ваши регулярные личные встречи — прекрасное время, чтобы задавать всевозможные вопросы и поработать над построением ваших отношений с ними. Это личное, посвященное время, когда вы действительно можете углубиться в эти темы и продвинуться по ним

И если они не придерживаются ваших правил один на один или не делают их вообще, воспользуйтесь советами здесь: Как убедить своего босса начать с вами один на один.

Индивидуальные встречи созданы для того, чтобы быть безопасным местом, где вы можете задавать вопросы, поэтому вашему руководителю следует ожидать их и приветствовать.Используйте это время максимально эффективно и узнайте все, что можно о своем менеджере и о том, что ему нужно от вас.

Дополнительная литература: Чтобы максимально использовать возможности личных встреч со своим менеджером, прочтите: 7 основных советов для эффективных встреч один на один с вашим менеджером

Так что конкретно нужно спросить у своего менеджера?

Задайте им такие вопросы, как…

• Вопросы, чтобы понять цели и приоритеты вашего менеджера:
  • «Что я мог бы сделать лучше или иначе, чтобы помочь вам добиться успеха?»
  • «Вот мои главные X приоритеты.Соответствуют ли они вашим приоритетам? »
• Вопросы, чтобы понять, как ваш менеджер любит работать:
  • «Что члены команды, которые разочаровали вас или с которыми было сложно работать, сделали или не сделали?»
  • «Какие из лучших членов вашей команды, с которыми вам нравилось работать, сделали, работая с вами, что вам понравилось?»
• Вопросы, чтобы предугадать, чего хочет ваш руководитель:
  • «Если мне нужна помощь в чем-то, как лучше всего получить ваш вклад или поддержку?» (Подходит для менеджеров, не требующих вмешательства в работу.)
  • «Что я мог бы сделать иначе или лучше, чтобы облегчить вашу жизнь?»

Однако на этом не останавливаемся. Подумайте о своих собственных вопросах, которые вы можете задать, в том числе о том, что поможет вам более эффективно работать с вашим руководителем, облегчить его жизнь, предоставить вам поддержку и ресурсы, необходимые для наилучшего выполнения вашей работы, и познакомиться с ними в целом.

Чем больше вы просите, тем легче будет спросить еще раз. Они будут ожидать этого, и вы станете более уверенными в этом и будете чувствовать себя комфортнее.

Чтобы узнать больше о важных вопросах, которые вы можете задать своему руководителю, прочтите: 18 вопросов, которые следует задать своему менеджеру, чтобы улучшить ваши отношения и улучшить управление вверх .

3) Рассмотрите их

Задача Релевантной зрелости

Знаете ли вы, какова зрелость задач вашего менеджера по отношению к вашему текущему проекту?

Согласно соучредителю и бывшему генеральному директору Intel Энди Гроуву в своей книге High Output Management, Гроув описывает релевантную зрелость задачи как:

«То, как часто вы контролируете , должно основываться не на том, что, по вашему мнению, ваш подчиненный может делать в целом, а на его опыте с конкретной задачей и его предыдущей работе с ней. — зрелость, соответствующая его задаче.

… по мере того, как работа подчиненного со временем улучшается, вы должны отреагировать соответствующим снижением интенсивности контроля ».

В последнем пункте мы обсудили несколько вопросов, которые помогут вам лучше справиться.

Есть еще пара вопросов, которые вы можете задать, чтобы лучше понять их актуальную зрелость (TRM):

• Какая часть моей работы вам наиболее удобна и знакома?
• Какие части моей работы вы не выполняли сами?

Почему это важно?

Чем меньше ваш менеджер знаком с конкретной задачей, которую вы выполняете, тем выше вероятность возникновения у вас проблем:

• Понимание уровня сложности запросов к вам.
• Ценить работу, которая была действительно тяжелой для вас или вашей команды.
• Проявление интереса и поддержки к этому проекту или задаче.

Обязательно сообщите им, что вам нужно больше всего, чтобы добиться успеха в подобных задачах, и обо всем остальном, что вам нужно для поддержки. Кроме того, потратьте больше времени, помогая им разобраться в этой работе, чтобы они могли лучше оценить вас и усилия вашей команды в будущем.

Это даст им лучшее представление о том, что они могут сделать, чтобы поддержать вас, несмотря на то, что, возможно, у вас низкий TRM для задачи, над которой вы работаете.Это также поможет со временем поднять их TRM, что еще больше улучшит ваши отношения с ними.

Чтобы узнать больше о зрелости задачи, прочтите:

Овладейте искусством управления вверх

Управлять никогда не бывает легко.

Однако, как показали нам сегодня Кроули, Миллер и Элленбоген, если вы:

• Общайтесь открыто
• Задавайте правильные вопросы и
• Думайте с точки зрения вашего менеджера

… вы обязательно добьетесь большего успеха в управлении.

Дополнительная литература, которая поможет вам управлять вверх

В блоге Lighthouse можно узнать гораздо больше, в том числе советы по общению с начальником.

Хотите знать, что читать дальше? Вот несколько идей…

Чтобы узнать больше об эффективном управлении, ознакомьтесь с некоторыми другими нашими публикациями, которые помогут вам:

Работает удаленно? Познакомьтесь с мировоззрением своего менеджера и узнайте, как вы можете помочь ему с помощью этих удаленных руководств:

Прочтите, чтобы узнать, как вы можете помочь своему руководителю во время COVID:

Ресурсы, которые помогут вам лучше управлять и добиваться успеха:

И если вы хотите быть менеджером, который меньше всего беспокоит вашего босса, то самому быть хорошим менеджером — один из лучших способов сделать это.Lighthouse создан специально для того, чтобы помочь вам стать отличным менеджером, который мотивирует свою команду и извлекает из нее максимум пользы.

Начните бесплатную пробную версию, чтобы помочь вам стать здесь отличным менеджером.