Критерии подбора персонала: Современные критерии и методы отбора персонала

Современные критерии и методы отбора персонала

Дилемма при формировании критериев отбора персонала

Специалисты по подбору персонала довольно часто сталкиваются со следующими вопросами при выборе основных критериев отбора персонала:

1. Строить ли процесс селекции кандидатов только на сильные качества или принимать во внимание слабые стороны соискателя.
2. Что ставить во главу угла — опыт и профессиональные знания или личностные и лидерские качества претендентов.
3. Отдавать предпочтение кандидатам, полученным в результате внутреннего или внешнего поиска.
4. В какой степени принимать ли во внимание факторы пола, возраста и образования соискателя.
5. Брать ли на работу готового специалиста или остановить выбор на соискателе с потенциалом профессионального роста.

Основные требования к критериям отбора персонала

Критерии отбора персонала должны быть:

• оправданными (соответствие заявленных обязанностей к работе и личностным качествам сотрудника)
• наполненными (рассматриваются все характеристики и возможности работника, способствующие эффективной работе)
• измеряемыми (должна быть возможность максимально объективно оценить требуемую компетенцию и сравнить результаты нескольких претендентов на должность).

Не стоит завышать и перебарщивать с критериями отбора, в противном случае это приведет к сужению пула кандидатов или затягиванию сроков найма.

На сегодняшний момент, как правило, основные критерии отбора персонала группируются вокруг 4 тем: выявления профессиональных и деловых качеств, оценка тип личности, определение способность нестандартного решение проблемы или самообучения, оценка предыдущего опыта и образования.

Ошибка в рекрутменте может привести к существенным проблемам, проявление которых обнаружится не сразу. Ущерб от некачественного процесса набора персонала может выражаться:

• в низкой трудоспособности и производительности новых сотрудников
• отрицательном влиянии на микроклимат и взаимоотношения в коллективе
• потере конкурентных позиций
• дополнительных затратах на обучение или новый поиск кандидата
• временных и материальных затратах на увольнение сотрудника, не справляющегося со своими обязанностями.

В одиночку отделу кадров принципы и критерии отбора персонала не всегда получается составить правильно, что приводит к выбору не того сотрудника. Во избежания ошибок в найме персонала для формирования критериев отбора HR следует привлекать максимальное число высококвалифицированных сотрудников из бизнеса, чтобы каждый смог внести свой вклад в формирование требований к будущему коллеге. Метод максимальной вовлеченности сотрудников в процесс собеседования получил название “отбора по принципу 360 градусов”. Он предпологает, что весь круг людей, которым предстоит работать с будущим сотрудником (руководитель, коллегии, иногда подчинённые), получит возможность проинтервьюировать соискателей и высказать свое менее о сильных и слабых сторонах кандидата. Считается, что такой подход позволяет максимально объективизировать процесс отсева и увеличить шанса на то, что новонанятый более органично впишется в устоявшийся коллектив.

Типовые критерии найма персонала

Прежде тем как начать поиск подходящего претендента, каждый работодатель определяет все необходимые критерии, которыми  в идеале должен обладать будущий сотрудник. Основываясь на них, проходит отбор финального кандидата. Если вы просмотрите объявления о вакансиях, то заметите, что на многих предприятиях типовыми критериями отбора персонала при приеме на работу, зачастую, будут:

• профессиональные требования (образование, опыт работы)
• личные качества
• персональные требования (пол, возраст, место проживания).

Разберем, каким же конкретно критериям найма персонала отдают предпочтения работодатели при выборе нового сотрудника и почему.

Опыт и образование. Пожалуй, в большинстве случаев важнейшие критерии найма, принимающиеся во внимания при поиске нового работника, – это образование и наличие опыта работы. Образование ценится не за саму бумажку, как многие думают, а это дает понять работодателю, что кандидат, сидящий напротив него, на протяжении долгих лет получал знания и развился в выбранной сфере. При рассмотрении заявок учитывается все: базовое образование, дополнительные курсы, личные проекты, участие в конференциях. Выбирая между двумя соискателями с одинаковым образованием, работу может получить тот, кто в своем резюме продемонстрировал умение постоянно самообразовываться и профессионально развиваться.

Главный конкуренцией кандидату с образованием может стать человек, имеющий за плечами уже большой опыт работы в профессиональной сфере. Например, два программиста устраиваются на работу в компанию, занимающуюся веб-разработкой. Один из кандидатов предоставляет уже готовые проекты и может продемонстрировать работодателю, на что он способен, но при этом не имеет толком никакого образования. Другой, напротив,  обладает меньшим практическим опытом, но является дипломированным специалистом. Работодателю в свою очередь проще нанять работника с уже имеющимся опытом и представлением работы, нежели делать ставку на новичка в данной области.

Деловые качества и профессиональная экспертиза. Уровень этих качеств очень часто детально оценивается при собеседовании. Источником первоначальных данных об этом станет резюме. Затем в ходе процесса интервьюирования кандидату предстоит разными способами продемонстрировать свои знания и привести примеры его практического применения. Инструменты тестирования, которые могут быть применены для выявления профессиональной пригодности соискателя, включают в себя:

• профессиональное собеседование с экспертом
• тестовые задания или проектная работа
• структурированное интервью, где кандидата попросят привести конкретные примеры из прошлого
• решение бизнес кейсов.

Некоторые профессии будут требовать предъявления соискателем сертификатов на соответствия государственного образца или лицензии на право заниматься той или иной профессией.

Личные качества и ценности. Работодатель часто при поиске сотрудника акцентирует внимание на персональные характеристики будущего работника. Во-первых, они важны для оценки соответствия ценностей потенциального сотрудник с корпоративной культурой компании. Во-вторых, такие факторы как эмоциональный интеллект (EQ), умение работать в команде являются важной оставляющей успеха на многих должностях.

В-третьих, оценка лидерских качеств кандидата позволяет компании спрогнозировать управленческий потенциал нового работника.

Персональные требования. Данный критерий отбора персонала может включать в себя широкий спектр запросов. Наиболее часто встречаемыми в вакансиях будут требования к полу, возраст,семейному положению, физическим характеристикам, месту прописки. Именно эти требования вызывают самую большую критику в современных публикациях на тему эффективного подбора и отбора персонала.

Безусловно, существуют должности, для которых подобные критерии набора персонала оправданы. Так, при выборе кандидатов на должность фитнес-тренера физических характеристик кандидата напрямую связаны с продуктивностью его работы. А при найме между двумя соискателями на должность охранника, явный приоритет будет отдаваться более физически подготовленным претендентам. Однако, в большинстве случаев персональные требования носят дискриминационный характер и являются всего лишь отображением общественных стереотипов.

Например, кто сказал, что в салон свадебных аксессуаров более рационально будет нанять представителя женского пола, а что касается магазина оружия, там будет лучше смотреться продавец-консультант более сильного пола. Почему в 99% объявлениях о приме на работу секретаря-референта стоит требование женского пола и возраста.

Самая часто встречаемая дискриминация при отборе на вакантную должность связана с возрастом соискателя. Многие работодатели считают, что кандидаты, имеющие возраст до 40 лет довольно молодые, тем самым они более целеустремленные и имеет больше желания работать, дабы подняться по карьерной лестницы. Да и свежий ум в перспективной компании всегда будет востребован. Других организаций напротив больше устраивает найм работников возрастам от 30-50 лет. Они делают акцент на том, что человек уже умеет опыт работы, и его не придется обучать, да и к смене работодателя он будет менее склонен.

Семейное положение кандидата также связано со стереотипами, которые, как правило, более сильно бьют по женской половине кандидатского пула. Считается, что работа, требующая постоянных командировок и незапланированных встреч, подойдет лучше холостому кандидату, но никак не замужней женщине и матери нескольких детей. Иногда молодые замужние женщины не получают должность только из-за того, что работодатель оценивает высоким риски того, что молодая женщина скоро уйдет в декретный отпуск, и ей снова придется искать замену.

Подобного рода логика в конечном счете оборачивается против работодателя, поскольку, следую стереотипному мышлению, за формальными критериями не удается разглядеть индивидуальный талант человека, а значит, упускается шанс нанять классного специалиста. Кроме того, следует напомнить, что любая форма отбора кандидатов по персональным признакам чревата обвинениями в дискриминации и судебными тяжбами.

Современные тенденции в формировании критериев отбора персонала

Развитие экономики, где добавочная стоимость формируется за счет создания высокотехнологичного и инновационного продукта, вносит свои коррективы в методы, принципы и критерии отбора персонала. Из современных трендов в рекрутменте стоит отметить:

1. Смешение акцентов с профессиональных на личные качества кандидатов. Подбор сотрудников по типу личности, нежели чем только по опыту работы.
2. Стремление оценивать претендентов не по его базовому диплому, а по его способности постоянно учиться и совершенствоваться.
3. Разработка методов оценки возможностей кандидатов к демонстрированию нестандартный подход в решении задач и инновационному мышлению.
4. Одинаковое внимание в подборе к факторам IQ (коэффициент интеллекта) и EQ (эмоционального интеллекта).
5. Максимальная алгоритмизация критериев отбора персонала при массовом найме, для того чтобы задействовать компьютерный поиск и отбор.
6. Цифровая репутация. Активное использование данных социальных сетей как источника альтернативной информации о претенденте.

Таким образом, критерии набора персонала могут быть современными или традиционными, индивидуальными или алгоритмизированными. Самое главное, чтобы они были релевантными для стратегии развития вашего бизнеса и позволяли среди соискателей правильно отфильтровывать нужных вам талантов.

Критерии отбора персонала. Поиск персонала с помощью компьютера. Как сэкономить на кадровом агентстве

Критерии отбора персонала

Любой работодатель при поиске и отборе кандидатов руководствуется теми либо иными критериями. Обычно набор этих критериев зависит от целого ряда факторов: особенности конкретного предприятия, специфика вакантной должности, уровень оплаты труда, профессиональные навыки, знание иностранных языков и т. д. В этом разделе мы кратко вспомним критерии, которыми наиболее часто руководствуются работодатели в процессе поиска сотрудников.

Самый главный критерий, который в первую очередь принимается во внимание при поиске сотрудников (за исключением, разве что, работников неквалифицированных профессий) – это образование. При прочих равных (а зачастую – и неравных) показателях наличие определенного образования всегда играет решающую роль. Например, при поиске сотрудников через Интернет многие работодатели сразу указывают в соответствующих запросах и формах требуемый уровень образования, и даже не рассматривают кандидатуры, которые не отвечают данному условию. Отметим, что следует учитывать не только уровень образования (начальное, среднее, высшее и др.), но и его профиль – экономическое, техническое, юридическое и т. д. Например, если есть два кандидата на замещение должности бухгалтера, один из которых имеет высшее бухгалтерское образование, а второй – высшее техническое плюс трехмесячные курсы бухгалтеров, то в первую очередь следует обратить внимание на кандидата, имеющего высшее бухгалтерское образование. А вот если второй кандидат плюс к высшему техническому имеет еще и высшее бухгалтерское образование, то в данном случае именно на него стоит обратить внимание в первую очередь.

Второй критерий, который учитывается сразу после образования – это наличие опыта работы по специальности. Как правило, чем больше у человека опыт работы по специальности, тем большую оплату труда он хочет получать. Вчерашние студенты и выпускники иных учебных заведений – наиболее дешевая рабочая сила, но почти всегда таких работников приходится доучивать в процессе работы, поскольку квалификация у большинства таких специалистов, прямо скажем, никакая. Исключение составляют выпускники, которые последние полгода-год-два перед окончанием учебного заведения уже где-то работали – они уже что-то представляют собой как специалисты, а оплата их труда в большинстве случаев не очень сильно отличается от выпускников, не имеющих опыта работы. Сотрудник, имеющий опыт работы по специальности 10–15 лет – это в большинстве случаев сложившийся специалист, который четко знает себе цену и чего он ждет от своей новой работы. Такие сотрудники обходятся на порядок дороже, но зато их не нужно обучать элементарным вещам, как вчерашних студентов, и контролировать каждый их шаг.

Знание иностранных языков – критерий, который в некоторых случаях ценится даже важнее образования (правда, такие случаи достаточно редки и относятся только к определенным профессиям). Даже если выполнение своих непосредственных обязанностей не требует от сотрудника владения тем или иным языком, такие знания никогда не бывают лишними. Следует отметить, что сотрудник, владеющий иностранным языком, наверняка захочет получать более высокую оплату за свою работу, чем аналогичный сотрудник, но не владеющий иностранным языком.

Деловые качества и профессионализм – в некоторых случаях по этим критериям можно сделать вывод о том или ином кандидате уже на этапе знакомства с его резюме (насколько четко и лаконично изложена информация, как человек умеет представить себя, и т. д.). В дальнейшем сведения о деловых качествах кандидата можно получить на этапе собеседования с руководителем (либо иным представителем) кадровой службы предприятия, а степень профессионализма станет понятна после собеседования кандидата с руководителем структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность.

Еще один важный критерий – физические характеристики сотрудника. Существует ряд профессий, которые требуют определенной физической подготовки работника. Параметры физической подготовки кандидата при необходимости можно легко протестировать.

Нередко при поиске сотрудника в качестве критерия используется такой показатель, как наличие водительского удостоверения определенной категории. Если еще не так давно данный критерий являлся второстепенным, то в настоящее время часто ему придают решающее значение. Это касается не только водителей (что само собой разумеется), но и, например, торговых агентов, представителей, мерчандайзеров, работников отделов снабжения и сбыта, и т. д. Причем иногда требуется наличие не только водительского удостоверения, но и собственного автомобиля.

Многие работодатели при поиске сотрудников руководствуются таким важным критерием, как персональные характеристики сотрудника. К основным персональным характеристикам относятся пол сотрудника, его возраст и семейное положение.

Пол сотрудника учитывается в случаях, когда работа в той или иной должности имеет характерные особенности, с которыми проще справляться работникам того или иного пола. Кроме этого, на некоторых должностях однозначно лучше иметь либо мужчину, либо женщину. Например, если речь идет о профессии продавца, то в отдел автомобильных запчастей либо радиотехники и электроники лучше взять мужчину, а в отдел кухонной посуды, детских игрушек либо женского белья – женщину. Если же речь идет о профессии водителя, то в качестве, например, водителя маршрутного такси лучше работать мужчине, а водителем трамвая вполне может быть женщина.

Возраст также является одним из важнейших характеристик сотрудника. В большинстве случаев работодатели стремятся взять на работу молодых сотрудников (например, в возрасте до 35 лет). Это обусловлено тем, что, по общепринятому мнению, молодой сотрудник является более целеустремленным, он хочет сделать карьеру, а значит – и работать будет более усердно, чем его старший коллега. Однако для работы на некоторых должностях работодатели желают видеть более возрастных и опытных сотрудников – в первую очередь это относится к различного рода руководящим должностям. В этом случае нередко существует обратное ограничение – например, кандидат должен быть не младше 40 лет и иметь опыт работы не менее 15 лет.

Что касается семейного положения, то данная характеристика не относится к числу самых популярных, но, тем не менее, во многих случаях также принимается во внимание. Например, многие работодатели предпочитают холостых либо незамужних работников – это обусловлено тем, например, что таких работников проще отправить в командировку, либо привлечь на сверхурочные работы. Вместе с этим другие работодатели, наоборот, стремятся найти женатых либо замужних сотрудников, справедливо полагая, что такие работники более усердны, не стремятся часто менять места работы, и, к тому же, более зависимы от работодателя – в частности, они больше боятся потерять работу, чем их холостые коллеги.

Следует отметить еще такой критерий отбора персонала, как личностные характеристики. Популярность данного критерия связана с тем, что на разных должностях работодатели предпочитают видеть сотрудников с разными типами личности и характера. Например, бухгалтеру либо финансовому директору совершенно необязательно быть открытым и общительным человеком, а скорее наоборот – для данных должностей предпочтительна некоторая скрытость и замкнутость характера. Что касается офис-менеджеров, торговых агентов и представителей, то очевидно, что работники, занятые в данных должностях, должны быть общительными, разговорчивыми и коммуникабельными людьми.

Мы рассмотрели наиболее популярные критерии отбора персонала, которыми руководствуется большинство руководителей предприятий и кадровых служб. Однако при поиске сотрудников на конкретные должности в конкретное предприятие вполне могут применяться и другие критерии, зависящие от особенностей ситуации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Критерии подбора персонала в компании (для начинающих менеджеров по персоналу)

Специфика предприятия:

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору персонала. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба или отдел по работе с персоналом, руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для набора и отбора персонала на определённую должность, кадровая служба использует аналитические данные оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основных показателях поведения, что облегчает процесс принятия решений.  

Существует значительная разница в методах и критериях отбора персонала в зависимости от величины компании и характера деятельности. В зависимости от поставленных задач, критерии отбора сотрудников могут  отличаться, хотя сохраняется некоторая общность требований (прописанных в должностных инструкциях) к претендентам.

Специфика рынка труда: Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка труда, на текущий момент времени. На процесс отбора персонала, влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

Анкетирование: Анкеты могут быть как общего характера (автобиографического), так и специфического, предполагающие ответы на заранее подготовленные специальные вопросы, помогающие косвенно оценить те или иные качества кандидата. Для достижения целей кадровой безопасности необходимо для написания автобиографии дать чистый линованный бланк с перечислением через запятую в его шапке основных моментов биографии, выделить для этого место или помещение, а также предоставить необходимое время (не более одного часа). Заполнение автобиографии лучше проводить на следующих после анкетирования этапах работы с кандидатом с предварительной просьбой подготовиться к этому  

Интервью: Собеседование дает поверхностное представление о человеке, поскольку каждый кандидат прилагает все усилия к тому, чтобы понравиться. Психологи заметили снижение объективности при оценке соискателя в связи с невольным сравнением его с предыдущим посетителем и личными симпатиями работников кадровых служб. Для преодоления субъективизма менеджерам по подбору персонала следует заранее составлять вопросник, нацеленный на получение информации о соответствии качеств претендента целям и задачам компании.   В ходе беседы изучаются представленные соискателем резюме, трудовые книжки, дипломы об образовании, рекомендации с прежнего места работы. Данные источники могут внести ясность в созданный положительный образ идеального работника. Одни работодатели сразу же откажутся от услуг недипломированного и склонного к перемене профессий кандидата, в то время как других это не смутит. Многое зависит от стратегии организации.

Еще один метод отбора — ситуативное собеседование (или кейс-метод), весьма напоминающее деловую игру, только в упрощенном варианте. Соискателю предлагается проблемная ситуация, из которой он должен найти оптимальный выход.

Тестирование: В рамках ситуативного собеседования кадровые службы все шире используют тестирование, с помощью которого определяют наличие у кандидата необходимых знаний, умений и навыков. К достоинствам данного метода относят возможность получения качественных и количественных величин оцениваемых параметров. Имитационные тесты служат развитием практики ситуативного собеседования, направлены на разрешение определенной профессиональной задачи и, как выяснили эксперты Всероссийского кадрового конгресса в ходе специально проведенного исследования среди более чем тысячи работников кадровых служб, считаются самыми эффективными методами подбора сотрудников. Также используются тесты, выявляющие общие способности и личностные черты. С помощью тестирования удается установить недобросовестность данных, представленных на устном собеседовании, и значительно скорректировать первое представление о человеке. Для многих компаний приоритетными оказываются не специальные навыки претендента (которым можно относительно быстро обучить), а личностные характеристики, поскольку повлиять на образ мышления, темперамент, самооценку, способность к общению и нравственность кандидата невозможно.  

Экспертная оценка: Это когда, определен состав экспертной группы, в которую входят главные специалисты и руководители подразделений, работающие в организации более 1 года, хорошо знающие специфику работы и зарекомендовавшие себя компетентными работниками. Члены данной экспертной группы составляют список критериев для конкретной должности.  

Ассесмент-центр на сегодняшний день ассесмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников Высшего звена. Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развить умения и навыки, а предоставить равные для всех возможности проявить компетенции в моделируемых деловых ситуациях. В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача — подробно фиксировать поведение участника. После проведения задания задача наблюдателя-эксперта провести классификацию поведения (отнести поведение к той или иной оцениваемой компетенции), а затем оценить эти компетенции (технология НОКО — наблюдение, описание, классификация, оценивание).

Критерии отбора персонала, требования к ним  

Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно.  

После отбора кадровой службой из массы соискателей группы наиболее подходящих кандидатур наступает очередь собеседования с руководителем подразделения, где имеется вакансия. Именно на данном этапе определяется пригодность человека по профессиональным и личным качествам, его способность решать задачи компании. Начальник подразделения должен понять, сможет ли кандидат влиться в коллектив и выполнять предполагаемый объем работы.

основные этапы, критерии, оценка деловых качеств работника

Содержание статьи

Отбор компетентного персонала для работы в компании – это самая сложная задача для каждого работодателя. Для этого используются различные методы отбора персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Обзор всех методов будет интересен и работодателю, и соискателю, который претендует на должность.

Поиск кандидатов

Прежде чем начать отбор, работодателю необходимо найти претендентов для данной должности. Для этого используется несколько способов, каждый из которых поможет увеличить число соискателей. К таким способам относятся:

• внутренний поиск;
• поиск с помощью имеющихся сотрудников;
• объявления в СМИ;
• поиск через агентства и биржи труда;
• случайные кандидаты;
• отбор в учебных заведениях.

Каждый из них отличается финансовыми и временными затратами на организацию и проведение поиска. К примеру, при внутреннем поиске отбор происходит среди сотрудников, которые уже работают в данной организации. В остальных случаях приходится провести ряд методов отбора, которые позволят найти компетентного сотрудника.

Основные этапы отбора персонала включают в себя:

• изучение резюме и определение наиболее подходящих соискателей;
• приглашение на беседу;
• проведение других методов отбора сотрудников;
• изучение рекомендаций с предыдущих мест работы;
• медосмотр;
• принятие решения.

Лишь после всех этапов можно говорить об успешном прохождении всех испытаний кандидата и принятии его на работу. А до этого момента работодателю предстоит провести профессиональный отбор персонала. Необходимо изучить массу документов и проанализировать результат каждого соискателя. Для этого используются традиционные и нетрадиционные методы.

Виды традиционных методов отбора

На сегодняшний день существует несколько видов методов отбора компетентных сотрудников. Ведь работодателю необходимо выбрать наиболее подходящего кандидата, чтобы компания продолжала свою деятельность и развитие.

К традиционным методам отбора сотрудников относятся:

• резюме;
• собеседование;
• анкетирование;
• центры оценки;
• тестирование.

Эти методы позволяют получить наиболее полную информацию о соискателе и узнать все его основные черты характера. Еще до начала работы работодатель может понять, подойдет человек для работы в компании или нет. Анализ результатов большинства методов проводит психолог. Как правило, крупные компании имеют в своем штате психолога, который участвует в выборе кандидатов. Ведь только проведя полный профессиональный анализ, можно выявить все достоинства и недостатки соискателя.

Резюме

Резюме подается еще до личной встречи соискателя и работодателя. В большинстве случаев резюме представляет собой небольшой рассказ о себе. В нем соискатель дает краткую информацию, которую пожелал сообщить работодателю. В нем не должно быть обширных описаний своих достижений. Вся информация должна быть максимально краткой и достоверной.

Прочитав резюме, работодатель принимает решение: приглашать соискателя на дальнейшую встречу или сразу отказать. Чтобы написать хорошее резюме, нужно соблюдать несколько правил.

1. Объем не должен превышать одной-двух страниц.
2. Фото не должно быть большим.
3. Не стоит писать творческий рассказ о себе как «хвалебную оду».

Кроме этого практически у каждой компании есть свой образец написания резюме, который можно взять за основу.

Собеседование

Сегодня отбор и подбор персонала преимущественно осуществляется при помощи собеседования. Популярность его объясняется тем, что за сравнительно небольшой промежуток времени работодатель получает достаточно полное представление о кандидате.

Чаще всего собеседование проходит в виде беседы. То есть менеджер по отбору персонала или сам работодатель лично задает кандидату вопросы, которые касаются:

• личных качеств соискателя;
• профессионализма;
• интересов;
• хобби.

Если собеседование проводит штатный психолог, то он во время беседы внимательно изучает не только ответы соискателя, но и его поведение, интонацию и жесты. Порой даже на основе этих данных работодатель может принять решение о том, подходит кандидат или нет.

Собеседования делятся на:

• Формальные, которые проходят строго в определенной последовательности. Все вопросы, которые планируется задать соискателю, заранее готовятся. Иначе говоря, беседа проходит в форме «вопрос-ответ».
• Слабоформальные. Здесь работодатель готовит лишь список основных вопросов, касающиеся личности соискателя и его достижений на предыдущих должностях. В ходе разговора могут появиться дополнительные вопросы к собеседнику.
• Неформальные, не имеющие строгой схемы. Она предполагает вызов собеседника на откровенный разговор. Вся беседа ведется в дружелюбном ключе, нет заранее готовых вопросов, есть только примерные темы для беседы. Поэтому здесь работодателю приходится очень внимательно следить за своим собеседником.

Собеседование начинается с установки контакта между людьми. В большинстве случаев говорить начинает работодатель. Данная часть собеседования не должна занимать более 15% всего времени. В основной части далее говорит сам соискатель, а работодатель внимательно слушает его, при этом подчеркивая все важные для себя моменты.

Заканчивается собеседование рассказом о дальнейших действиях и ходе приема на работу. Важно знать, что отрицательное решение рекомендуется объявить позже. То есть беседа должна завершиться на позитивных тонах.

Анкетирование

Следующий немаловажный метод отбора персонала – это проведение анкетирования. Стоит отметить, что данный метод требует финансовых и временных затрат. Ведь необходимо организовать анкетирование, а после этого изучить все полученные данные.

Чаще всего применяется простое анкетирование, который включает стандартные вопросы: имя, фамилия, возраст, адрес, образование и прочие. В большинстве своем это стандартное подтверждение данных, которые указаны в резюме.

Кроме простых стандартных анкет, могут использоваться и более сложные, которые предполагают наличие вариантов ответов на вопрос или отказ от ответа. Такие анкеты предполагают выявление уровня эффективности кандидата на предлагаемой должности. При этом большая часть вопросов касается предыдущего места работы. Кроме этого, могут быть включены вопросы, которые описывают различные жизненные ситуации. Они позволяют выявить реакцию кандидата на предполагаемую ситуацию и прогнозировать его действия.

Более узконаправленные специальные анкеты используются для отбора персонала среди выпускников ВУЗов. Ведь у них опыта работы обычно нет, поэтому необходимо узнать все, что касается учебы по данной специальности.

Центры оценки

Центры оценки как метод отбора персонала используются немногими компаниями. Данный метод представляет собой своеобразный тренинг-игру, в котором кандидата помещают в условия, максимально напоминающие рабочую обстановку. По ходе действий кандидата просят высказать свое мнение или отношение ко всему процессу или провести анализ какого-либо события.

Данный метод помогает определить способность человека выступать перед аудиторией и публично высказывать свое мнение относительно происходящего. Кроме того, выявляется соответствие требованиям профессии.

Тестирование

Тестирование в качестве метода отбора персонала стало использоваться сравнительно недавно, в основном благодаря западному влиянию. Критерии отбора персонала по данной методике пришли оттуда же. Данный метод позволяет получить наиболее достоверную информацию о профессиональных качествах кандидата и его способности выполнять определенную работу.

Стоит отметить, что это самый первый способ выявления профессиональной пригодности кандидата, который используется с давних пор. После этого небольшой отрезок времени тесты не применялись. В последнее время наблюдается новый скачок популярности данного метода. Современные тесты стали более совершенными и позволяют выявить конкретные свойства человека.

Сейчас это скорее вспомогательный инструмент, который помогает получить более подробные характеристики. Стоит отметить, что рекомендуется использовать лишь тесты, которые разрабатывались психологом. Для проведения тестирования не обязательно нужен психолог, но для анализа большинства тестов потребуются специальные знания. Поэтому чаще всего тестирование проводят штатные психологи.

Среди огромного разнообразия различных тестов нужно выделить те, которые используются чаще. К ним относятся:

• Тест на выполнение работы. Здесь соискателей просят сделать определенную работу, которая схожа с той, что придется выполнять после приема на должность. Данный тест выявляет умения кандидата в данной области.
• Письменный тест, который позволяет выявить общий уровень способностей и умственного развития кандидата.
• Тесты на выявления уровня интеллекта. Такие тесты необходимо выполнить за определенный промежуток времени. В них имеется несколько вариантов ответа, из них только один – верный.
• Тесты-опросники. Они помогают определить склонности человека к различным видам деятельности. Преимущественно используются для профориентации.
• Детектор лжи. В России данный тест мало используется, так как не считается достоверным. Ведь многие люди по своей природе достаточно эмоциональны, что может быть расценено детектором как проявление лжи. Другие, наоборот, могут обмануть, а аппарат не заметит этого. Однако он получил широкое распространение за рубежом.
• Проективный тест направлен на исследование человеческого подсознания. В большинстве случаев используется для выявления скрытых качеств кандидата. Такой тест может провести и проанализировать лишь психолог. Ведь необходимо интерпретировать и общее состояние кандидата при проведении теста, а не только ответ.

Западные методики тестирования все более успешно используются в России. Однако некоторые тесты психологи адаптируют под российский менталитет, который существенно влияет на ответы испытуемых. Если их не адаптировать, то это скажется на результатах. Повышение эффективности отбора и подбора кадров во многом зависит от вида теста и правильной интерпретации результатов.

Нетрадиционные методы отбора

Все больше компаний не ограничиваются собеседованием и изучением резюме. Многие прибегают к использованию нетрадиционных методов. В большинстве случаев потенциальный сотрудник даже не представляет, что его ожидает на собеседовании или сразу после него. Порой такие методы используются вместо привычных способов отбора персонала. К ним можно отнести:

• brainteaser-интервью;
• физиогномику;
• шоковое интервью;
• соционику;
• графологию;
• изучение отпечатков пальцев.

Конечно, многие методы из списка вызовут недоумение но, все же стоит их рассмотреть. Ведь любая компания, которая ведет набор сотрудников, может использовать один из нетрадиционных методов для отбора персонала. Хотя стопроцентно достоверной информации из них маловероятно получить.

Brainteaser-интервью

Данный метод используется при отборе персонала, главными качествами которого является креативность и наличие аналитических навыков. Соискателю предлагается решить небольшую задачу на логику, либо менеджер по подбору кадров задает вопрос, который не касается темы разговора. При этом ответ кандидата должен быть оригинальным и необычным. Это свидетельствует о его нестандартном мышлении и способности выходить за рамки привычного мышления ради поиска ответа на заданный вопрос.

Данный метод преимущественно используют отечественные представительства зарубежных компаний, для которых очень важны неординарность и оригинальность мышления. По их мнению, люди, которые обладают этими качествами, могут предложить новую инновационную идею для развития компании. Стоит отметить, что данный метод был использован впервые в компании Microsoft.

Физиогномика

Данный метод используется в основном как вспомогательный. Суть метода заключается в изучении черт лица и мимики кандидата. На основе этих данных делается вывод о типе личности, ее способности к анализу и творческие способности. Данный метод рекомендуется использовать лишь при наличии большого опыта практики у исследователя.

Шоковое интервью

Для этого могут быть использованы различные способы, которые «подскажет» фантазия. К примеру, случайно потерявшееся резюме или подпиленная ножка стула, на который предлагается сесть кандидату. Многие, кто прошел через данный метод отбора, отзываются о нем как о самом сложном задании на всем этапе отбора персонала.

Соционика

Метод основан на науке, изучающей процесс переработки информации психикой человека, которая поступает из окружающего пространства. Данная наука утверждает, что имеется всего 16 видов восприятия и обработки информации, которые соответствуют16 социотипам людей. Согласно этой науке, люди из одного и того же социотипа ведут себя одинаково в одних и тех же условиях. У них совпадают мотивы, которые подталкивают их на принятие определенных решений.

Данные результаты можно получить с помощью тестов, физиогномических исследований и беседы. Стоит отметить, что немаловажное влияние на поведение человека оказывает и его окружение и воспитание. Поэтому однозначно сказать, что имеется полное совпадение поведения у людей из одного социотипа, нельзя. По этому методу результаты имеют лишь 80% точности. Он редко используется при отборе персонала.

Графология

Наименее развитый метод в России. Он не пользуется такой популярностью, как за рубежом. Это связано преимущественно тем, что данный метод не дает гарантий того, что характер и личность человека тесно связана с почерком. Хотя во Франции он считается традиционным.

Суть метода заключается в том, что кандидата просят написать от руки какую-либо фразу, а потом подвергают анализу почерк. При этом учитывается нажим, очертания, наклон букв и прочие детали. На основе полученных данных дается картина того, какой у кандидата характер.

Изучение отпечатков пальцев

Еще один из нетрадиционных методов отбора сотрудников, который не получил в России должного внимания. Данный метод представляет собой анализ рисунка на пальце, который, как известно, у каждого уникальный. Он помогает определить характер человека. Кроме этого, есть мнение, что количество завитков свидетельствует о коэффициенте ума человека.

Комплексный подход к оценке

Вышеперечисленные методы отбора не могут использоваться как самостоятельный инструмент, так как не дают стопроцентной информации о кандидате как личности. Их рекомендуется использовать лишь как вспомогательный элемент.

Оценка деловых качеств работника при отборе и подборе кадров и качеств личности предполагает использование целого комплекса различных методов. Ведь только таким образом можно гарантировать более достоверную информацию о качествах кандидата. Поэтому во многих компаниях принято использовать сразу несколько методов, не ограничиваясь одним.

Характеристика системы отбора персонала [Курсовая №37505]

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема определения критериев отбора персонала является острой в наше время, ведь от того, насколько хорошо поставлена работа по отбору персонала, зависит качество произодимых товаров и предоставляемых услуг компании. Располагая персоналом, который соответствует установленным требованиям, компания может рассчитывать на высокий вклад каждого своего сотрудника в достижение целей организации, в обеспечение высокого качества производимой продукции или предоставляемых услуг. Традиционно, поиск и отбор работников рассматривается как функция кадровых слyжб, но действительно эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые сотрудники. Это предполагает ими знание основных принципов, методов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для малого бизнеса и малых организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Цель данной курсовой работы является изучение системы отбора персонала на предприятии, а также изучение процесса формирования критериев для отбора сотрудников.

Объектом данной курсовой работы будет персонал про набор которого и пойдет речь, а так же специфику набора и правила.

Предметом менеджмента данной курсовой работы будет специфика взаимодействия с персоналом и процессы связанные с взаимодействием людей по достижению целей организации.

Из поставленной цели у нас будут определенны следующие задачи:

1. Рассмотреть характеристику системы отбора основываясь на исследованиях описанных в библиографии.
2. Изучить основные этапы и методы отбора сотрудников.
3. Описать основные критерии для отбора персонала в организацию.

Глава 1. Характеристика системы отбора персонала

1.1 Организация процесса отбора персонала

При плохой организации подбора кадров можно со временем прийти к плохим, а именно: к высокой смене кадров, плохому моральному и психологическому настроению коллектива, а также низкой трудовой дисциплине.

За общий контроль политики ответственность несет высшее руководство. Политика руководства по отношению к персоналу оказывает повышеное влияние на методы и эффективность поиска, отбора персонала. Руководство задаёт темп всей системе подбора кадров в компании.

Основная цель отбора персонала – набрать работников с высокой образованностью работы, которая может быть выполнена управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

Администрация предприятия устанавливает такие цели отбора, как привлечение работников с высоким качеством работы:

1. Тех, кто умеет поддерживать дружественно-деловые отношения с коллегами;
2. Тех, кто умеет профессионально качественно вести диалог с клиентом;
3. Тех, кто видит себя в даной компании в долгой перспективе;
4. С низким показателем несчастных случаев.

Отбор направлен на отображение возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер необходимого профиля. В больших и средних по размеру фирмах к принятию решения при отборе задействованы линейные и функциональные менеджеры.

Линейный менеджер – руководитель группы, участвующей непосредственно в производстве товаров или предоставлении услуг. Линейные менеджеры несут в компании очень высокую нагрузку. Они занимаются планированием, организацией, контролем и оценкой работы исполнителей [1].

Функциональные менеджеры — это руководители специализированных функциональных управлений, департаментов, отделов и других подразделений всех уровней управления организации (главные специалисты, руководители отделов маркетинга, внешнеэкономической деятельности, экономики, финансов, учета, аудита и др.) [1].

В больших организациях таких менеджеров, ответственных за отбор, называют менеджерами по наймy.

Прием на работy – ряд действий, принимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Процесс приема на работу состоит в соответствии с требованиями, которые предъявляет работодатель. Работодатель предлагает место, гарантирует вознаграждение, а соответственно необходимо, чтобы кандидат отвечал заданным требованиям. Если требования организации и требования кандидата хотя бы где-то, частично совпадают, проводится их соотнесение. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях с обеих сторон. В процессе отбора в первую очередь приходится учитывать специфику предприятия.

Общая организационная деятельность на предприятиях государственного сектора отличается от деятельности в частном секторе. Традиционный отбор в государственном секторе проводится на базе политической помощи или заслуг, но в частном секторе дружба с менеджерами и работниками приносит плоды в виде попыток отбирать кадры по достоинствам (умениям, моральным и физическим качествам, моральным принципам) [6].

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, является его размер, сложность, технологическая гибкость. Систематические и эффективные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь крупные организации могут позволить тщательно отбирать кадры. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. В случае, если предприятие имеет много вакантных мест, но при этом с небольшим колличеством претендентов на вакансии не удастся построить вариационную кривую, то особенно сложные методы отбора не требуются.

При подборе персонала всегда нужно учитывать заинтересованность работника и его знание. Отбор сотрудников – осуществляется при понимании проффесиональных знаний, характеристик и интересов с руководителем или командой сотрудников.

Всегда нужно правильно оценивать возможности новых сотрудников и выбирать желаемых успеха кандидатов.

При совершенствовании отборочной процедуры при выборе кандидата стоит учитывать права обеих сторон, соблюдать конфиденциальность при проведении теста на должность претендента.

При процессе подбора необходимо соблюдать определенные принципы приема на работу, критерии оценки работника и перечень профессиональных навыков, нужных для данной вакансии.

При имеющейся цели снижения уровня текучести рабочей силы, рекомендую осуществлять правильный подбор сотрудников по необходимым требованиям к должности, определять основные задания и функции, с должной квалификацией, знаниями, практическими навыками, мотивации и потенциала.

Прежде чем начать пользоваться методами отбора, необходимо изучить планирование процесса отбора [2].

1.2 Планирование процесса отбора персонала

Данному процесу на предприятии уделяется мало внимания, однако независимо от типа организации и имеющихся вакансий, процесс отбора необходимо планировать. Интервьюинг на основе интуиции, какого-то опыта не всегда приводит к оптимальным результатам. Планирование процесса отбор персонала — это продумывание последовательности действий в противоположность к непродуманному процессу устного анкетирования, выработка оптимальных вопросов, тестов и заданий на основе глубокого анализа, обработки информации, сравнения оценки различных альтернативных действий кандидатов в ожидаемых условиях. Процесс отбора должен удовлетворить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий.

Если речь пойдет о конкурсном отборе кандидатов, когда количество претендентов превышает число вакансий, то процесс отбора кадров строится так, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию фильтрации списка кандидатов. Последовательно кандидаты, которые по тем или иным причинам уступают другим участникам конкурса, будут отсеиваться. Важно, чтобы до того момента, как кандидаты перейдут к более сложным и требующим больших затрат ресурсов процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по максимальному колличеству характеристик удовлетворяют потребность работодателя [13].

Если в пример брать другие страны, то в среднем, затраты на «рекрутеров» привязаных к рабочему месту идут в области 30 000 тысяч долларов, где большая часть этих затрат оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала.

Специалисты, которые принимают участие в отборе претендентов на вакантное место, должны спланировать свою работу таким образом, чтобы на всех кандидатов было выделено одинаковое и достаточное количество времени, денежных средств и других ресурсов. Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате и по достоинству оценить его моральные и физические качетсва (в зависимости от типа должности). После завершения заключительного этапа конкурсного отбора должны остаться лишь те соискатели, которые больше всех отвечают установленным руководством требованиям.

Однако, не редко выходит так, что поиск и отбор персонала не планируется заранее, а лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью этих вакансий вакансий.

В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок связанных с перенаймом кадров или нехватки времени для оплаты рабочей силы.

По этой причине необходимо следить за качеством и результативностью работы своих подчиненных, справляются ли работники со своими должностными обязанностями или существует потребность в персонале.

Главное не забывать, что стратегическое планирование – набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для помощи организации в достижении целей. Стратегическое планирование требует большой ответственности от руководства, которое принимает эти самые решения, а также, если ваша задача найти такого руководителя, то стоит не забывать о его внутренних качествах.

1.3 Сущность процесса отбора персонала

Один из основных моментов в процессе отбора персонала – выбор. Выбор из всего списка кандидатов одного или нескольких кандидатов, квалификация которых наиболее правильно соответствует будущей должности.

В процессе отбора могут использоваться как простые, так и сложные методы. Методы отбора становятся достоверными и более эффективными в том случае, если они максимально приближены к должностным и квалификационным требованиям, выраженным в должностных инструкциях.

Процесс отбора персонала создает две группы кандидатов: кандидаты, не надлежащие предъявленным требованиям работодателя и принятые на рабочее место.

Необходимо заметить, что среди кандидатов, не надлежащих требованиям организации, могут также находиться люди, обладающие более высокой квалификацией, чем те, кого определили на рабочее место.

На разных этапах очередности приема на работу, кандидаты могут произвольно отказаться от последующего участия в процессе отбора, а представители компании имеют возможность отказать претенденту в будущем участии в конкурсном отборе по каким-либо субьективным причинам (чаще всего личностные качества человека, которые могут принести вред организации и колективу в частности). Чем больше информации они узнают об организации и ее политике, уставе, о руководителях, с которыми им придется работать, об уровне заработной платы, о различных льготах и вознаграждениях, непосредственно о своей будущей работе, кандидаты могут изменить свое решение и добровольно отказаться сотрудничать с данной структурой.

Те кандидаты, которых приняли на работу, обычно начинают адаптироваться в организации, знакомятся с политикой организации, со своей работой, с будущим начальством и коллегами. Во многих организациях новые сотрудники поначалу занимаются несколько другой работой и одновременно проходят тренинг на рабочем месте. Некоторые новые сотрудники участвуют в развивающих программах, которые включают тренинги, оценку и анализ работы, которая связана с их непосредственными должностными обязанностями после курса обучения [2].

Последним этапом в процессе принятия на работу является преодоление испытательного срока. В зависимости от политики управления компания, уровня и специфики работы, испытательный срок может длиться от трёх дней вплоть до одного года. Во время испытательного срока может оказаться, что новый сотрудник не подходит организации. Принято, что руководитель подразделения оповещает об этом сотрудника после чего все деловые отношения между работником и организацией разорваны (часто без оплаты труда за время испытательного срока).

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

Качество персонала определяется всегда через его отбор. Отбор персонала в условиях рынка – определяющий экономическое положение предприятия фактор.

На сегодняшний день все целится на снижение любых опасений при принятии решений о занятии вакансий. Чтобы контролировать подобные вещи, существуют различные методы. Один из распространенных всегда было собеседование, второе – пакеты документов, а третье – выращивание.

1.4 Основные принципы отбора персонала

Раньше, менеджеры считали, что отбор рабочей силы состоит в том, чтобы выбрать тех, кто лучше подходит под требования и нужды фирмы, но не стоит забывать, что и работники имеют право делают свой выбор, задаваясь такими вопросами: стоит ли обращаться в эту фирму с заявлением, приходить ли на собеседование и принимать ли предоставленную работу.

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Цель необходимого отбора предпочтительно подходящих претендентов на вакантное место может решаться при систематическом подходе к ней и понимании, что здесь нужен рациональный процесс принятия решений. Другими словами, предпочтение должно быть отдано систематическому использованию критериев отбора, а не интуиции. Так же есть компетентностный подход – четко сформулированые требования к обучаемым, взаимосвязь между учебным заведением и работодателями, все необходимые компетенции развивались в учащихся. [8]

Лучшим методом является систематическое исключение из списка менее подходящих кандидатов до тех пор, пока в итоге в нем не останутся наилучшие. Такую процедуру называют предварительным отбором персонала в случае, но только если имеется большое количество претендентов. Может оказаться полезным в этом случае сосредотачивать внимание, например, на двух основных требованиях, предъявляемых к персоналу и сразу же исключать из списка тех кандидатов, которые менее всего подходят заданым требованием. Главное, чтобы в результате отбора остались лучшие из претендентов.

Можно выделить три подготовительные стадии отбора персонала на предприятиях:

1. Анализ содержания работы;
2. Подготовка должности инструкции;
3. Подготовка профессиограммы.

В первой стадии для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Ведь анализ содержания работы создает надежную опору для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты и т.д.

Существуют несколько методов анализа содержания работы:

1. Сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником;
2. Работник дает описание своей работы и требования к ней, заполняет анкету;
3. Наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им задач и действий.

Во второй стадии на основе полученной информации создается должностная инструкция, которая включает список основных обязанностей, требующихся знаний и умений, а точнее:

1. Регламентирует общие требования со стороны организации к конкретной должности;
2. Конкретизирует индивидуальный контракт работника в отношении его должностных функций, прав, ответственности.

Полученная информация о содержании работы на каждой конкретной должности и по каждой специальности используется также для разработки профессиограммы.

В третьей стадии информация о профессии обобщается в профессиограмме, в которой указываются:

1. Особенности данной профессиональной деятельности;
2. Основные действия, операции, их последовательность;
3. Необходимая специальная подготовка, требующиеся знания и умения;
4. Режим труда и отдыха;
5. Санитарно-гигиенические условия;
6. Характерные психофизиологические состояния;
7. Объем и характер перерабатываемой информации;
8. Физическая и интеллектуальная тяжесть труда;
9. Используемое оборудование;
10. Алгоритмы и психологическая структура выполняемых человеком действий.

Если отдел кадров пытается в одиночку составить принципы и критерии отбора персонала, то чаще всего это приводит к выбору не того сотрудника. Чтобы избежать ошибки при найме персонала, для создания критериев отбора HR следует вовлекать максимальное число высококвалифицированных сотрудников из бизнеса, чтобы каждый смог внести свой вклад в формирование требований к будущему коллеге. Метод максимальной вовлеченности сотрудников в процесс собеседования получил название “отбора по принципу 360 градусов”. Он предпологает, что весь круг людей, которым предстоит работать с будущим сотрудником (руководитель, коллегии, иногда подчинённые), получит возможность проинтервьюировать соискателей и высказать свое менее о сильных и слабых сторонах кандидата. Считается, что такой подход позволяет максимально объективизировать процесс отсева и увеличить шанса на то, что новонанятый более органично впишется в устоявшийся коллектив.

Подбор и отбор ведется постоянно в соответствии с целями предприятия. Вместе с тем руководство часто находит новые возмжности в собственных сотрудниках и использует потенциал уже проверенных кадров. Мотивация может быть разнообразна – от стабильного оклада до нового назначения на должность. [3]

1.5 Источники набора персонала

При принятии решения каким все же будет предстоящий отбор, каждое предприятие продумывает такой важный момент, как источники набора рабочей силы. Организация взвешивает достоинства и недостатки собственных работников, имеющих желание, возможность и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов на данную должность (внешний источник) [10], имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, либо временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений.

К внешним источникам набора относятся [10]:

1. Обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры;
2. Направление заключивших контракт людей на специальные курсы;
3. Публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах и специализированных сайтах по трудоустройству.

К внутренним источникам набора относится рассылка информации своим сотрудникам об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих об открывшейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Отличным средством является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых [4].

Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Изучение собственных шансов продвижения способствует формированию у личности требуемых качеств и демонстрации их при найме как присущность пригодности. Успешная реализация сотрудником своих возможностей и способностей часто «откликается» в поведении его коллег, многие из которых, «заражаясь» реальностью продвижения, следуют тем же путем. Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение непостоянности персонала, а зная достоинства и недостатки работника судить о его соответствии предполагаемой должности на основании опыта, уменьшая затраты на найм.

Если при наборе нельзя брать во внимание аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность собственных работников. В подобных моментах привлечение рабочей силы из внешнего рынка будет лучшим решением. Считается, что набор с внешней стороны, как правило, обходится для организации дороже. Ну, тут все ясно, если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему лучшие условия (большую зарплату, например).

Большинство недостатков в отборе внутренних кандидатов (застой новых идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений работников и др.) являются достоинствами внешних замещений.

Внешние замещения чаще всего требуют меньших затрат на дальнейшее развитие (подготовку) работника по сравнению с внутренними, поскольку, отбирая «извне», работодатель стремится к приобретению уже обученного сотрудника. Внешний источник набора при этом совсем небезупречен: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями [10].

Анализ практики отбора позволяет отследить те позитивные и негативные моменты внутренних и внешних источников, которые наиболее вероятны и могут иметь соответствующие последствия в ходе дальнейшей работы коллектива и нанятого сотрудника.

Альтернативному найму новой рабочей силы может быть сверхурочная работа, если организации необходимо увеличить объем выпуска продукции. При таком методе отпадает необходимость в доп. затратах на найм новых работников. Сама сверхурочная работа может обеспечить уже имеющихся работников доп. доходом, хоть здесь и возникают проблемы усталости и производственного травматизма. Всегда длительные или частные сверхурочные работы приводят к затратам на персонал и снижению производительности труда взамен на объемы сбыта.

Для удовлетворения необходимости организации во временном найме есть так же специальные агентства. Временный работник, обладает необходимыми для должности умениями, так же может выполнять особы задания. Преимущества состоят лишь в том, что организация не оплачивает им премии, не обучает их и не обеспечивает компенсациями. Недостатки состоят в том, что они не знают специфики работы, а это мешает эффективной работе организации. Но также есть организации по аналогичному найму временных работников – организации, занимающиеся привлечением, наймом и подготовкой персонала, кои не являются временными.

При изучении главных характеристик отбора персонала четко наблюдалась идея важности первичного этапа подбора человеческих сил. Актуальным остается решение проблемы, так как соблюдение правил и ведение контроля за работой сотрудников в сумме является формулой успеха компании.

Так же есть и социальные сети, которые представляют собой новый инструмент для подбора персонала, обладающий широким спектром подбора персонала, обладающих широким спектром возможностей. В соц. Сетях помимо личной информации о человеке появляется все больше профессиональных данных и контактов. [7]

Глава 2. Формирование критериев отбора персонала

• 1. Основные критерии отбора персонала

Для того чтобы программа отбора была эффективной, следует сформировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности [1]. Критерии следует формировать так, чтобы они совершенно характеризовали работника: образование, опыт, физиологические показатели и личные характеристики. «Идеальные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями. Отбор может стать невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком большим. Далее рассмотрим наиболее общепринятые критерии для отбора персонала.

Первым критерием выступает образованность персонала. В большинстве случаев наниматели пытаются отбирать работников, во многом исходя из полученного ими образованию. При одинаковых показателях работодатели отдают предпочтение больше образованию [13]. Однако эти характеристики должны быть совпадать с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучать длительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Вторым критерием выступает опыт персонала. Работодатели часто сравнивают опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, ведь они считают, что если человек занимал подобную деятельность раньше, и был с желанием выполнять еще дальше, то он любит ее и будет делать качественно и хорошо. Большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

При определении опыта работы, в фирмах часто используют рейтинг трудового стажа, который отражает не только время, на протяжении которого человек работал в данной организации, но и количество полученого им опыта за это время. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме на определенной должности или в составе определенного отдела и т.д. [13].

Третьим критерием выступает физические характеристики персонала. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют [13].

Четвертым критерием выступают персональные характеристики и типы личностей персонала. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус. Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые, по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время [13].

У каждого работодателя есть свои «любимчики», а точнее любимые типы личности или характера для выполнения работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся. Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации.

Даже если ситуация кажется легкой и непринужденной, важно помнить, она может привести к обнаружениею весомых недостатков у соискателей, так как трудно заранее предугадать, в какой ситуации каждый может оказаться. К импровизации гораздо труднее приготовить план действий, в то время как к обычному собеседованию возможно подготовиться с большой тщательностью. [5]

• 1. Критерии отбора персонала в компании «Мегаполис»

В крупной компании «Мегаполис» г. Москва разработана такая процедура отбора менеджеры продаж, ориентированная на создание модели «идеального» для компании сотрудника и подбора кандидатов исходя из аналогичности данной модели. Рассмотрим примерный перечень требований, предъявляемых к кандидату на должность менеджера по продажам компании.

Знания и навыки:

1. Восприятие понятия «территории и потенциальные клиенты»;
2. Способность к общению с людьми;
3. Способность быть хорошим слушателем;
4. Способность к планированию.

Опыт:

1. Наличие высшего образования;
2. Успех на работе на предыдущих должностях, связанных с продажами.

Личные качества:

1. Независимость
2. Организованность
3. Честность, искренность
4. Уверенность в себе
5. Целеустремленность
6. Организаторские способности
7. Аккуратность
8. Оптимизм
9. Надежность
10. Упорство в достижении цели
11. Коммуникационные способности
12. Творческие способности

После составления полного списка требований к кандидату на должность уместно выделить минимальные требования, без согласия которым человек не может претендовать на данную должность. Как правило, в список минимальных требований обязательно включают требования образования, опыта.

Чтобы избежать ошибок при отборе кандидатов, необходимо учитывать различные факторы и методы отбора персонала. Желательно, еще до начала собеседования, необходимо определить инструменты, используемые при отборе. Специалист отдела же должен быть достаточно гибким и править методы отбора с меняющимися условиями.

Совершенствование технологии отбора следует начать с наиболее эффективных инструментов для каждой ситуации.

Для оценки эффективности отбора персонала, можно использовать различные показатели, например:

— уровень текучести кадров;

— уровень нарушения трудовой дисциплины;

— частоту жалоб и претензий, поломок оборудования;

— финансовые затраты;

— ошибки новых сотрудников при трудовой деятельности.

• 1. Требования к критериям отбора персонала

Надежность метода отбора персонала характеризует свободу метода от ошибок, названую как воспроизводимость результатов с помощью критерия-«предотбор», которым могут быть образование, опыт прежней работы и количество баллов, набранных кандидатом в процессе тестирования.

Надежность на практике устанавливается тремя методами: методом с применением повторного тестирования и сравнением результатов с первым тестированием, методом параллельного тестирования по альтернативным методикам отбора и методом, заключающимся в разделении теста на две части с целью определить сходство или различие результатов по тестированию в рамках каждой части.

Во всех случаях степень схожести результатов показывает уровень надежности метода отбора.

Другой характеристикой является адекватность процедур отбора и критериев отбора, осознаная как уровень точности и предсказания будущей результативности работы тестируемого на конкретном посту, т.к. метод может быть достоверным, но не соответствующим конкретным будущим задачам кандидата.

Чтобы узнать, окажется ли претендент подходящим по требованиям и выбрать подходящего из группы кандидатов, нужно проводить тестирование заявителей в условиях, максимально ориентировочный к рабочим.

Верность метода отбора отображает его непоколебимость разного рода ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях. Если рабочий, проводящий беседу с заявителем, дает разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать надежными.

На практике надежность при внесении мнений достигается сравнением результатов двух (или более) похожих тестов, проведенных в разные дни. Другой путь повышения надежности — сравнение результатов нескольких разных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты одинаковые или схожие, можно считать результат надежным.

Помимо надежности оценок необходимо учитывать практичность принятых критериев отбора. Обоснованность в данной ситуации — с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека.

Обоснованность — это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу.

Примером такого соответствия может быть тест на оператора компьюторного набора. Тест может грубо воссоздать условия работы. Заявителю дают небольшой отрывок и создают условия, сходные с теми, в которых ему придется работать в случае принятия его на работу. Оценивается и качество работы заявителя по перепечатке данного отрывка. Поскольку печатание подобных отрывков является одним из составляющих работу компонентов, подобный тест можно считать подходящим.

Использование таких тестов не подходит для получения более внутренних характеристик — таких, как определение лидерского потенциала и стиля работника или его рабочей этики.

В подобных ситуациях более уместно использование тестов на измерение целесообразности претендента характеру будущей работы. Такие тесты оценивают скорее черты характера, необходимые для выполнения данной работы. Они выявляют соотношения между скрытыми чертами характера и, определяющими поведение человека, и набором тестовых измерений, относящихся к этим чертам.

Так, если для выполнения функций руководителя отдела продаж ему необходимы лидерские качества, то тест, измеряющий эти лидерские качества, будет здесь подходящим.

Аналогичность метода отбора конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные и необходимые способности претендента. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соотношении с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериям — показатели предполагаемого и действительного соответствия

Решение по найму принимается без просмотров результатов тестирования, они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта в работе, чтобы они не могли повлиять на оценку качества работника.

В недалеком будущем для принятия решений по отбору персонала будут использоваться лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов будут в дальнейшем применяться ко всем желающим занять должнность, а результаты этих тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.

Показатели соответствия при всей важности имеют существенный недостаток: работодателю приходится ждать достаточно долго, прежде чем он сможет применить результаты тестов для принятия решения при отборе. Этого недостатка лишен второй вид показателей — показатели действительного соответствия.

Первой ступенью процедуры является проведение тестов среди кадровых работников, выполняющих данную работу. Затем оценки, полученные посредством тестов, сравниваются с фактическими результатами работников при выполнении ими их обычных функций. И если тест действительно правильно отражает качество работы, то используется.

При правильном формировании критериев отбора персонала можно добиться релевантного определения необходимых тестов для оценки возможностей и качеств работника, а уже благодаря тестам можно определить насколько данный индивидуум подходит для ваших целей. Желательно тесты проводить с периодичностью в пару дней-недель, а также не использовать лишь один тест, желательно более 2-ух.

Так же, потенциальной проблемой выявляют разделение между молодым и старшим поколением работников. Подготовка молодого поколения рабочей силы оценивается низким уровнем опыта, и необходимой квалификации, необходимым для выполнения высокотехнологичных работ. Отсуствие квалификации и опыта сказывается на эффективности деятельности фирмы, которые несут значительные потери вследствие выполнения работ более низкого качества и производительности, что приводит к большому росту количества жалоб со стороны потребителей. [14]

Оценка персонала занимает одно из основных мест в работе с кадрами. Она дает возможность измерить результаты труда и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании. Таким образом, данная процедура позволяет строить долгосрочные планы, направлять средства на развитие персонала, объективно анализировать индивидуальный вклад каждого работника, помогает рассматривать варианты карьерного роста, повышает качество управления и эффективность деятельности организации в целом. [11]

Глава 3. Этапы и методы отбора персонала

• 1. Этапы отбора персонала

Всю систему отбора персонала можно разделить на подобные следующие этапы:

1. Встреча в офисе работодателя (предварительные коммуникации)

2. Предварительное интервью (Скайп-собеседование)

3. Заполнение бланка заявления

4. Отборочные тесты

5. Основное интервью

6. Изучение рекомендаций и послужного списка кандидата

7. Окончательное интервью с непосредственным руководителем (Скайп-собеседование)

8. Медицинское обследование

9. Введение в должность

10. Испытательный срок

На каждом из вышеуказанных этапов отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Состав этапов зависит от ранга вакантного места в организационной структуре. На государственных предприятиях на первых двух этапах проходит предварительная отборочная беседа, а далее заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. В организациях частного типа на первой стадии проходит анализ резюме.

Далее:

• беседа по найму
• тесты по найму
• проверка рекомендаций и послужного списка
• медицинский осмотр (необязательно при удаленной работе)
• принятие решения.

Рисунок 1. Этапы отбора персонала

На рисунке изображены типичные этапы и события в процессе отбора персонала и принятие решения. Термин «принятие решения» здесь употребляется с точки зрения обеих сторон: кандидата на должность и работодателя. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше потребность в использовании всех ступеней.

При всех необходимых данныех выше мы обязаны помнить: Работники бывают разные, есть опытные, а есть внимательные, но ни тот и ни тот вам могут и не подойти. Всегда нужно искать того работника, который не только сможет выполнять поставленные для него задачи максимально качественно, но и того, кто будет готов слушать и обходить конфликты стороной, стараться рости и не таить злобы за штрафы из-за брака или подобных вещей. Каждый из тестов предполагает в себе оценку работника на первый взгляд, но для комфортной работы нужно искать к каждому работнику свой подход [2].

Есть разные виды мотивации и управления, но важно помнить: Хороший менеджер всегда найдет общий язык с работником. Не забывайте про правило кнута и пряника, где до первого желательно не доводить.

• 1. Методы, используемые при отборе персонала

Каждая организация используют свою систему отбора персонала, связанную с ее соответствующими требованиями и особенностями, однако существует распространенная программа, которая работает в большинстве случаев. Руководители приспосабливают, адаптируют ее под особенности своей конкретной организации. Например, медицинское обследование может использоваться в процессе отбора, если необходима физическая выносливость, проворство, сила, и, если ожидается небольшое число кандидатов. При отборе персонала чаще всего используют собеседование, интервьюирование и тестирование. Наиболее объективными являются тесты, так как исключается наличие эмоциональной составляющей, которая может повлиять на субъективность интервьюера. [12]

• • 1. Оформление анкетных и автобиографических данных

Заполнение бланка заявления является наиболее распространенным средством получения необходимой информации о кандидате, которая помогает руководителю в определении соответствия кандидата вакантной должности. Обычный бланк заявления содержит вопросы, идентифицирующие кандидата (имя, адрес, пол и т.д.), вопросы об образовании кандидата, опыте работы, некоторые вопросы могут быть специфичными, в зависимости от организационных особенностей. Многие компании используют разные формы бланков заявлений в зависимости от группы сотрудников: рабочие, с почасовой оплатой, офисные работники, профессионально-техническая или управленческая группа.

Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке резюме, автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они содержат информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Обычно, пункты в бланке заявления подбираются юридически или на основе прошлого организационного опыта, или на основе форм других фирм. Дальнейшее изучение с помощью других методов: интервью, тестирование, изучение послужного списка, могут подтвердить или опровергнуть эти выводы. Важно, чтобы интервьюеры регулярно сравнивали оценку, которую они дали кандидату в результате ответов на вопросы в заявлении с реальными достижениями и исполнительностью работой принимаемых работников. В этом случае ошибки погрешности неверные выводы могут быть снижены.

Данный метод не требует больших затрат времени и средств. При этом представляет собой относительно объективный метод: отбирающий оценивает и проверяет реальные факты, а не свои впечатления. Главный недостаток этого метода состоит в ограниченности получаемой с его помощью информации. Из подобных документов можно узнать достоверные сведения лишь об опыте и образовании человека.

• • 1. Анализ рекомендаций и послужного списка

На данном этапе тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, где планируется трудовая деятельность претендента. Изучение прошлого опыта кандидата используется во всех компаниях. Это требует небольших расходов и затрат, как времени, так и денег. Этот метод представляет собой сбор и изучение оценок людей, общавшихся с кандидатом в прошлом. К тому же существует мнение, что лучший способ узнать, на что человек способен и что он сделает в будущем — это проверить, что он сделал в прошлом. Существует четыре источника получения необходимой информации: места работы и обучения; оценка личности кандидата; оценка опыта работы, достижений кандидата(портфолио) [4]; желание прошлых работодателей вновь принять на работу кандидата.

Собеседование

Для начала с каждым претендентом проводится предварительная отборочная беседа, целью которой является выявление общего соответствия умений, навыков и квалификации претендента предъявляемым требованиям, допуск к дальнейшим этапам отбора.

Далее проводится проверка профессиональных и личностных качеств претендента, целью которой является получение информации для объективной стандартизированной оценки кандидатов на должность, составление их индивидуальных персонограмм (табл. 1) [9]

Таблица 1

Методы оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов

Качества кандидатов	Методы
Одаренность	Тесты на интеллектуальный уровень, способности (двигательные, сенсорные) Пример: тест IQ
Социальные способности: Способность к конфликтам; Способность к контактам.	Интервью, дискуссии в группе
Мотивация	Тесты
Свойства личности: Характер; Психологический портрет.	Характерологические тесты; Исследование устойчивости к стрессу; Пример: тест Кеттела, ММРI.
Профессиональные способности	Тесты профессиональных способностей; Тесты на знания.
Профессиональный опыт	Интервью или документы

При отборе кандидатов на управленческие должности высокого ранга могут быть использованы дополнительные методы проверки (табл.2) [9]

Таблица 2

Дополнительные методы проверки

Метод	Краткая характеристика
Метод «мозговых предпочтений»	Определение доминирующих функций мозга: кора левого полушария – «математический» ум, кора правого полушария – «интуитивный» ум
Детектор лжи	Определение честности кандидата
Графологический анализ	Изучение психологического «портрета» кандидата, выявление «подозрительных» слабостей в структуре личности
Тестирование на использование наркотиков	Иммунологические исследования, анализ мочи, радиоиммунологический анализ волос
—	—

Собеседование по отбору персонала – это обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель представителя организации – принятие решения о наиболее подходящей кандидатуре. Цель кандидата – получение детальной информации об организации, должности, функциях.

Специалисты выделяют 3 типа собеседований при найме персонала (рис.2).

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы, связанные с будущей профессиональной деятельностью претендента, а его ответы оцениваются по заранее разработанной шкале оценок.

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Оно дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.

Характеристика основных стадий собеседования приведена в таблице.

Таблица 3

Стадии собеседования при отборе на работу

Стадии	Содержание разговора	Преимущественные функции
Предварительная стадия	Приветствие, взаимное представление. Допускаются вопросы об уровне знаний кандидата о предприятии для выяснения «интенсивности его интересов». Заверение кандидата о конфиденциальности беседы.	Создание атмосферы доверия. Снижение барьеров и порога страха.
Основная стадия	Выяснение личного, семейного и социального фона кандидата (например, вопросы о происхождении и занятиях в свободное время). Выявление образовательного пути кандидата, включая повышение квалификации и стажировки. Выяснение профессионального развития и профессиональной квалификации. Вопросы по профессии, профессиональным планам; выяснение критической оценки прежнего поля деятельности, уточнение основания для желания сменить место работы. Информирование кандидата о предприятии (организации), отделе, рабочей группе, должности и ответы на вопросы кандидата.	Проверяется, подходит ли кандидат к предполагаемой рабочей группе по своим способностям к контактированию и интеграции. Получение опорных точек о готовности претендентов к образованию и стремлении к своему развитию. Заключение о кандидате относительно инициативы, самооценки, способности к самокритике, оснований для частоты смены должностей. Проверка письменной информации. Избежание неправильных или искаженных представлений со стороны кандидата о месте работы.
Заключительная стадия	Заключение разговора: резюме о результатах собеседования, определение срока принятия решения.	Мотивация для времени раздумий.

Специалисты рекомендуют оценивать кандидата по результатам собеседования непосредственно после собеседования по стандартной форме. По результатам собеседования менеджер может:

• Рекомендовать принять на работу.
• Рекомендовать для следующего собеседования.
• Рассмотреть, как кандидата на другую должность.
• Отказать.

Принятие решения

В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала квалифицированными специалистами и от специфики вакансии, организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться [1].

Можно выделить три наиболее часто встречающиеся процедуры принятия решения о приеме работника в организацию:

Рисунок 3. Окончательное решение о приеме на работу

Найм на работу оформляется заключением трудового договора (контракта), в некоторых случаях заключением договора о неразглашении, и приказом о приеме на работу.

Трудовой договор – это документ, регламентирующий права и обязанности сотрудника предприятия и администрации, подписывается сотрудником и представителем администрации.

Контракт – это особая форма трудового договора между работником и администрацией, оговаривающая не только трудовые, но и иные отношения, а также права и обязанности ответственных сторон.

Кодекс законов о труде РФ предусматривает 2 формы трудового договора:

1. Контракт, заключенный на неопределенный срок.

2. Срочный трудовой договор, к которому работодатель прибегает, если пользуется услугами работника в течение определенного срока.

Контракт обсуждается с работником до его выхода на службу и подписывается либо после обсуждения, либо в первые дни работы.

Контракт обычно состоит из следующих основных разделов:

1. Общие положения: кто и с кем заключает контракт, срок его действия, условия об испытательном сроке.

2. Обязанности сторон.

3. Ответственность сторон за неисполнение обязанностей: ответственность за ущерб, причиненный предприятию, ответственность предприятия за ущерб, причиненный здоровью работника.

4. Основания и порядок расторжения и продления договора.

5. Порядок рассмотрения трудовых споров.

Контракт может включать условия об установлении испытательного срока, о совмещении должностей, о выполнении обязанностей определенного должностного лица на время его отсутствия, о соблюдении коммерческой тайны и т.п.

Успех организации в большей степени зависит от компетентности персонала, работающего в ней. В организации могут существовать усовершенствованные системы менеджмента, применяться прогрессивные подходы и методы, но они окажутся результативными лишь в том случае, если их реализуют грамотные, перспективные, профессионально подобранные специалисты. [15]

После того как мы разобрали этапы и методы отбора персонала, можно понять насколько это трудоемкий и сложный процесс, а также как важно все делать правильно и поэтапно, ведь ошибка в данном случае может обернутся нам не только потерей времени или денег, но также и возможностями набора лучших кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе мы рассмотрели формирование системы отбора персонала в организации. Определили основные принципы построения системы отбора, этапы и методы проведения отбора, а также процесс формирования критериев отбора персонала и требования к ним.

Мы выяснили, что важным шагом в процессе обеспечения фирмы соответствующими её профилю человеческими силами является отбор персонала. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы неподходящих претендентов до тех пор, пока не останется нужное количество кандидатов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией. А также подходят ли они для выполнения работы, для которой их нанимают.

При поиске и отборе кадров для обеспечения высокого качества отбираемых кандидатов следует учитывать следующие основные положения:

Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы, ведь поиск и отбор кадров закладывают основу для последующих успехов организации.

Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в сложившуюся организационную культуру и структуру рабочей группы.

Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или не готового следовать установленным нормам и порядкам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Артамонова Н. В. Кадровый менеджмент. Учебно-методическое пособие / СПБГУАП. – СПб., 2004.
2. Аширов Д.А., Жамойда Е.Н. Привлечение и отбор персонала / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М., 2001.
3. Рощектаева У.Ю., Скубенко Д.В. Взаимосвязь развития персонала и стратегии управления организацией // Cyberleninka.ru, 2017. Точный адрес статьи: https://cyberleninka.ru/article/n/vzaimosvyaz-razvitiya-personala-i-strategii-upravleniya-organizatsiey
4. Бригина О. Способы подбора персонала вчера и сегодня // Карьера в HR, 19.12.2010.
5. В Резникова О.С., Джавадова Ю.С. Совершенствование процесса найма персонала // Cyberleninka.ru, 2018. Точный адрес статьи: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-protsessa-nayma-personala
6. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. — М.: Инфра-М, 2009.
7. Захаров Д.К. Подбор персонала с использованием социальных сетей // Cyberleninka.ru, 2018. Точный адрес статьи: https://cyberleninka.ru/article/n/podbor-personala-s-ispolzovaniem-sotsialnyh-setey
8. Джуманов Т.М., Евсина Ю.А. Компетентностный подход в системе подбора персонала // Cyberleninka.ru, 2018. Точный адрес статьи: https://cyberleninka.ru/article/n/kompetentnostnyy-podhod-v-sisteme-podbora-personala
9. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. — М.: КноРус, 2010.
10. Коробкова А. Информация о вакансии: сравниваем источники //Кадровик. Рекрутинг для кадровика. – 2009, № 4.
11. Борисова У.С., Антонова Т.П. Совершенствование процесса оценки персонала // Cyberleninka.ru, 2017. Точный адрес статьи: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-protsessa-otsenki-personala
12. Ельникова О.Г. Механизм оценки кандидатов на вакантные рабочие места // Cyberleninka.ru, 2017. Точный адрес статьи: https://cyberleninka.ru/article/n/mehanizm-otsenki-kandidatov-na-vakantnye-rabochie-mesta
13. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. — М.: Экзамен, 2009.
14. Казарян И.Р., Ткачук Е.К. Обзор зарубежных моделей управления персоналом // Cyberleninka.ru, 2018. Точный адрес статьи: https://cyberleninka.ru/article/n/obzor-zarubezhnyh-modeley-upravleniya-personalom-1
15. Печура О.С. Классификация современных методов подбора персонала // Cyberleninka.ru, 2018. Точный адрес статьи: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-sovremennyh-metodov-podbora-personala

Критерии эффективности методов набора персонала (Реферат), стр.5

финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.[3, с.256-260]

Таблица 1

Эффективность различных методов набора по различным показателям

Источник набора	Результат	Результат (в %) от общей суммы всех видов	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	2127	34,77	6,40	58,37
Публикация объявлений	1979	32,35	1,16	39,98
Различные агентства	856	14,00	1,99	32,07
Учебные заведения	465	7,60	1,50	13,21
Внутри компании	447	7,30	10,07	65,22
Лица, случайно зашедшие в поисках работы	134	2,19	5,97	57,14
Профсоюзы	109	1,78	8,26	81,82

3. Оценка затрат на поиск и отбор кадров

Затраты — это обычно одно из основных соображений при организации процесса поиска и отбора кадров. Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат или в случае отказа со стороны кандидата, который был оценен как подходящий для работы по имеющейся вакансии.

Прямые финансовые потери при ошибках отбора

В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

• потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

• ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

• издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.;

• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

• расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки при ошибках отбора

Эти издержки трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучения новых работников.

Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Издержки на высокую текучесть кадров нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров и издержки в виде потерь времени руководителей на заполнение вакантных должностей.

Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала и уровень эффективности организации.

Заключение

Работа руководящего состава организации неразрывно связана с осуществлением поиска и отбора персонала. Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной степени зависят от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор работников. Поэтому процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы. В связи с этим поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д. Вместе с тем, формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечения организации новыми работниками повышают вероятность того, что будут отобраны кадры, полностью отвечающие всем необходимым требованиям.

При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Особое место среди методов отбора занимает интервью. При подготовке к интервью и его проведении следует учитывать множество факторов: на какую должность отбирается кандидат, какие вопросы помогут собрать более точную информацию о кандидате, как исключить возможные ошибки при проведении интервью и при оценке кандидатов и т.д.

Процедуры принятия окончательного решения о принятии кандидатов на работу могут различаться в зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала (отдела кадров) специалистами, от специфики вакансии и др. Окончательное решение о приеме на работу может принимать как руководитель подразделения или организации, так и специально созданная комиссия.

Таким образом, рассмотренные мероприятия составляют основу процесса набора и отбора персонала.

Набор персонала является одним из ключевых элементов работы любой организации. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры — их удачным вложением. Для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы будет непозволительной роскошью, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды. [3, с.141-152] . Набор персонала ведется из внутренних и внешних источников. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах. Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств. Методы набора персонала могут быть активными и пассивными, в зависимости от кадровой ситуации в организации.

На сегодняшний день не существует одного оптимального метода отбора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов и методов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Список используемых источников

1. Егоршин А.П. Управление персоналом, Н. Новгород, НИМБ, 2007. – 110 с.

2. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. М.: Альфа-Пресс, 2008. – 944 с.

3. Скопылатов И.А., Евремов О.Ю. Управление персоналом. СПб, 2008. – 399 с.

4. Магура М.И. Управление персоналом, М, 2008. – 456 с.

1.1 Методы отбора персонала. Критерии отбора персонала

Похожие главы из других работ:

Критерии и организация набора персонала. Важность процесса разделения труда

1.1 Набор персонала. Источники привлечения персонала. Методы отбора

Залог успешной системы производства — выбор эффективного персонала. Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности…

Критерии и процедуры отбора персонала в организации

2. Методы отбора персонала в организации. Критерии и процедуры отбора

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Как правило…

Критерии отбора персонала

1.1 Методы отбора персонала

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы…

Методы отбора персонала

2.2 Методы отбора персонала

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей…

Основы менеджмента предприятия

4. Методы отбора персонала

Подбор сотрудников для работы в предпринимательской организации осуществляется, как правило, путем их отбора из некоторого числа претендентов. Отбор персонала должен быть целостной системой…

Основы подбора персонала

1.2 Инструментальные методы отбора персонала

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека…

Основы подбора персонала

2. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека…

Особенности методов отбора персонала

3.1 Основные методы отбора персонала

Coдeржаниe мeтoдoв oтбoра пeрcoнала вo мнoгoм завиcит oт традиций, ocoбeннocтeй (культуры) oрганизации, принимающeй нoвых coтрудникoв, а такжe характeра дoлжнocти, на кoтoрую пoдбираeтcя кандидат…

Отбор и подготовка персонала. Деловая карьера

1.3 Методы отбора персонала

Большинство специалистов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди, проводящие собеседование…

Отбор персонала в предпринимательских структурах

2.1 Методы организации отбора персонала

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение…

Оценка кандидатов на вакантные рабочие места в таможенных органах Российской Федерации

2.2 Методы отбора персонала

…

Профессиональный психологический отбор персонала в РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России

1.2 Методы отбора персонала

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя: 1. предварительный отбор (анализ информации о кандидате…

Процесс набора и отбора персонала

5. Методы отбора персонала

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. Существуют следующие основные методы отбора персонала: 1. Анкетирование 2. Собеседование 3…

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала

1.5 Методы отбора персонала

Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имиджа организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения…

Система методов оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «СМП 855»

1.2 Методы и критерии отбора персонала, адаптация персонала

Основными методами, к которым прибегают руководители фирм для отбора кандидатов, являются следующие: интервью (собеседование), тестирование, проведение деловых игр, испытательный срок, обращение в центры оценки персонала и т.п. (рисунок 1.1) [6, с…

соответствующих критериев для эффективной программы приема на работу и отбора | Small Business

Программы набора и отбора, составленные наугад, скорее всего, потерпят неудачу. Определение соответствующих критериев для процессов найма и отбора в вашей организации поддерживает отбор сотрудников, модели укомплектования персоналом и цели развития сотрудников. Критерии включают адекватный и квалифицированный персонал, приверженность справедливой практике найма, руководящие принципы на рабочем месте и стандарты перед приемом на работу, такие как изучение биографических данных и проверка рекомендаций.

Квалифицированный персонал

Для эффективной программы найма и отбора в первую очередь необходимы квалифицированные кадры. Одна из таких программных моделей — менеджер по трудоустройству, обладающий опытом в разработке процессов найма и подтвержденными управленческими навыками у ведущих рекрутеров и специалистов по трудоустройству. В качестве альтернативы другой жизнеспособной программой является универсальный менеджер по персоналу, способный контролировать как стратегические, так и функциональные аспекты найма и отбора. Рекрутеры и специалисты по трудоустройству должны иметь опыт найма на протяжении всего жизненного цикла, от поиска кандидатов до функций после найма, таких как ориентация, обучение и удержание сотрудников.

Соответствие законодательству

Помимо функционального опыта, квалифицированные рекрутеры, специалисты по трудоустройству и менеджеры должны хорошо разбираться в законодательстве о равных возможностях трудоустройства и, если применимо, в положениях о позитивных действиях. Успех организации может зависеть от ее способности набирать из разнообразного резерва квалифицированных кандидатов. Таким образом, рекрутеры и специалисты по трудоустройству должны быть знакомы с законами о EEO, справедливой практикой найма, связанной с наймом и наймом, а также с правом трудоустройства для работы в Соединенных Штатах.Первая возможность, когда работодатели могут выразить свою приверженность равным возможностям, — это этап найма и отбора. Это важнейший компонент любой эффективной программы найма и отбора.

Руководящие принципы на рабочем месте

Руководящие принципы и политики на рабочем месте поддерживают набор и отбор сотрудников, касающиеся направления сотрудников, политики перевода и продвижения по службе, стандартов повторного приема на работу и права на трудоустройство. Образец политики на рабочем месте, необходимый для эффективной программы найма и отбора, устанавливает процессы для внутренних переводов и продвижения по службе.Руководящие принципы, касающиеся срока пребывания в должности, производительности и подачи заявки на перевод или продвижение по службе, необходимы, потому что они предотвращают путаницу и добавляют структуру к процессу восходящей мобильности среди нынешних сотрудников.

Стандарты перед приемом на работу

Изучение анкетных данных, проверка рекомендаций, проверка трудового стажа и проверка на наркотики являются общими стандартами перед приемом на работу. Определенные отрасли и тенденции занятости незначительно влияют на критерии; тем не менее, основные стандарты перед приемом на работу действуют как система сдержек и противовесов, гарантируя, что организация принимает мудрые решения о приеме на работу.Кандидатское тестирование входит в число других критериев для рассмотрения руководителями отдела кадров и трудоустройства. В зависимости от таких факторов, как должности, тип отрасли и стоимость администрирования, тестирование перед приемом на работу может быть целесообразным решением для некоторых программ набора и отбора.

Ссылки

Ресурсы

Автор биографии

Рут Мэйхью пишет с середины 1980-х годов, а с 1995 года является экспертом в области управления персоналом. , «и ее цитировали в многочисленных публикациях, в том числе в журналах и учебниках, посвященных методам управления человеческими ресурсами.Она имеет степень магистра социологии Университета Миссури в Канзас-Сити. Рут проживает в столице страны Вашингтоне, округ Колумбия.

Руководство по разработке критериев отбора | Отделение факультета

При подготовке к заполнению вакансии комитет по поиску должен тщательно определить и согласовать набор письменных критериев, которые будут использоваться для оценки кандидатов на конкретную должность. По сути, критерии отбора — это необходимая квалификация для эффективного выполнения работы.При определении критериев отбора комитет должен сосредоточиться на миссии отдела / библиотеки, программных потребностях, функциональных требованиях к должности и важнейших компетенциях.

Основными требованиями для разработки критериев выбора являются ясность и конкретность. То есть полностью и четко формулирует критерий и не оставляет никаких подразумеваемых критериев. Критерии отбора информируют потенциальных кандидатов о критериях, по которым они будут оцениваться, и обычно подразделяются на следующие категории: образование, опыт и личные качества, такие как сильные коммуникативные навыки, способность сотрудничать с другими, способность быть новаторским. творческий подход и демонстративное понимание разнообразия.Все критерии отбора должны быть установлены до начала набора и отбора.

I. Основные критерии выбора

Базовые критерии отбора — это квалификация и опыт, которыми соискатели должны обладать минимально, чтобы считаться «соискателем». Основные критерии отбора:

• Несравнительный — например, трехлетний опыт работы на определенной должности, а не сравнительное требование, например, вход в пятерку лучших кандидатов с точки зрения многолетнего опыта;
• Цель — Основные критерии отбора являются объективными, если кто-то, не имея дополнительной информации, сможет оценить, обладает ли соискатель квалификацией; например, степень бакалавра бухгалтерского учета по сравнению с технической степенью хорошей школы; и
• Относится к выполнению конкретной должности.

Тщательно разработанные критерии приведут к более качественному и целевому пулу соискателей. Рассмотрим следующие два примера основных квалификаций, которые могут появиться в объявлении о должности:

Основные критерии — A

Кандидаты должны обладать докторской степенью в области истории искусств или тесно связанной области, приверженностью к научным исследованиям и продемонстрировать педагогические способности.

Этот список базовых квалификаций слишком обширен и, вероятно, приведет к пулу кандидатов, многие из которых в конечном итоге не будут иметь необходимой квалификации для должности.

Основные критерии — B

Кандидаты должны обладать докторской степенью в области истории искусств или тесно связанной области, приверженностью к научным исследованиям, о чем свидетельствуют публикации в научных журналах или незавершенными научными работами, не менее трех (3) лет опыта преподавания в университете и продемонстрированные совершенство преподавания, о чем свидетельствуют исследовательские презентации и оценки преподавания.

Этот список основных критериев отбора, вероятно, приведет к тому, что пул кандидатов будет более ориентирован на законные потребности отдела.

После создания и публикации отдел / библиотека не может изменить основные критерии выбора. Если в процессе приема на работу возникают вопросы или проблемы относительно критериев отбора, пожалуйста, свяжитесь со специалистом по подбору персонала.

II. Предпочтительные, желаемые и / или дополнительные критерии выбора

Базовые критерии отбора предназначены для выявления тех соискателей, которые соответствуют минимально необходимой квалификации, чтобы считаться «соискателем».»Предпочтительные, желательные и / или дополнительные критерии могут использоваться только для публикаций библиотекаря. Библиотеки должны быть в состоянии продемонстрировать законность дополнительных критериев (то есть, что они актуальны и поддерживаются недискриминационными коммерческими причинами).

Дополнительные критерии должны быть установлены до объявления должности или использования внешней базы данных для создания пула кандидатов.

III. Инклюзивность

Тщательно пересмотрите все квалификации, чтобы не допустить непреднамеренного исключения лиц, ищущих работу, в том числе из недопредставленных групп, из резерва кандидатов на определенную должность.

IV. Бухгалтерский учет

Департаменты / библиотеки должны создавать и сохранять записи всех критериев отбора: основных, предпочтительных и других критериев, используемых для создания резерва кандидатов.

V. План найма

Полный список критериев отбора (базовый, предпочтительный и т. Д.) Должен быть представлен вместе с Планом найма.

Ваш подход к найму неверен

Краткое описание идеи

Проблема

Работодатели продолжают нанимать по высоким ставкам и тратить на это огромные суммы.Но они не знают, эффективны ли их подходы при поиске и отборе хороших кандидатов.

Основные причины

Компании сосредотачиваются на внешних кандидатах и ​​не отслеживают результаты своих подходов. Они часто используют сторонних поставщиков и высокотехнологичные инструменты, которые не проверены и имеют врожденные недостатки.

Решение

Вернуться к заполнению большинства позиций путем продвижения изнутри. Оценивайте результаты, полученные поставщиками и новыми инструментами, и будьте начеку на предмет дискриминации и нарушений конфиденциальности.

Компании никогда не набирали столько сотрудников, как сегодня. Они никогда не тратили на это столько денег. И они никогда не делали этого хуже.

На протяжении большей части периода после Второй мировой войны крупные корпорации нанимали сотрудников следующим образом: специалисты по кадрам подготовили подробный анализ вакансий , чтобы определить, какие задачи требовались для работы и какие качества должен иметь хороший кандидат. Затем они провели оценку работы , чтобы определить, насколько эта работа вписывается в организационную схему и сколько она должна платить, особенно по сравнению с другими должностями.Были размещены объявления, и кандидаты подали заявки. Затем пришла задача отсортировать претендентов. Сюда входили тесты навыков, справочные проверки, возможно, тесты личности и IQ, а также обширные интервью, чтобы узнать больше о них как о людях. Уильям Х. Уайт в своей книге «Организатор» описал этот процесс как продолжающийся целую неделю до того, как победившему кандидату предложили работу. Подавляющее большинство вакансий, не относящихся к начальному уровню, было заполнено изнутри.

Сегодняшний подход не может быть более другим.Данные переписи показывают, например, что большинство людей, которые устроились на новую работу в прошлом году, ее не искали: кто-то пришел и нашел ее. Компании стремятся заполнить свою воронку приема на работу как можно большим количеством кандидатов, особенно «пассивных кандидатов», которые не хотят переезжать. Часто работодатели рекламируют несуществующие вакансии в надежде найти людей, которые могут быть полезны позже или в другом контексте.

Функция набора и найма была упразднена. Многие американские компании — около 40%, согласно исследованию Korn Ferry — передали на аутсорсинг большую часть, если не весь процесс найма, «аутсорсерам процесса найма», которые, в свою очередь, часто используют субподрядчиков, как правило, в Индии и на Филиппинах.Субподрядчики просматривают LinkedIn и социальные сети в поисках потенциальных кандидатов. Иногда они связываются с ними напрямую, чтобы узнать, можно ли их убедить подать заявку на должность и договориться о зарплате, которую они готовы получить. (Рекрутеры получают поощрительную оплату, если договариваются о снижении суммы.) Например, чтобы нанять программистов, эти субподрядчики могут сканировать веб-сайты, которые могут посещать программисты, отслеживать свой «цифровой выхлоп» с помощью файлов cookie и других мер отслеживания пользователей, чтобы определить, кто они. , а затем изучите их биографические данные.

В компаниях, которые все еще занимаются набором и наймом персонала, менеджеры, пытающиеся заполнить открытые вакансии, в основном вынуждены выяснить, что требуется для работы и что должно быть сказано в рекламе. Когда заявки приходят — всегда в электронном виде — программное обеспечение для отслеживания кандидатов просматривает их в поисках ключевых слов, которые менеджеры по найму хотят видеть. Затем процесс переходит на Дикий Запад, где новая отрасль продавцов предлагает удивительный набор инструментов с умным звучанием, которые претендуют на то, чтобы предсказать, кто будет хорошим наймом.Они используют распознавание голоса, язык тела, подсказки в социальных сетях и особенно алгоритмы машинного обучения — все, кроме чайных листьев. Целые публикации посвящены тому, что делают эти вендоры.

Большая проблема всех этих новых практик состоит в том, что мы не знаем, действительно ли они обеспечивают удовлетворительный набор сотрудников. Лишь около трети компаний США сообщают, что они следят за тем, приводит ли их практика найма к хорошему персоналу; немногие из них делают это осторожно, и лишь меньшинство даже отслеживает стоимость найма и время найма.Представьте, что генеральный директор спросил, как прошла рекламная кампания, и получил бы ответ: «Мы хорошо представляем, сколько времени потребовалось для развертывания и сколько это стоит, но мы не смотрели, будем ли мы продавать больше».

Наем талантов остается главной заботой генеральных директоров в последнем Ежегодном опросе Conference Board; это также главная забота всего руководящего состава. Согласно опросу руководителей компаний, проведенному PwC за 2017 год, руководители считают отсутствие талантов и навыков самой большой угрозой для своего бизнеса.Работодатели также тратят огромные суммы на найм — в среднем 4129 долларов на одно рабочее место в Соединенных Штатах, по оценкам Общества управления человеческими ресурсами, и во много раз больше на управленческие должности, — а Соединенные Штаты заполняют ошеломляющие 66 миллионов рабочих мест в год. . Большая часть 20 миллиардов долларов, которые компании тратят на поставщиков кадровых ресурсов, идут на найм.

Почему работодатели тратят так много на что-то настолько важное, хотя так мало знают о том, работает ли это?

Где начинается проблема

Опрос за опросом обнаруживают, что работодатели жалуются на сложность найма.Объяснений этому может быть много, например, они стали очень разборчивы в отношении кандидатов, особенно в условиях вялого рынка труда во время Великой рецессии. Но очевидно, что они нанимают гораздо больше, чем когда-либо в современной истории, по двум причинам.

Во-первых, вакансии сейчас чаще заполняются за счет найма извне, чем за счет продвижения изнутри. В эпоху пожизненной занятости, с конца Второй мировой войны до 1970-х годов, корпорации заполняли примерно 90% своих вакансий за счет повышения по службе и дополнительных заданий.Сегодня эта цифра составляет треть или меньше. Когда они нанимают со стороны, организациям не нужно платить за обучение и развитие своих сотрудников. После волн реструктуризации в начале 1980-х было относительно легко найти опытных талантов за пределами компании. Только 28% руководителей по привлечению талантов сегодня сообщают, что внутренние кандидаты являются важным источником людей для заполнения вакансий — предположительно из-за меньшего внутреннего развития и меньшего количества четких карьерных лестниц.

Меньшее внутреннее продвижение означает, что усилия по найму больше не концентрируются на вакансиях начального уровня и недавних выпускниках.(Если вы сомневаетесь в этом, перейдите по ссылке «Карьера» на веб-сайте любой компании и найдите вакансию, которая не требует предварительного опыта.) Теперь компании должны уметь нанимать сотрудников на большинстве уровней, потому что кандидаты, которых они хотят, уже выполняет работу в другом месте. Эти люди не нуждаются в обучении, поэтому они могут быть готовы сразу же внести свой вклад, но их гораздо труднее найти.

Вторая причина трудностей с наймом состоит в том, что стало трудно удерживать сотрудников: компании нанимают у своих конкурентов и наоборот, поэтому им приходится заменять уходящих сотрудников.Данные переписи населения и статистики труда показывают, что 95% приема на работу осуществляется для заполнения существующих вакансий. Большинство этих вакансий вызвано добровольной текучестью. Данные LinkedIn показывают, что наиболее распространенной причиной, по которой сотрудники рассматривают вакансию в другом месте, является продвижение по службе, которое, несомненно, связано с тем, что работодатели не продвигаются для заполнения вакансий.

Таким образом, основной причиной большинства найма является крайне низкий уровень удержания персонала. Вот несколько простых способов исправить это:

Отслеживайте процент открытий, заполненных изнутри.

Деловая поговорка гласит, что мы управляем тем, что измеряем, но компании, похоже, не применяют эту максиму к отслеживанию найма. Большинство из них шокированы, узнав, как мало их вакансий заполняется изнутри — действительно ли их люди не могут справляться с другими и более важными ролями?

Требовать внутренней разметки всех вакансий.

Внутренние советы по трудоустройству были созданы во время бума доткомов, чтобы снизить текучесть кадров, облегчая людям поиск новых рабочих мест у их существующего работодателя.Менеджерам не разрешалось даже знать, собирается ли подчиненный двигаться в компании, из опасения, что они попытаются заблокировать этого человека, и он или она уйдет. Но во время Великой рецессии сотрудники не увольнялись, и многие компании вернулись к старой модели, согласно которой менеджеры могли препятствовать перемещению своих подчиненных внутри компании. Дж. Р. Келлер из Корнельского университета обнаружил, что когда менеджеры могли заполнить вакансию кем-то, кого они уже имели в виду, у них в итоге оказывались сотрудники, которые работали хуже, чем те, кого наняли, когда вакансия была опубликована и любой мог подать заявку.Здравое объяснение этому состоит в том, что немногие предприятия действительно знают, какими талантами и способностями они обладают.

Признать стоимость найма со стороны.

Мой коллега Мэтью Бидвелл обнаружил, что помимо времени и усилий, связанных с наймом, внешним сотрудникам требуется три года для выполнения работы, как и внутренним наймам на той же работе, в то время как внутренним сотрудникам требуется семь лет, чтобы заработать столько же, сколько оплачивается внешним сотрудникам. Внешний найм также заставляет нынешних сотрудников тратить время и энергию на поиск работы в другом месте.Это подрывает культуру и обременяет коллег, которые должны помогать новым сотрудникам разобраться, как все работает.

Ничто из этого не означает, что наем со стороны обязательно является плохой идеей. Но если ваша компания не является газелью Кремниевой долины, добавляя новые рабочие места бешеными темпами, вам следует задать себе несколько серьезных вопросов, если большинство ваших вакансий заполняется извне.

Работодатели одержимы новыми технологиями и снижением затрат.

Другой подход к удержанию (который некоторым кажется жутким) состоит в том, чтобы попытаться определить, кто заинтересован в уходе, а затем вмешаться.Такие поставщики, как Jobvite, исследуют социальные сети и общедоступные сайты в поисках подсказок, таких как обновления профиля LinkedIn. Измерение «риска бегства» — одна из наиболее распространенных целей компаний, которые проводят собственную сложную HR-аналитику. Это напоминает первые дни работы советов по трудоустройству, когда работодатели пытались выяснить, кто публикует резюме, и либо наказывали их, либо принимали их, в зависимости от настроения руководства.

Следует ли компаниям изучать контент в социальных сетях в связи с наймом на работу или другими действиями по трудоустройству — сложный этический вопрос.С одной стороны, информация является общедоступной и может раскрывать соответствующую информацию. С другой стороны, это агрессивно, и у кандидатов редко просят разрешения на тщательную проверку своей информации. Наем частного детектива для слежки за кандидатом также позволит собрать общедоступную информацию, которая может иметь отношение к делу, но большинство людей сочтут это неприемлемым вторжением в частную жизнь.

Процесс найма

Когда мы обращаемся к самому найму, мы обнаруживаем, что работодатели скучают по лесу за деревьями: одержимые новыми технологиями и снижением затрат, они в значительной степени игнорируют конечную цель: получение как можно более лучших сотрудников.Вот как следует изменить процесс:

Не публикуйте «фантомные вакансии».

Ничего не стоит размещать объявления о вакансиях на веб-сайте компании, которые затем собираются Indeed и другими онлайн-компаниями и распространяются среди потенциальных соискателей по всему миру. Поэтому неудивительно, что некоторых из этих рабочих мест на самом деле не существует. Работодатели могут просто ловить кандидатов. («Давайте посмотрим, есть ли кто-то действительно выдающийся, и если да, мы создадим для него или нее позицию»). Часто объявления о вакансиях остаются в силе даже после того, как вакансии были заполнены, чтобы продолжить сбор кандидатов на будущие вакансии или просто потому что потянуть рекламу вниз требует больше усилий, чем оставить ее.Иногда объявления размещают недобросовестные рекрутеры, ищущие резюме для передачи клиентам в другом месте. Поскольку эти фантомные рабочие места заставляют рынок труда выглядеть более напряженным, чем он есть на самом деле, они являются проблемой для политиков, а также для разочарованных соискателей. Компании должны убирать рекламу, когда вакансии заполняются.

Создавайте рабочие места с реалистичными требованиями.

Выяснить, какими должны быть требования к работе и какие атрибуты должны быть у кандидатов, сейчас сложнее, потому что многие компании сократили количество внутренних рекрутеров, чья функция, отчасти, состоит в том, чтобы оттеснить менеджеров по найму. ‘ Списки желаний.(«Эта работа не требует 10-летнего опыта» или «Никто со всеми этими квалификациями не захочет принять зарплату, которую вы предлагаете платить».) Мое более раннее исследование показало, что компании нагромождали требования к должности, испекли их в программное обеспечение для отслеживания кандидатов, которое сортировало резюме в соответствии с бинарными решениями (да, в нем есть ключевое слово; нет, нет), а затем обнаружило, что практически ни один кандидат не соответствовал всем критериям. Урезание кадровых ресурсов, которые имеют опыт найма, и передача процесса менеджерам по найму — яркий пример того, как поступать с копейками и глупо.

Пересмотрите свое внимание к пассивным кандидатам.

Процесс приема на работу начинается с поиска опытных людей, которые не хотят никуда двигаться. Это основано на представлении о том, что что-то может быть не так с каждым, кто хочет оставить свою текущую работу. (Из более чем 20 000 специалистов по талантам, которые ответили на опрос LinkedIn в 2015 году, 86% заявили, что их кадровые организации ориентированы «в значительной степени» или «в некоторой степени» на пассивных кандидатов; я подозреваю, что с тех пор это число увеличилось. .Рекрутеры знают, что подавляющее большинство людей готовы к переезду по разумной цене: опросы сотрудников показывают, что только около 15% не готовы к переезду . Как сказал экономист Гарольд Демсец, когда его спросили в конкурирующем университете, доволен ли он работой там, где он был: «Сделай меня несчастным».

Замечательные данные из процитированного выше опроса LinkedIn показывают, что, хотя самоидентифицируемые «пассивные» соискатели отличаются от «активных» соискателей, это не так, как мы могли бы подумать.Фактор номер один, который побудит первых переехать, — это больше денег. Для активных кандидатов главным фактором является лучшая работа и возможности карьерного роста. Соискатели более активные, чем пассивные, сообщают, что они увлечены своей работой, участвуют в повышении своих навыков и в достаточной степени удовлетворены своей нынешней работой. Кажется, что они заинтересованы в переезде, потому что они амбициозны, а не потому, что хотят более высокой заработной платы.

Согласно исследованию Джерри Криспина и Криса Хойта из CareerXroads, работодатели тратят непропорционально большую сумму своих бюджетов на рекрутеров, которые преследуют пассивных кандидатов, но в среднем они заполняют только 11% своих должностей индивидуально ориентированными людьми.Я не знаю никаких доказательств того, что пассивные кандидаты становятся более эффективными сотрудниками, не говоря уже о том, что этот процесс является рентабельным. Если вы сосредотачиваетесь на пассивных кандидатах, хорошенько подумайте, что это на самом деле вам даст. А еще лучше проверьте свои данные, чтобы узнать.

Поймите пределы рефералов.

Самый популярный канал поиска новых сотрудников — это рекомендации сотрудников; Согласно исследованию LinkedIn, до 48% приходят именно от них. Это кажется дешевым способом, но помогает ли он нанимать больше сотрудников? Так думают многие работодатели.Однако трудно понять, правда ли это, учитывая, что они не проверяют. И исследования Эмилио Кастилья и его коллег говорят об обратном: они обнаруживают, что когда рекомендации работают лучше, чем другие сотрудники, это происходит потому, что их рефералы заботятся о них и, по сути, принимают их на работу. Если реферал уходит до начала нового найма, эффективность последнего не лучше, чем у нерефералов, поэтому имеет смысл выплачивать реферальные бонусы через шесть месяцев или около того после того, как человек был принят на работу, — если он или она все еще там.

Обратной стороной рефералов, конечно же, является то, что они могут привести к однородной рабочей силе, потому что люди, которых мы знаем, обычно похожи на нас. Это имеет большое значение для организаций, заинтересованных в разнообразии, поскольку набор на работу — единственный способ, разрешенный законодательством США для увеличения разнообразия рабочей силы. Верховный суд постановил, что демографические критерии не могут использоваться даже для разрыва связей между кандидатами.

Измерьте результаты.

Немногие работодатели знают, какой канал производит лучших кандидатов с наименьшими затратами, потому что они не отслеживают результаты.Тата — исключение: она давно сделала то, что я защищаю. Например, при приеме на работу в колледж он подсчитывает, какие школы направляют в него сотрудников, которые работают лучше всего, остаются дольше всех и получают самую низкую начальную заработную плату. Другие работодатели должны последовать их примеру и отслеживать каналы приема на работу и производительность сотрудников, чтобы определить, какие источники дают наилучшие результаты.

Уговорите меньше людей подавать заявки.

Индустрия найма уделяет большое внимание «воронке», когда читатели объявлений о вакансиях становятся соискателями, проходят собеседование и, в конечном итоге, им предлагаются рабочие места.Вопреки распространенному мнению о том, что рынок труда в США сейчас чрезвычайно ограничен, на большинство вакансий по-прежнему поступает много соискателей. По оценкам консультантов и поставщиков по набору и найму, около 2% соискателей получают предложения. К сожалению, основная попытка улучшить набор персонала — практически всегда направленная на то, чтобы сделать его более быстрым и дешевым — заключалась в том, чтобы загнать больше кандидатов в воронку. Работодатели делают это в первую очередь через маркетинг, пытаясь распространить информацию о том, что они являются прекрасным местом для работы. Неизвестно, является ли это ошибочным способом привлечь более качественных сотрудников или просто направлено на то, чтобы заставить организацию чувствовать себя более желанной.

Намного лучше пойти в другом направлении: создать меньший, но более квалифицированный пул соискателей для повышения урожайности. Вот почему: каждый соискатель стоит денег — особенно сейчас, на рынке труда, где соискатели начали «призрачно» нанимать работодателей, бросая свои заявки на полпути. Каждое приложение также подвергает компанию правовому риску, потому что у компании есть обязательства перед кандидатами (например, не допускать дискриминации), как и перед сотрудниками. А сбор большого количества кандидатов в широкую воронку означает, что очень многие из них не подходят для работы или компании, поэтому работодателям приходится полагаться на следующий этап процесса найма — отбор — чтобы отсеять их.Как мы увидим, работодатели в этом не разбираются.

Когда люди становятся кандидатами, они могут не быть полностью честными в отношении своих навыков или интересов — потому что они хотят, чтобы их наняли, — а способность работодателей узнать правду ограничена. Более поколения назад психолог Джон Ванус предложил дать соискателям реалистичное представление о том, на что похожа работа. Это все еще имеет смысл как способ удержать тех, кто в конечном итоге окажется недовольным своей работой. Неудивительно, что Google нашел способ сделать это с помощью геймификации: соискатели видят, на что будет похожа работа, играя в ее игровую версию.Marriott сделал то же самое даже для сотрудников низкого уровня. Его игра My Marriott Hotel ориентирована на молодых людей из развивающихся стран, которые, возможно, не имели большого опыта работы в отелях, чтобы показать им, что это такое, и направить их на сайт приема на работу, если они добьются хороших результатов в игре. Ключевым моментом для любой компании является то, что предварительный просмотр должен прояснить, что является сложным и сложным в работе, а также почему это интересно, чтобы кандидаты, которые не подходят, не могли подавать заявки.

Кандидатам должно быть легко узнать о компании и вакансии, но упростить подачу заявки, просто чтобы заполнить эту воронку, не имеет особого смысла.Во время бума доткомов компания Texas Instruments хитроумно ввела тест перед приемом на работу, который позволял кандидатам видеть свои баллы перед подачей заявки. Если их оценки были недостаточно высоки, чтобы компания могла серьезно относиться к их заявкам, они, как правило, не продолжали, и компания экономила на необходимости обработки их заявок.

Если цель состоит в том, чтобы найти лучших сотрудников с минимальными затратами, важнее отпугнуть неподходящих кандидатов, чем затолкать больше кандидатов в воронку набора.

Проверить стандартные навыки кандидатов.

Как определить, каких кандидатов нанять — что предсказывает, кто станет хорошим сотрудником — тщательно изучалось, по крайней мере, со времен Первой мировой войны. Психологи по персоналу, исследовавшие это, многое узнали о прогнозировании хороших наймов, о чем современные организации с тех пор забыли, например поскольку ни оценки в колледже, ни неструктурированные последовательные собеседования (переход от офиса к офису) не являются хорошим предиктором, в то время как прошлые успехи — таковыми.

Поскольку может быть сложно (если не невозможно) собрать достаточную информацию о прошлой работе внешнего заявителя, какие еще предсказательные факторы являются хорошими? Даже среди экспертов существует удивительно мало консенсуса. Это главным образом потому, что у типичной работы может быть очень много задач и аспектов, и разные факторы предсказывают успех в разных задачах.

Однако есть общее мнение, что тестирование, чтобы увидеть, есть ли у людей стандартные навыки, — лучшее, что мы можем сделать. Может ли кандидат говорить по-французски? Может ли она выполнять простые задачи по программированию? И так далее.Но просто провести тесты недостаточно. Экономисты Митчелл Хоффман, Лиза Б. Кан и Даниэль Ли обнаружили, что даже когда компании проводят такие тесты, менеджеры по найму часто игнорируют их, а когда они это делают, их нанимают хуже. Психолог Натан Кунсел и его коллеги обнаружили, что даже когда менеджеры по найму используют объективные критерии и тесты, применение их собственных оценок и суждений к этим критериям приводит к выбору худших кандидатов, чем если бы они использовали стандартную формулу. Однако только 40% работодателей проводят какие-либо тесты навыков или общих способностей, включая IQ.Что они делают вместо этого? Семьдесят четыре процента сдают тесты на наркотики, в том числе на употребление марихуаны; даже работодатели в штатах, где использование в рекреационных целях в настоящее время разрешено законом, все еще делают это.

Остерегайтесь продавцов, доставляющих подарки на основе высоких технологий.

В пустоту тестирования вошла новая группа предпринимателей, которые либо занимаются исследованием данных, либо используют их на буксире. Они привносят свежий подход к процессу найма, но часто не понимают, как на самом деле работает найм. Джон Самсер из HRExaminer, онлайнового информационного бюллетеня, посвященного HR-технологиям, оценивает, что в среднем компании получают от пяти до семи презентаций каждый день — почти все они касаются найма — от поставщиков, использующих науку о данных для решения кадровых проблем.У этих поставщиков есть всевозможные крутые оценки, такие как компьютерные игры, по которым можно определить, кто из них будет хорошим наймом. Мы не знаем, действительно ли что-то из этого приводит к увеличению найма, потому что немногие из них проверяются на основании фактических результатов работы. Помимо этого, эти оценки вызвали встречную волну поставщиков, которые помогают кандидатам научиться получать на них хорошие результаты. Lloyds Bank, например, разработал основанную на виртуальной реальности оценку потенциала кандидата, а JobTestPrep предлагает научить потенциальных кандидатов, как преуспеть в этом.Особенно для ИТ-специалистов и технических специалистов обман на тестах навыков и даже видео-интервью (где коллеги за кадром дают помощь) является такой проблемой, что eTeki и другие специализированные поставщики помогают работодателям выяснить, кто обманывает в режиме реального времени.

Измените процесс собеседования.

Согласно исследованию Glassdoor, количество времени, которое работодатели тратят на собеседования, с 2009 года почти удвоилось. Невозможно сказать, насколько это увеличение представляет собой задержки в организации этих собеседований, но оно дает хотя бы частичное объяснение того, почему сейчас требуется больше времени для заполнения вакансий.Собеседование, возможно, является наиболее сложной техникой для правильного выполнения, потому что интервьюеры должны придерживаться вопросов, которые предсказывают хорошие приемы на работу — в основном о прошлом поведении или производительности, которые имеют отношение к задачам работы, — и последовательно задавать их всем кандидатам. Просто подбадривать и спрашивать все, что приходит в голову, почти бесполезно.

Что еще более важно, во время интервью наиболее легко проявляются предубеждения, потому что интервьюеры обычно решают на лету, что у кого спросить и как интерпретировать ответ.Каждый знает руководителя, который абсолютно уверен, что знает один вопрос, который действительно предскажет хороших кандидатов («Если бы вы оказались на необитаемом острове…»). Исследование социологом Лорен Ривера интервью на элитные должности, например, в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, показывает, что хобби, особенно те, которые связаны с богатыми, играют важную роль в качестве критерия отбора.

Собеседования наиболее важны для оценки «соответствия нашей культуре» — критерия номер один, который используют работодатели при приеме на работу, согласно исследованию Фонда Рокфеллера.Это также один из самых сложных атрибутов для измерения, потому что у немногих организаций есть точное и последовательное представление о своей культуре, и даже если они это сделают, понять, какие атрибуты лучше всего подходят, непросто. Например, отражает ли принадлежность заявителя к братству опыт работы с другими, элитарность или плохое отношение к женщинам? Должно ли это быть совершенно неуместным? Позволить тому, у кого нет опыта или подготовки, сделать такие звонки — это рецепт плохого найма и, конечно же, дискриминационного поведения.Хорошо подумайте, имеют ли смысл ваши протоколы собеседования, и не поддавайтесь желанию привлечь к процессу собеседования еще больше менеджеров.

Признайте сильные и слабые стороны моделей машинного обучения.

Культурное соответствие — еще одна область, в которую роятся новые поставщики. Обычно они собирают данные о текущих сотрудниках, создают модель машинного обучения для прогнозирования атрибутов лучших, а затем используют эту модель для найма кандидатов с такими же атрибутами.

Как и многие другие вещи в этой новой индустрии, это звучит хорошо, пока вы не задумаетесь; тогда он становится изобилующим проблемами. Учитывая лучшие показатели прошлого, алгоритм почти наверняка будет включать белых и мужчин в качестве ключевых переменных. Если ему запрещено использовать эту категорию, у него появятся атрибуты, связанные с тем, что он белый мужчина, например, игра в регби.

Во время интервью наиболее легко проявляются предубеждения.

Модели машинного обучения

действительно могут обнаруживать важные, но ранее не рассматриваемые взаимосвязи.Психологи, которые доминировали в исследованиях по найму, стремились изучить атрибуты, имеющие отношение к их интересам, такие как личность, вместо того, чтобы задавать более широкий вопрос: «Что определяет потенциального хорошего найма?» Их результаты затушевывают тот факт, что у них часто есть лишь тривиальная способность предсказать, кто из них будет хорошим исполнителем, особенно когда задействовано множество факторов. Машинное обучение, напротив, может иметь очень предсказуемые факторы. Исследование, проведенное Evolv, пионером в области кадровой аналитики (теперь входящей в состав Cornerstone OnDemand), показало, что ожидаемое расстояние до работы кандидата очень хорошо предсказывает текучесть кадров.Но это не тот вопрос, который задают себе психологические модели. (И даже с этим вопросом есть проблемы.)

Совет по выбору прост: Тест на навыки. Попросите поставщиков услуг по оценке предоставить доказательства того, что они действительно могут предсказать, кем будут хорошие сотрудники. Проводите меньше интервью с большей последовательностью.

Путь вперед

Невозможно улучшить прием на работу, если вы не можете сказать, становятся ли выбранные вами кандидаты хорошими сотрудниками. Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда.У вас должен быть способ определить, какие сотрудники являются лучшими.

Почему это не доходит до компаний? Опрошенные работодатели говорят, что основная причина, по которой они не изучают, приводят ли их методы к лучшему найму, заключается в том, что измерить производительность сотрудников сложно. Несомненно, это яркий пример того, как идеальное становится врагом хорошего. Некоторые аспекты эффективности измерить несложно: увольняются ли сотрудники? Они отсутствуют? Практически все работодатели проводят аттестацию.Если вы им не доверяете, попробуйте что-нибудь попроще. Спросите руководителей: «Вы сожалеете о том, что наняли этого человека? Вы бы наняли его снова? »

Организациям, которые не проверяют, насколько хорошо их методы прогнозируют качество найма, не хватает одного из наиболее важных аспектов современного бизнеса.

Примечание редактора: В предыдущей версии этой статьи упоминались три аутсорсинговые компании процесса найма и говорилось, что они использовали субподрядчиков в Индии и на Филиппинах.Мы удалили названия компаний после того, как узнали, что особенности их практики субподряда не были проверены.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за май – июнь 2019 г. (стр. 48–58). Составление короткого списка

: пошаговое руководство по набору кандидатов

Шаг 1. Определите критерии вашего короткого списка

Это основные и желательные критерии, необходимые для выполнения работы, и минимальный уровень, которым должен обладать отобранный кандидат.

Эти критерии должны быть связаны с производительностью труда и в идеале должны быть отражены в должностной инструкции.

Разработка правильных критериев — это баланс между стандартами, которые достаточно высоки, чтобы гарантировать продвижение качественных кандидатов, но не слишком строги, чтобы вы без необходимости отбирали много квалифицированных кандидатов.

Критерии отбора должны основываться на :

• качества и черты наиболее эффективных сотрудников, которые в настоящее время занимают должность

Критерии вашего короткого списка не должны основываться на :

• личное мнение или внутреннее чутье того, что, по мнению менеджеров, необходимо для успеха
• личное сходство кандидатов с рекрутерами или менеджерами по найму

Краткое примечание по юридическим вопросам и вопросам дискриминации : Использование критериев, которые соотносятся с производительностью работы, для составления короткого списка кандидатов, помогает избежать юридических проблем и проблем с дискриминацией.

Убедитесь, что ваши критерии не дискриминируют какие-либо классы, охраняемые законом. Здесь важно применять ваши критерии последовательно, справедливо и объективно ко всем кандидатам.

Критерии шорт-листа могут включать:

• Образование
• Стаж работы
• Навыки и знания
• Черты характера
• Компетенции

Различия между существенными и желательными критериями:

Основные критерии — это те критерии, которым должен соответствовать кандидат, чтобы быть рассмотренным на эту должность.

Простой пример важного критерия — есть ли у кандидата законное право работать в стране. Эти типы критериев часто называют вопросами на выбывание, потому что либо у кандидата они есть и он может продвигаться вперед, либо нет, и их сразу же отсеивают.

С другой стороны, желательные критерии — это те, которые сделают кого-то более сильным кандидатом на эту роль. Их часто считают полезными. Примером желательного критерия является профессиональная сертификация.

Во многих случаях разница между существенными и желательными критериями часто стирается. Например, менеджеру по найму может потребоваться как минимум трехлетний опыт работы на определенной должности. Если большинство кандидатов имеют опыт работы не менее трех лет, этот критерий становится существенным по умолчанию, когда кандидаты с меньшим опытом отбираются.

Не забывайте поддерживать единообразие процесса для всех кандидатов, чтобы избежать юридических проблем и проблем с дискриминацией.

Шаг 2. Создайте сводную карточку результатов

Возьмите основные и желательные критерии, которые вы определили выше, и создайте таблицу результатов для ваших кандидатов. Цель этой оценочной карты — перечислить все критерии, чтобы вы могли присвоить рейтинг каждому отобранному кандидату.

Например, если вы нанимаете сотрудника розничной торговли, ваша оценочная карта может выглядеть так:

Наличие оценочной карты короткого списка служит двум целям:

1. Обеспечивает справедливое и последовательное применение каждого критерия к кандидатам.
2. Позволяет легко определять и оценивать наиболее сильных кандидатов для продвижения вперед.

Шаг 3. Определите длину своего короткого списка

Сколько кандидатов нужно включить в шортлист, чтобы получить успешную работу?

Когда дело доходит до определения длины вашего короткого списка, большинство людей имеют в виду заранее определенное число. Например, собеседование с четырьмя-шестью кандидатами для получения одного успешного найма.

Для больших объемов найма, таких как представители службы поддержки клиентов, когда вам нужно нанять сотни людей, вы можете включить в шорт любого кандидата, который соответствует вашим критериям.

Лучший способ определить длину вашего короткого списка — это оттолкнуться от средних коэффициентов конверсии в вашем собственном процессе найма. В качестве ориентира средний отраслевой коэффициент конверсии заявки на собеседование составляет 12%, коэффициент конверсии собеседования с предложением — 17%, а коэффициент конверсии предложения к принятому — 89%.

По этим номерам:

• На каждые 100 кандидатов вы получаете
• Вам нужно выбрать 12 из них для интервью
• Двое из них получат предложение
• Один кандидат примет, чтобы вы получили один успешный прием

Шаг 4: Отбор резюме для составления короткого списка кандидатов

Согласно отраслевой статистике, 75% соискателей неквалифицированы, а 88% недостаточно сильны, чтобы идти на собеседование.

Когда от 75 до 88 процентов резюме, которые вы получаете по открытому запросу, приходится отсеивать, становится очевидным, почему составление короткого списка является наиболее трудоемкой частью набора персонала.

Традиционно отбор и составление короткого списка кандидатов выполнялись вручную. В наши дни на вакансию поступает в среднем 250 резюме, что может занять до 23 часов на каждого сотрудника только для того, чтобы просмотреть резюме, оценить каждого кандидата с помощью оценочной карты и определить окончательный список кандидатов.

Рекрутеры и руководители по привлечению талантов давно поняли, что это серьезная проблема, поэтому они обратились к технологиям: была изобретена система отслеживания кандидатов (ATS).Во многих отношениях программное обеспечение ATS было благом. 94% организаций, использующих один, утверждают, что ATS улучшили их процесс найма.

Преимущества использования ATS:

1. Организация всех поступивших заявок на открытый запрос.
2. Отслеживание источника кандидатов, а также других показателей найма (например, соотношения заявок и собеседований).
3. Автоматизация проверки резюме с помощью нокаутирующих вопросов.
4. Ранжирование кандидатов по ключевым словам.
5. Разрешение поиска кандидатов в существующей базе данных резюме с использованием ключевых слов или логического поиска.

К сожалению, некоторые из этих сильных сторон ATS стали их слабыми сторонами. Стало общеизвестным, что большинство программ ATS используют сопоставление ключевых слов для просмотра резюме, что привело к тому, что кандидаты играли в систему, добавляя ключевые слова в свои резюме.

Двумя основными недостатками ATS являются:

• Ложные срабатывания : ошибочное продвижение вперед кандидатов, которые на самом деле не являются наиболее квалифицированными из-за чрезмерного количества ключевых слов.
• Ложноотрицательные : отбор хороших кандидатов, которые не соответствуют фильтрам по ключевым словам, но в остальном имеют высокую квалификацию.

Традиционное программное обеспечение ATS не было разработано для улучшения того, как оно составляет короткий список кандидатов, узнавая, какие из них впоследствии стали успешными, а какие — неуспешными сотрудниками. Это означает, что при каждом новом запросе необходимо заново изобретать колесо, даже для тех ролей, которые вы выполняли ранее.

Итак, хотя в наши дни программное обеспечение ATS практически необходимо для отделов найма и привлечения талантов, их ограниченная функциональность по понятным причинам разочаровывает.

Но, как и изобретение ATS, технология снова приходит на помощь, чтобы обеспечить следующее поколение кандидатов в короткие списки.

Критерии выбора, методы и проводка

В этом разделе:

---

Разработать критерии отбора на должность

На основе описания должности разработайте критерии, которые будут использоваться для просмотра резюме и выбора лучшего человека для работы.

Рассмотрим следующее:

• Какие навыки необходимы для этой должности?

• Как вы обеспечите соответствие нового сотрудника культуре вашей организации?

• Как вы убедитесь, что ваши критерии не являются дискриминационными?

• Как вы убедитесь, что ваши критерии конкретны, измеримы и связаны с работой?

Хорошая практика:

Разработайте контрольный список для руководства процессом набора и отбора в вашей организации.

Образцы процесса приема на работу и контрольный список приема на работу были предоставлены работодателями, работающими в сфере ухода за детьми, в качестве справки.

---

Выбор методов приема на работу

Решая, какой метод найма использовать, подумайте о том, откуда в настоящее время приходят ваши сотрудники. Большинство из них окончили колледжи или университеты? Приходят ли они из других организаций сектора ECEC? Они из вашей волонтерской базы? Оценка того, откуда обычно приходят потенциальные кандидаты, может помочь вам выбрать лучшие методы приема на работу.

Внутренний набор

Существующие сотрудники и волонтеры имеют возможность подать заявку на новую вакансию.

Соображения

• Награждает сотрудника / волонтера за прошлую работу

• Дает сотруднику / волонтеру возможность карьерного роста

• Сохраняет вложения организации в сотрудника / волонтера

• Сокращает время, необходимое для ориентации человека в новой позиции

• Снижает затраты на подбор персонала

• Предоставляет ограниченное количество людей на выбор из

• Снижает возможность увеличения разнообразия в вашей организации

Направления сотрудников

Сотрудники рекомендуют человека на вакансию.Некоторые организации ввели программы направления сотрудников.

См. Образец реферальной программы для сотрудников.

Соображения:

• Качество рекомендаций сотрудников обычно высокое, потому что сотрудники обычно рекомендуют только тех, кого они уверены, что они хорошо подходят для должности и организации.

• Люди, нанятые вашим персоналом, обычно имеют некоторое представление о работе организации.

• Люди склонны рекомендовать других со схожим опытом.Поэтому важно убедиться, что практика направления сотрудников не ведет к уменьшению разнообразия в вашей организации.

• Может возникнуть тенденция считать, что вы должны нанять кого-то, кого порекомендует сотрудник, даже если, по вашей оценке, этот человек не самый подходящий.

Печатная реклама

Организация публикует возможность в газете или профессиональном журнале.

Соображения:

• Вы можете охватить большую аудиторию в определенной области.
• Содержание объявления повлияет на количество претендентов. Если объявление носит общий характер, вы, скорее всего, получите больше заявок, но вы можете получить значительное количество заявок от неквалифицированных кандидатов.
• Этот метод может быть дорогим.

Хорошая практика:

Не забывайте нацеливаться на различные сети и общественные агентства, чтобы развивать разнообразную рабочую силу.

Интернет-рекрутинг

Организация публикует информацию о вакансиях на сайте вакансий в Интернете, на своем собственном веб-сайте или на веб-сайтах профессиональных ассоциаций.

Соображения:

• Интернет-рекрутинг экономически эффективен.
• Одно исследование показало, что 96% людей, ищущих работу, пользуются Интернетом.
• Объявления о вакансиях в Интернете доступны потенциальным кандидатам 24 часа в сутки.
• Вы можете свести к минимуму количество неквалифицированных кандидатов, направив людей к дополнительной информации на веб-сайте вашей организации.
• Количество заявок может быть огромным.

Стажировки / производственные практики

По окончании обучения организация набирает студентов для прохождения стажировки или стажировки в рамках их обучения.

Соображения

• У вас будет хорошее понимание соответствия между человеком и организацией, а также их способностей.
• Бывший студент хорошо знает вашу организацию, и ему потребуется меньше времени, чтобы стать продуктивным.
• Часто первая работа рассматривается как ступенька, и люди переходят к новым задачам после относительно короткого периода времени.

Незапрашиваемые резюме

Лица, заинтересованные в работе в вашей организации, присылают резюме.

Соображения

• Процент резюме с навыками, подходящими для вашей организации, может быть небольшим.
• То, как вы обращаетесь с незапрашиваемыми резюме, может повлиять на имидж вашей организации — лучше всего отвечать вежливой и откровенной информацией о том, будет ли приложение сохранено для использования в будущем.

Другое

• Рассылка электронных писем другим организациям
• Набор в кампус (особенно в институты, предлагающие соответствующие курсы социальных услуг)
• Набор аутрич-специалистов, ориентированный на конкретную аудиторию для удовлетворения конкретных потребностей

---

Начать процесс набора

Ваше объявление о вакансии должно включать:

• Краткое описание вашей организации, ее миссии или цели
• Название и описание позиции
• Обязанности и ответственность
• Квалификация
• Надзорный орган
• Заработная плата и льготы, связанные с должностью (укажите начальный оклад или диапазон окладов, или скажите, что оклад зависит от опыта)
• Срок подачи заявок
• Дата начала
• Запрос справок
• Формат, в котором вы хотели бы получать информацию
• Контактная информация
• Адрес веб-сайта вашей организации

Другие полезные инструменты и шаблоны:

---

3 наиболее важных критерия при приеме на работу — Channel Futures

Привлечение кого-то в вашу организацию, возможно, является одним из самых важных бизнес-решений, которые вы примете.Каждый сотрудник является продолжением вашего бренда, и то, как они представляют вашу компанию, отражает вашу компанию.

Это усугубляется в дивном новом мире социальных сетей, поскольку профессиональная и личная жизнь людей продолжает размываться. Больше некуда «спрятать» сотрудника. Быстрый поиск в Google, Facebook, Linkedin или Twitter может раскрыть много информации о человеке. И теперь большинство профессионалов перед встречами делают именно это — ищут в Интернете информацию о человеке, с которым они собираются встретиться.Иногда они делают это, просто чтобы заявить о себе, но чаще они получают гораздо больше информации — хобби, развлечения, симпатии и антипатии, работа и личные связи, политическая и религиозная принадлежность и так далее. И хотя вы не можете дискриминировать людей по их возрасту, расе, религии или сексуальным предпочтениям, вам нужно разборчиво относиться к их поведению и тому, как они себя представляют, а затем принимать решение, подходит ли это для вашего бизнеса.

Дело в том, что каждый человек в вашей организации представляет вашу организацию, и информацию об этом человеке обычно легко получить.

Так что же делать потенциальному сотруднику? Прежде всего, компании должны установить и обеспечить соблюдение строгих правил в отношении того, что их сотрудники рассказывают о своей профессиональной жизни в социальных сетях. Вы не можете и никогда не должны контролировать их личную жизнь, но то, как они представляют себя — и, в свою очередь, вашу организацию, — безусловно, вызывает беспокойство. Хотя вам нужен самый квалифицированный специалист, вы не хотите, чтобы кто-то искажал вашу организацию и ее ценности.

Дело в том, что наем подходящего человека важнее, чем когда-либо. Вот три основных критерия для принятия решения о приеме на работу.

1. Возможности: Конечно, любой потенциальный сотрудник должен обладать способностями и квалификацией для выполнения той работы, для которой вы нанимаете этого человека. Вежливость или помощь другу друга не принесут вам никакой пользы в этом отношении. Это должно выходить за рамки дипломов колледжа Лиги плюща. Какой практический опыт есть у этого человека? Чему этот человек был обучен и обучен? А поскольку все организации разные, вам необходимо учитывать время обучения, которое необходимо для этого.
2. Значение: Вам также необходимо посмотреть, какую ценность этот человек приносит организации. Это можно сделать двумя способами. Во-первых, какую зарплату или вложения вы готовы вложить в этого человека? Вы получаете максимум знаний за свой доллар? Очень важно нанять кого-то на борт с достойной зарплатой. Если вы пытаетесь получить кого-то по дешевке только потому, что он или она ищет работу, этот человек в конечном итоге уйдет, как только появится более выгодное предложение. Платите людям столько, сколько стоит их работа.
   Также посмотрите на их будущий потенциал и сеть. Есть ли у них опыт в других областях, в которых ваша компания хочет расти? Есть ли у них впечатляющая сеть людей и контактов, к которым вы можете подключиться в будущем? Все эти факторы влияют на уравнение ценности и выходят далеко за рамки текущей заработной платы.
3. Культурное соответствие: Наконец, необходимо культурное соответствие. В наши дни это стало еще более важным. Подрывной сотрудник может нанести огромный ущерб как моральному духу внутри организации, так и отношениям с клиентами.Созданная вами культура будет определять, кто будет подходить и преуспевать. Если вы разрешите своим сотрудникам ходить в офис в джинсах и футболках и каждый день будет появляться один парень в костюме и галстуке, это может в конечном итоге вызвать трение. Если вы поощряете командную работу и сотрудничество, а ваш кандидат больше похож на волка-одиночку, который любит работать самостоятельно, могут возникнуть трения.
   Люди проводят много времени на работе. Если это окружение угрожает или неудобно, вы потеряете хороших сотрудников.Вы можете много узнать о человеке в процессе собеседования и через его социальные сети.

Наем нужных людей — одно из самых важных решений, которые принимает организация, особенно малый бизнес. Используйте все имеющиеся в вашем распоряжении инструменты, чтобы убедиться, что человек, которого вы приводите, действительно будет активом, а не обузой.

Критерии приема на работу

Критерии приема на работу

Квалификация

Принимает ли государственная служба кандидатов по какой-либо дисциплине или мне нужно специализироваться в определенной области?

Государственная служба обычно принимает кандидатов по всем дисциплинам на универсальные должности.Однако для работы в специализированных областях, таких как бухгалтерский учет, юридические и медицинские услуги, вам необходимо иметь профессиональную степень в соответствующей области обучения.

Правда ли, что государственная служба заинтересована в приеме на работу только новых выпускников?

Мы заинтересованы в приеме на работу лучших людей — будь то выпускники или новички. В процессе отбора мы учитываем опыт работы, личность, навыки и другие качества кандидата.

Мы постоянно ищем возможности нанять выдающихся талантов на всех уровнях работы, и мы приветствуем кандидатов в середине карьеры, которые делятся своим богатым опытом и знаниями, чтобы по-новому взглянуть на рабочие вопросы и проблемы.

Верно ли, что государственная служба набирает только выпускников с отличной академической квалификацией и / или ученых?

Государственная служба предлагает широкий спектр вакансий с различными требованиями. Академическая квалификация — лишь один из показателей способности выполнять работу.Мы принимаем во внимание другие важные факторы, такие как соответствующий опыт работы, личные качества и мотивации, а также приверженность государственной службе. Для кандидата в середине карьеры соответствующий опыт работы является более важным показателем, чем академическая квалификация, для получения хорошей работы.

Как мне узнать, признана ли моя квалификация для работы на государственной службе?

Не существует центрального органа, который оценивает или признает степени для работы на государственной службе.В целом, степени университетов, аккредитованных правительством страны, в которой расположен университет, будут рассматриваться для назначения на государственную службу. Это относится к степеням, полученным на полную или частичную занятость, посредством дистанционного обучения или программ партнерства и т. Д. Каждое государственное учреждение принимает решение о навыках, необходимых для их соответствующей работы, и квалификация может быть одним из показателей требуемых навыков. Что касается зарубежных профессиональных квалификаций, агентства будут проверять, признаны ли они соответствующими профессиональными организациями в Сингапуре.

Что мне делать, если моего учебного заведения или учреждения по трудоустройству нет в списке?

Если вы не можете найти свое учебное заведение или работодателя в поле «Название. . . . ‘ В списке, щелкнув значок бинокля, установите флажок «Не нашли то, что искали?». в поле и введите название вашего учебного заведения или работодателя.