Кризис понятие: Недопустимое название — Викисловарь

Содержание

Этот кризис носит прежде всего гуманитарный характер, который требует солидарности

Мы стоим перед лицом невиданного за всю 75-летнюю историю существования Организации Объединенных Наций глобального кризиса в области здравоохранения — кризиса, который множит человеческие страдания, заражает глобальную экономику и в корне меняет жизнь людей. 

Можно практически с полной уверенностью сказать, что во всем мире наступит спад, масштабы которого, вполне вероятно, будут беспрецедентными. 

Международная организация труда только что сообщила, что к концу текущего года сокращение доходов работников во всех странах мира может составить до 3,4 трлн долл. США. 

Этот кризис носит прежде всего гуманитарный характер, который требует солидарности.

 

Наша человеческая семья находится в состоянии стресса, когда рвется ткань общественных отношений. Люди заболевают, страдают и испытывают страх. 

Принимаемые в настоящее время странами меры реагирования не учитывают глобальные масштабы и сложный характер кризиса. 

Сейчас от ведущих экономик мира требуются скоординированные, решительные и новаторские действия в области политики. Мы должны признать, что больше всего пострадают беднейшие страны и наиболее уязвимые группы населения, особенно женщины. 

Я приветствую решение лидеров «Группы двадцати» созвать на следующей неделе чрезвычайный саммит для выработки ответа на эпохальные вызовы, связанные с пандемией COVID-19, и с интересом жду возможности принять в нем участие.

 

Я считаю очевидным, что мы находимся в беспрецедентной ситуации, в которой обычные правила не действуют. В такие необычные времена мы не можем использовать обычные средства. 

Уникальный характер кризиса требует творческого подхода к реагированию, а его масштабы требуют столь же масштабных ответных мер. 

Наш мир столкнулся с общим врагом. Мы находимся в состоянии войны с вирусом. 

Инфекция COVID-19 убивает людей, а также подтачивает основу основ реальной экономики — торговлю, цепочки снабжения, предприятия, рабочие места. Блокированы целые страны и города. Закрываются границы. Компании борются за то, чтобы не разориться, а семьи просто борются за то, чтобы выжить. 

Одновременно с этим преодоление этого кризиса открывает перед нами уникальную возможность.  

Правильная постановка дела даст нам возможность направить процесс восстановления по более устойчивому и всеохватному пути. В то же время проведение несогласованной политики чревато закреплением или даже усилением и без того неприемлемого неравенства, вследствие чего будут обращены вспять с таким трудом завоеванные достижения в области развития и сокращение масштабов нищеты.  

Я призываю мировых лидеров объединиться и предложить срочные и скоординированные меры реагирования на этот глобальный кризис. 

Я вижу три важнейшие области для действий: 

ВО-ПЕРВЫХ, НЕОБХОДИМО ЗАНЯТЬСЯ ЧРЕЗВЫЧАЙНОЙ СИТУАЦИЕЙ В ОБЛАСТИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ. 

Возможности по уходу в специализированных медицинских учреждениях даже за пациентами с легкой формой болезни во многих странах оказались превышены, причем многие из них оказались не в состоянии удовлетворять огромные потребности пожилых людей.

 

Мы видим, что даже в самых богатых странах возможности систем здравоохранения напряжены до предела. 

Для удовлетворения неотложных потребностей и резко возросшего спроса необходимо срочно увеличить расходы на здравоохранение, что позволит расширить тестирование, укрепить учреждения, поддержать медицинских работников и обеспечить адекватное снабжение, в полной мере соблюдая права человека и не подвергая людей стигматизации. 

Есть доказательства того, что распространению вируса можно положить конец. Значит, мы должны положить ему конец. 

Если мы не ограничим безудержное распространение вируса, особенно в наиболее уязвимых регионах мира, погибнут миллионы людей. 

Кроме того, необходимо немедленно отказаться от подхода, при котором каждая страна осуществляет собственные стратегии в области здравоохранения, и взять на вооружение такой подход, при котором в условиях полной прозрачности обеспечивается скоординированное принятие ответных мер в общемировом масштабе, включая оказание помощи странам, которые в меньшей степени подготовлены к преодолению этого кризиса.  

Правительства должны оказывать самую решительную поддержку многосторонним усилиям по борьбе с этим вирусом под руководством Всемирной организации здравоохранения, призывы которой должны быть полностью удовлетворены. 

Нынешнее катастрофическое положение в области здравоохранения ясно показывает, что наши возможности ограничиваются возможностями самой слабой системы здравоохранения. 

Глобальная солидарность не только является моральным долгом, но и отвечает интересам всех и каждого. 

ВО-ВТОРЫХ, НЕОБХОДИМО СОСРЕДОТОЧИТЬ ВНИМАНИЕ НА СОЦИАЛЬНЫХ ПОСЛЕДСТВИЯХ И НА ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕРАХ РЕАГИРОВАНИЯ И ВОССТАНОВЛЕНИИ ЭКОНОМИКИ. 

В отличие от финансового кризиса 2008 года одного лишь вливания капитала в финансовый сектор будет недостаточно. Нынешний кризис не является кризисом банковской системы, не говоря уже о том, что банки должны стать частью решения проблемы.  

И в этом смысле его нельзя рассматривать как обычное рассогласование спроса и предложения; он вызывает рассогласование функционирования общества в целом. 

Необходимо гарантировать ликвидность финансовой системы, и банкам следует использовать свою способность противостоять потрясениям для того, чтобы оказать поддержку клиентам. 

Вместе с тем не будем забывать, что это, по сути, гуманитарный кризис. 

Самое главное, следует сосредоточить внимание на людях — низкооплачиваемых работниках, малых и средних предприятиях, наиболее уязвимых представителях общества.

 

Речь идет о поддержке заработка, страховании, социальной защите, предотвращении банкротства и потери работы.  

Речь также идет о разработке фискальных и денежно-кредитных мер реагирования, призванных обеспечить, чтобы бремя не легло на тех, кто в наименьшей степени может себе это позволить. 

Необходимо сделать так, чтобы восстановление осуществлялось не за счет беднейших, поскольку мы не можем допустить, чтобы возник целый сонм новых бедняков. 

Мы должны предоставить ресурсы непосредственно людям. Некоторые страны приступают к осуществлению таких инициатив в области социальной защиты, которые основаны на денежных переводах и концепции всеобщего дохода. 

Нам необходимо выйти на более высокий уровень, с тем чтобы обеспечить поступление помощи лицам, полностью зависящим от неформальной экономики, и странам, располагающим меньшими возможностями в плане реагирования.  

Спасительной помощью в развивающихся странах — особенно сегодня — являются денежные переводы. Страны уже взяли на себя обязательство снизить комиссию за денежные переводы до 3 процентов, что значительно ниже текущего среднего уровня. Кризис требует, чтобы мы пошли дальше и, по возможности, приблизили эту ставку к нулевому значению. 

Лидеры Группы двадцати также предпринимают шаги по защите собственных граждан и экономики, отказываясь от выплаты процентов. Мы должны применить ту же логику к наиболее уязвимым странам в нашей «глобальной деревне» и облегчить их долговое бремя. 

Нам нужна повсеместная приверженность делу обеспечения достаточных финансовых ресурсов для оказания поддержки странам, находящимся в трудном положении. И здесь одну из ведущих ролей играют МВФ, Всемирный банк и другие международные финансовые учреждения.  Существенно важную роль в поиске творческих инвестиционных решений и сохранении рабочих мест призван сыграть частный сектор. 

Мы должны воздерживаться от искушения прибегнуть к протекционизму. Настало время демонтировать торговые барьеры и восстановить цепочки поставок. 

Если взглянуть на ситуацию более широко, то разрушение связей имеет самые серьезные последствия для общества.  

Нам необходимо принимать меры по устранению воздействия этого кризиса на положение женщин. Женщины мира в непропорционально большей степени несут это бремя дома и в экономике в целом.  

Дети тоже платят высокую цену. В настоящее время более 800 миллионов детей не посещают школу, при этом для многих из них школьный обед является единственным приемом пищи. Мы должны обеспечить, чтобы все дети имели доступ к продовольствию и равный доступ к обучению — это позволит преодолеть цифровой разрыв и уменьшить стоимость услуг по подключению к средствам связи. 

На фоне того, как привычный уклад жизни людей нарушается, вводится режим изоляции и происходит изменение повседневной реальности, наша задача заключается в том, чтобы предотвратить превращение этой пандемии в кризис психического здоровья. При этом наибольшему риску будут подвергаться молодые люди. 

Мир должен продолжать оказывать основную поддержку программам в интересах наиболее уязвимых слоев населения, в том числе через координируемые Организацией Объединенных Наций планы гуманитарного реагирования и оказания помощи беженцам. Гуманитарная помощь не должна политизироваться.   

В-ТРЕТЬИХ, НАКОНЕЦ, МЫ НЕСЕМ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА «УСКОРЕННОЕ ВОССТАНОВЛЕНИЕ».   

Финансовый кризис 2008 года наглядно продемонстрировал, что страны с надежными системами социальной защиты меньше всего пострадали и быстрее всех оправились от его последствий. 

Мы должны принять меры к тому, чтобы из этого были извлечены уроки и чтобы этот кризис стал переломным моментом для мер готовности к чрезвычайным ситуациям в области здравоохранения и для инвестиций в критически важные общественные услуги XXI века и в усилия по эффективному обеспечению благосостояния народов мира. 

У нас есть рамочная программа действий — Программа устойчивого развития на период до 2030 года и Парижское соглашение об изменении климата. Мы должны выполнить обещания, данные нами народам и планете. 

Организация Объединенных Наций — и наша глобальная сеть страновых отделений — будет оказывать всем правительствам поддержку, с тем чтобы глобальная экономика и народы, которым мы служим, вышли из этого кризиса еще более сильными. Такова логика Десятилетия действий по достижению целей в области устойчивого развития. 

Сегодня, как никогда ранее, нам необходимы солидарность, надежда и политическая воля, чтобы вместе преодолеть этот кризис. 

Кризис — время возможностей! – статьи – Международный институт менеджмента ЛИНК

Рецессия на рынке — великое преимущество не только для стартапов. Существующие компании во время кризиса тоже могут сделать существенный рывок, который изменит их будущее. Именно во время депрессий прошлых эпох и возникли такие компании, бренды которых сегодня знает каждый школьник.

За многочисленными рисками, связанными с негативными последствиями кризиса, скрывается одна очень значительная опасность. Она заключается в том, что за негативными и отрицательными сторонами кризиса, за всеми рисками и угрозами, за всевозможными проблемами и опасностями мы можем не заметить его положительные стороны и плюсы этой ситуации, возможности и перспективы, появляющиеся шансы и открывающиеся перед нами новые горизонты для развития бизнеса. Старое «Правило Хи» гласит: «Во всем хорошем надо искать плохое, а во всем плохом — хорошее». Уже успели стать хрестоматийными слова Джона Кеннеди, который говорил: «В китайском языке слово кризис состоит из двух символов: один означает опасность, а другой — шанс». Китайский иероглиф «кризис», как и модель «инь и янь» отражает дуальность, двойственность критических ситуаций. Согласно учению «Дао» (Путь), кризис, как целостный процесс состоит из взаимодействия двух полярностей: «рисков и опасностей» и «возможностей и шансов», содержащих в себе зачатки друг друга и переходящих друг в друга в течение времени: то, что сегодня воспринимается нами, как опасность завтра может для нас стать возможностью и наоборот. И действительно, все относительно нашего восприятия. К одному и тому же процессу, к одной и той же тенденции два человека могут относиться по-разному в зависимости от образа мысли, доминирующих ментальных моделей этих людей. Поэтому поводу Шекспир писал: «Нет ничего хорошего, нет ничего плохого и, только наш рассудок определяет это». Но, повесив в своем ментальном поле на что-то негативный «ярлык», мы исключаем это из своей «строительной площадки», на которой конструируем свои решения и возможности.

Позитивизм

Стакан на половину полный…

Позитивный настрой, оптимизм, видение возможностей (альтернатив, вариантов и комбинаций) присущи всем креаторам, рационализаторам, новаторам, предпринимателям, изобретателям, конструкторам, «комбинаторам», всем творцам всего, что мы видим вокруг себя. Все основатели бизнеса, отцы великих компаний — оптимисты. Если провести здесь аналогию с микромиром, то мы увидим, что отрицательно заряженные электроны вращаются вокруг положительно заряженного ядра, состоящего из позитронов и нейтронов. Те, кто начинал свой бизнес когда-то на постсоветском пространстве после распада СССР тоже, ведь, были оптимистами, и смело смотрели в будущее. Рисков и угроз для бизнеса тогда было не меньше, чем сейчас. А Михаил Задорнов говорит: «Любая проблема может быть началом пути к успеху, если к проблеме отнестись с юмором». Когда одного итальянского винодела спросили, как это ему удалось создать целое состояние на экспорте вин в США во времена «Великой депрессии», он ответил «Я тогда был оптимистом, кроме того, я тогда не знал, что Америка испытывает трудности»! Представляете, а те, кто знал — решили отложить «завоевание» континента за Атлантикой до лучших времен.

Проблемы — это скрытые возможности

Проблема в том, с какой стороны

мы смотрим на проблему.

Бодо Шефер

Трудности, сложности, препятствия, риски, угрозы, опасности, проблемы — это другая сторона возможностей и перспектив. Нужно только эти негативные и отрицательные факторы и аспекты повернуть другой стороной: преодолеть препятствия, минимизировать риски, справиться с трудностями. Всякий раз, когда мы возвышаемся над проблемой, решаем сложную задачу, мы открываем перед собой новые горизонты. Путник, встречающий на своем пути горный хребет сталкивается с трудностями восхождения на его вершины и опасностями преодоления такого препятствия. Однако восхождение на вершину открывает перед ним совершенно другие горизонты, нежели он мог наблюдать до этого восхождения. Иностранные языки — тоже проблема для многих, но какие ведь возможности появляются после решения этой проблемы.

А что такое бизнес? Нет, это не «делание денег». Прибыль — это следствие бизнеса. Настоящий бизнес — это решение проблем клиентов, партнеров, общества. Значит большие проблемы — это большие возможности для бизнеса. Настоящему предпринимателю, новатору есть куда приложить свои талант и мастерство. Вот поэтому, как говорит Роберт Кийосаки, настоящие инвесторы и капиталисты устремляются туда, где кризис. Это поле возможностей! Только в эпоху больших перемен можно добиться небывалых для эпохи стабильности результатов. Здесь применим принцип: «Чем хуже — тем лучше»! Но сразу сделаем оговорку: лучше при этом не для всех, а только для тех, кто гибок, динамичен и непрерывно развивается.

Ориентация на возможности

Благоприятная возможность

скрывается среди трудностей и проблем.

Альберт Эйнштейн

В выработке успешной стратегии развития предприятия имеют наибольшее значение достоинства, компетенции, сильные стороны, возможности, перспективы, активы. Можете ли Вы привести хоть один пример успешного бизнес-проекта, построенного благодаря концентрации на рисках, опасностях и угрозах. Правильно, таких примеров нет, потому что развитие и успех всегда основывается на фундаменте возможностей и перспектив, из сильных сторон и преимуществ, а не строится «за забором» из рисков, опасностей и ограничений. Всякая успешная стратегия концентрируется на возможностях, а не на проблемах. Разработка любой программы развития начинается с анализа активов, именно активов, то есть того, с помощью чего мы можем работать и достичь успеха, на что можно сделать ставку. Если замешкаться со штопаньем дыр и спасением обваливающейся хижины можно пропустить шанс приобрести или построить что-то новое, более устойчивое и адекватное времени. Но только нужно не забывать, что настоящие активы — это не все имеющееся у нас имущество. А только то, что дает нам доход, позволяет получать нам прибыль, а следовательно и ресурсы для дальнейшего развития.

Есть большая разница между тем «чтобы играть, чтобы выиграть» и тем «чтобы играть, чтобы не проиграть». Энергия следует за мыслью. Поэтому, концентрируясь на проблеме, мы отдаем ей свою творческую силу, а, концентрируясь на решениях, мы благодаря нашей творческой и интеллектуальной энергии конструируем возможности. Только нужно помнить, что, как говорил Гаутама Будда: «Истинная победа та, когда никто не чувствует себя побежденным». Когда мы взаимодействуем с партнером, то в зависимости от того, кто из нас выиграет, а кто проиграет, возможны 4 варианта. Первый: мы оба проиграем (этот вариант никого не устраивает). Второй: мы выиграем, партнер проиграет. Третий: партнер выиграет, а мы проиграем. Эти варианты очень неустойчивы. И четвертый вариант «выигрыш — выигрыш»: мы оба вместе выигрываем. Такая стратегия и является по-настоящему победной! Одно дело выиграть, второе — удержать победу. Сделать победу устойчивой и дает возможность четвертая стратегия.

Проактивность

Кто хочет, тот ищет возможности,

а не находя их — создает сам!

«Из водоворота выплывает тот, кто гребет», «Под лежащий камень вода не течет», «На Бога надейся, а сам не плошай» — множество пословиц и крылатых фраз, свидетельствующих о важности активности и проявления инициативы, хранит народная мудрость. Однако активность бывает реактивная и проактивная. Среди нас есть люди, которые практически мгновенно реагируют на определенные условия внешней среды, поддаваясь влиянию обстоятельств. А есть такие люди, которые реализовывают исходящую из глубины души задачу, невзирая на изменение обстоятельств, такие люди сами себе создают условия для успешной работы. Первый тип демонстрирует реактивность, второй — проактивность. Как говорил, Стивен Кови, быть проактивным — значит создавать условия и самому влиять на обстоятельства, а не поддаваться внешнему влиянию. Тот, кто хочет что-то сделать, тот среди хаоса ищет возможности, а не ссылается на оправдания (риски, угрозы, опасности), из имеющихся условий и обстоятельств выстраивает перспективы и идет вперед.

Выйти за рамки

Есть задачи, решения которых,

находятся за пределом их условий.

Константин Кушнер

Есть одна ошибка, которую допускают многие менеджеры и собственники бизнеса. Когда заходит речь о развитии во время кризиса мы часто размышляем категориями присущими определенному предприятию, компании, отрасли, региону, стране, обстоятельствам вчерашнего дня. Может оказаться так и это довольно часто бывает, что в «родных» нишах, моделях и сферах бизнеса возможности могут быть минимальны или их может не оказаться вообще. Ведь это нормальный естественный процесс исчезновения предприятий, систем изживших свой ресурс, достигших определенной стадии на кривой жизненного цикла. Может быть с компанией или отраслью все как раз и хорошо, а вот есть загвоздки в моделях и принципах управления, производства, снабжения, маркетинга и так далее. Поэтому сейчас в поиске новых возможностей мы должны выйти за рамки привычных нам ментальных построений и мыслить легко и независимо, свободно от старых пределов, шаблонов и ограничений. Поставьте под сомнение даже правильность своих глубинных взглядов и фундаментальных принципов.

Глобальный взгляд

Действуй локально, а думай глобально.

Один из принципов устойчивого развития

Сегодня наша планета уже не такая большая и бесконечно огромная, как это казалось людям еще 100 лет назад. Сейчас Земля становится одной «большой деревней». Развитие технологий сократило до минимума время передачи информации, передвижения людей и товаров. Ситуация во всем мире быстро изменяется и это требует от нас уже не только «местечкового», краткосрочного, тактического мышления. Все более и более критическим становится для нас необходимость глобального, стратегического, долгосрочного понимания процессов, принятия решений, руководствуясь принципами устойчивого развития. Наша страна все активней и активней интегрируется в мировое сообщество, и все больше и больше возможностей для отечественных компаний лежит не только в национальной плоскости, но и на региональном, международном и мировом уровнях.

Формула К. Р. И. З. И. С.

Знание основных принципов заменит

знание множества фактов.

Гельвиций

Еще задолго до начала глобального экономическго кризиса, мы вывели для себя универсальную, образную формулу, объясняющую причину многих кризисов в истории и отдельных компаний, и целых стран, и даже империй. В формуле «К.Р.И.З.И.С.», К — конечный, Р- результат, И — игнорирования, З — застоя, закостенелости, И — инициированных, С — самоуспокоением, самодовольством, самовосхвалением, самоудовлетворением, самоуверенностью, самостью. Поэтому многим из нас нужно отбросить самодовольство, пока еще не все потеряно и выйти из застоя и закостенелости, из «зоны (временного) комфорта». Особенно это актуально для самых преуспевающих компаний. Для них опасно проявление «Эффекта сваренной лягушки»: если лягушку бросить в горячую воду — она быстро выпрыгнет и спасется, но если ее бросить в холодную воду, которую постепенно подогревать — то лягушка расслабится и, утратив силы. не сможет выпрыгнуть… Несмотря на то, что формула использовалась автором статьи до экономической рецессии для того, чтобы предупреждать и не допускать наступления кризиса в преуспевающих компаниях, основной ее намек пригоден и актуален для вывода из кризиса и сверхкрупных систем, обращая внимание руководства на факторы мышления и сознания.

Инновации

Великие компании — от 3М до P&G

живут за счет исследований и разработок.

Обновляйтесь! Обновляйтесь! Обновляйтесь!

Том Питерс

Инновации — самый существенный элемент экономического развития, говорил Йозеф Алоиз Шумпетер. Гаутама Будда больше двух с половиной тысяч лет тому назад сказал: «Чтобы выжить в этом несовершенном мире — совершенствуйся»! Все в природе и обществе живет только до тех пор, пока оно растет, изменяется и развивается. Как только эти жизненно важные для любой системы процессы прекращаются наступает — стагнация, застой, упадок и разрушение. Причем мы можем обманывать сами себе, имитируя развитие и рост: «становиться на цыпочки», «задирать повыше подбородок», проводить фокусы с цифрами. Все это ведь не делает нас лучше. Нам никогда не обмануть факты, реальность и не убежать от действия универсальных законов развития сложных систем.

Инновации — это не что-то туманное в далеком будущем, а это использованием преимуществ и возможностей данного момента и настоящей ситуации для достижения своих целей. Не нужно долго ждать лучшего момента для того, чтобы развиваться, все откладывая и откладывая начало прогресса. Стоя на месте, мы опаздываем. И выявить, обнаружить эти преимущества «будущего, которое уже наступило», как говорил Питер Друкер, — основная задача предпринимателя и менеджера. Начинайте действовать, искать возможности и воплощать их прямо сейчас. Промедление и растягивание инновационного проекта во времени — самый опасный подводный риф на пути его реализации.

Созидающее разрушение

В условиях кризиса выигрывает тот, кто первым понимает, что от старого мира все равно придется отказаться.

Михаил Хазин, президент экспертного центра «Неокон»

Кризис полезен экономике, как лечебное голодание или строгий пост для нашего организма. И кризис, и пост очищают системы от болезненных, слабых, неэффективных, часто совсем не нужных и бесполезных образований и элементов. Кроме того, какая бы система сегодня не была эффективной и результативной, потенциал роста, ресурс развития завтра может оказаться уже исчерпанным. И как бы мы не старались, традиционными путями улучшения, совершенствования, рационализации добиться развития и увеличения эффективности становится уже или трудно, или практически невозможно. А если рост и развитие прекращаются — значит, пора на свалку. Это универсальный закон! Снова цитируем Питера Друкера: «Нет ничего тяжелее, дороже и бесполезнее, чем пытаться уберечь труп от разложения». И в очистке экономики от таких не работающих систем кризис играет важнейшую роль. А дальнейшие рост и развитие возможны только при принятии радикальных и кардинальных изменений, фундаментальных перемен, проведении глубокого реформирования, принципиального реинжиниринга, или вообще строительства нового. А это невозможно без разрушения старого. В принципе, конечно, возможно сосуществование старого и нового мира. Но существование старого всегда мешает, задерживает появление нового. «Cозидательным разрушением» Йозеф Шумпетер, назвал механизм, очищающий экономику от всего отжившего: «Экономика живет и развивается благодаря уничтожению старых компаний, методов и идей, на смену которым приходят новые, более производительные и прибыльные».

Новые правила

«Малыш, давай немножко похулиганим»

(Карлсон, который живет на крыше).

Во время кризиса, установленный ранее порядок начинает устремляться в сторону хаоса, а из этого хаоса родится новая реальность, появится мир с новыми правилами игры. А вот какие будут эти правила — это зависит только от нас. Все начинается с пересмотра эффективности старого порядка. Кто-то, воспринимаемый всеми, как партизан или хулиган рынка начинает играть по-своему. И в этом большие перспективы для маленьких и динамично развивающихся компаний, чем для лидеров и гигантов рынка. Того, кто до кризиса занимал первые позиции в рыночном марафоне, можно «подрезав» обогнать на повороте. Вот поэтому каждый кризис и рождает новые имена и новые бренды.

Новые правила на разных рынках устанавливаются неодновременно и неравномерно. Наблюдайте за «бунтарями» на рынках США, ЕС, Японии и копируйте их решения. Устанавливайте новые стандарты, диктуйте новые условия в своих нишах — в этом огромные возможности. Джефф Безос, учредитель и владелец одного из крупнейших в мире интернет-магазинов Amazone.com, когда-то усомнился в правильности того, что покупатель должен идти за книгой в магазин, а не наоборот, книга сама придет к покупателю… Сегодня же годовой оборот компании Amazon достигает нескольких миллиардов долларов! А, по мнению экспертов, кризис «пришпорит» рост и так очень динамично развивающегося е-ритейла.

Новая парадигма

Невозможно решить

проблему на том же уровне,

на котором она возникла.

Нужно стать выше этой проблемы,

 поднявшись на следующий уровень.

Альберт Эйнштейн

Каждая из всех экономических рецессий, когда-либо имевшая место в мировой экономике, несла свои последствия, подталкивающие многих предприимчивых людей на новые открытия и свершения. Были и свои причины, тоже заставляющие великие умы напряженно работать над тем, как устранить эти причины, чтобы кризис больше не повторялся. За решение этих вопросов получены многочисленные награды и нобелевские премии, но, судя по тому, что рецессии продолжаются с завидным постоянством, такого антикризисного рецепта экономисты и бизнесмены прошлого и настоящего до сих пор не изобрели. Значит это открытие еще в будущем. Сегодня все мыслящие люди задумались об изменении принципиальных и фундаментальных основ экономики и бизнеса, о поиске новых более совершенных и эффективных моделей обеспечения экономической, социальной, культурной, духовной деятельности общества. Все эксперты прогнозируют появление новой парадигмы ведения бизнеса, и даже организации общества. В чем будет состоять появление новой парадигмы сегодня сказать еще сложно. Но можно гарантировать то, что решение многих задач, стоящих сегодня и перед отдельной компанией, и перед всей мировой экономикой, потребует от людей коренного сдвига в человеческом сознании и выхода на качественно новый уровень мышления.

Вперед на риск!

Чтобы ты ни был способен сделать,

о чем бы ты не мечтал, — начни это.

Дерзновение таит в себе гениальность,

власть и волшебную силу.

Иоганн Вольфганг Гете

Не бывает развития без риска. Инновации — это всегда пробы и ошибки. Инновации всегда рискованны. Кто не рискует — тот не пьет шампанского. Мы забываем, что прибыль — это плата за риск. Она всегда самая высокая в самых рискованных венчурных проектах. Большие достижения в результате прошлых успехов часто становятся барьером на пути дальнейшего роста эффективности. Бизнесмену становится страшно рисковать этими достижениями, и он начинает сторониться рискованных проектов и предприятий, довольствуясь все меньшей и меньшей нормой прибыли. А меньше прибыли — меньше соответственно и ресурсов для развития. Вот на этом этапе компанию и обгоняют только что появившиеся на рынке конкуренты, которым еще пока нечего терять. В свою очередь, добившись великих побед, и эти фирмы могут стать заложниками своих успехов, остерегаясь риска потерять заработанное ранее. Так вот: «Сегодня рискует тот, кто не рискует»! Конечно, риски во время кризиса возрастают. Все всего начинают бояться, все перестают доверять друг другу. И это еще больше усугубляет общую ситуацию. Экс-президент США Франклин Рузвельт во время «Великой депрессии» сказал: «Единственное чего мы должны бояться — это сам страх»! А Генри Форд, говорил: «Самое большое открытие, которое делает человек в своей жизни, самый большой и удивительный сюрприз — это понимание, что он может делать то, чего он боялся, что не сможет сделать».

Начни с малого!

Дорога в тысячу ли начинается с первого шага.

Лао Цзы

При организации нового бизнеса или при реорганизации старого многие начинают сверхмасштабно. Мыслить, конечно, нужно масштабно и стратегически, но начинать действовать иногда целесообразнее с малого. Все естественное и по-настоящему устойчивое развивается постепенно и поэтапно.

Иногда люди отказываются что-то делать вообще, когда не могут получить сразу много. Начинают закрываться целые фирмы только потому, что рентабельность «упала» ниже 100%! Работники предпочитают лучше сидеть дома, чем работать за меньшие деньги, чем бы им хотелось получить. А перед наступлением кризиса, доходило даже до того, что бомжи и нищие, просящие милостыню, отказывались брать мелкие купюры… Но ведь тот, как гласит народная мудрость, кто недоволен малому, не получит и большего.

Многие убеждены, что для начала бизнеса нужен большой стартовый капитал. Этот миф погубил большее количество великих идей, чем какой-либо другой фактор. Носители идей, которые не могут получить кредит или привлечь инвестора, скорее всего, оставят в покое эти идеи. А вот тот, кто станет, подобно Генри Форду, развивать и шлифовать свои предложения, сможет добиться успеха и без банков, и без инвесторов, обеспечивая постепенный рост и эволюционное развитие своего дела. Есть даже теория, согласно которой бизнес-система неисправна, если ей требуется внешнее финансирование. Отлаженный работающий устойчивый бизнес на самом деле не нуждается ни в кредитах, ни в инвестициях, он сам генерирует необходимый для своего развития капитал. И он для того и создан. А один из индикаторов наступления проблем в компании и заключается именно в отсутствии собственных средств.

Примеры успеха

Каждый человек способен

повторить то, что было

сделано другими.

Именно во время рецессий и депрессий прошлых эпох и возникли такие компании, бренды которых сегодня знает каждый школьник: Hyatt, Burger King, IHOP, The Jim Henson Company, FedEx, Microsoft, MTV Networks, Trader Joe’s, Wikipedia Foundation, Sports Illustrated, General Electric, Hewlett-Packard, John Wiley & Sons, Ryder Systems, AIG (American International Group), Playboy Enterprises, Apollo Group (Университет Феникса).

Общей характеристикой всех рожденных в периоды экономических кризисов компаний является минимальный и даже нулевой уровень инвестиций в момент открытия бизнеса. Поэтому, можно сказать, что эти мировые бренды родились практически на пустом месте, без никаких капиталовложений, только благодаря смекалке, гибкости, предприимчивости, креативности, новаторству своих основателей, и благодаря успешному использованию ими благоприятных возможностей, появившихся в периоды экономических и финансовых потрясений.

Рецессия — великое преимущество не только для стартапов. Существующие компании во время кризиса тоже могут сделать существенный рывок, который изменит их будущее. Успешные примеры таких компаний в мировом масштабе это — Ford, McKinsey & Company, Coca–Cola, Housing & Commercial Bank, Google, PayPal, Salesforce.com Inc и многие-многие другие.

Главное — люди!

Живые компании — это компании, где ставка делается не на материальные активы, а на интеллектуальные, где главная ценность — человек, талант правит бал.

Кобьелл К., Рубцов Ю. Я — АО.

В плохие времена помогают хорошие идеи! Или как говорится в народной пословице: «Голь на выдумку хитра». Анализ пути к успеху и глобальных корпораций, и крупных национальных компаний, родившихся во времена кризисов прошлых эпох показывает, что основным фактором их роста и стремительного развития явились не станки, оборудование, стены и корпуса, а такие «невидимые» активы, как новаторство, предпринимательство, креативность, рационализаторство, смекалка, нестандартное мышление, оптимизм, энтузиазм, вера в успех, энергия вдохновения и устремленности. А носителями таких ресурсов являются только люди! Все лидеры всех стран и народов, всех эпох и времен, добившиеся хоть каких-либо успехов, понимали, что без «блеска в глазах» сотрудников и соратников ничего, кроме серой посредственности, достичь невозможно. Люди — это и наш основной клиент и покупатель, это и наш товарищ и партнер, это и носитель неисчерпаемой творческой энергии и интеллектуального потенциала. Поэтому роль настоящего лидерства, идеологии, работы с умами и сердцами людей в кризисной ситуации резко возрастает. Как говорил Патанджали: «Когда вас вдохновляет какая-нибудь великая цель, какой-то выдающийся замысел, ваши мысли разрывают свои оковы, ваш разум преступает все пределы, ваше сознание расширяется во всех направлениях, и вы оказываетесь в новом, великолепном и чудесном мире».

Информация

Кто владеет информацией,

тот правит миром!

В жизни, как правило, преуспевает больше других тот, кто располагает лучшей информацией, — говорил Бенджамин Дизраэли. С наступлением XXI века — эры информационных технологий, важность данного фактора невозможно недооценить. Объем информации в наше время удваивается каждые 5-7 лет. Но с увеличением доступности и разнообразия источников, носителей, каналов передачи информации проблемными становятся ее сбор, анализ, обработка. Падает ее удельная ценность, что осложняет выделение из «руды», информационного шума, по-настоящему ценных данных, сведений, имеющих прикладное значение материалов. Решение этой проблемы позволит стать миллиардерами, подобно основателям «Google» Ларри Пейджу и Сергею Брину, еще многим венчурным предпринимателям. Сегодня информационные источники становятся подобными нефтевым скважинам. Но для тех, кто не собирается заниматься информационным бизнесом, чтобы «держать руку на пульсе» и не упускать новые возможности и уникальные шансы на успех, нужно подумать о получении «перспективной», конструктивной, креативной, инновационной информации. Китайский стратег Сунн Зи когда-то сказал: «Лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный и никогда не добьется успеха». А возможностей много, нужно только искать! Поэтому общайтесь, листайте журналы, ходите по конференциям, посещайте семинары, сидите в Интернете, изобретайте, размышляйте, медитируйте, читайте книги, слушайте аудио-курсы, путешествуйте, копируйте идеи, творите! Советуйтесь, проводите мозговые штурмы, экспериментируйте, ищите возможности!

Андрей Жалевич

Источник: Впервые опубликовано на корпоративном сайте  Института системных инноваций

Кризис – это драйв | Компания «Аладдин Р.

Д.»
  1. Скорее вдохновил, поскольку это уже третий по счёту серьёзный кризис, который пришлось пережить компании. При этом все они имеют различный характер и особенности. На мой взгляд, текущий кризис будет более затяжным, однако в данный период не стоит опускать руки и плыть по течению. Рано или поздно он закончится, и из него нужно будет с чем-то выходить… Значит, нужны новые разработки, новые решения, услуги, новые технологии и концепции.
  2. В настоящее время компания активно работает над созданием новых продуктов и решений, которые будут востребованы как во время кризиса, так и после него. Ключевым моментом является необходимость сохранения команды и компетенций.
  3. Если говорить об информационной безопасности, то вопросы защиты информации не утрачивают своей актуальности даже в кризисные времена, даже, наоборот, заслуживают особого внимания.
  4. Все указанные варианты, безусловно, имеют место в текущей ситуации. Компания «Аладдин Р. Д.» тесно сотрудничает с партнёрами, постоянно расширяя свою партнёрскую сеть. Это даёт дополнительную возможность развития продуктов и решений, выход на новые рыночные сегменты.
  5. Сейчас «возможностью для роста» это сложно назвать, поскольку для организации полноценного импортозамещения необходимо создание комплексной инфраструктуры, а на это уйдут годы.
    Что касается компании, то мы начали работу над импортозамещением ещё задолго до кризиса, выпустив на рынок собственную линейку продуктов, а также решений, созданных на её основе. Кроме этого, компания вошла в состав участников Ассоциации разработчиков программных продуктов «Отечественный софт», которая объединяет российских производителей прикладного программного обеспечения, представляющих все сегменты ИТ-индустрии. Мы считаем, что присоединение к АРПП позволит нашей компании наравне с другими крупными участниками Ассоциации оказать посильную помощь в формировании конкретных предложений имеханизмов развития российского рынка ПО.
  6. Опять же, если говорить об информационной безопасности, продукты для аутентификации, идентификации, электронной подписи заслуживают особого внимания в любые времена, поскольку построение правильной защиты информационных ресурсов компании зачастую означает «не потерять свой бизнес».
  7. Текущий кризис, совсем другой по своей сути, для нас проходит не то чтобы гладко, но нормально. Да и настроение совсем другое. Главное – выработать стратегию поведения: можно бороться с текущими проблемами, а можно сфокусироваться на новых возможностях. Заработать в условиях кризиса сложно. Надо ставить новые цели. Через пару лет кризис закончится. Со старым продуктом уже на рынок не выйдешь, значит, надо сохранить людей, компетенции и стараться использовать те возможности, которые появляются. Это наша философия выживания.

О положительных сторонах кризиса | Harvard Business Review Russia

Управление изменениями
Родс Дэвид , Стелтер Дэниел

image

Во время экономического кризиса, когда определенности нет ни в чем, самое опасное — выжидать, ничего не предпринимая. Но действовать наобум не менее рискованно. Нарастает беспокойство (куда все повернет? станет ли еще хуже? сколько это продлится?), руководители чувствуют, что надо делать хоть что-то, — и начинают судорожно искать выход. Результат этих метаний предсказуем: компании либо ставят себе неверные цели, либо бьют мимо верной. К тому же отсутствие внятного плана действий — благодатная почва для слухов и паники. А в таком состоянии легко проглядеть самое важное: возможность сделать рывок именно в период спада. В этой статье мы поговорим о том, как быстро и в то же время осторожно, наступая и защищая достигнутое, противостоять экономическому спаду. Сейчас это актуально для многих компаний. Руководители, которые внимательно следят за развитием кризиса, уже, естественно, вовсю обсуждают, что делать в нынешней ситуации. Надеемся, что мы поможем им от дискуссий и сиюминутных решений перейти к продуманным действиям. Исследование, проведенное Boston Consulting Group, выявило преимущества стратегического подхода. Как показывают результаты, обычно компании, которые в условиях спада на первых порах действуют по обстановке, например, «в меру» затягивают пояса, позже бросаются в другую крайность, скажем, сокращают издержки больше, чем нужно. В итоге, когда экономика оживает, восстановление сил им обходится очень дорого. Наш подход преследует две основные цели, они и определяют основные шаги. Прежде всего вам надо защититься от сопутствующих кризису рисков и убедиться, что запас ликвидности позволит выстоять в трудные времена. И лишь затем, то есть обеспечив устойчивое положение своему предприятию, начинайте искать возможности заработать на спаде, в том числе пользуясь ошибками менее сообразительных конкурентов. Некоторые компании составят в результате программы экстренных действий, то есть практически — работы предприятия в авральном режиме. Другие, как это ни трудно, осознают, что их спасет только немедленная реструктуризация.

В ЧЕМ МЫ УЯЗВИМЫ?

Первое, что надо сделать компаниям в ситуации кризиса, особенно если он только набирает обороты, —это произвести методичную инвентаризацию «слабых мест» — и всей организации, и ее подразделений.

Рассмотрите несколько сценариев.

Видя, как разгорается пожар, набросайте в общих чертах хотя бы три сценария будущего: незначительного спада, более серьезного кризиса и полномасштабной депрессии. ­Основываясь на имеющейся информации и результатах анализа, подумайте, по какому сценарию скорее всего будут развиваться события в вашей отрасли и на вашем предприятии. С самого начала было ясно, что ничего похожего на нынешний кризис человечество еще не знало. Начать с того, что по потерям ­банковский сектор поставил печальный рекорд, который затмил собой «достижения» предыдущих финансовых кризисов, в том числе сберегательно-кредитного в Америке (1986—1995), япон­ского (1990—1999) и азиатского (1998—1999). Более того, когда в экономике начался спад, вызванный колоссальной задолженностью потребителей и всех секторов экономики — в США общий объем задолженности достиг почти 380% ВВП, в два с половиной раза превысив показатели начала Великой депрессии, — стало ясно, что дело затянется. Затем постарайтесь определить, что будет с вашим бизнесом при каждом из этих сценариев (см. врезку «Чрезвычайное планирование», специально написанную для этой статьи в московском офисе Boston Consulting Group). Насколько упадет спрос на вашу продукцию, если потребители не смогут в прежних объемах брать кредиты? Будут ли даже платежеспособные потребители все чаще отказываться от новых кредитов, опасаясь увольнения или удешевления своего капитала? Сможете ли вы и при снижении спроса обеспечить краткосрочное финансирование или из-за падения фондового рынка будет совершенно невозможно привлечь капитал? Вырастут ли ваши затраты на привлечение капитала из-за более высокой стоимости займа или более жест­ких требований к рентабельности капитала? Как на вашей прибыли отразится снижение стоимости активов? Поможет ли падение цен на материалы смягчить другие последствия кризиса?

Просчитайте, во что вам обойдется спад.

Смоделируйте каждый сценарий, чтобы получить цифры по основным показателям, включая объем продаж, цены и переменные издержки. Подготовьтесь к худшему варианту развития событий. Допустим, как на общих финансовых результатах скажется сокращение продаж на 20%, а цен — на 5%? Возможно, вы с удивлением узнаете, что, хотя финансовое положение вашей компании стабильно и ее прибыль от основной деятельности (до уплаты процентов и налогов) составляет примерно 10%, но при таком падении продаж и цен от нынешней прибыли не останется и следа, вы понесете колоссальные убытки и отток денежных средств будет постоянно превышать приток. Подобный анализ надо провести для каждого подразделения. Далее, просчитайте, как различные сценарии кризиса отразятся на вашем положении. Например, как истощение потоков денежных средств и повышение стоимости капитала скажется на репутации компании как заемщика, придется ли вам списывать приобретенные раньше активы?

Оцените степень уязвимости конкурентов.

Составляя сценарии и прогнозы, нельзя рассматривать свою компанию в отрыве от окружающих, а надо учитывать особенности своей отрасли и стран, в которых вы работаете. Важно понимать, в чем вы сильнее, а в чем слабее конкурентов. Проанализируйте их структуру затрат, финансовое состояние, стратегию снабжения, ассортимент — наверняка по этим и другим пунктам они отличаются от вас; возможно, и нацелены они на иные потребительские сегменты. Чтобы после кризиса оказаться впереди всех, вам надо соотнести свои действия и планы с вероятными действиями соперников. В част­ности, оценивая потенциальные приобретения, принимайте во внимание «неустойчивые» потребительские сегменты своих более слабых конкурентов. Это лишь первый шаг, но, сделав его, вы поймете, в чем вы слабы и что надо делать немедленно. Доведите до сведения всех сотрудников результаты анализа: убедив людей в обоснованности намеченных действий, вы подготовите их к будущим испытаниям и правильно настроите их.

КАК ЗАЩИТИТЬ СЕБЯ?

Теперь, когда вы понимаете, как кризис отразится на вашей компании, надо определить, как лучше всего не просто пережить его, но и хорошо в это время зарабатывать. Тут придется решить несколько основных задач.

Защитите основы своего финансового благополучия.

Цель — обеспечить компании необходимые ей потоки денежных средств и доступ к капиталу. Не только потому, что при нехватке ликвидности у вас немедленно нач­нутся проблемы, но и потому, что от этого зависит, сможете ли вы делать инвестиции, необходимые для будущего вашего предприятия. Далее, надо постоянно следить за объемом денежных средств и наращивать его всеми средствами, ввести систему мониторинга и контроля, стремясь увеличивать поступление и сокращать, а то и отложить до лучших времен затраты. Регулярно составляйте отчет о состоянии ваших финансов (раз в неделю или месяц — это зависит от положения дел в компании), подробно расписывайте предстоящие платежи и денежные поступления. Прикиньте также, как будет изменяться объем денежных средств в среднесрочной перспективе: для этого подсчитайте ожидаемые поступления и выплаты. Не исключено, что вам придется создать централизованную систему управления денежными средствами, чтобы иметь общую картину и сводить воедино ресурсы всех подразделений. С какими тратами придется повременить, зависит от двух факторов: от того, насколько тяжело, судя по прогнозу, спад ударит по вашему бизнесу и насколько насущны эти траты. Но в любом случае столь же активно надо искать способы усилить поток денежных средств; скажем, если события будут разворачиваться по худшему сценарию и вас настигнет кризис ликвидности, подумайте, как можно увеличить выручку в следующем квартале. Один из способов отладить потоки денежных средств — решительнее управлять рисками потребительского кредитования, при котором вы финансируете покупки своих потребителей, позволяя им расплачиваться позже. По возможности сократите объем коммерческих кредитов. В нынешней ситуации к вам будут все чаще обращаться с просьбами об отсрочке платежей и ваш риск возрастет. Проведите «инвентаризацию» своих клиентов, определите степень их кредитоспособности и не представляйте отсрочек попавшим в группу особого риска и тем, чей бизнес стратегически не слишком важен для вас. Вам предстоит найти оптимальное соотношение между финансовыми рисками и вероятными доходами от дополнительных продаж, а для этого совершенно необходимо наладить взаимодействие двух отделов — продаж и потребительского финансирования — и сориентировать их сотрудников на новые, кризисные, стратегические цели. Другой способ высвободить деньги — уменьшить объем оборотного капитала. Просто удивительно, сколько компаний не подозревает о том, как выгодно активно управлять им. С точки зрения бухгалтерского баланса он представляет собой превышение текущих активов компании над ее краткосрочными обязательствами, без учета краткосрочной задолженности, но компании обычно даже не пытаются отслеживать эту разницу. Однако, как показывает опыт большинства производственных компаний, оптимизируя оборотный капитал, можно высвободить денежные средства в количестве, равном примерно 10% объема продаж. Под оптимизацией мы понимаем сокращение текущих активов, то есть материальных запасов (задача, достижимая при грамотном управлении производст­вом и снабжением) и дебиторской задолженности (что отчасти решается благодаря уже упомянутому активному управлению коммерческими кредитами). Когда вы проанализируете структуру долговых обязательств своих клиентов, вы наверняка захотите пересмотреть и собственные долги, чтобы оптимизировать свои финансовые схемы и варианты финансирования. То благодатное время, когда доля привлеченного капитала у очень многих компаний резко превышала долю собственного, закончилось. Сейчас надо думать о том, как упрочить свое финансовое положение, уменьшить свои долги и другие обязательства, скажем по операционному лизингу или пенсионному обеспечению. При этом нужно преследовать сразу две цели: уменьшить собственные финансовые риски и выглядеть солидно в глазах инвесторов. Важно также обеспечить себе надежное финансирование: скажем, как можно скорее получить кредит, чтобы вам хватило денег для текущей работы, отложить избыточную наличность, чтобы подстраховать себя на будущее от проблем с рефинансированием. Когда на кредитном рынке спрос заметно превышает предложение, выполнить эти задачи не просто, тут нужен творческий подход. Например, некоторые компании, продлевая возобновляемые кредиты с банками, отказываются от фиксированных процентных ставок на полученные деньги. Вместо этого заемщики соглашаются привязать ставки к продажной цене своих так называемых кредитных дефолтных свопов. Эти финансовые инструменты, представляющие собой разновидность страхования от невыполнения заемщиком своих обязательств, отражают представления рынка о платежеспособности компании. Соглашаясь на переменную и изначально высокую ставку кредитования, заемщики могут обеспечить себе доступ к деньгам в условиях, когда осторожничающие банки неохотно выдают кредиты. Чтобы привлечь акционерный капитал, компаниям приходится обращать взоры за пределы своих рынков — скажем, на суверенные фонды, фонды прямых инвестиций или других инвесторов, располагающих большими денежными средствами.

Укрепите свой бизнес.

Обеспечив компании финансовую стабильность, начинайте укреплять жизнеспособность предприятия. Приготовьтесь к тому, что вам придется быстро и решительно перестраивать основные процессы. Прежде всего нужно резко сократить издержки и добиться хороших экономических результатов. Хотя сокращение издержек — это первое, за что в подобных ситуациях берутся компании, действуют они обычно непоследовательно и слишком осторожно. Но время не ждет: пользуясь неразберихой на рынке, вам надо как можно быстрее сделать то, что уже давно следовало сделать, или возобновить проекты финансового оздоровления, начатые еще в период стабильности, но затем отложенные стараниями их многочисленных противников. Не забудьте, что важно не только быстро действовать — вам необходим продуманный план. Скажем, нужно точно определить масштаб сокращения издержек, чтобы в дальнейшем не оказалось, что вы ради сиюминутного результата неосмотрительно поставили под угрозу будущее компании. Некоторые меры по оптимизации и выходу за уровень безубыточности очевидны: уменьшите количество ступеней в корпоративной иерархии — и вы сможете сократить штат; объедините или централизуйте основные функциональные отделы; упраздните давно существующие, но создающие незначительную добавленную стоимость подразделения. Урежьте и накладные расходы — на организацию продаж, общие и административные. Но в отношении них надо действовать очень осмотрительно: тут как раз проще всего поддаться инерции и начать сокращать все без разбору — лишь бы сокращать. Компании, которые непродуманно уменьшают финансирование своих маркетологов, надолго исчезают из поля зрения СМИ, а потом, чтобы о них опять заговорили, приходится тратить гораздо больше того, что они сэкономили. Спад позволяет также сократить затраты на материалы и прочие закупки. Самое время обстоятельно проанализировать своих поставщиков и всю систему снабжения. Наверняка вы увидите, чем вам надо заняться в первую очередь: скажем, отладить систему управления спросом, стандартизировать компоненты. Продумайте, в числе прочего, насколько целесообразно при спаде развивать офшорное производство. Возможно, из-за снижения цен на транспортировку это будет выгодно даже для недорогой продукции. Но есть обстоятельства, которые могут свести на нет всю экономию: падение курса национальной валюты, высокие торговые барьеры и, главное, то, что ­организация производства вдали от рынка сбыта потребуют увеличения оборотных средств, результатом чего станет уменьшение объема ликвидности. Выискивая возможности для сокращения расходов, вы наверняка поймете, как важно активно управлять валовой выручкой, ибо во время спада деньги нужны как никогда. Вы должны всеми средствами удерживать текущие доходы на прежнем уровне и одновременно думать, как получать дополнительные. Делайте все, чтобы сохранить своих клиентов, — сейчас любые меры хороши. Подумайте, как рациональнее использовать и стимулировать торговый персонал. Перераспределите расходы на маркетинг: в нынешней ситуации его первостепенной задачей должно быть быстрое увеличение сбыта, а не нацеленная на будущее раскрутка брэнда. Коммерческие кредиты предоставляйте осмотрительно, но подумайте — если, конечно, вы уже проработали схемы финансирования, — нельзя ли предложить клиентам льготные условия оплаты, разумеется, установив при этом более высокие цены. Все это предполагает, что вы пересмотрите свой ассортимент и стратегию ценообразования в ответ на неизбежное во время кризиса кардинальное изменение спроса. Люди стараются экономить, а потому ищут более дешевую замену привычным товарам: покупают продукты, которые супермаркеты продают под собственными марками, или ходят только в дешевые магазины. Конечно, не все захотят снижать планку, но эти люди будут приобретать товары хоть и по прежним более высоким ценам, но в меньшем количестве, и наверняка от чего-то они на время откажутся. Производителям потребительских товаров стоило бы выпускать более дешевые варианты популярных продуктов — вспомним «долларовое меню» McDonald’s в США и йогурт Eco-Pack французского Danone. Всем компаниям нужно понять, как экономический климат отразится на нуждах, предпочтениях и моделях потребления их клиентов — и корпоративных, и част­ных. Скажем, проведя тщательную сегментацию, они могут обнаружить, что некоторые товары интересуют прежде всего людей, все еще готовых платить «докризисную» цену. Имея такие данные, проще целенаправленно формировать товарный ассортимент и делать правильные инвестиции. Уменьшить падение доходов в условиях кризиса помогут инновационные стратегии ценообразования. Речь идет, например, о ценообразовании по результату (эту идею выдвинули консалтинговые фирмы: они предложили денежные расчеты привязывать к измеряемой выгоде, которую получают потребители, пользуясь товаром или услугой). Можно ввести почасовую ставку аренды оборудования вместо дневной или абонемент на пользование техникой (клиенты, которые раньше приобрели бы у вас станок, теперь будут платить за то, чтобы пользоваться им, когда понадобится). Вероятно, будет выгодно «дробить» услуги на мелкие составляющие; тем самым вы позволите людям платить не за все скопом, как раньше, а за конкретные операции (некоторые авиакомпании берут отдельную плату за сдачу багажа, за обед и ­кино во время полета). Если подойти к делу творчески и предложить потребителям новые условия оплаты, то, возможно, вам удастся подстегнуть спрос. В конце концов именно во время Великой депрессии GE создала свою инновационную стратегию торговли в кредит, чтобы люди покупали ее холодильники. Естественно, надо жестко контролировать свои инвестиции. Почти во всех развитых странах избыток производственных мощностей наблюдался и до спада. В США, например, с апреля 2008 года они были загружены меньше чем на 80%. Сейчас в большинстве отраслей наращивать мощности тем более неуместно. Если вы до сих пор еще не ввели у себя жестких процедур для обоснования капиталовложений в условиях спада, пора это сделать. Возможно также, что самое время избавиться от не приносящих дохода активов, в том числе предприятий, которые прежде трудно было закрыть или продать. Постарайтесь их продать, чтобы получить хоть какие-нибудь деньги. Наконец, воспользуйтесь случаем и избавьтесь от предприятий неосновного бизнеса: продайте второстепенные или убыточные подразделения. И делайте это быстро — ждать, что вам за них заплатят, как в тучные времена, когда в экономике царило оживление и кредиты раздавались направо и налево, глупо. Прошлого не вернуть, и, если ваше благополучие не слишком зависит от того или иного предприятия, а наоборот, в условиях спада оно только подтачивает ваши силы, не раздумывая, продавайте его. Как показывают наши исследования, в кризисные времена избавляться от активов полезно — если все сделать правильно, то рынок исключительно позитивно отреагирует на это. И при благоприятном раскладе, отказавшись от малозначимых подразделений, вы заметно усилите основной бизнес. В 2003 году в Германии, в самый разгар особенно глубокого спада, MG Technologies, машиностроительная и химическая компания с оборотом ?6,4 млрд, решила заниматься только машиностроением. Она продала все побочные предприятия, в том числе химическое, и изменила название на GEA Group. Это уже не прежний крупный конгломерат, но и в таком виде компания вполне способна воспользоваться всеми возможностями роста, которые открываются в ее основных сферах деятельности.

Покажите товар лицом.

Во время спада акции вашей компании, как и всех других, будут дешеветь. Пусть вам не удастся предотвратить их падение, но вы наверняка захотите, чтобы они падали не так стремительно, как у конкурентов. И тут вам сторицей воздастся за то, что вы уже сделали для укрепления финансовых основ своего бизнеса. Судя по нашим данным, в условиях кризиса рынки благосклоннее всего относятся к компаниям с крепким финансовым положением — к тем, у которых мало долгов и есть гарантированный доступ к капиталу. Если вы входите в их число, то вас наверняка не обойдут вниманием энергичные инвесторы, а хедж-фонды не станут примериваться к вам на предмет поглощения. На компании, у которых водятся деньги, инвесторы смотрят положительно: риск минимальный, значит, в них и нужно вкладывать средства. Чтобы вас именно так и воспринимали, вам нужно разработать грамотную стратегию связей с инвесторами — тут важно упирать на то, что ваше финансовое положение гораздо лучше, чем у конкурентов. Это очень вам пригодится и тогда, когда вы захотите воспользоваться появляющимися во время спада возможностями, например найти хорошие объекты для слияний и поглощений. Относительная ценность вашей компании еще больше повысится, если вы пересмотрите свою политику в отношении дивидендов и обратного выкупа акций. Проводя исследование американских акционерных компаний, Boston Consulting Group пришла к выводу, что обычно инвесторы предпочитают дивиденды: они не слишком доверяют обратному выкупу акций — он может быть прекращен в любой момент, и тогда инвесторы рискуют остаться ни с чем. При объявлении о 25-процентном (или большем) повышении дивидендов показатели относительной привлекательности компании для инвесторов растут в течение двух кварталов, следовавших за объявлением. При обратном выкупе акций этого не происходит. В частности, TJX companies, американская сеть дешевых магазинов, объявила в июне 2002 года, когда экономика страны пребывала в состоянии спада, о росте дивидендов на 33%. В результате два с лишним квартала после повышения коэффициент цена/прибыль был на 42% выше, чем в среднем у компаний из списка S&P 500.

КАК ПОЛУЧИТЬ ДОЛГОСРОЧНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Лучшие компании не просто выживают во время спада. Они так группируют свои силы, чтобы при будущем подъеме резко рвануть вперед, обгоняя конкурентов. При этом они преследуют далекоидущие цели.

Инвестируйте в будущее.

Если вы сегодня вкладываете деньги в такие направления, как разработка продукта, ИТ или технология производства, то плоды вы пожнете только после окончания кризиса. Но если вы запоздаете с этими инвестициями, то упустите возможность развернуться, когда экономика начнет оживать. Важно и то, что сейчас конкуренция за ресурсы ослабевает, поэтому есть шанс обойтись меньшими инвестициями. При нынешних финансовых трудностях многие свои планы вам, конечно, осуществить не удастся. Но это не значит, что вы связаны по рукам и ногам. Решите, за что браться в первую очередь и за что — во вторую, делайте инвестиции, от которых особенно зависит будущее благополучие компании, и повремените с теми, которые кажутся вам небесспорными, приостановите проекты, которые не слишком важные для судьбы бизнеса. У французской фармацевтической компании Sanofi-Synthelabo в 2001 году, к началу рецессии, был хороший ассортимент. На исследования и разработки во время спада она тратила даже больше, чем и до него, чтобы процесс ни на минуту не ­останавливался: эти расходы выросли с ?950 млн в 2000 году до ?1,3 млрд в 2003-м. Благодаря своим хорошим производственным и финансовым показателям Sanofi-Synthelabo завоевала большую долю рынка и обогнала конкурентов на фондовом рынке. Обретя столь выгодное положение, в 2004 году, когда экономика пошла на взлет, она купила Aventis, гораздо более крупную франко-немецкую фармацевтическую компанию, оттеснив других претендентов. Или вспомним Apple Computer. Рецессия 2001—2003 годов застала ее не в лучшей форме. Достаточно сказать, что в 2001 году прибыль компании снизилась на 33% по сравнению с 2000-м. Тем не менее в 2001 году Apple на 13% увеличила финансирование исследований и разработок (то есть эти расходы составляли примерно 8% от продаж, тогда как в 2000-м — менее 8%) и продолжала в том же духе следующие два года. И вот результат: в 2003-м Apple основала iTunes Music Store и выпустила соответствующее ПО, в 2004-м — iPod mini и iPod photo, что дало старт быстрому росту компании. Кроме всего сказанного, спад — лучшее время, чтобы вкладывать в людей: например, чтобы повысить профессионализм руководителей компании. Битва за управленцев будет не столь жестокой, как раньше: на кадровом рынке их будет больше, а затраты на них станут меньше.

Гибко подходите к слияниям и поглощениям.

Во многих отраслях из-за кризиса изменятся некоторые давно сложившиеся правила игры. Воспользуйтесь ослаблением конкурентов и попробуйте преобразовать свою отрасль, консолидировав активы. Как показывает история, лучшие сделки заключаются именно во время экономических спадов. Это же подтверждают результаты наших исследований: в этом случае прирост акционерной прибыли примерно на 15% больше, нежели при слияниях, осуществленных на подъеме экономики, когда из-за таких сделкок совокупная прибыль акционеров чаще всего уменьшается. Чтобы «нажиться» на кризисе, нужно внимательно следить за конкурентами, за тем, как у них обстоят дела с финансами и производством. Компании, у которых нет финансовой подушки и которые поэтому не могут во время кризиса укрепить свои тылы — или хотя бы удержаться на плаву, вероятно, будут даже приветствовать ваш интерес к ним. В конце 2001 года, после теракта 11 сентября, многие американцы отказались от намеченных путешествий. И тогда Carnival, крупнейший в мире туроператор, специализирующийся на морских круизах, занялся еще ранее запланированным мирным слиянием с конкурентами, державшими тогда второе и третье места, — Royal Caribbean и P&O Princess Cruises. Carnival пришлось проявить настойчивость: акционеры P&O Princess окончательно согласились на это предложение только спустя 15 месяцев. Но выиграли все участники сделки: совокупная прибыль акционеров в годы, следующие за объявлением сделки и завершением интеграции, значительно превысила средние показатели компаний из списка S&P 500. Понятно, что вам придется, пока не закончится спад, тащить на себе проблемы компании, которую вы приобретете. Поэтому провести экспертизу, особенно нынешнего и будущего состояния ее денежных средств, в условиях кризиса куда важнее, чем обычно. Благодаря due diligence вы избежите опасностей, связанных с заключением сделок по приобретению во время спада, а также убедите топ-менеджеров и членов совета директоров, что столь смелый шаг в период всеобщей осторожности не безрассудство, а наоборот, проявление дальновидности.

Пересмотрите свою экономическую модель.

Спады могут стать для компаний и отраслей временем болезненной перестройки. Ужесточившаяся конкуренция, повышение или понижение себестоимости, вмешательство государства, новая торговая политика — все эти факторы резко изменяют конъюнктуру. Ради увеличения доходов компании будут пытаться освоить смежное производство или осуществлять горизонтальную интеграцию, а значит, будут появляться новые конкуренты и новые бизнес-модели. Самые умелые компании, предвидя подобные перемены в своих отраслях, подготовятся к ним и раньше всех обновят свои экономические модели, чтобы укрепить бизнес и вырваться вперед. Приведем пример IBM. Во время американской рецессии начала 1990-х у компании, возглавляемой Лу Герстнером, впервые с 1940 года началось падение прибыли, и следующие несколько лет она терпела убытки. Руководство пересмотрело бизнес-модель. При медленном экономическом росте, особенно ­в Европе и Японии, а также возросшей ценовой конкуренции начался упадок традиционного бизнеса IBM — производства мейнфреймов. Когда стало очевидно, что рынки серьезно изменяются, Герстнер выстроил новую экономическую модель: IBM из производителя компьютеров превратилась в поставщика сервисных услуг и решений для компьютерных систем.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Описанная нами методика принесет обильный урожай привлекательных идей, и, конечно же, среди них окажется так много стоящих, что осуществить все сразу вам будет не под силу. Поэтому нужно выстроить предложенные меры в порядке значимости, тщательно оценив каждую по нескольким критериям: степень срочности, влияние на общие финансовые результаты, трудности реализации, риски для предприятия. В итоге вы получите список принятых к исполнению мер, направленных на кратко- и долгосрочные цели. Кто будет всем этим заниматься? Мы советовали бы вам создать специальную группу антикризисного управ­ления, чтобы она руководила работой компании во время экономического спада. Эта группа составит разные сценарии развития событий и оценит их вероятные последствия для предприятия, выявит сопутствующие кризису риски и возможности, определит степень важности мер, направленных на смягчение этих рисков и максимально полное использование новых возможностей. Затем она будет следить за осуществлением этих мер и по мере изменения экономической ситуации постоянно анализировать их результаты (см. врезку «Антикризисные меры: основные препятствия».) Компаниям, которые будут придерживаться нашего комплексного подхода, не только будет легче преодолеть испытания, но и подготовиться к зарождающимся в экономическом хаосе возможностям, а потом, когда тучи начнут рассеиваться, сделать рывок и обогнать конкурентов.

Чрезвычайное планирование: наш подход к планированию действий в чрезвычайные ситуации – быть готовым заранее

В условиях глобального кризиса обычные методы планирования и отслеживания работы компании становятся неэффективными. Утвержденный на год бюджет может устареть за считанные недели. В лучшем случае департаменты стратегии и финансов, тратя на это драгоценное время, обновляют исходные предположения, которые тоже вскоре устареют. В худшем, и это особенно типично для России, компании живут сегодняшним днем. И то и другое опасно: как показывает опыт последних месяцев, из-за неподготовленности компаний к разного рода катаклизмам банкротство может произойти в один день.

Сильные компании превентивно готовятся к кризисным ситуациям: они разрабатывают два-три сценария (и бюджетирования) относительно, например, трех вариантов цены на нефть. Конечно, важно понимать, как каждый сценарий отразится на операционных и финансовых показателях, но и этого недостаточно. Вместо того чтобы выделять ресурсы на постоянное обновление принятых планов, мы рекомендуем компаниям заранее составить план действий в чрезвычайной ситуации, предусмотрев самые вероятные варианты развития событий и определив принцип решения кризисных ситуаций.

Планировать меры на случай кризиса первыми начали военный и государственный секторы. Это нужно, чтобы всегда быть в состоянии готовности к быстрым и контролируемым действиям в изменяющейся ситуации, не допустить тяжелых последствий инцидентов или устранить их быстро и с минимумом затрат. Мы приведем пример того, что делать банку, чтобы заранее подготовить себе пути выхода из кризиса.

Прежде всего нужно выявить самые вероятные и опасные рыночные шоки. В банковском секторе это могут быть изменение курсов валют, снижение ­платежеспособности заемщиков, падение финансовых рынков, угроза государственного дефолта и др. Каждому параметру присваивается своя единица измерения, по которой будет отслеживаться его динамика. В нашем примере это стоимость рубля по отношению к доллару, доля «плохих» кредитов, изменения в ВВП, стоимость финансирования и т.д.

Далее банк оценивает, как каждый фактор отразится на основных параметрах бизнеса — процентном доходе, стоимости фондирования, операционных издержках и т.д., — чтобы рассчитать его влияние на прибыльность, ликвидность и капитал. Затем все вероятные потрясения ранжируют по силе их потенциального воздействия, после чего составляют планы действий для бизнес-единиц и функциональных департаментов. Речь идет о бизнес-решениях (прекращении выдачи новых кредитов, обязательном рассмотрении кредитным комитетом всех новых траншей по существующим и т.д.) и решениях-процессах (создание кризисной команды, информирование инвесторов, реакция на изменения). Если параметры — внутренние, касающиеся работы банка, или внешние рыночные — ­достигнут ­заранее определенного критического уровня, менеджмент будет готов действовать оперативно и грамотно.

Грамотно реализованный план — возможно, самый мощный инструмент предотвращения кризисной ситуации и, если она наступила, борьбы с ней, поскольку в нем сочетаются сценарное планирование и анализ уязвимых точек с перечнем конкретных действий. Выстроить надежный план непросто: нужно определить параметры чрезвычайной ситуации, привязать их к состоянию дел в компании, последовательно расписать необходимые шаги. Но результат этой работы оправдывает себя, даже если для нее нужно выделять специальные ресурсы, а в составлении плана должны непосредственно участвовать топ-менеджеры. Цена «спокойствия» в кризис слишком велика.

Чему учат экономические кризисы

О причинах этого кризиса экономисты спорят до сих пор. Однако крах на биржах, который ему предшествовал, развивался по тем же законам, что и тюльпанный кризис в Голландии.

В 1920-е годы экономика США переживала экономический бум после Первой мировой войны: росло производство и рыночная капитализация компаний. Государственная политика поощряла крупный бизнес, активно формировалось общество потребления. Параллельно с этим дешевели кредиты, позволяя гражданам с невысоким доходом получить крупные суммы. Это привело к тому, что масса американцев стала спекулятивно торговать ценными бумагами.

Спрос на акции поднимал цены, рост цен привлекал новых инвесторов, цены снова росли, и в спекулятивную торговлю вовлекалось еще больше инвесторов. Акции покупались намного дороже их справедливой рыночной цены, зачастую в кредит. Тогда широкое распространение получили маржинальные займы, которые используются и по сей день: инвестор привлекал кредитное плечо для торговли. Это позволяло оперировать суммами, в несколько раз большими, чем собственный капитал. Прибыль от сделок с таким инструментом возрастает, но растут и риски: при убыточных сделках расчеты с кредитором могут уничтожить весь капитал инвестора за одну-две операции.

Из-за ажиотажного спроса и использования кредитов стоимость бумаг компаний перестала коррелировать с их реальной капитализацией. Цена акций росла только благодаря энтузиазму инвесторов. Это привело к образованию биржевого пузыря, как и в случае с голландскими тюльпанами. Он лопнул в Черный четверг 24 октября 1929 года. В тот день сразу несколько брокеров одновременно потребовали расчета по маржинальным займам. Чтобы расплатиться, инвесторы стали продавать акции, что привело к снижению их цены. Началась паника: бумаги стали массово распродавать за любые деньги, лишь бы не потерять все.

Фондовый рынок потерял примерно 40% капитализации или 30 миллиардов долларов. Это примерно 175 грузовых самолетов, наполненных наличными.

С Черного четверга началась Великая депрессия — экономический шок, который США, а затем и весь мир, переживал несколько лет. После этого кризиса, в 1932 году в США появилась Комиссия по ценным бумагам и биржам, призванная не допустить повторения биржевого краха. Регулятор следит за выпуском и обращением ценных бумаг, не позволяет совершать сделки, которые существенно повлияют на уровень цен и не допускает злоупотреблений на рынке. Сейчас такой орган есть в каждой стране, где работает хоть одна биржа.

Однако и в эти отчаянные для экономики времена можно было сколотить состояние. Одним из таких счастливчиков стал юрист Флойд Боствик Одлум. Накануне кризиса он успел вывести большую часть своего капитала из акций в валюту. После обвала Одлум скупал доли в компаниях за бесценок, и, когда акции снова стали расти, оказался в десятке богатейших людей Америки.

Выгоду извлек и Советский Союз, внушительная часть индустриализации которого базировалась на подешевевших американских технологиях и специалистах из Европы, которые спасались от кризиса и иммигрировали в СССР.

(PDF) Новый взгляд на понятие «кризис»

0

15 (318) – 2013

0

Антикризисное управление

Однако со временем многие ученые стали считать,

что кризисы неизбежны для любой экономической

системы, а потому целью антикризисной политики

стала не столько борьба с уже наступившими кри-

зисами, сколько создание условий для того, чтобы

возможные кризисы были мягче, проходили спокой-

нее и не вызывали большого риска [4, с. 26].

Иную точку зрения высказывают Т. К. Пошан

и Э. М. Морэн, отмечая, что «проявляющая» фун-

кция кризиса носит позитивный характер, так как

позволяет объектам исследования совершенство-

вать свою деятельность и мобилизовать усилия,

направленные на изменения [31, с. 80–99].

Совершенствование деятельности государства

во многом зависит от квалификации руководителей

высшего и среднего уровня. Однако в исследовании

П. Лагадека отмечено, что большинство руково-

дителей воспринимают кризис как чрезвычайную

ситуацию, для выхода из которой существуют разра-

ботанные процедуры, тогда как каждый кризис – это

столкновение с проблемами, выходящими за при-

вычные рамки. Кризис – это чрезвычайная ситуация,

сопровождаемая дестабилизацией [30, с. 110].

В свою очередь К. Ф. Херманн называет кри-

зисом неожиданную и непредвиденную ситуацию,

угрожающую приоритетным целям изучаемого

объекта при ограниченном времени для принятия

решений [29, с. 72]. С этой позицией нельзя согла-

ситься, так как кризис может быть и ожидаемым.

Однако для его устранения может не хватить ресур-

сов (денежных, временных, административных или

иных). Кроме того, он может быть недооцененным

и в итоге не устраненными при наличии возмож-

ностей для его ликвидации.

Автор работы [21] считает, что кризисы имма-

нентно присущи рыночной экономике: они неиз-

бежны, регулярны, являются непременной фазой

любого экономического цикла. Кризисы выполня-

ют прогрессивную роль, поскольку устраняют из

рыночного пространства неэффективные предпри-

нимательские структуры, формируют условия для

нового экономического роста жизнеспособных пред-

приятий. Таким образом, кризис можно рассматри-

вать как нарушение сложившегося равновесия и как

переход к новому равновесному состоянию.

Так, Д. Алешко полагает, что ситуация кризиса

имеет место, когда формально и однозначно фиксирует-

ся невозможность дальнейшего воспроизводства в пре-

жних схемах действия применительно как к отдельно

взятому индивиду, так и к сообществам [1, с. 37].

Обобщая мнение В. В. Глущенко о понятии

финансового кризиса, можно получить примерное

представление его позиции в отношении понятия «кри-

зис». При этом следует отметить, что он дает две его

трактовки, не отдавая предпочтения ни одной из них.

Во-первых, под кризисом понимается состояние, при

котором невозможно дальнейшее функционирование

субъектов, взаимодействующих с изучаемым объек-

том. Во-вторых, кризисом можно считать ситуацию,

когда при функционировании изучаемого объекта

или субъектов, взаимодействующих с ним, выявлена

проблема – критическое рассогласование между жела-

емым и действительным его состоянием [9, с. 13].

Оценивая это мнение, следует заключить, что

в обоих случаях, по сути, речь идет не о кризисе, а

о такой его разновидности, как глубокий или без-

надежный кризис. При этом недостатком второй

трактовки является излишний субъективизм ори-

ентира, выбранного для сравнения. Так, один спе-

циалист, считая желаемым одно состояние, может

сообщить всем, что кризис уже давно наступил, а

второй, выбрав другое желаемое состояние, может

утверждать, что никакого кризиса нет.

Обобщая мнения Е. А. Федоровой и О. А. Андре-

евой о понятиях финансового, валютного и банков-

ского кризиса, можно заключить, что под словом

«кризис» они подразумевают нарушение функци-

онирования изучаемого объекта [26, с. 49].

По мнению А. М. Прохорова, кризис – это рез-

кий крутой перелом в чем-либо, тяжелое переходное

состояние; острое затруднение в чем-либо, тяжелое

положение [24, с. 635].

Как отмечает А. Н. Азрилиян, кризис – это

опасное состояние, перелом [8, с. 425].

В свою очередь Э. М. Коротков [3, с. 17],

Е. Е. Румянцева [22, с. 242], Е. В. Минаева и

О. В. Юткина [19] считают, что кризис – это крайнее

обострение противоречий в социально-экономи-

ческой системе, угрожающее ее жизнестойкости в

окружающей среде.

А Г. П. Иванов определяет кризис следующим

образом: «процесс неравномерного развития эконо-

мики, и тем более отдельных ее частей, колебания

объемов производства и сбыта, возникновение зна-

чительных спадов производства характеризуются

как кризисная ситуация. Кризис следует рассмат-

ривать не как стечение неблагоприятных ситуаций

(хотя для отдельного предприятия это может быть

и так), а как некую общую закономерность, свойс-

твенную рыночной экономике» [2, с. 28].

Денис Петрунин | Интервью | АвтоБизнесРевю

Денис Петрунин: «Кризис – это всегда прекрасная возможность для оптимизации»

Российский автомобильный рынок в 2019 году показал отрицательную динамику, и ожидалось, что в 2020 году его снижение продолжится. Но вряд ли кто был готов к столь драматичным весенним событиям, приведшим к падению рубля и обвалу рынка из-за ограничения работы автосалонов в стране. Более того, как полагают многие эксперты, возникшая ситуация сильно повлияла на модель взаимодействия клиента с автодилером, в связи с чем рынок ждут в краткосрочной перспективе значительные перемены. Своим мнением о ситуации в отрасли делится генеральный директор ГК «АвтоСпецЦентр» Денис Петрунин

– Как вы оцениваете кризисную ситуацию, возникшую сегодня на автомобильном рынке из-за ослабления рубля и коронавиру­са?

– Эта ситуация уникальная. В 2019 году автомобильный рынок показал отрицательную динамику, и в 2020 году ожидалось его небольшое снижение. Но пришедшая в Россию пандемия и после­довавшая за ней приостановка работы дилерских центров в отдель­ных регионах страны привели, фактически, к обвалу рынка. Но специфика этого кризиса больше в другом. Ранее, когда в России падал спрос, – вспомним кризисы 2008-го и 2014-го годов, – автопроизводители продолжали поставки автомобилей на склады дилеров, что приводило к затовариванию. Сейчас кризис, можно сказать, остановил глобальное производство, поэтому склады не оказывают давление на дилеров. В нынешней ситуации это можно отнести к «плюсам». В марте из-за резкого ослабления рубля и ожидания повышения цен произошел ажиотажный спрос, в «АвтоСпецЦентре» продажи выросли на 40%, на сервисе были перевыполнены планы. Это тоже дало положительный эффект, с которого, впрочем, начинались все предыдущие экономические кризисы в России.

В апреле продажи автомобилей у нас по группе компаний сократи­лись на 85% (по отношению к апрелю 2019 года). Этот объем составили в основном автомобили, которые мы не успели передать клиентам в марте. Если же говорить о новых контрактах, дистан­ционных продажах, то в апреле они составили 176 единиц, что составляет всего 10% от «докарантинного» уровня. Думаю, что после снятия ограничений первые месяцы будут урожайные, потом вполне возможен такой сценарий, что последует долгий и глубокий спад рынка на уровне 50% по итогам года. На восста­новление продаж может уйти год или даже больше. В сервисном направлении не будет такого сильного падения, как в продажах, полагаю, по итогам 2020 года выручка снизится примерно на 20%.

– В связи с этим Ваша стратегия была скорректирована?

– Безусловно. В таких условиях сложно наращивать доходную часть, поэтому коррекция стратегии компании сегодня во многом связана с оптимизацией затрат. Мы ведем переговоры по сниже­нию арендных ставок. Сокращаем затраты на маркетинг, потому что спроса сейчас нет. Смотрим, насколько можем сократить рас­ходы на персонал непродуктивной категории. Скорее всего, основ­ная часть сокращения этой части бюджета произойдет за счет уменьшения зарплат – на 15-20%, а не за счет сокращения сотруд­ников. С продуктивной категорией проблем нет – их зарплата зависит от выработки.

Кризис – это всегда прекрасная возможность для оптимизации и выстраивания более эффективной модели бизнеса. Надо сказать, что после каждого кризиса процессы продаж, маркетинга и прочие становятся более эффективными, потому что цифровые техноло­гии позволяют многое упростить и улучшить. За последнее время появился ряд решений, который позволяет использовать меньше человеческих ресурсов.

– Какие-либо новые возможности увидели для себя на рынке?

– Удаленная работа персонала жизнеспособна, хотя и менее эффективна, чем офисная, но, скорее всего, некоторую часть сотрудников мы переведем на эту модель. Это на данный момент единственная новая возможность, которую мы увидели для себя.

– Ряд экспертов полагает, что нынешний кризис сильно изменит рынок. Например, он спровоцирует рост онлайн-продаж. Вы с этим согласны?

– Каждый кризис меняет рынок. Онлайн-продаж пока ни у кого нет. Есть дистанционные продажи, охватывающие некоторые этапы, такие как бронирование, оплата, доставка автомобиля клиенту. Это технологии позволяют сделать. У нас такие услуги есть, но спрос на них небольшой. Российский клиент ментально не готов к покупке автомобиля онлайн. Он редко покупает машину, для него этот про­цесс, как праздник. Поэтому он не стремится переносить его в виртуальную среду. И не думаю, что сегодняшний режим самоизоляции сильно повлияет на отношение покупателей к этому. У нас в дилер­ских центрах премиальных брендов опция доставки машины клиен­ту была и до пандемии коронавируса. За месяц в среднем ей пользуются до 20% клиентов, но в абсолюте это 6-10 человек. И в услови­ях карантина в основном все, кто покупает машину дистанционно, говорят нам: «Не надо привозить, мы сами заберем, пусть пока постоит у вас». В течение ближайших трех лет доля онлайн-покупа­телей достигнет от 3 до 10% в зависимости от бренда.

– Возможно, в нынешней ситуации у Вас появились новые вызо­вы?

– Новый вызов появился у всей отрасли. В предыдущие кризисы банки чувствовали себя намного лучше, чем дилеры. Сейчас банки испытывают такой же, а может быть и больший стресс, чем дилер­ские предприятия. При этом отрасль сильно закредитована, а банки обладают мощным рычагом воздействия на дилеров. Поэ­тому вся конструкция автомобильной отрасли стала шаткой.

– Ваша компания столкнулась с такой проблемой?

– Нет, у нас все хорошо. Я сейчас говорил про отрасль в целом. У нас есть стратегический банк-партнер, с которым мы договори­лись о реструктуризации долговой нагрузки. Банк поддержал нас в этой кризисной ситуации. Всем очевидно, что выручка дилеров сократится, выход может быть продолжительным, и никто не пред­видел сценарий «карантинной» экономики.

– В кризис появляется возможность покупать активы с хорошей премией. Не планируете воспользоваться этим для расширения сети дилерских центров?

– Для нас как для крупного холдинга расширение сети, безуслов­но, является одним из важных направлений. Но заниматься этим мы начнем не раньше конца года. Сейчас рынок пребывает в состоянии неопределенности. Нужно дождаться выхода из нее, когда сформируется тренд. Также должно пройти время, чтобы в условиях падения продаж бизнес-модели начали показывать низ­кие прибыли, стоимость дилерского бизнеса упала, тогда предприятия можно будет покупать по низким ставкам.

– Как Вы оцениваете поддержку импортеров?

– Поведение большинства дистрибьюторов сейчас достаточно дружелюбное. По бонусным программам идут выплаты в ускорен­ном порядке, продлены сроки бесплатной консигнации, снижен ряд требований, продлены сроки продаж. Я сказал бы так, на фоне предыдущих лет в моменте их поддержка кажется намного более обнадеживающей.

Дмитрий Панов

Концепция кризиса

Автор

Abstract

Понятие кризиса очень трудно определить. Оно происходит от греческого слова «кризис», что означает этап развития ситуации, в которой должно быть принято решение. Это понятие описывает перерыв в эволюции явления, при котором трудно принимать решения.

Предлагаемое цитирование

  • Ион Стегэрою, 2005 г. « Концепция кризиса «, Летопись Университета Петрошани, экономика, Университет Петрошани, Румыния, том.5, страницы 261-266.
  • Ручка: RePEc:pet:annals:v:5:y:2005:p:261-266

    Скачать полный текст от издателя

    Исправления

    Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите дескриптор этого элемента: RePEc:pet:annals:v:5:y:2005:p:261-266 . См. общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, реферата, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: . Общие контактные данные провайдера: http://www.upet.ro/ .

    Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь. Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которых мы не уверены.

    У нас нет библиографических ссылок на этот элемент.Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .

    Если вы знаете об отсутствующих элементах, ссылающихся на этот, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого ссылающегося элемента. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, так как некоторые цитаты могут ожидать подтверждения.

    По техническим вопросам относительно этого элемента или для исправления его авторов, названия, реферата, библиографической информации или информации для загрузки обращайтесь: Imola Driga (адрес электронной почты доступен ниже).Общие контактные данные провайдера: http://www.upet.ro/ .

    Обратите внимание, что фильтрация исправлений может занять пару недель. различные услуги RePEc.

    Кризис | Encyclopedia.com

    БИБЛИОГРАФИЯ

    «Кризис» — термин, используемый непрофессионалами, ищущий научное значение. Некоторые ученые рассматривают его как синоним стресса, паники, катастрофы, стихийного бедствия, насилия или потенциального насилия. Другие, придерживаясь медицинского подтекста, рассматривают его как «перелом» между удачным и неудачным изменением состояния организма. В анализе принятия решений это один вид ситуации или события. Понятие используется историками, социологами, политологами и психологами.

    Из-за своего разнообразия значений термин «кризис» не был полезен для построения «систематических знаний» о социальных явлениях. Термины, которые охватывают почти любую ситуацию, бесполезны в анализе, который делает упор на переменные и отношения между переменными. Если кризисом называют множество различных ситуаций, то фактор становится константой и не может быть связан с вариациями в других аспектах социального процесса.

    Термин используется в основных и процедурных. Использование по существу определяет содержание политики, проблемы или ситуации. Процессуальные концепции подчеркивают общие характеристики ситуаций, независимо от того, связано ли конкретное дело, например, с международным кризисом, политическим кризисом или индивидуальным кризисом.

    Основные определения. Среди содержательных определений наиболее подробным является определение Кана (1965), который перечислил 44 различных этапа военно-политической эскалации, от незначительной провокации до полномасштабной ядерной катастрофы. Его концепция является полезным инструментом для разработки политики, поскольку она предполагает, что лица, принимающие военные и политические решения, имеют в своем распоряжении множество этапов, через которые можно усилить давление на противника, не обязательно превращая, однако, поспешную эскалацию в полномасштабную ядерную войну. (Это предполагает, что оба противника имеют одинаковое восприятие масштаба.) Теоретический потенциал этого определения, однако, ограничен, поскольку он ограничивается ядерными кризисами и, по крайней мере в настоящее время, требует гораздо большего количества данных, чем может быть найдено. .

    Процедурные определения. Процедурные определения определяют элементы, возникающие в любом кризисе. Эти виды использования были рассмотрены в двух статьях. Винер и Кан (1962) перечислили 12 основных аспектов: (1) Кризис часто является поворотным моментом в разворачивающейся последовательности событий и действий. (2) Кризис – это ситуация, в которой потребность в действиях высока среди участников. (3) Кризис угрожает целям и задачам вовлеченных сторон. (4) За кризисом следует важный результат, последствия которого определяют будущее участников.(5) Кризис состоит из совпадения событий, которое приводит к новому стечению обстоятельств. (6) Кризис порождает неопределенность в оценке ситуации и в формулировании альтернатив выхода из нее. (7) Кризис снижает контроль над событиями и их последствиями. (8) Кризис усиливает срочность, что часто вызывает стресс и тревогу у участников. (9) Кризис – это обстоятельство, при котором информация, доступная участникам, необычайно неадекватна. (10) Кризис увеличивает нехватку времени для тех, кто в нем участвует.(11) Кризис характеризуется изменениями в отношениях между участниками. (12) Кризис вызывает напряженность между участниками, особенно в политических кризисах с участием наций.

    Миллер и Иско (Miller and Iscoe, 1963) рассмотрели характеристики кризисов, используемые в психологических и социологических исследованиях: (1) Кризисная ситуация скорее острая, чем хроническая, хотя ее продолжительность обычно не указывается. (2) Кризис приводит к поведению, которое часто является «патологическим», таким как неэффективность или поиск козла отпущения. (3) Кризис угрожает целям вовлеченных лиц.(4) кризис относителен; то, что является кризисом для одной стороны или участника, может не быть кризисом для другой. (5) Кризис вызывает напряжение в организме, в том числе физическое напряжение и тревогу.

    Исследования Винера и Кана, а также Миллера и Иско выявили одни и те же черты кризиса. В обоих исследованиях перечислены угрозы для целей и патологические эффекты, такие как разочарование и тревога. Оба придерживаются предубеждения, которое появляется в научных трудах о кризисе, а также в более традиционной концепции кризиса, принятой участниками и непрофессионалами, а именно, что кризиса следует избегать.

    Несколько политологов экспериментировали с различными определениями в своих эмпирических исследованиях. Роберт Норт и его коллеги (в том числе Ричард Броди, Оле Холсти и Дина Зиннес) занимались обширными исследованиями кризиса, приведшего к Первой мировой войне, и более поздних китайско-советских и советско-американских кризисов, включая кубинский кризис 1962 года. Норт и его коллеги придерживаются первоначального греческого значения, которое сохраняется и по сей день в медицинской концепции этого термина (North et al.1963, с. 4). Это определение идентифицирует кризис как «поворотный момент», который различает благоприятный или неблагоприятный исход события, между жизнью и смертью, насилием или ненасилием и разрешением или затяжным конфликтом. Трудность с этой концепцией противоположна трудности с определением Кана. В то время как уточненные 44 стадии Кана слишком многочисленны для построения теории, концепция кризиса как поворотного момента слишком ограничена. Событие либо является кризисом, либо нет; это либо поворотный момент, либо нет; это либо благоприятный исход, либо неблагоприятный исход.Такие категории слишком грубы.

    Эти трудности раскрывают знакомую дилемму, возникающую при разработке новых концепций. Определения либо необычайно точны и конкретны, и, следовательно, не применимы широко к различным ситуациям, организациям и субъектам; либо они настолько неограниченны по смыслу, что в этом случае трудно отличить кризис от некризиса.

    Кризис как ситуация принятия решения. Робинсон (1962) сформулировал тройную концепцию кризиса, основанную на ряде тематических исследований политических решений.Эта предварительная характеристика кризиса как ситуации принятия решения или как повода для принятия решения (Barnard, 1938; Snyder et al., 1962) включала: (1) идентификацию источника события — внешнего или внутреннего для лиц, принимающих решения; (2) время принятия решения, доступное для ответа — короткий, промежуточный или длинный; и (3) относительная важность ценностей на долю участников — будь высокий или низкий. Происхождение ситуации было выбрано из-за очевидных различий между такими кризисами, как корейское вторжение 1950 года, которое удивило американских политиков, и кризис залива Свиней 1961 года, который был спровоцирован Соединенными Штатами.Было признано, что кризис для одной стороны может не быть кризисом для другой и что существование кризиса может зависеть от того, ускорила ли единица принятия решений кризис или столкнулась с ним.

    Время принятия решения считалось важным из-за очевидных последствий для содержания решений. Например, Снайдер и Пейдж (Snyder and Paige, 1958) сообщили, что количество альтернатив, доступных Соединенным Штатам в корейском решении, было небольшим и что они быстро сократились до одной в попытке выполнить действия, которых, казалось, требовала ситуация.Напротив, план Маршалла, разработанный в течение 15 недель в 1947 году в ответ на быстрое ухудшение экономической и политической стабильности в Западной Европе, предусматривал более длительный период для поиска путей решения проблемы (Jones, 1955). Отличием как от корейского вторжения, так и от плана Маршалла было урегулирование японского мирного договора, по которому велись переговоры в течение нескольких лет и который позволил провести обширный поиск альтернатив и изучить приемлемость альтернативных договорных формулировок (Cohen 1957).

    Относительная важность поставленных на карту ценностей была выбрана потому, что кризис ставит лиц, принимающих решения, с потенциальными последствиями огромной важности. В международных делах ставки могут быть насильственными или ненасильственными, а между насильственными исходами они могут включать «традиционную» войну или ядерную войну различной степени. В кризисах, отличных от международных политических, ставка может быть на экономическую стабильность или нестабильность, или на различную степень того и другого; организационное выживание или гибель; личное благополучие или болезнь, inter alia.

    Первоначально работая с этой типологией кризисных ситуаций, Чарльз Херманн (1963) провел обзор организационных исследований и теоретизировал о последствиях кризиса для организационной жизнеспособности и принятия решений. В целях имитации внешнеполитических кризисов с помощью международного моделирования Германн (1965) классифицировал случаи принятия решений как ожидаемые и непредвиденные, как связанные с коротким или длительным временем реагирования, а также как связанные с низкой, средней или высокой степенью угрозы целям или задачам государства. единица принятия решений.Из-за ограничений в методе моделирования он произвольно разделил ожидание и время реакции на две части, а угрозу трихотомизировал. Очевидно, что эти три измерения можно масштабировать более точно, но их комбинация дает 12 случаев для принятия решения, что, как ожидалось, должно быть приемлемым числом для анализа. Позже, однако, выяснилось, что техника симуляции недостаточно богата, чтобы справиться с таким множеством ситуаций, и что необходимо идти на компромисс, сравнивая наиболее кризисные ситуации с наименее кризисными.[ См. Моделирование, статью о Политических процессах.]

    Время принятия решения . Рассмотрение этой концепции кризиса выявило серьезные трудности со временем реакции элемента. Робинсон и Снайдер (1965, стр. 440–442) подчеркивали относительное влияние времени на различные решения. То, что является коротким временем для одного решения, может быть долгим временем для другого. Сложность задач, стоящих перед лицами, принимающими решения, может потребовать разного времени на выявление, поиск и выбор альтернатив, а в разных случаях и на реализацию.

    Поэтому время принятия решения не следует приравнивать к часам. Есть две причины по-разному трактовать время принятия решения. Во-первых, время имеет разное значение и последствия для разных лиц, принимающих решения. Из-за различий в когнитивных способностях или стилях принятия решений некоторым людям требуется короткое время для работы над задачей, для которой другим требуется больше времени. Лица, принимающие решения, отличаются рефлексивностью и решительностью. Рефлективный может принять одно и то же решение, как и решающий, но их личные процедуры принятия решения могут быть разными.Эту проблему можно преодолеть, связав личностные переменные с кризисными переменными и рассматривая характеристики решения проблем или принятия решений отдельными лицами, принимающими решения, не в рамках концепции кризиса.

    Другая трудность с часами, однако, не может быть так произвольно устранена или передана концептуально. Когда календарное время велико, решение может быть настолько сложным, что при формулировании политики необходимо выполнить множество задач. Примером, иллюстрирующим это, является ряд британских решений, касающихся членства в Общем рынке.Между 1960 и 1963 годами министерство иностранных дел Великобритании столкнулось с целым рядом подробных задач, пытаясь договориться о вступлении в Европейское экономическое сообщество (Young & Robinson, 1962). Хотя календарь переговоров составлял почти три года, он был переполнен требованиями и конкуренцией.

    Таким образом, время принятия решения не следует рассматривать как абсолютную величину. Это зависит от сложности решения и от количества участников. [ См. Лидерство, статью о политических аспектах.]

    Связанные термины . Стресс, конфликт, напряжение, паника, катастрофа и стихийное бедствие — термины, используемые социологами чаще, чем кризис (C. Hermann, 1965, стр. 23). Подобно кризису, они тоже имеют много значений, как показал Horvath (1959) в отношении стресса. Наиболее распространенное использование стресса, вероятно, сформулировано Лазарусом и Бейкером (1956): нарушение какого-либо двигательного состояния или потенциальное нарушение, приводящее к эффективному возбуждению. «Отрицательный аффект» является частым следствием стресса и представляет собой собирательный термин для тревоги, страха, разочарования, враждебности и напряжения.Трудности с использованием стресса как синонима кризиса связаны с одномерным характером стресса. Как угроза целям, это лишь один из основных элементов кризиса, как мы его сформулировали.

    Аналогичные проблемы возникают для такого термина, как конфликт. Конфликт – это несовместимость сторон в отношении цели (Boulding 1962, p. 5; North et al., 1960, p. 356). Это то же самое, что угроза цели, один из трех основных аспектов кризиса. [ См. Конфликт.]

    Напряженность — еще одно родственное понятие. Однако это следствие кризиса, а не характеристика кризиса. Представляется полезным не включать в понятие кризиса результаты или последствия кризиса.

    Паника, катастрофа и стихийное бедствие, хотя и подлежат изучению в важных социальных контекстах, являются менее техническими терминами и обычно не являются предметом исследования в организационном и политическом контекстах.

    Другим ограничением родственных понятий является то, что за некоторыми исключениями (например, M.Hermann, 1965), они были исследованы при решении проблем, а не при принятии решений. Эксперименты по решению проблем обычно представляют испытуемым ситуации, для которых даны альтернативы и для которых существует определенное и «наилучшее» решение. Принятие решений отличается от решения проблем тем, что решения не ограничиваются выбором среди альтернатив, а скорее распространяются на поиск альтернатив, формулировку и обсуждение альтернатив. Более того, на эти этапы процесса принятия решения, вероятно, уходит больше времени на принятие решения, чем на выбор альтернатив (статья Саймона в Easton, 1966).

    Кроме того, многие решения не подлежат определенным и «наилучшим» решениям. Рутинные, повторяющиеся решения могут быть предметом линейного программирования или других вычислительных методов, которые приводят к почти определенным решениям. Однако ситуации, которые обычно ассоциируются с кризисом, таковыми не являются. Соответственно, актуальность экспериментов по решению проблем для принятия кризисных решений ограничена. Даль (1961, стр. 98) и Вуд (1961, стр. 17) предостерегают от применения результатов экспериментов, не связанных с принятием решений (таких как решение проблем), к политическим аренам, на которых принимаются политические решения.

    В дополнение к этим ограничениям на стресс как синоним кризиса, другие применимы к панике, катастрофе и стихийному бедствию. Эти концепции обычно использовались для изучения массового поведения и других реакций, не связанных с процессами принятия решений.

    Состояние теории . Хотя теории кризиса еще не разработано, теоретизирование этого феномена уже началось. Чарльз Херманн (1963; 1965) индуктивно рассмотрел гипотезы и поместил их в цепочку независимых, промежуточных и зависимых переменных.Кроме того, Hermann (1965) выдвинул ad hoc предсказаний относительно некоторых взаимосвязей между кризисами и другими переменными. В некоторых случаях, однако, предсказания ad hoc были произвольными, и противоположные предсказания могли иметь противоречивые причины. Какими бы новаторскими ни были эти попытки проверки гипотез, они указывают на отсутствие богатой дедуктивной теории или теорий, связанных с кризисом.

    Не только теория кризиса бесплодна, но и теории принятия решений редко содержат прямую ссылку на кризис.Например, теория игр, которая имеет дело с принятием решений в различных условиях, не рассматривает это понятие. Критическими аспектами принятия решений, с которыми имеет дело теория игр, являются конфликты между сторонами в условиях неопределенности. Конфликт — это только одно измерение кризиса (угроза ценностям). Важно также отметить, что неопределенность является переменной величиной. Степень неопределенности в ситуациях или поводах для принятия решений варьируется, и все кризисные решения связаны с неопределенностью. Поскольку теория игр рассматривает неопределенность как параметр, а не как переменную, трудно выдвинуть вероятные гипотезы, применимые как к теории игр, так и к кризису.

    Теории психотерапии, в том числе теории Эриксона (1959, стр. 50–100) и Дабровски (1964), рассматривают кризис как неизбежный в развитии личности индивидов. Актуальность этого для теории кризиса сразу не очевидна, если не считать предположения о «положительном» влиянии кризиса на развитие и эволюцию личности. Точно так же в теории переговоров, как и в переговорах между работниками и руководством, кризис определяется как неизбежное и позитивное явление, предшествующее разрешению или урегулированию (Douglas, 1962).

    Большинство исследований, однако, подчеркивают «негативные», патологические аспекты кризиса. Коммуникационные теории, связанные с обработкой информации, возможностью перегрузки сетей сообщений, а также с избирательным восприятием и искажением содержания, связаны с кризисом (Deutsch, 1963; Meier, 1963; Pool & Kessler, 1965). Что касается одного из аспектов кризиса, то есть ожидания или непредвидения, обработка информации в организации может определить, дойдут ли предупреждения о надвигающихся событиях до лиц, принимающих решения на высшем уровне. «Уровень кризиса» — это категория для анализа в концептуальной схеме «ориентации науки о политике», где вариации уровня кризиса связаны с вариациями результатов и последствий социальных процессов (Lasswell & Kaplan, 1950).

    Кризис станет полезным понятием, когда он будет играть роль в теоретических формулировках. Подобно тому как факт рассматривается как лишенный смысла вне теории, так и понятие вряд ли может быть продуктивным, если оно не связано с другими переменными в теории.

    Джеймс А. Робинсон

    [ См. также CrisisGovernment; Стресс. Другие соответствующие материалы можно найти в Принятие решений; Теория принятия решений.]

    Барнард, Честер И. (1938) 1962 Функции исполнительной власти. Кембридж, Массачусетс: Гарвардский университет. Нажмите.

    Боулдинг, Кеннет Э. 1962 Конфликт и оборона: общая теория. Публикация Центра исследований в области разрешения конфликтов Мичиганского университета. Нью-Йорк: Харпер.

    Коэн, Бернард К. 1957 Политический процесс и внешняя политика: Создание японского мирного урегулирования. Принстонский ун-т. Нажмите.

    Домбровский, Казимеж 1964 Положительный Распад. Бостон: Маленький.

    Даль, Роберт А. (1961) 1963 Кто управляет? Демократия и власть в американском городе. Нью-Хейвен: Йельский университет. Нажмите.

    Дойч, Карл В. 1963 Нервы правительства: модели политической коммуникации и контроля. Нью-Йорк: Свободная пресса.

    Дуглас, Энн 1962 Промышленное миротворчество. Нью-Йорк: Колумбийский университет. Нажмите.

    Истон, Дэвид 1953 Политическая система: исследование состояния политической науки. Нью-Йорк: Кнопф.

    Истон, Дэвид (редактор) 1966 Разновидности политической теории. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. → См. статью Герберта А. Саймона.

    Эриксон, Эрик Х. 1959 Личность и жизненный цикл: Избранные документы. Психологические проблемы 1, вып. 1.

    Фестингер, Леон 1964 Конфликт, решение и диссонанс. Стэнфордские исследования в области психологии, № 3. Стэнфордский университет. Нажмите.

    Фестингер, Леон; Рикен, HW; и Шахтер, Стэнли 1956 Когда пророчество не сбывается. Миннеаполис: ун-т. из Миннесота Пресс.

    Герман, Чарльз Ф. 1963 Некоторые последствия кризиса, которые ограничивают жизнеспособность организаций. Ежеквартальный журнал по административным наукам 8:61–82.

    Германн, Чарльз Ф. 1965 Кризисы в разработке внешней политики: моделирование международной политики. Контракт N123 (60530) 32779А. Чайна-Лейк, Калифорния: Военно-морская испытательная станция боеприпасов США.

    Германн, Маргарет Г. 1965 Стресс, самооценка и защита в международном моделировании. Кандидат наук. диссертация, Северо-Западный унив.

    Хорват, Фред Э. 1959 Психологический стресс: обзор определений и экспериментальных исследований. Общие системы: Ежегодник Общества общих системных исследований 4: 203–230.

    Джонс, Джозеф М. 1955 Пятнадцать недель: 21 февраля – 5 июня , 1947. Нью-Йорк: Викинг.

    Кан, Герман 1965 По эскалации. Нью-Йорк: Прегер.

    Каплан, Абрахам 1964 Проведение расследования: методология поведенческих наук. Сан-Франциско: Чендлер.

    Лассуэлл, Гарольд Д.; и Каплан, Авраам 1950 Власть и общество: основа для политического расследования. Исследования юридического факультета Йельского университета, Vol. 2. Нью-Хейвен: Йельский университет.Нажмите. → Издание в мягкой обложке было опубликовано в 1963 году.

    Лазарь, Ричард С.; и Бейкер, Роберт В. 1956 Личность и психологический стресс: теоретические и методологические основы. Психологический бюллетень 8:21–32.

    Линдблом, Чарльз Э. 1965 Интеллект демократии: принятие решений посредством взаимной корректировки. Нью-Йорк: Свободная пресса.

    Люс, Р. Дункан; и Raiffa, Howard 1957 Games and Decisions: Introduction and Critical Survey. Нью-Йорк: Уайли.

    Мейер, Ричард Л. 1963 Перегрузка ввода информации: особенности роста в учреждениях, ориентированных на связь. Либри 13:1–44.

    Миллер, Кент; и Иско, Ира 1963 Концепция кризиса: текущее состояние и последствия для психического здоровья. Человеческая организация 22:195–201.

    Норт, Роберт С.; Кох, Ховард Э .; и Зиннес, Дина А. 1960 Интегративные функции конфликта. Журнал разрешения конфликтов 4: 355–374.

    Норт, Роберт С. и др. 1963 Контент-анализ: Справочник с приложениями для изучения международного кризиса. Эванстон, III: Северо-Западный ун-т. Нажмите.

    Пул, Итиэль-де-Сола; и Кесслер, Аллан 1965 Кайзер, царь и компьютер: обработка информации в условиях кризиса. American Behavioral Scientist 8, вып. 9:31–38.

    Робинсон, Джеймс А. 1962 Концепция кризиса в процессе принятия решений. Национальный институт социальных и поведенческих наук, Серия исследований симпозиумов, No.11. Вашингтон: Институт.

    Робинсон, Джеймс А.; и Снайдер, Ричард С. 1965 г. Принятие решений в международной политике. Страницы 435–463 в Герберте К. Келмане (редактор), Международное поведение: социально-психологический анализ. Нью-Йорк: Холт.

    Саймон, Герберт А. (1947–1956) 1957 Модели человека; Социальное и рациональное: математические очерки рационального поведения человека в социальной среде. Нью-Йорк: Уайли.

    Снайдер, Ричард С.; Брук, HW; и Сапин, Б.(редакторы) 1962 Принятие решений по внешней политике: подход к изучению международной политики. Нью-Йорк: Свободная пресса.

    Снайдер, Ричард С.; и Пейдж, Гленн Д. (1958) 1961 г. Решение Соединенных Штатов сопротивляться агрессии в Корее: применение аналитической схемы. Страницы 193–208 в Джеймсе Н. Розенау (редактор), International Politics and Foreign Policy: Reader in Research and Theory. Нью-Йорк: Свободная пресса. → Впервые опубликовано в 3-м томе Ежеквартального журнала по административным наукам.

    Винер, А. Дж.; и Кан, Х. Кризис 1962 года и контроль над вооружениями. Хармон-он-Гудзон, Нью-Йорк: Институт Гудзона.

    Вуд, Роберт С. (1961) 1964 1400 Правительства: политическая экономия столичного региона Нью-Йорка. Гарден-Сити, Нью-Йорк: Doubleday.

    Янг, Роланд; и Робинсон, Джеймс А. 1962 г. Принятие парламентских решений в Великобритании: случай общего рынка. Доклад, представленный на ежегодном собрании Американской ассоциации политических наук, Вашингтон, округ Колумбия.C. Неопубликованная рукопись.

    Антикризисное управление: концепции, методологии, инструменты и приложения — IGI Global

    Антикризисное управление: концепции, методологии, инструменты и приложения

    Антикризисное управление: концепции, методологии, инструменты и приложения

    Редактор: Ассоциация управления информационными ресурсами
    Год публикации: 2013
    Издатель: IGI Global

    Цена покупки для одного пользователя: 1845 долларов.00
    Цена покупки для неограниченного количества пользователей: $2767,50
    ISBN: 978-1-4666-4707-7
    Категория: Технологии и инженерия — Технология
    Количество изображений: 369
    Статус книги: Доступен
    Содержание

    Неизбежны стихийные бедствия или рукотворные, поэтому организации должны быть постоянно начеку и готовы к любым таким вызовам. Кризисное управление: концепции, методологии, инструменты и приложения посвящены последним эмпирическим исследованиям и передовым практическим методам предотвращения стихийных бедствий, преодоления последствий стихийных бедствий и восстановления после них.В этом обширном многотомном сборнике, от землетрясений и цунами до ядерных катастроф и кибертерроризма, описываются методы кризисного управления для различных критических сценариев, предоставляя руководителям, менеджерам, аналитикам и работникам бесценные знания о том, как быстро восстановиться после любого кризисного события.

    Содержание
    • Редакционный консультативный совет и список рецензентов
    • Главный редактор
    • Заместители редактора
    • Редакционный консультативный совет
    • Предисловие
    • Раздел 1: Фундаментальные концепции и теории
    • Фундаментальные концепции и 10 Атаки на компьютерные системы
    • Глава 2: Атаки на безопасность беспроводных сенсорных сетей
    • Глава 3: Кибербезопасность
    • Глава 4: Защита беспроводных одноранговых сетей
    • Глава 5: Обзор криптографии
    • Глава 6: Безопасность надежных систем
    • Глава 7: Протоколы безопасности мобильных агентов
    • Глава 8: Разработка безопасных веб-сервисов
    • Глава 9: Укрепление крупномасштабных геопространственных сетей
    • Глава 10: Экономический кризис
    • Глава 11: Критика финансового кризиса в США и статистическая предсказуемость NYSE Портфель
    • Глава 12: Соответствие нормативным требованиям и политикам e в отношении предотвращения, обнаружения и реагирования на кражу личных данных
    • Глава 13. Уроки, извлеченные из крупных инцидентов, влияющих на сбои в телекоммуникациях и находящиеся под их влиянием
    • Глава 14. Изучение последствий процесса и выбора для эффективности принятия стратегических решений
    • Глава 15. Помощь Распределительные сети
    • Глава 16: Сети общественной безопасности
    • Раздел 2: Организационные и социальные последствия
    • Организационные и социальные последствия: Предисловие
    • Глава 17: Рай в опасности
    • Глава 18: Проблемы гражданского военного сотрудничества/координации гуманитарной помощи
    • Глава 19: Многопользовательская распределенная и совместная среда на основе Интернета, поддерживающая мероприятия по оказанию помощи в чрезвычайных ситуациях
    • Глава 20: Служба поиска и поиска информации для реагирования на кризисные ситуации
    • Глава 21: Добровольная географическая информация для управления операциями в случае стихийных бедствий
    • Глава 22: A Системы Фрам Электронная работа по моделированию различий в состоянии здоровья в распространенности хронических состояний после стихийного бедствия
    • Глава 23: Изучение социотехнического проектирования информационных систем кризисного управления
    • Глава 24: Социотехническое использование социальных веб-инструментов во время стихийных бедствий
    • Глава 25: Информация Безопасность в сетях данных и хранения с помощью GS3
    • Глава 26: Кибербезопасность в трубопроводах сжиженного газа
    • Глава 27: Безопасность железнодорожной инфраструктуры
    • Глава 28: Злоумышленники
    • Глава 29: Переосмысление этического образования в бизнес-школах в постфинансовом Эпоха кризиса
    • Глава 30: Критическая оценка проекта Oath
    • Глава 31: Профессиональное развитие по управлению чрезвычайными ситуациями
    • Раздел 3: Управленческое воздействие
    • Управленческое воздействие: Предисловие Цифровые игры
    • Глава 33: Непараметрический анализ соответствия методов управления глобальными рисками
    • Глава 34. Способы оценки безопасности информационных систем организации с помощью SWOT-анализа
    • Глава 35. Решение проблемы U.S. Финансовый кризис федерального правительства
    • Глава 36: Политика, стандарты и процедуры корпоративной информационной безопасности
    • Глава 37: Графики атак и защита беспроводных компьютерных сетей на основе сценариев
    • Глава 38: Многоязычное представление знаний о кризисе
    • Глава 39: Эффект of Crises on Leadership
    • Глава 40: Устойчивое реагирование на чрезвычайные ситуации
    • Глава 41: Reaching Citizen 2.0
    • Глава 42: Оценка ситуации при ликвидации чрезвычайных ситуаций с использованием видеопотоков с БПЛА
    • Раздел 4: Инструменты и технологии
    • 9 Инструменты и технологии: Предисловие
    • Глава 44. Целостное использование геопространственных веб-сервисов при управлении чрезвычайными ситуациями Выявление локальных спати al Знание для управления рисками бедствий на уровне сообществ
    • Глава 48: Блогосфера в «Стране улыбок»
    • Глава 49: Начальные требования к национальной системе поддержки принятия решений в кризисных ситуациях
    • Глава 50: Поддержка онтологии предметной области с помощью метамодели
    • Глава 51: Нечеткий подход к моделированию стихийных бедствий
    • Глава 52: Планирование урагана «Исаак» с использованием теории вероятностей в модели линейного программирования
    • Глава 53: Программное моделирование индексов риска лесных пожаров
    • Глава 54: Система обнаружения лесных пожаров
    • Глава 55: Проблемы безопасности при обнаружении выбросов и мерах противодействия для распределенных иерархических беспроводных сенсорных сетей
    • Глава 56: Безопасное обнаружение маршрутов в DSR против атак черной дыры в мобильных одноранговых сетях
    • Глава 57: Использование технологий RFID для электронной логистики Цепочки поставок
    • Раздел 5: Использование и применение
    • Использование и Приложение: Предисловие
    • Глава 43: Использование агентного моделирования поведения для поиска местоположения центра гуманитарной помощи в зоне землетрясения
    • Глава 58: Защита от вредоносного ПО в системах управления цепочками поставок с поддержкой RFID в сети EPCglobal
    • Глава 59: Общий взгляд на финансовую структуру и достаточность капитала компаний ISE-30 во время экономического кризиса (2008–2009 гг.)
    • Глава 60: Влияние кризисов
    • Глава 61: Экономика и практическое применение прикладной теории травм
    • Глава 62: Воздействие стихийных бедствий и Эффективность логистики в стране
    • Глава 63: Управление рисками в условиях пандемического кризиса в глобальной некоммерческой организации здравоохранения
    • Глава 64: Управление средствами массовой информации при стихийных бедствиях
    • Глава 65: Социальные сети, новые ИКТ и вызовы, стоящие перед демократами Зимбабве Процесс
    • Глава 66. Развитие и поддержание доверия к наспех сформированным сетям помощи
    • Глава 67: Городские сети в киберпространстве и времени
    • Глава 68: Школьные округа столкнулись с проблемой конфиденциальности данных
    • Глава 69: Методы интеллектуального анализа данных для улучшения систем раннего Cumulative Aptitude
    • Раздел 6: Новые тенденции
    • Новые тенденции: Предисловие
    • Глава 71. Безопасность и защита в системах SCADA должны быть улучшены за счет управления рисками на основе устойчивости
    • Глава 72. Упражнение 24
    • Глава 73. Непрерывность бизнеса и аварийное восстановление Рекомендации по технологиям здравоохранения
    • Глава 74: Антикризисное управление в государственном секторе
    • Глава 75: Улучшение долгосрочных прогнозов финансовых рисков с использованием высокочастотных данных и законов масштабирования
    • Глава 76: Роль бухгалтерского учета и аудита в недавнем финансовом кризисе
    • Глава 77. Интеллектуальный капитал объясняет устойчивость страны к финансовым ancial Crisis
    • Глава 78: Описательный подход к оценке стабильности и безопасности энергосистемы
    • Глава 79: Эффективная защита инфраструктуры посредством виртуализации
    • Глава 80: Стратегия проактивной защиты для повышения ситуационной осведомленности в области безопасности компьютерных сетей
    • Глава 81: Риск Оценка и выявление уязвимостей в реальном времени в ИТ-средах
    • Глава 82. Показатели производительности и модели для систем непрерывной аутентификации
    • Глава 83. Аспекты безопасности и мобильности фемтосотовых сетей
    • Глава 84. Риски безопасности/уязвимости в системе RFID и возможные средства защиты
    • Глава 85: Идентификация и аутентификация для RFID-систем
    • Глава 86: Применение кибербезопасности в новых системах C4ISR
    • Глава 87: Соревнования по киберзащите как средство обучения

    Типы кризиса

    Сексуальные домогательства сексуальные домогательства, просьбы о сексуальных услугах и другие словесные или физические контакты; это обычно встречается в контексте отношений неравной власти, ранга или статуса.Неважно, что у человека не было намерения домогаться. Имеет значение эффект, который он оказывает на других. Если такое поведение мешает успеваемости учащегося или создает пугающую, враждебную или оскорбительную среду обучения, оно считается сексуальным домогательством.

    Сексуальное домогательство обычно представляет собой не единичный разовый случай, а повторяющуюся модель поведения, которая может включать:

    • Комментарии о теле или одежде.
    • Вопросы о сексуальном поведении.
    • Унизительные упоминания своего пола.
    • Анекдоты сексуальной направленности.
    • Разговоры, наполненные инсинуациями и двусмысленностью.
    • Демонстрация изображений или объектов сексуального характера.
    • Повторяющиеся невзаимные требования свиданий или секса.

    Сексуальные домогательства являются незаконными в соответствии с Разделом VII Закона о гражданских правах 1964 года и Разделом IX Закона об изменениях в образовании 1972 года. Обычная реакция студентов, подвергшихся домогательствам, заключается в том, чтобы сомневаться в своем восприятии, задаваясь вопросом, была ли это шутка, это действительно произошло, или, если каким-то образом, они навлекли это на себя.Учащийся может начать меньше участвовать в занятиях, избегать или бросать занятия или даже менять специальность.

    ДО:  

    • Внимательно выслушайте учащегося, подтверждая его/ее опыт.
    • Отделите свои личные предубеждения от своей профессиональной роли — сохраняйте объективность.
    • Сообщите об этой ситуации в Управление по правам, обязанностям и защите студентов. (718) 482-5180
    • Предложите ученику вести журнал или найти свидетеля.
    • Помогите учащемуся получить неофициальный совет через заведующего кафедрой, руководителя или консультанта.

    НЕЛЬЗЯ:  

    • Ничего не делать. Бездействие обесценивает и без того шаткое восприятие студента и ставит колледж в уязвимое положение, если такое поведение продолжится.
    • Чрезмерно реагировать.

    Пересмотр определения кризиса в лечении деменции | BMC Geriatrics

    Абстракты и названия 1113 статей были проверены и сокращены до 41 статьи (см. блок-схему на рис. 1).Полный текст прочитали JB и JM-V. Девять из 41 статьи были исключены, поскольку в них не упоминалось слово «кризис» или связанные с ним термины в связи с лечением деменции, а пять из 41 статьи были исключены, поскольку они не относились конкретно к лицам с деменцией. Остальные 27 статей вошли в обзор. Даты публикации включенных статей варьировались от 1961–2005 гг.

    Рисунок 1

    Семь из 27 статей включали формальное определение кризиса (см. Таблицу 1).Ключевые особенности из этих определений включали:

    • наличие стрессоров

    • дисбаланс, созданный стрессорами

    • необходимость немедленного решения

    • взгляд на кризис как на процесс

    • Разрешение

      .

    Таблица 1 Кризисные определения из семи статей с цитатами

    Описания кризисов были извлечены и сведены в Таблицу 2. Кризисные ситуации при лечении деменции были определены тремя основными точками зрения:

    1. 1)

      человек с деменцией

    2. 2)

      неофициальные опекуны

    3. 3)

      поставщиков медицинских услуг (врачи общей практики, медсестры и дома престарелых).

    Таблица 2 Описание кризиса с разных точек зрения

    Определение кризиса и содержание операционной системы лечения деменции

    Все связанные с деменцией определения в таблице описывают кризис как критическую точку в жизни, когда необходимо уменьшить воздействие факторов стресса или усилить гомеостаз для восстановления баланса.

    Кризис, связанный с деменцией, определяется как;

    процесс, в котором присутствует стрессор(ы), вызывающий дисбаланс, требующий немедленного решения, которое приводит к желаемому результату и, следовательно, разрешению кризиса.Если кризис не разрешен, цикл продолжается.

    Мы предлагаем операционную основу для стандартизации определения кризиса на основе точек зрения и ключевых характеристик семи статей. Рисунок 2 показывает, что существует стрессор, ведущий к дисбалансу в потребностях в уходе, который требует немедленного решения, и разрешение происходит, когда существует равновесие, в противном случае кризисный цикл продолжается, и не происходит восстановления гомеостаза. Три основные точки зрения рассматриваются как взаимосвязанные и зависят от типа кризисных стрессоров и места возникновения кризиса.Соотношение вовлеченности различных точек зрения также меняется. По мере увеличения степени тяжести деменции роль неформального опекуна и поставщика медицинских услуг расширяется в достижении желаемого исхода кризиса.

    Рисунок 2

    Операционная основа для кризиса и восстановления равновесия в лечении деменции. На рисунке представлен полный процесс криза при деменции. Динамические пропорции внутри кругов представляют нагрузку и затраты времени для различных потенциально задействованных точек зрения.Пропорции меняются, чтобы представить индивидуальную ситуацию в кризисном процессе. Стресс(ы) могут быть психологическими, медицинскими, социальными или экологическими изменениями, которые вызывают сдвиг в гомеостазе человека. Дисбаланс представляет собой состояние хрупкости в результате серьезного нарушения гомеостаза. Немедленные решения направлены на восстановление гомеостаза. Разрешение равно равновесию, иначе кризис не разрешен.

    На рис. 2 кружком показаны затраты времени и затраты времени для различных точек зрения.Вначале человек с деменцией испытывает наибольшее количество стресса, за ним следует лицо, осуществляющее уход. Медицинские службы задействованы минимально. Однако, когда возникает кризисная ситуация, например, когда лицо, осуществляющее уход, заболевает, лицо, осуществляющее уход, может быть внезапно перегружено своими проблемами со здоровьем и обязанностями по уходу за человеком с деменцией. Решение о повышении роли служб здравоохранения обычно принимается после консультации с врачом общей практики. После оценки ситуации постепенно достигается равновесие и кризис разрешается.

    Кризисная помощь с точки зрения человека с деменцией, неформального опекуна и поставщика медицинских услуг

    В этом разделе статьи операционная основа применяется к 27 статьям путем определения факторов стресса и возможных решений кризиса с учетом перспектив человека с деменцией, лица, осуществляющего уход за ним, и участвующего поставщика медицинских услуг (таблица 3). Начнем с кризиса с точки зрения человека с деменцией. В следующем разделе рассматриваются стрессоры, которые обычно приводят к госпитализации или помещению в лечебное учреждение, а также потенциальные решения, включающие взаимодействие между неформальным опекуном и уходом в сообществе.Третий раздел посвящен факторам стресса и решениям кризиса неформального ухода и, наконец, факторам стресса и решениям кризиса в домах престарелых.

    Таблица 3 Выявление стрессоров, жизненного дисбаланса, решений и последствий кризиса

    Кризис с точки зрения человека с деменцией

    Важными стрессорами, ведущими к кризису с точки зрения человека с деменцией, являются:

    • (время до) диагностика [25, 26]

    • неспособность человека с деменцией жить самостоятельно [7, 27–30]

    • нелеченные кормобидные состояния [27, 31–33, 35, 37]

    • недоедание [27, 28, 31, 35], падения [27, 28, 32, 36]

    • интенсивные поведенческие и психологические симптомы [7, 27, 28, 31, 32, 37]

    • вновь институционализируется [7, 10, 17, 26].

    Стрессоры часто приводят к кризисам, результатом которых является экстренная госпитализация или помещение в лечебное учреждение.

    Рекомендации по предотвращению кризиса после раскрытия диагноза

    Раскрытие диагноза деменции может привести к личностному кризису, когда человек с деменцией проявляет «реакции горя, связанные с переживанием реальных или ожидаемых потерь, связанных с диагнозом деменции» [25, 26]. Рекомендуется разработка поддерживающих вмешательств для максимизации адаптивных копинг-реакций сразу после постановки диагноза [25, 26] (см. Таблицу 3).

    Рекомендации по устранению неспособности людей с деменцией жить самостоятельно

    Неспособность людей с деменцией жить самостоятельно была названа стрессором, ведущим к кризисным ситуациям, таким как незапланированная институционализация или экстренная госпитализация [27–30]. Сравнение неотложной и обычной госпитализации в дома престарелых показало, что неспособность справиться в одиночку была основной причиной направления как при обычной, так и при экстренной госпитализации [29]. Решения включали оценку жилищных условий врачом общей практики [28] и различные формы сопровождаемого проживания [29, 30, 32].Неясно, насколько выполнимыми и дорогостоящими могут быть визиты врача общей практики на дом. Рекомендуется предоставить людям с деменцией и лицам, осуществляющим за ними уход, более качественную информацию о профилактике и устранении утраты активности в повседневной жизни [27, 28, 33, 34]. Улучшение информирования врачей общей практики о деменции может улучшить их способность оказывать помощь людям с деменцией [28, 33].

    Лечение сопутствующих заболеваний и недоедания, ведущих к кризису

    Ранняя профилактика, выявление и лечение врачом общей практики острых заболеваний (например,г. обмороки и коллапс, пневмония, инфекции мочевыводящих путей, переломы шейки бедра и обезвоживание) и недоедание рекомендуется для снижения числа госпитализаций в экстренных случаях [28–33]. Natalwala [33] рекомендует распространять среди медицинских работников рекомендации относительно наиболее частых причин госпитализации при наличии деменции. Nourhashemi [27] рекомендовал улучшенную информацию для лиц, осуществляющих уход, со структурированным последующим наблюдением после неотложной госпитализации и ранним ведением и лечением лиц с деменцией, хотя неясно, что это влечет за собой.Поступление в дом престарелых упоминалось как вариант [34].

    Рекомендации по предотвращению падений

    Падения связаны с экстренной госпитализацией и помещением в дома престарелых лиц с деменцией [27, 31–33, 35, 37]. Одно исследование показало, что лица с деменцией, госпитализированные из-за падений и нарушений поведения, поступали в больницу по тем же причинам в предыдущие месяцы исследования [27]. Поэтому рекомендуется улучшенное последующее наблюдение после госпитализации [27].

    Bellantonio [36] исследовал, приводит ли вмешательство мультидисциплинарной команды по сравнению с обычным уходом к различиям во времени до «непредвиденного перехода» для популяции с деменцией, живущей в условиях престарелых. Хотя нецелевое мультидисциплинарное вмешательство (n = 48) по сравнению с контрольной группой (n = 52) не привело к значительному снижению риска перехода для людей с деменцией, переезжающих в дома престарелых, Беллантонио [36] обнаружил тенденции к снижению госпитализации и смертности.Падения были основной причиной госпитализации в дома престарелых, что побудило Беллантонио [36] рекомендовать целенаправленное вмешательство при падениях.

    Устранение поведенческих и психологических симптомов деменции

    Поведенческие и психологические симптомы деменции были идентифицированы как стрессор, ведущий к кризисным ситуациям [7, 27, 28, 31, 32, 37]. Общение между неформальным опекуном и врачом общей практики было названо важным для управления врачом общей практики [22, 28, 34].В нескольких статьях лицам, осуществляющим неформальный уход [28, 33, 34], и врачам общей практики [27] рекомендуется улучшенная информация о деменции. Три статьи рекомендовали лекарственную терапию для облегчения некоторых поведенческих проблем, которые приводят к кризисным ситуациям [27, 31, 38]. Ведение пациентов также рекомендуется для облегчения поведенческих и психологических симптомов деменции [39]. В нескольких статьях рекомендуется неотложная оценка постели [37], госпитализация [31, 35] и структурированное последующее наблюдение [33].

    Рандомизированное контролируемое исследование 109 человек с деменцией показало, что служба госпитализации престарелых на дому, которая обеспечивала диагностические и терапевтические вмешательства на дому после выписки из больницы, привела к значительному снижению поведенческих нарушений и меньшему стрессу лиц, осуществляющих уход, по сравнению с больницей палатная контрольная группа [35].Гериатрическая домашняя госпитализация с гериатрической командой (гериатр, медсестры, физиотерапевты, диетолог, социальный работник и консультант) открыта 12 часов в день, семь дней в неделю, плюс план действий в нерабочее время для лиц, осуществляющих уход. Авторы [35] заявили, что положительные результаты могут быть связаны с меньшими изменениями в окружающей среде и распорядке дня по сравнению с госпитализацией людей с деменцией [35]. Другие авторы рекомендовали институционализацию, когда поведенческие и психологические симптомы деменции слишком сложны для неформального опекуна [29, 32, 34].

    Рекомендации по обращению с вновь помещенными в лечебные учреждения лицами с деменцией

    Робинсон [10] сосредоточил внимание на кризисе институционализации лиц с деменцией, недавно поступивших в лечебное учреждение, поскольку они часто дезориентированы и дезорганизованы в своей новой среде и испытывают чувство потери контроля над своей жизнью [10]. Робинсон [10] предложил терапевтическое взаимодействие между медсестрой и человеком с деменцией посредством обсуждения проблем, потребностей и чувств для облегчения кризиса.

    Кризис с точки зрения неформального опекуна

    В семи статьях определены стрессоры, которые приводят к кризису с точки зрения неформального опекуна. Включено стрессоров:

    • отсутствие знаний об уходе за больными деменцией [28, 31],

    • недопонимание с врачом общей практики [34],

    • нехватка времени на личную и общественную деятельность [12, 13, 17]

    • эмоциональные потери лиц, осуществляющих неформальный уход, в зависимости от степени тяжести деменции [26, 28, 34, 41]

    • растущие расходы из-за усиления тяжести деменции

    • истощение воспитателя [12, 13, 19, 21, 28, 29, 31, 34, 40]

    • болезнь опекуна, которая может привести к смерти [7, 12, 13, 17, 19, 26, 29, 31, 38] институционализация, [7, 17, 26]

    • смертей человека с деменцией [26].

    Лица, осуществляющие неформальный уход, нуждаются в знаниях о деменции

    Лица, осуществляющие уход, нуждаются в медицинском и психологическом сотрудничестве, чтобы помочь им:

    • преодолеть трудности и адаптироваться к своей новой роли, связанной с уходом за деменцией

    • предотвратить отстранение, изоляцию или эмоциональное выгорание

    • улучшают общее состояние здоровья и самочувствие человека с деменцией [12, 13, 17, 19, 21, 22, 28, 31, 34].

    Пакеты услуг по уходу, адаптированные для человека с деменцией и неформального опекуна, могут помочь определить, какая помощь доступна [38]. Хантер рекомендует индивидуальные планы ухода на ранней стадии развития деменции на основе оценки (неудовлетворенных) потребностей человека с деменцией и лица, осуществляющего за ним уход, в дополнение к подчеркиванию медикаментозной терапии, преимуществ поддержки со стороны лиц, осуществляющих уход, посредством консультаций и информации, групп поддержки, временной передышки в уходе за больными. дома, дневные службы и местная реабилитация через общественные фонды или частные государственные партнерства [38].

    Способы решения проблемы недопонимания между врачом общей практики и лицом, осуществляющим неформальный уход

    Качественное исследование выявило причины задержки направления в дома престарелых путем сравнения мнений лиц, осуществляющих уход за больными деменцией (n = 21), и направившего врача общей практики ( п=19) [34]. Причины отсроченного ухода в доме престарелых включали чувство долга со стороны лица, осуществляющего уход, нехватку времени, приводящую к неадекватной оценке пациента, и неправильные представления со стороны врача общей практики о способности лица, осуществляющего уход, иметь дело с человеком с деменцией [34].Авторы отстаивали необходимость более четкого общения и лучшего сотрудничества между лицами, осуществляющими уход, и врачом общей практики, хотя неясно, что это влечет за собой [34]. Ведение случая или помощь медсестры также могут улучшить общение между врачом общей практики и неформальным опекуном [7, 30, 39].

    Управление временем для личной и общественной деятельности лица, осуществляющего неформальный уход

    Неформальное лицо, осуществляющее уход, нуждается в личном времени и способности заниматься деятельностью, не связанной с уходом.Решения, позволяющие выполнять эти действия, включают в себя;

    • уход на дому

    • поддержка лиц, осуществляющих уход, от общественных служб (например, детский сад)

    • членов семьи и друзей [21, 38].

    Другие отмеченные решения включают временную передышку или временное помещение в дома престарелых [38, 40].

    Способы устранения эмоциональной нагрузки, с которой сталкиваются лица, осуществляющие неформальный уход, в связи с возрастающей степенью деменции

    В нескольких статьях описывались преимущества работы медсестры на дому, направленные на предотвращение кризисов путем выявления потенциальных проблем и оказания помощи лицам, осуществляющим уход, в разработке новых стратегий выживания [7, 12, 13 , 17, 28, 30, 32, 39, 41]. Англия и др. [12, 13, 17] приводят примеры, когда медсестра может быть полезна, например:

    • управление повседневной деятельностью по уходу

    • выписка из стационара планирование

    • суррогатное принятие решений в вопросах здравоохранения

    • решений об институционализации члена семьи.

    Англия и др. [17] рекомендует, чтобы конкретные целевые стратегии могли привести к лучшему разрешению межличностных проблем в стрессовых ситуациях. Кроме того, медсестры играют важную роль в оценке ситуации по уходу, оценивая сети межличностной поддержки лица, осуществляющего уход, их личную эмоциональную стабильность и их предполагаемое здоровье, чтобы предсказать способность лица, осуществляющего уход, выполнять свою роль по уходу [17]. Обученные медсестры могут проводить вмешательства, способствующие возникновению чувства родства с другими (неформальными) лицами, осуществляющими уход, тем самым вселяя в них уверенность, волю и силы для продолжения ухода [17].Англия [12] также рассмотрела кризисную поддержку меньшинств и рекомендовала расширить сеть личной и социальной поддержки лиц, осуществляющих уход, по телефону и посещениям, профилактику и лечение бремени лиц, осуществляющих уход, с помощью профессионалов, духовенства, семьи и друзей.

    Ведущих пациентов рекомендуют во время кризисных ситуаций, таких как госпитализация, острое заболевание и проблемы, возникающие в жилищных условиях или с поставщиком медицинских услуг [30]. Другие авторы выступают за ведение случаев посредством периодических посещений дома для оценки ситуации по уходу и создания семейного плана [7, 39].Liken [7] утверждает, что поставщики медицинских услуг должны быть настроены на то, как лица, осуществляющие уход, используют отрицание, чтобы справиться с ситуациями, и что они должны инициировать вмешательства, которые предотвращают долгосрочные негативные последствия кризиса, такие как семейный конфликт, обида на братьев и сестер и неразрешенная вина. Кларк [39] обнаружил, что количество посещений врача и госпитализаций может быть сокращено, если консультанты по уходу (например, кураторы или обученные дипломированные медсестры), помогающие людям с деменцией и их семьям инициировать своевременные и регулярные обсуждения с врачами общей практики и другими поставщиками медицинских услуг до того, как выявленные проблемы перерастут в кризис. .

    Врачи общей практики должны предоставить лицам, осуществляющим уход, основную информацию об услугах временного ухода и помощи на дому, чтобы предотвратить кризисные ситуации, поскольку без таких служб кризис может привести к перегрузке лиц, осуществляющих уход, и к незапланированной институционализации или экстренной госпитализации [28].

    Увеличение расходов в связи с тяжестью деменции

    Мы нашли одну статью, в которой расходы, связанные с неформальным опекуном, упоминались как фактор стресса для кризиса опекуна [38]. Альтернативные решения по уходу, которые могут снизить затраты для лиц, осуществляющих уход, включают партнерские отношения между государственным и частным секторами, чтобы предлагать недорогие вспомогательные услуги, чтобы отсрочить потребность в стационарном уходе [38].

    Решения при истощении лиц, осуществляющих уход

    Balardy [31] пришел к выводу, что истощение лиц, осуществляющих неформальный уход, является независимым и дополнительным прогностическим фактором экстренной госпитализации.

    Включены профилактические меры для лиц, осуществляющих уход;

    • осуществлять предварительное планирование лечения [7, 17, 29]

    • создание планов ухода [17, 21, 38, 39]

    • включают общественные работы [13, 19, 22, 31, 32, 34, 38]

    • участие в детском саду [38]

    • используйте для кураторов [7, 13, 30, 32, 38, 39]

    • включают друзей и членов семьи [13, 19, 22, 31, 32, 34, 38].

    Оценка ситуации, связанной с уходом, врачом общей практики может помочь предотвратить, выявить и вылечить истощение лиц, осуществляющих уход [21, 28, 31, 34]. Дополнительное лечение истощения опекунов включает в себя; терапия [13, 19, 21], госпитализация [31], временная передышка или временное помещение в дом престарелых [23, 24, 38–40] и институционализация [19, 21, 34].

    Преодоление кризиса во время болезни и смерти лица, осуществляющего уход

    Кризисная госпитализация в отделение неотложной помощи часто происходит в тех случаях, когда лицо, осуществляющее неформальный уход, заболело или умерло [37].Несколько авторов рекомендовали заблаговременное планирование в таких ситуациях, когда лицо, осуществляющее уход, старше и немощнее [7, 29]. В качестве мер реагирования на болезнь или смерть лица, осуществляющего уход, упоминаются следующие меры:

    • врач общей практики [22, 28, 31],

    • социальная поддержка [22]

    • детский сад [38]

    • временная передышка [37, 38, 40]

    • госпитализация [37, 38, 40]

    • экстренная институционализация [29].

    Преодоление институционализации человека с деменцией

    Психологическая подготовка лица, осуществляющего уход, рекомендуется для того, чтобы справиться с институционализацией человека с деменцией [22]. Wenger, Scott и Seddon [22] выступали за поддержку в кризисных ситуациях, чтобы изменить представление лиц, осуществляющих уход, о долгосрочном уходе и привлечь помощь по месту жительства.

    Как справиться со смертью человека с деменцией

    Один автор упомянул о консультировании лиц, осуществляющих неформальный уход после смерти человека с деменцией [26].

    Кризис с точки зрения дома престарелых

    Исследование домов престарелых [23] сравнило кризисы у людей с деменцией и у людей без деменции. Ries [23] определил кризис как «любой острый деструктивный эпизод, требующий нестандартного вмешательства». Кризы классифицировали как физиологические (температурные), механические (падения), психологические (стресс) и комбинированные. В обеих группах наибольшую распространенность имели физиологические кризы, за которыми следовали механические кризы (например, падения) [23].

    Paulmeno [24] описал кризис в домах престарелых как «катастрофические психические реакции» у лиц с деменцией.Сценарии насильственных кризисов (например, нападение на кого-либо) часто сопровождались трениями между лицами, осуществляющими уход, и членами семьи. Трения были в отношении выбранного антикризисного управления [24].

    Решения кризисных ситуаций в домах престарелых

    В двух статьях было показано, что кризисных ситуаций в домах престарелых можно было бы избежать, если бы персонал был лучше осведомлен о признаках и симптомах дистресса у людей с деменцией [23, 24].

    Рекомендации по предотвращению кризиса у лиц с деменцией включают терапевтическую среду с сестринским персоналом, который может предоставить структурированные программы и способен прогнозировать и предотвращать кризис посредством выявления сигнальных событий [23, 24].Рекомендации также включали обучение персонала дома престарелых:

    • определить и оценить важность немедленных и постепенных изменений в поведении

    • заметить незначительные изменения в поведении людей с деменцией, у которых есть проблемы с общением

    • замечать любые неудовлетворенные потребности, которые могли быть упущены из виду

    • идентифицировать другие сигнальные события

    • сохранить файл для дальнейшего использования

    • разработка документации для отслеживания сигнальных событий и обработки

    • установить надлежащие процедуры кризисного вмешательства [23, 24].

    Также рекомендуется лучше и неконфронтационно общаться с неформальными опекунами, хотя неясно, означало ли это больше встреч или одно конкретное качество общения [23, 24].

    Теория кризиса: определяющее исследование

  • Бирли, Дж. Т. Л., и Браун, Г. В. Кризис и жизненные изменения и начало шизофрении. Journal of Health and Social Behavior , 1968, 9 , 203–215.

    ПабМед Google Scholar

  • Блум, Б. Л. Дефиниционные аспекты концепции кризиса. Журнал консультационной психологии , 1963, 27 , 498–502.

    ПабМед Google Scholar

  • Каплан Г. Принципы превентивной психиатрии . Нью-Йорк: Basic Books, 1964.

    . Google Scholar

  • Кронбах, Л.J., Eehl, PE. Конструктивная валидность в психологическом тестировании. Психологический бюллетень , 1955, 52 , 281–302.

    ПабМед Google Scholar

  • Dahlstrom, S.G., & Welsh, G.S. Справочник MMPl . Миннеаполис: Университет Миннесоты, 1960.

    . Google Scholar

  • Гилфорд, Дж. П. Психометрические методы . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл, 1954.

    Google Scholar

  • Хилл, Р. Общие черты семей в условиях стресса. Social Casework , 1958, 39 , 206–214.

    Google Scholar

  • Лазарь, Р. С. Психологический стресс и процесс закрытия . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл, 1966.

    . Google Scholar

  • Лазарь Р.С. Эмоции и адаптация: Концептуальные и эмпирические отношения. В WJ Arnold (ред.) Небраска Симпозиум по мотивации 1968 , Линкольн, Небраска: University of Nebraska Press, 1968.

    Google Scholar

  • Миллер, К. С., и Иско, И. Концепция кризиса: текущее состояние и последствия для психического здоровья. Человеческая организация , 1963, 22 , 195–201.

    Google Scholar

  • Рапопорт Л.Состояние кризиса: некоторые теоретические соображения. The Social Service Review , 1962, 36 , 211–217.

    Google Scholar

  • Роен, С., Оттенштейн, Д., Купер, С., и Бернс, А. Адаптация в сообществе как оценочная концепция психического здоровья в сообществе. Архив общей психиатрии , 1966, 15 , 36–44.

    ПабМед Google Scholar

  • Таплин, Дж.Р. Теория кризиса: критика и переформулировка. Community Mental Health Journal , 1971, 7 , 13–24.

    ПабМед Google Scholar

  • Винер, Б. Дж. Статистические принципы в планировании экспериментов . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл, 1962.

    . Google Scholar

  • Кризисные ситуации: типы и примеры – видео и стенограмма урока

    Типы кризисных ситуаций

    Существует несколько типов ситуаций, которые можно считать кризисными ситуациями.К ним относятся:

    • Разрушение семьи или семейные беспорядки – как обсуждалось в начале урока
    • Стихийные бедствия — наводнения, торнадо, связанные с погодой происшествия, пожары или любые происшествия, вызванные погодным бедствием
    • Самоубийство — когда лицо угрожает самоубийством или планирует совершить самоубийство
    • Экономические изменения — потеря работы, медицинские счета, кража кошелька или наличных денег, отключение коммунальных услуг
    • Ресурсы сообщества — нехватка жилищных ресурсов, продовольственных ресурсов или неадекватная защита от преступности
    • Жизненные события — рождение ребенка, потеря любимого человека, уход ребенка, неразумный ребенок или любое нарушение повседневной деятельности

    Примеры кризисных ситуаций

    Кризисные ситуации могут возникнуть в любой момент времени у любого человека.То, как человек справляется с ситуацией, может сделать ее кризисной. Ниже приведены примеры кризисных ситуаций:

    Мужчина стоит в конце моста и собирается прыгнуть. Это кризисная ситуация, потому что человек плохо справляется с жизнью. Особь еще не прыгнула, так что есть время для вмешательства. Это очень напряженное время для человека и правоохранительных органов, потому что им нужно договориться с человеком, чтобы спустить его с уступа и получить ему помощь.

    Пара прожила в браке 54 года, жена скончалась от рака. Муж начинает кричать на врачей за то, что они не могут спасти его жену, вытаскивает пистолет и угрожает застрелить врача. Это кризисная ситуация, потому что муж угрожает убийством. У него есть оружие, что делает это время напряженным. Он плохо справляется, но не стрелял, так что есть время для вмешательства.

    У матери чувство «пустого гнезда».Все ее дети поступили в колледж и переехали. Она чувствует себя подавленной и хочет облегчить боль. Она собирает все таблетки в доме и думает о том, чтобы принять их, когда ее муж вернется домой. Он решает, что ей нужна помощь. Это кризисная ситуация, потому что мать плохо справляется с тем, что детей нет дома, у нее есть план, и есть время для вмешательства.

    Семья уже несколько месяцев не может оплатить счет за электричество.Электроэнергетическая компания отключила электричество в доме. Семья находится в кризисной ситуации, так как переживает из-за отсутствия электричества и не знает, как сохранить продукты в холодильнике. Члены семьи набрасываются друг на друга и дерутся, потому что они не знают, как справиться с растущими счетами или как они будут платить по счетам. Поскольку у семьи есть время, чтобы получить помощь с оплатой счета, они могут искать ресурсы, которые помогут им оплатить электричество, поэтому еще есть время для вмешательства, что делает эту ситуацию кризисной.

    Краткий обзор урока

    Кризисная ситуация определяется как стрессовое время в жизни человека, когда он испытывает срыв или нарушение своей обычной или нормальной повседневной деятельности или семейного функционирования.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.