Оценка показателей: 2.5. ОПИСАНИЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ОЦЕНКА ИХ ДОСТИЖЕНИЯ

Указ об оценке эффективности деятельности высших должностных лиц и органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации

В соответствии с Федеральным законом от 6 октября 1999 г. № 184-ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» постановляю:

1. Утвердить прилагаемый перечень показателей для оценки эффективности деятельности высших должностных лиц (руководителей высших исполнительных органов государственной власти) субъектов Российской Федерации и деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации (далее ‒ перечень).

2. Администрации Президента Российской Федерации:

а) разработать и в месячный срок представить на утверждение Президента Российской Федерации методику расчета показателя, предусмотренного пунктом 1 перечня;

б) ежегодно, до 1 марта, представлять Президенту Российской Федерации доклад о значениях показателя, предусмотренного пунктом 1 перечня, за отчетный период.

3. Правительству Российской Федерации совместно с комиссиями Государственного Совета Российской Федерации по соответствующим направлениям:

а) в 2-месячный срок обеспечить утверждение или корректировку методик расчета показателей, предусмотренных пунктами 2–20 перечня, на период до 2030 года включительно, в том числе на отчетный период (текущий год) и плановый период, составляющий два года, следующие за отчетным периодом;

б) до 1 июля 2022 г. утвердить правила распределения между субъектами Российской Федерации грантов в форме межбюджетных трансфертов на основе достигнутых ими за отчетный период (прошедший год) фактических значений (уровней) показателей, предусмотренных перечнем.

4. Правительству Российской Федерации совместно с Администрацией Президента Российской Федерации представить до 1 июля 2021 г. Президенту Российской Федерации предложения:

а) по рассмотрению с участием комиссий Государственного Совета Российской Федерации вопросов, связанных с обоснованием и при необходимости защитой планируемых на отчетный период (текущий год) и плановый период значений (уровней) показателей, предусмотренных перечнем, и достигнутых субъектами Российской Федерации за отчетный период (прошедший год) фактических значений (уровней) таких показателей;

б) по разработке правил распределения в 2021 году между субъектами Российской Федерации грантов в форме межбюджетных трансфертов на основе достигнутых в 2020 году результатов.

5. Правительству Российской Федерации подготавливать при участии комиссий Государственного Совета Российской Федерации по соответствующим направлениям и представлять Президенту Российской Федерации:

а) доклад о планируемых значениях (уровнях) показателей, предусмотренных пунктами 2–20 перечня, на отчетный период (текущий год) и плановый период – до 1 июля 2021 г., далее – ежегодно, до 1 мая;

б) доклад о достигнутых субъектами Российской Федерации за отчетный период (прошедший год) фактических значениях (уровнях) показателей, предусмотренных пунктами 2–20 перечня, – ежегодно, до 1 июня;

в) предложения по распределению между субъектами Российской Федерации грантов на основе достигнутых за отчетный период (прошедший год) фактических значений (уровней) показателей, предусмотренных перечнем, – ежегодно, до 1 июля.

6. Правительству Российской Федерации в 3-месячный срок привести свои акты в соответствие с настоящим Указом.

7. Признать утратившим силу Указ Президента Российской Федерации от 25 апреля 2019 г. № 193 «Об оценке эффективности деятельности высших должностных лиц (руководителей высших исполнительных органов государственной власти) субъектов Российской Федерации и деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2019, № 17, ст. 2078).

8. Настоящий Указ вступает в силу со дня его подписания.

* * *

Перечень показателей для оценки эффективности деятельности высших должностных лиц (руководителей высших исполнительных органов государственной власти) субъектов Российской Федерации и деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации

1. Доверие к власти (доверие к Президенту Российской Федерации, высшим должностным лицам (руководителям высших исполнительных органов государственной власти) субъектов Российской Федерации, уровень которого определяется в том числе посредством оценки общественного мнения в отношении достижения в субъектах Российской Федерации национальных целей развития Российской Федерации).

2. Численность населения субъекта Российской Федерации.

3. Ожидаемая продолжительность жизни при рождении.

4. Уровень бедности.

5. Доля граждан, систематически занимающихся физической культурой и спортом.

6. Уровень образования.

7. Эффективность системы выявления, поддержки и развития способностей и талантов у детей и молодежи.

8. Доля граждан, занимающихся добровольческой (волонтерской) деятельностью.

9. Условия для воспитания гармонично развитой и социально ответственной личности.

10. Число посещений культурных мероприятий.

11. Количество семей, улучшивших жилищные условия.

12. Объем жилищного строительства.

13. Качество городской среды.

14. Доля дорожной сети в крупнейших городских агломерациях, соответствующая нормативам.

15. Качество окружающей среды.

16. Темп роста (индекс роста) реальной среднемесячной заработной платы.

17. Темп роста (индекс роста) реального среднедушевого денежного дохода населения.

18. Темп роста (индекс роста) физического объема инвестиций в основной капитал, за исключением инвестиций инфраструктурных монополий (федеральные проекты) и бюджетных ассигнований федерального бюджета.

19. Численность занятых в сфере малого и среднего предпринимательства, включая индивидуальных предпринимателей и самозанятых.

20. «Цифровая зрелость» органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления и организаций в сфере здравоохранения, образования, городского хозяйства и строительства, общественного транспорта, подразумевающая использование ими отечественных информационно-технологических решений.

Предварительная экспертная оценка технических решений и стоимостных показателей

RSS

• Об учреждении
  • Общие сведения
  • Об учредителе
  • О руководителе
  • Руководство организации
  • Доска почёта
  • Структура организации
  • Учредительные документы
  • Охрана труда
  • Наблюдательный совет
  • Реквизиты организации
• Деятельность
  • Основные показатели работы
  • Реестр выданных заключений экспертизы
  • Взаимодействие с ОГВ и общественными организациями
• МГЭ Онлайн
• Государственные услуги
  • Государственная экспертиза проектной документации и результатов инженерных изысканий
  • Проверка достоверности определения сметной стоимости объектов капитального строительства
  • Публичный технологический и ценовой аудит крупных инвестиционных проектов
  • Проверка достоверности определения начальной (максимальной) цены контракта
  • проверка достоверности определения начальной (максимальной) цены договора
• Негосударственные услуги
  • Негосударственная экспертиза проектной документации и (или) результатов инженерных изысканий
  • Судебная экспертиза
  • Консультационные услуги
  • Рейтинговые услуги
  • Предварительная экспертная оценка технических решений и стоимостных показателей
  • Антикоррупционная экспертиза
  • Перевод проектной документации в электронный вид
  • Экспертный анализ архитектурно-строительного проектирования
  • Экспертное сопровождение формирования и ведения информационной модели
• Учебный центр
• Проектный офис по внедрению BIM
• Документы
  • Нормативные правовые акты РФ
  • Нормативные правовые акты г. Москвы
  • Другие документы
• Закупки
  • Положение о закупках
  • Закупочная комиссия
• Пресс-центр
  • Новости
  • СМИ о нас
• Обратная связь
  • Телефонный справочник
  • Контактная информация
  • Вопросы и ответы
• Вакансии
  • Подать заявку
  • Открытые вакансии
• Электронная приемная
• Прием граждан
• Партнёры

Главная//Негосударственная экспертиза//Предварительная экспертная оценка технических решений и стоимостных показателей//

Оценка показателей клеточного иммунитета.

Гематологическое исследование, цены в CMD

Первым исследованием всегда является подсчет лейкоцитарной формулы (см. главу «Гематологические исследования»). Оцениваются как относительные, так и абсолютные значения количества клеток периферической крови.

Определение основных популяций (Т-клетки, В-клетки, натуральные киллеры) и субпопуляций Т-лимфоцитов (Т-хелперы, Т-ЦТЛ). Для первичного исследования иммунного статуса и выявления выраженных нарушений иммунной системы ВОЗ рекомендовано определение CD3, CD4, CD8, CD19, CD16+56, соотношение CD4/CD8. Исследование позволяет определить относительное и абсолютное количество основных популяций лимфоцитов: Т-клетки – CD3, В-клетки – CD19, натуральные киллеры (NK) – CD3- CD16++56+, субпопуляции Т лимфоцитов (Т-хелперы CD3+ CD4+, Т-цитотоксические CD3+ CD8+ и их соотношение).

Метод исследования

Иммунофенотипирование лимфоцитов проводится c использованием моноклональных антител к поверхностным дифференцировочным ангинам на клетках иммунной системы, методом проточной лазерной цитофлуорометрии на проточных цитофлуориметрах.

Выбор зоны анализа лимфоцитов производится по дополнительному маркеру CD45, который представлен на поверхности всех лейкоцитов.

Условия взятия и хранения образцов

Венозная кровь, взятая из локтевой вены, утром, строго натощак, в вакуумную систему до указанной на пробирке метки. В качестве антикоагулянта используется К2ЭДТА. После взятия пробирку с образцом медленно переворачивают 8-10 раз для перемешивония крови с антикоагулянтом. Хранение и транспортировка строго при 18–23°С в вертикальном положении не более 24 ч.

Невыполнение этих условий приводит к некорректным результатам.

Интерпретация результатов

Т-лимфоциты (CD3+ клетки). Повышенное количество свидетельствует о гиперактивности иммунитета, наблюдается при острых и хронических лимфолейкозах. Увеличение относительного показателя встречается при некоторых вырусных и бактериальных инфекциях в начале заболевания, обострениях хронических заболеваний.

Снижение абсолютного количества Т-лимфоцитов свидетельствует о недостаточности клеточного иммунитета, а именно о недостаточности клеточно-эффекторного звена иммунитета. Выявляется при воспалениях разнообразной этиологии, злокачественных новообразованиях, после травмы, операций, инфаркта, при курении, приеме цитостатиков. Повышение их числа в динамике заболевания – клинически благоприятный признак.

В-лимфоциты (CD19+ клетки) Снижение наблюдается при физиологических и врожденных гипогаммаглобулинемиях и агаммаглобулинемиях, при новообразованиях иммунной системы, лечении иммунодепрессантами, острой вирусной и хронической бактериальной инфекциях, состоянии после удаления селезенки.

Увеличение отмечается при аутоиммунных заболеваниях, хронических заболеваниях печени, циррозе, муковисцедозе, бронхиальной астме, паразитарных и грибковых инфекциях. Характерно в период реконвалесценции после перенесенных острых и хронических вирусных и бактериальных инфекций. Выраженное увеличение наблюдается при хроническом В-лимфолейкозе.

NK-лимфоциты с фенотипом CD3-CD16++56+ Натуральные киллеры (NK-клетки) – популяция больших гранулярных лимфоцитов. Они способны лизировать клетки-мишени, инфицированные вирусами и другими внутриклеточными антигенами, опухолевые клетки, а также другие клетки аллогенного и ксеногенного происхождения.

Увеличение количества NK-клеток связано с активацией антитрансплантационного иммунитета, в некоторых случаях отмечается при бронхиальной астме, встречается при вирусных заболеваниях, повышается при злокачественных новообразованиях и лейкозах, в периоде реконвалесценции.

Снижение наблюдается при врожденных иммунодефицитах, паразитарных инфекциях, аутоиммунных заболеваниях, облучении, лечении цитостатиками и кортикостероидами, стрессе, дефиците цинка.

Т-лимфоциты хелперы с фенотипом CD3+CD4+ Увеличение абсолютного и относительного количества наблюдается при аутоиммунных заболеваниях, может быть при аллергических реакциях, некоторых инфекционных заболеваниях. Это увеличение свидетельствует о стимуляции иммунной системы на антиген и служит подтверждением гиперреактивных синдромов.

Снижение абсолютного и относительного количества Т-клеток свидетельствует о гипореактивном синдроме с нарушением регуляторного звена иммунитета, является патогномичным признаком для ВИЧ-инфекции; встречается при хронических заболеваниях (бронхитах, пневмониях и т.д.), солидных опухолях.

Т-цитотоксические лимфоциты с фенотипом CD3+ CD8+ Повышение выявляется практически при всех хронических инфекциях, вирусных, бактериальных, протозойных инфекциях. Является характерным для ВИЧ-инфекции. Снижение наблюдается при вирусных гепатитах, герпесе, аутоиммунных заболеваниях.

Соотношение CD4+/CD8+ Исследование соотношения CD4+/CD8+ (CD3, CD4, CD8, CD4/CD8) рекомендовано только для мониторинга ВИЧ-инфекции и контроля эффективности АРВ терапии. Позволяет определить абсолютное и относительное количество Т-лимфоцитов, субпопуляций Т-хелперов, ЦТЛ и их соотношение.

Диапазон значений – 1,2–2,6. Снижение наблюдается при врожденных иммунодефицитах (синдром Ди-Джоржи, Незелофа, Вискотта-Олдрича), при вирусных и бактериальных инфекциях, хронических процессах, воздействии радиации и токсических химических веществ, множественной миеломе, стрессе, снижается с возрастом, при эндокринных заболеваниях, солидных опухолях. Является патогномичным признаком для ВИЧ-инфекции (менее 0,7).

Увеличение значения более 3 – при аутоиммунных заболеваниях, остром Т-лимфобластном лейкозе, тимоме, хроническом Т-лейкозе.

Изменение соотношения может быть связано с количеством хелперов и ЦТЛ у данного пациента. Например, снижение количества CD4+ Т-клеток при острой пневмонии в начале заболевания ведет к снижению индекса, а ЦТЛ при этом могут не измениться.

Для дополнительного исследования и выявления изменений иммунной системы при патологиях требующих оценки наличия острого или хронического воспалительного процесса и степени его активности, рекомендуется включать подсчет количества активированных Т-лимфоцитов с фенотипом CD3+HLA-DR+ и ТNK–клеток с фенотипом CD3+CD16++56+.

Т-активированные лимфоциты с фенотипом CD3+HLA-DR+ Маркер поздней активации, показатель гиперреактивности иммунитета. По экспрессии данного маркера можно судить о выраженности и силе иммунного ответа. Появляется на Т-лимфоцитах после 3-го дня острого заболевания. При благоприятном течении заболевания снижается до нормы. Увеличение экспрессии на Т-лимфоцитах может быть при многих заболеваниях, связанных с хроническим воспалением. Отмечено его повышение у пациентов с гепатитом С, пневмониями, ВИЧ-инфекцией, солидными опухолями, аутоиммунными заболеваниями.

ТNK-лимфоциты с фенотипом CD3+CD16++CD56+ Т-лимфоциты, несущие на своей поверхности маркеры CD16++ CD 56+. Эти клетки имеют свойства как Т-, так и NK-клеток. Исследование рекомендовано как дополнительный маркер при острых и хронических заболеваниях.

Снижение их в периферической крови может наблюдаться при различных органоспецифических заболеваниях и системных аутоиммунных процессах. Увеличение отмечено при воспалительных заболеваниях разной этиологии, опухолевых процессах.

Исследование ранних и поздних маркеров активации Т-лимфоцитов (CD3+CD25+, CD3-CD56+, CD95, CD8+CD38+) дополнительно назначают для оценки изменений ИС при острых и хронических заболеваниях, для диагностики, прогноза, мониторинга течения заболевания и проводимой терапии.

Т-активированные лимфоциты с фенотипом CD3+CD25+, рецeптор к ИЛ2 CD25+ – маркер ранней активации. О функциональном состоянии Т-лимфоцитов (CD3+) свидетельствует количество экспрессирующих рецепторов к ИЛ2 (CD25+). При гиперактивных синдромах количество этих клеток возрастает (острые и хронические лимфолейкозы, тимома, отторжение трансплантата), кроме того, повышение их может свидетельствовать о ранней стадии воспалительного процесса. В периферической крови их можно выявить в первые три дня болезни. Снижение числа этих клеток может наблюдаться при врожденных иммунодефицитах, аутоиммунных процессах, ВИЧ-инфекции, грибковых и бактериальных инфекциях, ионизирующей радиации, старении, отравлении тяжелыми металлами.

Т-цитотоксические лимфоциты с фенотипом CD8+CD38+ Присутствие CD38+ на ЦТЛ лимфоцитах отмечено у пациентов с разными заболеваниями. Информативный показатель при ВИЧ-инфекции, ожоговой болезни. Увеличение числа ЦТЛ с фенотипом CD8+CD38+ наблюдается при хронических воспалительных процессах, онкологических и некоторых эндокринных заболеваниях. При проведении терапии показатель снижается.

Субпопуляция натуральных киллеров с фенотипом CD3- CD56+ Молекула CD56 – адгезивная молекула, широко представленная в нервной ткани. Кроме натуральных киллеров, экспрессируется на многих типах клеток, в том число на Т-лимфоцитах.

Увеличение данного показателя свидетельствуют о расширении активности специфического клона клеток киллеров, которые имеют меньшую цитолитическую активность, чем NK-клетки с фенотипом CD3- CD16+. Количество этой популяции возрастает при гематологических опухолях (ЕК-клеточная или Т-клеточная лимфома, плазмоклеточная миелома, апластическая крупноклеточная лимфома), хронических заболеваниях, некоторых вырусных инфекциях.

Снижение отмечается при первичных иммунодефицитах, вирусных инфекциях, системных хронических заболеваниях, стрессе, лечении цитостатиками и кортикостероидами.

Рецептор CD95+ – один из рецепторов апоптоза. Апоптоз – сложный биологический процесс, необходимый для удаления из организма поврежденных, старых и инфицированных клеток. Рецептор CD95 экспрессируется на всех клетках иммунной системы. Он играет важную роль в контроле функционирования иммунной системы, так как является одним из рецепторов апоптоза. Его экспрессия на клетках определяет готовность клеток к апоптозу.

Снижение доли CD95+-лимфоцитов в крови пациентов свидетельствует о нарушении эффективности последнего этапа выбраковки дефектных и инфицированных собственных клеток, что может привести к рецидиву заболевания, хронизации патологического процесса, развитию аутоиммунных заболеваний и повышению вероятности опухолевой трансформации (к примеру, рака шейки матки при папилломотозной инфекции). Определение экспрессии CD95 имеет прогностическое значение при миело- и лимфопролифератиных заболеваниях.

Повышение интенсивности апоптоза наблюдается при вирусных заболеваниях, септических состояниях, при употреблении наркотических средств.

Активированные лимфоциты CD3+CDHLA-DR+, CD8+CD38+, CD3+CD25+, CD95. Тест отражает функциональное состояние Т-лимфоцитов и рекомендован для контроля за течением заболевания и контроля иммунотерапии при воспалительных заболеваниях разной этиологии.

Оценка эффективности персонала | Определение эффективности персонала и способы её повышения

Образование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели – личностные данные, квалификация, опыт – учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что  польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

• уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
• справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
• «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
• соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
• какие методы мотивации будут действенными для персонала;
• насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок – справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее.  Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

• опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
• сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
• непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
• разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
• достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
• необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

---

Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в «СёрчИнформ ProfileCenter», беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие решения.

---

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

• итоговая прибыль организации;
• задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

• объема теоретических знаний сотрудников организации;
• умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

1. Аттестация.
2. Тесты.
3. Целевое упрвление (Management By Objectives).
4. Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

• теоретические знания персонала;
• умение применять их в работе;
• соответствует ли работник своей должности.

Аттестация – единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории.  Квалификационное – претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

1. с предложенным вариантом ответа;
2. с развернутым ответом;
3. на умение отнести понятия по классам;
4. на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

• активность;
• инициативность;
• быстрый ум;
• креативность;
• предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью – усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

• Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
• Увеличение продуктивности труда.
• Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование  перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий.  Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

• Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
• Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
• Количество подчиненных и их оклад.
• Количество благодарностей от клиентов.
• Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
• Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
• Количество отрицательных отзывов заказчиков.
• Сумма дебиторского долга.
• Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. 

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. 

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Росстат — Методики расчета показателей

Показатель	Ответственный за разработку показателя	Утверждение
Численность населения субъекта Российской Федерации	Росстат	Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 03. 04.2021 № 542 (приложение № 1)
Ожидаемая продолжительность жизни при рождении	Росстат	Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 03.04.2021 № 542 (приложение № 2)
Уровень бедности	Росстат	Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 03.04.2021 № 542 (приложение № 3)
Доля граждан, систематически занимающихся физической культурой и спортом	Минспорт России	Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 03.04.2021 № 542 (приложение № 4)
Уровень образования	Минпросвещения России	Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 03. 04.2021 № 542 (приложение № 5)
Эффективность системы выявления, поддержки и развития способностей и талантов у детей и молодежи	Минпросвещения России	Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 03.04.2021 № 542 (приложение № 6)
Доля граждан, занимающихся добровольческой (волонтерской) деятельностью	Росмолодежь	Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 03.04.2021 № 542 (приложение № 7)
Условия для воспитания гармонично развитой и социально ответственной личности	Минкультуры России	Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 03.04.2021 № 542 (приложение № 8)
Число посещений культурных мероприятий	Минкультуры России	Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 03. 04.2021 № 542 (приложение № 9)
Количество семей, улучшивших жилищные условия	Минстрой России	Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 03.04.2021 № 542 (приложение № 10)
Объем жилищного строительства	Росстат	Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 03.04.2021 № 542 (приложение № 11)
Качество городской среды	Минстрой России	Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 03.04.2021 № 542 (приложение № 12)
Доля дорожной сети в крупнейших городских агломерациях, соответствующая нормативам	Минтранс России	Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 03. 04.2021 № 542 (приложение № 13)
Качество окружающей среды	Минприроды России	Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 03.04.2021 № 542 (приложение № 14)
Темп роста (индекс роста) реальной среднемесячной заработной платы	Росстат	Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 03.04.2021 № 542 (приложение № 15)
Темп роста (индекс роста) реального среднедушевого денежного дохода населения	Росстат	Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 03.04.2021 № 542 (приложение № 16)
Темп роста (индекс роста) физического объема инвестиций в основной капитал, за исключением инвестиций инфраструктурных монополий (федеральные проекты) и бюджетных ассигнований федерального бюджета	Минэкономразвития России	Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 03. 04.2021 № 542 (приложение № 17)
Численность занятых в сфере малого и среднего предпринимательства, включая индивидуальных предпринимателей и самозанятых	Минэкономразвития России	Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 03.04.2021 № 542 (приложение № 18)
«Цифровая зрелость» органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления и организаций в сфере здравоохранения, образования, городского хозяйства и строительства, общественного транспорта, подразумевающая использование ими отечественных информационно-технологических решений	Минцифры России	Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 03.04.2021 № 542 (приложение № 19)

Оценка показателей карнитинового и аминокислотного обмена у детей с врожденными пороками сердца

Врожденные пороки сердца (ВПС) составляют до 30% всех врожденных пороков развития, а в 11% случаев являются причиной младенческой смертности. Известно более 90 вариантов пороков сердца и множество их сочетаний. Распространенность ВПС, по данным различных исследований, колеблется от 4 до 50 случаев на 1000 живорожденных младенцев [1].

В современных условиях достигнуты определенные успехи в их ранней диагностике. Так, широко используются возможности антенатального выявления аномалий развития сердца, особенно тяжелой и сочетанной патологии. Важной задачей является ранняя кардиохирургическая коррекция большинства гемодинамически значимых пороков. Существенное значение придается прогрессированию процессов ремоделирования миокарда. В отдельных случаях необходимо учитывать не только состояние миокарда, но и метаболические, а также энергетические нарушения, происходящие в кардиомиоцитах [2].

Состояние миокарда может определяться как локальными, так и полисистемными нарушениями биоэнергетического обмена первичного и вторичного характера. Установлена связь между недостаточностью карнитина в миокарде и сердечными заболеваниями, например при хронической сердечной недостаточности. В этих случаях уровень свободного карнитина снижается почти на 40%, что сопровождается нарушением сократимости сердечной мышцы [3—5].

Биохимические исследования крови у пациентов с гипоксией свидетельствуют о важной роли L-карнитина в реактивации производства АТФ, предотвращении переизбытка ферментов карнитилацилтрансферазы, аденилнуклеотидтрансферазы. Карнитин усваивается вместе с пищей и синтезируется в печени из аминокислот лизина и метионина. Метионин в процессе обмена выступает в качестве донора метильных групп. Поэтому изменения уровней его производных могут служить косвенными признаками изменения уровня самого карнитина [5—7].

Основным источником энергии, требуемой для энергетического кардиального обмена, являются липиды. До 80% энергетических потребностей сердца обеспечиваются окислением свободных жирных кислот [8, 9]. Основное назначение карнитина — доставка липидов в митохондрии для бета-окисления. Аномалии обмена карнитина ведут к нарушению кардиального энергетического метаболизма. В связи с тем что энергетические изменения в миокарде могут определяться спектром карнитинов и остаются малоизученными, актуальным является исследование их у детей с врожденными пороками сердца [10, 11].

Цель исследования — изучение уровней карнитина, ацилкарнитинов и аминокислот у детей с ВПС.

Материал и методы

Под наблюдением находились 82 ребенка в возрасте от 2 мес до 3 лет, разделенных на 3 группы. В 1-ю группу вошли условно здоровые дети (12), во 2-ю — пациенты (38), имеющие различные ВПС с сердечной недостаточностью от 2А до 2 В стадии, в 3-ю — дети (32), у которых ВПС протекали с минимальными нарушениями гемодинамики (1-я стадия) или без таковых.

Для верификации порока сердца и оценки состояния сердечно-сосудистой системы использовали общеклинические методы исследования. Лабораторные методы включали: комплексный (по 42 наименованиям) количественный анализ аминокислот и карнитинового спектра крови с помощью жидкостного тандемного хромато-масс-спектрометра Agilent Technologies 6410 Triple Quad LC/MS (США). Исследования проводились в Лаборатории молекулярной и биохимической диагностики НИКИ педиатрии РНИМУ им. Н.И. Пирогова.

Для определенных нозологических форм существует два типа маркеров метаболизма. Первичные маркеры отражают непосредственно те этапы метаболизма, которые привязаны к определенному патологически измененному ферменту. Вторичные же маркеры являются либо дериватами первичных, либо представляют относительные концентрации одного маркера по отношению к другому. Но в каждом конкретном случае диагностики нозологической формы наследственного нарушения метаболизма желательно исследовать как значения концентрации первичных маркерных метаболитов, так и вторичные маркеры, что наиболее актуально, если значения концентрации определенного вещества находятся на границе нормальных и патологических значений [11].

Полученные данные обрабатывали с помощью пакета программ Statgraphics («Manugistic Inc.», США). В работе использованы методы вариационной статистики, основанной на определении средней арифметической (М), среднеквадратического отклонения (σ), средней арифметической ошибки (m) и критерия Стьюдента.

В 1-ю (контрольную) группу вошли 12 условно здоровых детей без клинико-инструментальных признаков ВПС, имеющих лишь малые аномалии развития сердца, а также 9 пациентов с нарушениями функции различных клапанов небольшой степени (1—2-й степени).

Во 2-й группе (38 детей) тяжесть проявлений хронической сердечной недостаточности нарастала постепенно, были периоды ухудшения состояния, связанные с острой респираторной вирусной инфекцией. Продолжительность нарушений кровообращения отмечена до 4—6 мес в зависимости от вида порока и выраженности сопутствующих заболеваний. Клинически у детей этой группы отмечены синусовые тахиаритмии (11 случаев), умеренно выраженная одышка (10), не выраженное увеличение размеров печени (9).

Из сопутствующих заболеваний встречались: у 17 пациентов гипотрофия на первом году жизни, у 8 пациентов рахит. Наряду с этим у 18 детей в течение первых 12 мес жизни диагностирована анемия легкой степени тяжести, на втором году жизни ее признаки сохранялись у 12 пациентов. Анемия средней степени тяжести в раннем возрасте выявлена в 7 случаях.

Кроме того, определена гипоксически-ишемическая энцефалопатия (ГИЭ): с синдромами гипервозбудимости у 18 детей, с синдромом угнетения у 8. На 2—3-м году жизни у большинства детей сохранялись остаточные изменения перенесенной гипоксически-ишемической энцефалопатии. Все дети получали общепринятую консервативную терапию в соответствии с разработанными стандартами лечения.

В 3-ю группу включены 32 ребенка, имеющие ВПС, которые либо не сопровождались нарушениями гемодинамики, либо эти изменения были минимальны. У 20 детей не было признаков нарушения кровообращения ни при нагрузке, ни в покое, а у остальных имелись доклинические проявления изменений гемодинамики, которые становились выражены при присоединении респираторных инфекций, и их можно было расценивать как соответствующие первой стадии хронической сердечной недостаточности. В этой группе тоже отмечена сопутствующая патология: рахит (12 случаев), гипотрофия различной этиологии (11), ГИЭ с различными синдромами (18). При этом выявлено, что повторные респираторные инфекции встречались у них в 2,2 раза реже, чем у пациентов 2-й группы. Пороки были представлены различными дефектами, которые были гемодинамически не выражены и не требовали терапии.

При оценке показателей карнитинового спектра и некоторых аминокислот выявлено, что уровни метионина были снижены во 2-й группе (p<0,01) больше, чем в 3-й (p<0,05). Содержание свободного карнитина имело тенденцию к снижению у пациентов 2-й группы (p>0,05), а в 3-й группе существенных изменений его уровней не отмечено (см. таблицу).

Уровни основных показателей карнитинового спектра в зависимости от состояния гемодинамики у детей (M±m) Примечание. Достоверность показателей соответствующих групп детей и условно здоровых пациентов: * — p>0,05; ** — p<0,05; *** — p<0,01.

Уровни короткоцепочечных ацилкарнитинов (С2 и С8) были увеличенными во 2-й группе (p<0,05) и незначительно повышенными в 3-й (p>0,05). Содержание длинноцепочечных ацилкарнитинов (С16, С18) в этих группах не превышало значения таковых у условно здоровых (p>0,1).

Результаты исследования карнитинового спектра у детей 2-й группы свидетельствуют о значительном нарушении биоэнергетического обмена, проявляющемся снижением содержания свободного карнитина и повышением уровней короткоцепочечных ацилкарнитинов. Обнаруженные изменения, вероятно, связаны с проявлениями гипоксии, вызванной самим пороком, нарушениями гемодинамики, усугубляющимися наличием сопровождающей сопутствующей патологии. Снижение уровней метионина у этих пациентов может расцениваться как критерий изменения уровня свободного карнитина в тканях, даже при нормальном его уровне в плазме крови.

В 3-й группе в отличие от второй врожденные пороки сердца не сопровождались выраженными гемодинамическими нарушениями. Значительно реже у этих детей отмечены и сопутствующие соматические заболевания. Видимо, это в первую очередь и обусловливает то, что карнитиновый спектр у детей этой группы не имел существенных изменений.

Углубленный анализ полученных показателей позволил разделить 3-ю группу на 2 подгруппы: без достоверных изменений показателей карнитинового спектра (20 детей) и с умеренными изменениями (12 детей). В 1-й подгруппе неизмененное состояние карнитинового спектра соответствовало выявленным минимальным клиническим проявлениям порока и отсутствию гемодинамических нарушений. Обнаруженный дисбаланс карнитинов во 2-й подгруппе не настолько выражен, как у пациентов 2-й группы (p<0,05), но все же показатели не соответствуют нормативным значениям, что, возможно, говорит о наличии доклинических нарушений или напряженности функций кардиомиоцитов.

Определение карнитинового спектра важно использовать у детей с ВПС для оценки биоэнергетического обмена. У детей с компенсированным течением порока сердца определяются умеренные нарушения карнитинового спектра, которые носят вторичный характер и, вероятно, связаны с перенесенными сопутствующими заболеваниями. Тогда как у детей с ВПС и значительными нарушениями гемодинамики отмечаются выраженные нарушения карнитинового спектра, преимущественно за счет повышения уровней ацилкарнитинов, снижения уровня свободного карнитина и метионина.

Показатели эффективности деятельности

Показатели эффективности деятельности органов местного самоуправления
г. Иваново

---

Опрос населения с применением IT-технологий

(оценка населением эффективности деятельности руководителей органов местного самоуправления муниципальных образований Ивановской области, унитарных предприятий и учреждений, действующих на региональном и муниципальном уровнях, акционерных обществ, контрольный пакет акций которых находится в собственности Ивановской области или в муниципальной собственности, осуществляющих оказание услуг населению муниципальных образований Ивановской области)

---

Внимание – опрос населения

На официальном сайте Правительства Ивановской области размещена анкета для проведения опроса населения с целью оценки эффективности деятельности руководителей органов местного самоуправления муниципальных образований региона.

Оценить деятельность предприятий и учреждений, действующих на территории города Иванова, осуществляющих оказание услуг населению города Иванова можно по ссылке — http://www. ivanovoobl.ru/region/quiz

---

Доклад Главы города Иванова «О достигнутых значениях показателей оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления за 2020 год и их планируемых значениях на 3-летний период»

---

Доклад Главы города Иванова «О достигнутых значениях показателей оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления за 2019 год и их планируемых значениях на 3-летний период»

Доклад Главы города Иванова «О достигнутых значениях показателей оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления за 2018 год и их планируемых значениях на 3-летний период»

Доклад Главы города Иванова «О достигнутых значениях показателей оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления за 2017 год и их планируемых значениях на 3-летний период»

Доклад Главы города Иванова «О достигнутых значениях показателей оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления за 2016 год и их планируемых значениях на 3-летний период»

Доклад Главы города Иванова «О достигнутых значениях показателей оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления за 2015 год и их планируемых значениях на 3-летний период»

Доклад главы Администрации города Иванова «О достигнутых значениях показателей оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления за 2014 год и их планируемых значениях на 3-летний период»

Доклад главы Администрации города Иванова «О достигнутых значениях показателей оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления за 2013 год и их планируемых значениях на 3-летний период»

Доклад главы Администрации города Иванова «О достигнутых значениях показателей оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления за 2012 год и их планируемых значениях на 3-летний период»

---

---

---

Последняя правка страницы: 2021-07-09 09:42:42

Оценка производительности — определение, метод, обзор и пример

Что такое оценка производительности?

Определение

Оценка эффективности определяется как формальная и продуктивная процедура для измерения работы и результатов сотрудника на основе его должностных обязанностей. Он используется для оценки суммы, добавленной сотрудником с точки зрения увеличения доходов от бизнеса, по сравнению с отраслевыми стандартами и общей рентабельности инвестиций сотрудников (ROI).

Все организации, которые научились искусству «победы изнутри», сосредоточившись на своих сотрудниках, полагаются на систематический процесс оценки эффективности для регулярного измерения и оценки эффективности сотрудников. В идеале сотрудники ежегодно оцениваются по годовщинам своей работы, на основании чего они либо продвигаются по службе, либо получают соответствующее распределение прибавок к заработной плате. Оценка производительности также играет непосредственную роль в обеспечении периодической обратной связи с сотрудниками, чтобы они лучше осознавали свои показатели производительности.

Создать бесплатную учетную запись

Какова цель оценки эффективности?

• Периодическая оценка эффективности — это табель успеваемости сотрудника от его/ее руководителя, в котором признается работа, которую он/она проделал за определенное время, и возможности для улучшения.
• Работодатель может предоставлять последовательную обратную связь о сильных сторонах сотрудника и стремиться к улучшению в тех областях, над которыми нужно работать.
• Это интегрированная платформа, на которой работник и работодатель могут прийти к общему мнению о том, что, по их мнению, соответствует качественной работе.Это помогает улучшить коммуникацию, что обычно приводит к лучшим и более точным показателям команды и, таким образом, к улучшению результатов работы.
• Целью всего этого процесса оценки эффективности является улучшение работы команды или организации для достижения более высокого уровня удовлетворенности клиентов.
• Менеджер должен регулярно оценивать члена своей команды, а не раз в год. Таким образом, команда может предотвратить новые и неожиданные проблемы, постоянно работая над повышением компетентности и эффективности.
• Руководство организации может проводить частые занятия по обучению сотрудников и повышению квалификации на основе областей развития, признанных после сеанса оценки эффективности.
• Руководство может эффективно управлять командой и проводить продуктивное распределение ресурсов после оценки целей и заданных стандартов производительности.
• Регулярная оценка эффективности может помочь определить масштабы карьерного роста сотрудника и уровень мотивации, с которой он/она способствует успеху организации.
• Оценка эффективности позволяет сотруднику понять, какое место он занимает по сравнению с другими в организации.

Узнать больше : Вопросы опроса сотрудников + образец шаблона анкеты

20 вопросов для опроса по оценке эффективности

Вопросы для исследования удовлетворенности работой

1. Что побуждает вас хорошо выполнять свою работу?

2. Какие задачи вам нравятся больше всего?

3.Какие задачи вам совсем не нравятся и почему?

4. Какие 3 вещи мы как организация можем сделать лучше?

5. По шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете нас своей семье или друзьям?

Вопросы для опроса по эффективному лидерству

6. Считаете ли вы, что руководство этой организации справедливо относится ко всем?

7. С какими лидерскими качествами Вы себя ассоциируете?

8. Можете ли вы привести пример инцидента, когда вы использовали лидерские качества в этой организации?

9.Как вы думаете, существует ли эффективная коммуникация между сотрудниками и руководством в этой организации?

10. Если бы вас заменил один из руководителей этой организации, какой совет вы бы дали сотрудникам?

Вопросы опроса для повышения ценности

11. Что вы сделали для повышения общего успеха этой организации?

12. Что для вас означает признание?

13. Получаете ли вы регулярную обратную связь от коллег/менеджера/руководителя?

14.Сколько деликатных проектов вы реализовали в сотрудничестве с организацией?

15. Чувствуете ли вы, что вас ценят в этой организации?

Вопросы опроса по культуре рабочего места

16. Предлагали ли вы какие-либо эффективные изменения в политике или процедурах офиса?

17. Как часто вы общаетесь со своим руководителем/коллегами?

18. Помогаете ли вы своим сверстникам информацией, необходимой им для успешного выполнения своих задач?

19. Были ли у вас неприятные разговоры с членами вашей команды/менеджером/руководителем?

20.Как, по вашему мнению, вы можете добиться позитивных изменений в культуре рабочего места?

Образцы шаблонов обзора производительности

Мы собрали для вас несколько бесплатных образцов шаблонов оценки производительности; их можно использовать в вашей организации как есть или настроить так, чтобы они включали ваши темы и вопросы.

Обзор на 360 градусов

Обзор на 360 градусов — это комплексный механизм обзора, который помогает собрать наиболее ценную информацию и отзывы о работе сотрудника от его/ее руководителя, коллег, коллег и подчиненных.

Оценка супервизора

Опрос для оценки руководителей проводится для сбора отзывов и информации от сотрудников, связанных с их руководителем. Оценка руководителя помогает организации и ее руководству понять точность работы, проделанной руководителем, а также помогает им оценить общую ценность, которую руководитель добавляет к своей команде и организации в целом.

Оценка менеджера

Опрос для оценки менеджеров предлагает набор вопросов, на которые отвечают сотрудники, чтобы оценить прямую или косвенную эффективность своего менеджера в работе.Этот опрос чрезвычайно полезен для руководства, чтобы понять эффективность работы менеджера, отношение к работе, готовность помочь своему подчиненному и многое другое.

Оценка высшего руководства

Вопросы анкеты для оценки высшего руководства используются, чтобы понять точку зрения сотрудника на высшее руководство и оценить его способности обеспечить бесперебойную работу организации. В этой анкете должны быть вопросы, которые помогут организации получить представление об эффективности, направлении, способностях к разработке политики и других полезных характеристиках.

Опросы удовлетворенности сотрудников и опросы вовлеченности сотрудников также являются одним из лучших способов проведения оценки эффективности. Довольный и заинтересованный сотрудник, скорее всего, будет работать на 14 % лучше, чем его коллеги (Gallup).

Удовлетворенность сотрудников

Опрос удовлетворенности сотрудников развернут, чтобы понять, насколько удовлетворены или недовольны ваши сотрудники. Крайне важно, чтобы вы измеряли удовлетворенность сотрудников, поскольку неудовлетворенные сотрудники не только не работают хорошо, но и могут быть основной причиной высокого уровня увольнения сотрудников в организации.Этот опрос может помочь вашей рабочей силе и HR-стратегиям развить рабочую культуру, которая позволит вашей организации побеждать изнутри. Во многих случаях, если сотрудник не чувствует себя достаточно сложным, он остается неудовлетворенным своей работой. Оценка эффективности может найти причины вклада в компанию и способы его повышения.

Вовлечение сотрудников

Опрос вовлеченности сотрудников позволяет вам как организации проверить уровень вовлеченности ваших сотрудников и понять, насколько они мотивированы для достижения хороших результатов на рабочем месте. Вовлеченность сотрудников является предметом беспокойства для большинства организаций, а невовлеченные сотрудники подают негативный пример другим сотрудникам. Незаинтересованные сотрудники работают хуже, чем их коллеги. Таким образом, этот опрос можно использовать для анализа и проверки уровня производительности сотрудника и немедленного принятия корректирующих мер.

Узнать больше : Профессиональное обучение и развитие + Образец анкеты

Как использовать онлайн-опросы для оценки эффективности

Отзывы сотрудников, которые вы получите в ходе опросов по оценке эффективности, улучшат ваши программы обучения, планирование преемственности и инициативы в области обучения.

Самооценка

В опросах для самооценки попросите своих сотрудников оценить себя на основе результатов работы. В этих обзорных опросах по самооценке вы можете охватить такие аспекты, как управление целями, готовность брать на себя дополнительные обязанности, требования к обучению и т. д.

Оценка команды

В опросах для оценки команды вы можете получить представление о том, что руководство думает об индивидуальной и командной работе. Используйте опросы для самооценки сотрудников и опросы для оценки менеджеров, чтобы найти пересекающиеся потребности в обучении и повышении квалификации, и соответствующим образом приступайте к инициативам по обучению.

Оценка менеджера

Оценка эффективности менеджера необходима, чтобы узнать, что члены команды думают о своем руководителе. Являются ли они хорошим наставником и лидером? Ясно ли переданы ожидания? Соответствуют ли цели сотрудников и команды целям организации? Используйте этот вид оценки для определения эффективности менеджеров.

Потребности в обучении и развитии

Крайне важно, чтобы ваши сотрудники чувствовали, что ваши инициативы в области обучения и развития полезны, а их потребности в профессиональном обучении и развитии будут удовлетворены.Как они могут повысить квалификацию для своей следующей роли, и как организация поможет им в этом? Спрашивают ли сотрудников об их потребностях в обучении, повышении квалификации и переквалификации? Эти важные вопросы пригодятся вам при уточнении и обновлении ваших программ обучения и развития.

Готовность к новой роли

Ваши сотрудники перейдут на новые должности с более высокими обязанностями по сравнению с их пребыванием в должности. Многие перейдут на руководящие должности и роли управления командой, и они должны быть к этому готовы.Обладают ли они необходимым набором навыков для работы? Требуют ли они дополнительной подготовки? Считают ли их коллеги, начальство и подчиненные, что они подходят для этой роли? Используйте эти вопросы, чтобы оценить, является ли это правильным и идеальным для вовлеченных команд и организации.

Узнать больше : Вопросы для краткого обзора эффективности сотрудников + Образец шаблона анкеты

Преимущества оценки эффективности сотрудников

Теперь, когда мы знаем, почему необходим процесс оценки эффективности работы персонала, давайте рассмотрим 5 основных преимуществ, которые предлагает оценка эффективности работы сотрудников.

Улучшенная связь

В процессах оценки эффективности работы менеджеры дают обратную связь членам команды. Эта обратная связь основана на их заданиях, их понимании, выполнении и доставке. Используя эту обратную связь, сотрудники могут улучшить свою работу и устранить любые пробелы, выявленные их менеджерами. Это также выявляет многие проблемы, которые могут возникнуть у сотрудников и должны быть решены. Это помогает в открытом и честном общении между менеджером и командой.

Построить карьеру

Менеджеры помогают своим сотрудникам с заданиями и тем, как они могут эффективно их выполнять. Совещание по оценке эффективности — идеальное время, чтобы взглянуть на карьерный путь сотрудника. Это позволяет сотруднику узнать, каковы их будущие цели и что им нужно сделать, чтобы их достичь. Это помогает им создавать небольшие и достижимые цели, назначать для них сроки и работать над их завершением. Это также позволяет сотрудникам узнать, где они находятся в иерархии и где они будут в ближайшие годы.

Проверить уровни взаимодействия

Вовлеченные сотрудники работают лучше, чем их коллеги. Они лучше работают в команде, более продуктивны и активно помогают своим сверстникам. Оценка эффективности работы персонала — идеальное время, чтобы проверить, насколько сотрудник вовлечен в работу. Это не только поможет вам понять, насколько вовлечен сотрудник, но и даст вам знать, какие необходимые шаги вам необходимо предпринять, чтобы обеспечить высокую вовлеченность.

Получите обратную связь для себя

Совещание по оценке эффективности предназначено не только для предоставления отзывов; это хорошая возможность получить отзывы о вашей работе от членов команды.Поймите, в чем у вас есть пробелы и что еще вы можете сделать, чтобы улучшить работу членов вашей команды, и станьте для них хорошим наставником.

Планирование ресурсов

Оценка персонала помогает понять, как работает сотрудник и каковы его будущие цели. Это помогает не только в эффективном управлении целями, но и в планировании ресурсов. Вы можете эффективно перераспределить свои ресурсы или нанять новых членов, чтобы добавить их в свою команду.

Узнать больше : Вопросы опроса по оценке эффективности менеджера + образец шаблона анкеты

Процесс оценки эффективности: 3 ключевых шага

Шаг 1

В большинстве организаций в процессе оценки эффективности указывается, что производительность сотрудника отслеживается каждые три и шесть месяцев при условии, что сотрудник постоянно работал в организации в течение этого срока.Отдел кадров может разослать сотрудникам онлайн-опрос, чтобы они могли заполнить их относительно уровня их удовлетворенности и вовлеченности.

Шаг 2

Непосредственный руководитель сотрудника принимает решение о качестве его/ее работы после оценки годовой производительности, проведения опроса вовлеченности сотрудников и, в конечном итоге, личной встречи.

Шаг 3

Отзывы, полученные в ходе онлайн-опроса удовлетворенности сотрудников, могут оставаться анонимными. Эту обратную связь можно анализировать в режиме реального времени с централизованной панели инструментов. На основе анализа менеджер может подготовить дополнительные вопросы для личной встречи по оценке эффективности.

Чтобы сотрудник, прошедший испытательный срок, мог быть назван штатным сотрудником, он должен работать в соответствии с ожиданиями своего начальника в течение шести месяцев. Первые шесть месяцев пребывания сотрудника в должности имеют решающее значение, поскольку руководство всегда внимательно следит за его вкладом в выполнение поставленных задач, навыками сопричастности и пунктуальностью в выполнении задач.

После подтверждения непосредственный руководитель будет ежегодно оценивать сотрудника без испытательного срока.

Создать бесплатную учетную запись

Советы по плавному процессу оценки производительности

• Руководитель должен избегать слишком негативного или позитивного отношения к сотрудникам, а выражение неудовольствия является наиболее позитивным способом. Он/она должен связаться с сотрудником до контрольной встречи и подготовить любые вопросы, которые могут возникнуть у руководителя.
• Руководителю настоятельно рекомендуется подготовить список общих тем для обсуждения с членом команды, поскольку оценочное обсуждение идеально подходит для всех тем, которые не обсуждались в течение года.
• Каждый менеджер должен сообщить организации о планах сотрудника на будущее на совещании по оценке эффективности.
• Руководитель всегда должен заканчивать процесс оценки на положительной ноте.

Узнать больше : Вопросы для обзора 360 градусов + Образец шаблона анкеты

Методы оценки производительности: 5 основных методов, которые следует учитывать

Существует 5 наиболее важных методов оценки производительности. Использование только одного из этих методов оценки эффективности может помочь организации просто получить одностороннюю информацию, в то время как использование нескольких из этих методов поможет получить информацию с разных точек зрения, что будет способствовать формированию беспристрастного и ориентированного на производительность решения.

1. Самооценка

Это отличный способ начать работу с отзывами сотрудников. Самооценка – это когда сотрудник должен оценивать себя, используя вопросы с несколькими вариантами ответов или открытые вопросы с учетом некоторых критериев оценки. После проведения самооценки руководство имеет возможность объективно оценить работника, учитывая его мысли о своей работе.

Руководство организации может сравнить самооценку каждого сотрудника с оценкой, предоставленной его/ее руководителем, что делает процесс оценки эффективности исчерпывающим и эффективным.Разрыв между оценками, полученными по самооценке, и оценками надзорного органа может обсуждаться для поддержания определенного уровня прозрачности.

2. Всесторонняя оценка сотрудников

В этом методе оценки эффективности сотрудник оценивается с точки зрения успехов, достигнутых им в команде, а также во внешних командах. Вклады руководителей различных отделов учитываются наряду с оценкой, сделанной непосредственными руководителями и непосредственными коллегами. Таким образом, при 360-градусной обратной связи каждый сотрудник оценивается за выполненную работу в соответствии с описанием его работы, а также за работу, проделанную им совместно с другими командами.

3. Шкала оценки графики

Это один из наиболее широко используемых руководителями методов оценки эффективности. В этой шкале могут использоваться числовые или текстовые значения, соответствующие значениям от плохого до отличного, и с использованием этой графической шкалы может проводиться параллельная оценка нескольких членов команды. Можно оценить навыки, опыт, поведение и другие качества сотрудников по сравнению с другими членами команды. Важно, чтобы каждый сотрудник понимал ценность каждой единицы шкалы с точки зрения успеха и неудачи.В идеале эта шкала должна быть одинаковой для каждого работника.

4. Контрольные списки развития

В каждой организации есть определенная дорожная карта для каждого сотрудника по его развитию и поведению. Этот метод ведения контрольного списка для разработки является одним из самых простых методов оценки эффективности. В этом контрольном списке есть несколько дихотомических вопросов, ответы на которые должны быть положительными. Если нет, то сотруднику требуется некоторое развивающее обучение в тех областях, где он / она нуждается в улучшении.

5. Контрольный список обязательных событий

В карьере каждого сотрудника организации случаются события, когда он/она должен продемонстрировать огромные навыки и опыт. Умный менеджер всегда склонен вести список требовательных событий, в которых сотрудники проявляют хорошие или плохие качества.

Просмотрите нашу библиотеку: Шаблоны опросов для оценки сотрудников

Пример оценки производительности

Учитывая все обсуждаемые моменты, вот пример оценки производительности:

«Джон был одним из самых трудолюбивых членов команды разработчиков программного обеспечения.Он отлично работает в условиях ограниченного времени и приспосабливается к требованиям проекта. Он всегда своевременно обсуждает свои проблемы, чтобы немедленно получить результаты, а также регулярно мотивирует других членов команды.

Он следит за качеством своей работы и очень аналитический. Благодаря этому он постоянно самосовершенствуется. Единственное, что меня сейчас беспокоит, это сможет ли он справиться с дополнительными обязанностями».

Из этого примера становится ясно, что для того, чтобы менеджер имел результативную оценку эффективности, он должен представить ее наиболее профессионально, следя за тем, чтобы отрицательные стороны не преобладали над положительными.Это свидетельствует о лидерских качествах менеджера, а также о годовых результатах работы сотрудника.

Подробнее : Вопросы для обследования по гендерной дискриминации + Образец шаблона анкеты

Попробуйте QuestionPro Workforce , чтобы отслеживать, контролировать и измерять процессы ваших сотрудников.

100 полезных фраз для оценки производительности

Обзоры эффективности сотрудников являются ключом к предоставлению полезной обратной связи менеджерам и сотрудникам.

Но незнание того, что сказать или написать, может сделать процесс совершенно болезненным, особенно когда вы находитесь в крайнем сроке.

Если вы проводите ежегодные обзоры эффективности, очень важно сделать это правильно. Это ключ к повышению вовлеченности сотрудников.

В этом посте мы поделимся 100 наиболее полезными фразами для оценки эффективности, которые вы можете использовать во время следующего раунда оценки сотрудников.

Если вы менеджер, это отличный способ общения с вашими отчетами. Если вы сотрудник, они могут одинаково хорошо работать для вашей самооценки.

Как говорится, давайте сразу приступим.

Зачем беспокоиться о формулировках для оценки производительности?

Многие из сегодняшних обзоров производительности далеко не так эффективны, как могли бы быть. Позволь мне объяснить.

Fast Company   сообщает, что 74% молодых работников уходят с аттестации, не зная, что их менеджеры на самом деле думают об их работе. Подумай об этом!

Во многом это связано с тем, что в этих обзорах отсутствуют хорошие комментарии по оценке производительности.

Это отражает тот факт, что, согласно нашему собственному исследованию, 79% сотрудников не считают, что процесс проверки в их организации так уж хорош с самого начала.

Независимо от того, насколько хороши ваши оценки производительности, вы почти наверняка могли бы добиться большего.

Фразы эффективного обзора производительности для вашего следующего обзора производительности

Если вам нужно больше вдохновения, эти примеры оценки эффективности основаны на книге   Эффективные фразы для оценки эффективности .

Когда вы включите их в свои обзоры производительности, вы будете более четко сообщать положительные и конструктивные отзывы — это именно то полезное общение, которое нужно сотрудникам.

Имейте в виду, что это начальные фразы, и вы должны быть конкретными, когда пишете какие-либо отзывы для обзоров.

ПОДРОБНЕЕ: 10 ПРИМЕРНЫХ ПУНКТОВ ДЛЯ ОБЗОРОВ РЕЗУЛЬТАТОВ

Фразы оценки эффективности Примеры достижений

Создание позитивной рабочей среды и формирование позитивного отношения начинается с признания достижений ваших коллег и подчиненных.В этом могут помочь следующие фразы:

1. Достигает оптимального уровня производительности и достижений с / для …
2. Предоставляет веские доказательства [конкретного достижения]
3. Преуспевает в разработке программ/стратегий, которые дали X результатов
4. Повышение производительности на X% благодаря [конкретной задаче]
5. Превышена исходная цель X на X% через [конкретную задачу]

Фразы оценки эффективности Примеры о

Администрация

Независимо от того, есть ли у вас полноценная команда или отдел, состоящий из одного человека, должностные обязанности которого предусматривают выполнение административных задач, используйте следующие фразы для оценки их эффективности:

6. Постоянно изучает административную эффективность и ищет лучшие процедуры, такие как [задачи]
7. Разрабатывает успешные административные стратегии, такие как [задача], которая привела к [результатам]
8. Устанавливает эффективные системы поиска информации с помощью [задачи]
9. Улучшает системы административной поддержки с помощью [задачи]
10. Упорядочивает документы с помощью [задачи], чтобы избежать дублирования информации

БЕСПЛАТНАЯ ЗАГРУЗКА: РУКОВОДСТВО МЕНЕДЖЕРА ПО ЭФФЕКТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ

Фразы оценки эффективности Примеры о

Коучинг

Способность тренировать и направлять других многое говорит о лидере. Вот несколько фраз, которые потенциально могут помочь вам оценить это качество:

11. Проявляет искренний интерес к сотрудникам и решениям их проблем
12. Предоставляет поддержку и рекомендации сотрудникам по [задаче]
13. Использует надежные методы коучинга для решения дисциплинарных проблем
14. Обеспечивает непрерывное обучение
15. Пользуется большим уважением сотрудников за то, что делится проблемами, проблемами и возможностями

СКАЧАТЬ ПРЯМО СЕЙЧАС: 3 ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ШАБЛОНА ДЛЯ ОБЗОРОВ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ  

Фразы оценки эффективности Примеры о

Навыки общения

Способность ясно излагать свои мысли — это управленческий навык, который необходим каждому сотруднику в цепочке.

На самом деле это общий термин, включающий устные, письменные, невербальные навыки и навыки слушания.

Вот несколько полезных фраз, которые помогут вам выразить свое мнение об этой области:

16. Эффективно передает ожидания
17. Преуспевает в организации групповых дискуссий
18. Делает встречи ориентированными на действия с помощью задачи
19. Эффективно сообщает вверх, вниз и в стороны
20. Обеспечивает соблюдение политики и ценностей компании, не вызывая негативных реакций

Фразы оценки эффективности Примеры о

Сотрудничество

Ваши сотрудники ладят и сотрудничают в проектах? Все ли являются образцовыми командными игроками?

Используйте эти фразы, чтобы сообщить об этих качествах:

21. Поощряет сотрудничество с командой
22. Делится идеями и методами
23. Строит прочные отношения с другими с помощью [задачи]
24. Демонстрирует гармоничный и дух сотрудничества [задача]
25. С удовольствием делится опытом

Фразы оценки эффективности Примеры о

Творчество

Создание культуры нестандартного мышления может иметь большое значение для обеспечения успеха в бизнесе — независимо от вашей отрасли.

Используйте эти фразы для оценки творческого мышления вашего сотрудника/руководителя:

26. Ищет творческие альтернативы, такие как [примеры], которые привели к [результатам]
27. Умный и изобретательный при столкновении с препятствиями
28. Постоянно экспериментирует с [результатами]
29. Инициирует и реализует творческие идеи, такие как [пример]
30. Ищет новые идеи и подходы 

Фразы оценки эффективности Примеры о Делегирование полномочий

Достаточно ли хорошо ваши менеджеры делегируют задачи и распределяют нагрузку? Эти фразы могут помочь:

31. Наделяет сотрудников полномочиями и ресурсами для достижения X результатов
32. Помогает сотрудникам получить представление о [задаче]
33. Поощряет сотрудников решать собственные проблемы
34. Делегаты, соответствующие личным качествам
35. Делегаты с четко определенными обязанностями и полномочиями

ПОДРОБНЕЕ: РУКОВОДСТВО ДЛЯ НАЧИНАЮЩИХ К ВЕЛИКОМУ ЛИДЕРСТВУ

Фразы оценки эффективности Примеры о

Улучшение

Если ваши команды/отдельные лица не демонстрируют каких-либо улучшений — будь то с точки зрения выполнения KPI или их взаимодействия друг с другом — вы должны быть обеспокоены.

Попробуйте использовать эти фразы для оценки этой области:

36. Разработка методов непрерывного совершенствования
37. Придумывает совершенно новые стратегии
38. Продолжает расти и совершенствоваться
39. Изобретает улучшенные средства достижения результатов
40. Постоянно планирует улучшения

Фразы оценки эффективности Примеры о

Инновации

Инновации, будь то с точки зрения бизнес-стратегии или разработки нового продукта, важны, если вы хотите сохранить актуальность своего бизнеса.

Вот несколько фраз для оценки эффективности, которые вы можете использовать для оценки качества инновационного мышления ваших сотрудников:

41. Разрабатывает инновационные стратегии, такие как [пример] …
42. Очень инновационный в неблагоприятных условиях
43. Ищет инновационные решения
44. Способствует интересу к инновационным возможностям
45. Продвигает инновации с помощью [пример]

Фразы оценки эффективности Примеры о

Навыки межличностного общения

Как ваши сотрудники работают вместе как одна команда? Могли бы вы сказать, что удовлетворены уровнем надежности на своем рабочем месте?

Вы можете выразить свой отзыв с помощью следующих фраз:

46. Признает потребности других и протягивает руку помощи
47. Устанавливает эффективные рабочие отношения
48. Генерирует синергию
49. Основан на взаимной зависимости и понимании
50. Продвигает корпоративную культуру среди коллег

Фразы оценки эффективности Примеры о

Способность к обучению

Способность осваивать новые навыки и понимать сложные концепции — необходимое качество для успешных команд.

Чтобы узнать, какое место вы занимаете в этом отделе, добавьте в свои отзывы следующие фразы:

51. Демонстрирует способность быстро учиться и быстро адаптироваться к изменяющимся ситуациям
52. Делится опытом обучения со сверстниками
53. Способствует культуре обучения
54. Стремление к постоянному обучению через [пример]
55. Быстро реагирует на новые инструкции, ситуации, методы и процедуры

Фразы оценки эффективности Примеры о

Способность к управлению

Умение управлять командой — это больше, чем просто подбадривать и делегировать задачи.Это также включает в себя множество других вещей, таких как поддержка вашей команды, проведение сложных дискуссий и предложение как положительных, так и отрицательных отзывов.

Сотрудники могут использовать следующие фразы для оценки управленческих способностей своих начальников:

56. Предоставляет поддержку команде через [пример]
57. Сотрудничает с отдельными членами команды, чтобы определить путь развития
58. Привлекает сотрудников к ответственности за их собственные результаты
59. Предоставляет команде ресурсы, необходимые для достижения результатов
60. Обеспечивает поддержку в периоды организационных изменений

ПОДРОБНЕЕ: SMART GUIDE TO ОБЗОРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Планирование

Насколько хорошо ваши команды умеют планировать заранее и смотреть на общую картину?

Убедитесь, что вы правильно оцениваете эту область, используя следующие фразы:

61. Разрабатывает рабочие планы действий
62. Создает гибкие планы для удовлетворения меняющихся возможностей
63. Эффективно претворяет планы в жизнь
64. Преуспевает в разработке стратегических альтернатив
65. Формулирует стратегии, тактики и планы действий для получения Х результатов

Потенциал

Руководители должны осознавать скрытый потенциал своих подчиненных и отдавать должное там, где это необходимо.

Вот несколько фраз, которые могут помочь вам раскрыть этот потенциал при следующем обзоре эффективности вашей компании:

66. Способен показать выдающиеся результаты на более высокой должности
67. Достигнут уровень для рекламного рассмотрения
68. Может выполнять более крупные проекты и задания
69. Прилагает большие усилия, чтобы приобрести больший опыт и навыки, чтобы увеличить потенциал для продвижения по службе
70. Повышает потенциал роста за счет дополнительного образования и обучения

Проблема- Решение

Не каждый сотрудник умеет решать проблемы.Это требует сочетания творческого мышления, активного мышления и способности сохранять спокойствие под давлением.

Вы можете использовать эти фразы для оценки эффективности, чтобы оценить навыки решения проблем ваших сотрудников:

71. Демонстрирует практический подход к решению проблем
72. Разрабатывает креативные решения
73. Превращает проблемы в возможности
74. Эффективно решает проблемы, а не симптомы
75. Умеет предлагать дополнительные решения

ПОДРОБНЕЕ: 50 ФРАЗ САМООЦЕНКИ ДЛЯ ВАШЕГО СЛЕДУЮЩЕГО ОБЗОРА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Фразы оценки эффективности Примеры о

Производительность

В конце концов, продуктивность сотрудников — это то, что ДЕЙСТВИТЕЛЬНО влияет на вашу прибыль.Чтобы убедиться, что все оправдывают ожидания, используйте эти фразы для оценки их работы:

.

76. Превышает нормальные выходные стандарты
77. Постоянно производит больше, чем ожидалось
78. Вносит важный вклад в успехи отдела
79. Вносит существенный вклад в продолжение работы и рост организации
80. Постоянно превышает целевые показатели производительности

ПОДРОБНЕЕ: 12 СПОСОБОВ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТЕХНОЛОГИЙ

Фразы оценки эффективности Примеры о Управление проектами

Они применяются в основном к супервайзерам, ведущим проекты.Но некоторые из них также можно использовать для оценки эффективности определенных сотрудников, которые выходят на новый уровень:

.

81. Завершен проект X с результатами X
82. Устанавливает реалистичные графики для выполнения проектов
83. Прозрачен с ходом проекта
84. Эффективно использует все доступные ресурсы при получении проекта
85. Четко устанавливает цели и задачи проекта

ПОДРОБНЕЕ: 10 СПОСОБОВ ДОСТИЖЕНИЯ ВАШИХ ЦЕЛЕЙ С ЭФФЕКТИВНЫМ УПРАВЛЕНИЕМ ВРЕМЕНЕМ

Фразы оценки эффективности Примеры о

Навыки надзора

Они применяются только к менеджерам и начальникам, а не к подчиненным:

86. Дает последовательное признание сотрудников
87. Поддерживает рабочую ситуацию, которая стимулирует рост отдельных сотрудников
88. Обеспечивает четкое понимание сотрудниками своих обязанностей
89. Доступен для поддержки сотрудников
90. Распознает и устраняет признаки выгорания сотрудников

ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ: ТОЛЬКО 22% СОТРУДНИКОВ СЧИТАЮТ ИХ ОЧЕНЬ ПРОЗРАЧНЫМИ, ПО СРАВНЕНИЮ С 40% РУКОВОДИТЕЛЕЙ?

Фразы оценки эффективности Примеры о

Тайм-менеджмент

Время — самый важный ресурс для любого профессионала.

В полной мере ли ваши сотрудники используют этот чрезвычайно важный ресурс? Используйте следующие фразы, чтобы узнать:

91. Постоянно соблюдает все сроки
92. Готовит краткие и экономящие время повестки дня собраний
93. Совещания выполняются по расписанию
94. Уважает время других
95. Эффективно использует дискреционное время

Фразы оценки эффективности Примеры о

Видение

И последнее, но не менее важное: достаточно ли увлечены ваши менеджеры и их подчиненные достижением цели вашей компании?

Используйте следующие фразы, чтобы узнать:

96. Преуспевает в соблюдении ценностей организации
97. Способствует сильной поддержке миссии и видения компании
98. Способен превращать видения в реальные планы действий
99. Демонстрирует способность превращать видение в исполнение
100. Отличается вкладом в достижение целей компании

Заключение

Эти слова ничего не значат, если к ним не приложить конкретные примеры и данные.

Теперь у вас есть шаблон и фразы для начала работы. Пришло время пересмотреть процесс оценки эффективности и убедиться, что он действительно эффективен.

Когда циклы обзора имеют 12-месячную задержку, менеджерам легко сосредоточиться на том, что свежо в их памяти.

Но это отметает любое положительное или отрицательное поведение, оставшееся без внимания.

Лиза Маллен, менеджер по корпоративным кадрам в Halogen Software, считает, что процесс проверки должен быть круглогодичным.

«Менеджеры должны воспользоваться возможностью, чтобы обсудить и зафиксировать вехи, достижения, успехи и проблемы по мере их возникновения, когда подробности будут свежими».

Чтобы действительно оценить, как работает сотрудник, вам нужно подтолкнуть и подтолкнуть непрямых менеджеров, руководителей групп, коллег или даже сотрудников из других отделов.

Globoforce подчеркивает важность обратной связи с помощью краудсорсинга:

• 80% сотрудников считают отзывы, полученные от краудсорсинга, более точными
• 80% проверенных сотрудников лучше понимают свои сильные и слабые стороны

Сотрудники хотят, чтобы их оценивали не только их непосредственные руководители, но и различные точки зрения, позволяющие лучше понять эффективность работы сотрудника.

Вот почему вам следует использовать такой инструмент, как TINYpulse, чтобы держать руку на пульсе своих сотрудников и постоянно получать исчерпывающую обратную связь от их коллег, сотрудников и внешних заинтересованных сторон.

Если вы не уверены, какой процесс оценки производительности вам подходит, спросите своих сотрудников!

Синди из Wheelhouse DMG рассказывает, как она использует TINYpulse для сбора идей для разработки процесса оценки производительности, что стало огромным успехом для компании.

«И отзывы, которые мы собрали впоследствии, после того, как были сделаны обзоры, звучали так: «Это намного проще, намного лучше», и весь процесс стал лучше для всех.

— Синди Ларсон, директор по персоналу и операциям Wheelhouse DMG

6 советов по составлению эффективного обзора эффективности

Анализы эффективности сотрудников важны для любого бизнеса, но их эффективность зависит от того, как они проводятся. Они могут помочь вашим сотрудникам достичь новых высот или оттолкнуть их от вашей компании.

Хороший обзор помогает вашим сотрудникам определить возможности роста и потенциальные области для улучшения, не нанося ущерба отношениям между сотрудниками и менеджерами, но написать хороший обзор непросто.Менеджеры часто не получают достаточных указаний о том, как должна выглядеть эффективная и всесторонняя проверка.

Проблема усугубляется тем, что малые предприятия часто испытывают трудности с ограниченными ресурсами. Для компании с 1000 сотрудников, чтобы проводить точные и полезные обзоры производительности, штатный HR-персонал из 14 человек идеально подходит. Даже компании со 100 сотрудниками нужен штатный сотрудник, который собирает данные о производительности от менеджеров, которые должны тратить в среднем три часа на оценку каждого сотрудника.

Что такое аттестация сотрудников?

Обзор работы сотрудника, также известный как оценка работы или служебная аттестация, представляет собой официальную оценку работы сотрудника за определенный период времени. В обзоре производительности сотрудников менеджеры оценивают общую производительность этого человека, определяют его сильные и слабые стороны, предлагают обратную связь и помогают им ставить цели.

Сотрудники обычно имеют возможность задавать вопросы и делиться отзывами со своим руководителем.Они также могут заполнить самооценку в рамках процесса оценки эффективности.

В то время как оценка эффективности традиционно проводилась ежегодно, все больше компаний переходят на ежеквартальную, ежемесячную или даже еженедельную обратную связь. Некоторые организации полностью отказались от формального процесса оценки эффективности, заменив его регулярными случайными проверками один на один с руководством.

Независимо от того, как часто и каким образом ваша компания проводит обзоры эффективности, эти встречи должны приносить пользу как сотрудникам, так и менеджерам.Работники лучше понимают, что они делают хорошо, а что можно улучшить, и они могут задавать вопросы или оставлять отзывы своим руководителям. В свою очередь, менеджеры имеют возможность сообщать ожидания своей команде, выявлять наиболее результативных сотрудников, исправлять проблемы до того, как они обострятся, а также повышать вовлеченность и мотивацию.

Что включать в обзор производительности сотрудников

Независимо от отрасли, большинство обзоров сотрудников включают оценку следующих навыков: пунктуальность и надежность

Способность достигать цели и укладываться в сроки 

Обзор также должен включать любые компетентности, характерные для компании или должности, а также достижения сотрудника и вклад в его роль или организацию.

После рассмотрения ключевых областей оценки вам необходимо оценить и взвесить каждую из них, чтобы получить представление об общей производительности сотрудника. Способ форматирования и организации этой информации зависит от вас, а также от потребностей вашей компании. Некоторые организации используют систему оценок от A до F, числовую оценку или процентное соотношение или письменные описания (например, «большую часть времени», «некоторое время»). Какую бы систему вы ни использовали, убедитесь, что она объективна и проста для понимания.

После завершения процесса оценки назначьте время для обсуждения полученных результатов с каждым сотрудником.Может быть полезно иметь письменную копию оценки, чтобы ссылаться на нее и следить за ходом встречи. Обязательно предоставляйте прозрачную обратную связь с примерами, где это уместно, и выделяйте достаточно времени для того, чтобы сотрудник мог задать вопросы или оставить отзыв.

Чем может помочь программное обеспечение для управления эффективностью

Чтобы снизить финансовую нагрузку на малый бизнес, вы можете рассмотреть возможность интеграции программного обеспечения для управления эффективностью в свой ежегодный процесс проверки. Такие компании, как Insperity, Namely и ADP Workforce Now, являются HR-платформами, которые помогают малым и средним предприятиям обеспечивать эффективную обратную связь с сотрудниками.

Система управления качеством предоставляет отчеты в режиме реального времени и расширяет сотрудничество между сотрудниками и менеджерами. Платформа помогает завершить процесс и сохраняет результаты для последующего просмотра. Но даже с такой программой вам все равно нужно знать, что сказать и как сказать, если вы хотите, чтобы процесс проверки привел к большей вовлеченности и удержанию сотрудников.

1. Регулярно предоставляйте неформальную обратную связь.

Хотя обзоры производительности обычно проводятся один или два раза в год, отзывы не должны ограничиваться этими короткими периодами обзора.Вы должны предлагать последовательные оценки в течение года, чтобы не было никаких сюрпризов во время проверки.

«Не заставайте своих сотрудников врасплох при оценке эффективности», — говорит Эрика Расур, доцент кафедры бизнеса и финансовых услуг Университета Мэривилля. «Они не должны впервые слышать от вас, что они не работают так, как ожидалось. Будьте ясны в письменной форме [и] отправке приглашений в календаре, а также в определении ожиданий и тона для встреч».

Вы также должны постоянно делать заметки о работе сотрудников, особенно когда на горизонте нет обзоров производительности.

«Сотрудники заслуживают надежной оценки своей работы за весь охватываемый период», — сказал Гэри Шнибергер, основатель и президент ROAR. «Слишком много обзоров производительности основаны только на том, что менеджер может вспомнить за последние несколько недель до того, как оценки должны быть переданы в отдел кадров. Менеджеры должны намеренно делать и регистрировать записи».

Не пренебрегайте своими лучшими исполнителями. Если вы только решаете проблемы или сосредотачиваетесь на сотрудниках, которые не работают так же хорошо, как и другие, вы упускаете возможность выразить благодарность тем, кто формирует инновации, креативность и культуру в вашей компании.Хотя они могут не нуждаться в таком руководстве, как другие сотрудники, эти люди могут потерять свою страсть или мотивацию, если их время от времени не узнают.

«Очень ценные сотрудники, которые делают свою работу и делают ее хорошо, часто не являются приоритетом в циклах оценки производительности, что приводит к упущенным возможностям сообщить, насколько организация ценит стремление и результаты лучших исполнителей», — сказал Разур. . «Неожиданное электронное письмо «продолжайте в том же духе» [или] быстрый телефонный звонок или текстовое сообщение посылает вашему сотруднику постоянный сигнал о том, что вы уделяете внимание и цените то, что они делают.»

2. Будьте честны.

Ни один работник не идеален, и всегда есть возможности для улучшения. Решите, что стоит решить, и не стесняйтесь поднимать этот вопрос. Если вы знаете, что проблема затрагивает вашу команду, Обходя тему на цыпочках, вы ничего не добьетесь. 

Джеймс Р. Бейли, профессор лидерства в Школе бизнеса Университета Джорджа Вашингтона, призывает быть честным с работниками, но не грубо. получить это.Обсуждение неизбежно, поэтому выберите подходящий подход и придерживайтесь его.

«Если кто-то работает плохо, а вы не решаете это прямо, знайте, что все остальные в офисе знают, что этот человек плохо работает, и [сотрудники] заклеймят вас как слабого или трусливого за то, что вы не справились с ситуацией «, — сказал Бейли.

Менеджеры также должны продемонстрировать и ожидать ясности, сказал Леон Рбибо, президент Laguna Pearl. «С обеих сторон стола должна быть кристально чистая ясность как в том, что менеджер ожидает от сотрудника, продвигающегося вперед, так и в том, что сотруднику нужно от менеджера.» 

Без ясности, сказал Рбибо, ничто из того, что вы обсуждаете во время оценки, не поможет ситуации, и вы обнаружите, что обсуждаете те же темы на следующем обзоре производительности. Так что говорите ясно, будьте честны и помните, что ничего не изменится, если это не адресовано

3. Сделайте это лицом к лицу

Письменный обзор должен быть кратким, но прямым обзором вопросов для обсуждения, чтобы сделать беседу с глазу на глаз более тонкой Вы можете запланировать встречу в кафе или вне офиса, чтобы создать комфортную атмосферу.Если вы проверяете удаленных сотрудников, запланируйте видеочат, чтобы вы могли по-прежнему общаться вживую. Такой подход оставляет место для обсуждения и обратной связи с их стороны и предотвращает недопонимание.

«Единственный способ проводить обзоры производительности — лично, имея достаточно времени для презентации и обработки, выслушивания и ответа», — сказал Бейли. «Это слишком важно, чтобы ограничиться электронной почтой или телефоном. Это будет означать, что вы недостаточно заботитесь о предмете, чтобы даже найти время, чтобы встретиться.» 

После описания любых недостатков или ошибок обсудите пути решения этих проблем и попросите сотрудников прокомментировать затронутые вами вопросы.

4. Используйте реальные, уместные примеры.

При обсуждении областей, требующих улучшения, или того, что сделал сотрудник хорошо, убедитесь, что у вас есть четкие примеры, на которые можно ссылаться (вот почему важно делать заметки в течение длительного периода времени). Рбибо.«Это мешает ясности и пониманию. Если сотрудник отстает в определенных ключевых областях производительности, укажите на один или два конкретных примера и укажите, как бы вы хотели, чтобы они поступали по-другому в будущем».

Примеры доказывают сотруднику, что вы внимательны, и оправдывают ваши ожидания.

5. Закончить на позитивной ноте.

Не оставляйте отзыв без взаимопонимания и уважения, и не позволяйте ни одному сотруднику чувствовать себя в неведении на пути вперед.

«Используйте процесс обзора как возможность установить достижимые цели, связанные с удовлетворением ожиданий сотрудника, которые не оправдываются, но которые также заставляют сотрудника чувствовать, что у него есть четкий, разумный план действий, который может вернуть его в нужное русло. — сказал Разур.

Поощрение ваших сотрудников и выражение признательности дает дополнительный импульс положительному отзыву или поднимает настроение вашему сотруднику после несколько отрицательной оценки. Положительное поощрение и конструктивная обратная связь могут иметь большое значение для придания работникам уверенности и мотивации, необходимых им для повышения производительности.

6. Тщательно выбирайте слова.

Обратите особое внимание на то, как вы формулируете свои оценки. Значимые и ориентированные на действия слова оказывают гораздо большее влияние, чем более стандартные фразы, такие как «хорошо» или «удовлетворительно».

Вот пять слов и выражений, которые помогут вам эффективно выделить вклад сотрудника, основанные на эффективных фразах для оценки эффективности Джеймса Э. Нила (Neal Publications, 2009).

• Достижение: Включите это во фразу, например, «достигает оптимального уровня производительности с/для …»
• Коммуникативные навыки: Такие фразы, как «эффективно передает ожидания» или «отлично помогает в групповых обсуждениях», имеют большое значение для сотрудника. мотивированный персонал При оценке эффективности попробуйте использовать такие фразы, как «ищет творческие альтернативы», а затем конкретные примеры и результаты.«Продолжает расти и совершенствоваться» и «постоянно планирует улучшения» — две конструктивные фразы, которые следует использовать при оценке эффективности.
• Управленческие способности: Лидерские качества и способность управлять другими являются ключом к успеху сотрудников. Такие фразы, как «оказывает поддержку в периоды организационных изменений», имеют вес для вашего сотрудника.

Ричард Гроте, автор книги How to Be Good at Performance Appraisals (Harvard Business Review Press, 2011), сказал, что вместо использования таких терминов, как «хорошо» или «отлично» в отзывах, работодатели должны выбирать больше измерений ориентированный язык.В интервью Hcareers Гроте отметил, что такие слова действия, как «отличается», «демонстрирует», «демонстрирует», «схватывает», «генерирует», «управляет», «обладает», «общается», «наблюдает», «направляет». » и «достижения» имеют большее значение.

Как внедрить программное обеспечение для управления эффективностью

Овладение языком и подходом — ваши первые шаги. Истинная стоимость обзоров производительности для вашей организации — это время, которое менеджеры и сотрудники отдела кадров тратят на сбор и написание материала, который служит основой для каждого обзора.Вот где может помочь программное обеспечение для управления производительностью.

В зависимости от ваших требований к персоналу вы можете внедрить открытую систему API или передать весь процесс третьей стороне. Такие компании, как Namely, предлагают открытую платформу API, которая позволяет настраивать программное обеспечение в соответствии с размером и объемом ваших требований к персоналу.

Этот тип системы позволяет менеджерам и персоналу отдела кадров ставить и отслеживать цели, а также создавать пользовательские обзоры. Он автоматически запрашивает ответы от менеджеров, сотрудников и коллег для цикла проверки.Он также создает процесс обзора, ориентированного на сотрудников, известный как «обзор 360». Сотрудники могут использовать специально созданную платформу API для самостоятельного обслуживания многих своих кадровых потребностей, что может экономить рабочие часы вашей команды каждую неделю.

Еще одной системой экономии средств является организация профессиональных работодателей (PEO), такая как Insperity или ADP Workforce Now. Этот вариант идеально подходит для малых и средних компаний, стремящихся сократить свои расходы на персонал. Он позволяет передать оценку производительности и другие задачи отдела кадров на аутсорсинг по соглашению о совместной работе — договорному соглашению, по которому поставщик берет на себя ответственность за поставленные задачи.

Используя приложения компании PEO, менеджеры и сотрудники имеют доступ в режиме реального времени к платежной ведомости, рабочему времени и льготам. PEO также предоставляют полный спектр профессиональных HR-привилегий, включая соблюдение последних правил занятости.

Хорошие и плохие отзывы о работе в реальной жизни

Хорошо: Ответственность тренера

Шнеебергер вспомнила стажера, который отказался принять ее отзыв, потому что не все оценки были «превышают стандарты».

«Причиной ее протеста было то, что она очень старалась», — сказал он.Зная, что ее бойфренд — баскетболист, Шнебергер спросила стажера, означает ли, что его усердная работа на каждой тренировке автоматически должна начинаться, и она промолчала.

«Я указал, что моя работа была такой же, как и у его тренера — помочь ей стать лучше, чтобы она могла, образно говоря, выйти со скамейки запасных и войти в игру, когда она начала свою карьеру. Мне нужно было научить ее, как стать лучше — и я не мог бы этого сделать, если бы она уже была идеальной».

Плохо: Оценка во время обеда

Сергей Бровкин, основатель и руководитель Collectiver, вспоминал менеджера, который проводил очень неформальные и бесполезные оценки.«[Он] делал это раз в год, во время обеда, работая с электронной почтой. Это была одна из причин, по которой я ушел из компании».

Плохо: ложное срабатывание

Майк Кокс, президент Cox Innovations, рассказал о времени, когда он работал руководителем отдела кадров, и к нему пришел коллега с решением уволить сотрудника. Изучив оценки работы сотрудника, Кокс не увидел никаких доказательств плохой работы или ошибок.

«Мне сказали, что сотрудник работал плохо во время проверки, но считался очень важным для текущего проекта, поэтому [им дали] неточно положительный отзыв, чтобы не демотивировать [сотрудника в] критический период в проект.» 

Кокс посоветовал не увольнять сотрудника до тех пор, пока не будет дана справедливая оценка. Сотрудник все равно был уволен и в конечном итоге подал в суд за незаконное увольнение, что привело к дорогостоящему урегулированию для бизнеса. процесс обзора может быть трудным временем как для менеджеров, так и для сотрудников, особенно если у них нет установленной основы для обсуждения.Шаблон обзора необходим для обеспечения успешного взаимодействия в вашей организации.

Если вы изо всех сил пытаетесь написать шаблон для использования в масштабах всей компании, рассмотрите эти четыре шаблона оценки эффективности, чтобы начать работу: 

Сэмми Карамела и Кили Кулиговски участвовали в составлении отчета и написании этой статьи. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Пять шагов к системе оценки эффективности — FPM

Оценка эффективности, которая дает работодателям возможность оценить вклад своих сотрудников в организацию, необходима для создания сильной рабочей команды.Тем не менее, в некоторых практиках врачи и менеджеры практики откладывают оценку эффективности на второй план, часто из-за затраченного времени и трудностей с критикой сотрудников, с которыми они тесно сотрудничают. Однако преимущества оценки производительности перевешивают эти проблемы. При проведении в рамках системы оценки эффективности, которая включает в себя стандартную форму оценки, стандартные показатели эффективности, рекомендации по предоставлению отзывов и дисциплинарные процедуры, оценка эффективности может установить приемлемые границы производительности, способствовать признанию сотрудников и эффективному общению, а также мотивировать людей к выполнению поставленных задач. их лучшее для себя и практики.

Основными целями системы служебной аттестации являются обеспечение справедливого измерения вклада работника в трудовую деятельность, составление точной оценочной документации для защиты как работника, так и работодателя, а также достижение высокого уровня качества и количества выполненной работы. Чтобы создать систему оценки эффективности в своей практике, выполните следующие пять шагов:

1. Разработайте форму оценки.

2. Определение показателей эффективности.

3. Установите правила обратной связи.

4. Создание дисциплинарных мер и процедур увольнения.

5. Установите график оценки.

Также рекомендуется запустить готовую систему с помощью вашего юриста, чтобы выявить потенциальные юридические проблемы, которые необходимо устранить.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

• Система оценки эффективности может мотивировать сотрудников делать все возможное для себя и своей практики, способствуя признанию сотрудников и улучшая общение.

• Оценка должна проводиться честно, последовательно и объективно, чтобы защитить ваших сотрудников и вашу практику.

• Эффективная система служебной аттестации включает стандартизированные формы аттестации, показатели эффективности, рекомендации по обратной связи и дисциплинарные процедуры.

1. Разработайте форму оценки.

Оценка эффективности должна проводиться честно, последовательно и объективно, чтобы защитить интересы ваших сотрудников и защитить вашу практику от юридической ответственности.Один из способов обеспечить согласованность — использовать стандартную форму оценки для каждой оценки. Форма, которую вы используете, должна быть сосредоточена только на основных сферах деятельности. Ограничение этих областей внимания делает оценку более значимой и актуальной и позволяет вам и сотруднику решать наиболее важные вопросы. Вам не нужно описывать каждую деталь работы сотрудника при оценке.

Для большинства штатных должностей области эффективности работы, которые должны быть включены в форму оценки эффективности, включают профессиональные знания и навыки, качество работы, объем работы, рабочие привычки и отношение.В каждой области оценщик должен иметь ряд дескрипторов на выбор (например, намного ниже требований, ниже требований, соответствует требованиям, превышает требования, значительно превышает требования). В зависимости от того, насколько конкретны дескрипторы, часто важно, чтобы у оценщика также было место в форме для обоснования его или ее рейтинга. (Щелкните ниже, чтобы увидеть одностраничную форму оценки, которая охватывает эти важные области производительности, не перегружая сотрудника или оценщика.)

Скачать в формате PDF

При оценке эффективности работы лиц, занимающих руководящие должности, следует оценивать не только основные области эффективности работы, упомянутые выше. Они также должны оценить навыки работы с людьми, способность мотивировать и направлять, общие коммуникативные навыки и способность создавать команды и решать проблемы. У вас должна быть либо отдельная форма оценки для менеджеров, либо специальный управленческий раздел, добавленный к вашей стандартной форме оценки.(Щелкните ниже, чтобы увидеть пример формы оценки эффективности, которая охватывает все области, необходимые для оценки эффективности работы руководящего персонала.)

Скачать в формате PDF

2. Определите показатели эффективности.

Стандартные показатели эффективности, которые позволяют объективно оценить эффективность работы сотрудника, могут сократить количество времени и стресса, связанные с заполнением оценочной формы. Хотя разработка этих показателей может быть одной из самых трудоемких частей создания системы оценки эффективности, она также является одной из самых мощных.

Если у вас есть текущие должностные инструкции для каждой должности в вашей практике, вы уже сделали первый шаг к созданию стандартных показателей эффективности, которые по сути являются конкретными количественными и качественными целями, связанными с задачами, перечисленными в должностной инструкции. Описание работы само по себе может служить инструментом измерения во время оценки, если, например, вы оцениваете, соответствуют ли навыки сотрудника требованиям должности. Но стандартные показатели эффективности делают описание работы еще на один шаг дальше.Например, одной из задач, перечисленных в должностной инструкции регистратора, может быть ввод новых и обновленных регистраций пациентов в компьютер. Стандартным показателем производительности для этой задачи может быть ввод от 6 до 12 регистраций в день (количество) с частотой ошибок менее 2 процентов (качество). (См. рамку на стр. 44 для некоторых других стандартных показателей работы, которые были созданы для регистратора в поликлинике с двумя врачами.)

Просмотр/печать таблицы

Задача

Количество (Daily) Качество

Ответом на менее трех колец

Телефонные входящие звонки

50-75

Передача в соответствующий отдел в течение 45 секунд

Документ Телефонные сообщения

20-30

Документ подробное сообщение с частотой ошибок менее 2%

Встреча пациентов, прибывающих на прием

20–30

9121 4

Приветствовать в течение 45 секунд после прибытия, улыбаясь и называя имя пациента новые карты пациентов в течение 7 минут после поступления 90 % времени

Ввод новых и обновленных регистраций пациентов в компьютер

6–12

Ввод регистраций с частотой ошибок менее 90 2 %

Стандартные показатели производительности: ресепшн

9120 8

Описание задачи	Количество (Daily)	Качество
Ответ входящие звонки	90-120	Ответить менее чем три звонка
Сортировка входящих вызовов	50-75		Передача в соответствующий отдел в течение 45 секунд
документ Телефонные сообщения	20-30	Документ подробное сообщение с частотой ошибок менее 2%
приветствие пациентов, прибывающих к назначениям
готовят прибывающие участники и маршрут до медсестры	20 –30	Направление существующих карт пациентов в течение 3 минут после прибытия и новых карт пациентов в течение 7 минут после прибытия 90% времени
Ввод новых и обновленных регистраций пациентов в компьютер	8 6 –1008 6	Ввод регистраций с частотой ошибок менее 2%

Стандартные показатели эффективности могут даже объективно измерять некоторые из наиболее субъективных аспектов работы, например рабочие привычки.Например, вы можете установить объективную меру посещаемости, определив допустимое количество случаев, когда сотрудник может опаздывать или отсутствовать в течение определенного периода времени.

Однако стандартные показатели эффективности не всегда работают для других субъективных областей, таких как отношение. В этих случаях по-прежнему важно быть максимально объективным в своей оценке. Например, не пытайтесь описать отношение; вместо этого опишите поведение сотрудника, которое передает отношение, и последствия такого поведения для практики.Например: «Эта сотрудница не смогла поддержать своих коллег. Когда другой сотрудник ее отделения отсутствует, она отказывается брать на себя дополнительные задачи, необходимые для своевременной обработки пациентов. Такое поведение приводит к отставанию пациентов, создает нагрузку на персонал и ставит под угрозу эффективную командную работу».

Чтобы приступить к разработке стандартных показателей эффективности в своей практике, просмотрите описания должностей для каждой должности и выберите ключевые компоненты работы, которые можно конкретно измерить.Затем поработайте с сотрудниками на каждой должности, чтобы собрать количественные данные, изучить исторические модели объема и определить качественные измерения, которые отражают миссию и цели практики. В зависимости от того, насколько велика ваша практика и сколько позиций требует стандартных показателей эффективности, вы можете выбрать комитет для их разработки. Затем с помощью сотрудников на каждой должности руководители должны поддерживать их. Важно, чтобы должностные инструкции и стандартные показатели эффективности были как можно более актуальными.В противном случае, когда сотрудник не соответствует установленным вами стандартам, вы не можете быть уверены, есть ли у него проблемы с производительностью или ваши ожидания от должности стали нереалистичными из-за увеличения объема или изменения в обстоятельства.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА РАБОТУ ЗА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Если повышение заработной платы в вашей практике основано на заслугах, может быть уместным и эффективным пересмотр заработной платы сотрудника во время оценки эффективности. Такая прямая связь между производительностью и оплатой может заставить вас и ваших сотрудников относиться к оценке производительности даже более серьезно, чем в противном случае.Однако, если повышение вашей заработной платы основано лишь частично на заслугах и частично на ежегодных изменениях индекса потребительских цен, может быть не так просто пересматривать и изменять отдельные оклады в разное время в течение года.

Планируете ли вы включать обзор заработной платы сотрудника во время каждой оценки эффективности, необходимо сообщить всем сотрудникам в устной и письменной форме при приеме на работу. Важно, чтобы сотрудники понимали это, чтобы их ожидания были реалистичными и они не были разочарованы.

3. Установите правила обратной связи.

Обратная связь — это то, что касается оценки производительности. Поэтому, прежде чем внедрять систему оценки эффективности, убедитесь, что все, кто будет проводить оценку, знают, какую обратную связь давать, как ее давать и как получить ее от сотрудника взамен.

Дайте сбалансированную обратную связь. Не совершайте распространенную ошибку, замалчивая недостатки сотрудника и сосредотачиваясь только на его сильных сторонах. Именно понимая свои слабости, сотрудники могут взять на себя ответственность за свою работу и роль в практике.А когда им оказывается поддержка, необходимая для улучшения в этих областях, сотрудники учатся гордиться своей работой и готовы с уверенностью браться за новые задачи. [Дополнительную информацию о предоставлении обратной связи см. в разделе «Предоставление сэндвича обратной связи», FPM, ноябрь/декабрь 2002 г., стр. 43.]

Опишите ожидания по улучшению. Когда вы обращаетесь к областям, где необходимы улучшения, обозначьте свои ожидания в отношении улучшений и то, как вы намерены помочь сотруднику их удовлетворить. Например, если сотрудник резко разговаривает с другими сотрудниками и не проявляет терпимости по отношению к пациентам, приведите сотруднику несколько примеров его или ее поведения и предложите несколько предложений по решению проблемы, например, ролевые игры или навыки общения. мастер-класс или семинар по обслуживанию клиентов.Определите границы, сообщив сотруднику, что приемлемо, а что недопустимо, а затем разработайте план мониторинга производительности и переоценки сотрудника.

Поощряйте обратную связь от сотрудника. После того, как вы обсудили результаты оценки с сотрудником, предложите ему или ей дать вам ненавязчивый отзыв. Спросите сотрудника, согласен ли он или она с вашей оценкой, и/или пригласите предложения по улучшению. Например: «Кажется, вы становитесь нетерпеливы и кратки с пациентами, когда врач опаздывает.Поскольку бывают случаи, когда невозможно избежать опозданий, как вы предлагаете нам справиться с этим, чтобы избежать такой реакции?» Это должно привести к открытому обмену информацией, который позволит вам и сотруднику лучше понять точки зрения друг друга.

4. Создать процедуры дисциплинарного взыскания и увольнения.

В некоторых случаях, даже после тщательной оценки эффективности и обсуждения ожидаемых улучшений, сотрудник продолжает работать плохо. Вы должны быть готовы справиться с такой ситуацией, имея четко определенные, письменные дисциплинарные процедуры и процедуры увольнения.В этих процедурах должны быть описаны действия, которые будут предприняты при ухудшении показателей: устное предупреждение, письменное предупреждение, если улучшение не наступит или повторится, и прекращение, если ситуация не будет окончательно решена.

Устное предупреждение. Это должно быть дано наедине, с четким изложением поведения или причины дисциплинарного взыскания. Например: «Я заметил, как вы неуважительно разговаривали с другим сотрудником на стойке регистрации. Вы сказали, что у нее мертвый мозг, и бросили ей карту.Мы не потерпим неуважения на рабочем месте. Кроме того, этот взрыв можно было услышать из приемной. Если это произойдет снова, отчет будет написан и помещен в ваше дело. Вы понимаете важность этого?» После устного предупреждения позвольте сотруднику ответить, но держите обмен репликами кратким.

Письменное предупреждение. То, как вы справитесь с письменным предупреждением, играет решающую роль в успехе ваших дисциплинарных взысканий и процедур увольнения. Настало время объяснить сотруднику, насколько серьезна его или ее проблема с производительностью.К сожалению, во многих практиках этого не происходит и/или завершается прекращением, если это необходимо. Как только письменное предупреждение используется таким образом, оно больше не имеет смысла. Стандартная письменная форма предупреждения должна включать следующее:

• Описание поведения или проблемы, включая объективные выводы,

• Измеримые действия и изменения, ожидаемые от работника,

• Поддержка работодателя обеспечит улучшение,

• Описание того, что произойдет (например,ж., неоплачиваемый отпуск или увольнение) и когда (например, после еще одного или двух происшествий), если предупреждение не будет учтено,

• Подпись работника и оценщика и дата предупреждения.

(Щелкните ниже, чтобы увидеть форму, которую можно использовать для оформления письменного предупреждения.)

Скачать в формате MS Word документ

Прекращение. Объясните причину увольнения, но сделайте это кратко и объективно, чтобы избежать запутанного обсуждения, которое ставит вас в оборонительную позицию.Подтвердите работника как личность, возможно, придав позитивный взгляд потенциалу работника на рынке труда. Например, хотя сотрудник мог быть для вас плохим клерком, потому что он или она не обращал внимания на детали, этот сотрудник может быть дружелюбным, что сделало бы его или ее хорошим телефонным оператором. Кроме того, сообщите работнику, что станет с любым накопленным отпуском или больничным, пенсионными пособиями и т. д. Ознакомьтесь с законами вашего штата по этим вопросам. Наконец, спросите, есть ли у сотрудника какие-либо дополнительные вопросы, а затем помогите сотруднику забрать все его или ее вещи и уйти с максимально возможным достоинством.Если вы хорошо справляетесь с увольнением, у вас меньше шансов найти сотрудника, который захочет «отомстить», очерняя вас в сообществе или стремясь отомстить в судебном порядке.

5. Установите график оценки.

После того, как вы создали свою систему оценки эффективности — форму оценки, показатели эффективности, рекомендации по обратной связи и дисциплинарные процедуры — вам просто нужно решить, когда проводить оценку эффективности. Некоторые практики проводят все оценки сотрудников в одно и то же время года, в то время как другие проводят их в течение 30 дней после годовщины трудоустройства каждого сотрудника (последнее может работать лучше, поскольку распределяет работу по оценке между работодателем и работником).Как бы вы ни решили запланировать оценки, убедитесь, что каждый оценщик последовательно соблюдает сроки. Игнорирование просроченных оценок сотрудников заставит их чувствовать себя обесцененными и может повредить моральному духу и производительности.

Последний анализ

Система оценки эффективности должна быть ключевым компонентом вашей практики. При эффективном внедрении он обеспечивает справедливость и подотчетность, способствует росту и развитию и вызывает чувство гордости за вклад ваших сотрудников в практику.

Управление эффективностью и оценка | Отдел кадров

Форма оценки эффективности и руководство

Управление эффективностью — это партнерство между сотрудником и его/ее руководителем для оптимизации производительности, создания эффективной обратной связи и коммуникации, улучшения роста и развития сотрудников, а также разработки целей, соответствующих стратегическим планам отдела/колледжа.

Оценка производительности является частью управления производительностью. Различия между ними выделены ниже.

Оценка производительности	Управление производительностью
Основное внимание уделяется оценке	Основное внимание уделяется развитию сотрудников
Рассматривается как событие раз в год	Рассматривается как непрерывный ежедневный процесс
Обсуждения происходят, когда присуждается повышение заработной платы или возникают проблемы с производительностью	Обсуждения происходят часто; официально не реже двух раз в год
Формы предназначены для оценки эффективности и ранжирования сотрудников	Формы предназначены для оценки производительности и планирования развития сотрудников
Обратная связь возникает в основном при обсуждении оценки/обзора	Часто встречаются как положительные, так и отрицательные отзывы

Руководителям рекомендуется оценивать эффективность в контексте управления эффективностью.

В этом разделе

Причины проведения оценки производительности

• Сообщать организационные цели и задачи
• Мотивировать сотрудников на повышение производительности
• Повышение производительности
• Рост и развитие
• Справедливо распределять организационные вознаграждения
• Оценка соответствия знаний, навыков и способностей производительности и требованиям работы

Когда проводить оценку производительности

Письменные оценки эффективности должны проводиться на регулярной основе и храниться в отделе.( См. политику оценки производительности. ) Оценки должны выполняться в следующее время:

• По истечении первоначального шестимесячного испытательного срока.
• Ежегодно либо в годовщину приема сотрудника на работу, либо в другое время, указанное отделом.
• По истечении шести месяцев после перевода или продвижения на новую должность.
• В любой момент супервайзер желает отметить заслуживающую внимания работу, как благоприятную, так и неблагоприятную.

Проблемы при проведении оценки эффективности

• Изменение характера работы, т. е. технологические изменения, должностные обязанности или изменение объема работы.
• Объективно оценивайте производительность.
• Смещение акцента на командную ориентацию (необходима оценка несколькими экспертами).
• Ограниченные организационные вознаграждения и последствия.
• Скудные ресурсы.
• Уменьшение защитной реакции или беспокойства сотрудников и расширение диалога и признания.

Подходы к проведению оценки эффективности

• Разработайте систему, поощряющую участие сотрудников в установлении стандартов производительности.
• Разработайте стандарты на основе важнейших элементов работы.
• Оценивайте сотрудников по стандартам производительности, а не друг другу или какому-либо статистическому справочнику.
• Ставьте и оценивайте цели.
• Уточнить ожидаемую производительность.
• Используйте постоянное обучение, общение и обратную связь.
• Предоставлять своевременную и точную документацию.
• Основывайте оценку на фактической производительности, а не на субъективных отзывах.
• Рассмотрите возможность включения самооценки, коллег, отзывов клиентов (всесторонняя обратная связь), где это применимо.
• Способствовать согласованности в отделе.
• Установить целей SMART ( S конкретных, M измеримых, A ожидаемых, R реалистичных и T немедленных).

Этапы проведения ежегодного обзора эффективности

• Ознакомьтесь с должностной инструкцией и целями, установленными на год.
• Просмотрите прошлогоднюю оценку эффективности.
• Просмотрите документацию в файле управления.
• Проверка ввода коллег и клиентов.
• Проверка самооценки сотрудника.
• Принимать во внимание факторы окружающей среды (например, организационные изменения, отсутствие на работе с защитой FML и т. д.).

Эффективная аттестация

• Использует конкретные цели, ранее поставленные перед сотрудниками, в качестве стандартов для измерения прогресса.
• Расслабляет сотрудника и объясняет цель опроса.
• Воодушевляет и поддерживает.
• Понятно о последствиях, если производительность не улучшится.
• Критикует работу, не человека, когда дает отрицательный отзыв.
• Обеспечивает участие сотрудников и поощряет самооценку.
• Использует конкретные примеры для поддержки оценок.
• Сотрудник обобщает отзыв, чтобы обеспечить понимание.
• Совместно с сотрудником составляет план будущего развития.

Советы, которые помогут вам улучшить собеседования по оценке эффективности

• Просмотрите оценки, написанные другими опытными супервайзерами, чтобы увидеть, что работает, а что нет.
• Ведите записи в течение всего периода оценки. Не полагайтесь на отзыв в конце периода обзора.
• При необходимости запрашивайте информацию у других наблюдателей (например, у клиентов).
• Заранее обучите сотрудников философии оценки и стандартам работы. Приведите примеры того, что означает «превосходит ожидания», «соответствует ожиданиям» и «требует улучшения».
• Знай, что ищешь. Оценивайте правильные вещи. Сосредоточьтесь исключительно на факторах, непосредственно связанных с производительностью труда.
• Не включайте слухи, утверждения или догадки в свои письменные оценки.
• Будьте полными: включите как положительные, так и отрицательные стороны.
• Не бойтесь критиковать. Не забывайте хвалить.
• Сосредоточьтесь на улучшении. Используйте оценку, чтобы установить цели для повышения производительности.
• Дополняйте периодические письменные оценки частыми устными отзывами.Отрицательная письменная оценка не должна быть СЮРПРИЗОМ.
• Не пишите в письменном виде того, что вы не сказали бы сотруднику лично.
• Четко скажите то, что нужно сказать, и продолжайте.
• Будьте как можно более конкретными; использовать примеры.
• Свяжите оценки с предыдущими проверками. Дела лучше? Худший? То же?
• Выделите достаточно времени для правильной подготовки оценок. Не работайте под давлением.
• Не выполняйте оценку, когда вы злы, расстроены или устали.
• Сосредоточьтесь на развитии сотрудника и использовании его сильных сторон.
• Будьте готовы изменить оценку, если станет доступна новая информация.
• Завершите оценку на положительной ноте. Дайте сотруднику понять, что вы цените его/ее вклад и усилия.

Роли сотрудников в процессе оценки

Подробно опишите личные достижения и достижения и сравните с последним отзывом

• Как мои обязанности поддерживают стратегическое направление нашей программы?
• Каковы были мои самые важные вклады и достижения за отчетный период?
• Что мне нужно сделать, чтобы еще больше повысить свою производительность?
• Как мой руководитель помогал или поддерживал мою работу в течение отчетного периода? Что еще мой менеджер мог бы сделать в будущем?
• Какие сильные стороны привели меня к такому успеху?
• Какие навыки сделают меня более ценным сотрудником на моей нынешней работе? Есть ли задача или проект, в котором я могу развить эти навыки?
• Существуют ли возможности профессионального развития, которые могли бы улучшить мою работу и улучшить мои навыки и способности?
• Требуются ли изменения в моем описании работы или целях?

Обеспокоенность сотрудников по поводу проверки

• Обсудите проблемы со своим руководителем; быть ясным и конкретным.Задавайте вопросы, чтобы прояснить смысл и намерение.
• Достигните согласия/понимания в отношении этого периода проверки и используйте текущие проблемы для уточнения на следующий период проверки.
• У вас есть пять рабочих дней, чтобы письменно ответить на вашу оценку, если вы того пожелаете. Ваш ответ будет помещен в файл сотрудника вместе с оценкой.
• Если вы безуспешно пытались решить свои проблемы со своим руководителем, вы можете поговорить с ним.

5 Красные флажки оценки эффективности, которые на самом деле являются признаком выдающегося сотрудника

Большинство руководителей могут определить отличных сотрудников.Они надежны. Активный. Трудолюбивый. Способен плавно переходить от ведущего к следованию.

Тем не менее, они также привносят в таблицу широкий спектр менее осязаемых, но не менее важных навыков – это означает, что в большинстве оценок эффективности не выявляются многие атрибуты , которыми обладают выдающиеся сотрудники.

Что еще хуже, некоторые оценки эффективности могут фактически наказывать сотрудников за проявление качеств, которые имеют наибольшее значение, особенно  для окружающих их людей.

1. Они принимают относительно мало важных решений.

Джефф Безос сказал: «Вам платят за принятие качественных решений».

Тем не менее, часто лучше всего принимать решения может не ответственное лицо. В большинстве случаев лучшим человеком является сотрудник, наиболее близкий к проблеме.

Отличные сотрудники решительны, но часто по-другому: они решают, что они не тот человек, который должен принимать решение, а затем решают, кто является правильным человеком.

Не потому, что они хотят избежать принятия определенных решений, а потому, что они знают, что они не должны принимать определенные решения.

2. Они относительно редко дисциплинируют сотрудников.

Писать людей легко. Легко превратить поучительный момент в усвоенный урок. Гораздо труднее позволить людям усвоить собственные уроки, хотя уроки, которые мы усваиваем сами, остаются в памяти навсегда.

Великие лидеры, как формальные, так и неформальные, не ругают и не диктуют; они помогают найти лучший путь, а не дисциплинарный. Они знают, что наказание часто отвлекает от усвоенного урока.

И важен рост, а не документация.

3. Похоже, их больше заботят цели сотрудников, чем цели компании.

Хорошие лидеры могут вдохновлять своих сотрудников на достижение целей компании.

Лучшие лидеры заставляют своих сотрудников чувствовать, что то, что они делают, принесет им столько же пользы, сколько и компании. (В конце концов, для кого вы будете больше работать: для компании или для себя?)

Получит ли они профессиональное развитие, возможность роста, шанс проявить себя или возможность поиграть любимыми деловыми мышцами, сотрудники, которые чувствуют личной цели почти всегда превосходят сотрудников, которые чувствуют цель компании.

В конечном счете, важны результаты, а не мотивация, которая подпитывает эти результаты.

4. Они ведут за счет пота, а не вдохновения.

Общительных, харизматичных, уверенных в себе людей часто считают лидерами. Люди, которые работают на бизнес, а не на бизнес, считаются лидерами.

Но похожий на  лидер не делает кого-то лидером, особенно в глазах своей команды. Исследования показывают, что, хотя сотрудники могут ценить время от времени вдохновение от своих лидеров, они больше всего ценят эффективность: начальника, который держит всех в порядке.По задаче. Сосредоточены на целях. Быстро ответить.

И босс, который быстро вмешивается и помогает там, где это необходимо.

Как пишут исследователи: «Если бы ваш начальник мог выполнять вашу работу, вы, скорее всего, были бы счастливы на работе».

У великих боссов есть навыки работы с людьми и технические навыки. Хотя ваши сотрудники будут работать на того, кого вы поставите на руководящую должность, при наличии выбора они выберут человека, который поможет им добиться цели.

Это именно то, что вам нужно.

5. Они не всегда знают ответ.

Я был на множестве совещаний, на которых компетентность сотрудников измерялась пониманием фактов, цифр и данных. Не можете ответить на глубокий вопрос о вчерашней продукции? У вас явно нет жесткого контроля над операциями вашего отдела, хотя такой командно-контрольный подход ничего не говорит о вашей эффективности.

Один из способов, которым Google оценивает менеджеров, включает в себя микроуправление: участие в деталях, которые должны обрабатываться на других уровнях.Их лучшие лидеры имеют очень низкие баллы по микроменеджменту, и на то есть веские причины.

Вовлеченность и удовлетворенность сотрудников в значительной степени основаны на автономии и независимости. Людей больше всего волнует, когда они чувствуют ответственность и полномочия не только делать то, что им говорят, но и делать то, что  правильно .

И когда их начальник звонит, чтобы задать вопрос, они могут ответить… и им доверяют отвечать.

Возможность отвечать на вопросы о том, что произошло в прошлом, очень полезна.Но что действительно важно, так это способность отвечать на вопросы о том, что происходит, чтобы улучшить будущее.

Мнения, высказанные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Оценка эффективности работы сотрудников: определение, преимущества и способы подготовки

1. Руководство по карьере
2. Развитие карьеры
3. Оценка эффективности работы сотрудников: определение, преимущества и подготовка

By Cassandra Williams

30 марта 2021 г.

основатель Career Talk With Cassandra, бренда карьерного коучинга, призванного помочь женщинам обрести счастье и успех в своей карьере.

Эффективность работы сотрудника оказывает значительное влияние на его продолжительность жизни и продвижение по службе в организации, а также на перспективные возможности трудоустройства в других организациях. Компании используют оценку производительности сотрудников в качестве инструмента для документирования производительности сотрудника с течением времени.

Информация о потенциальных преимуществах оценки помогает обеспечить положительный результат процесса. В этой статье мы расскажем, что такое оценка эффективности сотрудников, ее преимущества и как к ней подготовиться.

Что такое оценка эффективности работы сотрудников?

Оценка эффективности работы сотрудников, также известная как «обзор эффективности», представляет собой процесс, используемый организациями для предоставления сотрудникам отзывов об их работе и официального документирования этой эффективности. Хотя компании определяют свои собственные циклы оценки, большинство из них проводят оценку эффективности сотрудников один раз в год.

Некоторые компании также проводят оценку, когда сотрудники достигают конца своего первоначального испытательного срока.Те, кто хорошо справляется с этой оценкой, обычно лишаются статуса испытательного срока. Информация об оценке хранится в личном деле работника и может быть запрошена будущими работодателями или высшими учебными заведениями.

Оценки эффективности значительно различаются по структуре и формату в разных отраслях и компаниях. Они могут включать в себя рейтинговые шкалы, контрольные списки самооценки, формальные наблюдения или рабочие задания. Как правило, по крайней мере часть оценки эффективности сотрудника включает в себя обзор показателей результатов или прогресса в достижении ранее определенных целей.

В корпоративном секторе, например, часть оценки эффективности работы сотрудника может включать обзор произведенных продаж или целей роста компании. В школьных условиях академическая успеваемость учащихся в конкретном классе включается в качестве компонента оценки.

Преимущества оценки эффективности работы сотрудников

Оценка эффективности работы сотрудников имеет множество потенциальных преимуществ как для сотрудников, так и для работодателей.

Для работодателей

Некоторые из преимуществ оценок для работодателей включают в себя:

Защита от судебных разбирательств

В ситуациях, когда нынешние или бывшие сотрудники предъявляют судебные иски против компании, очень важно иметь четкие документы о работе этого сотрудника.Это особенно актуально в ситуациях, когда работника увольняют или ему отказывают в продвижении по службе. В этих случаях оценка эффективности может служить объективным свидетельством, подтверждающим правильность принимаемых компанией решений.

Поощрение за хорошую работу

Учитывая загруженность многих организаций, оценка эффективности работы сотрудников может быть одним из немногих случаев, когда работодатели дают структурированную положительную обратную связь и поощряют своих сотрудников. Это повышает моральный дух сотрудников, показывает им, что нужно делать дальше, и помогает построить позитивные отношения между работодателем и работником.Это может помочь свести к минимуму текучесть кадров, поскольку сотрудники четко определяют, как ценится их работа.

Информирование о методах найма

Оценки эффективности сотрудников, если рассматривать их в совокупности, могут дать ценную информацию о прошлой практике найма и/или найма, а также информацию о будущих практиках. Например, если компания замечает тенденцию к тому, что у сотрудников недостаточно развиты навыки в определенной области, они могут добавить дополнительные элементы проверки для этого набора навыков в свой процесс найма.Оценка количества людей, которые, вероятно, будут удержаны, и числа, которые, вероятно, будут уволены в результате их оценки, дает информацию о степени и характере найма, необходимого для повторного найма.

Для сотрудников

Некоторые из преимуществ оценки эффективности работы сотрудников включают в себя:

Рост и развитие

Оценка эффективности сотрудников предоставляет менеджерам специальное время, чтобы сосредоточиться на индивидуальной производительности и возможностях роста и развития.Это идеальное время для сотрудников, чтобы обсудить свою зарплату, карьерные цели и узнать, что им нужно сделать для достижения этих целей. Определив сильные стороны и области для улучшения, работодатели и работники могут разработать план роста, который расширяет навыки работника и приносит пользу компании. Это может открыть двери для продвижения и достижения долгосрочных карьерных целей.

Видимость высшего руководства

Некоторые члены высшего руководства могут быть труднодоступными и редко взаимодействуют с сотрудниками.Процесс оценки эффективности может дать этим лидерам представление о рабочей силе, в том числе о том, кто является лучшим исполнителем и где можно поддержать возможности продвижения по службе.

Возможность повышения заработной платы и/или премий

В некоторых компаниях повышение заработной платы и/или премирование в зависимости от заслуг назначаются сотрудникам, хорошо прошедшим оценку. Сильная оценка эффективности может также открыть возможности для продвижения внутри компании. Это может включать формальное продвижение по службе или назначение руководящих должностей.

Улучшенная коммуникация

Структурированный характер оценки работы сотрудников способствует продуктивному общению. Как для положительного подкрепления, так и для конструктивной критики у него есть механизмы, направляющие разговор и обеспечивающие очень конкретную обратную связь. Это может снять напряжение при обсуждении чего-то сложного. В некоторых случаях этот процесс также открывает двери для более значимого общения вне процесса оценки.

См. также: Как развить набор навыков для карьерного роста

Как подготовиться к оценке эффективности работы сотрудников

Учитывая потенциальные преимущества и долгосрочные последствия оценки эффективности, важно тщательно подготовиться к этому процессу.Перед следующей аттестацией выполните следующие действия:

1. Систематизируйте информацию о производительности

Точно так же, как ваш работодатель, скорее всего, принесет документацию или заметки для обоснования оценочных оценок, вы также должны собрать аналогичную информацию. Это могут быть образцы работ, предварительные оценки, отзывы клиентов или список объективных достижений.

Заблаговременное рассмотрение этого документа поможет вам проанализировать прошлый год и даст вам тезисы для обсуждения вопросов о производительности, которые может задать ваш работодатель.Кроме того, могут быть проекты или достижения, которые ваш менеджер может непреднамеренно пропустить или забыть включить, поэтому хорошо иметь эту информацию, чтобы гарантировать, что вся ваша тяжелая работа учтена.

2. Предварительные цели и области поддержки

Размышление о том, что вы надеетесь получить от собрания и к каким целям вы стремитесь в предстоящем году, может помочь вам подготовиться к оценке эффективности. Кроме того, подумайте, как ваш работодатель может помочь вам в достижении этих целей. Например, это может быть наставник, с которым они могут связать вас, или новый проект, к которому вы могли бы присоединиться, чтобы развить свои навыки.

Заблаговременное рассмотрение этого вопроса поможет вам активно выступать за собственный рост и развитие. Ваш работодатель, скорее всего, оценит ваши конкретные запросы и общую готовность.

3. Составьте список вопросов

Поскольку работодатель должен привлекать к вам всеобщее внимание, собрание по оценке эффективности может предоставить возможность получить ответы на любые вопросы о компании, вашем отделе или вашей роли. Например, если в вашей организации недавно произошли изменения в руководстве, вы можете спросить о возможных последствиях для вашей должности.Заранее записывая свои вопросы, вы сможете максимально эффективно использовать время на оценочном собрании.

4. Подготовьтесь к двустороннему разговору

Большинство людей подходят к оценке эффективности с большим беспокойством и предвкушением того, какую обратную связь они получат. Хотя оценка производительности включает в себя, по крайней мере, некоторые отзывы о областях для роста, вы должны помнить, что оценка производительности — это двусторонний разговор.

Эта беседа предназначена не только для того, чтобы дать вам обратную связь, но и для того, чтобы вы рассказали, что вам нужно для успеха и что вы ищете в своей карьере.