Оклад премия: Зачем делят зарплату на оклад и премию? Как узнать, официальная ли премия?

Содержание

Соотношение оклада и премии \ Акты, образцы, формы, договоры \ Консультант Плюс

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Соотношение оклада и премии (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Соотношение оклада и премии Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Статья: Минимальный размер оплаты труда: практика и перспективы законодательного регулирования
(Филющенко Л.И.)
(«Законы России: опыт, анализ, практика», 2019, N 1)Похожая ситуация рассматривалась КС РФ по поводу проверки конституционности части первой ст. 153 ТК РФ. В Постановлении КС РФ от 28 июня 2018 г. N 26-П по данному делу было сформулировано, что при работе в выходные и нерабочие праздничные дни (в условиях, отклоняющихся от нормальных) работники несут дополнительные физиологические и психоэмоциональные нагрузки, повышенные трудозатраты. Поэтому решения, не учитывающие компенсационные и стимулирующие выплаты, предусмотренные системой оплаты труда (за выслугу лет, за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, премии и пр.) при расчете зарплаты за работу в выходные или нерабочие праздничные дни, нарушают принцип справедливой оплаты труда, ведут к недопустимому снижению заработной платы по сравнению с аналогичной работой в обычный рабочий день. Признана незаконной ограничительная трактовка судами правила ст. 153 ТК РФ о повышенной оплате за работу в выходные и праздничные дни, исходя только из двойной ставки, оклада без учета доплат, надбавок, премий. Было подчеркнуто, что оклад (должностной оклад) — лишь одна составляющая заработной платы. Совершенно справедливо указано на вольное толкование на практике понятия и состава заработной платы, искажающее смысл соответствующих норм. Указанное разъяснение особенно актуально, так как иногда премиальные выплаты составляют значительную часть зарплаты, а законодательство не устанавливает соотношение оклада и премиальных выплат.
Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Статья: Операции «С Новым годом!». Как подготовиться к выплате ежегодных вознаграждений
(Фомина Л.)
(«Финансовая газета», 2020, N 44)Поскольку величина страховых взносов является постоянным процентом (при планировании регрессивная ставка, как правило, не применяется), то берут соотношение планируемого размера премии к годовой сумме фонда оплаты труда и умножают на процент страховых выплат. Процент отчислений умножают на фактическую сумму расходов на оплату труда за месяц (без учета страховых взносов). В итоге к концу года сумма резерва должна достичь планируемого размера премии.

Нормативные акты: Соотношение оклада и премии Постановление Совмина РСФСР от 20.03.1991 N 162
(ред. от 13.01.2020)
«О реформе розничных цен и социальной защите населения РСФСР»26. Установить, что после повышения ставок и окладов в соответствии с пунктом 24 настоящего Постановления предприятия самостоятельно устанавливают рабочим и служащим повышенные тарифные ставки, должностные оклады, сохраняя при этом действующие соотношения в размерах ставок и окладов внутри категорий персонала, а также определяют виды и размеры надбавок, доплат, премий и других выплат стимулирующего характера, включая единовременное вознаграждение за выслугу лет, с сохранением за предприятиями ранее выделенных средств на эти цели.

В чем выгода зарплаты: оклад + премия?


Руководитель хочет уменьшить оклад, то есть зарплата будет оклад+премия, в сумме будет выходить тоже самое что и раньше. В чем выгода такой схемы? И какие подводные камни? Кто сталкивался на практике подскажите!

Комментарии


лишение премии по произволу руководства

дать премию — это право работодателя, а не обязанность. .. может и не дать…

Не совсем так, если следовать букве закона то что бы лишить фиксированной премии руамиводителям требуетса обосновать документарно сие решение.

это только Ваше мнение…трудовое законодательство иначе трактует понятие премии…

Не соглашайтесь, это подстава.

«Руководитель хочет уменьшить оклад» — а как?

От работодателя преджложение что окдал будет столько-то плюс премия столько-то, если работник согласен, то заключается доп.соглашение к трудовому договору. В ДС прописать что пункт такой то (где написано оклад работнику) читать так: оклад 1 рубль и премия 100 от оклада. Далее приказ ГД о внесении изменений в штатное распиание. Итого будет:
1. Предложение от работодателя об уменьшении оклада (будет оклад и премия).
2. Доп.соглашение к ТД.
3. Приказ ГД о внесении изменений в ШР.
4. Новое ШР.
Как думаете пройдет?

А еще будет Положение о премировании. а в Доп.соглашении к ТД прописать что премия в соответствии с этим Положением.

А основание для изменения оклада?

Варяг


вот сначала над почитать это положение, а уж потом думать, а так — тык пальцем в небо, но тенденция настораживает. ..

хорошо бы выдавать тезисы, хоть немного разбираясь в проблеме…

Я в свое время такой приказ как работник подписывал. Причем в серьезной компании. Не думаю, что что-либо оченьизменилось за эти годы.

Вас и Вашу компангию можно привлекать за нарушение ТК. . если ВЫ перебегаете дорогу на красный свет, это еще не значит, что это допустимо по закону…

Вынуждена Вас разочаровать — компания была не очень серьёзной, потому что нарушала законодательство.

ИМО: роцесс пертрубаций давно уже идёт, только Вы это заметили после того, как…
(Для профилактики обид — Это не подколка)

Ни чего хорошего это не сулит. На своем опыте знаю, просто захотелось руководству лишить премии и так и сделали. Обращалась в трудовую инспекцию, пришел ответ что все правильно, молш премию не заслужили.
Это выгодно только соственнику компании, это сколько ж можно сыкономить на налогах. Особенно теперь когда увеличили проценты по налогам на зарплату.

Давайте не путать оклад и премию. Премия-добровольное волеизъявление дателя. Вопрос в том, каковы законные основания для уменьшения оклада… Процедура сложная… Где наши спецы-сообщники?

Уменьшить оклад не так уж сложно. Там где я работала легко уменьшили оклад на 7 000, просто дали подписать допсоглашение и все. И если не нравиться можешь уволняться.
Просто много крупные компании платят мизерый оклад, а обещают золотые горы,
На последнем место оклад был 5000 а премия должна была быть 13 000, Вот и разница, За последний месяц не выплатили, хотя отработала весь месяц.

и какой смысл подписывать заведома печальный допник? Или таки к настоящим спецам с такими делами руководство и не совалось?

город у нас маленький, а заплату у того спеца на тот момент достаточно приличная была. А если ли бы не подписал, то рекомендации плохие давали. В провинции и работодатель всегда прав.

ясно.премия не светит.и оклад урезается. а за эти деньги, то бишь оклад, нельзя найти другую работу?
Мотать нервы на спичку — не самое приятное занятие

если вам попалась такая контора, у которой на первой месте нарушение ТК, то не обозначает, что все-такие….
даже на мизирный город может найтись один, который всю компанию на уши поставит.

Компния эта очень известная и знаменитая на всю Росию (на сегодня если не ошибаюсь около 6000 магазинов). А ТК не нарушался, там прописана такая возможность. Все было абсолютно законно. Предупредили типа за 2 месяца.
Да все работодатели одинаковые. В одних еще более менее можно работать нормально.

не знаю, что там у вас было…знаменитость и крупность еще не показатель порядочности…

но я согласна с вами, что премия+оклад=не надо такого счастья


Верно, порядочность работодателя — важнее всего. Сам работаю на системе оклад + премия, но ни разу не накололи. Видно, нет такого умысла…
А если компания заранее ставит целью недоплатить сотруднику ту самую премию, то здесь и разговор другой…

ну да…..есть такое…захотят кинуть, кинут…хоть крупная, хоть мелкая….

ну.. уменьшить-то можно… обычная процедура — предупреждение за 2 мес, допник… ежели оба согласные — тут не придерешься….однако если одновременно оклад уменьшается в два раза и возникает премия в размере 100% оклада — вот тут уже видно, что собака рылась. ..

если инспектор захочет это увидеть, вот в чем цимус…
а увидеть…должен…

…и 100% шансов, что 100% премии никогда не дадут. Иначем зачем затевать пересмотр окладов)))

А если ближе к теме. 🙂
Если не брать в расчет такой плюс Р- дателя как лишить премии неугодных сотрудников, то в чем еще плюсы для работодателя в такой системе оплаты?
Есть ли выгода для работодателя в оклад+премия:
1. налоги и взносы (если будет оклад и премия то налоги и взносы платятся все равно же на всю сумму?)
2. расчет отпускных или выплата при увольнении?

К сожалению бухгалтер открещивается: Это к юристу! ну как всегда юрист-бухгалтер. кто что должен делать и кто за что в ответе…

слушайте. . ну Вы реально бесите… влезаете в тему, в которой не бельмеса не понимете и даете советы космической глупости…

все остальное также, выгода только в том, чтобы можно было зарплату в любой момент любому урезать..

В общем подводя итог — будут ли придираться труд. инспек если поступить след образом:
1. доп. соглашение к ТД, где оговаривается что зарплата =оклад+премия, в соответствии с Положением о премировании (кактит ли это под соглашение сторон ТД)?
2. Делается Положение о премировании.
3. Работники дают расписки (или в Приказе о введении премирования) ставят подпись, что с этим положением ознакомлены.
???

Автор не будет обращаться в ГИТ

А Вы сами-то, за кого? Если за работодателя, то выгодно, хорошо. Предупредил за два месяца об изменениях существенных условиях трудового договора и часть з/п можно не платить. Дал заранее невыполнимые планы по продажам, например, вот и не получили все ползарплаты. Если за работников, то плохо. Предложите оклады оставить прежними, а положение о премировании написать, чтобы добавлять особо отличившимся в созидательном труде. Тогда это хоть как-то работников это мотивирует.

Вообще я конечно ща за работодателя. но мало ли как жизнь обернется…:))

Зарплата и премия — Юридическая консультация

В силу требований ст. 129 ТК РФ заработная плата – это вознаграждение за труд, которое включает в себя, помимо оклада, компенсационные и стимулирующие (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты) выплаты.

Таким образом, премия, как вид выплаты стимулирующего характера, является частью заработной платы (письмо Минтруда России от 03. 08.2018 № 14-1/ООГ-6309), а также учитывается при исчислении средней заработной платы (пп. «н» п. 2 Положения об особенностях порядка исчисления средней заработной платы, утвержденного постановлением Правительства РФ от 24.12.2007 № 922).

Однако премии являются так называемыми необязательными видами стимулирующих выплат (в отличие, например, от выплат за наличие квалификационной категории, за продолжительность непрерывной работы (так называемая выплата за стаж)).

Как пояснил Минтруд России в письме от 14.03.2018 № 14-1/ООГ-1874, ТК РФ (см. ст. 57, 135) не устанавливает обязательных требований о наличии у работодателя систем премирования, а также о выплате премии как обязательной ежемесячной премии. Вместе с тем если работодателем самостоятельно определена система премирования, то он обязан соблюдать закрепленный в ней порядок и условия выплаты премии.

Такой порядок должен быть отражен в локальных нормативных актах работодателя, например, в положении о премировании. Локальный нормативный акт должен приниматься с учетом мнения представительного органа работников (профсоюза). В этом же акте должны быть отражены условия премирования, а также основания для депремирования. При этом при лишении или снижении премии работодателю требуется указывать данные о том, на каком основании конкретному работнику не начислена премия или снижен ее размер.

Таким образом, если премирование в размере 70% от часовой тарифной ставки определено как часть системы оплаты труда, то безосновательное и (или) недокументированное лишение премии незаконно.

В случае нарушения трудовых прав работник вправе обратиться в государственную инспекцию труда или в суд. Нарушение работодателем отдельных положений локального нормативного акта может повлечь наступление для него административной ответственности по ст. 5.27 КоАП РФ.

 

Премии как способ давления на сотрудников

Когда на предприятии имеется четкая система премирования, каждый работник понимает, что он должен сделать, чтобы получить дополнительную выплату к базовому должностному окладу. Но совсем по-другому обстоят дела, когда компания разделяет заработную плату работников на оклад и премию лишь для того, чтобы иметь возможность лишить их 20% заработка в качестве меры влияния на персонал.

Первую ошибку работодатель совершает при переводе существующих работников на новую схему дроб­ления. Обычно компании предлагают уменьшить размер должностного оклада на 20%, фиксируя остаток в качестве премии. Но это возможно только путем подписания дополнительного соглашения к трудовому договору, следовательно, требуется согласие работника. Работодатели ошибочно полагают, что они могут снижать заработную плату в одностороннем порядке по причине организационных изменений труда и со ссылкой на ст. 74 Трудового кодекса (ТК). Но работодателю стоит учесть, что односторонний порядок изменения условий труда работников предполагает наличие объективных обстоятельств, к которым нельзя отнести принятие работодателем нового положения об оплате труда. Снижение заработной платы по ст. 74 ТК всегда должно быть следствием, а не целью изменения труда (апелляционное определение Архангельского областного суда от 11. 04.2013 по делу № 33-2070).

Вторую ошибку работодатель совершает, когда пытается угрожать работникам сокращением в случае отказа от подписания допсоглашения о разделении заработной платы. Часть работников в итоге отстаивает свои права на сохранение зарплаты, а другая часть понимает, что зря поддалась на нажим. Тогда работники с более низким окладом требуют вернуть им прежние условия оплаты и начинают подавать иски о дискриминации в связи с тем, что их коллеги на аналогичной должности получают больше. В итоге придется либо сокращать согласившихся, либо возвращать прежние условия труда.

Третью ошибку работодатель совершает, когда берет соискателя на работу и предлагает ему подписать трудовой договор с разделением заработной платы на постоянную и переменную части. В объявлении о вакансии компания, как правило, пишет полный размер зарплаты с премией. Но в момент оформления работник узнает о том, что 20% заработка, на который он рассчитывал, могут быть не выплачены. Представители отдела кадров начинают уверять работника, что такие условия имеют все сотрудники компании, что это всего лишь формальность. Однако работник может заверить у нотариуса распечатку вакансии с интернет-сайта, переписку с рекрутером или работодателем, а также записать разговор с работниками отдела кадров – и положить эти письменные доказательства в стол до первого конфликта с компанией.

Чтобы схема с разделением заработной платы не настраивала работников против руководства, нужно повысить зарплаты работникам за счет переменной части, в то время как размер должностного оклада может остаться неизменным и увеличиваться лишь на сумму индексации. Кроме того, работодатель должен создать четкие критерии премирования и еще более четкие основания лишения работника премии. Помимо этого необходимо наладить понятный всем документооборот: кто и когда составляет списки работников на премию и на ее лишение, где это фиксируется, когда работник узнает о том, что он лишается премии или получает ее, каким образом это отражается в расчетном листке. И это необходимо делать каждый месяц. Если компания не будет соблюдать эти правила, то даже при наличии согласия от всех работников на разделение оплаты труда премия с большой долей вероятности будет признана судом обязательной частью заработной платы, т.  е. должностным окладом.

Автор – руководитель практики трудового права адвокатского бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры»

Тринадцатая зарплата: кому положена и как начисляется

Согласно статье 22 ТК РФ поощрение сотрудников за хорошую работу относится к правам работодателя, а не к обязанностям. Трудовое законодательство не регламентирует вопросы премирования. В ТК РФ не закреплено, за какие заслуги, в каком порядке и размере годовая премия выплачивается.

Вместе с тем в статье 135 кодекса указано, что системы оплаты труда, включающие системы премирования, устанавливаются колдоговорами, соглашениями и локальными документами работодателя.

Таким образом, категории сотрудников, которым положена новогодняя премия, руководство компаний определяет самостоятельно. Как правило, указанные вопросы закрепляются в положении о премировании.

При определении категорий поощряемых работников наниматель будет руководствоваться главным критерием, о котором говорит кодекс в ст. 191 ТК РФ, – это добросовестное исполнение трудовых обязанностей. Об этом же говорят Минтруд и ГИТ.

В отношении премий в письме от 28.09.2020 № 14-2/ООГ-15428 Минтруд указал, что правильнее говорить об их установлении и выплате за трудовые достижения в зависимости от степени этих свершений.

Исходя из разъяснений ГИТ в Москве, приведенных в письме от 26.02.2020 № 77/7-5692-20-ОБ, можно выделить критерии, которые работодатель станет учитывать при решении вопроса о выплате премии:

  • выполнение плана работы за период, когда начисляется премия;
  • наличие дисциплинарного взыскания в премируемом году.

Однако сотрудникам надо иметь в виду, что не следует рассчитывать на денежное поощрение к новому году только при соответствии названным критериям. Предоставление премий во многих случаях зависит от финансовой возможности организации. Если материальное положение фирмы оставляет желать лучшего, премировать сотрудников будет нечем. И нарушений в действиях работодателя в таком случае нет, поскольку, как было сказано ранее, премирование — это право, а не обязанность руководства. Главное — чтобы в положении о премировании было прописано, что выплата 13-й зарплаты зависит от того, получила организация прибыль или убыток. 

Государственное учреждение — региональное отделение Фонда социального страхования Российской Федерации по Удмуртской Республике

Вопрос:

С 01.08.09 года сотрудница ушла в декретный отпуск. В сентябре и октябре ей были начислены и выплачены премии ежемесячные за июнь и июль соответственно, а в октябре так же была выплачена премия за 1 квартал 2009 года. Будут ли включаться в расчёт пособия по беременности и родам премии как ежемесячные, так и по итогам квартала, а так же премия к празднику (выплачена в ноябре 2009 года)? Так же будут ли данные премии учитываться при расчете отпуска по уходу за ребенком до 1,5 лет? Напишите, пожалуйста, на основании каких нормативно-правовых актах будет Ваш ответ. Заранее благодарна.

 

Ответ:

     Согласно статье 14 Федерального закона от 29. 12.2006 г. № 255-ФЗ «Об обеспечении пособиями по временной нетрудоспособности, по беременности и родам граждан, подлежащих обязательному социальному страхованию» пособие по беременности и родам исчисляется исходя из среднего заработка застрахованного лица, рассчитанного за последние 12 календарных месяцев, предшествующих месяцу наступления временной нетрудоспособности, отпуска по беременности и родам.

     Расчет пособий производится в соответствии с Положением об особенностях порядка исчисления пособий по временной нетрудоспособности, по беременности и родам гражданам, подлежащим обязательному социальному страхованию (утв. Постановлением Правительства РФ от 15.06.2007 г. № 375).

В соответствии с п. 14 указанного Положения, премии и вознаграждения, предусмотренные системой оплаты труда, включаются в средний заработок с учетом следующих особенностей:

  • ежемесячные премии и вознаграждения, выплачиваемые вместе с заработной платой данного месяца, включаются в заработок того месяца, за который они начислены;

  • премии (кроме ежемесячных премий и вознаграждений, выплачиваемых вместе с заработной платой данного месяца), вознаграждения по итогам работы за квартал, за год, единовременное вознаграждение за выслугу лет (стаж работы), иные вознаграждения по итогам работы за год, единовременные премии за особо важное задание включаются в заработок в размере начисленных сумм в расчетном периоде.

     Расчетный период для исчисления пособия по беременности и родам Вашей сотруднице — с 01.08.2008 г. по 31.07.2009 г. Таким образом ежемесячные премии за июнь и июль включаются в заработок, а премии, начисленные и выплаченные после 01.08.2009 г. при определении среднего заработка не учитываются.

     Порядок расчета ежемесячного пособия по уходу за ребенком до 1,5 лет аналогичный  — пособие исчисляется из среднего заработка застрахованного лица, рассчитанного за последние 12 календарных месяцев, предшествующих месяцу наступления отпуска по уходу за ребенком.


К списку »

В Краснодаре пригрозили оставить без премии заразившихся COVID чиновников — РБК

Сотрудники администрации Краснодара и подведомственных учреждений, которые не вакцинируются и заразятся коронавирусом, до конца года «будут работать за голый оклад», предупредил мэр Евгений Первышов

Фото: Виталий Тимкив / РИА Новости

Сотрудников городской администрации, которые не привились и заразились коронавирусом, лишат всех надбавок и премий, заявил на планерке мэр Краснодара Евгений Первышов.

По его словам, сотрудники администрации работают в «тесном контакте» с населением и могут стать «переносчиками» коронавируса.

«Если будет выявлен факт заболевания коронавирусной инфекцией среди сотрудников администрации города Краснодар и подведомственных учреждений, если будет установлено, что этот сотрудник у нас не прививался доступными вакцинами, значит, данный сотрудник будет лишен любых премий, надбавок до конца этого года, будет работать за голый оклад», — сказал Первышов.

Что и в каких регионах теперь нельзя без справки о прививке

На фоне всплеска заболеваемости COVID-19 в России — с начала июня суточный прирост заразившихся подскочил с 9 тыс. до 17 тыс. человек — некоторые регионы ввели обязательную вакцинацию от коронавируса. Среди них — Москва и Подмосковье, Петербург, Ленинградская, Сахалинская и Тверская области, а также Ненецкий автономный округ.

Зарплата с премией: определение, виды премий и способы их получения

  1. Карьерный справочник
  2. Зарплата и заработная плата
  3. Заработная плата с премиями: определение, виды премий и способы их получения
Редакция Indeed

26 февраля , 2021

Ваш базовый оклад и бонусы составляют ваш годовой доход. Вот почему вам нужно понять, что они из себя представляют, как они связаны друг с другом и как вы можете заработать бонус, чтобы увеличить свою зарплату. Изучив различные типы доступных вам бонусов и методы их достижения, вы потенциально сможете зарабатывать больше, а также улучшите свою трудовую этику.

В этой статье мы определяем, что такое заработная плата с бонусом, рассматриваем типы бонусов, которые вы можете получить, обсуждаем, почему работодатели выдают бонусы, и перечисляем несколько советов, которые вы можете применить в своей трудовой жизни, чтобы увеличить свои шансы на получение бонус.

Связано: 6 советов по переговорам о следующей зарплате

Что такое зарплата с премией?

Заработная плата с премией – это когда работодатель предлагает работникам базовую заработную плату с возможностью получения дополнительной компенсации.Базовый бонус или минимальная сумма компенсации, которую получит сотрудник, обычно указывается в письме-предложении сотрудника или в контракте.

Связано: Средняя зарплата по возрасту

Какие виды премий существуют?

Существует несколько различных надбавок за работу, которые вы, как работник, можете получать от своего работодателя. Вот типы бонусов, работодатели выдают:

    • Connected

    • не освобожденные

    • Situational

    , связанные с производительностью

    Работодатели бонусы, связанные с производительностью, своим сотрудникам по одной или двум причинам.Первая причина заключается в том, что сотрудник достигает или превосходит определенные цели и ожидания, которые поставили перед ним его руководители. Вторая причина — когда компания хочет поблагодарить своих сотрудников за их совместную трудовую этику.

    Пример: Вы получаете премию в размере 1500 долларов США за то, что готовы работать дополнительные часы для запуска успешной маркетинговой кампании. Или каждый человек в бухгалтерии получает бонус в размере 500 долларов за создание системы расчета заработной платы, экономящей время.

    Комиссионный

    Комиссионный бонус — это тип бонуса, который торговый работник получает как часть своей зарплаты.Этот тип бонуса обычно предоставляется сотрудникам после того, как они достигают установленных показателей продаж, однако работодатели также могут назначать комиссионные бонусы в ответ на то, что весь отдел продаж достигает своих показателей продаж.

    Пример: Вы продали 300 пакетов программного обеспечения в течение трех месяцев. Однако ваш руководитель установил для вас квоту продаж на уровне 250. Поскольку вы не только достигли поставленных целей по продажам, но и перевыполнили их, ваша компания предоставляет вам бонус в размере 1000 долларов.

    По контракту

    Лица, занимающие руководящие должности, могут получать бонусы по контракту как часть заработной платы, о которой они договорились со своим работодателем.Работодатели устанавливают базовый бонус для этих сотрудников, потому что процент, который они получают, в значительной степени зависит от таких факторов, как достижение целей компании по доходам, вклад в рост компании или управление улучшениями в процедурах компании.

    Пример: В качестве финансового директора вы разрабатываете план, который успешно спишет долги вашей компании и предотвратит сокращение штата. Вы получаете 10-процентную премию от вашей годовой зарплаты в размере 100 000 долларов США, что означает премию в размере 10 000 долларов США.

    Неосвобожденные

    Работодатели обычно выплачивают необлагаемые льготы почасовым работникам, поскольку термин «неосвобожденные» относится к тем работникам, которые имеют право на оплату сверхурочной работы.Неосвобожденные бонусы можно рассматривать как полуторную заработную плату, которую получают почасовые работники, работая сверхурочно.

    Пример: Вы работаете в магазине розничной торговли во время праздников, когда ваш коллега заболел. Вы уже отработали 40 часов в неделю, поэтому ваш менеджер предлагает вам оплату сверхурочных, чтобы покрыть их смены. Поскольку вам платят в два раза больше обычной почасовой ставки, вы, по сути, зарабатываете необлагаемый бонус.

    Ситуационные

    Ситуационные бонусы включают бонусы, которые работодатели выплачивают работникам в связи с праздниками и другими событиями.Работодатели с большей вероятностью будут выдавать случайные бонусы, когда компания выполнила или превзошла свои финансовые цели.

    Пример: Каждый год ваша компания дает вам и вашим коллегам премию в размере 500 долларов США перед Рождеством, однако, поскольку квартал у вашей компании был таким удачным, в этом году они дарят всем рождественские премии в размере 1000 долларов США.

    Связано: Дискреционный и недискреционный бонус: все, что вам нужно знать

    Почему работодатели дают бонусы?

    Работодатели выплачивают премии своим сотрудникам по нескольким причинам. Работодатель может захотеть выразить свою благодарность сотруднику или группе сотрудников за тяжелую работу, которая принесла доход компании. Они также могут давать своим сотрудникам бонусы для поддержания или восстановления морального духа, используя их как средство мотивации сотрудников и предоставляя им то, над чем можно работать.

    Конечная цель премирования — дать сотрудникам почувствовать, что их ценят, повысить производительность и тем самым создать благоприятную среду для достижения целей компании.

    Связано: Бонус за регистрацию: определение и советы по ведению переговоров

    Советы по получению премии на работе

    Вот несколько советов, которые вы можете использовать, чтобы повысить свои шансы на получение заработной платы плюс премия на работе:

    Повышение производительности

    Повышение производительности может увеличить ваши шансы на получение бонуса.Подумайте о том, чтобы внедрить ежедневные практики в свою рабочую рутину, например, приходить на 30 минут раньше, чтобы пораньше начать свой день. Вы также можете создать запланированные сроки для выполнения своих обязанностей, определяя приоритетные задачи и ограничивая отвлекающие факторы.

    Постановка целей

    Еще один способ повысить свои шансы на получение премии на работе — установить личные цели или этапы, которые мотивируют вас превзойти свои предыдущие результаты. Испытайте себя, чтобы превзойти количество продаж, которые вы сделали за предыдущую неделю, или бросьте вызов себе, чтобы улучшить свои устные и письменные навыки общения, чтобы улучшить ваши разговоры с коллегами и клиентами.Установив личные цели, вы сможете лучше понять свои повседневные рабочие обязанности, а также улучшите свою трудовую этику.

    Общение со своим руководителем

    Напрямую спрашивая своего руководителя о вероятности получения премии в ближайшие месяцы или в конце года, вы потенциально увеличиваете возможность получения премии. По крайней мере, прямой вопрос вашему менеджеру о бонусе помогает заложить основу для постоянного диалога о вашей работе и заработанной компенсации. Это также дает вам возможность получить конструктивную обратную связь от вашего руководителя, которая может помочь вам в постановке целей и повышении производительности.

    Наиболее распространенные типы бонусов и принцип их работы

    1. Карьерный справочник
    2. Развитие карьеры
    3. Как работают бонусы?
    Автор: редакция Indeed

    12 апреля 2021 г.

    Ключевые выводы:

    • Бонусы — это выплаты или поощрительные вознаграждения, добавляемые к компенсационному пакету сотрудника.

    • Существует два способа классификации большинства премий: дискреционные (негарантированные) и недискреционные (гарантированные, как указано в вашем трудовом договоре).

    • Компании часто используют бонусы как способ повысить производительность, улучшить удержание сотрудников, поблагодарить сотрудников за их усилия и создать благоприятную рабочую среду.

     

    Бонусы — это платеж или поощрительное вознаграждение, добавляемое к компенсационному пакету работника. В дополнение к заработной плате или окладу некоторые компании регулярно выплачивают своим сотрудникам бонусы. Структура бонусов каждой компании зависит от размера и чистой стоимости ее бизнеса. В этой статье мы подробно рассмотрим, как работают бонусы, определив, что они из себя представляют, и перечислив 12 наиболее распространенных типов бонусов.

    Что такое бонусы?

    Бонусы — это вид вознаграждения, выплачиваемого правомочному работнику в дополнение к ранее установленной почасовой оплате труда, сумме контракта или годовому окладу.В то время как многие компании предоставляют бонусы в виде наличных денег, бонус действительно может принимать любую форму, если он представляет ценность как для сотрудников, так и для организации.

    В большинстве случаев бонусы основаны на производительности. Это означает, что если вы проделаете исключительную работу по достижению своих целей в конкретном проекте, вы можете получить премию от своего работодателя. премии, выплачиваемые каждый календарный год в процентах от заработной платы работника или фиксированной единовременной суммы выплаты.

    Бонусы могут быть заложены в бюджет компании в виде дискреционного фонда или могут определяться общим успехом компании.Некоторые бонусные структуры имеют несколько критериев, включая финансовый успех компании, производительность вашей команды и результаты вашей индивидуальной оценки.

    Связано: Как рассчитать бонусы сотрудников по типу

    Как работают бонусы?

    Бонусы могут быть в различных формах, и работодатели могут присуждать их по множеству причин. В большинстве случаев премия относится к одной из следующих двух основных категорий:

    • Дискреционная: Эти произвольные премии присуждаются по усмотрению работодателя, т. е. не оговариваются в вашем трудовом договоре и не гарантируются.Ключом к дискреционным бонусам является то, что работодатель не устанавливает ожиданий относительно выплаты бонуса, а также заранее не сообщает сумму и сроки выплаты бонуса. Например, спотовые бонусы и бонусы за этапы присуждаются по усмотрению вашего работодателя.

    • Недискреционные: Эти поощрительные бонусы указаны в вашем трудовом договоре. Обычно вы получаете бонус, если соответствуете определенным критериям, например, достигаете определенной квоты производительности. Если вы соответствуете требованиям, изложенным в вашем контракте, бонус требуется как часть вашего компенсационного пакета.Бонусы за подписку и бонусы за удержание являются примерами недискреционных бонусов.

    Некоторые типы бонусов гарантированы, а другие нет. Также важно помнить, что действие по предоставлению бонуса может быть гарантировано, а сумма бонуса – нет. Внимательно изучите свой трудовой договор, чтобы узнать, должны ли вы получать какие-либо гарантированные бонусы. Вы также можете поговорить с представителем отдела кадров, чтобы узнать, выплачивает ли ваша компания процент от вашей зарплаты или фиксированную ставку при расчете бонусов.

    Подробнее: Дискреционный и недискреционный бонус: все, что вам нужно знать

    Почему компании дают бонусы?

    Основная цель премирования — заставить сотрудников чувствовать себя ценными и повысить производительность, тем самым создавая благоприятную среду для сотрудничества и достижения целей компании. Бонусы часто используются в качестве поощрения нынешних сотрудников для поощрения большей производительности, удержания сотрудников и выражения благодарности сотрудникам за их усилия и самоотверженность.

    Во время переговоров о зарплате компания может попытаться дополнить свое предложение о работе, чтобы быть конкурентоспособной и привлечь лучшие таланты, увеличивая зарплату бонусом. Точно так же, когда кандидат хочет продолжить переговоры о зарплате, но менеджер по найму знает, что бюджет компании не в состоянии удовлетворить требования кандидата к зарплате, менеджер по найму может предложить подписной бонус, чтобы представить более привлекательный компенсационный пакет.

    В некоторых случаях вы можете договориться о бонусе при обсуждении вашей зарплаты и льгот.Не каждая компания предоставляет бонус при подписании или удержании, но вы всегда можете спросить, возможен ли такой вариант в процессе переговоров о зарплате. Обычно единственные бонусы, о которых вы можете договориться, — это недискреционные бонусы или те, которые считаются частью вашего трудового договора.

    Связанный: что такое дополнительные льготы и как они работают?

    Типы бонусов

    Бонусы действительно могут принимать любую форму, а особенности могут сильно различаться от компании к компании и от работы к должности.Некоторые из наиболее распространенных типов бонусных выплат, которые вы можете получить от своего работодателя, включают:

    Участие в прибылях

    Одним из видов бонусов, который используют некоторые компании, является план участия в прибылях. Работодатели часто реализуют эти планы, потому что хотят дать своим сотрудникам чувство собственности в компании. При распределении прибыли компания распределяет определенный процент квартальной или годовой прибыли компании среди сотрудников, обычно исходя из годовой заработной платы каждого сотрудника. Некоторые компании предоставляют долю прибыли в качестве денежных выплат, в то время как другие вносят бонусные выплаты в пенсионный план 401 (k) или другой пенсионный план от имени своих сотрудников.

    Распределение прибыли

    Распределение прибыли — это обычная бонусная стратегия, используемая в производственном и производственном секторах. Компании выплачивают бонусы сотрудникам, когда они достигают определенного показателя, например, увеличения производства на определенный процент или снижения количества несчастных случаев или дефектов на определенную сумму.

    Спот-бонус

    Компании выплачивают спот-бонусы сотрудникам по разным причинам. Обычно менеджеры или супервайзеры уполномочены предоставлять эти относительно низкие затраты — обычно около 50 или 100 долларов — бонусы сотрудникам, которые демонстрируют определенную ценность компании.Например, менеджер может выдать сотруднику спотовую премию за опоздание, чтобы помочь коллеге закончить отчет.

    Неденежный бонус

    Неденежный бонус – это любое вознаграждение или приз, не имеющий денежной стоимости. Примером может быть дополнительный день оплачиваемого отпуска или желанное парковочное место на стоянке для сотрудников. Обычно безналичные бонусы привязаны к программам типа «Сотрудник месяца», и компании регулярно награждают их сотрудникам за соответствие определенным критериям.

    Бонус за регистрацию

    Бонус за регистрацию — это выплата, согласованная при приеме на новую работу.Компании часто используют этот недискреционный бонус, когда пытаются нанять высококвалифицированный персонал, чтобы занять должность с высокой текучестью кадров, или когда новый сотрудник оставляет значительную сумму денег на своем предыдущем месте работы — либо из-за сокращения зарплаты, либо из-за потери работы. гарантированные бонусы — принять новую должность.

    Некоторые компании выплачивают подписные бонусы единовременно, в то время как другие могут распределять выплаты в течение года, чтобы удержать сотрудника на должности в течение определенного периода времени.Обязательно уточните условия своего трудового договора, чтобы вы понимали все оговорки, особенно по этому виду бонусов. Например, в вашем контракте может быть указан условный бонус при регистрации, который должен быть выплачен, если вы покинете компанию до истечения 12 месяцев работы.

    Бонус за этап

    Бонус за этап, также известный как бонус за выполнение задания или бонус за миссию, напрямую связан с вашей производительностью. Компании дают промежуточные бонусы за достижение определенных показателей или целей.Компания заранее определяет веху, чтобы у команды или отдельного человека была цель, к которой нужно стремиться, чтобы заработать бонусную выплату.

    Годовая премия

    Компании обычно выплачивают ежегодные премии, когда организация имеет успешный год. Для некоторых компаний годовая премия является гарантией, хотя сумма может меняться из года в год в зависимости от прибыли компании. Другие компании распределяют годовые бонусы только после особенно успешного года.

    Премия за удержание

    Некоторые компании предоставляют бонусы за удержание нынешним сотрудникам, чтобы побудить их остаться в организации.Часто компания представляет их заранее, чтобы сотрудники знали, что они имеют право на определенную сумму денег, если они останутся в компании в течение определенного периода времени. Компании также могут предлагать бонусы за удержание во время слияний, поглощений или других крупных организационных изменений, чтобы поддерживать численность персонала в переходный период.

    Бонус за реферала

    Еще один тип бонуса — бонус за реферала. Эта выплата предоставляется сотрудникам, которые набирают таланты для работы в организации. Реферальные программы могут варьироваться от компании к компании, при этом некоторые дают фиксированную ставку выплат независимо от должности, в то время как другие платят своим сотрудникам больше за поиск кандидатов на трудно заполняемые или руководящие должности.

    Праздничная премия

    Некоторые компании в конце года выплачивают праздничную премию всем своим сотрудникам. Обычно размер этого бонуса составляет процент от годовой зарплаты каждого работника. Эта практика более распространена за пределами Соединенных Штатов, но есть некоторые компании в США, которые дарят праздничные подарки, не связанные конкретно с прибылью бизнеса или производительностью труда, а в знак благодарности за усилия сотрудников.

    Опционы на акции

    Опционы на акции позволяют сотрудникам владеть компанией.В этом случае вы сможете покупать акции по фиксированной ставке и зарабатывать деньги (в стоимости акций) по мере того, как компания преуспевает. Вместо прямой раздачи акций работодатели дают своим работникам возможность приобрести определенное количество акций по сниженной ставке. Хотя опционы на акции не имеют такой простой ценности, как подписной бонус, они все же могут быть ценным активом для ваших финансов.

    Связано: Как работают RSU? (С Примером)

    Комиссия

    На многих работах комиссионные работники получают часть своей заработной платы, основанную на результатах продаж, как часть их стандартной заработной платы.Работники, работающие на комиссионных, обычно получают комиссионные выплаты с каждой зарплатой, и сумма, которую они зарабатывают, напрямую связана с прибылью, которую они принесли своему работодателю.

    Обычно сотрудники, занимающие определенную должность, понимают, что сумма денег, которую они зарабатывают в год, будет зависеть от того, насколько они успешны в своей работе. Поскольку их доход не гарантируется, как почасовая оплата или годовой оклад, комиссия часто считается своего рода бонусом. Определенные должности и отрасли с большей вероятностью будут работать в рамках комиссионной структуры, включая недвижимость, управление счетами, финансы и подбор персонала.

    Бонусы и комиссионные — это дополнительная оплата, которую работодатель добавляет к вашему базовому окладу, но они имеют некоторые ключевые отличия. Часто комиссионные встраиваются в структуру оплаты труда сотрудников с пониманием того, что их производительность определяет, сколько им платят.

    Связано: Как рассчитать бонусы сотрудников по типам

    Что лучше: повышение или бонус?

    Вообще говоря, работнику лучше получить повышение, чем премию. Вот несколько причин, по которым можно сравнить получение прибавки с зарплатой.получение бонуса:

    • Повышение увеличивает ваш долгосрочный потенциал заработка. Повышение увеличивает ваш базовый оклад. В идеале ваши зарплатные ожидания должны увеличиваться с течением времени в течение вашей карьеры.

    • Премия не входит в вашу зарплату. В большинстве случаев бонусы являются разовыми выплатами.

    • Вы гарантированно заработаете больше денег с повышением. Ваша почасовая или годовая ставка оплаты фиксируется на время, которое вы проводите в компании, когда получаете повышение.

    • Большинство бонусов не гарантируются. Работодатель может предложить премию только в том случае, если продажи в течение года были высокими. Таким образом, если продажи упали в течение данного года, вы, вероятно, не получите бонус.

    • Бонусы облагаются налогом как дополнительный доход от заработной платы. Денежные бонусы считаются дополнительным доходом и облагаются налогом по более высокой ставке, чем обычная заработная плата. Кроме того, бонусы облагаются налогами социального обеспечения, Medicare и государственными налогами. К тому времени, когда все эти налоги будут вычтены из вашего бонусного чека, вам будет не хватать значительной части первоначальной суммы.

    Связанный: Как попросить больше денег: Советы до, во время и после

    Безопасность | Стеклянная дверь

    Пожалуйста, подождите, пока мы проверим, что вы реальный человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, отправьте электронное письмо чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

    Veuillez терпеливейший кулон Que Nous vérifions Que Vous êtes une personne réelle. Votre contenu s’affichera bientôt. Si vous continuez à voir ce сообщение, связаться с нами по адресу Pour nous faire part du problème.

    Bitte warten Sie, während wir überprüfen, dass Sie wirklich ein Mensch sind. Ихр Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, Информировать Sie uns darüber bitte по электронной почте и .

    Эвен Гедульд А.У.Б. terwijl мы verifiëren u een человек согнуты. Uw содержание wordt бинненкорт вергегевен. Als u dit bericht blijft zien, stuur dan een электронная почта naar om ons te informeren по поводу ваших проблем.

    Espera mientras verificamos Que eres una persona real.Tu contenido se sostrará кратко. Si continúas recibiendo este mensaje, информация о проблемах enviando электронная коррекция .

    Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido aparecerá en краткий Si continúas viendo este mensaje, envía un correo electronico a пункт informarnos Que Tienes Problemas.

    Aguarde enquanto confirmamos que você é uma pessoa de verdade. Сеу контеудо será exibido em breve. Caso continue recebendo esta mensagem, envie um e-mail para Para Nos Informar Sobre O Problema.

    Attendi mentre verificiamo che sei una persona reale. Il tuo contenuto verra кратко визуализировать. Se continui a visualizzare questo message, invia удалить все сообщения по электронной почте indirizzo для информирования о проблеме.

    Пожалуйста, включите Cookies и перезагрузите страницу.

    Этот процесс выполняется автоматически. Вскоре ваш браузер перенаправит вас на запрошенный вами контент.

    Пожалуйста, подождите 5 секунд…

    Перенаправление…

    Код: CF-102/6ca999debc0235ad

    Как реализовать базовый оклад плюс бонусный план

    Согласно WorldatWork, комиссионные — это «часть действия», а бонус — это фиксированная сумма.Например, если комиссионные могут выплачивать продавцу процент от выручки или прибыли после продажи, бонус — это заранее определенная сумма денег, которую продавец зарабатывает, достигая цели.

    Некоторые организации предпочитают компенсировать своим продавцам базовую зарплату плюс премию вместо комиссионных. Это может подойти и вашей команде. Ниже мы изложили для вас детали, преимущества, недостатки и рекомендации. Посмотрите, как вы решаете, как платить вашей команде продаж.(Посмотрите, как составить полный план комиссионных, изучив наше Полное руководство по комиссионным с продаж. )

    Что такое базовый оклад плюс премия?

    Когда продавец получает базовую заработную плату плюс бонус, это означает, что он согласился на гарантированную заработную плату вместе с возможностью заработать дополнительную заранее определенную сумму, достигнув целей, поставленных его руководителями.

    Примером может быть продавец, начинающий с годовой зарплаты в 35 000 долларов и гарантированной зарплаты каждые две недели.Кроме того, у них может быть возможность зарабатывать дополнительно 25 000 долларов в год, выполняя квоты, установленные в течение года.

    С чего начать с базового оклада плюс премия

    Как и в случае с прямыми комиссионными или только комиссионными, а также базовым окладом плюс комиссионные, организация должна определить идеальную целевую прибыль для продавца. Чтобы получить это число, необходимо учитывать такие переменные, как отрасль, местоположение, стаж работы и то, как конкуренты платят своим продавцам.

    После того, как оценка целевого дохода будет достигнута, пришло время разбить соотношение заработной платы и бонусов. В одном примере общая компенсация делится на 50% оклада и 50% бонуса.

    Стоит отметить, что многие организации при первом запуске могут начать с комиссионных и в конечном итоге достичь уровня, когда бонусный план имеет больше смысла. Это связано с тем, что бонусный план обычно способствует большей командной работе, тогда как комиссионные вознаграждают независимых и высокоэффективных продавцов.

    Что такое бонусный модификатор в зарплате? | Малый бизнес

    Компании используют различные виды бонусов для привлечения и удержания лучших специалистов. Например, подписные бонусы вознаграждают новых сотрудников за то, что они присоединились к компании. Веховые бонусы, выдаваемые в годовщину службы, вознаграждают постоянных сотрудников за их лояльность. Бонусы по результатам работы на основе заработной платы вознаграждают сотрудников за вклад в успех компании. Бонусный модификатор дает компании возможность гибко настраивать бонусы для сотрудников.

    Индивидуальный модификатор бонуса

    Модификатор бонуса влияет на бонус за производительность сотрудника. Премия за производительность подвергает риску часть заработной платы работника. Работодатель откладывает процент от зарплаты работника, скажем, 25 процентов, в качестве бонуса за производительность. Если производительность работника не соответствует ожиданиям, его работодатель не обязан выплачивать премию. Если сотрудник оправдывает ожидания, работодатель выплачивает премию. Работодатель использует модификатор бонуса, чтобы увеличить размер бонуса, если работник превосходит ожидания.

    Командная производительность

    Еще одним примером бонусного модификатора является цель командной производительности. Компания может предложить менеджеру колл-центра модификатор бонуса в размере 50 процентов, если его команда получит пятизвездочный рейтинг в опросах об удовлетворенности клиентов. Таким образом, менеджер, зарплата которого составляет 40 000 долларов, а целевая премия составляет 25 процентов от его зарплаты, может получить премию в размере 10 000 долларов без модификатора бонуса. С модификатором бонуса тот же менеджер получает бонус в размере 15 000 долларов, если его команда достигает пятизвездочного рейтинга.

    Модификатор производительности компании

    Некоторые компании связывают модификатор премии с производительностью компании. Руководство устанавливает целевой показатель, например, доход компании до налогообложения за финансовый год. Если компания достигает или превышает целевой показатель дохода, она применяет бонусный модификатор к бонусу для соответствующих сотрудников. Бонусный модификатор, основанный на результатах работы компании, вознаграждает всю рабочую силу, имеющую право на получение бонуса, за хороший год компании.

    Модификатор сдерживания затрат

    Еще один способ, которым компании используют модификаторы надбавок к заработной плате, заключается в поощрении сотрудников за усилия по сдерживанию затрат.В соответствии с этим методом компания ставит перед собой цель сократить расходы. Он уведомляет сотрудников о цели сокращения расходов и информирует сотрудников о том, что они получат часть экономии в качестве бонуса. Вдохновленные этой целью, сотрудники сокращают канцелярские товары, второстепенные командировки и другие необязательные расходы.

    Ссылки

    Биография писателя

    Мэрилин Линдблад занимается юридической практикой на западном побережье США. С 2007 года она является внештатным писателем.Ее работы появились на различных сайтах. Линдблад получила степень доктора юридических наук в юридической школе Льюиса и Кларка.

    Поощрения руководителей — важно не то, сколько вы платите, а то, как

    Приход весны означает еще один раунд общенациональных дебатов о вознаграждении руководителей. Скоро деловая пресса трубит об ответах на вопросы, которые она задает каждый год: кто был самым высокооплачиваемым генеральным директором? Сколько руководителей заработали более миллиона долларов? Кто получил самые большие повышения? Политические деятели, лидеры профсоюзов и активисты защиты прав потребителей выпустят ставшие уже привычными осуждение зарплат топ-менеджеров и призовут директоров урезать зарплату на высшем уровне в интересах социальной справедливости и государственной мудрости.

    Критики ошибаются. Есть серьезные проблемы с вознаграждением генерального директора, но «чрезмерная» оплата — не самая большая проблема. Постоянное внимание к тому, сколько платят генеральным директорам, отвлекает внимание общественности от реальной проблемы — того, как платят генеральным директорам. В большинстве публичных компаний вознаграждение топ-менеджеров практически не зависит от результатов работы. В среднем корпоративная Америка платит своим самым важным лидерам, таким как бюрократы. Стоит ли тогда удивляться, что так много генеральных директоров действуют как бюрократы, а не как предприниматели, стремящиеся к максимизации стоимости, которые необходимы компаниям для укрепления своего положения на мировых рынках?

    Недавно мы завершили углубленный статистический анализ вознаграждения руководителей.Наше исследование включает данные о тысячах генеральных директоров за пять десятилетий. Базовая выборка состоит из информации о заработной плате и бонусах 2505 руководителей 1400 публичных компаний с 1974 по 1988 год. о данных о вознаграждении руководителей более 700 публичных компаний за период с 1934 по 1938 год.

    Наш анализ приводит нас к выводам, которые расходятся с общепринятым мнением о вознаграждении генерального директора.

    Несмотря на заголовки, топ-менеджеры не получают рекордных зарплат и премий. Зарплаты и бонусы выросли за последние 15 лет, но уровень оплаты труда генеральных директоров лишь сейчас догоняет уровень, который был 50 лет назад. Например, в период с 1934 по 1938 год средняя заработная плата и премия генеральных директоров ведущих компаний на Нью-Йоркской фондовой бирже составляли 882 000 долларов (в долларах 1988 года). За период с 1982 по 1988 год средняя заработная плата и премия руководителей сопоставимых компаний составляли 843 000 долларов.

    Ежегодные изменения вознаграждения руководителей не отражают изменений в корпоративной деятельности. В ходе нашего статистического анализа был поставлен простой, но важный вопрос: насколько изменится состояние генерального директора этой компании при изменении рыночной стоимости компании на 1000 долларов? Ответы сильно различались в нашей выборке из 1400 компаний. Но для среднего генерального директора в 250 крупнейших компаниях изменение корпоративной стоимости на 1000 долларов соответствует изменению заработной платы и бонусов всего на 6,7 цента за два года.С учетом всех денежных источников вознаграждения генерального директора — зарплаты и бонусов, опционов на акции, принадлежащих акций и меняющейся вероятности увольнения — изменение стоимости компании на 1000 долларов соответствует изменению вознаграждения генерального директора всего на 2,59 доллара.

    Вознаграждение руководителей не более изменчиво, чем вознаграждение почасовых и наемных работников. В среднем руководители получают около 50% своей базовой заработной платы в виде премий. Тем не менее, эти «бонусы» не вызывают больших колебаний вознаграждения генерального директора.Сравнение ежегодных изменений заработной платы генеральных директоров с поправкой на инфляцию с 1975 по 1988 год и изменений заработной платы 20 000 случайно выбранных почасовых и наемных работников показывает поразительно схожие распределения. Более того, гораздо меньший процент генеральных директоров пошел на реальное сокращение заработной платы за этот период, чем производственные рабочие.

    Что касается оплаты труда, то вознаграждение генерального директора скорее ухудшается, чем улучшается. Самой мощной связью между богатством акционеров и богатством руководителей является прямое владение акциями генеральным директором.Тем не менее, владение акциями генеральных директоров крупных публичных компаний (измеряемое в процентах от общего количества акций в обращении) в 1930-х годах было в раз в раз больше, чем в 1980-х. Даже за последние 15 лет доля генерального директора в процентах от корпоративной стоимости снизилась.

    Политика вознаграждения является одним из важнейших факторов успеха организации. Он не только формирует поведение высших руководителей, но и помогает определить, каких руководителей привлекает организация. Именно поэтому громкие протесты против генерального директора так вредны. Направляя свои протесты на уровень вознаграждения , незваных, но влиятельных гостей за столом управленческих переговоров (деловая пресса, профсоюзы, политические деятели) запугивают членов правления и ограничивают типы контрактов, которые заключаются между менеджерами и акционерами. В результате общественного давления директора неохотно вознаграждают генеральных директоров существенными (и, следовательно, весьма заметными) финансовыми выгодами за превосходную работу. Естественно, они также неохотно налагают серьезные финансовые санкции за плохую работу.Долгосрочный эффект такой ориентации на избегание риска заключается в разрушении связи между оплатой труда и производительностью и укреплении бюрократических систем вознаграждения.

    Мы утверждаем, что генеральным директорам недоплачивают? Если под этим мы подразумеваем: «Был бы средний уровень оплаты генерального директора выше, если бы связь между оплатой и производительностью была сильнее?» ответ да. Более агрессивные системы оплаты по результатам работы (и более высокая вероятность увольнения за плохую работу) приведут к резкому снижению вознаграждения менее талантливых менеджеров. Со временем эти менеджеры будут заменены более способными и более мотивированными руководителями, которые в среднем будут работать лучше и получать более высокий уровень оплаты. Существующие менеджеры будут иметь больше стимулов для поиска творческих способов повышения корпоративной эффективности, и их заработная плата также повысится.

    Это увеличение вознаграждения, вызванное улучшением показателей бизнеса, не будет означать передачу богатства от акционеров к руководителям. Скорее, они будут вознаграждать менеджеров за повышенный успех, вызванный большим риском, усилиями и способностями.Платить генеральным директорам «лучше» в конечном итоге означало бы платить больше среднему генеральному директору. Поскольку ставки так высоки, потенциальное повышение корпоративной эффективности и потенциальная выгода для акционеров велики.

    Как измеряется компенсация

    Акционеры полагаются на генеральных директоров в принятии политики, которая максимизирует стоимость их акций. Однако, как и другие люди, руководители склонны заниматься деятельностью, которая повышает их собственное благосостояние. Одной из наиболее важных функций совета директоров является создание стимулов, благодаря которым в интересах генерального директора делать то, что отвечает интересам акционеров.Концептуально это не сложная задача. Некоторая комбинация трех основных политик создаст правильные денежные стимулы для руководителей, чтобы максимизировать стоимость их компаний:

    1. Советы могут потребовать, чтобы генеральные директора стали крупными владельцами акций компании.

    2. Заработная плата, бонусы и опционы на акции могут быть структурированы таким образом, чтобы обеспечить большие вознаграждения за превосходную работу и большие штрафы за плохую работу.

    3. Угрозу увольнения за плохую работу можно сделать реальной.

    К сожалению, как показывает наше исследование, реальность вознаграждения руководителей противоречит этим принципам. Наш статистический анализ отличается от большинства исследований вознаграждения руководителей. Например, в отличие от ежегодных обзоров в деловой прессе, мы не фокусируемся на уровнях денежной компенсации в этом году или денежной компенсации плюс реализованные опционы на акции. Вместо этого мы применяем регрессионный анализ к данным за 15 лет и оцениваем, как изменения в корпоративной деятельности влияют на вознаграждение и благосостояние генерального директора по всем соответствующим параметрам.

    Мы задаем следующие вопросы: Как изменение производительности влияет на текущую денежную компенсацию, определяемую как изменения в заработной плате и бонусах за два года? Каков «эффект богатства» (приведенная стоимость) этих изменений в заработной плате и бонусах? Как изменение корпоративной эффективности влияет на вероятность увольнения генерального директора и каково финансовое влияние этой новой вероятности увольнения? Наконец, как изменение корпоративной эффективности влияет на стоимость опционов на акции и акции генерального директора, вне зависимости от того, воспользовался ли генеральный директор опционами или продал акции? (Для обсуждения нашей методологии см. вкладыш «Как мы оцениваем оплату за эффективность».»)

    В таблице «Слабое состояние оплаты труда» представлен подробный обзор наших основных результатов для подвыборки руководителей 250 крупнейших публичных компаний. Вместе эти генеральные директора управляют предприятиями, которые приносят доход более 2,2 триллиона долларов и обеспечивают работой более 14 миллионов человек. Результаты поразительны и тревожны. Изменение рыночной стоимости компании на 1000 долларов (определяемое как повышение цены акций плюс дивиденды) соответствует двухлетнему изменению зарплаты генерального директора и бонуса менее чем на цент; долгосрочные последствия этого изменения прибавляют к состоянию генерального директора менее 45 центов.Изменение корпоративной стоимости на 1000 долларов приводит к оценочному среднему изменению состояния генерального директора на 5 центов, влияя на перспективы увольнения. В среднем опционы на акции добавляют стимулов еще на 58 центов. Наконец, стоимость акций, принадлежащих среднему генеральному директору, меняется на 66 центов на каждые 1000 долларов увеличения корпоративной стоимости. В целом для среднего руководителя в этой подвыборке изменение корпоративной эффективности на 1000 долларов означает изменение благосостояния генерального директора на 2,59 доллара. В таблице также представлены оценки для руководителей в нижней и верхней границах двух средних квартилей выборки.

    Слабое состояние оплаты труда. Примечание. Отдельные компоненты медианы не добавляются к медианному общему изменению благосостояния генерального директора, поскольку суммы медиан, как правило, не равны медиане сумм.

    Такая степень чувствительности денежного вознаграждения к оплате по результатам работы не создает адекватных стимулов для руководителей к максимизации корпоративной стоимости. Рассмотрим корпоративного лидера, чей креативный стратегический план увеличивает рыночную стоимость компании на 100 миллионов долларов. Согласно нашему исследованию, средний генеральный директор может рассчитывать на двухлетнее повышение зарплаты и премию в размере 6 700 долларов США — вряд ли значимое вознаграждение за такую ​​выдающуюся работу. Его состояние за всю жизнь увеличится на 260 000 долларов — менее 4% от текущей стоимости акций среднего генерального директора и оставшейся пожизненной зарплаты и бонусных выплат. 1

    Или возьмем вместо этого генерального директора, который делает расточительные инвестиции — скажем, новый самолет для исполнительного флота или пристройку к зданию штаб-квартиры, — которые приносят ему пользу, но уменьшают рыночную стоимость компании на 10 миллионов долларов. Общее состояние этого генерального директора, если он является представителем нашей выборки, уменьшится всего на 25 900 долларов в результате этого ошибочного вложения, что не является большим препятствием для человека, который зарабатывает в среднем 20 000 долларов в неделю.

    Один из способов изучить реальность вознаграждения генерального директора — сравнить текущую практику с тремя принципами, которые мы изложили ранее. Давайте рассмотрим их по очереди.

    Генеральные директора должны владеть значительным количеством акций компании. Наиболее прочной связью между богатством акционеров и богатством руководителей является прямое владение акциями генеральным директором. Большинство комментаторов рассматривают владение акциями генерального директора с одной из двух точек зрения — долларовой стоимости акций генерального директора или стоимости его акций в процентах от его годового денежного вознаграждения.Но при попытке понять стимулирующие последствия владения акциями ни одна из этих мер не имеет большого значения. Что действительно имеет значение, так это процент выпущенных акций компании, которыми владеет генеральный директор . Контролируя значительный процент общего корпоративного капитала, руководители высшего звена получают прямой и мощный «эффект обратной связи» от изменений рыночной стоимости.

    Подумайте еще раз о генеральном директоре, добавляющем самолеты в корпоративный парк. Связанный с акциями «эффект обратной связи» от этой разрушающей стоимость инвестиции — около 6600 долларов — невелик, потому что этот руководитель типичен для нашей выборки, в которой средний генеральный директор контролирует только . 066% размещенных акций компании. Более того, эта потеря богатства (примерно двухдневная заработная плата среднего генерального директора в компании из топ-250) одинакова, независимо от того, составляют ли пакеты акций большую или малую долю общего состояния генерального директора.

    Но что, если этот генеральный директор владеет акциями компании, сравнимыми, скажем, с долей Уоррена Баффета в конгломерате Berkshire Hathaway? Баффет прямо или косвенно контролирует около 45% акций Berkshire Hathaway. При таких обстоятельствах связанный с акциями эффект обратной связи от снижения рыночной стоимости на 10 миллионов долларов составляет почти 4 доллара.5 миллионов — гораздо более мощный стимул сопротивляться расточительным тратам.

    Кроме того, эти различия в вознаграждении генерального директора связаны с существенными различиями в корпоративной эффективности. С 1970 по 1988 год средняя годовая совокупная доходность акций 25 компаний с лучшими стимулами для руководителей (из 250 крупнейших компаний, рассмотренных в нашем обзоре) составляла 14,5%, что более чем на треть выше, чем средняя доходность 25 компаний. с худшими стимулами генерального директора. Инвестиции в размере 100 долларов США в 25 ведущих компаний в 1970 году выросли бы до 1310 долларов к 1988 году по сравнению с 702 долларами для аналогичных инвестиций в 25 компаний, находящихся в самом низу.

    25 генеральных директоров крупных компаний с лучшими стимулами Примечание. Выборка состоит из генеральных директоров 250 крупнейших компаний, ранжированных по объему продаж в 1988 году.

    25 генеральных директоров крупных компаний с наихудшими стимулами Примечание. Выборка состоит из генеральных директоров 250 крупнейших компаний, ранжированных по продажам в 1988 году.

    Доля генерального директора в процентном отношении к общей стоимости корпорации никогда не была очень высокой. Средний генеральный директор одной из 250 крупнейших публичных компаний страны владеет акциями на сумму чуть более 2 долларов.4 миллиона — опять же, менее 0,07% от рыночной стоимости компании. Кроме того, 9 из 10 генеральных директоров владеют менее 1% акций своей компании, в то время как менее 1 из 20 владеет более чем 5% выпущенных акций компании.

    Неразумно ожидать, что все руководители публичных компаний будут владеть таким же большим процентом капитала своей компании, как доля Уоррена Баффета в Berkshire Hathaway. Тем не менее, основной урок верен. Чем больше доля акций компании, контролируемая генеральным директором и высшим руководством, тем существеннее связь между богатством акционеров и богатством руководителей.Несколько компаний предприняли шаги по увеличению доли корпоративного капитала, принадлежащего высшему руководству. Сотрудники Morgan Stanley теперь владеют 55% выпущенных акций фирмы. Такие компании, как FMC и Holiday, использовали рекапитализацию с использованием заемных средств, чтобы уменьшить сумму непогашенного капитала путем выкупа публичных акций и, таким образом, позволить своим менеджерам контролировать больший процент компании. Например, после того, как FMC приняла свой план рекапитализации, доля сотрудников в уставном капитале увеличилась с 12% до 40%.Эти рекапитализации позволяют менеджерам владеть большей долей капитала своей компании без обязательного увеличения их долларовых инвестиций.

    По-настоящему гигантские компании, такие как IBM, General Motors или General Electric, никогда не смогут выделить своим руководителям значимую долю акций в обращении. Этим и другим компаниям-гигантам следует понимать, что это ограничение на поощрение руководителей — это реальная цена, связанная с масштабностью.

    Денежная компенсация должна быть организована таким образом, чтобы предусматривать большое вознаграждение за выдающуюся работу и значительные штрафы за плохую работу. Двухлетнее денежное вознаграждение в размере менее 7 центов за каждое увеличение стоимости компании на 1000 долларов (или, наоборот, двухлетний штраф в размере менее 7 центов за каждое снижение стоимости компании на 1000 долларов) не создает эффективных управленческих стимулов для максимизации ценность. В большинстве крупных компаний денежная компенсация для руководителей рассматривается как программа привилегий.

    Есть несколько заметных исключений из этого шаблона прав. Денежная компенсация генерального директора Walt Disney Майкла Эйснера, чья зарплата привлекала такое внимание в последние годы, более чем в десять раз более чувствительна к корпоративным результатам, чем у медианного генерального директора в нашей выборке. Тем не менее, небольшое количество руководителей, для которых денежное вознаграждение существенно меняется в зависимости от корпоративной деятельности, показывает, как далеко должна зайти корпоративная Америка, чтобы оплата стала эффективным стимулом.

    Создание лучших стимулов для руководителей почти всегда означает увеличение финансовых рисков, с которыми сталкиваются руководители. В этом отношении денежная компенсация имеет определенные преимущества перед акциями и опционами на акции. Стимулы, основанные на акциях, ставят генеральных директоров в зависимость от капризов фондового рынка, которые явно находятся вне их контроля.Компенсационные контракты, основанные на результатах деятельности компании по сравнению с сопоставимыми компаниями, могли бы обеспечить хорошие стимулы, защищая генерального директора от таких факторов, как крах в октябре 1987 года. Хотя есть некоторые свидетельства того, что директора вносят неявные поправки на рыночные тенденции, когда они устанавливают размер вознаграждения генеральному директору, мы удивлены тем, что планы вознаграждения, основанные явно на относительной производительности, настолько редки. 2

    Обычно слабая связь между денежным вознаграждением и корпоративной эффективностью не вызывала бы беспокойства, если бы генеральные директора владели большим процентом корпоративного капитала.Фактически, для генеральных директоров с крупными пакетами акций было бы разумно, чтобы их денежное вознаграждение было менее зависимо от результатов деятельности, чем для генеральных директоров с небольшим пакетом акций. (Например, двухлетняя денежная компенсация Уоррена Баффета меняется всего на один пенни на каждые 1000 долларов увеличения рыночной стоимости.) В некоторых случаях повышение заработной платы в плохие годы может даже иметь смысл, чтобы служить финансовым «амортизатором». ” за убытки, которые генеральный директор несет на фондовом рынке. Тем не менее, наш статистический анализ не обнаружил корреляции между владением акциями генерального директора и чувствительностью денежного вознаграждения к оплате по результатам работы.Другими словами, советы директоров игнорируют владение акциями генеральных директоров при структурировании планов поощрительных вознаграждений. Мы находим этот результат удивительным и симптоматичным для болезней, поражающих политику компенсации.

    Воплотите в реальность угрозу увольнения. Перспектива быть уволенным из-за плохой работы может стать для руководителей мощным денежным и неденежным стимулом для максимизации стоимости компании. Поскольку большая часть «человеческого капитала» руководителя (и, следовательно, его или ее ценность на рынке труда) специфична для компании, руководители, уволенные с работы, вряд ли найдут новую хорошо оплачиваемую работу.Кроме того, публичное унижение, связанное с громким увольнением, должно побудить руководителей тщательно взвесить последствия действий, повышающих вероятность увольнения.

    Однако и здесь очевидны очевидные факты: должность генерального директора не очень рискованная работа. Любители спорта привыкли к тому, что бейсбольных менеджеров увольняют после одного проигрышного сезона. Немногих генеральных директоров постигла подобная участь после многих лет неудовлетворительной работы. Есть много причин, по которым мы ожидаем, что к генеральным директорам будут относиться не так, как к бейсбольным менеджерам.У генеральных директоров больше капитала для конкретной организации; постороннему человеку труднее прийти и управлять гигантской компанией, чем новому менеджеру возглавить бейсбольный клуб. Существуют различия в задержке между входом и выходом. Мерой успеха бейсбольного менеджера является количество выигранных и проигранных команд в этом году; мерилом корпоративного менеджера является долгосрочная конкурентоспособность и ценность компании. По этим и другим причинам неудивительно, что текучесть кадров у генеральных директоров ниже, чем у бейсбольных менеджеров.Удивительно, что величина расхождения так велика.

    В среднем руководители из нашей базовой выборки (2505 руководителей) остаются на своих местах более десяти лет, прежде чем уйти в отставку, и большинство из них отказываются от своего звания (но не от места в совете директоров) только после достижения нормального пенсионного возраста. Два недавних исследования, охватывающих 20 лет и более 500 изменений в руководстве, выявили только 20 случаев, когда руководители увольнялись с работы из-за плохой работы. 3 Безусловно, директора мало что выиграют от публичного объявления о том, что генеральный директор уходит из-за неудачи — многие неэффективные гендиректора уходят, несмотря на спасающие лицо объяснения и даже публичные поздравления.Но эта культура вежливости не объясняет, почему увольняется так мало неэффективных генеральных директоров. Майкл Вайсбах из Университета Рочестера обнаружил, что руководители компаний, которые входят в нижние 10% распределения эффективности (измеряемого доходностью акций), примерно в два раза чаще покидают свои рабочие места, чем руководители компаний, чьи компании входят в верхние 10% распределения эффективности. . Тем не менее, различия, которые оценивает Вейсбах (3% шансов быть уволенными для самых результативных сотрудников и 6% шансов быть уволенными для отстающих), вряд ли будут иметь значимые мотивационные последствия для руководителей.

    Наши собственные исследования подтверждают эти и другие выводы. Руководители крупных публичных компаний лишь немногим чаще уходят в отставку после очень плохой работы (которую мы определяем как прибыль компании на 50% ниже среднего по рынку в течение двух лет подряд), чем после средней эффективности. Согласно нашему анализу, для всей выборки из 1400 компаний неэффективные руководители примерно на 6% чаще покидают свои рабочие места, чем руководители компаний со средней прибылью. Даже если предположить, что уволенный генеральный директор больше никогда не будет работать, последствия повышения вероятности увольнения для личного благосостояния составят всего 5 центов на каждую 1000 долларов потери акционерной стоимости.

    Что касается оплаты за производительность, нельзя отрицать, что результаты нашего исследования рассказывают мрачную историю. С другой стороны, возможно, корпоративные директора предоставляют генеральным директорам существенные вознаграждения и штрафы в зависимости от результатов работы, но они измеряют эффективность с помощью показателей, отличных от долгосрочной рыночной стоимости акций. Мы проверили эту возможность и пришли к тому же выводу, что и в нашем первоначальном анализе. Какой бы ни была метрика, вознаграждение генерального директора не зависит от эффективности бизнеса.

    Например, мы проверили, вознаграждают ли компании руководителей на основе роста продаж или бухгалтерской прибыли, а не на основе прямых изменений в благосостоянии акционеров.Мы обнаружили, что, хотя вариации в оплате труда генеральных директоров в большей степени можно было объяснить изменениями в бухгалтерской прибыли, чем в рыночной стоимости акций, чувствительность к оплате по результатам была столь же незначительной с экономической точки зрения, как и в нашей исходной модели. Рост продаж имел мало объяснительной силы, когда мы контролировали бухгалтерскую прибыль. 4

    Конечно, стимулы, основанные на других показателях, будут учитываться нашей методологией только в той мере, в какой они в конечном счете коррелируют с изменениями в благосостоянии акционеров.Но если они этого не делают — то есть если директора вознаграждают генеральных директоров на основе переменных, отличных от тех, которые влияют на рыночную стоимость компании, — зачем вообще использовать такие меры?

    Более того, если бы директора из года в год существенно меняли вознаграждение генерального директора на основе ненаблюдаемых для нас показателей эффективности, эта политика проявлялась бы как высокая исходная изменчивость вознаграждения генеральному директору. Но за последние 15 лет вознаграждение генеральных директоров было примерно таким же изменчивым, как денежное вознаграждение для случайной выборки почасовых и наемных работников — яркое свидетельство скромной роли вознаграждения в создании стимулов для руководителей. 5 «Общая изменчивость: заработная плата генеральных директоров и рабочих» сравнивает распределение ежегодных прибавок и сокращений заработной платы в нашей выборке генеральных директоров с национальными данными о почасовых и наемных работниках с 1975 по 1986 год. Больший процент рабочих подвергся реальному сокращению заработной платы в какой-то момент. за этот период, чем генеральные директора. В целом стандартное отклонение ежегодных изменений в оплате труда генерального директора было лишь немного больше, чем для почасовых и наемных работников (32,7% против 29,7%).

    Общая изменчивость: заработная плата генерального директора и рабочего

    Оглядываясь назад: оплата за производительность в 1930-х годах

    Компенсационная политика

    CEO выглядит особенно неудовлетворительно по сравнению с ситуацией 50-летней давности. В целом вознаграждение генерального директора в 1980-х годах было ниже, менее изменчивым и менее чувствительным к корпоративным результатам, чем в 1930-х годах. Чтобы сравнить текущую ситуацию с прошлой, мы построили лонгитюдную выборку руководителей 1930-х годов, используя данные, собранные Управлением рабочих проектов. Данные WPA, охватывающие период с 1934 по 1938 финансовый год, включают зарплату и бонусы самого высокооплачиваемого руководителя (которого мы называем генеральным директором) в 748 крупных корпорациях США в самых разных отраслях.Почти 400 компаний из выборки WPA были зарегистрированы на Нью-Йоркской фондовой бирже, и рыночная стоимость этих компаний доступна на ленте ежемесячных доходностей акций CRSP. Чтобы сравнить аналогичные компании за два периода времени, мы ограничили наш анализ компаниями, входящими в топ-25% NYSE, ранжированных по рыночной стоимости. Данные о компенсации WPA доступны для 60% этой группы верхнего квартиля (в среднем 112 компаний в год), в то время как данные за более поздние периоды времени доступны для 90% компаний верхнего квартиля (в среднем 345 компаний в год).

    Результаты поразительны. В постоянных долларах 1988 года руководители публичных компаний высшего квартиля получали в 1930-е годы среднюю зарплату и премию в размере 882 000 долларов — больше, чем в среднем с 1982 по 1988 год (843 000 долларов), и значительно больше, чем в среднем с 1974 по 1981 год (642 000 долларов). За тот же период произошло утроение (после инфляции) рыночной стоимости компаний из верхнего квартиля — с 1,7 млрд долларов в 1930-х годах до 5,9 млрд долларов в период с 1982 по 1988 год. к общей стоимости компании значительно упала — с 0.с 11% в 1930-х до 0,03% в 1980-х. Компенсация была более изменчивой и в 1930-х годах. Среднее стандартное отклонение ежегодных изменений заработной платы — лучший статистический показатель изменчивости вознаграждения от года к году — составляло 504 000 долларов в 1930-х годах по сравнению с 263 500 долларами в 1980-х годах.

    Стимулы, порождаемые владением генеральным директором акций, также существенно снизились за последние 50 лет. Чтобы проверить эту тенденцию, мы рассмотрели данные о владении акциями генеральных директоров 120 крупнейших компаний (ранжированные по рыночной стоимости) в 1938, 1974 и 1988 годах.«Что случилось с владением акциями генерального директора?» сообщает о наших выводах. Доля выпущенных в обращение акций, принадлежащих генеральным директорам (включая акции, принадлежащие членам семьи) в 120 крупнейших компаниях, упала почти в десять раз с 1938 по 1988 год. существенно снизился за последние 50 лет и продолжает снижаться.

    Что случилось с владением акциями генерального директора? Примечание. Среднее количество акций, принадлежащих генеральным директорам 120 крупнейших компаний, ранжированных по рыночной стоимости.Данные были получены из доверенных лиц и включают не только акции, находящиеся в непосредственном владении, но и акции, которыми владеют члены семьи и связанные с ними трасты.

    Стоимость раскрытия информации

    Почему советы директоров не связывают более тесно оплату труда с производительностью? Комментаторы предлагают множество объяснений, но почти каждый анализ, который мы видели, упускает из виду один важный ингредиент — затраты, связанные с обнародованием зарплат топ-менеджеров. Правительственные правила раскрытия информации гарантируют, что оплата труда руководителей остается заметной и спорной темой.Преимущества раскрытия информации очевидны; он обеспечивает защиту от «мародерства» со стороны менеджеров в сговоре с «захваченными» директорами. Затраты на раскрытие информации оцениваются менее хорошо, но могут значительно превышать выгоды.

    Управленческие трудовые договоры не являются частным делом работодателей и работников. Третьи стороны играют важную роль в процессе заключения контрактов, а внутри компаний и за их пределами действуют сильные политические силы, формирующие оплату труда руководителей. Кроме того, полномочия по принятию решений о вознаграждении принадлежат не акционерам, а комитетам по вознаграждениям, обычно состоящим из внешних директоров.Эти комитеты избираются акционерами, но не являются для них идеальными агентами. Публичное раскрытие информации о том, «что делает босс», дает боеприпасы внешним группам со своими собственными интересами. Комитеты по вознаграждениям обычно реагируют на волнения по поводу уровня заработной платы, ограничивая — явно или неявно — сумму денег, которую зарабатывает генеральный директор.

    Как часто активисты-акционеры или профсоюзные лидеры осуждают корпоративный совет за под выплат генеральному директору? Не очень часто — и именно в этом проблема.Большинство критиков оплаты труда руководителей хотят, чтобы было и то, и другое. Они хотят, чтобы компании привязывали оплату к производительности, но они также хотят ограничить компенсацию произвольными суммами или каким-то нечетким пониманием того, «что справедливо». Это не сработает. Установление потолка заработной платы для выдающихся работников неизбежно означает установление минимального уровня заработной платы для неудовлетворительных работников. Со временем из-за того, что отсекаются верхние и нижние хвосты распределения, вся зависимость «плата за результат» размывается. Когда посредственные аутфилдеры зарабатывают миллион долларов в год, а партнеры по юридическим вопросам в Нью-Йорке зарабатывают примерно столько же, влиятельные критики, которые завидуют зарплатам, сопоставимым с мужчинами и женщинами, управляющими предприятиями на миллиарды долларов, помогают гарантировать, что эти компании будут привлекать посредственных лидеров, которые показывают посредственные результаты. .

    По общему признанию, трудно задокументировать влияние публичного раскрытия информации на оплату труда руководителей. Тем не менее, было несколько ярких примеров. Bear, Stearns, успешный инвестиционный банк, стал публичным в 1985 году, и ему впервые пришлось выполнить требования о раскрытии информации. Заработная плата и премия генерального директора Алана Гринберга в размере 2,9 миллиона долларов были четвертыми по величине в стране в том году, и его рейтинг привлек внимание к системе вознаграждения фирмы. При частной собственности компенсация управляющих директоров фирмы была установлена ​​на скромном базовом уровне в 150 000 долларов плюс бонусный фонд, привязанный к доходам — тесная связь между оплатой и производительностью.Поскольку в 1986 году фирма была очень прибыльной, фонд бонусов увеличился до 80 миллионов долларов, в среднем по 842 000 долларов на каждого из 95 управляющих директоров фирмы. Последовал общественный резонанс. Через шесть месяцев после выхода на биржу Bear, Stearns объявила о снижении бонусного пула с 40% до 25% от скорректированной прибыли до налогообложения, превышающей 200 миллионов долларов. Согласно одному отчету, успех фирмы в бизнесе «принес смущение богатству для высшего руководства». 6

    Совсем недавно мы брали интервью у президента дочерней компании процветающего публичного конгломерата.Этот президент получает компенсацию в виде прямой доли дохода его дочерней компании выше минимального порога, без верхней границы. Сегодня он зарабатывает примерно в пять раз больше, чем до того, как его предприятие было приобретено конгломератом, и штаб-квартира корпорации признает его одним из выдающихся руководителей компании. Почему он не хочет быть офицером конгломерата? Во-первых, потому что его зарплата должна быть обнародована — раскрытие информации и он, и генеральный директор считают ненужным приглашением к внутренней и внешней критике.

    Мы не выступаем за отмену раскрытия информации о заработной плате. (Действительно, без раскрытия информации мы не смогли бы провести это исследование.) Но пришло время комитетам по компенсациям противостоять критике извне и прекратить проводить политику, которая усугубляет проблему стимулирования их компаний. Затраты на негативную огласку и политическую критику менее серьезны, чем затраты на богатство акционеров, создаваемые ошибочными системами компенсации.

    Корпоративная утечка мозгов

    Уровень оплаты имеет мало общего с тем, есть ли у генеральных директоров стимулы управлять компаниями в интересах акционеров — стимулы зависят от того, как оплата, независимо от уровня, изменяется в зависимости от результатов деятельности компании.Но уровень оплаты влияет на качество менеджеров, которых организация может привлечь. Компании, готовые платить больше, в целом будут привлекать более талантливых людей. Поэтому, если критики настаивают на том, чтобы сосредоточить внимание на уровнях оплаты труда руководителей, они должны, по крайней мере, задать правильный вопрос: достаточно ли высоки текущие уровни вознаграждения генеральных директоров, чтобы привлечь лучших и самых способных людей к карьере в корпоративном управлении? Ответ, наверное, нет.

    Кто может не согласиться с этими предложениями?

    • Хорошо, когда самых талантливых мужчин и женщин привлекают организации, производящие товары и предоставляющие услуги, лежащие в основе экономики.
    • Люди оценивают альтернативные карьеры, по крайней мере частично, на основе денежного вознаграждения в течение всей жизни
    • Люди предпочитают зарабатывать больше денег, чем меньше, а талантливые, уверенные в себе люди предпочитают получать вознаграждение за результат, а не независимо от него.
    • Если некоторые организации в среднем платят больше и предлагают более эффективную систему оплаты по результатам, чем другие организации, то таланты перейдут в более высокооплачиваемые организации.

    Эти простые предложения лежат в основе феномена, который за последнее десятилетие вызывал много отчаяния и отчаяния, — притока талантливых, энергичных, красноречивых молодых специалистов в коммерческое право, инвестиционно-банковское дело и консалтинг. Данные о карьерном выборе выпускников Гарвардской школы бизнеса подтверждают тенденцию, которая беспокоит многих ученых мужей. Десять лет назад почти 55 % выпускников HBS выбрали карьеру в корпоративном секторе, в то время как менее 30 % выбрали инвестиционно-банковскую деятельность или консалтинг. К 1987 году более половины всех выпускников HBS занялись инвестиционным банкингом или консалтингом, а менее 30% выбрали карьеру в корпоративном секторе. В прошлом году чуть более трети всех выпускников HBS выбрали корпоративную карьеру, а почти 40% выбрали карьеру в инвестиционно-банковской сфере или консалтинге. И Гарвардская школа бизнеса не одинока; мы собрали данные о других программах MBA с высоким рейтингом и обнаружили аналогичные тенденции.

    Мы не понимаем, почему комментаторы находят эту тенденцию такой загадочной.Чрезвычайно чувствительная система оплаты по результатам работы заставит высококвалифицированных специалистов самостоятельно выбирать компанию. Креативно рискующие люди, которые понимают, что они будут в верхней части хвоста производительности и распределения заработной платы, с большей вероятностью присоединятся к компаниям, которые платят за производительность. Кандидатов с низкими способностями и склонных к риску будут привлекать компании с бюрократической системой вознаграждения, игнорирующей результаты.

    Системы вознаграждения в таких профессиях, как инвестиционно-банковское дело и консалтинг, в значительной степени зависят от вклада отдельных лиц и результатов их рабочих групп и компаний.Системы вознаграждения в корпоративном мире часто не зависят от индивидуальной, групповой или общей корпоративной эффективности. Более того, средний уровень вознаграждения топ-менеджеров на Уолл-Стрит или в корпоративном праве значительно выше, чем в корпоративной Америке. С финансовой точки зрения, если вы умный, энергичный 26-летний парень, достаточно уверенный в себе, чтобы хотеть, чтобы вам платили в зависимости от вашего вклада, почему вы выбрали карьеру в General Motors или Procter & Gamble, а не в Morgan Stanley или McKinsey & Company?

    Большинство профессий, включая корпоративное управление, требуют вложений на протяжении всей жизни.Люди должны выбрать себе профессию задолго до того, как их окончательный успех или неудача станут реальностью. Для потенциальных генеральных директоров это означает, что люди, стремящиеся сделать карьеру в области корпоративного управления, должны приходить в свои компании в раннем возрасте на должности начального уровня. Генеральные директора из нашей выборки провели в своих компаниях в среднем 16 лет, прежде чем занять высшую должность. Конечно, многие люди, достигшие самых высоких рангов в корпоративной иерархии, также могут рассчитывать на успех в профессиональном партнерстве, таком как юриспруденция или инвестиционно-банковское дело, в качестве владельцев собственного бизнеса или руководителей частных компаний.Поэтому полезно сравнить уровни вознаграждения генерального директора с вознаграждением лиц с аналогичными навыками, которые достигли руководящих должностей в других профессиях.

    Вознаграждение партнеров высшего уровня в юридических фирмах является одним из подходящих сравнений. Эти цифры держат в строжайшем секрете, но некоторое представление о вознаграждении лучших партнеров можно получить из данных о среднем доходе партнеров, ежегодно публикуемых в широко читаемом отраслевом обзоре. В таблице «Высокая зарплата ведущих юристов…» приведены расчетные средние доходы партнеров в самых высокооплачиваемых юридических фирмах за 1988 год. Эти пять фирм выплатили своим 438 партнерам в среднем доходов в диапазоне от 1,35 млн до почти 1,6 млн долларов. Партнеры на самом верху этих фирм зарабатывали значительно больше. При сравнении этих результатов с корпоративным вознаграждением уместно задать вопрос: «Сколько публичных компаний выплатили своим 67 или 177 высшим руководителям среднюю заработную плату в размере 1,6 млн долларов или 1,2 млн долларов в 1989 году?» Ответ: мало или нет. Так что же удивительного в том, что классы юридических факультетов переполнены одними из самых способных студентов страны?

    Высокие зарплаты лучших юристов… Источник: The American Lawyer, июль–август 1989 г., с.34.

    Вознаграждение самых успешных корпоративных менеджеров также скромнее по сравнению с вознаграждением самых успешных игроков Уолл-Стрит. Здесь также трудно получить точные цифры для большой выборки топ-менеджеров. Но самый последний ежегодный опрос, как указано в таблице «…Как и зарплаты на Уолл-стрит», документирует виды вознаграждений, доступных ведущим инвестиционным банкирам. В Goldman, Sachs, например, 18 партнеров заработали более 3 миллионов долларов в 1988 году, а средний доход этих партнеров составлял более 9 миллионов долларов.В 1988 году только девять генеральных директоров публичных компаний имели доход, превышающий 9 миллионов долларов (в основном за счет реализации опционов на акции), и ни одна публичная компания не выплатила своим 18 топ-менеджерам более 3 миллионов долларов каждый. Обзоры Уолл-Стрит за 1989 г. еще не доступны, но в соответствии с системами высокой оплаты по результатам они, вероятно, покажут резкое снижение бонусов, отражающее более низкие показатели отрасли в 1989 г.

    …Как и зарплаты на Уолл-Стрит Источник: Financial World, 11 июля 1989 г. Средние доходы основаны на нижней границе оценки доходов Financial World, с.32.

    Цифры вознаграждения юридических и инвестиционно-банковских услуг выглядят высокими, потому что они отражают только самых высокооплачиваемых людей в каждой профессии. Средний уровень оплаты труда юристов или инвестиционных банкиров не может быть выше среднего уровня оплаты труда руководителей. Но это не уместное сравнение. Самые лучшие юристы или инвестиционные банкиры могут зарабатывать значительно больше, чем самые лучшие корпоративные руководители. Талантливые люди, которые могли бы преуспеть в любой области, скорее всего, избегают корпоративного сектора, где оплата труда и производительность слабо связаны, в пользу организаций, где оплата более тесно связана с производительностью, а перспективы больших финансовых вознаграждений более благоприятны.

    Деньги — это еще не все

    Кто-то может возразить, что мы сосредоточили внимание на денежном поощрении как на главном мотиваторе поведения генерального директора. Разве управление крупной организацией не связано с важными неденежными вознаграждениями? Такие преимущества, как власть, престиж и известность, безусловно, влияют на уровень денежного вознаграждения, необходимого для привлечения высококвалифицированных специалистов в корпоративный сектор. Но если неденежные вознаграждения положительно не зависят от стоимости компании, они не более эффективны, чем денежное вознаграждение, для мотивации генеральных директоров действовать в интересах акционеров. Более того, поскольку неденежные выгоды, как правило, зависят от положения или ранга, их трудно варьировать от периода к периоду в зависимости от результатов работы.

    Действительно, неденежные вознаграждения обычно побуждают топ-менеджеров предпринимать действия, которые снижают производительность и наносят ущерб акционерам. Руководители неизменно склонны приобретать другие компании и расширять разнообразие империи, даже несмотря на то, что приобретения часто уменьшают богатство акционеров. Как видные члены своего сообщества, генеральные директора сталкиваются с необходимостью держать открытыми нерентабельные фабрики, поддерживать мир с профсоюзами, несмотря на влияние на конкурентоспособность, и удовлетворять сильное давление со стороны особых интересов.

    Денежное вознаграждение и владение акциями остаются наиболее эффективными инструментами согласования интересов руководителей и акционеров. До тех пор, пока директора не признают важность стимулов и не примут системы вознаграждения, которые действительно увязывают оплату и результаты, крупные компании и их акционеры будут продолжать страдать от низкой эффективности.

    Новый обзор вознаграждения руководителей

    Опросы, которыми постоянно злоупотребляют и злоупотребляют, усугубляют общие проблемы корпоративной политики вознаграждения.Опросы, в которых сообщается о среднем вознаграждении по отраслям, помогают завышать заработную плату, поскольку все стараются быть выше среднего (но не впереди всех). Опросы, связывающие заработную плату с продажами компании, поощряют системы, которые связывают вознаграждение с размером и ростом, а не с производительностью и ценностью. Опросы, в которых оцениваются самые высокооплачиваемые руководители страны, вызывают общественное возмущение, вызывают недоумение у законодателей и дают эмоциональное оправдание повышенным требованиям на переговорах по трудовым вопросам.

    Основная проблема с существующими обследованиями компенсаций заключается в том, что они сосредоточены исключительно на том, сколько платят генеральным директорам, а не на том, как им платят .Наше внимание к поощрениям, а не к уровням, естественно, приводит к новому и другому типу опроса. Вместо того, чтобы сообщать, кто заплатил больше всего, наш опрос показывает, кто платит больше всего, то есть чьи стимулы наиболее тесно связаны с интересами их акционеров.

    Наше исследование рассматривает стимулы из различных источников, включая заработную плату и бонусы, опционы на акции, владение акциями и угрозу увольнения за плохую работу. Он включает только компании, перечисленные в обзорах вознаграждения руководителей Forbes , по крайней мере за восемь лет с 1975 по 1989 год, поскольку нам требуется, по крайней мере, семь лет изменения заработной платы, чтобы оценить соотношение между оплатой и производительностью.Наша методология описана во вкладыше «Как мы оцениваем оплату за эффективность».

    Опросы компенсаций в деловой прессе, такие как опубликованные Fortune и Business Week, , на самом деле касаются уровня оплаты, а не оплаты за производительность. Тем не менее, они часто включают анализ или ранжирование уместности вознаграждения конкретного генерального директора, каким-то образом связывая его с эффективностью компании. Методы, принятые Fortune и Business Week , имеют общий недостаток.Руководители, получающие низкие фиксированные оклады при посредственной работе, выглядят как звезды; с другой стороны, руководители с действительно сильной практикой оплаты по результатам занимают низкие позиции. Например, в опросе Business Week за 1989 год рассчитывается отношение изменения состояния акционеров к общему вознаграждению генерального директора за три года. Руководителей с самыми высокими показателями называют «генеральными директорами, которые больше всего отдали свою зарплату». Генеральные директора с низким коэффициентом якобы давали акционерам меньше всего. В отчете Fortune о вознаграждении 1989 года используется регрессионная модель для оценки того, как вознаграждение зависит от таких факторов, как возраст и срок полномочий генерального директора, размер компании, местоположение, отрасль и производительность.Хотя автор предостерегает от слишком буквального восприятия результатов, руководители, зарабатывающие больше, чем прогнозировалось, неявно обозначаются как «переплачиваемые», а те, кто зарабатывает меньше, чем прогнозировалось, — «недоплачиваемые».

    Рассмотрим случай Майкла Эйснера из Диснея. По общему мнению, заработная плата г-на Эйснера привязана к эффективности компании — в дополнение к множеству опционов на акции он получает 2% всей прибыли сверх ежегодно увеличивающегося порога. Акционеры процветали при Эйснере, и мало кто жаловался на то, что его компенсация является необоснованной в свете 7 миллиардов долларов акционерного состояния, которое он помог создать с момента прихода в компанию в 1984 году.Но Business Week ставит Эйснера на второе место в списке генеральных директоров, которые дали своим акционерам меньше всего (сразу после перегруженного опционами Ли Якокки, который за последнее десятилетие помог создать состояние на 6 миллиардов долларов для акционеров Chrysler), в то время как Fortune отмечает Эйснера как третий самый высокооплачиваемый генеральный директор страны. Опросы, в которых Эйснер и Якокка оцениваются как низкие, явно не измеряют стимулы. Напротив, наше исследование ставит Эйснера и Якокку на четвертое и девятое места в рейтинге «самых высокооплачиваемых» руководителей страны соответственно только на основе благосостояния, связанного с оплатой труда.

    Мы оценили соотношение «оплата по результатам» для каждой из 430 компаний, по которым у нас есть достаточно данных. Результаты суммированы в четырех соседних таблицах. Три таблицы включают результаты для 250 крупнейших компаний, ранжированных по объему продаж в 1988 году. 25 генеральных директоров с лучшими и худшими общими стимулами, что отражает соотношение между их общей компенсацией (состоящей из всех изменений благосостояния, связанных с заработной платой, и изменения стоимости принадлежащих акций), приведены в первых двух таблицах.Castle & Cooke, чьим нынешним генеральным директором является Дэвид Мердок, занимает первое место с общим изменением состояния генерального директора в размере 231,53 доллара США на каждую 1000 долларов изменения капитала акционеров. Его акции составляют 224,24 доллара из этой суммы, в то время как изменение всего богатства, связанного с оплатой труда, добавляет еще 7,29 доллара.

    Очевидно, что, за некоторыми исключениями, наилучшие стимулы определяются прежде всего крупными пакетами акций генерального директора. Дональд Маррон из Paine Webber является таким исключением: более 55 долларов из его общей суммы в 67 долларов приходится на изменения в состоянии, связанном с оплатой труда.Как и Филип Хоули из Carter Hawley Hale, Генри Шахт из Cummins Engine и Эйснер из Disney.

    25 компаний, предоставляющих своим генеральным директорам наихудшие общие стимулы, возглавляет Navistar International, чей генеральный директор Джеймс Коттинг в среднем получает увеличение богатства на 1,41 долларов на каждую 1000 уменьшения акционерной стоимости. Шервуд Смит-младший из Carolina Power & Light получает прибавку в размере 16 центов за каждые 1000 долларов уменьшения капитала акционеров. Среди других известных корпораций, руководители которых фигурируют в списке наихудших стимулов, — Chevron, Johnson & Johnson, Eastman Kodak и IBM.

    Хотя необходимо признать, что существует статистическая неопределенность в отношении наших оценок чувствительности благосостояния, связанного с заработной платой, ни один генеральный директор со значительным пакетом акций (измеряемым как доля от общего непогашенного капитала) не попал в наш список руководителей с низкой мотивацией. Как мы указываем в сопроводительной статье, важным недостатком размера корпорации является то, что генеральному директору чрезвычайно трудно владеть значительной долей корпоративного капитала.

    Обратная зависимость между размером и количеством акций (и, следовательно, отрицательным влиянием размера на стимулы) хорошо видна в гораздо более высокой чувствительности, продемонстрированной для 25 лучших генеральных директоров в небольших компаниях, которые занимали от 251 до 430 место в продажах 1988 года.(См. таблицу «Лучшие из остальных: поощрения генеральных директоров в небольших компаниях».) Уоррен Баффет из Berkshire Hathaway возглавляет этот список с 446 долларами за 1000 долларов, за ним следуют Уильям Суинделлс-младший из Williamette Industries, Джо Олбриттон из Riggs National и Бэррон Хилтон из отелей Hilton. Опять же, важность крупных запасов очевидна.

    Лучшие из остальных: поощрения генеральных директоров в небольших компаниях

    Действительно, одна из проблем нынешней практики вознаграждения заключается в том, что советы директоров часто награждают генеральных директоров существенным капиталом через опционы на акции, но затем стоят и наблюдают, как генеральные директора отменяют стимулы, избавляясь от своих пакетов акций. Советы директоров редко предусматривают договорные ограничения или моральные убеждения, которые отговаривают генерального директора от продажи таких акций для инвестирования в диверсифицированный портфель активов. Одна из ироний ситуации заключается в том, что сама корпорация часто финансирует финансовые консультации руководителей, чья общая мантра звучит так: «Продавай и диверсифицируй, продавай и диверсифицируй». Хотя это может быть выгодно руководителям лично, это не оптимально для акционеров или общества, поскольку значительно снижает стимулы руководителей эффективно управлять своими компаниями.

    Стимулы, связанные с оплатой труда, находятся под непосредственным контролем компенсационного комитета и совета директоров. В таблице «Самые высокооплачиваемые генеральные директора крупных компаний» перечислены 25 компаний, которые вознаграждают своих генеральных директоров таким образом, чтобы обеспечить наилучшие стимулы только за счет богатства, связанного с заработной платой, — изменения в заработной плате и бонусах, долгосрочные планы вознаграждения, вероятность увольнения и акции. опции. Каждая из этих оценок представлена ​​в таблице вместе с суммой эффектов в последнем столбце. Из таблицы видно, что основными источниками стимулов, связанных с оплатой труда, являются опционы на акции и текущая стоимость изменения заработной платы и бонусов.

    самых высокооплачиваемых генеральных директоров крупных компаний Примечание. Выборка состоит из генеральных директоров 250 крупнейших компаний, ранжированных по объему продаж в 1988 году.

    1. Средний генеральный директор в нашей выборке владеет акциями на сумму 2,4 миллиона долларов. В 1988 году средняя зарплата и премия генеральных директоров в нашей выборке составляла примерно 1 миллион долларов. При реальной процентной ставке 3% текущая стоимость заработной платы и премии за следующие пять лет до выхода на пенсию (среднее значение по выборке) составляет 4,6 млн долларов. Таким образом, общее состояние компании за всю жизнь составляет 7 миллионов долларов.

    2. См. Роберт Гиббонс и Кевин Дж. Мерфи, «Оценка относительной эффективности главных исполнительных директоров», Обзор производственных и трудовых отношений, , февраль 1990 г., с. 30-С.

    3. См. Джерольд Б. Уорнер, Росс Л. Уоттс и Карен Х. Врак, «Цены на акции и изменения в высшем руководстве», Журнал финансовой экономики, , январь–март 1988 г., с. 461; и Майкл С. Вайсбах, «Внешние директора и оборот генерального директора», Journal of Financial Economics, , январь – март 1988 г., с.431.

    4. Подробнее об этих тестах см. в нашей статье «Плата за результат и поощрения топ-менеджмента», Журнал политической экономии, , апрель 1990 г.

    5. Данные о почасовых и наемных работниках взяты из Мичиганского панельного исследования динамики доходов. Выборка включает 21 895 работников в возрасте от 21 до 65 лет, сообщающих о заработной плате за последовательные периоды. См. Кеннет Дж. Маклафлин, «Жесткая заработная плата?» Рабочий документ Рочестерского университета, 1989 г.

    .

    6. Wall Street Journal, , 21 марта 1986 г.

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1990 г.

    Заработная плата и бонусы за наставничество

    Раздел 1012.72 Устава Флориды, Программа отличного преподавания Дейла Хикама, определяет две отдельные категориальные бонусы за финансирование: бонус за сертификат и бонус за наставничество для учителей, получивших сертификат Национального совета. В зависимости от наличия государственного финансирования каждый бонус равен 10% от средней заработной платы учителей по штату за предыдущий год плюс доля работодателя в налогах на социальное обеспечение и медицинское обслуживание с приоритетом над сертификационным бонусом.Закон также ограничивает период права на получение бонуса до 10 лет только для первоначальной сертификации.

    Контактные лица программы отличного обучения округа Дейл Хикам (DHETP) проверяют соответствие требованиям каждого учителя, сертифицированного Национальным советом (NBCT), и запрашивают выделение средств у штата после выделения средств по категориям. Как только средства получены, они распределяются между каждым правомочным NBCT районным финансовым управлением.

    Чтобы иметь право на получение премии сертификации , учитель должен:

    1. Иметь действующий сертификат NBPTS в течение его/ее начального 10-летнего срока действия или уведомление о присуждении сертификата;
    2. Работать в настоящее время в окружном школьном совете или в государственной школе школьного округа; и
    3. Ежегодно округ должен подтверждать удовлетворительную «преподавательскую» успеваемость в соответствии с разделом 1012.34, Устав Флориды.

    Чтобы получить право на получение бонуса наставничества , учитель должен:

    1. Иметь действующий сертификат NBPTS в течение его/ее начального 10-летнего срока действия или уведомление о присуждении сертификата;
    2. Работать в настоящее время в окружном школьном совете или в государственной школе школьного округа;
    3. Ежегодно округ должен подтверждать удовлетворительную «преподавательскую» успеваемость в соответствии с разделом 1012. 34, Устав Флориды; и
    4. Предоставили (как было предварительно согласовано в письменной форме) эквивалент 12 рабочих дней наставничества и сопутствующих услуг учителям государственных классов в соответствии с разделом 1012.72, F.S. 12 эквивалентных рабочих дней не должны отрабатываться в рабочие часы студентов в течение сто девяноста шести дней необходимого обслуживания.

    Законодательный орган НЕ выделял средства ни на один из бонусов в этом учебном году.

    .

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.