Положение по культуре производства на предприятии: Положение о культуре производства.

Содержание

Положение о культуре производства на предприятии — Поиск документов по охране труда

ПОЛОЖЕНИЕ

о смотре-конкурсе на лучшую постановку работы по охране труда, качеству, культуре производства, организации бытовых условий в коллективах филиалов,

бригад, среди линейных ИТР

1.ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Смотр-конкурс ОАО «Стройтрест №3 Ордена Октябрьской революции» проводится с целью создания и обеспечения надлежащих условий охраны труда, культуры производства, быта, соблюдения качества, технологической дисциплины при выполнении СМР филиалами, бригадами, среди линейных ИТР на объектах строительства и является одним из мероприятий, направленных на пропаганду безопасных условий труда, вовлечение работников предприятия в систематическое соблюдение норм и правил охраны труда, культуры производства работ, быта, качества и технологической дисциплины при выполнении СМР.

2.УЧАСТВУЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Смотр-конкурс проводится в течение года среди филиалов Общества, бригад (звеньев) филиалов, линейных ИТР в два этапа:

1 этап — январь-июнь;
2 этап — июль-декабрь.

3. УСЛОВИЯ СМОТРА-КОНКУРСА

3.1. Для филиалов Общества.

Каждый филиал OA.О «Стройтрест №3 Ордена Октябрьской революции» в лице начальника (директора), главного инженера, заместителя начальника по производству, инженера по ОТ получает кредит в 400 баллов на каждый этап, который они должны сохранить на протяжении всего конкурса путем обеспечения безопасных условий труда работникам, высокой культурой производства, качества, технологии выполняемых работ и созданием надлежащих условий быта.

Понижающими показателями считаются:

1.Наличие производственного травматизма (выбывает из конкурса).

2.Наличие дисциплинарных взысканий за несоблюдение правил ОТ, культуры производства, качества и технологической дисциплины при выполнении СМР (-100 баллов).

3. Наличие актов по остановке объектов (-100 баллов).

4.Наличие предписаний и постановлений по выявленным нарушениям контролирующих лиц (охрана труда, ОККиТС, пожарный надзор, санитарный надзор и др.) (- 5 баллов за каждое предписание).

3.2. Для линейных ИТР.

Каждый линейный инженерно-технический работник филиала предприятия в лице прораба, мастера, получает кредит в размере 100хК баллов, который он должен сохранить до конца конкурса путем создания безопасных условий труда, культуры производства работ, быта, качества и технологии при выполнении СМР на объектах строительства (где К равно 1 — численность рабочих, закрепленных за 1 ИТР, до 15 человек; К=1,1 — численность рабочих, закрепленных за 1 ИТР, с 15 до 30 человек; К=1,2 -численность рабочих, закрепленных за 1 ИТР, свыше 30 человек).

Понижающими показателями считаются:

1. Наличие производственного травматизма (выбывает из конкурса).

2. Наличие дисциплинарных взысканий за несоблюдение правил ОТ, культуры производства, качества и технологической дисциплины при производстве СМР (- 20 баллов).

3. Наличие актов по остановке объектов (- 100 баллов).

4. Наличие предписаний и постановлений по выявленным нарушениям контролирующих лиц (охрана труда, ОККиТС, пожарный надзор, санитарный надзор и др.) – минус 10 баллов.

5. Наличие несоответствий, отмеченных в ежемесячном отчете о результатах проверок соблюдения бригадирами, линейными ИТР культуры строительного производства, технологии работ, требований по качеству выполняемых СМР, требований по ОТ (- 10 баллов).

3.3. Для бригад.

Каждая бригада филиала предприятия в лице бригадира и рабочих, закрепленных в данной бригаде, получает кредит в размере 30 баллов на каждого работника бригады, которые она должна сохранить до конца конкурса путем выполнения требований норм и правил по ОТ, культуре производства, быту.

Понижающими показателями считаются:

1.Наличие производственного травматизма в бригаде (бригада выбывает из конкурса).

2.Наличие дисциплинарных взысканий за несоблюдение правил по ОТ, культуры производства, качества и технологической дисциплины при производстве СМР, нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения (-10 баллов за взыскание).

3.Наличие несоответствий, отмеченных в ежемесячном отчёте о результатах проверок соблюдений бригадирами линейными ИТР культуры строительного производства, технологии работ, требований по качеству выполняемых СМР, требований по ОТ (- 10 баллов за взыскание).

4.Наличие оформленных талонов предупреждений (зеленый талон — 5 баллов, желтый — 10 баллов, красный -15 баллов).

4. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

Итоги смотра-конкурса подводятся раз в полгода комиссией предприятия в составе: председатель — главный инженер ОАО «Стройтрест № 3 Ордена Октябрьской революции» Кухаренко В.Л.; зам. председателя — начальник СОТ Кулаковский В.П., члены — инженер СОТ Шевчук Г.А.; председатель профкома Тарасенко Е.Н.; врач-специалист Балыко Н.Н..

Победитель конкурса среди бригад определяется по наибольшему количеству оставшихся баллов на 1 работника бригады с учетом численности бригады не менее 10 человек.

Победитель конкурса среди линейных ИТР и филиалов определяется по наибольшей оставшейся сумме кредита в баллах, но не менее:

1 место — 80 баллов;
2 место — 70 баллов;
3 место — 60 баллов.

5. НАГРАЖДЕНИЕ

Все члены бригад-победительниц награждаются денежными премиями в размере: за 1 место — 5 базовых величин, за 2 место — 4 базовых величины, за 3 место — 3 базовые величины.

Победители среди линейных ИТР награждаются денежными премиями в размере: за 1 место — 5 базовых величин, за 2 место — 4 базовых величины, за 3 место — 3 базовые величины.

Филиалы (начальник, главный инженер, зам. начальника по производству, инженер по ОТ) награждаются денежными премиями в размере:

за 1 место — 5 базовых величин,
за 2 место — 4 базовых величины,
за 3 место — 3 базовые величины.

Комиссии по подведению итогов (за полугодие и за год) представляется право вносить предложения о премировании ответственных работников филиалов, внесших вклад в организацию безопасных условий труда, до 4 базовых величин.

Работники дирекции предприятия, внесшие значительный вклад в организацию и проведение смотра-конкурса премируются в размере 4 –х базовых величин.

Приказ о культуре производства на предприятии образец

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Одноклассники

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Приказ о культуре производства на предприятии образец». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Порядок касается абсолютно всего: начиная с утвержденной технологическими картами очередности расположения инструмента и оснастки на рабочем месте, нахождения подготовленного к производству сырья и полуфабрикатов в строго отведенных местах и в установленной последовательности, и заканчивая стоящими ровными рядами аккуратно упакованной готовой продукции на складе.

Настоящее положение устанавливает единый порядок оценки состояния культуры производства на предприятии, подведения итогов и влияния этих результатов на размеры материального вознаграждения за основные ежемесячные итоги работы цехов, участков, бригад и отдельных работников.

Положение о культуре производства

Личная культура работающих определяется их общим культурным и профессиональным уровнем, компетентностью, отношением к выполняемой работе, манерами поведения.

Приказ на утверждение Правил внутреннего трудового распорядка должен составляться как при первичном формировании документа, так и в тех случаях, когда в Правила вносились какие-либо изменения или они были полностью «переформатированы».

Следует отметить, что не все предприятия коммерческого сектора используют Правила в своем кадровом учете, что на сегодняшний день не является нарушением закона. Важное условие лишь одно: отношения между работодателем и подчиненными должны укладываться в рамки действующего законодательства.

Сведения используются для расчета премии по основным итогам работы за месяц в соответствии с таблицей (см. приложение).

Ответственным за ведение стенда по качеству в подразделении является лицо, ответственное за систему качества в подразделении (службе).

Результаты еженедельных оценок чистоты и культуры производства старшими групп от комиссии по культуре производства передаются ведущему инженеру по качеству в форме таблиц (см. приложения).

Термины и определения 4 4. Сокращения 5 5. Общие требования 6 6. Элементы культуры производства 6 7. Организация контроля и порядок работы комиссии по проверке состояния культуры производства 6 8. Ответственность и хранение актов 6 9. Приложение А. Схема закрепления территории Приложение Б.

Приказ министерства здравоохранения социального развития апреля 2011 г. Деревообрабатывающие производства. В связи тем что остаток незавершенного производства начало месяца. Практика показывает что расчет себестоимости вызывает много трудностей как у. Компоновочная области. Приказ минздравсоцразвития россии 12. Приказ правовой акт издаваемый руководителем органа управления.

Управление процессами. Обеспечение культуры производства на предприятии

При выполнении работы рабочие и служащие на своих рабочих местах в течение всего рабочего времени должны соблюдать все требования культуры производства.

СТП Руководство по качеству. Термины и определения В настоящем стандарте применены следующие термины и определения. Общие требования 5.

Общие положения Целью и задачами настоящего Положения о высокой культуре производства в ООО Рога и копыта далее — Положение является повышение культуры производства, включающей: Настоящее Положение определяет круг лиц ответственных за состояние культуры производства в Подразделениях, порядок реализации Положения, критерии оценки культуры производства и поощрение Подразделений.

Развитие культуры труда проявляется, в частности, в возрастании её уровня. Уровень культуры труда находит своё материальное воплощение в создаваемой продукции (технике, инструментах, сооружениях, потребительских товарах и т.д.) и предоставляемых услугах.

Положение о культуре производства. Охрана труда

Стимулирование хорошие показатели культуре производства направлено на. Рабочая программа технологии класс теме рабочая программа технологии для 6.

Реквизиты приказа. Приказы по основной деятельности. Приказы по личному составу. Приказы по административно-хозяйственной деятельности.

Пора заняться созданием системы непрерывного обучения персонала и постоянного совершенствования структуры управления предприятием. Самое эффективное обучение – это самообразование с помощью книг, статей, и других источников информации и передача знаний от более опытных наставников менее квалифицированным внутри предприятия.

Судя по количеству поступающих вопросов, тема приказов в организации является поистине неисчерпаемой. В этой статье рассмотрим три вида приказов: по основной, административно-хозяйственной деятельности и по личному составу. Определим различия между ними и разберем случаи, когда несколько неверно сформулированных фраз могут превратить один вид приказа в другой.

Каждый из методов имеет право существовать. Только это существование на разных полюсах и соответственно с разным итогом. Поднимая культуру производства, есть возможность занять место и влиться в экономику цивилизованных стран, а занимаясь трудовой дисциплиной – надолго застрять на задворках времени и технологического прогресса. Один из этих методов мы уже подтвердили.

2. Приказы по кассовой дисциплине:

Для того, чтобы ввести Правила в действие, на предприятии должен выйти приказ от лица руководителя. При этом, если в компании действует профсоюзная организация, ее представители обязательно должны быть ознакомлены с Правилами еще до их утверждения.

Приказ об утверждении Правил может писать любой работник организации, в чьи должностные обязанности входит данная функция или уполномоченный на формирование приказов отдельным распоряжением руководителя сотрудник. Им может быть:

юрисконсульт,
начальник или специалист отдела кадров,
секретарь и т.д.

Постоянный ежедневный контроль за выполняемой работой осуществляют непосредственные руководители (начальник участка, отдела, мастер).

Документ пишется исходя из потребностей и возможностей организации с учетом нормативно-правовой законодательной базы на основе статей Трудового кодекса РФ и государственных стандартов и может содержать сколько угодно пунктов.

ГОСТ 12.4.026-76 Система стандартов безопасности труда. Цвета сигнальные, знаки безопасности и разметка сигнальная. Назначение и правила применения. Общие технические требования и характеристики.

Положение по подведению итогов состояния культуры производства

Если в помещении (например, склад) персонал постоянно не работает, то нормы устанавливаются исходя из требований нормативно-технической документации к эксплуатации, хранению.

Если в организации действует система электронного документооборота, с приказами по основной деятельности и АХД работников под роспись не ознакамливают.

Организация контроля и порядок работы комиссии по проверке состояния культуры производства 7. Ответственность и хранение актов.

Культура труда в сфере производства характеризуется степенью рациональности соединения людей с предметами и орудиями труда в процессе индивидуальной и коллективной работы. Современный уровень науки и техники позволяет выявить особенности каждого отдельного технологического и трудового процесса, последовательно разлагая его для анализа на составные элементы.

Если же рассматривать производственные процессы с точки зрения затрат труда, то каждая отдельная операция может быть расчленена на отдельные рабочие приемы, которые являются совокупностью (циклом) отдельных действий, движений, имеющих определенное целевое назначение.

При обустройстве рабочего места нужно устранять образование теней, скопление пыли. Размещать средства труда нужно таким образом, чтобы при необходимости все быстро убрать и провести уборку (не загромождать пространство, граничащее с рабочим местом).

Для цеха (службы) среднемесячный коэффициент чистоты и культуры производства определяется как среднеарифметический коэффициент всех участков, входящих в состав цеха и является основанием для расчета премии за месяц руководителям цехов (служб), их заместителей, начальников участков.

Не нужно пугаться таких строгих слов, как «механизм», «структура» и прочее. Все эти мероприятия абсолютно незатратны для предприятия.

Положение о культуре производства на предприятии

Для организаций, не являющихся источниками комплектования государственных (муниципальных) архивов, срок хранения документов «Постоянно» не может быть менее 10 лет.

Все инструменты, оборудование, приспособления должны находиться на строго определенных местах. Не нужно упускать из внимания и дизайн в оформлении рабочего места.

При выполнении условий установленных гл. В норникеле состоялось заседание комитета промышленной безопасности охране труда и. Власти культуре обязаны. Об утверждении административного регламента предоставления. По культуре приказ.

Почему же так происходит? Дело в том, что каждый человек имеет различные представления о трудовой деятельности, ее организации, планировании, использовании различных информационных технологий, о технике безопасности, оформлении рабочего места. Отличается также и отношение людей к труду.

Культура производства, корпоративная культура – одна из главных и абсолютно недооцененных составляющих эффективного управления. Так как пишу, в основном, о производстве, то буду больше говорить о «культуре производства», хотя нет большой разницы между «корпоративной культурой» и «культурой производства».

Целью и задачами повышения уровня культуры производства является повышение конкурентоспособности продукции (услуг), повышение качества организации производственного процесса, улучшение условий труда, профилактика травматизма и профзаболеваний.

На стенде должна отражаться наиболее актуальная проблема по качеству в данном подразделении (или несколько наиболее актуальных), проблема не должна сниматься до снятия ее актуальности.

Приказ о трудовой дисциплине на предприятии образец

Азотные производства продукты органического.Приказ это правовой акт руководителя организации или его заместителей содержащий. Социальному обеспечению физической культуре цк. По итогам совещания издается приказ. О культуре работы с. Документ организацию дополнительных платных услуг заключение договоров родителями. Приказ министерства культуры марта 2011 г.

Культура производства на предприятии оценивается комплексом показателей, которые характеризуют организацию и ведение производственного процесса в соответствии с требованиями нормативных правовых и технических нормативных правовых актов РФ.

Что такое «оперативные вопросы», нигде не уточняется. В соответствии с Перечнем 2010 распоряжение хранится в течение тех же сроков, что и приказы, и делится на те же виды. На практике в некоторых организациях единоличные решения директора оформляются распоряжениями, а не приказами. Это допустимо.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Одноклассники

Положение о газовом предприятии, цехе, участке высокой культуры производства и порядке присвоения этого звания

I. Требования, предъявляемые к предприятиям (организациям), участкам, цехам высокой культуры производства.

Звание «Предприятие (организация), цех, участок высокой культуры производства» присваивается коллективам, которые при выполнении производственного плана обеспечат:

выпуск продукции высокого качества;

рост производительности труда;

постоянное сокращение удельного веса тяжелых ручных работ за счет механизации и автоматизации производственных процессов;

выполнение в полном объеме и в установленные сроки коллективного договора по вопросам улучшения условий труда;

отсутствие нарушений трудовой дисциплины;

ритмичность работы производственных участков, цехов, предприятий (организаций) в целом;

внедрение научной организации труда;

работу без случаев производственного травматизма;

осуществление в соответствии с комплексным планом санитарно-оздоровительных мероприятий по предупреждению профессиональных заболеваний и снижению временной нетрудоспособности рабочих и служащих;

наличие санитарно-бытовых и других вспомогательных помещений в соответствии с установленными нормами и образцовое их содержание;

своевременное обеспечение рабочих качественной спецодеждой, спецобувью и предохранительными приспособлениями; организацию регулярной стирки, химчистки, ремонта спецодежды и спецобуви;

соблюдение в соответствии с действующим законодательством режима рабочего времени и времени отдыха;

содержание действующего технологического оборудования, машин, станков, агрегатов, ограждений, приспособлений, инструментов и электроустановок, защитных средств в соответствии с требованиями техники безопасности;

систематическое и значительное снижение уровней шума, вибрации, запыленности и загазованности, доведение их до санитарных норм, соблюдение нормального температурного режима и освещенности производственных помещений и рабочих мест;

оформление в соответствии с требованиями технической эстетики производственных и вспомогательных помещений, покраску в рациональные цвета оборудования, сооружений, подъемно-транспортных средств, благоустройство и озеленение территорий предприятий;

очистку сточных вод и промышленных выбросов в атмосферу.

II. Порядок присвоения звания «Предприятие (организация), цех, участок высокой культуры производства».

Присвоение звания «Предприятие (организация), цех, участок высокой культуры производства» по итогам работы за год проводится в соответствии с показателями согласно прил. 8.2:

предприятиям и организациям — совместным решением Министерства газовой промышленности и ЦК профсоюза рабочих нефтяной, химической и газовой промышленности по представлению главного управления, управления (объединения) и республиканского, краевого, областного, городского комитета профсоюза;

цехам, производственным участкам — администрацией совместно с комитетом профсоюза.

Предприятию, организации в целом звание присваивается, если все цехи и производственные участки отвечают вышеизложенным требованиям.

Коллективам предприятий (организаций) вручается Диплом Министерства газовой промышленности и ЦК профсоюза рабочих нефтяной и газовой промышленности о присвоении почетного звания, а коллективам цехов, производств и участков — свидетельство и вымпел.

Звание предприятия высокой культуры производства раз в два года подтверждается в том же порядке, как и присваивается.

Если предприятие (организация), цех, участок не выполняют установленных Положением требований, то они могут быть лишены этого звания.

ПРИЛОЖЕНИЕ 8.2

к Положению о предприятии

(организации), цехе, участке

высокой культуры производства

и порядке присвоения этого звания

Показатели

________________________________________

(предприятия, организации)

представляемого для награждения Дипломом Министерства газовой промышленности и ЦК профсоюза рабочих нефтяной и газовой промышленности — «Предприятие высокой культуры производства»

№ п/п	Показатели	Единица измерения	Предыдущий 19 г.	Отчетный 19 г.
1	2	3	4	5
1.	Выполнение производственного плана (реализация, проходка, объем строительных и монтажных работ и т. д.)	%
2.	Выполнение планового задания по росту производительности труда	%
3.	Объем механизированных работ к общему объему выполненных работ:	%
	в основном производстве	%
	на вспомогательных работах	%
4.	Выполнение коллективного договора (соглашения по охране труда):
	запланировано мероприятий	Пункт
	реализовано мероприятий	То же
5.	Число нарушений трудовой дисциплины (отмеченных приказом) на 100 работающих	%
6.	Сверхурочные работы к общему отработанному времени	%
7.	Обеспеченность работающих санитарно-бытовыми помещениями по действующим нормам (СНиП II-92-76):
	гардеробными (раздевалками)	%
	душевыми	%
	столовыми, буфетами, комнатами приема пищи	%
	комнатами гигиены женщин	%
	прачечными	%
8.	Обеспеченность предприятия очистными сооружениями	%
9.	Число рабочих, занятых во вредных условиях труда, к общему числу рабочих и служащих	%
10.	Число рабочих, получивших профзаболевание
11.	Производственный травматизм (показатель частоты) — число несчастных случаев на 1000 работающих:
	всего
	в том числе с потерей трудоспособности
	до 3 дней
	4 дня и более
12.	Число цехов, участков
	всего
	в том числе присвоено звание высокой культуры производства
13.	Число цехов, участков, оформленных в соответствии с требованиями технической эстетики
14.	Выполнение плана НОТ:
	запланировано мероприятий	Пункт
	реализовано мероприятий	То же

Руководитель предприятия (организации)

Председатель комитета профсоюза

Примечания: 1. К показателям должны быть приложены:

совместное решение администрации и комитета профсоюза предприятий о рассмотрении показателей;

ходатайство республиканского, краевого, областного или городского комитета профсоюза рабочих нефтяной, химической и газовой промышленности;

справка СЭС о состоянии воздушной среды на производстве;

информация о выполнении условий, предусмотренных п.1.

2. Предприятия, имеющие несчастные случаи со смертельным исходом, к награждению Дипломом не представляются.

ПРИЛОЖЕНИЕ 8.3

< Предыдущая		Следующая >

автореферат диссертации по машиностроению и машиноведению, 05.02.22, диссертация на тему:Механизм развития культуры производства на промышленном предприятии

Автореферат диссертации по теме «Механизм развития культуры производства на промышленном предприятии»

На правах рукописи

БУГАЕВА Татьяна Михайловна

МЕХАНИЗМ РАЗВИТИЯ КУЛЬТУРЫ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Специальность — 05.02.22 — Организация производства

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени

[

кандидата экономических наук

Воронеж -2005

Работа выполнена в Воронежском государственном техническом университете

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Родионова Валентина Николаевна

Официальные оппоненты: д октор экономических наук, профессор

Дуракова Ирина Борисовна;

кандидат экономических наук, доцент Кондратьева Ирина Павловна

Ведущая организация

Воронежская государственная технологическая академия

Защита состоится «11» ноября 2005 г. В 1430 часов в конференц-зале на заседании диссертационного совета Д 212.037.07 Воронежского государственного технического университета по адресу: 394026, г. Воронеж, Московский просп., 14

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Воронежского государственного технического университета

Автореферат разослан «10» октября 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета /. Букреев A.M.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. В современных условиях, характеризующихся высокой динамикой изменений, предприятия постоянно внедряют новые формы и методы организации и управления производством с целью повышения собственной конкурентоспособности. Рационализация в сфере управления и организации производства связанна с изменением ценностных установок и норм участников производственной цепи предприятия, и приводят к сопротивлению с их стороны. Сопротивление изменениям является следствием возникающего несоответствия культуры производства требованиям, предъявляемым новыми формами и методами организации производства. При этом развитие культуры производства является важным фактором повышения конкурентоспособности предприятия. В качестве наиболее перспективного направления решения данных проблем автор диссертации считает разработку механизма развития культуры производства на промышленном предприятии.

В настоящее время интерес к вопросам культуры производства как со стороны ученых, так и практиков во многом обусловлен появлением требований к ее уровню в международном стандарте ИСО. Однако теорешческие и прикладные вопросы формирования и развития культуры производства до настоящего времени не получили достаточного отражения в научных трудах.

Отдельные аспекты организационной культуры рассматривают в своих работах П. Вейлл, К. Девис, И.Б. Дуракова, А. Кромби, Дж. Ньюстром, В.Н. Родионова, E.H. Скляр, Э. Шейн, Д. Элдридж и др. Н.С. Куленко, A.A. Погорадзе, A.J1. Черненко представляют культуру производства как совокупность форм и методов управления производством. Работы Дж. Варни, Дж. Коттера, М.И. Магуры, С.Е. Новиковой, Т. Питерса, Р. Уотермана, Дж. Хескета посвящены исследованию влияния организационной культуры на эффективность работы предприятия. Однако целостно представить проблему развития культуры производства и ее влияния на результаты работы предприятия авторы не пытались. В свете изложенного, представляется актуальным проведение исследования, связанного с научным обоснованием и разработкой практических рекомендаций по формированию и развитию культуры производства промышленных предприятий.

Диссертация выполнена в соответствии с одним из направлений научных исследований нного техни-

ческого университета ГБ 25.01 «Экономика, организация производства и управление на предприятиях», номер государственной регистрации 01.200.112405.

Цель и задачи исследования. Целыо диссертации является исследование теоретических и научно-методических представлений о механизме развития культуры производства на промышленном предприятии и разработка практических рекомендаций по формированию и развитию культуры производства на промышленном предприятии.

Поставленная цель исследования предопределила необходимость решения следующих задач:

систематизировать представления об организационной культуре предприятия и рассмотреть ее как стратегический ресурс предприятия;

дать научное и практическое обоснование понятия культуры производства на промышленном предприятии;

определить структуру и содержание механизма развития культуры производства на промышленном предприятии;

разработать методику диагностики культуры производства на промышленных предприятиях;

представить программу развития культуры производства промышленного предприятия;

разработать карту методов преодоления коммуникативных барьеров между функциональными субкультурами на промышленном предприятии.

Предмет и объект исследования. Предметом диссертационного исследования являются организационно-экономические аспекты построения культуры производства, характерные для отечественных промышленных предприятий и проявляющиеся на всех стадиях их организационного развития в уровне конкурентоспособности предприятия. Объект исследования — российские промышленные предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования

явились труды зарубежных и отечественных специалистов в области организационной культуры, организации производства, управления производством, управления персоналом, организационного развития, управления качеством.

Для решения поставленных задач использовались методы теоретического и эмпирического исследования, экономико-

математического моделирования, корреляционного анализа, приемы социологического исследования, экономического и статистического анализа, системный подход, метод экспертных оценок. В целях статистической обработки аналитической информации использованы современные компьютерные технологии.

Информационной базой исследования стали ресурсы сети Internet, материалы, полученные в ходе исследовательской работы автора на промышленных предприятиях России: ПГ «Ангстрем», ОАО «ВАСО», ФГУП ВМЗ, ОАО «Вэкс», ОАО «Рудгормаш», ОАО «Промтекстиль», ОАО «Электросигнал» и других.

Научная новизна. В диссертации получены следующие результаты, характеризующиеся научной новизной:

уточнено понятие культуры производства, отличительная черта которого состоит в определении культуры производства как системы ценностных установок участников производственной цепи предприятия, в которой качество является основной ценностью, определяющей требования к формам и методам организации и управления производством, а также рассмотрении культуры производства как стратегического ресурса предприятия;

определены структура и содержание механизма развития культуры производства, отличием которого является установление причинно-следственных отношений между факторами развития культуры производства;

предложена методика диагностики культуры производства, отличающаяся учетом степени влияния культуры производства на уровень качества продукции на предприятии;

разработана программа развития культуры производства, отличительная черта которой состоит в комплексном воздействии на социокультурные факторы, повышающие уровень качества продукции на предприятии, а также в использовании карты выбора методов развития культуры производства;

разработана карта методов преодоления коммуникативных барьеров между функциональными субкультурами на промышленном предприятии, отличительная особенность которой заключается в возможности использования различных уровней воздействия на работников с целью повышения рыночной ориентации предприятия.

Практическая значимость работы. Результаты диссертационного исследования могут быть использованы на промышленных предприятиях различных отраслей и организационно-правовых

форм. Практическое значение имеют научные и прикладные разработки, в которых содержатся:

методика диагностики культуры производства, позволяющая учесть степень влияния социокультурных факторов на уровень качества продукции на предприятии;

алгоритм и карта выбора методов развития культуры производства, позволяющие подобрать для каждого предприятия индивидуальные методы развития культуры производства в зависимости от характера проблем, выявленных в ходе диагностики;

программа развития культуры производства, обеспечивающая комплексное воздействие на социокультурные факторы, повышающие уровень качества продукции на предприятии;

кар1а методов преодоления коммуникативных барьеров между функциональными субкультурами на промышленном предприятии, позволяющая использовать различные уровни воздействия на работников с целью повышения рыночной ориентации предприятия.

Внедрение авюрских разработок позволит обеспечить развитие культуры производства на отечественных промышленных предприятиях, повысить качество выпускаемой продукции, а также экономическую и социальную эффективность производства.

Апробация и реализация результатов исследования. Основные теоретические и методические положения, полученные в ходе диссертационного исследования, докладывались автором и обсуждались на внутри вузовских, городских, областных, всероссийских и международных научно-практических конференциях и семинарах.

Методика диагностики культуры производства на промышленном предприятии внедрена в деятельность ОАО «ВАСО. Программа развития культуры производства на промышленном предприятии нашла практическое применение на ФГУП ВМЗ.

Отдельные положения диссертационной работы внедрены в учебный процесс Воронежского государственного технического университета и используются в лекционных занятиях по курсам «Ор1 анизация производства на предприятии» и «Организация и мотивация труда участников производственного процесса».

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 11 печатных работ. В работах, написанных в соавторстве, соискателю лично принадлежат определение понятия стратегического потенциала предприятия /1/; исследование существующих подхо-

дов к понятию культуры производства и формирование системы ценностей культуры производства 191.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 156 наименований, и содержит 152 страниц основного текста, 12 таблиц, 23 рисунка, 2 приложения.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы диссертации, сформулирована цель и поставлены основные задачи работы, определены предмет и объект исследования, отражены научная новизна и практическая значимость полученных результатов.

Первая глава «Теоретические основы формирования механизма развития культуры производства на промышленном предприятии» посвящена рассмотрению организационной культуры как стратегического ресурса предприятия, определению содержания понятия «культура производства», построению механизма развития культуры производства на промышленном предприятии.

Выполненное в диссертации исследование подходов к определению понятия «организационная культура» позволило выявить ряд требований к ее определению. Уточняя сущность и содержание данного понятия, автор обращает внимание на ценностно-нормативный аспект организационной культуры, ее функции, а также ее принадлежность к стратегическим ресурсам предприятия.

Исходя из этих позиций, в диссертации организационная культура определяется как стратегический ресурс предприятия, представляющий собой набор убеждений, ценностей и норм, бездоказательно принимаемых и разделяемых сотрудниками предприятия, и задающих людям ориентиры их действий.

Доказано, что организационная культура как стратегический ресурс предприятия является частью потенциала предприятия и способствует усилению его стратегических способностей: надежности, устойчивости, гибкости и синергизма.

Автор определяет стратегический потенциал предприятия как совокупность ресурсов и способностей, формирующих и поддерживающих его устойчивые конкурентные преимущества, и выделяет четыре подхода к развитию стратегического потенциала предпри-

ятия: предпринимательский, кибернетический, обучающий и культурологический .

В диссертации выдвинуто положение о том, что культура производства является подсистемой организационной культуры и относится к стратегическим ресурсам предприятия, способствующим созданию его конкурентных преимуществ. Автором установлено, что развитие культуры производства как стратегического ресурса осуществляется на основе четырех подходов к развитию стратегического потенциала предприятия.

Обобщение теоретических подходов к определению термина «культура производства» позволило установить, что достаточного обоснования данного термина не представлено. При определении сущности и содержания культуры производства, автор использует ценностный подход. С позиций ценностного подхода установки участников производственной цепи предприятия определяют формы и методы организации и управления производством. Развитие культуры производства осуществляется путем приобщения участников производственного процесса к ценностным установкам. Целью применения подхода является воздействие на ментальный уровень работников для достижения производственных задач предприятия.

В диссертации обосновано, что культура производства представляет собой систему ценностных установок участников производственной цепи предприятия, в которой качество является основной ценностью, определяющей требования к формам и методам организации и управления производством на предприятии.

Разработанные автором подходы к развитию культуры производства позволили сформировать систему ценностных установок культуры производства: «ориентация производства на потребителя», «бездефектное производство», «непрерывное улучшение качества производственных процессов» и «рациональные трудовые отношения» (рис. 1). Каждая из представленных ценностных установок определяет требования к формам и методам организации и управления производством на предприятии. Практика успешно функционирующих предприятий показывает, что значительные результаты в улучшении качества достигаются при использовании всех подходов к развитию культуры производства и приобщении участников производственного процесса к соответствующим каждому из этих подходов ценностным установкам.

Требования к организации производства

Рис. 1. Система ценностных установок культуры производства

На основе анализа существующих видов механизмов развития автором разработаны основные принципы построения механизма развития культуры производства: принцип выживания и принцип причинно-следственной связи. Принцип выживания предполагает поддержание постоянства существенных переменных системы. Принцип причинно-следственной связи заключается в установлении направленных отношений между элементами системы различных уровней.

На основе отмеченных принципов построения и требований к содержанию, автором разработан механизм развития культуры производства (рис. 2).

Механизм развития культуры производства представляет собой совокупность взаимосвязанных социокулыурных факторов, воздействующих на качество продукции и оценивающихся показателями, характеризующими уровень развития культуры производства.

Креативность участников производственной цепи

Рис.2. Механизм развития культуры производства на промышленном предприятии

Механизм включает в себя четыре составляющие качества, которые определяются тремя факторами развития культуры производства, соответствующими трем этапам проведения организационных изменения («размораживание», «сдвиг», «замораживание»).

Вторая глава «Исследование развития механизма культуры производства на промышленном предприятии» содержит методику диагностики культуры производства на промышленном предприятии, результаты анализа состояния культуры производства на отечественных промышленных предприятиях, а также характеристику факторов развитии культуры производства.

Автором представлена методика диагностики культуры производства, опирающаяся на иерархический тип мышления, который предполагает ранжирование, классификацию, последовательное восприятие, поиск регулярности и общих черт (рис.3).

Рис.3. Процедура диагностики культуры производства промышленного предприятия

Целью проведения диагностики является выявление взаимосвязей между факторами, оказывающими влияние на культуру производства предприятия, а также выявление проблем развития культуры производства на конкретном промышленном предприятии.

Особенность методики диагностики заключается в том, что она позволяет получить конкретные рекомендации по развитию культуры производства на промышленном предприятии.

Проведенная в диссертации диагностики культуры производства выявила крайне низкий уровень культуры производства на обследованных промышленных предприятиях (рис. 4).

Рациональные ф\левые еггношения

Непрерывное совершеновование качества

Ориен I аиия проюводс гва на покупа геля

Ьездефектное производство

1,00 2,00 3,00 4.00 5,00

Рис.4. Уровень культуры производства по составляющим на обследованных промышленных предприятиях.

Результаты диагностики культуры производства в зависимости от типа производства и количества работающих на предприятии представлены в табл.1. На общем фоне низкого уровня культуры производства, выявлены три основные проблемы в развитии культуры производства:

на предприятиях недостаточно поощряются рационализаторские предложения участников производственной цепи предприятия;

слабо развиты юризонтальные связи между подразделениями и отдельными сотрудниками;

производственная цепь предприятия недостаточно ориентирована на требования потребителей.3,50 ………..Л 3,69

Таблица 1

Результаты диагностики культуры производства отечественных промышленных предприятий

Параметры Значения параметров

в среднем по всем предприятиям в зависимости от численности работающих в зависимости от типа производства

менее 1000 чел. более 1000 чел. массовое серийное единичное

Рациональные трудовые отношения 3,38 3,00 3,63 4,33 3,00 3,50

Уровень коммуникаций между участниками производственной цепи 4,25 3.83 4.63 4,33 4,14 4,50

Доверие межд> участниками производственной цепи 3.44 3,50 3,50 3,00 3.43 3.75

Обмен опытом между участниками производственной цепи 3.06 2,50 3.50 3.00 3.00 3.25

Непрерывное улучшение качества процессов производства 2,94 3,17 2,63 3,00 2,86 2,75

Рост инновационной деятельности 3.25 3.17 3.25 3.67 3.14 3.25

Мотивация к повышению квалификации 3.13 2.83 3,25 4.00 3.29 2.25

Креативность участников производственной цепи 3.28 2.33 3.25 3.33 2.86 2.50

Ориентация производства на потребителя 3,50 3,17 3,75 3,67 3,14 3,75

Повторное обращение потребителей 3,88 3,50 4.25 4,67 3.71 3.75

Реакция на изменение требований потребителей 2,94 2.67 3.13 3.33 2.57 3,00

Удовлетворенность требований потребителей 3,63 3.50 3,63 4.00 3.43 3.75

Бездефектное производство 3,69 3,33 4,00 3,67 3,57 4,00

Стандартизация бизнес-процессов в производственной цепи 3.13 2,17 3.88 3.33 3,43 2,50

Личная ответственность исполнителей 3,13 2,67 3.38 3.33 3.29 2.75

Исполнительность участников производственной цепи 3,44 3,00 3.75 3.33 3,57 3.25

Примечание. В таблице представлены экспертные оценки параметров культуры производства, где 5 — максимальная оценка, 1 — минимальная оценка.

В ходе исследования были выявлены типичные проблемы в культуре производства на предприятиях. В зависимости от численности работающих наиболее низкие показатели культуры производства имеют предприятия с численность менее 1000 человек, а в зависимости от типа производства — предприятия с серийным и единичным типом производства.—

[у 2 (1*)21 2- х

п п

где х — факторный признак; у — результативный признак; п — число наблюдений.

Проведенный в диссертации анализ взаимосвязи факторов, определяющих механизм развития культуры производства, подтвердил наличие ряда связей между ними.

Отмеченное означает, что на определенном этапе процесса изменений созданы организационные условия для последующего развития. Отсутствие тесных корреляционных связей между отдельными факторами указывает на необходимость создания таких организационных условий на соответствующем этапе.

Сопоставляя значения каждой составляющей культуры производства с количеством установленных связей, видно, что чем большее количественное значение имеет составляющая, тем большее число связей между ее факторами подтвердилось. Это доказывает, что предлагаемый автором механизм развития культуры производства на промышленном предприятии адекватно отражает состояние культуры производства.

Установлено, что в первую очередь необходимо развивать те факторы, связи между которыми не подтвердились в ходе анализа, так как это приводит к тому, что участники производственной цепи

предприятия не поддерживают соответствующую ценностную установку культуры производства.

Повышение уровня развития культуры производства обусловлено приобщением участников производственной цепи к системе ценностных установок культуры производства, в основе которой лежит качество.

В третьей главе «Реализация механизма развития культуры производства на промышленном предприятии» предложены: программа развития культуры производства промышленного предприятия, карта выбора методов развития культуры производства, алгоритм выбора методов развития культуры производства, карта методов преодоления коммуникативных барьеров между функциональными субкультурами.

По результатам диагностики культуры производства промышленных предприятий в диссертации разработана программа развития культуры производства. Мероприятия данной программы разделены на три этапа: «размораживание», «движение», «замораживание».

Первый этап включает следующие блоки работ: налаживание каналов для распространения информации о потребностях клиентов, закрепление работ за каждым участником производственной цепи, создание открытой коммуникационной сети с системой обратной связи, налаживание производственных отношений между участниками производственной цепи, обучение участников производственной цепи.

Второй этап включает разработку системы оценки и оплаты труда участников производственной цепи, вовлечение участников производственной цепи в процесс внедрения инноваций.

Третий этап программы развития культуры производства содержит следующие блоки работ: формализация новых правил поведения и ценностных установок участников производственной цепи, проведение семинаров по обмену опытом между участниками производственной цепи, формализация бизнес-процессов производственной цепи, запуск пилотных и других проектов.

Автором обосновано положение о том, что развитие культуры производства осуществляется путем воздействия на факторы ее развития. Учитывая необходимость выбора специфического метода развития культуры производства для каждого фактора, автором разработана карга выбора методов развития культуры производства, построенная по математическому правилу продукции (табл.2).

Таблица 2

Карта выбора методов развития культуры производства

Проблема (ЕСЛИ) Методы развития культуры производства, используемые для решения проблемы (ГО)

Рациональные трудовые отношения

1.1 Низкий уровень коммуникаций между участниками производственной цепи 1.1 Создание системы обратной связи и открытой коммуникационной сети

1.2 Низкий уровень доверия между участниками производственной цепи 1 2 Обеспечение прозрачности процессов принятия решений на предприятии

1 3 Недостаточный уровень обмена опытом между участниками производственного процесса 1.3 Ротация кадров, регулярное проведение общих собраний для сотрудников производ-С1 венной цепи предприятия

Непрерывное совершенствование качества процессов производства

2.1 Слабая заинтересованность участников производственного процесса в обучении 2.1 Выделение сотрудникам производственной цепи предприятия свободного времени для самообучения и генерации идей, отмена наказания за неудачные решения

2.2 Малое количество рационализаторских предложений по организации и управлению производством 2 2 Разработка системы вознаграждения подразделений производственной цепи за рационализаторские предложения

2 3 Недос1аточное количество инноваций 2.3 Запуск пилотных и других проектов

Ориентация производства на потребителя

3.1 Медленная скорость реакции на изменение требований потребителей 3.1 Сбор информации о потребностях клиентов, налаживание каналов для распространения информации о потребностях клиентов

3.2 Низкая степень удовлетворенности клиентов качеством продукции 3 2 Разработка системы показателей для оценки удовлетворенности клиента, увязанная с системой вознаграждения участников производственного процесса

3.3 Небольшое количество повторных заказов 3 3 Внедрение отношений «поставщик-заказчик» на предприятии

Бездефектное производство

4.1 Низкий уровень личной ответственности участников производственного процесса 4.1 Закрепление заданий за каждым исполнителем в производственной цепи предприятия

4.2 Низкий уровень исполнительности участников производ-С1 венной цени 4.2 Разработка критериев оценки работы каждого участника прои родственного процесса

4 3 Низкий уровень стандартизации бизнес-процессов в производственной цепи предприятия 4.3 Ра ¡работка регламент» выполнения бизнес-процессов в проимодственной цепи предприятия

Карта выбора методов развития культуры производства образуется множеством правил, позволяющих выбрать определенный метод развития культуры производства для устранения каждого недостатка, выявленного в ходе диагностики культуры производства.

Автором предложена система показателей оценки культуры производства на промышленном предприятии, учитывающих четыре составляющие качества (рис.5).

Система показателей оценки состояния _культуры производства_

Рациональные трудовые отношения

Уровень коммуникаций

Количество коммуникаций на человека

Уровень доверия

Индекс доверия

Уровень обмена огатом

Доля оплаты наставничества в ФОТ

Непрерывное совершенствование качества процессов производства

Мотивация к обучению

Количество заявок на обучение к численности персонала

Креативность

Количество рационализаторских предложений

Рост инноваций

Количество продуктовых и процессных инноваций

Ориентация производства на потребителя

Реакция на требования потребителей

Среднее время выполнения заказа

Удовлетворенность потребителей

Индекс удовлетворенности потребителей

Повторные заказы

Доля повторных заказов в выручке

Рис. 5. Система показателей оценки состояния культуры производства

В соответствии со значениями показателей для каждого фактора выбирается соответствующий метод развития культуры производства на основе правила продукции.

Методы развития, действующие на стадии «размораживания», с помощью информационного воздействия должны снять с работников ограничения, накладываемые существующими на предприятии организационными системами.

Методы развития культуры производства на стадии «движения» должны обеспечить отказ от существующей системы ценностных установок и переход к системе ценностных установок, в основе которой лежит качество. Основным инструментом перехода к новым ценностным установкам автор считает систему мотивации участников производственной цепи предприятия. Система мотивации включает систему показателей для оценки индивидуальных результатов работы каждого исполнителя, удовлетворенности клиентов и рационализаторских предложений. На основе результатов оценки работников осуществляется распределение вознаграждения. Руководство предприятия должно обеспечить прозрачность процесса оценки и распределения вознаграждения для повышения уровня доверия между участников производственной цепи предприятия.

Если переход к новой системе ценностных установок оказался успешным, начинается третий этап «замораживание», т.е. закрепление новой системы ценностных установок, убеждений и поведения путем получения подтверждающей информации от людей, являющихся важными в социальном окружении. На заключительной стадии методы развития должны обеспечить закрепление новой организационной системы, в качестве которой выступает новая система ценностных установок.

Проведенное исследование указало на необходимость повышения уровня культуры производства на промышленных предприятиях путем повышения рыночной ориентации. При переходе предприятия к концепции рыночной ориентации большое внимание уделяется не только сбору и обмену информацией, но и преодолению коммуникативных барьеров между его подразделениями, поскольку они значительно затрудняют реализацию данной концепции.

Автором разработана классификация методов преодоления коммуникативных барьеров между функциональными субкультурами на промышленном предприятии. В основу классификации положены два признака: тип метода и уровень воздействия. По типу вы-

деляются организационные, социальные и экономические методы. По уровню воздействия выделяются методы, действующие на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.

На индивидуальном уровне осуществляется ротация кадров, которая заключается в обмене подразделений сотрудниками. Повышение эффективности ротации кадров, достигается с помощью экономических методов — стимулирования приобретения работниками дополнительных навыков и овладения новыми профессиями. Ротация кадров способствует «смешиванию» субкультур различных подразделений.

На групповом уровне осуществляется создание межфункциональных команд, предполагающее привлечение специалистов из различных подразделений предприятия для совместного участия в проектах. В качестве экономического метода стимулирования работы команды используется выплата премий каждому участнику в случае достижения цели проекта. Использование межфункциональных команд затрудняет развитие самостоятельных субкультур внутри предприятия и способствует ориентации сотрудников на развитие партнерских отношений с коллегами.

На организационном уровне происходит внедрение отношений «поставщик-заказчик» между подразделениями предприятия. В качестве метода, стимулирующего отношения «поставщик-заказчик», автор предлагает использовать поощрение подразделений и отдельных сотрудников предприятия за удовлетворение требований своих «заказчиков». Внедрение на предприятии отношений «поставщик-заказчик» способствует налаживанию горизонтальных связей между подразделениями и снижению конфликтов между подразделениями, поскольку работа каждого подразделения в высшей степени ориентирована на интересы «заказчика».

В диссертации обосновано положение о том, что наиболее эффективное действие оказывает использование организационных, социальных и экономических методов в совокупности, поскольку организационные методы воздействуют на структуру, социальные -на отношения, а экономические методы стимулируют желательное поведение участников производственног о процесса.

Для преодоления коммуникативных барьеров между подразделениям производственной цепи предприятия, автором предлагается использовать метод формирования внутрипроизводственных отношений по принципу «поставщик-заказчик», как наиболее адекватный

в данной ситуации. Для формирования внутрипроизводственных отношений «поставщик-заказчик» автором предложена схема организации сбора и распространения информации о рынке внутри производственной цепи предприятия, позволяющая своевременно обмениваться информацией, требуемой для принятия решений.

Обобщение разработанных рекомендаций позволило говори 1ь о системной направленности предлагаемых мероприятий в целях формирования механизма развития культуры производства на российских промышленных предприятиях, обеспечивающей их практическую значимость.

В заключении изложены основные результаты проведенных исследований.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

Проведенные теоретические и практические исследования проблемы развшия культуры производства на промышленном предприятии позволили сформулировать ряд выводов и положений.

1. Организационная культура предприятия является важным стратегическим ресурсом, формирующим и поддерживающим устойчивые конкурентные преимущества предприятия, выступает как часть стратегического потенциала предприятия и способствует усилению его стратегических способностей: надежности, устойчивости, гибкости и синергизма.

3. Культура производства промышленного предприятия представляет собой систему установок участников производственной цепи предприятия, в которой качество является основной ценностью, определяющей требования к формам и методам организации и управления производством на предприятии. Система установок культуры производства включает следующие ценности: «бездефектное производство», «ориентация производства на потребителя», «рациональные трудовые отношения» и «непрерывное улучшение качества производственных процессов».

4. Развитие культуры производства осуществляется на основе выработки и реализации на практике причинно-следственною механизма развития культуры производства, элементами которого являются факторы развития культуры производства. Действие механизма развития культуры производства направленно на повышение качества продукции и услуг.

5. Целью проведения диагностики культуры производства на отечественных промышленных предприятиях является выявление взаимосвязей между факторами, оказывающими влияние на культуру производства предприятия, а также выявления проблем развития культуры производства на конкретном промышленном предприятии.

6. Диагностика культуры производства отечественных промышленных предприятий выявила крайне низкий уровень культуры производства на обследованных предприятиях и определила основные факторы ее развития. В результате проведенной диагностики выявлены типичные проблемы в культуре производства отечественных промышленных предприятий в зависимости от типа производства и численности работающих на предприятии.

7. Разработана карта выбора методов развития культуры производства, позволяющая выбирать соответствующий метод развития для факторов, показавших низкие значения в ходе диагностики культуры производства на предприятии.

8. Программа развития культуры производства промышленного предприятия направлена на устранение выявленных с помощью диагностики типичных недостатков в культуре производства отечественных промышленных предприятий. Реализация мероприятий программы развития культуры производства осуществляется в соответствии со стадиями изменений.

9. С целью повышения рыночной ориентации предприятия разработана карта методов преодоления коммуникативных барьеров между функциональными субкультурами. Наиболее эффективный метод преодоления коммуникативных барьеров предполагает формирование внутрипроизводственных отношений по принципу «поставщик-заказчик» на организационном уровне, поскольку коммуникативные барьеры существуют практически между всеми подразделениями отечественных промышленных предприятий.

Основные результаты диссертации опубликованы в следующих работах:

1. Бугаев Л.Ю., Силкина Т.М. Развитие стратегического потенциала предприятия // Организатор производства: Теоретический и науч.-практ. журнап. М. 2002. — № 2(15). — С. 35-38.

2. Силкина Т.М. Развитие стратегического потенциала предприятия // Менеджмент пути развития: Сб. науч. тр. — Воронеж. 2002.-С. 60-63.

3. Бугаева Т.М. Проблемы диагностики организационной культуры на российских предприятиях // Энергия — XXI век: научно-практический вестник. Воронеж. 2003. — № 2(50). — С. 123-127.

4. Бугаева Т.М. Понятие культуры производства // Организация производства в трансформационной экономике: Материалы Междунар. науч.-практ. конф. Ч. 1: Теория и методы организации процессов производства. — Воронеж, 2003. — С. 33-36.

5. Бугаева Т.М. Организационная культура как стратегический ресурс и фактор конкурентоспособности // Конкурентоспособность производства: проблемы и пути решения: Монография / Под ред. В.Н. Родионовой. Воронеж: Воронеж, гос. техн. ун-т, 2004. — С.

6. Бугаева Т.М. Организационная культура как стратегический ресурс предприятия // Реформы в России и проблемы управления — 2004: Материалы 19-й Всерос. науч. конф. молодых ученых и студентов. Вып. 3. — М.: ГУУ, 2004. — С. 43-45.

7. Бугаева Т.М. Факторы развития культуры производства // Экономика, организация производства и управление на предприятиях: Материалы внутривуз. науч.-практ. конф. — Воронеж, 2004. — С.

8. Бугаева Т.М. Особенности организационной культуры в условиях сетевой экономики // Управление производством в условиях сетевой экономики: Материалы регион, науч. конф. — Воронеж,

2004. — С. 19-21.

9. Родионова В.Н., Бугаева Т.М. Содержание культуры производства // Вестник Воронеж, гос. техн. ун-та. Сер. Экономика и управление. 2004. — № 5.3. — С. 9 — 13.

10. Бугаева Т.М Методы преодоления коммуникативных барьеров между функциональными субкультурами // Экономинфо.

2005. -№3.- С. 35 -38.

11. Бугаева Т.М. Программа развития культуры производства на промышленном предприятии // Экономика, организация производства и управление на предприятиях: Материалы внутривуз. науч.-практ. конф. Воронеж, 2005. — С. 10-11.

44 — 65.

23.

Подписано в печать 05.10.2005. Формат 60×84/16. Бумага для множительных аппаратов. Усл. печ. л. 1,3. Тираж 90 экз. Зак. № .

Воронежский государственный технический университет 394026 Воронеж, Московский просп., 14

ЛИ 8 б 5 8

РНБ Русский фонд

2006-4 16885

Здоровье и промышленная безопасность

ЗДОРОВЬЕ И ПРОМЫШЛЕННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

В ЭТОМ РАЗДЕЛЕ

Обеспечение производственной безопасности и охрана здоровья сотрудников – стратегические приоритеты СИБУРа.

На всех предприятиях компании реализуются целевые программы, направленные на предупреждение несчастных случаев и снижение уровня травматизма сотрудников СИБУРа и подрядных организаций. На системной основе осуществляется оценка рисков травматизма при производстве работ.

Наша цель в данной сфере – предотвращение опасных ситуаций, недопущение аварий и травм. СИБУР стремится развить культуру безопасности на всех производственных объектах до уровня лучших практик мировых нефтехимических компаний.

Развивая систему производственной безопасности и охраны труда, СИБУР ориентируется на Цели устойчивого развития ООН.

ПОЛИТИКА И УПРАВЛЕНИЕ

В компании действует Интегрированная система менеджмента в области охраны труда, окружающей среды, промышленной безопасности и качества (ИСМ). Положения системы соответствуют ряду международных стандартов, включая ISO 45001.

Стратегические цели ИСМ:

обеспечение безопасных условий труда
защита здоровья сотрудников
снижение рисков возникновения аварий.

Компания соблюдает все требования законодательства и зафиксированные в корпоративных документах обязательства по безопасности и охране труда, а также ведет системную работу по минимизации рисков, предотвращению травматизма и сохранению здоровья работников.

Основные документы Системы управления охраной труда и промышленной безопасностью СИБУРа:

Политика интегрированной системы менеджмента ООО «СИБУР» и Предприятий ПАО «СИБУР Холдинг»
Руководство по корпоративной интегрированной системе менеджмента ООО «СИБУР» и предприятий ПАО «СИБУР Холдинг» в области охраны труда и окружающей среды, промышленной безопасности и качества
Кодекс Системы управления охраной труда, промышленной безопасностью и охраной окружающей среды ПАО «СИБУР Холдинг»
Положение о системе управления охраной труда и промышленной безопасностью
Стандарты в области охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды

Деятельность по обеспечению охраны труда и промышленной безопасности осуществляют сотрудники специальной функции СИБУРа. На всех предприятиях работают комитеты по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды, а также уполномоченные по охране труда – представители профсоюза. В компании используется методология «Планируй – выполняй – проверяй – действуй» (PDCA) и риск-ориентированный подход к профилактике аварий и происшествий. На постоянной основе проводятся оценка рисков, аудиты безопасности, расследования происшествий, тиражирование лучших практик.

Для обеспечения безопасного, эффективного производства и сокращения потерь рабочего времени на предприятиях мы распространяем требования в области охраны труда и промышленной безопасности на всех работников подрядных организаций.

КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

В компании активно развивается культура безопасности – управленческий подход, который ориентирован на профилактику рисков и опасностей и устранение их причин, а не последствий. На предприятиях действуют комиссии и комитеты по промышленной безопасности и охране труда. Ключевые элементы охраны труда и промышленной безопасности входят в Производственную систему СИБУРа и показатели эффективности сотрудников всех уровней. На постоянной основе ведется взаимодействие по вопросам охраны труда и обеспечения безопасности производства с профсоюзными организациями. Соответствующие положения включены в коллективные договоры.

10 000

сотрудников компании ежегодно проходят обучение в сфере охраны труда и промышленной безопасности

Обучение работников правилам охраны труда и промышленной безопасности, а также знакомство вновь принятых сотрудников с корпоративными стандартами в этой сфере находится в ведении Корпоративного университета. Также университет реализует программу по расследованию происшествий и проведению поведенческих аудитов. Для повышения эффективности образовательного процесса университет готовит пул внутренних тренеров по всем аспектам охраны труда и промышленной безопасности, затем тренеры обучают руководителей и инженерно-технических работников на предприятиях.

Для всех работников и посетителей проводятся обязательные инструктажи по безопасности. Информационные материалы регулярно передаются сотрудникам по каналам внутренних коммуникаций.

ОХРАНА ЗДОРОВЬЯ И ПРОМЫШЛЕННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Системная деятельность СИБУРа в сфере охраны труда и промышленной безопасности направлена, в первую очередь, на снижение травматизма сотрудников компании и подрядных организаций

В 2017-2019 годах основной показатель травматизма – коэффициент частоты несчастных случаев с потерей трудоспособности LTIF – сохранялся на невысоком уровне.

Для предотвращения несчастных случаев на производстве проводится тестирование работников предприятий СИБУРа с помощью программы-симулятора.

РЕАГИРОВАНИЕ НА ЧРЕЗВЫЧАЙНЫЕ СИТУАЦИИ

Реагирование на чрезвычайные ситуации (ЧС) в СИБУРе организовано на основании ФЗ РФ «О защите населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера».

В компании принята система мер по профилактике, реагированию и устранению последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера. На всех предприятиях действуют локальные системы оповещения, созданы специальные резервы ресурсов на случай ЧС, разработаны и реализуются мероприятия по обеспечению жизнедеятельности сотрудников и функционирования организаций в ситуации ЧС.

Все наши сотрудники проходят обучение действиям при возникновении ЧС.

Для решения задач в сфере ГО и ЧС на предприятиях компании действуют объектовые звенья, которые входят в городские или региональные подсистемы. Регулярно проводятся учения, в ходе которых оперативные службы предприятий вместе с представителями городских служб и ведомств, а также МЧС отрабатывают совместные действия при возникновении аварий и инцидентов.

Сообщить о происшествии можно по внутренней круглосуточной горячей линии для сотрудников по тел. 8 800 77-07-112.

Требования в области ОТ,ПБ и ООС

ПАО «СИБУР Холдинг» при осуществлении своей деятельности признает приоритет жизни и здоровья работников и всех заинтересованных сторон по отношению к результатам производственной деятельности. Ряд наших производственных активов относится к опасным промышленным объектам, поэтому обеспечение безопасности труда является одной из важнейших задач.

Общество рассматривает корпоративную систему управления охраной труда и промышленной безопасностью (СУ ОТ и ПБ) в качестве необходимого элемента эффективного управления производствами предприятий и принимает обязательства по управлению производственными рисками, воздействующими на жизнь и здоровье работников, оборудование и имущество.

Стратегическая цель совершенствования СУ ОТ и ПБ — эффективное функционирование интегрированной системы управления охраной труда и промышленной безопасностью, построенной на развитии способностей работников предвидеть и предотвращать возможные происшествия, повышении промышленной безопасности производственных объектов до уровня, соответствующего лучшим показателям передовых нефтехимических компаний.

С целью повышения уровня безопасности на всех предприятиях реализуются целевые программы по снижению травматизма работников Холдинга и подрядных организаций. Активно развивается система оценки рисков травматизма при производстве работ.

Стратегия компании в области ОТ и ПБ разработана и принята в соответствии со стратегией государства в области охраны труда и промышленной безопасности.

Наверх

Культура производства зависит от каждого

Культура производства — понятие комплексное. В первую очередь, конечно, речь идет о порядке: на рабочих местах, в производственных и непроизводственных помещениях. На заводе «Полимир» «Положение о культуре производства» действует уже около 10 лет. Последняя его редакция утверждена 1 марта 2009 года.

Выполнение Положения контролируют комиссии. Центральная, которую возглавляет главный инженер, курирует работу на всем заводе. Комплексные, которые проводят проверки и решают текущие вопросы, собираются дважды в месяц. Рабочие комиссии проводят мониторинг состояния дел в каждом подразделении. Причем, чтобы исключить понятную заинтересованность, председатели рабочих комиссий не работают в проверяемых цехах и производствах. На рабочих местах контроль проводится ежедневно, в сменах — ежесменно.

Давно известно: лучше постоянно поддерживать порядок, чем раз в год в авральном режиме организовывать капитальную уборку. Поэтому каждый вторник на заводе «Полимир» проводится День культуры. Чему его посвятить, решают по-хозяйски в каждом подразделении, уделяя внимание закрепленной территории, цехам, мастерским, кабинетам и бытовым помещениям.

— Каждый четный вторник мы собираемся и подводим итоги текущей работы, — рассказал председатель комплексной комиссии № 1, начальник производственного отдела Виталий РУТКЕВИЧ. — Перед этим комиссия проезжает по территории предприятия, оценивает состояние дел. Недавно по инициативе директора завода в поездки стали приглашать представителя редакции «Вестника Нафтана». Отснятые фотоматериалы, на которых зафиксированы как положительные, так и отрицательные моменты, демонстрируем с помощью проектора на подведении итогов. Это позволяет наглядно продемонстрировать представителям производств и цехов их успехи и недостатки.

Для оценки состояния культуры производства принята трехбалльная система, по которой оцениваются санитарное состояние, организация производства, содержание основного и вспомогательного оборудования и культура работающих. Эти оценки учитываются при подведении итогов в конце года, когда определяется лучшее подразделение. Также предусмотрена выплата премии за культуру производства.

Отмечу, что в последние годы отношение к культуре производства изменилось очень сильно. Это видно и по тому, какое внимание стали уделять внешнему виду территории, состоянию фасадов, дорог. Кроме того, в новые проекты по строительству и реконструкции сразу закладываются средства на облагораживание территории вокруг объектов. Это заметно на примере нового отделения компримирования и склада хранения Trigonox. На последнем территорию спланировали практически идеально. А зная, что на головном предприятии планируется большая выемка земли под строительство, уже запланированы работы по подсыпке участков во владениях первого и четвертого производств. Вот что значит подойти к делу по-хозяйски!

Часть работ по наведению порядка выполняется силами профильного цеха № 018. Результаты его труда — на виду. И не только у заводчан. В 2010–2011 годах завод «Полимир» занимал первые места в городском конкурсе на лучшее предприятие в плане красоты и ухоженности. Но немалый кусок этого «пирога» достается и цехам: регулярная уборка территории, ремонт кровель, покраска… Чтобы облегчить выполнение задач, подразделения оснащаются техникой. Поддерживать летом ухоженный вид травы помогают мотокосы. Нынешней зимой будут опробованы несколько закупленных для нужд производств мотоблоков «Беларусь» с навесным оборудованием для уборки снега.

Совместно с профсоюзным комитетом заводские комиссии по культуре производства оценивают уют и комфорт, созданные для заводчан в цехах. Сегодня практически все комнаты приема пищи оборудованы необходимой бытовой техникой. Согласно Положению проводится ежегодный конкурс по культуре производства. В 2011 году впервые при подведении его итогов и выборе победителей, которым вручалась денежная премия, центральная комиссия учитывала и результаты профсоюзного смотра-конкурса «Обеспечим достойное качество жизни».

Конечно, говорить, что за несколько лет не осталось слабых мест, нельзя. Работать еще есть над чем: от состояния зданий до воспитания уважения к правилам культуры производства у подрядчиков. При этом не стоит забывать о важных составляющих культуры производства: культуре труда и личной культуре каждого.

— Сколько бы различные комиссии ни проверяли и ни указывали на недостатки, без желания людей, без уважения к труду тех, кто поддерживает порядок в рамках своих должностных обязанностей, мы не сможем навести порядок, — подчеркнул Виталий Руткевич. — Не стоит забывать главное: культура производства зависит от каждого!

Культура производства – гарантия безопасности работника

Интервью руководителя Роструда Ю.Герция «Российской Бизнес-газете»

— Юрий Викторович, согласно статистике, от несчастных случаев на производстве ежегодно гибнут более трех тысяч россиян. Какова ситуация с охраной труда в России на сегодняшний день?

— Если говорить о динамике последних нескольких лет, то общая ситуация с соблюдением норм охраны труда по стране улучшилась. Вплоть до 2010 года мы наблюдали устойчивую позитивную тенденцию к снижению количества несчастных случаев на производстве с тяжелыми последствиями, в том числе со смертельным исходом. Согласно данным, представленным государственными инспекциями труда, в 2010-м общее количество случаев тяжелого или смертельного травматизма на производстве уменьшилось по сравнению с 2009-м на 4,8%. А число погибших за аналогичный период снизилось на 2,5%. При этом нельзя не отметить, что в 2011 году значительной положительной динамики мы пока также не наблюдаем.

— По каким критериям можно оценить, улучшается или ухудшается ситуация?

— Мы оцениваем ситуацию по тем показателям, которые связаны с тяжелыми и крайне тяжелыми последствиями. Если в результате несчастных случаев за девять месяцев в прошлом году погибли 2247 человек, а в этом году на одного человека меньше, то называть это улучшением — большое преувеличение. Хотя и ухудшения нет.

— К сожалению, в ряде отраслей условия труда все еще далеки от того, чтобы называться безопасными. Каковы тому причины?

— К объективным причинам я отношу прежде всего состояние оборудования, которое на многих производствах изношено не только морально, но и физически. При эксплуатации оно небезопасно. Некоторые виды оборудования требуют дополнительного совершенствования и создания необходимых условий для работы с ним. Еще одну причину я вижу в низком уровне информационной и организационно-воспитательной работы на предприятиях. Например, на первом этапе своей трудовой деятельности начинающий работник объективно не приучен к тому, чтобы в полной мере соблюдать те условия, которые необходимы для обеспечения безопасности его труда и труда товарищей по работе. Такой работник может обойти заграждение, которым обнесено место проведения опасных работ, перенести такое заграждение, снять табличку, предупреждающую об опасности. В итоге он сам или кто-то другой оказывается под движущимися и вращающимися деталями машин. Или под падающими материалами. По нашим данным, только за девять месяцев текущего года каждый четвертый пострадавший получил травму или погиб именно в результате воздействия таких движущихся деталей. Каждый восьмой — в результате обрушения материалов и предметов. На особом счету — выполнение высотных работ без страховки. Каждый третий пострадавший получил тяжелую травму или погиб именно в результате падения с высоты. И почти всегда выясняется, что инструктаж по технике безопасности не проводился, или проводился формально: расписался человек в нужном журнале, и — вперед. Информации об опасности либо не было, либо к этой опасности все успели привыкнуть.

— Что нужно сделать для того, чтобы несчастные случаи свелись к минимуму?

— Правовые идеи, принципы и конструкции, на которых законодатель построил нормы Трудового кодекса, связывают вопросы организации охраны труда с деятельностью организатора трудового процесса — работодателя. Отсюда несложно сделать вывод: важнейшей мерой, обеспечивающей необходимый уровень безопасности труда, является повышение ответственности наших работодателей. Для этого государственная инспекция труда в рамках своих полномочий особое внимание уделяет контролю за выполнением работодателем своих обязанностей по обеспечению и соблюдению норм трудового законодательства. Это выражается прежде всего в тех инспекторских проверках, которые мы проводим ежегодно на предприятиях. За девять месяцев 2011 года инспекторским составом нашей службы было проведено 83 334 проверки. Практически каждая из них заканчивалась выявлением тех или иных нарушений. Выявлено свыше 470 тысяч правонарушений, из них более 310 тысяч связано с безопасностью труда. Мы требуем прежде всего устранить допущенные работодателем нарушения. При необходимости применяем меры инспекторского воздействия, чаще всего это штрафы, а также направляем материалы в судебные органы, в прокуратуру — для принятия решений в соответствии с законом. За девять месяцев в органы прокуратуры было направлено 5925 дел, и, по имеющимся данным, на рассмотрение было принято 5320 дел, связанных с несчастными случаями на производстве. Возбуждено 92 уголовных дела, девять человек осуждены.

Но этого явно недостаточно. Надеюсь, что после утверждения новых тарифов по обязательному социальному страхованию, которые будут увязаны, кроме прочего, с результатами деятельности предприятий по охране труда, ситуация начнет меняться более радикально.

— Связаны ли упомянутые вами нарушения с тем, что большинство работодателей не воспринимают работников как ценность?

— Некоторое недопонимание, конечно, встречается, но год от года мы все чаще видим цивилизованные отношения между работодателями и работниками. Не случайно то, что мы называем социальным партнерством, дает свои результаты. Представители трудового коллектива все более активно участвуют в решении вопросов, связанных с трудовыми отношениями. Дальновидные работодатели поощряют такую активность, понимая, что выстроив нормальные деловые отношения с работниками, они смогут решать и проблемы производственной дисциплины и задачи повышения производительности труда, что компенсирует все затраты и на охрану труда и на повышение заработной платы.

— Есть ли предприятия, более ответственные перед своими работниками?

— Крупные предприятия обязательно имеют специальные службы, которые занимаются проблемами, о которых мы ведем речь: создают хорошие, безопасные условия труда, обеспечивают работников вовремя и в достаточном количестве качественными средствами индивидуальной защиты. Средние и мелкие предприятия, видимо, в силу своего экономического состояния, на решение этих вопросов выделяют меньше средств. И там чаще всего бывают нарушения, как в сфере трудовых отношений, так и в сфере безопасности труда. Одной из мер, позволяющей нам на федеральном уровне наладить с такими предприятиями рабочие отношения, является заключение специального соглашения с общественной организацией малого и среднего предпринимательства «ОПОРА России». Это соглашение позволяет нам и нашим партнерам использовать максимальное число коммуникационных каналов доведения до работодателей информации по вопросам трудового права, повышая тем самым их правовую грамотность.

— Способствует ли заинтересованности предприятий в охране труда сайт Роструда?

— Как раз эту цель мы и преследовали, когда принимали решение о размещении наших отчетов на портале Роструда. Кроме интернет-представительства центрального офиса, свои разделы на портале имеют и все наши территориальные органы (государственные инспекции труда), которые в разрезе своих регионов размещают более подробную и детальную информацию, как отрицательную, так и положительную. Мы продолжаем развивать разъяснительную работу по трудовому законодательству для работодателей, установили «горячую линию». Она работает постоянно.

— Помимо «горячей линии», вы используете какие-то интерактивные сервисы для связи с заинтересованными сторонами? Сами работники к вам, кстати, могут обращаться?

— Конечно. К нам может обратиться любой гражданин, по вопросам, касающимся трудового законодательства и законодательства о занятости населения. По желанию человек может лично прийти на прием, написать письмо или обратиться по Интернету. Регламент нашей работы устанавливает порядок действий и сроки подготовки ответов при всех формах обращения.

Кроме того, есть специальная страничка на нашем сайте в Интернете: «Вопросы-ответы» по работе Государственной инспекции труда. Там накапливаются типовые вопросы, даются разъяснения, формулируются обоснованные ответы. Это в целом повышает правовую грамотность людей. Конечно, неплохо, чтобы у нас были постоянно действующие лектории по вопросам охраны труда, но это, я думаю, идея на будущее. Сейчас для этого мы отрабатываем тематику, связанную с созданием при инспекциях труда методико-консультационных центров, которые позволят углублять знания и осмысливать направления работы как работодателей, специалистов в сфере охраны труда, так и граждан, которые к нам обратятся. Первый такой методический центр мы сейчас организовываем в Кировской области. В дальнейшем создадим такие методические центры в каждом федеральном округе.

— Уже более четырех лет Роструд и государственные инспекции проводят работу по реализации проекта «Декларирование деятельности предприятия по реализации трудовых прав работников и работодателей». Каковы результаты?

— В 60 субъектах Российской Федерации утверждены соответствующие положения о проведении добровольного декларирования деятельности работодателей по реализации трудовых прав работников. Успешно прошедшим такое декларирование вручается «Сертификат доверия работодателю». Причем сертификат выдается совместным решением государственной инспекции труда, представителей объединения работодателей по конкретному направлению и представителей профсоюза работников.

— Считаете ли вы необходимой доработку принятого стандарта по аттестации рабочих мест в части повышения уровня культуры охраны труда?

— Сегодня очевидны две стороны процесса: ясная и не очень. Первая состоит в том, что аттестация рабочих мест призвана помочь так организовать это место, чтобы были выдержаны стандарты, обеспечены все средства, позволяющие работнику выполнять работу при максимальной безопасности для его жизни и здоровья. Требования к такому обеспечению подробно прописаны в Трудовом кодексе и в других документах, содержащих нормы трудового права. А вот другая сторона — более сложная. Дело в том, что структура нашей экономики меняется. Государство, в частности, уделяет большое внимание развитию малого и среднего бизнеса. А требования к организации рабочих мест для всех остаются едиными, изначально разработанными под общий стандарт. Возникает вопрос: следует ли применять эти требования для малых предприятий или для индивидуальных предпринимателей? Ведь для них, чтобы аттестовать рабочее место, надо завести всю требуемую документацию и соблюдать все технические стандарты. А это подчас оказывается сложно, да настолько, что не каждый возьмется за организацию бизнеса, увидев перечень требований. Кроме того, аттестация — дело затратное. Не берусь сейчас анализировать особенности этой проблемы и предлагать решения, потому что вопрос требует более глубокого осмысления, тем более что на малый и средний бизнес, как я уже отмечал, приходится изрядная доля несчастных случаев. Но что касается культуры, то скажу так: именно она во многих обстоятельствах становится гарантом того, что безопасность работника будет обеспечена.

Источник: http://www.rostrud.ru/press-centre/48/xPages/entry.20834.html#

(PDF) Понимание парадигмы корпоративной культуры: парадокс и политика

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО И ИННОВАЦИИ Февраль 2001 г.

Понимание корпоративной культуры

Берроуз Р. и Курран Дж. (1991), «Дискурс

Корпоративная культура и реструктуризация Британии: полемика

вклад ‘, в К. Карран и Р. Блэкберн, ред.,

Пути

Предприятие: будущее малого бизнеса

, Routledge,

Лондон .

Чейни, Д. (1994),

Культурный поворот: очерки обстановки

Современная история культуры

, Рутледж, Лондон.

Челл, Э., Хаворт, Дж. И Брирли, С. (1991),

Предприниматель

Нервная личность, концепции, случаи и категории

Рутледж, Лондон.

Карран, Дж. (1991), «Предисловие» к Барроузу, Р., изд.,

Расшифровка корпоративной культуры

: предпринимательство, мелкий капитализм и

Реструктуризация Британии,

Рутледж, Лондон, стр. Xiii — XVI.

Карран, Дж. (2000), «Для чего нужна политика малого бизнеса в Великобритании?

Оценка и оценка политики малого бизнеса »,

Interna-

tional Small Business Journal

, июнь.

Карран Дж. И Блэкберн Р. А., ред. (1991),

Пути предпринимательства —

приз: будущее малого бизнеса

, Рутледж, Лондон.

Карран Дж. И Блэкберн Р. А. (1999), «Панацея или белый слон

? Критический анализ предлагаемой новой услуги для малого бизнеса

и ответ на консультационный документ DTI »,

Региональные исследования

, Том 34, № 2, стр. 181–206.

Дейл А. (1986), «Социальный класс и самозанятые»,

Социология,

Том 20, № 3, стр 430–434.

Дейли, М. (1991), «1980-е годы — десятилетие роста предпринимательства»,

Employment Gazette

, март, стр. 109–133.

Дэй, Г. (1998), «Работа с зерном? На пути к устойчивому развитию

сельских районов и сообществ »,

Журнал сельских исследований,

Том 14, № 1, стр. 89–105.

Deakins, D. (1999),

Entrepreneurship and Small Firms

, 2 ed,

McGraw-Hill, Maidenhead.

Дракопулу Додд, С., и Симан, П. (1997),

Политика

Самостоятельная занятость

, mimeo.

Дракопулу Додд С. и Симан П. (1998), «Религия и самозанятые

: некоторые эмпирические данные»,

Предпринимательство в теории и практике

осень.

DTI (1999),

Служба малого бизнеса: консультации с общественностью

Департамент торговли и промышленности, Лондон.

Иглтон, Т. (2000),

Идея культуры

, Блэквелл, Оксфорд.

Экономист

— США (1999), «Новый истеблишмент (правительство Тони Блэра

)», 7 августа, Том 352, № 813, стр. 47.

Fairclough, N. (1991), «Что мы можем означает «предприятие

дискурс»? »в R. Keat and N. Abercrombie, eds,

Enterprise

Culture

, Routledge, London, pp 58–71.

Фишер, Э., Ройбер, Р.и Картер Н. (1998), «Сравнение

различных точек зрения на государственную политику, поддерживающую стремительный рост

фирм»,

Frontiers of Entrepreneurship Research

Babson College, Wellesly, MA.

Фукуяма, Ф. (1992),

Конец истории и последний человек

Хэмиш Гамильтон, Лондон.

Гэлбрейт, Дж. К. (1967),

Новый промышленный штат

, Пеликан,

Хармондсворт.

Gartner, W. (1988), «Кто такой предприниматель? неправильный

вопрос »,

American Journal of Small Business

, spring, pp

11–31.

Гаврон Р., Каулинг М., Хлотэм Г. и Вестхолл А. (1998),

Предпринимательское общество

, Институт политических исследований,

Лондон.

Гирц, К. (1973),

Интерпретация культуры

, Basic Books,

Нью-Йорк.

Гибб А. (1987), «Корпоративная культура — ее значение и значение

для образования и обучения»,

Журнал производственного обучения

Том 11, № 2, стр 2–38.

Гибб А. (1999a), «Создание предпринимательской культуры в поддержку

МСП»,

Развитие малых предприятий

, Том 10, № 4,

Декабрь.

Гибб, А. (1999b), «Можем ли мы построить« эффективное »предпринимательство

через развитие менеджмента?»

Журнал общего характера

Менеджмент

, Том 23, № 4, лето.

Гибб А. (2000), «Корпоративная реструктуризация и предпринимательство:

чему крупные организации могут научиться у малых?»

Предприятие

и исследования в области управления инновациями

, Том 1, № 1, стр. 19–35.

Гидденс А. (1995),

Социология,

Polity Press, Кембридж.

Грановеттер, М. (1985), «Экономическое действие и социальная структура:

проблема укорененности»,

Американский журнал

Социология

, Том 91, стр 481–510.

Gray, C. (1998),

Enterprise and Culture

, Routledge, London.

Гриффитс, Б. (1984a), «Христианство и капитализм», у Д. Андерсона,

изд,

Доброта, которая убивает

, SPCK, Лондон.

Гриффитс, Б. (1984b),

Создание богатства

, Ходдер и

Стаутон, Лондон.

Хаким, К. (1988), «Самостоятельная занятость в Великобритании: обзор последних

тенденций и текущих проблем»

, Работа, занятость и общество

Том 2, № 4.

Холл, С. (1988), «Новые времена»,

Марксизм сегодня,

Октябрь.

Харрис Р. (1984), «Безумие политизированного благосостояния», у Д. Андерсона,

изд,

Доброта, которая убивает

, SPCK, Лондон.

Heelas, P., and Morris, P. (1992),

The Values of the Enterprise

Culture

, Routledge, London.

Хоббс, Д. (1996),

Ведение бизнеса: предпринимательство, рабочий класс

и детективы в лондонском Ист-Энде

Кларендон, Оксфорд.

Джозеф К. и Сумпшион Дж. (1979),

Equality

, Джон Мюррей,

Лондон.

Кит, Р. (1991), «Starship Britain or universal enterprise?» В R.

Кит и Н. Аберкромби, ред.,

Enterprise Culture

Routledge, London, стр. 1–17.

Кит Р. и Аберкромби Н., редакторы (1991),

Корпоративная культура

Рутледж, Лондон.

Кохак Э. (1984),

Угольки и звезды: философский

Исследование морального чувства природы

, Чикагский университет

Press, Чикаго, Иллинойс.

Kroeber, A. L., and Kluckhohn, C. (1952), «Культура, критический обзор концепций и определений

»,

Papers of the Peabody

Museum

, XLVII: 1, Cambridge, MA.

Кумар, К. (1995),

От постиндустриального к постмодернистскому обществу

Блэквеллс, Оксфорд.

Лэш С. (1990),

Социология постмодернизма

, Рутледж,

Лондон.

Липсетт, С.М. (1963),

Политик

, Меркьюри Букс, Лондон.

Лоу П., изд. (1990),

Маленький капитализм в сельских районах: Восток-Запад

Перспективы

, Дэвид Фултон, Лондон.

Лиотар, Дж. Ф. (1985),

The Post Modern Condition

, Manchester

University Press, Манчестер.

Миннити М. и Бигрейв В. (1999), «Микроосновы предпринимательства

»,

Предпринимательство: теория и практика

лето, Том 23, № 4, стр. 41.

Морган Г. (1986),

Изображения организаций

, Сейдж, Беверли

Хиллз, Калифорния.

Моррис, П. (1991), «Освобождая дух предпринимательства», в Кит и

Аберкромби, ред.,

Корпоративная культура

, Рутледж, Лондон,

, стр. 21–37.

Opitz, A. (1970),

Религия и капитализм: союзники, а не враги

Arlington House, Нью-Рошель, штат Нью-Йорк.

Помян-Щедницкий, М.и Томский А. (1984), «Марксизм: принуждение к добрососедской любви

», в издании Д. Андерсона,

Доброта, убивающая

, SPCK, Лондон.

Пратт. A. (1990), «Корпоративная культура: риторика и реальность: случай

малых фирм в сельской местности», в П. Лоу, изд.

, Petit Capital-

ism in Rural Area: East-West Perspectives,

Дэвид Фултон,

Лондон.

Ричи, Дж. (1991), «Корпоративные культуры», в R.Берроуз, изд,

Расшифровка корпоративной культуры: предпринимательство, мелкое

Капитализм и реструктуризация Британии

, Рутледж,

Лондон, стр. 12–34.

Scase, R., and Goffee, R. (1986), «Анализ классов и предпринимательский средний класс

», в J. Curran

et al,

eds,

The

Survival of the Small Фирма,

Том 2, Гауэр, Олдершот.

Седжвик П. (1992),

Культура предпринимательства: новый вызов

Теология создания богатства в 1990-е годы

, SPCK, Лондон.

Селден, Р. (1991), «Риторика предприятия», в Кит и

Аберкромби, ред.,

Корпоративная культура

, Рутледж, Лондон

стр 58–71.

Стэнворт Дж. И Карран Дж. (1999), «Колас, гамбургеры, коктейли

(PDF) Влияние культуры на создание предприятий

Влияние культуры на создание предприятий 19

Филион, Л.Дж., Борхес, К. и Симар, Г. (2009) «La structuration d’un projet de création

d’entreprise», в Mogollon, R.Х., Фуэнтес, M.D.M.F. и Ариза, Л. (Ред.): Creacion de

empresas, Aproximacion al Estado del Arte / Entrepreneurship, An Approach to the State of

the Art, Редакционное Jurua, Lisboa, pp.509–525.

Garcia-Cabrera, A.M. и Гарсия-Сото, М. (2008) «Культурные различия и предпринимательское поведение

: межкультурный анализ внутри страны в Кабо-Верде», Entrepreneurship &

Regional Development, Vol. 20, No. 5, pp.451–483.

Gartner, W.Б. (1985) «Концептуальная основа для описания феномена создания нового предприятия

», Academy of Management Review, Vol. 10, No. 4, pp.696–706.

Gartner, W.B., Shaver, K.G., Carter, N.M. and Reynolds, P.D. (2004) Handbook

of Entrepreneurial Dynamics: The Process of Business Creation, Sage Publications,

Thousand Oaks, CA.

Gasse, Y., Diochon, M. and Menzies, TV (2002) «Les Entrepreneurs Naissants et la Poursuite de

Leur Projet D’entreprise: Une Étude Longitudinale», доклад, представленный на 6ème Congrès

International Francophone sur la PME, Монреаль, Канада.

Gasse, Y., Diochon, M. and Menzies, TV (2004) «Предприниматели émergents dont l’entreprise

est devenue opérationnelle et les autres: сравнения lors de la concept du projet

d’entreprise», Journal малого бизнеса и предпринимательства, Vol. 17, No. 2, pp.117–134.

Гупта В. и Фернандес К. (2009) «Межкультурные сходства и различия в характеристиках

, приписываемые предпринимателям: исследование трех стран», Journal of Leadership & Organizational

Studies, Vol.15, No. 3, pp.304–318.

Hayton, J.C., George, G. и Zahra, S.A. (2002) «Национальная культура и предпринимательство: обзор поведенческих исследований

», Entrepreneurship: Theory & Practice, Vol. 26, No. 4, pp.33–52.

Hills, G.E., Shrader, R.C. и Лампкин, Г. (1999) «Распознавание возможностей как творческий процесс

», у Рейнольдса, П.Д., Бигрейва, В.Д., Манигарта, К.М.С., Мейера, Г. (Ред.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Babson College, Wellesley,

стр.216–227.

Хоанг, Х. и Антончич, Б. (2003) «Сетевые исследования предпринимательства: критический обзор»,

Journal of Business Venturing, Vol. 18, No. 2, pp.165–187.

Hofstede, G., Hofstede, G.J. и Минков, М. (2010) Культуры и организации: программное обеспечение разума

, Макгроу Хилл, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк.

Hofstede, G., Noorderhaven, N.G., Thurik, A.R., Uhlaner, L.M., Wennekers, A.R.M. и

Wildeman, R.E. (2004) «Роль культуры в предпринимательстве: самозанятость из

неудовлетворенности», в Brown, T.Э. и Улейн, Дж. (Ред.): Инновации, предпринимательство и культура

, Эдвард Элгар, Нортгемптон, Массачусетс, стр. 162–203.

Hofstede, G.J., Pedersen, P.B. и Хофстеде, Г. (2002) Изучение культуры: упражнения, рассказы и

синтетических культур, Межкультурная пресса, Бостон, Массачусетс.

Holcombe, R.G. (1998) «Предпринимательство и экономический рост», Quarterly Journal of Austrian

Economics, Vol. 1, № 2, стр.45–62.

Хониг, Б. и Карлссон, Т. (2001) «Бизнес-планы и зарождающаяся фирма: исследование инструментальных теорий и

институциональных теорий», в Bygrave, W.D., Autio, E., Brush, C.G., Davidsson, P., Greene, P.G.,

Reynolds, P.D. и Сапиенца, HJ (ред.): Frontiers of Entrepreneurship Research, Babson

College, Wellesley, pp.13–27.

Хаус, Р.Дж., Хангес, П.Дж., Джавидан, М., Дорфман, П.В. and Gupta, V. (Eds.) (2004) Culture,

Leadership, and Organizations, Sage Publications, Thousand Oaks, CA.

Инглхарт Р. (2003) Человеческие ценности и социальные изменения: результаты исследований ценностей, Брилл,

Лейден, Бостон.

Kế, N.H. (2000) Văn hoá và kinh doanh trong xã hội Việt nam cổ truyền, Hà nội: Đại học Quốc gia

Hà nội.

Клаппер, Л., Амит, Р., Гильен, М.Ф. и Кесада, Дж. М. (2008) Предпринимательство и формирование фирм

в разных странах, Всемирный банк, Вашингтон, округ Колумбия.

Культурные факторы в местонахождении многонационального предприятия

Содержание

Иллюстрации и таблицы

Список сокращений

Часть I: Введение и теоретические основы
1.Введение
1.1 Введение и цель документа
1.2 Наброски
2. Теория международного производства
2.1 Определения
2.1.1 Прямые иностранные инвестиции
2.1.2 Многонациональное предприятие
2.2 Теории деятельности многонациональных предприятий
2.3 Решения о международном местонахождении и транзакционные издержки
2.4 Эклектическая парадигма международного производства
3. Культура
3.1 Культура в экономической теории
3.2 Культурная среда международного бизнеса
3.2.1 Религия
3.2.2 Язык
3.3 Система ценностей Хофстеде
3.3.1 Неравномерное распределение мощности
3.3.2 Как избежать неопределенности
3.3.3 Человек и группа
3.3.4 Мужские и женские ценности
3.3.5 Конфуцианский динамизм: ориентация на время
3.4 Экономика деловой культуры Кассона
3.4.1 Доверие
3.4.2 Лидерство
3.4.3 Последствия для многонациональных предприятий
3.5 Окружающая среда, ценности и доверие
3.6 Формирование межкультурного доверия
3.6.1 Контрастные системы ценностей
3.6.2 Факторы окружающей среды

Часть II: Наблюдения в реальном мире
4. США встречаются с Таиландом — вопросы построения доверия
4.1 Сходства и различия в системах ценностей
4.1.1 Индивидуализм и коллективизм
4.1.2 Мужественность и женственность
4.1.3 Предотвращение неопределенности
4.1.4 Power Distance
4.1.5 Долгосрочная и краткосрочная ориентация
4.2 Сходства и различия в окружающей среде
4.2.1 Протестантизм и буддизм Тхеравады
4.2.2 Язык
5. Культура как фактор местоположения — неофициальные данные
5.1 Процедура исследования
5.2 Результаты
5.2.1 Первоначальное рассмотрение
5.2.2 Сравнение местоположений
5.2.3 Ведение бизнеса в Таиланде
5.2.4 Сексуальные культуры — примечание по спорной теме
5.3 Заключения — В поисках культурного соответствия

Часть III: Синтез
6. Обсуждение — Доверие и местонахождение многонационального предприятия
6.1 Собственные активы
6.2 Стимулы интернализации
6.3 Преимущества местоположения
7. Заключение

Приложение: Руководство по интервью

Литература

Банкноты

моей семье и друзьям,

, который научил меня межкультурной толерантности

Предисловие и благодарности II

Предисловие и благодарности

Решение написать мой Diplomarbeit о распределении деятельности многонационального предприятия было основано на двух вещах: во-первых, на моем интересе к международному бизнесу, который повлиял на мою биографию со школы.Во-вторых, готовясь к работе, я мог заниматься любимым делом — путешествовать. У меня была возможность побывать в Таиланде, одной из многих культур мира, с которыми я никогда раньше не сталкивался, на стажировку в Бангкоке. Этот новый опыт, особенно потому, что он включал в себя серьезный культурный шок по возвращении домой, оказался бесценным и, надеюсь, сохранится и в будущем.

Есть несколько человек, которых я хотел бы поблагодарить за то, что они помогли мне воспользоваться этой возможностью, как морально, так и материально.Это в первую очередь мои родители и сестра. Еще есть мои друзья в Германии, США и те, с кем я познакомился в Бангкоке. Особая благодарность Ане Эрнст за то, что она поделилась своими знаниями о рекламируемой стажировке. Наконец, я хотел бы выразить благодарность Мартину Годау из Бангкока.

Клаус Шмидт

Иллюстрации и таблицы

Экспонаты

Приложение 4.1: Различия в ценностях между Таиландом и США согласно Hofstede

Приложение 6.1. Преимущества владения, влияющие на доверие

Приложение 6.2: Стимулы интернализации, влияющие на доверие

Приложение 6.3: Преимущества расположения, влияющие на доверие

Таблицы

Таблица 2.1 ПИИ в сравнении с иностранными портфельными инвестициями

Таблица 2.2 Эклектическая парадигма международного производства

Таблица 2.3 Некоторые иллюстрации того, как характеристики OLI могут отличаться в зависимости от страны, отрасли и конкретных обстоятельств фирмы

Таблица 3.1 Система ценностей и доверие

Таблица 3.2 Языки и доверие

Таблица 3.3 Религия и доверие

Таблица 5.1 Укрепление доверия между США и Таиландом

Список сокращений

иллюстрация не видна в этом отрывке

Часть I: Введение и теоретические основы

1. Введение

1.1 Введение и цель документа

Несмотря на кризисы и неопределенность на международных рынках капитала, иностранные прямые инвестиции (ПИИ) транснациональных корпораций (МНП) стремительно растут.Модное слово — глобализация. Ожидается, что деловой мир будет сближаться благодаря более или менее недавним разработкам в области коммуникационных технологий и транспортных средств. Политический идеал демократии наряду с либерализацией национальной экономики, кажется, наконец получил признание, которого он заслуживает как система, которая в конечном итоге позволяет наилучшим образом использовать богатство, создавая пожертвования. Помимо различий в экономическом развитии, культурные различия остаются единственным важным средством различения людей из нескольких стран (Huntington 1996; Axford 1995).Важнейшая проблема заключается в том, что эта ситуация признается, и человечество воздерживается от подчеркивания различий, а вместо этого сосредотачивается на выработке совместимости между культурами.

Культура получила атрибут ответственности за экономические показатели несколькими учеными, а именно Хофстеде и Бондом (1988), Хофстеде (1993), Кассоном (1991, 1993), Бергером (1994) и Фукуямой (1995), за прошедшие десять дней. Первоначальная цель заключалась в объяснении непрерывного роста экономики азиатских НИС, который, однако, резко и неожиданно закончился 2 июля 1997 г. ¹.И все же значение культуры, похоже, недооценивали, иначе кризис можно было бы предвидеть. ²

Если культурные факторы имеют большое значение для общих экономических показателей, то есть на макроэкономическом уровне, они должны иметь, по крайней мере, такое же значение для результатов деятельности компаний, которые работают в рамках определенной культуры, то есть на микроэкономическом уровне. уровень. В этом случае не только местные, но и международные инвесторы, в частности, страдают от соответствующей культурной среды, поскольку две или даже больше разных культур должны работать вместе.Очевидно, что необходимо найти консенсус между влиянием культуры родной страны и культуры принимающей страны. Часто ожидается, что такая ситуация станет угрозой для экономических показателей МНП. Однако ни одна существующая сегодня в мире культура не может рассматриваться как превосходящая другие во всех аспектах. Более того, в каждой культуре есть как положительные, так и отрицательные факторы (Berger 1994). Таким образом, многонациональное предприятие, если оно способно эффективно объединить несколько культур для достижения одной общей цели, должно иметь возможность использовать положительные стороны культур в разных местах своего расположения.

Даннинг и Бансал (1997) анализируют влияние культуры на многонациональные предприятия, применяя «Эклектическую парадигму международного производства» Джона Х. Даннинга (Даннинг, 1988, 1993a), которая рассматривается как наиболее всеобъемлющий подход к объяснению поведения МНП. В основном они основывают свои выводы на выявлении культурных влияний на иностранные инвестиции в существующую литературу. Неравномерное распределение сравнительных конкурентных преимуществ в различных отраслях промышленности между странами объясняется культурой.Установлено, что МНП из одной страны, которые имеют преимущество в одном секторе, могут экспортировать это преимущество за границу, по крайней мере, в некоторой степени. Ожидается, что культура родной страны влияет на восприятие компанией своих преимуществ владения, необходимости и ее способности выходить на рынки, а также на ее восприятие географических преимуществ как в своей стране, так и в принимающей стране.

Этот документ расширяет эту точку зрения, принимая во внимание не только культуру страны происхождения МНК, но и культурные особенности принимающей страны.Перспектива меняется в той мере, в какой культуре принимающей страны отводится большая роль в влиянии на восприятие МНП своих преимуществ владения, интернализации и местных возможностей. Кто-то может возразить, что каждая компания имеет уникальную бизнес-культуру, которая поддерживается культурой страны происхождения и будет применяться везде, где бы она ни находилась. Однако Бергер (1994) обнаружил, что невозможно экспортировать основные культурные факторы, которые считаются ответственными за экономические показатели.Поэтому желательно интегрировать бизнес-культуру МНП и культуру принимающей страны.

По словам Смита (1992), бизнес-культура сильно зависит от национальной культуры так или иначе. Следовательно, чтобы сделать этот документ применимым ко всем компаниям в одной стране и сделать культуры сопоставимыми, в нем не будет разницы между национальной культурой и культурой бизнеса. Это означает, что культура является не только специфическим для фирмы, но и специфическим для местоположения фактором в деятельности МНП.

Согласно Даннингу (1998) важность местоположения в прошлом неоправданно игнорировалась исследователями международного бизнеса. Он утверждает, что «необходимо уделять больше внимания важности местонахождения как таковой, как переменной, влияющей на глобальную конкурентоспособность фирм» (стр. 60). Основные причины этого он видит в изменяющейся среде, которая постепенно приближается к тому, чтобы характеризоваться тремя особенностями. Во-первых, нематериальные активы, такие как интеллектуальный капитал, стали ключом к деятельности по созданию богатства, особенно в связи с ростом наукоемких услуг и сдвигом в рабочей силе от доминирования рабочих к преобладанию белых воротничков. (п.47). Вторая особенность заключается в том, что, несмотря на снижение инвестиционных и торговых барьеров, которые предполагают дальнейшее географическое рассредоточение экономической деятельности, некоторые дополнительные виды деятельности с добавленной стоимостью ограничены фиксированными местоположениями. Например, когда транспортные расходы или выгоды от пространственной близости высоки ³ (стр. 48). Третья особенность — это появление того, что Даннинг (1995) называет капитализмом альянсов , то есть растущей потребностью в (международном) сотрудничестве в процессах создания богатства (стр.48).

Культурная чувствительность функций не подлежит сомнению.

После разговора о значении культуры для МНП возникает вопрос о том, что такое культура и как именно она влияет на выбор местоположения МНП. Исследования по культуре выявили несколько категорий, которые, как обнаружил Даннинг и Бансал (1997, стр. 3), различаются лишь некоторыми незначительными деталями. В соответствии с этим утверждением, в данной статье основное внимание уделяется исследованию систем ценностей стран, введенному Хофстеде (1980), расширенному Хофстеде и Бондом (1988) и переформулированному и обобщенному в Хофстеде (1993).Это наиболее широко известный и применяемый подход к объяснению международных культурных различий. Более того, он представляет собой мощное средство анализа основных аспектов культуры как страны происхождения, так и страны пребывания.

С другой стороны, например, Ахарони (1966) и Дэвидсон (1980) показали, что определенные характеристики страны, такие как язык и обычаи, играют важную роль в расположении МНП. Поэтому на основе антропологического подхода Терпстра и Дэвида (1991) принимаются во внимание дополнительные факторы международной деловой среды, которые более очевидны на внешнем слое культуры страны.

Будет показано, что как факторы окружающей среды, так и лежащая в основе система ценностей влияют и поддерживают центральную предпосылку положительного результата экономических операций: доверие. Доверие было определено Фукуямой (1995) и Бергером (1994) как наиболее важный аспект, влияющий на экономические показатели. Таким образом, актуальность доверия для экономической теории проистекает из того факта, что по существу экономическая жизнь состоит из множества встреч между людьми. Действительно, экономические операции зависят от индивидуальных решений, принимаемых во взаимозависимой системе.Если между людьми отсутствует доверие, соответствующие решения приведут к отрицательному результату экономических транзакций из-за роста транзакционных издержек (Casson, 1991).

Более того, доверие можно рассматривать как единственный культурный компонент, который порождается взаимодействием между людьми и, следовательно, может подвергаться влиянию посторонних (Casson 1991). Показано, что эта характеристика имеет большое значение для иностранной компании, стремящейся к выходу на рынки отдаленных культурных мест.Кассон (1991) анализирует влияние доверия и усилий стороннего наблюдателя, который берет на себя роль лидера группы, на уровне транзакционных издержек.

Анализируя значение системы ценностей Хофстеде и двух факторов окружающей среды — религии и языка для доверия, — этот тезис покажет, как восприятие достижимости межкультурного доверия между иностранным инвестором и культурой принимающей страны влияет на выбор места расположения МНК.

В той части, которая призвана показать актуальность культуры для международной деловой активности в реальном мире, это исследование по нескольким причинам будет рассматривать деятельность фирм только из одной исходной страны — Соединенных Штатов Америки ⁴ — в только одна принимающая страна — Таиланд.Ограничения в финансовых ресурсах, а также во времени и пространстве не требуют объяснений. Однако более важным является необходимость сузить исследование до страны по охвату страны из-за огромных культурных различий, существующих между каждой страной ⁵.

Так почему же имеет смысл выбирать именно те страны, США и Тайланд? Соединенные Штаты Америки как страна занимают лидирующее положение в мире как с политической, так и с экономической точки зрения.Более того, США служат моделью как для промышленно развитых, так и для развивающихся стран. Первоначально развитие транснациональных предприятий было начато американскими фирмами (Rode 1996), и на прямые иностранные инвестиции американских компаний по-прежнему приходится наибольшая часть мировых иностранных инвестиций (Zänker 1998). В 1995 году американские компании контролировали 21 318 зарубежных дочерних компаний по всему миру на сумму 2 815 миллиардов долларов прямых иностранных инвестиций. Из этих инвестиций 614 миллиардов долларов были размещены в Азиатско-Тихоокеанском регионе, включая Юго-Восточную Азию (BEA 1997).

Таиланд, как одна из сетевых карт в Юго-Восточной Азии ⁶, предназначен для этого исследования из-за двух основных характеристик, которые делают его уникальным в мире. Во-первых, он никогда не был колонизирован западными странами и, следовательно, мог сохранить свою особую культурную идентичность намного яснее, чем другие нации. Во-вторых, до начала кризиса в июле 1997 года ВНП Таиланда рос в течение 30 лет подряд. Действительно, в 1988 году самый высокий годовой темп роста, когда-либо зарегистрированный в мировой экономической истории, был рассчитан в Таиланде на уровне 13.2 процента (Warr 1993). Таким образом, страна считается «пятым тигром» после Гонконга, Южной Кореи, Сингапура и Тайваня (Маскат, 1994). В основном поддерживаемый растущим экспортом и продолжающимися иностранными инвестициями, годовой рост с 1992 по 1996 год продолжался в среднем на уровне 8,2 процента (Barta 1996). До середины 1980-х годов американские компании были крупнейшими иностранными инвесторами. Только после 1987 года чистый приток инвестиций из Японии и четырех первоначальных «тигров» превысил приток инвестиций из Соединенных Штатов (Schoellermann 1996, p.74).

1.2 Схема

Этот документ разделен на три интерактивные части. В части I рассматриваются теоретические основы этого исследования, а после этих вступительных замечаний дается обзор теории международного производства, чтобы показать, какие факторы влияют на многонациональные предприятия и их деятельность. Сначала определяются основные термины, а затем обобщаются наиболее важные теории. Третья глава начинается с определения культуры и показывает некоторые основные элементы окружающей среды, с которой приходится иметь дело международным компаниям, а именно религию и язык.Затем в нем резюмируется системный подход Хофстеде и выводы Кассона о доверии и лидерстве. Наконец, факторы окружающей среды и система ценностей интегрированы в теорию доверия и лидерства, чтобы показать, как они могут уменьшить культурную дистанцию между инвесторами и принимающими странами.

Часть II статьи посвящена взаимодействию двух культур — Таиланда как принимающей страны и США как родной страны инвестора. Сначала анализируются и сравниваются как системы ценностей, так и факторы окружающей среды.Затем некоторые выводы из интервью с американскими инвесторами ⁷ о культурных факторах, повлиявших на выбор их местоположения, будут обобщены, чтобы предоставить некоторые анекдотические свидетельства того, как было сформировано доверие к их решению инвестировать в Таиланд.

В Части III результаты двух предыдущих частей будут синтезированы в теории международного производства. Основываясь на предположении, разработанном в предыдущих частях, о том, что решения о размещении принимаются с учетом соответствия культур инвестора и принимающей страны, выводы о влиянии межкультурного доверия и лидерства на транзакционные издержки будут интегрированы в соответствующие компоненты. эклектической парадигмы международного производства.Наконец, результаты обобщены и сделаны некоторые выводы.

2. Теория международного производства

2.1 Определения

2.1.1 Прямые иностранные инвестиции

Прямые иностранные инвестиции (ПИИ) ⁸ следует отличать от экспорта и лицензирования как одного из трех типичных методов обслуживания иностранных рынков. Согласно Рагману (1985), в качестве альтернативы производству за границей путем привлечения прямых иностранных инвестиций у фирмы есть выбор либо производить на внутреннем рынке и обслуживать внешние рынки путем экспорта, либо лицензировать производство для фирмы в соответствующей стране.

Чтобы называться прямыми иностранными инвестициями, экономическая сделка должна удовлетворять трем предпосылкам. Во-первых, инвестор должен прибыть из страны, отличной от той, в которой происходит вложение. Во-вторых, инвестирующая организация должна получить право собственности на активы в принимающей стране. Он должен иметь возможность контролировать принятие решений по этим активам, а также нести риск владения ими и их использования. Третье условие — капитал должен перетекать из страны происхождения инвестора в страну назначения.Положение номер два подразумевает, что чистые портфельные инвестиции не считаются ПИИ (например, Robock & Simmonds 1989, Dunning 1993a и Hymer 1976). Для сравнения прямых и косвенных (или портфельных) инвестиций см. Таблицу 2.1. Прямые иностранные инвестиции могут принимать форму (выбор способа входа) совместных предприятий, полностью принадлежащих ему инвестиций с нуля или приобретений (например, Kogut & Singh 1988). Инвестиции в совместные предприятия считаются ПИИ, если иностранный инвестор «может в значительной степени контролировать или влиять на принятие решений в иностранной компании» (Dunning 1993a, p.5).

Таблица 2.1 ПИИ в сравнении с иностранными портфельными инвестициями Прямые иностранные инвестиции

иллюстрация не видна в этом отрывке

Источник: заимствовано из Dunning 1993a, p. 5

2.1.2 Многонациональное предприятие

Термин «Многонациональное предприятие» (MNE) ⁹ означает, что соответствующая компания активно участвует в экономических операциях более чем в одной стране. Согласно Рагману (1985, стр. 7), MNE производит штук за границей, а также дома.Таким образом, производство включает не только производство физических товаров, но и иностранные инвестиции в такие услуги, как финансы, страхование, строительство, транспорт, связь и розничная торговля.

Вопрос в том, насколько крупными должны быть международные операции и в скольких странах должна быть задействована корпорация, чтобы ее можно было классифицировать как МНП. Рагман (1979), например, предлагает использовать соотношение иностранных операций к общему объему операций. Однако он не указывает в , с каким коэффициентом компания достигает статуса МНП.

Джон Х. Даннинг определяет МНП как «предприятие, которое занимается прямыми иностранными инвестициями и владеет или контролирует деятельность, увеличивающую добавленную стоимость, в более чем одной стране» (Dunning 1993a, p. 3; аналогичное определение см. Также в Caves 1996 , стр.1). Этого предварительного условия достаточно, потому что фиксация момента, когда компания становится «многонациональной», является произвольным, особенно из-за того, что участие компаний чаще всего может превышать чистое владение. В дополнение к формам прямых иностранных инвестиций, описанным выше, это участие может принимать форму субподрядных соглашений, по которым фирмы могут закрепить в этих соглашениях право осуществлять финансовый или операционный контроль над субподрядчиками.Это может особенно иметь место, когда поставщик компонентов или специальной продукции зависит от единственного покупателя (Даннинг 1993a, стр. 5-6).

Это определение приводит к предположению, что эклектическая парадигма международного производства (глава 2.4) может быть применена в исследованиях малых и средних компаний, а также в исследованиях крупных корпораций. Для того, чтобы компания называлась многонациональной корпорацией, может быть достаточно, например, чтобы ее американский владелец имел офис в Таиланде и в то же время имел филиалы в США, которые могут быть субподрядчиками, предоставляющими вспомогательные знания, данные и технологии в стране. в сфере услуг или быть единственным клиентом в экспортно-импортном бизнесе.Подчеркивание этого момента имеет как практические, так и теоретические причины, которые станут важными в пятой главе.

2.2 Теории деятельности многонациональных предприятий

Исследование деятельности МНП выявило несколько подходов к объяснению. Эклектическая парадигма международного производства (Даннинг, 1988, 1993а), как наиболее всеобъемлющий подход, будет служить базовой теорией для данной статьи и, следовательно, будет подробно объяснена позже. Однако даже эклектическая парадигма «не является общей теорией» (Agarwal et.al. 1991, стр. 5). Caves (1996) дает обширный обзор альтернативных и дополнительных теорий.

Один из подходов к объяснению поведения многонациональных корпораций был найден путем его тесной увязки с теорией международного потока капитала, включая теорию международной торговли, движения факторов производства и распределения доходов. Это означает, что МНП, базирующиеся в странах, хорошо обеспеченных капиталом, инвестируют в страны, менее обеспеченные капиталом, в погоне за более высокими маржинальными продуктами капитала (Caves 1996).Было обнаружено, что этот подход не может быть доказан эмпирически из-за очевидных закономерностей в поведении МНП, таких как тот факт, что некоторые богатые капиталом страны не только служат базой для МНП, но и одновременно являются принимающими странами (Hymer, 1976).

В качестве альтернативы рост и международная диверсификация фирм были связаны с теорией производственного цикла (Vernon 1966; Hirsch 1967). Это означает, что по мере созревания продукта, то есть на этапе стандартизации качества и технологии, и когда входные барьеры для конкурентов уменьшаются, компании перемещают производство в места с низкими затратами в целях сокращения затрат.Они, в свою очередь, в основном находятся в развивающихся странах. Более того, из-за насыщения внутреннего рынка страны фирмы должны приближаться к (потенциальным) новым рынкам, чтобы быть конкурентоспособными по сравнению с местными фирмами.

Кроме того, прямые иностранные инвестиции объясняются торговыми барьерами, которые ограничивают возможность фирм использовать преимущества экономии от масштаба и размаха за счет экспорта и, следовательно, вынуждают их создавать дочерние компании в пределах иностранных границ, даже если они имели бы более низкие затраты в другое место (Caves 1996).

Полный обзор теории международного производства выходит за рамки данной статьи. Более подробные обзоры теорий ПИИ и МНП можно найти, например, в Caves (1996) и Dunning (1993a). Сборники основных статей можно найти у Бакли (1990) и, наиболее полно, в 20 томе «Библиотеки Организации Объединенных Наций по транснациональным корпорациям» (Даннинг, 1993b).

2.3 Решения о международном местонахождении и транзакционные издержки

Цель сокращения транзакционных издержек объясняет существование как горизонтально, так и вертикально интегрированных МНП.МНП считается многопрофильной фирмой, которая распространяется через границы и находится под общим владением и контролем, а не торгуется на открытом рынке. ПИИ, например, позволяют фирме извлекать выгоду из более низких затрат на рабочую силу на трудоемких этапах производства или избегать проблем, связанных с обработкой информации. Кроме того, инвестиции в различные отрасли и географические области служат средством для распределения рисков и получения диверсификации. Другим важным фактором является использование собственных открытий фирмы в области НИОКР на международной основе (Caves 1996, гл.1).

Когда дело доходит до выбора места для размещения зарубежных операций, МНП выбирают такие места, где их воспринимаемая информация и транзакционные издержки минимальны (Caves 1996, ch. 2 и 3). Принятие экономических решений, особенно в отношении прямых иностранных инвестиций, не всегда является вопросом рациональности, но зачастую большое влияние оказывает субъективность (например, Meyer Ehrman & Hamburg 1986). Кроме того, на принятие экономических решений часто влияют неэкономические цели (например, Fukuyama 1995).

Дэвидсон (1980) обнаружил, что такие характеристики страны, как обычаи и язык, помимо опыта компаний, связанных с предыдущими инвестициями и / или торговыми отношениями, влияют на выбор местоположения.Из-за финансовых ограничений компании не могут исследовать каждую страну, которая может быть потенциальным хозяином (Aharoni 1966), но сосредоточат свои исследования на тех странах, где воспринимаемая психическая дистанция — различия в культуре, обычаях и языке — невелика. Следовательно, фирма или, скорее, потенциально предвзятая группа по выбору местоположения сначала рассмотрит те местоположения, которые в силу своих очевидных характеристик и опыта инвестора кажутся похожими на родную страну с точки зрения культуры, языка и методов ведения бизнеса.

Классические экономические факторы принимаются во внимание только после исключения стран, которые считаются неблагоприятными из-за психической дистанции. Koechlin (1992) в исследовании прямых иностранных инвестиций американских компаний обнаружил, что после потенциального размера рынка (измеряемого ВВП принимающей страны) социально-политическая ситуация считается более важной, чем такие факторы, как налогообложение, географическая удаленность или рабочая сила. расходы. Таким образом, социально-политическая ситуация считается более благоприятной, чем лучше говорят на языке инвестора.Следующим по важности предварительным условием является стабильность политической среды (то есть вероятность социального конфликта, нарушающего экономическую жизнь) и состояние политической и экономической зависимости потенциальной принимающей страны от страны базирования.

Мера, направленная на снижение операционных издержек, часто применяемая правительствами принимающей страны для повышения привлекательности для иностранных инвесторов, заключается в предоставлении инвестиционных стимулов, таких как налоговые льготы или снижение импортных пошлин. Однако Уиллер и Моди (1992) утверждают, что эти — в основном краткосрочные — стимулы считаются инвесторами менее важными, чем качество инфраструктуры, стабильные международные отношения, промышленный рост и расширение внутренних рынков.

2.4 Эклектическая парадигма международного производства

«Эклектическая парадигма международного производства» Джона Х. Даннинга (Dunning 1988, 1993a) — это общий подход к объяснению масштабов и структуры «деятельности предприятий, участвующих в трансграничной деятельности, создающей добавленную стоимость» (Dunning 1993a, p. 76 ). «Он предписывает концептуальную основу для объяснения« того, что есть », а не« того, что должно быть »на уровне и структуре внешней деятельности» (стр. 76). Предполагается, что он объясняет деятельность МНП и не претендует на то, чтобы быть «теорией МНП как таковой », и не касается финансовых аспектов ПИИ (стр.76).

Согласно Эклектической парадигме, чтобы позволить компании успешно процветать за счет международного производства, она должна иметь преимущества перед конкурирующими фирмами в трех областях:

Во-первых, тот факт, что компании осуществляют поставки на зарубежный или внутренний рынок из зарубежного местоположения, зависит от их владения или способности приобретать активы или возможности, которые недоступны, по крайней мере, на тех же условиях, для компании из другого государства. страна. Компания должна иметь собственности — или O — преимущества .Сюда входят не только материальные активы (например, персонал, капитал), но и нематериальные активы, такие как технологии, информация, управленческие, маркетинговые и предпринимательские навыки, организационные системы и доступ к рынкам (стр. 77).

Во-вторых, эти возможности могут быть получены только в определенном месте. Эти , зависящие от местоположения — или L — преимущества включают, помимо благ, таких как природные ресурсы, также культурную, правовую, политическую и институциональную среду, а также благоприятную рыночную структуру (стр.77).

В-третьих, международная фирма, так же как и местная компания, находится под влиянием несовершенства рынка, которое она стремится преодолеть, диверсифицируя свою деятельность по созданию добавленной стоимости путем изменения структуры собственности и организации этой деятельности. Несовершенство рынка «отражает неспособность рынка qua организовать сделки оптимальным образом» (Dunning 1993a, p. 78). Использование общего управления в международном масштабе позволяет фирме снизить производственные и / или транзакционные издержки.В то же время компания стремится к максимальному увеличению экономической ренты (если она превышает предполагаемый риск), которую она ожидает от своих преимуществ владения. Применяя иерархический контроль, создается интернализация — или I — преимущества и обход внешних рынков (стр. 78-79).

То, как компания будет точно организовывать свою международную деятельность, зависит от конфигурации O-активов фирмы и L-активов потенциальных принимающих стран и самой страны базирования. Кроме того, на координацию операций МНП влияет восприятие компанией того, в какой степени ее преимущества I в организации O- и L-активов превосходят возможности внешних рынков делать это.

Чтобы объяснить уровень и структуру иностранной деятельности фирмы, связанной с добавленной стоимостью, необходимо выполнение следующих условий (Dunning 1993a, p. 79-80). Фирма должна обладать преимуществами владения, превышающими преимущества фирм из других стран, действующих на том же рынке. Если компания воспользуется этими преимуществами за счет интернализации рынков, она сможет увеличить свою способность создавать богатство. Готовность к интернализации рынков зависит от восприятия компанией своей способности использовать свои преимущества O самостоятельно, а не путем их лицензирования или продажи.После того, как решение использовать свои преимущества путем интернализации принято, компания должна решить, хочет ли она удовлетворить свои глобальные интересы, производя продукцию за границей, которая обладает L преимуществами по сравнению с родной страной, а также с зарубежными странами. Наконец, конфигурация преимуществ OLI, которыми обладает фирма, должна соответствовать ее долгосрочному стратегическому планированию.

Dunning (1993a, стр. 142-146) дает обзор эмпирических данных о преимуществах O, L и I, которые, как было установлено, влияют на решение компании о том, выходить ли она на международный рынок и, если она решит это сделать, куда идти. и как.Основные факторы резюмируются следующим образом:

Преимущества

O в основном связаны с превосходным качеством товаров или услуг и / или возможностью производить их по более низкой цене. Другими важными факторами являются товарные знаки, торговые марки и возможность адаптации к местным потребностям. Восприятие преимуществ различается в зависимости от страны происхождения предприятия. Различия проистекают из разных подходов к организации и в большей степени зависят от культуры или фирмы, а не от отрасли.Кроме того, влияние опыта конкретной фирмы играет важную роль в восприятии ее преимуществ.

Когда дело доходит до решения о том, где разместить ПИИ, важна стадия развития как страны базирования, так и принимающей страны. Политическая стабильность — единственная предпосылка, которая должна соблюдаться во всех случаях. Однако одной политической стабильности недостаточно. Другие факторы в значительной степени зависят от стратегических целей МНП. Следует различать три типа инвестиций: инвестиции, ориентированные на рынок, инвестиции, основанные на ресурсах, и инвестиции, направленные на повышение эффективности.

Для фирмы, стремящейся к рынку, такие факторы имеют первостепенное значение, как размер и рост рынков, конкуренция, производственные затраты, затраты на рабочую силу, наличие места для производственной единицы, необходимая настройка продукта, затраты на передачу (например, транспортные расходы, тариф барьеры), импортные ограничения, необходимость диверсификации рисков, отсутствие возможности расширения в стране базирования и относительные издержки производства в другой стране. Квалифицированный, производительный труд, качество транспортной инфраструктуры и коммуникаций, близость к клиентам, знание языка и доступность специализированных услуг также имеют большое значение.

Для фирмы, ищущей ресурсы, ясно, что она захочет пойти туда, где есть ресурсы. Однако наличие квалифицированной рабочей силы, разумная инфраструктура и благоприятная институциональная и правовая база являются дополнительными активами, которые являются предпосылками для такого рода деятельности МНП.

Компании, стремящиеся к эффективности, должны быть разделены на те, которые используют преимущества дифференцированных затрат на факторные ресурсы, и те, которые заинтересованы в экономии за счет масштаба или размаха. Первый ориентирован на низкие производственные затраты и низкие реальные затраты на неквалифицированную или полуквалифицированную рабочую силу.Государственные стимулы гораздо важнее для соискателей эффективности, чем для соискателей рынка или ресурсов. Во-вторых, что обычно требует больших капиталовложений или высоких технологий, большое значение имеют квалифицированная рабочая сила, низкие затраты на транспорт и связь, а также соответствующая экономическая и культурная среда.

Решение об интернализации можно рассматривать как выбор между прямыми инвестициями и деятельностью, не связанной с акционерным капиталом (именуемой «лицензированием», например, Dunning 1993a, p. 145).Похоже, что компании предпочитают ПИИ лицензированию, чтобы защитить себя от перебоев в поставках, скачков цен и раскрытия важной информации конкурентам. Кроме того, компании не хотят отказываться от контроля над маркетингом, послепродажным обслуживанием, ценообразованием и управлением качеством из-за страха потерять свою гибкость в отношении процессов или рынков. Чаще всего квалифицированный лицензиат не может быть найден или не может быть найдено никакого соглашения о ценности преимущества O. Неудовлетворительный опыт работы с агентами по маркетингу и дистрибуции, по-видимому, играет важную роль в решении фирмы взять на себя контроль.Даннинг также обнаружил доказательства того, что успех интернализации зависит от страны (Dunning 1993a, p. 146).

В следующих таблицах дается обширный обзор определяющих факторов деятельности транснациональных предприятий, то есть преимуществ OLI, которыми должны обладать компании для участия в прямых иностранных инвестициях.

Таблица 2.2 Эклектическая парадигма международного производства

иллюстрация не видна в этом отрывке

Источник: В основном заимствовано из Dunning 1993a, p. 81

Таблица 2.3 Некоторые иллюстрации того, как характеристики OLI могут отличаться в зависимости от страны, отрасли и конкретных обстоятельств компании

иллюстрация не видна в этом отрывке

Источник: В основном заимствовано из Dunning (1993a), p. 84

[…]

Переосмысление производства: изменение культуры

Пришло время переделать производство. Столкнувшись с острой нехваткой рабочей силы, стареющей рабочей силой и необходимостью цифровой трансформации, чтобы конкурировать, сегодняшние производственные компании должны сосредоточиться на устранении разрыва в восприятии, а не только в квалификации.Это предполагает переосмысление ее организационной культуры.

В то время как обрабатывающая промышленность США пережила колоссальный чистый рост за последние пару десятилетий, сейчас она столкнулась с серьезной нехваткой рабочей силы, которая может препятствовать дальнейшему росту. Учтите, что исследование Национальной ассоциации производств показало, что 2,4 миллиона рабочих мест на производстве могут остаться незаполненными в период с настоящего момента до 2028 года. Производители испытывают затруднения больше, чем большинство из них, поскольку они также сталкиваются с последствиями старения рабочей силы.Отчет Общества управления человеческими ресурсами показывает, что 27% производственных рабочих собираются выйти на пенсию в течение следующих десяти лет, забрав с собой свои специализированные навыки и институциональные знания.

Более того, обрабатывающая промышленность все еще борется с проблемой имиджа. Слишком часто талант, который он пытается привлечь, отрицательно воспринимает работу в отрасли. Исследование, проведенное Ассоциацией производителей и производителей , показало, что среди U.S. teens, 52% практически не проявляли интереса к производственной карьере. На вопрос, почему, респонденты ответили: «Производство находится в упадке, с непрофессиональными, тупиковыми рабочими местами, грязными фабриками и частыми увольнениями».

Даже родители не совсем оптимально относятся к отрасли как к выбору карьеры для своих детей. По данным Национальной ассоциации производителей и Производственного института , «только 3 из 10 родителей подумают о том, чтобы направить своего ребенка на карьеру в этой области.”

Для решения этих проблем производственные компании вкладывают больше средств в свою организационную культуру, выделяя больше ресурсов на вовлечение и развитие сотрудников. Для этого производители должны отойти от своего традиционного мышления и понять ценность концепций, ориентированных на рабочих.

«В целом отрасли необходимо изменить восприятие производства», — сказал Джефф Френч , национальный управляющий партнер Grant Thornton по потребительским и промышленным товарам.«В этой области должны произойти большие изменения. Компаниям необходимо создать среду, которая выглядит и ощущается как то, о чем они говорят ».

Исследование Grant Thornton’s Return on Culture показало, что действительно есть над чем поработать, когда дело касается организационной культуры. Руководители производственного сектора вряд ли скажут, что их культура здорова или способствует инновациям.

«Промышленности необходимо изменить восприятие производства. Компаниям необходимо создать среду, которая выглядит и ощущается как то, о чем они говорят.

Джефф Френч, национальный управляющий партнер
Потребительские и промышленные товары
Grant Thornton LLP Тем не менее, промышленность работает над тем, чтобы изменить свою культуру. Национальная ассоциация производителей фокусируется на инициативах, которые будут способствовать гендерному разнообразию в рабочей силе и переводить людей из армии на производственные рабочие места. Расширение традиционной рабочей силы послужит тому, чтобы обрабатывающая промышленность стала более инклюзивной и представительной для населения.

Согласно недавнему исследованию Gallup, Состояние рабочего места в Америке , работники производственных компаний наименее вовлечены в свою работу — на целых 8 процентных пунктов отставая от всех других секторов промышленности. Производственные работники хотят того, что, по их мнению, имеют их друзья и родственники, работающие в других отраслях: больше возможностей и гибкости на работе, включая возможность устанавливать гибкий график работы и настраивать свою работу в соответствии со своими потребностями.

Один из способов, с помощью которых производители работают над изменением негативного восприятия как потенциальных кандидатов на работу, так и существующей рабочей силы, — это преобразование физической рабочей среды за пределы стереотипа типичного мрачного производственного цеха.Увеличение инвестиций в эту область включает не только фактическое физическое пространство, но также инструменты, оборудование и меры безопасности, которые являются частью рабочей среды.

Пересмотр стратегии найма Один из важнейших способов преодоления стигматизации заводских рабочих мест для производителей — это сосредоточение внимания на важности технологий при найме на работу. Заявление о приверженности к цифровой трансформации, включающей упор на автоматизацию и робототехнику, может помочь в привлечении необходимых специалистов.

Согласно опросу Microsoft и SurveyMonkey, 93% миллениалов считают наличие современных технологий важным фактором при выборе работы. Вот почему так важно, чтобы производители трансформировали не только свои производственные процессы, но и свои усилия по найму с помощью технологий.

General Mills , например, использует опыт виртуальной реальности, чтобы дать кандидатам реалистичное представление о том, каково это жить в Миннеаполисе и работать в штаб-квартире компании.Подобные стратегии приема на работу демонстрируют приверженность цифровой трансформации и создают возможности для того, чтобы больше рассказать об использовании технологий вашей компанией.

Saint-Gobain , производитель инновационных строительных материалов, был вынужден принять упреждающие подходы для найма талантов, особенно в сельской местности. Его стратегия найма сосредоточена на продвижении позиций, на которых сотрудники могут строить свою собственную карьеру, и использовании пилотных программ, которые включают целостный подход к людям и семьям.

Недавние рекламные кампании Caterpillar Inc. и Koch Industries — убедительные примеры того, как производители вкладывают средства в свои бренды, чтобы изменить восприятие. В то время как кампания Caterpillar «Давайте сделаем работу» помогает придать компании человеческое лицо, рекламная кампания Коха «Вызов принят» стремится объяснить, чем занимается огромный конгломерат, и при этом отделить компанию от политических взглядов ее основателей.

Повышение преимуществ стареющих бумеров Формирование здоровой культуры, которая поможет как нанимать, так и удерживать сотрудников, не сводится только к сосредоточению внимания на миллениалах и талантах поколения X.Поскольку в производственном секторе много сотрудников в возрасте от 45 до 65 лет, компаниям необходимо внедрять стратегии, которые объединяют и расширяют возможности всех поколений работников.

Чтобы решить проблему нехватки рабочих, все больше производителей поощряют потенциальных пенсионеров оставаться на работе, соблазняя их гибким графиком, распределением рабочих мест, короткими рабочими неделями и возможностями работы на дому.

В рамках своего проекта «Сегодня для завтрашнего дня» компания BMW начала переоборудование частей своих заводов в Германии, укладывая полы, которые легче воздействуют на суставы, и закупая эргономичные кресла с телескопической стрелой (альтернатива стоянию целый день).Они даже предоставили ортопедическую обувь пожилым работникам. Компания также пригласила на фабрики физиотерапевтов, чтобы они консультировали рабочих по вопросам растяжки, эргономики и питания.

Кроме того, BMW объединила старых и молодых рабочих на конвейере. По данным BBC , BMW первоначально инвестировала в программу около 45 тысяч долларов, что привело к увеличению производительности труда на 7%. С тех пор BMW внедрила программу на заводах по всему миру.

Поощрение более прогрессивной культуры: производители могут возродить и переосмыслить свою организационную культуру, чтобы лучше нанимать и удерживать критически важные таланты.Ниже приведены некоторые постепенные изменения, которые традиционные производители могут внедрить для развития культуры готовности к будущему:

Переоценка стратегии найма:

Активно подчеркивайте преимущества производственной карьеры.
В материалы по набору персонала включите статистику, указывающую на стабильность и потенциал роста, предлагаемые производственной карьерой. Например, в обрабатывающей промышленности самая высокая средняя заработная плата в частном секторе (81 289 долларов США) и самый высокий срок пребывания в должности у рабочих (9.7 лет).
Подчеркните роль технологий в производстве.
Сообщать о множестве новых технологий, внедряемых в отрасли, включая передовую робототехнику, устройства искусственного интеллекта и AR / VR. Повышение осведомленности о новейших технологиях и инновациях, от которых зависит производство, может служить убедительной стратегией найма.
Пересмотрите свой подход к объявлениям о вакансиях.
Тщательно составляйте должностные инструкции. Включите определенный язык, который сообщает развивающуюся карьеру с возможностью роста.Другие ключевые преимущества, такие как баланс между работой и личной жизнью и гибкий график работы, также могут помочь привлечь таланты.
Обеспечьте возможности для обучения.
Сегодняшняя новая рабочая сила сосредоточена на развитии профессиональных навыков. Инвестируйте в программы стажировок, ученичества и сертификации, чтобы помочь нанимать и развивать сотрудников, начинающих карьеру. Рассмотрите возможность партнерства со школами, чтобы обучать учащихся производственной карьере, уделяя особое внимание возможности производить продукцию и быть инновационными за счет использования передовых технологий.Кроме того, ищите неиспользованные, нетрадиционные или недостаточно используемые рабочие места, такие как ветераны, люди с ограниченными возможностями или уволенные рабочие. Не забудьте сосредоточиться как на технических, так и на социальных навыках и разработать программы обучения на основе компетенций, которые позволят создать дорожную карту для развития следующего поколения производственных рабочих.

Способы улучшить удержание:
Реализация программ наставничества и ротации.
Рассмотрите возможность предложения программ наставничества, которые можно проводить индивидуально, с групповыми занятиями или онлайн. Программа наставничества Boeing позволяет молодым инженерам развивать свои навыки, работая с новыми командами каждые шесть месяцев над проектами на разных этапах жизненного цикла продукта. У участников может быть возможность выполнить задания по разработке технологий, определению продукта, поддержке аппаратного / программного обеспечения и т. Д. Другие компании разрабатывают межфункциональные программы наставничества, чтобы предоставить сотрудникам возможность получить опыт в ключевых областях бизнеса, таких как продажи, коммерческие операции, управление продуктами или разработка приложений.
Пропустить традиционный ежегодный обзор.
Вместо этого продвигайте культуру взаимодействия, регулярно предоставляя обратную связь, как формальную, так и неформальную. Рассмотрите возможность видеозвонков для удаленных сотрудников или для связи с подразделениями в других местах. Поскольку количество прямых подчиненных на одного руководителя увеличивается, регулярное общение с помощью различных средств имеет решающее значение для повышения вовлеченности сотрудников.
Содействовать обмену идеями между сотрудниками всех уровней.
Определите механизмы обмена идеями для улучшения бизнеса.Интернет-форумы или другие технологические платформы предоставляют возможность обмениваться идеями, краудсорсинговыми предложениями и расставлять приоритеты для идей, чтобы вернуться к ним позже. Такие механизмы особенно важны для отрасли, перед которой стоит задача культивирования здоровой культуры в высоко децентрализованной среде. «В производственных компаниях много сотрудников, работающих неполный рабочий день, и временных сотрудников, — сказал Френч. «Это вызов — эффективно общаться и способствовать улучшению культуры с широким кругом сотрудников».
Инвестируйте в здоровье и благополучие.
Все чаще ведущие производственные компании уделяют особое внимание программам здоровья и благополучия в своих пакетах льгот. Arthrex , производитель хирургических изделий стоимостью 1,5 миллиарда долларов, покрывает 100% медицинских и стоматологических льгот, возмещает абонемент в тренажерный зал и предоставляет медицинские услуги на месте. EOG Resources, нефтедобывающая компания стоимостью 144 миллиарда долларов, предлагает компенсацию в размере до 300 долларов в год. Третьи компании вкладывают средства в эргономичную мебель или рабочие места, чтобы предотвратить травмы на работе.
Привлечение стареющих кадров:
Запустить программу совместного наставничества.
Совместите сотрудника старшего поколения с младшим членом команды, чтобы понять культуру работы и процессы. Младший сотрудник может помочь своему партнеру управлять технологиями и новыми инструментами на работе. Это может помочь улучшить общение и обучение сотрудников любого возраста.
Сосредоточьтесь на закреплении племенных знаний.
Рассмотрите возможность внедрения стандартного программного обеспечения для рабочих инструкций, чтобы быстро создавать учебные материалы, фиксировать племенные знания и без промедления распространять исправления.Такие системы улучшают обучение за счет включения фото, видео и других инструкций, позволяющих легко рассказывать о сложных процедурах.
Стимулировать участие руководителей высшего звена.
Рассмотрите возможность стимулирования старших сотрудников к участию в программах наставничества между поколениями. Финансовые или внутренние награды, такие как награды признания, могут помочь увеличить участие и вовлеченность.
«Производители очень хорошо умеют ставить такие цели, как безопасность, качество, эффективность, своевременная доставка и сравнивать их с ними», — пояснил французский представитель Grant Thornton.«Они делают это очень хорошо, но им нужно сосредоточиться на том, чтобы донести до работников, как их роли влияют на общую картину. Сотрудники должны понимать, как их роль помогает в повышении качества и увязке операционных KPI с общей бизнес-стратегией ».
В конечном итоге переосмысление производства с трансформацией культуры требует времени. Но многие производители извлекают выгоду из того, что пристально и внимательно смотрят на то, как их культура позиционирует их для роста — сейчас и в будущем.
Контактное лицо:
Джефф Френч
Национальный управляющий партнер, потребительские и промышленные товары
T +1 920 968 6710
Включение предприятия в систему предприятия
Вкратце об идее
Какие гарантии беспрепятственной интеграции всей информации, поступающей в несовместимые базы данных вашей компании и исходящие из них? И обеспечить непревзойденное обслуживание клиентов, сокращение списаний запасов и повышение прибыльности?
Системы планирования ресурсов предприятия, когда-то назывались ERP.Эти технологические туры имеют неоспоримое очарование: одна всеобъемлющая база данных, в которой хранится вся ваша корпоративная информация — клиенты, маркетинг, продажи, производство, финансы и т. Д. Когда вы вводите новую информацию в одном месте, система автоматически обновляет связанную информацию.
Так почему же так много инициатив в области корпоративных систем терпят неудачу? Почему, например, Dow Chemical потратила семь лет — и полмиллиарда долларов — на внедрение одной системы, а затем начала заново с другой? Почему использует корпоративных систем, но не дает преимуществ? Несколько причин:
Чрезвычайно сложное корпоративное программное обеспечение требует значительных денег, времени и опыта.
Эти системы навязывают свою собственную логику стратегиям, организации и культуре компаний, часто вынуждая фирмы вести бизнес таким образом, который противоречит их интересам.
Корпоративный пакет может использоваться всеми компаниями в отрасли, стирая их источники дифференциации и конкурентного преимущества.
Как избежать этих опасностей? Уточните стратегические и организационные потребности — и последствия интеграции для бизнеса — до внедрения .
Идея на практике
Рассмотрите эти руководящие принципы, проиллюстрированные примерами от Elf Atochem North America, химической дочерней компании французской Elf Aquitaine, у которой возникли проблемы с информационными потоками между своими 12 бизнес-подразделениями.
Уточните свою стратегию перед планированием корпоративной системы
Пример: проблемы Elf Atochem возникли из-за фрагментации компании , а не из-за ее систем. Чтобы разместить один заказ, покупателям приходилось звонить в несколько подразделений и обрабатывать несколько счетов.Фирма ежегодно списывала 6 миллионов долларов из-за несогласованного управления запасами. Клиенты уходили, когда торговые представители не могли обещать точных сроков поставки.
Руководители переориентировали стратегию на радикальное улучшение обслуживания клиентов. Они нацелены на процессы, наиболее искаженные фрагментированными организационными структурами — управление материалами и заказами, планирование производства, финансовая отчетность — и установили только корпоративных модулей, поддерживающих эти процессы.
Измените организационные структуры — не только компьютерные системы — для решения проблем информационных потоков
Объединив свои отделы дебиторской задолженности и кредитования в одну функцию, Elf Atochem объединила деятельность каждого клиента на одном счете.Объединение отделов обслуживания клиентов всех подразделений дало клиентам одно контактное лицо.
Создайте конкурентное преимущество с помощью корпоративной системы
Пример: корпоративная система Elf Atochem генерировала в реальном времени информацию, необходимую для связи продаж (спроса) и планирования производства (предложение). По мере поступления или изменения заказов система обновляет прогнозы и заводские расписания. Результат? Производство быстро меняется в зависимости от потребностей клиентов. Только одна компания в отрасли имеет такую возможность.
Правильно
Люди на место
Пример. Компьютерные системы без нужных людей не меняют поведение организации. В Elf Atochem была создана должность менеджера по спросу для координации продаж и планирования производства. Используя корпоративную систему, этот менеджер составляет прогнозы продаж, обновляет их, добавляя новые заказы, оценивает производственные мощности и учитывает прибыльность, а также разрабатывает производственные планы. Теперь продавцы могут гарантировать заказы на шесть недель раньше срока.
Постепенно устанавливайте корпоративную систему
Elf Atochem устанавливала свою систему по одному бизнес-подразделению, уточняя по мере развертывания. Это позволило укомплектовать работу в основном инсайдерами, что снизило затраты на внедрение и повысило понимание сотрудниками системы.
Корпоративные системы кажутся воплощением мечты. Эти коммерческие программные пакеты обещают бесшовную интеграцию всей информации, проходящей через компанию — финансовой и бухгалтерской информации, информации о человеческих ресурсах, информации о цепочке поставок, информации о клиентах.Для менеджеров, которые с большими затратами и с большим разочарованием боролись с несовместимыми информационными системами и непоследовательными методами работы, обещание готового решения проблемы бизнес-интеграции заманчиво.
Поэтому неудивительно, что компании прокладывали себе путь к дверям разработчиков корпоративных систем. Продажи крупнейшего поставщика, немецкой компании SAP, выросли с менее чем 500 миллионов долларов в 1992 году до примерно 3,3 миллиарда долларов в 1997 году, что сделало ее самой быстрорастущей компанией-разработчиком программного обеспечения в мире.У конкурентов SAP, включая такие компании, как Baan, Oracle и PeopleSoft, также наблюдается стремительный рост спроса на их пакеты. По оценкам, предприятия во всем мире в настоящее время тратят 10 миллиардов долларов в год на корпоративные системы — также обычно называемые системами планирования ресурсов предприятия или ERP — и эта цифра, вероятно, удвоится, если вы добавите сопутствующие расходы на консалтинг. В то время как развитие Интернета в последние годы привлекло к себе наибольшее внимание средств массовой информации, внедрение корпоративных систем в деловом мире на самом деле может быть самым важным событием в корпоративном использовании информационных технологий в 1990-х годах.
Но оправдывают ли корпоративные системы ожидания компаний? Растущее количество ужасных историй о провалившихся или вышедших из-под контроля проектах, безусловно, должно заставить менеджеров задуматься. FoxMeyer Drug утверждает, что его система помогла компании обанкротиться. Mobil Europe потратила сотни миллионов долларов на свою систему только для того, чтобы отказаться от нее, когда ее партнер по слиянию возражал. Dell Computer обнаружила, что его система не соответствует новой децентрализованной модели управления. Applied Materials отказалась от своей системы, когда обнаружила, что ее перегружают связанные с ней организационные изменения.Dow Chemical потратила семь лет и почти полмиллиарда долларов на внедрение корпоративной системы на базе мэйнфреймов; теперь он решил начать сначала на клиент-серверной версии.
Растущее количество ужасных историй о неудачных или вышедших из-под контроля проектах, безусловно, должно заставить менеджеров задуматься.
Отчасти вина за такие неудачи связаны с огромными техническими проблемами, связанными с развертыванием корпоративных систем — эти системы являются чрезвычайно сложными частями программного обеспечения, и их установка требует больших вложений денег, времени и опыта.Но технические проблемы, какими бы серьезными они ни были, не являются основной причиной отказа корпоративных систем. Самые большие проблемы — это проблемы бизнеса. Компаниям не удается согласовать технологические императивы корпоративной системы с бизнес-потребностями самого предприятия.
Корпоративная система навязывает свою собственную логику стратегии, культуре и организации компании.
Корпоративная система по самой своей природе навязывает свою собственную логику стратегии, организации и культуре компании.(См. Таблицу «Объем корпоративной системы».) Он подталкивает компанию к полной интеграции, даже когда определенная степень разделения бизнес-единиц может быть в ее интересах. И это подталкивает компанию к универсальным процессам, даже если индивидуализированные процессы могут быть источником конкурентного преимущества. Если компания спешит установить корпоративную систему, не имея четкого представления о последствиях для бизнеса, мечта об интеграции может быстро превратиться в кошмар. Логика системы может противоречить логике бизнеса, и либо реализация не удастся, что приведет к потере огромных сумм денег и серьезным сбоям в работе, либо система ослабит важные источники конкурентного преимущества, затрудняя работу компании.
Системы
Enterprise могут принести большие выгоды, но риски, которые они несут, одинаково велики.
Конечно, корпоративные системы могут приносить большие выгоды, но риски, которые они несут, одинаково велики. При рассмотрении и внедрении корпоративной системы менеджеры должны быть осторожны, чтобы их энтузиазм по поводу преимуществ не закрыл им глаза.
Очарование корпоративных систем
Чтобы понять привлекательность корпоративных систем, а также их потенциальные опасности, вам сначала нужно понять проблему, для решения которой они предназначены: фрагментацию информации в крупных бизнес-организациях.Каждая крупная компания собирает, генерирует и хранит огромные объемы данных. Однако в большинстве компаний данные не хранятся в едином репозитории. Скорее, информация распространяется по десяткам или даже сотням отдельных компьютерных систем, каждая из которых размещена в отдельном подразделении, бизнес-подразделении, регионе, фабрике или офисе. Каждая из этих так называемых унаследованных систем может обеспечить неоценимую поддержку определенной деловой активности. Но в совокупности они представляют собой одно из самых серьезных препятствий для производительности и производительности бизнеса из существующих на сегодняшний день.
Обслуживание множества различных компьютерных систем приводит к огромным расходам — на хранение и рационализацию избыточных данных, на смену ключей и переформатирование данных из одной системы для использования в другой, на обновление и отладку устаревшего программного кода, на программирование каналов связи между системами для автоматизации передачи данные. Но даже более важными, чем прямые затраты, являются косвенные. Если системы продаж и заказов компании не могут взаимодействовать с ее системами планирования производства, то страдают ее производственная производительность и скорость реагирования на запросы клиентов.Если его системы продаж и маркетинга несовместимы с его системами финансовой отчетности, то руководству остается принимать важные решения инстинктивно, а не на основании детального понимания прибыльности продукта и клиента. Проще говоря: если системы компании фрагментированы, ее бизнес фрагментирован.
Войдите в корпоративную систему. Хороший ES — это технологический тур де силы. В ее основе лежит единая всеобъемлющая база данных. База данных собирает данные и передает их в модульные приложения, поддерживающие практически все виды деятельности компании — по функциям, по бизнес-подразделениям по всему миру.(См. Диаграмму «Анатомия корпоративной системы».) Когда новая информация вводится в одном месте, соответствующая информация автоматически обновляется.
Анатомия корпоративной системы
Предположим, например, что торговый представитель американского производителя компьютеров в Париже готовит предложение для клиента, использующего ES. Продавец вводит основную информацию о требованиях клиента в свой портативный компьютер, и ES автоматически составляет официальный контракт на французском языке с указанием конфигурации продукта, цены и даты доставки.Когда покупатель принимает предложение, торговый представитель нажимает клавишу; система после проверки кредитного лимита клиента регистрирует заказ. Система составляет график отгрузки; определяет лучшую маршрутизацию; а затем, работая в обратном порядке с даты поставки, резервирует необходимые материалы из инвентаря; заказывает необходимые запчасти у поставщиков; и планирует сборку на заводе компании на Тайване.
Прогнозы продаж и производства немедленно обновляются, и создаются список планирования потребности в материалах и ведомость материалов.На счет заработной платы торгового представителя зачисляются правильные комиссионные во французских франках, а на его командировочный счет зачисляются расходы, связанные с продажей. Фактическая стоимость продукта и прибыльность рассчитываются в долларах США, а балансы подразделений и компаний, бухгалтерские книги кредиторской и дебиторской задолженности, счета центра затрат и уровни корпоративных денежных средств обновляются автоматически. Система выполняет практически все информационные транзакции, возникающие в результате продажи.
ES оптимизирует потоки данных в компании и предоставляет руководству прямой доступ к огромному количеству оперативной информации в реальном времени. Для многих компаний эти преимущества привели к значительному увеличению производительности и скорости работы.
Autodesk, ведущий производитель программного обеспечения для автоматизированного проектирования, обычно занимал в среднем две недели, чтобы доставить заказ клиенту. Теперь, установив ЭП, он отправляет 98% заказов в течение 24 часов. Подразделение IBM Storage Systems сократило время, необходимое для переоценки всех своих продуктов с 5 дней до 5 минут, время доставки запасной части с 22 до 3 дней и время на проверку кредитоспособности с 20 минут до 3 секунд.Fujitsu Microelectronics сократила время цикла выполнения заказов с 18 до полутора дней и сократила время, необходимое для закрытия финансовых книг, с 8 до 4 дней.
Когда система и стратегия сталкиваются
Очевидно, что корпоративные системы обладают большим потенциалом. Но само качество систем, делающее эти преимущества возможными, — их почти универсальная применимость — также представляет опасность. При разработке информационных систем в прошлом компании сначала решали, как они хотят вести бизнес, а затем выбирали программный пакет, который поддерживал бы их проприетарные процессы.Они часто переписывали большие части программного кода, чтобы обеспечить точное соответствие. Однако в корпоративных системах последовательность обратная. Бизнес часто необходимо модифицировать, чтобы соответствовать системе.
В конце концов, корпоративная система — это универсальное решение. Его структура отражает ряд предположений о том, как компании работают в целом. Продавцы пытаются структурировать системы, чтобы они отражали передовой опыт, но именно поставщик, а не заказчик определяет, что означает «лучший». Во многих случаях система позволит компании работать более эффективно, чем раньше.Однако в некоторых случаях допущения системы противоречат интересам компании.
Возможна некоторая степень кастомизации ES. Например, поскольку системы являются модульными, компании могут устанавливать только те модули, которые наиболее подходят для их бизнеса. Однако сложность системы делает невозможным проведение серьезных модификаций. (См. Врезку «Настройка корпоративной системы».) В результате большинству компаний, устанавливающих корпоративные системы, потребуется адаптировать или даже полностью переработать свои процессы в соответствии с требованиями системы.Руководитель одной компании, внедрившей систему SAP, резюмирует это следующим образом: «SAP — это не программный пакет; это способ ведения бизнеса «. Вопрос в том, лучший ли это способ ведения бизнеса? Совпадают ли технические императивы системы с бизнес-императивами компании или противоречат им?
Представьте себе, например, производителя промышленных товаров, который построил свою стратегию на своей способности обеспечивать безупречное обслуживание клиентов при выполнении заказов на запасные части. Поскольку он может постоянно доставлять запчасти клиентам на 25% быстрее, чем его конкуренты, часто обходя формальные процессы и системы, он приобрел большую и лояльную клиентуру, которая с радостью платит за ее продукцию более высокую цену.Если после установки ES компания должна будет следовать более рациональному, но менее гибкому процессу выполнения заказов, ее основной источник преимущества может оказаться под угрозой. Компания может интегрировать свои данные и улучшать свои процессы только для того, чтобы потерять преимущество в услугах и, в свою очередь, своих клиентов.
Эта опасность становится все более актуальной в свете все более широкого распространения корпоративных систем. Сейчас обычным явлением является использование одного пакета ES практически каждой компанией в отрасли. Например, пакет SAP R / 3 внедряется почти каждой компанией в области персональных компьютеров, полупроводников, нефтехимии и, в несколько меньшей степени, производства товаров народного потребления.(R / 3 — это версия программного обеспечения SAP клиент-сервер; R / 2 — версия для мэйнфреймов.) Такая конвергенция вокруг единого программного пакета должна вызвать отрезвляющий вопрос в умах руководителей: насколько похожи наши информационные потоки и наши процессы наших конкурентов, прежде чем мы начнем подрывать наши собственные источники дифференциации на рынке?
Этот вопрос будет спорным, если конкурентное преимущество компании проистекает в первую очередь из отличительных черт ее продукции.Apple Computer, например, имеет много проблем, но потеря конкурентной дифференциации из-за ее ES — не одна из них. Благодаря сильному бренду и уникальной операционной системе, ее компьютеры по-прежнему сильно отличаются от предложений конкурентов. Но Apple — необычный случай. Среди большинства производителей персональных компьютеров дифференциация основана больше на обслуживании и цене, чем на продукте. Для этих компаний существует вполне реальный риск того, что корпоративная система может растворить их источники преимущества.
Compaq Computer — хороший пример компании, которая тщательно продумала стратегические последствия внедрения корпоративной системы. Как и многие компании, производящие персональные компьютеры, Compaq решила перейти от бизнес-модели «сборка на склад» к модели «сборка на заказ». Поскольку успех модели сборки на заказ зависит от скорости, с которой информация проходит через компанию, Compaq считала, что полностью интегрированная корпоративная система имеет важное значение. Однако в то же время Compaq увидела опасность в принятии процессов, неотличимых от процессов ее конкурентов.
Он понял, в частности, что в среде сборки на заказ важное преимущество получит любая компания с превосходными возможностями прогнозирования спроса и обработки заказов. Поэтому Compaq решила инвестировать в написание собственных проприетарных приложений для поддержки процессов прогнозирования и управления заказами. Чтобы обеспечить совместимость этих приложений с его ES, Compaq написала их на компьютерном языке, используемом его поставщиком ES.
Курс Compaq не был очевиден.Разработка собственных прикладных модулей обошлась компании значительно дороже, чем использование модулей, предлагаемых поставщиком ES. А использование специализированных приложений означало отказ от некоторых преимуществ интеграции чистой корпоративной системы. Но Compaq рассматривала это решение как стратегическую необходимость: это был единственный способ защитить потенциально важный источник преимущества.
Для компаний, которые конкурируют по цене, а не по уникальным продуктам или превосходному обслуживанию клиентов, корпоративные системы поднимают различные стратегические вопросы.Огромные инвестиции, необходимые для внедрения ES в крупных компаниях — обычно от 50 до более чем 500 миллионов долларов — необходимо тщательно взвесить с возможной экономией, которую принесет система. В некоторых случаях компании могут обнаружить, что отказавшись от ES, они фактически могут получить преимущество в стоимости по сравнению с конкурентами, внедряющими системы. У них может не быть самой элегантной компьютерной системы или наиболее интегрированных информационных потоков и процессов, но если клиентов волнует только цена, это может не иметь значения.
Например, компания
Air Products and Chemicals увидела, что многие ее конкуренты устанавливают большие и сложные корпоративные системы. После тщательной оценки было решено не следовать их примеру. Его менеджеры рассуждали, что стоимость ЭС может вынудить компанию поднять цены, что приведет к потере продаж на некоторых рынках товарного газа, на которых она конкурирует. Существующие системы компании, хотя и не были современными, соответствовали ее потребностям. А поскольку у компании не было планов обмениваться информацией с конкурентами в электронном виде, она не беспокоилась о том, что станет странным человеком в своей отрасли.
Конечно, долгосрочные преимущества в производительности и возможности подключения, создаваемые корпоративными системами, часто настолько убедительны, что отказ от них исключен. В нефтехимической промышленности, например, корпоративные системы улучшили поток информации по цепочке поставок до такой степени, что они стали де-факто рабочим стандартом. Поскольку участники отрасли обычно обмениваются информацией в электронном виде, сегодня компании было бы трудно выжить в бизнесе без ES.Тем не менее, стоимость внедрения должна быть главной проблемой. Часто в интересах компании доработать свои процессы, чтобы они соответствовали системным требованиям. Альтернатива — настройка системы в соответствии с процессами или написание собственных модулей приложения — будет слишком дорогостоящей, чтобы ее оправдать. Как сказал генеральный директор одной крупной химической компании: «Конкурентное преимущество в этой отрасли может быть получено только за счет выполнения самой лучшей и дешевой работы по внедрению SAP».
Влияние на организацию
Помимо важных стратегических последствий, корпоративные системы также имеют прямое и часто парадоксальное влияние на организацию и культуру компании.С одной стороны, предоставляя универсальный доступ в режиме реального времени к операционным и финансовым данным, системы позволяют компаниям оптимизировать свои структуры управления, создавая более плоские, более гибкие и более демократичные организации. С другой стороны, они также включают централизацию контроля над информацией и стандартизацию процессов, которые являются качествами, более соответствующими иерархическим, командно-административным организациям с единообразной культурой. Фактически, можно утверждать, что корпоративные системы впервые появились в Европе, потому что европейские компании, как правило, имеют более жесткие централизованные организационные структуры, чем их единое целое.С. аналоги.
Некоторые руководители, особенно в быстрорастущих высокотехнологичных компаниях, использовали корпоративные системы, чтобы повысить дисциплину в своих организациях. Они рассматривают системы как рычаг для усиления управленческого контроля и навязывания более единообразных процессов свободным, высоко предпринимательским культурам. Например, один из руководителей полупроводниковой компании говорит: «Мы планируем использовать SAP в качестве тарана, чтобы сделать нашу культуру менее автономной». Менеджер по внедрению ES в компьютерной компании высказывает аналогичную мысль: «В прошлом у нас была культура отступничества, но наша новая система заставит всех подчиниться.”
Но некоторые компании преследуют противоположную цель. Они хотят использовать свои корпоративные системы для разрушения иерархических структур, чтобы их сотрудники могли быть более инновационными и гибкими. Возьмите Union Carbide. Как и большинство компаний, внедряющих корпоративные системы, Union Carbide стандартизирует свои основные бизнес-операции. Однако, в отличие от многих других компаний, руководители ее проекта ES уже глубоко думают о том, как по-другому будет управлять компанией, когда проект будет завершен.Они планируют предоставить руководителям низшего звена, работникам и даже клиентам и поставщикам гораздо более широкий доступ к оперативной информации. Стандартизация транзакций сделает Union Carbide более эффективным; обмен информацией в реальном времени сделает его более творческим.
Для транснациональной корпорации корпоративные системы поднимают еще один важный организационный вопрос: насколько единообразны должны существовать методы ведения бизнеса в разных регионах или странах? Некоторые крупные компании использовали свои корпоративные системы, чтобы внедрить более последовательные методы работы в своих географически удаленных подразделениях.Например, Dow Chemical одним из первых перешла на корпоративные системы, поскольку рассматривала их как способ сократить расходы за счет оптимизации глобальных финансовых и административных процессов. (В принципе, хорошая идея, хотя ее реализация стала намного дороже, чем ожидал Dow.) Некоторые крупные производители были еще более амбициозны, используя системы в качестве основы для внедрения глобальной модели бережливого производства. Внедряя единые операционные процессы для всех подразделений, они могут добиться тесной координации в рамках всего своего бизнеса.Они могут быстро изменить функции снабжения, производства и распределения по всему миру в ответ на меняющиеся модели спроса и предложения. Эта возможность позволяет им минимизировать избыточные производственные мощности и сокращать запасы как компонентов, так и готовой продукции.
Компания Owens Corning, например, приняла ES для замены 211 устаревших систем. Генеральный директор Глен Хайнер считал, что для роста компании на международном уровне крайне важно координировать процессы управления заказами, финансовой отчетности и цепочки поставок по всему миру.После внедрения системы и создания новой глобальной закупочной организации компания теперь может заключать более крупные и выгодные международные контракты на поставку. Запасы готовой продукции можно отслеживать ежедневно, как на складах компании, так и в канале сбыта, а запасы запчастей сократились на 50%. Компания рассчитывает сэкономить 65 миллионов долларов к концу 1998 года в результате принятия этих глобально скоординированных процессов.
Для большинства компаний, однако, различия на региональных рынках остаются настолько значительными, что строгое единообразие процессов было бы контрпродуктивным.Если компании в таких обстоятельствах не позволяют своим региональным подразделениям адаптировать свою деятельность к требованиям местных клиентов и нормативным требованиям, они рискуют принести в жертву ключевые рынки более гибким конкурентам. Чтобы сохранить местную автономию при сохранении определенной степени корпоративного контроля — то, что можно было бы назвать федералистской операционной моделью, — необходимо принять совершенно иной подход к корпоративным системам. Вместо того, чтобы внедрять единую глобальную ES, этим компаниям необходимо развернуть разные версии одной и той же системы в каждом региональном подразделении, адаптированные для поддержки местных методов работы.Этот подход был принят рядом крупных компаний, включая Hewlett-Packard, Monsanto и Nestlé ©. Они устанавливают ядро общей информации — скажем, финансовой, — которую разделяют все подразделения, но они позволяют собирать, хранить и контролировать другую информацию — скажем, о клиентах — на местном уровне. Этот метод реализации приносит в жертву чистоту и простоту корпоративной системы в пользу большей способности реагировать на запросы рынка.
Федералистская модель ставит, пожалуй, самую сложную задачу для менеджера, внедряющего ЭС: определение того, что должно быть общим для всей организации, а чему должно быть позволено варьироваться.Руководители компаний и бизнес-единиц должны будут сесть вместе — задолго до начала внедрения системы — и обдумать каждый основной тип информации и каждый основной процесс в компании. Возникают сложные вопросы: насколько важно для нас согласованно обрабатывать заказы по всему миру? Означает ли термин «клиент» одно и то же в каждом бизнес-подразделении? Ответы на такие вопросы очень важны для успеха ES.
Разные компании, конечно, будут принимать очень разные решения о правильном балансе между общностью и вариативностью.Рассмотрим совершенно разные подходы компаний Monsanto и Hewlett-Packard. Менеджеры Monsanto знали, что различные операционные требования не позволят полностью стандартизировать данные по ее агрохимическому, биотехнологическому и фармацевтическому бизнесу. Тем не менее, они уделяли большое внимание достижению максимально возможной степени общности. Изучив требования к данным каждого бизнес-подразделения, менеджеры Monsanto смогли полностью стандартизировать 85% данных, используемых в ES.Компания перешла от использования 24 схем кодирования для поставщиков к использованию только одной и стандартизировала все данные о материалах с помощью нового набора кодов идентификации веществ. Хотя данные о клиентах и фабриках не были полностью стандартизированы — различия между клиентами подразделений и производственными процессами слишком велики, чтобы вместить общие данные, — Monsanto достигла замечательной степени общности в самых разных глобальных компаниях.
В Hewlett-Packard, компании с сильными традициями автономии бизнес-единиц, руководство не настаивает на унификации нескольких крупных подразделений, внедряющих корпоративную систему SAP.За исключением небольшого количества общих финансовых данных, необходимых для обобщения результатов для корпоративной отчетности, федералистский подход HP предоставляет все полномочия «штатам» в отношении решений по ЭС. Такой подход хорошо вписывается в культуру HP, но стоит очень дорого. Каждую секционную ES приходилось реализовывать отдельно, с минимальным совместным использованием ресурсов. По оценкам менеджеров, до завершения различных проектов корпорация потратит более миллиарда долларов.
Делаем все правильно в Elf Atochem
Учитывая далеко идущие стратегические и организационные последствия ES, худшее, что может сделать компания, — это принимать решения о системе только на основе технических критериев.Фактически, изучив на данный момент более 50 предприятий, использующих корпоративные системы, я могу с некоторой уверенностью сказать, что наибольшие выгоды от своих систем получают те компании, которые с самого начала рассматривали их в первую очередь в стратегическом и организационном плане. Они подчеркнули предприятие , а не систему .
Те компании, которые сделали упор на предприятие , а не на систему , а не на систему , , получили наибольшие выгоды.
Elf Atochem North America, региональная химическая дочерняя компания французской компании Elf Aquitaine с оборотом 2 млрд долларов, является хорошим тому примером.После серии слияний в начале 1990-х годов Elf Atochem столкнулась с проблемой фрагментации критически важных информационных систем среди своих 12 бизнес-подразделений. Системы заказов не были интегрированы с производственными системами. Прогнозы продаж не были привязаны к системам составления бюджета или системам измерения эффективности. Каждое подразделение отслеживало и сообщало свои финансовые данные независимо. В результате наличия множества несовместимых систем операционные данные не передавались по организации беспрепятственно, а высшее руководство не получало информации, необходимой для принятия обоснованных и своевременных бизнес-решений.
Руководители компании увидели, что корпоративная система — лучший способ интегрировать потоки данных, и решили использовать систему SAP R / 3, которая быстро становилась стандартом в отрасли. Но они никогда не называли проект ES просто технологической инициативой. Скорее, они рассматривали это как возможность по-новому взглянуть на стратегию и организацию компании.
Заглянув за рамки технологий, руководители увидели, что реальным источником трудностей Elf Atochem была не фрагментация ее систем, а фрагментация ее организации.Хотя у 12 бизнес-единиц было много одних и тех же клиентов, каждое из них управлялось автономно. С точки зрения клиента, отсутствие преемственности между подразделениями делало бизнес с компанией пробным. Чтобы разместить один заказ, клиенту часто приходилось делать много разных телефонных звонков в разные подразделения. А чтобы оплатить заказ, клиенту нужно будет обработать серию счетов-фактур.
Внутри компании все было так же запутано. На обработку заказа потребовалось четыре дня и семь передач между отделами, хотя на самом деле это было всего четыре часа.Поскольку каждое подразделение самостоятельно управляло запасами и запланированным производством, компания не могла консолидировать запасы или координировать производство на корпоративном уровне. Ежегодно списывались запасы на сумму более 6 миллионов долларов, и заводы приходилось часто останавливать из-за незапланированных изменений производственной линии. А поскольку системы заказов и производства не были связаны, торговые представители не могли обещать точные сроки поставки, что приводило к потере клиентов.
Руководство знало, что в нефтехимическом бизнесе, где многие продукты являются товарами, компания, которая может предложить лучшее обслуживание клиентов, часто выигрывает заказ.Таким образом, он структурировал реализацию своего ES таким образом, чтобы он мог радикально улучшить свои уровни обслуживания. Его цель состояла в том, чтобы превратиться из отстающего отраслевого лидера. Несмотря на то, что многие конкуренты также принимали пакет R / 3, Elf Atochem знала, что, если ей удастся добиться более тесного и плавного согласования своих бизнес-процессов и системы, она сможет получить и сохранить преимущество в обслуживании.
Компания решила сосредоточить свои усилия на четырех ключевых процессах: управление материалами, планирование производства, управление заказами и финансовая отчетность.Эти межгрупповые процессы были наиболее искажены фрагментированной организационной структурой. Более того, они оказали наибольшее влияние на способность компании управлять отношениями с клиентами таким образом, чтобы одновременно повышать их удовлетворенность и повышать прибыльность компании. Каждый из процессов был переработан, чтобы в полной мере использовать возможности новой системы, в частности ее способность упрощать поток информации. Уровни информационных посредников, которые когда-то были необходимы для передачи информации между несовместимыми подразделениями и корпоративными системами, были устранены, чтобы ускорить рабочий процесс и снизить вероятность ошибок.
Чтобы сохранить ориентацию на клиента, компания решила установить только те модули R / 3, которые необходимы для поддержки четырех целевых процессов. Например, он не устанавливал модули для управления человеческими ресурсами или технического обслуживания предприятий. Эти функции не оказали прямого влияния на клиентов, и существующие информационные системы, которые их поддерживали, были сочтены адекватными.
Elf Atochem также внесла фундаментальные изменения в свою организационную структуру. В финансовой сфере, например, все отделы дебиторской задолженности и кредитования компании были объединены в единую корпоративную функцию.Это изменение позволило компании объединить все заказы клиентов в единую учетную запись и выставить единый счет. Это также позволило компании отслеживать и управлять общей прибыльностью клиентов — что было невозможно сделать, когда заказы были фрагментированы по подразделениям. Кроме того, Elf Atochem объединила все отделы обслуживания клиентов своих подразделений в один отдел, предоставив каждому клиенту единую точку контакта для проверки заказов и решения проблем.
Пожалуй, самое главное, система впервые предоставила Elf Atochem информацию в реальном времени, необходимую для связи планирования продаж и производства — спроса и предложения.По мере ввода или изменения заказов система автоматически обновляет прогнозы и производственные графики, что позволяет компании быстро изменять производственные циклы в соответствии с потребностями клиентов. Только одна другая компания в отрасли имела такую возможность, а это означало, что Elf Atochem получила важное преимущество перед большинством конкурентов.
Однако компания понимала, что наличие данных не обязательно означает, что данные будут использоваться правильно. Сами по себе компьютерные системы не меняют поведения организации.В связи с этим была учреждена новая должность — менеджер по спросу, которая должна была выполнять функции центра интегрированного процесса планирования продаж и производства. Опираясь на корпоративную систему, менеджер по спросу создает первоначальный прогноз продаж, обновляет его с каждым новым заказом, оценивает производственные мощности и учет прибыльности, а также разрабатывает подробные производственные планы. Менеджер по спросу может запланировать заказ клиента и пообещать дату доставки за шесть недель до начала производства. Раньше производство можно было распределять по индивидуальным заказам не более чем за неделю.Роль менеджера по спросу, которая сейчас занимает центральное место в деятельности компании, не могла существовать в прошлом, потому что информация, необходимая для ее выполнения, была разбросана по всей компании.
То, как Elf Atochem управляет усилиями по внедрению, также отражает широту ее целей. Проект возглавляет основная группа из 60 человек, которая подчиняется члену исполнительного комитета компании. В эту команду входят как бизнес-аналитики, так и информационные технологи, и ей помогают так называемые суперпользователи, представляющие бизнес-единицы и корпоративные функции.Эти суперпользователи помогают гарантировать, что решения о конфигурации системы принимаются с максимально широким пониманием бизнеса. Они также играют решающую роль в объяснении новой системы своим соответствующим отделам и обучении людей ее использованию.
Команда устанавливает ES по одному бизнес-подразделению, причем каждое подразделение реализует одинаковую конфигурацию системы и набор процедур для обработки заказов, управления поставщиками и финансовой отчетности. Отдельный процесс обеспечивает управляемость усилий, а также помогает команде совершенствовать систему и процессы по мере их выполнения.Например, второе подразделение, внедряющее систему, обнаружило, что оно не обеспечивает адекватной поддержки оптовых поставок, которые являются основным способом доставки продукции подразделением покупателям. (Первая единица использует отправку посылок для всех своих заказов.) Затем система была модифицирована для поддержки оптовой доставки, а также посылки, и новая конфигурация стала новым стандартом.
Используя большую и широко представительную команду внедрения, а также развертывание отдельных подразделений, Elf Atochem смогла укомплектовать работу в основном своими людьми.Для оказания помощи в проекте ей пришлось привлечь всего девять внешних консультантов — гораздо меньше, чем обычно. Использование внутренних ресурсов не только снижает стоимость внедрения, но и помогает гарантировать, что сотрудники Elf Atochem поймут, как работает система, после ухода консультантов.
Elf Atochem ES в настоящее время завершено более чем на 75% — 9 из 12 бизнес-подразделений уже работают с новой системой, а внедрение идет с опережением графика и в рамках бюджета. Уровень удовлетворенности клиентов уже повысился, и компания уверенно движется к своей цели — подтверждать 95% всех заказов одним звонком, что является значительным улучшением по сравнению с предыдущим средним показателем в пять звонков.Помимо улучшения сервиса, компания работает более эффективно. Объемы товарно-материальных запасов, дебиторская задолженность, затраты на рабочую силу и сбыт были сокращены, и компания ожидает, что система в конечном итоге снизит годовые эксплуатационные расходы на десятки миллионов долларов.
Роль менеджмента
Каждая компания, устанавливающая ES, борется с его стоимостью и сложностью. Но самые большие проблемы возникают у компаний, которые могут привести к полной катастрофе, — это те, которые устанавливают ES, не задумываясь о его последствиях для бизнеса.
У менеджеров вполне могут быть веские причины действовать быстро. Они могут, например, годами бороться с несовместимыми информационными системами и могут рассматривать ES как серебряную пулю. Возможно, они ищут быстрое решение проблемы 2000 года (корпоративные системы не заражены пугающей ошибкой тысячелетия). Или они могут пытаться не отставать от конкурента, который уже внедрил ES. Опасность заключается в том, что, хотя корпоративная система может помочь им решить их непосредственную задачу, сам процесс ее внедрения может создать еще более серьезные проблемы.Быстрая реализация ES может быть разумным бизнес-ходом; опрометчивой реализации нет.
Быстрое внедрение корпоративной системы может быть разумным бизнес-шагом, а опрометчивое внедрение — нет.
Прежде чем принимать какое-либо решение, необходимо ответить на ряд вопросов. Как ЭС может усилить наши конкурентные преимущества? Как это могло их разрушить? Как система повлияет на нашу организацию и культуру? Нужно ли нам расширять систему на все наши функции или мы должны реализовать только определенные модули? Было бы лучше развернуть систему глобально или ограничить ее определенными региональными подразделениями? Есть ли другие альтернативы для управления информацией, которые могут нам больше подойти, чем ES?
Опыт Elf Atochem и других успешных приверженцев корпоративных систем подчеркивает необходимость тщательного обдумывания.Он также подчеркивает важность непосредственного участия высшего руководства в планировании и реализации ЭП. Мало того, что исполнительный комитет Elf Atochem наблюдает за его проектом ЭС, но и весь совет директоров рассмотрел и одобрил планы. В Compaq решение о внедрении ES также было принято на уровне совета директоров, и высшее руководство участвовало в реализации на каждом этапе.
Только генеральный менеджер способен действовать в качестве посредника между императивами технологии и бизнеса.
Однако многие руководители продолжают рассматривать установку ES в первую очередь как технологическую проблему. Они перекладывают ответственность за это на свои отделы информационных технологий. Из-за серьезных последствий для бизнеса — и, в частности, риска того, что сама технология может подорвать стратегию компании — переложение ответственности на технологов особенно опасно. Только генеральный менеджер способен действовать в качестве посредника между императивами технологии и императивами бизнеса.Если развитие корпоративной системы не будет тщательно контролироваться руководством, руководство может вскоре оказаться под контролем системы.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль – август 1998 года.
Культурное и творческое предприятие — ralianconsultancy.com
Несколько десятилетий назад инвестирование в культурное и творческое предприятие было, безусловно, самым дальновидным решением, которое можно было принять. Это было в центре горячих споров, которые противопоставили политический мир миру науки.Сектор культурной индустрии рассматривался негативно: отрасль, в которой нет ни реальных ресурсов, ни такого количества материальных результатов, безусловно, не производит. В действительности плод человеческого интеллекта, его воображения и его особого вдохновения на самом деле является продукцией в экономическом смысле. Именно английский политический мир, по словам Тони Блэра, тогдашнего премьер-министра Великобритании, признает экономическую ценность творческой индустрии, приписывая ей способность создавать богатство и работать за счет использования интеллектуальной собственности.В дополнение к этому признанию родилось еще одно прямое следствие первого: необычайный творческий и инновационный потенциал, присущий предприятиям культурного сектора, для стимулирования добродетельной спирали роста в экономической и социальной областях. В Италии в конце 2007 года президент Республики Джорджо Наполитано в своем выступлении в конце года заявил, что «сильной стороной нашей страны является культура творчества, которая должна использовать потенциал нашего бизнеса и нашей работы ».Бесспорно, творчество способствует росту экономики и дает компаниям конкурентное преимущество. Отсюда превознесение экономического и социального значения нового способа ведения хозяйства, который после более чем десятилетнего периода этих утверждений проявляет себя во всей своей правде: человеческие ценности, люди, их формирование и развитие их знаний составляют основу реальная добавленная стоимость компании.
Наш вывод основан на наблюдении за внутренней и управленческой динамикой культурной / творческой компании.Фактически, в этом производственном контексте личных навыков и технических знаний недостаточно. Условие conditio sine qua non , являющееся основой успеха и инновационного потенциала культурного предприятия, неизбежно является средой, в которой оно действует, чтобы поощрять его творческое видение и, в то же время, экономику, которая серьезно хочет инвестировать в это. Это сложный процесс, само выживание которого основывается на необходимых и достаточных условиях, определяемых сосуществованием и идеальным взаимодействием незаменимых и незаменимых активов, таких как идеи, способности, подготовка, опыт и талант, с технологическими инновациями и культурой.Именно культура является продуктивным фактором, способным запустить весь процесс культурного и творческого производства, посредством которого мы можем разрабатывать новые продукты.
Кроме того, анализ культурного предприятия должен быть изучен для каждого вида деятельности, который потенциально может быть осуществлен. Если мы наблюдаем это с точки зрения художественного производства, творческий потенциал выражается во всем своем величии через концепцию и реализацию никогда не реализованного фунта, уникального и аутентичного продукта, результат воображения, стиля и вдохновения.Экономические последствия являются его непосредственным следствием и близкими, как в идеальном круге, в котором больше невозможно понять его начало и его конец, именно потому, что эта инновация устанавливает непрерывный и динамичный цикл, который находит свое экономическое оправдание в более чем идеальном распределении. уникальных нематериальных активов, включая художественное вдохновение, технологические инновации и новые экономические сценарии, с сочетанием человеческих, социальных, институциональных и культурных факторов.Отсюда следует, что творчество — это не «только» вдохновение, лежащее в основе инноваций, но и один из основных и незаменимых факторов, способствующих их развитию. На самом деле творческие идеи необходимы как на начальном этапе, так и на протяжении всего производственного процесса. От них будет зависеть экономическая устойчивость проекта, начиная с момента его создания и заканчивая распределением новой продукции (продукта, услуги и / или процесса), которая максимизирует полезность конечного потребителя, приносящего наибольшую выгоду через его покупку.Этот действенный процесс даст долгосрочные результаты.
Европейский Союз придает большое значение сектору культуры и посредством статьи 167 Договора о функционировании Европейского Союза (TFEU) санкционирует его дисциплину, определяя свои принципы и текущую структуру посредством основного содержания и процедур принятия решений.
На самом деле это не совпадение, что в той же преамбуле к Договору о Европейском Союзе (TEU) выражено четкое желание вдохновляться «культурным, религиозным и гуманистическим наследием Европы» через конкретное обязательство уважать «Своим богатым культурным и языковым разнообразием, и гарантирует, что культурное наследие Европы будет сохранено и приумножено.(Статья 3 TEU). Эти вдохновляющие принципы позволяют внести важное новшество в процедуры принятия решений в Совете. В частности, решения, касающиеся культурных сфер (в основном, в отношении формата и объема программ финансирования), не требуют единогласного голосования, как в прошлом, а считаются принятыми путем квалифицированного большинства голосов. Это соотношение следует искать в попытке способствовать полному развитию культур государств-членов, уважая при этом индивидуальные национальные и региональные различия, с тем чтобы укрепить их общее культурное наследие.
Защита культуры также признана в Хартии основных прав Европейского Союза. В частности, в статье 13 говорится, что «искусство и научные исследования бесплатны», а в статье 22 говорится, что «Союз уважает культурное, религиозное и языковое разнообразие».
Таким образом, не рискованно сделать вывод, что для Европейского Союза сектор культуры является одним из привилегированных инструментов, способных реализовать высшие цели процветания, солидарности, безопасности и интернационализации.Последнее, в частности, не может осуществляться вне процесса признания и современной защиты культурного разнообразия и межкультурного диалога. Культуру, с точки зрения законодателя Сообщества, следует понимать как настоящий ускоритель творчества и международных отношений.
Рамочная программа «Креативная Европа» выделяет 1,46 миллиарда евро на культурный и творческий сектор на период с 2014 по 2020 годы. Она структурирована в подпрограмме «Культура», в подпрограмме «МЕДИА» и в «межотраслевом» разделе. который действует через гарантийный фонд, предназначенный для двух различных целей: облегчить доступ к кредитам для микро-, малых и средних предприятий в этом секторе; для более точной и справедливой оценки рисков при финансовом посредничестве.Это помогает создать инклюзивную и дальновидную предпринимательскую и финансовую экосистему, которая увеличивает весь огромный потенциал сектора и в то же время убеждает государственных и / или частных инвесторов в надежности и экономических возможностях культурного и творческого сектора.
Следует отметить, что объем бюджета, доступного для культурного сектора, будет определен в декабре этого месяца. Если, с одной стороны, ходят слухи об увеличении суммы, выделенной культурному и творческому сектору, в результате чего она вдвое больше, чем ожидалось в предыдущий период.Однако есть также много опасений по поводу глубоких сокращений в секторе, чего опасается Сабина Верхейен, президент Комиссии ЕС по культуре.
Выдвинутые до сих пор аргументы остались бы пустыми словами, если бы они не подкреплялись, как есть, числами и статистикой. В частности, согласно последнему периодическому изданию Евростата, культурный и творческий сектор как движущая сила экономического роста:
— составляет более 2% европейского валового внутреннего продукта;
— это важный источник занятости с более чем 8.В его активе 7 миллионов рабочих мест, что составляет 3,8% от общей занятости. Подтверждение того, что было заявлено, исходит от высоко инновационных компаний, которые обладают важным экономическим потенциалом и возможностью через альтернативные и высоко инновационные каналы финансирования (краудфандинг, умные финансы, бизнес-ангелы) проникать на рынок подрывным образом, генерируя другие занятия, а также стимулирование внешней торговли.
— это динамичный и стимулирующий сектор, способный привлечь уникальные таланты и «преходящие» умы.Тающая популярность разнообразия и уникальности, которая стимулирует, очаровывает, привлекает, вводит новшества, создает, реализует, воспроизводит, украшает, очаровывает, превращает в деньги, учит, возвышает. Разнообразное сочетание профессионализма, которое варьируется от «творческого, художественного и развлекательного» искусства до «библиотек, архивов, музеев и других культурных мероприятий», а также от сектора производства и программирования аудиовизуальных материалов, радио, кино и звукозаписи. , в сектор специализированной проектной деятельности.
Добро пожаловать в новую эру, в которой ведение бизнеса — это вопрос культуры.
© Авторские права 2019 — Все права защищены
Что такое бережливое производство? | Бережливое мышление
Lean — это способ мышления о создании необходимой стоимости с меньшими ресурсами и меньшими отходами. А бережливое производство — это практика, состоящая из непрерывных экспериментов для достижения идеальной стоимости без потерь. Бережливое мышление и практика происходят вместе.
Бережливое мышление всегда начинается с клиента. Что ценит покупатель? Или, если сформулировать иначе и побудить к конкретным действиям, какую проблему необходимо решить клиенту?
Практика бережливого производства начинается с работы — действий, которые прямо или косвенно создают ценность для клиента, — и людей, выполняющих эту работу.Благодаря постоянным экспериментам рабочие и менеджеры учатся, вводя новшества в свою работу — будь то физическая или интеллектуальная работа — для все более лучшего качества и потока, меньше времени и усилий, а также более низких затрат. Таким образом, организация, для которой характерно бережливое производство, хорошо адаптируется к постоянно меняющейся среде по сравнению со своими коллегами из-за систематического и непрерывного обучения, порождаемого бережливым мышлением и практикой.
Бережливое предприятие организовано таким образом, чтобы понимать клиентов и их контекст, т.е.е., указав ценность и ища более эффективные способы ее предоставления:
— в процессе разработки продукта и процесса,
— во время выполнения от заказа до производства и доставки, а
— в течение цикла использования продукта и / или услуги от доставки до обслуживания и обновлений до утилизации.
Рассылка новостей
Получите практические советы, тенденции, новости и передовой опыт по техническим и культурным проблемам постоянного совершенствования.
Концепция бережливого преобразования

Бережливые предприятия, как действующие фирмы, так и стартапы, бесконечно решают фундаментальные вопросы о целях, процессах и людях:
Какова цель, ориентированная на ценность? Или какую проблему решать?
Что нужно сделать (решить проблему)?
Какие возможности требуются (для выполнения работы по решению проблемы?)
Какая система управления — операционная система и лидерское поведение — требуется?
Какое базовое мышление, включая образ мышления и допущения, требуется организации как целевой социотехнической системе?
У бережливого мышления есть моральный компас: уважение к человечности клиентов, сотрудников, поставщиков, инвесторов и наших сообществ с верой в то, что все могут и будут лучше жить благодаря методам бережливого производства.Lean не догматичен. Это не жесткий, неизменный набор убеждений и методов. Вместо этого он развивается в контексте конкретных ситуаций. Конечной точки нет, пока ценность создается несовершенно и существуют потери. Узнайте о краткой истории бережливого мышления и практики.
Давайте поднять работу. Отпразднуйте это. И поэтому давайте относиться к ней — к работе — с глубоким уважением, которого она заслуживает.
— Джон Шук

Узнайте, как можно начать улучшать ситуацию, развивая бережливое мышление и практикуя.
Как бережливое мышление может вам помочь?
От коучинга руководителей в разработке, развертывании и согласовании стратегии до привлечения сотрудников для создания культуры решения проблем и всего остального — посмотрите, как бережливое мышление и практика могут повысить производительность вашей организации.
Я хочу знать, как бережливое мышление может помочь мне с
Выбирать
Операции
Разработка продуктов и процессов
Администрирование / Поддержка
Решение проблем
Коучинг
Posted in Разное

Положение о культуре производства на предприятии — Поиск документов по охране труда

Приказ о культуре производства на предприятии образец

Положение о культуре производства

Управление процессами. Обеспечение культуры производства на предприятии

Положение о культуре производства. Охрана труда

2. Приказы по кассовой дисциплине:

Положение по подведению итогов состояния культуры производства

Положение о культуре производства на предприятии

Приказ о трудовой дисциплине на предприятии образец

Похожие записи:

Положение о газовом предприятии, цехе, участке высокой культуры производства и порядке присвоения этого звания

автореферат диссертации по машиностроению и машиноведению, 05.02.22, диссертация на тему:Механизм развития культуры производства на промышленном предприятии

Автореферат диссертации по теме «Механизм развития культуры производства на промышленном предприятии»

Здоровье и промышленная безопасность

Культура производства зависит от каждого

Культура производства – гарантия безопасности работника

(PDF) Понимание парадигмы корпоративной культуры: парадокс и политика

(PDF) Влияние культуры на создание предприятий

Культурные факторы в местонахождении многонационального предприятия

Содержание

Иллюстрации и таблицы

Список сокращений

Часть I: Введение и теоретические основы

1. Введение

1.1 Введение и цель документа

1.2 Схема

2. Теория международного производства

2.1 Определения

2.1.1 Прямые иностранные инвестиции

2.1.2 Многонациональное предприятие

2.2 Теории деятельности многонациональных предприятий

2.3 Решения о международном местонахождении и транзакционные издержки

2.4 Эклектическая парадигма международного производства

Переосмысление производства: изменение культуры

Включение предприятия в систему предприятия

Уточните свою стратегию перед планированием корпоративной системы

Измените организационные структуры — не только компьютерные системы — для решения проблем информационных потоков

Создайте конкурентное преимущество с помощью корпоративной системы

Правильно

Постепенно устанавливайте корпоративную систему

Очарование корпоративных систем

Когда система и стратегия сталкиваются

Влияние на организацию

Делаем все правильно в Elf Atochem

Роль менеджмента

Культурное и творческое предприятие — ralianconsultancy.com

Что такое бережливое производство? | Бережливое мышление

Рассылка новостей

Как бережливое мышление может вам помочь?

Добавить комментарий Отменить ответ