Реализация стратегии управления персоналом: Стратегия управления персоналом: как ее составить + примеры

Стратегия управления персоналом: как ее составить + примеры

Формирование стратегии управления персоналом — важный этап работы любого HR-департамента. Это позволяет компании развиваться в нужном направлении, достигать поставленных целей и оставаться конкурентоспособной.

Давайте обсудим, что собой представляет стратегия управления персоналом, какие вопросы она решает, и рассмотрим примеры внедрения стратегии. 

Что такое стратегия управления персоналом?

Стратегия управления персоналом — это план действий по достижению целей компании через эффективные методы управления персоналом. Стратегия — неотъемлемая часть политики компании, она помогает эффективно организовать работу сотрудников. Правильный выбор стратегии управления персоналом = успешная деятельность самой компании. 

Виды стратегий управления персоналом

В наши дни существуют большое количество видов стратегий. Дж. Иванцевич и А. А. Лобанов в книге «Управление персоналом организации» классифицируют их на основе целей организации и разделяют на пять типов:

1. Стратегия динамического роста

Эта стратегия акцентирована на умение сотрудников быстро адаптироваться к переменам, способность идти на риск и сотрудничать в команде. Работникам необходимо проявлять верность идеологии компании, быть ответственными и мотивированными. Качественно выполненная работа отображается в вопросах оплаты труда и предполагает справедливое вознаграждение. Карьерный рост сотрудников возможен, если занимаемая должность имеет пути продвижения. 

2. Предпринимательская стратегия

Здесь особое внимание уделяется тем сотрудникам, которые отличаются новаторским подходом к задачам, ответственностью и настойчивостью. Предпринимательская стратегия подразумевает конкурентную оплату труда. Мотивация завязана на успешной реализации всех поставленных целей. Должность соответствует интересам работника. 

3.

Стратегия прибыльности на предприятии

В основе стратегии — слаженная система управления. Сотрудники работают по правилам и в условиях жесткого дедлайна. Поскольку здесь в первую очередь важен результат, деятельность сотрудников контролируется, а их обязанности часто выходят за рамки занимаемой должности. Мотивация построена на четком выполнении условий и достижении конкретных целей. На карьерный рост влияет компетентность сотрудника. 

4. Ликвидационная стратегия

Эта стратегия построена на попытках уберечь компанию от падения. В связи с этим руководство сокращает расходы на персонал. На этом этапе найм осуществляется только по самым необходимым позициям. Оплата труда зависит от результативности. Мотивация и обучение сотрудников отходят на второй план. Карьерный рост возможен только в случае высокой эффективности и наличия возможностей для повышения. 

5. Циклическая стратегия

В этот период руководство компании пытается всеми силами сохранить бизнес. Снижение расходов до минимума приводит к тому, что персонал приходится сокращать. Сотрудникам, которые остались работать в компании, необходимо адаптироваться к новым условиям, быть гибкими и ориентироваться на будущие успехи. Но, по факту, они демотивированы и угнетены текущей ситуацией. Кризис приводит к тому, что многим из них приходится выполнять дополнительные функции или переквалифицироваться. Найм новых сотрудников практически не осуществляется. Выплата заработной платы завязана исключительно на эффективности персонала. 

Цели стратегии управления персоналом

Управление кадрами в компании обычно ставит перед собой эти три цели:

№1. Конкурентоспособная заработная плата, мотивирующая сотрудников на лучший результат.

№2. Психологический комфорт работников, особенно в кризисные для компании ситуации.

№3. Обучение персонала и повышение их квалификации для более продуктивной работы. 

14 актуальных вопросов, которые решает стратегия управления персоналом 

1. Инновационные способы найма и оценки кандидатов.
2. Адаптация новых сотрудников.
3. Создание необходимых условий труда.
4. Разработка режима рабочего дня сотрудников.
5. Техника безопасности.
6. Разработка кодекса сотрудника (правил компании).
7. Оценка персонала на соответствие актуальным профессиональным требованиям.
8. Работа с профессиональной ориентацией сотрудников.
9. Обучение сотрудников.
10. Работа с конфликтами и разногласиями внутри команд.
11. Разработка и внедрение программ мотивации сотрудников (материальная и нематериальная).
12. Планирование и прогнозирование потребности в кадрах.
13. Карьерное развитие персонала.
14. Совершенствование действующей стратегии управления персоналом.

Составляющие стратегии управления персоналом

Рассмотрим стратегию управления персоналом в условиях различных видов управления.

	Наем	Оценка	Обучение
Долгосрочная стратегия	— определение навыков работников, которые наняты на долгосрочную перспективу; — планирование изменений, внутренние и внешние решения.	— оценка (если необходимо) потенциала персонала и его динамики.	— создание системы прогнозирования изменений.
Тактическая	— составление критериев отбора персонала; — разработка плана действий, согласно тенденциям рынка.	— создание системы оценок и ее разработка.	— разработка программы управления развития персоналом; — создание системы поощрений.
Краткосрочная	— создание штатного расписания; — разработка плана подбора персонала.	— создание постоянной системы оценивания персонала; — разработка системы ежедневного контроля сотрудников.	— разработка системы обучения сотрудников (тренинги, повышение квалификации).

Примеры разработки стратегии управления персоналом 

Каждая компания индивидуальна, и пункты стратегии — тоже. Не обязательно включать в стратегию все направления деятельности компании, стоит акцентировать внимание на самые необходимые действия в данный момент. Виды управления персоналом, как мы уже писали выше, ориентируются на цели предприятия. 

Давайте рассмотрим несколько примеров реализации стратегии управления персоналом.

Пример № 1

В компании N приняли решение открыть еще одно направление по выпуску продукции низкого ценового сегмента. Соответственно, объемы производства по плану должны увеличиться на 15%. Какие пункты необходимо внедрить в HR-стратегию?

1. Реорганизовать наем сотрудников и изменить требования к соискателям, отдавая предпочтение высококвалифицированным и мотивированным специалистам.

2. Усовершенствовать систему адаптации сотрудников. 

3. Увеличить производительность через улучшение системы мотивации.

Такие действия помогут достичь поставленной цели и эффективно запустить еще одно направление деятельности в компании. 

Пример № 2 

Руководство компании A для увеличения прибыли поставило задачу повысить квалификацию персонала. В организации появились новые должности, которые должны освоить действующие сотрудники. HR-стратегия в этом случае будет основана на таких пунктах:

1. Изменение процедуры подбора и обучения персонала.

2. Организация труда (перераспределение задач и ротация персонала).

3. Обучение сотрудников.

4. Система мотивации, внедрение премий и бонусов за успешное выполнение задач.

Делая упор на эти пункты в стратегии, HR-отдел повышает производительность труда и способствует профессиональному росту сотрудников, что потенциально увеличит прибыль самого предприятия. 

Почему стратегия управления персоналом так важна?

Стратегия является важным элементом деятельности любой компании. Без стратегического планирования сложно действовать продуктивно и целенаправленно. HR-департамент — один из важнейших отделов в компании и разработка стратегии управления персоналом — необходимая мера для реализации всех задач, стоящих перед бизнесом.

Обычно, HR-стратегией занимается директор по персоналу или HR Business Partner. Специалистам на этих должностях необходимо обладать способностью мыслить стратегически и владеть навыками планирования. Таким образом, работа специалистов по персоналу в долгосрочной перспективе — одна из важных составляющих успешной реализации целей компании. 

Этапы разработки стратегии управления персоналом

1. Стратегический анализ

На первом этапе необходимо провести анализ текущей ситуации компании, ее положение, изменения во внешней среде и оценка плюсов и минусов ресурсов компании в этих изменениях. Основная цель стратегического анализа заключается в оценке объектов влияния на положение компании в настоящем и будущем. 

Исходя из цели и задач, формируются примерные стратегии и критерии, по которым будет оценена их эффективность. Задачи могут быть как среднесрочные, так и долгосрочные. 

Следует помнить, что на компанию постоянно оказывают влияния различные внешние факторы, будь то политическая ситуация в стране или изменения в законодательстве. Эти факторы создают новые условия для функционирования организации, создают новые угрозы и возможности, исходя из которых, организация корректирует свою стратегию.   

Также необходимо оценить имеющиеся ресурсы и сделать вывод о плюсах и минусах компании. Таким образом формируется общая картина внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. 

2. Формулирование стратеги

На данном этапе желательно формулировать несколько вариантов стратегий на случай изменения факторов внешней или внутренней среды. 

3. Стратегический выбор

На этом этапе необходимо ответить на вопрос, какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? Чтобы сделать выбор в пользу одного из стратегических вариантов, необходимо оценить их между собой. При этом стоит обратить особое внимание на то, в какой мере каждый вариант может повлиять на достижение цели организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды. Выбор может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив.

4. Реализация стратегии

Четвертый этап заключается в реализации выбранной ранее стратегии. Здесь же принимаются необходимые решения, которые подразумевает стратегия. Особое значение имеет разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Такой план понадобится в случае наступления существенных изменений во внутренней или внешней среде. Наиболее эффективна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соотнесении с плановыми.

Для того чтобы принятая к реализации стратегия имела успех, организация должна иметь определенную структуру, которая предоставляла бы максимальные возможности для ее реализации. Структура включает в себя распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Успешная реализация стратегии возможна в случае соответствия стратегии, структуры, культуры и рычагов управления организации. Зачастую стратегия требует от компании значительных изменений в структуре, корпоративной культуре или системе контроля. Необходимо иметь это в виду еще перед началом работы над разработкой новой стратегии. 

После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить постоянную оценку их реализации. Любая стратегия рано или поздно изживает себя и должна заменяться новой. 

Модели и виды стратегии управления персоналом



Стратегическое управление персоналом — это такое управление, которое, основываясь на человеческом потенциале, ориентирует организацию (предприятие) на гибкое регулирование своего поведения для достижения конкурентных преимуществ на рынке и цели в долгосрочном периоде.

Стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в конкурентной борьбе на рынке товаров и услуг.

Понятие «стратегическое управление» было введено в 60-70 гг. в целях разграничения между текущим управлением на уровне производства и управления, осуществляемого на высшем уровне. Среди ученых экономистов и разработчиков теории стратегического управления (СУ) персоналом выделяются следующие авторы, которые охарактеризовали эту экономическую дефиницию: Шендел и Хаттен (1972), Хичченс (1975), Пирс и Робертсон (1980), Виканський (1985). Но, в течении 13-летнего периода формирования и обоснования СУ, только начиная с 1985 года в исследованиях ученого-экономиста Виканського в самом понятии первостепенное значение приобретает человеческий фактор. Итак, по определению именно этого экономиста мы считаем, что стратегическое управление это: — «управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал — как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации для достижения конкурентных преимуществ, чтобы выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе» (Виканський).

Начиная именно с этого периода (середина 80-х гг.), в стратегическом управлении любой экономической системы персонал начинает рассматриваться как основной ресурс, определяющий успех деятельности всей системы.

Как следствие, при определении общей стратегии развития самой организации (или экономической системы — предприятия, фирмы и т. д.), избирается конкретная модель стратегии управления персоналом, которая имеет свои характерные черты по достижению целей организации на основе развития человеческого потенциала (табл. 1).

Исходя из выбранной стратегии, на предприятии реализуются соответствующие кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации на разных этапах ее развития, которые и являются типом стратегии самой организации (предпринимательства, динамичного роста и проч. — см. табл. 1) . К таким мероприятиям относятся.

1. Стратегия предпринимательства:
   • открытая кадровая политика — отбор персонала под конкретный проект, поиск перспективных людей и создание банка данных кандидатов, привлечение молодых перспективных профессионалов, активная пропаганда организации;
   • закрытая кадровая политика — привлечение к организации на работу родственников (знакомых, друзей), поиск перспективных студентов (стажировки и выплата стипендии кандидатам), формирование резерва персонала из собственных работников.
2. Стратегия динамичного роста:
   • открытая кадровая политика — разработка нового штатного расписания, должностных инструкций, внутренних документов и правил, подбор персонала под конкретные виды работ, адаптация персонала, разработка новых принципов оценки кандидатов и работ, повышение квалификации специалистов и менеджеров, реформирование структурных подразделений, планирование потребности в персонале по необходимыми (дефицитными) профессиям; активная политика привлечения профессионалов;
   • закрытая кадровая политика — подбор сотрудников с высоким уровнем потенциала и способностью к обучению, проведение внутреннего обучения персонала, разработка программы стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет; планирование карьеры, разработка способов найма на работу.
3. Стратегия прибыльности:
   • открытая кадровая политика — реализация программы оценки и стимулирования труда персонала, отбор эффективных менеджеров, анализ и совершенствование организации новых рабочих мест, разработка новых форм организации труда под новые технологии;
   • закрытая кадровая политика — создание кружков «качества», использование ресурсов внутреннего совместительства; реализация программы обучения управленческого персонала, разработка социальных программ, разработка схем оптимизации работы и сокращения трудовых затрат.
4. Стратегия ликвидации:
   • открытая кадровая политика — оценка персонала с целью сокращения, перепрофориентування, переобучение и трудоустройство кандидатов на увольнение; использование техники частичной занятости, создание документов по кадровым вопросам ликвидации организации, установления контактов с фирмами по трудоустройству;
   • закрытая кадровая политика — поиск рабочих мест для перемещаемого персонала, первоочередное увольнение новых работников; реализация программы переподготовки.

Таблица 1 Адаптация моделей стратегий управления персоналом в стратегии организации

Виды стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Характерные черты управления персоналом
Стратегия предпринимательства		Характерно для организаций, которые развивают новые направления деятельности, вкладывают средства с высокой долей финансовых рисков. Для реализации этой стратегии необходим новаторский персонал, имеющий высокую работоспособность и предпочитает коллективном труде.
	Прием на работу.	Предпочтение отдается молодым людям, которые имеют высокий потенциал и компетенцию, приверженных к новаторству.
	Вознаграждение.	Создается высокий уровень мотивации труда в реализации общей стратегии организации.
	Возможности роста и индивидуального развития.	Стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными средствами.
Стратегия динамичного роста	Прием на работу.	При отборе персонала предпочтение отдается квалификации и преданности организации. От работников требуется умение быстрого адаптирования к изменениям целей организации. Предпочтение отдается групповой работы и умению работника работать в коллективе.
	Вознаграждение.	Оценка работников более формализована; фактор преданности организации имеет превентивное значение.
	Развитие компетенции.	Компетенция работника обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. Создаются условия для продвижения специалистов. Развитие персонала соответствует целям организации.
Стратегия прибыльности	Прием на работу.	Организация на стадии зрелости и рассчитывают получать прибыль за счет обновления номенклатуры и внедрение новейших технологий при росте объемов и минимизации затрат. Цель стратегии — жесткий контроль за использованием ресурсов. Узконаправленный отбор специалистов ориентирован на готовый персонал. Участие в управлении делами фирмами не практикуется.
Стратегия ликвидации		Выбирается при снижении доходности, уменьшении рынка сбыта и ухудшению качества продукции. Персонал в ожидании сокращения штата. Важен меры социальной защиты в виде поиска способа сокращения занятых (сокращенное время, трудоустройство уволенных в других организациях, внутренние перемещения и т.п.).
	Вознаграждения.	Участие персонала в управлении делами организации на предусматривается; набор не осуществляется. Форм стимулирования вне установленных окладов не предвидится. Оценка специалистов основана на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности.
	Повышение квалификации.	Имеет большое значение, когда организация обязана трудоустроить уволенных работников.
Стратиегия круговорота		Применяется при курсе на увеличение объемов реализации продукции и расширения рынка сбыта. Предполагает изменение всей системы управления и организации производства. Участие каждого работника в решении проблем организации становится важнейшим фактором.;
	Прием на работу.	Преимущество квалифицированным рабочим основного производства; развитие потенциала имеющегося кадрового потенциала.
	Повышение квалификации.	Внутренний подбор кадров для развития новых направлений деятельности организации.
	Вознаграждение.	Свои работники освоят новые направления деятельности, осуществляется продвижение по службе и развитие карьеры. Привлекается персонал в управленческой деятельности. Материальные повышении вознаграждения работникам не предусматриваются (предпочтение перечисленным нематериальным формам поощрения).

102601 (Стратегическое управление персоналом организации) — документ, страница 2

Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и ор­ганизационной активности.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возмож­ность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегическо­го планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверси­фицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым поло­жением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегическо­го характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвлен­ности, диверсифицированности технологий и продуктов.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управле­ния персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целе­направленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависи­мых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функ­ции «стратегическое управление персоналом». Основным рабо­чим инструментом такой системы является стратегия управле­ния персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персо­налом обеспечивает создание структур, информационных ка­налов, а главное — формирование стратегии управления персо­налом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспо­собного трудового потенциала организации с целью реализа­ции стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппиро­вать по следующим трем направлениям: обеспечение организа­ции трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

Стратегическое управление персоналом носит двойствен­ный характер. С одной стороны, оно является одним из функ­циональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой — оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение страте­гии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персона­лом.

Организационно система стратегического управления персо­налом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных ва­рианта организационного оформления системы:

1. Полное обособление системы в самостоятельную струк­туру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии)

2. Выделение органа стратегического управления в самостоя­тельную структурную единицу (отдел стратегического управле­ния) и формирование стратегических рабочих групп на базе под­разделений системы управления персоналом

3. Формирование системы стратегического управления пер­соналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепен­ная роль)

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратеги­ческого отдела в рамках системы управления персоналом и коор­динация деятельности других отделов по вопросам стратегическо­го планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функ­ции «стратегическое управление персоналом».

2. Практика стратегического управления персоналом организации.

2.1. Реализация стратегии управления персоналом.

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

• Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

• Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники. Оборудования, финансовых и др.). но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

• Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

• Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

• В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

• разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

• разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

• активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий..

2. Особенности стратегического управления персоналом в России.

В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персона­лом.

К таким проблемам относятся⁴:

• появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;

• рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

•переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость уволь­нения по этим причинам части персонала;

• отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

• проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при фор­мировании «портфеля» заказов.

Наиболее важные с точки зрения стратегического управле­ния причины возникновения этих проблем:

• содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга пер­сонала, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым раз­витием стратегических аспектов в управлении;

• существующее понимание роли и процессов воспроизвод­ства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вло­жений в персонал;

• отсутствуют разработки по применению технологий стра­тегического управления в сфере управления персоналом. Ситуа­ция, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельно­сти, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем.

Анализ ряда крупных отечественных предприятий позволил сформулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при формировании систем стратегического управления персоналом⁵ (см. табл)..

Проблемы и место их возникновения	Причины проблем	Способ устранения в рамках предприятия
В субъекте управления персоналом. Понимание роли и места СУП в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и стратегическому характеру задач, требующих решения	Устаревание знаний персонала аппарата управления предприятия. Недостаточный уровень профессионально -квалификационной подготовки административно-управленческого аппарата. Применение затратных («персонал – затраты») подходов к персоналу, несоответствующих современным технологиям управления (стратегическое управление, менеджмент знаний)	Переподготовка в вузах и школах менеджмента, др. специализированных учебных заведениях. Обучение персонала. Изучение и применение подходов к персоналу, учитывающих долгосрочный характер его использования и воспроизводства.
В объекте управления персоналом. Проблемы социальной среды. Устаревание знаний специалистов высокой квалификации.	Отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействий на решения в сфере управления персоналом. Механистический подход к управлению персоналом.	Использование практики консультаций профессиональных социологов и психологов. Применение систем управления персоналом, учитывающих многофакторные зависимости и ориентированные на стратегическое управление. Переподготовка, ротация, наем и обучение персонала. Сокращение численности персонала и подготовка внутреннего рынка рабочей силы.
В структуре рынка рабочей силы (РРС). Отсутствие методической базы по формированию внутреннего РРС Недостаток информации о состоянии внешнего РРС Появление дефицитных категорий персонала Возрастные «провалы» в структурах РРС по отдельным категориям работников Профессиональная узкопрофильность молодежи Отсутствие специалистов в области стратегического управления	Не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего РРС Отсутствие опыта масштабного поиска и вербовки персонала; несовершенство применяемых методов маркетинга персонала. Непрестижность и отсутствие отдельных категорий работ в предшествующие 5-8 лет. Недостатки системы профессионального образования Новизна направления	Формирование внутреннего РРС; внедрение функции маркетинга персонала Создание финансового резерва для экстренного приобретения, обучения или подготовки необходимого персонала Совершенствование связей со школой, училищами, вузами в долгосрочном аспекте Переподготовка имеющегося (внутренний РРС) в соответствии с потребностями; Создание собственной образовательной базы.
На предприятии в целом. Отсутствие системы стратегического управления предприятием.	Отсутствие методической базы. Недооценка возможностей стратегического управления.	Разработка либо приобретение пакета документации по формированию системы стратегического управления предприятия Подготовка, переподготовка, обучение административно – управленческого аппарата предприятия; Формирование «стратегического образа мыслей»; формирование соответствующей корпоративной культуры.

В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послужили катализатором создания условий для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического управления, положили точку отсчета качественно нового этапа его развития. Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно.

На первом этапе создавались предпосылки и оценивались ‘перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегиче­ским методам управления персоналом организаций.

Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов работы; отсутствием альтернативных технологий управ­ления, «информационными дырами»; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным» эф­фектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужден­ное сокращение численности персонала незамедлительно сказа­лись на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых техно­логий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококва­лифицированных специалистов научно-технического комплекса.

4.3. Стратегия управления человеческими ресурсами

Стратегия, как известно, представляет собой долговременную программу действий, направленных на достижение глобальных целей.

Стратегическое управление позволяет осуществлять гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие требованиям окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен осуществляться с учетом таких факторов, как жизненный цикл организации, стратегия ее развития, размер организации, а также с учетом характеристик внешней среды. Основные факторы, определяющие стратегию управления человеческими ресурсами, представлены в табл. 4.1.

Таблица 4.1. Основные факторы, определяющие стратегию управления человеческими ресурсами[11]

Рассмотрим эти факторы и характеристики подробнее.

Существуют различные подходы к классификации стратегий организации, но с точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами особый интерес представляют выделенные выше инновационная стратегия; стратегия минимизации затрат; стратегия улучшения качества.

При инновационной стратегии развития организации система подбора, оценки и стимулирования персонала формируется с таким расчетом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности людей. Поэтому организационная структура обычно характеризуется невысоким уровнем централизации принятия решений и отсутствием жестких должностных инструкций, так как для осуществления инновационной деятельности и реализации нововведений необходимы творческая обстановка и демократичные формы принятия решений.

Стратегия минимизации затрат, которая получает все большее распространение в условиях кризиса, затрагивает все сферы деятельности организации, в том числе и управление человеческими ресурсами. Эта стратегия предполагает стимулирование сокращения расходования сырья, материалов, электроэнергии.

При этом происходит и оптимизация численности персонала, которая предполагает в ряде случаев сокращение работников и повышение производительности труда оставшейся части персонала. Сокращение работников – болезненная процедура, требующая продуманных программ. Затраты на эти программы финансируются за счет экономии на издержках.

Ориентация организации на стратегию улучшения качества товаров и услуг предполагает активное вовлечение работников в решение этих проблем. При реализации этой стратегии поощряются коллективные формы организации и оплаты труда, система стимулирования ориентируется на повышение заинтересованности работников в выполнении качественных показателей, поощряется обучение и развитие сотрудников.

Жизненный цикл организации и стратегия управления ее человеческими ресурсами тоже тесно взаимосвязаны. Так, на стадии становления организации упор делается на привлечение квалифицированных кадров рабочих, специалистов, менеджеров. При этом заработная плата может устанавливаться даже выше, чем по отрасли в целом.

На стадии роста организации делаются, как правило, большие капитальные вложения в развитие производства, в том числе и в человеческие ресурсы, их обучение и развитие.

На стадии зрелости организации, когда многие подходы к решению кадровых проблем уже сложились и организационная культура оформилась, возникает опасность застоя в организации и ослабления трудовой мотивации.

Стадия сокращения и реорганизации производства сопровождается обострением трудовых проблем, которые требуют нестандартных решений от работников службы управления человеческими ресурсами.

Специфика принимаемых кадровых решений в отдельные периоды существования организации представлена в табл. 4.2.

Таблица 4.2. Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами[12]

Размер организации тоже оказывает определенное влияние на стратегию управления человеческими ресурсами. Так, в крупных и средних организациях перед работниками открываются широкие возможности для карьерного роста, эти организации имеют больше шансов на выживание в условиях кризиса. Сотрудники этих организаций могут участвовать в реализации разнообразных проектов.

На малых предприятиях часто возникают проблемы ресурсного обеспечения и выживания в условиях кризиса, затруднен карьерный рост, часто отсутствует сама служба управления человеческими ресурсами.

Существенной особенностью стратегического управления человеческими ресурсами на современном этапе является последовательное применение программно-целевого подхода.

Этот подход применительно к стратегии управления персоналом предполагает: четкую формулировку общих положений, определение объекта и субъекта управления персоналом, формирование базовых принципов стратегии, а также целей и задач реализации стратегии управления персоналом.

Содержание стратегии управления человеческими ресурсами можно представить следующим образом.

1. Общие положения

Стратегия управления персоналом является долгосрочной программой действий, рассчитанной как минимум на пятилетний период. Она отражает систему воздействий администрации на персонал в целях осуществления стратегии фирмы. Стратегия управления персоналом является частью общей стратегии организации.

2. Объект и субъект стратегии

Объектом стратегии управления персоналом является персонал организации, т. е. совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией.

Субъектом стратегии управления персоналом – администрация организации и прежде всего служба управления персоналом.

3. Принципы стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом основывается на следующих принципах:

– персонал рассматривается как человеческий ресурс фирмы, способный обеспечить ей конкурентные преимущества;

– персонал организации – это ее капитал, а расходы на персонал – долговременные инвестиции в развитие организации;

– персонал является носителем корпоративной культуры организации и ее ценностей;

– в организации работодатель и персонал являются социальными партнерами, которые разделяют цели производства и способы их достижения;

– организация ориентируется на установление длительных связей с каждым сотрудником.

4. Цели и задачи реализации стратегии управления персоналом

Главной целью реализации стратегии управления персоналом организации является обеспечения качества ее человеческих ресурсов на уровне, позволяющем эффективно реализовать миссию фирмы и ее базовые цели.

Реализация стратегии управления персоналом предполагает наличие двух этапов, на каждом из которых решаются определенные задачи.

На первом этапе основной целью реализации стратегии управления персоналом является обеспечение экономической эффективности. Для достижения этой цели решаются следующие задачи:

– обеспечивается оптимальное соотношение между результатами выполняемой работы и затратами организации;

– формируются долговременные компоненты, определяющие качество человеческих ресурсов организации, например стабильность и квалификацию персонала.

На втором этапе основная цель стратегии управления персоналом – обеспечение социальной эффективности. Основные задачи на этом этапе:

– выявление и учет индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;

– формирование коллективных интересов на основе выявленных индивидуальных потребностей;

– удовлетворение выявленных потребностей с учетом возможностей организации и перспектив ее развития.

Основные составляющие стратегии управления человеческими ресурсами и их возможные варианты представлены в табл. 4.3.

Реализация стратегии управления персоналом и решение социальных задач в значительной мере зависят от реализации стратегии развития предприятия в целом. Основным инструментом реализации стратегии является внутрифирменное планирование.

Таблица 4.3. Основные составляющие стратегии управления человеческими ресурсами и их возможные варианты[13]

Стратегия управления персоналом

20 Сен

HR-стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Для построения эффективной системы управления персоналом компании необходимо интегрировать все системы и подсистемы управления персоналом между собой.

Составляющие системы управления персоналом: 

• Подбор персонала
• Адаптация персонала
• Оплата труда
• Оценка персонала
• Обучение персонала
• Корпоративная культура
• Научная организация труда
• Кадровое делопроизводство
• Организационное проектирование

В основу классификаций стратегий управления персоналом, как правило, закладываются различные варианты их зависимости от целого ряда факторов.

Наиболее известны варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от:

• типа конкурентной стратегии;
• типа общей стратегии организации;
• стадии развития (этапа жизненного цикла) организации;
• миссии организации;
• способа реализации стратегии в организации;
• философии менеджмента.

В зависимости от этапа жизненного цикла организации:

Этапы жизненного цикла организации	Основные черты стратегии управления персоналом
Зарождение	Гибкие рабочие модели. Привлечение приверженных и высокомотивированных работников. Конкурентная оплата. Мало формальностей. Как правило, отсутствие профсоюзов.
Рост	Более прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора, обучения и развития, процессов управления эффективностью и систем вознаграждения. Фокусирование на достижении высокой степени приверженности и развитии стабильных трудовых отношений.
Зрелость	Особое внимание уделяется контролю за стоимостью рабочей силы и повышению производительности труда. На данном этапе труднее обосновать расходы на обучение. Существуют напряженные отношения между сотрудниками.
Спад	Акцент смещается в сторону рационализации и сокращения штатов. Долгосрочные практические подходы почти не применяются или сильно ограничены в целях сокращения затрат. Профсоюзам угрожает непризнание их роли или же отводится маргинальная роль.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегия по управлению персоналом необходима, если Вы хотите структурировать работу с персоналом компании, перейти от решения текущих задач к планомерной и ориентированной на результат деятельности с учетом приоритетов и расчетом инвестиций.

Основные стратегии управления персоналом

В вашем отделе вырос объем работы, люди перестали успевать выполнять положенное. Вы побежали к начальству просить расширить штат – с цифрами и аргументами. «Иди отсюда!» — такой вариант ответа начальства будет самым мягким. Вдогонку вам еще нагрузки подбавят. Это оптимизация штатов: управление персоналом решает и такие задачи. И многие другие – не менее сложные. Сегодня без стратегии управления персоналом не обойтись: меняется очень многое.

Начнем с общей формулировки и попробуем сделать ее покороче: стратегия управления персоналом – это система действий для формирования профессиональной, лояльной и компетентной команды сотрудников организации. Кадровая стратегия направлена на три объекта:

• Работники компании.
• Структура человеческих ресурсов в качестве интегрированной части всего бизнеса.
• Условия труда.

На старте не помешает вспомнить и о проблемах, мешающих созданию и в особенности реализации стратегии управления персоналом:

• Старомодные установки в головах высших руководителей о том, что управление персоналом – вспомогательная функция.
• Слабые коммуникационные технологии, приводящие к огромному разрыву между высшим и низовыми уровнями персонала: сотрудники, не будучи в курсе стратегических изменений в компании, не поддерживают и не выполняют новых правил, установок или функций новых стратегий.
• Отсталость и профессиональная некомпетентность самих сотрудников отделов управления персоналом, в результате чего кадровая работа остается за рамками общих бизнес-задач, а о грамотной стратегии просто говорить не приходится. Противостояние понятий кадровой политики и стратегии управления персоналом — «старое против нового» — печальная и нередкая ситуация во многих компаниях.

Две особенности кадровых стратегий

1. Никогда серьезные стратегии управления персоналом организации не были краткосрочными – они не могут быть такими по определению. Любые изменения в сфере человеческих ресурсов всегда непростые: новые поведенческие установки требуют терпения, времени и грамотных коммуникаций. Изменения в системе человеческих ресурсов невозможно ускорить, об этом нужно помнить и учитывать при планировании сроков.
2. Сказать «тесная связь» с общей бизнес-стратегией компании – ничего не сказать. Правильные слова в данном контексте – «полная интеграция» с общими стратегическими установками в организации. Так, и только так должно выглядеть взаимодействие отдела человеческих ресурсов с любыми другими подразделениями и компанией в целом. И только соблюдая данный принцип, можно разработать грамотно основные стратегии управления персоналом. К такой интеграции в обязательном порядке должны быть приложены оценка и анализ множества самых разнообразных факторов внутренней и внешней среды. Планируемые стратегические изменения в компании в любом случае повлекут за собой глубокий пересмотр планов обучения и развития, реструктуризацию персонала в отделах, пересчет его численности, обязательных навыков, стандартов квалификации и так далее.

Вместо слова «виды» правильнее будет сказать «тренды» в стратегиях управления персоналом, которые полностью зависят от специфики и состояния стратегического развития компании.

• Инновационные стратегии отличаются приоритетом компонента кадровой работы по оценке персонала, его аттестации, обучения и продвижения по карьерной лестнице. Такие мероприятия идут бок о бок с обновленной мотивацией труда – это классическая «кадровая пара» работы. Любые инновации требуют наличия мотивированного, подходящего и компетентного персонала, без этого ничего не получится.
• Предпринимательские стратегии предполагают поиск и максимальная поддержка людей, способных работать в условиях повышенного риска и принятия быстрых решений. Приоритет – создание условий для работы таких людей.
• Стратегии повышения качества работы всегда были «спокойными» с минимумом рискованных решений. В данном случае в приоритете лояльность сотрудников к компании и их высокая вовлеченность в процессы работы. Здесь особенно важны этические нормы, постоянное обучение традиционного формата, соблюдение принципов социального равенства. Такие компании и кадровые стратегии можно условно назвать «социалистическими».
• Самый жесткий вариант стратегии часто наблюдается в компаниях с большим штатом продавцов. В приоритете результаты работы – объемы выпуска продукта. Минимизируется какой-либо риск. Планы составляются на относительно короткие сроки, учеба дается в самом минимальном объеме для необходимой квалификации. Главными методами управления являются контроль и мониторинг действий персонала.

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Используя общий скелет стратегических мероприятий, который обычно не меняется, менеджеры по персоналу могут применять разные типы взаимодействия с общей стратегией компании:

• Традиционный способ взаимодействия, при котором стратегии управления персоналом предприятия – зависимая часть его общего стратегического плана. При таком варианте департамент управления персоналом должен хорошо ориентироваться в бизнес-задачах и стратегических целях компании. Только после ознакомления с общей стратегией начинается разработка стратегии управления персоналом – в результате кадровая работа носит вторичный характер. К сожалению, такой подход до сих пор весьма распространен, несмотря на его явную «старомодность» и несоответствие современным форматам работы с персоналом.
• И общая, и кадровая стратегии создаются одномоментно. В таком интегрированном документе нет (и не должно быть!) разделения «вот это – бизнес, а вот это – кадры». Менеджеры по управлению персоналом принимают абсолютно равное участие в разработке и развитии общей стратегии. В последнее время в штатных расписаниях продвинутых компаний все чаще можно встретить название позиции для специалиста по управлению персоналом – «бизнес-партнер».

Цели кадровой стратегии, примеры

1. Обеспечение компании человеческими ресурсами: компетентными, профессиональными, максимально лояльными. Делать это вовремя и с предварительными планами.
2. Разработка и реализация специальных целевых программ для сотрудников всех категорий для развития их лидерских качеств.
3. Формирование стратегии управлениям талантами с привлечением всех компонентов кадровой работы: обучения и развития, оценки персонала, компенсации и льгот.
4. Формирование системы внутренних коммуникаций с новыми каналами распространения информации среди всех категорий сотрудников.
5. Реструктуризация отделов с проведением комплексной оценки персонала, аттестацией, пересмотром функциональных обязанностей и новым назначением руководителей отделов через прозрачный конкурс.

Факторы, влияющие на кадровую стратегию

Классическим подходом создания любой стратегии всегда был всесторонний анализ внешней и внутренней среды. Рынок труда и зарплат, социальная напряженность в стране (если она есть), наличие или отсутствие кризисов разного калибра и профиля, появление или исчезновение конкурентов, развитие новых технологий, политические процессы – такие и многие другие внешние факторы нужно принимать во внимание самым серьезным образом. Вместе с тем нельзя игнорировать и внутренние факторы: это еще большой вопрос, какие факторы влияют больше на формирование и реализацию стратегий систем управления персоналом. Внутренние факторы следующие:

• Размер компании. В малых организациях пространства для развернутых стратегий не хватает. Обычно в таких компаниях стратегию пишут под то, что уже имеется: цели зависят от ресурсов. В больших компаниях картина противоположная: человеческие и другие ресурсы планируются в зависимости от стратегических задач компании.
• Горизонт планирования. При краткосрочных планах сроком не более трех лет цели стратегии управления персоналом организации зависят от ресурсов и адаптируются под них. Приоритетное внимание уделяется повышению качества работы, оптимизации имеющихся процессов и т. д. При сроках планирования свыше трех лет все ресурсы будут зависеть от прогнозов. Фокус внимания будет сосредоточен на работе над конкурентными преимуществами и формированием инновационных способов вложения инвестиций.
• Компетентность и мотивация сотрудников. При грамотной современной системе оплаты труда и вознаграждений у вас будет больше пространства для маневров и инновационных стратегий: так было всегда. Так есть и сегодня.

Формирование стратегии

Нет принципиальной разницы между технологиями создания кадровой или любой другой стратегии. Поэтому перед тем как приступить к разработке стратегии управления персоналом, будет полезным ответить самим себе на следующие вопросы:

1. Что собой представляет персонал организации на текущий момент? В этом пункте поможет профессиональная кадровая статистика с информацией не только с возрастными, гендерными и образовательными характеристиками, но и с подробнейшими раскладками по текучести кадров и причинам увольнений, обзорами рынков труда и средних зарплат в стране, отрасли и регионе.
2. На каком этапе развития находится коллектив в момент формирования стратегии управления персоналом? Ответить на этот вопрос помогут мероприятия по вовлеченности персонала – ежегодные опросы с их серьезнейшим анализом.
3. Как и в каком направлении должны меняться человеческие ресурсы (а они должны меняться вместе с трансформациями, происходящими в компании), чтобы способствовать выполнению общих целей компании? Здесь все просто: нужно не просто знать эту общую стратегию, нужно участвовать в ее разработке.
4. Какие дополнительные действия нужно предпринять, чтобы коллектив сотрудников соответствовал новым задачам компании? Здесь идет речь о новых требованиях к компетентности персонала и ревизии программ обучения и развития.

Задачи стратегий, примеры

В отличие от миссии и целей, задачи любой стратегии должны быть максимально внятными и обязательно с цифрами:

• На 20% обновить состав высшего руководства компании за счет поиска новых сотрудников, соответствующих профессиональному стандарту и не старше 35 лет.
• Снизить текучесть персонала на 5% среди состава продавцов за счет формирования и применения новой системы оплаты труда и мотивации лучших продавцов.
• Снизить на 40% расходы на обучение персонала путем введения форматов обучения онлайн на новой образовательной платформе.

Что нужно сделать для успешной реализации новой стратегии

Первое и важнейшее условие – понимание и поддержка изменений всеми сотрудниками. Управление изменениями – одна из самых непростых областей менеджмента. Внедрение любого нового компонента в привычном ходе вещей — всегда болезненный процесс. Особенно это касается изменений, связанных с человеческими факторами. Новые обязанности или увеличенный объем работ (в современном бизнесе с сумасшедшей динамикой этот объем никогда не уменьшится, а вовсе наоборот, будет только стремительно увеличиваться).

Главные принципы управления изменениями должны стать обязательными инструментами продвинутого менеджера по управлению человеческими ресурсами. Коммуникации, разъяснения, формирование команды агентов изменений, максимальное информирование сотрудников о любых инновациях — обязательные компоненты работы при внедрении изменений. Особенно это касается вопросов, связанных с адекватным вознаграждением сотрудников и оценкой их деятельности. Каждый сотрудник должен прекрасно знать, как ему нужно работать и что делать в течение года, чтобы ему, например, повысили рейтинг с соответствующей заработной платой в результате высокой оценки по оговоренным критериям. Никаких неожиданностей с кадровыми перемещениями в конце года – такой принцип должен стать одним из самых важных принципов работы отделов по персоналу.

Классические компоненты стратегии

Вне зависимости от вида стратегии, степени продвинутости самой компании и глубины интегрированности кадрового компонента в общую бизнес-стратегию всегда есть классические профессиональные компоненты кадровой работы, которые никто еще не отменял.

• Новые технологии в рекрутинговой части: в поиске, отборе и найме персонала.
• Изменение условий и требований к адаптации персонала.
• Ревизия системы оценки и аттестации персонала.
• Специальные стратегии развития управления персоналом: новые методы и форматы обучения и планирования карьерного роста внутри компании.
• Обновление и разработка новых профессиональных стандартов и требований к должностям в соответствии с новыми бизнес-задачами в компании.
• Формирование нового кадрового резерва, адаптированного под возможные изменения и прогнозы конкуренции на рынке.
• Повышение качества способов прогнозирования и планирования потребностей в человеческих ресурсах в коротком и длинном горизонтах общего стратегического планирования.
• Новые методы мотивации и стимулирования персонала с учетом анализа трудовых рынков и новых требований в рамках новой общей стратегии.
• Формирование новой стратегии по оплате труда, ревизия программного обеспечения по компенсациям и льготам сотрудников.
• Кадровое делопроизводство в новых оцифрованных форматах.

Дополнительные компоненты стратегии

Современная система управления человеческими ресурсами подразумевает новые компоненты департамента по персоналу. Помимо «классических кадровых», эти компоненты ни в коем случае не относятся ко второстепенным действиям. К ним причисляются:

• Охрана труда и техника безопасности.
• Мероприятия по обновлению и поддержке пакета документов, касающихся деловой этики, норм корпоративного поведения (различные кодексы).
• Развитие новых форм внутренних коммуникаций.
• Реализация новых форм социального развития и социальной поддержки сотрудников.
• Внедрение методов медиации трудовых споров и конфликтов.
• Поиск и реализация новых правовых способов решений трудовых вопросов.

Этапы создания и реализации кадровой стратегии

Прежде всего стоит помнить: стратегия и политика управления персоналом всегда повторяется, она имеет циклический характер.

1. Миссия и стратегическое видение управления персоналом (в случае, если есть нужда формулировать их отдельно от общей миссии).
2. Конвертирование миссии и общих деклараций в конкретные цели по приоритетам и главным компонентам кадровой работы.
3. Анализ и оценка внутренней и внешней среды, рынка зарплат, статистики конкурентов, собственной кадровой статистики.
4. Выбор вида стратегии управления персоналом с обозначением главного фокуса кадровой работы в предстоящем периоде.
5. Планирование работы со сроками и ответственными лицами за каждую часть стратегии.
6. Выполнение запланированных действий с мониторингом и периодическим контролем.
7. Оценка выполненного с последующей корректировкой стратегических задач и способов их выполнения.

Реализация успешной кадровой стратегии за 6 шагов

2 минуты

04 января 2020

Разработка эффективной стратегии управления персоналом требует времени и тщательного планирования. Если вы хотите увеличить свою прибыль, развивать компанию или произвести революцию с помощью технологий, HR находится в центре всех бизнес-решений.

Как правило, стратегии управления персоналом будут разворачиваться и пересматриваться каждый год, чтобы соответствовать более широкому бизнесу.Это поможет сохранить актуальность бизнеса и соответствовать изменениям в отрасли. Это простое в использовании руководство проведет вас по этапам успешной разработки и реализации стратегии управления персоналом. Это поможет вам составить план, в котором основное внимание уделяется бизнес-целям и роли HR в их достижении.

Учитывая множество перипетий 2020 года, которые, к сожалению, все еще просачиваются в новый год, мы должны взять то, что мы извлекли из пандемии, чтобы начать прокладывать новый курс на будущее.

Зная, что стратегия управления персоналом играет действительно основополагающую роль в том, как бизнес и его сотрудники развиваются, адаптируются и трансформируются с течением времени, очень важно согласовать правильные стратегии сейчас, чтобы продвигать вашу организацию и ее людей вперед — и в том же направлении — в будущем. Вот почему мы опубликовали здесь более подробную версию руководства, приведенного ниже, с примерами и практическими советами по , как разработать и реализовать эффективную кадровую стратегию в 2021 году. .

Шаг первый: согласование с потребностями бизнеса

Каждая кадровая стратегия должна поддерживать бизнес-усилия, поэтому первым шагом является согласование обеих стратегий. Бизнес-стратегии, скорее всего, будут сосредоточены на внешних целях для получения дохода, в то время как стратегия управления персоналом будет смотреть на то, что необходимо бизнесу для достижения этих целей. Проще говоря, если о ваших людях не заботятся, вы ничего не добьетесь. Вы должны на 100% четко понимать бизнес-цели, чтобы иметь возможность создать эффективную кадровую стратегию — людям нужна ясность, чтобы знать, над чем они работают, и они могут чувствовать себя мотивированными и вознагражденными за счет четкой фокусировки.Четко сформулируйте, чего вы хотите от своих сотрудников, и как они соответствуют вашим общим целям.

Шаг второй: спланировать, подготовить и измерить

После того, как вы определились с тем, на чем должна сосредоточиться ваша кадровая стратегия, следующее, что вам нужно сделать, — это разработать ее, включив в нее цели, меры и возможности. Это позволит вам спланировать и подготовиться на год вперед. Во-первых, посмотрите на цели, которых может достичь ваша команда. Если вы хотите, чтобы клиенты и клиенты были довольны сохранением своего бизнеса, удержание сотрудников является ключевым моментом, и важно использовать вашу кадровую стратегию для ухода за людьми.В общем, неплохо не перегружать ресурсы, пытаясь выполнить слишком много целей одновременно. Распространяйте основные цели в течение года и периодически ставьте контрольные точки, чтобы не сбиться с пути.

Шаг третий: общение с заинтересованными сторонами

От роста компании до внедрения новых технологий, отдел кадров отвечает за распространение новых идей в более широкий круг компаний и обеспечение их возможности применять. Когда появляются новые инициативы, четкое и информативное общение является ключевым моментом для бизнеса, чтобы приветствовать любые изменения.На самом деле, независимо от размера бизнеса, большинство сотрудников должны быть на борту, чтобы любые изменения произошли. Лучше всего сначала продвигать все свое общение к менеджерам. С участием менеджеров любые проблемы или противоречивые изменения в бизнесе могут быть лучше решены при поддержке заинтересованных сторон.

Шаг четвертый: продвижение сотрудничества

Помимо хорошей коммуникации, важно убедиться, что команды вносят свой вклад в общее дело.Сотрудничество — важная часть стратегии управления персоналом, оказывающая большое влияние на бизнес в целом. HR может действовать как клей, который объединяет команды посредством эффективных рабочих процессов или даже социальных, культурных и командных усилий.

Шаг пятый: создайте меры

Без мер, как вы узнаете, что стратегия успешна? Содержание вашей кадровой стратегии определит, какие меры вам необходимо реализовать. Некоторые показатели могут быть очевидными, например выручка, цели продаж или цели в области занятости, но другие могут быть более вариабельными.Если ваша стратегия заключается в улучшении воздействия на окружающую среду, вы можете рассмотреть вопрос об использовании энергии, чтобы следить за тем, насколько вы экологичны. Или, если ваша стратегия заключается в улучшении удержания сотрудников или их счастья, вы можете посмотреть на текучесть кадров или уровень отсутствия.

Шаг шестой: оценка

Чтобы помочь вам не сбиться с пути и обеспечить соответствие бизнес-целям, важно регулярно оценивать прогресс. Помимо того, что вы отметили, что сработало хорошо, оглянитесь на то, как вы дошли до каждого этапа и нужно ли было решать какие-либо проблемы.Таким образом, вы можете предвидеть любые потенциальные проблемы в будущем и решить их еще до того, как они возникнут.

Помню

Выполнив эти действия, вы сможете реализовать свою кадровую стратегию и управлять ею. Важно помнить, что четкое общение с бизнесом в целом жизненно важно для успеха стратегии. Успешная кадровая стратегия повлияет на весь бизнес и будет способствовать достижению более широких целей, заботясь о людях, которые вам нужны для их достижения.

5 шагов для разработки и внедрения эффективного в 2021 году

8 минут

22 января 2021 г.

Необходимое руководство для того, чтобы поставить стратегическое управление человеческими ресурсами в основу вашей организации

Начало нового года — идеальное время для организаций всех форм и размеров, чтобы пересмотреть и пересмотреть свои всеобъемлющие бизнес-стратегии.Переоценка вашего подхода к стратегическому управлению человеческими ресурсами (HRM) должна стать частью этого упражнения. И учитывая множество перипетий 2020 года, которые, к сожалению, все еще просачиваются в новый год, мы должны взять то, что мы извлекли из пандемии, чтобы начать прокладывать новый курс на будущее.

Зная, что стратегия управления персоналом играет действительно основополагающую роль в том, как бизнес и его сотрудники развиваются, адаптируются и трансформируются с течением времени, очень важно согласовать правильные стратегии сейчас, чтобы продвинуть вашу организацию вперед и — и в в том же направлении — в будущее.Наличие надежной кадровой стратегии станет ключом к достижению этой цели в 2021 году и в последующий период, даже в условиях продолжающейся неопределенности.

Что такое кадровая стратегия?

Существует множество отличных определений стратегии управления персоналом, но наше внимание привлекло следующее:

Стратегия управления персоналом — это стратегия, принятая организацией, которая направлена ​​на интеграцию культуры организации, ее сотрудников и системы путем координации набора действий для достижения требуемых бизнес-целей.
— Источник: MBA Skool

Другими словами, это может быть примерно следующее: стратегия управления персоналом — это согласование людей, процессов и принципов работы в организации. Это способ позиционировать стратегическое управление человеческими ресурсами как катализатор для достижения более широких деловых или организационных целей. Таким образом, способность организаций определять и достигать своих целей напрямую связана с внутренними кадровыми стратегиями, позволяющими им обретать форму.

Однако с более практической точки зрения стратегия управления персоналом — это «долгосрочный план, который определяет методы работы с персоналом в организации», включая набор, найм, адаптацию, управление производительностью, обучение и развитие, компенсацию, планирование преемственности и т. Д. пр.

В этой стратегии HR-стратегия позиционируется как рычаг, с помощью которого организации могут эффективно сплотить своих сотрудников, включая высшее руководство, вокруг единого перспективного видения. И хотя может показаться, что этот более оперативный аспект кадровой стратегии носит в основном тактический характер, его влияние на долгосрочный успех и даже культуру организации выходит далеко за рамки этого.

Интересно, что в определении MBA Skool говорится, что стратегия управления персоналом «должна быть согласована с миссией, видением и целями организации». По сути, это означает, что стратегия управления персоналом, как и стратегия любой другой стратегии бизнес-уровня, играет мощную, но функциональную роль, помогая организациям и создавать более глубокие корни вокруг своей причины («миссии») , а также работать над желаемое будущее конечное состояние («видение»). Для этого необходимо, чтобы все системы, процессы и люди организации двигались в такт одному и тому же барабану («целям»).

Теперь, когда мы это рассмотрели, пора приступить к построению собственной стратегии управления персоналом.

Как создать кадровую стратегию

Хотя не обязательно существует «правильный» или «неправильный» способ построения успешной стратегии управления персоналом, безусловно, есть несколько передовых практик, которым следует следовать. Это особенно актуально, если вашей целью является построение стратегии управления персоналом, которая выходит далеко за рамки «тактики» и направлена ​​на преобразование вашей организации — и ее сотрудников — изнутри. А поскольку стратегии бизнес-уровня часто меняются вместе с различными социальными, политическими, экономическими и культурными тектоническими сдвигами в мире, то, как организации подходят к стратегии управления персоналом сегодня, может сильно отличаться от того, как они подходили к ней еще год или два назад.

Итак, чтобы углубиться в то, что действительно двигало игрой сегодня, мы попросили наших собственных экспертов по персоналу высказать свое мнение в ходе обсуждения. Вот что они предложили, это пять шагов для разработки и , реализующих эффективную кадровую стратегию:

1. Соответствие потребностям бизнеса

Бизнес-стратегия определяет, как бизнес будет достигать своих целей и расти как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Стратегия управления персоналом дополняет это, создавая внутреннюю инфраструктуру, которая может эффективно активировать сотрудников и процессы для достижения этих целей.

Само собой разумеется, что построение стратегии управления персоналом не может осуществляться в вакууме. Фактически, он должен исходить из более широкой бизнес-стратегии организации и, что более важно, позиционировать сотрудников организации как связующее звено, соединяющее стратегию управления персоналом и бизнес-стратегию.

Вот пример того, как это может выглядеть на практике. Предположим, компания, пострадавшая во время экономического спада из-за пандемии COVID-19, решает в 2021 году сместить акцент с привлечения новых клиентов и вместо этого удвоить усилия по удержанию клиентов, чтобы сократить отток клиентов.Лучший способ добиться этого — создать исключительное качество обслуживания клиентов, которое поставит «укрепление отношений с клиентами» на первое место в списке своих приоритетов.

Создание отличного клиентского опыта обычно означает наличие преданных сотрудников на местах, которые будут поддерживать и развивать эти отношения. Поэтому, чтобы ничего не проскользнуть мимо, особенно в такое неспокойное время, эта компания может одновременно согласовать свою кадровую стратегию, чтобы больше сосредоточиться на удержании сотрудников, чтобы минимизировать и, надеюсь, избежать каких-либо сбоев в работе с клиентами.

Это всего лишь один пример того, как стратегия управления персоналом может быть верным союзником бизнес-стратегии — и напоминание о том, что стратегическое управление человеческими ресурсами может влиять и влиять на прибыль организации. То есть, когда кадровая стратегия тесно связана с более широкими потребностями бизнеса.

Стратегия управления персоналом должна касаться всех частей бизнеса. Все начинается с того, что мы прислушиваемся к потребностям клиентов; на этой основе он разрабатывает организации, внутренние процессы и эффективные коммуникационные планы, которые соответствуют краткосрочным и долгосрочным целям компании и поддерживают их.Только так HR создает условия, которые позволяют бизнесу и его сотрудникам добиться успеха.

— Шана Рой , директор по работе с персоналом, Talentsoft

2. Определите, как выглядит успех

Как и в случае с постановкой любой цели или задачи, простое составление стратегии — это только половина дела. никогда не бывает как «один и готово» любым натяжением воображения. Фактически, все остальное, что вы делаете после того, как высохнут чернила на вашей стратегии управления персоналом, — это все, что должно произойти, чтобы добиться постепенного успеха, пока вы не достигнете поставленных целей или даже не превзойдете их.

Итак, разрабатывая кадровую стратегию, вы должны постоянно спрашивать себя: «Как выглядит успех?» В конце концов, легче построить стратегию вокруг желаемого конечного состояния, чем придумывать стратегические рамки, а все остальное оставлять на волю случая. Чтобы сделать процесс постановки целей более организованным, рассмотрите возможность построения своей кадровой стратегии с использованием четырех ключевых внутренних рычагов:

• Культура: Как эта стратегия исправит, изменит, усилит или даже преобразит определенные аспекты повседневного лидерства и опыта сотрудников в вашей организации?
• Организация: Как эта стратегия оптимизирует иерархическую структуру вашей организации, уточнит линии отчетности и определит потребности в новых должностях?
• Люди: Как эта стратегия будет поддерживать постоянное развитие, рост, успех и счастье людей в вашей организации?
• HR-системы: Как эта стратегия оптимизирует процессы, используемые во всем спектре управления талантами, от приема на работу до обучения и вознаграждения (и не только)?

Теперь, когда вы определили, как выглядит успех, вам нужно определить, как вы в конечном итоге будете определять, достигли ли вы своих целей в области управления персоналом или нет.Это сводится к установлению ключевых показателей эффективности — или сокращенно КПЭ — и регулярному отслеживанию прогресса по ним в течение года. KPI чаще всего являются количественными показателями, но, в зависимости от характера ваших целей, они также могут принимать форму качественных входных данных.

Ноттингемский университет предлагает отличный пример надежной стратегии управления персоналом в действии, в которой ключевые цели университета в области управления персоналом — то, что они называют «целями» — разбиты на серию достижимых целей, которые затем сопоставляются с четко определенными показателями. успеха (также известные как KPI).

Pro-Tip > Сделайте его управляемым

Чтобы не перегружать себя серьезными стратегическими препятствиями, которые необходимо преодолеть, мы рекомендуем разбить вашу стратегию на более управляемые части, такие как мини-квартальные или ежемесячные стратегические планы. Это также создаст передовой опыт выделения времени в конце каждого месяца или квартала, чтобы пересмотреть свои цели, обновить ключевые показатели эффективности с учетом последних показателей и оценить, что работает (а что нет), а затем скорректировать курс , по мере необходимости.

3. Ориентация на сотрудничество

Даже несмотря на то, что вы предприняли необходимые шаги для согласования своей кадровой стратегии с более широкими бизнес-целями и задачами, вам все равно нужна поддержка и участие ключевых заинтересованных сторон и других деловых партнеров в организации. В конце концов, HR — это рычаг поддержки для каждого отдела в организации. Как вы в конечном итоге достигнете своих стратегических целей, будет во многом зависеть от того, будут ли каждый департамент активно участвовать в этих усилиях.

Другими словами, вы должны работать с заинтересованными сторонами для совместной работы над приоритетами, определения того, что является наиболее важным или достижимым в наступающем году, а затем наметить четкий путь к достижению этих целей , а также KPI, которые вы будете использовать для измерения прогресс в достижении этих целей.

Хотя стратегическое управление человеческими ресурсами обычно воспринимается как нисходящий мандат, правда в том, что его нельзя полностью мобилизовать без поддержки руководителей и команд, которые в конечном итоге будут нести ответственность за то, чтобы помочь HR превратить стратегию в реальность.Конечно, каждый в организации может в принципе согласиться с более широкими целями, сформулированными в стратегии управления персоналом, но у разных отделов могут быть разные способы достижения этих целей. Для развертывания стратегии управления персоналом в организации требуется приложение «от яблока к яблокам» во всех отделах и командах. Что-то меньшее создаст кошмар измерения.

Несмотря на то, что это называется «кадровой стратегией», это не означает, что содержание этой стратегии должно когда-либо разрабатываться только через призму HR.Стратегия управления персоналом влияет на каждую часть организации. Поэтому имеет смысл только то, что совместное тестирование с ключевыми заинтересованными сторонами должно быть частью процесса.

— Жан-Стефан Арсис , генеральный директор, Talentsoft

4. Обеспечьте взаимодействие посредством коммуникации

В том же ключе, что и выше, вам нужны не только ключевые заинтересованные стороны в организации, чтобы благословить вашу кадровую стратегию, но вам также нужно, чтобы они были ее самыми активными сторонниками.В противном случае даже самые лучшие стратегии, которые когда-либо увидят свет, не принесут успеха с первого дня.

Не всем в организации нужно напрямую слышать стратегическую речь HR. Но в каждом отделе всегда есть люди, которые могут нести факел от вашего имени. Это те люди, с которыми вам нужно связаться в первую очередь и в конечном итоге превратиться в послов и защитников вашей стратегии, видения и собственности. Это люди, которые затем могут каскадировать эту информацию по своим руководящим рангам и по линии до своих команд, гарантируя, что все будут на одной странице с точки зрения того, что HR будет ожидать от них в течение года.

Просто имейте в виду, что стили общения у всех немного разные. Некоторые люди лучше усваивают подобную информацию в индивидуальной настройке (даже если это происходит во время видеозвонка Teams), в то время как другим просто требуется подробное электронное письмо, чтобы начать работу. Скорее всего, вы в конечном итоге будете использовать несколько каналов коммуникации, включая семинары и даже текстовые чаты, чтобы создать «эффект домино», который в конечном итоге заставит HR-стратегию прочно укорениться в умах каждого в организации.

5. Измерение результатов в режиме реального времени

Эта часть может показаться очевидной — особенно после того, что мы изложили в пункте номер два выше, — но ключевой вывод здесь прост: измеряйте, измеряйте, измеряйте!

Вы установили ключевые показатели эффективности, чтобы постоянно отслеживать прогресс в достижении поставленных целей. Теперь вам просто нужно убедиться, что регулярная ежемесячная или ежеквартальная (или обе!) Отчетность по ключевым данным и аналитике является частью вашего более широкого и постоянного стратегического плана.

Но не позволяйте этому превращаться в обычную свалку данных, которая зарыта в глубину почтовых ящиков вашей команды. Найдите время, чтобы изучить, что говорят вам данные, извлечь из них полезные идеи и регулярно представлять свои знания. Это только укрепит вашу кадровую стратегию и повысит ее важность для всех ключевых заинтересованных сторон.

Просто помните, стратегия — это просто структура, которая приводит в действие план для достижения набора целей.Но планы часто меняются, особенно перед лицом неожиданных обстоятельств, например пандемии COVID-19 в качестве свежего примера. Поэтому будьте гибкими и адаптируйте свою стратегию с учетом любых новых требований и изменений, с которыми ваша организация сталкивается в режиме реального времени. Ценность измерения успеха заключается не просто в том, чтобы дать вам заслуженную похвалу по плечу, когда вы достигнете своих целей в области управления персоналом; это возможность доработать вашу стратегию по ходу дела, удвоив тактику, которая работает, и постепенно откажитесь от тех, которые просто не соответствуют вашим ожиданиям.

Создание отчетов по данным и аналитике — это не просто перенос всех показателей на панель инструментов и завершение работы. Никто не хочет быть перегруженным данными. Убедитесь, что ваши отчеты сфокусированы, предоставляя только наиболее важные данные и аналитическую информацию.

— Элоди Шампаньат , Директор по глобальному предпродажному обслуживанию и маркетингу продуктов, Talentsoft

Как выглядит хорошая кадровая стратегия?

Как упоминалось выше, пример стратегии управления персоналом Ноттингемского университета является хорошей моделью для подражания.Он помещает целостную стратегию в хорошо продуманную, действенную и удобную для пользователя структуру. Если вам понадобится надежный шаблон для отражения вашей собственной кадровой стратегии, это хорошее место для начала.

Но есть также ряд компаний по всему миру, которые реализовали уникальные, привлекательные, успешные и во многих отношениях весьма примечательные кадровые стратегии. Вот несколько ярких примеров:

Google: Технологический гигант Кремниевой долины известен своей привлекательной, но конкурентной культурой, ориентированной на обеспечение долгосрочного успеха и счастья своих сотрудников.«По мнению Google, чтобы нанять лучших специалистов, они должны сосредоточиться на создании высокой культуры труда». И он определенно сделал это, предоставив своим сотрудникам по всему миру рабочую среду и культуру — наполненную кафе, спортивными комплексами, оздоровительными ресурсами и другими уникальными льготами, — которые делают его одним из самых желанных мест. работать. Но это выходит за рамки простого предложения льгот. «Знание о том, что HR может сделать компанию или сломать ее, означает, что высшее руководство обеспечивает ее тесную интеграцию, поэтому оно не только защищает своих сотрудников как высококлассное вложение, но и делает все возможное, чтобы у них были счастливые сотрудники, которые продуктивны для компании.”

Cadbury: Бренд, являющийся синонимом шоколада и других вкусных кондитерских изделий среди потребителей, известен в более профессиональных кругах своей глубокой приверженностью своим людям и их семьям. На самом деле HR-стратегия Cadbury проста: она ставит своих сотрудников превыше всего, что позволило ей стать одним из самых преданных сотрудников в мире. Тем не менее, что делает Cadbury еще более уникальным, так это то, что с момента своего основания в 1824 году компания «поддерживала свой рабочий поселок и фабрики НИОКР.Деревня предлагает своим сотрудникам и их семьям комфортные условия для работы и проживания ». Хотя жизнь на работе, возможно, не для всех, подход компании, ориентированный на людей в , все, что она делает, является прекрасным примером того, как ее кадровая стратегия органично согласуется с ее более широкими бизнес-целями — удержание сотрудников является одной из них. такая цель.

Nissan: Что касается автомобильной промышленности, Nissan, безусловно, является исключением. Вся культура компании, построенная на концепции под названием Кайдзен, дает возможность ее сотрудникам постоянно совершенствоваться, развивать свои навыки и оказывать заметное влияние на бизнес.Это составляет основу кадровой стратегии компании. «Практика управления персоналом в Nissan включает прозрачную шкалу заработной платы и полную автономию руководителей при найме и создании собственных команд. Такой практики не наблюдается в автомобильной промышленности. Но для Nissan это ключ к производственному и производственному успеху ».

Пришло время разработать эффективную кадровую стратегию

Если вы чувствуете, что ваша кадровая стратегия сошла с рельсов во время пандемии COVID-19, нет лучшего времени, чем сейчас, чтобы обуздать ее.Если вы выполните эти пять шагов, описанных выше, вы будете на правильном пути к введению совершенно нового уровня стратегического управления человеческими ресурсами в своей организации — такого, который, несомненно, укрепит вашу культуру, повысит уровень удовлетворенности сотрудников и расширит более широкие бизнес-цели. . Не говоря уже о том, что и могут позиционировать HR как ключевой фактор успеха организации, чего вы, возможно, никогда раньше не испытывали.

Если вы готовы создать эффективную кадровую стратегию, но все еще не знаете, с чего начать, будьте уверены, специалисты по кадрам в Talentsoft готовы помочь. Обратитесь к нашей команде сегодня!

Как лучше всего подойти к реализации кадровой стратегии

Мы знаем, что эффективная кадровая стратегия может повысить производительность компании. С развитием HR-аналитики компании могут лучше оценивать, действительно ли HR-стратегии окупаются. Доказательство добавленной стоимости HR — очень полезный первый шаг. Однако сделать это оказывается непросто. В этой статье я остановлюсь на процессе внедрения HR. Знание этого процесса поможет, с одной стороны, понять, что происходит при внедрении практики управления персоналом, а с другой стороны, поможет в дальнейшем улучшении воздействия HR на бизнес.

Очень важно уделять внимание разработке эффективных HR-стратегий. Но без хорошей реализации все усилия, затрачиваемые на разработку стратегии управления персоналом, могут оказаться пустой тратой времени и денег. Вот почему ученые последние десять лет изучают реализацию HR-стратегии.

Нишии и Райт (2008) и Перселл и Хатчинсон (2007) были одними из первых, кто разбил стратегическое внедрение УЧР на разных этапах. Они предлагают следующую модель, которая помогает понять процесс внедрения HR:

Давайте рассмотрим эти шаги один за другим:

• Предполагаемый HRM — это набор практик управления персоналом (например,g., отбор, обучение, управление производительностью, вознаграждения и т. д.), разработанные организацией и HR.
• Внедренный HRM — это набор практик управления персоналом, предоставляемых менеджерами.
• Восприятие HRM — это набор практик управления персоналом в восприятии сотрудников.
• Результаты сотрудников — это реакция сотрудников на эти методы. Примерами являются удовлетворенность сотрудников, их приверженность или их готовность прилагать дополнительные усилия.
• Организационная эффективность — результативная деятельность компании.

Практика управления персоналом, которая внедряется, проходит через каждый из этих этапов. Например, HR разрабатывает новую систему управления эффективностью. Затем менеджеры внедряют систему управления эффективностью, и сотрудники ее испытывают. Эти шаги важны, потому что менеджеры могут отличаться по способу доставки системы. У сотрудников могут быть разные потребности, предпочтения и опыт. Это также может привести к разному восприятию одной и той же системы.

Тем не менее, этими этапами реализации часто пренебрегают при оценке инициативы в области управления персоналом.Обычно компании измеряют только «предполагаемые результаты в области управления человеческими ресурсами» и результаты деятельности. Это дает некоторую информацию, но ее недостаточно для принятия мер, поскольку мы не имеем представления о том, что на самом деле происходит и где что-то идет не так.

Представьте, что вы оцениваете новую систему управления производительностью, упомянутую выше. Вы можете измерить производительность сотрудников, чтобы увидеть, повысится ли она после внедрения. Когда вы проанализируете эти данные, вы можете обнаружить, что система управления производительностью улучшает производительность.Но тогда вы все еще не знаете, было ли это связано с самой системой или с тем, как она была реализована. А если вы не обнаружите эффекта, значит, у вас нет никакой информации о том, в чем проблема. И вы все еще не знаете, что можно сделать, чтобы его улучшить.

Одно из решений для этого — взглянуть на каждый из этапов процесса реализации стратегии управления персоналом. Таким образом, вы можете увидеть, вызвано ли отсутствие результатов дизайном, реализацией или интерпретацией инициативы HR. Внедрена ли система управления эффективностью в соответствии с намерениями руководителей? Испытывают ли сотрудники систему должным образом? И как они на это реагируют и почему? Ответы на эти вопросы дают гораздо больше информации о влиянии HR на сотрудников.

Несколько ученых изучили эти вопросы. Они обнаружили, что предполагаемое, внедренное и воспринимаемое управление человеческими ресурсами обычно сильно различается (например, Boon, Den Hartog, & Lepak, 2019).

Например, Ден Хартог и его коллеги (2013) изучали этот вопрос. Они измерили, как набор кадровых практик внедряется менеджерами и воспринимается сотрудниками. В идеале, кадровые практики должны предоставляться и восприниматься так, как задумано. Но это было не так. Существовали большие различия между внедренным и предполагаемым УЧР.Это проблематично для компаний.

Кроме того, восприятие сотрудниками практики управления персоналом определяет их поведение и производительность. Не реальная практика, как это было разработано или реализовано (Гость, 1999). Поэтому важно убедиться, что сотрудники воспринимают HRM положительно. Это соответствует недавнему акценту на опыте сотрудников.

НОВЫЙ Программа сертификатов HR Leadership
Станьте влиятельным и влиятельным руководителем отдела кадров

Загрузить программу

Мы знаем, что предоставление HR, как задумано компанией, является очень сложной задачей.Но как мы можем улучшить процесс внедрения? Как мы можем убедиться, что правильное сообщение доходит до сотрудников? И что у сотрудников останется положительный опыт?

Менеджеры могут сыграть здесь важную роль. Именно они предоставляют большую часть практики управления персоналом. Подумайте, например, об отборе сотрудников и управлении производительностью. Менеджер имеет большое влияние на опыт сотрудников в организации и HR.

Одним из важных факторов является коммуникация с менеджером.Ден Хартог и его коллеги (2013) рассмотрели, как уменьшить «шум», возникающий при внедрении методов управления персоналом. Они показали, что внедрение HRM более эффективно, когда менеджеры хорошо общаются. Руководителям важно предоставлять сотрудникам достаточную, понятную и полезную информацию. В этом случае восприятие сотрудников больше похоже на внедренные практики.

Важна не только четкая информация о HR-инициативах и их ценности. Менеджеры могут значительно улучшить реализацию, имея хорошие отношения со своими сотрудниками.Им необходимо серьезно относиться к своим потребностям и относиться к ним справедливо (например, Purcell & Hutchinson, 2007). Это может сделать опыт сотрудников в управлении персоналом более позитивным.

В целом, важно внимание к процессу реализации кадровой стратегии и роли менеджеров. Это может помочь организациям лучше выявлять проблемы и устранять их. В результате организации могут достичь лучших результатов с помощью своих кадровых инициатив.

Реализация кадровой стратегии

После десятилетия или около того бессистемной эволюции, вероятно, можно, наконец, сказать, что человеческие ресурсы, это двусмысленное дитя маркетинга и капитализма, наконец, подставили свои неуклюжие ноги.Отдел кадров всегда был источником некоторой путаницы, поскольку компании изо всех сил пытаются найти лучшие способы использования такого расплывчатого, хотя и очевидно ценного инструмента. Метод проб и ошибок постепенно позволил HR занять свою нишу в мире бизнеса; В последние годы HR зарекомендовал себя особенно полезным в инновационном развитии организационной стратегии. Тем не менее, пришло время специалистам по персоналу пройти этап разработки стратегии и претворить свои планы в жизнь. Реализация стратегии — ключевой элемент успеха в бизнесе, и кадровые органы имеют уникальные возможности стать первопроходцами в реализации таких стратегий.

А почему именно HR? Во-первых, в отличие от любой другой составляющей организации, человеческие ресурсы обширны, межведомственны и задействованы по всей компании; природа HR заключается в том, чтобы взаимодействовать с бизнес-процессами в целом и понимать их. Во-вторых, реализация бизнес-стратегии по сути требует сотрудничества с человеческими ресурсами, и чья это область? Человеческие ресурсы, конечно. Наконец, конкретный арсенал навыков, необходимых для реализации стратегии, присущ тем людям, которые работают в HR: аналогичные инструменты для схожих задач, так сказать.

Управление персоналом, ответственное за стратегию: как движущие силы бизнеса

Понятие «стратегический HR» достаточно распространено. Безусловно, существует множество книг, статей, официальных документов и курсов, которые побуждают специалистов по персоналу к выработке стратегии управления своим бизнесом. В этом направлении был достигнут большой прогресс, но факт остается фактом: большая часть разработки этой стратегии остается строго концептуальной; очень мало оснований для реальных организационных изменений. Чтобы стратегия была эффективной, она, естественно, должна быть реализована.Если бизнес нуждается в изменениях, люди должны управлять этими изменениями — и именно здесь проявляется истинная роль HR.

Отточить успешный метод реализации стратегии, конечно, может быть трудной и зачастую непосильной задачей. Даже профессионалы в области управления персоналом, находящиеся на переднем крае своей области, могут оказаться далеко не в своих силах, когда дело доходит до реального задействования механизма стратегии. Таким образом, цель данной статьи — стать другом и руководством для всех, кто хочет более активно участвовать в развитии своей компании.HR может и должен быть ведущим фактором в реализации стратегии.

В этой статье описывается лишь один метод реализации стратегии, разработанный с простой целью помочь специалистам по персоналу перейти в эту новую и очень важную сферу вклада и влияния. Независимо от размера, функции или амбиций организации, в процессе реализации необходимо предпринять определенные важные шаги.

Преодолевая препятствия перемен

Прежде чем специалисты по персоналу смогут приступить к реализации стратегии, они должны сначала выяснить, какие препятствия существуют в настоящее время для предотвращения желаемых изменений в своей организации.Реализация стратегии — это во многих смыслах систематизированный процесс устранения множества внутренних препятствий, мешающих переменам в компании. Каждая стратегия встретит определенное сопротивление, даже если все единодушно согласны с тем, что изменения необходимы; и чем драматичнее будет изменение стратегии, тем больше будет борьбы.

HR может предотвратить многие потенциальные битвы, предвидя и решая некоторые проблемы, которые могут возникнуть. Как правило, существует пять основных причин неудач в реализации стратегии, и из этих причин вытекают десять или около того предсказуемых препятствий, которые HR-менеджмент должен стремиться преодолеть.Основные причины и связанные с ними проблемы следующие:

1. Слабая координация внутри руководства

• Несовпадающие цели, мнения и политика руководителей высшего звена могут препятствовать межсистемному сотрудничеству, требуемому стратегией.

2. Сотрудники не покупают

• Сотрудники компании не понимают стратегии.
• Сотрудники не чувствуют личной ответственности за выполнение стратегии.Возможно, они чувствуют, что их усилия не окажут никакого влияния на реальные изменения, или, возможно, они презирают руководство.
• Сотрудники безразлично относятся к реализации стратегии и не проявляют энтузиазма, принимая участие.
• Сотрудников не вдохновляют всеобъемлющие цели стратегии.

3. Несоответствующие изменения в производственной единице

• Менеджерам не удается направить усилия своих рабочих единиц на соответствие новой стратегии.
• Стиль и тактика менеджеров подрывают энтузиазм сотрудников по поводу стратегии.
• Работа продолжается, как обычно, даже в тех подразделениях, в которых стратегия требует быстрых и значительных изменений.

4. Слабое межведомственное сотрудничество

• Недостаточно процессов, используемых для развития сотрудничества между различными операционными и функциональными областями.

5. Нет измерения прогресса

• Метод измерения прогресса в достижении желаемых целей либо несовершенен, либо полностью отсутствует.Трудно, а то и невозможно сказать, что именно меняется.

Чтобы установить, какие из этих препятствий к изменениям вызовут наибольшие трудности в данной организации, рассмотрите следующие вопросы:

• Какая из этих проблем самым непосредственным образом повлияет на достижение наших целей?
• Какие проблемы могут возникнуть, если эти проблемы сохранятся?
• Если мы устраним или уменьшим эти проблемы, какие поддающиеся количественной оценке коммерческие выгоды мы увидим?
• Какая из этих проблем является самой неотложной и неотложной проблемой?
• Как HR может работать над решением этих проблем?

Самым важным элементом в решении подобных внутренних проблем компании является их идентификация с самого начала.Как и любое недиагностированное заболевание, небольшие несоответствия в общении и лидерстве могут вызвать сильную боль и привести к долгосрочным и потенциально разрушительным проблемам. Чтобы эффективно реализовать стратегию, руководители отдела кадров должны играть активную роль в поиске и тщательном устранении этих различных препятствий на пути к изменениям.

Реализация стратегии как социальный вопрос

Наиболее важным аспектом «полосы препятствий», перечисленных выше, является тот факт, что она состоит преимущественно не из технических или финансовых недостатков системы, а, скорее, из камней преткновения внутри человеческой системы.Это, конечно, счастливая область специализации HR — там, где есть разногласия в человеческих ресурсах, есть работа для специалистов по кадрам.

Искусство реализации стратегии — это симфония из трех частей: технической системы, бизнес-системы и социальной системы. Большинство управленческих команд проделывают отличную работу по согласованию своих бизнес-процессов с недавно принятой стратегией, и преимущества передовых технологий обычно становятся очевидными, но союз социальной системы и стратегии слишком часто оказывается непростым.Человеческий ресурс непостоянен и сложен, труден для понимания и, как следствие, им трудно успешно управлять. Работая над улучшением взаимодействия с людьми, HR, соответственно, будет работать над улучшением фактического выполнения и использования более простых технологий и бизнес-процессов.

Социальные проблемы, когда их оставляют гноиться, могут перерасти в досадную точку, затмевая в остальном превосходящие усилия оставшихся двух областей. Проще говоря: лучшие технологии, которые можно купить за деньги, и этот образец бизнес-плана бессмысленны без правильных людей, которые ими управляют.Таким образом, специалисты по персоналу становятся незаменимыми в своей роли посредника в решении социальных вопросов и создания силы поддержки, которая помогает в реализации стратегии.

Итак, с чего начать?

Эту грозную цепочку проблем, перечисленных вон там, можно сократить до аккуратного небольшого списка «дел», но распознавание проблем и решение проблем — это две совершенно разные вещи. Работа по тщательному управлению барьерами на пути к стратегии пугает, и, учитывая это, редкость эффективного выполнения стратегии на самом деле не слишком удивительна.К счастью, HR по силам преодолеть все эти проблемы.

С точки зрения общей картины, есть четыре жизненно важные задачи, которые должен выполнить любой бизнес. Эти четыре задания, если они выполнены должным образом, составляют основу работы по реализации стратегии, и они составляют:

1. Помогаем сотрудникам понять стратегию.
Сотрудники должны понимать не только само стратегическое направление, но и причину этой стратегии, а также движущие силы, стоящие за ней.Сотрудники — это винтики, вокруг которых крутятся механизмы бизнеса. Если сотрудники не понимают, в каком направлении движется стратегия, они не смогут полностью реализовать свой потенциал в содействии реализации стратегии.

2. Повышение приверженности сотрудников стратегии.
Изменения в стратегии означают изменения для людей на индивидуальном уровне, а индивидуальные изменения обычно означают разочарование, разочарование и проблемы. Если сотрудник собирается приложить дополнительные усилия для реализации задуманной стратегии, он должен искренне верить, что в конечном итоге конечный продукт будет стоить тех трудных жертв, которые были принесены для реализации стратегии.

3. Оптимизация местных усилий с помощью стратегии.
Хотя для понимания и приверженности стратегии должны всегда присутствовать все сотрудники, этого самого по себе недостаточно. Реализация стратегии означает законное изменение производства работ. Для достижения бизнес-стратегии вся работа вне стратегии должна быть прекращена, а вся работа по стратегии должна продолжаться с новой срочностью и целеустремленностью.

4. Стимулирование межсистемного сотрудничества.
Последний и самый важный шаг в реализации стратегии — это перестройка отношений между отделами внутри системы. Реализация стратегии означает установление более глубоких отношений между взаимозависимыми организационными единицами, такими как продажи и производство или обслуживание клиентов и распределение. Эта последняя работа столь же сложна, сколь и важна, потому что она требует, чтобы сотрудники в отдельных рабочих единицах научились делиться и взаимодействовать, преодолевая традиционные границы их должностных инструкций.

Реализация стратегии

Эта система изменений, разделенная на четыре должности, довольно уникальна среди большинства разработок для стратегического управления персоналом. В то время как многие планы сосредоточены на том, как HR может привлекать, мотивировать и обогащать вклад человека, система четырех должностей учитывает работу, которую необходимо выполнить на всех трех уровнях организации, от человека до рабочего подразделения и отдела. в целом. Реализация стратегии — это всеобъемлющая процедура, требующая изменений на всех уровнях социальной системы бизнеса.

Естественно, реализация стратегии не всегда идет по хорошему линейному пути, описанному выше. Первые две работы, однако, остаются явно основополагающими, и без должной основы для понимания работы третья и четвертая работа ошеломительны. Между тем первая и вторая должности, безусловно, взаимосвязаны. Когда сотрудники полностью понимают природу и логику бизнес-стратегии, они будут чувствовать себя более заинтересованными в работе над ее достижением — особенно когда они смогут увидеть, что они могут получить от изменений.

Все эти разговоры о стратегии, конечно, бесполезны, если в какой-то момент они не перерастают в действия. В этом и заключается цель третьего задания. Независимо от понимания и энтузиазма сотрудников, если не произойдет изменений в работе на местном уровне, стратегия никогда не будет реализована в полной мере. Изменение работы означает не только изменение фактических процессов местных рабочих единиц, но и улучшение способов выполнения ими своих задач. Это не просто работа руководства — сами работники должны принимать активное участие в процессе выработки решений.Работающие сотрудники получают возможность получить информацию из первых уст, которой у высшего руководства просто нет возможности обладать.

Для реализации стратегии в масштабах компании необходимо, чтобы изменения производились не только внутри отдельных отделов, но и в способах взаимодействия этих отделов друг с другом. Четвертая работа направлена ​​на налаживание отношений между различными бизнес-процессами, улучшение их совместной работы и достижения своих целей. Реализация новой стратегии почти всегда требует таких межсистемных изменений, но организации редко действительно предпринимают шаги для осуществления этих изменений.Конечно, это довольно тяжелая работа.

А почему четвертая работа намного сложнее первой? Проходя этапы реализации стратегии, прослеживается четкая тенденция увеличения сложности. Причин тому несколько:

• Технически говоря, HR может выполнять первую и вторую работу без реального партнерства с линейной организацией (и он, конечно, часто пытается это сделать), но HR никак не мог надеяться достичь третьей и четвертой работы в одиночку. Чтобы действительно контролировать то, какая работа выполняется и как она завершается, HR должен иметь приятного клиента, которому нужна предлагаемая помощь.
• Как следует из первого и второго заданий, одно дело направлять людей в понимании чего-либо, а другое — полностью мотивировать их действовать в соответствии с тем, что они узнали. Это, конечно, одна из специализаций отдела кадров, но хотя отдел кадров может быть профессионалом в внедрении таких изменений в рамках своей собственной сферы бизнеса, ему следует быть осторожным, чтобы не сделать этого в противном случае без участия линейного менеджера.
• Как бы важно ни было, чтобы сотрудники понимали стратегию, как и на первой работе, экспоненциально более важно, чтобы они применяли то, что они знают, например, на третьей и четвертой должностях.К сожалению, именно здесь традиционное обучение начинает становиться менее эффективным, и становятся необходимыми другие, менее традиционные подходы.
• Задание 3 относится не только к отдельному человеку — это широкое движение по всем рабочим единицам, приводящее к коллективному изменению фокуса, рабочих привычек и процессов. Чтобы успешно выполнить такую ​​обширную задачу, HR должен работать в тесном контакте с линейными руководителями, часто в ситуациях, которые выходят за рамки обычной зоны комфорта HR.

Реальная роль человеческих ресурсов

Установив, что эти четыре рабочих места составляют основную работу по реализации стратегии, остается вопрос: чья это именно работа? Конечно, HR играет необходимую роль в помощи бизнесу в решении каждой из этих задач, но HR не место выполнять их все.HR должен следовать своей собственной инициативе для выполнения поставленных задач, а прочное партнерство с исполнительной линией позаботится обо всем остальном. Проще говоря, HR должен зарекомендовать себя как движущая сила усилий по реализации стратегии.

С другой стороны, несмотря на то, что HR в состоянии выполнить многие из требований первой и второй должностей, исполнительная линия должна быть далеко не безразличной. Честно говоря, сотрудники предпочли бы, чтобы их читали и вдохновляли линейные руководители, чем HR.Тем временем HR имеет возможность создавать возможности для объединения сотрудников с менеджерами и руководителями, ведущими из-за кулис.

Менеджмент добьется наибольшего успеха в реализации стратегии, учитывая:

• Глубокое понимание стратегических целей
• Готовность пойти на жертвы ради достижения стратегии
• Общее мнение относительно того, какие части организации должны измениться
• Приверженность систематическому плану управления сотрудниками, поддержки и межведомственных отношений, который будет способствовать эффективному выполнению стратегии

Если какой-либо из этих элементов недостаточен, работа специалистов по персоналу состоит в том, чтобы убедить группу управления решить эти проблемы и предложить способы приведения группы к большему согласию.

Контрольный список для успешной реализации стратегии

Собирая воедино все части, вот окончательный набор рекомендаций для специалистов по персоналу, стремящихся принять жесткие меры по превращению идей стратегии в реальность.

1. Взгляните на проблемы бизнеса в целом, а не только на кадровую суету.
Будьте практичны и говорите с людьми о том, что на самом деле происходит. Спросите линейного руководителя, какие проблемы тяготеют к нему — велики шансы, что он начнет рассказывать о времени отклика клиентов, узких местах, производственных затратах, отходах, спаде продаж и т. Д., А не о затратах на новых сотрудников или отсутствии корпоративных сотрудников ценности.Не беспокойтесь слишком сильно о том, какими стратегическими проблемами следует «побеспокоиться» специалистам по персоналу, независимо от того, являются ли они приоритетом «HR-типа» или нет. Важно то, что HR помогает организации вносить изменения, и любой момент, который соответствует стратегии, стоит его времени.

2. Оценить HR по результатам бизнеса.
HR часто имеет дело с трудными для количественной оценки, да, но стоит поощрять HR в большей степени ориентироваться на рынок. HR будет более успешным в завоевании уважения в компании, если он сможет внести свой вклад в то, что линейные руководители хотят, хотят и оценят.

3. Общайтесь с высшими руководителями.
Хорошее партнерство включает две стороны, которые работают над достижением общей цели. И HR, и руководство должны быть открыты для получения обратной связи о том, как они помогают друг другу в достижении целей стратегии. Такие отношения работают гораздо эффективнее, чем досадная привычка HR просто холодно диктовать линейным функциям, в чем заключаются проблемы и что «необходимо сделать» для их решения.

4. Будьте настойчивы в создании союзов.
Четвертая работа имеет решающее значение — для успешной реализации стратегии необходимо межведомственное сотрудничество и изменения. Различные бизнес-процессы, так привыкшие к своему разному и конкурентному подходу, могут очень сильно уснуть и сопротивляться построению межсистемных отношений, но специалисты по персоналу должны держаться своего оружия и заставить компанию сотрудничать.

5. Разберитесь в изменениях в бизнесе.
Специалисты по персоналу должны быть именно такими — профессиональными. Они, как никто другой, должны знать свое дело, когда дело доходит до того, что происходит в бизнесе и вокруг него. Нет ничего более ценного, чем глубокое понимание того, как должен работать HR. Сама по себе эта статья — всего лишь пример того, что HR должен знать.

6. Обратитесь за поддержкой.
Не уклоняйтесь от найма внешних партнеров, чтобы помочь HR составить и реализовать метод привязки организации к стратегии.«Наем» не является признаком слабости или некомпетентности — напротив, он показывает зрелость бизнеса в поиске разнообразия и творчества для решения проблем. Часто HR слишком глубоко погружен в свои проблемы, чтобы ясно видеть, и внешний взгляд может предложить новую четкую форму понимания.

Целью этой статьи было проиллюстрировать необходимость для HR предпринимать реальные действия не только в плане разработки, но и в реализации стратегии, и предложить обобщенное руководство, которое, будем надеяться, поможет специалистам по персоналу сделать это.Специалисты по персоналу могут и должны быть чрезвычайно ценным активом для каждой организации, и, работая в полную силу, они более чем квалифицированы, чтобы привести в движение колеса законной реализации стратегии.

Все статьи >>

Внедрение практик стратегического управления человеческими ресурсами: обзор отечественного научного производства и новые направления исследований

Аппель, Х., & Bitencourt, C.C. (2008). Gestão de pessoas por Competência: Institucionalização, Poppilidades e difficuldades implícitas nas relações trabalhistas brasileiras. Organizações & Sociedade, 15 (46), 175–193.

Э. Аппельбаум, Т. Бейли, П. Берг и А. Л. Каллеберг (2000). Производственное преимущество: почему высокопроизводительные рабочие системы окупаются. Лондон: ILR Press.

Араужо, Р.Ф. и Альваренга Л. (2011). A bibliometria na pesquisa científica da pós-gradação brasileira de 1987–2007 гг. Revista Eletrônica de Biblioteconomia, 16 (31), 51–70.

Армонд, Л.П., Кортес, Ф.Г., Сантос, F.A.M., Демо, Г., и Менезес, П. П. М. (2016). Gestão Estratégica de Pessoas: Revisão da Produção Nacional de 2006 и 2015 e Agenda de Pesquisa para o Contexto Brasileiro. Anais do Encontro da Anpad, Costa do Sauípe-BA, Brasil, 40.

Бенетти, К., Жирарди, Д., Далмау, М., де Мело, П., и Паррино, М. (2007). Avaliação de desempenho por Competências: A realidade do CODT — Centro oftalmológico de Diagnose e terapêutica. Revista de Ciências da Administração, 9 (19), 179–198.

Браун, К. (2004). Управление человеческими ресурсами в государственном секторе.Обзор государственного управления, 6 (3), 303–309, https://doi.org/10.1080/1471

2000256501.

Кардосо, Л. (2006). Avaliando sistemas de remuneraáção baseados en habilidades e comptencias: Visão dos profissionais de gestão de pessoas. Revista Brasileira de Gestão de Negócios — RBGN, 8 (21), 13–23.

Кассандра, М., Endrici, J.O.M., & Vercesi, C. (2008). Gestão por Competências nas pequenas empresas do APL de bonés da cidade de Apucarana (PR): Seu entendimento e suas práticas em confronto com as perspectivas teóricas. БАРАН. Revista de Administração Mackenzie, 9 (8), 15–38.

Côrtes, F.G. and Meneses, P.P.M. (2017). Gestão estratégica de pessoas no законодательству федерального: desafios e possibleilidades, in Anais do Congresso Consad de Gestão Pública, 1–18.

Коста, A.C., Демо, G., & Paschoal, T. (2017). Обеспечивают ли кадровая политика и практика устойчивых государственных служащих? Проверка структурной модели и моделей измерений. Anais do Encontro da Anpad, São Paulo-SP, 41.

Делери, Дж. Э., и Доти, Д. Х. (1996). Режимы теоретизирования в стратегическом управлении человеческими ресурсами: тесты универсальных, непредвиденных и конфигурационных прогнозов производительности.Журнал Академии управления, 39 (4), 802–835.

Дензин, Н. и Линкольн, Ю. (2005). Мудрый справочник качественных исследований. Лондон, Великобритания: Sage Publications.

Дутра, Дж. С., Иполито, Дж. А., Монтейро, и Сильва, К. М. (2000). Gestão de pessoas por Competências: o caso de uma empresa do setor de telecomunicações.Revista de Administração Contemporânea, 4 (1), 161–176.

Феррис Г.Р., Артур М.М., Берксон Х.М., Каплан Д.М., Харрелл-Кук Г. и Фринк Д. Д. (1998). К теории социального контекста взаимосвязи управления человеческими ресурсами и эффективности организации. Обзор управления человеческими ресурсами, 8 (3), 235–264.

Фомбрун, К., Тихи, Н., и Деванна, М. (1984). Стратегическое управление человеческими ресурсами. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Wiley.

Граттон, Л., и Трасс, К. (2003). Трехмерная человеческая стратегия: претворение в жизнь кадровой политики. Академия менеджмента, 17 (3), 74–86.

Гость, D.E. (1987). Управление человеческими ресурсами и производственные отношения.Журнал исследований в области управления, 24 (5), 503–521.

Хендри, К., и Петтигрю, А. (1990). Управление человеческими ресурсами: повестка дня на 1990-е годы. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 1 (1), 17–43.

Хуселид, М.А. (1995). Влияние практики управления человеческими ресурсами на текучесть кадров, производительность и финансовые показатели компании.Журнал Академии управления, 38 (3), 635–672.

Хуселид, М.А., Джексон, С.Э., и Шулер, Р.С. (1997). Техническая и стратегическая эффективность управления человеческими ресурсами как определяющие факторы эффективности фирмы. Журнал Академии управления, 40 (1), 171–188.

Джексон, С.Е., Шулер, Р.С., и Риверо, Дж. К. (1989).Организационные характеристики как предикторы кадровой практики. Психология персонала, 42 (4), 727.

Джексон, С.Е., Шулер, Р.С., и Цзян, К. (2014). Желательная основа для стратегического управления человеческими ресурсами. Летопись Академии Управления, 8 (1), 1–56.

Кауфман, Б. (2015). Эволюция стратегического управления человеческими ресурсами в двух основополагающих книгах: Взгляд на 30-летие развития отрасли.Управление человеческими ресурсами, 54 (3), 389–407.

Лакомб, Б.М.Б., и Тонелли, М.Дж. (2001). O discurso e a prática: o que nos dizem os especialistas e o que nos mostram as praticas das empresas sobre os modelos de gestão de recursos humanos. Revista de Administração Contemporânea, 5 (2), 157–174.

Легге, К. (2006).Управление человеческими ресурсами, Акройд, С., Батт, Р., Томпсон, П. и Толберт, П.С. (Ред.), Оксфордский справочник по работе и организации, Оксфорд: Oxford University Press.

Ленник-Холл, М.Л., Ленник-Холл, К.А., Андраде, Л.С., и Дрейк, Б. (2009a). Стратегическое управление человеческими ресурсами: эволюция области. Обзор управления человеческими ресурсами, 19 (2), 64–85.

Лима, Дж.О., & Сильва, А. (2015). Determinantes do desenvolvimento de Competências coletivas na gestão de pessoas. БАРАН. Revista de Administração Mackenzie, 16 (5), 41–67.

Менесес, П.П.М., Коэльо, Ф.А., младший, Феррейра, Р.Р., Пашоал, Т., и Сильва, А.И., Филью (2014). A produção científica brasileira sobre a gestão de recursos humanos entre 2001 и 2010. Revista de Administração Mackenzie, 15 (4), 110–134.

Майлз, Р.Э. и Сноу, C.C. (1984). Разработка систем стратегических человеческих ресурсов. Организационная динамика, 13 (1), 36–52.

Munck, L., Munck, M.G.M., & Souza, R.B. (2011). Gestão de pessoas por Competências: Análise de repercussões dez anos pós-implantação. БАРАН. Revista de Administração Mackenzie, 12 (1), 4–52.

Невес де Моура, А., & Соуза, Б. (2016). Gestão estratégica de pessoas na administração indireta do setor público Federal: Na prática, ainda um discurso. Revista Do Serviço Público, 67 (4), 575–602.

Пиенинг, Э.П., Балуч, А.М., Риддер, Х.Г. (2014). Помните о предполагаемом и реализованном пробеле: понимание сотрудников? Восприятие HRM. Управление человеческими ресурсами, 53 (4), 545–567.

Пирес Джавина Бьянки, Э., Quishida, A., & Foroni, P. (2017). Atuação do Líder na Gestão Estratégica de Pessoas: Reflexões, Lacunas e Oportunidades. RAC — Revista de Administração Contemporânea, 21 (1), 41–61.

Причард, А. (1969). Статистическая библиография или библиометрия. Журнал документации, 25 (4), 348–349.

Сантос, F.C.A., Карпинетти, L.C.R., & Gonçalves, M.A. (1997). Contribuições de recursos humanos para a Competitividade em qualidade: Estudo de casos. Revista de Administração Contemporânea, 1 (3), 121–140.

Шулер, Р. (1992). Стратегическое управление человеческими ресурсами: связь людей со стратегическими потребностями бизнеса. Организационная динамика, 21 (1), 18–32.

Шулер, Р.С., и Джексон, С. (1987). Связывание конкурентных стратегий с практикой управления человеческими ресурсами. Академия менеджмента, 1 (3), 207–219.

Сикора Д.М. и Феррис Г. (2014). Внедрение стратегической практики управления персоналом: критическая роль линейного руководства. Обзор управления человеческими ресурсами, 24 (3), 271–281.

Сильва, Ф.М., Мелло, С.П.Т., и Торрес, I.A.C. (2013). O que se discute sobre gestão por Competências no setor público: Um estudo preliminar das construções. Revista de Administração da UFSM, 6 (4), 685–693.

Тейг-Сатклифф, Дж. (1992). Введение в информетрику. Обработка информации и управление, 28 (1), 1–3.

Трасс, К.(2001). Сложности и противоречия в связи HRM с организационными результатами. Журнал исследований в области управления, 38 (8), 1121–1149.

Трасс, К., и Граттон, Л. (1994). Стратегическое управление человеческими ресурсами: концептуальный подход. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 5 (3), 663–686.

Райт, П.М., и МакМахан, Г.С. (1992). Теоретические перспективы стратегического управления человеческими ресурсами. Журнал менеджмента, Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Sage CA.

Райт П.М. и Снелл С.А. (1991). К интегрированному взгляду на стратегическое управление человеческими ресурсами. Обзор управления человеческими ресурсами, 1 (3), 203–225.

Райт, П.М. и Снелл С.А. (1998). На пути к объединяющей структуре для изучения пригодности и гибкости в стратегическом управлении человеческими ресурсами. Академия управления обзором, 23 (4), 756–772.

Роль человеческих ресурсов в реализации стратегии

Реализация кадровой стратегии намного сложнее. Существует несколько факторов, как внутренних, так и внешних, которые будут влиять на конкретный процесс реализации стратегии управления персоналом. Определите, как лучше всего способствовать реализации целей стратегического управления человеческими ресурсами, чтобы преодолеть любые препятствия, которые могут помешать реализации стратегии управления человеческими ресурсами.Нужно тщательно организовывать свои шаги.

Обеспечьте соответствие вашей кадровой стратегии общим бизнес-целям.

1. 1. Обеспечьте соответствие философии бизнеса и ценностей компании своей кадровой стратегией.
2. 
   
3. 2. Убедитесь, что этика и миссия компании идеально вплетены в стратегию управления персоналом.
4. Чтобы улучшить навыки межличностного общения и разрешения конфликтов, частью человеческой стратегии должно быть профессиональное обучение и развитие, если ваша общая бизнес-цель состоит в обеспечении превосходного обслуживания клиентов.
5. 
   
6. 3. Измерьте текущий уровень поддержки стратегии управления персоналом.
7. Проверьте уровень поддержки, которую вы получаете от руководителей и менеджеров, когда вы раскрываете некоторые части стратегических изменений.
8. 
   
9. 4. Ваши шансы на неудачу возрастают, когда персонал ощущает отсутствие единства между менеджментом и человеческими ресурсами, даже если участие руководства имеет важное значение.
10. 
    
11. 5. Убедите менеджеров, что самостоятельная реализация стратегии управления персоналом, которую вы разработали, находится в их руках;
12. 
    
13. 6.Убедитесь, что менеджеры несут ответственность за изменения в своих сферах.
14. Обеспечить включение роли HR в реализации в стандарты эффективности менеджеров.

Наблюдайте за кадровой стратегией в действии в различных отделах.

• 1. Все подразделения вашей организации должны продемонстрировать одинаково высокий уровень поддержки стратегических целей в области управления персоналом.
• 
  
• 2. Неизбежно возникнут разногласия, и в результате этого пострадают межведомственные функции, если некоторые сотрудники одного отдела поддержат модификацию, а сотрудники другого отдела будут сопротивляться модификации.
• 
  
• 3. Чтобы укорениться в стратегии управления персоналом, сотрудничество должно быть очевидным.

Обзор постановки целей

Хорошая техника разработки целей применима на вашем последнем этапе реализации стратегии управления персоналом.

Хорошие цели должны быть актуальными, конкретными, измеримыми, достижимыми и привязанными ко времени.

Сосредоточьте свое внимание на методе реализации на измеримом прогрессе.

Измерьте свою продуктивность перед внедрением.

Измеряйте свою продуктивность и достижение целей на различных этапах реализации, а также после разработки стратегии управления персоналом.

Среди стратегического плана каждой организации кадровая стратегия имеет свою часть.

1. Персонал. Укомплектование персоналом включает 2 этапа:

Подтвердите, какое количество людей вы можете нанять в соответствии со стратегическим планом.

HR затем выполняет процесс приема на работу, чтобы нанять и выбрать подходящего человека для правильной работы на основе стратегического плана.

2. Основные правила компании. Для достижения целей стратегического плана разработка политики — это работа HR. Информацию о политиках во время отпуска и гибкие графики безопасности, защиты и расписания должен разрабатывать отдел кадров при разработке политик.

Советы по успешной реализации кадровой политики во всем отделе.

Определите требование кадровой политики

Определение надлежащей цели для успешной кадровой политики является одним из важнейших элементов ее реализации.HR предоставляет вашему бизнесу выход для решения кадровых или личных проблем, так что HR отлично подходит для вас и ваших сотрудников. Но вы должны вместе со своими сотрудниками ясно и четко объяснить, почему вы добавляете этот новый отдел в свой бизнес. Необходимость объяснения того, что ваша компания расширилась за последний год, и необходимость уточнить потребности в стилизации и реализации стратегии управления персоналом, чтобы обеспечить эффективную работу компании в будущем. Я должен сообщить, что внедрение отдела кадров не должно создавать каких-либо насущных проблем или обстоятельств.

Кроме того, вы захотите прояснить ваши ожидания от всего бизнеса в отношении получения от добавления отдела кадров в вашу компанию. таким образом вы сможете быть уверены, что этот новый отдел правильно выполняет все свои функции. Вы сможете заметить и реализовать надлежащую политику, но вам следует позаботиться о том, чтобы перечислить все задачи, которые ваша система управления персоналом должна обрабатывать для этого.

Создание отдела кадров

Следующим шагом будет создание отдела кадров.Затем убедитесь, что роль отдела известна всей компании. Затем перед членами HR-команды будут поставлены конкретные задачи. Чтобы привлечь в свой бизнес талантливых специалистов, отдел кадров должен дополнительно поработать над внедрением методик.

Чтобы привлечь в свой бизнес талантливых специалистов, отдел кадров должен дополнительно поработать над внедрением методик. Это говорит о том, что им следует предпринять агрессивные попытки нанять подходящих людей, посещая ярмарки вакансий в колледжах и обращаясь к кандидатам на сайтах вакансий, LinkedIn и т. Д.Чтобы данные распространялись по всему вашему бизнесу, кадровая стратегия должна включать стандартные процедуры. Управление персоналом может помочь вам и может быть полезно для достижения открытых путей общения внутри вашей компании, когда сотрудники уходят в отставку или увольняются из компании. Ваша кадровая стратегия должна содержать данные о каждой стороне вашего бизнеса. Данные должны включать оплачиваемый отпуск из дома для обработки расхождений. Это зависит от вашего отдела кадров, который обеспечивает соблюдение большей части этих правил и положений, однако вы хотите решать эти совершенно разные аспекты в своем бизнесе.Это говорит о том, что для успеха отдела кадров вы просто хотите подтвердить конкретные цели и задачи, в которых вы хотите быть уверены. Вы сможете измерить результаты реализации для абсолютно эффективной стратегии управления персоналом. Позаботьтесь о текущей стратегии отдела кадров и преимуществах для вашей растущей компании!

Как согласовать кадровую стратегию с бизнес-стратегией | Как | Инструменты

Автор: Редакция XpertHR

Стратегическое планирование — это процесс определения долгосрочных целей организации и установления целей, необходимых для их достижения.Процесс включает в себя углубленный анализ текущих и ожидаемых условий, которые могут повлиять на способность организации выполнять свою миссию.

Бизнес-стратегия — это ориентированный на будущее план по созданию и максимальному увеличению конкурентных преимуществ для выполнения миссии организации. Чтобы успешно реализовать эту стратегию, каждая функция в рамках бизнеса должна согласовать свою стратегию отдела с общей бизнес-стратегией.

Однако функциональным руководителям и руководителям подразделений легко уклониться от узкой «изолированной» точки зрения своей стратегии.В конце концов, у каждой функции есть отдельные области ответственности — финансы и бухгалтерский учет, продажи и маркетинг, операции, управление персоналом, информационные технологии и производство. Но согласование стратегий отдельных отделов с общей бизнес-стратегией помогает эффективно выполнять бизнес-план.

Функция HR в большей степени, чем другие функции, участвует и влияет на работу и выполнение всех других бизнес-функций. Это наиболее легко определяется в сфере ответственности HR в масштабе всего предприятия, но распространяется на весь жизненный цикл занятости.Функция HR пересекается и влияет на другие бизнес-функции в следующих областях:

• Приобретение талантов;
• Управление эффективностью;
• Обучение и развитие;
• Удержание и вовлеченность сотрудников;
• Соблюдение трудового законодательства;
• Компенсации и льготы; и
• Безопасность.

Следовательно, правильное согласование стратегии управления персоналом с бизнес-стратегией организации имеет решающее значение для достижения миссии организации.

Согласование — это связь стратегии и исполнения посредством коммуникации. Выравнивание стратегий требует, чтобы HR:

• Понять бизнес-стратегию;
• Оценить текущие условия;
• Планировать и реализовывать кадровую стратегию; и
• Измерьте и оцените результаты и при необходимости отрегулируйте.

Общение внутри отдела кадров и с руководителями других бизнес-функций является ключом к выполнению следующих шагов.