Система бережливого производства на предприятии: понятие, внедрение, проблемы и результаты

Система бережливого производства — получите консультацию экспертов vsetrts.ru

✅ Что такое система бережливого производства на предприятии. Цели, принципы и инструменты системы бережливого производства. Как внедрить на предприятии систему бережливого производства

Оптимизация производства продукции осуществляется разными методами и способами –посредством внедрения современных технологий, снижения потерь и затрат, устранения ненужных процессов, стандартизации труда и повышения качества управления и иными. Эти, и многие другие направления соответствуют целям системы бережливого производства (LEANProduction).

Переход предприятия на указанную систему осуществляется в соответствии с ГОСТ Р 56404-2015.

Что такое система бережливого производства на предприятии?

Система бережливого производства (СБП) – это концепция ведения бизнеса, организации производственных и управленческих процессов, при которых эффективность работы повышается путем устранения или снижения потерь. К потерям СБП, за счет устранения которых можно повысить эффективность работы компании, относятся:

• ненужные действия (процессы), которые можно полностью устранить или свести к минимуму;
• временные затраты на изготовление, хранение и отпуск продукции;
• потребление ресурсов;
• материальные запасы, которые хранятся на складах без дела, не используются для выпуска продукции здесь и сейчас;
• устаревшие технологии, которые увеличивают количество брака, снижают КПД действий оборудования и персонала;
• перепроизводство, когда готовые и нереализованные товары влекут дополнительные затраты на хранение, учет и т.д.

Указанные виды потерь можно существенно сократить на любом предприятии. Если делать это хаотично и бессистемно, можно добиться только разового успеха, либо вообще не почувствовать отдачи.

Для внедрения системы бережливого производства необходимо осуществить комплексный переход по принципам ГОСТ (СБП) – они описывают методы, принципы и инструменты достижения бережливости, которые позволят оптимизировать производственные процессы, снизить издержки, повысить эффективность работы и прибыль для владельца бизнеса.

База для внедрения и сертификации СБП

В России действует сразу несколько гос.стандартовпо указанному направлению — ГОСТ:

• 56404-2015 – описывает требования к системам менеджмента предприятий;
• 56407-2015 – содержит перечень инструментов и методов для внедрения СБП;
• 56405-2015 – описывает процесс сертификация СМК в компании.

Для сертификации системы бережливого производства необходимо осуществить ее фактическое внедрение.

Обратите внимание! Внедрив СБП, владелец бизнеса может не оформлять сертификат – документ является добровольным. В данном случае подразумевается, что предприниматель лично заинтересован в снижении издержек и потерь, так как следование принципам СБП при организации производственных процессов дает возможность увеличить размер прибыли. Сертификат СБП, по факту, лишь документально подтверждает наличие системы – обычно используется в процессе заключения договоров, при сертификации продукции и т.д.

Пройдя сертификацию по ГОСТ Р 56405-2015, можно указывать на продукции и в документах знак соответствия, показывать разрешительный документ контрагентам и потребителям. Это дает дополнительные преимущества перед конкурентами, повышает деловую репутацию компании, в том числе на международном рынке.

Узнать подробнее про документ

требуется ли он для вашей продукции или услуги и как его можно заказать?

Инструменты и принципы системы бережливого производства

В РФ группа стандартов СБП соответствует общим международным принципам ISO. Это означает, что одним из ключевых принципов стандарта является ориентированность на потребителей, удовлетворение их интересов и спроса. В данном случае снижение потерь и сроков выполнения заказов влечет повышение качества товара, снижение издержек на производство.

Помимо клиентоориентированности, к принципам СБП относятся:

• переход на выпуск только той продукции, которая нужна и востребована потребителями;
• переход на непрерывныйпроцесс организациипроизводства, без простоев, ожиданий, задержек;
• постоянное совершенствование системы,контроля за качеством.

Цели и принципы внедрения указываются в политике предприятия. Ее должны знать и понимать все сотрудники, так как от них зависит практическая реализация СБП.

Чтобы внедрить и использовать на практике принципы бережливости, применяются следующие инструменты:

• планирование всех действий и задач – позволяет устранить неопределенности и риски, гарантирует соблюдение сроков выполнения заказа;
• стандартизация процессов производства и труда – за счет этого обеспечивается непрерывность работы, сокращается количество брака, облегчается взаимодействие между участками цепи изготовления товаров, подразделениями предприятия;
• постоянный мониторинг, контроль за качеством и улучшение системы менеджмента –позволяет оперативно реагировать на возникающие риски, находить возможность повышения эффективности деятельности дополнительными методами;
• непрерывность процессов;
• внедрение энергоэффективных и энергосберегающих технологий, приборов учета и контроля, современного оборудования;
• надлежащая организация труда, обустройство рабочих мест.

Перечень инструментов, которые может использовать владелец бизнеса при внедрении СБП, зависит от сферы деятельности компании, особенностей вида выпускаемой продукции.

В стандартах ГОСТ отмечается, что нормы бережливостимогут быть реализованы в любых видах организаций, заинтересованных в повышении эффективности работы.

Как происходит внедрение системы бережливого производства?

Процесс внедрения заключаетсяв аудите деятельности предприятия, подготовке необходимых документов, непосредственного внедрения принципов СБП, обучении персонала.

К документам, которые нужно разработать в соответствие с ГОСТ Р 56405-2015, относятся:

• политика в сфере бережливости предприятия;
• регламенты, положения и инструкции на производственные задачи;
• должностные инструкции на персонал, с разграничением ответственности и обязанностей под разные задачи и действия;
• документы планирования, аудита и диагностики производства;
• документы для взаимодействия с поставщиками сырья, логистическими компаниями, покупателями готовой продукции.

С документами по СБП нужно ознакомить всех сотрудников, которые задействованы в выпуске продукции, контроле заее качеством, в иных операциях.

Чтобы внедрить принципы бережливости, компания может обратиться к специалистам Центра для получения содействия в разработке документов для:

• улучшения характеристик и свойств товаров под цели потребителей – для этого проводится анализ рынка, предложений и спроса, вносятся изменения в рецептуру, проектную и конструкторскую документацию;
• модернизации оборудования, техники и механизмов – за счет этого происходит стандартизация процессов, снижается количество брака, сокращаются трудозатраты;
• обучения и повышения квалификации персонала, организации рабочих мест – за счет этого каждый сотрудник будет полностью соответствовать рабочему месту по знаниям и квалификации, а КПД его работы увеличится;
• использования мерэнергоэффективности, снижения затрат и отказа от ненужных ресурсов – необходимы для экономии средств;
• оптимизации логистики и процессов транспортировки – хотя полностью отказаться от доставки невозможно, за счет оптимизации времени и расстояний можно существенно сократить накладные расходы;
• оптимизации работы с запасами материалов, сырья и ресурсов – при грамотном планировании, на складе организации всегда будут только материалы, необходимые для выполнения потока заказов.

Все перечисленные мероприятия осуществляются по результатам проведения внутреннего аудитадеятельности предприятия.

После внедрения системы бережливого производства необходимо полностью соблюдать ее принципы. При необходимости, в процессе ведения деятельности можно вносить корректировки в документы для улучшения эффективностиСБП

Оценка внедрения системы бережливого производства (ее функционирования)осуществляется путем сертификации.

По вопросам, связанным с внедрением, использованием и сертификацией принципов бережливости на предприятии, вы можете обратиться к специалистам Центра.

Консультации бесплатны.

 

Бережливое производство в системе корпоративного управления на российских предприятиях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 65.011.8

Бережливое производство в системе корпоративного управления

на российских предприятиях

Канд. экон. наук Павлова А.С. [email protected] Канд. тех. наук Сергиенко О.И. [email protected] Трохов Е.С. [email protected] Добрынина В.К. [email protected] Университет ИТМО 191002, Россия, Санкт-Петербург, ул. Ломоносова, 9

Концепция бережливого производства (БП) в настоящее время рассматривается как эффективный метод управления бизнес-процессами, способствующий повышению конкурентоспособности организаций за счет производства товаров или оказания услуг, максимально удовлетворяющих запросам потребителей в минимальные сроки и с минимальными затратами. С принятием национальных стандартов РФ в области инструментария бережливого производства (БП), сертификации и применения в интегрированных системах менеджмента интерес российских компаний к данной модели корпоративного управления продолжает расти. Несмотря на то, что в российских стандартах предполагается широкий охват цепочки создания продукции, на практике применение методов и инструментов БП сфокусировано главным образом на производственных участках организации, без распространения на вспомогательные и административные процессы и без рассмотрения потока создания ценности. Анализ зарубежных и российских требований в области бережливого производства, показывает, что применяемые инструменты и методы управления носят универсальный характер и базируются на вовлечении персонала в активную работу по реализации и адаптации принципов бережливого производства. Авторами изучен опыт внедрения программы бережливого производства в компании по производству безалкогольных напитков, выявлены факторы, препятствующие и стимулирующие развитие системы менеджмента бережливого производства. В качестве методов исследования использованы причинно-следственный анализ, построение дерева проблем и решений и метод сплошного наблюдения, который осуществлялся с помощью анкетирования сотрудников исследуемого предприятия. В целях управления развитием бережливого производства авторами сформулированы и предложены рекомендации по совершенствованию программы бережливого производства, охватывающие четыре группы факторов: управленческие, экономические, социокультурные и технико-технологические. Результаты исследования и выводы могут быть использованы руководителями предпринимательских структур для управления развитием системы менеджмента бережливого производства.

Ключевые слова: корпоративное управление, бережливое производство, система менеджмента бережливого производства, управление развитием, инструментарий, эффективность предприятия, производство безалкогольных напитков.

DOI: 10.17586/2310-1172-2018-11-3-90-105

Lean manufacturing in the corporate management system at Russian enterprises

Ph.D. Pavlova A.S. [email protected] Ph.D. Sergienko O.I. [email protected] Trokhov E.S. [email protected] Dobrynina V.K. [email protected] ITMO University 191002, Russia, St.Petersburg, Lomonosova str., 9

The concept of lean manufacturing (LM) is currently regarded as an effective method of managing business processes that contributes to improving the competitiveness of organizations through the production of goods or the provision of services that best meet the needs of consumers in the shortest possible time and with minimal costs. With the adoption of national standards of the Russian Federation in the field of tools for lean manufacturing (LM), certification and application in integrated management systems, the interest of Russian companies in this model of corporate governance continues to grow. Despite the fact that Russian standards presuppose a wide coverage of the value chain creation, in practice the use of LM methods and tools is focused mainly on the production areas of the organization, without extending to auxiliary and administrative processes and without considering the value stream. Analysis of foreign and Russian requirements in the field of lean manufacturing shows that the applied tools and management methods are universal and are based on the involvement of staff in active work on the implementation and adaptation of the principles of lean manufacturing. The authors studied the experience of implementing a lean manufacturing program in a company for the production of non-alcoholic beverages, and identified factors that hinder and stimulate the development of a lean management system. As methods of research, a cause-and-effect analysis, building a tree of problems and solutions, and a method of continuous observation, which was carried out using questionnaires of employees of the studied company, were used. In order to manage the development of lean manufacturing, the authors have formulated and proposed recommendations for improving the lean manufacturing program, covering four groups of factors: managerial, economic, socio-cultural, and technical-technological. The research results and conclusions can be used by business leaders to manage the development of a lean management system.

Keywords: corporate management, lean manufacturing, lean manufacturing management system, development management, toolkit, enterprise efficiency, production of non-alcoholic beverages.

Актуальность и проблема

В настоящее время существует множество прогрессивных и инновационных подходов к управлению бизнес-процессами, одним из которых является концепция бережливого производства (БП). Она позволяет организациям повысить конкурентоспособность за счет производства товаров или оказания услуг в минимальные сроки и с минимальными затратами с акцентом на удовлетворение потребителей качеством продукции. Данная концепция направлена на достижение соответствия не только запросам потребителей, но и других заинтересованных сторон, на совершенствование бизнес-процессов, а также способствует быстрой адаптации к изменяющимся внешним условиям1.

Реализация философии бережливого производства, которая основана на представлении бизнеса как потока создания ценности для потребителя, гибкости, выявлении и сокращении потерь, постоянном улучшении всех видов деятельности на всех уровнях организации, вовлечении и развитии персонала с целью повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон, должна представлять собой системный, упорядоченный процесс. На практике, на отечественных предприятиях внедрение инструментария БП, главным образом, сфокусировано на производственных участках организации, без распространения на вспомогательные или административные процессы, без рассмотрения потока создания ценности. Такой точечный характер применения методологии БП не позволяет организации оперативно реагировать и адаптировать свой бизнес под изменения условий внешней среды, возможностей поставщиков и новых потребностей потребителей. В результате, из-за отсутствия системного подхода к внедрению и развитию БП не в полной мере раскрываются потенциальные возможности данной модели корпоративного управления.

Таким образом, актуальной остается потребность в совершенствовании подходов и механизмов управления развитием бережливого производства на предприятиях, исследование факторов, препятствующих этому процессу.

Научный интерес представляет адаптации концепции БП к условиям становления инновационной деятельности российского предпринимательства.

1См. ГОСТ Р 56020-2014. Национальный стандарт Российской Федерации. Бережливое производство. Основные положения и словарь.

Целью проведенного исследования являлось рассмотрение факторов, определяющих управление развитием программы бережливого производства на российских предприятиях. Для достижения цели исследования были поставлены и решены следующие задачи:

• изучение зарубежных и российских требований и опыта в области бережливого производства;

• анализ особенностей развития программы бережливого производства на предприятии по производству безалкогольных напитков;

• формулирование рекомендаций по совершенствованию программы бережливого производства для исследуемого предприятия.

Анализ отечественных и международных требований в области бережливого производства

Начало развития концепции бережливого производства приходится на 30-е годы XX века, когда японский инженер Тайити Оно создал уникальную интегрированную социально-техническую систему — «Производственную систему Тойота» или Toyota Production System (TPS). TPS включает философию и практику управления автомобильным производством, в том числе логистику, взаимодействие с поставщиками и клиентами. Производственная система Toyota, основанная на полной ликвидации потерь, воплощает все аспекты производства в поисках самых эффективных методов. Практикуя философию ежедневных улучшений «хорошее мышление -хорошие продукты», разработчики TPS превратили БП во всемирно известную модель менеджмента, которая впоследствии была стандартизирована в ряде стран для отдельных отраслей промышленности (табл. 1).

Активное развитие бережливого производства в России началось в 2014 году с принятием ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь», который обеспечил единое понимание терминологии в сфере БП для российских предприятий.

Как показывает рассмотрение основных элементов бережливого производства в зарубежных стандартах VDI 2870 (часть 1 и 2), ANSI B11.TR7-2007, SAE J 4000-1999, SAE J 4001-1999 и серии национальных стандартов РФ ГОСТ Р по бережливому производству, общим является понятие «устранение потерь» и понятие «ценность» для конечного потребителя2. Область применения бережливого производства — все процессы организации, за исключением ANSI B11.TR7-2007. Данный документ применим к машинам с электроприводом, которые не переносятся вручную, используются для формовки металла или др. материалов.

VDI 2870 затрагивает только организационный уровень потока создания ценности, в то время как остальные руководящие документы затрагивают все уровни. В серии ГОСТов их выделяют 4 (межорганизационный, уровень организации, уровень процессов, уровень операций), в SAE J 4000-1999 и SAE J 4001-1999 — 6 этапов (этика организации, люди и человеческие ресурсы, информационная система, отношения организации и клиента/поставщика, управление продуктами, продукт). Для удобства эти и другие результаты сравнения обобщены в табл. 1.

2 См.оригинальный текст в документах:VDI-Standard: VDI 2870 Blatt 1 Leanproductionsystems — Basicprinciples, introduction, andreview. VDI-Standard: VDI 2870 Blatt 2 Lean production systems — Basic principles, introduction, and review.

Таблица 1

Зарубежные и российские стандарты в области системы менеджмента бережливого производства

Номер документа VDI 2870 (часть 1 и 2) ANSI B11.TR7-2007 SAE J 4000-1999, SAE J 4001-1999 Серия национальных стандартов РФ ГОСТ Р

Название Системы бережливого производства Проектирование для безопасности и БП. Руководство по интеграции безопасности и принципов БП в использовании техники SAE J 4000:Идентификация и оценка лучшей практики в реализации бережливого производства, SAE J 4001: Руководство по применению инструментов БП Бережливое производство

Страна Германия США США Россия

Год 2013 2007 1999 2014

Разработчики Союз немецких инженеров Участники разработки: • The Boeing Company • Deere & Company • General Motors Corporation • Liberty Mutual Group • design safety engineering, inc. • Tenneco, Inc Инициаторыр азр аботки: Vice presidents of Manufacturing and/or Engineering of General Motors, Ford, Daimler Chrysler, Toyota, Honda, Nissan Участники исследования: Donnelly Corp, Freudenberg-NOK, Johnson Controls, Lockheed Martin, Raytheon, The Timken Co. Представители ведущих предприятий и организаций в области применения Бережливого производства

Определение БП Интегрированная социально-техническая концепция, основной задачей которой является устранение отходов путем одновременного уменьшения или минимизации факторов, влияющих на поставщиков, клиентов и внутренних изменений предприятия Систематический метод минимизации потерь в производственной системе без ущерба для производительности Реализация бережливой операции определяется как процесс устранения отходов, выставленных в потоке создания ценности Концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя путем формирования непрерывного потока создания ценности с охватом всех процессов организации и их постоянного совершенствования через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь

Продолжение табл. 1

Номер документа VDI 2870 (часть 1 и 2) ANSI B11.TR7-2007 SAE J 4000-1999, SAE J 4001-1999 Серия национальных стандартов РФ ГОСТ Р

Область применения Охватывает все процессы организации Применяется к новым, модифицированным или восстановленным машинам с электроприводом, которые не переносятся вручную, используются для формовки металла или др. материалов с помощью резки, ударов, приложения давления, электрических или др. технологий обработки или комбинации этих процессов Все процессы организации. Документ содержит 52 компонента на основе которого производят аудит системы БП Охватывает все процессы организации, включая процессы менеджмента, процессы проектирования, НИР и ОКР, обслуживания, логистики и др.

Уровни потока создания ценности Уровень организации Все уровни Создается и анализируется на 6 этапах: этика организации; люди и человеческие ресурсы; информационная система; отношения организации и клиента/поставщика; управление продуктами; продукт Все уровни: 1- межорганизационный уровень; 2- уровень организации; 3- уровень процессов; 4- уровень операций

Основные положения и словарь Стандарт VDI 2870 часть 1 и часть 2 Серия стандартов ANSIB11. Безопасность использования производственных машин SAE J 4000-1999, SAE J 4001-1999 ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь

Требования к системам менеджмента Стандарт VDI 2870 часть 1 и часть 2 Серия стандартов ANSIB11. Безопасность использования производственных машин SAE J 4000-1999, SAE J 4001-1999 ГОСТ Р 56404-2015 Бережливое производство. Требования к системам менеджмента

Сертификация систем менеджмента. Процедура оценки Требования к аудиту Стандарт VDI 2870 часть 1 и часть 2 Серия стандартов ANSIB11. Безопасность использования производственных машин SAE J 4000-1999, SAE J 4001-1999 ГОСТ Р 56405-2015 Бережливое производство. Процесс сертификации систем менеджмента. Процедура оценки ГОСТ Р 56406-2015 Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента

Основные методы и инструменты: Стандарт VDI 2870 часть 1 и часть 2 ANSI B11.TR7-2007 SAE J 4000-1999, SAE J 4001-1999 ГОСТ Р 56407-2015 Бережливое производство. Основные методы и инструменты

Окончание табл. 1

Номер документа VDI 2870 (часть 1 и 2) ANSI B11.TR7-2007 SAE J 4000-1999, SAE J 4001-1999 Серия национальных стандартов РФ ГОСТ Р

Организация рабочего пространства (5S) Стандарт VDI 2870 часть 1 и часть 2 ANSI B11.TR7-2007 SAE J 4000-1999, SAE J 4001-1999 ГОСТ Р 56906-2016 Бережливое производство. Организация рабочего пространства (5S)

Стандартизация работы Стандарт VDI 2870 часть 1 и часть 2 ANSI B11.TR7-2007 SAE J 4000-1999, SAE J 4001-1999 ГОСТ Р 56908-2016 Бережливое производство. Стандартизация работы

Визуализация Стандарт VDI 2870 часть 1 и часть 2 ANSI B11.TR7-2007 SAE J 4000-1999, SAE J 4001-1999 ГОСТ Р 56907-2016 Бережливое производство. Визуализация

Картирование потока создания ценности (VSM) Стандарт VDI 2870 часть 1 и часть 2 ANSI B11.TR7-2007 SAE J 4000-1999, SAE J 4001-1999 ГОСТ Р 5752-2017 Бережливое производство. Поток создания ценности

Быстрая переналадка (SMED) Стандарт VDI 2870 часть 1 и часть 2 ANSI B11.TR7-2007 SAE J 4000-1999, SAE J 4001-1999 Общая информация: ГОСТ Р 56407-2015 БП Основные методы и инструменты

Защита от непреднамеренных ошибок (poka-yoke) Стандарт VDI 2870 часть 1 и часть 2 ANSI B11.TR7-2007 SAE J 4000-1999, SAE J 4001-1999 Общая информация: ГОСТ Р 56407-2015 БП Основные методы и инструменты

Канбан Стандарт VDI 2870 часть 1 и часть 2 ANSI B11.TR7-2007 SAE J 4000-1999, SAE J 4001-1999 Общая информация: ГОСТ Р 56407-2015 БП Основные методы и инструменты

Всеобщее обслуживание оборудования (TPM) Стандарт VDI 2870 часть 1 и часть 2 ANSI B11.TR7-2007 SAE J 4000-1999, SAE J 4001-1999 Общая информация: ГОСТ Р 56407-2015 БП Основные методы и инструменты

Интегрирование системы менеджмента качества и бережливого производства Стандарт VDI 2870 часть 1 и часть 2 Серия стандартов ANSIB11. Безопасность использования производственных машин. SAE J 4000-1999, SAE J 4001-1999 ГОСТ Р 57522-2017 Бережливое производство. Руководство по интегрированной системе менеджмента качества и бережливого производства

Система подготовки персонала, обучение, осведомленность Стандарт VDI 2870 часть 1 и часть 2 ANSI B11.TR7-2007 SAE J 4000-1999, SAE J 4001-1999 ГОСТ Р 57523-2017 Бережливое производство. Руководство по системе подготовки персонала

Принятое в 2017 году российское руководство по интегрированной системе менеджмента качества и бережливого производства позволяет определить границы и элементы для интеграции в целостной системе менеджмента организации, показывает преимущества интеграции3. Документ разработан на основе накопленного опыта отечественными организациями с учетом лучшей мировой практики применения БП. Все стандарты носят добровольный характер и могут быть использованы для внедрения и развития бережливого производства на предприятиях для повышения эффективности процессов.

Стоит отметить, что принципы бережливого производства согласуются с принципами системы менеджмента качества (СМК) за счет установленного единого понятийного поля, унифицированной структуры стандартов и идентичного основного текста. Руководство организации может интегрировать систему менеджмента качества и систему менеджмента бережливого производства в единую систему менеджмента для повышения эффективности деятельности и удовлетворенности потребителя и других заинтересованных сторон, как качеством выпускаемой продукции, так и ценой, сроками и своевременностью поставок.

Концепция и инструментарий бережливого производства

Термин «бережливое производство» (Lean Production) впервые был предложен Джоном Крафчиком в 1990 году. В своей книге «Машина, которая изменила мир» автор под «бережливостью» понимает «отсутствие в производстве лишнего», которое достигается за счет высокого уровня управления, лидерства и культуры [1].

Как показал анализ зарубежных и отечественных стандартов (табл. 1), на сегодняшний день существует множество определений бережливого производства. Стоит отметить, что российский стандарт предлагает более универсальное определение, которое распространяется не только на предприятия, производящие товары, но и оказывающие услуги, в том числе государственные.

Зарубежные авторы — Деннис П. Хоббс, Стефан Руффа, Джордж Алукал, Лаури Коскела и др. рассматривают бережливое производство как философию управления предприятием, опирающуюся на следующие принципы: ориентация на создание ценности для потребителя, постоянное улучшение, вытягивание, сокращение потерь, формирование корпоративной культуры на основе уважения к работнику [2, 3]. Вумек Дж. дает определение бережливого производства как «прорывного подхода к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающего долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений» [4]. Он полагает, что бережливое производство — это революция, которая позволяет за счет минимальных вложений в управление, перейти на новый уровень развития компании. Определение раскрывает главный смысл и цель бережливого производства — совершить изменения в управлении организацией с минимальными потерями, для того чтобы эти изменения принесли компании прибыль. Помимо этого, он приводит следующее толкование термина — «это средство против борьбы с потерями, которое определяет ценность, и позволяет в наилучшей последовательности выстраивать действия, ее создающие, выполнять работу без лишних перерывов и делать ее все более эффективно. Бережливое производство именно потому и называется бережливым, что позволяет делать все больше, а затрачивать при этом все меньше ресурсов — меньше человеческих усилий, меньше оборудования, меньше времени и меньше производительных площадей, — в то же время, приближаясь к тому, что бы предоставлять потребителю именно то, чего он желает».

Давыдова Н.С. и Клочков Ю.П. в своей работе пришли к выводу, что: «бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Это концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь» [4]. Исследователи Березовский Э.Э., Адлер Ю.П. и Шпер В.Л. Лапидус Э.А. определяют БП как средство выживания предприятия и фактор повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции. М. Бухалков рассматривает бережливое производство как «комплексную систему кардинального совершенствования организации производственных процессов, созданную на основе многолетнего опыта передовых американских и японских автомобильных корпораций» [5-8].

На основе проведенного анализа работ отечественных и зарубежных ученых, а также глубоком изучении опыта внедрения концепции БП на предприятиях, можно сделать вывод, что бережливое производство — это ответ на вызов современной экономики в удовлетворении запросов потребителей в предоставлении товаров и услуг высокого

3ГОСТ Р 57522-2017 Бережливое производство. Руководство по интегрированной системе менеджмента качества и бережливого производства.

качества в минимальные сроки и с минимальными затратами всех видов ресурсов — временных, трудовых, природных и энергетических.

Понятие «ценность» в бережливом производстве трактуется как полезность, присущая продукции с точки зрения потребителя и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе. На каждом этапе производственного процесса происходит добавление ценности, т.е. материалы или информация изменяются настолько, что приобретают ценность для потребителя.

Вторым важным понятием в концепции бережливого производства являются «потери». Под потерями понимают любое действие на всех уровнях организации, при осуществлении которого потребляются ресурсы, но не создаются ценности. К основным видам потерь относят перепроизводство, избыток запасов, транспортировку, задержки производства, возникающие например из-за смены форматов продукции, дополнительную обработку, перемещения, дефекты [9]. Более того, необходимо рассматривать в качестве потерь нераскрытый потенциал персонала, издержки, связанные с управленческой деятельностью (например, несовершенство процедуры управления подрядчиками) и недостаточную ценность продукции, которая характеризуется несоответствием продукции ожиданиям потребителей и других заинтересованных сторон [10, 11].

Концепция БП предлагает определенный инструментарий для реализации принципов бережливого производства. Организация самостоятельно определяет необходимость и целесообразность применения того или иного инструмента, исходя из поставленных целей. По мнению Барановой А.Д, Нугайбековой Р.В., Кондратьева Э.В. инструменты БП можно сочетать с инструментарием теории ограничения систем (TOC) и 6-Сигма. Подобная интеграция позволяет использовать преимущества каждого из подходов и дает синергетический эффект в совершенствовании управления деятельностью организации [11].

Необходимо отметить, что руководство компаний, прежде всего, должно фокусироваться не на внедрении инструментов и методов БП, а на формировании корпоративной культуры, распространении философии БП. Производство можно назвать бережливым только тогда, когда все сотрудники разделяют принципы БП, начиная с руководителя и заканчивая рядовым сотрудником. Преемственность принципов БП осуществляется в процессе обучения существующих и вновь пришедших работников.

Если первоначально концепцию БП применяли в автомобилестроении, то на сегодняшний день она успешно адаптирована к условиям процессного производства, распространена среди предприятий различных отраслей промышленности по всему миру. Отдельные инструменты методологии БП стали применять в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и секторе государственного управления. Теперь их применяют в самоменеджменте, в управлении проектами, при устройстве офисов и даже при разработке продуктов в бизнесе; появилось отдельное направление — leanstartup.

Развитие бережливого производства в системе менеджмента предприятия по производству безалкогольных напитков

В рамках научного исследования была рассмотрена компания по производству безалкогольных напитков, расположенная на территории Северо-Западного региона. Компания производит бутилированную воду, безалкогольные напитки и соки. На сегодняшний день сектор экономики производства напитков, а именно бутилированной воды, прохладительных напитков и соков, является растущим в России. По данным Busines Stat, продажи безалкогольных напитков в РФ будут расти в среднем на 1,5% ежегодно [12]. На предприятии внедрена интегрированная система менеджмента, которая включает в себя соответствие требованиям следующих стандартов: система менеджмента качества (ISO 9001), система менеджмента безопасности пищевой продукции (ISO 22000), система экологического менеджмента (IS014001) и система менеджмента безопасности труда и охраны здоровья (OHSAS 18001).

В соответствии со стратегическими долгосрочными целями компании руководство поставило перед собой задачи: к 2020 году удвоить выручку, утроить прибыль, снизить на 40% потребление воды и выбросы CO2. Для достижения указанных целей компания использует множество методов и инструментов, которые фокусируют сотрудников на эффективную работу и переориентируют их мышление с узконаправленных задач на понимание производственных и финансовых взаимосвязей всех бизнес-процессов, включая БП.

Бережливое производство является одной из принятых компанией технологий управления эффективностью производства продукции. Внедрение бережливого производства началось в 2008 году и на сегодняшний день эффективно используются следующие методы и инструменты:

• кайдзен (Kaizen) — практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления [13];

• система 5S — система эргономичной и рациональной организации рабочего пространства и площадей (офисных, производственных, складских). Данная система наведения порядка на рабочем месте включает в себя сортировку, соблюдение порядка, стандартизацию процессов и инструментов на рабочем месте, а также соблюдение чистоты [14, 15];

• всеобщий уход за оборудованием (Total Production Maintenance, TPM) помогает держать оборудование в исправном состоянии, и способствует выполнению заказа точно в срок с минимальными затратами на производстве при быстрой переналадке оборудования [14];

• система менеджмента качества (Total Quality Management, TQM) — система выполняет функцию улучшения качества и минимизации производственных затрат [15];

• стандартные операционные процедуры (Standard Operation Procedures, SOP) — это документально оформленный набор инструкций или пошаговых действий, которые надо осуществить, чтобы выполнить ту или иную работу [13, 14]. Позволяет стандартизировать и унифицировать бизнес-процессы для достижения высокой эффективности.

На протяжении 10 лет в организации сформировалась культура бережливого производства, действующая программа ежегодно показывает положительную динамику развития. Как отмечает руководство компании внедренная система 5S способствовала ускорению отгрузки продукции в 4 раза, а также увеличению вместимости складов на 20%. Кайдзен — проекты привели к снижению времени, затраченного на подбор комплектующих со склада на 15-20%. Также сокращены потери расходных материалов, эффективность работы персонала увеличилась на 28% за последние три года, оптимизирован ручной труд, сокращено водопотребление на 20%, энергопотребление на 15%, на 10% увеличена доля отходов, переданная на переработку, сокращены выбросы парниковых газов.

Ежегодно в рамках программы бережливого производства координатор БП проводит обучающие сессии для сотрудников организации для повышения осведомленности и совершенствования профессиональных навыков. Все новые сотрудники получают не только теоретические знания в рамках вводного инструктажа, но также проходят тренинг на рабочем месте.

Высшее руководство всегда готово к открытому диалогу для решения проблем и выявления возможностей для улучшения программы. Ежеквартально менеджеры организуют встречи с персоналом, где подводят итоги прошлого периода, награждают лучших сотрудников за выдающиеся достижения, а также определяют новые цели и задачи на предстоящий период.

Активация персонала также достигается с помощью мотивационной программы, которая предполагает материальное и нематериальное вознаграждение. Сотрудники компании получают дипломы «Лучший сотрудник квартала/года», памятные призы, возможность совместного досуга с коллегами. Программой также предусмотрены выплаты премий, бонусов, получение денежных сертификатов. Кроме того, сотрудники, активно участвующие в программе БП и принимающие философию БП, получают признание со стороны высшего руководства и возможности продвижения по карьерной лестнице.

В целом стоит отметить, что программа бережливого производства функционирует на предприятии по производству безалкогольных напитков эффективно и результативно. Однако для достижения амбициозных стратегических целей необходим переход на качественно новый уровень развития бережливого производства. По нашему мнению, возможности концепции БП и потенциал сотрудников раскрыты не в полной мере, существуют направления для развития и совершенствования.

Анализ уровня развития программы бережливого производства на исследуемом предприятии

Для выявления готовности предприятия по производству безалкогольных напитков к переходу на новый уровень развития БП был проведен анализ текущей ситуации. В рамках исследования сотрудникам производственного отдела было предложено пройти анкетирование. В опросе приняли участие 93 респондента из следующих подразделений: склад сырья и расходных материалов (8 чел.), отдел качества (19 чел.), инженерный отдел (21 чел.), основное производство (26 чел.) вспомогательное производство (17 чел.) и отдел охраны труда (2 чел.). Среди опрошенных 11% составляют руководители среднего звена, 17% — ведущие специалисты, 14% — специалисты и 58% — рабочие.

Для проведения исследования был выбран метод сплошного наблюдения, который осуществлялся с помощью анкетирования. Наблюдение считается повторным, т.к. совокупность респондентов была опрошена дважды.

Результаты анкетирования показали, что наиболее известными инструментами для сотрудников на исследуемом предприятии являются Кайдзен (100 % осведомлённости), быстрая переналадка оборудования — SMED

(86% осведомленности) и система управления качеством — TQM (67% осведомленности). Среди наименее популярных инструментов можно выделить систему комплексного обслуживания оборудования — TPM (42%), точно вовремя — Just-in-time (28%), инструменты методологии чистого производства (18%). Такие инструменты как вытягивание потока производства — Kanban, картирование потока создания ценности — VSM, защита от ошибок — Poka-yoke не внедрены на предприятии, и сотрудники не осведомлены об их предназначении.

Участникам опроса было предложено выявить приоритетные направления развития программы БП на предприятии. Из диаграммы на рис. 1, видно, что основные мероприятия в рамках бережливого производства должны быть направлены на оптимизацию временных затрат и совершенствование оборудования и технологий производства, что позволит уменьшить время ожидания при производстве и сократить долю брака и дефектов.

Основной

/—

Основной

Основной

Основной

Основной

Основной

Основной

Основной

Основной

Основной

Основной

Основной

Основной

2=7

Оптимизация раб. времени

Улучшение оборудования и технологий производства

Расстановка приоритетов

операций производства

Увеличение эффективности работы

Оптимизация логистических процессов

Сокращение складских помещений

Рис. 1. Направления для развития бережливого производства по мнению респондентов

Развитие программы бережливого производства, главным образом, зависит от вовлеченности персонала. Действующая на предприятии программа включает в себя обучение, тренинги, систему поощрения и вознаграждения за предложенные и внедренные улучшения. Опрос показал, что только 58% сотрудников производственного отдела подали заявки на улучшения в течение последнего года. Руководство компании оценивает данную активность как невысокую и стремится к ее повышению.

Сдерживающими факторами, как отметили респонденты, являются отсутствие обучения на рабочем месте, недостаток системного подхода к обработке и одобрению заявок, а также долгое внедрение рационализаторских предложений из-за отсутствия финансирования.

В рамках действующей программы создана процедура обучения и развития персонала в области бережливого производства. Новые сотрудники проходят вводный инструктаж и стажировку, включающую изучение БП. Также процедура предусматривает периодическое обучение (не реже 1 раз в год) для совершенствования профессиональных навыков. Для повышения вовлеченности координатор программы БП проводит мастер-классы, тренинги и конкурсы. Однако в связи со структурной реорганизацией отделов и запуском новых линий произошли кадровые изменения и смена производственного персонала. Подобные изменения требуют повышенного внимания к вопросу обучения и повышения осведомленности.

Важной составляющей в программе БП является система поощрения и вознаграждения. 58% опрошенных подтвердили, что стимулирующим фактором для них является материальное поощрение в виде подарков, сертификатов и пр., 39% сотрудников готовы вносить свои предложения за признание со стороны руководства и возможность развития и карьерного роста, 3% — только за денежное вознаграждение (рис. 2). Стоит отметить, что 65% респондентов удовлетворены мотивационной программой, остальная же часть считает, что ее необходимо пересмотреть и улучшить.

□ Материальное вознаграждение

□ Нематериальное вознаграждение

□ Денежное вознаграждение

Рис. 2. Пожелания респондентов по мотивации

Рекомендации по совершенствованию программы бережливого производства

На основе проведенного анкетирования сотрудников и интервьюирования высшего руководства компании по производству безалкогольных напитков, был разработан комплекс мероприятий по совершенствованию процесса управления развитием системы БП. Предложенные рекомендации представлены на рис. 3 в виде дерева целей в области управления развитием СМБП.

А. Управленческие факторы

А.1. Обеспечение системного подхода к процессу подачи и реализации заявок на улучшение

Обеспечение системного подхода позволит компании органично интегрировать концепцию бережливого производства в существующую систему менеджмента качества. Последовательность и прозрачность процесса подачи, обработки и реализации заявок на улучшение обеспечит высокий уровень вовлеченности персонала в программу бережливого производства. Рекомендуется упростить процесс внесения рационализаторских предложений, предоставить возможность подачи и одобрения заявок, как в письменном, так и в электронном виде, включить в бланк заявки оценку возможных рисков, установить минимальные и максимальные сроки предоставления обратной связи экспертной комиссией, а также проводить анализ результативности внедренных мероприятий.

Рис. 3. Дерево целей в области управления развитием системы менеджмента БП на предприятии по производству безалкогольных напитков

А.2. Создание инновационной среды для развития БП

Формирование и развитие инновационной среды на предприятии — это целенаправленное создание благоприятных условий, которые позволяют в полной мере раскрыть творческий потенциал сотрудников компании и стимулируют персонал на генерирование новых знаний и подходов к совершенствованию процессов. Следует провести анализ внешних (новые подходы и инструменты, наилучшие доступные технологии, опыт других организаций) и внутренних факторов (обеспечение ресурсами, техническое оснащение, информационная поддержка). На основе проведенного анализа необходимо выявить перспективные направления работы, определить цели и задачи для создания сети трансфера знаний и технологий, а также формирования развитой инновационной инфраструктуры на предприятии.

А.3. Улучшение коммуникации между подразделениями

Успех реализации программы БП строится на непосредственном взаимодействии людей и межличностной коммуникации. В ходе исследования были выявлены недостатки коммуникационного процесса как на горизонтальном, так и на вертикальном уровнях, которые приводили к снижению производительности. Таким образом, следует обратить внимание на обеспечение сотрудников средствами коммуникации (мобильные и стационарные телефоны, рации, электронная почта), на процесс обмена информацией, на своевременность предоставления обратной связи. Устранение коммуникационных барьеров позволит повысить эффективность программы и развить философию бережливого производства на предприятии.

Б. Экономические факторы

Б.1. Развитие механизмов финансирования мероприятий в рамках БП

Мероприятия, проводимые в рамках программы БП, относятся к малозатратным или не затратным. Однако необходимо выделить отдельную статью расходов на реализацию предложений по улучшению. Процедура одобрения данных затрат должна быть упрощена и сроки рассмотрения минимизированы. В итоге данный подход позволит не только оперативно внедрять улучшения, но и оценивать экономическую эффективность внедренных проектов.

Б.2. Пересмотр процедуры премирования персонала

Проведенный анализ программы БП на предприятии показал несовершенство процедуры премирования персонала. Согласно финансовой процедуре согласование выплат занимает несколько месяцев, что снижает мотивацию сотрудников к участию в программе БП и подаче рационализаторских предложений. Целесообразно пересмотреть процедуру премирования, минимизировать сроки одобрения выплат, создать прозрачную схему вознаграждения, понятную всем участникам программы.

Б.3. Разработка и мониторинг экономических показателей, как результата СМБП

Для оценки результативности программы БП предприятие должно определить перечень ключевых показателей, методы их мониторинга, измерения, анализа и оценки. Однако стоит отметить, что ориентация только на экономические показатели недостаточна, для принятия обоснованных решений необходимо их рассматривать в сочетании с техническими, временными и экологическими индикаторами.

В. Социокультурные факторы

В.1. Совершенствование мотивационной программы для сотрудников

Мотивация в рамках внедрения методологии бережливого производства имеет высокое значение, ведь именно мотивация заставляет работника трудиться с максимальной отдачей, что гарантирует эффективность развития программы. Мотивационная программа — это инструмент вовлечения сотрудников в процесс повышения эффективности производства, позволяющий стимулировать трудовую деятельность работника. Обновление и совершенствование мотивационной программы способствует развитию философии БП среди сотрудников,

102

поддержанию высокого уровня заинтересованности и вовлеченности персонала. В качестве рекомендаций можно предложить периодическое обновление нематериальной системы мотивации, а именно зарубежные командировки в филиалы компании для обмена опытом, внешнее обучение для повышения квалификации или оплата высшего образования, предоставление путевок в дома отдыха.

В.2. Повышение осведомленности/компетентности руководства, специалистов

Высокий уровень компетентности руководства и производственного персонала является залогом успешной реализации бережливого производства на предприятии. Для этого необходимо обеспечить непрерывное обучение путем проведения курсов повышения квалификации, тренингов, мастер классов с применение инновационных методов и инструментов обучения. Важно уделить особое внимание пост-тренинговому сопровождению, которое направлено на закрепление материала и формированию необходимых компетенций у сотрудников.

В. 3. Распространение философии БП среди подрядных организаций

В связи с тем, что некоторые бизнес-процессы (погрузо-разгрузочные работы, уборка помещений, складское хозяйство) в компании переданы на аутсорсинг, необходимо распространение требований БП и среди сотрудников подрядных организаций. Это позволит повысить эффективность во всех звеньях цепочки поставок.

Г. Технико-технологические факторы

Г.1. Трансфер технологий/знаний от науки к процессу

Основная цель сотрудничества предприятий и научно-исследовательских институтов заключается в создании единой площадки для взаимодействия всех участников рынка, в содействии развитию методологии бережливого производства на предприятиях. Единая площадка может стать центром обмена информации, мониторинга, обучения, координации и стимулирования проектов и инициатив в области бережливого производства.

Г.2. Создание единой базы наилучших практик

Создание единой базы наилучших практик применения инструментов БП будет способствовать успешной реализации программы БП и распространению опыта в других филиалах компании. База должна включать в себя: описание исходной ситуации, проектной идеи, полученные результаты, подробное описание проекта, примененные инструменты, технологии, методы, фотоматериалы, используемые нормативные акты, оценку рисков, экономическое (экологическое, если применимо) обоснование.

Г.3. Совмещение концепции БП с потребностями устойчивого развития

Для достижения цели компании, а именно: для снижения потребления воды и выбросов С02 на 40% к 2020 году, необходимо переориентировать концепцию БП на потребности устойчивого развития. Как отмечается в работе [16] интеграция концепций бережливого производства и чистого производства может обеспечить синергетический эффект и позволит не только повысить ресурсную эффективность производства, но и минимизировать негативное воздействие на окружающую среду на всех этапах жизненного цикла продукции.

Выводы

Основные научные результаты проведенного исследования состоят в следующем:

1. Изучение зарубежных и российских стандартов в области бережливого производства показало, что определение, предложенное российским стандартом, носит универсальный характер, но намного шире по сравнению с зарубежными документами, поскольку охватывает поток создания ценности. Область применения БП охватывает не только производственные процессы, но и сферу оказания услуг, здравоохранение, сектор государственного управления. Область потока создания ценности не ограничивается производством, а распространяется на всю цепочку поставщиков. Применяемый инструментарий бережливого производства сопоставим по полноте и содержанию, как в российских, так и в зарубежных стандартах.

2. В результате проведенного исследования уровня внедрения и развития БП в компании по производству безалкогольных напитков, было выявлено, что не все инструменты БП в полной мере внедрены на предприятии, например, вытягивание потока производства — Kanban, картирование потока создания ценности — VSM, защита от ошибок — Poka-yoke не применяются. Уровень вовлеченности персонала можно охарактеризовать как средний: 58% сотрудников производственного отдела подали заявки на улучшение в течение последнего года с учетом изменений организационной структуры предприятия. Выявлены и проанализированы основные факторы, препятствующие развитию СМБП. К ним относятся отсутствие обучения на рабочем месте, недостаток системного подхода к обработке и одобрению заявок, а также долгое внедрение рационализаторских предложений из-за отсутствия финансирования.

3. Выполненный анализ четырех групп факторов, влияющих на эффективность программы бережливого производства, позволил сформировать комплексную систему рекомендаций. Практические рекомендации по управлению развитием бережливого производства и придания ей характера системы менеджмента представлены в виде дерева целей.

Практические рекомендации объединены в четыре группы: управленческие факторы (обеспечение системного подхода к процессу подачи и реализации заявок на улучшение, создание инновационной среды для развития БП, улучшение коммуникации между подразделениями), экономические факторы (развитие механизмов финансирования мероприятий в рамках БП, пересмотр процедуры премирования персонала, разработка и мониторинг экономических показателей, как результата СМБП), социокультурные факторы (совершенствование мотивационной программы для сотрудников, повышение осведомленности/компетентности руководства, специалистов, распространение философии БП среди подрядных организаций) и технико-технологические факторы (трансфер технологий/знаний от науки к процессу, создание единой базы наилучших практик, совмещение концепции БП с потребностями устойчивого развития).

Результаты исследования и выводы могут быть использованы руководителями предпринимательских структур для управления развитием системы менеджмента бережливого производства при реализации инновационной деятельности.

Литература

1. Джеймс П., Вумек Д. Машина, которая изменила мир. — Минск: Попурри, 2007. 384 с.

2. Хоббс Д.П. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса. — Минск: Гревцов Паблишер, 2007. 352 с.

3. Alukal G. Create a Lean, mean machine // Quality progress. 2003. Vol. 36. No. 4. P. 29—35.

4. Трохов Е.С., Павлова А.С. Исследование внедрённости методологии бережливого производства на предприятиях России // VIII Международная научно-техническая конференция «Низкотемпературные и пищевые технологии в XXI веке» (Санкт-Петербург, 15-17 ноября 2017 г.): Материалы конференции. 2017. С. 366—368.

5. Адлер Ю.П. Бережливость не роскошь, а средство выживания. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://deming.ru/Statyi/BerNeRosk.htm. — Заглавие с экрана. — (Дата обращения: 07.08.2018)

6. Березовский Э.Э. Практика бережливого производства в организации производственного процесса на предприятиях промышленного сектора России // Научный журнал КубГАУ. 2013. № 91(07). С. 1—18.

7. Туровец О.Г. Концепция реализации принципов бережливого производства // Организатор производства. 2014. № 3 (62). С. 12—18.

8. Экономика инновационных изменений и ее организационно-институциональная поддержка / Пахомова Н.В. (отв. ред., соавтор) СПб. Изд-во С.-Петерб. ун-та. 2013. — 454 с.

9. Сафронова К.О. Концепция бережливого производства в контексте ноосферного мышления // Креативная экономика. 2010. № 12. С. 3—8.

10. Беляева И.И. Результаты применения Бережливого производства в российских компаниях. Издание о бизнесе и технологиях. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.equipnet.ru/management/articles/articles_906.html. — Заглавие с экрана. — (Дата обращения: 14.08.2018)

11. Кондратьев Э.В. Синергетический менеджмент для бережливых производственных систем // Сертификация. 2016. № 2. С. 25-29.

12. Анализ рынка безалкогольных напитков в России в 2013-2017 гг. Прогноз на 2018-2022 гг, [Электронный ресурс]. — Режим доступа https://marketing.rbc.ru/research/27114/ — Заглавие с экрана. — (Дата обращения: 14.08.2018).

13. Давыдова Н.С. Бережливое производство как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Инженерный вестник Дона. 2012. № 2.

14. Свэйм Р. Стратегии управления бизнесом Питера Друкера. Пер. с англ. В. Кузин. — М.: Питер, 2011. 413 с.

15. Абдуллин И.А., Туюшева А.И. Внутрифирменное обучение персонала бережливому производству как ресурс развития промышленного предприятия // Вестник Казанского технологического университета. 2013. Т. 16. № 5. С. 269-273.

16. Мингалимова Е.Р., Сергиенко О.И. Сравнительный анализ моделей корпоративного управления «бережливое производство» и «чистое производство» // Низкотемпературные и пищевые технологии в XXI веке. Материалы конференции. 2015. С.382-384.

References

1. Dzhejms P., Vumek D. Mashina, kotoraya izmenila mir. — Minsk: Popurri, 2007. 384 р.

2. Hobbs D.P. Vnedrenie berezhlivogo proizvodstva: prakticheskoe rukovodstvo po optimizacii biznesa. — Minsk: Grevcov Pablisher, 2007. 352 р.

3. Alukal G. Create a Lean, mean machine // Quality progress. 2003. Vol. 36. No. 4. P. 29-35.

4. Trohov E.S., Pavlova A.S. Issledovanie vnedryonnosti metodologii berezhlivogo proizvodstva na predpriyatiyah Rossii // VIII Mezhdunarodnaya nauchno-tekhnicheskaya konferenciya «Nizkotemperaturnye i pishchevye tekhnologii v XXI veke» (Cankt-Peterburg, 15-17 noyabrya 2017 g.): Materialy konferencii. 2017. Р. 366-368.

5. Adler YU.P. Berezhlivost’ ne roskosh’, a sredstvo vyzhivaniya. [EHlektronnyj resurs]. — Rezhim dostupa: http://deming.ru/Statyi/BerNeRosk.htm. — Zaglavie s ehkrana. — (Data obrashcheniya: 07.08.2018)

6. Berezovskij EH.EH. Praktika berezhlivogo proizvodstva v organizacii proizvodstvennogo processa na predpriyatiyah promyshlennogo sektora Rossii // NauchnyjzhurnalKubGAU. 2013. № 91(07). Р. 1-18.

7. Turovec O.G. Koncepciya realizacii principov berezhlivogo proizvodstva // Organizatorproizvodstva. 2014. № 3 (62). Р. 12-18.

8. EHkonomika innovacionnyh izmenenij i ee organizacionno-institucional’naya podderzhka / Pahomova N.V. (otv. red., soavtor) SPb. Izd-vo S.-Peterb. un-ta. 2013. — 454 р.

9. Safronova K.O. Koncepciya berezhlivogo proizvodstva v kontekste noosfernogo myshleniya // Kreativnaya ehkonomika. 2010. № 12. Р. 3-8.

10. Belyaeva I.I. Rezul’taty primeneniya Berezhlivogo proizvodstva v rossijskih kompaniyah. Izdanie o biznese i tekhnologiyah. [EHlektronnyj resurs]. — Rezhim dostupa: http://www.equipnet.ru/management/articles/articles_906.html. — Zaglavie s ehkrana. — (Data obrashcheniya: 14.08.2018)

11. Kondrat’ev E.V. Sinergeticheskij menedzhment dlya berezhlivyh proizvodstvennyh sistem // Sertifikaciya. 2016. № 2. Р. 25-29.

12. Analiz rynka bezalkogol’nyh napitkov v Rossii v 2013-2017 gg. Prognoz na 2018-2022 gg, [EHlektronnyj resurs]. -Rezhim dostupa https://marketing.rbc.ru/research/27114/ — Zaglavie s ehkrana. — (Data obrashcheniya: 14.08.2018).

13. Davydova N.S. Berezhlivoe proizvodstvo kak faktor povysheniya konkurentosposobnosti predpriyatiya // Inzhenernyj vestnik Dona. 2012. № 2.

14. Svehjm R. Strategii upravleniya biznesom Pitera Drukera. Per. s angl. V. Kuzin. — M.: Piter, 2011. 413 р.

15. Abdullin I.A., Tuyusheva A.I. Vnutrifirmennoe obuchenie personala berezhlivomu proizvodstvu kak resurs razvitiya promyshlennogo predpriyatiya // VestnikKazanskogo tekhnologicheskogo universiteta. 2013. T. 16. № 5. Р. 269-273.

16. Mingalimova E.R., Sergienko O.I. Sravnitel’nyj analiz modelej korporativnogo upravleniya «berezhlivoe proizvodstvo» i «chistoe proizvodstvo» // Nizkotemperaturnye i pishchevye tekhnologii v XXI veke. Materialy konferencii. 2015. Р. 382-384.

Дата поступления 30.08.2018

Внедрение бережливого производства на предприятии.

Сегодня многие отмечают рост издержек и снижение доходности бизнеса. Рынок становится более конкурентным, требования потребителей к качеству товаров и услуг повышаются, а покупательская способность падает.

В условиях все возрастающей неопределённости компаниям приходится сокращать затраты, в том числе расходы на персонал. Однако, предприятия не всегда имеют возможность подойти к данным вопросам системно и комплексно, учесть риски снижения показателей деятельности и обеспечить долгосрочный эффект от оптимизационных проектов.

Компания «Формула труда» проведёт анализ процессов Вашего предприятия, поможет выявить источники потерь и причины снижения производительности труда, предложит мероприятия по совершенствованию. Программа внедрения бережливого производства на предприятии принесёт экономический эффект в виде сокращения издержек, повышения скорости производства продукции и качества сервиса.

Зачем компании внедряют бережливое производство на предприятиях?

	Расходы постоянно растут, привлечение заёмных средств становится проблематичным, а доходы повышаются небыстро: стремление быть лидером по издержкам.		Рынок становится все более конкурентным, другие компании предлагают клиентам более высокий уровень сервиса: недостаточно высокая производительность труда.
	Высокая доля затрат на персонал в расходах компании, труд людей дорожает, доля ФОТ в выручке растёт: необходимость оптимизации расходов на персонал.		Высокая текучка персонала, дефицит квалифицированных кадров, низкая средняя зарплата при постоянно растущем ФОТ: избыточная штатная численность.
	Неконтролируемый рост компании в прошлом породил сложную организационную структуру, дублирующие функции и неэффективные бизнес-процессы: необходимость повышения управляемости компании.		Менеджмент компании видит возможности повышения производительности труда, но сталкивается с равнодушным отношением сотрудников: формирование культуры эффективности.
	Планируется существенное изменение объёмов продаж или производства (в большую или меньшую сторону): предотвращение лишних затрат.		Планируется внедрение нового оборудования и технологий работы, систем менеджмента или автоматизации, но персонал не готов работать по-новому: управление изменениями в компании.

Как реализуется внедрение бережливого производства на предприятии?

Этап 1. Гемба.

Мы помогаем компаниям внедрять и использовать инструменты бережливого производства и сервиса (Lean Production, Lean service) на предприятиях как в рамках комплексных программ непрерывных улучшений, так и для решения оперативных задач. Команда консультантов анализирует организацию труда на рабочих местах (спускается в Гембу), выявляет потери и неэффективные операции, разрабатывает предложения по совершенствованию процессов.

Этап 2. Кайдзен и SOP.

Консультанты проводят рабочие группы (Кайдзен-команды), вырабатывающие предложения по устранению выявленных потерь, обеспечивают проведение необходимых технических и экономических расчётов, согласовывают решения по оптимизации с ответственными руководителями. После согласования основных решений мы разрабатываем стандартные операционные процедуры (SOP), описания рабочих мест (5S) и планы проведения оптимизационных мероприятий. При необходимости разрабатывается новая оргструктура и организационная модель, поддерживающая оптимизированные процессы.

Этап 3. Внедрение и верификация улучшений.

На третьем этапе программы мы сопровождаем внедрение мероприятий по оптимизации процессов, контролируем и принимаем результаты внедрения новых процедур и стандартов, отслеживаем выполнение установленных KPI консалтингового проекта. Оптимизация структуры и процессов компании, устранение потерь и не добавляющих ценность операций обеспечивает рост производительности труда и повышение скорости выполнения заказов.

Какие инструменты и методики мы используем?

Мы применяем комплексный подход к проектам, и часто дополняем классический инструментаций «Бережливого производства» методами анализа и совершенствования операций из других методологий организационного развития.

Бережливое производство (Lean Production) предоставляет инструментарий сокращения потерь и не добавляющих ценности операций.

Методология Шесть сигм (Six Sigma) предлагает многочисленные инструменты сбора и анализа статистических данных, позволяющих оценить эффективность процессов.

Описание бизнес-процессов зачастую является наиболее простым и понятным менеджменту методом анализа деятельности и поиска возможностей повышения эффективности операций.

Проекты по повышению эффективности операций предполагают необходимость специальной организации работы с персоналом, обеспечивающей успех производимых изменений.

Что получаем в результате внедрения бережливого производства на предприятии?

Устранение потерь

Устранение потерь и непроизводительных операций по результатам внедрения программ бережливого производства.

Внедрение регулярного мониторинга

Настройка аналитики наиболее важных показателей производительности в результате использования инструментов «Шести сигм».

Сокращение затрат

В результате мероприятий по улучшениям бизнес-процессов появляется экономия расходов по различным статьям бюджета.

Повышение производительности труда

Улучшения процессов позволяют сотрудникам работать быстрее и достигать запланированных результатов меньшими усилиями.

Оптимизация численности персонала

Более эффективные процессы имеют меньшую трудоемкость и могут выполняться меньшей численностью персонала.

Формирование культуры эффективности

Ваши сотрудники обучаются методам совершенствования и все больше людей вовлекается в программы оптимизации.

Повышение лояльности персонала

Несмотря на негативное восприятие оптимизации, условия труда в конечном итоге улучшатся.

Бережливое производство

Бережливое производство

Среди предприятий ЗАО «Трансмашхолдинг» широко развита и успешно применяется на предприятии практика обмена опытом в сфере Бережливого производства.

Главная цель применения системы Бережливого производства – повышение эффективности производственной системы во всех сферах деятельности предприятия за счет снижения затрат, повышения качества выпускаемой продукции, оптимизации логистики, улучшения условий труда, изменения отношений к оборудованию и его эксплуатации, снижения рисков по охране труда.

Значимость реализации политики Бережливого производства связана с необходимостью снизить производственные издержки и потери (избыточные запасы и транспортировку, лишние этапы обработки и ненужные передвижения работников в процессе выполнения производственных операций, перепроизводство и др.)

В общей сложности производственная система ТМХ насчитывает 46 инструментов, использование которых зависит от поставленной задачи и сферы, в которой происходит внедрение.

Обучение работников АО «Коломенский завод» в сфере Бережливого производства проходит в Центре развития персонала предприятия, а также непосредственно в цехах (с применением методов перекрестного обучения).

Базовый инструмент Бережливого производства – «система 5С» – содержит в себе принципы систематизации труда, а также ряда факторов (порядок, чистота, правильная организация рабочего места) и понятий («сортировка», «внутрицеховая логистика»). Основная задача системы 5С – снижение потерь и ненужных перемещений.

В настоящее время системой 5С охвачено 40 цехов предприятия, в 20 раз увеличено количество предложений по улучшениям, создана «работающая» система мотивации сотрудников, занятых реализацией проектов внедрения производственной системы, внедрена методология каскадирования целей.

Одновременно с введением в действие системы 5С в АО «Коломенский завод» внедрены карты потока создания ценностей, стенды визуального менеджмента, наличие которых обязательно для каждого производственного участка, где проводится работа по внедрению Бережливого производства.

Среди инструментов Бережливого производства в отношении политики качества и разрешения проблем на предприятии применяются методики PDCA, 8D, а также инструменты, связанные с обслуживанием оборудования – ТРМ, инструмент SWIP (программа еженедельного совершенствования работы на производственном участке).

Главный принцип Бережливого производства – нет предела совершенствованию – соблюдается работниками предприятия ежедневно в каждом рабочем вопросе.

Дирекция по развитию производственной системы, тел: 8-496-613-89-90

Оптимизация, внедрение и услуги бережливого производства

Бережливое производство Внедрение бережливого производства является одним из наиболее известных и эффективных методов оптимизации производства. Вы желаете сделать свое предприятие эффективным и прибыльным? Ищите способ, как минимизировать потери и поскорее получить прибыль? Хотите, чтобы ваша организация стабильно прогрессировала? Услуги бережливого производства от SCM Consult помогут найти эффективные решения. С необходимостью оптимизации процессов выпуска продукции и решения вышеперечисленных задач рано или поздно сталкивается каждый владелец предприятия. Конечно, можно самостоятельно искать верные пути развития бизнеса. Однако стоит ли тратить на это массу времени и сил, когда вы просто можете воспользоваться имеющимся опытом успешных компаний? Бережливое производство консалтинг — Lean технологии Внедрение бережливого производства — известнейшей стратегии, концепция которой применима абсолютно к любому современному предприятию, вне зависимости от его направления и масштабов может стать прорывным подходом, который поможет вывести ваше предприятие в лидеры. С нашей помощью вы узнаете, как увеличить производительность и повысить качество продукции, уменьшить затраты на ее изготовление и максимально сократить время поставок, оптимизировать систему закупок, а также избежать потерь и других издержек. Эта система, основанная на опыте Toyota, вобрала в себя элементы стратегий развития других организаций. Несмотря на то, что Lea-технологии уже не новы, их умелое применение позволяет рационализировать затраты и добиться максимальных результатов, конечной целью которых станет эффективная оптимизация. Услуги бережливого производства Поскольку внедрение бережливого производства используется многими организациями, неудивительно, что о ней наслышаны многие. Вероятно, именно по этой причине ряд владельцев бизнеса, желая сэкономить средства на услугах консалтинговых компаний, предпочитает изучать и применять ее самостоятельно. К сожалению, такие попытки чаще всего обречены на провал. Внедрение бережливого производства Самой распространенной ошибкой при проведении оптимизации и внедрении этой системы, в частности, является то, что многие предприятия предпочитают сконцентрироваться лишь на некоторых ее элементах. Такой подход в корне неверен, ведь самый главный секрет ее эффективности заключается именно в комплексном подходе. Не понимая до конца сути применения некоторых инструментов Lean-технологий, организации стремятся начинать работу с доступных принципов. Например, многие сосредотачивают свое внимание на потерях, т.к. именно этот вопрос является наиболее актуальным для многих из них. Услуги бережливого производства от SCM Consult не ограничиваются изложением теории. Мы не только раскроем вам секреты успешного ведения бизнеса, но и обучим их верному применению в практической деятельности. Совместно с вами мы разработаем план перехода на Lean-технологии. Наши услуги по внедрению Lean-технологий эффективны именно за счет рационального подхода. Обладая многолетним опытом оптимизации бизнеса мы не прекращаем совершенствовать свою деятельность. Многочисленные отзывы наших клиентов являются главной визитной карточкой высокого уровня нашего профессионализма. Мы помогаем своим клиентам не только освоить и успешно применить данную стратегию, но и оказываем содействие в решении вопросов, касающихся планирования и сбыта, интеграции цепей поставок, внесения организационных изменений в деятельность компании и многих других.

Почему проваливаются проекты бережливого производства

Создание в организации системы бережливого производства – правильная и полезная инициатива. Многие российские предприятия начинают проекты, а потом замораживают – мол, это работает только в автопроме, в Toyota. В России уже есть кладбище проектов бережливого производства, за которые работодатели немало заплатили. Почему так получается? Существует несколько типичных ошибок, которые могут свести на нет все усилия по устранению потерь в компании.

1. Бездумное внедрение классической японской системы «пять сигм» (5S: сортировка на полезное и бесполезное, соблюдение порядка, содержание рабочего места в чистоте, стандартизация, совершенствование). Часть этих элементов может стать актуальной на поздних этапах, а может и вообще не понадобиться. Более жизнеспособной альтернативой классической концепции 5S на практике оказывается подход, при котором выявляются существующие проблемы и все усилия направляются на их устранение.

2. Отказ от обучения персонала принципам улучшений. Сотрудникам, участвующим в проектах улучшений, предлагается самим выйти «в поле», увидеть проблемы и придумать, как их решить. Так практикуется в Японии, японские консультанты советуют это и российским предприятиям. Трудность в том, что неподготовленный человек, особенно если он долго работает в данной организации, проблем не видит. Все как всегда, люди заняты, процессы выполняются. Но это не значит, что проблем нет, это говорит лишь о том, что сотрудник их не осознает. И, следовательно, не сможет их решить. В результате проект бережливого производства затягивается, а консультанты надолго обеспечиваются работой (и стабильным доходом). Поэтому рекомендуется начинать процесс улучшений с обучения персонала его принципам. Люди должны понять, как выявлять и решать проблемы, и только после этого их можно бросать в бой. Спешке здесь не место, но в итоге результаты все равно появятся быстрее. В США я наблюдала подход, прямо противоположный японскому: четко прописанные сроки проекта, бюджеты и плановые результаты держали его участников в повышенном напряжении, что тоже иногда негативно сказывалось на результатах.

3. Делегирование процесса улучшений отдельной группе. При этом остальная часть коллектива не участвует в изменениях и активно противодействует новшествам. Вовлекайте в процесс улучшений всех сотрудников, и его уже невозможно будет остановить. Создавайте инициативные группы. Активно демонстрируйте выгоду изменений – сокращение трудозатрат и искоренение бесполезной работы.

4. Пренебрежение материальной мотивацией. В Японии за участие в проектах повышения эффективности сотрудникам не платят. Предполагается, что это их непосредственная обязанность. Возможно, и российские предприятия когда-нибудь придут к этому, но пока реальность такова, что без понимания личной выгоды персонал не будет деятельно участвовать в сокращении потерь. Люди должны четко знать, как они смогут дополнительно заработать, и этот стимул пока остается наиболее сильным.

5. Нетерпеливость. Думаю, с этой ошибкой сталкивались все. В организации стартует процесс улучшений, проходит два, три или четыре месяца – видимых результатов нет. Процесс улучшений сворачивается. Однако именно терпение и последовательность – секрет успеха изменений. Если вы не видите результатов через два месяца, значит, организация еще не созрела. Результаты появятся чуть позже. Но надо понять, что пошло не так, и вовремя внести коррективы.

6. Неправильный выбор консультантов. Программы повышения эффективности и сокращения затрат часто требуют привлечения экспертов. Но не любых, а тех, кто был «в поле» и может предоставить документированные результаты своей работы. Избегайте теоретиков и выбирайте практиков.

7. Перекладывание ответственности на консультантов. Самый лучший сторонний эксперт не сделает за руководство и сотрудников их работу. Его задача – довести проект изменений до заранее оговоренной стадии и передать в руки инициативной группы внутри компании.

8. Оптимизация операций, которых просто не должно быть. Это одна из самых частых и опасных ошибок. Вместо того чтобы тратить время и усилия на оптимизацию бесполезных процессов, их надо искоренить. Например, вместо совершенствования отчетов, которыми никто не пользуется, надо всего-навсего научить сотрудников делать выгрузки из уже существующих учетно-управленческих систем.

9. Боязнь оптимизации численности персонала. Повышение эффективности и снижение издержек должны приводить к пересмотру штатной численности. Логично, что более эффективное производство нуждается в меньшем количестве людей. Но часто компании не готовы идти на сокращения. В итоге все усилия уходят в песок: производительность труда не повышается (так как работников больше, чем необходимо), зарплата не растет, мотивация лучших сотрудников падает, процесс изменений останавливается.-

Организация бережливого производства

Бережливое производство – это система управления предприятием, основанная на опыте японских компаний, ставших мировыми технологическими лидерами. В чем суть этой системы и можно ли использовать японский подход к совершенствованию процессов в российских реалиях, читайте в статье.

Эффективность функционирования бизнеса – наверное, главная проблема, которая волнует собственника. Хотя сначала может показаться, что его в первую очередь заботит наличие покупателей на продукт бизнеса. Однако по некотором размышлении покупатели, их количество и ценность оказываются всего лишь производным от качества работы процессов внутри системы.

Для России повышение эффективности процессов – один из основных источников развития, когда будет исчерпаны возможности снижения стоимости ресурсов. Отечественным организациям разного уровня и сфер – от государственных учреждений до многих коммерческих компаний – досталась в наследство от советских времен неэффективная система менеджмента. В последние 20 лет эта система усугубилась или «забронзовела» из-за коррупционной составляющей нашей экономики, нефтяных денег прошлых лет, социально-ориентированной правовой системы в отношении кадровой политики и т.п. Много предприятий просто сгинули за эти годы из-за своей неэффективности. Но сейчас ситуация меняется из-за необходимости выживать, экономить ресурсы и наращивать конкурентоспособность.

Неспроста растет спрос на консалтинг в сфере оптимизации и у всех на слуху такие концепции, как бережливое производство, 6 сигм, теории ограничений, Кайдзен, DMAIC, реинжиниринг бизнес-процессов.

Что такое бережливое производство

Система бережливого производства – один из универсальных, хорошо зарекомендовавших себя и широко применяемых подходов. В его основе успешный опыт японских компаний, таких как Тойота. Японская автомобильная корпорация внедрила методы бережливого производства в 50-х годах, «преломив» управленческую науку западных стран через призму культуры и ментальности японского общества. Полученный подход к совершенствованию процессов позволил не только Тойоте, но и другим японским компаниям добиться технологического лидерства в мире, а кроме того создать бренды, которые надолго стали ассоциировать в мире с понятием качества. Японское качество – это до сих пор бренд.

Основные принципы концепции бережливого производства

1. Ценность продукта на первом месте.
2. Оптимизация процессов возможна всегда.
3. Непрерывное повышение скорости и эффективности процессов.
4. Снижение потерь – основная задача оптимизации.

Этот список охватывает принципов большую часть сути, вкладываемой в понятие бережливое или lean производство.

Ценность продукта

Краеугольный камень концепции – понятие ценности, определяемое как набор свойств продукта или услуги, ради которых покупатель и приобретает товар. Все действия и процессы, за которые покупатель не готов платить, согласно бережливому подходу, не добавляют ценности и подлежат оптимизации.

Бережливое производство предполагает, что в настоящее время большинство процессов как в промышленности, так и в сфере услуг не оптимальны и их эффективность составляет менее 10%.

Оптимизация процессов

Бережливое производство предполагает, что в настоящее время большинство процессов как в промышленности, так и в сфере услуг не оптимальны и их эффективность составляет менее 10%. Эффективность в этом случае оценивается как доля времени, расходуемая на создание ценности, в общей длительности процесса. То есть большинство процессов тратят на создание ценности для клиента / покупателя меньше 10% времени, все остальное время тратится на что-то, что конечному пользователю не нужно.

Эмпирическим путем установлено, что создающие ценность процессы редко нуждаются в оптимизации, зато остальные всегда можно улучшить. При этом хорошо работает правило Паретто: «малое число процессов оказывают существенное влияние на общее время реализации».

Непрерывное повышение скорости и эффективности процессов

Внедрение инструментария бережливого производства оказывает прямое влияние на скорость (за счет сокращения времени выполнения) и эффективность (меньше времени-ниже затраты, меньше инвестиций) любого процесса. Этот факт иллюстрирует закон Литтла, который выводит зависимость времени выполнения работы или заказа от числа заказов в системе и скорости их выполнения:

Т= W / S,

где

T — среднее время выполнения работы, или иначе время нахождения в системе;

W — среднее число работ (клиентов, заказов) в системе;

S — средняя скорость выполнения работы, пропускная способность.

Согласно этой формуле, время выполнения работы зависит от числа работ в системе и от скорости. Внедряя инструментарий lean-production, на скорость выполнения работ можно повлиять дополнительными инвестициями в оборудование, обучение, консалтинг или наем новых сотрудников. Число работ в системе может быть оптимизировано без затрат, по крайней мере денежных, ограничением на входе – методом вытягивания.

Предположим, консалтинговая компания разрабатывает бизнес-планы на заказ. Имеющаяся команда делает в среднем 6 бизнес-планов за месяц совместной работы, и в работе одновременно находится 12 проектов. Тогда среднее время выполнения согласно закону Литтла составит 12 / 6= 2 месяца. Может показаться странным, что шесть бизнес-планов делаются за месяц, а время на разработку одного – два месяца, но надо понимать, что речь идет о поточном производстве. 1 из 12 бизнес-планов попал на вход процесса и пошел по его этапам, он их завершит, только когда те же этапы пройдут стоящие в очереди перед ним другие 11 проектов. Мы можем изменить ситуацию и подавать в процесс не по 12 проектов, а по 6, тогда скорость выполнения одного по закону Литтла уже составит 6 / 6 = 1 месяц! В чем может быть выгода? Мы же не выполним остальные 6 заказов? Сделаем, но на месяц позже – поставим их в очередь до начала работы. При этом, если мы добавим сортировку и будем ранжировать проекты по их сложности и стоимости, мы можем получить значимый экономический эффект, отказываясь от сложных и нерентабельных заказов. Мы точно сделаем хуже, если завалим работой свою команду и дадим на вход не 12, а 15 проектов, время выполнения одного заказа вырастет до 15 / 6 = 1,5 месяцев, что может не понравиться клиентам.

Как видим, скорость и эффективность в концепции бережливого производства взаимосвязанные вещи – процесс тем быстрее, чем он эффективнее. Но при этом нельзя «вульгаризировать» подход и ставить задачи только в терминах скорости – ситуация может дойти до абсурда или злоупотребления, в результате чего может пострадать качество и, в конечном итоге, ценность продукта или услуги для покупателя.

Возможность повышать эффективность и, соответственно, скорость процессов сохраняется всегда. Принимая во внимание стремление к снижению расходов, повышению удовлетворенности клиентов и, в конечном итоге, к росту прибыли, процесс постоянных улучшений, оптимизации и совершенствования останавливаться не должен.

Потери в бережливом производстве

Под потерями в рамках рассматриваемой концепции понимаются не только потери от брака, дефектов и простоев, но также и:

• излишние перемещения в процессе производства и логистика, а именно потери времени и материальные потери;
• создание запасов, так как они не формируют ценности для клиентов, и, кроме того, при хранении может происходить порча сырья, полуфабрикатов и готовой продукции;
• лишние этапы обработки. Часто то, что делается в процессе оказания услуги или производства конечному потребителю, ценности не создает. Например, красивая полиграфия консалтинговых материалов на промежуточных сессиях или личный приезд дорогостоящего сотрудника, когда он может присутствовать на совещании удаленно;
• перепроизводство. Адепты lean-production считают его основным, приводящим ко всем остальным потерям.

Перечисленные выше потери относятся в терминологии компании Тойота к муда (muda) – действиям, не приводящим к созданию ценности. Вот к снижению этих муда в непрерывном режиме и сводятся все методики в рамках концепции бережливого производства.

Пример применения бережливого подхода

Несмотря на происхождение «из цехов автомобильных концернов», концепция бережливого производства применима и для услуг, в том числе государственных и муниципальных.

Предположим, компания заказывает подготовку стратегии. Процесс с позиции ценности для компании выглядит следующим образом:

Процесс, создающий ценность	Процесс, не создающий ценность	Длительность процесса
Установочная встреча с представителями консалтинговой компании		2 часа
	Расчет затрат и подготовка ценового предложения	2 дня
	Согласование цены	2 часа
	Подготовка договоров	2 дня
Подписание договора		1 час
	Внутренние мероприятия консалтинговой компании, связанные с формированием команды специалистов	1 день
	Ожидание ключевых сотрудников команды из отпусков, командировок, с других проектов	10 дней
Знакомство консультантов с ключевыми сотрудниками компании для организации работы		1 час
Сбор данных		20
Работа по анализу и разработке стратегии		20 дней
Стратегические сессии с ключевыми сотрудниками компании		10 дней
	Опоздания, больничные, замены сотрудников и прочие непроизводительные затраты времени консультантами*	12 дней

*Не хочу никого обидеть, это всего лишь модельный пример.

Как видим, есть что оптимизировать, используя инструментарий бережливого производства. Далее расскажем, как.

Инструментарий бережливого производства

Концепция lean-production существует довольно давно, и за это время обросла широким инструментарием, некоторые из элементов уже используются как отдельная методология.

Вот лишь некоторые из них.

Канбан – технология, применяемая для процесса «вытягивания работ». Используется знаменитая Канбан-доска, на которой в виде карточек вывешивается информация по движению задачи по производственной цепочке. В программировании на доске отмечаются процессы, находящиеся на этапе обсуждения – backlog, приняты в работу – to do, в процессе – in process (in progress), тестируются – testing, подтверждаются – approval, выполнены – done.

Кайдзен – практика постоянных улучшений и совершенствования для наиболее полного удовлетворения покупателя, повышения ценности продукта или услуги и, соответственно, снижения потерь в понимании lean-production. Лучшей иллюстрацией применения кайдзен в офисе дает бухгалтерия, нигде нет такой тонкой настройки рабочего места, архивов, процессов и даже ритуалов как в этом подразделении. Рано или поздно к каждому полученному документу необходимо будет вернуться: потребуется справка для руководства, подтверждение для банка, ФНС или клиента, поэтому документы организованы так, чтобы было легко и быстро их найти: каждая папка соответствует периоду времени, виду документов, организации, внутри папки документы сгруппированы по логике (у каждого главного бухгалтера своя) и каждая группа отделена разделителем, разложены в хронологическом порядке, и на обложке или первым листом – пополняемое содержание папки. Использование всех этих ярлыков, подписей, папок, разделителей – пример применения концепции кайдзен. И в соответствии с кайдзен бухгалтеры не останавливаются и продолжают совершенствовать свои процессы, постоянно применяя все новые возможности современных технологий.

 «5S» – технология визуального контроля за рабочим местом. Название связано с пятью принципами организации рабочего места, названия которых начинаются в японском с буквы «С»:

1. Сеири: отделить ненужные инструменты от нужных и убрать первые с рабочего места;
2. Сейтон: расположить инструменты и маркировать их так, чтобы было удобно использовать;
3. Сейсо: поддерживать чистоту рабочего места;
4. Сейкецу: регулярно выполнять первые три «S»
5. Сицукэ: сделать выполнение первых четырех «S» привычкой и стандартом.

Быстрая переналадка – набор методов и технологий, благодаря которым освоение или переключение на новый продукт не будет требовать длительного времени настройки процессов и оборудования, не вызовет простоев. Например, в текстильной промышленности, чтобы выполнить следующий заказ с другим рисунком, потребуется длительная переналадка.

Just In Time – переводится дословно – точно, в срок, но «в срок» подразумевает вовремя, не допуская простоев производства и накопления складских остатков. Логистическая система, построенная на принципе Just in time организует движение материальных потоков – сырья, материалов и готовой продукции, таким образом, что все необходимое поступает на каждый этап переработки в нужное время и в необходимом объеме.

Вытягивающее производство – еще один инструмент бережливого производства. Он не предусматривает работу «на склад» – складские запасы должны быть минимальны, продукция не производится до тех пор, пока не получено заказа на нее со стороны покупателя, если речь идет о готовой продукции, или со стороны следующего этапа переработки, если речь идет о сырье и полуфабрикатах. Внедрение данного принципа в производственный менеджмент ведет к ритмичной и сбалансированной работе компании, снижению или полному отсутствию складских остатков готовой продукции и сырья – все покупается и производится только под имеющийся заказ, оптимальными партиями.

Выводы и рекомендации

Организации стремятся оптимизировать менеджмент, и производственный в том числе, стремятся настроить процессы таким образом, чтобы снизить стоимость продукции или услуги, и при этом не потерять, а лучше улучшить качество. Универсальным рецептом в данном случае является как раз внедрение принципов бережливого производства, в них заложена простая и понятная логика:

• не делать того, что не нужно;
• эффективность начинается с мелочей;
• эффективный процесс – быстрый процесс;
• упрощай;
• обучай;
• ценен результат, а не процесс.

Примеров удачного внедрения технологий lean-production и в мире, и в России уже много. Можно изучать чужой опыт и применять то, что прошло проверку временем, а можно искать собственные смыслы и решения в самой философии этой концепции.

Очень интересно, какие формы примет бережливое производство в ближайшем будущем по мере повсеместного внедрения искусственного интеллекта и роботов!

Определение бережливого предприятия

Что такое бережливое предприятие?

Бережливое предприятие относится к производственному принципу, гласящему, что любой компонент коммерческого предприятия, не приносящий непосредственной выгоды конечному продукту, является излишним. Бережливое предприятие фокусируется на создании стоимости, устраняя при этом ненужные и второстепенные процессы.

Наиболее ценные элементы продукта или услуги в значительной степени определяются потребителями на основе дискреционного дохода, который они готовы платить за товар.

Ключевые выводы

• Бережливое предприятие — это бизнес-термин, описывающий практику снижения или устранения неэффективности производственного процесса.
• Основополагающие принципы бережливого предприятия были заложены в производственной системе Toyota Motor Corporation (TPS) и в программе Motorola Lean Six Sigma, обе из которых подчеркивают упор на устранение расточительных элементов производства.
• Основная цель — признать и повысить ценность продуктов или услуг для клиентов, чьи взгляды и потребительские привычки в конечном итоге диктуют директивы бережливого предприятия.

Понимание бережливого предприятия

Бережливое предприятие иногда называют просто «бережливым». Хотя оба термина стали популярными в 1990-х годах, сама концепция была разработана Toyota Motor Corporation, когда она представила производственную систему Toyota (TPS).

Разработанная Эйджи Тойода и Тайити Оно, производственная система Toyota (TPS) интегрировала социально-техническую философию управления и применялась на практике в период с 1948 по 1975 год. Философия бережливого предприятия также была вдохновлена ​​телекоммуникационным гигантом Motorola, который внедрил производство принцип, известный как Lean Six Sigma в 1986 году.

Эта методология контроля качества использует анализ на основе данных для ограничения ошибок и дефектов в производственном процессе. По сути, компания, внедряющая бережливое предприятие, объединяет эти две дисциплины, чтобы максимизировать ценность для клиентов, сокращая при этом деньги и ресурсы, затрачиваемые на создание соответствующих продуктов и услуг.

Принципы бережливого предприятия

Согласно Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, написано в соавторстве с экономистами Джеймсом Вомаком и Дэниелом Т.Джонс, бережливое предприятие характеризуется следующими пятью основными принципами:

• Значение : Это относится к тому, как конечные потребители оценивают определенный продукт или услугу, поскольку они связаны с их желаниями или потребностями.
• Поток создания ценности: Это разбивает жизненный цикл продукта или услуги, включая приобретение сырья, производство товаров, продажу и доставку запасов, а также конечное потребление товаров конечными пользователями.
• Поток : Если какая-либо итерация потока создания ценности является застойной или неэффективной, она считается расточительной и противоречащей созданию ценности для потребителя.
• Pull : Это директива о том, что ничего не должно производиться до тех пор, пока не будет четкого спроса или официальных заказов на закупку от клиентов.
• Совершенство : Этот принцип гласит, что для того, чтобы бережливое предприятие было успешным, оно должно стать частью корпоративной культуры, где каждый сотрудник играет роль во внедрении и совершенствовании бережливого процесса.

Lean Enterprise и Lean Six Sigma

Заимствуя идеалы из принципов бережливого производства и шести сигм, бережливое предприятие стремится устранить «муда», японский термин, который примерно переводится как «расточительство» и относится к неэффективности, которую можно радикально уменьшить или отбросить.

В частности, следующие восемь дискретных категорий включают муда, легко запоминающуюся по аббревиатуре «ВРЕМЯ ВНУТРЕННЯЯ», означающую дефекты, перепроизводство, ожидание, неиспользованный талант, транспортировку, инвентаризацию, движение, дополнительную обработку.

От бережливого производства к бережливому предприятию

В нашей книге « Машина, изменившая мир » мы объяснили, как компании могут значительно улучшить свои показатели, приняв подход «бережливого производства», впервые предложенный Toyota. Устраняя ненужные шаги, выстраивая все этапы деятельности в непрерывном потоке, объединяя сотрудников в межфункциональные команды, посвященные этой деятельности, и постоянно стремясь к совершенствованию, компании могут разрабатывать, производить и распространять продукты с половиной или менее единиц продукции. человеческие усилия, пространство, инструменты, время и общие затраты.Они также могут стать намного более гибкими и более отзывчивыми к желаниям клиентов.

За последние три года мы помогли ряду североамериканских и европейских компаний внедрить методы бережливого производства и изучили многие другие компании, которые переняли этот подход. Мы видели множество примеров удивительных улучшений в деятельности , специфичной для , в одной компании . Но этот опыт также заставил нас понять, что применение методов бережливого производства к отдельным видам деятельности — это еще не конец пути.Если отдельные прорывы можно связать вверх и вниз по цепочке создания стоимости, чтобы сформировать непрерывный поток создания , который создает, продает и обслуживает семейство продуктов, производительность в целом можно поднять на значительно более высокий уровень. Мы думаем, что деятельность по созданию ценности может быть объединена, но для этого потребуется новая организационная модель: бережливое предприятие .

В нашем понимании бережливое предприятие — это группа отдельных лиц, функций и юридически отдельных, но синхронизированных в оперативном отношении компаний.Понятие потока создания ценности определяет бережливое предприятие. Миссия группы состоит в том, чтобы коллективно проанализировать и сфокусировать поток создания ценности, чтобы она делала все, что связано с поставкой товара или услуги (от разработки и производства до продаж и технического обслуживания), таким образом, чтобы обеспечить максимальную ценность для клиента. Бережливое предприятие кардинально отличается от широко обсуждаемой «виртуальной корпорации», члены которой постоянно приходят и уходят. Такая нестабильная организация не может поддерживать сотрудничество, необходимое для применения бережливых технологий во всем потоке создания ценности.

Мы не знаем ни одной группы компаний, которая создала бы экономичное предприятие, и это понятно. Это повлечет за собой радикальные изменения в политике занятости, роли функций внутри компаний и взаимоотношениях между компаниями потока создания ценности. Менеджеры должны будут сосредоточиться на производительности предприятия, а не на работе отдельных людей, функций и компаний. Это особенно важно, потому что даже если одна компания будет «лидером команды», предприятие должно быть объединено общей логикой и общими усилиями и выгодами.

По общему признанию, связать бережливые виды деятельности сложно. Мы неоднократно поражались тому, насколько трудно менеджерам, привыкшим контролировать отдельные функции и узкие виды деятельности, при этом заботясь об интересах своих компаний, даже видеть весь поток создания ценности. Почему компаниям следует нацеливаться на бережливое производство, когда многие все еще пытаются освоить бережливое производство? Потому что, если все участники потока создания ценности не объединятся, ни один из участников может оказаться невозможным сохранить динамику.(См. Вставку «Лукас: Подорванный извне и изнутри».) Даже если один участник добьется значительных успехов в становлении бережливым, ни этот участник, ни поток в целом не получат полной выгоды, если другой участник не справится.

Три потребности

Заставить менеджеров думать в терминах потока создания ценности — это первый важный шаг к созданию бережливого предприятия. Однако менеджеры, которые сделали этот первый шаг, часто сталкивались с жестким сопротивлением со стороны сотрудников и функциональных подразделений, а также других компаний в потоке.У отдельных лиц, функций и компаний есть законные потребности, которые противоречат потребностям потока создания ценности. Любой, кто стремится к экономичному предприятию, должен сначала понять эти потребности и способы их удовлетворения. (См. Вставку «Следующая задача Chrysler: создание экономичных предприятий».)

Любой менеджер, стремящийся к экономичному предприятию, должен понимать противоречивые потребности отдельных лиц, функций и компаний.

Потребности личности.

Для большинства людей наличие работы является минимальным требованием к самоуважению и финансовому благополучию.Таким образом, абсурдно предполагать, что люди будут определять и организовывать изменения, которые уничтожают их рабочие места. Поскольку упрощение любого процесса немедленно создает большое количество избыточных рабочих, а затем постоянно сокращает объем необходимых усилий, проблема рабочих мест является основным препятствием, с которым сталкивается любое предприятие, которое пытается повысить производительность, а затем сохранить свою динамику.

Помимо работы, большинству из нас нужна карьера, чтобы почувствовать, что мы развиваем свои способности и «куда-то идем.«Кроме того, большинству из нас нужен« дом », который определяет, кем мы являемся в нашей рабочей жизни. Эти стремления могут быть удовлетворены службой («Я инженер-электрик»), компанией («Я служащий Matsushita») или даже профсоюзом («Я — сталелитейщик»). Но сам поток создания ценности не может надолго удовлетворить эти потребности. В то время как функции и компании остаются неизменными, положение сотрудника в конкретном потоке создания ценности привязано к сроку службы продукта.

Функциональные нужды.

Чтобы использовать и расширить знания сотрудников, компании должны систематизировать эти знания по функциям, таким как разработка, маркетинг, закупки, бухгалтерский учет и обеспечение качества.Но функции делают гораздо больше, чем просто накапливают знания; они учат этим знаниям тех, кто отождествляет свою карьеру с функцией, и они постоянно ищут новые знания. В так называемой обучающейся организации функции собирают, систематизируют и развертывают обучение. Следовательно, функциям необходимо безопасное место в любой организации.

Из-за необходимой глубины знаний, времени и усилий, необходимых для получения этих знаний, и присущей им мобильности (многие знания могут передаваться от одного работодателя к другому), функциональные специалисты часто чувствуют более сильную приверженность своей функции и интеллектуальным традициям. чем они поступают с потоком создания ценности или с компанией.Но сосредоточение процессов, которое является средством повышения эффективности организации, требует высокой степени межфункционального сотрудничества. Поэтому неудивительно, что многие руководители в наши дни рассматривают свои функции как препятствия.

Некоторые руководители и теоретики бизнеса выступают за постоянное назначение членов функциональных групп в многофункциональные команды в качестве решения этого конфликта между функцией и процессом. Другие предлагают ослабить функции или отнести деятельность к «второстепенным» функциям, таким как маркетинг, внутри продуктовых команд.Оба решения могут работать какое-то время, но в конечном итоге ослабят компании.

Потребности компаний.

Чем уже сфера ответственности, тем легче компании подсчитать затраты и получаемые выгоды, а также увидеть результаты своих усилий по улучшению. Следовательно, поток создания ценности должен быть сегментирован, чтобы каждая компания отвечала за узкий набор видов деятельности.

На протяжении большей части промышленной истории цепочка добавленной стоимости обычно была вертикально интегрирована в рамках одной компании или одна компания доминировала над другими компаниями, составляющими цепочку.Эти практики имеют смысл; в конце концов, самая основная потребность компании — выжить, получая адекватную прибыль, а слабые звенья в цепочке могут представлять гораздо большую угрозу для выживания компании, чем капризы рынка конечных пользователей. В результате компании по понятным причинам считают контроль более важным, чем эффективность или оперативность. Естественная реакция в трудные времена — для сильнейшей компании реинтегрировать как можно больше видов деятельности в свои корпоративные стены или для каждой компании в цепочке создания стоимости, чтобы получить как можно больше прибыли или доходов от своих соседей.

Советы из трех промышленных традиций

Учитывая все эти противоречивые потребности, легко понять, почему немногие предприятия достигают максимальной эффективности, гибкости и оперативности реагирования на запросы клиентов. Кроме того, взрывная очистка канала — заявленная миссия движения за реинжиниринг процессов — вряд ли принесет облегчение на более чем короткий период времени, прежде чем конфликтующие потребности отдельных лиц, функций и компаний снова скрутятся.

В поисках решения полезно по-новому взглянуть на три выдающиеся промышленные традиции: немецкую, американскую и японскую.Каждый получил разные сильные стороны, пытаясь удовлетворить потребности либо функции, либо отдельного лица, либо компании. Принято считать, что три традиции, недостатки которых являются результатом этих неизбежных компромиссов, являются взаимоисключающими. Мы не согласны. В ходе нашего обширного исследования компаний Германии, США и Японии мы пришли к выводу, что существует четвертый подход. Мы считаем, что наша модель бережливого предприятия удовлетворит потребности отдельных лиц, функций, и компаний.Конечный результат будет предлагать покупателю большую ценность, чем существующие традиции.

Немецкая традиция.

Костяк немецкой промышленности был сосредоточен на глубоких технических знаниях, организованных в строго определенные функции. Люди продвигаются по карьерной лестнице, поднимаясь по служебной лестнице. И компании стремятся защитить свои позиции в цепочке создания стоимости, накапливая собственные знания в рамках своих технических функций.

Следствием такого акцента стала большая техническая глубина и способность конкурировать на глобальном уровне, предлагая индивидуализированные продукты с превосходными характеристиками.Слабость немецкой традиции, особенно ярко проявившаяся в 1990-е годы, заключается в ее враждебности к межфункциональному сотрудничеству. Mercedes-Benz, например, требует в три раза больше часов, чем Toyota требуется для разработки и производства сопоставимого роскошного автомобиля, в основном потому, что инженерные подразделения не взаимодействуют друг с другом. Mercedes производит прочные, высокопроизводительные автомобили, но со слишком большим количеством трудозатратных циклов в процессе разработки и слишком низким вниманием к технологичности. То же самое верно почти для всех отраслей промышленности Германии, которые обнаружили, что мир больше не будет покупать достаточное количество индивидуальных товаров по высоким ценам, необходимым для поддержания присущей системе неэффективности.

Американская традиция.

Человек всегда был в центре американского общества. В начале этого века отсутствие прочных функциональных и ремесленных традиций и готовность поставщиков сотрудничать со сборщиками были главными преимуществами при внедрении непрерывного поточного и массового производства.

Но крайний индивидуализм создал свои собственные потребности. В послевоенную эпоху менеджеры стремились получить переносимые профессиональные данные (например, степень MBA) и общие знания, не зависящие от конкретного бизнеса (например,г., финансы). И вместо того, чтобы делать упор на сотрудничество, каждая компания в цепочке создания стоимости, действуя как отдельное лицо, стремилась создать свою собственную защищаемую территорию.

Культ личности подорвал позиции Соединенных Штатов как самого эффективного производителя в мире.

Следствием этого стало то, что промышленность США постепенно стала такой же функциональной, как и промышленность Германии, но самосохранение, а не стремление к техническим знаниям, привело к функционализму в Соединенных Штатах.В то же время тенденция «каждая компания сама за себя», наиболее очевидная в тяжелые времена, значительно снизила способность американских компаний думать вместе обо всем потоке создания ценности. Несмотря на то, что готовность американцев вводить новшества путем отрыва от работодателей и традиционных межфирменных отношений дает реальное преимущество сегодня в зарождающихся отраслях, таких как обработка информации и биотехнологии, этот крайний индивидуализм привел к тому, что Соединенные Штаты потеряли лидерство в эффективном производстве.

Японские традиции.

Японцы подчеркнули потребности компании, что неудивительно, учитывая многовековую феодальную традицию обязательств между компаниями и сотрудниками, а также между крупными компаниями и их более мелкими поставщиками и дистрибьюторами. Государственная политика, сфокусированная на производстве, а не на индивидуальном потреблении, усилила этот акцент. Огромным преимуществом японской традиции является способность крупных компаний сосредоточиться на потребностях всего потока создания ценности, не ограничиваясь функциональными владениями, карьерным ростом внутри функций и постоянной борьбой между участниками потока создания ценности за получение преимущества перед каждым из них. Другой.

Но такая исключительная ориентация на компанию приводит к соответствующим недостаткам, которые со временем стали очевидны. Например, в большинстве японских компаний технические функции слабы, несмотря на подавляющее преобладание инженеров в управлении. Поскольку большинство инженеров практически всю свою карьеру посвятили кросс-функциональным командам, разрабатывающим продукты или улучшающим производственные процессы, они все лучше и лучше применяют то, что они уже знают. Но создание новых знаний обратно в технических функциях было приостановлено.В результате многие японские компании (от Toyota в области автомобилей до Matsushita в области бытовой электроники), которые процветали за счет коммерциализации и постепенного улучшения хорошо изученных продуктов и технологических процессов, теперь в значительной степени очистили полку от имеющихся идей для создания принципиально новых, инновационных продуктов и процессов. .

Sony — яркий тому пример. Компания недавно признала, что впервые в ее истории не было неизбежного значительного прорыва в продуктах, и что она попытается защитить свои конкурентные позиции, применив методы бережливого производства, чтобы сократить расходы на все более зрелые продуктовые линейки.Мы, конечно же, приветствуем всякий раз, когда компания применяет методы бережливого производства. Однако они должны дополнять, а не заменять инновации. Sony должна решить проблему слабости своих основных технических функций в дополнение к сокращению масштабов производства.

Еще одна слабость, присущая японской системе, заключается в том, что сохранение феодальных отношений стало более важным, чем реагирование на рыночные сдвиги. В течение последних пяти лет японские компании с огромным профицитом экспорта должны были перераспределить производство, чтобы их объемы производства в данном регионе более точно соответствовали продажам в этом регионе.Вместо этого ограничения на перевод сотрудников на новые предприятия и отказ от традиционных поставщиков второго и третьего уровня заставили многие крупные компании инвестировать в дополнительные внутренние мощности для производства тех же семейств продуктов. Вот почему так много компаний, в том числе модельная компания Toyota, столкнулись с серьезными проблемами, когда иена укрепилась.

Новые модели карьеры, функций и компании

Важнейшей задачей для менеджеров сегодня является синхронизация потребностей отдельного человека, функции, компании и потока создания ценности таким образом, чтобы получить все преимущества бережливого предприятия, одновременно увеличивая индивидуальные возможности, функциональную мощь и благополучие компаний-членов.Достижение этого баланса потребует новых методов управления, организационных форм и принципов совместной работы.

Альтернативные пути карьеры.

Если мы узнали что-либо о потоке создания ценности за последние годы, так это то, что люди должны быть полностью посвящены конкретному процессу, чтобы поток создания ценности шел гладко и эффективно. Старое разделение труда, которое перемещало продукт от отдела к отделу, должно уступить место рекомбинации труда, чтобы меньшее количество работников, организованных в целевые команды, могло ускорить поток ценности без узких мест или очередей.Точно так же функциональные специалисты, участвующие в разработке продукта, должны полностью сосредоточиться на своей задаче в командном контексте.

Но есть проблема. Человека, которому предстоит постоянное назначение в многофункциональную команду, просят отказаться от функциональной карьеры. В то же время ключевые функции теряют силу и важность. Когда и люди, и функции чувствуют угрозу от упорядоченных процессов, эти процессы не будут оптимизированы надолго.

Когда отдельные лица и функции чувствуют угрозу со стороны оптимизированных процессов, эти процессы не будут оптимизированы надолго.

Решение — это карьера, которая чередуется между концентрацией на конкретном потоке создания ценности (семейством продуктов) и целенаправленным, интенсивным накоплением знаний в рамках функций. Эти функции должны включать новую функцию управления процессами (вместо промышленного инжиниринга и обеспечения качества), которая прививает перспективу процесса каждому от верхушки до низа компании.

Следуя этому новому карьерному пути, индивидуальные ноу-хау будут продолжать расти.Но сам поток создания ценности будет привлекать его или ее безраздельное внимание в течение длительных периодов времени. Заставить эту модель работать будет первоочередной задачей отдела кадров, который отвечает за обеспечение последовательной карьеры каждого человека — ключ к привлечению и удержанию сотрудников.

Концепция переменного карьерного роста не имеет ничего общего с матричными организациями, в которых у каждого есть два начальника. В этой новой модели руководитель процесса оценивает производительность отдельного лица, в то время как человек посвящен процессу, но руководитель функции оценивает производительность, пока человек вернулся к функции.Планировщик карьеры в отделе кадров, руководитель подразделения и руководитель процесса совместно решают, куда следует двигаться дальше.

Honda применила этот подход в Японии и Северной Америке, особенно для инженеров. Когда инженеры присоединяются к Honda, они проходят ротацию, обычную для японских компаний, которая начинается с нескольких месяцев работы на производственной линии, за которыми следуют короткие промежутки времени в маркетинге, планировании продукции и продажах. Таким образом, практика Honda расходится с японской нормой назначения инженеров и удержания их в производственных командах.В компании Honda молодой инженер первым делом попал в группу разработки продукта, где он или она выполняет рутинные инженерные расчеты. Это задание продолжается в течение всего периода развития или до трех лет.

После этой работы молодой инженер направляется по своей технической специальности в инженерный отдел, чтобы начать процесс повышения квалификации. В рамках этого этапа человеку назначают передовые инженерные работы, включающие поиск новых методов или возможностей, которыми компания хочет овладеть.Затем инженера обычно переводят в группу разработчиков нового продукта для выполнения более сложных инженерных задач, требующих его или ее недавно приобретенных знаний. После этих усилий по разработке инженер возвращается к «домашней» инженерной функции, чтобы начать еще один цикл обучения-применения-обучения.

Функции превращаются в школы.

Проблема с функциями в большинстве компаний сегодня заключается в том, что они выполняют неправильные задачи. Покупка не должна покупать. Инженерное дело не должно быть инженером.Производство не должно производиться. В бережливом предприятии функции выполняют две основные роли. Первый — служить школой. Им следует систематически обобщать текущие знания, искать новые знания и обучать всему этому своих членов, которые затем тратят время на группы, занимающиеся созданием ценности. (См. Вставку «Unipart: превращение функций в школы».)

Вторая роль функций заключается в разработке руководящих принципов — передовых методов -, например, для закупок или маркетинга, а также в составлении списка компаний, имеющих право быть долгосрочными партнерами в потоке создания ценности (поставщиков, в случае отдел закупок).Совместно со своими коллегами в компаниях вверх и вниз по потоку создания ценности функциональные подразделения также должны разработать правила, регулирующие их совместную работу для решения проблем, охватывающих компании, и для установления кодексов поведения, чтобы одна компания не использовала другую.

Так кто же на самом деле выполняет задачи, которые традиционно выполнялись этими функциями? Кросс-функциональные группы разработки и производства продуктов должны выбирать поставщиков, разрабатывать продукты и контролировать повседневную производственную деятельность.Например, традиционный отдел закупок должен определить принципы устойчивых отношений с поставщиками, составить список правомочных поставщиков и стремиться к постоянному повышению эффективности работы каждого поставщика. Группа разработки продукта должна выполнять традиционную для отдела закупок работу по принятию решения о приобретении определенного количества определенного предмета по целевой цене от конкретного поставщика в течение всего срока службы продукта.

Опыт британской дочерней компании Nissan является ярким примером того, что может случиться, когда отдел закупок пересматривает свою миссию.У Nissan возникли серьезные проблемы во время запуска производства Primera в 1989 году, своего первого автомобиля, разработанного для европейского рынка, когда несколько поставщиков прервали производство, не поставив рабочие детали вовремя. Нормальным курсом действий в Британии была бы замена негодяев. Вместо этого британский отдел закупок Nissan объединился с научно-исследовательским центром Nissan, чтобы разместить группы инженеров Nissan по разработке поставщиков внутри каждого поставщика на длительные периоды времени для улучшения их ключевых процессов.Теория Nissan заключалась в том, что установление высоких стандартов и предоставление поставщикам рекомендаций о том, как им соответствовать, принесут превосходные результаты. Два года спустя, когда компания Nissan начала производство новой малолитражки Micra, такой подход превратил этих поставщиков из худших дочерних компаний Nissan в лучших.

Британский филиал Nissan превратил худших поставщиков в лучших, помогая им улучшить их ключевые процессы.

Какова роль других функций? Маркетинг определяет принципы устойчивых отношений с клиентами и / или дистрибьюторами и определяет подходящих партнеров.Традиционные задачи маркетинга и продаж, такие как определение продукта, прием заказов и планирование доставки, становятся работой групп разработки и производства. Инженерное дело определяет лучшие инженерные практики, которым обучает инженеров. Он также ищет новые возможности, такие как новые материалы для снижения веса своей продукции. Выполняя такие работы, инженерная функция расширяет знания в этой дисциплине, находя способы преодоления недостатков сегодняшних продуктов и процессов.Затем он может применить свои новые знания к продуктам следующего поколения или к совершенно новым продуктам. Группа разработки продукта выполняет все рутинные работы по проектированию; он решает проблемы, которые были решены ранее для аналогичных продуктов.

Наконец, новая функция управления процессами (которая до сих пор отсутствует в подавляющем большинстве компаний) выполняет три задачи: она определяет правила управления межфункциональными командами и непрерывным производственным потоком, включая обеспечение качества; он учит руководителей групп по разработке и производству продуктов, как применять эти правила; и он постоянно ищет лучшие подходы.Старые ведомственные структуры в производстве — формовка, окраска, сборка, обеспечение качества — исчезают в непрерывных производственных группах, отвечающих за создание семейств продуктов.

В то время как функции становятся «опорой» для групп процессов, создающих ценность, каждая функция, как это ни парадоксально, имеет более глубокую и согласованную базу знаний, чем это было возможно, когда она делила свое внимание между мышлением и делом. Более того, эта база знаний больше соответствует долгосрочным потребностям компании, потому что функциональные члены, возвращающиеся из процессов создания ценности, приносят новые вопросы, на которые функция должна ответить.Постоянное применение знаний таким образом борется со склонностью любой интеллектуальной деятельности сводиться к абстракциям, когда ее оставляют в изоляции.

Больше внимания для компаний.

Большинство компаний сегодня делают слишком много, а большую часть — плохо. В мире бережливого предприятия каждая компания в потоке создания ценности будет решать более узкий набор задач, которые она может выполнять хорошо.

Компания-сборщик, например, может обнаружить, что ей больше не нужно проектировать или производить какие-либо из основных компонентов системы в своем продукте, потому что разработка продукта (в сотрудничестве с поставщиками и дистрибьюторами) и окончательная сборка являются ее реальными навыками.Поставщик компонентов системы может обнаружить, что ему больше не нужно производить детали в своих системах, потому что проектирование всей системы (в сотрудничестве с клиентами и собственными поставщиками) является его конкурентным преимуществом. Могут появиться новые компании, которые будут проектировать компонентные системы или производить отдельные детали и предоставлять услуги, такие как очистные сооружения, которые не имеют прямого отношения к миссии целевых компаний. Японские отрасли промышленности, чьи компании были менее вертикально интегрированы, чем компании США и Европы, уже давно придерживаются этого подхода, и многие отрасли Северной Америки и Европы, от аэрокосмической до автомобильной и бытовой техники, следуют его примеру.

В то же время всем компаниям необходимо будет участвовать в нескольких предприятиях с участием различных групп компаний, чтобы достичь стабильности, которую не может обеспечить какой-либо один поток создания ценности с его неизбежными взлетами и падениями. Помимо стабильности, компании захотят участвовать в ряде потоков, включающих ряд продуктов или услуг, чтобы учиться у компаний, которые думают по-разному. Это ключ к постоянному совершенствованию.

Новый кодекс поведения

Чтобы бережливые компании могли работать вместе и быть уверенными в своем выживании, они должны разработать новые принципы регулирования своего поведения.Сегодня отношения, подобные холодной войне, преобладают между компаниями в большинстве производственно-сбытовых цепочек. Никто бы не предположил, что настоящая холодная война разрешилась бы, если бы восточный и западный блоки просто доверяли друг другу. Нынешнее представление о том, что компании могут положить конец своим враждебным действиям, просто приняв доверие, также неправдоподобно.

Все мирные соглашения, заключенные путем переговоров, в том числе в корпоративном мире, влекут за собой соглашение о принципах справедливого поведения и процедур, которые позволяют каждой стороне удостовериться, что другие соблюдают свою часть сделки.Когда это последнее условие выполняется, доверие возникает естественным образом, потому что каждый может видеть, что происходит.

Особенно сложно добиться сотрудничества в потоке создания ценности. Каждому потоку нужен «руководитель группы» — компания, которая координирует решение о создании предприятия, собирает воедино полный состав компаний-членов и проводит совместный анализ всего корпоративного потока. К сожалению, отраслевая история изобилует историями о компаниях, которые использовали свои руководящие должности для извлечения выгоды из партнеров по добыче и переработке.Огромное ожидание состоит в том, что эти лидеры и дальше будут вести себя подобным образом.

Очевидно, что принципы регулирования поведения в потоке создания ценности будут различаться в зависимости от характера продукта и степени осведомленности компаний-членов. Однако должны быть четкие договоренности о целевых затратах (решение, какую цену заплатит клиент за продукт, а затем работа в обратном направлении, чтобы определить, как этот продукт может быть произведен, чтобы он также приносил прибыль), приемлемые уровни производительности процесса, ставка непрерывного совершенствования (и сокращения затрат), согласованных систем бухгалтерского учета для анализа затрат и формул для разделения затрат и прибыли.

Предприятие должно разработать кодекс поведения, чтобы держать своих членов в подчинении.

В каждом случае компании в потоке должны обсудить общую деятельность, требования к производительности для отдельных видов деятельности, процедуры проверки эффективности и формулы вознаграждения. Они должны сделать это, прежде чем приступить к задаче и принять четкие принципы взаимодействия, которые, по общему мнению, являются справедливыми. Это то, что пытается сделать Nissan.

Когда компания Nissan открыла свое производство в Великобритании в 1986 году, она не могла привезти большинство своих поставщиков из Японии.(Объем производства изначально был слишком мал, и он согласился производить автомобили с высоким уровнем местного содержания в обмен на стартовую помощь со стороны британского правительства.) Но европейские компании, которые были выбраны в качестве поставщиков, изначально не были уверены в том, что глубина приверженности Nissan им. Сможет ли Nissan в конечном итоге заменить их членами своего собственного keiretsu из Японии? Выживет ли приверженность компании своим европейским поставщикам в следующий экономический спад?

Чтобы развеять эти сомнения, Nissan приложил много усилий, чтобы установить и придерживаться принципов, регулирующих отношения с поставщиками.К ним относятся постоянные обязательства перед поставщиками, которые постоянно стремятся к совершенствованию; четкая роль каждого поставщика в цепочке поставок; совместное изучение способов, которыми весь поток создания ценности может снизить затраты; и стремление помочь улучшить процессы при возникновении проблем. Эти принципы объясняют решение Nissan помочь некомпетентным поставщикам совершенствоваться, а не отказываться от них, решение, которое стало мощным сигналом для остальных поставщиков и укрепило стремление группы к экономичному предприятию.

После того, как компании в потоке, включая руководителя группы, примут набор четких принципов, следующим шагом будет взаимная проверка. Деятельность каждой компании должна быть прозрачной, чтобы сотрудники, ведущие и нижележащие, могли убедиться, что все задачи выполняются надлежащим образом. Один из способов сделать это — непрерывный процесс «аудита», аналогичный по духу аудитам, которые в настоящее время проводят компании в отношении методов обеспечения качества поставщиков. Такие проверки должны проводиться совместно и в обоих направлениях: заказчик-поставщик и поставщик-заказчик.Это означает конец секретности при разработке продукта и производственных операциях и предполагает необходимость пойти еще дальше с расчетом затрат на основе видов деятельности, чтобы полностью понять и значительно сократить косвенные затраты на все виды деятельности.

Самые сложные споры между участниками предприятия будут касаться их производительности и творческих способностей, а не их соответствующей нормы прибыли. Некоторые участники могут сказать другому члену: «Ваша прибыль на самом деле слишком мала. Ваши затраты слишком высоки, потому что вы не применили бережливые методы в процессах разработки продуктов и производства.Мы не поможем заплатить за вашу неэффективность ». Или они могут сказать: «Кажется, вы не можете предоставить технологию следующего поколения для ключевой компонентной системы в нашем общем продукте. Решите эту проблему или найдите новое предприятие! ​​»

Предложения для виртуальных корпораций, в которых «совместимые с плагинами» участники потока создания ценности приходят и уходят, не в состоянии оценить огромные затраты на случайные взаимодействия. Эти схемы подходят для зарождающихся отраслей, в которых характеристики продукции и рыночный спрос подвержены резким и непредсказуемым изменениям.Но они ужасны для подавляющего большинства коммерческой деятельности.

Бережливое предприятие также сильно отличается от вертикального кэйрэцу в Японии, участники которого укрепляют свои отношения, приобретая доли участия друг в друге. В отличие от членов кэйрэцу, участники бережливого предприятия должны иметь право уйти, если сотрудники не могут улучшить свою работу или отказываются раскрыть свою ситуацию.

Стратегия бережливого предприятия

Компании, объединившиеся в экономичное предприятие, должны использовать наилучшие возможности для использования своего коллективного конкурентного преимущества.Но их стратегическое мышление должно также включать новый элемент, дополняющий и поддерживающий новые концепции карьеры, функций, компаний и совместного предприятия: как найти дополнительные виды деятельности, достаточные по масштабу для поддержания отношений, которые являются основой превосходной производительности.

С самого начала мы отметили, что по своей природе бережливое предприятие делает все больше и больше с меньшими и меньшими затратами. Такой скачок производительности требует постоянного активного участия каждого сотрудника и связанной с ним компании.Все компании в потоке создания ценности должны коллективно определить, сколько труда, места, инструментов и времени им необходимо. Затем каждый член предприятия должен сосредоточить свою деятельность, вернув всех сотрудников, которые не создают ценности, для выполнения своих домашних функций. Невозможно реализовать и поддерживать поток создания ценности с помощью лишних людей, места, времени и инструментов.

Конечно, бесцеремонное увольнение сотрудников и союзников по мере достижения роста производительности — лучший способ гарантировать, что такой рост не будет устойчивым.Сотрудники, естественно, будут ставить самосохранение выше потока создания ценности. Кроме того, компании, которые увольняют тысячи людей, рискуют вызвать негативную реакцию общественности, которая может привести к ужесточению правительственных ограничений на их способность сокращать штат.

Так как же компаниям избежать массовых увольнений? Один из способов — снизить цены, переложив экономию на конечного потребителя, чтобы увеличить продажи или отобрать долю у менее «бережливых» конкурентов. (Очевидно, что отдельные поставщики, особенно на Западе, теперь не могут диктовать, чтобы их снижение цен передавалось конечным потребителям.Это еще одна причина того, что бережливое предприятие, которое может обеспечить это, так важно.) Другой способ — ускорить разработку продукта, чтобы расширить предложения в существующих семействах продуктов и создать новые рынки для основных технологий.

Компании должны использовать все возможности для сохранения рабочих мест при создании экономичных предприятий.

Очевидно, что не каждая компания на каждом предприятии может сохранить все свои рабочие места. Некоторым компаниям в зрелых отраслях, возможно, придется уволить сотрудников или отказаться от поставщиков.Однако компании, которые искренне и наглядно исследуют все варианты сохранения рабочих мест по мере создания бережливых предприятий, упростят принятие неизбежных увольнений для сотрудников.

Приз

Согласованные усилия компаний промышленного ландшафта по внедрению экономичного предприятия. и находят новые задачи для избыточных сотрудников, что значительно превосходит любую промышленную политику, разработанную правительством. В экономике, в которой доминируют бережливые предприятия, постоянно пытающиеся повысить свою производительность, гибкость и отзывчивость, возможно, наконец, удастся избежать социальных потрясений, которые произошли, когда новые производственные системы сделали существующие устаревшими.

Если это кардинальное изменение в производственной практике произойдет, большинство людей, компаний и предприятий будут процветать. Не менее важно, что мы станем свидетелями взрыва производительности в сочетании со стабильностью занятости, что станет долгожданным противоядием от экономической стагнации, от которой страдают все страны с развитой экономикой.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1994 г.

Что такое бережливое производство?

> Что такое бережливое производство?

Основная идея — максимизировать ценность для клиентов при минимизации потерь.Проще говоря, бережливое производство означает создание большей ценности для клиентов с меньшими ресурсами.

Экономичная организация понимает ценность потребителя и фокусирует свои ключевые процессы на ее постоянном увеличении. Конечная цель — предоставить покупателю идеальную ценность за счет идеального процесса создания ценности без потерь.

Чтобы добиться этого, бережливое мышление меняет фокус управления с оптимизации отдельных технологий, активов и вертикальных отделов на оптимизацию потока продуктов и услуг через все потоки создания ценности, которые горизонтально проходят через технологии, активы и отделы к клиентам.

Устранение потерь по всем потокам создания ценности, а не в отдельных точках, создает процессы, требующие меньше человеческих усилий, меньше места, меньше капитала и меньше времени для производства продуктов и услуг с гораздо меньшими затратами и с меньшим количеством дефектов по сравнению с традиционным бизнесом. системы. Компании могут реагировать на меняющиеся желания клиентов, предлагая широкий спектр услуг, высокое качество, низкую стоимость и очень быстрое время выполнения заказа. Кроме того, управление информацией становится намного проще и точнее.

Хотите узнать больше? Ознакомьтесь с планом обучения Lean 101 »

Экономичное производство и Услуги

Распространенное заблуждение состоит в том, что бережливое производство подходит только для производства. Не правда. Lean применяется в каждом бизнесе и в каждом процессе. Это не тактика или программа сокращения затрат, а способ мышления и действий для всей организации.

Компании во всех отраслях и сферах услуг, включая здравоохранение и государственные органы, используют принципы бережливого производства в своем образе мышления и поступках.Многие организации предпочитают не использовать слово «бережливое производство», а обозначать то, что они делают, как свою собственную систему, например производственную систему Toyota или бизнес-систему Danaher. Почему? Чтобы подчеркнуть, что бережливое производство — это не программа или краткосрочная программа сокращения затрат, а способ работы компании. Слово трансформация или экономичное преобразование часто используется для характеристики компании, переходящей от старого образа мышления к бережливому мышлению. Это требует полной трансформации того, как компания ведет бизнес.Это требует долгосрочной перспективы и настойчивости.

Термин «бережливое производство» был придуман для описания бизнеса Toyota в конце 1980-х годов исследовательской группой, возглавляемой Джимом Вомаком, доктором философии, из Международной автомобильной программы Массачусетского технологического института.

Характеристики бережливой организации и цепочки поставок описаны в Lean Thinking Вомака и Дэна Джонса, основателей Lean Enterprise Institute и Lean Enterprise Academy (Великобритания), соответственно. Несмотря на то, что существует множество очень хороших книг о методах бережливого производства, Lean Thinking остается одним из лучших ресурсов для понимания того, «что такое бережливое производство», поскольку в нем описывается процесс мышления , — всеобъемлющие ключевые принципы, которыми должны руководствоваться ваши действия при применении методов бережливого производства. и инструменты.

«Точно так же, как плотнику нужно видение того, что нужно построить, чтобы в полной мере использовать молот, бережливым мыслителям необходимо видение, прежде чем брать в руки наши инструменты бережливого производства», — сказал Вомак. «Глубокое размышление о цели, процессе и людях — ключ к этому».

Цель, процесс, люди
Уомак и Джонс рекомендуют менеджерам и руководителям, приступившим к экономичным преобразованиям, подумать о трех фундаментальных бизнес-проблемах, которые должны направлять трансформацию всей организации :

• Цель : Какие проблемы клиентов предприятие решит для достижения своей собственной цели процветания?
• Процесс : Как организация будет оценивать каждый основной поток создания ценности, чтобы убедиться, что каждый шаг является ценным, функциональным, доступным, адекватным, гибким и что все шаги связаны потоком, вытягиванием и выравниванием?
• Люди : Как организация может гарантировать, что в каждом важном процессе есть кто-то, кто будет постоянно оценивать этот поток создания ценности с точки зрения бизнес-целей и бережливого процесса? Как каждый, кто имеет отношение к потоку создания ценности, может активно участвовать в его правильном управлении и постоянном улучшении?

Что такое бережливое производство? | Planview

В системе вытяжного производства запасы проходят через каждый производственный центр только тогда, когда это необходимо для выполнения заказа клиента.Системы вытягивания позволяют выполнять работу «точно в срок». В отличие от других методов работы, которые позволяют выполнять неограниченный объем работы одновременно, вытягивающая система позволяет каждому на определенном организационном уровне сосредоточиться на одном (или только на нескольких) одновременно.

Преимущества использования системы управления Канбан или вытягивающей системы включают:

• Способность управлять изменениями
• Способность быстро адаптировать работу к новой информации
• Повышенная способность масштабировать команду до подходящего размера для проекта

Как они работают со списком «дел» в бэклоге, члены команды вытягивают новые задачи только по мере выполнения старых задач.Таким образом, когда что-то меняется, что влияет на бизнес-требования (как всегда), команда может быстро адаптироваться, зная, что большая часть работы, которую они уже выполнили, все еще может быть применена к проекту.

Наконец, поскольку команды, использующие вытягивающую систему, в определенной степени являются самоуправляемыми, вытягивающие системы вносят свой вклад в масштабируемость команды или способность команды выполнять проекты разного масштаба, оставаясь сплоченными.

Для производителей это означает, что команды могут быть более гибкими, работать быстрее и внедрять инновации быстрее и более стратегически.Организации, использующие систему Lean pull, также могут значительно повысить надежность и точность прогнозов для своих поставщиков и клиентов.

Непрерывное совершенствование

Приверженность всей организации постоянному совершенствованию имеет важное значение для устойчивого успеха бережливого производства. По своей сути бережливое производство — это постоянное совершенствование — это улучшение продукта и процесса, устранение избыточных, чрезмерных или неэффективных действий.

Непрерывное улучшение можно рассматривать как формальную практику или неформальный набор руководящих принципов, но оно должно быть хорошо интегрировано в культуру организации, чтобы добиться значимых и устойчивых изменений.

Измерение, ключевые показатели эффективности и визуализация

Известная цитата эксперта и консультанта по вопросам управления Питера Друкера гласит: «Вы не можете управлять тем, что не можете измерить».

Показатели бережливого производства, такие как время выполнения заказа, время цикла, пропускная способность и совокупный поток, помогают организациям измерить влияние своих усилий по улучшению. Сбор, анализ, визуализация и распространение этих показателей (через общие информационные панели) необходимы для обеспечения прозрачности и стимулирования изменений.

Примеры бережливого производства на практике

Большая часть потерь в интеллектуальной работе происходит при передаче обслуживания (или времени ожидания) между членами команды, а не на самих этапах. Неэффективная передача персонала в интеллектуальную работу может не выглядеть как узкое место на конвейере сборки автомобилей, но она дает те же эффекты:

• Снижение производительности
• Перегрузка рабочих
• Низкое качество работы

Анализ и стремление устранить эту неэффективность в организации уровень — это первый шаг к тому, чтобы стать стройнее.

Бережливые действия могут быть сосредоточены на конкретных логистических процессах или охватывать всю цепочку поставок.

Например, анализ артикула будет выглядеть так: сначала стремитесь визуализировать его путь, оценивая всех участников от поставщиков материалов до потребителя, а затем проведите анализ пробелов, чтобы определить необходимые следующие шаги для улучшения потока создания ценности. и достичь цели. Затем со временем внесите эти небольшие улучшения по всей цепочке поставок, увеличивая организационное обучение и оптимизируя процесс создания этого SKU.

Потоковое (вытягивающее) производство на основе спроса

В вытяжной системе запасы проходят через каждый производственный центр только тогда, когда это необходимо для выполнения заказа клиента. Системы вытягивания в бережливом производстве позволяют выполнять работу «точно в срок». В отличие от других методов работы, которые позволяют выполнять неограниченный объем работы одновременно, вытягивающая система позволяет каждому на определенном организационном уровне сосредоточиться на одном (или только на нескольких) одновременно.

Преимущества использования вытягивающей системы:

• Способность управлять изменениями
• Способность быстро адаптировать работу к новой информации
• Повышенная способность масштабировать команду до подходящего размера для проекта

По мере выполнения список «дел» в бэклоге, члены команды вытягивают новые задачи только по мере выполнения старых задач.Таким образом, когда что-то меняется, что влияет на бизнес-требования (как всегда), команда может быстро адаптироваться, зная, что большая часть работы, которую они уже выполнили, все еще может быть применена к проекту.

Наконец, поскольку команды, использующие вытягивающую систему, в определенной степени являются самоуправляемыми, вытягивающие системы вносят вклад в масштабируемость команды или способность команды выполнять проекты разного размера, оставаясь сплоченными. Для производителей это означает, что команды могут:

• Быть более гибкими
• Доставлять быстрее
• Быстрее и стратегически внедрять инновации

Организации, внедряющие систему Lean pull, также могут значительно повысить надежность и точность прогнозов для своих поставщиков и клиентов.

Мышление о постоянном совершенствовании

Приверженность всей организации непрерывному совершенствованию (кайдзен) имеет важное значение для устойчивого успеха бережливого производства.

По своей сути бережливое производство — это постоянное совершенствование — улучшение продукта и процесса при одновременном устранении излишних, чрезмерных или неэффективных действий.

Непрерывное совершенствование можно рассматривать как формальную практику или неформальный набор руководящих принципов, но оно должно быть хорошо интегрировано в культуру организации, чтобы добиться значимых и устойчивых изменений.

Измерение, KPI и визуализация

Метрики бережливого производства, такие как время выполнения заказа, время цикла, пропускная способность и совокупный поток, помогают организациям измерить влияние своих усилий по улучшению. Сбор, анализ, визуализация и распространение этих показателей (через общие информационные панели) необходимы для обеспечения прозрачности и стимулирования изменений.

Полезные инструменты бережливого производства | Planview

— это система визуальной обратной связи, которая показывает состояние производства и дает возможность операторам останавливать производственный процесс при возникновении проблем — это называется «тянуть за шнур Андона» в отношении ранних систем, в которых использовался физический шнур, позволяющий операторам останавливать производственный процесс. поточная линия.(Представьте себе очередь в общественном автобусе, по которой вы можете подъехать, чтобы попросить автобус сделать незапланированную остановку.)

Современные системы Andon различаются по конструкции, но часто включают использование цветных огней, звуковых сигналов, текста или других дисплеев. для обозначения статуса.

Использование систем Andon — ключевая часть производства точно в срок. Предоставляя возможность любому на линии быстро выявлять и решать проблемы, не дожидаясь управления, производственные линии могут стать более самодостаточными и решать проблемы в режиме реального времени.

Это также побуждает всех, кто находится на линии, участвовать в Кайдзен (постоянное совершенствование), потому что люди имеют больше возможностей для инноваций, когда они могут призвать к изменениям и произвести их.

Непрерывный поток (он же единичный поток)

Непрерывный поток — это инструмент бережливого производства, который предполагает использование небольших партий для увеличения скорости и эффективности производства. Непрерывный поток относится к состоянию непрерывной, согласованной доставки результатов путем перемещения каждого элемента на каждом этапе процесса вместо обработки элементов в пакетах.

Думайте об этом как о приготовлении пиццы: приготовление одной пиццы от начала до конца — раскатывание теста, сбор начинки и выпечка пиццы — и подача пиццы, когда она готова, — это непрерывный поток. Раскатать тесто, скажем, для девяти пицц, затем собрать начинку для всех девяти пицц, а затем испечь все девять пицц — и все это до того, как можно будет подать только одну пиццу, — это доставка одной порцией.

С концептуальной точки зрения может показаться, что выдача выходных данных по одному элементу за раз может быть медленнее, чем доставка партиями.Практика непрерывного потока позволяет производителям предоставлять ценность своим клиентам чаще и с меньшими задержками.

Производство меньшими партиями также позволяет командам регулярно проверять результат, чтобы внести необходимые улучшения для следующей партии, тем самым устраняя потери.

Производство сотовой связи

Производство сотовой связи поддерживает непрерывный поток, обращаясь к командам с просьбой организовать рабочие места на основе деталей, которые они производят, чтобы свести к минимуму время в пути этих частей и обеспечить быструю обратную связь между станциями по любым вопросам.

Вместе эти два инструмента бережливого производства также позволяют командам производить более мелкие и эффективные партии. Организации обычно достигают производства сотовой связи, располагая рабочие места в форме буквы «U».

Five S (5S)

5S — еще один инструмент экономичного производства, ориентированный на рабочие станции. Это пошаговый метод организации, очистки и поддержания порядка на рабочем месте с целью повышения эффективности, безопасности и сокращения отходов.

В оригинальном японском языке каждая из пяти ступеней системы 5S начинается с буквы S, отсюда и название системы: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.Эти термины были переведены на английский язык, также все они начинаются с буквы S:

• Сортировать (удалить ненужные материалы)
• Упорядочить (расположить материалы так, чтобы их было легко найти и получить к ним доступ)
• Shine (очистите рабочее пространство регулярно)
• Стандартизация (сделайте предыдущие три S стандартной процедурой)
• Sustain (проведение регулярных аудитов)

Для более подробного объяснения системы 5S Lean и того, как ее реализовать, мы рекомендуем эту статью.

Total Quality Management (TQM)

Этот и следующий за ним инструмент бережливого производства работают вместе как ключевые операционные действия системы менеджмента качества. Тотальное управление качеством относится к усилиям в масштабах всей организации по созданию и поддержанию среды, в которой сотрудники постоянно улучшают свою способность производить высококачественную продукцию по запросу.

Слово «общий» относится к тому факту, что отделы, не связанные с производством (такие как продажи, маркетинг, бухгалтерский учет, инжиниринг и дизайн), в равной степени несут ответственность за активное управление и повышение качества своей деятельности, а не только за производственный цех.

Полное производственное обслуживание (TPM)

Полное производственное обслуживание (TPM) — это инструмент бережливого производства, направленный на повышение эксплуатационной эффективности оборудования и безопасности рабочих. В то время как TQM фокусируется на постоянном улучшении качества производимой продукции, TPM фокусируется на увеличении объемов производства за счет поддержания надежности оборудования.

Увеличение объема производства — это не просто вопрос ускорения работы, потому что при увеличении скорости оборудование быстрее изнашивается, повышая риск ошибки и потенциально увеличивая отходы.

Увеличение объема производства достигается за счет увеличения общей эффективности оборудования, или OEE, о чем мы расскажем в следующем разделе.

TPM размывает роли производства и обслуживания, давая операторам возможность помочь в обслуживании своего оборудования. Цели TPM — достичь состояния безупречного производства, что означает:

• Отсутствие поломок
• Отсутствие мелких остановок или медленной работы
• Отсутствие дефектов
• Без происшествий

Система 5S является основой TPM.Система 5S — это полезный инструмент бережливого производства, который создает чистую и ухоженную рабочую среду. На этой основе TPM осуществляет восемь вспомогательных видов деятельности:

1. Автономное обслуживание: Передает ответственность за регулярное обслуживание оборудования в руки операторов.
2. Запланированное обслуживание: Использует прогнозируемую и / или измеренную частоту отказов для планирования задач обслуживания.
3. Обеспечение качества: Обнаружение и предотвращение ошибок проектирования в стандартных производственных процессах.
4. Целенаправленное улучшение: Формируйте кросс-функциональные группы, чтобы заранее выявлять возможности для постоянного улучшения и действовать в соответствии с ними.
5. Раннее управление оборудованием: Используйте практические знания и понимание оборудования, полученные с помощью TPM, для разработки нового оборудования.
6. Обучение и образование: Работать над активным выявлением и заполнением пробелов в знаниях, необходимых для достижения целей TPM; включает операторов, членов группы технического обслуживания и менеджеров.
7. Безопасность, здоровье и окружающая среда: Поставьте цель обеспечить безаварийное рабочее место, исключив потенциальные риски для здоровья и безопасности.
8. TPM в администрировании: Применение методов TPM к административной деятельности для устранения потерь при администрировании.

Общая эффективность оборудования

Часть TPM — это показатель общей эффективности оборудования (OEE), который измеряет процент продуктивного рабочего времени.

OEE основывается на показателях доступности, скорости работы и качества вывода.Умножение этих трех чисел дает показатель OEE: 85% лучших в своем классе для организаций, использующих инструменты бережливого производства, 60% в среднем для организаций, использующих инструменты бережливого производства, и 40% в среднем для организаций, не использующих какие-либо инструменты бережливого производства.

Время такта

Время такта — один из инструментов бережливого производства, ориентированный на измерение ценности для потребителя. Он измеряет среднюю скорость, с которой команды должны производить продукты для удовлетворения спроса.

Что такое 5S? | Planview

Большая часть потерь в работе со знаниями происходит при передаче обслуживания (или времени ожидания) между членами команды, а не на самих этапах.Неэффективная передача персонала в интеллектуальную работу может не выглядеть как узкое место на конвейере сборки автомобилей, но она дает те же эффекты:

• Снижение производительности
• Перегрузка рабочих
• Низкое качество работы

Анализ и стремление устранить эту неэффективность в организации уровень — это первый шаг к тому, чтобы стать стройнее.

Бережливые действия могут быть сосредоточены на конкретных логистических процессах или охватывать всю цепочку поставок.

Например, анализ артикула будет выглядеть так: сначала стремитесь визуализировать его путь, оценивая всех участников от поставщиков материалов до потребителя, а затем проведите анализ пробелов, чтобы определить необходимые следующие шаги для улучшения потока создания ценности. и достичь цели.Затем со временем внесите эти небольшие улучшения по всей цепочке поставок, увеличивая организационное обучение и оптимизируя процесс создания этого SKU.

Потоковое (вытягивающее) производство на основе спроса

В вытяжной системе запасы проходят через каждый производственный центр только тогда, когда это необходимо для выполнения заказа клиента. Системы вытягивания в бережливом производстве позволяют выполнять работу «точно в срок». В отличие от других методов работы, которые позволяют выполнять неограниченный объем работы одновременно, вытягивающая система позволяет каждому на определенном организационном уровне сосредоточиться на одном (или только на нескольких) одновременно.

Преимущества использования вытягивающей системы:

• Способность управлять изменениями
• Способность быстро адаптировать работу к новой информации
• Повышенная способность масштабировать команду до подходящего размера для проекта

По мере выполнения список «дел» в бэклоге, члены команды вытягивают новые задачи только по мере выполнения старых задач. Таким образом, когда что-то меняется, что влияет на бизнес-требования (как всегда), команда может быстро адаптироваться, зная, что большая часть работы, которую они уже выполнили, все еще может быть применена к проекту.

Наконец, поскольку команды, использующие вытягивающую систему, в определенной степени являются самоуправляемыми, вытягивающие системы вносят вклад в масштабируемость команды или способность команды выполнять проекты разного размера, оставаясь сплоченными. Для производителей это означает, что команды могут:

• Быть более гибкими
• Доставлять быстрее
• Быстрее и стратегически внедрять инновации

Организации, внедряющие систему Lean pull, также могут значительно повысить надежность и точность прогнозов для своих поставщиков и клиентов.

Мышление о постоянном совершенствовании

Приверженность всей организации непрерывному совершенствованию (кайдзен) имеет важное значение для устойчивого успеха бережливого производства.

По своей сути бережливое производство — это постоянное совершенствование — улучшение продукта и процесса при одновременном устранении излишних, чрезмерных или неэффективных действий.

Непрерывное совершенствование можно рассматривать как формальную практику или неформальный набор руководящих принципов, но оно должно быть хорошо интегрировано в культуру организации, чтобы добиться значимых и устойчивых изменений.

Измерение, KPI и визуализация

Метрики бережливого производства, такие как время выполнения заказа, время цикла, пропускная способность и совокупный поток, помогают организациям измерить влияние своих усилий по улучшению.