Управленческие инновации это: К сожалению, что-то пошло не так

Содержание

53. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИИ. Теория управления: Шпаргалка

Организационно-управленческие инновации по модернизации трудовых отношений в информационно-сетевой экономике

Russian JouRnal of laboR Economics #4’2017 (October-December)

298

Поэтому представляется важным уточнение определения новой рабочей среды,

организационных предпосылок ее внедрения, организационно-экономических усло-

вий, движущих сил, сдерживающих факторов, а также правовых аспектов ее функ-

ционирования. Это позволит оценить феномен новой экономической среды как

организационно-управленческой инновации, оказывающей содействие формирова-

нию конкурентных преимуществ, а также будет способствовать созданию условий по

модернизации организационной среды, новых системных отношений между органи-

зацией, технической системой и социально-экономической средой.

Новая рабочая среда как организационно-управленческая инновация

в информационно-сетевой экономике

Использование ИКТ способствует формированию новой организационной куль-

туры «цифровой экономики», изменению структуры персонала, формы и структуры

производственных отношений со значительными изменениями в структуре внутрен-

них и внешних связей организации [7] (Dyukov, Platonov, 2012). Формируется сетевая,

виртуальная рабочая среда, обеспечивающая динамичный обмен знаниями и компе-

тенциями между сотрудниками. Персонал получает доступ ко всем ресурсам, требу-

емым для выполнения своих задач, причем особую роль играют виртуализованные

ресурсы, расширяющие возможности персонала, повышающие эффективность выпол-

нения задач, производительность труда и вероятность зарождения инновационных и

творческих решений.

Хорошо известно, что технологические и организационно-управлеческие инно-

вации являются важными процессами, которые вместе способствуют повышению

конкурентоспособности и улучшению условий труда. Исследования в этой области

демонстрируют важность сочетания организационных изменений и технологических

инноваций, а также декларируют появление и широкое распространение нового фено-

мена трудовых отношений – новой рабочей среды [8] (Gorelov, 2015).

Взаимодействие между технологическим и организационным развитием прио-

бретает все большее значение, если учесть, что процесс распространения ИКТ явля-

ется необратимым [9] (Merzlyak, 2015). Появление организационно-управленческих

инноваций, формирующих рабочую среду нового поколения, на основе повсемест-

ного распространенния многоканального, мобильного и широкополосного доступа

к Интернету, будет продолжаться в ближайшем будущем и, как и другие инновации,

будет оказывать влияние как на реализующих их экономических агентов, так и на

общество в целом [10, 11] (Gordenko, 2016; Kraft, 2015).

Организационно-управленческие инновации, реализующие достижения ИКТ и

другие новые технологии, вынуждают компании и их персонал меняться, приводя к

появлению новых производственных технологий и компетенций, позволяющих реа-

лизовать новые способы работы [12] (Politaev, 2016). Это следует учитывать при разра-

ботке стратегий и методов организации работы, проработке эргономических аспектов

Центр инновационного развития (ЦИР)

Цель создания ЦИР: эффективное управление инновационной деятельностью НИУ «МЭИ»

Что мы понимаем под инновационной деятельностью?

Инновационная деятельность представляет собой комплекс мероприятий, реализуемый структурными подразделениями НИУ «МЭИ» с целью создания, внедрения и коммерциализации научно-технических, организационно-управленческих, информационных и социальных инноваций.

Что из себя представляют вышеперечисленные виды инноваций?

Научно-технические инновации

представляют собой новую продукцию, услуги и технологии, обладающие научно-технической новизной, решающие значимые научно-технические задачи и характеризующиеся высоким коммерческим потенциалом.

Научно-технические инновации должны либо быть направлены на решение насущных задач энергетических компаний и предприятий, осуществляющих выпуск высокотехнологичного наукоемкого оборудования, либо предлагать решения научно-технических проблем в рамках передовых областей научных исследований, являющихся приоритетными для развития энергетики в общемировом масштабе.

Организационно-управленческие инновации — это изменения в системе управления, направленные на повышение эффективности рабочих процессов ФГБОУ ВО «НИУ «МЭИ». Примером таких инноваций может служить разработка (либо модификация существующих) и внедрение регламентов по различным процедурам. Это может относиться к процедурам закупок, процедурам устройства на работу в НИУ «МЭИ», набора студентов и т.д.

Информационные инновации представляют собой мероприятия, направленные на развитие информационных ресурсов и электронных систем, цифровизацию основных рабочих процессов в ФГБОУ ВО «НИУ «МЭИ».

Социальные инновации представляют собой мероприятия, направленные на развитие досуговой деятельности сотрудников и студентов, развитие систем мотивации, повышение качества условий труда, решение социальных конфликтов.

Последние три вида инноваций направлены на совершенствование внутренних процессов в НИУ «МЭИ» и развитие в нем инновационной среды.

Структура ЦИР

Ниже представлена организационная структура ЦИР

Основные цели и задачи ЦИР распределены между его двумя отделами – ОИРР и ОКИПП.

ОИРР ответственен за развитие и эксплуатацию информационной системы ИС «кВт идей», а также за работу с партнерами с целью продвижения и коммерциализации разработок МЭИ, в том числе путем создания малых инновационных предприятий (МИПов).

Главная задача ОКИПП — это управление ПНИ «Энергетика 2019/24», включая:

планирование выполнения работ по программе;
организационное сопровождение программы;
организация отчетных мероприятий;
разработка информационных материалов по программе;
выработка предложений по совершенствованию программы.

Ниже приведена упрощенная схема взаимодействия ЦИР с внешними партнерами и учебно-научными подразделениями университета.

Положение о Центре инновационного развития

Глава 1.

Теоретические основы управленческих инноваций. Управленческие инновации в деятельности организации

Содержание

%PDF-1.6 % 1 0 obj >/Metadata 7924 0 R/Pages 2 0 R/StructTreeRoot 809 0 R/Type/Catalog/Lang(ru-RU)/OutputIntents[>]>> endobj 7924 0 obj >stream Microsoft® Word 2010application/pdf

Содержание

COMP

Microsoft® Word 20102020-09-09T09:48:05+06:002020-10-28T16:56:32+05:002020-10-28T16:56:32+05:00uuid:0336F088-252B-422E-9EB1-FDB3C2F088B3uuid:c9b0325b-bf33-45b3-a3c6-b92f1995462c1A endstream endobj 2 0 obj > endobj 809 0 obj > endobj 7901 0 obj >stream xwTTϽwz0tzRWQf

Субъекты и объекты управленческих инноваций

Под субъектом инноваций понимается специализированный орган управления инновационным процессом.

Базовым условием осуществления функции организации управленческих инноваций является ее организационное закрепление за конкретной группой исполнителей. Другими словами, необходимо возложить на компетентных служащих обязанности по обеспечению достижения цели организационных изменений в учреждении. Успешность исполнения указанной функции специальным органом (службой) достигается при соблюдении следующих условий:

назначение ответственных за исполнение мероприятий по организации управленческих инноваций позволяет сконцентрировать усилия специалистов и ресурсы для решения управленческих проблем конкретного типа. Необходимые мероприятия и действия будут исполняться, если за это отвечают конкретные служащие;

создание специального органа управления разработкой и реализацией нововведений означает, что соответствующая функция включена в систему разделения управленческого труда в учреждении. Следовательно, на исполнение данной функции распространяется действие формальных и неформальных правил организации работы в системе административной деятельности;

официальное утверждение ответственных за управление инновационным процессом обеспечивает стабильность функционирования субъекта инноваций в условиях бюрократической организации. Для этого необходимо подготовить соответствующие документы, регламентирующие статус и функции субъекта инноваций.

Образование специального органа управления инновациями обеспечивает централизацию распространения управленческих нововведений. Субъект инноваций должен занимать соответствующее положение в организационной структуре управления.

Организация управления инновационным процессом основывается на принципах проектного управления. Часто целесообразно организовать в органах государственного и муниципального управления комиссию по совершенствованию управления, представляющую собой целевую группу компетентных служащих, ответственных за определение задач организационных изменений и разработку плана инноваций в административной деятельности. Статус комиссии свидетельствует, что она не является линейным структурным подразделением. И именно это позволяет избежать «текучки» традиционных отделов в организации работы комиссии.

Для выполнения возложенных на комиссию функций ей должны быть делегированы специальные полномочия. Подготовка и реализация управленческих инноваций требует концентрации ресурсов организации и затрагивает работу практически всех структурных подразделений. Поэтому субъект инноваций функционирует эффективно, если обладает рядом полномочий:

правом самостоятельно готовить решения в пределах компетенции;

координировать работу структурных подразделений в процессе внедрения новшества;

контролировать исполнение принятых решений.

Особое значение имеет принцип формирования состава комиссии. Постоянными членами комиссии должны быть руководители органа управления и руководители его структурных подразделений. Это позволяет включить руководящий персонал в процесс планирования изменений. Коллективное обсуждение проекта изменения методов административной деятельности обеспечивает согласование позиций заинтересованных сторон — разработчиков и исполнителей нововведения.

Результатом обсуждения вопросов повестки дня заседаний комиссии является решение по следующим вопросам:

цели и задачи управленческого нововведения;

предмет и масштаб изменений;

бюджет и временные рамки инновационного процесса.

Для проведения экспертной оценки проектов решений целесообразно привлекать к участию в заседаниях комиссии представителей вышестоящих организаций, а также ученых. Периодичность заседаний комиссии зависит от уровня управления, интенсивности работы органа управления и сложности решаемых проблем.

Определенное место в структуре организации управленческих инноваций в системе административной деятельности занимают объекты инноваций — подвергаемые целенаправленному изменению компоненты управленческой системы.

Объекты инноваций отражают предметную сторону организационного развития органов государственного и муниципального управления. Инновация всегда является результатом изменения конкретного элемента организации. Выбор объектов инноваций не может быть произвольным — он основывается на оценке фактического состояния управленческой системы.

От конкретного объекта инновации зависит содержание планируемых организационных изменений. Объекты инноваций варьируются в соответствии с видами компонентов административной деятельности. К ним относятся: цели; задачи; структура; технология; персонал.

Цели и задачи деятельности имеют стратегическое значение для функционирования органов управления. Взаимодействие с внешней средой создает условия для изменения характера и содержания целей и задач. Наибольшее влияние на изменение целевой ориентации административной деятельности оказывают объект управления и вышестоящие органы управления.

Особенность административной деятельности состоит в том, что ее цели и задачи (функции) не изменяются произвольно.

Их изменение существенно ограничено. Цели и задачи органов государственного и муниципального управления закрепляются и регулируются нормативно-правовыми актами или решениями вышестоящих органов. Стабильность целей и функций административных учреждений необходима для исполнения возложенных на них полномочий. Нововведения в этой области могут поставить под сомнение реализацию уставных целей органа управления. Кроме того, изменение целей невозможно осуществить в одностороннем порядке — для этого необходимы специальные полномочия. Как правило, возникновение новых задач управленческой деятельности не влечет реформирования существующих органов. Для новых задач создаются новые органы или структурные подразделения.

Структура деятельности отражает устойчивые линейные и функциональные взаимосвязи между компонентами административной деятельности. Организационная структура не самоцель, поэтому она должна изменяться, перестраиваться при изменении внутриорганизационных условий и внешних связей организации. Каждому набору исполняемых функций соответствует определенный тип структуры. Ее изменение зависит от сложности и интенсивности управленческих проблем, от эффективности применяемых методов управления, от наличных ресурсов.

Органы государственного и муниципального управления обладают жесткой пирамидальной организационной структурой. В этих условиях предметным полем управленческих нововведений является изменение концентрации управления — соотношения централизации и децентрализации в системе управления. Предметом инноваций служит изменение (уменьшение или увеличение) количества уровней управленческой иерархии. Большое значение имеет также обоснованное изменение порядка специализации управленческой деятельности — горизонтального разделения труда в учреждении.

Технология деятельности состоит из процедур и методов деятельности органов управления. Эффективность реализации управленческих функций зависит от того, насколько рационально организован процесс исполнения. Это составляет ядро бюрократической организации. Изменение алгоритма выполнения управленческих функций будет составлять содержание нововведений в сфере технологии. Процедуры и методы деятельности требуют постоянной оценки по критериям надежности, оперативности и экономичности. Чтобы приблизить технологию к желаемому состоянию, необходимо определить, насколько оправдан принятый порядок подготовки и реализации управленческих решений, насколько эффективны применяемые способы воздействия на объект управления.

Технология управления составляет основу административной деятельности, поэтому нововведения в технологии имеют наибольший полезный эффект. Главные задачи изменения технологии — это сокращение продолжительности цикла подготовки и реализации управленческих решений и повышение эффективности последних. Для этих целей управленческие нововведения предполагают изменение количества и содержания этапов разработки решений и видов операций, которые осуществляются на данных этапах.

Персонал является самым динамичным объектом инноваций. Управленческие нововведения в данной сфере затрагивают в первую очередь управленческий персонал органа управления. Функции органов управления исполняют служащие этих органов. Кроме того, их деятельность нельзя заменить никакими техническими средствами. Качество управленческих решений напрямую зависит от компетентности служащих, их стремления повышать результативность своего труда.

Для повышения эффективности административной деятельности в результате управленческих нововведений подвергается изменению профессионально-квалификационная структура руководящего состава учреждения. Но наибольший удельный вес должны занимать инновации, которые совершенствуют формы управления персоналом и кадровой работы. Другими словами, необходимо внедрять нововведения в области кадровой политики. Основным объектом изменений будет служить механизм реализации кадровой политики. Инновации в этой сфере включают в себя изменение процедур подбора и продвижения руководителей, программ профессионального развития, технологий и критериев оценки эффективности деятельности

Вперед >
Содержание

Почему, что и как управленческие инновации

Кратко об идее

Прорывы в процессах управления вашей компании, таких как создание интеллектуальной собственности, создание бренда, развитие талантов, обеспечивают мощные конкурентные преимущества. Например, усовершенствовав промышленную исследовательскую лабораторию, General Electric получила больше патентов, чем любая другая американская компания. А совершив революцию в управлении брендами, Procter & Gamble создала портфель продуктов, объем продаж которого составляет 1 миллиард долларов в год.

Тем не менее, большинство компаний сосредотачивают свои инновационные усилия на разработке новых предложений или достижении операционной эффективности — преимущества быстро копируются конкурентами. Чтобы оставаться впереди конкурентов, вы должны стать новатором серийного управления , систематически добиваясь прорывов в том, как ваша компания выполняет важные управленческие процессы.

Ключи к инновациям в управлении последовательными портами? Решить большую проблему, как это сделала General Motors, изобретая структуру подразделений, чтобы навести порядок в своем разросшемся семействе компаний.Искать радикальные принципы управления — как это сделали основатели Visa, когда задумали самоорганизацию, — и создали первое неакционерное коммерческое членское предприятие. Бросьте вызов общепринятым управленческим убеждениям, что и сделала Toyota, решив, что рядовые сотрудники, а не высшие руководители, являются лучшими новаторами процессов.

Вы не можете позволить соперникам опередить вас и добиться следующего крупного управленческого прорыва. Став новатором в области последовательного управления, вы преодолеваете новые пороги производительности и сохраняете свое конкурентное преимущество.

Идея на практике

Чтобы стать новатором серийного управления:

Принять решение большой проблемы

Чем серьезнее проблема, с которой вы сталкиваетесь, тем больше возможностей для инноваций. Чтобы выявить серьезные проблемы, спросите:

Какие трудные компромиссы мы никогда не делаем правильно? Например, подрывает ли навязчивая погоня за краткосрочными заработками нашу готовность инвестировать в новые идеи? Становится ли наша организация менее гибкой, преследуя преимущества размера и масштаба? Какие еще «или/или» мы можем превратить в «и»?

Чем плоха наша организация? Например, трудно ли нам измениться до того, как нас заставят? Дать волю воображению рядовых сотрудников? Создать вдохновляющую рабочую среду? Гарантировать, что бюрократия не задушит инновации? Представьте себе «не могу сделать», которое вы можете превратить в «можно сделать».

Какие проблемы ждут нас в будущем? Например, каковы последствия эскалации власти потребителей? Почти мгновенная коммодитизация продуктов? Сверхдешевые конкуренты?

Бросьте вызов своим управленческим ортодоксам

Здравый смысл часто мешает инновациям. Спросите своих коллег, что они думают о критической проблеме управления. Выявить общие убеждения. Затем спросите, не мешают ли эти убеждения вашей способности решать большую проблему, которую вы определили.Если это так, рассмотрите альтернативные предположения, которые могут открыть дверь для свежих идей. Пример:

В вашей фирме распространенные представления об изменениях могут включать в себя «изменения должны начинаться сверху». Но это убеждение может быть токсичным для вашей организации. Почему? Это заставляет сотрудников предполагать, что они не могут влиять на бизнес-модель или стратегию компании. Таким образом, они отказываются от своей полной вовлеченности и энтузиазма — необходимых компонентов для постоянного обновления организации. Более полезная альтернативная вера? «Изменения должны начаться повсюду в нашей организации.

Используйте силу аналогии

Определите явно нетрадиционные организации и найдите методы, которые они применяют, которые могут помочь вам решить вашу проблему. Пример:

Если вы ищете идеи для финансирования блестящих проектов обычных сотрудников, изучите Grameen Bank в Бангладеш. Он выдает микрозаймы бедным людям без залога и небольшого количества документов. Заемщики, которых к 2004 году насчитывалось более 4 миллионов, используют средства для открытия малого бизнеса, приносящего пользу себе и своим общинам.Спросите: как сделать так, чтобы нашим сотрудникам было так же легко получить капитал для финансирования идеи?

Нажмите здесь, чтобы распечатать рабочие листы, чтобы проверить свои инновации в области управления.

Вы новатор в области управления? Вы открыли для себя совершенно новые способы организации, руководства, координации или мотивации? Ваша компания является пионером в области управления? Изобрел ли он новые подходы к управлению, которым завидуют его конкуренты?

Имеет ли это значение? Это точно. Инновации в принципах и процессах управления могут создать долгосрочное преимущество и привести к значительным изменениям в конкурентной позиции.За последние 100 лет управленческие инновации больше, чем какие-либо другие инновации, позволили компаниям преодолеть новые пороги производительности.

Тем не менее, как ни странно, немногие компании имеют хорошо отлаженный процесс непрерывного управления инновациями. Большинство предприятий имеют формальную методологию для инновационных продуктов, и у многих есть группы исследований и разработок, которые исследуют границы науки. Практически каждая организация на планете в последние годы систематически работала над переосмыслением своих бизнес-процессов ради скорости и эффективности.Как странно тогда, что так мало компаний проявляют подобную степень усердия к наиболее важным видам инноваций: управленческим инновациям.

Почему управленческие инновации так важны? Чем он отличается от других видов инноваций? Как вы и ваша компания можете стать признанными новаторами в области управления? Начнем с почему.

Почему управленческие инновации важны

Дженерал Электрик. Дюпон. Procter & Gamble. Виза. Линукс. Что выделяет их? Отличные продукты? да.Великие люди? Конечно. Великие лидеры? Как правило. Но если вы копнете глубже, вы найдете другую, более фундаментальную причину их успеха: инновации в управлении.

В начале 1900-х годов компания General Electric усовершенствовала самое известное изобретение Томаса Эдисона — промышленную исследовательскую лабораторию. GE привнесла управленческую дисциплину в хаотичный процесс научных открытий и за следующие 50 лет получила больше патентов, чем любая другая компания в Америке. Большая часть нынешнего конкурентного мастерства GE связана с этим выдающимся достижением.

Компания DuPont сыграла ведущую роль в разработке методов составления бюджета капиталовложений, когда в 1903 году она начала использовать расчеты окупаемости инвестиций. Несколько лет спустя компания также разработала стандартизированный способ сравнения производительности своих многочисленных производственных отделов. . Эти инновации, среди прочего, помогли DuPont стать одним из промышленных гигантов Америки.

Превосходство Procter & Gamble в индустрии упакованных товаров уходит своими корнями в начало 1930-х годов, когда компания начала формализовать свой подход к управлению брендами.В последующие десятилетия P&G неуклонно развивала свой ранний успех в создании ценности из нематериальных активов. Портфель продуктов P&G включает 16 брендов, ежегодный объем продаж которых превышает 1 миллиард долларов.

Visa, первая в мире почти виртуальная компания, обязана своим успехом организационным инновациям. Когда в начале 1970-х годов банки-учредители Visa сформировали консорциум в Соединенных Штатах, они заложили основу для одного из самых распространенных в мире брендов.Сегодня Visa представляет собой глобальную финансовую сеть, объединяющую более 21 000 финансовых учреждений и более 1,3 миллиарда держателей карт.

Linux, компьютерная операционная система, является наиболее известным примером недавней инновации в области управления: разработки с открытым исходным кодом. Благодаря другим инновациям, таким как общедоступная лицензия и онлайн-инструменты для совместной работы, разработка с открытым исходным кодом оказалась очень эффективным механизмом для выявления и координации усилий географически разбросанных людей.

Как показывают эти примеры, управленческий прорыв может дать мощное преимущество инновационной компании и вызвать резкий сдвиг в лидерстве в отрасли. Для сравнения, инновации в области технологий и продуктов, как правило, обеспечивают преимущества малого калибра.

Управленческая инновация создает долгосрочное преимущество, когда она отвечает одному или нескольким из трех условий: инновация основана на новом принципе, бросающем вызов ортодоксальности управления; он носит системный характер, охватывающий целый ряд процессов и методов; и это часть продолжающейся программы изобретений, в которой прогресс усугубляется с течением времени.Три коротких примера иллюстрируют, как инновации в управлении могут обеспечить устойчивый успех.

Использование интеллекта сотрудников Toyota.

Почему американским производителям автомобилей потребовалось так много времени, чтобы сократить разрыв в эффективности с Toyota? Во многом потому, что Детройту потребовалось более 20 лет, чтобы понять принцип радикального управления, лежащий в основе способности Toyota к неустанному совершенствованию. В отличие от своих западных конкурентов, Toyota долгое время считала, что рядовые сотрудники могут быть больше, чем просто винтиками в бездушной производственной машине. они могут быть решателями проблем, новаторами и проводниками перемен.В то время как американские компании полагались на своих штатных экспертов, чтобы улучшить процессы, Toyota дала каждому сотруднику навыки, инструменты и разрешение решать проблемы по мере их возникновения и предотвращать новые проблемы до того, как они возникнут. Результат: год за годом Toyota удавалось добиться от своих сотрудников большего, чем ее конкуренты смогли добиться от своих. Сила управленческой ортодоксальности такова, что только после того, как американские автопроизводители исчерпали все возможные объяснения успеха Toyota — недооцененная иена, послушная рабочая сила, японская культура, превосходная автоматизация, — они, наконец, смогли признать, что настоящим преимуществом Toyota является ее умение использовать интеллект «обычных» сотрудников. Как показывает этот пример, управленческие ортодоксии часто настолько глубоко укоренились в мышлении руководителей, что почти невидимы и настолько ревностно соблюдаются, что практически неприступны. Чем нетрадиционнее принцип, лежащий в основе управленческой инновации, тем больше времени потребуется конкурентам, чтобы отреагировать. В некоторых случаях головокружение может продолжаться десятилетиями.

Создание сообщества в Whole Foods.

Конкурентам сложно воспроизвести преимущества, основанные на сети отдельных инноваций, охватывающих множество процессов и методов управления.Это одна из причин, по которой ни один конкурент не может сравниться с показателями Whole Foods Market, который за последние 25 лет вырос до 161 магазина и годового объема продаж в 3,8 миллиарда долларов. В то время как другие продуктовые сети сокращают расходы, чтобы противостоять Wal-Mart, Whole Foods быстро развивает необычную модель розничной торговли, которая уже обеспечивает самую высокую прибыль на квадратный фут в отрасли. Что может быть неочевидным для потребителей, заботящихся о своем здоровье, и инвесторов, любящих рост, так это то, что модель управления компании так же уникальна, как и ее высокодоходная бизнес-модель.Джон Макки, основатель и генеральный директор компании, говорит, что его целью было «создать организацию, основанную на любви, а не на страхе», и описывает Whole Foods как «сообщество, работающее вместе, чтобы создавать ценность для других людей». В Whole Foods основной организационной единицей является не магазин, а небольшие команды, которые управляют такими отделами, как свежие продукты, полуфабрикаты и морепродукты. Менеджеры консультируются с командами по всем решениям на уровне магазина и предоставляют им степень автономии, почти беспрецедентную в розничной торговле. Каждая команда решает, что запасать, и может наложить вето на новых сотрудников.Бонусы выплачиваются командам, а не отдельным лицам, и члены команды имеют доступ к исчерпывающим финансовым данным, включая сведения о компенсации каждого сотрудника. Полагая, что разница в заработной плате 100:1 несовместима с духом сообщества, компания установила потолок заработной платы, который ограничивает компенсацию любого руководителя до 14-кратного среднего по компании. Столь же поразителен тот факт, что 94% опционов на акции компании были предоставлены неисполнительным директорам. Отличительной чертой Whole Foods является не единый процесс управления, а особая система управления.Столкнувшись с такой всеобъемлющей инновацией в области управления, конкуренты могут лишь удивленно покачать головами.

Воспитание великих лидеров в GE.

Иногда компания может добиться значительного преимущества для руководства, просто проявляя настойчивость. Ни одна компания в мире не занимается подготовкой отличных менеджеров лучше, чем GE, даже несмотря на то, что многие предприятия имитировали элементы системы развития лидерства компании, такие как ее специальный учебный центр в Кротонвилле, штат Нью-Йорк, или ее процесс обратной связи на 360 градусов. Лидерское преимущество GE — это не результат какого-то одного прорыва, а результат давней и неослабевающей приверженности делу повышения качества управленческого состава компании — приверженности, которая регулярно порождает новые подходы и методы управления.

Однако не каждая инновация в области управления создает конкурентное преимущество. Инновации в любой форме подчиняются степенному закону: на каждую по-настоящему радикальную идею, дающую крупную долю конкурентного преимущества, приходятся десятки других идей, которые окажутся менее ценными.Но это не повод не внедрять инновации. Инновации — это всегда игра чисел; чем больше вы этим занимаетесь, тем больше у вас шансов получить солидную отдачу.

Что такое управленческие инновации?

Управленческая инновация может быть определена как заметный отход от традиционных принципов, процессов и практик управления или отход от привычных организационных форм, который существенно меняет способ выполнения управленческой работы. Проще говоря, управленческие инновации изменяют то, как менеджеры делают то, что они делают.А что делают менеджеры? Как правило, управленческая работа включает в себя

Постановка целей и составление планов;

Мотивация и согласование усилий;

Координация и контроль деятельности;

Накопление и распределение ресурсов;

Приобретение и применение знаний;

Построение и развитие отношений;

Выявление и развитие талантов;

Понимание и уравновешивание требований внешних групп.

В большой организации единственный способ изменить то, как работают менеджеры, — заново изобрести процессы, управляющие этой работой. Управленческие процессы, такие как стратегическое планирование, бюджетирование капиталовложений, управление проектами, найм и продвижение по службе, оценка сотрудников, развитие руководителей, внутренние коммуникации и управление знаниями, — это механизмы, которые превращают принципы управления в повседневную практику. Они устанавливают рецепты и ритуалы, регулирующие работу менеджеров. В то время как операционные инновации сосредоточены на бизнес-процессах компании (закупки, логистика, поддержка клиентов и т. д.), управленческие инновации нацелены на процессы управления компанией.

Whirlpool, крупнейший в мире производитель бытовой техники, — одна из компаний, которая превратилась в новатора серийного управления. В 1999 году, разочарованный хронически низким уровнем лояльности к бренду среди покупателей бытовой техники, Дэйв Уитвам, тогдашний председатель и главный исполнительный директор Whirlpool, бросил вызов своей команде руководителей: превратить Whirlpool в источник нарушающих правила и радующих клиентов инноваций. С самого начала было ясно, что поставленная Уитвамом цель «инновации от всех и везде» потребует серьезных изменений в процессах управления компанией, которые были разработаны для повышения операционной эффективности.Назначенная первым царем инноваций Whirlpool Нэнси Снайдер, корпоративный вице-президент, сплотила своих коллег вокруг пятилетнего стремления заново изобрести процессы управления компанией. Ключевые изменения включены

Сделать инновации центральной темой программ Whirlpool по развитию лидерских качеств;

Ежегодное откладывание значительной доли капиталовложений на проекты, отвечающие определенным жестким стандартам инновационности;

Требование, чтобы каждый план разработки продукта содержал значительный компонент новых для рынка инноваций;

Обучение более 600 наставников по инновациям, отвечающих за поощрение инноваций в компании;

Зачисление каждого штатного сотрудника на онлайн-курс по бизнес-инновациям;

Внедрение инноваций в качестве значительной части долгосрочного плана премирования высшего руководства;

Выделение времени на ежеквартальных обзорных собраниях для подробного обсуждения эффективности инноваций каждого подразделения;

Создание инновационного портала, который предоставляет сотрудникам Whirlpool по всему миру доступ к набору инновационных инструментов и данных о глобальном инновационном портфеле компании;

Разработка набора показателей для отслеживания входных данных для инноваций (таких как количество инженерно-часов, посвященных инновационным проектам), выходов (таких как количество новых идей, поступивших в инновационный поток компании) и результатов (таких как ценовые преимущества за счет более отличительных продуктов и более высокой лояльности клиентов).

Whirlpool не внесла все эти изменения сразу, и на этом пути было много фальстартов и обходных путей. (Подробнее о том, как компания Whirlpool построила свой двигатель инноваций, см. «Change at Whirlpool Corporation», дела Гарвардской школы бизнеса №№ 705-462, 705-463 и 705-464). повсеместно) в новые и глубоко укоренившиеся методы управления требует постоянных и широкомасштабных усилий, но отдача может быть существенной.Джефф Феттиг, нынешний председатель правления Whirlpool, считает, что к 2007 году программа инноваций будет приносить компании более 500 миллионов долларов в год.

Как стать новатором в области управления

Я еще не встречал руководителя высшего звена, который утверждал бы, что в его или ее компании существует достойный похвалы процесс внедрения управленческих инноваций. Чего не хватает, похоже, так это практической методологии. Как и в случае с другими типами инноваций, самой большой проблемой является создание действительно новых идей. Пока нет колбасного манипулятора для инноваций, можно увеличить шансы на «Эврику!» момент, собирая правильные ингредиенты.Некоторые из основных компонентов

Завораживающая проблема, требующая свежего мышления;

Новые принципы или парадигмы, способные пролить свет на новые подходы;

Тщательная деконструкция условностей и догм, ограничивающих творческое мышление;

Примеры и аналогии, которые помогают пересмотреть то, что возможно.

Колбасного манипулятора за инновации нет, но можно увеличить шансы на «Эврику!» момент, собирая правильные ингредиенты.

Короткие проблемы. Свежие принципы. Неортодоксальное мышление. Мудрость со стороны. Эти мультипликаторы человеческого творчества так же важны для управленческих инноваций, как и для любого другого вида инноваций. Если вы хотите превратить свою компанию в постоянного новатора в области управления, вот как вы можете начать.

Посвятить себя большой проблеме.

Чем больше проблема, тем больше возможностей для инноваций. В то время как большие проблемы не всегда приводят к большим прорывам, маленькие проблемы никогда не приводят.Почти 80 лет назад General Motors изобрела дивизиональную организационную структуру в ответ на, казалось бы, неразрешимую проблему: как навести порядок в разросшейся семье компаний, созданной Уильямом К. Дюрантом, первым президентом GM. Преемник Дюрана Пьер Дюпон, взявший на себя руководство в 1920 году, попросил одного из своих старших сотрудников, Альфреда П. Слоана-младшего, помочь упростить недееспособную империю GM. Решение Слоуна: создать центральный исполнительный комитет, отвечающий за установление политики и осуществление финансового контроля, и создать операционные подразделения, организованные по продуктам и брендам и отвечающие за повседневные операции.Благодаря этому управленческому нововведению GM смогла воспользоваться своим масштабом и размахом. В 1931 году, когда у руля стоял Слоан, GM наконец обогнала Ford и стала крупнейшим автопроизводителем в мире.

Для решения больших проблем нужны сила духа и настойчивость, а также воображение. Этих качеств больше всего, когда проблема не только важна, но и вдохновляет. Фредерик Уинслоу Тейлор, возможно, самый важный новатор в области управления двадцатого века, обычно изображается как упрямый инженер, стремящийся механизировать работу и выжимать из сотрудников максимум.Он мог быть суровым, но целеустремленная приверженность Тейлора эффективности проистекала из его убеждения, что несправедливо тратить час человеческого труда, когда задачу можно изменить так, чтобы она выполнялась с меньшими усилиями.

Эта страсть к преумножению воздействия человеческих усилий ярко проявляется во введении Тейлора к его опусу 1911 года «Принципы научного управления: » «Мы можем видеть и чувствовать расточительство материальных вещей. Однако неуклюжие, неэффективные или плохо направленные движения людей не оставляют за собой ничего видимого или осязаемого.Их оценка требует акта памяти, усилия воображения. И по этой причине, хотя наши ежедневные потери из этого источника больше, чем из-за растраты материальных вещей, первое сильно взволновало нас, а другое — лишь немного».

Чтобы максимизировать шансы на управленческий прорыв, вам нужно начать с проблемы, которая является одновременно и последовательной, и душераздирающей. Если у вас нет такой проблемы, вот три наводящих вопроса, которые будут стимулировать ваше воображение.

Во-первых, на какие трудные компромиссы ваша компания никогда не пойдет? Управленческие инновации часто движимы желанием преодолеть такие компромиссы, которые могут показаться непримиримыми. Разработка с открытым исходным кодом, например, включает в себя две противоположные идеи: радикальную децентрализацию и дисциплинированное крупномасштабное управление проектами. Возможно, вы чувствуете, что навязчивая погоня за сиюминутной прибылью подрывает готовность вашей компании инвестировать в новые идеи. Возможно, вы считаете, что ваша организация становится все менее и менее гибкой, поскольку она использует преимущества размера и масштаба. Ваша задача — найти возможность превратить «или-или» в «и».

Во-вторых, чем плохи большие организации? Этот вопрос должен привести к длинному списку некомпетентности. Крупные компании не очень хорошо умеют меняться до того, как им придется это сделать, или реагировать на проворных выскочек. Большинство из них с треском терпит неудачу, когда речь идет о том, чтобы дать волю воображению рядовых сотрудников, создать вдохновляющую рабочую среду или убедиться, что одеяло бюрократии не погасит пламя инноваций.Подтолкните себя к тому, чтобы представить компанию, которая не может сделать то, что вы и ваши коллеги могли бы превратить в то, что можно сделать.

В-третьих, какие новые задачи ждут вашу компанию в будущем? Попробуйте представить их себе: постоянно ускоряющийся темп изменений. Быстро нарастающая власть клиентов. Практически мгновенная коммодитизация продуктов и услуг. Ультрадешевые конкуренты. Новое поколение потребителей, устойчивых к шумихе и глубоко циничных по отношению к большому бизнесу. Эти разрывы потребуют инноваций в управлении, а также инноваций в бизнес-моделях.Если вы посмотрите на горизонт, вы обязательно увидите завтрашнюю проблему, которую ваша компания должна начать решать сегодня.

Поиск новых принципов.

Любая распространенная, настойчивая или беспрецедентная проблема вряд ли будет решена с помощью простых принципов. Стремление к человеческой свободе потребовало от основателей Америки принятия нового принципа: представительной демократии. Совсем недавно ученые, стремящиеся понять субатомный мир, были вынуждены отказаться от определений ньютоновской физики в пользу более неоднозначных принципов квантовой механики.То же самое и с управленческими инновациями: новые проблемы требуют новых принципов.

Это, безусловно, верно для Visa. К 1968 году индустрия кредитных карт Америки распалась на ряд несовместимых систем франчайзинга, характерных для конкретных банков. Последовавший за этим хаос поставил под угрозу жизнеспособность зарождающегося бизнеса. Именно на встрече, посвященной этой запутанной проблеме, Ди Хок, 38-летний банкир из Сиэтла, вызвался возглавить усилия по решению самой большой загадки отрасли: как построить систему, которая позволила бы банкам сотрудничать в сфере кредитных карт. брендинг и выставление счетов, но при этом яростно конкурируют за потребителей.Столкнувшись с этой беспрецедентной задачей, небольшая команда Хока потратила месяцы на разработку ряда радикальных принципов, которыми они будут руководствоваться в своей работе:

Мощность и функции в системе должны распределяться в максимально возможной степени.

Система должна быть самоорганизующейся.

Управление должно быть распределено.

Система должна органично сочетать сотрудничество и конкуренцию.

Система должна быть бесконечно податливой, но чрезвычайно прочной.

Система должна находиться в совместном и равноправном владении.

Эти принципы были больше связаны с увлечением Хока джефферсоновской демократией и биологическими системами, чем с каким-либо учебником по менеджменту. После двух лет изобретений, проектирования и тестирования команда Хока создала Visa, первую в мире некоммерческую членскую организацию, не имеющую акций, или, как выразился Хок, «организацию, продуктом которой была координация».

Трудно понять, является ли принцип управления действительно новым, если вы не знаете, какие из них строго устарели.Современная практика управления основана на наборе принципов, истоки которых восходят к столетию или более: специализация, стандартизация, планирование и контроль, иерархия и примат внешних вознаграждений. Поколения менеджеров разрабатывали эти принципы для получения конкурентного преимущества, и им есть что показать за свои усилия. Но после десятилетий раскопок шанс обнаружить блестящий самородок новой управленческой мудрости в этих хорошо изученных пещерах невелик. Ваша задача состоит в том, чтобы раскрыть нетрадиционные принципы, открывающие новые горизонты управленческих инноваций.Ваш поиск должен начаться с двух простых вопросов: Какие вещи демонстрируют атрибуты или возможности, которые вы хотели бы внедрить в свою организацию? И что наделяет эти экземпляры завидными качествами?

Предположим, ваша цель — сделать вашу компанию такой же гибкой, как и само изменение. Вы знаете, что в мире ускоряющихся изменений непрерывное стратегическое обновление является единственной страховкой от неактуальности. Более того, вы понимаете, что все те принципы управления, которые вы унаследовали от индустриальной эпохи, делают вашу компанию менее, а не более адаптивной.Специализация, при всех ее преимуществах, ограничивает трансграничное обучение, которое генерирует прорывные идеи. Стремление к большей стандартизации часто приводит к нездоровой склонности к конформизму; новое и дурацкое рассматривается как опасное отклонение от нормы. Сложные системы планирования и контроля внушают руководителям уверенность в том, что окружающая среда более предсказуема, чем она есть на самом деле. Непропорциональный акцент на денежном вознаграждении приводит к тому, что менеджеры недооценивают силу добровольчества и самоорганизации как механизмов согласования индивидуальных усилий.Уважение к иерархии и позиционной власти способствует укреплению устаревших систем убеждений.

Итак, где искать принципы построения организации с высокой степенью адаптивности? Вы смотрите на системы, которые продемонстрировали свою адаптивность на протяжении десятилетий, столетий и даже эпох.

На протяжении более 4 миллиардов лет жизнь развивалась не менее быстро, чем окружающая ее среда. Это хороший послужной список. Природа делает себе прививку от рисков изменения окружающей среды, постоянно создавая новый генетический материал посредством половых рекомбинаций и мутаций.Этот бурлящий фонтан генетических инноваций является ключом к способности природы к адаптации: чем больше разнообразие генофонда, тем больше вероятность того, что по крайней мере несколько организмов смогут выжить в резко изменившемся ландшафте. Разнообразие — один из важнейших принципов адаптивности.

Рынки тоже адаптируются. За последние 50 лет Нью-Йоркская фондовая биржа превзошла практически все компании-члены. Конкуренция является отличительной чертой как рынков, так и эволюционной биологии.На NYSE компании соревнуются за привлечение средств, а инвесторы могут делать ставки по своему усмотрению. Принятие решений сильно распределено, и инвесторы в основном несентиментальны. В результате рынки очень эффективно перераспределяют ресурсы с менее перспективных возможностей на более перспективные. В большинстве компаний, однако, существует жесткость, которая, как правило, увековечивает исторические модели распределения ресурсов. Руководители, стремящиеся защитить свою власть, копят капитал и таланты, даже если эти ресурсы можно было бы лучше использовать в другом месте.Устаревшим программам редко приходится конкурировать за ресурсы с множеством интересных альтернатив. В результате компании склонны переинвестировать в прошлое и недоинвестировать в будущее. Следовательно, конкуренция и гибкость распределения также являются важными принципами проектирования, если целью является создание высокоадаптивной организации.

Конституционные демократии занимают высокое место по любой шкале эволюционируемости. В демократическом государстве нет монополии на политические действия. Социальные активисты, заинтересованные группы, аналитические центры и обычные граждане имеют возможность формировать законодательную повестку дня и влиять на политику правительства.В то время как изменения в авторитарном режиме происходят в виде сильных конвульсий, изменения в демократии являются результатом множества небольших, относительно мягких корректировок. Если целью является непрерывное обновление без травм, большинство крупных корпораций по-прежнему слишком похожи на монархии и слишком мало на демократии. Поскольку политическая власть сосредоточена в руках нескольких десятков руководителей высшего звена, а возможности для экспериментов на местном уровне ограничены, неудивительно, что крупные компании так часто оказываются в ловушке кривой изменений.Чтобы снизить затраты на изменения в вашей организации, вы должны придерживаться принципов делегирования полномочий и активности.

Эти принципы управления — разнообразие, конкуренция, гибкость распределения, делегирование полномочий и активизм — резко контрастируют с теми, которые мы унаследовали от первых десятилетий промышленной революции. Это не делает старые принципы неверными, но они неадекватны, если целью является непрерывное, упреждающее стратегическое обновление.

Какую бы большую управленческую задачу вы ни решили решить, пусть она направит ваш поиск новых принципов. Например, может быть, ваша цель — построить компанию, которая сможет противостоять постоянно усиливающимся силам товаризации — проблема, которая, безусловно, требует инноваций в управлении. Сегодня товарами быстро становятся не только продукты и услуги, но и широкие бизнес-возможности, такие как низкозатратное производство, поддержка клиентов, дизайн продукта и планирование человеческих ресурсов. Во всем мире компании передают бизнес-процессы на аутсорсинг и офшоринг поставщикам, которые предоставляют более или менее одинаковые услуги ряду конкурирующих фирм.Предприятия сотрудничают на больших участках цепочки создания стоимости, формируя партнерские отношения и присоединяясь к отраслевым консорциумам, чтобы разделить риски и сократить капитальные затраты. Добавьте к этому всемирную армию консультантов, которые работают сверхурочно, передавая лучшие практики от быстрых к медленным и от умных к не очень умным. По мере того, как когда-то отличительные способности становятся товаром, компаниям придется выжимать массу конкурентных преимуществ из своего постоянно сужающегося клина общей бизнес-системы.

Вот в чем загвоздка: трудно создать сногсшибательную дифференциацию из человеческих способностей низшего порядка, таких как послушание, усердие и грубый интеллект — вещи, которые сами по себе становятся глобальными товарами, доступными практически бесплатно в таких местах, как Гуанчжоу, Бангалор и Манила. Чтобы дать отпор силам коммодитизации, компания должна быть в состоянии создать уникальную потребительскую ценность, которую могут создать только сотрудники, которые в полной мере проявляют свою инициативу, воображение и рвение к работе каждый день.Вы можете увидеть эти возможности более высокого порядка в элегантных и сексуальных iPod от Apple, в дешевой и яркой мебели IKEA, в культовых спортивных автомобилях Porsche и в волшебных фильмах Pixar. Проблема в том, что в бюрократических организациях мало места для страсти, изобретательности и самостоятельности. Аппарат бюрократии был изобретен в эпоху, когда люди считались не более чем полупрограммируемыми роботами. Бюрократия устанавливает верхний предел того, что людям разрешено приносить на работу. Если вы хотите построить организацию, которая освобождает человеческий дух, вам потребуются совершенно небюрократические принципы управления.

Если вы хотите построить организацию, освобождающую человеческий дух, вам потребуются совершенно небюрократические принципы управления.

Где вы находите организации, в которых люди отдают всего себя? Вы можете начать с Habitat for Humanity, которая с 1976 года построила более 150 000 домов для малообеспеченных семей.Поговорите с некоторыми людьми, которые потратили выходные на то, чтобы забить гвозди и повесить гипсокартон. Выпейте пива с несколькими хакерами, работающими неполный рабочий день, которые напечатали миллионы строк кода для операционной системы Linux. Или вспомним всех тех добровольцев, которые помогли сделать Википедию крупнейшей в мире энциклопедией с более чем 1,8 миллионами статей. Каждая из этих организаций больше похожа на сообщество, чем на иерархию. Людей привлекает в сообщество чувство общей цели, а не экономическая необходимость. В сообществе возможность внести свой вклад не ограничивается узкими должностными инструкциями.Контроль больше основан на сверстниках, чем на начальнике. Эмоциональное удовлетворение, а не финансовая выгода, побуждает к обязательствам. По всем этим причинам сообщества являются усилителями человеческих возможностей.

Whole Foods, как вы помните, давно приняла понятие сообщества как всеобъемлющий принцип управления. Магазины компании, сверкающие храмы гастрономии без чувства вины, настолько непохожи на обычный Kroger или Safeway, насколько это можно себе представить. Это своего рода дифференциация, которую вы получаете, когда ваша система управления поощряет членов команды использовать все свои замечательные человеческие качества в работе, а системы управления ваших конкурентов этого не делают.

Деконструируйте свои управленческие ортодоксы.

Чтобы в полной мере оценить силу нового принципа управления, вы должны ослабить хватку прецедента на вашем воображении. Хотя кое-что из того, во что вы верите, может быть научной достоверностью, многое из этого таковым не является. Как ни больно это признавать, многое из того, что считается управленческой мудростью, является неоспоримой догмой, маскирующейся под неоспоримую истину.

Как вы раскрываете ортодоксальность управления? Соберите группу коллег и спросите их, что они думают о некоторых важных вопросах управления, таких как изменения, лидерство или вовлеченность сотрудников.После того, как все убеждения будут выложены на стол, определите те из них, которые являются общими. Например, если речь идет о стратегических изменениях, вы можете обнаружить, что большинство ваших коллег считают, что

Изменения должны начинаться сверху;

Чтобы спровоцировать перемены, нужен кризис;

Чтобы изменить большую компанию, нужен сильный лидер;

Чтобы возглавить изменения, вам нужна очень четкая повестка дня;

Люди в основном против перемен;

При любых изменениях всегда будут победители и проигравшие;

Вы должны сделать сдачу безопасной для людей;

Организации могут справиться с ограниченным количеством изменений.

Эмпирически эти убеждения кажутся достаточно верными, но как новатор в области управления вы должны уметь отличать то, что кажется верным, и то, что истинно вечно. Да, инициативы по крупным изменениям, такие как программа GE «Шесть сигм», обычно требуют поддержки страстного генерального директора. Да, резкие сдвиги в стратегическом направлении, такие как принятие Kodak всего цифрового, обычно провоцируются падением доходов. И да, почти каждая история корпоративного обновления — это эпопея с новым генеральным директором в роли корпоративного спасителя.Но только ли так мир может работать? Почему, спросите вы, нужен кризис, чтобы спровоцировать глубокие изменения? По той простой причине, что в большинстве компаний немногие руководители высшего звена имеют право первого и последнего слова об изменениях в стратегическом направлении. Следовательно, связанная традициями управленческая команда, не желающая отказываться от вчерашней определенности, может удерживать в заложниках способность всей организации принять будущее. Так что, хотя это правда, что обычно кризис вызывает глубокие изменения, это не какой-то закон природы; это просто артефакт чрезмерного распределения политической власти.

Обычно для глубоких изменений требуется кризис. Но это не какой-то закон природы; это просто артефакт чрезмерного распределения власти.

Как новатор в области управления, вы должны поставить каждое убеждение в области управления двумя вопросами. Во-первых, является ли эта вера токсичной для конечной цели, которую вы пытаетесь достичь? Во-вторых, можете ли вы представить себе альтернативу той реальности, которую отражает убеждение? Возьмем типичное предположение, что генеральный директор отвечает за определение стратегии.Хотя это кажется разумной точкой зрения, она может убаюкать сотрудников, заставив их поверить в то, что они мало что могут сделать для влияния на стратегическое направление своей компании или для изменения ее бизнес-модели, что они реализуют, а не создают стратегию. Тем не менее, если цель состоит в том, чтобы ускорить темпы стратегического обновления или полностью задействовать воображение и страсть каждого сотрудника, взгляд на разработку стратегии, ориентированный на генерального директора, в лучшем случае бесполезен, а в худшем — опасен.

Есть ли основания полагать, что мы можем бросить вызов этой укоренившейся ортодоксальности? Конечно.Посмотрите в Гугле. Его топ-команда не тратит много времени на разработку грандиозных стратегий. Вместо этого он работает над созданием среды, которая порождает множество «гуглетов»: небольших массовых проектов, которые однажды могут превратиться в новые ценные продукты и услуги. Google ищет новичков, у которых есть необычные хобби и нестандартные интересы — людей, которые не боятся бросить вызов общепринятому мнению, — и после того, как нанимает их, поощряет их тратить до 20% своего времени на работу над тем, что они думают. принесет пользу пользователям и рекламодателям Google.Компания организует большую часть своей рабочей силы в небольшие группы, ориентированные на проекты, с минимальным надзором (один менеджер Google утверждал, что у него 160 прямых подчиненных!), но с большим количеством сторонних коммуникаций и внутренней конкуренцией. Его разработчики публикуют свои самые многообещающие изобретения на веб-сайте Google Labs, что дает предприимчивым пользователям возможность оценить новые концепции.

Немногие компании работали так систематически, как Google, чтобы широко распределить ответственность за стратегические инновации.Его опыт подсказывает, что общепринятое представление о генеральном директоре как о главном стратеге — это всего лишь условность. Это не совсем неправильно, но далеко не полностью правильно. И когда вы подвергнете другие управленческие максимы яркому свету критического анализа, вы, вероятно, обнаружите, что многие из них столь же надуманные. По мере того как старые убеждения рушатся, расширяется пространство для управленческих инноваций.

Используйте силу аналогии.

Слуга лидерства. Сила разнообразия.Самоорганизующиеся команды. Это новомодные понятия, не так ли? Неправильный. Каждая из этих важных управленческих идей была предвосхищена в трудах Мэри Паркер Фоллетт, новатора в области управления, чья жизнь была связана с Гражданской войной в США и Великой депрессией. Рассмотрим несколько дальновидных принципов управления из книги Фоллетта « Творческий опыт, », впервые опубликованной в 1924 году:

Лидерство определяется не применением силы, а способностью повышать чувство власти среди тех, кем руководят.Самая важная работа лидера состоит в том, чтобы создать больше лидеров.

Принятие решений в духе соперничества и проигрыша изнуряет всех заинтересованных сторон. Спорные проблемы лучше всего решать, не навязывая одну точку зрения за счет всех остальных, а стремясь к решению более высокого порядка, которое объединяет различные точки зрения всех соответствующих участников.

Крупная организация представляет собой совокупность местных сообществ. Индивидуальный и институциональный рост максимизируется, когда эти сообщества являются самоуправляемыми.

Еретические догадки Фоллетта исходили не из обзора лучших отраслевых практик; они выросли из ее опыта создания и управления общественными ассоциациями в Бостоне. Наделенный небольшими формальными полномочиями и столкнувшись с проблемой объединения конкурирующих интересов нескольких разрозненных групп, Фоллетт выработал ряд представлений об управлении, которые резко отличались от преобладавших в то время. Как это часто бывает с инновациями, уникальная точка зрения дала уникальные идеи.

Если ваша цель состоит в том, чтобы избежать смирительной рубашки традиционного управленческого мышления, полезно изучить практику явно нетрадиционных организаций. Немного покопавшись, вы сможете обнаружить целый зверинец экзотических организационных форм жизни, которые совсем не похожи на обычных старейшин передовой практики. Представьте себе, к примеру, предприятие, в котором более 2 миллионов членов и только один критерий для присоединения: вы должны хотеть вступить в него. В нем практически нет иерархии, но оно охватывает весь земной шар.В ее всемирной штаб-квартире работает менее 100 сотрудников. Местные лидеры избираются, а не назначаются. Нет ни планов, ни бюджетов. Есть корпоративная миссия, но нет подробной стратегии или оперативных планов. Тем не менее, эта организация предоставляет сложные услуги миллионам людей и процветает уже более 60 лет. Что это? Анонимные Алкоголики. АА состоит из тысяч небольших самоорганизующихся групп. Членов АА вдохновляют два простых совета: «Протрезвитесь» и «Помогайте другим». Организационная сплоченность обеспечивается приверженностью программе «12 шагов» и соблюдением 12 традиций, изложенных в принципах работы группы.АА существуют уже несколько десятилетий, но они по-прежнему находятся в авангарде менеджмента.

Насколько далеко вы можете продвинуть автономию и самоуправление в своей компании? Есть ли какой-то набор простых правил, которые могли бы одновременно дать волю местной инициативе и обеспечить сосредоточенность и дисциплину? Есть ли какая-то достойная цель, которая могла бы стимулировать добровольчество?

Пример бангладешского банка Grameen Bank — еще один стимул к изобретательному управленческому мышлению. Миссия банка — превратить беднейших из бедных в предпринимателей.С этой целью он выдает микрозаймы синдикатам из пяти человек, не требуя залога и практически не занимаясь оформлением документов. Заемщики используют средства для открытия малого бизнеса, такого как плетение корзин, вышивка, транспортные услуги и птицеводство. Девяносто пять процентов кредитов банка выдаются женщинам, которые зарекомендовали себя как кредитоспособные заемщики и проницательные бизнесмены. Микрокредит дает этим женщинам возможность улучшить благосостояние своих семей и улучшить свое социальное положение.По состоянию на 2004 год Grameen Bank предоставил средства более чем 4 миллионам заемщиков. Не странно ли, что отчаянно бедной женщине в развивающейся стране легче получить капитал для финансирования идеи, чем сотруднику первого уровня в вашей компании? Если Grameen Bank может выдавать миллионы необеспеченных кредитов людям, у которых нет банковской истории, разве ваша компания не должна найти способ финансировать блестящие проекты обычных сотрудников? Вот это было бы управленческой инновацией!

Последняя аналогия: пока я пишу это, William Hill, одна из ведущих букмекерских контор Великобритании, предлагает коэффициент 3.5:1 «вне игры» Тайгера Вудса на турнире по гольфу «Мастерс» 2006 года. То есть, по оценкам, у Вудса в три с половиной раза больше шансов проиграть, чем выиграть. Шансы на Фила Микельсона несколько выше – 10:1, а на Серхио Гарсию – 26:1. Шансы — это оценки вероятности, основанные на двух видах данных: экспертной оценке составителей коэффициентов и коллективном мнении помешанных на спорте игроков, делающих ставки. Установив начальную цену на конкретный исход, букмекеры со временем корректируют коэффициенты по мере того, как люди делают дополнительные ставки и мудрость толпы становится все более очевидной.

Каков урок для потенциальных новаторов в области управления? Каждый день компании ставят миллионы долларов на рискованные инициативы: новые продукты, новые рекламные кампании, новые заводы, крупные слияния и так далее. История показывает, что многие проекты не принесут ожидаемой отдачи. Есть ли способ защититься от высокомерия и оптимизма, которые так часто завышают инвестиционные ожидания? Одним из возможных решений может быть создание рынка суждений, который использует мудрость широкого круга сотрудников, чтобы определить шансы на ожидаемую прибыль от проекта. Исполнительный спонсор устанавливает первоначальные шансы на достижение проектом определенной нормы прибыли в течение определенного периода времени. Предположим, что эти коэффициенты установлены на уровне 5:1 «включено», что означает, что спонсор считает, что вероятность того, что проект принесет ожидаемую прибыль, составляет пять к одному. Тогда сотрудники смогут делать ставки за или против этого результата. Если против проекта сделает ставку гораздо больше сотрудников, чем за него, спонсору придется скорректировать шансы. Хотя генеральный директор все еще может поддержать долгосрочный проект, прозрачность процесса снизит вероятность чрезмерного влияния на инвестиционные решения власти или личной убедительности спонсора.Кто бы мог подумать, что букмекеры могут вдохновить на инновации в управлении? Ваша задача состоит в том, чтобы найти столь же маловероятные аналогии, которые предлагают новые способы решения сложных управленческих проблем.

Возьмите резину в дорогу

Хорошо, вы вдохновлены! У вас есть отличные идеи для управленческих инноваций. Чтобы воплотить в реальность теории о разрушении прецедентов, вам нужно точно понимать, как существующие процессы управления вашей компании усугубляют ту большую проблему, которую вы надеетесь решить.Начните с ответов на следующие вопросы для каждого соответствующего процесса управления:

Кто может это изменить?

Каковы показатели успеха?

Кто является заказчиком этого процесса?

Какие данные или информация используются для этого процесса?

Какие аналитические инструменты используются?

Какие события и вехи определяют этот процесс?

Какие решения генерирует этот процесс?

Каковы критерии принятия решений?

Как и кому сообщаются решения?

Как этот процесс связан с другими системами управления?

После документирования подробностей каждого процесса соберите профиль заинтересованных сторон, таких как владелец процесса, постоянные участники и все, у кого может быть соответствующая точка зрения. Попросите их оценить процесс с точки зрения его влияния на проблему управления, которую вы хотите решить. Например, если цель состоит в том, чтобы ускорить темпы стратегического обновления вашей компании, вы можете прийти к выводу, что существующий процесс утверждения капитала требует неоправданно высокой степени уверенности в отношении будущих доходов, даже если первоначальные инвестиции очень малы. Это мешает гибкому перераспределению ресурсов на новые возможности. Вы можете обнаружить, что процесс стратегического планирования вашей компании носит элитарный характер, поскольку он дает непропорционально большую долю голоса высшему руководству в ущерб новым идеям от людей, находящихся на передовой.Это серьезно ограничивает разнообразие стратегических вариантов, которые рассматривает ваша компания. Возможно, процесс найма перевешивает техническую компетентность и отраслевой опыт по сравнению с нестандартным мышлением и креативностью. Другие процессы управления персоналом могут быть слишком сосредоточены на обеспечении соответствия и недостаточно сосредоточены на раскрепощении инициативы сотрудников. Чистый результат? Ваша компания получает мизерную прибыль от своих инвестиций в человеческий капитал. Глубокий и систематический обзор процессов управления вашей фирмы откроет возможности для их переосмысления таким образом, чтобы способствовать достижению ваших смелых целей.

Конечно, вы вряд ли получите разрешение заново изобрести основной процесс управления за один раз, каким бы токсичным он ни был. Подобно известному социальному психологу Элтону Мэйо, который около 80 лет назад проводил эксперименты с человеческим поведением в Хоторнском заводе компании Western Electric Company, вам придется разрабатывать испытания с низким уровнем риска, которые позволят вам проверить свои управленческие инновации, не нарушая работу всей организации. Это может означать разработку симуляции, в которой вы прогоняете критически важный стратегический вопрос через новый процесс принятия решений, чтобы увидеть, приводит ли он к другому решению.Это может означать запуск нового процесса управления параллельно со старым в течение некоторого времени. Может быть, вы захотите опубликовать свою инновацию на внутреннем веб-сайте и пригласить людей со всей компании оценить и прокомментировать ваши идеи, прежде чем они будут реализованы на практике. Цель состоит в том, чтобы создать портфель смелых новых управленческих экспериментов, способных поднять эффективность вашей компании еще выше, чем у конкурентов.• • •

Большинство организаций по всему миру построено на одних и тех же проверенных временем принципах управления.Учитывая это, неудивительно, что основные процессы управления, такие как составление бюджета капиталовложений, стратегическое планирование и развитие лидерских качеств, лишь незначительно различаются в разных компаниях. Хотя иногда мы навешиваем ярлык «динозавра» на компании, которые хронически неэффективны, правда в том, что каждая организация имеет немалую часть ДНК динозавра, таящегося в ее процессах и методах управления. В корпоративной экосфере есть маленькие динозавры и большие динозавры, буйные малыши и шатающиеся старики. Но ни одна компания не может избежать того факта, что с каждым годом настоящее становится все менее надежным проводником в будущее. Несмотря на то, что в нынешнем геноме управления есть многое, что, несомненно, будет ценным в предстоящие годы, также многое необходимо будет изменить. Пока что менеджмент в двадцать первом веке мало чем отличается от менеджмента в двадцатом веке. В этом заключается возможность. Вы можете подождать, пока конкурент не наткнется на следующий великий прорыв в области управления, или вы можете стать новатором в области управления прямо сейчас.В мире, кишащем новыми вызовами в области управления, вам нужно быть еще более изобретательным и менее привязанным к традициям, чем все те пионеры управления, которые были до вас. Если вы добьетесь успеха, ваше наследие управленческих инноваций будет не менее выдающимся, чем их наследие.

Версия этой статьи появилась в февральском выпуске Harvard Business Review за 2006 год.

Инновационный менеджмент | Как можно управлять инновациями?

Почему управление инновациями важно в бизнесе?

«Инновации» сами по себе не являются преимуществом. Вы можете услышать, как кто-то предлагает определенный образ действий, потому что это сделает бизнес «более инновационным». Но что это значит? Как более инновационный бизнес приносит пользу его сотрудникам и заинтересованным сторонам?

Об инновациях нужно говорить как о чем-то осязаемом и измеримом. Отличным примером этого являются технологические инновации. Скажите, что ваши сотрудники устали полагаться на устаревший или громоздкий процесс. У вас есть идея, что некоторые части этого процесса можно ускорить, передать на аутсорсинг или улучшить с помощью новых технологий.Эту идею можно считать примером инновационного процесса, поскольку она не только включает в себя что-то новое, но и имеет несколько преимуществ, таких как снижение затрат и повышение морального духа.

Инновации также могут быть средством привлечения лучших специалистов, которые с большей вероятностью захотят работать в компании, успешно продвигающей инновации. Затем они становятся лояльными сотрудниками, которые ценят возможность быть частью инновационного процесса. Предоставление сотрудникам возможности быть инновационными — важная часть того, почему мы делаем то, что делаем здесь, в Idea Drop.Наше программное обеспечение для управления инновациями дает им инструменты для воплощения идей в жизнь.

Выше перечислены лишь некоторые преимущества, связанные с инновациями. Вот несколько других распространенных примеров:

Решение повторяющихся проблем в бизнесе с помощью творческих решений
Повышение производительности труда с помощью новых процессов и процедур
Демонстрация бизнес-ценностей и подчеркивание ваших качеств
Выделение инновационного бизнеса впереди конкурентов
Повышение морального духа сотрудников и повышение эффективности бизнеса

Есть множество причин для поощрения инноваций в вашем бизнесе, но весь этот потенциал может быть реализован только при наличии эффективных процессов управления инновациями.Таким образом, важность управления инновациями заключается в том, что это единственный способ превратить большие идеи в реальность и извлечь выгоду из положительных результатов.

Понимание различных типов инноваций

Распространено заблуждение, что бизнес либо инновационный, либо не инновационный. Упрощенная точка зрения, не учитывающая различные типы инноваций, которые могут или не могут быть внешне очевидными как «инновационные». Нюансы управления инновациями во многом связаны с различными типами инноваций.Вот разбивка этих типов и их перевод на то, что они на самом деле означают в бизнес-контексте, чтобы помочь вам понять, насколько далеко идущей может быть ваша стратегия управления инновациями:

1. Дополнительные инновации: улучшения существующих механизмов

Это наиболее распространенный тип инноваций, потому что это менее сложный и более реалистичный способ внедрения инноваций. Дополнительные инновации – это поиск возможностей для улучшения существующих инструментов, процессов, технологий и рынков.Это то, что ваш бизнес может уже делать, не называя это «инновацией». Однако небольшие идеи часто теряются или забываются, если нет четкого процесса их захвата, отбора и управления ими. Дополнительные инновации незаметны, но эффективны и требуют определенного уровня управления инновациями. Это помогает преобразовывать идеи в действия, одновременно создавая обратную связь с сотрудником, который придумал эту идею.

2. Подрывная инновация: смелый шаг, который раскачивает лодку

Наиболее широко известным примером такого рода инноваций является iPhone от Apple, который первым отказался от кнопок, клавиатур и колесиков прокрутки.Подрывные инновации, также известные как скрытые инновации, часто обходятся дорого и считаются превосходящими все существующие. Это не просто ново для вас, это новая точка. Однако внутри это может быть то, что другие компании уже используют, но для вас это ново. Это разрушительно для работы бизнеса и, следовательно, сопряжено с большим риском, если не управлять им эффективно.

3. Архитектурные инновации: использование проверенных технологий по-новому

Этот тип инноваций связан с позиционированием.Сама технология уже используется и эффективна в других сферах рынка или вашего бизнеса. Например, один из ваших отделов уже может использовать технологию совместной работы, которую вы решите внедрить в бизнесе или использовать для создания сообщества, ориентированного на клиентов. Архитектурная инновация — это брать то, что уже работает, и использовать это по-другому или с другой пользовательской базой и рынком. Риски ниже, потому что вы знаете, что технология работает, вам просто нужно адаптировать и подготовить ее к потребностям альтернативной пользовательской базы.

4. Радикальные инновации: умопомрачительные вещи, открывающие новые горизонты

Радикальные инновации — это не только «подрывные», но и то, что многие считают настоящими инновациями. Здесь рождаются новые отрасли и создаются целые движения. Именно здесь любят играть некоторые из величайших предпринимателей и новаторов. Это высокий риск, но также и высокая награда для любого, кто сможет это осуществить. Первый самолет, первый мобильный телефон, первый ноутбук и планшет — все это примеры радикальных инноваций. Чего часто не хватает радикальным инновациям, так это радикального управления инновациями. Даже самые креативные идеи нуждаются в процессе и структуре, чтобы воплотить их в жизнь.

Рассмотрение инноваций в этих четырех категориях подчеркивает множество возможностей для инноваций в вашем бизнесе, а также то, насколько важно иметь эффективное управление инновациями. Если вы изо всех сил пытаетесь приступить к работе или запустить инновации в своем бизнесе, вы можете начать с постепенных инноваций, а затем внедрить более революционные идеи, которые могут способствовать развитию бизнеса.

Управление инновациями: основное руководство на 2022 год

Инновационный менеджмент сегодня находится в центре внимания многих компаний. Если это не является приоритетом для вашего бизнеса, вы рискуете не предлагать продукты и можете уступить постоянной угрозе сбоев.

Хотя отличные идеи могут быть у каждой компании, только те организации, у которых есть стратегия и эффективное руководство, могут превратить эти идеи в бизнес-рост и успех.

В этой статье мы обсудим управление инновациями , чтобы понять важность управления новыми идеями.К концу вы получите знания, необходимые не только для того, чтобы наметить свое видение стратегических инноваций, но и для реализации этого видения.

Давайте погрузимся.

Что такое инновационный менеджмент?

Управление инновациями или система управления инновациями — это процесс управления новыми идеями, от идеи до принятия мер и воплощения их в жизнь. Этот подход состоит из четырех отдельных шагов:

Создание — Мозговой штурм и участие сотрудников для раскрытия скрытых концепций.
Фиксация — Запись идей таким образом, чтобы ими можно было легко поделиться с ключевыми заинтересованными сторонами.
Оценка — Обсуждение и критика инновационных идей, чтобы увидеть, соответствуют ли они вашим потребностям.
Расстановка приоритетов — Решение о том, какие инновационные идеи будут реализованы, чтобы максимизировать время и другие ресурсы в вашей компании.

Управление инновациями информирует — и получает информацию — о бизнес-целях высокого уровня, которые создают значительную ценность для вашей организации.Определенные действия и практики станут результатом ваших инноваций, точно так же, как ваши инновации станут ответом на ваше видение бизнеса и возникающие проблемы.

Чтобы внедрить эффективные процессы управления инновациями, вам нужна отличная коммуникация между сотрудниками на всех уровнях и среда для совместной работы, чтобы раскрыть дополнительные инновационные идеи.

Почему управление корпоративными инновациями важнее, чем когда-либо?

Компании, которые не занимаются инновациями, неизбежно умрут, как Blockbuster, Borders, Polaroid и Kodak.Обратите внимание, что это не семейные магазины или стартапы на ранней стадии — это гигантские бренды, у которых было много ресурсов, и когда-то они доминировали в своих отраслях.

Если такие бренды могут умереть из-за отсутствия инноваций, то это может сделать любая компания. Но одних инноваций недостаточно — для этого требуется культура сотрудничества, которая поощряет сотрудников к выдвижению отличных идей и поддерживает тех, кто обладает предпринимательским духом.

В противном случае у этих сотрудников мало стимулов высказываться и предлагать свои идеи, независимо от того, находятся ли они в окопах или на руководящей должности более высокого уровня.Управляя инновациями и поощряя их, вы можете открывать новые продукты, снижать затраты и значительно улучшать процесс разработки.

Организации, не использующие управление инновациями, также рискуют вывести на рынок устаревшие решения. Это ограничивает вашу способность оставаться впереди конкурентов.

Blockbuster не смогла продвигать инновации вместо того, чтобы полагаться на свою устаревшую модель проката и покупки фильмов и видеоигр в магазине. Netflix удалось изменить Blockbuster, впервые предложив DVD с доставкой прямо к вашей двери.Вскоре после этого Netflix снова изменился, предоставив цифровую потоковую передачу для большого каталога развлечений.

Игнорируя неизбежную эволюцию отрасли, Blockbuster вырыл себе могилу, несмотря на наличие всех ресурсов, необходимых для сохранения своего доминирующего положения на рынке.

Ключевые столпы управления инновациями

Управление инновациями состоит из четырех столпов: компетенции, структуры, культуры и стратегии. Поскольку любую новую идею можно рассматривать как инновацию, полезно помнить об этих столпах, чтобы оставаться организованным.

Рассмотрим каждый столп подробнее:

Компетенция

Ваши основные компетенции — это то, что ваша компания делает лучше всего внутри компании, а также лучше, чем у конкурентов. Однако делать что-то хорошо не означает, что это важно, потому что ваши компетенции могут не всегда соответствовать желаниям и потребностям вашего рынка.

С точки зрения управления инновациями полезно отличать компетенции ваших сотрудников от компетенций вашей организации в целом.У ваших сотрудников могут быть разовые компетенции, применимые в узком контексте. Напротив, ваша организационная основная компетенция вращается вокруг ее способности направлять и организовывать эти возможности вокруг рыночного решения.

Следовательно, для организационной компетентности вам следует искать следующие способности:

Работа с внешними партнерами и заинтересованными сторонами.
Увеличение ценности ваших текущих ресурсов.
Постановка конкретных долгосрочных и краткосрочных целей.
Системы стратегического управления для достижения целей и анализа прогресса.

Будет полезно иметь в вашей организации кого-то, кто уже имеет опыт управления инновациями. Однако при правильном настрое и сосредоточении внимания на повышении компетентности вашей компании в этой области вы можете превратить ее в главное преимущество.

Структура

В то время как компетентность в основном связана с возможностями, структура относится к системам и бизнес-процессам, присутствующим в организации.Необходим контроль за инновациями, и структура — это то, что делает его возможным.

Правильная структура больше, чем сумма ее частей. Это может помочь вашей организации работать более эффективно и генерировать более мощные идеи.

Например, если руководство относится к идеям сотрудников так, как если бы они предлагали значительные массовые изменения одновременно, менеджеры могут быть настроены скептически и пренебрежительно. Такое отношение означало бы, что многие идеи никогда не будут услышаны или будут отвергнуты без справедливого слушания.

Чем меньше барьеров между инновационной идеей и вашими основными клиентами, тем лучше. Новаторы по определению являются нарушителями правил — они отходят от традиционных способов работы вашей организации.

Культура

Когда дело доходит до управления инновациями, ваша культура либо увеличивает ваш успех, либо сильно снижает его. Правильная культура привлекает и поддерживает новаторов, тогда как неправильная культура отталкивает их.

Первый ключ к продвижению инновационной культуры заключается в том, как вы поощряете определенное поведение, препятствуя другому поведению. Поведенческие и культурные аспекты, способствующие инновациям, включают:

Лучшая идея побеждает — Культура, которая гарантирует сотрудникам, что их идеи будут оцениваться на меритократической основе, будет способствовать более активным инновациям. Вместо узких мест и иерархий, определяющих, какие идеи принять, любой может продвинуть организацию вперед, если его предложение соответствует бизнес-целям.
Скорость выхода на рынок — В современном мире часто побеждает компания, которая первой выводит идею на рынок, потому что вы можете захватить долю рынка до того, как обострится конкуренция.Вы также можете итерировать продукты и услуги с более быстрым жизненным циклом.
Постоянное обучение — Поощряйте сотрудников серьезно относиться к обучению. Команды, которые постоянно учатся, сохраняют остроту ума и могут с большей готовностью находить возможности для инноваций.
Неудача как часть процесса . Одним из самых больших препятствий на пути к устойчивому прогрессу является представление о том, что предложенное решение, которое не сработало, было чем-то «плохим». Не всем идеям будет дан зеленый свет, и это нормально, но ваша команда должна это знать (и услышать это прямо от руководителей вашей организации).

Стратегия

Короче говоря, ваша стратегия — это долгосрочное планирование вашей организации для достижения ваших финансовых и других целей.
При правильной стратегии вы можете с уверенностью запускать новые идеи и выбирать правильный путь вперед из нескольких вариантов. Без четкой стратегии вы рискуете ходить по кругу или следовать концепциям или кампаниям, которые не принесут пользы вашей компании в долгосрочной перспективе.

Стратегия

также включает в себя распределение ресурсов, и она должна информировать ваш процесс управления инновациями на основе имеющихся у вас ресурсов.Это распределение может меняться с течением времени, поскольку вы направляете больше (или меньше) ресурсов на разработку новых идей.

Различные типы инноваций потребуют разных стилей управления

Существуют различные типы инноваций, каждый из которых имеет свои уникальные преимущества и недостатки для вашей компании. Эти типы инноваций также требуют различных стилей управления для эффективного осуществления изменений.

Открытые инновации

Открытые инновации — это подход, основанный на философии сохранения открытости к идеям, генерируемым извне, а не только к тем, которые возникают внутри компании.Этот подход противоположен закрытым инновациям, где основное внимание уделяется только внутренним идеям.

Источник: Samsung

Как видно из приведенного выше графика, при открытых инновациях вы не ограничены идеями своих сотрудников. Вместо этого вы можете сотрудничать с внешними деловыми партнерами, предпринимателями и новыми талантами в других отраслях, чтобы внести свой вклад в стратегический рост.
Интеллектуальная собственность, созданная между вами и вашими поставщиками, партнерами по аутсорсингу и другими участниками вашей сети, в конечном итоге может использоваться совместно в интересах обеих сторон.

Открытые инновации могут дать значительное конкурентное преимущество, поскольку у вас есть доступ к более широкому потоку идей, а также к новым экспертам и командам для оценки и реализации этих концепций.

Этот подход требует уникального стиля управления, который может сбалансировать внешние партнерские отношения с вкладом ваших сотрудников. В то же время вы должны помнить о стратегических результатах при выборе концепций, в которые следует инвестировать ресурсы и время вашей компании.

Дополнительные инновации

Инкрементальные инновации снижают барьеры для изменений за счет использования существующих инструментов, рынков и бизнес-процессов в поисках возможностей.По этой причине, а также потому, что он позволяет лучше контролировать инновации, этот метод является распространенным способом начать инновационный путь для многих компаний.

Ваша компания может уже иметь инкрементальную систему управления инновациями, даже не подозревая об этом, так как многим организациям часто не хватает систем для мониторинга, сбора и улучшения естественно возникающих инновационных идей.

Таким образом, инкрементальные инновации кажутся легкими, но требуют проницательных лидеров, которые понимают процесс и важность поощрения инноваций.Кроме того, эти лидеры должны обладать дисциплиной, чтобы внедрять системы, которые оценивают новые идеи, поскольку они связаны с вашими стратегическими целями для этого отдела или бизнеса в целом.

Поддержка инноваций

Поддержание инноваций направлено на улучшение текущих процессов и предотвращение вложения слишком больших ресурсов в «изобретение велосипеда».
Этот тип инноваций хорошо подходит для менеджеров, которые имеют глубокие знания своего рынка. Они знают, каковы проблемы их клиентов и как их решить, вопрос только в том, как сделать это наиболее эффективно.

Прорывные инновации

Источник: Википедия

Подрывные инновации — это подход с более высоким риском, который включает использование технологий или создание альтернативных решений, которые являются новыми для вашей компании, а нередко и для рынка в целом.

Примером прорывной инновации является iPhone. Первый iPhone создал совершенно новую категорию — смартфоны с сенсорным экраном. Когда он был выпущен, он удивил другие компании и потребительский рынок и дал Apple значительную фору.

Однако для прорывных инноваций требуются менеджеры, которые терпимы к высоким рискам и способны сбалансировать инвестиции в инновации, поддерживая текущие операции, которые уже доказали свою прибыль.

Архитектурные инновации

Архитектурная инновация — это процесс или инновация, которые уже работают в одной области вашего бизнеса, и применение их в «архитектуре» в различных вариантах использования.

Например, у вас может быть серверная технология, которую вы можете перепрофилировать, чтобы создать дополнительную ценность для ваших приложений, ориентированных на потребителя.Поскольку вы уже доказали, что это работает в одной области, это относительно низкий риск.

Как правило, это новшество хорошо работает со стилями управления, которые сосредоточены на потребностях потребителей и маркетинге, поскольку настоящая проблема заключается в том, чтобы заставить ваш рынок принять его.

Радикальные инновации

Хотя радикальные инновации похожи на прорывные инновации, они делают еще один шаг вперед, создавая совершенно новые отрасли и потребительские привычки. Это поле иногда называют дизайном категорий.

Это высокий риск, потому что вы выполняете бизнес «задним числом» в некотором смысле — создавая желание чего-то, о чем никто не знал, что у них есть. Подумайте о первом самолете, телефоне или телевизоре. Лидеры, у которых есть обширное видение и способность управлять несколькими отделами, лучше всего подходят для наблюдения за этим типом инноваций.

Где менеджеры могут найти источник инноваций

Менеджеры могут стимулировать инновации из нескольких источников. Лучший вариант для вашей организации зависит от ваших стратегических целей, ресурсов и организационной структуры (основных компетенций и культуры).

Источники инноваций включают:

Внутренние инновации

Внутренний поиск инноваций может обеспечить более быструю петлю обратной связи и уменьшить трудности при начале работы. Популярные источники инноваций внутри компании включают структурированные инновационные лаборатории и отделы исследований и разработок.

Например, вы можете создать мозговой центр в своей организации. Сотрудникам этой группы будет поручено генерировать идеи и проводить мозговой штурм. Затем они могут передать свои идеи вашим техническим отделам, которые могут провести тестирование для создания нового продукта или бизнес-решения.

Внешняя инновация

Внешние инновации — еще один термин для открытых инноваций. Таким образом, это относится к инновационным возможностям, полученным за пределами вашей компании, которые могут включать партнеров по продвижению, партнеров по цепочке поставок, а иногда даже конкурентов.

Например, если вы управляете компанией, занимающейся электронной торговлей, вы можете обратиться к своим производителям за помощью в разработке новой дизайнерской формы, которая снизит затраты как для вас, так и для ваших производителей. Это приводит к увеличению прибыли для всех участников, если у вас есть правильная система управления инновациями.

Партнеры по инновациям

Партнеры по инновациям по-прежнему являются сторонними сотрудниками, такими как те, кто участвует во внешнем инновационном процессе. Однако они могут предоставить дополнительную информацию, поскольку они специализируются или специально настроены для создания новаторских решений.

Примерами партнеров по инновациям являются акселераторы инноваций и стартапы. Их внимание сосредоточено на создании среды, в которой новые идеи и технологии объединяются для достижения уникального ценностного предложения.Поэтому с такими партнерами легче взяться за дело.

Основные проблемы в области управления инновациями

Управлять инновациями непросто, и вы обязательно столкнетесь с препятствиями как внутри страны, так и за ее пределами. Давайте рассмотрим некоторые из наиболее распространенных проблем и способы их преодоления.

Среды управления сверху вниз

Олдскульные схемы управления, такие как «сверху вниз», создадут проблемы для любой компании, стремящейся к инновациям.Мир сильно отличается от того, каким он был всего десять лет назад, не говоря уже о нескольких десятилетиях назад, когда было изобретено множество систем управления.
Вместо того, чтобы следовать традиционным путем, лучше продвигать «плоскую» корпоративную культуру, когда речь идет о прогрессивных идеях. Это позволяет коммуникациям оставаться прозрачными, чтобы отличные идеи не были раздавлены до того, как они смогут принести пользу вашему бизнесу.

Культуре не хватает мышления роста

Существует заметная разница между корпоративными культурами, основанными на убеждении, что «все хорошо, как есть», и культурами, ориентированными на рост.Если в вашей организации нет установки на рост, она распространяется на все, что вы делаете.

Например, у сотрудников отсутствует мотивация работать над собой (постоянное обучение) или предлагать свои продукты. И то же самое относится к вашей маркетинговой команде, когда вы смотрите на свою целевую аудиторию. Вместо этого ясно дайте понять, что установка на рост необходима, а не необязательна для вашей организации.

Плохая инфраструктура

Вы можете на словах говорить об инновациях и заявлять, что они имеют решающее значение для вашей компании.Однако, не инвестируя в надлежащую инфраструктуру для сбора и проверки ваших новых идей, вы редко будете внедрять инновационные решения.

Хотя подход «сверху вниз» в некоторых отношениях неблагоприятен, ответственность за предоставление своим командам ресурсов, технологий и возможностей, необходимых инновациям, по-прежнему лежит на высшем руководстве.

Нет стратегии

Если вы не знаете, куда пытаетесь попасть, то большая часть ваших усилий, скорее всего, будет потрачена впустую. Отсутствие стратегии — это путь к посредственности или даже к провалу в бизнесе.

Инновации не возникают в вакууме — они нуждаются в руководстве в виде сильного руководства и квалифицированных членов команды, разделяющих видение компании.

При наличии стратегии у команд гораздо больше шансов решить проблемы, поскольку они могут оптимизировать свои ресурсы и направить свой творческий потенциал на совместный поиск решений. Все должно служить вашим высшим бизнес-целям, иначе усилия будут пустой тратой ресурсов.

KPI для измерения инноваций

Вы не можете управлять тем, что не измеряете.Тем не менее, когда речь идет об инновациях, легче сказать, чем сделать. Вот некоторые ключевые показатели эффективности, которые позволяют организовать и более эффективно измерять прогресс:

Входные показатели

Что касается управления инновациями, входные показатели — это количественные аспекты вашего процесса, например, процент вашего бюджета на исследования и разработки для инноваций.

Однако то, что вы вводите информацию, не означает, что вы получаете желаемые результаты от этого новшества.Поэтому также важно соединить входы с соответствующими выходами.

Выходные показатели

Выходные показатели — это количественные показатели, которые связаны с фактическими результатами, которые вы можете видеть. Например, количество новых продуктов, которые вы выводите на рынок за определенный период, является выходной метрикой.

Другим примером является сумма нового дохода, полученного от вашего инновационного процесса. Точно так же экономия средств за счет улучшения бизнес-процессов поддается измерению и позволяет вам увидеть, продвигаются ли ваши усилия в правильном направлении.

Последние мысли

В любой организации творческие, революционные идеи могут исходить от кого угодно, будь то руководитель высшего звена или стажер в отделе обслуживания клиентов. Будут ли эти яркие идеи реализованы, зависит от практики и процессов, которые компания использует для управления инновациями.

MassChallenge предлагает корпорациям платформу и готовую сеть партнеров по инновациям, с которыми они могут сотрудничать в разработке новаторских идей.

Об авторе

Робби Ричардс является экспертом в блоге MassChallenge уже более двух лет. Он пишет об инновационном подходе, предпринимательских ресурсах, бизнес- и маркетинговых исследованиях. Он был опубликован в Forbes, Ahrefs, WordStream и других изданиях.

Управление инновациями – полное руководство

Инновации, инновации, инновации! В наши дни вряд ли можно провести деловое мероприятие или беседу, не услышав этот термин.

Инновации были одной из самых горячих тем за последние пару десятилетий, и хотя многим уже надоело слышать об этом повсюду, термин и концепция, стоящие за ним, никуда не делись.

У нас было множество разговоров об управлении инновациями, и если есть что-то, что было совершенно очевидно с самого начала, так это то, что, хотя существует множество различных концепций и мнений, связанных с этой темой, на удивление мало единого мнения о том, что такое эффективное управление инновациями. на самом деле.

Поскольку это стало бесконечным источником дискуссий, мы решили создать серию сообщений в блоге, посвященных управлению инновациями, чтобы попытаться демистифицировать и прояснить тему для всех, кто заинтересован. Сейчас вы читаете основную статью серии, в которой мы хотим объяснить общую картину и затронуть все наиболее важные темы, касающиеся управления инновациями.

Что такое инновационный менеджмент?

Для начала нам нужно взглянуть на то, что на самом деле представляет собой управление инновациями.

Инновационный менеджмент как термин также является источником многочисленных споров. Некоторые утверждают, что само определение инноваций означает, что ими нельзя управлять, в то время как другие твердо верят в создание систем и процессов с целью создания большего количества инноваций. Как вы, наверное, догадались, реальность не такая черно-белая. Итак, давайте сначала сделаем шаг назад и рассмотрим, что означает этот термин.

В словаре Merriam-Webster инновации обозначаются просто как «введение чего-то нового» .Это не то же самое, что просто изобретать что-то новое, например продукт, поскольку его также нужно запустить и представить миру.

Таким образом,

«Управление инновациями» относится к выполнению всех действий, необходимых для «внедрения чего-то нового», что на практике означает такие вещи, как выдвижение идей, разработка, определение приоритетов и их реализация, а также их воплощение в жизнь, например, путем запуск новых продуктов или внедрение новых внутренних процессов.

Просто взглянув на определение, можно легко демистифицировать этот термин.Управление инновациями — это просто процесс придумывания и внедрения новых вещей и развития бизнеса тем или иным способом.

Управление инновациями — это просто процесс придумывания и внедрения новых вещей и развития бизнеса тем или иным способом.

Как видно из определения, существует бесконечное множество различных видов инноваций. Это коренная причина многих разногласий, связанных с инновациями: люди часто используют общий термин, когда на самом деле имеют в виду небольшое подмножество инноваций, и даже тогда строго с точки зрения своей собственной организации и прошлого. опыт.

Прежде чем мы сможем углубиться в детали различных видов инноваций, мы должны сначала попытаться понять общую картину.

Ключевые аспекты управления инновациями

Поскольку практически любое новое развитие в организации можно рассматривать как связанное с инновациями, может быть довольно сложно понять, что на практике означает управление инновациями.

Благодаря нашему опыту оказания помощи организациям в их инновационной деятельности мы обнаружили, что самый простой способ понять тему — это разбить ее на части и обсудить каждый из ключевых аспектов, связанных с управлением инновациями, по отдельности.На приведенной ниже диаграмме показаны четыре аспекта, которые мы обычно используем, каждый из которых мы затем кратко объясним.

Возможности

Возможности — это общий термин, используемый для обозначения различных возможностей и ресурсов, которыми располагает организация для создания инноваций и управления ими.

Аспект возможностей вращается в первую очередь вокруг людей, поскольку инновации в значительной степени зависят от способностей как отдельных лиц, так и коллективных команд. Это относится в первую очередь к способностям , уникальным знаниям, ноу-хау и практическим навыкам людей , работающих в организации.Однако он также охватывает такие области, как информационный капитал и неявные знания организации, а также их другие ресурсы и доступный финансовый капитал , все из которых могут потребоваться для создания инноваций.

Конструкции

Разница между структурами и возможностями заключается в том, что структуры позволяют эффективно использовать указанные возможности .

На практике это означает организационную структуру, процессы и инфраструктуру организации .

Правильные структуры могут работать как мультипликатор силы, позволяя организации работать и внедрять инновации гораздо более эффективно.

Например, без правильных каналов связи, правильных процессов принятия решений и правильной инфраструктуры для реализации идей очень немногие идеи, которые придумывают люди, действительно увидят свет. Именно здесь могут помочь такие инструменты, как программное обеспечение для управления инновациями.

Без правильных каналов связи, правильных процессов принятия решений и правильной инфраструктуры для реализации идей очень немногие идеи, которые придумывают люди, действительно увидят свет.

Организационная структура является одним из ключей здесь. Если каждая новая инновационная инициатива будет проходить через ту же цепочку команд и те же процессы, что и незначительные изменения в существующей организации, очень вероятно, что многие инновации будут задушены.

Команды, работающие над инновациями, должны иметь возможность быстро двигаться и адаптироваться к своей среде, а также принимать решения независимо от традиционных способов ведения дел в организации.

Итак, не пытайтесь навязывать одинаковые правила и процессы для всех в вашей организации. Экономика масштаба просто не работает, когда речь идет об инновациях.

Один из наиболее популярных подходов к созданию более инновационной организации — работа над созданием так называемой двусторонней организации . Это просто означает, что организация структурирована таким образом, что позволяет новым предприятиям быть независимыми от уже существующих.

Структуры также можно использовать для усиления (или, если они сделаны плохо, для разрушения) культуры организации, что подводит нас к следующему аспекту.

Культура

Если структуры позволяют эффективно использовать возможности, культура позволяет организации приобретать возможности, связанные с людьми .

При правильной проинновационной культуре организация с гораздо большей вероятностью сможет нанимать и удерживать нужных людей в организации.

Соответствующая проинновационная культура поощряет правильное поведение и препятствует неправильному.Поскольку эффекты быстро накапливаются, культура может иметь огромное значение для инновационности организации. Вот некоторые из наиболее общепринятых черт инновационной культуры:

Подчеркивает необходимость всегда думать о способах стать лучше
Ценности скорость, обучение и эксперименты
Считает отказ просто нормальной частью процесса создания чего-либо нового
Обеспечивает достаточную свободу и ответственность и руководствуется главным образом видением и культурой вместо подхода цепочки команд

Стратегия

Последнее, но не менее важное, это стратегия.Проще говоря, стратегия — это план организации для достижения долгосрочного успеха.

Но важно понять, что стратегия в конечном счете заключается в сознательном выборе между рядом возможных вариантов, чтобы иметь наилучшие шансы на «победу», и этот выбор, очевидно, не должен быть отделен от исполнения.

Связь между инновациями и стратегией — довольно обширная тема, но, по сути, инновации — это просто одно из средств достижения ваших стратегических целей.

Инновации — это просто одно из средств достижения ваших стратегических целей.

Конечно, бывают случаи, когда «случайная» инновация может открыть непревзойденные возможности, которые могут быть достаточно большими, чтобы оправдать полное изменение вашей стратегии, но это довольно редко, и к ним практически невозможно подготовиться.

Таким образом, главное, чтобы ваша инновационная деятельность соответствовала вашей стратегии, что, однако, часто легче сказать, чем сделать.

На практике вам необходимо предоставить организации достаточную свободу для реальных инноваций, но также необходимо учитывать определенные практические ограничения, такие как ваша стратегическая направленность, доступные ресурсы и ваши собственные возможности.

На практике вам необходимо предоставить организации достаточную свободу для инноваций, но при этом учитывать и практические ограничения.

Например, семейный бизнес, ориентированный на услуги общественного питания, практически без денег и всего с двумя работниками, вряд ли предложит новые инновации, связанные с ракетными технологиями, в то время как SpaceX сделает это с гораздо большей вероятностью.

Очевидно, это довольно экстремальный пример, но, тем не менее, дело в том, что задача руководства состоит в том, чтобы направить инновации в те области, где они с большей вероятностью будут успешными и более полезными для организации.

Все четыре аспекта влияют на способность организации к инновациям и управлению инновациями, и именно поэтому ее улучшение редко бывает простым упражнением с простым решением.

Если вы хотите эффективно управлять инновациями, для вас крайне важно уметь понимать как общую картину, так и отдельные компоненты, из которых она состоит.

Концепции и модели управления инновациями

Установив, что управление инновациями — сложная штука, это помогает понять некоторые из наиболее широко распространенных теорий, моделей и концепций, связанных с управлением инновациями.

Хотя ни один из них не способен уловить сущность инноваций сам по себе, каждый из них делает одно или два важных замечания об инновациях, из которых мы можем извлечь уроки и применить к своему мышлению.

Виды инноваций

Вы, наверное, слышали, как люди говорят о прорывных инновациях, дополнительных инновациях, радикальных инновациях и поддерживающих инновациях.Все эти термины люди используют для классификации инноваций по разным типам.

Вероятно, существует столько же различных типологий, сколько авторов по теме, поскольку каждый любит иметь свои собственные определения для этих терминов. Это явно не помогает с путаницей.

Мы попытались объединить термины и объяснить, как они соотносятся друг с другом, с помощью нашей матрицы инноваций .

Вы можете использовать матрицу инноваций, чтобы прояснить для себя концепции, а также классифицировать инициативы в своем инновационном портфеле.

Более подробные сведения о матрице и ее использовании см. в нашем посте об управлении прорывными инновациями с помощью Матрицы инноваций.

Дилемма инноватора

Клейтон Кристенсен представил эту концепцию в 1997 году в своей одноименной книге.

Суть дилеммы заключается в том, что на начальном этапе инновации, особенно прорывные, обычно уступают существующим на рынке продуктам и услугам, измеряемым с помощью тех же показателей и факторов ценности.

Это, в свою очередь, означает, что новые продукты изначально представляют ценность только для небольшого сегмента рынка с различными драйверами ценности и не будут представлять интереса для основных или элитных клиентов, где компания обычно имеет более высокую ценность. прибыли.

Другими словами, подрывные инновации изначально предназначены только для небольшой и не очень прибыльной клиентской базы, поэтому авторитетные компании с рациональными процессами принятия решений обычно решают не инвестировать в эти подрывные инициативы на ранних стадиях.

Как только прорывные инновации становятся мейнстримом, авторитетные компании, как правило, снова подхватывают их, однако в этот момент часто бывает уже слишком поздно, поскольку новый участник находится на экспоненциальной части S-образной кривой. Это делает маловероятным наверстать упущенное, даже с учетом дополнительных ресурсов, имеющихся в распоряжении действующего президента.

Хотя эта дилемма не идеальна, ее важно понять, если вы хотите, чтобы инновации происходили в устоявшейся организации.

Жизненный цикл внедрения технологии

Жизненный цикл внедрения технологии был впервые описан Джеффри Муром в его книге 1991 года «Преодоление пропасти».

Он основан на исследовании распространения инноваций и объясняет, почему компаниям, производящим прорывные инновационные продукты (и/или технологии), часто трудно добиться успеха на основном рынке.

Основная идея заключается в том, что весь рынок может быть представлен в виде колоколообразной кривой, которую можно разделить на сегменты в зависимости от того, насколько потребители готовы принять новую технологию, при этом каждый сегмент имеет свои собственные наборы ожиданий и желаний.

Другие новаторы обычно первыми внедряют инновации. Они хотят быть первыми, кто пробует что-то новое, и готовы сами повозиться, чтобы все работало. После этих первоначальных новаторов существует немного больший сегмент первопроходцев, которые не так сильно хотят (или способны) возиться, но в остальном почти так же стремятся получить в свои руки новую технологию.

Новаторы и первопроходцы постоянно ищут способы сделать что-то лучше и рассматривают технологии и инновации как источники конкурентного преимущества.В результате они часто готовы платить больше за новые инновации, даже если они могут отсутствовать или даже быть дефектными в определенных отношениях.

Однако большинство настроено гораздо более прагматично. Даже раннее большинство гораздо менее склонно к риску; они ищут проверенные решения по разумной цене.

Таким образом, пропасть — это огромная разница между ожиданиями первых последователей и раннего большинства.

Чтобы преодолеть пропасть, компании должны найти новые способы сделать свою продукцию более привлекательной в глазах раннего большинства.

Это и продукт, и маркетинговая проблема.

Разработка продукта и изменение того, как вы говорите о нем в угоду большинству, часто может означать компромиссы, которые отталкивают новаторов и первых последователей, которые обеспечили вам ранний успех. Это может быть очень болезненным процессом, который многим компаниям кажется трудным не только психологически, но и на практике.

Однако, если вы сможете сделать скачок, вы, вероятно, сможете иметь более масштабируемый и часто более прибыльный бизнес, поскольку в большинстве случаев начинает действовать эффект масштаба.

Эта концепция очень тесно связана с дилеммой инноватора. Чтобы прорывная инновация была успешной и нашла способы отобрать у доминирующего рынка основной рынок, им необходимо найти способы преодолеть пропасть.

Три горизонта роста

Созданная McKinsey & Company модель «Три горизонта роста» — довольно популярная модель, помогающая организациям структурировать свои инициативы и находить надлежащий баланс между краткосрочными и долгосрочными проектами в своем портфеле.

Основная идея модели довольно проста: чтобы компания максимизировала свой потенциал роста, она должна одновременно работать над проектами во всех трех горизонтах.

Чтобы максимизировать потенциал роста, вам необходимо одновременно работать над проектами для всех трех горизонтов.

Если вы сосредоточитесь исключительно на постепенном улучшении своего существующего бизнеса с помощью инициатив горизонта 1, вы можете увидеть значительный краткосрочный рост своих показателей, но в конечном итоге пожертвуете долгосрочным ростом компании.

Обратное происходит, если вы сосредоточены исключительно на прорывных инновациях горизонта 3 и полностью пренебрегаете своим текущим бизнесом. У вас может быть блестящее будущее, но вы можете выйти из бизнеса еще до того, как доберетесь туда.

Найдя правильный баланс, вы не только максимизируете свой потенциал роста , но и снизите риск своего бизнес-портфеля.

Правило 70-20-10

Правило 70-20-10, впервые представленное тогдашним генеральным директором Google Эриком Шмидтом, представляет собой простое правило для распределения ресурсов между «основным», «смежным» и «инновационным материалом», часто называемым «трансформационным материалом». ».

Здесь основной относится ко всем видам деятельности, которые составляют большую часть существующего бизнеса организации, тогда как смежный просто означает новые улучшения или области бизнеса, которые являются логическими расширениями текущего бизнеса, например, открытие новых географических рынки для существующих услуг или продуктов.

Трансформационный , однако, труднее всего понять. Это может означать в основном все, что является совершенно новым для организации, например определенные типы инноваций.

В дополнение к неподтвержденным данным Google, более поздние исследования также подтвердили, что компании, которые распределяют свои ресурсы таким образом, обычно превосходят своих конкурентов на 10-20% (согласно их коэффициенту P/E).

Их исследование также показало, что долгосрочная отдача от каждого типа инвестиций на самом деле обратно пропорциональна вложенным ресурсам.

К настоящему моменту это может показаться до ужаса знакомым, поскольку вы только что прочитали о модели трех горизонтов.На самом деле они говорят об одном и том же. Таким образом, мы можем объединить их для более практического взгляда на проблему.

Сказав это, не считайте 70-20-10 окончательным решением, которое должно принять каждое предприятие. В зависимости от ваших обстоятельств и ваших стратегических решений другое распределение определенно может оказаться гораздо более подходящим для вашей ситуации.

Правило 70-20-10 — это просто очень практичная и разумная отправная точка для большинства организаций.

Риск в управлении инновациями

Лично я нахожу весьма интересным тот факт, что в области управления инновациями довольно много говорят об управлении портфелем, но концепция риска слишком часто рассматривается как чисто негативная проблема, которую следует минимизировать путем диверсификации инновационного портфеля. .

Несмотря на то, что во многих случаях диверсификация, безусловно, имеет смысл, на риск следует смотреть шире, особенно когда речь идет об инновациях.

Риск — это вероятность того, что что-то приобретет или потеряет ценность , что означает, что он просто представляет неопределенность, связанную с этим чем-то.

По сути, ваша способность терпеть риск определяет как потенциальный недостаток, так и потенциальный рост ваших инвестиций.

Поскольку работа над инновациями всегда связана с большой неопределенностью, вы должны рассматривать риск как нечто большее, чем просто то, что нужно свести к минимуму.

Напри большой потенциал роста.

Если мы посмотрим на этот стартап по шкале 70-20-10, то это будет 0-0-100, что далеко от «идеала», но обычно является единственно разумным подходом для такого стартапа.

С другой стороны, существует множество авторитетных компаний, которые крайне не склонны к риску, и даже если у них могут быть тонны ресурсов, они готовы вкладывать их только в инициативы, которые имеют практически гарантированный доход.

Это, очевидно, ограничивает их способность расти и получать больше прибыли, но имеет смысл для компаний, которые в первую очередь заинтересованы в обеспечении стабильных средств к существованию для владельцев и сотрудников.

По шкале 70-20-10 они, вероятно, будут 95-5-0.

Оба подхода являются вполне допустимыми, они просто удовлетворяют разные интересы своих владельцев.

Несмотря на то, что этот упрощенный подход обеспечивает надежную отправную точку, он, тем не менее, не принимает во внимание несколько важных концепций:

Риск отсутствия улучшения
Жизненный цикл инновации

Риск отсутствия улучшения

Риск того, что вы не улучшитесь, в основном означает, что если вы просто продолжите делать то, что делали всегда, это всего лишь вопрос времени, когда вы обанкротитесь.

В некоторых отраслях на это могут уйти десятилетия, но в некоторых быстро развивающихся может пройти всего несколько месяцев, прежде чем вы потеряете свое конкурентное преимущество. С программным обеспечением, пожирающим мир, этот темп постоянно набирает обороты.

Таким образом, полное отсутствие риска можно считать самым большим негативным фактором риска из всех. Он не имеет положительной стороны, но имеет гарантированный долгосрочный отрицательный риск в размере 100%.

Жизненный цикл инновации

Жизненный цикл инновации, однако, делает это интересным.Каждая инновация, будь то инкрементальная или революционная, проходит ряд очень похожих фаз в своем жизненном цикле. Для простоты мы будем называть их просто:

Поиск – Построить – Масштабировать – Расширить – Поддержать

Эти этапы охватывают все: от инноваций, начиная с простой идеи, до создания и вывода ее на рынок, а также создания на ее основе бизнеса, а затем его поддержки до тех пор, пока это имеет смысл.

В действительности продолжительность этого периода времени может варьироваться от месяцев до лет или даже десятилетий, в зависимости от типа рассматриваемой инновации.

Если мы снова возьмем стартап на ранней стадии из нашего предыдущего примера, назовем их ACME , они, вероятно, будут где-то между Search и Build .

На этих этапах ACME работает над одним нововведением, которое в значительной степени трансформирует, поэтому, другими словами, их стратегия состоит в том, чтобы пойти ва-банк с подходом 0-0-100.

Однако, как только они найдут рынок продуктов, подходящий для их инноваций, они перейдут к фазе Scale .

На данный момент ACME по-прежнему сосредоточена на том, чтобы распространить одну эту инновацию на как можно более широкую долю рынка. На практике это означает, что они прикладывают много усилий к продажам и маркетингу, а также к тому, чтобы продукт или услуга становились лучше и приносили больше пользы своей аудитории.

Теперь фокус сместился; они больше не работают над чем-то новым и преобразующим как таковым. В настоящее время ACME концентрируется исключительно на реализации бизнеса, основанного на их первоначальных инновациях, поскольку они стремятся максимально использовать возможности.

Мы могли бы считать, что сейчас ACME в значительной степени сосредоточена на ядре, может быть, что-то вроде 80-20-0, где 20% представляют такие вещи, как выход на новые географические рынки.

Однако придет время, когда инновации ACME постепенно начнут насыщать рынок, после чего их рост начнет замедляться.

На данный момент ACME вступает в фазу Expand , где крайне важно продолжать разработку ядра, чтобы оставаться конкурентоспособным, а также начать искать смежные инициативы для продолжения роста.На практике это может означать распределение вроде 65-30-5.

Фаза Sustain — это то место, где обычно находится большинство устоявшихся предприятий.

Продолжать развивать ядро по-прежнему важно, но чтобы организация могла поддерживать траекторию своего роста, ей нужно смотреть не только на смежные инициативы.

На этом этапе ACME необходимо начать вкладывать больше средств в инициативы по преобразованию, чтобы стимулировать будущий рост, поскольку жизненный цикл этой конкретной инновации достиг своего полного потенциала и сейчас приближается к концу своего жизненного цикла.

Хотя это всего лишь вымышленный пример, который (для простоты) представляет компанию с одним продуктом, он помогает проиллюстрировать жизненный цикл инновации и ее практическое значение для организации.

Различные этапы инновации требуют не только различных наборов навыков , но также различных точек зрения и подходов к риску .

Что делает это особенно сложным, так это то, что подход к риску часто является очень личной характеристикой, которую немногие хотят и могут изменить.

Как лидер, вы должны либо понимать, где вы находитесь в этом жизненном цикле, и адаптироваться к ситуации, либо передать контроль другим, которые лучше подходят для требований этой конкретной фазы, как с точки зрения ваших возможностей, так и ваша готовность рисковать.

Как выглядит успешное управление инновациями?

Теперь, когда мы рассмотрели наиболее важные концепции, связанные с инновациями, вы, вероятно, захотите узнать, что все это означает на практике.Как на самом деле может выглядеть успешное управление инновациями?

К сожалению, на этот вопрос нет простого правильного или неправильного ответа.

Правильный путь всегда зависит от уникальной ситуации каждой организации.

Однако успешное управление инновациями обычно является результатом того, что все 4 аспекта управления инновациями согласованы друг с другом .

По нашему опыту, компании, которые считаются более инновационными, обычно имеют несколько общих черт:

Расширение прав и возможностей людей, но привлечение их к ответственности за их работу и их решения
Иметь талантливых людей на всех уровнях организации
Иметь инструментов и структур на месте, чтобы убедиться, что все происходит и правильные вещи продвигаются вперед
Иметь четкое видение и стратегию, понятную всем
Сосредоточены на воплощении идей , а не просто говорят о них

Как сказал Рид Хоффман, соучредитель LinkedIn, в недавнем интервью исполнительному председателю Alphabet Эрику Шмидту:

«Лучшие менеджеры самых инновационных организаций не рассказывают своим сотрудникам, как внедрять инновации.Они управляют хаосом».

Общие процессы управления инновациями

С тем фоном, который мы сейчас установили, вас, вероятно, не удивит, что разные компании используют очень разные процессы для управления инновациями, некоторые из которых явно более успешны, чем другие.

Даже при «управлении хаосом» большинство менеджеров, с которыми мы это обсуждали, согласны с тем, что в инновационной работе должна быть хотя бы какая-то структура, которую мы будем называть здесь процессами.

Тем не менее, есть много сильных мнений, связанных с инновационными процессами, и дискуссия часто становится весьма поляризованной, когда у каждой противоположной стороны есть твердые сторонники.

На одной стороне дискуссии находятся те, кто очень верит в гибкие и бережливые, часто основанные на вытягивании процессы , а на другой стороне стола есть те, кто твердо верит в более жесткие и формальные процессы. , обычно основанные на push процессы для управления инновациями.

Мы создали простую классификационную матрицу, чтобы помочь прояснить ландшафт процессов управления инновациями, которые мы объясним ниже.

Толкающий против тянущего

Первый вопрос заключается в том, работают ли организации в большей степени в своей инновационной деятельности, ориентируясь на выталкивание или вытягивание.

Напорные модели к инновациям более внутренне и технологически ориентированы . Организации, ориентированные на толчок, знают (или, по крайней мере, предполагают, что знают) проблемы рынка и пользователей и просто ищут лучшие способы решения этих проблем, обычно с помощью новых технологий.

Классическими примерами организаций, основанных на выталкивании, являются Apple, IKEA и практически все фармацевтические компании.

Прицепные модели , с другой стороны, больше ориентированы на клиента и рынок . Организации, ориентированные на вытягивание, ищут способы адаптироваться к меняющимся рынкам и потребительскому спросу. Таким образом, они обычно больше сосредоточены на том, чтобы слушать клиентов, учиться у них и двигаться быстро.

Одним из преимуществ метода вытягивания является то, что он обычно требует гораздо меньших первоначальных инвестиций, чем метод выталкивания, благодаря более быстрому времени выхода на рынок и меньшему маркетинговому бюджету .

Это, естественно, одна из ключевых причин, по которой многие стартапы являются организациями, основанными на вытягивании.

Процесс фазового перехода

Процесс Phase-gate (или «Stage-gate», также известный как «водопад» при определенных обстоятельствах) — это, вероятно, самый известный процесс инновационного продукта, вариации которого существуют с 1940-х годов.

Модель основана на том неоспоримом факте, что идей всегда больше, чем ресурсов .

Дело в том, что каждая идея должна будет пройти в своем развитии определенные заранее определенные фазы. В конце каждой фазы есть «ворота». Когда идея достигает ворот, она будет оцениваться с использованием определенных заранее определенных критериев. Если идея сможет пройти оценку, она получит дополнительные инвестиции и сможет перейти к следующему этапу.

Благодаря стандартизации процесса, через который должна пройти каждая идея, и критериев проверки, по которым они будут оцениваться, ожидания и процесс принятия решений станут очень ясными для всех.

Этот процесс помогает устранить явно плохие идеи и достаточно эффективно распределяет ресурсы на идеи, которые, как кажется, продвигаются успешно. Это помогает гарантировать, что каждая инновация соответствует целям и стандартам управления.

Проблема с этим подходом заключается в том, что по определению стандартизация этапов и показателей легко приводит к утверждению только схожих идей, часто поэтапных и легко понятных.

Фазовые врата — прекрасный пример процесса, который при определенных обстоятельствах может легко привести к дилемме новатора.

Тем не менее, если тщательно продумать этапы процесса и показатели, используемые для ворот, эти проблемы можно решить.

Несмотря на это, этот подход часто работает хорошо в ситуациях, по своей природе схожих, рабочая среда весьма предсказуема , а задачи носят более технический характер.

Хотя фазовая модель обычно используется с традиционным водопадным подходом, для которого она и была разработана, ее также можно использовать итеративно с гибкими методами.

Бережливый запуск
На другом конце спектра от фазовых ворот есть люди, которые верят, что лучшие инновации возникают, если просто предоставить умным людям достаточно времени и нужных ресурсов для реализации их идей.
Большинство процессов находятся где-то посередине между этими двумя, поэтому мы поделимся другой моделью, недавно принятой многими организациями, которая ближе к менее формальной стороне спектра, а именно к бережливому стартапу.
Бережливый стартап — это методология разработки продуктов и бизнеса, которая направлена на быстрое продвижение и проверку предположений в реальной жизни, чтобы свести к минимуму риск создания чего-то, что не работает или не соответствует требованиям рынка.
Хотя его обычно не называют процессом управления инновациями, он предназначен для достижения практически тех же целей, что и, например, процесс поэтапного перехода.
Он гораздо более ориентирован на вытягивание, чем фазовый шлюз, и разработан специально для снижения рыночного риска, а не технологического риска.
Основная идея модели бережливого стартапа состоит в том, чтобы быстро протестировать и подтвердить предположения , связанные с соответствием продукта и рынка между вашей инновацией и целевым рынком, чтобы учиться и адаптироваться как можно быстрее.
Это, очевидно, делает подход хорошо подходящим для организаций, работающих в непредсказуемой, сложной или быстро меняющейся среде, но, возможно, он не идеален для тех организаций, для которых хорошо подходит поэтапный подход, например, в строго регулируемых отраслях, таких как фармацевтические препараты.
Однако, если у вас еще нет четкого понимания того, чего вы хотите достичь, для кого и почему это будет иметь значение, метод бережливого стартапа обычно является хорошим кандидатом в качестве отправной точки.

Определение правильного процесса для вас
Процесс определения правильного процесса или процессов управления инновациями может быть сложной и пугающей задачей.
Поскольку инновации по своей природе очень непредсказуемы, единственный способ увидеть, как определенный процесс может работать на вас, — это опробовать его в реальной жизни.
Вот почему мы рекомендуем вам отдать предпочтение подходу KISS (Keep It Simple Stupid) и не усложнять себе жизнь в самом начале, если только у вас уже нет четкого представления о том, с чего вы хотите начать.

Если вы работаете в крупной организации, вам почти неизбежно понадобится больше, чем просто один процесс для различных типов инноваций в разных частях организации, поэтому нет смысла пытаться уместить все в один инновационный трубопровод.
Просто начните с простого в одной области организации и адаптируйтесь по мере того, как вы узнаете, как работает этот процесс. Нет смысла беспокоиться о том, чтобы сделать все правильно с самого начала, так как это просто не произойдет.
Однако процессы управления инновациями
— это тема, к которой мы планируем вернуться позже, тем более что в настоящее время разрабатывается новый стандарт ISO 50501 для управления инновациями, так что следите за обновлениями.
Хотя мы возлагаем большие надежды на то, что стандарт ISO сможет консолидировать терминологию в этой области, нам также любопытно посмотреть, как сложится стандарт, поскольку есть определенная ирония в том, что существует «стандартный процесс для инноваций».
Тем временем, если вы ищете практические примеры того, как структурировать способы сбора и разработки идей, я рекомендую ознакомиться с нашим руководством по процессам управления идеями.

KPI – Как измерить инновации?
Вы, наверное, слышали старую поговорку «Вы не можете управлять тем, что не измеряете» . Хотя в высказывании есть доля правды, довольно наивно полагать, что все в жизни или даже в бизнесе можно измерить с какой-либо степенью точности.Итак, когда дело доходит до инноваций, было бы разумно также вспомнить еще одну известную цитату:
.
Не все, что можно сосчитать, имеет значение, и не все, что имеет значение, можно сосчитать.

Таким образом, хотя многие аспекты, связанные с инновациями, как известно, трудно измерить , существует ряд показателей, часто называемых KPI (ключевыми показателями эффективности), которые обычно используются для измерения инновационной деятельности.
Однако, прежде чем мы углубимся в них более подробно, давайте сначала рассмотрим основы.Когда дело доходит до измерения чего-то абстрактного и неосязаемого, например инноваций, трудно точно определить, что именно измерять.
Таким образом, нам нужно применить более системный подход к измерению и попытаться найти набор показателей, максимально репрезентативных того, что мы измеряем, в данном случае инновации.
В общем, есть два типа метрик, которые мы можем использовать для измерения системы: ввод и вывод.

Входные показатели
Входные метрики, как следует из названия, используются для измерения входных данных, которые есть у системы или деятельности.Это «I in ROI» , другими словами, инвестиции.
В контексте управления инновациями это означает такие показатели, как доля исследований и разработок или инноваций в вашем общем бюджете или количество новых идей, представленных вашими сотрудниками.
Входные показатели часто являются отличной отправной точкой для измерения инноваций , поскольку обычно довольно легко измерить действия, которые вы делаете. Входные метрики позволяют вам увидеть, достаточно ли вы делаете вещей и делаете ли это правильно, чтобы иметь возможность достичь результатов в первую очередь.
Они также позволяют вам увидеть, движетесь ли вы в нужном направлении, например, сравнивая распределение ресурсов с целями, которые вы установили для своего портфеля. Например, используя три горизонта или модели 70-20-10.
Однако и у них есть свои проблемы. Самое главное, что ввод не гарантирует вывод . Независимо от того, сколько ресурсов вы вкладываете, вы все равно можете не увидеть желаемых результатов, если качество вашей деятельности не соответствует требованиям.
Еще одна ключевая проблема здесь заключается в том, что не всегда просто определить, какие исходные данные нужны для получения наилучших возможных результатов, что особенно верно для инноваций.

Выходные показатели
Другой конец спектра — выходные показатели. Как вы, наверное, догадались, они измеряют результаты вашей системы или вашей деятельности. Они представляют доход, или «R in ROI» .
Когда дело доходит до управления инновациями, это могут быть такие вещи, как:
Количество новых (успешных) продуктов, выпущенных за последние 12 месяцев
Доход (или прибыль) от продуктов, выпущенных за последние X лет
Доля новых продуктов от общей выручки организации
Показатели вывода — отличная проверка здравомыслия, позволяющая убедиться, что ваши инновационные инициативы действительно превращаются во что-то полезное, а также проверить, движетесь ли вы в правильном направлении .
Однако и у них есть свои проблемы. В целом выходные показатели часто не очень действенны . Например, довольно сложно понять, почему цифры вашего дохода от новых продуктов не соответствуют вашим целям, просто взглянув на них.
Кроме того, инновационная деятельность обычно требует довольно много времени для преобразования во многие традиционные выходные показатели, такие как выручка или прибыль. Это, в свою очередь, удлиняет цикл обратной связи, а это означает, что вы можете выявить проблемы только тогда, когда уже слишком поздно.

Типы инновационных показателей
Обычно нам нравится делить показатели инноваций на пять различных категорий, каждая из которых может иметь как входные, так и выходные показатели.
Четыре из пяти категорий представляют каждый из различных аспектов управления инновациями, а оставшаяся пятая категория ориентирована на показатели, связанные с бизнесом и продуктом.
Мы не будем вдаваться в подробности ни одной из них, так как вы найдете ряд убедительных примеров в каждой из пяти категорий из приведенной выше инфографики.

Выбор правильных показателей
Каждая организация уникальна, поэтому универсально применимого набора инновационных показателей, который бы работал для всех, не существует.
Несмотря ни на что, вы получаете то, что измеряете, как хорошее, так и плохое, поэтому важно выбрать показатели, которые лучше всего подходят для вашей ситуации.
Вы получаете то, что измеряете, в хорошем и плохом.

Например, если ваше инновационное подразделение сосредоточено исключительно на краткосрочных целях получения дохода и вы возлагаете на людей ответственность за достижение этих целей, люди найдут способы увеличить доход.
Некоторые из них могут просто работать усерднее и «делать правильные вещи», но другие найдут способы достижения целей менее выгодными способами, например, сместив акцент на масштабирование продаж и маркетинга, прежде чем создать прочный продуктовый рынок, пригодный для их инновации.
Вот несколько советов , как максимально эффективно использовать ключевые показатели эффективности :
Найти хороший баланс входных и выходных показателей
…и между каждой из пяти различных категорий
Сосредоточьтесь только на нескольких показателях за раз и ставьте цели, используя только эти показатели
В общем, чем больше риска и неопределенности вы сталкиваетесь (например, при работе над прорывными инновациями), тем больше вы должны сосредоточиться на входных показателях, поскольку трудно увидеть корреляцию с выходными показателями, что приводит к худшим решениям и демотивирует людей.
Не пытаться принудительно установить одинаковые показатели для всех в организации
… , но убедитесь, что показатели совпадают друг с другом и с вашей стратегией
В общем, стремитесь к метрикам, которые соответствуют S.М.А.Р.Т. (конкретный, измеримый, достижимый, актуальный, ограниченный по времени)
лучше начать с малого количества показателей , чем со слишком большого количества показателей
Не бойтесь менять показатели, когда узнаете больше
Просто старайся становиться лучше каждый день , не превращайся в ракетостроение
Ключевые проблемы в управлении инновациями
Инновации очень трудно внедрить правильно, и каждая организация гарантированно столкнется с рядом различных проблем на пути к тому, чтобы стать более инновационной.
Ниже мы опишем некоторые из наиболее распространенных проблем, чтобы вы знали о них и могли начать следить за ними в своей организации. Кроме того, мы также кратко обсудим некоторые передовые методы и ключевые факторы успеха, чтобы максимизировать ваши шансы на успех.
Итак, без лишних слов, вот некоторые из этих ключевых задач:

Слишком иерархическая организация с управлением исключительно сверху вниз
Если в организации много иерархии, а руководство использует очень нисходящий, часто микроуправленческий подход к своей работе, это, вероятно, приведет к тому, что сотрудники на передовой станут более пассивными.
Вы поймете, что это проблема, если услышите, как люди говорят что-то вроде «Я просто здесь работаю» и «Мне за это платят не за это».
Инновация по определению заключается в том, чтобы превзойти ожидания и существующие ограничения.

Когда вы слышите подобные комментарии, вы знаете, что эти люди в лучшем случае оправдают возложенные на них ожидания, но никогда не превзойдут их. А инновации, по определению, заключаются в том, чтобы превзойти ожидания и текущие ограничения.

Культура, не поддерживающая «мышление роста»
У человека есть мышление роста, если он думает, что он не просто что-то, что передается ему по наследству, а над чем он может работать, например, приобретая новые навыки и изучая новые вещи.

То же самое касается организационной культуры. Без культуры, ориентированной на рост, маловероятно, что организация будет внедрять инновации.

Плохая инфраструктура, отсутствие возможностей и ресурсов
Без каких-либо процессов, ресурсов или инфраструктуры для реализации идей людям будет трудно добиваться результатов, даже если они этого захотят.
Например, легко говорить о том, что 20% рабочего времени Google — отличная инициатива для расширения возможностей инноваций, но если бы вы просто внедрили такую же политику в своей организации, она, вероятно, была бы гораздо менее эффективной. Ваши сотрудники, скорее всего, не имеют доступа к инструментам, инфраструктуре, знаниям или необработанным данным, которые есть у сотрудников Google.
Как менеджер, вы должны сделать все возможное, чтобы предоставить вашей команде ресурсы и возможности, необходимые для успеха , и то же самое, безусловно, относится к инновациям.

Отсутствие зрения и/или фокусировки
Великие инновации часто рождаются у людей, у которых есть видение создания чего-то, чего еще не существует, и то же самое относится и к организациям.
Когда у вашей организации есть четкое и убедительное видение, вы с большей вероятностью привлечете людей, увлеченных вашей миссией и готовых приложить дополнительные усилия, чтобы придумать инновации.
Однако, даже если вы считаете, что у вас есть отличное видение организации, вам все равно нужно уметь донести его таким образом, чтобы все поняли и согласились.
Без концентрации вы, скорее всего, слишком распылите свои ресурсы и создадите слишком много накладных расходов.

Если у вас есть четкое видение и целеустремленность, вы также будете гораздо лучше подготовлены к реализации этих инновационных идей и, в конечном итоге, к успешным инновациям.
Без концентрации вы, скорее всего, слишком распылите свои ресурсы и создадите слишком много (когнитивных и физических) накладных расходов. Это приведет к тому, что вы не сможете реализовать ни одну из идей достаточно хорошо, чтобы действительно быть лучшим в этом.
Кроме того, возможности, которые у вас есть, с меньшей вероятностью будут соответствовать тем, которые необходимы для реальной реализации идей, если идеи повсюду.
Ключевые факторы успеха в управлении инновациями
Ключевые факторы успеха и лучшие практики, по большей части, противоположны проблемам и сочетают в себе многие моменты, о которых мы говорили ранее в этом посте.
Мы обобщим здесь ключевые моменты, но для более подробного ознакомления с этой темой см. нашу публикацию о передовых методах управления инновациями.

Непрерывное совершенствование
Например, чтобы культивировать мышление роста, вы должны неустанно фокусироваться на ежедневном улучшении всех аспектов, связанных с управлением инновациями, как в индивидуальном, так и в организационном плане.
Если вы улучшите свою инфраструктуру и процессы на ежедневно , у вас будет больше времени, чтобы сосредоточиться на создании ценности, а не просто работать над бесконечным списком TO DO.
Если вы также работали над улучшением своих индивидуальных навыков в течение этого времени, вы будете гораздо более продуктивны с тем временем, которое у вас есть, в дополнение к тому, что у вас будет больше времени.Это, очевидно, выводит вас далеко вперед в игре к тому времени, когда другие увидят возможность.
Настрой на постоянное совершенствование также чрезвычайно полезен для развития культуры, направленной на совершенствование и инновации.
Создание стоимости

Многие новаторы преследуют свое видение, что иногда может привести к тому, что они, к сожалению, упустят из виду конечную цель: создание ценности для ваших клиентов.
Если вы знаете свой рынок и своих клиентов как свои пять пальцев, продолжая при этом сосредотачиваться на том, чтобы создавать для них как можно большую ценность с помощью ваших инноваций или инноваций, вы, скорее всего, пойдете в правильном направлении.

Бережливый стартап
В общем, когда речь идет об инновациях, скорость имеет решающее значение. «Бережливый стартап» является отличной структурой по ряду причин, но ключевой причиной ее успеха является то, что она делает акцент на скорости цикла обратной связи «создать-измерить-обучиться» .
Инновации всегда требуют, чтобы вы узнали хотя бы что-то новое, но чаще всего для этого требуется совсем немного обучения. Чем быстрее вы туда доберетесь, тем больше у вас шансов на успех. Помимо знаний, вы всегда должны стремиться развивать свои возможности и организационную культуру, чтобы лучше поддерживать инновации.
Современные стартапы в стороне, давайте в качестве примера рассмотрим Томаса Эдисона и его стремление создать первую коммерчески осуществимую электрическую лампочку. Он перепробовал тысячи комбинаций различных материалов, прежде чем нашел тот, который работает.
Если бы он попытался пройти весь процесс коммерциализации каждой из этих версий вместо того, чтобы пытаться найти идеальную комбинацию, он бы никогда этого не сделал. У него бы не хватило времени и денег. Вместо этого он знал, что критически важно найти правильный материал для нити, и он упорствовал, пока не сделал именно это.

Распределение ресурсов
Любая организация должна быть четкой и целеустремленной, когда речь заходит о распределении ресурсов, но это особенно актуально для крупных организаций.
Чтобы добиться успеха, организация должна определить свою готовность идти на риск и желаемый уровень прибыли, а также сроки для этого и использовать их для разработки стратегии, которая не только соответствует этому опыту, но и реалистичными для достижения с ресурсами, доступными для организации.
После того, как стратегия принята, следует постоянно следить за прогрессом и следить за тем, чтобы ресурсы по-прежнему распределялись должным образом.

Высокая культура и команда мирового уровня
Дни героических изобретателей по большей части остались позади.Подавляющее большинство инноваций, созданных в наши дни, является результатом работы команды новаторов.
Без правильного сочетания талантов и правильной культуры командам все труднее придумывать инновации в сегодняшнем все более сложном мире.

Фокус
Точно так же, как недостаток внимания может легко стать одной из ключевых проблем, препятствующих инновациям, сохранение концентрации является одним из ключевых факторов успеха для их создания.
Ваши шансы на успех гарантированно возрастут, если вы будете сосредоточены.Причина этого в том, что, чтобы быть лучше всех и делать то, что другие не могут, вы должны быть готовы выполнять работу, которую другие не делают.
Чтобы сделать что-то, что другие не могут, вы должны быть готовы выполнять работу, которую другие не делают.

И так же, как и в личной жизни, вы не можете делать это на очень многих разных фронтах как организация, по крайней мере, не одновременно.

Что дальше?
Теперь, когда мы рассмотрели все наиболее важные аспекты управления инновациями, вам может быть интересно, «куда двигаться дальше».
Поскольку управление инновациями — сложная и масштабная область, однозначного ответа на этот вопрос, очевидно, нет.
Обычно мы рекомендуем начинать с оценки вашего текущего состояния, а затем переходить к выявлению явных узких мест в инновационной деятельности вашей организации.
Некоторые части различных аспектов, например, определенные процессы, может быть легче исправить, чем другие аспекты, такие как культура, что, без сомнения, потребует больше времени.
После того, как вы устранили узкие места, пришло время сосредоточиться на развитии ваших возможностей во всех четырех различных ключевых аспектах , которые мы представили в начале этого поста.
Несмотря на то, что важно устранить любые очевидные узкие места, которые у вас могут быть, не тратьте все свое время на то, чтобы просто работать над слабыми местами. Инновации рождаются из того, чтобы быть исключительным и отличающимся в чем-то, а не быть средним во всем.
Как только вы станете лучшим в мире в какой бы области вы ни занимались, и вы по-прежнему жаждете совершенствоваться и становиться лучше, инновации неизбежно последуют.

Это, очевидно, требует времени, поэтому вам нужно будет делать это шаг за шагом. И помните, что так же, как и успешная работа над стратегией, инновация заключается в ее исполнении.
Чтобы помочь вам начать работу, мы создали The Ultimate Toolkit for Innovation Management , который включает более 15 наших любимых инструментов, шаблонов и руководств по управлению инновациями. Этот всеобъемлющий набор инструментов может помочь спланировать вашу стратегию, построить процессы и внедрить больше инноваций в вашу организацию.
Мы также написали довольно обширный пост в блоге о том, когда и как использовать каждый инструмент, чтобы помочь вам извлечь из них больше пользы.
Эта статья предназначена для окончательного источника информации об управлении инновациями , поэтому, если вы считаете, что в статье чего-то не хватает, сообщите нам об этом!
Кроме того, не забудьте подписаться, чтобы получать обновления и получать новые материалы!
Что такое инновационный менеджмент?

Инновации никогда еще не были так распространены, как сегодня, все говорят об инновациях, где бы вы ни читали об инновациях.Но что такое инновации и что означает управление инновациями?
«Инновация» происходит от латинского слова «innovare» и означает обновление. С экономической точки зрения инновация — это нечто новое, приносящее пользу организации и/или обществу.
Изобретение или изобретение отличается тем, что оно еще не использовалось и не использовалось как творческое достижение решения новой проблемы по сравнению с инновациями.Точно так же и с представлением о том, что творческая мысль есть нечто новое.
Во всех случаях «новое» всегда относительно. Это может быть новым для данной ситуации, компании или мира.
Менеджмент — это термин, который постоянно используется в компаниях. Он представляет собой управление задачей и координацию деятельности для достижения определенной цели и задач.
Таким образом, управление инновациями представляет собой систематическое продвижение инноваций в организациях и включает в себя задачи планирования, организации, управления и контроля.
Управление инновациями касается всех мер по продвижению инноваций в организациях и получению выгод, например:
Новые продукты и услуги для завоевания новых рынков.
Улучшенные продукты и услуги, чтобы выделиться среди конкурентов.
Улучшение внутренних процессов с целью укрепления компании изнутри или экономии затрат.
Разработка новых бизнес-моделей для использования новых источников дохода.

Задачи и направления деятельности в управлении инновациями
Управление инновациями формирует два основных столпа:
С одной стороны, создание рамочных условий для того, чтобы идеи генерировались повсюду в компании и превращались в успешные инновации.Это во многом относится к деятельности по организационному развитию.
А с другой стороны, актуальное новаторство, активный поиск, разработка и реализация идей. Это требует, например, творчества и управления проектами.
Управление инновациями очень многогранно. Сферы деятельности управления инновациями включают, среди прочего,
Управление будущим: выявление тенденций, будущих возможностей и рисков.
Разработка инновационной стратегии и планирование инновационной деятельности, например, дорожная карта инноваций.
Организация и распределение ролей в управлении инновациями, таких как структуры принятия решений и владение процессами.
Управление идеями для поиска, разработки и оценки идей.
Инновационный процесс для преобразования идеи в успешную инновацию: разработка концепции, бизнес-план, разработка решения, прототипы, внедрение и маркетинг.
Создание культуры инноваций, которая способствует инновациям.
Управление портфелем и инновационный контроль (т.г. инновационные показатели) для управления инновационной деятельностью.
Работа с патентами и правами собственности.
Открытые инновации и инновационные сети для использования внешних источников и ресурсов инноваций.
Управление изменениями в ходе реализации инновационных проектов.
Разнообразие деятельности по управлению инновациями также свидетельствует о том, что они взаимосвязаны во всех сферах деятельности компании. Инновации — дело каждого.

Улучшение по сравнению сИнновация
Инновация — это обновление. Улучшение — это также внедрение чего-то нового, но с меньшей степенью новизны и обычно это оптимизация или расширение существующего.
Грань между инновациями и улучшениями размыта. Что такое инновация и что такое улучшение, не может быть четко определено и различается в зависимости от зрителя.
Управление улучшениями имеет давнюю традицию в компаниях. Он включает в себя множество методов и подходов к управлению, которые служат для улучшения существующих продуктов, процессов и организаций.Многие из них берут свое начало в управлении качеством. Вот несколько примеров:
Процесс непрерывного улучшения (CIP): Все сотрудники мотивированы и уполномочены постоянно ставить вопросы и улучшать процессы в командной работе. Основой для этого является цикл PDCA (планируй — делай — проверяй — действуй).
Кайдзен: «Ни дня не должно пройти без каких-либо улучшений в компании» — это идея Кайдзен, которая возникла в Японии и похожа на CIP.
Всеобщее управление качеством (TQM): Основное внимание уделяется повышению качества процессов и продуктов с привлечением сотрудников к повышению удовлетворенности клиентов.
Схема предложений компании (BVW): Цель состоит в том, чтобы побудить сотрудников думать вместе с другими. Им предоставляется возможность спонтанно предлагать идеи, которые затем обрабатываются, реализуются и присуждаются призы в рамках четко регламентированного процесса.
Улучшение и инновации идут рука об руку. Компания должна поддерживать как постоянное совершенствование, так и инновации.

Заключение — Что такое инновационный менеджмент?
Управление инновациями включает в себя все меры по продвижению и использованию инноваций — инноваций — в компании.Акцент делается не только на новом, но и на преимуществах инноваций. Целью является разработка новых и улучшенных продуктов, новых бизнес-моделей или новых процессов.
Что такое инновационный менеджмент? — Определение из WhatIs.com
Управление инновациями включает в себя процесс управления инновационной процедурой организации, начиная с начального этапа идеи и заканчивая завершающим этапом успешного внедрения. Он охватывает решения, деятельность и практику разработки и реализации инновационной стратегии.
Согласно Gartner, исследовательской и консалтинговой компании в области ИТ, управление инновациями — это бизнес-дисциплина, целью которой является обеспечение устойчивого инновационного процесса или культуры в организации. Часто эти инициативы по управлению инновациями используют разрушительный метод изменений для трансформации бизнеса.
В эпоху цифровой трансформации организации сталкиваются с необходимостью вводить больше инноваций и внедрять их быстро. Инновации стимулируют рост бизнеса и помогают организациям оставаться впереди своих конкурентов.Управление инновациями помогает создавать новые бизнес-модели и создавать новые продукты, услуги и технологии, предназначенные для меняющегося рынка. Надлежащее управление инновациями также повышает удовлетворенность клиентов и вовлеченность сотрудников.
Методы управления инновациями
В широком смысле инновации могут быть постепенными, прорывными или разрушительными.
Инкрементальный : В эпоху, когда компании должны постоянно изобретать себя заново, инкрементальные инновации помогают им процветать за счет постоянного улучшения существующих продуктов, услуг, процессов или методов.
Прорыв : Прорывная инновация относится к технологическим достижениям, которые могут повысить уровень продукта или услуги в существующей категории по сравнению с конкурентами.
Подрывные : Подрывные инновации — это идеи, способные радикально изменить поведение рынка после их реализации.
Достижение успеха в управлении инновациями
Чтобы процесс управления инновациями был успешным, важно, чтобы компания поддерживала инновационную культуру и создавала ощущение, что ее ценят сотрудники.Это побудит сотрудников генерировать качественные идеи взамен.
Сегодня организации используют технологии совместной работы, такие как социальные сети, для получения обратной связи, которая помогает генерировать постоянный поток идей от заинтересованных сторон как внутри компании, так и за ее пределами.
Чтобы сделать управление инновациями рутинной частью бизнеса, многие организации придерживаются дисциплинированного и циклического подхода. Идеи — это первый шаг к инновациям, а стимулы и отзывы помогают стимулировать постоянный поток идей.Следующим шагом в хорошо управляемом инновационном процессе является определение наиболее ценных и жизнеспособных идей. Затем компании могут перейти к созданию прототипов продуктов на основе идей, включенных в короткий список, и реализовать их, чтобы увидеть, как они работают. На последнем этапе полной реализации важно оценить результат, чтобы увидеть, были ли достигнуты желаемые бизнес-цели после реализации идей.
Также необходимо привлечь высшее руководство к обсуждению управления инновациями, чтобы убедиться, что генерируемые идеи соответствуют бизнес-целям.Организации также все чаще ищут менеджеров по инновациям, которые обладают определенными навыками, чтобы продвигать инновации и контролировать процесс управления инновациями.
Центральные проблемы управления инновациями на JSTOR
Абстрактный
Инновация определяется как разработка и реализация новых идей людьми, которые со временем участвуют в сделках с другими в рамках институционального порядка. Это определение сосредоточено на четырех основных факторах (новые идеи, люди, сделки и институциональный контекст).Понимание того, как связаны эти факторы, приводит к четырем основным проблемам, с которыми сталкивается большинство руководителей высшего звена: (1) человеческая проблема управления вниманием, (2) проблема процесса превращения новых идей в хорошую валюту, (3) структурная проблема управления отношения часть-целое и (4) стратегическая проблема институционального лидерства. В этой статье обсуждаются эти четыре основные проблемы и в заключение предлагается, как они вписываются в общую структуру, чтобы направлять лонгитюдное исследование управления инновациями.
Информация о журнале
Management Science — это межфункциональное междисциплинарное исследование достижений и решений, поддерживающих усовершенствованное стратегическое планирование и управленческую науку. Включает соответствующие вклады из различных областей: Бухгалтерский учет и финансы Бизнес-стратегия Анализ решений Информационные системы Производство и распределение Маркетинг Математическое программирование и сети Эффективность организации Приложения для государственного сектора Исследования и разработки/инновации Стохастические модели и моделирование Стратегия и проектирование Управление цепочками поставок
Информация об издателе
INFORMS, насчитывающая более 12 500 членов со всего мира, является ведущей международной ассоциацией профессионалов в области исследования операций и аналитики.INFORMS продвигает передовой опыт и достижения в исследованиях операций, управленческой науке и аналитике для улучшения операционных процессов, принятия решений и результатов посредством множества широко цитируемых публикаций, конференций, конкурсов, сетевых сообществ и услуг по профессиональному развитию.

53. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИИ. Теория управления: Шпаргалка

Читайте также

4.2. Типы управленческих структур

5.1. Сущность управленческих решений

5.2. Виды управленческих решений

2.6 Анализ последствий управленческих решений

5.1 История управленческих поединков

2. Классификация управленческих решений

1.4. Патологии в управленческих решениях

1.5. Классификация управленческих решений

1. Природа и классификация управленческих рисков

УСТОЙЧИВОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СИСТЕМ

49.

50. СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ

51. МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИИ

52. НАБЛЮДЕНИЕ, ОПРОС И ЭКСПЕРИМЕНТ КАК РАЗНОВИДНОСТИ МЕТОДОВ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИИ

Часть III Принятие управленческих решений

1. О рабочем коллективе и управленческих командах

Организационно-управленческие инновации по модернизации трудовых отношений в информационно-сетевой экономике

Центр инновационного развития (ЦИР)

Глава 1.

Похожие главы из других работ:

1. Теоретические основы разработки управленческих решений

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИЙ И ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. Теоретические основы процесса принятия управленческих решений

1.2 Теоретические основы системы государственного финансирования инноваций за рубежом

1. Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОСВОЕНИЯ ИННОВАЦИЙ НА ПРОИЗВОДСТВЕ

1 Теоретические основы разработки управленческих решений

1. Теоретические основы принятия управленческих решений

1. Теоретические основы принятия управленческих решений

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1. НАУЧНО-ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

1.1 Теоретические основы управленческих решений

1. Теоретические основы разработки управленческих решений

1. Теоретические основы управленческих решений

Глава 1. Теоретические основы управленческих решений

Содержание

Субъекты и объекты управленческих инноваций

Субъекты и объекты управленческих инноваций

Почему, что и как управленческие инновации

Кратко об идее

Принять решение большой проблемы

Бросьте вызов своим управленческим ортодоксам

Используйте силу аналогии

Почему управленческие инновации важны

Использование интеллекта сотрудников Toyota.

Создание сообщества в Whole Foods.

Воспитание великих лидеров в GE.

Что такое управленческие инновации?

Как стать новатором в области управления

Посвятить себя большой проблеме.

Поиск новых принципов.

Деконструируйте свои управленческие ортодоксы.

Используйте силу аналогии.

Возьмите резину в дорогу

Инновационный менеджмент | Как можно управлять инновациями?

Почему управление инновациями важно в бизнесе?

Понимание различных типов инноваций

1. Дополнительные инновации: улучшения существующих механизмов

2. Подрывная инновация: смелый шаг, который раскачивает лодку

3. Архитектурные инновации: использование проверенных технологий по-новому

4. Радикальные инновации: умопомрачительные вещи, открывающие новые горизонты

Управление инновациями: основное руководство на 2022 год

Что такое инновационный менеджмент?

Почему управление корпоративными инновациями важнее, чем когда-либо?

Ключевые столпы управления инновациями

Компетенция

Структура

Культура

Стратегия

Различные типы инноваций потребуют разных стилей управления

Открытые инновации

Дополнительные инновации

Поддержка инноваций

Прорывные инновации

Архитектурные инновации

Радикальные инновации

Где менеджеры могут найти источник инноваций

Внутренние инновации