Бережливое производство суть – Бережливое производство, суть и принципы POINT-V.RU

Бережливое производство, суть и принципы POINT-V.RU

Что такое бережливое производство

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing), как и многие другие понятия, у всех на слуху. Что же это такое?

Бережливое производство представляет собой такой подход к управлению и контролю качества выпускаемой продукции, который должен обеспечить ей продолжительную конкурентоспособность на рынке товаров, а также минимизировать затратные капиталовложения в процесс изготовления.

Результаты внедрения бережливого производства

Бережливое производство базируется на применении специальных методов системы Тойота – TPS. К основным из них относятся такие:

• регулярный визуальный контроль;
• точность и своевременность выполнения всех инструкций;
• канбан;
• оперативная переналадка систем и другие технологии.

Система бережливого производства была основана и впервые внедрена такими учеными как Джеймс Вумек и Дэниел Джонс.

По сути, в практическом ключе подобная методология, аутентичное название которой Lean Production («Тощее производство»), является своеобразной интерпретацией японских технологий, применяемых в производственном менеджменте.

Бережливое производство и принципы внедрения

Внедрение бережливого производства осуществляется путем строгого следования таким основным его принципам:

• определение ценности того или иного продукта;
• выделение потока для процесса его конструирования;
• обеспечение процедуре создания изделия непрерывность и бесперебойность;
• потребитель должен «вытягивать» продукт;
• всецелое стремление к совершенству.

Исходя из основных постулатов данной концепции, для начала стоит сконструировать специальную карту потока создания ценности, пользуясь тем, по какой траектории движется информация (исходный материал) в рамках необходимого вам процесса. После того, как осуществляется полный анализ всей производственной деятельности, обнаружатся дополнительные технические резервы, которые можно применять для создания ценности, а также выделятся те этапы, которые блокируют продуктивность ее изготовления.

Инструменты бережливого производства в процессе своего использования должны приблизить цель – организовать бесперебойный поток единичных товаров. Концепция универсальна, она применима как к этапу проектирования, так и для процедуры приема дополнительных заказов на продукцию либо же к непосредственно самому производственному процессу.
Организованный поток единичных изделий в результате предоставляет потребителю совокупность всех товаров, которые соответствуют его запросам.

Одно из условий адекватного функционирования системы бесперебойного производства – это существенное сокращение временного промежутка, затрачиваемого на переналадку рабочего оборудования. Также невозможно создать правильное экономное изготовление товаров  без максимизации скорости преобразования исходного сырья в ценный потребительский продукт, в том числе, обойдя сокращение имеющегося уровня производственных запасов продукции.

Только в тот момент, когда любая производственная организация научится правильно определять ценность, конструировать поток ее создания, бесперебойно добавлять эту ценность в производственный продукт на каждом из этапов потока, а также позволит потребителю вытягивать ее из самой организации, —  только тогда все непосредственные участники процесса придут к однозначному и неоспоримому выводу: совершенству предела нет, и улучшение производства может происходить бесконечно.

Бережливое производство — к чему прилагать усилия в первую очередь

Изготовители могут прикладывать безграничное количество усилий для создания действительно идеального продукта – минимизировать трудозатраты, уменьшать производственные площади, снижать себестоимость товара, и в результате это может максимально приблизить их к тому, к чему действительно стремится любой потребитель. Напомним, что совершенство – последний и, по сути, главный принцип в концепции бережливого производства.

В современной практике данная управленческая технология контроля качества изготовления продукции активно эксплуатируется многочисленными западными предприятиями. Для того, чтобы усилия по внедрению бережливого производства приводили к максимальному результату при минимальных вложениях, рекомендую начать с общего анализа ситуации на предприятии с помощью инструментов теории ограничений Эли Голдратта. Это позволит для начала ограничить работу одним наиболее проблемным участком, который сдерживает работу всего предприятия.

 

Смотрите также

point-v.ru

Концепция Lean. Бережливое производство | Блог 4brain

Япония знает толк в качестве своей продукции и многие из нас знакомы с этим. Но откуда у них такое стремление повышать качество своих товаров —  только ли дело в менталитете? Не секрет, что у японцев есть свои подходы к управлению. Об одном таком подходе и пойдет речь дальше.

Бережливое производство (lean production) – это подход к управлению организацией, основанный на повышении качества продукции при одновременном сокращении расходов. Звучит как нечто невозможное, однако практика показывает, что этого можно добиться, соблюдая некоторые правила.

Концепцию бережливого производства разработал инженер и предприниматель компании Тойота Тайити Оно вместе со своим соратником Сигео Синго. Потом уже она была адаптирована под американские компании и была названа Lean Production. Концепция предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника компании и полную ориентацию на потребителя.

Главная задача бережливого производства — непрерывное устранение потерь — только таким образом можно добиваться совершенства, снижать стоимость продукта и повышать его качество. У производственной системы Тойота есть термин muda, который и означает все возможные потери, отходы, мусор и затраты.

Есть производственные процессы, представляющие и не представляющие ценности для потребителя. По концепции бережливого производства нужно планомерно ликвидировать процессы, не представляющие ценности (зато добавляющие цены товару).

Хорошая новость в том, что любая компания имеет огромные возможности улучшения любой сферы.

Виды потерь

Итак, какие же существуют потери? Тайити Оно предложил семь, однако впоследствии к ним добавились еще три, правда уже американскими исследователями управления, и в итоге их стало ровно десять.

1. Перепроизводство. Слишком много товаров или не вовремя.
2. Ожидание. Когда незавершенный продукт простаивает в очереди на обработку, это добавляет стоимости продукту.
3. Ненужная транспортировка. Ее нужно оптимизировать по времени и расстоянию. Любая транспортировка увеличивает риск повреждения.
4. Лишние этапы обработки.
5. Лишние запасы. Запасы на складах замораживают прибыль.
6. Ненужные перемещения. Это потеря времени.
7. Выпуск дефектной продукции. Помимо финансовых затрат, это еще влияет и на имидж компании.
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников.
9. Перегрузка рабочих или оборудования (muri).
10. Неравномерность выполнения операции (mura).

Вот эти десять видов потерь и нужно минимизировать, а то и вовсе исключить (причем не выделяя финансовых ресурсов). Это поможет повысить качество и снизить цену товара.

Какие действия не увеличивают ценности для потребителя, зато увеличивают цену? Например, оформление документов, заказ компонентов, упаковка и хранение, обработка заказа, продажа и продвижение товара. Если убрать все эти моменты, есть возможность значительно снизить стоимость продукции. Задача компании — сократить процессы, которые не приносят ценности.

Принципы бережливого производства

Они достаточно просты, однако требуют больших организационных способностей.

• Выясните, что создает ценность продукта для конечного потребителя. Множество действий и процессов в организации совершенно неважны для потребителя, поэтому от них следует избавляться.
• Определите только самые необходимые процессы в производстве продукции, удалите ненужные и избегайте любых потерь.
• Обеспечьте непрерывное течение потока создания продукта.
• Делайте исключительно то, что необходимо потребителю. То количество и ту продукцию, которая ему нужна.
• Сокращайте ненужные действия, стремитесь к совершенству.

Инструменты бережливого производства

Инструментов бережливого производства существут очень много, к тому же некоторые весьма специфичны для конкретного предприятия или сферы бизнеса. Мы собрали универсальные инструменты, которые подойдут любой организации.

• Кайдзен
• Just in time – позволяет производить продукцию точно в срок и в нужном количестве
• 5S
• Канбан — принцип управления «точно в срок», который способствует равномерно распределять нагрузки на всех работников
• Andon – визуальная система, которая позволяет всем сотрудникам видеть положение дел в производстве

Данные инструменты применяются в разных областях деятельности: строительстве, медицине, образовании, банковской сфере, логистике, торговле.

Рекомендуем прочесть такие книги как «Дао Тойота» Джеффри Лайкера, «Гемба кайдзен» Масааки Имаи, а также работы Джона Крафчика (который и дал название lean production).

Концепция бережливого производства еще сравнительно молода, но постоянно совершенствуется. Это один из главных принципов кайдзена — постоянное улучшение. Поэтому улучшается не только организационная структура организации, но и сам подход, само бережливое производство. Его успехи неоспоримы, именно поэтому идеи концепции так популярны во всем мире.

Поделитесь в комментариях своими соображениями относительно японского подхода в управлении.

4brain.ru

Бережливое производство как элемент стратегий Кайдзен

Комментарий эксперта ITeam:

Концепции повышения эффективности компании, и в частности, процессов логистики, многочисленны. Число подходов к воплощению этих концепций меньше – все они связаны с внедрением системы менеджмента качества и ERP-систем. А реализация любых концепций и любых методов зависит, в конечном итоге, от решения только одной задачи – как заинтересовать людей, работающих в компании в том, чтобы эти системы действительно работали. В основе концепции “бережливого производства” заложены те принципы, которые необходимы для построения здоровых взаимоотношений между людьми и создания эффективных взаимосвязей в компании.

Консультант консалтинговой компании ITeam
Ксения Кочнева

Базис системы бережливого производства

Концепция бережливого мышления и производства – это одно из модных направлений развития менеджмента, которое явилось еще одним каналом проникновения западных консультантов на российский рынок. Системное изложение этой концепции в русском переводе книги Вумека и Джонса “Бережливое производство” появилось на российских книжных прилавках только в 2004 году. Однако говорить, что эта концепция впервые пришла в Россию лишь тогда, было бы абсолютно неверно.

Все дело в том, что эта концепция, как и множество других, наводнивших наш бизнес идей, таких, как “шесть сигм”, “пять С”, TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства), JIT (точно в срок), КАНБАН и других подобных, являются компонентами огромной цельной системы японского менеджмента Кайдзен (постоянные улучшения), основанной на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагути и Сингу. Внимательное изучение других концепций, выдаваемых за новое последнее слово в построении эффективного менеджмента, изложенных во многих книгах, заполнивших отечественные прилавки, таких, как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства), оказываются менее эффективным воплощением тех же идей. То есть это всего лишь системы, облегчающие переход от централизованного жесткого управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников и превалировании горизонтальных подходов к управлению над вертикальными. С этой точки зрения и различные классические варианты MRP и ERP также обеспечивают поддержку уходящим в прошлое неэффективным концепциям бизнеса. На смену им приходят различные варианты представления Кайдзен, одним из важнейших компонентов которого является Lean Production.

Суть системы бережливого производства

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:

1. Процессы, ведущие к перепроизводству.
2. Процессы ожидания.
3. Процессы лишней транспортировки.
4. Процессы излишней обработки.
5. Процессы, приводящие к избытку запасов.
6. Процессы, содержащие лишние движения.
7. Процессы, создающие дефекты.

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

Варианты реализации

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен.

Такое освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами.

Описание последовательности шагов реализации

Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция – Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система “точно в срок”. Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

Особенности информационного обеспечения в бережливом производстве

В бережливом производстве особое значение имеет информационное обеспечение, которое также принимает характер универсального средства, поддерживающего непрерывность потоков и их эффективность. Однако растут требования и к эффективности самого информационного обеспечения. Поэтому обязательно наличие в системе четкого управленческого учета, обеспечивающего пользователей только релевантной информацией, которая всегда достоверна, своевременна и объективна. Кроме того, информация должна быть представлена в форме, понятной ее потребителю, в виде, позволяющем очень быстро принять правильное решение.

Поэтому для работающих очень важно соблюдение принципа визуальной информированности о состоянии дел в ближайших точках потоков. Информация должна отображаться в виде, доступном для наблюдения практически всем работающим в пределах данной актуальной части потоков. Таким образом, наличие центрального плана актуально только в маркетинге и в финансовой структуре, ибо все остальные участники потока работают на основе визуализации, и для них важнее ситуационная информация о движении потоков, чем откорректированный централизованный план.

Все вышесказанное позволяет значительно снизить сложность и стоимость MRP и ERP-систем, одновременно значительно повысив их эффективность.

Таким образом, проведение последовательных работ по внедрению полноценной системы менеджмента, основанной на концепциях Кайдзен и направленных на создание бережливого производства, позволяет предприятиям, уже внедрившим MRP и ERP-системы, использовать их на более высоком уровне эффективности. Предприятиям, собирающимся внедрять MRP и ERP-системы, можно посоветовать вначале оптимизировать свои процессы и организацию бизнеса в соответствии с Кайдзен и требованиями бережливого производства.

Несколько слов необходимо сказать и о связи бережливого производства и стандартов ИСО серии 9000.

Бережливое производство и ИСО 9000

В стандартах ИСО серии 9000 изложены очень правильные идеи. Более того, восемь принципов системы менеджмента качества полностью согласуются с основными положениями Кайдзен, а, следовательно, и бережливого производства. Однако требования, правильно написанные руководителями в виде документированных процедур, вовсе не гарантируют их правильной интерпретации и тщательного исполнения. Поэтому недооценка человеческого фактора предприятиями, внедряющими требования ИСО 9000, не позволит им даже приблизиться к тому уровню эффективности, который гарантирует полное внедрение бережливого производства в составе Кайдзен.

Как подтверждает практика, предприятия, внедрившие бережливое производство, не только используют ИТ-системы со 100% эффективностью, но еще и вовлекают их в сферу постоянного улучшения. В то же время, общеизвестны случаи, когда система менеджмента качества и ERP-система существуют параллельно, не только не затрагивая друг друга, но и не особо подозревая о взаимном наличии.

ERP-системы в контуре Кайдзен

Формирование концепции бережливого производства в начале 90-х годов нашло свое отражение и в эволюции ERP-систем. Само определение ERP-системы (а их существует множество) за прошедшее десятилетие постоянно менялось. “Учетно-ориентированная информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов организации, позволяющая регистрировать, выполнять и отгружать заказы клиентов…” – одно из определений начала 90-х. Сравним с более поздним: “Метод для эффективного планирования и управления всех ресурсов, необходимых для принятия, исполнения, отгрузки и учета заказов клиентов в производственных, логистических и сервисных организациях” (словарь APICS, 10-е издание). Производители ERP-систем старались максимально отразить перемены в управленческих подходах, расширяя стандартную функциональность и дополняя системы новыми бизнес-процессами. Однако бережливое производство – это, скорее, философия бизнеса, нежели набор формализованных приемов и техник. На этом фоне в ИТ-периодике появилась масса статей о том, что ERP отмирают и у них нет будущего. -Некоторые знатоки высказывали мнение о том, что {концепция} ERP умерла и ее заменит стратегия бережливого производства. Это равносильно высказыванию о том, что кузов машины будет заменен новым двигателем. ERP – это основа современного предприятия. Бережливое производство – это философия управления, включающая в себя инструментарий, позволяющий управлять бизнесом быстрее, дешевле и эффективней. Эти концепции – не взаимоисключающие, но бережливое ERP обязано будет отличаться от традиционного подхода? (George Miller, Lean and ERP: Can they Co-Exist? 2002).

Ниже мы рассмотрим те новые функциональные возможности, которые появились в ERP-системах в последние 10 лет. Надо сказать, что перейти к бережливому производству без предварительного внедрения ERP (читай: упорядочения производственных процессов) фактически невозможно. Заложенная в ERP методология позаказного управления необходима для достижения прозрачности информационных потоков, которая является необходимым условием реализации концепции Lean. Этот тезис особенно актуален для российской промышленности. Преобладающие на сегодняшний день подходы к планированию и управлению берут начало в советской эпохе и плановой экономике и фактически сводятся к работе “на склад”. Такой подход весьма затратен и негибок. В итоге это выражается в высокой себестоимости конечной продукции.

Попробуем более формально выделить различия между подходом ERP и подходом Lean. Мы увидим, что хотя акценты и различны, обе методики могут сочетаться друг с другом. Хочется подчеркнуть, что изложенное ниже – суть подходы, а не результаты конкретных внедрений.

• Философия Lean делает акцент на постоянном улучшении производственного процесса
• ERP делает акцент на планировании
• ERP порождает множество транзакций (учетных событий) не создающих добавленной стоимости
• ERP требует от компаний отслеживать любую активность и любые материальные запасы в организации.
• Все это противоположно Lean подходу
• Lean метод пытается ускорить и сгладить производственный процесс, стараясь при этом добавить максимум ценности для конечных пользователей.

Как видно, подходы Lean являются достаточно обобщенными в отличие от ERP-методик, доведенных в некоторых случаях до математических алгоритмов. Как следствие, поддержка функциональности бережливого производства в ERP системах различается от производителя к производителю, несмотря на схожесть внешних заголовков. Это определяется культурой страны-производителя и общей парадигмой развития бизнеса в этой стране. Так, понимание, интерпретация и, в итоге, реализация Lean в Америке отлична от реализации Lean в Европе. И там и там есть общие места, но есть и существенные различия.

Концепция бережливого производства родилась на европейском континенте и представляла собой синтез и обобщение ряда передовых управленческих практик различных стран. Не следует видеть в ней лишь японскую или шведскую модель, хотя многие идеи этой концепции впервые появились и в дальнейшем развивались на японских предприятиях. Менеджеры на обоих континентах ссылаются на феномен Тойоты и принципы КАНБАН, однако акценты в предлагаемых решениях различаются. Также они разнятся в поддержке этих процессов с помощью ERP-систем.

Несколько слов о различиях между европейским и американским подходом к реализации бережливого производства. В США понятие “бережливое производство” интерпретируется с несколько другими акцентами, нежели, чем в Европе.

Подход США – возможность набора рабочей силы невысокой квалификации, их скорейшая подготовка, возможность быстрой подготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства. Легко уволить с работы, легко и набрать новый персонал. Проекция на ERP – детальные, жесткие, “разжеванные” интерфейсы, где приоритет отдан американским реалиям.

В Европе акцент в реструктуризации во многом делался (и делается) на мотивацию персонала, в том числе на его участие в создании оптимальных форм труда. Lean в Европе – это гораздо больший упор на мотивационной составляющей.

В США акценты пришлось расставить по-другому. Первым препятствием явились индивидуализм и независимость, характерные для американской культуры, плюс традиционно узкая специализация работников, не позволявшая во всей широте применить европейские подходы. Многое, что касается мотивации персонала, вовлечения его в управленческие процессы и т. п. было упрощено, изменено или вовсе отброшено.

В задачах взаимодействия и кооперации со смежниками, поставщиками и клиентами немедленно возникло следующее ограничение: -капитализм ограничивает желание делиться информацией…? Следовательно: “форма и содержание информации должны стать таковыми, чтобы перестать быть чьим-то know how”. Вывод: они должны быть стандартизованы!

На этих предпосылках впоследствии во многом выросла функциональность современных SCM-систем и, если взглянуть на рынок программного обеспечения, где доминируют американские разработки, то, как правило, именно поставщики SCM-решений обещают вам счастье бережливого производства. Европейский подход с акцентом на человеческий фактор в американском варианте был заменен акцентом на логистику как основной резерв повышения эффективности. Это не означает, что американский подход игнорировал все остальные принципы Кайдзен. Все эти принципы активно осваиваются как в Европе, так и в США.

Простую формализованную модель в виде ряда несложных шагов гораздо легче усвоить, перенять и использовать. Этим во многом объясняется привлекательность американских подходов. Для их реализации не нужно рождаться немцем, англичанином или французом.

Так во многих российских фирмах, стремящихся развиваться и следовать современным тенденциям в развитии корпоративной культуры, превалирует американский стиль. Особенно это касается мотивации персонала, различных тренингов, выделению лидеров и различных форм поощрения. Европейские подходы, как правило, не столь формализованные, используют реже. Во многом это объясняется тем фактом, что американские методики, порой простые и неизощренные, легче реализовывать именно в силу этой самой простоты. За простотой скрывается американская четкая формализованная пошаговая детализация (бизнес-процесса), позволяющая применять методику в различных странах и компаниях с разнообразной корпоративной культурой. В качестве примера можно привести организацию обслуживания и подготовку персонала в сети ресторанов McDonalds.

КАНБАН как реализация Lean принципов

Подход КАНБАН был предложен компанией Тойота задолго до появления принципа Lean и до появления MRP-систем. Встраивание функциональности КАНБАН в ERP-системы началось только в 90-х годах. КАНБАН – это своего рода “сигнальное” управление производством, когда между подразделениями, цехами и производственными площадками происходит оперативное взаимодействие: подразделения более поздних этапов производственного цикла сообщают предшествующим о грядущей необходимости получения полуфабрикатов/комплектующих и т. п. Такой подход позволяет, в частности, сократить избыточные страховые запасы, неизбежно возникающие при классическом MRP планировании, а также сократить время пролеживания. Потери на ожидание внутри производственного цикла, равно как и объемы страховых запасов в отдельных случаях могут увеличивать себестоимость готовой продукции до 50%. И это – данные западных компаний. Именно эти издержки и пытается снизить подход КАНБАН.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается “не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо”.

Попытаемся выделить те принципы в подходе “бережливое производство”, которые могут быть поддержаны формализованной компьютерной программой. К ним относятся, в первую очередь а) поточная организация и б) “вытягивающий” подход.

Поточная организация: вместо движения продукции и полуфабрикатов от одного рабочего центра к другому в виде больших партий производство организовано в виде непрерывного потока по рабочим центрам от сырья до готовой продукции.

Тянущий подход: вместо работы “на склад” клиентские заказы “вытягивают” цепочки цех-заказов по всему производственному циклу. Никакие работы на рабочих центрах не выполняются, если они не являются требованиями, исходящими от клиентских заказов.

Принципы бережливого производства плохо применимы при неустойчивом и плохо прогнозируемом спросе. КАНБАН требует достаточно точных прогнозов. В таких случаях ERP-система должна поддерживать смешанный подход.

Сравним классическое позаказное управление (MRP) и поточное.

Позаказное управление (сложное производство)	Поточно организованное управление
Каждый шаг процесса подробно описан в терминах операций и стоимости	Поток заданий регулируется через временные интервалы (такты)
MRP управляет цех-заказами на изготовление полуфабрикатов	КАНБАНЫ (карточки КАНБАН) вытягивают элементы нижнего уровня через весь процесс
MRP управляет приоритетами на цеховом уровне (диспетчерский лист)	Последовательности вытягивающих операций определяют приоритеты на цеховом уровне
Продукция планируется в партиях для минимизации времени настройки и подготовки рабочих центров	Переналадки сокращены, позволяя повторяющееся выполнение операций
Корректирующие воздействия основаны на MRP сообщениях по отклонениям от производственной программы	Поставщики являются частью вытягивающей цепочки
Подробные отчеты о выполненных операциях/работах	Операции и материалы списываются на себестоимость по факту выполнения производственной операции
Предназначено для неустойчивого спроса	Предназначено для устойчивого спроса

Функциональность ERP-систем, поддерживающая методологию бережливого производства

Управление производительностью

Для контроля производительности и эффективности выполняемых работ используются системы сбалансированных показателей (BSC). Корректнее будет сказать, “бережливых” показателей, основанных на BSC подходе. Маркетинговый перегрев темы вокруг BSC и спекуляции на тему существования универсального для всех набора метрик привел к тому, что возникло верование в некое чудесное программное средство, которое уже содержит в себе систему правильных показателей на все случаи производственной жизни. В действительности до известной степени универсальным можно считать лишь более менее стандартизованный интерфейс и ряд принципов работы с ним (drill down и т. п.). Определение же самих показателей (KPI – ключевые показатели эффективности) – самостоятельная и весьма непростая задача. В контексте рассматриваемой методологии можно говорить об определении “бережливых” показателей, которые индивидуальны для каждой организации. BSC используется как некий стандартизованный инструмент и служит начальной точкой на пути к действительно “бережливому” производству, облегчая понимание причин существования узких мест, неэффективных подходов и действий.

Планирование и изготовление

При бережливом подходе продукция не изготавливается на склад. Заказы клиентов инициируют изготовление и протягивают работы через систему. Работы выполняются в том и только в том случае, если они являются звеньями вытягивающей цепочки. Тянущие системы дают большую гибкость в производстве, поскольку позволяют производить продукцию в различных комбинациях. Заказчики знают, что и когда они получат. Это делает спрос более стабильным.

Возможна, однако, масса ситуаций и случаев, в которых применение бережливого подхода не представляется возможным как в силу специфики производства, так и в силу плохой прогнозируемости спроса. По этой причине на отдельных участках производства или для отдельных видов продукции приходится использовать позаказное управление. Современная ERP-система должна допускать применение такого смешанного или гибридного подхода. Это включает в себя фунциональность по прогнозированию и сглаживанию спроса, возможность организации производства по принципу производственных ячеек, поддержку партионного производственного цикла, возможность контроля склада поставщиком, функциональность КАНБАН.

Прогнозирование спроса предполагает возможность создания различных сценариев, в которых, исходя из существующей истории работ с данным заказчиком (группой заказчиков) и моделируя графики доставки, учитывая сезонные факторы, можно создавать различные прогнозы спроса. Эта функциональность особенно важна для организаций, для которых время изготовления превосходит ожидаемое заказчиком время поставки.

Функциональность КАНБАН дает возможность поддерживать упорядоченный управляемый поток работ на тех производственных участках и для тех заказов, для которых это имеет смысл. КАНБАН обладает определенной гибкостью по отношению к спросу, позволяя пересчитывать потребность в сырье и комплектующих при изменении объема заказов, однако это не предполагает внезапность. А в реальной практике многих производств случаи резких, непрогнозируемых скачков спроса не столь уж часты. КАНБАН подход исключает необходимость в планировании загрузки мощностей и диспетчеризации. Фактически, это вариант рассмотрения процедур планирования и управления для оборудования не универсального назначения, таких как специализированная линия или конвейер.

Склад, управляемый поставщиком, цепочки поставок и CRM

Про склады снабжения, информация о состоянии которых доступна поставщику (VMI – vendor managed inventory), написано немало. Еще больше написано про цепочки поставок SCM (и уж совсем много – про CRM). Все это порой преподносится как часть концепции “бережливого” производства. Склад, где поставщик имеет доступ к системе производителя и сам следит за пополнением запасов, используется при тесной кооперации в сложных производствах и в основном в Европе. Как правило, такие поставщики являются монопольными (вопрос выбора поставщика не стоит), а контракты – долгосрочными. Эффект достигается за счет перекладывания задач логистики на поставщика. Это также позволяет поставщику более гибко планировать производство, отслеживая реальную потребность заказчика, нежели следовать фиксированным условиям договора.

Использование подхода VMI позволяет производителю уменьшить складские запасы (в разы), более оптимально использовать транспорт (маршрут, загрузка автомобиля), сократить ошибки в заказах снабжения. Однако цепочки поставок, равно как и VMI (частный случай SCM), могут привести к конфликтам. Вместо партнерства порой проводится политика “выкручивания рук” поставщику и навязывание своих правил. Это не совсем то, что предполагает Кайдзен. Цепочки поставок хорошо работают в рамках одной организации (холдинга), когда поставщики являются “дочками” корпорации, и очень часто вызывают проблемы в остальных случаях. Не случайно эксперты советуют создавать совместные предприятия с существующими поставщиками, для более свободного обмена информацией и повышения управляемости. Также рекомендуется обмениваться лучшими практиками со своими поставщиками, инициировать совместные проекты, группы по обмену опытом и продвижению инноваций… “Можете ли вы представить себе не-японскую компанию, способную реализовать все эти требования”? – задается вопросом один из американских аналитиков и сам же отвечает: – “нет”. Не все играют “в одну игру”, цели компаний могут не совпадать и часто не совпадают.

Подход Кайдзен при внедрении ERP-систем

Очень часто ERP-системы внедряют при отсутствии внятной, хорошо продуманной и формализованной стратегии улучшения бизнеса, надеясь, что механизмы управления и поддержки принятия решений, имеющиеся в самой системе, заработают сами собой. Увы, этого не происходит.

Подход Кайдзен предлагает формулировки задач и целей на внятном, “человеческом” языке, в отличие от различных BPR “as is – to be” моделей, вносящих стройность и прозрачность, но часто только прикрывающих бессодержательность. Рисование картинок “как есть” “как будет” хорошо только тогда, когда видение “как будет” помещено в рамки целевых функций, осмыслено и детализировано. “Вы каждый день/час сможете получать из системы актуальную картину производства” – обещает консультант-внедренец ERP-системы. И это правда. Однако в реальных проектах очень часто подобная оперативная информация остается невостребованной, не играет роль управленческой и не служит никаким улучшениям на производстве. Сам по себе подробнейший отчет по исполнению производственной программы в цехе Х, выданный компьютерной программой, ничего не улучшит. С отчетом надо работать. Анализировать, принимать решения, что-то менять. Для этого управленцам должны быть не только делегированы соответствующие полномочия, но быть вменены им в обязанность в виде набора процедур и правил. Подход Кайдзен делает акцент именно на проработке этих правил в противовес обобщенным требованиям ИСО 9000, противоречащим концепции Кайдзен.

А одним из правил Lean по отношению к управленческой отчетности является требование сокращения так называемой стандартной отчетности. Управленцам для эффективного принятия решений нужна такая отчетность, которая указывает на отклонения или сбои в производственном процессе. Не множество таблиц с множеством колонок и данных, анализ которых превращается в самостоятельную задачу, а уже “просеянная” информация, сгруппированная по релевантным критериям.

Разумеется, указанные правила не могут быть единовременно созданы во всей полноте. Поэтому говорят о последовательном улучшении управления, а не разовой процедуре.

В заключение можно сказать, что соединение Lean production и ERP рождает, в первую очередь, высокую операционную эффективность. Появляется возможность не только получить оперативную картину состояния бизнес-процессов в организации, но и заняться улучшением существующего положения дел.

Авторы: Д.Шехватов, А.Воронин

blog.iteam.ru

«Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания компании»

14 октября 2016

Ключевые идеи бизнес-бестселлера Джеймса Вумека и Дэниела Джонса

Концепция бережливого производства — это не просто прикладная методика, а целая философия, суть которой, с одной стороны, в реальной ориентации на потребности потребителя, а с другой – в постоянной работе над оптимизацией издержек. Методики, описанные в книге, используют такие известные компании, как Toyota и Porsche, а качественное внедрение lean-принципов позволяет и крупным, и небольшим компаниям существенно увеличивать экономические показатели. Издание будет полезно предпринимателям, топ-управленцам, менеджерам среднего звена, ориентированным на карьерный рост. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) книги Джеймса Вумека и Дэниэла Джонса.

Досье

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Введение

Бережливое производство — это революционная методика организации производства, которая позволила Японии захватить существенные доли в крупнейших экономиках мира. Когда триумф японского подхода стал очевиден, концепция стала распространяться и успешно применяться на предприятиях по всему миру. Со временем принципы бережливого производства проникли не только в другие страны, но и в другие области экономики. Появились самостоятельные бережливые концепции — бережливая логистика, бережливое строительство и т.д. 

Бережливое производство — это не просто методика производства или продаж, это целая прикладная философия. Центральная фигура этой философии — потребитель. Предприятие обязано делать только то, что имеет ценность для потребителя. Для достижения этой цели бережливая организация постоянно избавляется от бесполезных операций. 

Следование принципам бережливости не требует внедрения дорогостоящих новых технологий. Наоборот, бережливый метод часто менее требователен к технике, чем традиционное массовое производство. Бережливое производство не только может быть внедрено в компанию без существенных вложений, но часто, наоборот, приводит к высвобождению ресурсов. При этом практика внедрения показывает следующий эффект для предприятий:  

• удвоение производительности труда в два раза;
• сокращение времени выпуска и уровня запасов на 90%;
• уровень брака, доходящего до потребителя, сокращается вдвое;
• время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое;
• малыми средствами увеличивается число доступных модификаций товара. 

Это средние показатели эффекта, подтверждённые годами исследований. Они кажутся невероятными для человека, не знакомого с принципами бережливости. Конечно, на практике внедрение бережливого производства не так просто, так как требует самого сложного — изменить взгляд на производство.  

1. Пять принципов бережливого производства

Бережливое производство — это концепция управления организацией. Бережливая организация, в первую очередь, стремится избавиться от всех необязательных затрат. Но это не означает банальное сокращение издержек, экономию на качестве или масштабе. В философии бережливого производства существует сво1 представление о бережливости. Бережливая организация стремится предпринимать только те действия, которые непосредственно нужны потребителю, те, за которые он платит.  

Для понимания бережливого производства прежде всего надо узнать пять ступеней его цикла.  

1.1 Определение ценности

Бережливая организация смотрит на производство через призму пользы и «муда». Японское слово «муда» означает любые затраты, которые не создают ценности. Ценность — это конкретный продукт, который за определённую цену и в определённое время может удовлетворить потребность покупателя. Поэтому производство продукта, который не востребован потребителем, является чистыми потерями. Для бережливого производства вся его деятельность — это создание ценности. Поэтому первым делом для организации необходимо определить ценность, которую она создаёт.  

Руководители компаний склонны искажать производимую ценность, уделяя внимание мнимым ценностям предприятия — новизне технологий производства, прибылям акционеров и др. Этому есть несколько основных причин.  

1. Правильному определению создаваемой ценности препятствуют традиционные технологии и ориентация на внутренние потребности вместо потребностей потребителя. Например, авиакомпании могут сосредоточиться на максимально эффективном использовании своих активов, вместо того чтобы предлагать быструю, дешевую и безопасную перевозку своим клиентам. 

Эффективно использовать то, что есть — это устаревшее представление об эффективности.  

2. Понять, в чём заключается ценность продукта, сложно, потому что потребитель не знает, чего хочет, пока не попробует. А если и знает, то зачастую не может ясно выразить.  

3. Ценность продукта образуется благодаря последовательным усилиям разных подразделений на разных стадиях производства, и для каждой точки этого пути конечная ценность выглядит по-разному. Простая совокупность видений всех участников процесса не описывает ценность, так как зачастую их взгляды на ценность противоречивы и даже конфликтуют между собой. Перейти на новое понимание ценности бывает сложно, просто потому что этот переход требует от участника цепочки пересмотра своей роли в ней.  

Отправная точка применения технологии бережливого производства — точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определённые характеристики и цену. При этом необходимо отбросить устоявшиеся представления, порождающие ложные ценности, отбросить знание о текущем процессе производства. Работа на создание ложной ценности — это муда в чистом виде.  

После определения действительной ценности, которую создает организация, возможно определение перечня целевых затрат — количества ресурсов и трудовых затрат для производства продукта, при учёте полного избавления от муда. Рассчитанный уровень целевых затрат на следующих этапах является критерием проверки полезности каждого звена производства.  

1.2 Поток создания ценности

Поток создания ценности — это путь, который проходит продукт от идеи до доставки готового продукта потребителю. Он состоит из трех этапов:  

• Решение проблемы (разработка концепции и производство пробного образца).
• Организация информационных потоков (получение заказа, детальное планирование производства и доставки продукта).
• Физическое преобразование (непосредственно процесс производства и доставки). 

Предприятие должно иметь полное представление о своих потоках создания ценности. Их необходимо фиксировать в виде схем, называемых картами потоков создания ценности. При составлении карты все действия в потоке делятся на три категории по признаку полезности:  

1. Действия, создающие ценность.
2. Действия, не создающие ценность, но являющиеся необходимыми в силу технологических или других причин (муда первого порядка).
3. Действия, не создающие никакой ценности; от таких действий можно мгновенно отказаться без потери ценности (муда второго порядка). 

Пример муда. Крупный производитель авиадвигателей Pratt & Whitney долгое время не обнаруживал в своём производстве дублирующих процессов. Но когда процесс создания ценности на производстве трех моделей двигателей был описан в терминах бережливого производства, оказалось, что заготовка сплавов на разных стадиях производства дублируется, а излишек на каждом участке процесса производства просто уничтожается. В данном случае простое объединение заготовок для разных этапов производства позволило значительно сократить потери сырья. Это пример муда второго порядка. Почему такая ситуация стала возможной? Каждый в определенной степени самостоятельный участок производства заботился только о своей эффективности, и потери удалось выявить, только описав процесс производства в терминах формирования ценности.  

Поток создания ценности — это минимально возможный набор операций, требуемых для проектирования, изготовления и доставки продукта потребителю. Без его оптимизации и максимального, осмысленного сокращения и упрощения бережливое производство немыслимо. 

Классический подход к массовому производству диктует проектировщикам производственных линий и оборудования, что линия должна быть эффективна сама по себе, однако такой подход на деле создает простои, увеличивает запасы и затраты на настройку оборудования. Бережливая организация подрывает классические представления массового производства. Объектом потока создания ценности является каждая отдельная деталь. Поток является последовательностью её изменений и перемещений. 

Весь процесс производства должен оцениваться только с одной точки зрения — создания ценности для потребителя. Если в процессе производства сырьё приходится, например, несколько раз транспортировать или держать ничем не мотивированные запасы — это очевидная муда. Процент времени, которое занимают процессы, не создающие ценности, необходимо сокращать до минимума.  

Поток создания ценности должен рассматриваться в совокупности, от идеи до конкретной поставки, независимо от того, сколько компаний или участков производства задействовано в этом процессе. Бережливое производство является средством коммуникации и совместной организации разрозненных участников процесса на основе общего интереса — удовлетворения потребности покупателя. 

Каждая компания, включённая в поток создания ценности, может принимать и самостоятельные меры по сокращению муда. Она может приспособить свои процессы под процессы других организаций. Однако у такого подхода есть свой предел. Чтобы использовать весь потенциал бережливого производства, необходимо включать в эту парадигму все звенья цепи производства. 

1.3 Организация движения потока

Существует ряд характерных особенностей организации производства и продаж для бережливых организаций. 

1.3.1 Техническая и структурная реорганизация 

Принципы бережливого производства достаточно резко конфликтуют с традиционным массовым производством в подходе к организации производственных помещений и процесса производства. Бережливое производство рассматривает поток создания ценности с точки зрения каждого изделия, а скопления незавершенного производства — как чистую муда. В соответствии с этими представлениями предприятие должно произвести ряд технических изменений. 

• Необходимо максимально сократить время на переналадку и переоснастку станков. Важно, чтобы производство позволяло быстро запустить обработку на любом этапе.
    

• Необходимо сократить размер партий. В идеале производство партиями вообще должно быть устранено, хотя на практике это редко возможно. Крупные станки, работающие только с огромными партиями и требующие держать запасы — это источники потерь, которые не позволяют производству быть гибким и мгновенно отвечать на спрос.

• Должна быть построена система контроля работоспособности мощностей для устранения случайных поломок. В идеале каждый станок должен быть готов запуститься максимально быстро и в любой момент. 

• Производственные мощности должны располагаться в непосредственной близости друг от друга. А этапы обработки сырья и сборки деталей должны располагаться последовательно, в соответствии с порядком этапов производства. Так, чтобы по завершении этапа производства изделие сразу же передавалось на следующий этап.  

• Бережливые организации активно используют методики визуального контроля и организации труда, появившиеся в Японии в середине XX века: 5S, «защита от дурака», канбан, «точно вовремя» и другие.  

1.3.2 Организационная структура 

Исходя из ориентации бережливого производства на потребителя, структура бережливой организации также ориентирована на продукты, а не на функции. Организация разделена на «ячейки» по продуктам или по группам родственных продуктов. В ячейках образуются рабочие группы, каждая из которых отвечает за весь цикл производства одного продукта. Основой организационной структуры становятся такие рабочие группы. 

Этот принцип организации способствует снижению бюрократических барьеров. Бюрократия и конфликты интересов, характерные для функциональной структуры организации, препятствуют гладкому перемещению ценности между подразделениями.  

На реализацию каждого проекта движения ценности необходимо выделить фиксированную команду специалистов, которая будет иметь возможность руководить процессом создания ценности на всей его протяженности.

Опыт показывает, что такая команда не должна состоять из большого числа узких специалистов; лучше работают небольшие команды из специалистов широкого профиля. Но при этом нужно, чтобы в команде были «представители» каждого крупного участка потока создания ценности, с превалирующей специализацией по этому участку.  

Стандартизация рабочего процесса проектной команды позволяет прогнозировать и планировать ключевые показатели для каждого продукта в отдельности. Соответственно, изменяется и планирование, и экономика предприятия — можно списывать большую часть затрат непосредственно на себестоимость продукта, постоянных расходов почти не остается. Становится возможным оценивать прибыльность каждого продукта и эффективность каждого потока создания ценности. 

Зачастую в традиционном производстве проектирование продукта и его изготовление обособлены друг от друга. Это приводит к тому, что прекрасно спроектированное изделие оказывается сложным и непродуманным в производстве. Проектная команда на бережливом предприятии работает непосредственно в реальном производстве. Тесная взаимосвязь всех звеньев потока создания продукта позволяет каждому участку работать на улучшение показателей всего потока производства. 

В общем виде структура бережливой организации выглядит следующим образом:  

На каждом бережливом предприятии есть особая структурная единица, которую иногда называют учебным центром. Непременное условие существования бережливой организации — прозрачность для всех участников производства на всей протяженности потока. В связи с этим работников необходимо не только обучать выполнению их непосредственных задач, но и разъяснять смысл решений руководства. Однако учебный центр — это не просто подразделение, занимающееся обучением сотрудников, это также и центр исследований. Помимо прочего, центры обучения собирают предложения по улучшению предприятия от любого сотрудника, анализируют и организуют их внедрение.  

1.3.3 Планирование и финансы 

На бережливом предприятии специалисты по продажам и планированию — это важнейшие участники в команде продукта. Они работают сообща: когда продукт ещё только проектируется, они уже планируют продажи. При производстве, в котором полностью исключены простои и паузы, такой подход оправдан — от начала производства до готовой продукции могут проходить считанные часы, и продавец может заранее спланировать время и объем поставки. 

Цель бережливого предприятия — знать объём спроса на сегодняшний день и удовлетворить этот спрос как можно быстрее. Долгосрочное планирование объёмов продаж остаётся, но носит вспомогательный характер

Традиционная система финансов, стимулирующая работу каждого работника в каждый момент времени, не отвечает принципам бережливого производства, приводя к производству избытков продукции (чистейшая муда) и нарушению гладкого потока производства. Систему финансового учёта в условиях бережливого производства целесообразно разбить по семействам продуктов. Каждая продуктовая команда имеет собственные финансовые потоки и показатели и может самостоятельно закупать ресурсы и оборудование.  

Некоторые элементы традиционной системы учёта могут оставаться для составления внешней финансовой отчетности. При этом для производства важнее внутренняя отчётность по командам, прозрачная и доступная каждому сотруднику организации — производительность команды (удельный объем продаж на каждого участника команды), уровень сервиса (процент изделий, доставленных вовремя), оборот запасов и качество продукции. В соответствии с этими показателями руководство может ставить перед командами ближайшие цели.  

Тесная связь между спросом и производительностью позволяет избежать проклятия традиционной системы заказов, когда продавец премируется за объём продаж, без оглядки на возможности производства. Премии за объёмы продаж абсурдны, потому что приводят к задержкам в выполнении заказа и недовольству покупателей.  

1.4 Вытягивание продукта

Объединение всех этапов и участников производства в едином потоке создания ценности приводит к значительному сокращению срока создания и поставки товара на рынок, значительно сокращается цикл производства. В идеале бережливое производство стремится напрямую удовлетворять спрос, ведь товар, нужный потребителю в данный момент — это чистая противоположность муда. 

Подход, при котором производство напрямую отвечает на спрос, называется вытягиванием продукта — потребитель «вытягивает» продукт из организации. При этом исчезает необходимость в приёмах стимулирования спроса вроде распродаж, так как не скапливаются запасы

В соответствии с этим принципом ценность должна перемещаться по потоку только тогда, когда ее вытягивает следующая стадия производства. Ритм процессу задаёт график отгрузки готовой продукции. Дневной график поступает на последнюю стадию производства, откуда вниз по цепочке переходит потребность в производстве. Такая система работы возможна только когда отсутствуют простои между стадиями и время производства легко прогнозируемо. Движение спроса и ответное движение ценности выглядит следующим образом: 

Разумеется, при таком подходе кардинально возрастает скорость оборотов производства. Система вытягивания ценности позволяет организации не делать работу, когда она не нужна, но для этого необходимо уметь начинать делать её быстро, только по требованию от следующего этапа, и завершить ровно в срок. Идеальная вытянутая система движения ценности должна выглядеть как гладкий непрерывный поток движения от проекта до отгрузки готового товара в максимально сжатый срок.  

Принцип вытягивания продукта также влияет и хорошо накладывается на системы дистрибуции. Вместо того чтобы прогнозировать спрос и формировать заказы на месяц вперёд, лучше организовать дистрибуцию по дням и каждый день доставлять в точки продаж ровно столько единиц продукции, сколько было продано в этот день. 

В целях сокращения времени доставки используются методы оптимизации хранения и доставки: упрощается доставка наиболее популярных изделий, изделия разделяются на категории по весу и объёму и другим показателям, и так далее. Важно, что для соблюдения принципов бережливого производства точки производства и точки продаж должны географически располагаться максимально близко.  

Вытягивание ценности должно работать на всех этапах создания ценности, от доставки до заготовки сырья, чтобы дальше процесс создания ценности мог войти в цикл совершенствования.  

1.5 Совершенство

Принцип совершенства означает бесконечное возвращение к предыдущим четырём шагам и их повторение. Каждый новый цикл, каждое новое улучшение выявляет муда, которая до этого была незаметна. 

Процесс применения принципов бережливого производства в классической японской парадигме делится на две категории: 

• Кайкаку — радикальные улучшения потока создания ценности; 
• Кайдзен — процесс непрерывных улучшений, который начинается после первичной отладки системы. 

Кайкаку должны совершаться по технологии, близкой к технологии первоначального создания потока — это создание рабочих команд и другие первичные преобразования. 

Эффект от мероприятий кайдзен не имеет тенденции быстро терять эффективность со временем. Как ни парадоксально, в процессе улучшения муда обнаруживается всегда. С одной стороны, мероприятия кайдзен не бесплатны, с другой — не бывает процесса, полностью лишенного муда. 

При хорошо выстроенной системе бережливого производства главным конкурентом фирмы становится совершенство — именно с ним соревнуется бережливое производство. 

Для достижения результатов на пути усовершенствования необходимо уметь расставлять приоритеты — находить наиболее критичную муда и избавляться от нее, концентрируясь на этой задаче. Попытка улучшить всё сразу может привести к краху.

2. Внедрение бережливого производства на примере Porsche

Классическим примером внедрения бережливого производства за пределами Японии является история компании Porsche. Пережив пик продаж в 1986 году (50 000 автомобилей), уже в 1992 году Porsche удалось продать только 14 000 автомобилей. В компании процветал немецкий подход к производству — во главу угла ставилось инженерное мастерство, компания имела сложную и жесткую управленческую структуру.

Падение продаж долго считалось в компании лишь временным колебанием рынка. Однако в 1991 году, когда компания понесла убытки в 40 млн/ долларов, уже стало ясно, что она находится в серьёзном кризисе. Разрешать ситуацию был приглашен Венделин Видекинг, являвшийся на тот момент одним из руководителей крупнейшего производителя автомобильных деталей. В итоге он стал агентом перемен в переходе на бережливое производство. 

Видекинг принял дальновидное решение — изучать и перенимать опыт японских производителей, которые на тот момент уже захватили средний ценовой сегмент европейского рынка. В течение 1991-1992 годов Видекинг четырежды посетил Японию, где встречался со специалистами по производству, подробно изучил устройство производства крупнейших автомобильных компаний. 

Результатом визитов стало соглашение между Porsche и Институтом Кайдзен (японский институт, обучающий и внедряющий бережливое производство во всем мире). В результате исследований было выявлено, что большие потери компания несет в результате своей негибкой системы проектирования и производства, консерватизма инженеров, слабых связей между этапами в потоке создания ценности и (что самое удивительное для немецкой компании) в результате высокого уровня брака в конечной продукции, который потом приходилось исправлять сервисным центрам. 

Как любая старая немецкая компания, Porsche была очень консервативна и принимала любые изменения с трудом. Для того чтобы кардинальные изменения стали возможны, Видекинг организовал обучение в Японии управляющего, инженерного и производственного персонала. Также для работы над преобразованиями в Порше были приглашены японские эксперты.  

В результате такой инициативы Видекинг спланировал и предпринял ряд решающих шагов.  

1. Число уровней управления было сокращено с шести до четырёх (за счет упрощения иерархии производственных специалистов; их разделили на команды по 10 человек, подчиняющиеся одному мастеру). 

2. Была создана «доска позора», игравшая роль визуального контроля качества. На доске фиксировался весь выявленный брак. При этом поощрялось выявление брака на ранних стадиях, где его стоимость минимальна. Одновременно до каждого работника было доведено, что брак, дошедший до конечного потребителя, обходится компании на порядок дороже, чем брак, выявленный на стадии его образования. Для большинства работников Porsche истинная стоимость их ошибок стала ошеломляющим открытием. 

3. Была организована система подачи предложений — каждый сотрудник получил возможность предложить улучшение процесса производства, которое внедрялось, если оно действительно способствовало повышению качества и производительности. Удачные идеи поощрялись. Такая система была и раньше, но каждое предложение встречало столько препятствий, что система просто не работала.

4. На производстве была внедрена собственная система контроля качества. В каждом центре затрат для каждой производственной бригады существовал ряд плановых показателей, которые были видны всем сотрудниками. Плановые показатели включали в себя процент брака на каждой стадии, точность сроков поставки деталей на следующую стадию и показатели производственной дисциплины сотрудников. 

Одновременно с осуществлением этих шагов были воплощены рекомендации по кайкаку специалистов Института Кайдзен, направленные на уменьшение запасов и организацию плавного движения деталей от обработки сырья до сборки автомобиля. Помимо избавления от муда на своих собственных производствах, Porsche занялась работой с поставщиками деталей, продвигая принципы бережливого производства и поставки деталей по принципу «точно вовремя» (just in time) и к 1995 году, за два года, работа 30 из 60 заводов-поставщиков Порше претерпела существенные изменения.  

За время внедрения бережливого производства, с 1991 по 1997 год, ключевые показатели Porsche изменились следующим образом:  

• время от создания концепции до запуска в серию сократилось с 7 до 3 лет;
• время от начала сварочных работ до выпуска автомобиля сократилось с 6 недель до 3 дней;
• уровень запасов сократился в 6 раз;
• уровень брака в поставляемых деталях сократился в 100 раз, на производственной линии — в 4 раза;
• трудозатраты на производство сократились в 3 раза.

В результате всех мероприятий компания Porsche снова вышла на прибыльные показатели и сумела сохранить независимость, репутацию и позиции на рынке дорогих спортивных автомобилей. 

3. Построение бережливого предприятия

Чтобы внедрить бережливое производство на предприятии, целесообразно начать с пробного хода — сосредоточиться на каком-то одном продукте, проекте или заказе, попробовать перевести его на бережливые принципы и оценить возможности и выгоды такого подхода. 

Необходимое условие реорганизации — игнорировать традиционные представления о процессе и его участниках. Лучше начинать стремительно, с самой важной муды, которая при этом находится на виду у всех. Позитивный опыт в одном участке производства сильно повышает доверие сотрудников к бережливому производству. 

Лидером в организации бережливого предприятия, как правило, становится компания, которая соединяет в себе все прочие потоки, собирая их в конечный продукт. То есть, например, сборочная компания, которая получает детали, собирает автомобиль и отдаёт его на дистрибуцию. Начавшись внутри такой компании, процесс преобразования потом может перейти на поставщиков и дистрибьюторов. 

Самой большой проблемой на пути построения бережливой организации на всем потоке создания ценности может оказаться условие прозрачности участников. Для того чтобы бережливый подход принес максимум пользы, все участники потока должны быть на виду, а это сопряжено с раскрытием коммерческих тайн или финансовых данных, на что компании часто отказываются идти в обмен на будущее процветание. Чтобы преодолеть недоверие, необходимо несколько условий: 

• ценность каждого семейства продуктов участники потока должны устанавливать сообща;
• все фирмы в потоке создания ценности должны получать выгоду, соразмерную их объему инвестиций;
• участники потока должны взаимно и сообща проверять все участки потока с целью выявления муда и постоянно повторять цикл ее выявления и устранения. 

Характерно, что для организации бережливого производства больше всего вложений приходится на начальные стадии потока (перевод массового производства на работу малыми партиями). В то время как основные выгоды получают компании, находящиеся на последней стадии потока — продавцы. Кооперируясь для организации бережливого предприятия, компании могут сообща найти механизмы компенсации, например, осуществлять инвестиции в новые производственные мощности совместно. 

Для внедрения бережливого производства на предприятии нужны определенные условия: 

• Необходим «агент перемен» — человек, обладающий достаточными полномочиями и готовый к конфликтам и борьбе за внедрение новых принципов в работу.
• У компании должны быть основы знания о бережливом производстве (не только у агента перемен). 
• Бизнес организации должен быть в кризисе — только компания, в которой все очевидно плохо, может быть готова к кардинальным переменам. 
• Необходимо иметь чёткое и полное представление о потоках создания ценности в компании.  

Для внедрения поточного метода организации необходимо предпринять следующие шаги:  

1. Разделить производство на ячейки по семействам продуктов и организовать команды для работы над каждым семейством; 
2. Создать отдельное подразделение, которое будет собирать воедино и анализировать опыт рабочих групп, чтобы выделять из него самые действенные практики и обучать им остальные рабочие группы; 
3. Спланировать и провести ряд мероприятий, после которых традиционная работа партиями трансформируется в гладкий поток, провести техническую реорганизацию; выделить процессы создания ценности, на которые организация пока не может повлиять, если таковые есть, и найти способ приспособиться к этим процессам; 
4. Разработать ряд целевых показателей, на достижение которых будет ориентироваться производство (сократить количество запасов, сократить производственный цикл и т. д.). 

Переход на бережливое производство сотрудники зачастую встречают с опасением — оптимизация производства часто сопряжена с сокращением штата. Чтобы не терять сотрудников, организации часто прибегают к увеличению объемов производства. Такой ход оказывается возможным и оправданным благодаря эффекту бережливости — повышению конкурентоспособности компании и увеличению объёма продаж. Для этого лучше заранее разработать стратегию роста. 

Высвобожденные бережливым производством ресурсы целесообразно приспособить под новые нужды организации либо вложить в стимулирование спроса или развитие новых направлений работы. Но, так или иначе, в большинстве случаев штат приходится сокращать. Сокращения по принципу бережливого производства также осуществляются в терминах пользы и муда — организация в первую очередь избавляется от сотрудников, не создающих ценность для потребителя. 

Заключение

Бережливое производство постоянно стремится к совершенству. В движении к совершенству задействованы все сотрудники компании. Идеал бережливого производства — это мгновенное беспрепятственное создание ценности, нужной в данный момент потребителю. Для достижения этой цели бережливое производство постоянно избавляется от операций, не создающих ценности, потому что они отдаляют организацию от идеала.  

Цикл совершенствования начинается с определения создаваемой ценности и, пройдя пять стадий, замыкается, чтобы повторяться бесконечно. Шаги этого цикла таковы: 

1. Определение создаваемой ценности. 
2. Описание потока создания ценности. В поток включаются все участники, начиная от заготовки сырья и завершая доставкой товара покупателю. 
3. Когда карта потока составлена, необходимо предпринять ряд шагов для реорганизации. 
4. Улучшения сглаживают поток создания ценности, позволяя потребителю вытягивать ценность из организации.
5. Когда явная муда устранена, цикл начинается снова для выявления новой муда. 

Внедрение принципов бережливой организации на предприятии может занять годы и столкнуться с серьёзными трудностями. Однако если предприятие готово к изменениям, то нет никаких заведомо непреодолимых препятствий — бережливые методы подходят для предприятий любых стран, культур и сфер деятельности. 

Не требуя высоких инвестиций, бережливое производство помогает предприятиям в разы увеличивать свои экономические показатели, значительно повышать качество продукции и даже захватывать новые рынки.

Читайте также:

Саммари книги Джеффа Сазерленда «Scrum»
Саммари книги Нассима Талеба «Чёрный лебедь»
Саммари книги Тони Шварца и Джима Лоэра «Жизнь на полной мощности»
biz360

biz360.ru

Lean. Как внедрить? — Блог системы управления проектами Worksection

Этот вопрос задают предприниматели промышленного сектора, производства материальных благ. А ответ будет полезен и сфере услуг, ИТ и социальным проектам.

Lean Management (еще называют «методика бережливого производства»), как и философию Кайдзен и другие инструменты управления, можно применять в каждом бизнесе и процессе. Потому что оптимизировать можно все. Это способ мышления и продуктивного действия, а не просто тактика из пары алгоритмов.

Lean production это

Синонимов много: бережливое производство, бережливое управление, бережливое мышление… даже бережливое преобразование. Мышление и преобразование (в английском само слово «преобразование» может самодостаточно означать лин-методологию) как философия и теория ведения бизнеса, производство и управление — как практика.

Слова отражают идею как и производство «точно в срок», внедренное в Toyota как первый в истории образец лин метода и беспрерывного совершенствования конвейерного производства автомобилей. Тайити Оно — инженер-разработчик принципов бережливости после Второй мировой войны.

Его постулаты:

• устранение отходов,
• расширение прав и возможностей работников,
• уменьшение запасов,
• повышение производительности.

В то время как Генри Форд на своей производственной линии поддерживал ресурсы «на опережение спроса», Toyota выстраивали партнерские отношения с поставщиками и по факту делали авто на заказ.

Многие промышленные стартапы начинают уже с преобразования, применяя методы и инструменты со старта производства и до последнего этапа сопровождения клиентов. Многолетний бизнес также может перестроиться со старого «режима» на новое мышление, хоть это и требует упорства и терпения от руководителей. Этот путь выгоднее в долгосрочной перспективе.

Удивительно как система бережливого производства меняет иерархию в структуре компании. Вместо менеджеров и персонала формируется община многопрофильных сотрудников. Все ресурсы компании, даже человеческие — применяются по полной, каждый может предложить улучшение, каждый может проверить свою идею на практике, и каждый ответственный за комплексный результат. Такая гибкость позволяет вносить изменения моментально, а значит и реагировать на запросы потребителей, выпады конкурентов и волнения рынка.

Что такое Lean management

В примитивной трактовке Lean или бережливое производство — методология управления проектами в компании, которая устраняет все помехи производству. Растраты времени и ресурсов портят результат. Если процесс можно сделать быстрее, качественнее и дешевле — это стоит сделать прямо сейчас.

Пересмотр алгоритмов работы происходит в два этапа:

1. Анализ. Чтобы понять, хорошо ли работает нынешний порядок в компании, проведите анализ всех процессов и составьте схему. Скрипты колл-центра, алгоритм приема заявок, логистика, работа с возвратами в интернет-магазине; скрипты техподдержки, обработка заявок в багтрекере, выкатка обновлений в продуктовой ИТ-компании. Пропишите весь порядок действий, определите плохие места сами или примените программы (любой софт для визуализации алгоритмов, бутылочных горлышек, ресурсов и времени).
2. Внесение изменений. Найдя «уязвимости»: проблемы координации работы, нехватка ресурсов или устаревшие бюрократические процессы, предложите альтернативу. Альтернатива не обязана быть и даже не должна быть инновацией, кардинальными переменами и идеальным решением. Просто способ сделать лучше. Можно перебирать варианты, предложенные командой. Только не в голове, а на практике. Никто не знает заранее, что окажется полезным именно в вашем проекте. Выгоды и затраты каждой альтернативы пересматриваются по результатам практики. Лучший вариант внедряется окончательно.

И эти два этапа постоянно повторяются. Бережливое производство не бывает выполненным. Это бесконечное совершенствование в мелочах. С Lean не бывает грандиозных инноваций, только беспрерывное совершенствование небольшими шажками.

Для директора

Главная задача управленца — это прибыльность компании. Одним из способов ее достижения будет решение проблем и снижение затрат на производство, а другим — фокусировка на создание «ценности» для клиента в продукте или услуге. Самое интересное — правильно определив ценность для клиента, можно направить силы команды и материальные ресурсы только на важное и сократить расходы на неважное.

То есть Lean помогает экономить без потери качества и выбросить бесполезные в конечном счете процессы из алгоритма работы компании.

Например: клиенту нужны деревообрабатывающие станки.

• Что реально важно для покупателя? Цена, функционал и доставка важны всем. Но есть клиенты ориентированные на цену (бюджетные модели станков подешевле) и ориентированные на качество (станки, позволяющие делать сложные и эксклюзивные проекты с резьбой). Все они хотят получить станок в мастерскую быстро и аккуратно.
• Что можно оптимизировать или улучшить? Поднять качество, чтобы повысить цену оправдано. Выбирать лицензированные товары с сертификацией на известном потребителю языке, можно проводить инструктаж. Предоставлять доставку с помощью надежного логистического агентства, с которым налажены выгодные условия сотрудничества.
• Что убрать? Убрать стоит все действия, что мешают работе. Есть вагоноремонтный завод с географически распределенными цехами. Каждый день его менеджеры собираются в главном здании на планерку для согласования списка работ. Если внедрить единую систему управления делами — можно избавиться от ежедневной потери времени от планерок, а это 7 часов каждого руководителя цеха в неделю.
• Что делать и в каком порядке для получения лояльных клиентов? В глазах клиента алгоритм покупки выглядит так: сначала точно определить модель станка, потом способ и адрес доставки. Просить клиента авторизироваться и вписать адрес до выбора товара будет не приятно клиенту. Если же адрес вписывается после того, как онлайн-консультант во всплывающем окошке помог выбрать модель, конфигурацию и другие нюансы — клиент уже чувствует доверие и доволен. Ценность для потребителя соблюдена, задачи выполняются вовремя. Со стороны компании тоже есть алгоритм — нельзя отправлять заказ, пока он не оплачен. Это честно и избавляет от проблем с обманутыми ожиданиями обеих сторон.

Цель директора в методологии Lean: довести процесс производства, продажи и доставки товара клиенту до идеализированного совершенства. При этом акцент на выгоде клиента, а не компании. Выгода компании становится сопутствующим успехом, благодаря экономии времени и ресурсов при производстве и росту прибыли.

Для персонала

Что такое бережливое производство для работников завода или центра техподдержки ИТ компании? Правильно примененная методология экономит сырье, повышает условия труда и помогает рабочим зарабатывать больше.

Lean на предприятии надо еще и правильно внедрить. Если использовать метод бездумно, то руководитель может:

1. желая сэкономить — закупить некачественные комплектующие
2. переставить аппаратуру в цеху для сокращения расстояния между конвейерами, но забыть о длине кабелей электропитания
3. прописать календарь экспериментов и запретить незапланированный креатив
4. запустить штрафы за поломку рабочих инструментов, но не проверить их качество и состояние
5. добавьте свой вариант.

Методология Lean приветствует постоянный обмен идеями между сотрудниками.

Если методология принята в коллективе — то любой рабочий завода может предложить директору свою идею улучшения рабочего процесса. Потому что работник, который непосредственно выполняет рабочий процесс, намного лучше видит, где и что можно улучшить в этом процессе. При постоянном внедрении таких предложений — завод конечно же повышает свою эффективность.

А рабочий будет вознагражден, если идея окажется полезной. Он получит карт-бланш на воплощение и практические испытания своей идеи. Только методом проб и ошибок можно найти правильный путь и бережливое производство рекомендует пробовать и улучшать постоянно.

Например, удобный мобильный органайзер сократит количество пропущенных дедлайнов и повысит скорость работы отделов маркетинга и дизайна. Внедрение его в компании будет экономией затрат времени, а значит бережливым производством.

Для компании

И руководитель компании, и рядовой исполнитель проекта своими действиями создают ценность продукта для клиента. Только на это направлены все усилия.

Выгода для клиента возникает не в каких-то моментах — факте выбора товара, приеме заказа, комплектации на складе или дате доставки.

Ценность создается потоком процессов, ориентированных на результат:

• онлайн консультант помогает подобрать размер, модель и цвет;
• оформляя заказ можно выбрать способ оплаты кредитной картой или наличными курьеру;
• в комплекте идет гарантия, талон на замену или возврат, подарочные карты или пригласительный на тематическое мероприятие;
• можно назвать дату и время доставки, созвониться с курьером или выбрать определенный магазин сети для самовывоза.

Нелинейность работы всей компании позволяет упрощать потоки, менять их алгоритмы так, чтобы выгадать экономию, увеличить ценность при тех же затратах или существенно снизить процент брака и возвратов.

Кроме чистой ценности и отсутствия бракованных экземпляров клиенту важна кастомизация продукта, особенно в потребительском сегменте. Если компания может без существенных потерь перестроить свой конвейер, производить разные или новые модели товара — то в конкурентной борьбе она однозначно победит. Даже сделать сборные индивидуальные комплекты из базовых деталей или предоставлять эксклюзивные сеты на заказ — уже ощутимое превосходство на рынке.

Муда, мура, мури это

Так в методологии Lean называются отходы или траты. Все лишнее, что стоит убрать. Все, что не повышает ценность для клиента. Муда, мура, мури — слова из японского языка, что прекрасно прижились в английском бизнес-сленге.

Муда — отходы, бесполезные траты. Последствия ошибок в управлении.

Муда	В промышленности	В ИТ
1. Транспорт	Просчет логистики, лишние перемещения сырья, товара, документов или данных.	Бесполезная передача информации между базами данных и ведомствами. Ненужные инструменты или постоянные переключения документов.
2. Инвентарь	Избыточные запасы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции.	Проекты, что застревают «в стадии разработки». Багтрекер забитый устаревшими запросами. Накапливающиеся невыполненные заказы.
3. Движение	Ненужные перемещения людей по цеху, кабинетам, между складом и директорским кабинетом.	Фрагментированные базы данных, плохая навигация поиска. Физически дистанцированные локальные носители информации. Необходимость часто ездить на встречи. Много вкладок в браузерах, много месенджеров или другие способы децентрализации данных и связи.
4. Ожидание	Простой людей и аппаратуры. Ожидание указаний, проверки, доступа к информации. Нехватка инструментов и техники для бесперебойной работы персонала.	Отсутствие всей аппаратуры для работы, особенно у тестировщиков ПО. Проблемы с доступом к базе, перебои интернета, электричества и другие причины простоя программистов.
5. Непомерная разработка	Лишний процесс в обработке, перерасход сырья при производстве.	После запроса «набросок, предварительные данные, примерные показатели» будет ошибкой делать законченный код, глубокий анализ или план развития в соответствии с ростом/спадом показателей.
6. Перепроизводство	Неоправданное производство продукта до заказа или большими партиями. Товар устаревает до реализации.	В готовом проекте есть непрошеная самодеятельность, некорректная привязка к прошедшим событиям или технологиям.
7. Дефекты, брак	Несоответствие продукта ГОСТ, заказу или регламенту предприятия.	Несоответствие ТЗ. Дополнительные итерации правок.
8. Талант*	Игнорирование потенциала и навыков коллег. Нечестная эксплуатация труда, запрет инициативы работников.	Отсутствие карьерного роста. Безразличие к предложениям оптимизации рабочего процесса.
9. Ресурсы*	Неэкономичность. Аппаратуру, свет и другие технические ресурсы необходимо отключать, когда останавливается работа (на ночь, по завершении производства).	Вылогиниться, выключить ПК перед уходом. Контролировать работу кондиционера, отопления, принтера, чайника и микроволновки (хотя бы).
10. Побочные продукты*	Кроме конечного продукта могут производиться сопровождающие процесс создания продукты. Дополнительные детали из обрезков металла на заводе труб, услуги по ремонту на станции продажи подержанных авто.	Определенные функции софта могут быть самостоятельным продуктом. Разработка приложения с поиском ближайшего кафе может привести к еще двум возможностям: прибыль на рекламе для ресторанчиков, прибыль на рекламе ивентов.

* муда, которые добавляют в некоторых классификациях.

Мура — причины муда. Неравномерность и несоответствие нагрузки, перегрузка.

Мура	В промышленности	В ИТ
Перегрузка	Нехватка ресурсов в пиках спроса, бездействие в спад. В праздничные распродажи стоит нанять временных дополнительных работников. В час пик в метро ездят дополнительные составы. Выиграв тендер заранее закончите старые проекты, чтобы мощностей хватило выполнить заказ в срок.	Месяц сидим без работы, а потом аврал за неделю сделать все. Это бессмысленный стресс, к тому же несоответствие условий работы и поставленных задач. Размещение анонса мероприятия в соц.сетях за неделю до события — провал. Маркетинговая кампания за 3-4 месяца с регулярными постами — аншлаг.

Сезонный, регулярный, управляемый рекламой потребительский спрос имеет свой ритм, тактовую частоту (неделя, месяц, квартал). Анализируем спады и взлеты спроса, востребованный и убыточный товар из модельного ряда. Прогнозируем, распределяем нагрузку и задачи.

Мури — нецелесообразность. Необоснованные сложности в работе.

Мури	В промышленности	В ИТ
Непрофильная работа	Поставить менеджера продаж к конвейерной ленте цеха. Назначить директором завода третью жену в подарок.	Выполнение задач не имеющих отношения к занимаемой должности и развитым навыкам. Отправить верстальщика в call-center.
Плохо укомплектованное рабочее место	Один набор инструментов на 4 монтажника.	У стажера есть ноут, но на нем нет антивируса и необходимых в работе специализированных программ. У дизайнера устаревший пиратский фотошоп.
Нечеткие инструкции	Абстрактные требования к заказу, измерения на глаз.	«Сделайте макет жизнерадостнее, и кнопочки прям ух чтоб!»
Отсутствие инструментов и оборудования	Один принтер в кабинете директора, бухгалтерия постоянно бегает распечатать к нему.	Программиста нанимают с его собственным ноутбуком и обязываю носить его в офис, так как купить и укомплектовать ему стационарник нельзя.
Отсутствие надлежащего технического обслуживания / ненадежны оборудование	Устаревшая конвейерная лента, техническое обслуживание которой просрочено на полгода-год.	Сис.админ не систематизирует и не подписывает кабеля в серверной стойке. Время на поиск неисправности умножается в несколько раз.
Ненадежные процессы	Непроверенные технологии обработки сырья, абстрактно доказанные методы учета и сомнительные идеи в производстве.	Monkey testing как единственный и достаточный способ тестирования программ на баги (ошибки).
Плохая коммуникация и связь	Плохая слышимость в рации на территории цеха. Борьба с секретарем директора, когда важно срочно сообщить о ЧП. Бюрократия.	2 мобильных номера, 8 мессенджеров, 3 имейла и 5 соц.сетей, чтобы получить добро на выполнение задания.

Суть бережливого преобразования в том, чтобы убрать все муда, мури и мура. Понимая их причинно-следственную связь можно сосредоточиться на истоках проблем, чтобы потом не убирать каждую мелочь.

Преимущества методологии Lean

Скептик скажет, зачем нужно бережливое преобразование, если можно просто применить пару стандартных инструкций по борьбе с браком из ГОСТов или сократить траты бумаги на бюрократию на предприятии? Методы бережливого производства как инструмент — сильны, но без понимания философии и структуры внедрить полноценно не получится.

Это как универовское знал-сдал-забыл. После экзамена в голове останется только «фух!» и применить на практике нечего. Так же и один раз по инструкции внедрив пару алгоритмов, сокращающих траты или сроки выполнения задач, бережливое производство не создать. Lean — это постоянные изменения. Даже раз в год проводить модернизацию, не значит внедрить методологию на самом деле.

Вся суть в опыте, отработке на практике. Только после личного опыта, тестирования теорий и сбора данных можно проанализировать и разработать новые этапы экспериментов. Поставьте себе такой цикл как норму внедрения исправлений, борьбы с муда, мура и мури.

Чтобы изначально запустить проект по методологии lean надо:

1. собрать всю информацию о будущей задаче,
2. сегментировать ее на подзадачи, разрабатывать и тестировать их отдельно,
3. рассчитать все сроки и бюджет на основе собранного опыта конкурентов или собственных прошлых проектов (полагаться только на реальные данные вместо абстрактных теорий

Принципы бережливого производства

На основе всех муда, мура и мури есть ровно 10 принципов бережливого производства:

1. Ликвидировать мусор
2. Минимизировать запасы
3. Максимизировать поток
4. Производство зависит от потребительского спроса
5. Знать требования клиентов
6. Сделать правильно с первого раза
7. Расширять возможности работников
8. Построить систему с легкой заменой ее деталей
9. Наладить партнерские отношения с поставщиками
10. Создать культуру постоянного совершенствования

Также есть три базовые задачи бизнеса. Они направляют преобразование всей компании:

• Цель. Какие проблемы клиента решает компания, конечная ценность для потребителя?
• Процесс. Критерии оценки каждого потока создания ценности? Проверка алгоритмов и звеньев цепи, борьба с отходами, нецелесообразностью и перегрузками. Каждый шаг ценный, реальный, доступный, адекватный и гибкий, а потоки и влияния равномерны.
• Люди. Как распределить ответственность за каждый процесс и поток производства? Закрепить человека не за должностью, а за процессом, вверенным целиком? Куратор задачи формирует создание ценности с точки зрения бизнес-целей и активно воплощает бережливое преобразование.

Для индивидуального развития в карьере эти же базовые три задачи выглядят так:

• Какова цель моей работы?
• Процесс для генерации лучших результатов наиболее эффективным способом?
• Кто те люди, которым я создаю ценность?

Ответить на эти вопросы помогает понятие «кайдзен».

Принципы философии Кайдзен — непрерывное совершенствование

Термин кайдзен — состоит из двух японских иероглифов カイゼン: кай — изменения и дзен — хорошо. Изменения к лучшему, непрерывное совершенствование, преобразование к добру… Сложно сказать, это теоретическое учение философов или практический метод управления. Кайдзен симбиоз обоих понятий, позволяющий подчиненным предлагать и оперативно тестировать свои идеи по улучшению работы предприятия. Бережливое преобразование происходит от практической части кайдзен, а основывается на его философии.

Кайдзен держится на пяти китах:

1. Равноправное взаимодействие всех уровней (руководство, менеджеры, рабочие) и прямая коммуникация между ними
2. Индивидуальная дисциплина
3. Здоровое моральное состояние коллектива и каждого лично
4. Кружки качества
5. Предложения по улучшениям всего от рабочего места и конвейера до способа оценки работы компании.

Детальнее о кайдзен читайте в следующей статье.

Алгоритм внедрения бережливого производства

По Джеймсу Вумеку, основателю Lean Enterprise Institute и автору ряда книг о преобразовании:

• Выбрать лидера — ответственного проводника перемен
• Получить от надежного источника знания о лин и кайдзен
• Найти или создать кризис — проблему, требующую немедленного решения
• Экспериментировать, практиковать, анализировать результаты сразу — не увлекаться разработкой стратегии (доказано братьями Райт)
• Построить реальные и желаемые карты потоков создания ценностей. Они должны отличаться
• Обеспечить прозрачность результатов для всего персонала
• Сокращать время производственного цикла (ускорение потока)
• Внедрить кайдзен и непрерывно развивать компанию (создание ценности в цехах переходит к административным изменениям)

Вот с чего начать внедрение бережливого производства. Возможные инструменты:

1. Value Stream Mapping
2. Pull production
3. Кайдзен
4. 5С
5. SMED
6. Poka Yoke
7. Total Productive Maintenance (TPM)
8. Just-In-Time (JIT)
9. Visualization
10. U-образные ячейки

Примеры внедрения бережливого производства

Конкурентоспособность компании часто зависит от определенных критериев. Быстрая доставка вкусной пиццы победит просто вкусную пиццу. Кастомизация автомобиля у официального автодилера интересней стандартной базовой комплектации. А развернутые результаты частных медицинских анализов всегда лучше скупых выписок из районной поликлиники.

Обеспечить преимущество над конкурентами (скорость, кастомизация, качество исследования) можно беспрерывно улучшая систему управления проектами, как поступают многие компании в мире.

Успешно внедрили лин:

• в США: Toyota, Alcoa, Boeing, Pella, Emerson Electric, Jacobs Equipment Company (Danaher)
• в Европе: Motoman Robotec, Unior, Iskra Asing, Volvo, Metso, Nuon
• в Китае: Lenovo, Suntory
• государственные и муниципальные ведомства многих стран.

Приложения и инструменты Lean

Внедрить преобразование в современной компании проще, чем лет 30 назад. Для Андроид и iOS есть много однотипных приложений, помогающих вести экономный и качественно-ориентированный бизнес.

Инструменты бережливого производства применяются для мотивации персонала, построения отношений и связи между цехом и руководством, анализа результатов внедрения новых идей и обнаружения отходов в работе предприятия. Тестирование и эксперименты, разработка системы конвейеров или багтрекер для программистов — все это софт для лин методологии.

Worksection

Worksection — Saas сервис, в котором есть полный функционал управления проектами, диаграмма Ганта и несколько типов отчетов.

Диаграмма Ганта позволяет отследить взаимосвязи, хронологию и ответственных по задачам. В отчетах отмечаются просроченные задачи и превышенные бюджеты.

В разделе задач «по людям» руководителю видны объемы работ на каждого человека и кто простаивает. Так легко определить неправильное распределение человеческих ресурсов.

Так борьба с муда, мура и мури становится наглядной и простой.

Можно создать отдельный проект «предложений от команды», где создавать задачами внедряемые идеи.

Выставить дедлайн на две недели или месяц, тестировать идею, обсуждать в комментариях процесс и потом анализировать результат.
Если идея хороша — внедрить окончательно.

Oracle

Чаще владельцы компаний применяют программы вроде Oracle или виртуальные сервисы для проектного менеджмента.

LeanApp

Самое знаменитое приложение — LeanApp для iOS позволяет систематизировать и контролировать все процессы в компании.

Вердикт

Компании внедряют бережливое производство во всем мире, но не все они процветают благодаря ему. Многие не знают как, не понимают философию или неправильно применяют на практике заученные инструкции.

Суть методологии

1. устранение отходов,
2. расширение прав и возможностей работников,
3. уменьшение запасов,
4. повышение производительности.

Способ всегда индивидуальный, зависит от многих факторов — отрасль и сегмент рынка, ЦА, товар или услуга, приоритет и конкурентное отличие компании.

Начинать борьбу с отходами в самых «узких» местах потока работ — там, где ошибка критична.

Найти кризис и его решить намного эффективнее, чем бездумно внедрять алгоритм лин.

worksection.com

Топ-25 инструментов бережливого производства — Блог системы управления проектами Worksection

Инструмент	Суть мероприятий	Эффект
5S	Правильная организация рабочего места: Рассортировать+убрать то, что не используется Расположить в удобном порядке то, что используется Поддерживать чистоту и порядок Создать стандарты контроля Совершенствовать, применяя созданные стандарты.	Достаточно быстрое выявление проблем в производстве, вызванных неправильной организацией рабочего места и сведение их к минимуму (например, избавление от залежей инструментов, которые использовались месяц назад, а сейчас только заставляют тратить время на поиск среди них нужного).
Andon (Андон)	Система, которая сразу же информирует о возникшей в процессе производства проблеме и позволяет остановить процесс, пока обнаруженный дефект не стал массовым.	Своевременная ликвидация проблемы, которая позволяет в дальнейшем не тратить ресурсы на ликвидацию последствий ошибки в глобальных масштабах.
Bottleneck analysis (Анализ узких мест)	Нахождение «узкого» места производства («бутылочного горлышка»), не позволяющего создавать больше продукции за меньшее количество времени. Расширение «бутылочного горлышка» улучшает производительность и «выхлоп» производственных мощностей.	Происходит улучшение слабейшего элемента на производстве, иными словами: «Слабые звенья, прощайте!»
Continuous Flow (Непрерывный поток)	Выстраивание производственных потоков оптимальным образом. Процесс, выстроенный верно, не подразумевает заполнения «буфера» и каких-либо длительных остановок между этапами производства.	Устранение таких потерь, как непродуманная транспортировка, излишние запасы, нерациональный расход времени.
Gemba (Поле битвы)	Формирование понимания того, что все наиболее важное происходит на производстве, а не в кабинетах руководства.	Руководство вовлекается в производственный процесс, что позволяет укрепить дисциплину, уменьшить время реакции на возникающие проблемы и получать информацию из первоисточника.
Heijunka (Планирование)	Умение планировать заказы особым образом. Заказы клиентов разделяются на несколько небольших партий, которые выстраиваются в определенном порядке. Появляется возможность производить разную продукцию максимально быстро и сократить вероятность возникновения рисков нарушения производственного процесса на разных стадиях и срыва сроков передачи готового продукта заказчику.	Данный lean tool ведет к тому, что снижается потребность иметь запас материалов, время производства. Он позволяет уменьшить потери за счет того, что каждый вид продукции изготавливается чаще, а запасы (иными словами, замороженные активы) сводятся к необходимому минимуму. При вынужденной остановке линии на предприятии есть вся необходимая клиенту продукция.
Hoshin Kanri (Развертывание политики)	Налаживание связи между «стратегией» и «тактикой»: целями руководства с действиями представителей производства.	Руководство задает цели каждому из сотрудников, они двигаются в этом направлении. Достаточная коммуникация между руководством и рабочими позволяет уменьшить потери.
Jidoka (Автономизация)	Оборудование подвергается частичной автоматизации. Поиск проблемы происходит в автоматическом режиме. Есть возможность остановить производство при обнаружении ошибки.	Один сотрудник может контролировать работу сразу нескольких устройств. Это приводит к снижению затрат на производство, а также сводит к минимуму затраты на ликвидацию ошибок (в сравнении с тем, если бы они были обнаружены не сразу же, а только в конце производственного цикла).
Kaizen (Постоянное улучшение)	Использование kaizen tools представляет собой объединение усилий всех сотрудников предприятия в направлении формирования особой корпоративной культуры и достижение общих целей.	Синергический эффект от объединения усилий сотрудников, направленных на уменьшение издержек, становится, по сути «вечным двигателем» прогрессирования бережливого производства на предприятии.
JIT, Just in time (Точно в срок)	Производство и система поставки базируются на «вытягивании» необходимого клиенту на данный момент времени количества продукции. При этом прогнозируемый спрос в расчет практически не берется. Требует наличия на производстве таких систем, как «Continuous Flow», «Kanban», «Takt time» и «Heijunka».	Этот способ наиболее эффективен при необходимости снижения количества выпущенных изделий, запасов сырья и размера производственного помещения. Способствует оптимизации финансовых потоков.
Kanban (Вытягивающая система)	Регулирует потоки выпущенной продукции и сырья внутри и за пределами производства. Потребность в комплектующих или готовой продукции определяется с помощью сигнальных карт.	Снижается количество потерь и излишек складских запасов. Положительно влияет на результаты проведения инвентаризации на складе.
KPI (Ключевые индикаторы производительности)	Система метрик применяется для анализа приоритетных сегментов деятельности компании. Является мощным стимулятором роста для сотрудников.	Ключевые индикаторы, которые могут изменять работники, позволяют своевременно определять потенциальные потери и риски, достигать стратегических целей, поставленных перед компанией.
Muda (Потери)	Избавление от всего, что не представляет ценности для заказчика (потребителя).	Узнав все возможные виды потерь, следует их своевременно обнаруживать и минимизировать, повышая качество работы персонала, оборудования и организации в целом.
PDCA (Планируй-Делай-Проверяй-Действуй)	Итеративный метод, позволяющий внедрять всяческие улучшения и/или проводить изменения: Планируй (создание детального плана) Делай (осуществление плана) Проверяй (контроль достижений) Действуй (пересмотр проделанных действий с точки зрения эффективности, разработка при необходимости более продуктивных действий)	РDCA позволяет находить системный подход в решении возникающих проблем, внедрять улучшения и проводить эксперименты: Планируй (выдвижение гипотез) Делай (претворение гипотез в жизнь) Проверяй (оценка результативности действий) Действуй (внедрение изменений, новая попытка)
OEE (Overall Equipment Effectiveness, Полная эффективность оборудования)	Позволяет отследить три вида потерь, относящиеся к функционированию оборудования: качество, готовность, производительность.	Позволяет понять, насколько эффективно эксплуатируется оборудование.Это сбалансированный показатель, позволяющий повысить прибыльность производства и улучшить его технологичность. Если ОЕЕ достигает 100%, значит, компания выпускает продукт без брака, настолько быстро, насколько это вообще возможно с учетом имеющихся технологий, не допуская простоев.
Poka-Yoke (Защита от ошибки, Защита от дурака)	Создание методов, предотвращающих появление ошибок в процессе производства. Главная цель — добиться «0 % дефективности».	Затраты, связанные с предупреждением ошибок, значительно ниже, чем те, которые компания несет при регулярных инспекциях и, тем более, при исправлении брака, выявленного спустя длительное время.
Анализ основных причин	Этим факторам нет места на производстве. Их выявление производится по принципу «пяти почему». То есть нужно задавать вопрос «Почему?» не менее 5 раз по отношению к каждому фактору, негативно влияющему на производство.	Устранение основных причин появления проблем позволяет избежать возникновения аналогичных ситуаций в будущем.
Visual Factory (Визуализация производства)	Используются простые индикаторы. С их помощью осуществляется обмен информацией.	Каждый сотрудник понимает текущую ситуацию, опираясь на данные системы информации (цвет, звук и прочие сигналы).
VSM (Value Stream Mapping, Карта потока создания ценности)	Инструмент Лин, позволяющий наглядно отделить процессы, добавляющие ценность, от не добавляющих ее.	Удобное решение для планирования изменений, планирующихся впоследствии.
TPM (Всеобщее обслуживание оборудования)	Метод бережливого производства, суть которого состоит в том, чтобы привлечь к обслуживанию оборудования каждого сотрудника компании, а не только специалистов-техников. Цель ТРМ — повысить срок эксплуатации оборудования и его эффективность.	Уменьшение количества простоев, ошибок в работе с оборудованием, аварий. Усиление чувства ответственности у каждого сотрудника.
Takt time (Время такта)	Показатель периодичности, с которой клиент заказывает продукцию. Также время такта может отображать временной промежуток, в который компания предоставляет клиенту выпущенную продукцию. Можно рассчитать по формуле: Плановое время производства / Спрос потребителя.	Позволяет определить требуемую производительность определенного производственного участка с целью удовлетворения потребностей клиентов.
Стандартизированная работа	Инструкция по близкому к идеальному выполнению определенной операции. Этот документ постоянно анализируется и обновляется. При наличии в компании одинакового оборудования оно должно работать по единому стандартизированному методу (оптимальному). Максимальная эффективность достигается при использовании интерактивных документов, которые можно быстро видоизменять и дополнять.	Уменьшаются потери (вследствие применения только лучшего опыта). Снижаются риски создания некачественного продукта.
SMART (Умные цели)	Данная аббревиатура содержит в себе следующие слова: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-Specific. В русском варианте это звучит так: цель конкретна, измерима, достижима, релевантна, определена во времени.	При слабо продуманной коммуникации или ошибочном понимании задач неизбежно возникают потери. Устранить эту проблему позволяет правильно поставленная цель.
6 причин снижения производительности	К самым распространенным причинам падения производительности относятся следующие: поломки, настройки, непродолжительные остановки, снижение скорости, отказы в работе, отказы в производстве.	Все эти причины являются призывом к действию. Сократить время простоя можно только при последовательном устранении всех проблем.
SMED (Быстрая переналадка)	Набор tools manufacturing, основанных на принципах бережливого производства, позволяющих намного быстрее проводить отладку оборудования (до 10 минут). Переналадка производится на основе двух действий: внутреннем и внешнем. Внутренние действия сопряжены с остановкой оборудования, а внешние могут выполняться и при работающем устройстве. Методика SMED подразумевает преобразование действий из внутренних во внешние.	Становится проще производить небольшие партии продукции, увеличивается время полезной работы оборудования.

worksection.com

Бережливое производство

Суть бережливого производства

Определение 1

Бережливое производство (Lean manufacturing, Lean production) – собой представляет оригинальный подход к управлению предприятием. Он нацелен на повышение качества работы через повсеместное сокращение потерь. Данный подход распространяется практически на все аспекты деятельности (начиная с проектирования организации и заканчивая сбытом готовой продукции).

Принципы бережливого производства разработаны японскими фирмами в конце прошлого века. Бережливое производство (впрочем, как и очень многие японские подходы к управлению) можно рассматривать как философию, инструментарий, а также систему (непрерывного сокращения затрат на непродуктивные производственные операции).

Принципы бережливого производства

• нужно определить, что именно создает ценность товара с позиции потребителя. Так, в любой фирме может выполняться очень много различных действий, абсолютного неважных для конечного потребителя. Только если компания четко и ясно понимает, чего именно хочет потребитель, она сможет в точности определить, какие процессы максимально направлены на предоставление потребителю ценности, а какие нет.
• нежно определить в цепочке производства товара все необходимые действия, а потери – устранить. Для того, чтобы оптимизировать работу и выявить все потери, следует детально описать всю совокупность действий с момента получения заказа, вплоть до самой поставки товара конечному потребителю. Только благодаря этому появляется возможность определить потенциальные возможности для улучшения бизнес-процессов.
• необходимо перестроить в производственной цепочке действия таким образом, чтобы они собой представляли поток работ. Другими словами, между операциями не должно быть простоев, ожиданий и других потерь. Возможно, для этого может потребоваться перепроектирование (реинжиниринг) бизнес-процессов и внедрение инновационных технологий. Таким образом, все бизнес-процессы должны складываться из действий, которые постоянно добавляют ценность товару.
• нужно делать лишь то, что требуется конечным потребителем (это касается и качества, и количества выпускаемых товаров)
• нужно стремиться к совершенству через постоянное сокращение ненужных и непродуктивных действий.

Замечание 1

Стоит отметить, что претворение в жизнь системы бережливого производства не является одноразовым мероприятием, а потому, следует непрерывно совершенствовать работу компании за счет постоянного поиска и устранения всех видов потерь.

7 видов потерь бережливого производства

Основная задача компании, которая внедряет систему бережливого производства, состоит в сокращении всех действий, не несущих никакой ценности конечному потребителю. Это дает возможность минимизировать продолжительность производственного и финансового цикла и, соответственно, снизить себестоимость, ускорить оборачиваемость активов и максимизировать прибыль. Это, безусловно, положительно отражается на повышении конкурентоспособности компании.

Система бережливого производства выделяет семь основных видов потерь:

• транспортировка – транспортировку готовых товаров, а также незавершенного производства следует оптимизировать как по расстоянию, так и по времени. Как известно, любое перемещение продукции будет увеличивать вероятность ее повреждения, риск потерь, задержек и т. д. Кроме того, чем дольше перемещается товар, тем больше возникает накладных расходов. Таким образом, потери при транспортировке отнюдь не прибавляют ценности товару, а потому ни один потребитель не желает за них платить.
• запасы – чем больше запасов продукции лежит на складах и в незавершенном производстве, тем больше оборотных средств окажется «замороженными» и «омертвленными» во всех этих запасах. Запасы также не добавляют товару никакой ценности.
• движения – избыточные движения оборудования и операторов в своей совокупности могут значительно увеличивать временные затраты. Это также служит причиной роста неоправданного роста себестоимости.
• ожидание – продукция, которая находится в незавершенном производстве и ожидает своей очереди на обработку, увеличивает стоимость без какого-либо увеличения ценности для потребителя.
• перепроизводство – данный вид потерь, пожалуй, является самым существенным из всех существующих. Нереализованные товары подразумевают избыточные производственные издержки, затраты на хранение, учет и т. д.
• технология – технология производства может не давать возможность реализовать в продукции все требования потребителя.
• дефекты – каждый дефект означает дополнительные затраты времени и ресурсов.

Все виды потерь, которые рассматриваются в системе бережливого производства, те же, что и в подходе «кайдзен». Иногда в систему бережливого производства включают еще один вид потерь – потери от неправильной расстановки персонала. Данный вид потерь может возникать, если персонал выполняет работу, которая не соответствует его опыту и навыкам.

spravochnick.ru