Что является одним из наиболее важных навыков руководителя проекта

Содержание

3.2. Тестовые задания по дисциплине

Раздел 1. «Основы управления проектами»

Тема 1.1. «Проект. Основные понятия и определения»

Задание 1.1.1.

К общим признакам проекта относят:

+ ограниченная во времени цель

— ограниченная по ресурсам продолжительность проекта

— плановость

Задание 1.1.2.

Что является одним из наиболее важных навыков руководителя проекта?

— навыки ведения переговоров

— навыки влияния

+ коммуникативные навыки

Задание 1.1.3.

Что входит в три основных ограничения проекта:

— время, расписание, качество

— время, деньги, расписание

+ время, деньги, качество

Задание 1.1.4.

В договорных отношениях с заказчиком участвует:

— спонсор проекта

+ бизнес менеджер

— менеджер проекта

Задание 1.1.5.

Управляет сроками, стоимостью и областью применения проекта — … проекта.

— спонсор

— бизнес

+ менеджер

Задание 1.1.6.

Проект считается успешным когда:

+ проект удовлетворяет требованиям заинтересованных лиц, или превосходит их ожидания

— произведен продукт проекта

— спонсор проекта объявил об окончании проекта

Задание 1.1.7.

… — отдельный человек или организация, для которых проект предпринят и которые в наибольшей степени принимают на себя проектный риск.

+ куратор проекта

— спонсор проекта

— менеджер проекта

Задание 1.1.8.

… — документ, разработанный вышестоящей администрацией, который предоставляет менеджеру проекта право использовать ресурсы организации для выполнения работ.

— план управления проектами

+ устав проекта

— расписание проекта

Задание 1.1.9.

… — совокупность продуктов и услуг, намеченных к производству в проекте.

+ цели

— предметная область

— объем проекта

Задание 1.1.10.

Менеджер, отвечающий за успешную реализацию всего проекта:

+ менеджер проекта

— куратор проекта

— спонсор проекта

Тема 1.2. «Команда и проект»

Задание 1.2.1.

Отбором проектной команды занимается:

— куратор проекта

+ менеджер проекта

— спонсор проекта

Задание 1.2.2.

… — организационная структура проекта, возглавляемая управляющим проекта и создаваемая на период осуществления или одной из стадий проекта.

— команда проекта

— команда управления проектом

+ команда менеджмента проекта

Задание 1.2.3.

… — организационная структура команды проекта, в том числе некоторые участники и административно-управленческий персонал.

— командный состав проекта

+ команда управления проектом

— команда менеджмента проекта

Задание 1.2.4.

… — участник проекта, вступающий в отношение с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту.

+ контрактор

— субконтрактор

— подрядчик

Задание 1.2.5.

Особенностью команды менеджмента проекта является:

+ занимает внешнюю и внутреннюю позицию по отношению к проекту

— управление отдельными процессами проекта

— оперативное управление

Задание 1.2.6.

Выберите правильную последовательность стадий существования команды проекта:

— образование, нормализация деятельности, интенсивное формирование, трансформация, исполнение планов по реализации проектов

+ образование, интенсивное формирование, нормализация деятельности, исполнение планов по реализации проектов, трансформация

— интенсивное формирование, образование, нормализация деятельности, трансформация, исполнение планов по реализации проектов

Задание 1.2.7.

Культура команды, включающая в себя систему ценностей, ментальность и модель действий команды проекта:

— корпоративная

+ организационная

— профессиональная

Задание 1.2.8.

К характеристике эффективной команды проекта относят:

+ удовлетворение от работы

— ясное понимание общих целей

— эффективность внутренней процедуры

Задание 1.2.9.

К характеристике высокоэффективной интегрированной команды проекта относят:

— удовлетворение от работы

+ ясное понимание общих целей

— чувства и гордость за команду

Задание 1.2.10.

Культура команды, включающая в себя систему профессиональных ценностей, мышления и модель профессиональной деятельности участников проекта:

— корпоративная

— организационная

+ профессиональная

studfiles.net

10 ключевых навыков руководителя проектов

Руководитель проектов — и швец, и жнец, и на дуде игрец. В целом, специалист отвечает за успешное выполнение проекта: контролирует качество, сроки, бюджет. Задачи разнообразны: где-то нужно проявить себя как аналитик, где-то как стратег, где-то — оказаться хорошим психологом.

Не каждому под силу все в себе сочетать. В этой статье расскажем про основные навыки руководителя проектов. Проверьте себя или своего сотрудника по нашему списку.

1. Лидерство и управленческие навыки

У проджект-менеджера может и не быть фактической власти над людьми. Но умение зажечь команду, показать заинтересованность на личном примере поможет руководителю вести коллектив за собой.

Харизма — залог успешного лидера. Яркий пример — Стив Джобс. Он любил давать своим сотрудникам нерешаемые задачи. Несмотря на то, что работники признавались, что это выводит их из себя, в это же время это побуждало к невероятным подвигам: Стив Возняк по просьбе Джобса сделал игру Breakout всего за четыре дня, хотя до этого уверял, что на это уйдут месяцы. «Мы делали невозможное, потому что не понимали, что это невозможно» — говорили работники Apple.

2. Коммуникабельные навыки

Важнейший навык руководителя проектов — коммуникабельность. По долгу службы, нужно много общаться: с клиентом, с исполнителями проекта. От того, как менеджер преподнесет информацию по проекту, зависит успех дела.

Опытный руководитель проектов умеет строить диалог в команде и может грамотно расставить границы: грань между доброжелательными отношениями и панибратством очень тонка.

3. Гибкость

Современный руководитель проектов — профессионал, который всегда открыт к новой информации. Он способен менять подход к управлению проектов, если это потребует бизнес. Ему не страшно делать ошибки и извлекать из них опыт.

4. Делегирование

В рамках проекта в разработке находятся десятки задач. Руководитель, владеющий навыками делегирования, никогда не перегорит из-за дедлайнов, потому что он умеет концентрироваться на основных задачах. Он отдает часть работы другим, экономя рабочее и личное время. Если вы тоже так хотите, но пока не знаете как, прочитайте нашу статью как научиться делегировать задачи.

5. Навыки ведения переговоров

Навыки руководителя проектов подразумевают способность договариваться. От того, как пройдут переговоры напрямую зависят результаты проекта.

К счастью, этот навык можно развить. Помогут семинары, консультации специалистов и книги. Вот несколько советов из бестселлера Джима Кэмпа: о подходе к переговорам:

«Каждый вопрос нужно формулировать просто, задавать медленно и внимательно выслушивать каждый ответ, потому что этот ответ – фундамент следующего вопроса»;

«Представьте себе, как задаете вопросы, делаете заметки и прекрасно владеете собой. Представьте, что вы расслаблены, не связаны никакими ожиданиями, не чувствуете нужды и страха – это значит, что вы освободили сознание»;

«Никогда не дожимайте сделки. Даже если вы «дожмете» клиента и он подпишет договор, это лишь будет означать массу проблем и неудовлетворенности на следующих этапах — и снова переговоры, снова «вытягивать» клиента».

6. Управление своей жизнью

Проектная работа — это десятки процессов: легко переключиться с одного на другой. Умение планировать рабочее и личное время — также важный навык руководителя проектов, который напрямую отражается на результате работы. Почитайте нашу статью о том, как эффективно управлять своим временем, в ней мы подробно рассказываем о том, как освоить тайм-менеджмент.

7. Стрессоустойчивость

Вы знаете всю изнанку проекта, справляетесь с тайм-менеджментом, умеете договориться, но что-то все равно пошло не так. Кто-то из подчиненных пропустил дедлайн, заказчик поменял ТЗ.

Причины для стресса найдутся в любом проекте, и они могут не зависеть от вас. А вот ваша реакция вам подчиняется. Руководитель проекта должен уметь взять себя в руки и решить стрессовую ситуацию.

8. Умение погрузиться в бизнес

Важно понимать продукт. Если клиент продает молочную продукцию, побывайте на заводе, изучите процессы: поймите взаимосвязи в бизнесе, что за чем происходит.

Мало понимать самому, нужно донести это понимание до команды. Руководитель проекта должен прекрасно ориентироваться в любой сфере, с которой связана его работа.

9.Чувство юмора

Умение расслабиться и повеселиться — полезный навык в арсенале руководителя проекта. Если сотрудники получают удовольствие от работы, то мотивация и производительность улучшается. Всегда найдутся забавные моменты в процессе, над которыми можно посмеяться, не сбиваясь с пути.

10. Врожденные, личные качества

Если вышеперечисленные качества можно развить, то способность к организации — больше врожденный навык руководителя проектов. Хороший менеджер проектов обладает определенными чертами характера, которые помогают выполнять комплексную работу.

Уверенность в себе — не менее важное личное качество. Это порождает и уверенность в результате своей работы. Руководитель проекта должен справляться с любым препятствием, чтобы достигнуть результатов.

Руководитель проекта может состоять в штате, а может быть и внештатными исполнителем. В команде Делегатор24 есть сотрудники, которые выполняют реализацию проекта для заказчиков. Мы доверяем проекты только профессиональным и компетентным руководителям.

Есть подобные задачи? Напишите нам!

Спасибо за заявку!

На указанный Вами e-mail мы отправили приветственное письмо. Если его нет во входящих, проверьте папку СПАМ.

Вы можете сразу поставить первую задачу на почту [email protected]

И не забывайте подписываться на наш блог. Раз в неделю мы будем присылать на почту статьи, которые помогут вам выстраивать эффективный рабочий процесс.

delegator24.ru

Раздел 1 «основы управления проектами» тема 1 1 «проект основные понятия и определения»

Раздел 1. «Основы управления проектами»

Тема 1.1. «Проект. Основные понятия и определения»

Задание 1.1.1.

К общим признакам проекта относят:

+ ограниченная во времени цель

— ограниченная по ресурсам продолжительность проекта

— плановость

Задание 1.1.2.

Что является одним из наиболее важных навыков руководителя проекта?

— навыки ведения переговоров

— навыки влияния

+ коммуникативные навыки

Задание 1.1.3.

Что входит в три основных ограничения проекта:

— время, расписание, качество

— время, деньги, расписание

+ время, деньги, качество

Задание 1.1.4.

В договорных отношениях с заказчиком участвует:

— спонсор проекта

+ бизнес менеджер

— менеджер проекта

Задание 1.1.5.

Управляет сроками, стоимостью и областью применения проекта — … проекта.

— спонсор

— бизнес

+ менеджер

Задание 1.1.6.

Проект считается успешным когда:

+ проект удовлетворяет требованиям заинтересованных лиц, или превосходит их ожидания

— произведен продукт проекта

— спонсор проекта объявил об окончании проекта

Задание 1.1.7.

+ куратор проекта

— спонсор проекта

— менеджер проекта

Задание 1.1.8.

— план управления проектами

+ устав проекта

— расписание проекта

Задание 1.1.9.

… — совокупность продуктов и услуг, намеченных к производству в проекте.

+ цели

— предметная область

— объем проекта

Задание 1.1.10.

Менеджер, отвечающий за успешную реализацию всего проекта:

+ менеджер проекта

— куратор проекта

— спонсор проекта

Тема 1.2. «Команда и проект»

Задание 1.2.1.

Отбором проектной команды занимается:

— куратор проекта

+ менеджер проекта

— спонсор проекта

Задание 1.2.2.

— команда проекта

— команда управления проектом

+ команда менеджмента проекта

Задание 1.2.3.

— командный состав проекта

+ команда управления проектом

— команда менеджмента проекта

Задание 1.2.4.

+ контрактор

— субконтрактор

— подрядчик

Задание 1.2.5.

Особенностью команды менеджмента проекта является:

+ занимает внешнюю и внутреннюю позицию по отношению к проекту

— управление отдельными процессами проекта

— оперативное управление

Задание 1.2.6.

Выберите правильную последовательность стадий существования команды проекта:

Задание 1.2.7.

Культура команды, включающая в себя систему ценностей, ментальность и модель действий команды проекта:

— корпоративная

+ организационная

— профессиональная

Задание 1.2.8.

К характеристике эффективной команды проекта относят:

+ удовлетворение от работы

— ясное понимание общих целей

— эффективность внутренней процедуры

Задание 1.2.9.

К характеристике высокоэффективной интегрированной команды проекта относят:

— удовлетворение от работы

+ ясное понимание общих целей

— чувства и гордость за команду

Задание 1.2.10.

— корпоративная

— организационная

+ профессиональная

Тема 1.3. «Международные и национальные стандарты

по управлению проектами»

Задание 1.3.1.

К стандартам управления проектами относят:

— RUP

— PJM

+ PMI

Задание 1.3.2.

К технологиям управления проектами относят:

— PMI

— IPMA

+ RUP

Задание 1.3.3.

Какая организация устанавливает стандарт де-факто в области управления проектами:

— РМВОК

— РМО

+ РМI

Задание 1.3.4.

Программа «Поларис» способствовала появлению метода:

+ PERT

— PJM

— DMI

Задание 1.3.5.

Расписание проекта не используется для определения:

— даты начала и окончания отдельных работ

— общего резерва времени

+ бюджета проекта

Задание 1.3.6.

Какая организация устанавливает стандарт де-юре в области управления проектами:

— PMI

— ANSI

+ BSO 10006:1997

Задание 1.3.7.

Первые стандарты по управлению проектами появились в:

— США

+ Англии

— России

Задание 1.3.8.

Международным нормативным документом, определяющим систему международных требований и компетенций менеджеров проектов, является:

+ IPMA

— PMI

— ANSI

Задание 1.3.9.

Российским нормативным документом, определяющим систему международных требований и компетенций менеджеров проектов, является:

+ совнет

— роснет

— роспроект

Задание 1.3.10.

Международный свод знаний по управлению проектами:

— AIPM

+ ICB IPMA

— GPM

Тема 1.4. «Структура и содержание плана управления проектами»

Задание 1.4.1.

Рамочный шаблон плана управления проектами можно создать используя:

— PJM

+ PMBO PMI

— WBS

Задание 1.4.2.

Выберите правильную последовательность структуры стандарта управления проектами:

— политика компании, детальные инструкции, процедуры управления, шаблоны документов

— шаблоны документов, детальные инструкции, процедуры управления, политика компании

+ политика компании, процедуры управления, детальные инструкции, шаблоны документов

Задание 1.4.3.

Основные события проекта и план их достижения, возможно, определить с использованием:

+ WBS

— PJM

— ANSI

Задание 1.4.4.

К задачам структуризации проекта относят:

+ увязка работ по проекту

— этапы жизненного цикла

— компоненты продукции проекта

Задание 1.4.5.

Выберите правильную последовательность процесса структуризации проекта:

+ определение проекта, уровень детализации, структура процесса, организационная структура

— определение проекта, уровень детализации, организационная структура, структура процесса

— структура процесса, определение проекта, уровень детализации, организационная структура

Задание 1.4.6.

Модели используемые для структуризации проекта:

+ сетевая модель

— ветвей и границ

— дерево задач

Задача 1.4.7.

Что из перечисленного определяет начало проекта:

— появление инициатора проекта

— определение даты завершения проекта

+ определение бюджета проекта

Задача 1.4.8.

Что такое освоенный объем:

— плановая стоимость работ

— фактическая стоимость работ

+ фактическая стоимость выполненных работ

Задача 1.4.9.

Наибольшая угроза успешного завершения проекта:

— изменение границ проекта

+ перерасход средств

— ослабление внимания к проекту

Задание 1.4.10.

В чем состоит специфика IT проектов:

+ быстрое моральное устаревание

— состав специалистов

— высокий уровень затрат

Тема 1.5. «Административное управление»

Задание 1.5.1.

Главной функцией процесса завершения является:

— проведение проверки в части соответствия результатов проекта- проектным требованиям

— проведение послепроектного анализа для документирования успеха

+ формальное завершение проекта и распространение информации среди его участников

Задание 1.5.2.

Объем полномочий руководителя проекта связан с:

— коммуникативными навыками

+ организационной структурой

— навыками оказывать влияние

Задание 1.5.3.

Что входит в пять групп процессов управления проектом (по порядку исполнения)

— инициирование, исполнение, планирование, контроль, завершение

+ инициирование, планирование, исполнение, контроль, завершение

— инициирование, контроль, планирование, исполнение, завершение

Задание 1.5.4.

В течение какого процесса управления проектами максимальны риск и возможность заинтересованных лиц влиять на результаты проекта?

— планирования

— исполнения

+ инициирования

Задание 1.5.5.

В сферу ответственности начальника подразделения входит:

+ методология создания информационных систем

— проектирование информационных систем

— разработка информационных систем

Задание 1.5.6.

В сферу ответственности руководителя проекта водит:

+ формирование команды проекта

— контроль дисциплины

— организация обучения

Задание 1.5.7.

В сферу ответственности координатора проекта водит:

+ подготовка стратегии, стандартов и процедур

— анализ разделов плана качества работ

— обучение персонала

Задание 1.5.8.

Укажите недостающую проектную роль:

— координатор

+ спонсор

— консультант

Задание 1.5.9.

Оптимальный период отчетности в проектно-ориентированных организациях составляет:

— день

+ неделя

— месяц

Задание 1.5.10.

Сотрудник подразделения может получать распоряжения от:

— начальника подразделения

— руководителя проекта

+ от обоих вышеперечисленных

Раздел 2. «Теоретические основы проектного управления»

Тема 2.1. «Сетевые модели. Понятия, виды»

Задание 2.1.1.

В сетевой модели с вершинами на дугах роль вершин графа играют:

+ события

— работы

— продолжительность

Задание 2.1.2.

В сетевой модели с работами в узлах роль вершин графа играют:

— события

+ работы

— продолжительность

Задание 2.1.3.

… — полное графическое отображение структуры сетевой модели на плоскости:

— временная диаграмм

— табличная форма

+ сетевой график

Задание 2.1.4.

Два события в сетевом графике могут быть соединены:

+ одной работой

— двумя работами

— одной или более работ

Задание 2.1.5.

… — момент времени, когда происходит начало или окончание какой-либо работы:

— факт

+ событие

— результат

Задание 2.1.6.

… — элемент структуры сетевого графика, используемый исключительно для указания логической связи отдельных событий:

— фиктивное событие

+ фиктивная работа

— фиктивный результат

Задание 2.1.7.

В нижнем сегменте кружка сетевого графика проставляются:

— начало работы

— продолжительность

+ индекс события

Задание 2.1.8.

В табличной форме сетевая модель задается:

— в виде отношения между событиями

+ множеством

— сшиванием предыдущих работ со следующими

Задание 2.1.9.

График Ганта – это сетевая модель:

+ в форме временных диаграмм

— в матричной форме

— в табличной форме

Задание 2.1.10.

Для реальных задач сетевого моделирования используют:

— сетевой график

— временную диаграмму

+ табличную форму

Тема 2.2. «Временные параметры сетевой модели»

Задание 2.2.1.

Пути, связывающие исходное и завершающее событие сетевой модели называют:

— замкнутые

+ полные

— главные

Задание 2.2.2.

Самый … из всех полных путей называется критическим путем:

— короткий

+ продолжительный

— средний

Задание 2.2.3.

К временным параметрам относят:

+ продолжительность работ

— критические работы

— критические события

Задание 2.2.4.

Позднее время окончания работы минус ее продолжительность равно позднему времени:

— наступления работы

+ начало работы

— окончания события

Задание 2.2.5.

Разница между поздним и ранним сроками наступления события — это:

— полный резерв

— независимый резерв времени

+ резерв времени наступления события

Задание 2.2.6.

В левом сегменте сетевого графика указывается раннее время:

— окончания события

+ наступления события

— наступления работы

— окончания работы

Задание 2.2.7.

Максимально возможный запас времени для выполнения данной работы сверх продолжительности самой работы при условии, что в результате такой задержки конечное для данной работы событие наступит не позднее, чем в свой поздний срок.:

+ Полный резерв времени выполнения работы

— Свободный резерв времени выполнения работы

— Независимый резерв времени выполнения работы

Задание 2.2.8.

Запас времени, которым можно располагать при выполнении данной работы в предположении, что предшествующее и последующее события этой работы наступают в свои самые ранние сроки:

— Полный резерв времени выполнения работы

+ Свободный резерв времени выполнения работы

— Независимый резерв времени выполнения работы

Задание 2.2.9.

Запас времени, на который можно отложить начало выполнения работы без риска повлиять на какие бы то ни было сроки наступления каких-либо событий в модели вообще:

— Полный резерв времени выполнения работы

— Свободный резерв времени выполнения работы

+ Независимый резерв времени выполнения работы

Задание 2.2.10

В правом сегменте сетевого графика указывается позднее время:

— окончания события

+ наступления события

— наступления работы

— окончания работы

Тема 2.3. «Методы расчета временных параметров

и критического пути»

Задание 2.3.1.

Определите критический путь:

— 8

+ 11

— 12

Задание 2.3.2.

Определите раннее время наступления второго события:

+ 2

— 4

— 6

Задание 2.3.3.

Раннее время окончания работы 1-2 равно:

— 2

+ 4

— 6

Задание 2.3.4.

Позднее время наступления третьего события равно:

— 7

+ 9

— 16

Задание 2.3.5.

Позднее время начала работы 3-2 равно:

+ 3

— 4

— 5

Задание 2.3.6.

Раннее время начала работы А, В и С равно:

+ 0

— 2

— 6

Задание 2.3.7.

Определите позднее время начала работы В:

— 4

+ 7

— 10

Задание 2.3.8.

Определите табличным методом позднее время начала работы М:

Работа

Непосредственно предшествующая

Непосредственно

Продолжительность

Раннее время начала работ

Позднее время начала работы

Позднее время окончания работы

D,H

—

G,L

—

+ 26

— 31

— 36

Задание 2.3.9.

Полный резерв времени работы М равен:

Работа	Продолжительность	Время окончания работ
Работа	Продолжительность	Раннее	Позднее
M	10	26	36
N	5	24	36

— 26

— 16

+ 10

Задание 2.3.10.

Раннее время непосредственно следующее за работой А работы В равно 14. Продолжительность и раннее время начала работы А равно 7 и 1 соответственно. Определите свободный резерв времени работы А:

+ 6

— 8

— 22

Тема 2.4. «Сетевое моделирование в условиях неопределенности»

Задание 2.4.1.

Из закона распределения продолжительности выполнения работы можно определить:

— математическое ожидание продолжительности выполнения работы

— дисперсию продолжительности выполнения работы

+ дисперсию и математическое ожидание продолжительности выполнения работы

Задание 2.4.2.

Математическое ожидание продолжительности выполнения работы равно:

Работа	Оценка продолжительности работ
Работа	Оптимистическая	Наиболее вероятная	Пессимистическая
А	4	6	10

+ 6,33

— 10,3

— 20,8

Задание 2.4.3.

Дисперсия продолжительности выполнения работы:

Работа	Оценка продолжительности работ
Работа	Оптимистическая	Наиболее вероятная	Пессимистическая
А	4	6	10

+ 5,16

— 4,8

— 4,2

Задание 2.4.4.

Определить вероятность завершения комплекса работ до директивного срока в 38 дней. Квадратный корень из дисперсии равен 1,93. Ожидаемая продолжительность критического пути 36,7 дней:

+ 0,75

— 0,68

— 0,5

Задание 2.4.5.

Определить отрезок времени, в течение которого комплекс работ будет завершен с вероятностью 0,5. Значение случайной величины 1,65. ожидаемая продолжительность работ 36,7 дней, корень из дисперсии 1,93:

+ 39,85

— 38,94

— 37,67

Задание 2.4.6.

Стоимостные оценки для проекта могут быть сделаны в:

— денежных единицах

— рабочих часах

— рабочих днях

+ всеми названными способами

Задание 2.4.7.

Какой из видов контрактов желательно использовать в проектах с высокой степенью неопределенности и требующих больших вложений в ранней фазе жизненного цикла проекта:

— с фиксированной ценой

+ с возмещением затрат

— с единовременной выплатой

Задание 2.4.8.

Для оценки продолжительности проекта используется закон:

— парето

+ нормального распределения

— кумулятивности

Задание 2.4.9.

Если продолжительность проекта не может меняться, то постоянной величиной считается:

— прямые затраты

+ косвенные затраты

— прямые и косвенные затраты

Задание 2.4.10.

При оценке инвестиционной привлекательности проектов учитывают:

— процентную ставку

— движение денежной наличности

+ процентную ставку и движение денежной наличности

textarchive.ru

6 качеств успешного менеджера проектов

Продукт > Учет клиентов (CRM) > Новости управления организацией > Апрель 2010 > 6 качеств успешного менеджера проектов

«Лидерство и профессиональные навыки персонала более важны для эффективного управления проектами, чем правильная методология и применяемый инструментай», – Фуми Кондо (управляющий директор компании Intellilink, специализирующейся на консалтинге, обучении и внедрении технологии управления проектами).

«Более опытные руководители проектов понимают, что если вы не учтете точки зрения всех заинтересованных лиц в вопросе управления проектами, то не будет иметь значения, насколько хороша ваша методология или используемые инструменты», говорит Кондо. «Если вы не управляете персоналом и не работаете с инвесторами, вы можете уложиться в отведенный бюджет, но при этом не сможете удовлетворить потребности заинтересованных сторон, что является одним из основных качеств успешного завершения проекта».

Лучшие менеджеры проектов выполняют проект точно в срок и без превышения бюджета, соответствуют ожиданиям заинтересованных сторон либо их превосходят.

Итак, какие же навыки необходимы, чтобы стать первоклассным руководителем проекта? Фирма Кондо в проанализировала опыт, накопленный как их собственными лучшими менеджерами проектов, так и их клиентами.

6 качеств успешного руководителя

Обладать даром предвидения. Хорошие менеджеры проекта в состоянии предвидеть и предотвратить проблемы, которые могут поставить под угрозу сроки, бюджет и качество продукции либо услуг.
Уметь организовать работу. Организация работы кажется очевидной характеристикой менеджера проекта, но она проявляется в различных формах, в том числе в способности сосредоточиться на общей картине и установить приоритеты среди существующих обязанностей. «В большинстве проектов есть так много вещей, которые необходимо сделать вовремя, что трудно быть в курсе всего и контролировать все», говорит Кондо. «Возможность правильно расставить приоритеты работы для вашей команды является одним из важнейших аспектов того, что должен сделать менеджер проекта».
Знать, как управлять людьми. Руководитель проекта должен эффективно взаимодействовать и влиять на различные заинтересованные стороны, в том числе на проектную команду и инвесторов проекта. Поскольку многие члены проектной команды не подчиняются непосредственно руководителю проекта, ему необходимо найти способы мотивации тех лиц, над которыми он не имеет непосредственного влияния. Кроме этого руководитель проекта должен вселить уверенность в инвесторов при необходимости пересмотра бюджета или сроков проекта, либо привлечения дополнительных ресурсов, необходимых для завершения проекта.
Быть коммуникабельным. Успешные менеджеры проектов эффективно используют электронную почту, встречи и периодические совещания по отслеживанию хода выполнения проекта. Таким образом, они претворяют в жизнь свои идеи и получают решения возникших проблем. Также они понимают необходимость обсуждения своего проекта в контексте того, что наиболее важно для присутствующей аудитории.
Быть прагматичным. «Иногда менеджеры бывают слишком аналитическими. Они чрезвычайно подробно анализируют все этапы, прежде чем двигаться вперед. Это даже может привести к замедлению прогресса выполнения проекта», отмечает Кондо. Хорошие руководители проектов должны сосредоточить внимание на выполнении работы с использованием только имеющихся ресурсов.
Быть чутким. «Руководители проекта полагаются на других, чтобы достичь успеха», говорит Кондо. И добавляет, что менеджер проекта не может эффективно влиять на других людей, если он не понимает, что ими движет. Он должен узнать мнения заинтересованных сторон о проекте, серьезно их рассмотреть и принять правильное решение.

CRM-система «Простой бизнес» – идеальный помощник менеджера проекта. Функции коллективного управления задачами и ресурсами позволяют эффективно организовать работу, выделить приоритетные задачи и отслеживать ход их выполнения. Оперативную картину работы всегда можно получить с помощью функций аналитики и учета. Это позволит решить основную задачу менеджера проекта – завершить проект точно в срок, уложиться в отведенный бюджет, удовлетворив при этом требования заказчиков. Попробуйте программу в действии – зарегистрируйтесь в бесплатной версии.

Попробовать бесплатно

Навыки, которыми должен обладать менеджер проекта

В этой статье мы разберемся, каким навыками должен обладать грамотный менеджер (руководитель) проекта. И поговорим о том, как эти навыки можно тренировать.

Для того чтобы разобраться в навыках, необходимых менеджеру проекта, давайте опишем основные цели, которые у него есть.

Главные цели руководителя проекта:

Завершить проект в срок.
Завершить проект в рамках бюджета.
Завершить проект в рамках требований заказчика, так чтобы заказчик и пользователи (те люди, которые будут использовать получившийся в результате проекта продукт) были удовлетворены.
Создание замотивированной команды проекта.
Организация работ и процессов на проекте.

Все навыки необходимые руководителю проекта для удовлетворения этих целей можно разделить на 2 категории: Hard skills, Soft skills

Hard skills – это профессиональные технические навыки, которые легко подаются измерению. Например, слепая печать, владение английским языком, знание определенного программного софта. С точки зрения управления проектами к hard skills мы относим в первую очередь знание технологий (процессов) проектного управления, владение специализированными программами.

Soft skills (“мягкие” или по-другому «социальные») – это навыки проявление которых сложно отследить и продемонстрировать. Например к этой группе могут относится управленческие и коммуникативные навыки. Установление отношений в команде, умение мотивировать других людей, умение предвидеть риски, вести переговоры, разглаживать конфликтные ситуации.

Какие навыки стоит развивать в первую очередь.

По результатам исследования, проведенного в Гарвардском Университете и Стенфордском Исследовательском Институте, исследователи выяснили, что hard skills влияют всего на 15% на успешность менеджера проекта и на сам проект, тогда как soft skills забирают оставшиеся 85%.

Этот результат легко объясним тем, что во многом работа менеджера проектов связана с общением с другими людьми. И умение менеджера проекта налаживать правильные отношения является чуть не ключевым фактором успеха в проекте.

Исходя из всего сказанного выше, менеджеру проекта в первую очередь необходимо развивать свои soft skills навыки и только затем hard skills. Хотя обычно все происходит наоборот.

В то же время проблемы с навыками и знаниями во второй сфере (hard skills) также могут стать серьезным стопером для развития проекта.

Список навыков, которые стоит развивать руководителю проекта:

Я перечислил только часть навыков, список можно продолжать до бесконечности.

Некоторые люди считают, что работу менеджера проекта можно сравнить с искусством. C помощью объединения как профессиональных, так и личных навыков, он находит компромисс между требованиями заказчика и ограничениями, которые накладывает на проект окружающая среда и двигает проект вперед.

Творите!

Ваше задание:

Выберите 2-3 навыка soft skills и 2-3 навыка hard skills, которых вам на ваш взгляд не хватает, чтобы грамотно управлять проектами. После чего, решите, как вы будете развивать эти навыки.

Желаю, чтобы ваши проекты всегда реализовывались.

С Уважением,

Олег Лялик.

Оцените Ваш уровень тайм-менеджмента и получите рекомендации к действию.

Тест по тайм-менеджменту.

Книга-тренер по тайм-менеджменту. Скачать бесплатно.

Ясный и понятный справочник по главным приемам тайм-менеджмента.

Есть ли жизнь в офисе?

Скачайте руководство по организации офисных дел

Навыки Профессионального Менеджера проектов

20 Апр 2015

На пути профессионального развития и карьерного роста менеджеры проекта сталкиваются с ситуацией, в которой для достижения следующего уровня производительности и профессионализма требуется новый набор компетенций. Как выйти на требуемый уровень? Стать Профессиональным Менеджером Проекта.

Успех в любом окружении зависит от успешных проектов, а успешные проекты реализуются высококвалифицированными менеджерами проектов при поддержке эффективных спонсоров проектов. В данной статье кратко изложена концепция Профессионального Менеджера Проекта – человека, который объединяет в себе основные группы профессиональных компетенций. Это навыки общения, командной работы, деловые, организаторские и технические навыки.

Многие люди не осознают необходимости изменения мышления и развития в себе навыков лидерства, влияния и эффективных переговоров. Особенно часто это заблуждение встречается у технических специалистов. Но даже на этом этапе вполне возможно адаптировать и применить более широкий набор навыков и тем самым получить признание через достижение бизнес-результатов, которые казались не достижимыми ранее.

Представим сложную молекулу как метафору состава компетенций Профессионального Менеджера Проектов. Органическая химия открыла невообразимое множество невероятных комбинаций элементов в живых организмах. Как и в жизни, большое количество различных комбинаций компетенций создают Профессионального Менеджера Проектов. К успеху можно прийти различными путями. Новые возможности открываются при изменении комбинации навыков.

Авторы предлагают эту «молекулу» как отправную точку и советуют использовать её для оценки компетенций менеджера проекта. Попробуйте самостоятельно оценить свои навыки от 1 до 7 начиная с середины, а потом соедините точки. Таким образом получим диаграмму навыков. В процессе развития постоянно проводите переоценку при помощи этой «карты» навыков. Ниже приведен краткий обзор пунктов:

Лидерство и управленческие навыки необходимы на той должности, где необходимо оказывать влияние на коллег, членов команды, клиентов и даже руководство. Профессиональный Менеджер Проектов держит линию при помощи следующих инструментов: личного примера, делегирования, харизмы, обучения, уважения, лидерских качеств, смелости, активного слушания коллег и построения отношений с членами коллектива. Профессиональный Менеджер Проектов должен быть лидером и менеджером – знать что делать и как.

Навыки взаимодействия позволяют эффективно общаться с людьми. Профессиональный Менеджер Проектов использует способности, отношения и навыки сетевого социального взаимодействия для достижения результатов. Также они позволяют поддерживать мотивацию и взаимодействие на протяжение всего жизненного цикла.

Юмор и умение веселиться – эффективный и запоминающийся навык в арсенале проектного менеджмента. Доказано, что мотивация и производительность выше, а трение в проекте меньше в случае если в коллективе есть место веселью и люди получают удовольствие от работы. Нужно уметь находить аспекты деятельности или проекта, заслуживающих того, чтобы над ними посмеяться, сбиваясь при этом с пути.

Навыки управления проектами. В коллективе высоко ценится менеджер проектов, владеющий знаниями и инструментами в области не только проектного управления, но и смежных областей. Профессиональный Менеджер Проектов – это профессионал, постоянно обучающийся и открытый для новой информации. Не боясь совершать ошибки, он находит новые эффективные пути решения задач, извлекая опыт как из успехов, так и из провалов. Компетентность рождает авторитет, а авторитет порождает влияние. Большинство членов команды готовы следовать за компетентным менеджером и доверяют его решениям.

Навыки формирования проектной культуры. Профессиональный Менеджер Проектов фокусирует внимание на создании подходящей для проектной деятельности среды в организации, состоящей из организационной культуры, структуры, процедур, принципов и ценностей. Он отслеживает воздействие культуры на каждый проект и, в то же время, знает, как создать эффективную культуру. Так же он находится во взаимодействии с более широким окружением проекта – социальным и гражданским.

Организационные навыки. В организационном плане, основная задача Профессиональный Менеджер Проектов – содействовать и всячески продвигать превращение организации в «проектно-ориентированную». Сама структура организации должна быть направлена на устранение конфликтных ситуаций, неэффективных процессов и главное, открыта для изменений.

Навыки переговоров. Под переговорами понимается как процесс обсуждение, так и возможность торга и поиска компромисса. Обсуждению подлежит всё, как в проекте, так и в жизни. От качества переговорного процесса напрямую зависят результаты проекта. Менеджер с развитыми переговорными навыками нужен и команде проекта и организации в целом. Более того, развитые переговорные навыки вызывают уважение и авторитет. Некоторые проблемы можно решить просто подняв их на обсуждение, но за каждую уступку – получайте что-то взамен.

Политические навыки. Профессиональный Менеджер Проектов хорошо понимает структуру власти в организации. Организации по своей натуре политичны. Власть в организации, как правило, происходит из организационной структуры, а не от авторитета. Но влияет на умы людей именно авторитет. И при принятии организационных решений значение имеет и власть, и авторитет. Менеджер должен чувствовать эти воздействия в организации, оценивать политическую обстановку, иметь план действий в политической обстановке, а также оценивать ключевых стейкхолдеров и их возможные воздействия.

Управления конфликтами. Конфликты есть всегда и иногда это хорошо. Для эффективного принятия решений в конфликтной ситуации фокусируйтесь на цели, оценивайте глубину и тип конфликта, составьте план решения конфликта и следуйте ему, проявляйте креативность. Помните, что у конфликта много граней и результатов.

Навыки продаж. В течении жизненного цикла проекта проектный менеджер постоянно сталкиваемся с продажами. Причём чаще всего речь идёт о продаже не только готовых продуктов проекта, но и промежуточных, и побочных продуктов, а также презентации проекта. Процесс продаж обеспечивает получение выгоды от результатов проекта. Классических подход реализации продаж подходит практически для любой среды: слушайте, задавайте вопросы, выясните, что на самом деле важно для клиента, а потом дайте ему это.

Навыки управление изменениями. Ключ к успешному управлению изменениями – это позитивное к ним отношение и готовность их принять. Процесс управления изменениями состоит из трёх этапов: подготовка среды к изменению, внедрение изменения, а потом закрепление того, что получилось. Хотите Вы того или нет, изменения будут происходить. Без изменений не бывает улучшений. Изменения всё равно будут происходить, и будет лучше если Вы будете меняться быстрее, чем окружение.

Знание рынка и потребителя. У каждого проекта есть потребитель. Профессиональный Менеджер Проектов всегда знает и отслеживает происходящее на рынке. Удовлетворение клиента – основной драйвер успешного проекта.

Заключение

Становиться Профессиональным Менеджером Проектов или нет – личное дело каждого. Принять методику целиком или отдельные элементы, зависит от того, какие цели Вы ставите себе и чего хотите достичь. Задача авторов – дать всем желающим в руки инструмент самосовершенствования и достижения цели.

Об авторе

Randall L. Englund, MBA, BSEE, NP DP, CBM – Автор, спикер, тренер, лектор и консультант в собственной компании Englund Project Management Consultancy (www.englundpmc.com). Также он ведёт семинары для Project Management Institute (PMI), университетов и профессиональных ассоциаций. Удостоен престижной премии PMI Distinguished Contributions Award 2013 за достижения в области управления проектами. Randy продвигает органически подход к оптимизации для создания эффективной проектной среды.

Источник: http://blog.projectconnections.com/project_practitioners/2015/02/are-you-a-complete-project-manager.html

www.pmservices.ru

7 профессиональных навыков руководителя – есть ли они у вас на самом деле :: Инфониак

Полезные советы Содержание:
Ключевые навыки руководителя

Завидуете своему шефу и считаете, что достойны руководящей должности больше, чем кто-либо другой в вашем коллективе?
А достаточно ли у вас опыта, чтобы взвалить на себя соответствующий груз ответственности?
Обладаете ли вы должными навыками, чтобы справляться с обязанностями на отлично?
Узнайте, какие необходимые навыки руководителя должны быть у настоящего босса и попробуйте найти их у себя.

Ключевые навыки руководителя

Знание работы с самых низов, внимательность к деталям, недюжинный опыт в ведении делопроизводства – все это очень полезные навыки эффективного руководителя. Однако вовсе не они являются ключевыми, когда речь идет о работе начальника. И не просто начальника – а очень хорошего начальника, способного стать движущей силой для своего коллектива.
И не стоит верить тому, что руководителями якобы рождаются. Настоящего хорошего начальника вполне можно воспитать в коллективе, если ценить трудовые ресурсы и обратить внимание на развитие всех перечисленных ниже основных навыков руководителя. А можно его попытаться развить в себе самому, в процессе взаимодействия с коллективом.
Умение брать на себя ответственность
За этой громкой фразой скрывается самый что ни на есть практический навык, без которого ваши подчиненные просто не будут видеть в вас руководителя. Именно отсутствие ответственности является тем камнем преткновения, из-за которого многие начальники не могут завоевать или удержать завоеванный ранее авторитет.

Пример отсутствия ответственности

Коллектив архитекторов трудится над проектом, но из-за нерасторопности одного-двух сотрудников не успевает сделать его в срок. Непосредственный руководитель проекта, получив обоснованные претензии от заказчика или своего начальства, переадресовывает его к тем самым нерадивым подчиненным, снимая с себя ответственность.

Подобное поведение неприемлемо для руководителя. Если кто-то из его подчиненных не выполнил свои обязанности, сорвав выполнение конечной цели, изначально ответственность перед заказчиком (или вышестоящим начальством) на себя должен взять руководитель. Вина на нем – недоследил, недостаточно курировал выполнение.
Подобное поведение руководителей всех мастей – это далеко не редкость. В таком коллективе сотрудники, как правило, также не рискуют брать на себя ответственность, отказываются проявлять инициативу. И, что тоже далеко не редкость, тихо ненавидят своего шефа.
Умение делегировать полномочия
Делегирование полномочий – это не просто постановка определенных задач перед членами своей команды, исходя из их должностей и должностных обязанностей. Даже далеко не самые ретивые и трудолюбивые сотрудники обычно и сами знают, чем им должно заниматься.
А вот снять с себя часть функций, избавиться от повседневной рутины, освободить некоторое время для оптимизации рабочего процесса и быстрого достижения поставленной цели – это и есть делегирование полномочий, как важнейшая часть управленческих навыков руководителя.

К чему приводит отсутствие навыка делегировать полномочия

Одна из основных проблем, к которым приводит отсутствие умения делегировать полномочия, заключается в том, что руководитель оказывается не в состоянии высвободить время, необходимое для решения других важных задач, которые никто не в состоянии решить, кроме него самого.

Часто может показаться, что руководители не делегируют полномочия из-за нежелания делиться властью (особенно в тех организациях, где директор или менеджер – это лицо наемное, решение о назначении которого принимается сверху). Однако это далеко не всегда так.
Читайте также: Как справиться со стрессом, если вы – руководитель
Согласно Трудовому кодексу, полная материальная ответственность за прямой ущерб, причиненный организации, возлагается на руководителя. Закон также предусматривает в некоторых случаях обязанность возмещения убытков со стороны руководителя. В таких условиях главный менеджер буквально загоняет себя в ловушку, не решаясь доверить хотя бы часть своих функций даже своим заместителям.
Делегировать полномочия непросто. Однако неумение руководителя сосредоточиться на главном, его неспособность направить свои мысли и знания на решение стратегических задач, отвлекает от нацеленности на конечный результат. В итоге такая организация часто топчется на месте.
Коммуникационный навык
Коммуникация – это способность взаимодействовать посредством общения. А это означает умение выслушивать, обмениваться информацией, разбираться в причинах возникновения конфликтов и умело их разрешать. Собственно, даже существует такой термин – управленческое общение.

Коммуникативность – это не умение болтать

Руководитель не обязательно должен быть разговорчивым. Поставить задачу перед коллективом, а также распределить соответствующим образом функции, делегировать те же полномочия, способен и не очень разговорчивый человек. Однако коммуникационный навык – это не просто умение разговаривать и объяснять.

Коммуникационный навык подразумевает наличие целого комплекса других качеств, без которых ежедневное общение с коллективом, начальством и клиентами – это не более чем пустая болтовня. В идеале отличным «побочным эффектом» управленческого общения является способность вызывать позитивные эмоции у коллектива.
Умение грамотно взаимодействовать с коллективом подразумевает наличие у руководителя навыков психологии общения, умения ставить себя на место других людей, а иногда абстрагироваться от желания сделать это (когда необходимо, к примеру, наказать или уволить сотрудника). Это очень тонкий навык, который можно и нужно развивать.
Умение долгосрочного планирования
Умение планировать свою работу на день, два или даже на месяц вперед – это полезный навык. Однако для этого не обязательно быть руководителем: как правило обычный рядовой сотрудник четко знает, чем ему предстоит заниматься в краткосрочной перспективе; и уж тем более он в курсе своих ежедневных обязанностей.

Без долгосрочного планирования невозможно руководство организацией

Общее руководство любой организацией подразумевает умение ставить долгосрочные цели. Если речь идет о крупных компаниях (особенно корпорациях), тогда период такого планирования затрагивает год, два или даже пятилетку. Именно долгосрочное планирование и позволяет организации двигаться вперед, учитывая свои стратегические цели.

Умелый руководитель, успешно делегирующий полномочия, посвящает вопросам разработки и выстраивания долгосрочного планирования немало своего времени. Неумелый руководитель практически не уделяет внимания данному вопросу, погрязая в текущей рутинной деятельности.
Нередко стагнация в работе какой-либо компании (то есть топтание на месте, застой в ее деятельности) является следствием неумения составлять долгосрочные планы. Нередко такие организации просто хиреют, несмотря на тот факт, что все ее сотрудники казалось бы заняты какой-то кипучей деятельностью.
Умение настраиваться на результат
Кем бы вы ни работали, круг ваших обязанностей подразумевает регулярное выполнение определенных заданий, нацеленных на конкретный результат. При этом цели могут быть кратковременные и долгосрочные. Но какие бы они ни были, речь идет о ваших личных целях.

Нацеленность на результат

Перед руководителем стоит гораздо более сложная задача, которая подразумевает достижение результата не только посредством установки его личных целей, но и целей групповых, то есть целей для всей организации и каждого из ее сотрудников.

Для этого требуется методичное выполнение целей промежуточных каждого члена команды. И все это происходит в режиме постоянной ежедневной рутинной работы, последовательного поиска ответов на насущные вопросы и решения возникающих проблем.
А теперь ответьте на следующий вопрос – всегда ли вы доводите свою работу до конца, невзирая на многочисленные трудности на вашем пути? А если нет, то как часто вы отказываетесь от поставленной цели из-за сложностей на пути к ее достижению? Если вы делаете это постоянно, демонстрируя нестабильность и непоследовательность, тогда руководитесь из вас не ахти.
Читайте также: Кого считают плохим начальником?
Конечно, сложности бывают объективные¸ требующие порой привлечения дополнительных ресурсов или даже сторонних субъектов для решения тех или иных задач. Однако их гораздо проще преодолевать коллективно, методично двигаясь к цели. А в этом руководителю помогает такой мощный фактор, как личная мотивация.

Умение мотивировать коллектив
У любого руководителя должна быть сильнейшая личная мотивация. Однако должна она быть и у каждого члена коллектива. Большинство назовет в качестве мотивирующих факторов высокую заработную плату и карьерный рост. Действительно, эти два мотиватора являются самыми распространенными, однако далеко не единственными.

Проблемы с мотивацией

На практике далеко не всех ждет карьерный рост. Чаще всего это бывает просто невозможно. Да и заработную плату невозможно повышать ежемесячно! Руководитель оказывается ограничен скудным бюджетом, невозможностью самостоятельно принимать подобные решения (если он не является одновременно владельцем организации).

Очень сильным мотиватором, который всегда в состоянии использовать любой руководитель, вне зависимости от уровня, является умение развивать в каждом из своих подчиненных чувство хозяина ситуации и дела. Для этого стоит поручать работникам решение вопросов, которые позволяют им самосовершенствоваться, развивать свои способности.
Важнейшей мотивацией для коллектива является чувство команды, когда все работники объединены ощущением работы над общим делом, то есть развитие того, что принято называть корпоративным духом. Мотивирование подчиненных – это целая наука, которую необходимо освоить каждому руководителю, если он, конечно, хочет идти к своей цели не один, а с надежной командой.

Кстати, умение брать на себя ответственность (в том числе и за ошибки своих подчиненных) также является серьезной мотивацией для подчиненных. Политика, когда успех организации ее руководитель берет на себя, а провалы списывает на подчиненных, нередко приводит к тому, что начальник оказывается в своеобразной изоляции.
Способность к самосовершенствованию
Представим себе такую ситуацию, что вы стали руководителем большого коллектива. У вас неплохо идут дела, вам удается грамотно мотивировать сотрудников, вы сплотили отличную команду, за которую всегда готовы нести ответственность. Вы доверяете своим людям, успешно делегируя им ряд полномочий, которые позволяют им развиваться каждый день, а вам высвобождают немало времени для других дел.

Риск того, что вас подсидят

Когда работа налажена, все заняты своим делом, а руководителю остается только, как говорится, снимать сливки, есть риск того, что ваши подчиненные вас перерастут (если, конечно, вы не собственник бизнеса). Возможно, это произойдет не сразу; однако в большом коллективе обязательно найдется хотя бы один сотрудник, который будет метить себя на ваше место.

Более того: сейчас уже далеко не редкость специальные тренинги, в рамках которых вполне серьезно рассматривается ряд вопросов, которые позволяют грамотно подсидеть своего руководителя. И единственный способ удержаться в своем кресле в такой сложной конкурентной борьбе, это постоянно совершенствоваться самому.

Нередко организации отправляют своих сотрудников на повышение квалификации, различные обучающие тренинги, групповые или персональные занятия. В таких условиях самое верное решение – это расширять свои знания и развивать в себе все остальные навыки руководителя организации, которые обязательно могут пригодиться вам в вашей работе.
Читайте также: У вас вредный начальник? Уговорите его заняться спортом!
Для того чтобы избежать застоя, необходимо самостоятельно стремиться к переменам, развивать в себе качества лидера и предпринимателя, всегда быть в курсе дел в организации. Это позволит вам в сложные моменты принимать правильные решения – будь то производственный или какой-либо другой процесс.

И напоследок…

Стремитесь распознавать любые изменения, которые происходят в среде вашего коллектива. А для этого постарайтесь, как это было сказано в известном фильме, не слишком далеко от него отрываться!

Автор: Стан А.
www.infoniac.ru