Функционал сотрудника это – Что входит в должностные обязанности

Содержание

Функциональные обязанности — что такое, особенности :: BusinessMan.ru

Прежде чем получить ответ на вопрос о том, что такое функциональные обязанности, следует четко определить некоторые понятия. Каждая организация способна успешно функционировать, если ее работа опирается на свод определенных правил.

Что это такое?

Что такое функциональные обязанности? Функции – это определенное и строго очерченное поле деятельности работника, его продуктивные рабочие результаты, к которым он должен стремиться. В основе деятельности любого сотрудника лежит стремление к достижению общеорганизационных успехов и целей. К таковым относятся реализация поручений руководящих структур, выполнение существующего технического регламента, выполнение операционного контроля, кадровые задачи и вопросы, делопроизводство.

Различные принципы работы зависят сугубо от конкретной сферы труда. Каждый работник должен давать высококачественный результат, а в некоторых случаях проявлять инициативность, ответственность, желание повышать собственную квалификацию. О том, что такое функциональные обязанности, свидетельствует преимущественно набор основных рабочих правил и принципов в документированной форме, именуемый инструкцией.

Что такое должностные обязанности?

Должностные обязанности – это определенные действия, которые подлежат реализации работником для выполнения имеющихся функций и воплощения поставленных перед ним задач. Также это набор видов работ и процессов, которые трудящийся обязан реализовать в поставленные сроки и на надлежащем уровне качества. В зависимости от должности и сферы труда перечень требований может быть для каждого разным. Так, имея представление о том, что такое функциональные обязанности, стоит понимать и тождественные понятия. Должностные обязанности очерчиваются конкретно и ясно, иллюстрируя оптимальный вариант реализации работником назначенных целей.

В чем же разница между функциональными и должностными обязанностями?

Разница между вышеописанными категориями заключается в сущности обозначений. В основе понятия об функциональных обязанностях работника находится прогнозируемый результат, который ожидается от него со стороны вышестоящих структур. В то же самое время должностные обязанности носят своего рода характер рекомендаций для сотрудника. Они обладают вторичностью по сравнению с функциональными обязанностями, а также являются более детализированными.

Из общего у них и то, что они имеют документированную форму. И должностные, и функциональные обязанности должны быть закреплены на уровне нормативной документации в организации.

Рабочая инструкция

Основоположным организационным документом, который регламентирует обязанности работников, их права, связи между должностями и отделами, является должностная рабочая инструкция.

В ней детально иллюстрируются такие пункты:

общие сведения и положения о работе и должности;
права рабочего;
обязанности рабочего;
основные функции и задачи;
система налаживания взаимосвязей между отделами, структурными единицами и другими работниками.

Значение должностной инструкции

Рабочая должностная инструкция формируется для конкретизации функциональных обязанностей организации. Она предполагает:

оптимальное и справедливое распределение набора функций между сотрудниками;
обеспечение надлежащего уровня и своевременность реализуемых задач;
создание благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе сотрудников;
предотвращение конфликтных ситуаций;
создание слаженной системы работы и налаженных коммуникаций между работниками и отделами;
четкое описания прав сотрудников;
повышение коллективной и личной эффективности и ответственности;
внедрение способов материального и нематериального стимулирования работников;
обеспечение равномерной нагрузки работающих.

Источники оформления должностных инструкций

Исходными данными и источниками для формирования должностных функциональных обязанностей и инструкций являются:

организационно-функциональный и структурный строй;
разграничение управленческих функций;
классификационный справочник должностей специалистов, служащих и руководителей;
нормативы трудового характера;
результаты различных экспертных и социологических анкет и опросов сотрудников данной сферы труда.

Функциональные обязанности руководителя

Рабочая должностная инструкция преимущественно каждого руководящего звена выглядит следующим образом:

Общие положения. В этом разделе говорится о том, что должен знать руководитель, чем ему следует руководствоваться при принятии важных решений. Также описаны требования (образование, имеющийся стаж работы) к лицу, назначающемуся на эту должность. Также указано должностное лицо, на которое будут возлагаться функции в случае отсутствия непосредственно самого руководителя.
Описание функциональных обязанностей. Во втором разделе должностной инструкции указываются требования по исполнению основных профессиональных и стратегических задач предприятия, создания условий для нормального рабочего процесса, обеспечения налаженной коммуникационной связи между сотрудниками.
Описание должностных обязанностей. Предполагает описание конкретных методов работы и участия в рабочих процессах.
Права. Здесь наведено описание прав финансового, трудового и распорядительного характера.
Ответственность. Ее, как правило, руководитель несет за неисполнение своих обязанностей или злоупотребление своим служебным положением.

Пересмотр инструкций

Должностные инструкции, безусловно, являются документами долгосрочной активности. Однако в силу того, что в любой организации имеет место быть всеохватывающая работа с людьми, они могут меняться. Пересмотр рабочих инструкций в обязательно порядке происходит при таких условиях:

изменение организационно-структурных условий функционирования организации;
переподчинение делопроизводственного отдела;
изменение названия должности;
внедрение дополнительных инновационных форм и способов организации трудовых отношений;
реализация инновационных технологий, позволяющих грамотно и оптимально распределить обязанности и функции между сотрудниками и подразделениями.

Теперь стало понятным, что такое функциональные обязанности.

businessman.ru

Бизнес-урок 11. Описание должностных обязанностей сотрудников |

Предыдущий цикл статей, посвященных управлению процессами, мы завершили идентификацией процессов.

Теперь, опираясь на результаты структурирования и идентификации процессов, мы перейдем к разработке должностных обязанностей сотрудников.

Исходными данными для этого служат спецификации процессов, которые содержат всю необходимую нам информацию:

Исполнитель процесса,
Краткое описание процесса,
Цель процесса,
Результаты процесса,
Показатели процесса.

Теперь для составления должностных обязанностей сотрудника нам достаточно просмотреть все спецификации и выбрать те из них, в которых он указан как исполнитель.

Вряд ли нужно говорить, что должностные обязанности составляются не для личности сотрудника а для должностной позиции, которую могут занимать разные личности.

Отобрав, таким образом, нужные нам спецификации, мы получаем весь набор процессов, в которых участвует сотрудник, занимающий рассматриваемую должностную позицию. Его рабочие функции – это функции исполнителя данных процессов. Нам остается только их описать.

Описание должностных обязанностей удобно сделать в форме таблицы, заполняя ее информацией, получаемой путем копирования данных из спецификаций процессов.

Для каждого процесса, в котором участвует сотрудник, указываем цели процесса, его результаты и показатели – все эти данные есть в спецификации соответствующего процесса. Для описания функций сотрудника также используется информация из спецификации, но при этом могут потребоваться некоторые уточнения и дополнения.

Для примера рассмотрим должностные обязанности менеджера, отвечающего за развитие сети станций технического обслуживание, привлечение в нее новых станций.

Обязанности этого сотрудника описаны точно и конкретно. Указано в каких процессах он является исполнителем, какие функции выполняет, какие цели должен достигать, что является результатом его работы и по каким критериям они оцениваются. Это описание принципиально отличается от размытых и пустых документов, которые обычно составляются на большинстве предприятий и называются “Должностными обязанностями” или “Должностными инструкциями”.

Кстати, о названии. По нашему мнению правильнее называть рассматриваемый здесь документ “Должностными обязанностями”, имея в виду, что он достаточно полно определяет круг обязанностей сотрудника. Инструкция – это документ другого уровня. Она описывает порядок выполнения операций в тех или иных процессах. Инструкции для исполнителей нужно составлять после разработки регламентов бизнес-процессов, поскольку они детализируют описание работы исполнителей процессов. Инструкций может быть множество – столько, сколько различных операций выполняет сотрудник.

Обычно здесь возникает вопрос о полноте должностных обязанностей. Не упустили ли мы из виду какие-то функции сотрудника? Это исключено. Полноту описания должностных обязанностей обеспечивает методика их составления. Вспомним, что мы прежде всего выявили структуру процессов верхнего уровня, и убедившись, что ничего не упустили, выделили второй и, возможно, третий уровень. Таким образом, все бизнес-процессы учтены, “пробелов” быть не может. Затем мы составил спецификации всех процессов, и только после этого перешли к описанию функций сотрудников в форме должностных обязанностей.

Как видно, составление должностных обязанностей не сложная задача, если это делается на правильной методической основе. К тому же ошибки при таком подходе исключены.

Внедрить процессный подход Вам поможет электронный учебный курс “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

blog.iteam.ru

Трудовая функция работника — что это такое по тк рф, образец в трудовом договоре

Российское законодательство в вопросах защиты интересов трудящихся и работодателей уделяет особое внимание понятию трудовой функции работника. В первую очередь, трудовая функция работника – это спектр возлагаемых на него обязанностей и задач, которые он должен решать в рамках своего труда. Также трудовая функция должна быть отражена в трудовом договоре в обязательном порядке, согласно требованиям ТК РФ – правильно сделать это поможет образец её оформления.

Трудовая функция работника – что это по ТК РФ

Понятие трудовой функции работника, как и большинство других аспектов правового регулирования взаимоотношений сотрудников и работодателей, рассматривается, в первую очередь, в Трудовом кодексе РФ. По ТК РФ, трудовая функция – это спектр задач, которые должен исполнять работник в рамках своей трудовой деятельности, и которые закреплены документально в локальных нормативных актах организации.

Рассматривают вопрос того, что такое трудовая функция работника, следующие статьи ТК РФ:

Ст.15. Данной статьей рассматриваются трудовые отношения в принципе, и само определение данного вида взаимоотношений предполагает исполнение трудовой функции за вознаграждение.
Ст.57. Именно в означенной статье К РФ дается определение трудовой функции работника и указывается обязательное законодательное требование наличия её упоминания в тексте заключаемого трудового договора.
Ст.72.1. Положениями этой статьи ТК РФ регулируется порядок перевода трудящихся на иную работу или перемещения их в рамках одного предприятия – ключевым аспектом в данном вопросе является именно изменение или оставление в силе трудовой функции сотрудника.
Ст.74. Означенной статьей рассматривается порядок изменения определенных условий договора в случае изменения условий труда из-за смены организационных или технических условий. В том числе, предполагается и невозможность проведения таковых действий работодателем в одностороннем порядке, если их результатом станет изменение трудовой функции работника.

Вышеозначенные статьи ТК РФ затрагивают вопросы, прямо связанные с понятием трудовой функции работника. В остальных же аспектах труда, данный термин используется достаточно широко, поэтому и работодателям, и сотрудникам следует понимать, что именно представляет собой трудовая функция, и как используется это понятие на практике.

Как определить трудовую функцию в трудовом договоре – образец и практические советы

Определение трудовой функции работника – это крайне важная задача для каждого работодателя или кадрового специалиста. Это связано в первую очередь с тем, что большинство нормативов действующего законодательства в сфере труда требуют исполнения ряда требований, которые напрямую связаны с определенной в трудовом договоре функцией сотрудника. В частности, к ним можно отнести следующие особенности правового регулирования трудовых взаимоотношений:

Работа с персональными данными

сотрудника. Работодатель строго ограничен в возможностях по обработке и истребованию персональных данных работника, если они не связаны с исполнением его трудовой функции.
Изменение условий труда. Работодатель не обладает правом самостоятельно изменять трудовую функцию работника. Он может обеспечивать его временный перевод на другую работу или постоянный – в пределах одной территории и одной трудовой функции, если есть необходимость. Однако менять трудовую функцию на постоянной основе работодатель без согласия сотрудника не имеет права.
Обязанности трудящегося. Основная обязанность сотрудника – это исполнение его трудовой функции, и привлекать его к решению задач, которые изначально не входят в неё – работодатель не может, а сотрудник, соответственно – не может нести ответственности за неисполнение таких распоряжений.

Соответственно, работодателю следует определять трудовую функцию сотрудника максимально конкретно. При этом законодательство не обязывает упоминать в трудовой функции полный перечень практических должностных обязанностей сотрудника. Они могут регламентироваться и иными должностными документами. Поэтому, трудовая функция может определять в том числе и просто основную сферу деятельности. Например, образец трудовой функции в трудовом договоре может выглядеть крайне лаконично:

Выполнение строительных, сварочных и монтажных работ.

В отношении некоторых профессий и работ законодательство предъявляет особые требования. Кроме этого, деятельность многих работников может регламентироваться отдельными профстандартами или квалификационными справочниками, которые определяют профессии именно по трудовой функции. И если законодательство предусматривает для исполнителей отдельных трудовых функций определенные льготы – работодатель обязан их обеспечивать.

Если работодатель не должен предоставлять особые гарантии сотруднику в связи с его трудовой функцией, то он и не обязан применять в отношении него нормативы квалификационных справочников или профстандартов. Однако использование этих нормативов может значительно упростить ведение кадрового делопроизводства в организации.

Изменение трудовой функции сотрудника – как и когда оно допустимо

Работодатель, как уже было упомянуто ранее, не может самостоятельно изменять трудовую функцию работника в целом. Однако, есть некоторые нюансы и особенности регулирования изменения условий трудового договора, которые следует знать, как работникам, так и работодателям:

Изменение условий трудового договора, в том числе и трудовой функции работника допускается по соглашению сторон. При добровольном желании работодателя и трудящегося изменить трудовую функцию последнего, нет необходимости заключать новый договор – будет достаточно использовать дополнительное соглашение.
Продвижение по должности в рамках одной профессии не всегда предусматривает изменение трудовой функции. Например, должности главного бухгалтера городского и регионального уровня могут предусматривать исполнение одной и той же трудовой функции.

Смена места работы без изменения должности не считается изменением трудовой функции работника.
Временный перевод допускается в отдельных ситуациях без согласия сотрудника – в том числе и с изменением наличествующей функции трудящегося.

Загрузка…

delatdelo.com

Проектирование функционала должности как аспект нормирования труда персонала

«Кадровик. Кадровое делопроизводство», 2012, N 10

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ФУНКЦИОНАЛА ДОЛЖНОСТИ КАК АСПЕКТ НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Нередко для достижения целей компании необходимо ввести принципиально новую должность либо радикально изменить задачи и функционал действующих должностей. Последовательное выполнение предлагаемых автором шагов позволит не только точно спроектировать должностные обязанности и требования к кандидату на должность, но и оптимизировать трудовой процесс и повысить качество выполнения задач работниками.

Должностные инструкции являются одним из инструментов нормирования труда персонала. Часто должностная инструкция составляется на основе описания уже выполняемого сотрудником функционала и актуализируется по мере появления новых функций и упразднения устаревших. Описание функционала должности необходимо не только для задания норм труда, но и для успешного подбора и отбора сотрудника [1]. В то же время в динамично меняющейся бизнес-среде возникают ситуации, когда для достижения целей компании необходимо ввести принципиально новую должность либо радикально изменить задачи и функционал действующих должностей. В этом случае мы не можем описать выполняемую деятельность, а должны спроектировать задачи, функционал и требования к должности.

Пример 1: проектирование функционала должности с нуля

Торгово-производственная компания ставит перед собой принципиально новую стратегическую задачу — качественное усиление ассортиментной функции, с тем чтобы ежегодно вводить в ассортимент несколько десятков новых продуктовых линеек. Принято решение ввести в число топ-менеджеров компании директора по новому ассортименту. Руководителям компании неизвестны примеры работы в данной должности в аналогичных компаниях, действующих на этом рынке в России. Поэтому должность проектируется с нуля.

Важно не только определить задачи, функции, права и сферу ответственности по должности, исходя из них, необходимо спроектировать требования к должности и профиль компетенций, необходимых сотруднику для успешного выполнения своих обязанностей. Только в этом случае может быть найден и успешно адаптирован в компании человек, которому предстоит решать совершенно новые для данного бизнеса задачи.

Шаг 1: определение задач должности. Это происходит в ходе рабочих сессий, в которых участвуют генеральный директор компании, а также руководители смежных направлений — маркетинга и продаж. С одной стороны, задачи директора по новому ассортименту должны логически вписываться в общую структуру задач коммерческого блока, с другой стороны, они не должны дублировать задачи руководителей смежных подразделений.

Такими задачами, например, могут стать:

1. Разработка и исполнение ассортиментной стратегии компании.

2. Увеличение доли ассортимента компании в продажах дилеров.

Шаг 2: проектирование обязанностей руководителя. Это производится по каждой из поставленных задач, в которых отражаются общие функции управления — планирование, бюджетирование, контроль, обучение сотрудников и т. д.

Например, задаче «Разработка и исполнение ассортиментной стратегии компании» могут соответствовать функции:

— организация взаимодействия внутри компании и с внешними контрагентами для реализации задач по разработке и внедрению в ассортимент компании новых продуктовых линеек;

— разработка детализированных планов и бюджета внедрения в ассортимент компании новых продуктовых линеек на краткосрочный период, определение контрольных точек проектов по внедрению новых продуктовых линеек.

Соответствующие обязанности включаются в должностную инструкцию (организует…, разрабатывает…, определяет…).

Шаг 3: проектирование прав и ответственности руководителя. На этом этапе важно распределить объем полномочий между генеральным директором, руководителями смежных направлений и руководителем, для которого разрабатывается должностная инструкция. А также проверить соответствие прав и ответственности работника.

Шаг 4: проектирование профиля компетенций руководителя и требований к должности. Важно по каждой из описанных функций оценить, какие именно качества и поведение должен демонстрировать руководитель для успешного выполнения данной функции. Затем сводим все выбранные качества в единый список, оцениваем их по степени значимости, выбираем 8 — 12 наиболее важных.

Также важно оценить:

— Требуемый опыт работы. Необходим ли опыт именно на данном рынке или на смежных? Возможно, предпочтительным будет опыт на принципиально иных рынках?

— Насколько руководитель будет ограничен или, наоборот, свободен в принятии решений?

— Требуется ли для данной должности какое-либо дополнительное образование — например, управление проектами?

— Потребуется ли опыт управления внешними подрядчиками или подчиненная структура будет сформирована внутри компании?

И т. п.

Таким образом, полностью описав задачи, функционал, требования к должности и профиль компетенций, мы получаем полный портрет новой должности и можем приступать к поиску необходимого сотрудника. Полученное описание позволяет определить источники поиска, уровень притязаний потенциальных кандидатов, а также сформировать задания для оценки и отбора кандидатов и адаптационный план кандидата.

В итоге такая работа позволит существенно повысить вероятность успешного отбора кандидата на должность и выполнения поставленных перед компанией задач.

Пример 2: разделение функционала должности

на основе нормирования труда

Компания занимается оптовой торговлей кабельно-проводниковой и электротехнической продукцией. В штате компании работают 17 менеджеров по продажам, в задачу которых входит как прием заказов и оформление отгрузок постоянным клиентам (пассивные продажи), так и поиск новых клиентов (активные продажи). Компания планировала существенный рост объемов продаж на следующий год. В то же время труд менеджеров характеризовался высокой напряженностью. По мнению руководства компании, менеджеры едва справлялись с обработкой поступавших заказов и не успевали выполнять задачу по поиску и привлечению новых клиентов, а также информированию действующих клиентов о новом ассортименте компании. Встал вопрос: насколько необходимо увеличить штат менеджеров по продажам для обеспечения выполнения поставленной задачи по увеличению объема продаж?

Для решения поставленной задачи в отделе были проведены работы по нормированию труда сотрудников, в рамках которых были проведены анализ должностных инструкций, интервью с сотрудниками отдела, моментные наблюдения, фотографии рабочего времени.

Результаты исследования показали:

1. Менеджеры работают с высокой интенсивностью, перерывы на отдых и личные надобности занимают не более 6% их рабочего времени. Непродуктивных потерь рабочего времени практически нет.

2. 52% рабочего времени менеджера занимает непосредственно оформление отгрузок клиентов в системе «1С».

3. Около 30% рабочего времени менеджера занимают прием и обработка входящих звонков, подавляющее большинство которых — от действующих клиентов и посвящено уточнению вопросов, касающихся текущих заказов.

4. Поиску новых клиентов отводится около 1% рабочего времени.

5. Подавляющее большинство менеджеров имеют интровертный склад характера, более склонны к автономной работе, администрированию продаж. Не готовы проявлять активность в продажах, избегают ее, при этом очень качественно и быстро оформляют необходимую документацию в программе.

Таким образом, простое увеличение штата сотрудников не помогло бы решить проблему обеспечения прироста новых клиентов, поскольку выполнение функционала, предусмотренного должностью, требовало от сотрудника обладания компетенциями, которые редко сочетаются в одном и том же человеке. Кроме того, простое увеличение штата сотрудников потребовало бы создания в отделе новых структурных единиц, так как количество сотрудников превысило бы норму управляемости для руководителя.

Было предложено вместо одной должности менеджера по продажам ввести две: менеджера и специалиста по продажам, распределив между ними имеющийся функционал следующим образом:

1. Менеджер по продажам:

— поиск и привлечение новых клиентов, в том числе обработка входящих звонков клиентов;

— получение и уточнение заявок от текущих клиентов;

— взаимодействие с клиентами, которые ранее работали с компанией, но потом перестали;

— предложение клиентам нового ассортимента.

2. Специалист отдела продаж:

— оформление отгрузок.

Был спроектирован новый баланс рабочего времени сотрудников по данному функционалу. А именно: предложено увеличить долю времени специалистов по продажам, отведенную на оформление отгрузок, до 80%, что должно было существенно увеличить их производительность труда. В то же время менеджерам по продажам предстояло большую часть своего времени уделять развитию клиентской базы.

Разделение функционала позволило не только повысить качество выполнения обеих этих задач, но и сделало более эффективным поиск и отбор сотрудников на данные должности, поскольку были более четко определены компетенции, необходимые работникам на каждой из должностей.

Расчет норм численности персонала отдела продаж на будущий период с учетом планов по росту финансовых показателей компании при действующем и проектируемом функционале показал, что расчетная численность персонала при новом распределении функций составила на две штатные единицы меньше, чем при текущем.

Таким образом, проектирование функционала должности в комплексе с проектированием требований к должности и профиля компетенций позволяет:

— повысить управляемость компании и обеспечить достижение целевых показателей;

— повысить точность подбора и отбора сотрудников;

— повысить производительность труда за счет повышения нормы выработки на сотрудника при более рациональном распределении обязанностей.

Библиографический список

1. Долженкова Ю. В. Использование нормирования труда в рекрутинге // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2010. N 5. С. 30 — 32.

С. Сидоркина

К. э. н.,

руководитель

проекта отдела

организационного развития

и мотивации

Внешэкономбанка

Подписано в печать

10.09.2012

hr-portal.ru

Служебные функции как инструмент управления по целям

К списку статей

Что такое служебная функция?

На любой должности в организации работник должен иметь некоторую служебную функцию или набор служебных функций. Что же такое служебная функция? Воспользуюсь определением, данным в книге проф. Пригожина А.И. Методы развития организаций. Это общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения или работника. Другими словами, это вклад подразделения или работника в достижение общих целей организации. Иначе говоря, это сделка между работником и организацией. Суть сделки в том, что работник обязуется обеспечить для организации некоторый результат работы, а организация обязуется компенсировать его затраты энергии и времени и создать условия, необходимые для достижения требуемого результата.

Для определения служебных функций используются две идеи – внутриорганизационный рынок и «портновский» подход. Идея внутриорганизационного рынка гласит, что в организации действует правило «мы все друг другу клиенты». Это означает, что сотрудники организации независимо от занимаемой должности рассматриваются не как начальники и подчиненные или коллеги по работе, а как внутренние клиенты и внутренние поставщики. Почему? Потому что все работники что-то друг для друга делают, чтобы каждый из них мог выполнить свои функции, и в итоге организация могла достичь поставленных целей. Так устроены организации. Это целостные объекты – системы, способные функционировать только посредством эффективного внутреннего взаимодействия всех подразделений и сотрудников. Идея «портновского» подхода – «не человек подбирается под функцию, а функция выстраивается под человека». Разве такое возможно? Не всегда, но возможно. И во многих случаях даже необходимо. Если портной шьет костюм для человека, то он «сидит» на нем гораздо лучше, чем костюм, купленный в магазине. Если функция «выкраивается» под работника с учетом его особенностей и потенциала, то возможности человека используются гораздо полнее, и отдача от такого работника гораздо выше. Расширение функций под личность конкретного работника раскрывает его потенциал, дает возможность профессионального роста, повышает мотивацию и лояльность к организации, а главное – такой работник приносит существенно больше пользы для организации. Многим людям тесно в узких рамках их функций и обязанностей, жестко закрепленных в должностных инструкциях. Они хотят больше свободы, творчества, самовыражения. И это им необходимо предоставить в полной мере, но направить их энергию на достижение целей организации. Подобная синергия и гармония между интересами организации и человека в организации как раз и достигаются с помощью механизма определения служебных функций.

Для определения служебных функций используются два метода – традиционный описательный метод и пока еще нетрадиционный продуктный метод. В соответствии с описательным методом функции работника определяется как перечень действий или работ, выполняемых им в организации. Так обычно описывают должностные обязанности работников. Например,

«поиск новых клиентов»,

«организация разработки и реализации планов внедрения новой техники»,

«выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании»,

«выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы»,

«организация эффективной коммерческой деятельности»,

«уборка помещений офиса»,

«проведение технического обслуживания и ремонта оборудования»,

«подготовка и проведение программ обучения сотрудников»,

«ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе» и т.д.

Подобные формулировки «функций» мы частенько встречаем в должностных инструкциях руководителей и сотрудников. Правда, называются они там не функции, а обязанности. Но должностные обязанности и служебные функции – это не одно и тоже. Мы будем различать эти понятия. Почему описательный метод не работает и не приводит к желаемым результатам? Основные причины здесь следующие:

Во-первых, перечень действий редко бывает полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что «не входит в мои обязанности». Чтобы бороться с этим недостатком, в состав должностных обязанностей работника обычно включают фразу «выполнение поручений непосредственного руководителя». Но согласитесь, это уже произвол. Мало ли что руководителю захочется поручить своему подчиненному?

Выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т.е. все предписанное может делаться, а результата не будет. Сотрудник может «в поте лица» старательно и добросовестно выполнять все свои обязанности и придраться к нему в этом смысле будет не за что. Но если его бурная активность не приведет к желаемому результату деятельности, можно ли сказать, что он выполнил свою функцию? Нет.

Продуктный метод

Для устранения недостатков описательного метода используется продуктный метод, трактующий функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте, а как ожидаемые результаты работы. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда. С другой стороны, каждый работник «покупает» у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои служебные функции. Таким образом, деятельность любой компании состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений).

В роли внутренних клиентов/поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой основных или вспомогательных бизнес-процессов. И служебные функции работника должны определяться в процессе переговоров с его внутренними клиентами.

Формулирование служебных функций сотрудника в продуктном виде требует особых навыков и переориентации мышления с описания действий на желаемые результаты работы. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные функции, зафиксированные в должностной инструкции работника. Например,

не «поиск новых клиентов» и «работа по удержанию клиентов», а «расширение и сохранение клиентской базы» — для менеджера по продажам;

не «организация разработки и реализации планов внедрения новой техники», а «своевременное завершение плановых этапов модернизации оборудования» — для главного инженера фабрики;

не «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании», а «уменьшение издержек на транспортировку и хранение продукции» — для менеджера по логистике;

не «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы», а «поступление новых клиентов в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов» — для менеджера по рекламе;

не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия» — для коммерческого директора;

не «уборка офиса», а «постоянное поддержание чистоты и порядка в помещениях» — для уборщицы;

не «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования», а «снижение количества отказов оборудования в цехе» — для слесаря-механика;

не «подготовка и проведение программ обучения сотрудников», а «выполнение заказов цехов на подготовку рабочих и мастеров для производства новых изделий» — для менеджера по персоналу;

не «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе», а «обеспечение соответствия информации о товарных остатках в базе данных 1С реальному количеству товаров на складе» — для начальника склада и т.д.

«соблюдение нормативов оборачиваемости кредиторской задолженности» и «повышение оборачиваемости запасов» — для начальника отдела закупок;

«минимизация логистического брака» и «соблюдение стандартов обслуживания покупателей» — для старшего кладовщика или водителя-экспедитора;

«повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников» — для руководителей подразделений;

«создание приятной атмосферы в офисе» — для офис-менеджера и т.д.

Таким образом, первая особенность продуктного метода – формулирование функций работников с точки зрения ожидаемого результата или полезного эффекта работы. Для этого вместо слов, обозначающих какие-либо действия или процессы (планирование, контроль, разработка, уборка, организация, поиск и т.д.) должны использоваться слова, обозначающие результаты этих действий. Таких слов достаточно много:

Повышение, увеличение, максимизация, наращивание, рост.

Снижение, уменьшение, минимизация, сокращение, падение.

Выполнение, соблюдение.

Развитие, совершенствование, достижение.

Выявление, обнаружение.

Пресечение, предотвращение, профилактика, исключение.

Экономия, сбережение.

Поддержание, сохранение, удержание.

Внедрение, создание и др.

Вторая особенность продуктного метода – адресность служебных функций. Это означает, что каждая функция формулируется не вообще для всех, а по отношению к конкретным внутренним клиентам. Если функция отражает вклад работника в достижение целей фирмы, она адресуется его непосредственному руководителю. Если та или иная функция необходима для работы других сотрудников по «горизонтали», то она адресуется именно этим сотрудникам. Таким образом, все функции работника «распределяются» между его внутренними клиентами. Эти функции являются требованиями внутренних клиентов к данному работнику. В свою очередь, каждый работник формулирует требования к своим внутренним поставщикам. Эти требования являются их функциями по отношению к нему. Поэтому важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.

Практически при разработке положений о подразделениях и должностных инструкций служебные функции и требования могут быть оформлены в виде двух таблиц. В первой таблице перечисляются все служебные функции работника и внутренние клиенты этих функций. У каждой функции может быть несколько внутренних клиентов. Но не должно быть функций без клиентов! Это означало бы, что данная функция никому не нужна, и ее нет смысла выполнять. Во второй таблице перечисляются служебные требования и внутренние поставщики, которым эти требования адресуются.

Здесь действует то же правило: у каждого требования может быть несколько внутренних поставщиков, но не должно быть требований без поставщиков. В таком виде служебные функции и служебные требования, как специальный раздел, могут встраиваться в тексты положений о подразделениях и должностные инструкции работников.

К списку статей

kulagin-oleg.livejournal.com

Рациональное распределение должностных обязанностей

Из опыта ООО «СТАЛЬПРО»

Рациональное разделение труда позволяет повысить его эффективность и производительность. В свою очередь, разделение труда невозможно без его регламентации. К одним из основных регламентирующих документов в организации относятся должностные инструкции и положения о подразделениях. По мнению автора, их важность значительно возрастает в условиях экономического кризиса. Об этом и пойдет речь в данной статье.

Эффективного и производительного труда невозможно достичь без его правильного разделения между сотрудниками и подразделениями организации. Именно такое разделение позволяет расставлять персонал по рабочим местам с учетом личных способностей, профессиональных и деловых качеств, дает возможность повысить степень удовлетворенности трудом, снизить утомляемость, поднять работоспособность и трудовую отдачу работников. В свою очередь, рациональное разделение труда в организации невозможно достичь без его регламентации.

К одним из основных регламентирующих документов относятся должностные инструкции и положения о подразделениях. Всем известно, что от того, насколько правильно и грамотно они составлены, во многом зависит слаженность и продуктивность работы всей организации.

На наш взгляд, важность этих регламентирующих документов значительно возрастает в условиях экономического кризиса. Ведь в этот период в организациях зачастую происходят изменения в организационной структуре (оптимизация в новых условиях) и численности персонала (сокращение штатов), а это, в свою очередь, вызывает необходимость пересмотра должностных обязанностей работников и функций подразделений.

Словарь кадрового делопроизводства. Должностные обязанности — определенная трудовая функция соответствующего должностного лица, которую он обязан исполнять в течение рабочего времени в соответствии с заключенным трудовым договором или избранием (назначением) на должность. Должностные обязанности устанавливаются нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами организации (трудовым договором, должностной инструкцией и др.).

Предварительный анализ

Работа по анализу системы функционального разделения труда проводилась на базе ООО «СтальПро» — организации, образованной в 2003 г. и занимающейся продажей металла и изделий из него. Компания относится к предприятиям малого бизнеса.

Коротко обрисуем ситуацию, сложившуюся в организации к началу 2009 г. и объясняющую наш интерес к рассматриваемой теме.

Общая численность персонала компании составляет 70 человек. При этом, как видно на рис. 1, значительное увеличение штата сотрудников пришлось на 2008 г. Именно в этот период компания переехала в новый, более просторный офис, что позволило ей решить насущные проблемы: открыть новые направления деятельности и значительно пополнить штат.

Динамика численности персонала ООО «СтальПро»

. .*. . Численность персонала (человек)

Рис. 1

Однако резкое увеличение численности персонала определенным образом отразилось на моральном климате организации. К началу 2009 г. в компании нередко стали возникать конфликтные ситуации между сотрудниками различных подразделений. С нашей точки зрения, это было обусловлено не только изменением в численности, но и в большей степени отсутствием ряда важных регламентирующих документов. Для улучшения рабочей обстановки было принято решение о разработке положений об отделах организации.

Кроме того, в сложившейся ситуации было важно выяснить, насколько четко сотрудники представляют свои обязанности, роль и место в организации и насколько их реальные должностные обязанности соответствуют прописанным в действующих инструкциях.

С этой целью были детально проанализированы должностные инструкции всех сотрудников ООО «СтальПро» [2] и составлена матрица распределения должностных обязанностей. Фрагмент шаблона матрицы, использованной для описания, представлен на рис. 2. По горизонтали приведены должности всех сотрудников организации, а по вертикали — их должностные обязанности.

Шаблон матрицы распределения должностных обязанностей (фрагмент)

Рис. 2

Анализ матрицы позволил выявить следующее.

1. Должностные инструкции работников недостаточно полно и четко отражают их обязанности, права и ответственность и имеют скорее формальный, чем регламентирующий характер. Об этом свидетельствует, например, что коммерческий директор участвует в подготовке приказов, распоряжений, инструкций, но ни у кого из других руководителей нет обязанности издавать эти документы. Другой пример: начальник отдела кадров «контролирует состояние трудовой дисциплины», тогда как исполнительный директор «отвечает за соблюдение трудовой дисциплины». Полагаем, что должно быть наоборот.

2. Высока частота дублирования функций у ряда сотрудников. В частности, должностные инструкции ведущего, старшего бухгалтеров и бухгалтера практически повторяют друг друга, отличаясь лишь в одном-двух пунктах.

С помощью анкетирования и интервьюирования сотрудников, а также на основе собственного наблюдения были составлены еще две матрицы распределения обязанностей: на основе ответов работников и на основе собственных наблюдений.

Анализ этих матриц позволил выявить следующее.

1. Несмотря на знание своих прямых обязанностей, многие сотрудники не всегда умеют отличить их от обязанностей других работников и зачастую расширяют их круг. Так, например, 22% менеджеров организации считают своей обязанностью «формирование стратегии», а 28% — «финансовой политики организации».

2. Довольно часто имеет место дублирование функций, особенно среди высшего руководства. Так, по наблюдениям было выявлено, что все руководители контролируют кадровую политику и работу групп продаж.

3. У некоторых сотрудников отмечено несоответствие статуса должности по штатному расписанию реально выполняемым обязанностям.

Словарь кадрового делопроизводства. Разделение труда в организации — обособление различных видов работ по технологическим, квалификационным и функциональным признакам.

Функциональное разделение труда — расчленение труда в зависимости от характера участия исполнителей в процессе производства. При этом различают основных и вспомогательных рабочих, специалистов, руководителей, технических исполнителей.

Технологическое разделение труда — разделение труда на ряд последовательно выполняемых процессов или видов работ.

На основании полученных данных был разработан план по совершенствованию системы разделения труда в ООО «СтальПро». Он включал следующие пункты.

1. На основании анализа должностных обязанностей определить круг обязанностей сотрудников.

2. Пересмотреть существующие должностные инструкции и привести их в соответствие с реально выполняемыми обязанностями.

3. Для улучшения работы подразделений и их взаимодействия друг с другом разработать положения о подразделениях.

В ходе реализации данного плана были разработаны: обобщающая матрица распределения обязанностей, новые инструкции для следующих должностей: менеджер, экспедитор, начальник отдела продаж — и ранее отсутствующие положения о двух основных подразделениях организации: положение об отделе продаж и положение об экспедиционном отделе.

На рис. 3 представлен алгоритм составления обобщающей матрицы для конкретной должности. Как видно, он состоял из трех этапов, на каждом из которых анализировались определенные показатели из всех трех матриц.

Алгоритм составления обобщающей матрицы для конкретной должности

Рис. 3

На первом этапе выделялись те обязанности, которые полностью совпадали во всех трех матрицах. Все они были включены в обобщающую матрицу. На втором этапе рассматривались те обязанности, которые отмечали сами сотрудники и мы в своих наблюдениях, но которые не содержались в действующих должностных инструкциях. Они также были включены в обобщающую матрицу. На третьем этапе рассматривались те обязанности, которые содержались лишь в какой-либо одной из составленных матриц. Как оказалось, такие обязанности содержались лишь в матрице, заполненной самими сотрудниками. На основе детального анализа каждого пункта обязанностей принималось решение о необходимости его включения в обобщающую матрицу. Большинство обязанностей, проанализированных на третьем этапе, в окончательный вариант — обобщающую матрицу — не вошли.

Обобщающая матрица позволила наиболее полно и точно отразить обязанности, которые выполняются работниками, занимающими ту или иную должность. Она может использоваться как самостоятельный регламентирующий документ, а также служить основой для пересмотра и составления должностных инструкций.

Пересмотр должностных инструкций

Разработка работающей должностной инструкции — это кропотливый труд, осложняющийся тем, что нормативная и методическая база создания этого документа в нашей стране практически отсутствует.

При пересмотре должностных инструкций ряда сотрудников ООО «СтальПро» использовались такие методы, как наблюдение, индивидуальное собеседование, существующие записи. Новые должностные инструкции составлялись на основе обобщающей матрицы распределения обязанностей и анализа современной литературы [1, 3, 5, 6]. Кроме того, использовались данные такого документа, как Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих [4], который в настоящее время является практически единственным нормативным документом, регламентирующим составление должностных инструкций [7].

При написании данного документа мы соблюдали также определенные правила.

1. Описывать обязанности, начиная предложение глаголом, обозначающим действия работника, употребленным в настоящем времени.

2. Быть точными, использовать минимальное количество слов, избегать повторов.

3. Всегда различать прямую ответственность за непосредственное исполнение задач и управленческую ответственность, состоящую в контроле, надзоре за их исполнением другими.

С учетом вышеизложенного нами были пересмотрены и составлены вновь должностные инструкции для экспедитора, менеджера и начальника отдела продаж.

Новые должностные инструкции позволили четко определить место и значение конкретной должности в структуре организации. Они содержат информацию, которая может быть реально использована в процессе управления персоналом: при подборе, при введении в должность (в период адаптации), при оценке сложности работ и формировании компенсационных пакетов, для оперативного управления, для выявления потребности в обучении и при аттестации персонала.

Разработка положений об отделах

Не менее важным локальным нормативным документом наряду с должностной инструкцией является положение о структурном подразделении. Этот документ определяет порядок создания подразделения, его структуру, задачи, права, обязанности и ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.

Нормативная и методическая база создания положений также несовершенна, как это было отмечено выше в отношении должностных инструкций. Законодательством не установлены ни требования к положениям о структурных подразделениях, ни правила их разработки. В силу этого каждое предприятие самостоятельно решает, что и как должно быть отражено в этих локальных нормативных актах.

В состав ООО «СтальПро» входят два основных отдела: отдел продаж и экспедиционный отдел. Именно от их работы напрямую зависит эффективность функционирования всей организации в целом. Отсутствие у данных структурных подразделений таких важных регламентирующих документов, как положения об отделах, не может не сказываться на их работе. Поэтому было принято решение начать разработку положений о подразделениях именно с данных отделов.

Процесс составления положений состоял из нескольких этапов. На первом этапе происходил сбор необходимой информации. При этом использовались те же методы, что и при составлении должностных инструкций: наблюдение, интервьюирование, изучение существующих документов и анализ современной литературы [1, 8].

Словарь кадрового делопроизводства. Матрица (схема) функционального разделения должностных обязанностей формируется матричным способом с применением символов (индексов) для обозначения степени участия того или иного подразделения в выполнении данной функции. Принятые в схеме индексы имеют следующее значение: О — отвечает за выполнение функции, обобщает результаты, организует ее выполнение; П — представляет предложения, информацию, необходимую для выполнения данной функции; У — участвует в обсуждении и подготовке отдельных вопросов по выполнению данной функции; С — согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы по данной функции; Р — принимает решения (утверждает, подписывает документ).

На втором этапе был проведен тщательный анализ собранной информации, определена структура будущего документа. Мы сочли целесообразным включить в состав положений следующие разделы: «Общие положения», «Цели», «Задачи», «Функции», «Взаимодействие с другими подразделениями», «Права», «Ответственность».

Третий этап заключался в написании текста положений.

И наконец, в заключение был составлен лист согласования, в котором помимо фамилий должностных лиц, утверждающих данный документ, мы посчитали необходимым указать фамилии руководителей тех структурных единиц, с которыми взаимодействует подразделение. На мой взгляд, это поможет избежать неточностей в формулировках взаимоотношений соответствующих структур, дублирования функций.

В разработанных положениях об отделах содержится полная и четкая информация о правах, обязанностях и ответственности подразделений, а также порядке их взаимодействия друг с другом. На мой взгляд, их внедрение в практику поможет разрешить большинство из возникающих в организации конфликтных ситуаций. Кроме того, их применение позволит более полно и обоснованно оценивать результаты труда всего коллектива подразделения и вклад отдельных работников, принимать решения о моральном и материальном стимулировании сотрудников.

Эффективность регламентирующих документов

Разработанные регламентирующие документы соответствуют реальным условиям конкретной организации на данном этапе ее деятельности. Подтверждением этого служит тот факт, что уже на стадии сбора информации было зарегистрировано снижение конфликтных ситуаций. Это было обусловлено проведенной в ходе интервьюирования и собеседования разъяснительной работой об обязанностях, месте и роли каждого сотрудника в организации.

В заключение отметим, что новые регламентирующие документы были одобрены как сотрудниками, так и руководством компании. В настоящее время принято решение о пересмотре должностных инструкций для остальных работников и составлении положений о других подразделениях.

Хочется надеяться, что внедрение в практику всех вновь разработанных документов станет важным инструментом как для управления персоналом, так и для эффективного функционирования компании в целом.

Литература

1. Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами: Учеб. пособие. М.: РГГУ, 2007. 789 с.

2. Должностные инструкции. М. (Машинопись.)

3. Должностные инструкции. Общие положения: Материалы подготовлены группой консультантов-методологов АКГ «Интерком-Аудит». Электрон. дан. — Режим доступа: /article/dolzhnostnye-instrukcii-obshchie-polozheniya

4. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. 4-е изд., испр. М.: Омега-Л., 2007.

5. Пивень Е. Разработка должностных инструкций в крупной компании: HR-Portal [Электронный ресурс]. Электрон. дан. [2007]. Режим доступа: /node/1868.

6. Тыртова Т., Смирнова Е. Разработка должностных инструкций для ФЭС. [Электронный ресурс]. Электрон. дан. Режим доступа: /article/razrabotka-dolzhnostnyh-instrukciy-dlya-fes.

7. Управление персоналом: регламентация труда: Учеб. пособие / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во «Экзамен», 2003. 480 с.

8. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Положения об отделах. Положение о структурном подразделении. Кадровый менеджмент. [Электронный ресурс]. Электрон. дан. — Режим доступа: /article/polozheniya-ob-otdelah-polozhenie-o-strukturnom-podrazdelenii-polozhenie-o-strukturnom

О.Кашковская Менеджер по персоналу ООО «СтальПро»

Подписано в печать 12.10.2009 «Кадровик. Кадровое делопроизводство», 2009, N 11

hr-portal.ru

Персоналу на пользу, или Для чего нужны должностные инструкции?

Вы никогда не задавались вопросом, что будет, если завтра в компании исчезнут все должностные инструкции? Не ошибусь, если предположу, что большинство ответов будут примерно следующего характера:

1. Ну и что? У меня и так по ним никто не работает.

2. Ну и что? У меня их попросту нет.

3. Ну и что? У меня много других регламентирующих документов.

Все вышеуказанные ответы сводятся к мысли: я просто хочу, чтобы мои люди хорошо выполняли свою работу. Вы определились, к какому варианту ответа больше всего близка ситуация в вашей компании? А теперь давайте рассмотрим каждый ответ в отдельности и попробуем сформулировать общий рецепт для «просто хорошей работы сотрудников».

Ответ №1: «Ну и что? У меня и так по ним никто не работает»

Причин, по которым ваши сотрудники не работают по должностным инструкциям, может быть несколько:

Должностные инструкции не актуальны (вследствие их старости или слишком формального подхода при составлении – «только чтобы показать проверяющим органам», плюс ко всему зачастую должностные инструкции составляют в компании сотрудники кадровых служб, очень далекие от реального функционала отдельно взятого менеджера / специалиста).
Должностные инструкции не совпадают с системой мотивации, или вообще к ней не привязаны.
Они попросту не доведены до сотрудников.

Что можно сделать, чтобы исправить эту ситуацию?

Чтобы в должностных инструкциях был описан актуальный функционал персонала, в работу по их созданию целесообразно вовлечь непосредственных руководителей сотрудников. Ведь они четко знают, какие функции закреплены за их подчиненными, и могут сформулировать связь основных задач сотрудника с существующей в компании системой мотивации.

Во избежание быстрого устаревания информации в должностных инструкциях не следует чересчур увлекаться детализированием функций, вместо этого можно либо приводить задачи, которые сотрудник в данной должностной единице должен решать, либо делать ссылку на формализованные / регламентированные бизнес-процессы, в которых он (сотрудник) участвует. Например, сотрудник финансовой службы «участвует в процедуре оценки стоимости услуги в соответствии с имеющимся в компании регламентом».

Теперь, когда должностные инструкции актуальны, осталось не забыть их довести до коллектива, а еще лучше, если они будут доступны на общем информационном ресурсе компании, чтобы можно было в любой момент обратиться за подсказкой.

Здесь неспроста упомянут популярный в последнее время термин «бизнес-процесс» – с точки зрения процессного подхода к управлению в компании актуальный функционал отдельно взятого сотрудника – это перечень процедур, выполняемых данной должностной единицей во всей совокупности бизнес-процессов компании. Многие сейчас могут возразить, что далеко не все процессы в компании поддаются формализации, и это правда. Например, все так называемые обеспечивающие процессы (IT-поддержка, управление персоналом, юридическое, административное обеспечение) как таковыми процессами не являются, но их можно представлять в виде, например, набора услуг, которые эти отделы предоставляют другим подразделениям компании. Но дальше предлагаю не углубляться, эта тема многогранная.

Ответ №2: «Ну и что? У меня их попросту нет»

Вы в этом уверены? Дело в том, что, несмотря на отсутствие упоминания должностной инструкции в Трудовом кодексе, наличие этого документа в компании обусловлено необходимостью закрепления взаимоотношений работодателя и работника. Ведь помимо квалификационных требований в должностной инструкции указываются трудовые права и обязанности сотрудника, а также его ответственность за те или иные действия. Ко всему прочему, должностная инструкция, является еще и неотъемлемой частью комплекта документации для проверяющих органов. Поэтому, должностные инструкции могут храниться либо в бухгалтерии, либо в кадровой службе, и скорее всего, они также далеки от реальности, по причинам, указанным в предыдущем абзаце.

Кстати, почему же так происходит, почему такой функциональный инструмент управления не используется в компаниях? Должностные инструкции появились как инструмент управления на предприятиях в индустриальную эпоху, и использовались как средство, обеспечивающее конвейерную работу, неизменную во времени (Генри Форд – научная организация труда). Одна из основных задач компаний – изменяться, подстраиваясь под изменения рынка и окружающей среды. Таким образом, должностные инструкции сейчас – это демотиватор персонала, так как не выполняют своей задачи – подсказывать, что делать и закреплять ответственность.

Ответ №3: «Ну и что? У меня много других регламентирующих документов»

Если это ваш ответ, поздравляем – ваша компания двигается по одному из путей эффективного достижения поставленных бизнес-целей – по пути сокращения затрат на оперативное управление деятельностью сотрудников, а как известно, наименьшее количество управленческих усилий тратится на хорошо структурированную деятельность. Но вспомните, сколько раз возникало противоречие между требованиями введенных в разное время документов, или даже тех документов, которые были введены в одно время, но разрабатывались в разных подразделениях. А кто-нибудь в компании следит за тем, чтобы написанное на бумаге отражало текущее состояние дел? И таких «Но» много.

Не забуду упомянуть и проблему «зарегламентированности деятельности». Многие, кто пошел по пути формализации и регламентации своей деятельности, с этим столкнулись, когда каждый шаг сотрудника буквально «обвешен» различными инструкциями и порядками как новогодняя елка игрушками. И это другая крайность формализации деятельности, которая, как и в случае полного отсутствия правил и порядков в компании ведет к снижению или полной потере управляемости при изменении внешней среды. При наличии разветвленной системы регламентных документов возникает другая сложность – поддержание целостности и непротиворечивости организационно-распорядительной базы.

Не плодите массу регламентных документов, обратите на пользу себе тот инструмент, который по умолчанию должен быть у вас в компании. Тем более что нигде не указывается, как именно должностная инструкция может быть использована. И здесь опять не грех упомянуть о процессном подходе: если деятельность компании в той или иной степени формализована, не составит труда собрать должностную инструкцию отдельно взятого сотрудника из процедур уже описанных бизнес-процессов (как конструктор из деталей).

Мы рассмотрели все варианты ответов, и выяснили, что для хорошей работы сотрудников:

Структурировать их деятельность нужно;
Структурировать деятельность целесообразно с помощью имеющихся должностных инструкций. Плюс, такой подход позволит избежать сложностей, связанных с поддержанием целостности и непротиворечивости документов разветвленной регламентной базы.

Итак, что же нужно сделать, чтобы заставить должностные инструкции работать?

1. Вовлечь в работу по созданию должностных инструкций непосредственных руководителей, это позволит более четко сформулировать круг задач, прав и ответственности сотрудника, а также увязать их с системой мотивации.

2. Избегать излишней детализации описания функций, вместо этого в должностной инструкции описать задачи, решаемые сотрудником в данной должностной единице и перечень формализованных / регламентированных процедур, в которых сотрудник участвует, для этого ввести в практику компании регулярную деятельность по описанию бизнес-процессов. Наш опыт показывает, что такой путь наиболее сбалансирован и эффективен – с одной стороны это дает актуальную и непротиворечивую информацию о круге задач, прав и ответственности конкретного сотрудника, с другой, обеспечивает готовность компании к приходу проверяющих органов.

3. Изменить подход к описанию деятельности сотрудников, опираться не на единичные функции сотрудника, а на описание процедур, выполняемых этим сотрудником в бизнес-процессах компании. А также использовать современные технологии, которые позволяют оперативно изменять описания бизнес-процессов и, следовательно, должностные инструкции.

4. Разделить должностные инструкции на части:

a. Расписание функций – выполняемые сотрудником процедуры в бизнес-процессах,

b. Права сотрудника – принимаемые сотрудником решения в бизнес-процессах;

c. Взаимодействие – информационные связи персонала между собой и подразделениями.

Антуан де Сент-Экзюпери писал «Если вы хотите построить корабль, не стоит созывать людей, чтобы идти в лес валить деревья, распиливать их и затем сшивать полученные доски. Вместо этого научите их мечтать о море», но если на данный момент это не получается, воспользуйтесь вышеприведенными рецептами, и у вас найдется время на творчество.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 1 июня 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источники изображений: freeimages.com, pixabay.com