Кадровый резерв виды – понятие, виды, задачи и источники формирования. Работа с кадровым резервом организации

Содержание

понятие, виды, задачи и источники формирования. Работа с кадровым резервом организации

Кадровый резерв– это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым той или иной должностью, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Выделяют следующие видыкадрового резерва:

1. резерв развития – группа руководителей и специалистов, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую,

2. резерв функционирования – группа руководителей и специалистов, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По уровню конкретизации и спектру предъявляемых требований резерв персонала управления можно классифицировать на социальный, потенциальный, предварительный, окончательный

Социальный резерв — в него входят все трудящиеся, причем не только данного промышленного предприятия. Критерий здесь один — честный, добросовестный труд на рабочем месте. Прежде всего социальный резерв — это творческая молодежь.

Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты, рабочие, отвечающие основным требованиям к уровню образования, специальности, возрасту либо способные отвечать им в ближайшее время. Он создает исходную базу формирования собственного резерва в каждом подразделении.

Предварительный резерв — это работники из числа потенциального резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности. Его состав устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов.

В окончательный резерв входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования резерва. Величина резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах для усиления у кандидатов стимула к совершенствованию.

Основными критериямипри подборе кандидатов в резерв являются:

1. соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки,

2. опыт практической работы с людьми,

3. организаторские способности,

4. личностные качества,

5. состояние здоровья, возраст.

Источникамиформирования резерва кадров являются:

— квалифицированные специалисты,

— руководители низшего уровня,

— дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Процесс управления кадровым резервом включает последовательно выполняемые этапы:

— определение потребности в резерве – основывается на расчете потребности в руководящих кадрах

— предварительный набор претендентов,

— изучение, оценка и отбор кандидатов в резерв – в этом случае используются такие инструменты, как аттестация, анализ результатов деятельности структурных подразделений, результаты собеседований, анализ личных дел, отзывы и кандидате, др.

— рассмотрение и согласование резерва.

— работа с резервом. Эта работа проводится по утвержденному плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия (повышение квалификации, временное замещение отсутствующих руководителей, выезды в другие организации для изучения опыта, участие в проверках деятельности подразделений организации, участие в семинарах, конференциях, тренингах),

— определение готовности лиц из состава к назначению на должность.

Для проведения планомерной, систематической работы с резервом кадров в организации создается постоянно действующая комиссия по работе с резервом.

Указ Президента РБ №354 «О работе с руководящими кадрами в системе государственных органов и иных государственных организаций» (04.07.2004г.) — определяются порядок организации и основные направления работы с руководящими кадрами государственных органов и иных государственных организаций, их резервом, за исключением руководящих кадров государственных органов системы обеспечения безопасности Республики Беларусь. Организация работы с руководящими кадрами включает внедрение современных кадровых технологий, формирование действенного резерва кадров, совершенствование форм и методов подбора работников и оценку эффективности их деятельности, координацию служебного продвижения, непрерывность повышения профессионального уровня специалистов.

studfiles.net

16.Управление кадровым резервом

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Типы резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

  • руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

  • главные и ведущие специалисты;

  • специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

  • молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

17.Условия и дисциплина труда как основа мотивации и стимулирования персонала

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется

стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

  • — деньги;

  • — уважение;

  • — самоутверждение;

  • — чувство принадлежности к организации;

  • — приятная рабочая обстановка;

  • — похвала;

  • — гибкий график работы;

  • — осознание себя членом команды;

  • — возможность внесения идей и предложений;

  • — возможность учиться;

  • — карьера;

  • — товарищеские отношения;

  • — признание заслуг;

  • — вознаграждение;

  • — возможность работать дома;

  • — независимость;

  • — премии;

  • — творческая атмосфера;

  • — благодарность за сверхурочную работу;

  • — чувство уверенности в работе;

  • — сотрудничество с другими людьми;

  • — устоявшийся рабочий процесс;

  • — доверие руководства.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Материальные методы стимулирования труда

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной — от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы — одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая — от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость — это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации — внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, — премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

Нематериальные методы стимулирования труда

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России — один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное — привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга

Дисциплина труда – это обязательное для всех работников организации подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с трудовым законодательством, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Одним из важнейших для организации локальным нормативным актом регламентирующим правила поведения являются Правила внутреннего трудового распорядка. Необходимость соблюдения дисциплины труда обусловлена его кооперацией. Объединение работников для достижения общих трудовых задач требует обеспечения слаженности и надежности в работе, что может быть обеспечено лишь строгим выполнением организационных правил поведения.

Рост значимости дисциплины труда для предприятия обусловлен влиянием ряда факторов: • усложнение производственных связей требует повышенной четкости и точности в организации взаимодействия всех производственных звеньев, • объективное требование роста производительности труда ведет к увеличению цены единицы рабочего времени и, соответственно, к более эффективному его использованию.

Экономические потери из-за низкой дисциплины труда выражаются в следующем: • в потерях рабочего времени из-за прогулов, опозданий, преждевременного ухода с работы, • в потерях рабочего времени, связанных с увольнением работников за нарушения трудовой дисциплины и приемом в организацию новых неадаптированных работников, • в снижении коллективных результатов труда из-за низкой взаимозаменяемости работников, • в поломке и простоях оборудования, в выпуске бракованной продукции из-за нарушения технологии производства.

Основными видами дисциплины труда являются: • трудовая дисциплина – четкое соблюдение персоналом предприятия установленных правил внутреннего трудового распорядка и норм поведения, • технологическая дисциплина – точное выполнение всех требований технологии производственного процесса, режимов и способов его ведения, • производственная дисциплина – своевременное выполнение производственных заданий и распоряжений руководителя; бережное отношение к оборудованию, инструменту и другим материальным ценностям предприятия; соблюдение правил охраны труда.

Дисциплина труда основывается на трех побудительных источниках и имеет три формы реализации: • принудительная дисциплина – воздействие на работника администрации предприятия с использованием экономических и морально-психологических методов принуждения, • добровольная дисциплина – внутреннее осознание работниками необходимости соблюдения норм и правил поведения, • самодисциплина – самоубеждение, предъявление к себе высоких требований, которые необходимо выполнять.

Пути и методы укрепления дисциплины труда: • убеждение – широкое использование воспитательных мер как со стороны администрации, так и со стороны трудового коллектива, использование силы примера, • поощрения за труд – поощрение администрацией работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком и т.п.), • дисциплинарные взыскания – применение администрацией за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей дисциплинарных взысканий (замечание, выговор, увольнение).

studfiles.net

74. Управление развитием персонала. Кадровый резерв организации.

Кадровый резерв— это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Виды кадрового резерва.

1. По виду деятельности:

§   резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру;

§   резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы.на руководящую карьеру.

2. По уровню подготовленности:

§   группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

§   группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования резерва:

1)принцип актуальности резерва предполагает учет реальной потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться;

2) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва говорит о необходимости учитывать требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

3) принцип перспективности кандидата включает несколько требований. В их числе ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1.         Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2.         Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3.         Определение кандидатов в резерв.

4.         Принятие решения о включении в резерв.

5.         Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квали­фикационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие спе­циальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы органи­зации проводит подготовительную работу по выявлению канди­датов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Дан­ный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с ре­зервом кадров в организациях создаются постоянно дей­ствующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии долж­ны способствовать качественной подготовке и действенной расста­новке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организа­ции (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как пред­седатель комиссии он отвечает за организацию работы с резер­вом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной орга­низации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои за­седания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рас­сматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование ре­зерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с ру­ководителями структурных подразделений.

 

studfiles.net

Лекция 10. Управление кадровым резервом предприятия

Цель занятия –раскрыть сущность технологии управления кадровым резервом предприятия и определить место данной технологии в процессе управления персоналом организации.

Задачи:

  • раскрыть сущность понятия «кадровый резерв предприятия» и выявить типы кадрового резерва

  • дать анализ основных этапов работы с кадровым резервом

  • охарактеризовать содержание работы менеджера по персоналу на каждом из этапов

  • раскрыть особенности работы с молодыми сотрудниками организации, имеющими лидерский потенциал.

ПЛАН

1. Кадровый резерв и его типы. Принципы формирования и источники кадрового резерва

2. Этапы работы с резервом

3 Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом

16.1. Кадровый резерв и его типы. Принципы формирования и источники кадрового резерва

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемых должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Неслучайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

  1. Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей

  2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности

  3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы – преемников (дублеров)имолодых сотрудников с лидерским потенциалом.Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

Преемники, или дублеры,–это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Специалисты в области управления персоналом обычно выделяют несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. Наиболее часто на практике используется выделение видов кадрового резерва в зависимости от вида деятельностиивремени назначенияна руководящую должность.

По виду деятельностивыделяютрезерв развитияирезерв функционирования.

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений деятельности организации (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий и т.п.). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую.

Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения на руководящую должностьобычно выделяют резервгруппы А и резервгруппы Б.

Резерв группы А – кандидаты, которые готовы к выдвижению на руководящую должность в настоящее время. Резерв группы Б — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

  • актуальность резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной, поскольку длительное пребывание в резерве демотивирует сотрудника и является затратным для организации;

  • соответствие кандидата должности и типу резерва– уровень квалификации и степень развития компетенций кандидата должны в основном соответствовать требованиям работы в определенной должности;

  • индивидуального подхода – различия типа резерва и исходного уровня подготовленности работников обусловливают специфические подходы при определении форм и методов работы, очередности мероприятий и продолжительности подготовки;

  • перспективность кандидата –резервист должен иметь ориентацию на профессиональный рост и повышение квалификации; необходимо принимать во внимание возраст, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

  • При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуре и т.д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

  • руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий

  • главные и ведущие специалисты

  • специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности

  • заместители руководителей подразделений

  • молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

studfiles.net

Понятие, цели и виды кадровых резервов на гражданской службе



Кадровый резерв в любой организации является одной из важнейших составляющих в системе управления персоналом. Благодаря нему существует возможность стабильной работы организации в настоящее время, развитие в дальнейшем, а также эффективное функционирование в условиях быстро меняющейся среды.

Очень большое значение приобретает резерв профессионально подготовленных кадров на занятие вакантной должности, особенно при частой необходимости обновления и ротации служащих и по вертикали, и по горизонтали. Формирование кадрового резерва — это сложная и весьма кропотливая задача, которая требует целенаправленности, больших затрат времени и усилий, как со стороны руководства определённого органа власти, так и государства в целом. [1, с. 36]

В российской научной литературе «кадровый резерв» — это группа граждан, в том числе уже находящихся на должностях государственной и муниципальной службы, сформированная в соответствии с профессиональными знаниями, умениями и навыкам, необходимыми для исполнения должностных обязанностей, а также личными качествами, в целях обеспечения устойчивого развития административного аппарата и его обновления.

При помощи кадрового резерва происходит обновление кадров, удовлетворение потребности служащих в продвижении по карьерной лестнице и в признании. При реализации таких задач действует, в первую очередь, нормативный правовой фактор.

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации № 96 от 1 марта 2017 года, утверждающим Положение о кадровом резерве федерального государственного органа кадровый резерв формируется в целях:

‒ обеспечения равного доступа граждан Российской Федерации к федеральной государственной гражданской службе;

‒ своевременного замещения должностей федеральной гражданской службы;

‒ содействия формированию высокопрофессионального кадрового состава федеральной гражданской службы;

‒ содействия должностному росту федеральных государственных гражданских служащих.

При формировании кадрового состава самыми важными направлениями являются следующие:

‒ механизм отбора кадров на государственную службу должен быть эффективным;

‒ систему профессионального развития гражданских служащих необходимо постоянно усовершенствовать;

‒ применение современных кадровых технологий прохождения государственной службы, включая проведение ротации, мобильности, служебного продвижения кадров;

‒ обновление кадрового состава государственной службы должно проходить за счёт привлечения на государственную службу наиболее квалифицированных специалистов;

‒ формирование кадрового резерва на конкурсной основе. [2, с. 1]

Формирование кадрового резерва — это основная часть кадровой работы на гражданской службе, а формирование кадрового резерва на конкурсной основе и его эффективное использование — это одно из приоритетных направлений формирования кадрового состава гражданской службы.

Самой главной целью формирования и использования кадрового резерва можно назвать своевременное обеспечение гражданской службы высококвалифицированными кадрами. Преимуществом и главной особенностью кадрового резерва в первую очередь является то, что при правильном его формировании, в случае потребности, замещение вакантной должности происходит оперативно. В результате чего возможно срочное выполнение поставленных задач в государственном органе, и при этом не требуется проведение конкурсных процедур, так как кадровый резерв уже сформирован на конкурсной основе. В связи с чем, кадровый резерв должен быть своевременно сформирован и подготовлен, для обеспечения поддержания стабильности кадрового состава государственного органа.

Исходя из основных требований законодательства, и учитывая общие положения организации работы с кадрами, формирование и работа с кадровым резервом должны осуществляться на основе некоторых принципов.

Самый главный принцип — это равный доступ к государственной службе. Равный доступ к государственной службе определен в ст. 32 Конституции Российской Федерации. Настоящий принцип означает, что при формировании кадрового резерва на конкурсной основе нет места дискриминации по каким-либо основаниям, а также он обеспечивает гласность при проведении конкурса в целях формирования кадрового резерва на замещение вакантных должностей гражданской службы.

Принцип обеспечения стабильности гражданской службы. Реализация данного принципа означает то, что формирование кадрового резерва происходит обоснованно с учетом текущей и возможной перспективной потребности государственных органов в кадрах.

Ещё один важный принцип — это объективность при отборе кандидатов, которые будут зачислены в кадровый резерв. При этом учитывается профессиональный уровень кандидата, на основе оценки его профессиональных и личностных качеств, а так же соответствие предъявляемым квалификационным требованиям при поступлении на государственную гражданскую службу.

В соответствии с законодательством о государственной гражданской службе в Российской Федерации установлена многоуровневая система кадровых резервов:

‒ федеральный кадровый резерв;

‒ кадровый резерв федерального государственного органа;

‒ кадровый резерв субъекта РФ;

‒ кадровый резерв государственного органа субъекта РФ.

Непосредственную работу с кадровым резервом государственного органа проводит кадровая служба данного государственного органа, так как формирование кадрового резерва, организация работы с кадровым резервом и его эффективное использование относится к содержанию кадровой работы.

На государственном уровне для регулирования и усовершенствования работы по формированию резерва кадров, была разработана и создана база данных резерва кадров, которые находятся под патронажем Президента Российской Федерации. На федеральном уровне, в свою очередь, также была создана база данных резерва кадров. В эту базу данных были включены лица, рекомендованные федеральными органами исполнительной власти, а также органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации.

Появился резерв управленческих кадров во исполнение Перечня поручений Президента Российской Федерации Пр-1573 от 1 августа 2008 года, как правовой и публичный институт. Можно отметить, что изначально поручения Президента не носят нормативного характера и правовыми актами не являются, что подтверждает подзаконный характер института резерва. Но дальнейшими нормативными актами была подкреплена особая значимость поручений, для развития резерва управленческих кадров.

Федеральный резерв управленческих кадров — база данных высокопрофессиональных и перспективных сотрудников федеральных органов исполнительной власти, государственных органов субъектов Российской Федерации, а также государственных корпораций и организаций, перечень которых определяется Правительством Российской Федерации, рекомендованных в установленном порядке руководителем соответствующего государственного органа и организации.

Резерв управленческих кадров направлен не только на федеральный уровень власти, но и на региональный и муниципальный уровни, а также он формируется для организаций народного хозяйства, этим подчёркивается его многообъектность.

Федеральный резерв управленческих кадров состоит из трех уровней:

‒ высший уровень резерва — представители президентского резерва, руководящий состав государственных органов федерального и регионального уровней, а также государственных корпораций и организаций;

‒ базовый уровень резерва — представители «президентской тысячи», руководители среднего уровня государственных органов федерального и регионального уровней, а также государственных корпораций и организаций;

‒ перспективный уровень резерва — государственные гражданские служащие, а также сотрудники государственных корпораций и организаций в возрасте до 35 лет.

По состоянию на 12 июля 2017 года количество лиц, включенных в федеральный резерв управленческих кадров, составляет 1959 человек:

‒ 389 резервистов в высшем уровне резерва;

‒ 700 резервистов в базовом уровне резерва;

‒ 870 резервистов в перспективном уровне резерва.

Рекомендовать кандидатов в президентский резерв вправе должностные лица Администрации Президента, членам Правительства, руководители иных федеральных государственных органов и высшие должностным лица субъектов Российской Федерации.

Количество лиц, включенных в резерв управленческих кадров субъектов Российской Федерации, по состоянию на 1 января 2017 года, составляет 9262 человека. [3]

Можно сказать, что процесс формирования кадрового резерва является крайне важным и ответственным. Сформированный кадровый резерв должен быть удобным средством эффективного управления в сфере обеспечения государственного органа кадрами с требуемым образованием, стажем (опытом) работы во всех направлениях деятельности этого государственного органа.

Также, необходимо отметить, что реализация современных кадровых технологий на государственной службе является важнейшим средством управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, что обеспечивает достижение таких важных целей, как формирование высококвалифицированного состава служащих в системе государственного управления.

Таким образом, кадровый резерв призван обеспечивать с одной стороны, карьерный рост государственных служащих, а с другой стороны — привлекать новых квалифицированных работников, реализовывать обновление кадрового состава, в том числе, привлекая молодежь и опытных специалистов, в рамках конституционных прав граждан на равный доступ к государственной службе.

Литература:

  1. Иванов В. Г. Формирование системы кадрового резерва государственной службы: российский и зарубежный опыт / Иванов В. Г., Кузьменкова В. Н., Афанасьев К. С. // Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир: Третья международная научно–практическая конференция: сб. ст. / под общ. ред. В. Н. Скворцова; отв. ред. Н. М. Космачева. — СПб.: ЛГУ им. А. С. Пушкина, 2013. — С. 35–44.
  2. Неумывако В. А. Формирование кадрового резерва государственной службы в Российской Федерации // Вопросы управления. — 2014. — № 1(26). — 5 с.
  3. Федеральный резерв управленческих кадров // Госслужба. URL: [http://gossluzhba.gov.ru/rezerv] (дата обращения 11.08.2017).

Основные термины (генерируются автоматически): кадровый резерв, Российская Федерация, государственная служба, государственный орган, кадровый состав, гражданская служба, кадр, конкурсная основа, формирование, федеральный резерв.

moluch.ru

Кадровый резерв: понятие, задачи, формирование

Наилучший способ обеспечить компанию квалифицированными руководящими сотрудниками – создание кадрового резерва. В статье читайте о том, с чего начинать и как выстраивать эту работу на предприятии.