Как правильно разговаривать с подчиненными – Семь правил общения с подчиненными

Содержание

Семь правил общения с подчиненными

07 июля 2010 в 16:52

50608

Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике все далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

Сдать любую отчетность в ИФНС и фонды через интернет за 5 минут

«Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника».

«У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать «разнос». Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем».

«Она вообще не интересуется, как у меня идет работа. Дает задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола».

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь — это инструмент, который позволяет:

  • Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию.
  • Понять причины нежелательного поведения сотрудника.
  • Скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов.
  • Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником? Хотите, чтобы сработало? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:
Говорите о конкретном событии. «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь»? Генерализация, обобщение — излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.

Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз». Сравните: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Давай разберем, какую ошибку ты там допустила». Как там говорится? Кто старое помянет…

Используйте подтвержденные конкретные факты. «Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим клиентом». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил — для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?» Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение — дайте высказаться. «Как ты думаешь, что будет делать клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?» Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчета — оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.

Обсуждайте события и действия. Не личность. Приклеить человеку ярлык — минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!» Скажите такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдет в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнет настраивать против вас других членов коллектива. Личность — дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова. «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов твои действия могут создать нашей компании».

Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Не сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение клиентов». А мы о чем думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат… Теперь придется ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?»

Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.

Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п. 4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! «Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте?» Это похвала или критика? Не очень понятно. «Тебе так быстро удалось успокоить клиента — поделись секретом, как это у тебя получается?». А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.

delovoymir.biz

Несколько советов руководителю при общении с подчиненными.

Поведение руководителя влияет на то, какие отношения складываются между начальником и подчиненным. В одних коллективах специалисты боготворят своих лидеров, а в других испытывают страх, заходя в кабинет на очередное собрание. Одни подразделения работают как хороший часовой механизм, даже когда руководитель отсутствует на рабочем месте. В то время, как сотрудники других отделов пьют кофе и обсуждают личные новости. Разберемся, какие управленческие навыки начальников отделов и служб влияют на организацию эффективных рабочих команд, а какие активно их разваливают.

Правила общения руководителя с подчиненными

Общение с подчиненными – искусство, которому нужно учиться. Управляя самым ценным ресурсом организации – ее сотрудниками, можно либо добиться выдающихся результатов, либо не выполнить качественно простые рабочие задачи.

Самые эффективные руководители способны выстраивать общение с подчиненными так, что сотрудники  с энтузиазмом и интересом относятся к своей работе и ценят достижения всего коллектива.

Основные правила общения таких руководителей строятся на нескольких базовых принципах:

  • Самоуважение и уважение подчиненных.
  • Целенаправленность воздействия на сотрудников.
  • Оценка достижений.
  • Предоставление обратной связи.
  • Регулярность контроля выполнения задач.

Отбрасываем стереотипы

И руководители, и подчиненные, получая опыт работы, вместе с ним приобретают массу стереотипов:

  • начальство считает, что их сотрудники мало чем отличаются от всех остальных;
  • работники чаще ожидают критики в свой адрес, а не похвалы.

Плохо, что руководитель может себе позволить сказать подчиненному, что он не оправдал его доверия и мало чем отличается от других. Такие фразы сильно снижают мотивацию сотрудника.

Важно внимательно изучать достигнутые результаты, и использовать конструктивную критику, направленную исключительно на неверно выполненные работы или задачи, а не на свое отношение к ошибкам вообще.

Следует помнить, что любое необоснованное обобщение приводит к ухудшению взаимопонимания между начальником и подчиненным.

Вникаем в ситуацию

Одна из ошибок руководителей – это рассмотрение рабочей ситуации как типовой, которая когда-то уже была в его опыте. Отсюда появляется большое количество стереотипных решений, распоряжений и приказов, которые раздаются подчиненным.

В результате нет ни одного руководителя, который не сказал бы ни разу за свою карьеру: «Как же я пропустил… Что ж вы мне не подсказали…». Происходит это потому, что ситуация оценивается невнимательно, без учета нюансов и влияния новых условий.

Поэтому,  для того чтобы формировать эффективные распоряжения, важно изучить ситуацию, прежде чем переходить к действиям или мотивировать работников на их выполнение.

Взвешиваем решения

Быстрое решение проблемы часто считается необходимым навыком эффективного руководителя. Но на самом деле высокая скорость не всегда гарантирует максимально положительный эффект. Особенно это касается решений, связанных с наказанием подчиненных за невыполнение или некачественное выполнение поставленных задач.

Если руководитель способен сохранить эмоциональное спокойствие по отношению к подчиненному, задерживающему выполнение работы, то и его решение о взыскании будет взвешенным.

Если эмоции зашкаливают, то высока вероятность того, что выбранное наказание будет излишне суровым.

Поэтому прежде чем принять решение, необходимо успокоиться и проверить самого себя, насколько то, что предполагается в качестве наказания, адекватно проступку.

Даем обратную связь

Обратная связь и умение ее предоставлять – одно из самых важных умений любого руководителя. Ответственный сотрудник заинтересован получить оценку своих действий — как правильных, так и ошибочных. Понять, насколько компания довольна его работой.

Обратная связь позволяет
  • проанализировать результаты работы совместно с подчиненным;
  • разобраться в причинах неудач;
  • похвалить за высокую эффективность работы;
  • сформировать мотивацию на изменения и развитие;
  • скорректировать действия работника.

Основные принципы передачи обратной связи
  1. Своевременность. Оценка должна быть предоставлена в ближайшее время после события или выполнения задачи, а не спустя неделю или месяц.
  2. Конкретность. Обсуждать необходимо конкретные действия, а не весь опыт работы специалиста.
  3. Обратная связь – это диалог подчиненного и руководителя, а не монолог начальника. Необходимо спрашивать мнение подчиненного о произошедшем, его видении ситуации, решениях, которые он сам мог бы предложить для ее исправления.
  4. Запрет на обсуждение личности подчиненного. Обсуждаться может только конкретное действие, факт, но не сам человек и его профессионализм в целом.
  5. Нацеленность на получение конкретного результата, а не на сам процесс обсуждения ситуации.
  6. При закрытых дверях. Общение должно быть строго индивидуальным, без присутствия третьих лиц. Если при передаче обратной связи прозвучит критика, присутствие посторонних резко снизит мотивацию подчиненного на изменение поведения.

Четкая позиция руководителя

Неумение руководителя придерживаться своей точки зрения, постоянная смена отношения к рабочим ситуациям ухудшают взаимоотношения с подчиненными.

Работники считают такого начальника непоследовательным, неуверенным в себе и своих решениях.

Если у руководителя в силу каких-то причин мнение пока не сформировалось, то лучше сначала разобраться в ситуации, и только потом озвучивать свою точку зрения сотрудникам.

Относимся с пониманием

Руководство коллективом – это не только постановка задач и контроль их исполнения. Не все сотрудники обладают опытом, достаточным для качественного выполнения задания. Учитывая это, нужно быть готовым помочь сотруднику советом, дать дополнительное время. В некоторых случаях — прикрепить на время более опытного сотрудника.

Ставим конкретные цели

Четкая формулировка цели – это залог получения качественного результата. Бесцельная работа рождает ощущение бесполезного труда без конца и начала, хождения на работу ради процесса, а не результата.

Для увеличения мотивации работников важно, чтобы цели помогали профессиональному развитию специалистов. Показывали, как работа сотрудников позволяет компании решить амбициозные задачи.

В случае если выполнение задания предполагает достижение нескольких целей, необходимо расставить приоритеты, показав, какие из них являются наиболее важными.

Оцениваем последствия

Принимая любое управленческое решение, руководитель обязан оценивать, как оно повлияет не только на общий производственный процесс, но и на дальнейшее взаимодействие подчиненных друг с другом. Особенно это касается поощрений и наказаний работников, разрешения конфликтных ситуаций и внутренних противоречий в коллективе.

Также важно оценивать влияние поведения самого руководителя, стиля его управления на общий климат в подразделении: добавляет ли начальник энтузиазма и мотивации на работу, либо отбивает желание выполнять задачи.

Контролируем результаты

Отсутствие контроля выполнения задач порождает безответственность. Каждый работник должен знать, что порученное ему задание будет проверено. Любой результат, даже самый неэффективный, может быть расценен как удовлетворительный, если нет контроля.

Но даже если определены сроки выполнения задачи, а в итоге контроль со стороны начальника отсутствует — то сотрудники привыкают, что их работа не проверяется. В будущем отдел покажет низкие результаты работы.

Оцениваем себя трезво

В какой-то момент времени у отдельных руководителей появляется иллюзия вседозволенности, поскольку важен только результат, а люди, выполняющие задачи, величина переменная.

Лекарство в этой ситуации только одно — здоровая самокритика. Да и подчиненные быстро просигнализируют такому руководителю, что он переходит дозволенные границы: возникает больше претензий сотрудников к начальнику, появляются отказы подчиняться приказам, специалисты открыто заявляют, что они заслуживают уважения, а не постоянного понукания и критики в свой адрес.

Эффективные руководители всегда определяют свои горизонты развития, стремятся учиться новым технологиям управления персоналом и производственными процессами.

Следуя основным принципам деловой коммуникации, руководитель сможет добиться высоких результатов в работе подразделения, а сотрудники с удовольствием будут приходить на работу и выполнять поставленные задачи.

etiketo.ru

Как подчинить себе подчиненных? Психология управления людьми

Новая должность, отдельный кабинет, собственный штат подчиненных и «нимб» руководителя над гордо поднятой головой… Все эти привилегированные полномочия вы приобрели совсем недавно, получив место в административном отделе и автоматически пополнив число «избранной вышки» своей компании. Но не успели вы еще отойти от невесомого состояния эйфории и головной боли от вчерашнего празднества в честь повышения, как в бочку с медом буквально свалилась ложка дегтя в виде проблем с подчиненными, которые развернули целые баталии в отделе, открыто или втайне отказываясь принимать личность нового босса.

«Повстанцы» игнорируют поручения, оспаривают информацию, намекая на ее недостоверность, критикуют методы управления, всем своим видом демонстрируя нежелание подчиняться. На первых порах не все новоиспеченные руководители решаются на карательные операции в виде штрафов, увольнений и битья стекол машин своих подчиненных темной ночью (это, конечно, преувеличение, но чем черт не шутит), и незримая война затягивается на неопределенное время. Нежеланный босс бросается за советами к более опытным коллегам либо исследует недра сети Интернет с целью найти способ, как подчинить себе подчиненных и стать достойным руководителем. Рассмотрим, что советуют в подобных случаях психологи.

Тонкая грань между прутиком и пряником

Самое первое и, пожалуй, главное правило – каким бы ни был метод управления, он не должен наносить вред ни сотруднику, ни рабочему процессу. Независимо от того, сколько вы проштудировали литературы по этой теме, посмотрели обучающих роликов, наслушались противоречивых советов от коллег во время обеда, стиль вашего управления не должен слепо копировать инструкции, напечатанные в книгах и озвученные опытными руководителями. Психология управления людьми в вашей интерпретации должна нести в себе индивидуальные отпечатки натуры, естественные особенности характера, отточенные умением контролировать свои эмоции, и собственный опыт пройденного пути от низов к верхам иерархической лестницы. Ваше отношение к подчиненным должно быть ровно таким, какого вы ожидали от своего босса, сидя в кресле обычного клерка. Попробуйте отыскать золотую середину между злобным придирчивым занудой, отказывающимся выдавить из себя даже звук похвалы, и мягким ведомым боссом, который не решается выказать свое недовольство.

«Вето» руководителя, или Чего не следует делать

Перед тем как найти желанный ответ и действенный метод, как подчинить себе подчиненных, следует ознакомиться со списком запрещенных действий, нарушение которых охарактеризует вас как крайне неприятного и невоспитанного начальника-самодура:

  • Переход на личности. Разбор личных, не имеющих отношения к делу качеств сотрудника – верный способ восстановить против себя коллектив.
  • Повышенный тон, переходящий в крик. Дикий ор не напугает сотрудников и не заставит их подчиняться, более того, таким поведением вы продемонстрируете свою слабость и неумение сдерживать эмоции, а следовательно, и управлять.
  • Регулярная самопохвала и демонстрация собственной значительности. Начальник, расхваливающий исключительно себя и не упускающий возможности похвастать своими успехами, показать, насколько значима его фигура для компании, никогда не сможет вызвать у вверенного ему коллектива уважения и поддержки, а уж тем более восхищения.
  • Нарушение деловой этики и распорядка рабочего дня по праву вхождения в число «господ». Если руководитель позволяет себе действия, относящиеся к разряду запрещенных им же (в виде нескончаемых телефонных разговоров со своей пассией, использования наушников, просиживания в интернете, скайпе не по рабочим вопросам, перекуса в отделе), подчиненные сотрудники вскоре начнут брать с него пример, быстро превратив официальные запреты в формальные.
  • Вялая работоспособность, незаинтересованность в результате, отсутствие ярких идей и инициативы. Каков начальник, таковы и сотрудники. Лидер, не ратующий за родное предприятие, в любом случае заразит своим безразличием людей, идущих за ним.

Категории управления, приемы и хитрости

Несмотря на многогранность, практическая психология управления людьми делится на две категории:

  1. Путь к успеху, сидя верхом на шее подчиненных, или Приемы бесчувственного лидера.
  2. Путь к успеху в качестве победителя на руках подчиненных, или Сила вдохновения.

Лидер выбирает соответствующую тактику — в зависимости от личных качеств, собственного опыта и отношения к людям в целом.

Первая категория подразумевает скрытое управление человеком: манипуляцию, страх, оскорбление, чувство вины, обиду. Рассмотрим эти методы более детально.

Манипуляция

Манипуляция в качестве скрытого управления подразумевает под собой ловкое, хитрое, направленное на достижение собственных целей воздействие на человека. В редких случаях конечные цели бывают благими, но манипулирование, по своей природе, есть не что иное, как акт влияния на людей, незаметное принуждение к принятию ими невыгодных решений. Основное его отличие от добровольного подчинения состоит в том, что человеку просто не оставляют выбора избрать иной путь, кроме навязываемого.

В нашем случае рассматриваемое понятие, в зависимости от характера руководителя, может применяться для достижения собственных корыстных целей либо во благо компании. Управление подчиненными по принципу манипулирования включает умело вызванную обиду, злость, страх, чувство вины.

Обида, злость

Брошенная вскользь или напрямую руководителем нелестная фраза относительно деловых качеств сотрудника на фоне развернутой похвалы другого подчиненного в 9 случаях из 10 достигает цели, а все благодаря присущему людям чувству соперничества. Стимулирующее заявление выглядит примерно так: «Петров блестяще справился с поставленной задачей, но вы ведь так не сможете?» или «Вы Петрову в подметки не годитесь!», либо «Вы не способны ни на что, а вот Петров!» Захлестнувший сотрудника коктейль взрывоопасных чувств — злость, обида, желание продемонстрировать свои способности и доказать, что он тоже многое может и умеет, — подталкивает манипулируемого к выполнению самых разных задач. Не задумываясь о характере своих действий, подчиненный, сам того не ведая, способствует воплощению идей начальника.

Страх

Невозможно с точностью определить природу страха перед начальством: он может быть вызван авторитетом лидера-деспота, слабой волей подчиненного либо запугиваниями в форме: «За непослушание и невыполнение поставленных задач – увольнение!» Пара запугиваний, закончившихся расчетом строптивых работников для подтверждения слов, окажут нужное действие: сотрудники, дорожащие местом, пойдут на поводу у начальника. Только в этом случае отношения руководителя и подчиненного будут основаны не на уважении, самоотдаче во имя предприятия, а на банальном страхе потерять работу.

Чувство вины

Скрытое управление, построенное на чувстве вины, включает методы, при которых начальник объявляет о лишении всех сотрудников отдела премиальных или отпуска ввиду некачественной работы одного из них; либо без премии (отпуска) остается один работник из-за недостаточного рвения остальных. Прием давления, основанный на чувстве вины, направлен вызвать мотивацию работать лучше, дабы не подвести других.

Психология управления людьми, основанная на умелой провокации, способна дать задуманные результаты, но применима в тех случаях, когда скрытое воздействие необходимо для благих целей, а не для собственной корысти, с использованием чужих сил и ресурсов.

Вторая категория управления подразумевает более лояльные методы завоевания авторитета, взаимную выгоду для обеих сторон и активную пропаганду демократичной политики воздействия.

Положительное влияние

Чтобы стать хорошим лидером, необходимо осознать, что ваше поведение, поступки и взаимоотношения с подчиненными напрямую влияют на микроклимат отдела, отношение сотрудников к работе и результативность выполняемых задач. Руководитель должен уметь брать на себя ответственность, вдохновлять свой коллектив, заражать их своим энтузиазмом, подавать пример и быть для них идеалом. Прекрасный лидер – не тот, кто вызывает у подчиненных животный страх, подавляет и провоцирует на конфликты. Истинный вождь — тот, кто, зная психологию каждого сотрудника, его стремления, ценности и желания, направляет поток энергии в нужное русло. Для него нет сословий «начальник и подчиненный», он отдается работе настолько, что не может не вызвать восхищения, его любят, ценят, уважают все и с готовностью следуют за ним.

Похвала, лесть, поощрение

Не секрет, что любой человек нуждается в регулярной похвале, поощрении и одобрении своих действий. Руководитель – именно тот, кто может дать желаемое своим подчиненным. Заслуженная похвала, система премирования лучших сотрудников, признание их достижений – действенный инструмент для завоевания доверия, уважения коллектива и вдохновения его на еще более блестящие результаты. Эффективным методом управления является также авансированная похвала, когда босс заранее выражает подчиненному признательность, например: «Я решил доверить это задание вам, так как только вы сумеете с ним справиться». Ободренный и благодарный сотрудник (а то как же: «Шеф считает меня лучшим, и я просто не могу подвести его!») выполняет поручение с удвоенным рвением и старанием. В этом случае начальник, четко представляющий, как подчинить себе подчиненных, одним выстрелом кладет на лопатки двух зайцев: добивается отличного выполнения поставленной задачи и увеличивает число преданных ему людей.

Искусство вдохновения

Важно уметь направлять множество людей с различными целями, разной степенью работоспособности и умений на единый путь. Для этого к каждому члену команды необходимо найти индивидуальный подход, узнать его стремления и мотивы и, исходя из этого, разработать мотивацию. Ведь когда понятны мотивы, легче двигаться вперед, превратив разрозненную толпу в сильную, нацеленную на конечный результат дружную команду. Руководитель должен не только уметь вдохновлять, но и поддерживать боевое настроение, идти против ветра, раздувая веру в непременный успех, когда невольно опускаются руки… Кроме того, одним из отличных качеств босса в его арсенале является способность эффективно и оперативно разрешать ссоры между сотрудниками без ущерба для обеих сторон. А конфликт «руководитель-подчиненный» у профессионального лидера бывает лишь единожды – в самом начале управленческой карьеры, и то не всегда.

Компетентность

Подчиненные часто обращают внимание на то, насколько компетентен их начальник во вверенной ему сфере, обладает ли он нужными знаниями и навыками. Вы должны быть готовы к тщательной оценке, пристальному интересу и подробному разбору своих способностей со стороны ваших подопечных. Поэтому вам просто необходимо знать о своей деятельности практически все, постоянно совершенствоваться и пополнять багаж знаний. В глазах коллектива руководитель – воплощение совершенства, гениальности и яркого, нестандартного ума, иначе как ему удалось добиться этой должности? Вы ведь не хотите разочаровать своих сотрудников, а уж тем более чувствовать себя недостойным лидером, регулярно обращаясь за помощью к ним в незнакомых вам вопросах? Изучайте, анализируйте и постоянно учитесь, чтобы стать асом в своей области, не взваливая собственных обязанностей на сотрудников, иначе в чем смысл понятий «руководитель» и «подчиненный»?

Обращайтесь по имени

Пользуйтесь советом известного психолога Д. Карнеги, который утверждал, что имя – это самый сладостный звук для нас. Обращение по имени повышает значимость человека в собственных глазах и вызывает доверие к собеседнику. Называйте своих подчиненных не по фамилии, прозвищам, а строго по имени, и ни в коем случае не путайте и не коверкайте его. Этот простейший прием гарантирует вам расположение и уважение окружающих.

Умение слушать – тоже искусство

Научитесь внимательно слушать собеседника, сохраняя на лице выражение вежливого интереса, без тени нетерпения или, что еще хуже, безразличия. В том случае, если вы не согласны с его словами, не спешите перебивать разговор своими аргументами. Выслушайте сотрудника до конца, отметьте ценность его мнения и только потом высказывайте свое видение данного вопроса. Умение слушать и считаться с мнением подчиненных лишь поднимет ваш авторитет и завоюет уважение коллектива.

Применив в своей модели управления описанные выше методы и советы, вы поймете, как подчинить себе подчиненных, а возможно, и станете одним из лучших лидеров нашего времени.

fb.ru

как разговаривать с подчиненными | Психология отношений

Как разговаривать с подчиненным

В общении с подчиненным оптимальным будет соблюдение правила золотой середины. С одной стороны, не следует допускать панибратства. В любых деловых отношениях существуют иерархия, субординация, а на работе — круг обязанностей, требовать исполнения которых от подчиненных обязаны уже вы. С другой стороны, унижать своего сотрудника недопустимо, даже если он в корне неправ.

— соблюдение стандартов делового этикета и общепринятых норм вежливости.

Спонсор размещения P&G Статьи по теме «Как разговаривать с подчиненным» Как понизить зарплату Почему необходима субординация Как быть подчиненному с руководителем

Первое, что должен хорошо уяснить любой руководитель: правило «я начальник — ты дурак» — порочно. Каждое требование, претензия и т.п. должны быть аргументированы.

При этом «входит в твои обязанности» или «не соответствует корпоративным требованиям» служит достаточной аргументацией, но при условии, что действительно входит и не соответствует.

Если же работник доказал, что вы в чем-то неправы, признать это не стыдно. Постыдно взывать к субординации, понимая свою неправоту.

Принципиальный вопрос для многих — как обращаться друг к другу: на «вы» или на «ты». Здесь нужно понимать, что традиция обращения к подчиненным на «ты» и по имени при требовании ответного «вы» и имени и отчества унаследована от партийно-советского аппарата (да и у нынешних чиновников так принято), но к числу лучшего она не относится.

Если в компании принято обращение на «вы», так с подчиненными и следует разговаривать, переход же на «ты» допустим только взаимный. Так, принято, в частности, в российских подразделениях западных компаний: к начальству обращаются на «ты», а его отчества не знают за ненадобностью. Исключение — только если от этого не комфортно самому работнику.

На подчиненного недопустимо повышать голос. То же самое касается оскорблений.

Даже от относительно безобидных сравнений в духе «качества работы на уровне студента-практиканта» следует воздерживаться.

Если работу необходимо переделать, сотрудник сам сделает соответствующие выводы, достаточно указать ему на то, что объективно не так.

Как разговаривать с подчиненными

Этика делового общения: как разговаривать с подчиненными / Обзоры / Главная

Как-то раз я помогала разрешить конфликтную ситуацию в одной замечательной небольшой Компании. Мы с собственниками (они же топ-менеджеры) провели душевную беседу с очень ценным и важным, но жутко конфликтным сотрудником, который работал в этой Компании со дня ее основания (12 лет!). Конфликт был разрешен. Я спросила у владельцев Компании:

— А вы давно с ним так общались?

Разговаривать с подчиненными. Как?

Сегодня все больше своего времени мы проводим на работе. С ней связано много наших эмоциональных переживаний, и общение на работе имеет для нас высокую значимость. В некоторых компаниях этот очевидный факт стараются учесть и организовывают столовые-кафе, места отдыха, тренажерные залы и игровые площадки. То есть, делают многое для того, чтобы человек и на работе продолжал активно и полноценно жить. А как же обстоят дела с общением? В особенности, с общением «руководитель-подчиненный», от которого для обеих сторон зависит очень многое. Обычно (и это не самая плохая ситуация) эти коммуникации сводятся к нескольким моментам: постановка задачи, «пару слов» после выполнения подчиненным задачи, общение «по протоколу» совещания.

Как-то раз руководитель Компании «Х» весь месяц был в разъездах и не общался с подчиненными, а потом вернулся и красочно выразил свое недовольство их работой. При этом никаких задач предварительно поставлено не было. «Ну, они же сами должны знать, что им нужно делать» — думал наш руководитель. Уезжал он частенько, и подобная ситуация стала привычной. У подчиненных постепенно пропала инициатива и желание работать — ведь они знали, что в конечном итоге начальник все равно останется недовольным.

Если бы они поговорили, то вероятно, руководитель смог бы объяснить причины своего беспокойства и узнать мнение подчиненных о сложившейся ситуации.

Я не знаю, в каком веке до нашей эры одни люди стали работать на других, но думаю, что началось это очень давно. И с тех пор мы видим два взгляда на подчиненных, две позиции.

Первая – я главный, они на меня работают. Они имеют гораздо меньше прав, но больше обязанностей. ОНИ ДОЛЖНЫ делать то, что я им скажу. Их интересы не важны для меня.

И вторая – эти люди помогают мне делать то, что я сам не смог бы сделать. Они помогают мне быть тем, кто я есть и получать мою зарплату. Я за них отвечаю. Поэтому я делаю многое для того, чтобы они хорошо себя чувствовали.

Какая из этих позиций вам ближе?

Если Вы руководитель — когда последний раз Вы общались со своим подчиненным? Нет, не просто – дали задание-проверили-похвалили (поругали), а именно ОБЩАЛИСЬ?

«Ага, скажете Вы, — с ними только начни общаться, сразу на шею сядут. Да и о чем с ними говорить? На Бали они не были, книг умных не читали. Да и вообще, уровень жизни и интересы у нас с ними разные…»

Как же можно общаться с подчиненными, о чем говорить и зачем? Давайте, сначала разберемся с вопросом «зачем?».

«Зачем», то есть, о целях. Руководителю очень выгодно качественное общение со своими подчиненными. В ходе беседы можно:

Как видите, общение очень полезно для и руководителя, и для Компании в целом.

Но ведь мы ходим на работу работать, а не просто «приятно проводить время» и «налаживать коммуникации». Как же общаться с подчиненными так, чтобы польза не пошла «во вред»?

Остановимся на основных рабочих ситуациях, в которых проходит общение подчинённых и руководителей. Это – общение при работе с задачами и общение на совещаниях. Конечно, есть еще так называемые «малые беседы». К ним относятся: «общение в курилке», столовой, на лестнице, во время совместных поездок, когда мы говорим о жизни, музыке, телепередачах и т.д. Но этот вид общения, как правило, для работы не специфичен, и все мы – так, или иначе, овладеваем искусством таких «разговоров ни о чем». Итак…

Общение при постановке задачи, контроле. Правильная обратная связь

Не разговаривая с сотрудниками вообще, руководитель теряет часть контроля в своей компании. По факту сотрудник, не получающий правильной обратной связи, находится в режиме, когда ему не хватает информации и ощущений со стороны. Поэтому он выстраивает картинку мира по-своему. Действия такого сотрудника могут выглядеть чуть ли не как злостный саботаж, хотя он искренне уверен, что действует в интересах компании.

Каждый ваш контакт с подчиненным – это возможность. Возможность замотивировать, вдохновить, поговорить о целях и о ценностях. К слову, невзначай, мимоходом. Типа: «Ну, ты же знаешь, мы сейчас усиленно работаем над клиенториентированностью, и поэтому… ». Как известно, именно косвенно поданная информация запоминается лучше всего. Поэтому уделяйте внимание и энергию разговорам «по работе», делайте их человечными, относитесь к подчиненным, как к людям, а не как к механизмам.

Совещания. На совещания важно собирать всех сотрудников, чтобы обсудить проблемы и распространить опыт (например, всех сотрудников отдела собираем раз в неделю). В начале встречи можно перекинуться несколькими словами о погоде, о детях, праздниках. Это создаст более дружескую атмосферу и уменьшит дефицит общения в коллективе. Хороший навык для руководителя – помнить об увлечениях сотрудников, интересные факты о них, имена детей, супругов и т.д. Подобные сведения позволят улучшить личные отношения с подчиненными и легко найти тему для «легкого» разговора. Так, в романе Роберта Хайнлайна «Двойная звезда» провинциального актера, волею судьбы заменившего собой видного политического деятеля, спасает архив сведений о всех людях, с которым встречался этот политик за время своей карьеры.

Совещание – это хороший повод дать обратную связь по выполненной работе, если не всем сотрудникам, то хотя бы некоторым. В то же время важно помнить, что оценка критических ситуаций не может ждать до совещания. В этом случае очень важна своевременность обратной связи. Если человек сделал что-то либо очень хорошее, либо очень плохое, с ним важно общаться как можно быстрее. Помните, если вы не дадите подчиненному обратной связи по его работе, он даст ее себе сам, и ваши мнения могут кардинально не совпасть.

Важные советы руководителям:

И, в заключении, самый важный совет: действуйте не «по учебнику». Слушайте свое сердце. Прислушивайтесь к своим ощущениям, старайтесь чувствовать других людей. Так вы будете лучше понимать, что происходит в коллективе. Ведь ваши подчиненные, на самом деле, «отрабатывают вашу карму»… Так помогите им сделать это хорошо!:)

Как разговаривать с подчиненными

БЫТЬ ХОРОШИМ РУКОВОДИТЕЛЕМ

1. Как обращаться с подчинённым, который от одного критического слова становится очень раздражительным и настороженным?

У вас может возникнуть желание использовать благоприятный момент и мягко подготовить такого сотрудника к плохим новостям. Попробуйте обратное: перейти прямо к делу. Например: «Должен вам сказать, что я очень огорчён небрежностью и неполнотой подготовленного вами документа. Мне кажется, это не то, о чём мы договаривались».

Обидчивый человек начнёт много говорить, злиться, смущаться и наверняка представит объяснения и доказательства, что в этом нет его вины. Он может даже заявить, что вообще никаких проблем нет, а ваши обвинения необоснованны.

Вы должны сохранять твёрдость, пока критикующий не выскажется до конца. Поставьте его перед фактом, что проблема действительно существует.

Возможно, вы получите дополнительный заряд эмоций и логических обоснований. Выслушивайте. Не соглашайтесь, пока не обнаружите, что его объяснения действительно достойны вашего внимания. Продолжайте возвращаться к вопросу: «Как вы собираетесь это исправить?» Не позволяйте себя уговорить. И не прекращайте беседу, пока не услышите тот ответ, который вам нужен.

2. Вслед за кратким выговором вы сказали сотруднику несколько добрых слов. В конце разговора вы поняли, что критика не была воспринята. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора. Ваши действия?

3. Всякий раз, когда вы ведёте серьёзный разговор с одним из ваших подчинённых, критикуйте его работу и спрашивайте, почему он так поступает, он ограничивается молчанием. Как изменить ситуацию , ведь наверняка вам это неприятно, вы расстраиваетесь и злитесь?

Сотруднику, без сомнения, кажется, что он нашёл хороший способ выражать вам своё недовольство. Попытайтесь поменьше разговаривать с ним, скажите то, что хотели, и попросите дать ответ. После этого храните молчание. Смотрите на него. Возможно, он начнёт испытывать то же напряжение, что и вы. Не прерывайте молчания, иначе вы дадите ему возможность выйти из сложившейся ситуации. В конце концов подчинённый поймёт, что не может уйти, не дав ответа.

4. Вы критикуете одну свою подчинённую, которая в ответ реагирует очень эмоционально и плачет. Вам приходится сворачивать беседу. Как добиться того, чтобы она всё-таки узнала ваши соображения?

Слёзы оказывают сотруднице хорошую помощь, хотя возможно, что её желание удержать вас от критики является неосознанным. Она будет давать волю своим чувствам всякий раз, когда вы будете критиковать её, поскольку ей удалось таким образом избежать неприятного разговора.

Следовательно, выход состоит в том , чтобы не прерывать своих критических высказываний. Когда она начнёт плакать, дайте ей время успокоиться, затем продолжайте. Не останавливайтесь, пока не скажете всего, что считаете необходимым, и в особенности пока не получите от неё обещание исправить ошибку, за которую вы её критиковали.

Всякий раз, когда у вас появляется желание прекратить разговор, помните: вами (пусть даже подсознательно) манипулируют.

5. В вашем кабинете во время беседы подчинённый «вышел из себя». Как вы поступите?

Первое, что нужно сделать, это закрыть дверь. Ведь вы не хотите, чтобы остальные стали зрителями «спектакля».

Если его триада не имеет чёткой направленности, можете воспринимать её как свидетельство существования более крупной проблемы. Сотрудник испытал перегрузку, и от вас потребуется терпение, чтобы выдержать до конца весь взрыв его негодования, если вы хотите выяснить подоплеку всего этого. Импульс к такому событию может быть совершенно случайным и незначительным.

Прежде чем начать выяснять причину, позвольте подчинённому выговориться. Выслушайте его. отнеситесь благосклонно к чувствам. Пусть он выскажет всё, что наболело и вызывает раздражение. Затем заручитесь его поддержкой в выяснении причин беспокойства. Если причина уважительная, вы можете изменить ситуацию. Если она не находится под вашим контролем, то подчинённый, по крайней мере, убедится в этом.

Конечно, тяжело соблюдать спокойствие, когда вы выступаете в качестве мишени. Утешением может стать для вас то соображение, что в действительности не вы являетесь причиной взрыва негодования. Вы должны вместе со своим подчинённым выяснить, в чём состоит проблема и, по возможности, определить способы её решения.

6. Ваш заместитель, на ваш взгляд, слишком демократичен. Вы считаете, что он предоставляет сотрудникам слишком большую свободу и власть и что у него из-за этого будут неприятности. Вам же потом придётся приводить его дела в порядок. Ваши действия?

Если вам до сих пор не приходилось разгребать никаких завалов, то этот человек — просто находка для вас, то есть вам предстоит бороться не с его ошибками или неудачами, а с собственной боязнью того, что может произойти. Почему бы не поделиться с ним своим беспокойством? Дайте ему понять, что, хотя вам и не очень нравится его стиль руководства, вы всё же признаёте, что он хорошо работает. Однако если его стиль руководства явится причиной неприятностей, то он будет нести за это ответственность. Это законное требование. И если в его работе проблемы всё же возникают, то, прежде чем привлекать его к ответственности, вы должны убедиться, что это происходит главным образом вследствие его манеры обращения с людьми.

7. Ваш заместитель знает работу от начала и до конца. Но он бесчувственный человек и обижает людей, с которыми работает. Вы пытались с ним это обсудить, но он не понимает, о чём вы говорите. Ваши действия?

Людям, нечувствительным к окружающим, зачастую трудно понять, что вы имеете ввиду, когда говорите им о необходимости быть чуткими. Им не ясно: почему, собственно, это должно их беспокоить.

Ваша реакция на его действия должна основываться на реальных ситуациях, в которых сотрудник проявил бесчувственность и не достиг нужных результатов. Вы должны быть готовы продемонстрировать ему пример с лучшими результатами. Вероятно, он будет спорить, но если вы сможете показать ему, как и почему он работал неэффективно, то он начнёт к вам прислушиваться. Не приводите ему за один раз слишком много примеров для размышления, вы перегрузите и демобилизуете его.

На всё это уйдёт время, но вы обязаны добиться того, чтобы он улучшил обращение с людьми, результаты чего на практике вы в дальнейшем отметите и поощрите.

8. Как обращаться с подчинёнными, которые приходят к вам с личными вопросами?

Выслушивайте. Создайте атмосферу, в которой сотрудник будет настроен на разговор. Продемонстрируйте своё понимание. Всё, что от вас потребуется — это отнестись благосклонно к теме разговора. Вы можете не согласиться с тем, как подчинённый видит проблему, но согласитесь с тем, что проблема существует. Будет мало пользы (а возможно, даже будет вред), если вы скажете в утешительном тоне: «Я уверен, вы всё это преувеличиваете».

Не изображайте из себя судью. Если сотрудник обсуждает события и поступки, которые вы не одобряете, постарайтесь не демонстрировать свои чувства. Д авайте информацию, а не совет. Например , если вы считаете, что он может воспользоваться профессиональной помощью, не предлагайте этого, а просто укажите, что возможен такой вид помощи.

9. Что вам делать с подчинённой, которая беспрестанно приходит к вам жаловаться по мелочам?

Если подчинённая жалуется по разным поводам, а не на одно и то же снова и снова, вероятно, не так важно существо этих жалоб, как необходимость привлечь ваше внимание. Если женщина хорошо работает, сообщаете ли вы ей о том, что цените её хорошую работу? Если вы похвалите её за работу и вознаградите по результатам труда, то, возможно, обнаружите, что поток жалоб ослабеет.

Если количество жалоб не уменьшилось, а вы уверены, что все они несерьёзны или не имеют под собой достаточной основы, то сделайте так, чтобы ей было не просто отнимать у вас время. Объясните сотруднице, что вы заняты важным делом и не можете прерваться, чтобы выслушать её. Предложите ей зайти позже, когда у вас, возможно, будет больше времени. Таким образом вы не сможете полностью покончить с жалобами (да в этом и нет необходимости, так как некоторые из них и в самом деле могут потребовать изучения), но вы прекратите поощрять её явные попытки завладеть вашим вниманием.

10. Вы знаете, что вам свойственно соглашаться с людьми, брать на себя обязательства, часто даже не связанные с выполнением ваших непосредственных обязанностей. Как правило, вы делаете это, чтобы избежать конфликтов, однако не всегда можете выполнить просьбы, а их становится всё больше, потому что некоторые просто эксплуатируют вашу слабость. Как отказать, ведь у вас практически не остаётся времени на работу?

Отзывчивость, готовность помочь человеку, доброжелательность — хорошие качества и важное слагаемое авторитета руководителя. Поэтому как можно реже следует игнорировать просьбы, в том числе и личного характера, а также, которые, на первый взгляд, лежат за пределами ваших возможностей. При этом не обязательно за всё браться самому.

Когда к вам обращаются с просьбой, лучше не торопиться с ответом. В некоторых случаях можно просто дать совет человеку, как поступить и куда обратиться, чтобы решить вопрос. В сложных ситуациях лучше договориться о времени для изучения вопроса и уже потом дать ответ. Если это в пределах вашей компетенции, то решать вопрос надо оперативно.

Усвойте пять практических советов руководителю, который хочет повысить мотивацию деятельности своих сотрудников.

1. Говорите подчинённым, что вы от них хотите. Формулируйте задачи и требования к работе достаточно чётко, чтобы подчинённые знали, что вы от них требуете. Делайте это периодически.

2. Пусть работа будет важной. По возможности, поручайте подчинённому именно тот вид работы, который, по вашему мнению, принесёт ему наибольшее удовлетворение и позволит достичь своих личных целей наравне с вашими.

3. Пусть работа будет выполнимой. Убедитесь, что подчинённые уверены в своей способности сделать работу хорошо. Если они в этом сомневаются, то утрачивают побудительный мотив.

4. Давайте оценку тому, как подчинённые справляются с тем, что вы им поручаете. Они нуждаются в информации о том, что им продолжать делать, а что нет. Поэтому давайте им положительные и (или) отрицательные оценки.

5. После выполнения сотрудниками порученной им работы обязательно поощряйте их. Хвалите, внушая при этом, что вознаграждение даётся им за их работу.

Проблема мотивации сложна. Однако если вы будете придерживаться перечисленных советов, то н ошибайтесь.

Присмотритесь к своим подчинённым: вы заметите, что в различных ситуациях они ведут себя по-разному. Заранее зная, кто как себя ведёт, можно умело управлять людьми, используя их сильные и слабые стороны.

Чувствует себя «незаменимым». Соглашается подменять, замещать, представлять. Чаще всего делает не свою работу и сверх своей работы. Полон гордости, что всё может.

Два раза просить не нужно — может обидеться. Воспринимает установку: «Нужно». Понимает вас с полуслова, иногда даже работает на опережение.

На первом месте собственное «я». Берётся за дело только тогда, когда можно показать своё «я». Любит общественную работу.

Его нужно держать в рамках. Из тщеславия может сделать любую работу.

Силён практицизмом. Может добиваться конечного результата любыми средствами. Всё подчиняет пользе, но не способен соотносить цели своего участка с целями общей работы. Абстрактное мышление считает философствованием.

В особом контроле нет необходимости. перед ним обязательно нужно ставиьт цели, разъяснять их. Воспитывайте в нём привычку смотреть вперёд, оглядываться назад и посматривать по сторонам.

Развит избирательный интерес к деятельности: он может работать только тогда, когда работа ему нравится. Но его интерес не устойчив, он быстро загорается и быстро остывает.

Время от времени его необходимо «встряхивать»: «Слушайте внимательно, работа поручена вам, за её выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите. В противном случае будете иметь неприятности».

Ему важна не работа, а самообозначение. На месте бывает редко. Весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Ему приятно представлять свой отдел в контактах с другими. К нему нужен особый подход. Важно, чтобы, кроме служебных обязанностей, он занимался и общественной работой.

Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. И не согласитесь ли вы нам немного помочь?»

Держится властно, любит всех поучать. Его не нужно воспитывать, с ним следует быть очень осторожным, лучше держать его в роли консультанта.

Обращаться к нему следует очень уважительно: «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу, как правильно распределить? Ваш большой опыт. «

Всё делает по конструкции. К нему обращайтесь за советом по поводу неясностей в документах, доверяйте им оформление. Желательно не поручать ничего нового, так как «засушит на корню». Спокойно можно доверять папки с входящими и исходящими документами. Работа его приобретает масштабность и смысл. Иначе он не чувствует себя нужным.

Обращение: «Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявлял претензий».

Начинает выполнять любое задание после второго, третьего напоминания. Смысла в выполнении задания не видит. К нему индивидуальный подход не нужен. Обратной связи не ищет.

Ему всё интересно, работает умно, красиво, хочет сделать лучше, больше, быстрее. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к окружающему порядку, уважает открытость отношений и честность.

Нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Необходимо предостерегать его от ошибок и некоторой наивности, наладить с ним творческое взаимодействие.

Обращайтесь к «творцу», подчёркивая его деловые достоинства: «Я хочу поручить вам одно важное дело, которое требует напряжения сил. Вы именно тот, кто не боится трудностей. Вы — тот самый человек, который может это сделать наиболее качественно».

При колебании «творца» и его желании отказаться от работы: «Вы человек инициативный и ответственный. Кому же, как не вам, браться за это задание?»

Собираясь в чём-то убеждать, вспомните круг его деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна дождаться своего часа.

Источники:
Как разговаривать с подчиненным
В общении с подчиненным оптимальным будет соблюдение правила золотой середины. С одной стороны, не следует допускать панибратства. В любых деловых отношениях существуют иерархия, субординация, а…
http://masterotvetov.com/otnoshenija-v-kollektive/48940-kak-razgovarivat-s-podchinennym.html
Как разговаривать с подчиненными
Этика делового общения: как разговаривать с подчиненными — Новости — IGate.com.ua
http://igate.com.ua/news/15766-ehtika-delovogo-obshheniya-kak-razgovarivat-s-podchinennymi
Как разговаривать с подчиненными
БЫТЬ ХОРОШИМ РУКОВОДИТЕЛЕМ 1. Как обращаться с подчинённым, который от одного критического слова становится очень раздражительным и настороженным? У вас может возникнуть желание
http://shnurok14.narod.ru/Psih/Psih3/Psihologia2_15.htm

(Visited 5 times, 1 visits today)

psiholog4you.ru

Словарь плохого и хорошего начальника – как правильно разговаривать с подчиненными

Как говорить с людьми, чтобы они работали на результат. Советами делится Лев Матвеев, председатель совета директоров «СерчИнформ».

Команде не нужны простые исполнители. Люди должны понимать, что и для чего они делают, обладать автономностью. А для этого с ними нужно говорить и слушать их, а не отдавать приказания.

В российском менталитете прочно засел стереотип «Начальник всегда прав!», и руководство с подчиненными привыкло общаться директивно. При этом каждый мечтает заполучить лучшие кадры с рынка труда и удержать их как можно дольше. Но вряд ли высококлассный специалист выдержит такое отношение долго — потерпит немного, да уйдет.

Речь не о том, чтобы скатываться в американскую модель поведения: когда начальник «знает» дни рождения родственников сотрудника и шлет им корзинки с фруктами на праздники. Все-таки мы привыкли разделять личное и рабочее и такой подход честнее. Однако сменить ракурс с «я начальник — ты дурак» может быть крайне эффективно.

Говорить с сотрудниками на одном языке

Заметил, что многие руководители любят громкие слова, которые в лучшем случае сотрудники не понимают. В худшем — даже не слышат. Если прямо сейчас менеджера по продажам беспокоит, как воспримут новую функциональность заказчики и как это скажется на его премиальных, то высокие мысли начальника о «миссии» и «стратегии» компании отскочат от него, как горох от стены. Потому я предельно просто и с привязкой к текущему моменту объясняю всей команде, что происходит в компании. И не только в личном общении. Раз в месяц я готовлю письмо сотрудникам, где рассказываю о нововведениях, положении дел в компании, успехах и проблемных вопросах. Главное в таких письмах не скатываться на канцелярский язык и не говорить свысока. Сотрудники видят, что я не живу в параллельном мире, а понимаю их и говорю на одном с ними языке.

Отличать «не слышит» от «не согласен»

Сотрудник не выполняет задачу, потому что считает задачу или ее решение неверными или просто не самыми лучшими Это не значит, что он «не слышит» начальника. Если у меня возникает такая ситуация, то я всегда готов выслушать аргументы. Ведь и я что-то могу упускать из виду. Если доводы логичны и не построены на эмоциях, я готов дать работнику свободу действий. Но если мы имеем два одинаково спорных варианта, я буду настаивать на своем, просто потому, что больше в него верю.

Убеждать, а не принуждать

Если сотрудник не согласен с моим решением, а я вижу, что его предложение неудачное, то найду время и аргументы, постараюсь убедить. История показала, что даже рабы работают хуже из-под палки, что уж говорить о свободных людях. Переубедить подчиненного почти всегда в силах руководителя. И работа в этом случае будет выполнена качественнее и, как правило, быстрее.

Объяснять, но не разжевывать

Человек должен понимать, что и для чего он делает. Но это не значит, что ему нужно разжевывать все до мелочей. Всt-таки мы нанимаем профессионалов и нет смысла в деталях им рассказывать, как делать их работу. Я ограничиваюсь подробным описанием результата, который хочу получить. Оговариваю стратегические нюансы. Но способы решения задачи специалист выбирает сам. Простой пример: я попросил секретаря сделать чай гостю, но только я знаю, что у него аллергия на мяту. Потому моя обязанность, зная это обстоятельство, указать на него. Тогда результат устроит всех.

Не требовать, как «от себя»

На первых порах я был очень требователен к сотрудникам. Спрашивал «как с себя». Высказывался в духе: «Что тут можно было делать 4 часа, здесь работы на 20 минут!» В такие моменты хотелось хвататься за любую задачу и все делать самому. Чтобы доказать, что я за 20 минут сделаю лучше и качественнее, чем он за 4 часа. Потом понял, что это не мотивирует сотрудника, а отвращает от работы.
Избегать чрезмерной эмоциональности
Чрезмерные эмоции в разговоре с сотрудниками мешают слышать. Я уже не говорю о переходе на крик. В такие моменты никто никого не слышит. Никакого диалога не получается. Руководитель действует с позиции силы Понятно, что сотрудник будет терпеть, чтобы не потерять работу. Но не думаю, что это продлится долго. И тем более вряд ли будет мотивировать работать лучше.

В споре не давить, но спрашивать

Выйти на конфликт с начальством — для большинства сотрудников стресс. Это риск потерять работу или просто испортить хорошие отношения с руководителем. Потому я уважаю специалистов, готовых аргументированно отстаивать свою точку зрения. Я заметил, что если в такие моменты не давить, а пытаться понять, задавать вопросы, то спор перестает быть накаленным. Оппонент видит, что я пытаюсь понять его позицию. И вижу обратную отдачу — в виде большей привязанности сотрудника к общему делу: он охотнее ищет лучшие варианты для решения бизнес-задач.

Принять, что цели руководителя и сотрудников отличаются

Пожалуй, эта мысль для руководителя — одна из самых сложных и неприятных. К ней приходят не сразу. Людей в компании не мотивируют ваши глобальные цели: создать самую успешную в мире компанию или создать самый крутой на рынке продукт. Их мотивируют работать их личные потребности. Деньги — основной мотиватор. И я доношу до своей команды, что именно улучшится в их положении, если будут выполнены конкретные задачи бизнеса. Такая привязка: «успех компании — успех сотрудника» работает эффективнее, чем просто: «Иди и делай, что я сказал!»
И напоследок еще несколько фраз, которые в общении с сотрудниками приведут к негативному эффекту. Думаю, что большинство из них связанны с тем, что руководитель пытается доказать, что он умнее и сильнее. Хотя на самом деле обязан помогать расти своим людям, а не показывать им кто тут главный.

Итак, вот эти фразы: «Есть задача — выполняй!», «Что-то не устраивает – Вон дверь!», «Докажи мне, что ты способен на большее!», «Не надо оправдываться, просто иди и сделай!», «Я не обязан тебе разжевывать задачу, не понял – твои проблемы», «Меня не интересует твое мнение. Сделай, что я говорю!», «Это не мои проблемы» и много подобного. Пожалуй, для этих выражений не помешает сделать словарь плохого начальника.

Подписывайтесь на сообщество «Предприниматели нового поколения», чтобы выстраивать рабочие отношения еще успешнее.

Источник: forbes. ru

Контакты:

Адрес:
Товарная, 57-В,
121135,
Москва,

Телефон:+7 971-129-61-42,
Электронная почта: [email protected]

Опубликовано 21.12.2017,
автором Aleksey,
в разделе Новости

lossless71.ru

Как разговаривать с подчиненными | 02zakon.ru

Эффективность общения зависит от того, способен ли он говорить с ними на языке лидерства, который включает в себя целый ряд вербальных и невербальных приемов общения. В частности, руководитель обязан следить за своими мимикой и жестами, поскольку в общении они значат не меньше, чем слова. Посылая негативные невербальные сигналы, руководитель перестает вдохновлять и мотивировать подчиненных. Чтобы от вас исходило ощущение спокойной силы, контролируйте свое поведение при общении. Не суетитесь и не зевайте. Чтобы показать интерес к разговору, кивайте и наклоняйтесь к собеседнику. Приветственное рукопожатие должно быть не слишком сильным, но и не вялым. В разговоре старайтесь не касаться своего носа, ушей или глаз, так как эти жесты сигнализируют о вашей неуверенности. Почесыванием головы вы демонстрируете растерянность. Не забывайте улыбаться.

Искусство приказывать.как управлять подчиненными

Лидер, не ратующий за родное предприятие, в любом случае заразит своим безразличием людей, идущих за ним.Категории управления, приемы и хитрости Несмотря на многогранность, практическая психология управления людьми делится на две категории:

  1. Путь к успеху, сидя верхом на шее подчиненных, или Приемы бесчувственного лидера.
  2. Путь к успеху в качестве победителя на руках подчиненных, или Сила вдохновения.

Лидер выбирает соответствующую тактику — в зависимости от личных качеств, собственного опыта и отношения к людям в целом. Первая категория подразумевает скрытое управление человеком: манипуляцию, страх, оскорбление, чувство вины, обиду. Рассмотрим эти методы более детально. Манипуляция Манипуляция в качестве скрытого управления подразумевает под собой ловкое, хитрое, направленное на достижение собственных целей воздействие на человека.

Семь правил общения с подчиненными

Вето» руководителя, или Чего не следует делать Перед тем как найти желанный ответ и действенный метод, как подчинить себе подчиненных, следует ознакомиться со списком запрещенных действий, нарушение которых охарактеризует вас как крайне неприятного и невоспитанного начальника-самодура:

  • Переход на личности. Разбор личных, не имеющих отношения к делу качеств сотрудника – верный способ восстановить против себя коллектив.
  • Повышенный тон, переходящий в крик. Дикий ор не напугает сотрудников и не заставит их подчиняться, более того, таким поведением вы продемонстрируете свою слабость и неумение сдерживать эмоции, а следовательно, и управлять.
  • Регулярная самопохвала и демонстрация собственной значительности.

Как вести себя с персоналом

По мотивам прочтения книги How To Say It for First-Time Managers: Winning Words and Strategies for Earning Your Team’s Confidence Джек ГриффинPrentice Hall Press © 2010 Для начинающего руководителя важны не только талант и усердие, но и умение общаться с подчиненными. Руководитель, который не умеет донести свою мысль до сотрудников, – все равно что рыба, которая не умеет плавать. Так что же делать менеджеру, только что заступившему в новую должность? Наилучшим выходом будет прочитать замечательную книгу Джека Гриффина, в которой описываются самые важные приемы налаживания коммуникации с подчиненными.
Автор со знанием дела рассказывает, что и как должен говорить руководитель на работе, какие слова и жесты нужно использовать, а каких избегать. Тот, кто не умеет общаться, не может и руководить Любой руководитель прежде всего должен уметь общаться с подчиненными.

Правила и советы руководителю, как общаться с подчиненным

Выступая в роли коуча или наставника, побуждайте сотрудников ставить перед собой важные цели, достижение которых потребует от них серьезных усилий. В своем лексиконе коучу следует использовать такие побудительные слова и фразы, как “начнем заново”, “преодолеем” и “проявим инициативу”. Есть и фразы, которых ему лучше избегать, например: “просто выполняйте то, что сказано” или “я ваш начальник”.

Внимание

Важность положительного настроя Руководитель должен постоянно излучать оптимизм, внушать подчиненным жизнерадостный настрой и веру в успех. Во всем старайтесь искать положительные стороны. Привыкните говорить “сложная задача” вместо “проблема”, “высказывать мнение” вместо “критиковать”, “инвестиции” вместо “затраты”. Обсуждая с сотрудниками результаты их работы, покажите им, что вы цените их усилия, а критические замечания оставьте на потом.

Как подчинить себе подчиненных? психология управления людьми

Потому что когда руководитель оказывает воздействие на подчинённого из закрытой позы, то как подсознательно подчинённый это оценит? Фактически как у Станиславского: «Не верю!». Не верю в грозность, в авторитет, в ресурсы в порошок стереть, в мотивацию не верю. Вот главная проблема не опытного руководителя, в расхождение вербалики и невербалики.
Что бы каждый раз не испытывать дискомфорта, общаясь в открытой позе, эту позу нужно отрабатывать. И отрабатывать её в ситуациях не пиковых, просто приучайте себя находиться в открытой позе. Тренируйтесь, периодически ловите себя, где у вас там руки.


Избегайте всех инвариантов: держать ручку перед собой, руки в замок итп. ТОП — 5 самых важных статей для руководителя: 2. Правильное поведение руководителя с подчинёнными — как выработать? Пример Иногда очень важно заучить правильную команду, паттерн, шаблон. Которым мы легко настраиваем себя.

9 принципов, как вести себя женщине-руководителю с подчиненными

Внимательно на него посмотреть вас ни к чему не обязывает. Внимание совершенно уникальная эмоция, она абсолютно нейтральна, так называемая переходная. Можно внимательно посмотреть на человека, и его поцеловать, а можно посмотреть, и ударить.

Важно

То есть она вас ни к чему не обязывает. Но ваш подчинённый воспринимает внимание, как позитивный фактор. Потому что человек привык себя считать себя венцом творения, и пупом земли. И ваше внимание, это укрепление его эго. Что в общем то нам на пользу, пусть человек думает что это так.

Инфо

Для чего мы это делаем, это наш вопрос. Но если человеку угодно считать что мы поднимаем эго, пусть он так считает. С другой стороны, чтобы получить информацию, руководителю иногда нужно задавать такие нейтральные вопросы, информационные. И это делается через внимание. На самом деле любая коммуникация лидерства происходит здесь и сейчас, сию секунду, каждое мгновение.

Как разговаривать с подчиненными

Руководитель — не такая уж простая должность. Допустим, вы создали свой бизнес и набрали сотрудников. Или же вас повысили до руководящей должности. От того, как вы правильно построите отношения с подчиненными, зависит многое. Поэтому необходимо быть готовым к руководству и знать, как вести себя с персоналом.
Типы руководства Есть две основные системы руководства подчиненными. Первая из них именуется демократическая, вторая — командная или авторитарная. Демократическая система предполагает более короткую дистанцию между руководителем и подчиненными.

Руководитель главным образом использует методы убеждения. Авторитарная система предполагает раздачу четких указаний работникам, которые они обязаны выполнять. В первом случае у работников есть инициативы, во втором их нет.

Что лучше использовать — каждый выбирает для себя сам. Но мы предлагает все-таки искать золотую середину.

Искусство приказывать: как правильно общаться с подчиненными

Чтобы правильно реагировать на ситуацию, для начала нужно её понять, а потом реагировать. Любое предвзятое мнение, во первых настораживает собеседника, то есть мы сразу идём на конфронтацию, там где это не нужно. А во вторых, лишает нас возможности принять правильное решение.

Поэтому первая эмоция, это внимание, которой надо учиться. И сначала, руководителю в своём поведении с подчинёнными, нужно просто тренировать взгляд. Привыкать не боятся контакта глаз. Ощутить контакт глаз.

В этом нет ни чего пугающего, просто идёт некое состояние информационного обмена. Тренировка вторая, научитесь вниманию, как бы предложите человеку внимание. Я внимательно смотрю на этого человека, он здесь и сейчас, он в эту секунду для меня самый важный. Не по жизни, ни на всегда, а здесь и сейчас.

Hr-статьи

Значит, с вашими знаниями и талантами вы действительно способны управлять бизнесом. А ошибок бояться не стоит. Все равно они будут – жизнь так не предсказуема! Лучше потратить свою энергию не на страх, а на поиск путей решения проблем и ошибок! Следите за своим имиджем Возможно, вы удивитесь, но у нас до сих пор встречают «по одежке». То, как вы выглядите, как вы к себе относитесь, влияет на отношение к вам ваших коллег и подчиненных.

Ваш внешний вид должен говорить окружающим, что вы энергичны и уверены в себе. Развивайтесь и давайте возможность развиваться сотрудникам Что отличает действительно эффективного руководителя от посредственного управленца? Конечно же, желание учиться и готовность регулярно выделять время для этого! Развиваясь в сфере своего бизнеса, вы тем самым вдохновляете идти вперед и своих подчиненных.
В редких случаях конечные цели бывают благими, но манипулирование, по своей природе, есть не что иное, как акт влияния на людей, незаметное принуждение к принятию ими невыгодных решений. Основное его отличие от добровольного подчинения состоит в том, что человеку просто не оставляют выбора избрать иной путь, кроме навязываемого. В нашем случае рассматриваемое понятие, в зависимости от характера руководителя, может применяться для достижения собственных корыстных целей либо во благо компании. Управление подчиненными по принципу манипулирования включает умело вызванную обиду, злость, страх, чувство вины. Обида, злость Брошенная вскользь или напрямую руководителем нелестная фраза относительно деловых качеств сотрудника на фоне развернутой похвалы другого подчиненного в 9 случаях из 10 достигает цели, а все благодаря присущему людям чувству соперничества.

02zakon.ru

как правильно общаться с подчиненными

Как правильно общаться с подчиненными

лбм » 08 июл 2008, 12:31

Воистину, Крут и наворочен НОВЫЙ РУССКИЙ БАЗАР! Краткое замечание: начальник отличается от подчиненного в первую очередь словарным запасом!

Быстранах — максимально приближенный дедлайн выполнения задачи (как правило, на грани реально возможного).

Срочнанах — логическая мотивация приближения дедлайна. Употребляется с целью как минимум заставить подчиненного уложиться в быстранах.

Гдебля — деликатное напоминание об истечении времени, отведенного на решение того или иного вопроса. Употребляется обычно в конце быстранаха и непосредственно перед срочнанахом. В случае, если срочнанах изначален, гдебля рекомендуется немедленно после постановки задачи.

Вы Ибу — объяснение подчиненному последствий невыполнения задания после нескольких гдебель. Корректное, уважительное обращение. Этимология слова Ибу малоизучена (предп. мифич. животное), однако в совр. русск. яз. практически отсутствует сочетание этого слова с местоимением «Ты».

Нувсебля — достаточно универсальный термин. В обычном смысле -констатация факта невыполнения задания в срок. Кроме того, данный термин в зависимости от Вашего настроения может означать: депремирование, объявление выговора,подписание или неподписание важного контракта, появление инспектора ИМНС, срыв поставок, окончание рабочего дня, прекращение дискуссии во время планерки и объявление о банкротстве фирмы с немедленным увольнением сотрудников без выходного пособия.

Шозахер — указание сотруднику на избыточную сложность служебной записки или перегруженность ее цифрами.

Net бабланах — этимология слова ясно указывает на происхождение термина в среде топ-менеджмента сетевого маркетинга. Является наиболее целесообразным и уместным ответом на «Дайбабланах» практически во всех случаях. В исключительных случаях, учитывая особую ценность и незаменимость подчиненного или серьезность ситуации, а также по пятницам, допускается расширение фразы до «Netбабланахзавтранах». См. также «Дитынах».

Гдебаблобля. — Когда мы ожидаем ближайшее поступление на расчетный счет? Почему платежи от клиентов задерживаются?

Завтранах — универсальный ответ на любую просьбу подчиненного. Ежедневный завтранах укрепляет веру подчиненных в неизменность ваших принципов и стабильность фирмы.

Урродыбл’ — Здравствуйте, начинаем планерку. Перед употреблением будет уместно внимательно посмотреть на собравшихся.

Тибенипох? — указание подчиненному на неуместность его вопроса или на излишнее любопытство.

Ниссыблин — «Уважаемый главбух, этот платеж в $300.000 на офф-шор согласован с акционерами».

Нибздо — напутствие менеджеру перед сложной командировкой. Рекомендуется употреблять лицам рангом не выше начальника департамента.

Атынах тутсидиш — 1. Я занят и не смогу сейчас Вас принять. или 2. Оптимальный ответ начальнику отдела, пришедшему с жалобой на подчиненных или на перегруженность их работой.

Кроме того, в исключительных случаях допускается использование отдельных элементов лексики из словаря подчиненных. Однако, необходимо иметь ввиду, что смысловая нагрузка одних и тех же слов весьма отлична, а зачастую диаметрально противоположна той смысловой нагрузке, которую несет данный термин при употреблении подчиненными:

Нубля — почти полное удовлетворение результатом работы подчиненного (употребляется редко, лучше не употреблять вапще).

Дитынах — невозможность предоставить подчиненному отпуск или премию. (Примечание: целесообразно употреблять также в сочетании с Netбабланах).

Авотху — нежелание предоставить подчиненному отпуск или премию

Как правильно общаться с подчиненными

Где-то здесь можно было начать говорить об этикете, о нормах, правилах, стандартах. Много еще о чем. Все это есть на страницах гламурных журналов и в блогах не мене гламурных психологов. Но День Д – это не гламур. Потому отбросим всю эту шелуху.

Конечно, спорить с догмами я не буду, ставить их под сомнение тоже. Я попытаюсь все упростить. Иногда возможность абстрагироваться от процесса для правильных выводов многого стоит.

Так как правильно разговаривать с подчиненными? Мой ответ – смотрите по ситуации.

Да, банальный ответ, нет универсального концепта. Всегда необходимо ориентироваться по ситуации. Но руководителя отличает от подчиненного возможность управлять общением.

Умение правильно поставить речь, грамотно выразить свои мысли, четко и емко поставить задачу, правильно поругать, похвалить, найти время для контроля (это об основном управленческом цикле).

Перейду на примеры: если вы общаетесь с подчиненным, который понимает стимуляцию словами в виде матов, то не стесняйте себя в эпитетах. Какой там этикет? Вам задачу надо выполнить. А для этого надо её доходчиво перенести в мозг сотруднику.

Если вы выступаете перед аудиторией, состоящей из таких сотрудников, то не стесняйтесь отпускать плоские шуточки, а иначе какой командный дух вы получите? Правильно, офицальный язык в этом случае только навредит.

Однако, если вы столкнулись с новым лицом, типа общения которого вы еще не знаете, то лезть к нему в панибратской манере не стоит. Здесь стоит придерживаться общего стиля, подходящего для любого разумного человека, говорящего на вашем языке.

Но если в процессе такого общения, вы понимаете, что ваша речь чересчур высокопарна и носит на столько деловой официальный стиль, что противоположная сторона вас не воспринимает, так как половины слов просто не слышит, то стоит снизить количество употребляемых терминов, укоротить предложения. Делать больше пауз в общении.

Как разговаривать с подчиненными, которые каждый раз «забывают» ваши задачи. После каждого предложения можно просить повторить сказанное и пересказать смысл своими словами.

Как разговаривать с хамами. Здесь есть две крайности – встать в позу атакующей стороны и избрать такой же хамский стиль общения. Или же наоборот напустить на себя официоз и принимать только правильно поставленные изречения, сказанные таким же официальным тоном. Стараться переключить внимание на разные объекты разговора (рассеиваем внимание, фокусируя на мелочах).

Если вы четко поняли, что общение – не ваш конек – не расстраивайтесь. Это дело поправимое. В вашем городе или в региональном центре по любому есть курсы саентологов типа «управление общением» или аналогичные консалтинговые конторы. Просто у саентологов есть практические курсы. Не стандартные теоретические курсы а живые практические. Они заставят правильно говорить кого угодно, главное не повестись на их религиозную часть. Так можно и в их секту вступить. Если вам от них необходимы только навыки общения приходите и получайте именно их.

Например, казалось бы, такая не значительная деталь как подтверджение полученной информации. А играет огромную роль в процессе общения. Одно только применение подтверждения в общении избавит вас от кучи проблем с подчиненными.

Чем больше вы будете иметь практического опыта в общение, тем проще будет этим общением управлять. Главное не бояться разговаривать.

Источники:
Как правильно общаться с подчиненными
Как правильно общаться с подчинёнными Воистину, Крут и наворочен НОВЫЙ РУССКИЙ БАЗАР! Краткое замечание: начальник отличается от подчиненного в первую очередь словарным запасом! Быстранах — …
http://www.fishingsib.ru/forum/forum29/topic1424-20.html
Как правильно общаться с подчиненными
Как разговаривать с подчиненными. Где-то здесь можно было начать говорить об этикете, о нормах, правилах, стандартах. Много еще о чем. Все это есть на страницах гламурных журналов и в блогах не мене гламурных психологов.
http://xn--d1aac6a1e.xn--p1ai/blog/career_ladder/471.html

(Visited 1 times, 1 visits today)

psiholog4you.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о