Компетентностный подход в современном менеджменте – Вы точно человек?

*Классификационные признаки и виды, предлагаемые автором

Применительно ко времени возникновения можно выделить три категории компетенций. Исходные компетенции – совокупность имеющихся компетенций человека, входящих в состав профессиональных компетенций на момент начала профессиональной деятельности. Фактические компетенции – это набор знаний, умений и способностей человека, которыми он обладает в определенный момент времени.

При этом фактические компетенции по степени востребованности можно разделить на активные и пассивные. Активные компетенции – это часть фактических компетенций, имеющихся у человека и достаточных на данный момент времени для выполнения своей профессиональной деятельности. К пассивным компетенциям можно отнести такие знания и умения индивида, которые оказались невостребованными на данный момент времени и не способствуют выполнению своих обязанностей.

Перспективные компетенции – знания и способности, которых не хватает человеку, и их развитие является необходимым условием для более эффективной профессиональной деятельности.

Рассматривая компетенции с позиции их содержания, можно выделить такие категории компетенции как интеллектуальная, социальная, ситуативная, методическая и функциональная.

Интеллектуальная компетенция представляет собой наличие у человека способностей к аналитическому мышлению, позволяющему распознавать и структурировать проблемы в ходе выполнения своей профессиональной деятельности.

Социальные компетенции – совокупность способностей личности к общению в процессе выполнения трудовой деятельности, а также эффективное взаимодействие с другими работниками организации для достижения ее целей.

Ситуативные компетенции – это набор ключевых и профессиональных компетенций работника, которые относятся к отдельным ситуациям, возникающим в процессе трудовой деятельности.

Методические компетенции представляют собой интегративную целостность способностей к восприятию и толкованию информации, структурированию проблем, возникающих в профессиональной деятельности.

Что касается функциональной компетенции, то она отражает знания о технологиях того или иного процесса, а также умения применять эти знания в ходе выполнения своих обязанностей.

Согласно, функциональной подсистеме применения компетенций, то они могут быть основными и обеспечивающими. Основные компетенции связаны с определенными видами деятельности экономической системы и связаны с реализацией функций управления. В свою очередь интеграция основных компетенций достигается за счет обеспечивающих компетенций.

Вместе с тем каждая конкретная ситуация или система предъявляет свои требования к компетентности субъекта трудовой деятельности в зависимости от его потенциала и способностей реализации своих знаний на практике. В рамках предъявляемых системных требований можно выделить общие и частные компетенции.

Общие компетенции представляют собой всеобщие знания и умения личности, то есть общие системные требования, которые предъявляются ко всем без исключения. При этом общие компетенции по способности их реализации на практике можно подразделяются на универсальные. Универсальные компетенции раскрывают способности индивида к решению типовых (базовых) задач в любой профессиональной деятельности. С точки зрения потенциала субъекта универсальные компетенции разделяются на межличностные и общенаучные. Межличностные выражают индивидуальные способности и социальные навыки личности. Общенаучные компетенции представляют собой способность и готовность личности использовать знания, а также владение системой категорий и методов, необходимых для решения типовых задач в различных областях профессиональной деятельности.

Частные компетенции, напротив, отражают совокупность специальных знаний и умений личности, осуществляющей свою трудовую деятельность в отдельной группе. Специальные компетенции проявляются как совокупность знаний, умений и способностей к решению сложных комплексных задач в нескольких областях и на междисциплинарном уровне. Специальные компетенции, в свою очередь, подразделяются на инструментальные и системные компетенции. Первые из них включают в себя, помимо когнитивных способностей личности к организации профессиональной деятельности, методологические способности и технологические навыки. Вторые выражают способности работника к системному анализу и решению практических задач на основе системного подхода.

Рассматривая компетенции с позиции занимаемого работником уровня в иерархической структуре организации, можно выделить следующие девять категорий:

1. информационные компетенции – способности к сбору и обработке, передаче и хранению информации в рамках профессиональной деятельности;

2. процедурные компетенции – умение выстраивать определенные процедуры и операции в необходимой последовательности для эффективного выполнения поставленных задач;

3. тактические компетенции – знание и умение применять множество методов и средств решения краткосрочных задач в профессиональной сфере деятельности;

4. оперативные компетенции проявляются в умении управлять деятельностью нескольких специалистов или групп для достижения целей организации;

5. проектные компетенции – знания и умения в области разработки и управления проектами организации;

6. ситуационные компетенции представляют собой умение решать задачи в профессиональной области с учетом ситуационных параметров их развития;

7. программно-целевые компетенции – способность работника применять комплексный подход в решении профессиональных задач;

8. стратегические компетенции рассматриваются как спос

cyberpedia.su

КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ | Опубликовать статью РИНЦ

Зоткин А.О.¹, Натейкина Ю.О.²

¹Кандидат философских наук, доцент;

²магистрант,

Национальный исследовательский Томский государственный университет

КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

Аннотация

В статье рассмотрены особенности компетентностного подхода к управлению персоналом, место модели компетенций в системе управления, а также понятие ключевых компетенций.

Ключевые слова: компетентностный подход, управление персоналом, модель компетенций, ключевые компетенции.

Zotkin A.O.¹, Nateikina Y.O.²

¹PhD in philosophy, associate professor;

²undergraduate,

National Research Tomsk State University.

COMPETENCE APPROACH IN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

Abstract

The article describes the features of the competency approach to human resources management, competency model in management system, notion of core competencies.

Keywords: competence approach, human resources management, competency model, core competencies.

За последние годы в нашей стране и в мире в целом произошли большие изменения. Экономика России быстро развивается, и как следствие появляется все больше предприятий, которым приходится существовать в условиях серьезной конкуренции. Автор С.П. Болотов [1] считает, что в новых условиях необходимо постепенно менять деловую среду организаций. Деловая среда, как правило, меняется под воздействием двух групп факторов: совершенствование законодательства в сфере экономики и совершенствование менеджмента в российских предприятиях.

В условиях жесткой конкуренции организации ставят перед собой более амбициозные цели и разрабатывают новые стратегии, для того, чтобы выжить на рынке. А реализация бизнес-стратегий организаций невозможна без квалифицированных, мотивированных и вовлеченных сотрудников, уникальные компетенции, профессиональный и личностный потенциал которых являются ключевым фактором повышения эффективности организации в условиях динамичных и разнообразных изменений внешней среды. За последние годы компетентностный подход стал неотъемлемой частью системы управления персоналом организации. Сегодня организации считают, что персонал как стратегический актив должен обладать, прежде всего, компетентностью – знаниями, навыками и моделями поведения, необходимыми для эффективного выполнения работы в данной организации.

Главной особенностью компетентностного подхода в управлении персоналом является переход от оперативных проблем кадровой специфики к задачам более высокого стратегического уровня. Теперь недостаточно просто обучить сотрудников, создать правила поведения и разработать некий регламент, результатом всех управленческих действий должно быть повышение эффективности труда, вовлеченности персонала, мотивации, а значит повышение эффективности работы организации в целом. Поэтому цели в компетентностном подходе формулируются так, чтобы показать, что данные процессы могут улучшить деятельность организации путем достижения более высоких результатов работы, изменения поведения сотрудников, роста продуктивности и эффективности организации.

Современные организации все чаще транслируют идеологию компетентностного подхода на все сферы управления персоналом, при  этом модель компетенций является центральным элементом системы управления персоналом, вокруг которого сосредоточены конкретные функциональные направления управления персоналом.

Автор О.Л. Чуланова утверждает, что концепция компетентностного подхода является интегрированной концепцией, формирующей основные принципы управления персоналом современной организации. Эти принципы включают:

– принцип системности – использование компетентностного подхода в управлении персоналом должно быть основано на увязанных в единое целое целей, задач, процессов управления персоналом и быть ориентировано на краткосрочные и долгосрочные цели организации;

– принцип комплексности – разработка тактических и стратегических решений в области использования компетентностного подхода должна осуществляться с учетом взаимосвязей между различными областями и аспектами управления персоналом;

– принцип актуальности – деятельность в области использования компетентностного подхода в управлении персоналом должны соответствовать кадровой ситуации, предлагать решения актуальных кадровых проблем организации, основанные на лучшем опыте и современных научных разработках;

– принцип непрерывности – деятельность в области использования компетентностного подхода в управлении персоналом должно ориентироваться на поступательное обучение и развитие сотрудников для улучшения выполнения работы, создания потенциала для роста и развития в течение всего времени работы в организации;

– принцип преемственности – доминирующие ценности, уникальные знания, навыки и опыт, приобретенные работниками в организации, должны распространяться внутри нее, чтобы улучшить результаты работы, сохранить и преумножить ее конкурентные преимущества;

– принцип опережающего развития – расширение профессионального кругозора и компетентности сотрудников, чтобы создать запас знаний, навыков и умений, который может потребоваться при решении сложных проблем или нестандартных задач предприятия в будущем;

– принцип саморазвития – создание условий для самообучения и самовыражения сотрудников для активизации внутренних механизмов развития, обеспечивающих рост мотивации к эффективному труду, повышение удовлетворенности работой, более полное раскрытие профессионального и личностного потенциала;

– принцип эффективности – результаты деятельности в области использования компетентностного подхода в управлении персоналом должны обеспечивать требуемый уровень достижения экономического, организационного и социального эффектов, тем самым способствовать повышению эффективности организации [3].

При компетентностном подходе к управлению персоналом в организации модель компетенций является центром, вокруг которой строится система управления. Современные модели компетенций задают систему координат, которая позволяет выявить работников, которые смогут быть максимально эффективны в рамках конкретной организационной культуры. При разработке моделей ориентируются на выбор наиболее важных компетенций, которые, как правило, группируются в кластеры или функциональные блоки. Модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения, основу для оценки и продвижения сотрудников [4].

В рамках компетентностного подхода в управлении персоналом авторы Прахалад и Хамел выделили понятие «ключевых компетенций». Эти авторы утверждают, что фирмы становятся конкурентоспособными, когда обладают «компетенциями, охватывающими разрабатываемые продукты», так как «реальные источники преимущества компании как раз и заключаются в способности менеджмента консолидировать технологии и навыки компании в компетенции, повышающие способности бизнеса к быстрой адаптации к возникающим возможностям». При этом возрастает роль коллективного обучения в организации в особенности тому, «как координировать разнообразные навыки производства и объединять многочисленные потоки технологий.

Прахалад и Хамел также приходят к выводу, что ключевые компетенции не уменьшаются по мере использования. В отличие от физических активов, которые ухудшаются со временем, компетенции усиливаются по мере того, как они применяются и ими обмениваются. По ним можно изучать модели диверсификации и проникновения на рынок, а не по привлекательности рынков.

Подводя итог анализу компетентностного подхода в управлении персоналом, можно сделать вывод, что для того, чтобы выжить на рынке, менеджмент организации должен постоянно анализировать ситуацию на рынке и создавать свое конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество, заключающееся в создании модели компетенций как ядра системы управления персоналом в организации, обосновано многими известными авторами, что подтверждает актуальность данного вопроса [2].

Литература

1. Болотов С.П. Развитие менеджмента в условиях глобализации [Электронный ресурс] // Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. URL: http: // koet.syktsu.ru / vestnik/2005/2005-4/5/. Htm (дата обращения 07.01.2015).
2. Кондратов С.О. Менеджмент знаний как основа формирования ключевых компетенций // Креативная экономика». –  – № 1 (1). –  . cтр. 42-46.
3. Леонова О.В. Компетентностный подход как способ управления персоналом предприятия // Вестник ТГТУ. – 2010. – Том 16. –  № 4. – с. 993-1000.
4. Чуланова О. Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». – – №5. – с. 1-8. URL: http://naukovedenie.ru/PDF/08evn513.pdf (дата обращения 05.01.2015).

References

1. Bolotov S.P. Razvitie menedzhmenta v uslovijah globalizacii [Jelektronnyj resurs] // Vestnik Nauchno-issledovatel’skogo centra korporativnogo prava, upravlenija i venchurnogo investirovanija Syktyvkarskogo gosudarstvennogo universiteta. URL: http: // koet.syktsu.ru / vestnik/2005/2005-4/5/. Htm (data obrashhenija 07.01.2015).
2. Kondratov S.O. Menedzhment znanij kak osnova formirovanija kljuchevyh kompetencij // Kreativnaja jekonomika». – – № 1 (1) –  p. 42-46.
3. Leonova O.V. Kompetentnostnyj podhod kak sposob upravlenija personalom predprijatija // Vestnik TGTU. – 2010. – Tom 16. –  № 4. – s. 993-1000.
4. Chulanova O. L. Koncepcija kompetentnostnogo podhoda v upravlenii personalom [Jelektronnyj resurs] // Internet-zhurnal «NAUKOVEDENIE». –  №5. – p. 1-8. URL: http://naukovedenie.ru/PDF/08evn513.pdf (data obrashhenija 05.01.2015).

research-journal.org

история, применение, цели и задачи. Основы управления персоналом :: BusinessMan.ru

История компетентностного подхода в управлении персоналом началась с теорий, разработанных Спенсером, Боярисом и МакКлеландом. Случилось это в далеких 70-х годах прошлого столетия.

Как все начиналось?

До того как был изобретен компетентностный подход в организации, при отборе кандидатов на собеседованиях в Америке проводили интервью, сдавали тест на уровень интеллекта и анализировали оценки, полученные при обучении. На вскоре стало ясно, что такой подход не обеспечивает действительно качественный отбор лучшего претендента. Именно тогда МакКлеланд предложил ставшее революционным решение — компетентностный подход.

Теория основывалась на переменных компетенциях. Этот термин получил распространение в 1959 благодаря фирме White, где применялся для оценки и описания характера личности, которая могла бы справиться с конкретной задачей.

В чем отличие?

А вот новая идея заключалась в том, чтобы пересмотреть методы подбора критериев для оценки кандидата. Была разработана теория выборки при учете внутреннего состояния соискателя. Применение компетентностного подхода в управлении персоналом в такой трактовке предполагало анализировать:

• настроение;
• мотивацию;
• ценности.

Кроме того, по мнению МакКлеланда, важным является то, как человек действует. Во многом именно от этого зависело, по его мнению, будет ли успешной работа кандидата.

Поведенческие примеры дали достаточную информацию для анализа, на основании чего были проработаны интервью. При разработке использовались также апперцептивные тесты и метод Фланагана.

А что на практике?

Впервые особенности компетентностного подхода были опробованы в тех же 70-х годах ХХ века. В качестве экспериментальной площадки была выбрана служба Госдепартамента Америки, отвечающая за дипломатическую информацию. Реализацией идеи занялась организация McBer and Company.

Первые проблемы компетентностного подхода, с которыми столкнулись при попытке воплотить теорию в жизнь, оказались связаны с невозможностью определить на основе полученных данных, насколько претендент способен справиться в реальных сложных условиях с поставленными перед ними задачами.

Первый этап эксперимента при дипломатическом отделе заключался в отборе двух групп кандидатов, из которых одни были бы лучшими исполнителями, а другие причислялись к среднестатистическим работникам. Каждого индивидуально пригласили для участия в интервью, чтобы получить представление о примерах поведения. Кандидаты должны были рассказать о своих наиболее успешных и неудачных жизненных ситуациях. Интервьюеры спрашивали о том, что привело к такому положению вещей, что чувствовали при этом соискатели и как они поступали.

Для обобщения полученных данных применили метод анализа вербальных высказываний. Проанализировав информацию, специалисты по менеджменту улучшили компетентностный подход в управлении персоналом, в конечном счете доведя его до той формы, в какой он применяется в работе в наши дни.

Современность и практика подбора персонала

Очень сложно переоценить то, насколько важна роль компетентностного подхода в управлении персоналом. Ведь именно благодаря этому способу крупнейшие компании набирают наилучший штат, позволяющий организациям приходить к успеху и двигать экономику, промышленность, социальную жизнь и цивилизацию в целом в будущее. Впрочем, иные утверждают, что компетентностный подход в управлении персоналом – это логичный ответ на то, как развивается рынок труда в мире.

Так сложилось, что кадровые службы в компаниях различных стран применяют разнообразные методологии для поиска оптимальных сотрудников. При анализе методов ясно, что некоторые функции дублируются, а направления зачастую отличаются принципиально. Следует помнить, что подбор и оценка персонала тесно связаны с тем, какого вознаграждения будут ждать работники.

Применение компетентностного подхода в управлении персоналом позволило отразить в методологии связь между подбором работников и оплатой труда. Компетенции позволяют сформировать такую базу данных, которая применима для самых разных служб. Следовательно, подбор персонала для разных фирм превращается в процесс, объединяющий разные фирмы по всему миру в единое целое.

Что такое модель компетенций

Модель компетенций, на которой основаны наиболее эффективные методы управления персоналом, представляет собой центральный стержень, вокруг которого создается вся система, позволяющая контролировать сотрудников организации. Существует неисчислимое множество таких моделей, но все они — система координат для компании. Именно благодаря таким моделям можно понять, какие сотрудники фирмы наиболее компетентны и полезны для организации, какие могут стать таковыми в той или иной области.

Компетентностные методы управления персоналом только тогда показывают свою эффективность, когда они подобраны в соответствии с задачами, целями организации, а также применяются так, как задумано их авторами.

Стандарты качества, применяемые для модели:

• простота понимания;
• учет изменений, возможных в результате внедрения программы;
• соответствие специфике фирмы;
• включение разнообразных элементов, дополняющих друг друга;
• справедливость.

Как разрабатывается модель?

При проработке модели на предприятии, где только предстоит внедрение компетентностного подхода, необходимо помнить, что она создается в соответствии со следующими правилами:

• разработкой должны заниматься те, кто затем будет модель применять в реальности;
• сотрудники должны иметь максимально полное представление об организации, для которой модель создается;
• при проработке модели берутся в расчет только стандарты поведения, релевантные всем сотрудникам;
• стандарты поведения, учитываемые при проработке модели, должны быть выбраны при учете интересов организации.

Специфика применения

Как показывают базовые основы управления персоналом, подбор сотрудников должен учитывать особенности различных методик, а также ряд факторов. Инструменты, используемые для этого, выбираются до собеседования. От менеджера по кадрам требуется внимательность и корректировка выбранных методологий в процессе общения с кандидатом. Проще говоря, нужно уметь подстраиваться под изменяющиеся условия.

Чтобы собеседование было успешным, а сделанные из него выводы — точными, важно применять модель компетенций. В России проработкой и применением его к реалиям нашего рынка труда занимался Кибанов. Оценка основывается на:

• результатах интервью;
• профессиональных стандартах и соответствии им;
• методе «360 градусов».

Как проходит собеседование?

На практике сущность компетентностного подхода в управлении персоналом заключается в ряде особенностей общения с кандидатом. Первые шаги:

• Подготовка, включающая в себя формирование списка всех, кого необходимо оценить. В этот лист придется включить каждого, кто заполнил анкету, предварительно согласованную с руководителем компании.
• Наличие ответственного представителя, который высылает списки потенциальных кандидатов внутри организации, а также изучает наличие благодарностей, жалоб на этих людей.
• Подготовка бланков для оценивания потенциального работника.

Сама оценка состоит из следующих шагов:

• Заполнение руководителями компаний бланков для метода «360 градусов».
• Проведение интервью, которое оценит лояльность по методу Гайда. При этом применяется бланк с вопросами и готовыми ответами, из которых нужно выбрать подходящий. Это позволяет определить мотивацию потенциального работника, демотивацию, его пожелания.
• Демонстрация информационного бюллетеня, в котором кандидат должен отметить, какие строки являются нарушениями профессиональных стандартов. Такой материал готовится заранее, а результаты оценки должны быть внесены в подготовленный для этого документ.
• Моделирование рабочей ситуации и анализ проявления кандидатом компетенций при учете профессиональных стандартов.

Заключительный этап, который рекомендуют топовые специалисты по кадрам, разрабатывающие основы управления персоналом:

• подсчет результата;
• формирование отчёта для руководителя с созданием ежемесячного сводного графика.

Если выбран компетентностный подход, методы позволяют дать следующие оценки кандидата:

• не подходит для конкретной должности;
• соответствует должности;
• полностью соответствует;
• следует включить в резерв компании.

О сложностях в работе

Практика показывает, что больше всего проблем с работниками в наши дни в тех фирмах, которые применяют устаревшие методологии выбора сотрудников. Избавлению от сложной ситуации способствует применение компетентностного подхода в управлении персоналом. По возможности следует избегать устаревшего подхода: нравится или не нравится сотрудник. Именно он и ведет к тому, что персонал оказывается малоэффективным.

Помните, что директор фирмы тоже бывает необъективен, он не всегда может корректно оценить профессионала узкой области, а последствия из этого могут быть самыми серьезными — вплоть до банкротства. Что касается менеджеров по персоналу, то каждый такой работник в отдельности также не может владеть спецификой всех сфер, что накладывает ограничения на умение корректно оценить потенциального сотрудника.

Следует помнить, что в некоторых компаниях сформировалась нетипичная корпоративная культура, и это накладывает ограничение на подбор персонала. В равной степени усложняет задачу и личная атипичность кандидата. Помните, невозможно продуктивное сотрудничество тогда, когда компания и работник не подходят друг другу. Избежать найма такого человека – вот главная цель компетентностного подхода.

Применение удачно выбранной модели позволяет сформировать не только успешный рабочий процесс, но и продумать, а также реализовать программы обучения персонала и развития каждого сотрудника в отдельности. При наличии проработанной модели менеджеры по кадрам будут иметь достаточно информации для выявления, какие именно направления обучения актуальны в текущий момент.

Некоторые особенности

Практика показывает, что компетентностный подход в управлении персоналом не всегда прост во внедрении, многое зависит от специфики конкретной организации. Если у одних все проходит гладко и сразу, в других фирмах задача растягивается на несколько лет. Самый простой вариант – прибегнуть к помощи стороннего специалиста, имеющего опыт в решении сходных задач. Если проблема решается своими силами, нужно быть готовым к тому, что процесс будет трудоемким и потребует больших усилий. Вероятно, придется обучать специалистов по кадрам новому подходу, а также вложить средства в разработку системы, которая бы соответствовала требованиям конкретного предприятия.

Когда внедряется компетентностный подход, задача специалистов по кадрам – профилировать все должности в организации, то есть составить полноценное описание каждой из них с учетом компетенций. Можно при этом описывать:

• деятельность;
• уровень развития компетенций.

Наконец, создается и согласовывается проект, в соответствии с которым будет происходить непосредственно внедрение новой методологии.

Слабые стороны

Как показывают последние исследования в области рекрутинга, компетентностный подход в управлении персоналом имеет некоторые слабые стороны. Для максимально эффективного функционирования организации при внедрении такой методики все недостатки должны быть учтены.

Наиболее критичные моменты:

• Формирование слишком сложной модели компетенций, применить которую на практике становится практически нереально, поскольку в компании одному работнику назначают функции нескольких должностей сразу.
• Невозможность связать компетенции и мотивацию. Даже обладая всеми нужными навыками, человек может не применять их на практике. В то же время стимуляция лишь только финансами оказывается неэффективной.
• Самой эффективной признана модель компетенций, связанная с самостоятельной мотивацией работника, но она сложна и требует больших трудозатрат для разработки и применения на практике.

Помните о том, что прибыль – вот ключевой показатель успеха предприятия. Если тот или иной работник не является источником прибыли, его в фирме быть не должно, даже если по своим характеристикам человек идеально вписывается на рабочее место. Показатель прибыльности позволяет судить о том, эффективен ли сотрудник, при нулевом или отрицательном значении следует увольнять работника без сожалений. Помните о том, что стойкость к стрессам и нацеленность на положительный итог – это еще не прибыль для компании.

На что еще обратить внимание?

Несколько сложнее ситуация подбора персонала в кризисной ситуации. Практика показывает, что в таких условиях модель компетенций менее эффективна, нежели в нормальной обстановке на рынке труда. Связано это с тем, что руководители и менеджеры по персоналу редко могут адекватно оценить, какие качества требуются от сотрудника, чтобы он обеспечил прибыль компании в сложном экономическом положении.

Еще одна ситуация, когда модель компетенций показывает низкую эффективность – это выбор работников на креативные должности. Если вам нужен генератор идей, то тут невозможно предсказать, какими параметрами должен обладать работник, особенно в долговременной перспективе. Можно попробовать применить методологию, но эффективность будет, вероятно, низкой.

Помните, что выбранная однажды модель компетенции может обеспечить компании постоянство. С одной стороны, это хорошо – фирма будет стабильно держаться на плаву за счет удачного подбора сотрудников. С другой стороны, о росте мечтать не приходится: для этого нужны другие работники, а значит, выбирать их нужно по другой модели.

Наиболее современные фирмы стараются выбирать сотрудников, способных нестандартно мыслить и вести себя вне стереотипов. Это разумно, ведь такой кадровый состав приведет организацию к успеху. Но помните о том, что метод компетенций представляет собой систему стандартизации, что в корне противоречит выходу за рамки. Следовательно, если вы находитесь в поисках работников, способных подарить компании новую жизнь, стандартная система выбора вам не подойдет.

И все же польза очевидна

Несмотря на описанные выше сложные моменты, методика компетенций применима на практике и показывает хорошие результаты. Статистика говорит, что при успешном внедрении такой методологии текучесть кадров уменьшается на 70%, при этом прибыль компаний увеличивается приблизительно вдвое, в первую очередь растет объем продаж.

Сейчас ведущие мировые специалисты по менеджменту проводят исследования и доработку компетентностного подхода таким образом, чтобы методология стала применима для нетипичных случаев и нестандартных направлений. Как только они добьются успеха, этот способ выбора работников, несомненно, станет самым применимым на практике. Во многом это связано с тем, что он подходит информационной экономике и наиболее удачно отвечает требованиям постиндустриального общества.

Выбор правильного подхода — залог успеха

Понятие «компетенция» несколько отличается в разных странах. В разрезе подбора персонала принято выделять подходы:

• американский;
• европейский.

Для первого свойственно расшифровывать термин как поведение потенциального работника. В этом случае компетенция превращается в главную характеристику работника. Если человек способен вести себя правильно, значит, он будет удачным приобретением фирмы.

Что касается европейских специалистов по подбору персонала, то они предпочитают рассматривать компетенции как функциональность в разрезе ожидаемых итогов. В этом случае под термином принято понимать умение работника вести себя так, чтобы не нарушать действующие в компании стандарты.

Наилучшие результаты показывает интегрированный подход, когда функциональность и поведение в равной степени учитываются в создании модели. Также структура должна содержать когнитивные компетенции для полноценного отражения качеств кандидата.

Когнитивные компетенции – это не просто полученные в обучении и на прежней работе официальные знания, но также неофициальные, наработанные за всю жизнь в разных ситуациях. Идеальный работник – человек, который знает информацию и понимает, почему система работает именно так, а не иначе.

Функциональные компетенции – это навыки, свойственные потенциальному работнику. Они могут быть у профессионала или даже у начинающего специалиста, если он может выполнить задачу и в силах демонстрацией доказать это в ходе интервьюирования.

Социальные компетенции затрагивают этику человека и специфику его личности.

Подводя итоги

Компетенция представляет собой обобщающее явление, призванное отражать то, как человек будет вести себя на рабочем месте. При компетентностном подходе учитываются навыки и знания, умения и особенности личности, из которых можно сделать вывод о том, насколько полезен будет сотрудник для организации. Наличие компетенций определяет то, как сотрудник будет вести себя на рабочем месте и каких итогов он добьется. При определении компетенций для каждой конкретной должности их список становится незаменимым помощником менеджера по подбору персонала при проведении собеседования.

Последние несколько лет в нашей стране характеризуются кардинальными изменениями в кадровой политике как частных, так и государственных компаний. Во многом это связано с тесным взаимодействием с иностранными фирмами, а также с внедрением инноваций. Статистика показывает, что даже в государственных органах компетентностный подход нашел себе применение как способ отбора кандидатов. Благодаря этому система управления человеческими ресурсами стала прозрачной и эффективной, соответствующей реалиям социума XXI века.

businessman.ru

Сущность компетентностного подхода в управлении персоналом, его актуальность и значимость.

Компетентностный подход в управлении персоналом предприятия – это инструмент, который позволяет ответить на вопрос, как в постоянно изменяющихся условиях внешней среды, а именно дефиците трудовых ресурсов, роста зависимости от квалификации кадров, не просто поддерживать достигнутый уровень эффективности деятельности предприятия, но и развивать его дальше. Компетентностный подход, в некотором смысле, можно считать основой для разработки системы достижения общих целей бизнеса и управления персоналом.

Актуальность компетентностного подхода в управлении персоналом характеризует его широкое использование в соврменном мире. В современных условиях персонал становится одной из ключевых составляющих успешной деятельности предприятий. В условиях высокой конкуренции, нестабильности внешней среды и высокой угрозы с ее стороны, эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от знаний, умений и навыков его работников. Именно от персонала во многом зависит насколько устойчивым будет предприятие на рынке. Это, в свою очередь, привлекает внимание к вопросу управления персоналом предприятия. В теории и практике существует множество подходов и методов к управлению персоналом предприятия. Одним из подходов, который пользуется особой популярностью в управлении персоналом, является компетентностный подход.

Суть компетентностного подхода с точки зрения с точки зрения оценки персонала предприятия сводится к сравнению качества, уровня сложности и эффективности труда с существующими эталонными характеристиками – компетенциями конкретной должности. Поэтому очень важно чтобы у предприятия был сформирован набор таких компетенций, который может достаточно точно описать требования к знаниям, умениям, навыкам, способностям и поведению в рамках конкретной должности или группы родственных должностей. Такой набор компетенций называется моделью компетенций.
Суть компетентностного подхода состоит именно в разработке и практическом применении моделей компетенций персонала, применении этой модели при оценке, подборе, подготовке персонала и его карьерном росте. Грамотно составленная компетентностная модель, которая в последующем модернизируется в соответствии с определенными изменениями, является одним из эффективных способов упорядочивания поведения работников. Грамотное применение моделей компетенций при всех перечисленных процедурах позволит не просто провести их, а принять эффективное управленческое решение, которое в последствии способствует росту производительности труда и повышению прибыльности предприятия.

Формирование модели компетенций: этапы, технологии, методы.

Общая технология разработки модели компетенций

1. Планирование проекта.

1. Описание желаемого результата

2. областей его применения

3. сроков исполнения

4. Этапов работы, (подробно) вплоть до полного оформления модели, включая способ определения готовности модели к запуску в работу

Реализация проекта.

Цель этапа:

· Собрать максимум информации о работе, которую выполняют сотрудники.

· Выделить стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат.

Реализация проекта осуществляется в несколько шагов = 7

Шаг 1. Формирование проектной группы из экспертов.

• Эксперты

• От 4-х до 8-ми специалистов по анализу работы

• Владеющие различными техниками сбора информации

Шаг 2. Выбор конкретного метода сбора и анализа информации.

Методы сбора информации:

· Интервью по получению поведенческих примеров (ИПП)

· Обзоры (Опросники)

· Экспертный

· Анализ работы (задачи / функции)

· Наблюдение за деятельностью работников, фотография рабочего дня

· «Экспертные системы», базы данных моделей компетенций

Шаг 3. Сбор информации.

Цели:

· собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы;

· определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.

Источники:

· бизнес-планы

· документы по стратегии компании

· должностные инструкции

· информация об органах управления и пр.

Шаг 4. Подготовка информации для анализа

Тематический анализ — процесс определения тем или моделей исходных данных.

Эта способность сама по себе состоит из двух уровней компетенции Концептуального мышления:

1.Использование концептов

2. Создание концепта

Единственный систематический способ организовать тематический анализ данных о компетенциях — посмотреть, как лучшие и средние исполнители отвечают на каждый ключевой вопрос ИПП.

Шаг 5. Анализ информации

1. Разработка рабочей гипотезы или концепции модели компетенций.

2. Для анализа эффективно использовать контент – анализ,

3. Для анализа также необходимо иметь представления об общих и специфических компетенциях

и использовать словарь компетенций.

4. Анализируется смысл и частота приведения поведенческих примеров, сравнение лучших и средних исполнителей проводится по этим же параметрам.

5. Анализ проводится по схеме:

Шаг 6. Проектирование модели компетенций

Этапы:

1.Подбираются названия, соответствующие индивидуальным компетенциям: (Подбираются названия, соответствующие индивидуальным компетенциям; «группирование» данных ; названия кластерам компетенций; названия компетенциям).

2.Работа с набором стандартов поведения (Команда решает какие примеры нужно: переместить, убрать, упростить, обобщить, разделить).

3.Устранение дублирования в стандартах поведения. (Все примеры, которые описывают одно и то же поведение, заменяются одним).

4.Проработка уровней модели компетенций. (Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий).

Шаг 7. Поверка валидности проекта компетенций

Она позволяет выявить:

1. Действительно ли специалисты, которые демонстрируют компетенции, выполняют свою работу более эффективнее, чем их коллеги, которые не демонстрируют компетенций?

2. Признают ли сами специалисты предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?

Оценка валидности модели:

1. Обратная связь от широкого круга специалистов. (структурированных опросников или фокус-групп)

2. проверка того, как компетенции различают эффективную и менее эффективную работу. Чтобы решить эту задачу, необходимо собрать рейтинг работников по:

компетенциям, получаемым как от самих работников, так и от их менеджеров,

другим формам оценки качества исполнения — через одобрение, через количественно измеряемую продуктивность.

 

cyberpedia.su

Компетенции современного менеджера в России

Каждая управленческая деятельность формируется в определенный набор примерно одних и тех же задач. Глобальность задач, которые стоят перед российским обществом двадцать первого века, быстро усиливает валидность проблемы компетентности менеджеров. Из этого следует, что необходимо чтобы компетенции и задачи соответствовали по количеству, входящих в профессиональные обязанности менеджера. Компетентный менеджер обязан использовать свою высокую управленческую компетентность потому, что ему потребуется не только хорошо знать профессиональную область, но и обладать знаниями и умениями в сфере управления. Тогда он получит успешный результат.

Компетенция — это владение кругом вопросов, в котором человек обладает познаниями, опытом, позволяющими судить о чём-либо, определяющими возможности, способности, умения человека в какой-то сфере деятельности. Понятие «компетентность» используется для оценки уровня квалификации человека в отдельных вопросах, проблемах, но не в профессиональной деятельности в целом [1, с. 190].

Чем больше задач у менеджера, тем больше он должен в себе развивать компетенции для того, чтобы справляться со своими обязанностями и быть полезным для организации, в которой он работает. Ведь если иметь знания, умения и отлично справляться со всеми трудностями в одной сфере управления, а в другой быть дилетантом так общий показатель эффективности снижается и указывает на недостатки.

Следует отметить, что и наиболее прогрессивные российские работодатели уже начинают понимать, что успех организации зависит в большей степени от универсальных компетенций кандидатов, а не от опыта и связей, наработанных в конкретной профессии и индустрии, хотя в России принадлежность к профессиональным и родственным кланам гораздо более выражена.

В современных условиях управленческая деятельность требует наличия у менеджера следующих компетенций:

1. Способность управлять собой;
2. Способность быть лидером, идти на необходимый риск;
3. Постоянный личностный рост;
4. Эффективное решение проблем;
5. Изобретательность и способность к инновациям;
6. Высокая способность влиять на окружающих;
7. Использование современных управленческих подходов;
8. Способность руководить;
9. Умение обучать, развивать и мотивировать подчиненных;
10. Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Если руководитель хочет быть успешным, то он обязан иметь управленческие компетенции, которые помогли бы ему в сфере управления. На рисунке 1 можно рассмотреть все сферы компетентности руководителя.

Рисунок 1. Сферы компетентности руководителя

Постепенно развиваясь и разрастаясь капитализация в отечественных предприятиях становится понятным, что основное звено на предприятии — это менеджер. Не кто иной, как менеджер каждый день принимает большое количество решений, а также в ответе за хорошо выполненную работу структурных подразделений. Значимость менеджера в двадцать первом веке на российском предприятии не получится переоценить.

Отличной компетенцией хорошего менеджера является умение направлять и регулировать ход рабочего процесса. Ведь менеджер — это и психолог, и организатор, и аналитик, и учитель, и так далее. Руководитель должен владеть компетенцией умение мотивировать сотрудников.

В ходе обучения оттачивается [4]:

• умение не только ценить вклад своих сотрудников, но и своевременно вознаграждать за него;
• создавать такой психологический климат, способствующий работникам чувствовать себя частью сплоченной команды и заинтересован трудиться ради общей цели;
• привычку периодически устраивать чествование сотрудников, показавших наилучшие результаты за отведенный период;
• умение быть открытым новым идеям, исходящим от персонала под его управлением;
• умение оказывать своевременную поддержку в случае необходимости;
• умение вести конструктивный диалог с каждым сотрудником в отдельности и со всей командой в совокупности;
• умение предоставлять сотрудникам — в пределах их сферы компетенции — возможность брать на себя ответственность как за принятые решения, так и за их последствия;
• умение давать качественную обратную связь и делиться своим опытом с подчиненными;
• умение поддерживать тесные и плодотворные отношения с другими подразделениями организации;

Руководитель обязан уметь управлять командой и быть ее частью как в вертикальном направлении, так и в горизонтальном

На сегодняшний день Россия жаждет инновационных управленческих методов и чувствуется нехватка профессиональных руководителей, отечественным организациям нужны лидеры создающие взаимоотношения с предприятием и ее работниками на основе профессионализма, сотрудничества, взаимного уважения и заинтересованности, ясных для понимания взаимных обязательств.

Нынешний менеджер в стране подвешен в неопределенности и постоянных изменениях. Некоторые задачи в его деятельности теряют свое смысл и просто исчезают, остальные изменяются, в чём-то адаптируются.

Менеджерам приходится действовать в условиях намного большей неопределенности, чем когда-либо. Зачастую менеджеры работают в принципиально новых средах. Из-за огромной скорости изменений компании сталкиваются с проблемой почти моментального устаревания информации.

Управленцам необходимо уделять максимальное внимание созданию и поддержке культуры организации. Задачей управленцев высшего звена является гарантия формирования знаний, существующих внутри компании, которые могут быть доступны персоналу.

Параллельно возникают новые задачи, требующие еще больше изменений в профессиональной деятельности, появляется потребность в компетенциях совершенно новых, если проанализировать новые задачи, стоящие перед менеджером есть возможность создать компетенцию, которой не достает менеджеру, и ввести специальную программу обучения. Специальные компетенции должны быть у каждой управленческой деятельности. То-менеджер владеет конкретными компетенциями, которых может быть 30-35, на уровне среднего менеджера их 24-29, а на низшем уровне управления 21-27.

Таким образом можно предположить, что эффективное управление требует компетенций, которые не являются универсальными, а отражаются из целей компании, на какой стадии она находится, сферы деятельности в которой она действует и иных факторов. Среда, в которой трудится менеджер формирует компетенции, а задачи бизнеса влияют на эту среду.

Быть лидером вот главная компетенция любого топ-менеджера. Также он должен быть стратегом, анализировать потенциальные возможности людей, управлять организационными знаниями.

novainfo.ru