Гендиректор «Яндекса»: искусственный интеллект проникает во все сферы
Развитие искусственного интеллекта (ИИ) в России — сложная задача, в решение которой должны быть вовлечены как государство, так и крупные компании, в частности «Яндекс». Если игроки продолжат улучшать кадровый потенциал и будут постоянно тестировать новые разработки вместе с пользователями, то уже в ближайшие пять лет станет возможным использовать ИИ в таких важных сферах, как медицина и образование.
В интервью ТАСС генеральный директор «Яндекса» в России Елена Бунина рассказала, как обеспечить кадрами область искусственного интеллекта и как использовать технологии в образовательном процессе, чтобы начать готовить будущее российское поколение ко вступлению в новую цифровую эпоху.
Начать работать над развитием ИИ прямо сейчас
— Согласно указу президента РФ, искусственный интеллект к октябрю этого года должен быть выделен в отдельный федеральный проект нацпроекта «Цифровая экономика». Зачем нужен отдельный акцент на ИИ?
— Во всех передовых странах искусственный интеллект уже начали выделять в отдельное направление. Нам тоже важно это сделать, чтобы не отставать. Когда в развитии общества появляется новый вектор, очевидно, что им начинают интересоваться органы власти. Искусственный интеллект применяется во многих сервисах и часто поднимает их на новый уровень качества. Поэтому курс на развитие ИИ может иметь в том числе и социальный эффект.
— Изменения необходимы в том числе в законодательной области?
— Предстоит принять еще много законодательных инициатив, например в сфере беспилотного транспорта. На это может потребоваться еще лет пять. Начинать нужно уже сейчас, но для этого надо понимать, как будет влиять искусственный интеллект на разные сферы, как он устроен. Такое понимание пока есть не у всех и не в полной мере. Представителям законодательной и исполнительной власти приходится разбираться в новой области.
— Где ИИ нужен прямо здесь и сейчас?
— На мой взгляд, в первую очередь в медицине. К примеру, возьмем всех людей на земле и их медицинские данные: информацию об анализах, выписанных препаратах, о ходе лечения и его результатах. Предположим, что эти данные обезличены и хранятся в единой системе. Дальше всю эту информацию можно собрать и обработать алгоритмом машинного обучения. Когда придет новый пациент, у него возьмут анализы и сравнят с имеющимся массивом данных. Алгоритм найдет корреляции и совпадения в базе и сразу назовет диагноз, а также сообщит, как лечили людей с таким диагнозом, сколько лечили, что помогло, а что — нет.— Но доверять на 100% такой системе мы все равно бы не смогли?
— На 100% доверять нельзя ни алгоритму, ни человеку. Задача искусственного интеллекта — дать подсказку, уменьшить вероятность ошибки. Врачи и искусственный интеллект будут работать вместе: у врача есть программа, которая дает совет. В медицине такой софт мог бы значительно повысить качество лечения.
— Где еще, помимо медицины, искусственный интеллект может быть полезен в первую очередь?
— Есть много областей, где давно применяется ИИ, но в них он стал настолько привычным, что мы его просто не замечаем. Это поиск, навигация, машинный перевод, персональные ассистенты. Еще одна важная и очень перспективная сфера — транспорт. Например, машинное обучение применяется в «Яндекс.Такси». У нас есть технология, которая советует водителю, в какой район поехать, чтобы было больше заказов. От этого выигрывают все: и водители, которые больше зарабатывают, и пользователи, к которым машины приезжают быстрее.
— Наверняка искусственный интеллект будет полезен и для обеспечения безопасности?
— Конечно. Машинное обучение лежит в основе голосовых технологий. Когда человек за рулем использует голос, а не печатает, это снижает риск аварии. Да и сам беспилотный транспорт более безопасен, чем пилотный, который зависит от человеческого фактора. В сфере транспорта с помощью искусственного интеллекта можно очень сильно снизить аварийность.
— А что на третьем месте?
— Образование. Сейчас машинное обучение невозможно задействовать в образовательных сервисах в полной мере, потому что мало данных. Для начала надо сделать так, чтобы данные собирались и анализировались, а со временем можно будет применять и искусственный интеллект. Он позволит персонифицировать обучение, сделать его более индивидуальным и в итоге повысить качество образования.
— Когда ожидать внедрения ИИ во все эти сферы?
— Во многих областях искусственный интеллект работает уже давно и успешно. В сферу образования его можно внедрить в течение четырех-пяти лет при условии, что мы начнем работу прямо сейчас. В медицине, если собрать все данные, машинное обучение можно запускать хоть сегодня.
— Но для начала все это подкрепить нормативно?
— Да, это важно. Еще важно, чтобы те, кто принимает законы, понимали разницу между персональными и деперсонализированными данными. Для обучения искусственного интеллекта нужны деперсонализированные данные. Эту грань нужно четко понимать.
Развивать беспилотные технологии с помощью ИИ
— Если говорить об ИИ и беспилотниках: какие преграды в развитии этого сегмента вы видите сегодня?
— Первая преграда — недостаточно быстрые темпы вывода беспилотников на дороги общего пользования. Одна из причин — сертификация. Это, по сути, оценка технического состояния машины. Она потребуется на этапе массового внедрения технологии. На этапе тестирования мы не видим в ней необходимости. Нам надо сделать так, как это работает, например, в США, — мы делаем беспилотную машину, и через два дня она уже ездит на дорогах общего пользования. Тогда мы сможем ускориться и выводить на дороги очень много беспилотников, а Россия будет успешно конкурировать с мировыми лидерами в этой области.
— Зачем много?
— Грубо говоря, сначала мы говорим беспилотнику, что есть такие-то правила дорожного движения. Все остальное, кроме этих правил, происходит благодаря машинному обучению. Беспилотник должен собрать очень много данных, и эти данные должны собираться не на полигоне и даже не в одном конкретном месте, а во всем городе — везде, где есть свободное движение. Чем больше беспилотников, тем больше данных, тем безопаснее технология. Тут ровно как с человеком: нельзя научиться водить, если не выезжать в город. А ведь мы хотим научить наш беспилотник водить гораздо лучше человека.
— О каких данных идет речь?
— Как ведут себя другие машины, люди и вообще все участники движения. Эти данные позволяют машинам точнее предсказывать развитие дорожной ситуации и правильнее реагировать. Таких данных надо собрать очень много.
— Как много надо беспилотников, чтобы собрать достаточно данных?
— Данные должны собираться на живых улицах: там, где активное движение, где пробки, где разные стили вождения, где другие водители нарушают правила. Одного или пяти беспилотников для этого недостаточно; это задача-минимум для тысячи машин. Беспилотники совершенно безопасны, потому что за рулем есть инженер, который, если что-то случится, возьмет управление на себя. Инженер целиком и полностью отвечает за эту машину — точно так же, как обычный водитель.
— 1000 беспилотников — это реально?
— Пока наш план — вывести на дороги сто беспилотников до конца года. В дальнейшем мы бы хотели расширить до тысячи. Наверное, нужно добавить к экспериментам еще несколько городов. Пока необязательно использовать беспилотники во всех городах страны, но в больших точно стоит.
— Пока что это кажется большой, почти нереальной цифрой…
— Мы должны сравнивать себя с США и Китаем, с которыми мы соревнуемся. В Китае уже ездят точно не меньше 350 беспилотников, в США их больше тысячи. Значит, нужно ориентироваться на тысячи. Кто больше данных успеет собрать, кто больше километров накатает на публичных дорогах, у того и будет лучше ездить беспилотник.
— А если говорить о полностью автономных беспилотниках?
— Да, важно выводить на дороги и такие беспилотники, в которых инженер сидит уже на пассажирском месте. Пока что подобные машины ездят только в тихих местах — в Иннополисе и в Сколково. Надо делать больше экспериментальных зон. Например, через год такие площадки уже можно будет открывать и в оживленных районах города.
— Но с ходу к беспилотникам мы же все равно, наверное, не привыкнем?
— С ходу да. Люди точно не будут сразу им доверять и верить, что они безопаснее. Сначала они будут доверять ситуации, когда человек сидит за рулем и, если что, сможет вмешаться. Потом будут доверять, когда кто-то не сидит за рулем, но сможет в случае необходимости взять управление на себя. А со временем привыкнут и садиться в пустой беспилотник. Мы к этому двигаемся.
— Возможно, дело в том, что люди должны научиться доверять современным технологиям, включая искусственный интеллект?
— Мы уже сейчас много пользуемся вещами, в основе которых лежит искусственный интеллект, — это навигаторы, мессенджеры, поисковики. Люди привыкли к таким вещам, этому уже никто не удивляется. Многие, особенно молодые люди, ищут информацию голосом, хотя старшему поколению это кажется странным и непонятным.
— То есть в целом люди начинают позитивно смотреть на то, что вокруг них все становится «умным»?
— Иногда люди смотрят на что-то негативно, но при этом вовсю используют. Все эти вещи будут постепенно входить в нашу жизнь, как вошла привычка сидеть в интернете через смартфон. Пройдет еще десять лет, и никто не будет удивляться, садясь в беспилотное такси. Люди порой не замечают, как переходят к такой вот новой жизни.
Готовить специалистов будущего
— Очевидно, что в развитии ИИ без сотрудничества с государством не обойтись? К примеру, в написании национальной стратегии развития искусственного интеллекта участвовали многие игроки, включая бизнес и государство.
— Да, сейчас, когда мы вместе пишем стратегию по развитию ИИ, бизнесу и государству важно сотрудничать. В данном случае Сбербанк пригласил игроков технологического рынка и попросил о помощи, и мы все объединились. Эта стратегия была общей: и бизнеса, и государства.
— Согласно нацстратегии, доля крупных и средних компаний, органов госвласти и подведомственных организаций, использующих ИИ, к 2024 году должна достигнуть 10%, к 2030 году — 20%. Реальна ли эта цель?
— Для начала нужны люди, которые этим бы занимались. Нужны программы обучения и воспитания кадров. При этом всегда есть риск, что человек, которого мы обучили, рано или поздно уедет. На Западе очень любят наших специалистов по ИИ. Там кадровый голод сильнее, чем в России, поскольку больше компаний, которые используют технологию. Есть риск не только недовоспитать ценные кадры, но и их потерять.
— Как этого не допустить?
— Прежде всего нужно быть привлекательными здесь, чтобы люди не хотели уезжать. Нужен хороший бизнес-климат. Специалистам важно понимать, как лучше развиваться в стране. При этом важно и возвращать своих профессионалов. В последние несколько лет мы этим активно занимаемся: обратно вернулись уже 120 человек. Каждый из этих случаев — точечный и сложный, но очень ценный наем.
— И нужно также привлекать из-за рубежа специалистов, как предложено в нацстратегии?
— Привлекать иностранных специалистов тоже важно, но это еще сложнее, чем вернуть своих. В итоге для развития искусственного интеллекта кадры — самый большой вызов, но и самая большая надежда.
— Какие еще есть риски?
— Важна правильная конкуренция. Когда в каждом направлении есть несколько сильных игроков, конкуренция между ними будет здоровой, без всяких перекосов. Еще один риск — невозможность экспериментировать. Нужно, чтобы государство давало экспериментальные площадки, чтобы те сервисы с ИИ, которые живут в физическом мире, можно было бы тестировать в реальных условиях. Пока мы придумываем серьезное законодательство, нужно принимать постановления, которые в конкретных местах давали бы возможность экспериментировать в особом режиме.
— Развитие ИИ — это хорошо, но многие эксперты предрекают, что внедрение искусственного интеллекта в производство или в сферу услуг может привести к росту безработицы.
— К этому надо готовиться. С одной стороны, в некоторых сферах кадров сейчас не хватает. С другой стороны, всегда будут профессии, которые со временем отомрут, но это будет происходить постепенно. Всплеска безработицы не будет, а будет плавный переход: за 10–15 лет мы увидим новый поток людей новых профессий. Если какие-то профессии отмирают, людей этих профессий надо переучивать.
— И делать это как можно быстрее?
— Конечно, и это уже происходит. К примеру, так поступает сервис «Яндекс.Практикум». Теперь в онлайне за полгода-год можно переучиться со старой профессии на новую. В «Практикуме» сейчас обучаются, например, шахтеры. Переучивать можно и нужно многих.
Прививать любовь к технологиям с молодых лет
— Согласно федеральному проекту «Кадры для цифровой экономики» нацпроекта «Цифровая экономика» к 2024 году в России из вузов должны выпускаться 120 тыс. специалистов в сфере IT, а доля населения, обладающего цифровыми навыками, должна достигнуть 40%. Достижимы ли эти цели?
— Если все будут работать слаженно, это возможно. Эти числа правдивые. К примеру, количество поисковых запросов про IT-вакансии за последний год выросло на 25%, доля IT-вакансий в общем потоке выросла на 5% — это довольно много, особенно если представить, что такой рост наблюдается год от года. Это говорит о спросе, поэтому выпуск IT-специалистов надо увеличивать — как раз эти 120 тыс. и получаются.
— Какие инструменты для этого есть?
— С одной стороны, большой толчок даст увеличение бюджетных мест в вузах. При этом надо будет улучшать и качество наборов. С другой стороны, нужно не только выпускать новых студентов, но и переучивать взрослых людей, часто онлайн. Это тоже может привлечь перспективные кадры.
— Есть ли риски?
— Есть риск не успеть, не набрать столько студентов, недостаточно качественно их обучить. Если мы расширяем набор, к нам начинают приходить менее мотивированные люди — их надо не только правильно учить, но и правильно мотивировать. Это значит, что нужно менять программу. Если мы в 2,5 раза увеличиваем количество студентов, их нужно будет дополнительно мотивировать.
— Данные, которые вы приводите, говорят о том, что спрос увеличивается. Молодежь сама формирует этот спрос?
— Да, плюс родители помогают. Сами ребята, видно, больше интересуются.
— Тем не менее информатика остается не самым популярным предметом в школе.
— Информатику в школах пока преподают слабо и неинтересно. Дело не в том, что ее не считают важной, а в том, что школа пока не перестроилась и не может заинтересовать школьников информатикой. Этот предмет должен перейти на новый уровень, но пока этого не происходит.
— Что нужно сделать?
— Образованию должен помогать бизнес. Школа — консервативное место, поэтому кажется, что помощь IT-компаний — скажем, в виде кружков — могла бы быть очень полезна. Например, три года назад мы открыли «Яндекс.Лицей», который задумывался как кружки для подростков. На тот момент мы не шли в школы, специально открывались в регионах, а не в Москве, где все проще и потребность не такая большая.
— Каков был спрос?
— Мы увидели, что спрос бесконечен, в том числе со стороны региональных властей. Заявки идут потоком, который мы не можем переработать. Другой вариант — заходить в школы: скажем, сделать класс или даже полкласса с углубленным изучением информатики. Можно и изменить вообще всю информатику в школах. Задача кажется неподъемной, но, если объединить усилия государства и компаний, это реально.
— К чему мы придем в итоге?
— Есть ощущение, что если взять параллель, то 10–15 старшеклассников должны заниматься информатикой углубленно, а остальным нужно дать более простой, но современный курс: про цифровые технологии, безопасность, немного про алгоритмы. Например, мы один из стратегических партнеров департамента образования Москвы в проекте «ИТ-классы в московских школах». Мы курируем IT-классы в школах с математической вертикалью. Я думаю, что уже с начала 2020/21-го учебного года такие классы будут открываться по всей стране. Сначала надо посмотреть, как в Москве пойдет, но в целом мы готовы.
— Вопросами подготовки IT-кадров также будет заниматься созданная отраслевая рабочая группа по цифровому образованию при АНО «Цифровая экономика», которая объединяет крупнейших игроков индустрии. Каковы ее задачи?
— Сейчас есть проект, в рамках которого необходимо внедрить цифровизацию в школы. Чтобы сделать это хорошо, государству нужна помощь. С одной стороны, нужно цифровизовать сервисы, такие как облачная бухгалтерия, кадровый потенциал. С другой стороны, есть маркетплейс так называемых цифровых учебных комплексов, которые объединяют необходимые для образования детей информационно-технологические инструменты.
— Звучит достаточно сложно. Дети смогут такое принять?
— Ориентироваться надо в первую очередь на учителей. Их роль будет огромна. Именно они будут помогать развивать продукт.
— Но и бизнес должен играть свою роль? Например, «Яндекс».
— У нас есть большая программа в рамках «Яндекс.Учебника», по которой мы обучаем учителей. Мы делаем это уже в 25 регионах и с февраля этого года обучили более 11 тыс. учителей. Программа дает базовые цифровые навыки: как использовать учебную аналитику, какие умения развивать в детях.
— Насколько масштабна эта программа?
— Думаю, что за следующий учебный год мы сможем обучить 50 тыс. учителей, у нас есть такая надежда.
— И все они учатся применять цифровой учебный комплекс?
— За последний год мы потренировались на этом комплексе и поняли, что он может быть полезен как детям, так и учителям. Сейчас этим комплексом пользуются около 600 тыс. детей. Пока с его помощью они изучают русский язык и математику в младшей школе, но мы будем выходить и в среднюю школу, добавлять другие предметы. Учителя говорят, что благодаря платформе они экономят до трети времени.
— Каков охват этой программы?
— «Яндекс.Лицей» в прошлом году работал на 128 площадках в 58 городах. К сентябрю их будет еще больше. «Яндекс.Учебник» уже присутствует в 16 тыс. школах из 79 регионов. Такие сервисы вызывают большой интерес, в том числе и у школьников.
— Будем надеяться, что это только начало.
— Мы очень в это верим, да.
Беседовал Давид Комахидзе
tass.ru
Сбалансированная разработка в очень больших командах. Доклад Яндекса
Когда продукт большой, разработчики скатываются в крайности:— слишком красивый код — медленные релизы,
— слишком много внимания процессам — мало внимания разработке,
— быстрая отправка новых фич в продакшен — слишком плохой код,
— слишком много внимания автотестам — сложно вносить изменения,
— забота о скорости интерфейса — уход от новых фич,
— улучшение UI — мало внимания к архитектуре кода.
В докладе я рассказал, как избежать этих крайностей и добиться успешной работы в команде.
— Хочется поговорить про то, как жить в больших командах. Большая команда — это когда людей даже больше, чем в этом зале.
И хочется, чтобы они работали так же слаженно, как эти ребята на гифке:
У меня не очень большая команда, но я чуть-чуть подсмотрел, что с большими командами происходит в компании в целом, и как раз этим хочу с вами поделиться.
Чтобы представить масштаб, придется рассказать достаточно очевидные вещи. Что Яндекс — это чуть больше, чем страничка с поиском. Нас много, больше 10 тыс.
И среди этих «много» бо́льшая часть — разработчики. Мы делаем много разных продуктов, не только для веба. Есть всякое про товары, про машины, про покушать, железяки всякие, искусственный интеллект. И в этом всём участвуют разработчики. Даже если, казалось бы, речь про машины или про еду.
У нас много сервисов. Они на слайд не влезают. Надеюсь, я вас убедил, что Яндекс очень большой. Большими штуками достаточно сложно управлять.
Важный момент. То, что я буду дальше говорить, — во-первых, очень сильное упрощение; во-вторых, у меня провалы в памяти, поэтому что-то я перевру; в-третьих, какие-то вещи я сознательно чуть-чуть подтасую для связности рассказа, и т. д. Сильно не придирайтесь. Общие идеи, между тем, будут верны.
Начну с очень старых времен. Я тогда только-только пришел в Яндекс. Тогда он был устроен сильно иначе, чем сейчас. Деление было по специализациям — прикольно для разработчиков. Выглядело примерно так. Компания структурно делилась на менеджеров, они сами между собой что-то делали. Были и другие специализации. Дизайнеров, на самом деле, на тот момент еще не было, но смысл это передает. И, конечно же, были разработчики. Внутри этой структуры оно потом нарезалось на ещё более мелкие фрагменты.
Разработчики были с пилами или с плоскогубцами. Были чуваки в кепках со смузи, чуваки в касках похардкорнее, дизайнеры, которых тогда не было, и менеджеры, которым доставалось за всех. Они поэтому ходили подготовленные.
Если углубиться в эту историю, то внутри иерархия была примерно такой. Был в самой крепкой каске чувак, которому доставались все шишки. У него в подчинении были суровые менеджеры, потом менее суровые. Утрирую, но идея понятна. И такая же иерархия работала для каждой специализации.
Чуваки со смузи в кепках точно так же работали, и это прикольно. Ты разработчик, ты подчиняешься другому разработчику, он понимает, что ты делаешь, он тебя хвалит примерно за то, что ему самому нравится. Классно.
Но предположим, какому-то продакту приходит в голову идея. А у него в подчинении только другие менеджеры — это если ему повезло и у него хоть кто-то есть в подчинении. Все остальные ему вообще не подчиняются, а идею как-то нужно реализовывать.
И он говорит: «Товарищ главный дизайнер, у меня классная идея. Мне нужен дизайнер». Тот ответит: «Ну, во-первых, идея у тебя странная, во-вторых, у меня все дизайнеры заняты. Приходи в Q5».
Если менеджер ему в этот момент поверит, у него ничего не будет. Если он настойчивый, талантливый и готов сквозь все трудности пробираться — возможно, он убедит этого главного дизайнера. Тот скажет — ладно, через два месяца этого чувака возьмешь, он должен освободиться. Чувак, конечно, сроки завалит и освободится через четыре месяца, но хотя бы появится шанс на развитие процесса.
Потом этот менеджер пойдет к главному разработчику, скажет: «У меня есть классный дизайн, офигенная идея. Мне нужен бэкэндер». И всё это будет продолжаться: «Бэкэндер занят, идея у тебя так себе, дизайн плохой».
В итоге он, может, получит себе команду разработки и что-нибудь сделает. С одной стороны, таким образом выживает только самая классная идея, с другой стороны, что-то сделать действительно сложно.
Но для разработчика это классно. Разработчиков оценивают другие разработчики. Разработчики, конечно же, любят всё техническое. А про продуктовое пускай менеджер сначала убедит, что это классная идея. И благодаря тому, что все разработчики в одной структуре, друг с другом общаются, у всех есть общие тусовки, очень хорошо налажен обмен технической экспертизой. С продуктовой экспертизой всё не очень классно, но who cares? И много всякого исследовательского, потому что это по фану. Оценивать будут другие разработчики, которым это тоже по фану. Можно изобретать кайфовые технологические штуки.
Очевидно, у такого подхода есть проблема. Разработчики не сильно переживают про то, что там с продуктом, потому что менеджерам они не подчиняются. Менеджерам по каске настучат, если что-то пойдет не так, но на разработчиков они особого влияния не имеют. А продактам, в свою очередь, достаточно сложно это поменять. Они могут, по сути, только уговаривать, убеждать, и как-то танцами доказывать, что их идея классная. Тогда разработчик в нее поверит и, конечно, сделает всё зашибись.
Но получается так, что из этой большой грядки разработчиков приходится кого-то случайно выхватывать, каждый что-то интересненькое делает — но собрать большую и сложную, постоянно взаимодействующую штуку проблематично.
А пока все это происходит, компания берет и вырастает вдвое за год. И нужно что-то делать. Как говаривал Аркадий Волож, управлять компанией — это как жарить котлетку. Её нужно постоянно переворачивать.
Структура компании меняется. Вместо того, чтобы делить всех по специализации, делят по продуктам. И менеджер становится гораздо более важным чуваком.
Получается приблизительно такая схема, если сильно упрощенно и сильно утрированно. У нас есть какой-то большой кусок продукта, внутри он распадается на более мелкие части, и уже для каждой части выделяется полностью укомплектованная команда. Там есть дизайнеры, разработчики, менеджеры, и все они этот продукт делают.
Казалось бы, проблему полечили, но есть новая проблема. Команды могут быть достаточно мелкие, и там будет натурально один фронтэндер, один бэкэндер, один дизайнер, половина аналитика, еще кто-то. Им банально не с кем поговорить об их предметной области, и вроде бы это и не требуется. Они пилят свой проект, но все изобретения, которые они получают в процессе, им некому передать, им некого спросить, как сделать лучше. Они не знают, что делают за соседней стеной, и, возможно, делают то же самое. Более того, они прямо натурально делают то же самое.
У менеджера вроде больше власти, но он ведь не так хорошо понимает все тонкости разработки. Талантливый разработчик при желании может ему рассказать, что без полного переписывания проекта вообще никуда. А у менеджера дальше какой выбор? Либо он ему поверит, либо он ему это запретит, все останутся недовольны. В общем, есть проблема.
Хочется это всё как-то сбалансировать с точки зрения продукта. Например, есть команда у какого-то продукта и она, допустим, считает, что важен красивый код. И пока они затачивают этот код до идеала, понятно, откладываются релизы. Не круто. Или команда считает: «Ладно, лишь бы были классные процессы, а код как-то сам случится». На самом деле, нет, сам не случается. Тоже нужно, чтобы за этим, чтобы кто-то следил.
Или команда говорит: «Нам нужно очень быстро двигаться вперед, нам важно, чтобы мы катили фичи каждый день», но в этот момент ускользает из внимания качество кода. Или команда говорит: «Ладно, мы в прошлый раз уже походили по граблям, поняли, что качество — это важно. Давайте всё покроем автотестами». На каждую фичу пишут автотесты, но теперь эти тесты надо запускать на каждый пул-реквест, и они долго выполняются, и всё становится медленно.
Или: «Мы знаем, что наши пользователи, если интерфейс работает медленно, уходят. Давайте мы будем делать интерфейсы быстрыми». Но тогда получается, что каждая новая фича — это лишний код, который нужно передать по сети и выполнить, и он замедляет интерфейс. «Тогда давайте не делать новые фичи — будет быстрее всё работать». Или: «Пользователь любит, когда красиво. Давайте делать красиво». Но становится неважно, что там внутри.
В поисках этого баланса оказывается, что снова нужно что-то менять. А тем временем команда снова драматически растет.
Как это обычно решается? Берут модное слово. Мы тоже его взяли. У нас достаточно распространен примерно скрам, но с собственными изобретениями. Про что там говорится? Там говорится, что давайте мы классно укомплектуем команды таким образом, чтобы все были ответственными за конечный результат, там была вся нужная экспертиза. И дадим этой команде самой выбирать, какие задачи нужно делать в первую очередь, выбирать, какие у них должны быть внутри процессы. И вообще продукт важнее процессов. Вот это всё. Вроде звучит хорошо. Вроде даже решает часть проблем.
Но всё равно есть проблема. Например, предполагается, что такие скрам-команды постоянно подстраиваются под происходящее вокруг, постоянно меняются (меняется их состав, они могут постоянно формироваться, расформировываться), и в принципе не существует никакого общего места, где бы агрегировалась история развития сотрудника.
То есть есть какой-то разработчик и у него есть какие-то сильные стороны, он где-то жжет. И вот он переходит в новую скрам-команду, и там про эти сильные стороны не знают, и не начинают там ими сразу пользоваться. И, наоборот, возможно, он в чем-то не дотягивает, не существует никого, кто бы про это знал, следил, чтобы он в этом прокачался, и следил бы, чтобы проект не пострадал от того, что у него нет там экспертизы.
И есть решения, которые мы сейчас стараемся применить в отдельном кусочке компании и посмотреть, что будет. Идея следующая. Существует некоторая достаточно стабильная структура, в которой есть связи между разработчиком и его руководителем, тоже разработчиком. Всё как в самом начале, когда руководитель понимает, что ты делаешь, разделяет с тобой интересы, может тебе что-то посоветовать с точки зрения того, как тебе эффективнее работать и где-то помочь. Вот эти связи сохраняются долгосрочно в течение нескольких лет.
Чтобы отвечать потребностям продукта, наряду с такой постоянной стабильной структурой по-прежнему формируются быстрые виртуальные скрам-команды под каждый продукт, и даже под каждый отдельный аспект продукта. Сейчас расскажу про это подробнее.
Команды временные, быстрые, они могут фокусироваться на каких-то самых критичных в данный момент штуках.
Выглядит это примерно так. Вот у нас есть какой-то маленький кусочек, например веб. И внутри, если заглянуть, целая куча людей, которые этот веб пилят.
Вот как происходит балансирование всей этой истории. Есть зелененькие чуваки, они отвечают за то, чтобы интерфейсы были быстрые. И всё, что их интересует — это чтобы по метрикам скорости всё было максимально классно. Всё остальное пускай будет как угодно. Но есть другие чуваки, которым в принципе не так важна скорость, но важно за какой-то период времени мы успели запустить в продакшен кучу новых классных фич для пользователя. И теперь уже невозможна ситуация, что чуваки скажут: «Скорость важнее всего. Ничего не запускайте». Потому что для той команды это принципиально неприемлемо.
Но и наоборот, команда, которая отвечает за фичи, не может теперь накидать кучу нового кода и сказать: «Вот нам надо было запустить фичи, всё стало медленнее, но зато мы фичи запустили». Они друг с другом будут договариваться, как-то друг другу помогать, и в итоге всё будет хорошо. Синие чуваки пишут тесты, неистово, постоянно. И всё покрыли тестами, и тестов теперь много, и все они работают медленно. А чувакам всё равно, потому что они только за покрытие отвечают.
Но здорово, что есть другие, которые говорят: «А нам важно, чтобы в целом процесс разработки был быстрый. От момента, как мы поставим задачу, до момента, как ее начнут использовать наши пользователи, этот промежуток времени должен сокращаться». И они будут договариваться, и всё станет хорошо. Они будут помогать людям, которые пишут тесты, чтобы эти тесты выполнялись быстрее.
Кто-то отвечает только за то, чтобы всё архитектурно было здорово. Причем им, возможно, не приходится даже думать о том, что прямо сейчас происходит в коде. Они могут думать в терминах: «А куда всё должно двигаться через полтора года?» — и уже прямо сейчас сосредотачиваться на этом будущем. Но при этом будет кто-то, кто подтюнит круглые уголки, поправит тени и будет думать про анимацию, чтобы пользователь уже завтра был счастливее. И когда такое распределение ответственности есть, и каждая команда взаимно дополняет друг друга, получается баланс.
В этом всем есть несколько ролей. Я уже про это примерно сказал, но, тем не менее, это важная штука. У каждого есть его непосредственный руководитель, который про него всё знает и следит за тем, чтобы человек рос профессионально, рос личностно и был счастлив. Вместе с тем, есть руководитель такой команды, который говорит о том, чтобы покрытие тестами росло, и всё остальное менее важно. И когда такие две роли одновременно встречаются, получается более-менее хорошо.
Причем есть дополнительные разные штуки. В такой ситуации оказывается, что для разработчиков, занимающихся одним и тем же продуктом, собранных из разных структур в такую виртуальную команду, получается гораздо больше внимания от разных руководителей. И суммарно этот опыт позволяет и продукт сделать лучше…
…и перенести потом на другие продукты, на которые смотрят структурные руководители, какие-то изобретения, получившиеся в процессе работы этой большой команды. Или наоборот, то есть эти стрелки можно развернуть в обратную сторону, и это тоже будет справедливо. Получается перетекание и экспертизы, и способ как-то удобно пересобирать команды в тот продукт, где это сейчас важнее. Таким образом увеличивается количество внимания разным продуктам от самых опытных товарищей в компании.
ОК, вроде договорились, как всё должно работать. Но если у нас есть начальник структурный и начальник про продукт, как потом оценить, получилось ли всё хорошо? Про это подробно рассказывал Сергей Бережной на позапрошлом Субботнике. Я в двух словах повторю общую идею.
Решение о том, хорошо ли поработал конкретный человек, принимается, во-первых, в сравнении с другими участниками процесса, во-вторых, коллегиально всеми заинтересованными. То есть в этом участвует и его структурный руководитель, который следит за тем, как он развивается на долгосрочном отрезке, и человек, который отвечает за сиюминутные продуктовые задачи и оценивает не в терминах того, что человек сильно старался и ночей не спал, а в терминах того, как действительно он достигал поставленные цели. И это такой способ, который нам на текущий момент кажется наиболее справедливым. Если ты выделяешься, даже особо не напрягаясь — красавчик, давай тебя похвалим. Такой баланс нам кажется рабочим, хорошим.
Дополнительные преимущества. Когда мы договорились, что можем очень быстро собирать отдельные команды, перегруппировывать людей под каждую конкретную необходимость, то становится критически важным, чтобы этот переход был максимально простым. А это возможно, только если всё хорошо описано, задокументировано. Само такое построение форсирует необходимость документации. А при написании документации продукты автоматически становятся качественнее в целом. Такая вот польза в две стороны.
Кроме обмена экспертизой, переходы людей позволяют сделать разные продукты более похожими друг на друга — и в терминах того, как они выглядят, и в терминах того, как они устроены внутри. От этого тоже можно выигрывать — пользователям понятнее, как пользоваться системами, потому что они только что на другом проекте пользовались похожей штукой. И естественно, можно наконец-то реиспользовать наработки.
Такие команды фокусируются на каждом аспекте отдельно: либо пишут тесты, либо отвечают за скорость, либо за красоту — но они по-прежнему не могут забить на то, что происходит у соседей. Дело в том, что их руководитель является ответственным за разработчиков в других командах, а еще они, возможно, сами вскоре перейдут в другую команду. Им очевидно, что, условно, завтра это их коснется. Поэтому при фокусировке не теряется ответственность за всё целиком. Как следствие — переходить между проектами достаточно легко.
У людей при этом есть куча возможностей для роста. Потому что в структуре, где всё отлито в граните и не перемешивается, люди в какой-то момент приходят к ситуации, что им уже всё понятно. Они на этом проекте всё попробовали и просто плывут по течению. им не требуется каждый раз над собой делать резких усилий. А если им постоянно приходится менять команду, постоянно менять угол продолжения своих талантов, автоматически растет их экспертиза, все это суммарно усиливает систему в целом. И вообще, это не скучно. Вряд ли вы с этим не согласитесь.
Конечно, можно сказать: «А как у вас с тем, чтобы все технологии в итоге были одинаковые, если все равно в самом верху есть деление по продукту?». Эту проблему мы пытаемся решить тем, что собрали такую же виртуальную команду самых высоких руководителей. Они гордо назвали себя комитетом, следят за тем, чтобы всё по возможности сводилось к одинаковому. То есть на любом уровне работает идея вынуть из разных уголков компании разных людей, объединить их по какому-то признаку, чтобы сделать нечто, до этого принципиально невозможное.
ОК, мы наделали множество маленьких команд. Есть разработчик, ему надо выбрать, куда же пойти. Как ему сделать этот выбор? Только на то, чтобы узнать, что где происходит, нужно потратить кучу времени, а у тебя проект.
Чтобы эту проблему решить, у нас теперь есть Буткемп. К нам приходит новый разработчик и вместо того, чтобы сразу попасть в какую-то команду и там навсегда остаться, он две недели пробует себя в одной команде, две недели в следующей. И так за восемь недель он получает достаточно широкий кругозор, чтобы дальше сделать осознанный выбор. А у команд, в свою очередь, тоже есть клевая возможность — они выбирают человека не по резюме и короткому собеседованию, а еще смотрят, как он проявил себя в деле, могут сказать: «Да, красавчик, нам нравится. Оставайся».
Допустим, мы нанимаем и сразу даем человеку этот выбор — ходить между командами. Тогда как мне, ответственному за команду, убедиться, что человек, который ко мне придет, вообще мне подходит? Ведь я не могу всех каждый раз пересобеседовать. Вроде проблема. Раньше у меня была команда, я всех кандидатов лично мог спросить всё, что мне было интересно, и принять решение. А сейчас человек походил в одну команду, походил в другую, пришел ко мне. И у меня уже вроде нет выбора. Но на самом деле, это тоже достаточно легко решается — просто мы собрались, обсудили, какие требования от кандидата нас бы всех устраивали, и ровно такие требования мы спрашиваем со всех. Поэтому если человек прошел собеседование куда-то, скорее всего, мне он тоже подойдет.
Резюме: виртуальные команды — это хорошо, они позволяют сбалансировать разработку, сделать так, чтобы всё гармонично развивалось и в плане продукта, и в плане людей. Если у вас похожий масштаб — попробуйте. Вдруг у вас тоже полетит.
habr.com
Московским школьникам проведут экскурсию в «Яндексе»
Экскурсии для учеников московских школ, победивших в конкурсе «Школа новых технологий», проведут в офисах ведущих российских и международных ИТ-компаний. Там у школьников будет возможность посмотреть на рынок информационных технологий изнутри, а кому-то это поможет определиться с будущей профессией. В проекте уже участвуют такие компании как «Яндекс», МТС, Cisco, Mail.ru Group и DEPO Computers.
9 апреля состоится вторая экскурсия в рамках проекта для школы №504. Первая прошла на прошлой неделе и тоже в офис «Яндекса». На экскурсию пригласили учеников школы №354 им. Д.М. Карбышева. Ребятам рассказали, как живет и работает компания. Специалисты компании также планируют организовывать для учеников мастер-классы по интернет-технологиям.
Этой весной в общей сложности 24 экскурсии проведут для школьников. К примеру, сотрудники МТС поведут учеников московских школ в Музей истории телефонной связи МГТС. Среди его экспонатов есть настоящие историко-технические ценности: это и телефонная трубка Белла 1878 года, и книга «Руководство по устройству воздушных телеграфных линий» 1878 года издания, и действующая модель первой машинной АТС. В DEPO Computers ребят познакомят с процессом производства компьютеров и некоторых комплектующих. Компания Cisco в инновационном центре «Сколково» продемонстрирует школьникам технологии видеонаблюдения и контроля физического доступа, а также покажет работу центров обработки данных. Осенью к проекту подключатся новые компании.
СПРАВКА «ВМ»
Всего в рамках проекта «Школа новых технологий», который прошёл в формате конкурсного отбора с 1 сентября по 7 декабря этого года, приняли участие свыше 200 школ из списка 400 лучших общеобразовательных учреждений Москвы.Конкурс состоял из четырёх этапов, на каждом из которых школа-участник должна была подтвердить высокие навыки владения современными технологиями. На первом этапе была произведена объективная оценка использования интернет-трафика в школах – при выставлении баллов учитывались такие показатели как загрузка канала, тип трафика, наиболее востребованные ресурсы. На втором этапе тестировался общий уровень подготовки преподавателей в сфере применения ИКТ-практик. Следующей частью испытаний стал анализ мотивационных писем школ, в которых они представили планы развития созданной ИТ-инфраструктуры. И, наконец, на заключительном, четвертом этапе участники должны были защитить свои инновационные проекты перед профессиональным сообществом. В конкурсную комиссию вошли представители Microsoft, IBM, Cisco, Google, Apple Professional Development, РАЭК, Polymedia, МТС, Мегафон, «1С», издательств «Просвещение» и «Баласс» и фонда «Разумный интернет». На каждом из этапов отсеивалась примерно треть участников, а в итоговый тур прошли 40 школ. В результате экспертного голосования финалистами конкурса стали 20 школ. Именно эти учебные заведения, по мнению членов жюри, представили наиболее конкретные планы развития с использованием электронных ресурсов.
Конкурс «Школа новых технологий» планируется проводить на регулярной основе. Каждая из 20 школ-победителей по итогам конкурса в 2014 году получит канал связи до 100 Мбит/с, софинансирование инновационных проектов от городских властей, специальный курс «интернетоведение», раскрывающий возможности интернета для развития образовательной среды, а также мотивационные программы от компаний-участников проекта «Школы новых технологий», куда войдут мастер-классы для учащихся, электронные учебно-методические пособия, поддержка сайтов.
vm.ru
Как создать свое медиа и получать до 70% трафика на сайт — опыт маркетплейса
Нина Данилина, PR-директор PLATFORMA, рассказывает, зачем компания создала собственное медиа, а также как с помощью контента они продвигают сложную услугу и получают от 40 до 70% трафика на сайт.
Как создать свое медиа и получать до 70% трафика на сайт — опыт маркетплейса
Нина ДанилинаПроект PLATFORMA Media появился чуть больше года назад: он вырос из блога компании и помог нам привлечь целевую аудиторию и завоевать ее доверие.
Выйти за рамки блога
В последнее время контент-проекты появились у многих компаний. Свои медиа есть у брендов «Тинькофф», «Райффайзенбанк», Сбербанк, «Модульбанк», «Калашников». Почему банки так активно становятся медиа? Ответ на поверхности. Компаниям все сложнее пробиваться к клиентам через информационный шум.
Пользователи перестают кликать на баннеры, не обращают внимание на традиционную медийную рекламу. Но качественный и полезный для клиента контент все еще позволяет брендам привлекать целевую аудиторию и завоевывать ее доверие. Мы поняли это на собственном опыте.
Как все начиналось? В конце 2016 года назад мы вышли на рынок с новой услугой — судебным финансированием. Тогда еще почти никто в России не знал, что это такое и как это работает. Мы создавали нишу с нуля и взяли на себя просветительскую функцию: объясняли истцам, инвесторам и юристам, что такое судебные инвестиции, как они работают на Западе, собирали кейсы, публиковали переводные статьи.
По сути, первое время мы продвигали в большей степени сам новый рынок, чем себя. Потенциальных клиентов нужно было где-то «якорить». Так родился наш блог на PLATFORMA, который два-три раза в месяц мы заполняли статьями о судебном финансировании в России и на Западе.
Спустя год нам стало тесно в рамках блога. Круг тем расширился за счет интервью с интересными людьми юридического рынка, опросов, колонок на актуальные темы, тематических подборок (фильмов и книг для юристов).
На руку нам сыграла инертность традиционных отраслевых СМИ. Они рассматривают преимущественно правовые вопросы, и круг экспертов у них часто ограничен известными на рынке именами. Нас же ничего не сдерживало. Мы брали интервью у стартаперов, разработчиков, нераскрученных юристов с интересными историями, много писали о продвижении и заработке юристов, регулярно поднимали тему «гонорара успеха». И получали много положительных отзывов — «продолжайте в том же духе», «вас интересно читать» и прочее. Мы поняли, что нам пора выходить за рамки блога.
В мае 2018 года мы запустили PLATFORMA Media — тематическое медиа о юридическом бизнесе, новых технологиях, инновациях и инвестициях. Целевая аудитория медиа — истцы (физические и юридические лица), юристы и адвокаты, инвесторы.
Сейчас публикуем 10-12 оригинальных и заимствованных материалов в неделю: это полезные статьи, которые учат людей отстаивать свои права, выбирать юристов, много рассказываем про наш основной вид деятельности — судебное финансирование, а также публикуем материалы на тему карьеры юриста, заработка, продвижения и LifeStyle.
Контент — не мода, а необходимость
По нашему опыту, контент не просто модная тенденция, а необходимость. Мы постоянно тестировали каналы продвижения и оценивали их эффективность.
В нашем случае контекстная реклама оказалась совсем неэффективной: переходы на сайт в большинстве случаев были нецелевыми. При продвижении сложных услуг эффективнее работают следующие инструменты: СМИ, мероприятия, контент-маркетинг.
Сейчас от 40 до 70% трафика на сайт приходит к нам через медиа.
С помощью контента мы не только привлекаем потенциальных клиентов на сайт, но и знакомимся с интересными нам людьми, становимся партнерами интересных нам мероприятий. Контент действительно открывает закрытые двери.
Забавный случай. Некоторое время мы не могли договориться о публикации бесплатного материала на тему судебного финансирования на одном отраслевом ресурсе. А спустя полгода после запуска своего медиа мы перегнали их по посещаемости. Хотя и не ставили перед собой задачу — конкурировать с традиционными СМИ.
Средняя посещаемость у нас около 15-18 тысяч посетителей в месяц. Для b2b-ресурса с узкой тематикой это очень неплохо. В июле-начале августа 2019 года мы достигли 25 тысяч и 75 тысяч прочтений в месяц.
Все материалы медиа мы постим в наших соцсетях — Facebook, VK и Telegram. Также транслируем материалы в наш канал на «Яндекс.Дзене», рассылаем дайджест материалов медиа по своей базе. С августа 2019 наши оригинальные материалы индексируются в «Яндекс.Новости».
Основные сложности и выгоды от создания своего медиа
Сложности
- Сроки (проектирование интерфейса у нашей технической команды заняло три месяца)
- Дополнительные временные и денежные затраты (дополнительно оплачиваем услуги дизайнера картинок раз в полгода и услуги копирайтеров)
- Недоверие (изначально люди воспринимают контент-проекты компаний на уровне корпоративных журналов, со временем интерес и доверие растут)
- Дистрибуция контента (мало создать контент, нужно его грамотно продвигать и сеять в сетях)
- Регулярность (наполняем медиа ежедневно)
- Излагать сложные темы нужно как можно проще
Выгоды
- Получаем лояльную и активную аудиторию
- Укрепляем бренд
- Транслируем экспертизу через контент
- Вызываем интерес потенциальных клиентов
- Через контент снимаем основные возражения клиентов
- Не тратим время на обивание порогов редакций: статьи и новости размещаем у себя, инвестируем в собственный бренд
- Знакомства с интересными нам людьми (берем интервью у тех, кто нам интересен)
- Открываем новые имена на юридическом рынке
- Продвигаемся за счет собственного контента в «Яндекс.Дзене» и «Яндекс.Новостях»
- Становимся инфопартнерами интересных нам мероприятий
- Нас чаще зовут выступать, так как у нас есть собственная аудитория, которую мы можем пригласить на мероприятие
Форматы контента
Каждую неделю мы анализируем посещаемость сайта, отслеживаем, какие статьи наиболее интересны пользователям. Если тема интересна, продолжаем ее развивать.
Сложные профессиональные темы обязательно нужно разбавлять более лайтовым контентом в пропорции примерно 20% к 80%, где 20% — это наш тематический контент и 80% — статьи на тему продвижения, заработка, отдыха, стиля и прочее.
Самыми читаемыми материалами стали интервью с игроками рынка и различные тематические подборки. Наша подборка про хобби юристов набрала больше 300 репостов в сетях. Хорошо заходили темы про отдых, борьбу со стрессом, стиль для юристов. В топе самых читаемых тем — интервью о продвижении юристов (как юристу продвигаться в Instagram, Telegram и прочее).
Публиковать только оригинальный контент — дорого и затратно. Со временем мы пришли к следующей пропорции:
- 30% уникальный контент;
- 50% сторонний контент со ссылками на источники;
- 20% переводной контент.
Оригинальный контент мы пишем сами, а также регулярно прибегаем к помощи копирайтеров. У нас есть несколько колумнистов, которые время от времени присылают интересные материалы. Главный редактор журнала «Корпоративный юрист» Елена Ершова ведет колонку о стиле для юристов, Александр Московкин из «Российской газеты» пишет обзоры баров и ресторанов в шаговой доступности от судов.
Каждую статью сопровождаем врезкой о своих услугах: судебном финансировании, Каталоге юристов и юридических компаний, услуге «Второе мнение», PR-сопровождении процессов.
Задача на ближайшее время — сделать контент не только вовлекающим, но и продающим. В этом направлении мы сейчас работаем.
Фото в материале и на обложке: Unsplash
rb.ru
Создание контекстной рекламной компании… : нужен маркетолог, фриланс, FL.ru
Бесплатно зарегистрируйся и получай уведомления о новых проектах по работе
e | Заказчик Отзывы фрилансеров: + 0 0 — 0 Зарегистрирован на сайте 6 месяцев | Бюджет: 3000 ₽ 45.12 $ — 40.88 € |
Требуется создать и настроить контекстную рекламу в Яндексе (поиск и РСЯ) и Гугле (поиск и КМС). Сфера работы компании: юридические услуги (банкротство физ лиц).
Ждем ваши условия.
Бюджет в проекте условный (для публикации). Будем ориентироваться на ваши предложения.
Разделы:
Опубликован:
28.08.2019 | 11:49
Теги: Маркетологи удаленно, нужен маркетолог, ищу маркетолога, резюме маркетолога, требуется контекстная реклама
www.fl.ru
Медиа-проект Человек труда: о тех, кто создает будущее уже сегодня
Фотовыставка «Человек труда» откроется на «Улице Дальнего Востока». Фото: ИА PrimaMedia
Фотовыставка «Человек труда» (0+) войдет в самый яркий проект Восточного экономического форума – «Улицу Дальнего Востока», сообщает ИА PrimaMedia. Стенды с фотографиями людей, выбравших рабочие профессии, установят напротив павильона Приморья. Каждый желающий сможет увидеть тех, кто по праву считается героем «новой индустриализации» 8 сентября, когда Университетская набережная будет открыта для всех.
Они трудятся на заводах и стройках, в шахтах и полях – люди обычных рабочих профессий стали настоящими героями фоторепортажей. Именно они своими руками, знаниями и профессиональными компетенциями развивают экономику не только Приморского края и Дальнего Востока, но и всей страны. В медиа-проекте «Человек труда» ИА PrimaMedia рассказало о героях «новой индустриализации».
Эти люди – настоящие герои нашего времени. Ими гордится Приморье и о них узнает вся страна.
Денис Суховеев выбрал кораблестроение вместо менеджмента. Антон Горбунов, горняк из поселка Новошахтинский, вернулся на свою малую родину ради престижной работы. Иркутянин Михаил Кузьмин вместо Москвы переехал в Уссурийск, работать в компанию «Русагро». Хрупкая и миниатюрная Юлия Жукова в 25 лет — старший агроном по семеноводству и руководит мужским коллективом.
Порядка 30-ти историй о любви к профессии и самоотверженном труде войдут в историю. Лица героев увидят иностранные делегации, федеральные высокопоставленные чиновники, топ-менеджеры крупнейших компаний страны, руководители агентств и ведомств. Выставка «Человек труда» украсит презентацию Приморья на Восточном экономическом форуме, который в этом году пройдет во Владивостоке с 4 по 6 сентября. Стенды с фотографиями будут расположены напротив павильона края на Университетской набережной.
8 сентября вход на «Улицу Дальнего Востока» будет свободным для всех желающих.
Проект «Человек труда»создан по инициативе Союза журналистов России, проводится при поддержке губернатора Приморского края. Стратегический партнер проекта — Агентство по развитию человеческого капитала на Дальнем Востоке. Партнеры – ПАО «ВМТП», ООО «Приморскуголь», ООО «Русская Рыбопромышленная Компания», Slavda Group. Сайт проекта http://человектруда.рф/.
primamedia.ru
Кто создал телефонную связь. История телефонов: возникновение и развитие
История телефона для детей крайне интересна, так как сегодня для них эти гаджеты — неотъемлемая часть жизни. Итак, днем появления телефона можно считать 14 февраля 1876 года. В этот день американский ученый шотландского происхождения Александр Грэм Белл подал заявку в Бюро патентов США на свое изобретение. Интересно, что в тот же день, но на два часа позже заявку на подобный аппарат подал другой изобретатель Элайша Грей. Впоследствии последний пытался судиться за права на это изобретение, но проиграл.
История телефона и фото будут представлены вашему вниманию далее.
«Не Беллом единым»…
Еще за пятнадцать лет до Белла в 1860 году итальянец Антонио Меуччи продемонстрировал американцам сконструированное им устройство для передачи звука на расстоянии. Однако по невыясненным причинам он не запатентовал его. Поданные им в 1871 году документы были загадочным образом утеряны.
А в 1861 году немецкий ученый Филипп Рейс также изобрел устройство для передачи звуков. Но качество передачи в нем было столь низким, что изобретение не было принято публикой. А ведь именно он ввел термин «телефон» от греческих слов «теле» — далеко и «фоно» — звук.
История развития телефона
Аппарат, представленный Беллом, был мало похож на современные телефоны. Он передавал лишь звук голоса и на очень небольшом расстоянии. Только через некоторое время ему удалось усовершенствовать его, применив новую мембрану и угольный микрофон «Юза».
Александр Белл впервые представил свое изобретение общественности на технической выставке в Филадельфии. Так началась история развития телефона. Тогда аппарат не имел звонка, представлял собой единственную трубку-рупор, предназначенную для приема и передачи речи. Изумленная публика услышала из трубки монолог принца Датского из пьесы Шекспира, которую сам изобретатель читал из соседнего помещения. Телефон имел большой успех, но практическую пользу оценили не сразу. Была основана «Телефонная компания Белла», которая спустя время превратилась в огромный преуспевающий концерн.
Беллу пришлось конкурировать с американским изобретателем Томасом Эдисоном, который в 1878 году доработал и улучшил существующую конструкцию, в частности установил индукционную катушку. Это позволило увеличить расстояние между абонентами. Была создана «Американ спикинг телефон компани», которая начала производить телефонные аппараты, игнорируя права Белла.
Как бы то ни было, уже в 1877 году в Нью-Хей-Вене была создана первая телефонная станция. А в течение следующих 10 лет установили больше 100 тысяч телефонов. Спустя 25 лет их было больше миллиона. С годами телефоны совершенствовались, качество связи улучшалось. В 20-х годах ХХ столетия были установлены первые автоматические телефонные станции — АТС. До этого абонентов соединяли телефонистки. А в 1956 году был проведен первый трансатлантический кабель, связавший Шотландию и Канаду. С тех пор было проложено больше 100 тысяч километров трансатлантических кабелей, соединяющих страны и континенты.
История появления автомобильной связи в Америке
В скором времени после создания телефона в технических и ученых кругах начали обсуждать возможность создания мобильных аппаратов связи. Однако проведенные опыты и исследования не давали практических результатов и эту тему на некоторое время забыли. В начале 20-го столетия начало бурно развиваться радиовещание, и ученые опять вернулись к идеям о портативной связи.
17 июня 1946 года компания АТ&Т запустила систему радиотелефонной мобильной связи Mobile Telephone Service. Оборудование для нее весило около 40 кг и монтировалось в автомобиле. Это был радиопередатчик, с помощью какого можно было совершить звонок на АТС и связаться с любым абонентом стационарного телефона. Такая линия связи имела ограниченную пропускную способность и стоила весьма дорого, поэтому коммерческого успеха не имела.
Однако дальнейшие исследования продолжались не только в Америке, но и в Англии, Франции и СССР. Это было началом истории создания мобильного телефона.
В частности в 1957 году советский радиоинженер Леонид Куприянович зарегистрировал авторское свидетельство на собственную разработку, которую назвал радиофоном ЛК-1. Аппарат имел вес около трех килограмм, в нем присутствовали: диск для набора номера, четыре переключателя и микрофон. Батарея обеспечивала радиофону 20-30 часов работы, а дальность действия была 20-30 километров. Аппарат Куприяновича связывался с городскими линиями через автоматическую телефонную радиостанцию. А уже в 1958 году новая модель радиофона весила, вместе с батареей, всего лишь 500 гр. Несмотря на очевидное продвижение в разработке, радиофоны не получили массового распространения и остались в стадии эксперимента.
Стоит внимания созданная в 60-е годы с Советском Союзе система подвижной связи «Алтай». В отличие от любительских разработок Куприяновича, систему «Алтай» заказало и профинансировало государство. Она отличалась от американского аналога тем, что полностью была автоматической, а вес оборудования составлял всего 13 кг. Его монтировали вначале в багажнике, а позже на панели приборов автомобиля. Система «Алтай» была внедрена более чем в сотне городов СССР. Но абоненты подвижной связи не имели возможности удалиться от центральной станции больше, чем на 60 км, иначе связь прерывалась.
Сотовая связь
Мобильная связь в современном виде появилась лишь с появлением принципиально новой технологии коммуникации — сотовой связи. Эта идея была озвучена еще в 1947 году, но практически воплотить ее смогли лишь в 70-х сотрудники исследовательской лаборатории Bell Labs Ричард Френкель, Джоэл Энгель и Амос Джоэл. История создания телефона имела счастливое продолжение, так как они разработали схемы размещения передающих станций и технологии, которые позволяли передвигаться между сотами, не прерывая связи.
В это время две крупные компании серьезно занимались исследованиями в сфере мобильной связи. Это корпорация АТ&Т и компания Motorola. Первая была больше озабочена усовершенствованием и продвижением собственных систем автомобильной связи, считая тему переносных аппаратов связи бесперспективной. Motorola напротив, делала акцент на разработке компактных аппаратов связи, обладающих мобильностью. На исследования компания потратила 10 лет и больше 100 миллионов долларов.
И наконец, 3 апреля 1973 года Мартин Куппер, возглавлявший группу разработчиков, сделал исторический звонок с улицы на стационарный телефон. Он позвонил Джоэлу Энгелю из конкурирующей компании АТ&Т, чтобы похвастаться успехом. Именно этот день многие считают днем начала истории мобильного телефона. И все же сотовым аппаратам связи понадобилось долгих 10 лет доработок и бюрократической волокиты, прежде чем первые из них попали на прилавки магазинов. Несмотря на недостатки и дороговизну они снискали огромную популярность, особенно в деловых кругах. Как развивалась история мобильного телефона? Об этом далее в нашей статье.
Первые мобильные телефоны Motorola
В 1928 году бизнесмен Пол Галвин из Чикаго зарегистрировал компанию Galvin Manufacturing Corporation, которая занялась изготовлением сетевых выпрямителей. На предприятии работало всего пять наемных работников. Спустя несколько лет ассортимент продукции расширился. Компания начала производить автомобильные радиоприемники Motorola. Так началась история телефонов «Моторола». Дела пошли, компания постоянно производила исследования и внедряла новые разработки в производство. В 1947 году компания поменяла название на Motorola Inc. Постепенно они становятся передовыми производителями радио и телеаппаратуры. Не удивительно, что именно Motorola Inc разработала и выпустила первую действующую модель мобильного телефона.
Эта первая модель имела название DynaTAC 8000X, и она появилась в продаже в 1984 году. Весил первый мобильник 794 грамма и функционировал на одном заряде не больше часа в режиме разговора. Зарядка аккумулятора занимала 10 часов. Новинка имела ошеломительный успех. Запись на его покупку была на несколько месяцев вперед. Телефоны быстро совершенствовались. Уже в 1989 году в продажу поступили значительно более легкие модели Motorola MicroTAC. Это был первый телефон с откидывающейся крышкой. А в 1996 свет увидели Motorola StarTAC, первые телефоны-раскладушки. В силу грандиозного коммерческого успеха в следующие шесть лет выпустили множество модификаций этой модели. Постепенно у Motorola появлялось все больше серьезных конкурентов, наступающих на пятки. Последней, по настоящему удачной моделью стала RAZR V3, поступившая в продажу в 2004 году. Успех ей обеспечил сверхтонкий корпус. Но конкурировать на растущем рынке становилось все труднее, и в 2011 году компания распалась на Motorola Solutions и Motorola Mobility. Последнюю сразу же поглотила Google, а в 2014 году активы компании выкупил производитель электроники Lenovo.
История финского успеха Nokia. Взлет
Как началась история телефонов «Нокиа»? Финская компания Nokia была зарегистрирована 12 м
lab-music.ru