Метод мозговой атаки это – Метод мозговой атаки

Содержание

Метод мозговой атаки

Среди множества методов генерации идей и развития творческого мышления особо выделяется метод мозговой атаки (другое название мозгового штурма). Он пользуется огромной популярностью во всем мире. Использование метода позволяет находить решения сложных задач и помогает раскрыть личностный потенциал. Как правило, метод применяют в крупных коллективах на совещаниях, когда возникает необходимость найти оптимальное решение той или иной проблемы.

История возникновения

Метод был разработан в 1930 году. Его автором является американский ученый Алекс Осборн. Он предложил свою методику руководителям предприятий с целью наиболее эффективного планирования предпринимательской деятельности. В 1953 году А. Осборн выпустил книгу «Управляемое воображение», автор описал разработанные им приемы, и которая быстро завоевала популярность среди менеджеров предприятий. Многие крупные бизнесмены с уважением относятся к методу и с успехом практикуют его, отмечая при этом повышение эффективности труда, рост прибыли, появление большого количества новых, интересных идей.

Суть метода состоит в следующем: работники и руководители предприятия собираются вместе. Перед ними ставится задача, которую нужно решить. Каждый участник группы может предлагать свои варианты решения, выдвигать гипотезы, строить предположения, обсуждать результаты, оспаривать предложения других участников. В ходе процесса начинают появляться новые идеи и предложения.

Алекс Осборн

К созданию метода А. Осборна подтолкнула ситуация, возникшая на предприятии, где он работал. Компания столкнулась с проблемой нехватки креативных идей, хотя интеллектуальный и творческий потенциал имелся в достаточном объеме. Ученый начал разбираться в проблеме и пришел к выводу, что причиной сложившейся ситуации является закрытый характер выработки и принятия управленческих решений, поскольку в этом процессе участвуют только опытные специалисты. Но ход их мысли, как правило, является шаблонным, хотя сами они этого не замечают. Остальные сотрудники, не имеющие соответствующей специализации, не принимают участия в поиске решений. Осборн предложил допустить к процессу обсуждения неспециалистов, которые могут подать нестандартные идеи. Также он разделил процесс работы над проблемой на два этапа: предложение идей и их анализ и отбор. Важным условием обсуждения Осборн считал отсутствие ограничений в творческой активности участников. Так родился метод мозговой атаки.

Виды мозговой атаки

Существует несколько видов мозговой атаки: прямая, обратная, теневая и индивидуальная.

  • Прямая мозговая атака является самой распространенной разновидностью метода и используется для быстрого решения актуальной проблемы. Она подходит для обсуждения самых важных вопросов, касающихся развития предприятия, внедрения новых проектов и пр. Внесение в обычные планерки и совещания элемента деловой игры позволяет раскрыть интеллектуальный потенциал сотрудников. Кроме того, данный метод улучшает психологический климат в коллективе.
  • Обратная мозговая атака эффективна в том случае, когда принятое ранее решение оказалось несостоятельным и требуется срочно придумать другое. В ходе обсуждения участники должны активно оспаривать идеи друг друга. Споры и вступление в полемику приветствуются. Метод обратной мозговой атаки можно применять для преодоления неразрешимых противоречий, которые требуют основательного вмешательства. Участники обсуждения могут высказывать любые предложения без ограничений. Данный подход является очень эффективным.
  • Теневая мозговая атака разработана для людей, которые не могут заниматься творчеством в коллективе. Для реализации метода группа участников делится на две подгруппы. Одна подгруппа ведет активное обсуждение, высказывает идеи и оспаривает их. Другая подгруппа не принимает активного участия в обсуждении, а исполняет роль наблюдателей. Каждый участник второй подгруппы записывает на бумагу идеи, возникающие в его голове под влиянием работы активной группы. Список идей, придуманных и активной и теневой группой, передают экспертам для оценки, доработки и дальнейшего развития.
  • Индивидуальная мозговая атака подходит для человека, переживающего профессиональный или творческий кризис. Прием прекрасно подходит для активизации идей не только в коллективе, но и у отдельного человека. Во время индивидуальной подхода человек ведет диалог с самим собой, выдвигает самые разнообразные идеи, сам оценивает их. Этот способ работает довольно эффективно и помогает преодолеть творческий кризис. Его можно использовать в качестве метода принятия решения в условиях ограниченного времени.

Как метод реализуется на практике

Вся работа выполняется в три этапа:

  1. Подготовительный этап. На этом этапе проводится подготовка к мозговому штурму. Прежде всего, выбирают ведущего группы, который должен формулировать задачи и цели метода, подбирать участников для последующих этапов и решать все организационные вопросы.Участников обсуждения делят на две группы: «генераторов» и «аналитиков». В первую группу входят активные сотрудники с развитым креативным мышлением. Во вторую группу включают экспертов, хорошо разбирающихся в теме обсуждения. Они проводят оценку идей, выдвинутых первой группой. В некоторых случаях создается третья, дополнительная группа – «генераторы контридей».

    Перед тем как приступить к работе, рекомендуется провести небольшой «разогрев», предложив участникам группы решить какую-нибудь несложную задачу.

  2. Основной этап (генерирование идей). Основной этап работы длится приблизительно 15-20 минут. В это время происходит активный поиск идей. Полностью процесс мозговой атаки занимает 1,5-2 часа. Все идеи, выдвигаемые участниками группы, тщательно записываются. В процессе генерации руководитель группы всячески поддерживает участников, стараясь максимально активизировать их творческое мышление. Он может приводить примеры самых безумных идей, чтобы подтолкнуть к процессу остальных.
  3. Завершающий этап (подведение итогов). На этом этапе собранные предложения представляют группе «аналитиков» для анализа, систематизации и оценки их жизнеспособности. Проводится отбор наиболее интересных и конструктивных вариантов и составляется их перечень.

Правила проведения мозговой атаки

Оптимальное количество участников – 6-12 человек. Хорошо, если в группу будут входить не только опытные сотрудники, но и молодые, которые еще не имеют жестких стереотипов мышления. Группы должны быть смешанными и состоять из мужчин и женщин. Нужно постараться, чтобы разница в возрасте и служебном статусе участников не была слишком большой. Рекомендуется иногда вводить в группы новых людей, которые могут внести свежие, нестандартные идеи.

Количество активных и умеренных членов в группе должно быть примерно одинаковым. Для проведения мозговой атаки нужно выбрать отдельную комнату или зал совещаний, где ничего не будет мешать процессу. Удобнее всего проводить обсуждение за круглым столом.

Руководитель должен постараться создать непринужденную обстановку, которая позволит участникам чувствовать себя свободно. Для этого можно использовать юмор и другие приемы. Все идеи нужно фиксировать на бумаге или записывать на диктофон.

Руководитель тоже принимает участие в процессе генерации идей. Задача руководителя – освободить участников группы от шаблонного мышления и подтолкнуть их к творческому поиску. Нередко процесс генерации идей у участников обсуждения продолжается и после завершения собрания. В этом случае руководитель должен собрать группу через несколько дней и зафиксировать придуманные ими идеи.

Условия успешного проведения мозговой атаки

В процессе обсуждения не допускается критика выдвигаемых идей. Даже самая фантастическая и необычная идея должна быть записана. Это способствует активизации мышления у членов группы. Участники должны постараться придумать как можно больше предложений.

Суть метода мозговой атаки состоит в том, чтобы избавить участников от шаблонного мышления и заставить их мыслить нестандартно. Только в этом случае метод будет эффективным. Важно не качество идей, а их количество. В общей сложности, за 20 минут работы группа может создать около 100 идей. При грамотной организации процесса возможен и более высокий результат – 200-250 идей.

Все идеи записываются, так чтобы участники обсуждения могли их видеть. Удобнее всего записывать их маркерами на больших листах бумаги или на специальной доске. После того как все идеи собраны и записаны, членам группы нужно дать передышку, чтобы они смогли отдохнуть от умственной работы. На этом этапе часто продолжается работа над задачей на бессознательном уровне и может происходить реорганизация идей.

Достоинства и недостатки метода

Метод мозговой атаки, как и любой метод генерации идей, обладает рядом достоинств и недостатков.

Достоинства:

  • активизируется творческое мышление;
  • процесс коллективного обсуждения сближает участников группы и учит их эффективно работать в команде;
  • процесс поиска идей избавляет от лени, шаблонного мышления, пассивности, подталкивая даже самых неактивных членов к творческому процессу;
  • метод прост в использовании, его правила легко понять всем участникам процесса, кроме того, его проведение не требует специального оборудования и условий.

Недостатки:

  • из-за поощрения любых, даже самых фантастических идей, члены группы могут уйти в сторону от реальной проблемы;
  • среди выдвигаемых вариантов бывает непросто найти по-настоящему практичный вариант;
  • наиболее опытные и активные участники могут начать претендовать на лидерство и стараться продвигать свои идеи, как наиболее продуктивные.

Применение метода мозговой атаки поможет руководителю раскрыть интеллектуальный потенциал своих подчиненных и направить его на поиск новых, креативных идей, способных улучшить эффективность работы производства.

newgoal.ru

Мозговая атака, метод: описание, технология и отзывы

Мозговая атака – метод, который сегодня пользуется невероятной популярностью. С его помощью можно найти альтернативные пути решения сложных задач. К тому же он позволяет личности раскрыть свой внутренний потенциал. Применяется данный метод чаще всего в больших коллективах на совещаниях, когда требуется прийти к какому-то определенному решению.

Мозговая атака — метод, который подразумевает, что все участники процесса будут проявлять выраженную активность. Ситуация, когда сотрудники одного предприятия по очереди высказывают свое индивидуальное мнение, позволяет каждому не оставаться в стороне и быть услышанным. В условиях современной действительности, когда у начальника часто отсутствует возможность уделять время каждому работнику, данный метод является просто находкой.

История и описание

Метод мозговой атаки (мозгового штурма) впервые появился в 1930 году, а описан он был значительно позднее – в 1953-м. Автор данной концепции – американский исследователь Алекс Осборн. В свое время этот ученый выступил в защиту свободного высказывания и рекомендовал свой метод преимущественно для правильного планирования любой предпринимательской деятельности. Мозговая атака до сих пор используется ведущими бизнесменами для организации и ведения дел. Отмечается ее полезность: производительность труда растет, прибыль увеличивается, новые идеи появляются как будто сами собой.

Суть метода мозговой атаки заключается в следующем: в зале совещаний собираются руководители и сотрудники. Озвучивается общая задачи, которая должна решиться в ходе собрания. Каждый из участников имеет возможность открыто выражать свою точку зрения, оспаривать концепцию партнера, обсуждать полученные результаты, строить дополнительные предположения. Со стороны создается впечатление, что коллеги намеренно противопоставляют друг другу разные концепции, чтобы выйти на новое понимание сути вещей.

Прямая мозговая атака

Это самый распространенный вариант, позволяющий быстро решить насущную проблему. Прямая мозговая атака подразумевает, что в ходе процесса будут обсуждаться наиболее значимые и актуальные вопросы, касающиеся внедрения тех или иных проектов, развития деятельности и т. д. Не многие современные руководители догадываются о том, что проводить обычные совещания, планерки и различные сборы можно, используя творческий подход. Стоит только немного внести разнообразие в скучное течение профессиональных будней, как сотрудники начинают сами генерировать сногсшибательные идеи. Руководителю остается только удивляться тому, где весь этот потенциал скрывался до сих пор. Применение данного метода позволяет улучшить взаимоотношения в устоявшемся коллективе, преодолеть различные психологические преграды и барьеры.

Обратная мозговая атака

Используется в том случае, когда определенная концепция оказалась по каким-то причинам невыгодной, зашла в тупик, и срочно требуется разработать новую. При этом подразумевается, что участники процесса будут активно оспаривать мысли друг друга. Здесь допустимы споры, вступления в полемику. Метод обратной мозговой атаки полезен в том случае, когда на предприятии имеются неразрешимые противоречия, требующие радикального вмешательства.

Сотрудники могут высказывать все, что они думают на самом деле, их свобода ничем не ограничивается. Вряд ли можно найти что-то столь эффективное и действенное, чем метод обратной мозговой атаки. Описание проблемы, сосредоточенное внимание к деталям сразу нескольких человек позволят вовремя и с наилучшей стороны подойти к решению вопроса.

Индивидуальная мозговая атака

Она может быть применена в том случае, когда человеку срочно требуется выйти на конкретный результат, но по каким-то причинам его постиг профессиональный кризис. Мозговая атака – метод, которым может пользоваться творческий человек в моменты временной потери продуктивности. Его уникальность заключается в том, что он эффективно действует даже на одного человека, находящегося наедине с собственными мыслями. Вы можете устраивать внутренние диалоги с самим собой и приходить к смелым, неожиданным решениям. Результат таких действий вскоре приятно удивит. Все, что требуется, – это позволить себе мыслить в ограниченном временном промежутке (скажем, длительностью по несколько минут), имея перед собой конкретную, четко сформулированную задачу. К сожалению, многие люди с самого детства привыкают мыслить распространенными стереотипами. Методы мозговой атаки позволяют преодолеть шаблонное восприятие мира и выйти на более высокий уровень мировоззрения.

Технология проведения

Данная концепция включает в себя три основных периода. Они должны осуществляться последовательно и с большим вниманием.

1. Формулировка идей. На данном этапе происходит формулирование цели, осуществляется сбор необходимой информации. Участники процесса должны быть осведомлены в том, какого рода информация им предлагается к размышлению. Все озвученные идеи, как правило, фиксируются на бумаге, чтобы не упустить ничего важного.

2. Формирование рабочей группы. Участники делятся на генераторов идей и экспертов. Первые – люди, имеющие развитую творческую направленность, фантазию. Они предлагают нестандартные способы в качестве решения проблемы. Эксперты обнаруживают ценность каждой выдвинутой идеи, соглашаются с ней или нет, мотивируя свой выбор.

3. Анализ и отбор предложений. Здесь уместна критика, активное обсуждение предложений. Сначала высказываются генераторы идей, после этого слово предоставляется экспертам. Предложения отбираются, основываясь на логическом выводе и креативности. Любой нестандартный подход приветствуется и потому рассматривается с особенным интересом.

Руководитель должен контролировать процесс, наблюдать за ходом обсуждения проблемы. В случае возникновения спорных моментов он обязательно вносит ясность, уточняет детали, направляет дальнейшее развитие мысли.

Дополнительные условия

Несмотря на возникающее желание молодых и перспективных руководителей сразу же начать пользоваться данным психологическим инструментом, здесь требуется грамотный подход. Нельзя использовать его слишком часто, в противном случае он потеряет элемент новизны и станет восприниматься сотрудниками как нечто обыденное и повседневное. Одним из главных условий проведения является внезапность использования. Участники не должны специально готовиться к совещанию, продумывать используемые ходы.

Руководителю необходимо знать общее направление беседы, но определить, в каком русле пойдет обсуждение он в любом случае окажется не в силах. Методы мозговой атаки тем и замечательны, что позволяют открыто выражать свою точку зрения. Люди при этом могут не быть привязанными к последствиям сказанного.

Метод мозговой атаки: отзывы

Участники данной концепции отмечают, что с ее использованием любые собрания проходят интереснее и продуктивнее. Метод напоминает одновременное включение сразу нескольких «лампочек», загорающихся в головах разных людей. Мозговой штурм позволяет принимать во внимание не только суждения профильных специалистов, а также смежные отрасти. Говоря иными словами, он охватывает многие спектры, помогает рассматривать одну и ту же ситуацию с разных сторон. Кроме того, и отношения в коллективе после внедрения метода становятся более открытыми, доверительными.

Вовлеченность в процесс

Обычно на совещаниях и планерках происходит «театр одного актера». Говорит один начальник, а подчиненные вынуждены слушать долгие монотонные нотации и соглашаться с ним. Это невероятно утомляет и нервирует последних. Личность сотрудников подавляется, оказывается втиснутой в тесные рамки служебных обязанностей. Иногда сотрудники по той или иной причине предпочитают не озвучивать возникающие в голове идеи, не стремятся к самовыражению.

В результате теряется мотивация работать «с огоньком», вкладывая душу в процесс. Метод мозгового штурма позволяет снять психологические зажимы и барьеры, дает возможность проявляться индивидуальности сотрудников. Будучи психологически вовлеченным в процесс, человек повышает свою продуктивность.

Творческий подход

Согласитесь, данную концепцию никак нельзя назвать повседневной и часто используемой. Больше всего к ней прибегают в том случае, когда вопрос требует какого-то неоднозначного решения. Большое распространение метод получил в творческих коллективах, там, где возникает потребность отойти от обыденности и погрузиться в решение креативной задачи. Как правило, и позитивный результат не заставляет себя долго ждать.

Существует большое количество таких понятий, которые подразумевают под собой разное значение. Здесь как раз и пригодится метод мозговой атаки.

11 класс

Технология внедрения концепции Алекса Осборна может быть использована для организации занятий выпускников. В старшем звене учащимся часто предлагаются задания, способствующие пробуждению нестандартных идей. Это очень полезное приобретение, поскольку учитываются индивидуальные особенности личности, развиваются имеющиеся способности, укрепляются необходимые навыки. Чем больше свободы будет предоставлено для реализации возникающих в голове мыслей, тем более смелыми смогут стать начинания молодых исследователей. Метод предусматривает, что учащиеся будут сами стремиться к достижению поставленной цели. Отзывы участников сугубо положительные, так как подростки ценят внимательное отношение к ним.

Вместо заключения

Мозговая атака – метод, который обрел известность сравнительно недавно. Все больше руководителей выбирают использование нестандартного подхода в решении повседневных моментов.

fb.ru

3. Специфика метода «мозговой атаки»

Brainstorming
(брейнсторминг,
«мозговой
штурм», «мозговая атака»)


способ решения задач посредством
процедуры группового креативного
мышления, при котором сначала за короткий
промежуток времени придумывается много
вариантов решения поставленной задачи
(как логичных, так и абсурдных) без
каких-либо ограничений, и лишь затем из
большого числа идей отбираются наиболее
удачные – всего лишь 10–15%, которые могут
быть использованы на практике.
Метод
разработан и описан американским
психологом Алексом Ф. Осборном, который
обратил внимание на то, что одни люди
хорошо «генерируют» новые идеи, но плохо
справляются с их анализом, и наоборот:
некоторые люди больше склонны к
критическому анализу идей, чем к их
«генерации». При обычных обсуждениях
эти две категории людей, оказавшись
вместе, как правило, мешают друг другу.
В связи с этим Осборн предложил разделить
этапы генерирования идей и их анализа.
Одна группа, получив задачу, должна
только выдвигать идеи, хотя бы и самые
фантастические. Другая группа – только
анализировать выдвинутые идеи.
Свой метод групповой интеллектуальной
работы Осборн назвал «брейнсторминг»
или «мозговой
штурм» («мозговая атака»).

Итак,
основная идея Осборна проста: отделить
процесс генерации идей от их критики.

Алгоритм
вкратце таков:

1)
Отбор участников

2)
Сообщение проблемы, которую предстоит
решить.

3)
Собственно штурм. Задача:
получить как можно больше идей. Тут и
вводится основное правило: приветствуются
любые, самые безумные, явно ошибочные
идеи, критика категорически запрещена
(даже в виде скептических улыбок!).
Наоборот, любую высказанную мысль нужно
поощрять. Такая поддержка должна
стимулировать творческий процесс.Ведущий
(модератор) руководит процедурой,
подбадривает, эмоционально заводит
участников.

4)
Этап анализа.
N-ное количество идей получено. Что
дальше?Теперь
предстоит выбрать самые «многообещающие»,
перспективные идеи, и развить их.

Вот
и вся неоднократно описанная в литературе,
«простая и доступная процедура»
(приложение 1).

Но
не все так просто. Именно
благодаря своей, казалось бы, простоте
и доступности, мозговой штурм и был в
свое время очень популярен. Но существует
обратная сторона медали: в литературе
отсутствует полноценное методическое
описание мозгового
штурма,
позволяющее обычному человеку использовать
его для решения творческих задач. Помимо
призывов «мыслить оригинально» и
«отказаться от стереотипов» в литературных
источниках не дается рекомендаций
касательно того, как избавиться от этих
самых стереотипов, вбитых в подсознание
еще в далеком детстве.

Метод
мозгового штурма подразумевает получение
решения как продукта коллективного
творчества специалистов в ходе заседания,
проводимого по определенным правилам,
так и последующего развернутого анализа
его результатов. Его сущность состоит
в том, что при принятии коллективного
решения решаются две основные задачи:

  • Генерирование
    новых идей в отношении возможных
    вариантов развития процесса

  • Анализ
    и оценка выдвинутых идей

Метод
мозгового штурма базируется на
психологических и педагогических
закономерностях коллективной деятельности.
В традиционных условиях профессиональной
деятельности, на деловых совещаниях
творческая активность руководителей
и специалистов зачастую сдерживается
по тем или иным причинам, среди которых
существенное место занимают разнообразные
барьеры: психологические, коммуникативные,
социальные, педагогические и т.д.

В
условиях мозгового штурма средством,
позволяющим убрать так называемые
барьеры, выступает дискуссия, которая
помогает высвободить творческую энергию
и, включив людей в интерактивную
коммуникацию, приобщить их к активному
поиску решений поставленной проблемы.

Мозговой
штурм является, по сути, наиболее
свободной формой дискуссии. Главная
функция этой технологии – обеспечение
процесса генерирования идей, без их
критического анализа и обсуждения
участниками.

Успех
проведения мозгового штурма зависит
от соблюдения двух главных принципов.
Один из них лежит в области теории
синергетики. Он заключается в следующем:
при совместном обсуждении появляются
идеи более высокого качества, чем при
индивидуальной работе тех же людей. Это
происходит за счет того, что идея, которая
сама по себе может быть отвергнута в
силу недостаточной обоснованности или
непрактичности, дорабатывается
совместными усилиями, додумывается
другими и тем самым улучшается, становится
все более конструктивной и пригодной
к осуществлению.

Второй
принцип состоит в том, что если участники
совещания находятся в состоянии
генерирования людей, то процесс
творческого мышления, господствующего
в этот момент, нельзя тормозить
преждевременной субъективной оценкой
этих идей. В этом принципиальное отличие
мозгового штурма от любой другой
технологии.

Достоинства
и недостатки метода «Мозговой штурм».

Мозговому
штурму также как и многим другим
коллективным методам принятия решений
свойственны определенные достоинства
и недостатки.

Одно
из наиболее важных преимуществ мозгового
штурма заключается в том, что во время
мозгового штурма поощряется творческое
мышление, причем генерирование идей
происходит в условиях комфортной
творческой атмосферы. Идет активизация
всех участников процесса. Они глубоко
вовлечены в ход генерирования идей и
их обсуждение, более гибко осваивают
новые идеи, чувствуют себя равноправными.

Лень,
рутинное мышление, рационализм, отсутствие
эмоционального «огонька» в условиях
применения этой технологии снимаются
практически автоматически. Раскованность
активизирует интуицию и воображение.

Происходит
выход за пределы стандартного мышления.
Интерактивное взаимодействие порождает
синергический эффект. Чужие идеи
дорабатываются, развиваются и дополняются,
уменьшается шанс упустить конструктивную
идею.

Привлекается
большое количество идей, предложений,
что позволяет избежать стереотипа
мышления и отобрать продуктивную идею.

Мозговой
штурм – это простой метод, который легко
понять и легко применять на деловом
совещании. Для его проведения не требуется
сложное оборудование, техника, много
времени и специально организованная
пространственная среда.

Необходимо
выделить также недостатки мозгового
штурма, что поможет избежать появления
проблем при решении задач методом
мозгового штурма.

В
связи с тем, при мозговой атаке поощряется
генерирование любых идей, даже
фантастических, зачастую его участники
уходят от реальной проблемы. В потоке
разнообразных предложений бывает порой
довольно трудно найти рациональные и
продуктивные идеи. Кроме того, метод не
гарантирует тщательную разработку
предлагаемой идеи.

Из-за
высокой степени вовлеченности участников
совещания ответственность за конечный
результат несут все, и если идеи есть у
всех, затраты времени на их обсуждение
возрастают.

При
слабой обученности персонала сотрудничеству
и командной работе, участники совещания
могут быть не удовлетворены эффективностью
своей деятельности. Кроме того, многие
участники могут настаивать на своем
авторстве обсуждаемых идей и предпочитают
быть лидерами творческого процесса за
счет тех, кто менее развит и подготовлен.

Недостаточно
развитая способность осуществлять
дистилляцию вызывает трудности по
выбору из большого числа наработанных
идей только тех, которые будут реально
способствовать решению проблемы или
задачи и, следовательно, их можно
перевести в конкретные действия.

Итак,
рассмотрев методологию мозгового
штурма, можно сделать вывод о том, что
основой методологии является преодоление
стереотипов мышления и коммуникативных
барьеров, т.е. обеспечение процесса
генерации идей, без их критического
анализа и обсуждения; успех проведения
мозгового штурма основывается на
принципе синергии и запрета остановки
генерации идей субъективной оценкой.

studfiles.net

МЕТОДЫ МОЗГОВОЙ АТАКИ. СУЩНОСТЬ, ОГРАНИЧЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ. ПРАВИЛА ПРИМЕНЕНИЯ » Буквы.Ру Научно-популярный портал

Достаточно распространенным методом экспертных оценок является «мозговая атака» или «мозговой штурм». Основой метода является выработка решения на основе совместного обслуживания проблемы экспертами. В качестве экспертов, как правило, принимаются не только специалисты по данной проблеме, но и люди, которые являются специалистами в других областях знания. Дискуссия строится по заранее разработанному сценарию.

Метод мозгового штурма появился в Соединенных Штатах Америки в конце 30-х годов, а окончательно оформился и стал известен широкому кругу специалистов с выходом в 1953 году книги А. Осборна «Управляемое воображение», в которой были раскрыты принципы и процедуры творческого мышления.

Методы «мозговых атак» можно классифицировать по признаку наличия или отсутствия обратной связи между руководителем и участниками «мозговой атаки» в процессе решения некоторой проблемной ситуации.

Создавшаяся ситуация потребовала разработать метод «мозговой атаки» – деструктивной отнесенной оценки (ДОО), способный качественно и достаточно быстро проводить оценку вариантов, не ограничивая при этом их числа.
  Сущность этого метода состоит в актуализации творческого потенциала специалистов при «мозговой атаке» проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей и последующее деструирование (разрушение, критику) этих идей с формированием контридей.

Структурно метод довольно прост. Он представляет собой двухэтапную процедуру решения задачи: на первом этапе выдвигаются идеи, а на втором они конкретизируются, развиваются.

Осборн столкнулся с обыденной ситуацией, которую большинство граждан как проблему не воспринимает. Многие обостренно стоящие перед предприятиями задачи не решаются в течение долгого времени, несмотря на очевидно высокий интеллектуальный потенциал работников предприятий. Виновато ли здесь только отсутствие ресурсов и материальных стимулов? Зададимся вслед за А. Осборном тем же вопросом: почему так мало используется творческий потенциал граждан страны для решения стоящих перед ней проблем? Ведь творческие способности есть у всех людей. Ответ был найден Осборном при детальном рассмотрении процедуры включения «новичка» в решение проблемы. Как правило, проблемы формулируются специалистами на профессиональном языке с привлечением специальных терминов, на базе знания глубинных эффектов. Досконально разобраться в такой проблеме, чтобы включиться в ее обсуждение, непросто. И в довершение всего идеи высказываются непрофессионалами без учета ограничений, часто в ‘Некорректной, нестрогой форме. Все это приводит к негативной реакции профессионалов, волне критики, направленной на форму высказывания. Суждения о некомпетентности очень быстро перерастают в умозаключения о невозможности использовать данного человека для творческой работы.

Итак, для того, чтобы идею приняли специалисты, она должна быть выдвинута оформленной «по всем правилам» – таково широко распространенное мнение.

Важнейшим элементом метода, предложенного Осборном, является снятие этого ограничения. «Почему бы не разделить каждую проблему таким образом, чтобы одна часть опытных экспертов позаботилась об изыскании фактов о юридическом суждении, тогда как творческие консультанты сосредоточились бы только на выдвижении одной идеи за другой», — пишет А. Осборн.

В этом разделении процесса поиска идеи на конструктивные этапы и в подборе людей для выполнения каждого этапа и состоит основа .предложенного метода. А. Осборн указывает на появление нового подхода к решению проблем, подхода, который получил у него название «имадженерия». «Вы даете свободу полета своей фантазии, а затем «имадженерируете» ее на землю». Развитие этой идеи привело к появлению довольно сложной последовательности действий. Важнейшей предпосылкой, на которую опирался Осборн, является представление о наличии у каждого человека двух важнейших аспектов работы мозга: творческого разума и аналитического мышления. Их чередование, по мнению Осборна, и составляет основу всех процессов творческой работы.

Приведем рекомендуемую им /последовательность действий при решении задач.

1. Продумайте все аспекты проблемы. Наиболее важные из них часто бывают так сложны, что для их выявления требуется работа воображения.

2. Отберите подпроблемы для «атаки». Обратитесь к списку всевозможных аспектов проблемы, тщательно проанализируйте их, выделите несколько целей.

3. Обдумайте, какие данные могут пригодиться. Мы сформулировали проблему, теперь нужна вполне определенная информация. Но вначале отдадим себя во власть творчества, чтобы придумать всевозможные виды данных, которые могут помочь лучше всего.

4. Отберите самые предпочтительные источники информации. Ответив на вопрос о видах необходимой информации, перейдем к принятию решения о том, какие из источников следует изучить в первую очередь.

5. Придумайте всевозможные идеи – «ключи» к проблеме. Эта часть процесса мышления, безусловно, требует свободы воображения, не сопровождаемой и не прерываемой критическим мышлением.

6. Отберите идеи, которые вероятнее всего ведут к решению. Этот процесс связан в основном с логическим мышлением. Акцент здесь делается на сравнительном анализе.

7. Придумайте всевозможные пути для проверки. Здесь мы опять нуждаемся в творческом мышлении. Часто удается обнаружить совершенно новые способы проверки.

8. Отберите наиболее основательные способы проверки. Принимая решение о том, как лучше проверять, будем строги и последовательны. Отберем те способы, которые кажутся наиболее убедительными.

9. Представьте себе все возможные области применения. Даже если наше окончательное решение подтверждено экспериментально, мы должны иметь представление о том, что может произойти в результате его использования в различных областях. Например, каждая военная стратегия окончательно формируется на основании представления о .том, что может сделать неприятель.

10. Дайте окончательный ответ.

Здесь ясно видно чередование творческих, синтезирующих этапов и аналитических, рассудочных. Это чередование расширений и сужений поискового поля присуще всем развитым методам поиска. Широкую известность приобрела более короткая последовательность действий, также описанная в книге «Практическое воображение» и составляющая суть метода мозгового штурма. Метод включает в себя два основных этапа:

— Этап выдвижения (генерации) идей.

— Этап анализа выдвинутых идей.

Работа в рамках этих этапов должна выполняться при соблюдении ряда основных правил. На этапе генерации их три:

1. Запрет критики.

2. Запрет обоснований выдвигаемых идей.

3. Поощрение всех выдвигаемых идей, включая нереальные и фантастические.

На этапе анализа основное правило:

4. Выявление рациональной основы в каждой анализируемой идее.

Метод, предложенный А. Осборном получил название («мозговой штурм»).

Методы этого типа известны также под названиями мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГЦ). Обычно при проведении мозговой атаки, или сессий КГИ, стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей; для этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не допускается критика, не объявляется ложной идея и не прекращается обсуждение ни одной идеи. Требуется высказывать как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей.

Работа с методом ДОО предполагает реализацию следующих шести этапов.

Первый этап – формирование группы участников «мозговой атаки» (по численности и составу). Оптимальная численность группы участников находится эмпирическим путем: наиболее продуктивными признаны группы в 10–15 человек. Состав группы участников предполагает их целенаправленный подбор:

1) из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг друга;

2) из лиц разного ранга, если участники не знакомы друг с другом (в этом случае следует нивелировать каждого из участников присвоением ему номера с последующим обращением к участнику по номеру).

Второй этап – составление проблемной записки участника мозговой атаки. Она составляется группой анализа проблемной ситуации и включает описание метода ДОО и описание проблемной ситуации.

Третий этап – генерация идей. Продолжительность мозгового штурма рекомендуется не менее 20 минут и не более 1 часа в зависимости от активности участников. Запись высказываемых идей целесообразно вести на магнитофон, чтобы не «пропустить» ни одну идею и иметь возможность систематизировать их для следующего этапа.

Четвертый этап – систематизация идей, высказанных на этапе генерации. Систематизацию идей группа анализа проблемной ситуации осуществляет в такой последовательности: составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей; каждая из идей формулируется в общеупотребительных терминах; определяются дублирующие и дополняющие идеи; дублирующие и (или) дополняющие идеи объединяются и формируются в виде одной комплексной идеи; выделяются признаки по которым идеи могут быть объединены; идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам; составляется перечень идей по группам (в каждой группе идеи записываются в порядке их общности от более общих к частным, дополняющим или развивающим более общие идеи).

Пятый этап – деструирование (разрушение) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе мозговой атаки, когда каждая из них подвергается всесторонней критике со стороны участников мозговой атаки).

Основное правило этапа деструирования – рассматривать каждую из систематизированных идей только с точки зрения препятствий на пути к ее осуществлению, т. е. участники атаки выдвигают выводы, отвергающие систематизированную идею. Особенно ценным является то обстоятельство, что в процессе деструирования может быть генерирована контридея, формулирующая имеющиеся ограничения и выдвигающая предположение о возможности снятия этих ограничений.

Шестой этап – оценка критических замечаний и составление списка практически применимых идей.

Метод коллективной генерации идей апробирован на практике и позволяет находить групповое решение при определении возможных вариантов развития объекта прогнозирования, исключая путь компромиссов, когда единое мнение нельзя считать результатом беспристрастного анализа проблемы.

В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая – старается их максимально критиковать) и т.п. В последнее время иногда мозговую атаку проводят в форме деловой игры.

На практике подобием сессий КГИ являются разного рода совещания – конструктораты, заседания ученых и научных советов, специально создаваемых временных комиссий.

В реальных условиях достаточно трудно обеспечить жесткое выполнение требуемых правил, создать «атмосферу мозговой атаки», на конструкторатах и советах мешает влияние должностной структуры организации: трудно собрать специалистов на межведомственные комиссии. Поэтому желательно применять способы привлечения компетентных специалистов, не требующие обязательного их присутствия в конкретном месте и в конкретное время и устною высказывания своих мнений.

 

Одним из наиболее популярных экспертных методов является метод «Дельфи».

Среди разновидностей экспертных методов является метод «Дельфи». В 1970 – 1980 гг. созданы отдельные методики, позволяющие в определенной мере организовать статистическую обработку мнений экспертов-специалистов и достигнуть более или менее согласованного мнения. Метод «Дельфи» – один из наиболее распространенны методов экспертной оценки будущего, т. е. экспертного прогнозирования. Этот метод разработан американской исследовательской корпорацией РЭНД и служит для определения и оценки вероятности наступления тех или иных событий

Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула», первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении объективности результатов. Однако почти одновременно «Дельфи» — процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке «дерева цели» и при разработке «сценариев».

Специфика этого метода заключается в том, что обобщение результатов исследования осуществляется путем индивидуального письменного опроса экспертов в несколько туров по специально разработанной процедуре исследования.

Надежность метода «Дельфи» считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов.

Метод «Дельфи» построен на следующем принципе: в неточных науках – мнения экспертов и субъективные суждения в силу необходимости должны заменить точные законы причинности, отражаемые естественными науками.

Процедура экспертного опроса по методу «Дельфи» строится в несколько этапов.

Этап 1. Формирование рабочей группы

Задача рабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса.

Этап 2. формирование экспертной группы

В соответствии с методом «Дельфи» группа экспертов должна включать 10 – 15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.

Этап 3. формулирование вопросов

Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

Этап 4. проведение экспертизы

Метод «Дельфи» предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса. По итогам первого опроса выделяются крайние, так называемые «еретические» мнения, и авторы этих мнений обосновывают свою точку зрения с последующей дискуссией. Это позволяет, с одной стороны, всем экспертам принять во внимание аргументы сторонников крайних точек зрения, с другой — дает возможность последним еще раз продумать свою точку зрения и или дополнительно обосновать ее, или отказаться от нее. После дискуссии опрос проводится снова с целью предоставления возможности экспертам принять во внимание итоги обсуждения. И так повторяется 4 – 5 раз до тех пор, пока точки зрения экспертов не сблизятся.

Этап 5. подведение итогов опроса

По методу «Дельфи» за итоговое мнение экспертов принимается медиана, то есть среднее в упорядоченном ряду мнений значение. Если ряд, упорядоченный по величине ответов (например, ответов на вопрос о цене инновативного продукта), включает в себя n значений: Р1, Р2,…, Рn, то в качестве итоговой оценки по результатам опроса принимается мнение М, определяемое следующим образом:

М = Рк, если n = 2к-1

М = (Рк + Рк+1)/2, если n = 2к,

где к = 1, 2, 3,…

Метод «Дельфи» позволяет обобщать мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Ему присущи все недостатки прогнозов, построенных на основе экспертных оценок. Однако проводимые корпорацией РЭНД работы по совершенствованию этой системы значительно повысили гибкость, быстроту и точность прогнозирования. Метод «Дельфи» характеризуется тремя особенностями, которые отличают его от обычных методов группового взаимодействия экспертов. К таким особенностям относятся:

а) анонимность экспертов;

б) использование результатов предыдущего тура опроса;

в) статистическая характеристика группового ответа.

Анонимность заключается в том, что в ходе проведения процедуры экспертной оценки прогнозируемого явления, объекта участники экспертной группы неизвестны друг другу. При этом взаимодействие членов группы при заполнении анкет полностью устраняется. В результате такой постановки автор ответа может изменить свое мнение без публичного объявления об этом.

Статистическая характеристика группового ответа предполагает обработку полученных результатов с помощью следующих методов измерения: ранжирование, парное сравнение, последовательное сравнение и непосредственная оценка.

В развитии метода «Дельфи» применяется перекрестная коррекция. Будущее событие представляется как огромное множество связанных и переходящих друг в друга путей развития. При введении перекрестной корреляции значение каждого события за счет введенных определенных связей будут изменятся либо в положительную, либо в отрицательную сторону, корректируя тем самым вероятности рассматриваемых событий. С целью будущего соответствия модели реальным условиям в модель могут быть введены элементы случайности.

Основные средства повышения объективности результатов при применении «Дельфи»-метода – использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов.

В конкретных методиках, реализующих процедуру «Дельфи», это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами. Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения таких факторов, как внушение или приспособление к мнению большинства иногда требуется, чтобы эксперты обосновали свою точку зрения, но это не всегда приводит к желаемому результату, а напротив, может усилить эффект приспособляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присваивают весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок.

В силу трудоемкости обработки результатов и значительных временных затрат первоначально предусматриваемые методики «Дельфи» не всегда удается реализовать на практике. В последнее время процедура «Дельфи» в той или иной форме обычно сопутствует любым другим методам моделирования систем — морфологическому, сетевому и т.д. В частности, весьма перспективная идея развития методов экспертных оценок, предложенная в свое время В.М. Глушковым, состоит в том, чтобы сочетать целенаправленный многоступенчатый опрос с «разверткой» проблемы во времени, что становится вполне реализуемым в условиях алгоритмизации такой (достаточно сложной) процедуры и использования компьютерной техники.

Для повышения результативности опросов и активизации экспертов иногда сочетают процедуру «Дельфи» с элементами деловой игры: эксперту предлагается проводить самооценку, ставя себя на место конструктора, которому реально поручено выполнять проект, или на место работника аппарата управления, руководителя соответствующего уровня системы организационного управления и т.д.

Недостатком данного метода является то, что проблема коррелирующих научно-технических сдвигов является очень сложной, так как в реальной жизни величину корреляции очень трудно измерить, корреляционные связи нечетки и варьируют в широких пределах в зависимости от рассматриваемых достижений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Агапова Т. Современная экономическая теория: методологическая база и модели // Российский Экономический Журнал. – 1995. — №10.

  2. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Экспертные оценки в принятии плановых решений. М.: Экономика, 1976.

  3. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Финпресс, 1998.

  4. Гласс Дж., Стенли Дж.. Статистические методы в прогнозировании. М.: Прогресс, 1976.

  5. Исследования по общей теории систем: Сборник переводов. Общ. ред. и вступ. статья В.Н.Садовского и Э.Г.Юдина. М., 1969. С. 106-125.

  6. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. М.: Экономика, 1978.

  7. Елисеева И.И., Юзбашев М.М. Общая теория статистики / Под ред. И.И. Елисеевой. М.: Финансы и статистика, 2004.

  8. Кунц Г., О Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Пер. с англ.: В 2 т. Т. 2/Общая ред. акад. Д.М. Гвишиани. М.: Прогресс, 2001.

  9. Мазманова Б.Г. Основы теории и практики прогнозирования: учебное пособие. Екатеринбург: изд. ИПК УГТУ, 1998.

  10. Общая теория статистики: Статистическая методология в изучении коммерческой деятельности: Учебник / А.И. Харламов, О.Э. Башина, В.Т. Бабурин и др. Под ред. А.А. Спирина, О.Э. Башиной. М.: Финансы и статистика, 2004.

  11. Саати М.А. Моделирование сложных систем. – М.: Наука, 2003.

  12. Четыркин Е.М. Статистические методы прогнозирования. 2-е изд., перераб. И доп. М.: Статистика, 2003.

  13. Цыгичко В. Основы прогнозирования систем. – М.: Финансы и статистика, 2002.

bukvi.ru

Мозговой штурм – что это за метод, для чего применяется мозговая атака?

Мозговой штурм – известный и популярный метод для стимуляции творческого мышления. Из одной мысли или идеи, в ответ можно развить несколько десятков других. Групповая работа более эффективна, чем индивидуальная и здесь как нигде актуальна поговорка: «Один ум хорошо, а два – лучше!».

Метод мозгового штурма

Мозговой штурм – методика оперативного решения проблем, основанная на коллективной генерации идей и вариантов решения поставленной задачи. Суть метода мозгового штурма заключается в создании группы генерирующей идеи и экспертов, оценивающих эти идеи. Методика изобретена американским журналистом, копирайтером А. Осборном в 30-х гг. XX в., считавшим: чем больше идей приходят человеку в голову, тем больше шансов, что среди них будут стоящие внимания.

Для чего применяется мозговой штурм?

Мозговая атака помогает увидеть разнообразное количество идей для решения узконаправленной задачи. То, что получается у группы (минимум 150 разных идей), сложно сгенерировать одному специалисту, поэтому метод считается одним из самых эффективных. Применение методики на предприятиях показано в тех случаях, когда есть ощущение застоя производительности, нужен ребрендинг, для решения разных тематических задач.

Виды мозгового штурма

Прием мозговой штурм ставший популярным во всем мире имеет несколько модификаций, со своими нюансами. Разновидности методики:

  1. Теневой мозговой штурм. Не все люди могут открыто выражать свое мнение и идеи. Эта разновидность метода предполагает 2 группы генерирующих идеи: превая группа активно и вслух выражает идеи, вторая под влиянием процесса, творческого вдохновения записывает все, что приходит на ум, затем все это передается экспертам.
  2. Обратный мозговой штурм. Методика популярна в производственных компаниях, когда надо создать новый или максимально улучшенный продукт. Весь процесс проведения аналогичен классическому методу проведения, но идеи генерируются на основе выявления как можно большего количества недостатков существующего продукта, а на втором этапе – идеи по устранению этих недостатков.
  3. Индивидуальный мозговой штурм. Все этапы метода выполняются одним специалистом (сам себе генератор, эксперт и аналитик).
  4. Брейнрайтинг. Все идеи прописываются на бумаге, участники обмениваются листками, и каждый вдохновившись идеей другого дополняет или развивает эту идеи дальше.
  5. Комбинированный мозговой штурм. Все разновидности здесь могут комбинироваться.

Этапы мозгового штурма

Технология мозгового штурма Осборна состоит из 3 важных, последовательных этапов:

  1. Формирование задачи. На этом этапе задачу надо четко сформулировать и прописать. В печатном варианте это половина листа А4. Тема мозгового брейншторминга сообщается всем участникам за несколько дней. Формируются две группы экспертов: генераторы идей и оценщики. Специалисты, выбранные в генераторы подбираются по следующим критериям: имеют разнообразный опыт, квалификацию; приветствуются и мужчины и женщины; одинаковое соотношение активных и умеренных участников.
  2. Генерация идей. Считается самым важным этапом, от которого зависит успешность самого мероприятия. Здесь задача модератора мотивировать и поощрять участников на высказывание своих идей, даже кажущихся абсурдными. Правило на этом этапе: «Не критиковать!». Если в группе генераторов идей участники не одинаковы по иерархии, порядок высказывания происходит от нижестоящих, затем говорят руководители – это во избежание ощущения давления.
  3. Оценка и анализ результатов. Через несколько дней после проведения мозгового штурма, экспертная группа, в которую входит руководитель организации и специалисты по данной проблематике, наделенные критическим складом ума разрабатывают критерии оценки (инновационный подход, минимальность затрат, практичность, актуальность), на основе которых сортируют все идеи и проводят глубокий системный анализ возможности реализовать ту или иную идею на практике.

Плюсы и минусы мозгового штурма

Достоинства и недостатки мозгового штурма, как и у любого другого метода существуют, идеальных решений нет. Методика мозгового штурма имеет следующие полезные аспекты:

  • сплочение команды;
  • свободное выражение своего мнения, идей;
  • наглядное решение проблемы;
  • возможность оценить каждого;
  • генерация новых идей, решений, альтернативных способов;
  • развивается креативность и широкий кругозор;
  • формирует познавательный интерес;
  • раскрытие потенциала.

Мозговой идейный штурм – минусы метода:

  • малая широта охвата;
  • не все хорошие идеи возможны для осуществления на практике;
  • эффективные идеи могут быть и не найдены;
  • занимает много времени;
  • не все участники могут высказывать идеи из-за боязни критики.

Как провести мозговой штурм в коллективе?

Коллектив – это то, что делает предприятие успешным или нет, от людей, работающих в организации многое зависит, от их сплоченности и нацеленности на результат. Как проводить мозговой штурм, если назрели проблемы или возникли сложные задачи. Существуют определенные правила, следуя которым руководителю удастся избежать многих ошибок. Самое важное, что нужно помнить, перед тем как организовать мозговой штурм, во избежание разочарования 100% работающей идеи можно и не получить.

Правила проведения мозгового штурма

Самые ключевые правила мозгового штурма (брейншторминга):

  1. Подготовить комфортную атмосферу. Важно все: достаточная освещенность и техническая оснащенность помещения.
  2. Назначить человека на должность секретаря, в обязанности которого входят регистрация всех исходящих идей на доске, флип-чарте.
  3. Пригласить модератора, который будет руководить процессом мозгового штурма.
  4. Подобрать участников, ориентируясь на их компетентность в вопросах, которые будут затронуты.
  5. Сформировать группу не более 10 человек.
  6. Провести коллективную разминку, для лучшего взаимодействия участников между собой, «растопить» лед. Подойдут разные упражнения на знакомство и сплочение.
  7. Подробно определить круг задач и проблем, озвучив их для участников.
  8. Все исходящие идеи, предложения, даже сумасшедшие при первом рассмотрении записываются и не критикуются.

Мозговой штурм как метод обучения

Метод мозговой атаки с успехом применяется в научных и производственных сферах где надо решить ряд интеллектуальных задач. На сегодняшний день, с успехом применяется мозговой штурм в педагогике, так юное поколение учится выражать свою точку зрения, работать в команде и решать сразу несколько задач, развивать свои интеллектуальные способности. Мозговой или идейный штурм хорошо развивает фантазию и позволяет учащимся увидеть, что у одной задачи может быть несколько разных решений.

kak-bog.ru

Мозговая атака, Активные методы обучения. Элементы практической психологии. Грановская Р. М. Страница 49. Читать онлайн


Мозговая атака

Метод мозговых атак (мозговой штурм) — это групповое решение творческой проблемы, обеспечиваемое и облегчаемое рядом особых приемов. Мозговая атака была предложена в конце 30-х годов как метод, направленный на активизацию творческой мысли, для этого применяются средства, снижающие критичность и самокритичность человека, тем самым повышающие его уверенность в себе и проявляющие механизмы творческого акта. Как известно, творческая эффективность большинства людей определяется не только их талантом, но и возможностью максимальной реализации своих творческих потенций, поэтому в основе метода мозговой атаки лежит предположение, что снижение критичности человека к своим возможностям оптимизирует условия для творчества. В начальный период творчества многие изобретатели и ученые затрачивают значительные усилия на то, чтобы заглушить в себе голос внутреннего критика (пока произведение творческой мысли еще находится «в эмбриональном» состоянии, оно может выглядеть непривлекательно даже в глазах своего творца).

Снижение критичности в процессе мозгового штурма достигается двумя путями. Первый — прямая инструкция: быть свободным, творческим, оригинальным, подавить критичность к себе и своим идеям, не бояться оценки окружающих. Цель инструкции — изменение внутренней позиции, установки личности по отношению к своим способностям. Второй путь — создание благоприятных внешних условий: сочувствие, поддержка и одобрение партнеров. Ведущий прилагает специальные усилия для создания особой располагающей атмосферы. В такой обстановке ослабевает внутренний контроль и облегчается включение в творческий процесс. Ведь иногда одной критической реплики достаточно, чтобы интересное, но рискованное предложение на ходу было заменено другим — проверенным, но неинтересным. В мозговой атаке не только облегчается преодоление внутренних барьеров у отдельных членов группы, ее достоинство состоит в том, что она открывает возможность перехода на чужую логику — логику соседа, таким образом, творческие потенциалы всех участников атаки как бы суммируются.

В ходе тренировки участники приобретают умение доброжелательно спорить, слушать, задавать вопросы, поощрять, критиковать. Очень часто люди не могут отделить то, что они действительно видят, от того, что они настроены увидеть под давлением своего предубеждения, поэтому надо научить человека наблюдать непредвзято и по возможности объективно. Вместе с развитием наблюдательности совершенствуется и способность к самонаблюдению и одновременно становится более объективным отношение к себе.

В сеансе мозговой атаки каждый участник свободно выдвигает свои предложения по решению рассматриваемой задачи, при этом критика запрещена полностью.

Метод способствует не только преодолению мыслительных стереотипов, но и снимает социальные и субординационные запреты, налагаемые каждым человеком на свои высказывания при обычном разговоре! Работая в группе, легче видеть недостатки в идеях партнеров по атаке, чем в своих собственных. Тот член группы, который формулирует текущее предложение, внимание которого полностью занято, может не заметить и не оценить намека на решение, содержавшегося в качестве второстепенной детали в его предложении. Другой, наблюдая со стороны, оказывается в более благоприятных условиях. Для него эти второстепенные детали выступают как намек на нужное решение, и он может его использовать при анализе качества предложения и его совершенствовании.

Поскольку основные правила проведения мозгового штурма исключают всякую критику, каждый участник убежден, что можно высказать любую мысль без боязни, что ее признают смешной или несостоятельной. В процессе работы ведущий задает вопросы и всячески поощряет необузданное ассоциирование участников группы. Вопросы ведущего должны быть сформулированы так, чтобы сломать лед и побудить участников начать говорить, например: «Полностью ли Вы разделяете эту идею?» Ведущий просит участников переформулировать свои высказывания таким образом, чтобы превратить их из оценочных в содержательные: «Это не просто хорошо, а хорошо потому что…» Чем более дикая (маловероятная) идея предлагается, тем большее поощрение она встречает со стороны ведущего. Количество идей должно быть как можно большим, в процессе атаки каждому разрешается как угодно комбинировать, видоизменять и улучшать идеи, высказанные другими участниками. Обычно прежде чем участник начнет излагать поправку, дополнение или развитие идеи предыдущего товарища, ведущий рекомендует в двух словах повторить его идею и спросить, правильно ли его поняли. Взаимное поощрение способствует рождению множества предложений, их взаимодействие нередко порождает новые идеи, до которых ни один из участников не додумался бы самостоятельно.

На эффективность коллективной работы группы влияет не только ее количественный состав, но и опыт, стиль работы и профессия каждого ее члена. Психологический барьер отдельного человека преодолевается легче, если группа более разнородна по составу. Групповая форма работы делает внутренние барьеры отдельных членов группы более уязвимыми и менее стойкими. Имея разный жизненный и профессиональный опыт, разные установки и личностные табу, они задают друг другу такие вопросы, какие не могли бы задать самим себе, будучи ограниченными собственными внутренними барьерами и установками. Так в условиях групповой атаки быстрее обнаруживаются и преодолеваются противоречия в рассуждениях и логические ошибки отдельных ее участников.

Занятие проводится следующим образом. Производится обдуманное размещение участников мозговой атаки, так как оно оказывает существенное влияние на их активность, на единство и целостность в работе группы. Для тех, кто сидит сзади или с края, включиться в общий разговор труднее, поэтому желательно расположить участников лицом друг к другу. Затем ведущий ставит перед группой проблему и просит членов группы предложить как можно больше вариантов решения без предварительного обдумывания за небольшой промежуток времени. Время атаки колеблется от нескольких минут до часа. Ни один из предложенных вариантов не только не подвергается критике, но, наоборот, всячески поощряется, стимулируется выдвижение необычных и даже совсем нереальных идей. Время выступления каждого участника, как правило, не более 1–2 минут, выступать можно много раз, но желательно не подряд. Все выступления как можно точнее записываются, все предложения, включая самые ценные идеи, являются плодами коллективного труда и не персонифицируются. Мозговой штурм обычно заканчивается, когда поток предложений иссякает.

На занятиях используют и специальные приемы активизации мышления: списки контрольных вопросов, расчленение, изложение задачи неспециалисту. С помощью списка поиск направляется наводящими вопросами. Для каждой специальной области составляют перечень разнообразных вопросов, каждый участник атаки задает их себе последовательно в процессе решения задачи, что активизирует его мысль, позволяя поворачивать и рассматривать вопрос с разных сторон. Ответы на вопросы из списка иногда позволяют найти выход из тупика. Вот типичные вопросы: «А если сделать наоборот? А если заменить эту задачу другой? А если изменить форму объекта? А если взять другой материал?

Еще для чего это изделие (узел, материал) может быть использовано точно в таком виде, в каком оно находится сейчас? А с изменениями (если сделать его больше, меньше, сильнее, слабее, тяжелее, легче и т. д.)? В сочетании с чем-нибудь другим? Нельзя ли перекомпоновать, объединить, заменить?».

Расчленение включает четыре последовательных шага. Вначале все составные части конструкции, подлежащей совершенствованию, записывают на отдельные карточки. Затем на каждой последовательно перечисляют максимальное количество характерных признаков соответствующей части. После этого необходимо оценить значение и роль каждого признака для функций данной части (должны ли они оставаться неизменными с точки зрения реализации своих функций) и подчеркнуть разным цветом те признаки, которые совсем нельзя менять, те, которые можно менять в заданных пределах, и те, которые можно менять в любых пределах. В заключение все карточки выкладываются на стол одновременно и анализируются как общее поле приложения усилий. Существо техники расчленения заключается, с нашей точки зрения, в одновременной обозримости всего множества элементов, подлежащих преобразованию, т. е. в активизации не только аналитических возможностей левого полушария головного мозга, но и синтетических — правого.

При решении новой задачи может оказаться полезным выяснение мнения других. Само изложение кому-нибудь трудной проблемы часто помогает кристаллизации мыслей и приближает решение. Однако если задача обсуждается со специалистами, то многие детали опускаются как понятные сами по себе, поэтому полезно излагать задачу неспециалисту в данной области, что заставляет ее упрощать. Простое изложение задачи проясняет проблему и для автора и тем самым приближает решение, которое вначале затуманивается техническими подробностями.

В процессе атаки поощряется порождение неожиданных ассоциаций. Для этого предлагают напрячь память и представить возможные связи между деталями данной задачи и другими задачами того же плана, затем расслабиться и увязать решаемую задачу с тем, что первым придет на ум. Иногда кажется, что возникшая мысль не имеет абсолютно никакого отношения к решению данной задачи, и лишь позднее выясняется, что именно в этой мысли заложен нужный ответ.

Условия решаемой задачи обязательно должны быть освобождены от специальной терминологии и представлены в возможно обобщенной форме, поскольку термины навязывают старые и неизменные представления об объекте (мы уже указывали на пользу переформулирования задачи в разделе о мышлении). Если в условиях задачи речь идет, например, о повышении скорости ледокола, то термин «ледокол» сразу ограничивает рассматриваемый круг идей: надо колоть, ломать, разрушать лед. Простая мысль о том, что дело вовсе не в разрушении льда и что главное — продвигаться сквозь лед, а не колоть его, в этом случае оказывается за психологическим барьером [12].

Во время занятия руководитель излагает проблему и просит каждого члена группы высказать свои соображения по поводу ее решения, не смущаясь при этом выдвижением самых невероятных предположений. Руководитель не допускает никакого обсуждения достоинств и недостатков высказанных соображений до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей. Группа уверена, что любая высказанная мысль, какой бы далекой от решения и глупой она ни оказалась, может внести определенный вклад в уточнение задачи, что, в свою очередь, приблизит решение проблемы. Руководящему мозговой атакой полезно иметь наготове несколько подходящих реплик для управления работой группы, например: «Пожалуйста, теперь попробуйте вы. Кто еще хотел бы что-нибудь добавить и дополнить, доопределить?» Он должен демонстрировать уверенность в успехе, заражать участников оптимизмом и поддерживать непринужденную обстановку. Когда группа истощит запас своих идей, открывается дискуссия для объединения и развития предложенных соображений в единое целое — практическое решение рассматриваемой проблемы.

Метод мозгового штурма используется не только для обучения, но и как практический прием решения сложных и творческих задач. Для этого его иногда модифицируют. Одна из модификаций — челночный метод. Как известно, одни люди больше склонны к генерированию идей, другие — к их критическому анализу. Например, известный физик П. Эренфест постоянно страдал от того, что его критические способности опережали конструктивные. Такая повышенная критичность не позволяла созревать и укрепиться даже его собственным идеям. При обычных обсуждениях проблем творцы и критики, оказываясь вместе, мешают друг другу. В условиях челночной мозговой атаки эта несовместимость устраняется тем, что подбираются две группы участников с учетом способностей каждого — для генерации идей и для критики. Эти группы работают в разных помещениях. Мозговая атака начинается в группе генерации идей, руководитель излагает проблему, просит каждого внести свои предложения, записывает все полученные предложения, объявляет в этой группе перерыв и передает их в группу критики. Критики отбирают самые интересные и перспективные предложения и на их основе доопределяют задачу, которая после перерыва вновь предлагается группе генерации идей. Работа повторяется циклически до получения приемлемого результата. Группа всего из шести человек может выдвинуть в процессе атаки за 30 минут до 150 идей. Группа, работающая обычными методами, никогда не пришла бы к мысли, что рассматриваемая ею проблема имеет такое разнообразие аспектов.

Близкая к мозговой атаке методика «синектика» — способ стимуляции воображения. Буквально, синектика — это соединение вместе разнородных элементов. Группа синектики обычно состоит из специалистов разных областей. Столкновение самых неожиданных мнений, невероятных аналогий приводит к расширению поля идей, рождению новых подходов к решению проблемы и позволяет выйти за рамки узкопрофессиональных возможностей, чаще используются аналогии из других областей знаний или фантастические аналогии, при которых проблема решается мысленно, как в волшебной сказке.

Группа, работающая по методике «синектика», использует различные аналогии, способствующие спонтанному мышлению: прямые, субъективные, символические и фантастические. Прямые аналогии часто находят в биологических системах, решающих сходные задачи. Например, наблюдение за червем-древоточцем, пробуравливающем в древесине трубчатый канал, навело Брюнеля на мысль о кессонном методе строительства подводных сооружений.

Психология bookap

Субъективные аналогии заставляют представить, как можно использовать свое тело для достижения искомого результата или что человек почувствует, если вообразит себя данной деталью. При символических аналогиях характеристики одного предмета отождествляются с характеристиками другого, а фантастические требуют представить себе вещи такими, какими мы хотели бы их видеть. Допускается игнорирование физических законов, например использование антигравитации. Синектика возбуждает и использует аналогии как средство смещения процесса с уровня осознанного мышления на уровень подсознательной активности.

Метод мозгового штурма широко используется в СССР. Накоплен значительный опыт применения его в вузах, промышленности и научно-исследовательских организациях. Мозговая атака используется и как способ решения проблем, и как метод усвоения знаний, поскольку знания и опыт всех участников дискуссии становятся доступными для каждого и могут быть эффективно усвоены в ходе обсуждения. По мере накопления опыта группового обсуждения проблем участники приобретают такие полезные навыки, как умение кратко и точно излагать свою позицию, правильно воспринимать чужую и способность подчиняться заданным правилам дискуссии [98, 317].

bookap.info

Сущность метода «мозговой атаки»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Сущность метода «мозговой атаки»

2. Особенности применения метода «мозговой атаки» на пищевом предприятии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

При разработке корпоративных систем управления знаниями самое узкое место — не программный аспект, как думают многие, а задача извлечения, формулирования, структурирования и представления информации, т.е. данных и знаний. Групповые методы активно помогают в извлечении необходимой информации и знаний.

Основное достоинство групповых методов — это возможность одновременного «поглощения» знаний от нескольких специалистов предприятия или экспертов, взаимодействие которых вносит в этот процесс элемент принципиальной новизны: индивидуальное или персональное знание, разные взгляды и позиции существенно обогащают общее поле знаний. Однако следует отметить, что эти методы гораздо более трудоемки и дороги, чем индивидуальные, по причине сложности их организации.

Активные групповые методы обычно используются как своего рода острая приправа на стадии извлечения знаний, сами по себе они не могут служить источником более или менее полного знания. Их применяют как дополнение к традиционным индивидуальным методам (наблюдения, интервью и т. д.), ради активизации мышления и поведения специалистов предприятия.

Обмен мнениями по спорным вопросам имеет давнюю традицию в истории человечества (вспомним античную Грецию, Индию). До наших дней дошли литературные памятники, связанные с обсуждением спорных вопросов (например, «Искусство спорить» Протагора, работы софистов) и послужившие первоосновой диалектики — науки вести беседу, спорить, развивать теорию. В самом слове дискуссия (от лат. discussio — исследование) содержится указание на то, что это метод научного познания, а не просто споры (для сравнения: полемика, от греч. polemikos — воинственный, враждебный)

Одним из наиболее известных и широко применяемых методов поиска идей путем творческого сотрудничества группы специалистов является метод «мозговой атаки». Будучи единым мозгом, группа старается штурмом преодолеть трудность, которая мешает решить рассматриваемую проблему.

Цель работы – рассмотреть метод мозговой атаки при анализе работы пищевого предприятия.

1. Сущность методы «мозговой атаки»

«Мозговой штурм», или «мозговая атака» — один из наиболее распространенных методов раскрепощения и активизации мышления. Другие методы (метод фокальных объектов, синектика, метод контрольных вопросов) применяются гораздо реже из-за меньшей их эффективности.

Чтобы обеспечить максимальный эффект, мозговой штурм должен подчиняться определенным правилам, в противном случае мозговой штурм превращается в обычное совещание. Метод мозгового штурма очень эффективен при решении организационных и управленческих проблем, например найти новое применение для выпускаемой продукции, придумать соответствующую реакцию на действие конкурента, усовершенствовать рекламу и т.д.

Мозговая атака является методом увеличения числа предложений. Цель этого метода — создать как можно больше любых, даже “безумных”, идей, часть которых может оказаться на удивление полезной.

Создавать новое, полагаясь на собственные силы, трудно. Гораздо проще (как в маркетинге, так и вообще в любой работе) искать решение всем коллективом или командой единомышленников.[2, 36]

Если группу людей запереть с утра пораньше в каком-либо помещении, то единственное, что они смогут выдумать — это новые проклятья по поводу своей работы вообще и поставленной задачи в частности. Или еще хуже: кого-нибудь из них осенит мысль, которая вообще никуда не годится, а остальные с восторгом ухватятся за нее и будут ее отстаивать с единственной целью — избавить себя от необходимости думать. Если же вы надеетесь пробудить творческий потенциал своих коллег, лучше использовать структурированный коллективный метод. Это значит, что вы должны убедить группу принять участие в мероприятиях, известных под названиями мозгового штурма и мозговой атаки. При применении данного метода люди очень часто сопротивляются попыткам вовлечь их в обсуждение. Но не надо вдаваться в панику. Не сдавайтесь без боя. Спросите у коллег, что они потеряют, потратив полчаса на обсуждение вашей идеи. Применив одну из предлагаемых ниже методик выработки идей, они сами убедятся, насколько продуктивнее коллективное творчество, и примут участие в групповом обсуждении.

Метод “мозговой атаки” был разработан в 1953 г. американским консультантом в области рекламы Осборном. Основной принцип этого метода заключается в неконтролируемой генерации и спонтанном переплетении идей участниками группового обсуждения проблемы. Для успешного применения этого метода необходимо выполнить ряд условий:

— в заседании должны принимать участие от 7 до 12 человек;

— оптимальная продолжительность заседания — от 15 до 30 мин.;

— количество предложений важнее, чем их качество;

— нет никаких авторских прав на идеи;

— любой участник может перенять и развить идеи другого;

— критика в любом виде запрещена;

— логика, опыт, аргументы “против” только мешают;

— иерархический уровень участников не должен слишком отличаться, иначе могут возникнуть психологические барьеры, мешающие коммуникации и построению ассоциаций.

Метод мозговой атаки — одна из наиболее эффективных форм групповых дискуссий. Этот метод предназначен для коллективной генерации большого количества идей по решению той или иной проблемы. Исследования выявили тот факт, что количество и качество выдвигаемых альтернатив существенно возрастают, когда начальная генерация идей четко отделена от их оценивания и окончательной формулировки. Именно данный принцип положен в основу метода мозговой атаки, который известен также под названиями «мозговой штурм» (брэйнсторминг), «коллективная генерации идей», «конференция идей», «метод обмена мнениями».

Всех участников решения проблемы предварительно разделяют на две группы, — «генераторов идей» («фантазеров») и «критиков». Дело в том, что одни люди больше склонны к генерации идей, другие — к их критическому анализу. При обычных обсуждениях «фантазеры» и «критики» оказываются вместе и мешают друг другу. Поэтому во время мозговой атаки этапы генерирования и анализа идей строго разделены. Задача «генераторов идей» — выдвинуть как можно больше предложений по поводу решаемой проблемы. Среди полученных идей может оказаться много глупых, фантастических и даже абсурдных, но «глупые идеи легко исключаются последующей критикой, ибо компетентную критику легче получать, чем компетентное творчество». Задача «критиков» заключается в систематизации и критическом анализе полученных предложений с последующим отбором среди них наиболее ценных идей, используемых для решения проблемы. Не исключено, что отдельные участники обсуждения могут работать в обеих группах.

К основным правилам проведения мозговой атаки относятся следующие положения: полный запрет любой критики и замечаний в адрес участников и их выступлений; необходимость избавиться от представления, что обсуждаемая проблема имеет только одно решение; необходимость высказывать как можно больше разных идей; рассмотрение всех идей, даже самых невероятных и абсурдных, независимо от их авторства; краткость и четкость высказывания экспертов, необязательность подробного обоснования; право каждого из участников выступать много раз; предоставление слова, прежде всего, тем лицам, у которых возникли идеи под влиянием предыдущего выступления; запрет на зачтение подряд списка предложений, которые могут быть подготовлены заранее. [7,114]

Можно выделить шесть основных этапов проведения мозговой атаки. На подготовительном этапе формируются группы участников мозговой атаки. Как показывает опыт, оптимальная численность группы «генераторов идей» составляет 10-15 человек. Группа «критиков» может насчитывать до 20-25 человек. Наиболее жесткие требования предъявляются к персональному составу первой группы. Главными принципами отбора в эту группу являются широкая эрудиция, гибкость мышления, воображение, склонность к фантазированию, а также разнообразие профессий, квалификации и опыта участников. Не рекомендуется приглашать людей, мыслящих категорически, а также посторонних наблюдателей и сотрудников, имеющих сильные различия в служебном положении. Вместе с тем в эту группу желательно включать и активно мыслящих дилетантов, способных предложить свежее, оригинальное решение. Группа «критиков», как правило, формируется из числа узких специалистов, обладающих аналитическим складом ума и трезво оценивающих реальные возможности осуществления предложенных идей.

На этапе постановки проблемы участники мозговой атаки должны ознакомиться с решаемой проблемой и настроиться на активную мыслительную деятельность. Для этого организаторы мозговой атаки предоставляют им всестороннее описание проблемной ситуации, включающее в себя: изложение сути проблемы; анализ причин возникновения проблемы и возможных последствий развития проблемной ситуации; анализ опыта решения подобных и смежных проблем; классификацию возможных подходов и путей решения проблемы; формулировку основных ограничений и целей принятия решения.

На этапе генерации идей организаторы мозговой атаки должны создать атмосферу благожелательности и поддержки, освобождающую участников от излишней скованности. Обстановка, в которой проводится обсуждение, должна способствовать открытому и свободному высказыванию различных идей, мнений и предположений. Ведущий должен еще раз довести до сознания участников, что приветствуются любые идеи, что необходимо получить много идей, и что участники мозговой атаки должны попытаться комбинировать или усовершенствовать идеи, выдвинутые другими.

Вначале каждый член группы работает самостоятельно, обдумывая поставленную проблему. Затем ведущий дискуссии просит участников высказываться. При этом он может использовать принудительный опрос, чтобы быстрее возбудить их активность. После этого процесс генерации идей развивается, как правило, спонтанно и лавинообразно. Ведущий в этом процессе играет пассивную роль, передавая слово для выступления желающим высказаться и координируя работу группы. Очередной выступающий зачитывает свои идеи, остальные слушают и записывают на отдельных карточках новые идеи, возникшие под влиянием услышанного. Кроме того, все идеи могут фиксироваться секретарем на специальной доске или экране. После вспышки активности в процессе обсуждения может наступить некоторое затишье. Это не означает, что все идеи закончились — просто идет обдумывание. Ведущий снова может активизировать участников, предложив им прочитать записи на доске или заранее подготовленные вопросы по теме обсуждения на специальных карточках. Причем эти карточки с вопросами могут выдаваться как перед началом работы, так и непосредственно в ходе мозговой атаки. После непродолжительной задержки обычно вновь наступает подъем творческой активности. Поток новых идей нарастает подобно снежному кому. Идеи каждого из участников порождают в умах остальных специфическую реакцию, которая в силу запрета критики формируется как новая, отсутствующая идея. Причем наибольшую ценность имеют идеи, которые непосредственно связаны с ранее высказанными мыслями или возникли в результате их объединения. Эффективность мозговой атаки поразительна. Исследования показывают, что коллективное мышление в условиях запрета критики производит на 70 % больше ценных идей, чем простая сумма идей, полученных индивидуально. За один час работы группа может выдвинуть до 150 новых идей. Это объясняется основной концепцией мозговой атаки — дать новым идеям выход из подсознания. На этапе систематизации идей выполняются следующие действия: составляется общий список всех высказанных идей; каждая идея формулируется в общепринятых терминах; выявляются повторяющиеся и дополняющие идеи, которые затем объединяются в одну комплексную идею; формируются признаки, по которым различные идеи можно объединить в группы; идеи объединяются в группы; происходит систематизация идей в группах. При этом в каждой группе идеи записываются от более общих к более частным, дополняющим или развивающим общие идеи.

mirznanii.com

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о