Модели корпоративной культуры

Содержание

Модели корпоративной культуры: критерии и параметры

Автор: Людмила Влaдимиpoвна Mинaeва, доктор филологических наук, профeccор, заведующая кафедрой инocтранных языкoв факультета государственного управления MГУ им. М.В. Лoмoносова.

В каждой организации существует доминирующая корпоративная культура и набор субкультур, в соответствии с которым отдельные группы определяют свое поведение. В настоящее время нет универсальной классификации корпоративных культур, типичных для государственных, коммерческих и общественных организаций. В каждой конкретной классификации принят определенный набор критериев или параметров, в соответствии с которым описывается тип корпоративной культуры.

Так, например, ссылаясь на исследования французских ученых Р. Харриса и Ф. Моргана, Ф. И. Шарков и Я. М. Прохоров выделяют восемь типов структур организаций в зависимости от особенностей формирования корпоративной культуры и степени мотивации персонала.

Культуру «оранжереи», которая характерна для государственных организаций (корпораций) и направлена на сохранение достигнутого. В такой структуре действия персонала слабо мотивированы.

Культуру «собирателей колосков», которая, в основном, формируется на мелких и средних предприятиях, где стратегия во многом формируется оперативно. Здесь не очень высокая мотивация действий персонала и высокая степень уважения руководителя.

Культуру «огорода», строящуюся пирамидально в соответствии с принципами тейлоризма. Такие организации стремятся сохранить доминирующие позиции в соответствии со своими принципами на традиционном рынке, используя апробированные модели с минимальными изменениями. Мотивация работников низка.

Культуру «французского сада», формируемую по американскому образцу. Это в основном бюрократизированная структура, для которой характерно отношение к людям как к «винтикам», необходимым для работы системы.

Культуру «крупных плантаций», характерную для крупных предприятий (корпораций), отличительной особенностью которых является постоянное приспособление персонала к изменениям окружающей действительности, поощрение «гибкости» персонала. Здесь, как правило, высокая мотивированность персонала.

Культуру «лианы», в которой используется минимальное количество персонала, но активно внедряются современные достижения науки и техники. Сотрудники, у которых сформировано высокое чувство ответственности, ориентированы на требования рынка. Очень высокая мотивированность поступков персонала.

Модель «косяк рыбок», в которой предприятия с высокой маневренностью и гибкостью постоянно меняют свою структуру и поведение в зависимости от изменений рынка. Здесь собирается физически выносливый и интеллектуальный персонал.

Культуру «кочующей орхидеи», характерную для рекламных агентств, консультационных фирм и т.п. Исчерпав возможности одного рынка, они переходят к другому, предлагая единственный в своем роде товар. Неформальная, постоянно меняющаяся структура, в ней мало работников, низкая мотивация деятельности работников.

В теории американского социолога Чарльза Хэнди на основе применения принципов процесса распределения власти в организации, ценностных ориентаций личности, отношений между личностью и организацией, а также с учетом структуры организации на различных этапах эволюции выделяются четыре типа корпоративной культуры, характерных для коммерческих структур.

Культура власти, основные ценности которой — власть, контроль и признание. Все сферы деятельности компании находятся в зоне влияния сильного руководителя, который может ясно выразить свои ожидания. Он заботится о своих людях, награждая и защищая лояльных подчиненных, ставит цели и вдохновляет сотрудников на достижения. Подвижность, быстрая реакция на перемены позволяют быстро реагировать на рыночные изменения и опережать конкурентов. У властного руководителя достаточно авторитета, чтобы в тяжелой ситуации успокоить людей, создать у них ощущение уверенности. Основными целями является увеличение общего объема капитала и продаж.

Властная корпоративная культура ограничена рамками личностных особенностей руководителя, его ценностями, образованием, гибкостью. Как правило, в культуре такого типа сотрудники боятся принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, поскольку власть сосредоточена в руках одного человека и нет необходимости вмешиваться в процесс принятия решения. Сотрудники боятся сообщать руководителю о плохих результатах, не спорят и не задают лишних вопросов. При таком управлении недостаточное внимание уделяется достижениям или взаимной поддержке. Информация, необходимая рядовым сотрудникам для успешного ведения дел, передается только друзьям и союзникам, что серьезно препятствует возможности компании развиваться быстро и эффективно.

Разновидностью властной культуры является семейная культура. В компаниях такого типа четко прослеживается ориентация на утверждение власти одного человека — руководителя. Как правило, такой тип корпоративной культуры наблюдается в коммерции, финансовой сфере, малом бизнесе. Отличается жесткой иерархией.

Культура роли (бюрократическая), ценностями которой являются безопасность, практичность, полезность, рациональность. Основные цели — долгосрочные разработки, стабильная прибыль. Эта культура рациональна, основана на четких правилах и распределении ролей. Такой тип организаций действует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Рабочий процесс в ней хорошо спланирован, что обеспечивает равномерность деятельности. Основным источником власти является положение сотрудника, занимаемое им в иерархической структуре.

Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Но если бизнес организации находится в нестабильной среде, то она плохо справляется со своими задачами, так как очень инертна, консервативна и не может быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

Культура задачи (результативная), основные ценности которой практичность, полезность, накопление богатства. Главные цели — рост, прибыльность. Главная задача — реализация проектов. Эффективность деятельности организации с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и командным духом. Большими властными полномочиями в подобных организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и владеет максимальным количеством информации.

В результативной корпоративной культуре главная задача заключается в том, чтобы найти оптимальное соотношение между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам. Это позволяет исключить возможные негативные тенденции: борьбу за сферы влияния, конфликты полномочий.

Культура личности (инновационная), основными ценностями которой являются инновационность, стремление к позитивным изменениям. Цели — разработки, внедрение, сверхприбыли. Такая культура приемлема для решения задач, результаты которых трудно прогнозировать. Персонал представляет собой группу, состоящую из специалистов разного профиля и квалификации, могущих работать совершенно самостоятельно, нацеленных на креативное решение инновационной задачи. Отношения между сотрудниками при этом неформальны.

Такая культура эффективна на динамично развивающихся рынках, требующих высококвалифицированных специалистов, например в IT-секторе и сфере услуг. В таком типе культуры контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия.

Ориентируясь на критерии «степень риска, свойственная организации» и «скорость обратной связи или оценки принятых решений», Т. Дил и А. Кеннеди выделяют четыре типа корпоративных культур.

Культуру «жестких парней» (tough guy culture), которая характерна для компаний, действующих на быстро изменяющихся рынках, что требует от работников оперативных и нередко довольно рискованных решений.

Культуру «ставь на свою компанию» (bet-your-company culture), для которой типична высокая степень риска при принятии решений, но результаты отложены во времени. В данной культуре ценятся техническая компетентность, поэтому эксперты-профессионалы занимают в ней заметное место.

Культуру «действия и удовольствия» (work hard, play hard culture), строящуюся на активном участии сотрудников в производственном процессе, который не требует большого риска. Ее можно наблюдать в торговых компаниях, занимающихся реализацией крупных партий товаров массового потребления. Она основывается на слаженной работе сотрудников, которые, работая самостоятельно или в команде, добиваются высоких результатов.

«Процессную» культуру

(process culture), которая типична для государственных организаций и больших производств с разветвленной структурой. На первый план в данной культуре выдвигается сам производственный процесс, который требует от сотрудников скрупулезной каждодневной работы. К корпоративным ценностям здесь относятся разного рода публичные поощрения.

***

Обычно в подобных классификациях игнорируется корпоративная культура общественных организаций. Однако и эти организации имеют свою специфику, которая находит отражение в корпоративной культуре социального типа. Главными ценностями в социальной культуре являются добрые человеческие отношения, отсутствие конфликтов, гармония и согласие. Сотрудники этих организаций — люди с высокой степенью социальной ответственности и стремлением к положительному решению этических и моральных проблем. Их главная цель состоит в том, чтобы помогать обществу и государству решать острые социальные проблемы.

Кристофера Эрли и Элейн Мосаковски позволило выявить шесть основных типов культурной компетентности. При этом следует помнить, что в одном человеке могут сочетаться несколько типов культурной компетентности.

Провинциал успешно работает в привычной среде, но как только он оказывается за ее пределами, у него начинаются трудности.

Аналитик пытается проанализировать правила и обычаи незнакомой культуры, используя разнообразные сложные стратегии обучения. Большинство аналитиков осознают, что находятся на чужой территории и следует выяснить, какие принципы лежат в основе управления происходящими событиями и что здесь можно сделать.

Интуитивный опирается на первое впечатление, которое его редко обманывает. Однако в сложной ситуации интуитивный может растеряться, ведь ему самому никогда не приходилось создавать обучающие стратегии и искать выход из тупикового положения.

Посол может многого не знать о культурной среде, в которой оказывается, но убедительно демонстрирует, что тут он свой. Это самый распространенный тип среди менеджеров многонациональных компаний. Уверенность — очень мощный элемент культурной компетентности, ее можно укрепить, следуя примеру тех, кто успешно действует в таких же условиях. Для посла очень важно осознавать границы своих возможностей и уметь избегать ситуаций, в которых он рискует недооценить культурные различия.

Подражатель хорошо контролирует свое поведение, но не всегда замечает тонкие детали, существенные для понимания ситуации. В его обществе все чувствуют себя комфортно, его умение подстроиться к окружающим облегчает общение и создает атмосферу доверия. Однако его имитация — это не передразнивание.

Хамелеоны — очень редкий тип менеджеров, у которых все показатели культурной компетентности находятся на очень высоком уровне, так что иногда их даже принимают за местных жителей. Благодаря умению вжиться в ситуацию и возможности видеть ее со стороны, хамелеоны могут добиться результатов, недосягаемых для носителей данной культуры.

Независимо от типа организационной культуры любая культура имеет свою структуру. Так, Эдгар Шейн разделяет корпоративную культуру на три уровня: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления.

Артефакты — первый уровень и характерен тем, что его достаточно просто наблюдать, но дешифровка крайне затруднительна. К артефактам он относит зримые продукты организации: архитектура ее зданий, офисов, продукты деятельности, язык организации, одежда сотрудников, манера общения, мифы, истории, внешние ритуалы.

Следующий уровень — ценности и убеждения. Под этим подразумеваются провозглашаемые стратегии, цели, философия компании. Все это служит моделью поведения в сложных ситуациях, возникающих в компании.

Наконец, третий уровень — базовые представления, которые, согласно концепции Шейна, настолько очевидны для сотрудников компании, что другие варианты поведения кажутся невероятными.

Только практические современные знания и навыки. Учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой.

www.elitarium.ru

1.2. Современные модели корпоративной культуры

Так как культура понятие довольно широкое и сложное и различные исследователи рассматривают определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было разработано большое количество моделей.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.

Типы культуры организации по Г. Харрисону представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Типы культуры организации по Г. Харрисону

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
1	2	3	4	5
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей	Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консульские. фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти	Сила ресурсов, сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями	Силы специалиста, эксперта. Дух команды важнее. Командный дух, а не индивидуальный результат	Сила личности, сила специалиста, влияние распределяются поровну
Процесс принятия решения	Решения принимаются быстро в результате баланса влияний	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам через контролеров	Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами	Контроль по результатам осуществляется высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды	Специалисты одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей
Тип менеджера	Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий»	Любит безопасность, предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы	Хорошая

Ян Хармс показал модели в виде Х-окна и разбил их на несколько типов (рис. 1.2) :

Рис. 1.2. Х-окно Яна Хармса

1. Организации, с культурой ориентированной на власть он изобразил в виде паутины. Так как в них существует только один центр власти. Все приказы исходят оттуда.

Ч. Хенди отмечал, что эти организации контролируются главными членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются главными критериями успеха.

2. Ролевую культуру Ян Хармс изобразил в виде греческого храма.

Ч. Хенди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах — функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма.

3. Культура задания. Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Очень часто они называют себя профессионалами.

4. Индивидуальная культура (культура личности) была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема для руководителей организаций такого типа — это то, что члены организации не признают власть организации.

В отличие от Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении и в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития — может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур [9,c.133].

В настоящее время предложено достаточно много классификационных подходов в описании типов корпоративной культуры, но наибольшим признанием в среде практикующих специалистов пользуются группировки, предложенные П.М. Сенге и Дж. Сонненфельдом. Данные подходы альтернативны в логике построения: первый – «матричный формализованный», второй – «описательный», что не мешает им использовать их совместно при описании корпоративной культуры отдельной организации [8, с. 208].

Группировка П.М. Сенге выделяет три матричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации:

Демократичность – авторитарность
Креативность – регламентированность
Открытость – закрытость.

Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами и не учитывают особенностей российской культурной среды, российской истории, российского менталитета. Поэтому нельзя согласиться с некоторыми учеными и политиками, считающими возможным непосредственно использовать те или иные экономические модели, успешно зарекомендовавшие себя за рубежом. В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации [11, c.132].

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника» [12, c.21].

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом «семья» характеризуется жесткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестер и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьезным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жесткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы все изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Так как Россия отличается огромными масштабами и уникальностью своего развития, то и экономическая модель должна быть приемлема для всех регионов страны, а также для отдельных производственно-хозяйственных систем, отличающихся спецификой функционирования.

Иначе эти модели вступили бы в противоречие с законами необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна отличаться специфическими особенностями, чтобы реагировать на многообразные воздействия внутренней и внешней среды. Если же такого разнообразия нет, то какие-то сигналы могут остаться незамеченными и невоспринятыми.

К тому же качественные параметры модели корпоративной культуры должны поддаваться изменениям, обусловленным воздействием внешней и внутренней среды. Таким образом, модель необходимо периодически анализировать в связи с успехами или неудачами и перестраивать в соответствии с меняющимися требованиями к работе конкретной системы [3, с. 287].

studfiles.net

В настоящее время нет универсальной классификации корпоративных культур, типичных для государственных, коммерческих и общественных организаций. В каждой конкретной классификации принят определенный набор критериев или параметров, в соответствии с которым описывается тип корпоративной культуры.

1. Восемь типов структур организации

Так, например, ссылаясь на исследования французских ученых Р. Харриса и Ф. Моргана, Ф. И. Шарков и Я. М. Прохоров выделяют восемь типов структур организаций в зависимости от особенностей формирования корпоративной культуры и степени мотивации персонала.

Культуру «оранжереи», которая характерна для государственных организаций (корпораций) и направлена на сохранение достигнутого. В такой структуре действия персонала слабо мотивированы.

Культуру «собирателей колосков», которая, в основном, формируется на мелких и средних предприятиях, где стратегия во многом формируется оперативно. Здесь не очень высокая мотивация действий персонала и высокая степень уважения руководителя.

Культуру «огорода», строящуюся пирамидально в соответствии с принципами тейлоризма. Такие организации стремятся сохранить доминирующие позиции в соответствии со своими принципами на традиционном рынке, используя апробированные модели с минимальными изменениями. Мотивация работников низка.

Культуру «французского сада», формируемую по американскому образцу. Это в основном бюрократизированная структура, для которой характерно отношение к людям как к «винтикам», необходимым для работы системы.

Культуру «крупных плантаций», характерную для крупных предприятий (корпораций), отличительной особенностью которых является постоянное приспособление персонала к изменениям окружающей действительности, поощрение «гибкости» персонала. Здесь, как правило, высокая мотивированность персонала.

Культуру «лианы», в которой используется минимальное количество персонала, но активно внедряются современные достижения науки и техники. Сотрудники, у которых сформировано высокое чувство ответственности, ориентированы на требования рынка. Очень высокая мотивированность поступков персонала.

Модель «косяк рыбок», в которой предприятия с высокой маневренностью и гибкостью постоянно меняют свою структуру и поведение в зависимости от изменений рынка. Здесь собирается физически выносливый и интеллектуальный персонал.

Культуру «кочующей орхидеи», характерную для рекламных агентств, консультационных фирм и т.п. Исчерпав возможности одного рынка, они переходят к другому, предлагая единственный в своем роде товар. Неформальная, постоянно меняющаяся структура, в ней мало работников, низкая мотивация деятельности работников.

2. Типология Чарльза Хэнди

В теории американского социолога Чарльза Хэнди на основе применения принципов процесса распределения власти в организации, ценностных ориентаций личности, отношений между личностью и организацией, а также с учетом структуры организации на различных этапах эволюции выделяются четыре типа корпоративной культуры, характерных для коммерческих структур.

Культура власти, основные ценности которой — власть, контроль и признание. Все сферы деятельности компании находятся в зоне влияния сильного руководителя, который может ясно выразить свои ожидания. Он заботится о своих людях, награждая и защищая лояльных подчиненных, ставит цели и вдохновляет сотрудников на достижения. Подвижность, быстрая реакция на перемены позволяют быстро реагировать на рыночные изменения и опережать конкурентов. У властного руководителя достаточно авторитета, чтобы в тяжелой ситуации успокоить людей, создать у них ощущение уверенности. Основными целями является увеличение общего объема капитала и продаж.

Разновидностью властной культуры является семейная культура. В компаниях такого типа четко прослеживается ориентация на утверждение власти одного человека — руководителя. Как правило, такой тип корпоративной культуры наблюдается в коммерции, финансовой сфере, малом бизнесе. Отличается жесткой иерархией.

Культура роли (бюрократическая), ценностями которой являются безопасность, практичность, полезность, рациональность. Основные цели — долгосрочные разработки, стабильная прибыль. Эта культура рациональна, основана на четких правилах и распределении ролей. Такой тип организаций действует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Рабочий процесс в ней хорошо спланирован, что обеспечивает равномерность деятельности. Основным источником власти является положение сотрудника, занимаемое им в иерархической структуре.

Культура задачи (результативная), основные ценности которой практичность, полезность, накопление богатства. Главные цели — рост, прибыльность. Главная задача — реализация проектов. Эффективность деятельности организации с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и командным духом. Большими властными полномочиями в подобных организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и владеет максимальным количеством информации.

Культура личности (инновационная), основными ценностями которой являются инновационность, стремление к позитивным изменениям. Цели — разработки, внедрение, сверхприбыли. Такая культура приемлема для решения задач, результаты которых трудно прогнозировать. Персонал представляет собой группу, состоящую из специалистов разного профиля и квалификации, могущих работать совершенно самостоятельно, нацеленных на креативное решение инновационной задачи. Отношения между сотрудниками при этом неформальны.

3. Четыре типа корпоративных культур

Ориентируясь на критерии «степень риска, свойственная организации» и «скорость обратной связи или оценки принятых решений», Т. Дил и А. Кеннедивыделяют четыре типа корпоративных культур.

Культуру «жестких парней» (tough guy culture), которая характерна для компаний, действующих на быстро изменяющихся рынках, что требует от работников оперативных и нередко довольно рискованных решений.

Культуру «ставь на свою компанию» (bet-your-company culture), для которой типична высокая степень риска при принятии решений, но результаты отложены во времени. В данной культуре ценятся техническая компетентность, поэтому эксперты-профессионалы занимают в ней заметное место.

Культуру «действия и удовольствия» (work hard, play hard culture),строящуюся на активном участии сотрудников в производственном процессе, который не требует большого риска. Ее можно наблюдать в торговых компаниях, занимающихся реализацией крупных партий товаров массового потребления. Она основывается на слаженной работе сотрудников, которые, работая самостоятельно или в команде, добиваются высоких результатов.

«Процессную» культуру (process culture), которая типична для государственных организаций и больших производств с разветвленной структурой. На первый план в данной культуре выдвигается сам производственный процесс, который требует от сотрудников скрупулезной каждодневной работы. К корпоративным ценностям здесь относятся разного рода публичные поощрения.

***

4. Шесть основных типов культурной компетентности

Большую роль в понимания специфики корпоративной культуры играет знание типов культурной компетентности, т.е. способности адекватно воспринимать чужую культуру с ее незнакомыми традициями. Исследование Кристофера Эрли и Элейн Мосаковски позволило выявить шесть основных типов культурной компетентности. При этом следует помнить, что в одном человеке могут сочетаться несколько типов культурной компетентности.

Провинциал успешно работает в привычной среде, но как только он оказывается за ее пределами, у него начинаются трудности.

Аналитик пытается проанализировать правила и обычаи незнакомой культуры, используя разнообразные сложные стратегии обучения. Большинство аналитиков осознают, что находятся на чужой территории и следует выяснить, какие принципы лежат в основе управления происходящими событиями и что здесь можно сделать.

Интуитивный опирается на первое впечатление, которое его редко обманывает. Однако в сложной ситуации интуитивный может растеряться, ведь ему самому никогда не приходилось создавать обучающие стратегии и искать выход из тупикового положения.

Посол может многого не знать о культурной среде, в которой оказывается, но убедительно демонстрирует, что тут он свой. Это самый распространенный тип среди менеджеров многонациональных компаний. Уверенность — очень мощный элемент культурной компетентности, ее можно укрепить, следуя примеру тех, кто успешно действует в таких же условиях. Для посла очень важно осознавать границы своих возможностей и уметь избегать ситуаций, в которых он рискует недооценить культурные различия.

Подражатель хорошо контролирует свое поведение, но не всегда замечает тонкие детали, существенные для понимания ситуации. В его обществе все чувствуют себя комфортно, его умение подстроиться к окружающим облегчает общение и создает атмосферу доверия. Однако его имитация — это не передразнивание.

Хамелеоны — очень редкий тип менеджеров, у которых все показатели культурной компетентности находятся на очень высоком уровне, так что иногда их даже принимают за местных жителей. Благодаря умению вжиться в ситуацию и возможности видеть ее со стороны, хамелеоны могут добиться результатов, недосягаемых для носителей данной культуры.

5. Три уровня корпоративной культуры

Независимо от типа организационной культуры любая культура имеет свою структуру. Так, Эдгар Шейн разделяет корпоративную культуру на три уровня: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления.

Следующий уровень — ценности и убеждения. Под этим подразумеваются провозглашаемые стратегии, цели, философия компании. Все это служит моделью поведения в сложных ситуациях, возникающих в компании.

Наконец, третий уровень — базовые представления, которые, согласно концепции Шейна, настолько очевидны для сотрудников компании, что другие варианты поведения кажутся невероятными.

Элитариум

hr-portal.ru

15.Модели организационной культуры

Эти модели помогают глубже проанализировать понятие культуры и дают возможность использовать его на практике. История развития организационной культуры насчитывает пока шесть моделей организационной культуры. Рассмотрим их.

Модель 1. Модель Роджера Харрисона.

Он описал модели культуры организации в своей книге «Как описать Вашу организацию», которая увидела свет в 1972 г. Он идентифицировал четыре типа организационной культуры по их ориентацией:

— Культура власти — power orientation;

— Культура роли — role orientation;

— Культура задача — task orientation;

— Культура человека — people orientation.

Рассмотрение каждой из четырех культур данной модели дает возможность более четко осознать, что на самом деле представляет та или иная культура и какой тип структуры наиболее полно ей соответствует.

Культура власти. Этот тип культуры ассоциируется с богом войны Зев-сом. Такой тип часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде «паутины». Она зависит от центрального источника власти, распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно, с учетом небольшой доли бюрократизма. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра.

Эти организации будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность.

Культура роли. Этот тип культуры ассоциируется с богом порядка и правильного выполнения Аполлоном. Примером ролевой культуры является классическая, строго спланированная организация, более известная как бюрократия, которую можно представить в виде «храма». Такой вид культуры, в основном, типичный для структур государственного управления. Организации, в которых этот тип культуры является доминирующим, характеризуются строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел, торговый отдел и другие. Они координируются узкой связующим звеном управления сверху. Здесь есть большая степень формализации и стандартизации.

Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются определенными правилами и процедурами, которые определяют распределение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуры основным источником силы является сила положения.

Культура задачи. Этот тип культуры ассоциируется с богиней войны и победы, мудрости и знаний, искусства и ремесел Афиной. Эта культура сориентирована на проект или работу, поэтому ее структуру лучше представить в виде «сетки», в которой определенные нити толще и сильнее других, а власть и влияние расположены в местах пересечения нитей (в узлах). Организация с матричной структурой является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется срока завершения работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу.

Культура личности. Этот тип культуры ассоциируется с богом вино-градарства и виноделия Диониса (Вакха). Эта культура необычная, она оказывается не везде, однако многие придерживается некоторых ее принципов. Здесь личность находится в центре. Если и есть некоторая структура и организация, то она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению собственных интересов без какой-либо.Эту культуру лучше представить, как «пчелиный рой» или «звездную галактику». Немногие организации, которые могут существовать с таким видом культуры, поскольку большинство организаций склонны иметь некоторые корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями отдельных сотрудников. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности.

Модель 2. Модель Гирта Ховстеда.

Американцем Гирт Ховстедом была предложена теория, которая пыталась установить влияние культурных различий на менеджмент. Эта теория, которая сегодня рассматривается как классическая, базируется на опросе 116 тыс. сотрудников IBM в 40 различных странах по их приверженности тому или иному стилю управления. По результатам этого исследования Г. Ховстед идентифицировал четыре показателя, по которым отличают организации и страны:

1. дистанция власти;

2. предотвращения неуверенности;

3. индивидуализм / коллективизм;

4. мужество / женственность.

Дистанция власти (РО) определяет степень, в которой группа принимает раз-деление власти в организациях, то есть структуру власти.

Предотвращения неуверенности показывает, насколько мы уверены в наступление-ном дни и в своем продвижении иерархическими ступенями в организации.

Индивидуализм / коллективизм отражает степень присутствия тех людей, пытающихся сохранить самих себя и свою эмоциональную независимость от групп, организаций и других структур в коллективах.

Характеристики, связанные с признаками мужества, определяют тенденцию к догматическим и конкурирующих порядков, а женственности — до порядков, ориентированных на обучение и улучшение качества жизни и отношений в организации.

Таким образом, по итогам приведенной теории можно выделить следующее: организации с высокой дистанцией власти имеют склонность к большему числу уровней иерархии (вертикальная дифференциация), более жесткого контроля за персоналом и более централизованного процесса принятия решения.

В организациях с высоким предотвращением неуверенности просматривать-меться тенденция к созданию более формализованной системы правил и процедур. Менеджеры избегать риска и мотивировать сотрудников на стабильность и защищенность. Роль лидера в организации будет сводиться к планированию, организации, координации и контроля.

В организациях с высокой коллективной ориентацией может быть отдано предпочтение для групп, как противопоставление индивидуальному принятию решения. Консенсус и кооперация будут более значимыми, чем индивидуальная инициатива и усилия. Мотивация происходить от чувства принадлежности к группе. Роль лидера в таких культурах — поощрять и поддерживать атмосферу возможности групповых усилий и интеграции и создавать групповую культуру.

В более женственных культурах роль лидеров состоит в том, чтобы гарантировать работникам благосостояние и культивировать отношения социальной ответственности.

Таким образом, анализируя показатели культуры, можно влиять на формирование и изменение структуры в организации.

Модель 3. Модель Т. Дила и А. Кеннеди.

Эта модель была предложена в 1982 г. в книге «Корпоративные культуры. Обычаи и церемониалы корпоративной жизни ». Авторы считают, что существует столько же различных типов культуры, сколько и организаций. Большинство из них можно свести к четырем основным типам, характеризуются двумя признаками: степенью риска согласно деятельности организации и скоростью обратной святи.

Рассмотрим эти типы культур подробнее.

Культура спекулятивных выгодных. В литературе есть еще такое название этой культуры — спекулятивная.

Этот тип культуры присущ тем, кто постоянно рискует и имеет быструю обратную связь независимо от того, правильные или неправильные решения принимаются. Работа в команде здесь важна и каждый коллега расценивается как потенциальный соперник. По этому типу культуры игнорируется ценность сотрудничества, здесь нет шансов учиться на ошибках. Люди, которым свойственна эта культура, действуют по принципу «все или ничего». Примером такой культуры могут быть значительные инновационные проекты, инновационные банки, нефтяные компании.

Культура торговли. В этой культуре мотивируются работники, мало рискуют и ожидается быструю обратную связь. Здесь активность является залогом успеха. Вознаграждения выдаются за упорство и способность находить недостатки и устранять их. Работники дружески относятся друг к другу, работают в команде и стремятся процветания фирмы. Примерами являются торговые организации всех типов, включая розничную торговлю, личная продажа и торговлю товарами широкого потребления.

Культура инновационная. Эта культура характеризуется принятием высокорискованных решений, причем до момента, когда становятся известны результаты, проходит много времени. Окружающая среда всегда давит на принятие правильного решения. Примерами являются финансовые, нефтяные, инвестиционные компании и строительные фирмы. Иногда эту культуру называют инвестиционной культурой.

Процессуальная или административная культура. Для этой культуры характерен низкий риск вместе слабым обратной связью. Рабочие должны сосредоточиться на производстве продукции, а не на результатах. В такой атмосфере они чувствуют себя уверенными и защищенными. Процветают порядочные, пунктуальные и внимательные люди. Примерами являются банки, страховые компании, государственные и коммунальные предприятия.

Модель 4. Модель М. Мола.

В работе М. Мола рассмотрены следующие типы организаций, как органические и системные. Относительно стилей лидерства, то он выделил индивидуальный и групповой стиле. С помощью вариантов организации и лидерства он создал четыре комбинации культурных архетипов:

— Индейское племя;

— Кавалерийский корпус;

— Фанаты;

— Мафия.

По мнению Мола такая типология полезна в случае использования для анализа стиля организационного поведения.

Индейское племя — такой тип организационной культуры, который сочетает в себе органическую структуру организации с индивидуальным стилем лидерства. Такую организацию возглавляет наследственный руководитель — вождь. Он действует на основе кланового духа, который не зависит от традиций, прецедентов, исторической памяти. Логотип организации такого типа — тотемный шест, архетип — семейная компания.

Кавалерийский корпус объединяет системную организацию с индивидуальным лидерством. Такая организация возглавляется командиром, который осуществляет свои полномочия с позиций легальной и централизованной власти. Организация основана на определенных процедурах и инструкциях, а также на стройной системе тренингов. Их логотип — скрещенные мечи на флаге, архетип — многонациональная компания.

Фанаты — объединяет систематическую организацию с групповым стилем лидерства. Это хорошо организованная и легально действующая группа специалистов с четко определенными целями. Они выбирают руководителя — шерифа, который находится на этом посту зависимости от качества собственного исполнения и поддержки группы, их логотип — звезда шерифа, архетип — большая бухгалтерская или консалтинговая фирма.

Мафия — организация, объединяющая в себе черты органической структуры и группового лидерства. Она действует на основании коллективной власти, принятия решений и распределения добычи. Сама организация преимущественно неструктурированная, спонтанная, зависит от межличностных отношений. Лидеры появляются на короткий срок. Они не имеют собственного логотипа, но их членов можно узнать по типовым черных шляпах. Архетип такой организации — новое партнерство в сфере инноваций и высоких технологий.

Модель 5. Модель Майка Бурке (Франция).

Он предложил классификацию имеющихся культур организаций, основанную в особенностях взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров и структуры, мотивации персонала и т.д. Выделил восемь основных типов:

— Культура «оранжереи»;

— Культура «собирателей колосков»;

— Культура «огорода»;

— Культура «французского сада»;

— Культура «крупных плантаций»;

— Культура «лианы»;

— Культура «косяка рыб»;

— Культура «орхидеи».

Культура «оранжереи» характерна для государственных организаций, не интересуются изменениями внешней среды. Персонал слабо мотивирован, что связано с бюрократию и конформизмом. Эта система направлена на сохранение действующего положения дел.

Культура «собирателей колосков» — это предприятия, преимущественно мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая, их структуры анархические, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, эти предприятия находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал.

Культура «огорода» — типичная для французских предприятий модель. Они имеют пирамидальную структуру. Подобные предприятия стремятся сохранения доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

Культура «французского сада» — немного изменен под влиянием американского опыта вариант культуры «огорода». Распространена на крупных предприятиях. Например, хорошо известная фирма IBM, имеющая бюрократизированную структуру, где к людям относятся как к винтиков, необходимых для функционирования системы.

Культура «крупных плантаций» характерна для крупных предприятий, имеющих 3-4 иерархических уровне, их отличительной особенностью является постоянное адаптации к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень мотивации достаточно высок.

Культура «лианы» — это сокращен до минимума управленческий пер-персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

Культура «косяка рыб» — это предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняют структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала.

Культура «орхидеи» присуща различным рекламным агентствам и консультационным фирмам, что, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Они неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество работников, их цель — предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низкий.

Модель 6. Модель И. Каганца.

И. Каганец — автор статьи «Украинская модель менеджмента» — подчеркивает, что наиболее эффективной для государства и модель, которая действует в качестве среде, учитывает как особенности национальной ментальности, так и конкретные условии современного переходного периода. В этом контексте он выделяет два типа украинской культуры: земледельческую и рыцарскую (казацкую).

Культура крестьянская характеризуется мягкостью, терпимостью, отзывчивостью, искренние теплотой, снисходительностью, мечтательностью и справедливостью.

Культура «рыцарская» (казацкая) описывается в таких терминах: деловитость, решительность, настойчивость, верность слову »точность, практичность, конкретность и справедливость.

Рыцарская культура является тем организующим фактором, который хорошо воспринимается украинским. Так, в украинской модели культуры необходимо учитывать особенности массовой «земледельческой» составляющей национального характера, но строиться она должна на ценностях его рыцарской составляющей. Становление украинского менеджмента невозможно без возрождения рыцарской культуры.

Украинская культура должна соединить максимальную свободу и демократичность с максимальной жесткостью и дисциплиной, земледельческую мягкость и рыцарскую жесткость, свободу творчества и производственную дисциплину, личную инициативу и силу коллективных действий. Эта модель однозначно ориентирована на реализацию творческого потенциала каждого человека согласно его природных склонностей. Она должна нести людям свободу.

Суммируя все вышесказанное, надо определить часто эти типы культуры невозможно применять в организациях, чуть не изменив их. В частности, в организации может быть смешанный тип культуры.

studfiles.net

Модели корпоративной культуры

1. Восемь типов структур организации

2. Типология Чарльза Хэнди

3. Четыре типа корпоративных культур

Ориентируясь на критерии «степень риска, свойственная организации» и «скорость обратной связи или оценки принятых решений», Т. Дил и А. Кеннеди выделяют четыре типа корпоративных культур.

Культуру «действия и удовольствия» (work hard, play hard culture), строящуюся на активном участии сотрудников в производственном процессе, который не требует большого риска. Ее можно наблюдать в торговых компаниях, занимающихся реализацией крупных партий товаров массового потребления. Она основывается на слаженной работе сотрудников, которые, работая самостоятельно или в команде, добиваются высоких результатов.

***

4. Шесть основных типов культурной компетентности

5. Три уровня корпоративной культуры

Артефакты — первый уровень и характерен тем, что его достаточно просто наблюдать, но дешифровка крайне затруднительна. К артефактам он относит зримые продукты организации: архитектура ее зданий, офисов, продукты деятельности, язык организации, одежда сотрудников, манера общения, мифы, истории, внешние ритуалы. Сегодня заказать корпоративную одежду, а также все сопутствующие брендированные аксессуары можно в компании Флаги-Иркутск. Больше информации найдете на сайте компнании http://flagi-irkutsk.ru/

Автор: Людмила Влaдимиpoвна Mинaeва, доктор филологических наук, профeccор, заведующая кафедрой инocтранных языкoв факультета государственного управления MГУ им. М.В. Лoмoносова.

www.proreklamu.com

Типы корпоративной культуры. Корпоративная этика :: BusinessMan.ru

Эффективный руководитель должен изучить типы корпоративной культуры, чтобы выбрать тот, который подходит именно его организации. Именно правильная атмосфера и эффективная система взаимоотношений между сотрудниками принесет предприятию успех и максимальную производительность труда.

Понятие корпоративной культуры

Многие ошибочно полагают, что предприятие базируется только на капитале и технологии производства или предоставления услуг. Корпоративная культура организации — это модель поведения, выработанная руководством и сотрудниками в процессе адаптации к внешней и внутренней среде. Она должна быть эффективной и разделяться подавляющим большинством членов рассматриваемой организации.

Впервые данный термин появился в девятнадцатом веке. В этом заслуга фельдмаршала Мольтке, который характеризовал отношения в офицерской среде подобным образом. Интересно, что обязательным элементом «корпоративной культуры» того времени был шрам от сабли. Сегодня понятие корпоративной культуры характеризуют как:

образ мышления и способ действий, который вошел в привычку у сотрудников организации;
убеждения и ожидания работников предприятия, формирующие систему норм и правил поведения;
система взаимоотношений и атрибутов, сформированная на протяжении длительного времени, на основании которой образуется уникальная коллективная психология.

Элементы корпоративной культуры

Независимо от того, какой формат отношений выбран в организации, есть некоторые базовые моменты, которые составляют каркас коммуникаций. Элементы корпоративной культуры следующие:

Символ — это некий объект или действие, которое наделено особым смыслом для членов организации. Он отражает ценности, которые проповедует организация.
Легенда — это интересные моменты и этапы развития организации. Они известны всем сотрудникам и часто проговариваются на корпоративных мероприятиях.
Герой — это человек, олицетворяющий собой идеального сотрудника. Это может быть реальный член организации, достигший определенных успехов. Но как правило, это выдуманный персонаж, наделенный какими-то сверхъестественными характеристиками.
Девиз — краткое высказывание, иллюстрирующее ценность корпоративной культуры. Это может быть собственное высказывание руководителя или популярная цитата.
Церемонии — это мероприятия, призванные поддерживать корпоративный дух в коллективе, а также демонстрировать его клиентам и партнерам.

Принципы корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры базируется на некоторых незыблемых принципах. Вот основные из них:

научность — использование в практической деятельности социологических, экономических, психологических и прочих исследований;
системность — планирование внедрения мероприятий по подразделениям с пониманием их взаимосвязи;
гуманизм — на первом месте находится личность каждого конкретного работника;
профессионализм — люди, разрабатывающие корпоративные нормы, должны иметь соответствующее образование и уровень знаний.

Корпоративные культуры по Зонненфельду

Рассматривая типы корпоративной культуры, Зонненфельд оценивал их по потенциалу, который они имеют для достижения успеха каждого конкретного работника и организации в целом. Ученый выделил четыре основные разновидности:

«Бейсбольная команда». В этой корпоративной культуре есть место ключевым сотрудникам, за которых ведется ожесточенная борьба на рынке труда. Они чувствуют себя достаточно свободно, а потому работодатели делают все возможное, чтобы удержать их в организации. Работники с невысокими личными и профессиональными показателями быстро покидают фирму.
«Клубная культура». Подразумевает лояльное отношение сотрудников к друг другу и организации. Созданы благоприятные и стабильные условия. Сотрудники с большим стажем всячески поощряются. Каждый сотрудник проходит долгий, но планомерный путь, в ходе которого познаются все тонкости работы организации.
«Академическая культура». Подразумевает набор в организацию молодых перспективных сотрудников, которые нацелены на долгосрочное сотрудничество. Данная культура подразумевает ограниченное развитие личности сотрудника и препятствует миграции персонала между различными подразделениями.
«Оборонная культура». Эта разновидность подразумевает отсутствие какой-либо гарантии постоянного трудоустройства и карьерного роста. Это нестабильные предприятия, которым часто приходится проводить реструктуризацию и сокращать персонал, чтобы подстроиться под внешние нестабильные условия.

Характер влияния культуры на организацию

Типы корпоративной культуры могут отличаться в зависимости от того, в каком ключе они влияют на организацию. Выделяют позитивные и негативные. Первые способствуют эффективному решению проблем и развитию организации. Итак, позитивная корпоративная культура обладает следующими характеристиками:

сотрудники воспринимают себя как часть организации, осознают ответственность за ее успех и потому работают на общий результат;
добросовестное исполнение обязанностей — это норма поведения, а фиктивная активность встречает негативную реакцию;
сотрудники находятся в непрерывном поиске оптимальных способов качественного исполнения своих обязанностей;
любая трудовая деятельность носит творческий характер, а потому работники с интересом относятся к участию в процессе;
в процессе профессиональной деятельности работник всесторонне развивает свою личность;
успешные сотрудники получают уважение со стороны коллег;
в коллективе установлены доброжелательные межличностные отношения.

Негативные типы корпоративной культуры можно охарактеризовать противоположным образом. Им присущи такие черты:

сотрудники оценивают деятельность с точки зрения собственной выгоды, а не коллективного результата;
работники не стремятся к всестороннему развитию и самореализации;
между сотрудниками присутствуют враждебные настроения, зависть или полное равнодушие друг к другу;
персонал слепо подчиняется руководству, не признавая за ним авторитета;
авторитет предприятия в глазах сотрудников подрывается слухами и сплетнями;
высокая степень текучести кадров;
персонал работает недостаточно качественно, искусственно затягивая время выполнения задач;
служебные обязанности выполняются чисто механически, без отдачи и погружения в процесс;
неформальные объединения сотрудников, носящие деструктивный характер.

Разновидности современных отечественных корпоративных культур

Корпоративная культура организации носит индивидуальный характер не только на каждой отдельной фирме, но и в разных государствах. Так, на отечественных предприятиях чаще всего можно столкнуться с такими ее разновидностями:

«Друзья» — тип корпоративной культуры, характерный для тех организаций, которые были созданы преимущественно в период перестройки. Эта разновидность была сформирована под влиянием внешних условий, когда было достаточно трудно добиться успеха самостоятельно. Поэтому предприниматели активно привлекали к делам родственников и друзей. Система показала себя как неэффективная, ведь до определенного момента личные взаимоотношения были выше коммерческой выгоды. Но со временем экономические цели выходили на первый план, что приводило к серьезным противоречиям и вражде.
«Семья» — это такая корпоративная культура, в которой присутствует жесткая иерархия. При этом межличностные отношения основаны на эмоциональной составляющей, а не на официальных правилах и нормах. Руководителем движет уверенность в том, что персонал понимает и чувствует его желания, а потому никаких четких указаний и правил нет. В результате возникает недопонимание, которое ведет к финансовым потерям.
«Культура начальника» характеризуется наличием страха перед руководством. При этом сотрудники считают начальника виновным во всех неудачах организации. Они считают, что на других предприятиях директора намного лучше. Каждый отдельный сотрудник ощущает свою беспомощность.

Осознавая неэффективность подобных подходов, руководители отечественных предприятий постепенно переходят к другим форматам взаимоотношений с сотрудниками. Формирование корпоративной культуры начинает осуществляться в соответствии с такими положениями:

усиление контроля за соблюдением корпоративных норм и внедрение штрафов за их нарушение;
создание штатных единиц, на которые возложена ответственность за формирование и внедрение корпоративной культуры;
нормы и правила закрепляются документально;
приглашаются внешние специалисты, задачей которых является разработка и внедрение норм корпоративной культуры.

Корпоративная этика

Корпоративная этика — это система ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, принятых среди сотрудников организации. Можно выделить такие ключевые атрибуты:

общие ценности, которые сотрудники разделяют в жизни и в работе;
безоговорочная вера в руководителя;
налаженные коммуникации в коллективе;
правильное отношение ко времени, которое выражается в формировании эффективного графика работы;
взаимоотношения между сотрудниками с учетом возраста и статуса;
непрерывное развитие профессиональных способностей сотрудников;
методы стимулирования сотрудников к новым достижениям и карьерному росту.

Корпоративная этика — это необходимая составляющая любой организации. Несмотря на наличие стандартных схем, в каждой фирме формируется уникальный механизм коммуникаций между сотрудниками.

Силовая корпоративная культура

Силовая культура формируется тогда, когда у директора ярко выражена черта хозяйственности. Более того, у этого человека есть такая личная сила и лидерские качества, что он становится непререкаемым авторитетом для своих подчиненных. Особенности корпоративной культуры силы — это жесткость, тотальный контроль и власть. Также у руководителя есть ряд приближенных сотрудников, которым он безоговорочно доверяет.

Такая корпоративная культура в основном характерна для организаций, которые находятся на этапе формирования. Благодаря этому компания достаточно мобильна и легко приспосабливается к изменениям в своей сфере. Но это зависит исключительно от характеристик лидера, его способности лавировать и подстраиваться под любые условия.

Основная проблема данной корпоративной культуры состоит в ограничении роста организации. Дело в том, что руководитель не желает делегировать свои полномочия, а самостоятельно контролировать деятельность более чем 50-60 человек физически невозможно. Желая сохранить власть в своих руках, директор препятствует дальнейшему развитию.

К тому моменту, когда наступает этап устойчивой деятельности, менеджеры среднего звена начинают уходить из компании, не видя перспектив дальнейшего развития. Выход — это формирование холдинга. Ключевые менеджеры должны стать во главе основных подразделений.

Целевая корпоративная культура

Целевая культура присуща компаниям, в которых деятельность направлена на планомерное и постепенное разрешение конкретных задач. Эта система отлично показывает себя в условиях рыночной нестабильности или в динамично развивающихся отраслях. При этом существует жесткая форма отчетности и тотальный контроль всех этапов работы.

При подборе персонала уделяется огромное внимание профессиональным качествам сотрудников. Кроме того, важную роль играют коммуникативные качества, ведь такая корпоративная культура подразумевает работу в команде.

Личностная корпоративная культура

Личностная культура встречается не так уж и часто, ведь она подразумевает, что все члены коллектива обладают исключительно высокими профессиональными качествами. Они вполне справляются со своими обязанностями в отсутствие руководителя. Отсутствие кого-то из сотрудников на своем месте не нарушает течения процесса. Можно сказать, что каждый из них — самостоятельный лидер, но по какой-то причине они решили работать вместе.

В качестве примера можно привести консалтинговые фирмы, адвокатские конторы, архитектурные бюро. Здесь каждый может удовлетворить свои карьерные амбиции. Но как правило, организации с такой корпоративной культурой существуют недолго. Рано или поздно кто-то начинает чувствовать себя лидером и пытается захватить власть.

Ролевая корпоративная культура

Типология корпоративной культуры по Ханди рассматривает также бюрократическую (или ролевую). Она характерна для крупных организаций, которые работают в стабильных рыночных условиях и занимают достаточно твердые позиции. Отличительная особенность данной корпоративной культуры заключается в том, что обязанности и права каждого из сотрудников четко прописаны. Фирма представляет собой некоторую систему ячеек, в которые встраивается персонал.

Ролевая культура устанавливает жесткие ограничения для каждого конкретного сотрудника. Поэтому во время собеседования претенденты на должность оцениваются, в первую очередь исходя из способности подстраиваться под коллектив и принимать установленные правила. Работнику гарантируется продвижение по карьерной лестнице, но чрезмерная инициативность не приветствуется, а потому придется воздержаться от реализации собственных идей и амбиций.

Основной недостаток данной системы состоит в том, что при переменах во внешней среде организации будет трудно перестроиться и адаптироваться к ним. Персонал часто оказывается неспособным адекватно реагировать на непредвиденные ситуации, ведь люди привыкли неукоснительно соблюдать должностные инструкции.

Уровни культуры по Шейну

Рассматривая уровни корпоративной культуры, стоит начать с базовых представлений о человеческой природе и взаимоотношениях. Именно эти предположения руководят работником, во многом определяя отношение к работе. Поскольку это подсознательные категории, они раскрываются в процессе жизнедеятельности трудового коллектива.

Второй уровень — это моральные ценности и верования, которые разделяются всеми сотрудниками. При этом их восприятие носит абсолютно сознательный характер и целиком зависит от желания работников. Эти положения вполне могут быть прописаны в программных документах компании. Но не все задекларированные ценности могут отвечать истинным целям деятельности предприятия.

Третий уровень подразумевает внешнее проявление корпоративной культуры. Это и режим работы, и обычаи поведения, и манера работы с клиентами, и внешний вид сотрудников, и даже интерьер помещения офиса. Но внешние проявления имеют смысл только в том случае, если есть четкое понимание предыдущих двух уровней.

businessman.ru

Особенности национальных моделей корпоративной культуры Текст научной статьи по специальности «Организация и управление»

ЭКОНОМИКА

УДК338.24 Ольга Анатольевна Антонова

Челябинский филиал Института экономики УрО РАН

ОСОБЕННОСТИНАЦИОНАЛЬНЫХ МОДЕЛЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

В статье рассматриваются особенности японской, англо- американской и континентальной моделей корпоративной культуры.

Ключевые слова: корпоративная культура организации, национальные особенности японской, англо-американской, континентальной моделей корпоративной культуры организации.

Корпоративная культура организации становится все более важным фактором, входящим в нематериальные активы производства, эффективным конкурентным преимуществом. Ее формирование, поддержание и развитие становится одной из стратегических целей многих мировых корпораций.

В настоящее время существует много различных систем корпоративной культуры. В зависимости от особенностей каждое предприятие формирует свою специфическую систему корпоративной культуры. Вместе с тем все системы корпоративной культуры основываются на трех национальных моделях корпоративной культуры: англо-американской, континентальной и японской.

Первая названная модель характерна для таких стран, как США, Канада, Великобритания, Новая Зеландия, Австралия. В США, как показывают исследования, наметилось несколько главных направлений изменений в корпоративной культуре:

• всестороннее развитие личности работника (связанное с повышением содержательности труда) в целях эффективного использования его человеческого капитала;

• построение более гибких форм мотивации к труду;

• развитие производственной демократии;

• развитие новых форм компенсации за труд;

• обеспечение гарантии занятости;

• обеспечение безопасности труда;

• улучшение санитарно-гигиенических условий труда;

• целенаправленное изменение отношения к труду как к творческому процессу [1].

Создание условий для развития личности осуществлялось в американских компаниях

путем предоставления своим работникам возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда. Для этого все большее число американских корпораций организуют на своих предприятиях курсы не только по обучению, но и по постоянному повышению квалификации. Причем корпорации расходуют на эти цели средств больше, чем государство. Многие корпорации поощряют обучение своих работников вне предприятия, а некоторые даже оплачивают его. Ряд корпораций ввели на своих предприятиях «плату за знания», которая основывается на предпосылке, что для обеспечения заинтересованности в повышении знаний в равной степени важно вознаграждение не только за дей-

ствительно выполненную работу, но и за потенциальные знания, которыми работник обладает.

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских предприятиях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратиться к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей рабочего.

Если ранее работника приспосабливали к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника. Происходит частичная ликвидация или видоизменение конвейерной системы. В результате сложились две новые формы организации труда рабочих:

• гибкая поточная система — видоизмененный тип конвейера с резервом запасных деталей у каждого рабочего, обеспечивающим ему возможность менять интенсивность труда в течение дня, недели и т. д.;

• полный отказ от конвейерной системы и переход на индивидуальную сборку рабочим целого крупного узла или всего изделия; при такой системе рабочий в течение смены выполняет не одну и ту же, а десятки и сотни различных операций [1].

В то же время большое число американских корпораций стали внедрять множество различных программ обогащения и гуманизации труда своих работников. Цель этих программ — уничтожение монотонности и бессодержательности труда, объединение разрозненных элементов работы в работу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности [1].

Необходимым условием развития личности, по мнению американских предпринимателей, является производственная демократия. Суть развития производственной демократии — в переходе от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширении прав участия рядового работника в управлении (бригадой, участком или цехом, но не предприятием), предоставлении ему возможности широко высказывать свое мнение и участвовать в обсуждении производственных проблем.

Заметные изменения происходят и в мотивации труда, которая в современных условиях представляет собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования. Причем моральный (духовный) элемент труда, стимулирующий развитие человеческой личности, становится неотъемлемой частью трудовой мотивации, без учета которой использование любых систем материального поощрения в настоящее время обречено на неудачу.

Присущий традиционней американской школе управления персоналом рационализм, где финансовые показатели были главным ориентиром организационного развития, был переосмыслен в этой стране в последние десятилетия с учетом социокультурной значимости корпоративного управления. Сегодня уже можно утверждать, что многие американские компании стали активно ориентироваться на «человеческий фактор» и считают рациональную модель управления персоналом мало пригодной для эффективного управления в условиях обостряющейся конкуренции. В результате и в США начат повсеместный переход от традиционной американской культуры рационального управления к корпоративной модели, ориентированной на человека [1].

Известные американские исследователи корпоративного управления Т. Питерс и Р. Уотермен [4] показали, что его успешность зависит не столько от ориентации на финансовые показатели, сколько от создания в бизнес-организации такой корпоративной культуры, которая приобщает работников к ее стратегическим целям. Они сформулировали основные принципы успешного корпоративного управления человеческими ресурсами в современной американской компании, суть которых сводится к следующему:

• организационная подвижность, обеспечивающая маневренность использования человеческих ресурсов и свобода неформального общения в деловых контактах;

• приверженность интересам потребителей, качественное удовлетворение их потребностей;

• внутренняя конкуренция, предприимчивость и творчество в работе;

• долговременные связи работников со своей организацией; забота о сотрудниках, проявление к ним взыскательного уважения, стимулирование их творческих контактов;

• формирование системы внутренних ценностей, разделяемых всеми работниками компании и превращающихся в их доминирующие убеждения, играющие роль мотиваторов успеха;

• развитие самоуправления, как единство контроля и самоконтроля, обучения и самообучения, развития и саморазвития;

сочетание жесткости стратегических установок центральной власти и максимальной автономии подразделений в выборе эффективных путей их реализации.

Континентальная модель корпоративной культуры характерна для стран Западной Европы: Германии, Франции, Швеции, Австрии, Норвегии. Большинство компаний в Германии имеют достаточно консервативную корпоративную культуру, если сравнивать ее с англо-американской моделью.

Всем известна немецкая педантичность, пунктуальность и аккуратность. Эти черты присутствуют в полной мере в континентальной модели корпоративной культуры. Все документы находятся в идеальном порядке, четко прописаны функции и полномочия каждого сотрудника, вся работа выполняется размеренно и качественно. Конкуренция не очень поощряется, главное — строго и ответственно выполнять свои обязанности [2].

На прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться с указанием не только имени и фамилии, но и должности. Немцы — достаточно закрытая нация. Если получено разрешение перейти на «ты», невежливо переходить сразу. Независимо от возраста и положения незнакомые люди между собой начинают общение на «вы».

Типичная французская компания представляет собой жесткую иерархическую структуру с централизованным управленческим аппаратом. Все решения принимаются на уровне руководителей и затем передаются вниз как не обсуждаемые. Руководители французских компаний предпочитают принимать важные решения не на собраниях, а в кулуарах, между собой, в неформальной обстановке.

Часто во французской компании принято обращаться не только по имени, но и с названием должности. Непременно рукопожатие при встрече и прощании. Большое значение придается субординации, не приветствуются дружеские контакты между сотрудниками, принято соблюдать некоторую эмоциональную дистанцию по отношению к коллегам. У каждого менеджера или специалиста четко определены его функции и обязанности, и непосредственный руководитель обращает внимание не на способы решения задания, а на результативность подчиненного.

Дела ограничиваются только офисом. Деловые звонки домой негативно воспринимаются, их можно делать только в исключительных случаях, веско объясняя причину и принося извинения. Происходит строгое разграничение деловой и личной жизни.

Корпоративные собрания проводятся всегда строго по повестке и точно в срок. Предпочтение отводится к менее структурированному процессу собрания, по сравнению с немцами и американцами. Собрание часто протекает в форме дискуссии. В такие моменты немного стираются должностные границы, и каждый может принять равное участие в дискуссии. Еще одна особенность общения заключается в том, что если в ответ звучит «нет», то вопрос все равно остается открытым для обсуждения.

Важным для сотрудника французской компании является его коммуникабельность, приветливость и наличие собственной индивидуальности. Например, в компании Ь’Огеа!

отдают предпочтение энергичным, динамичным сотрудникам, тем, кто хорошо адаптируется и умеет работать в коллективе [2].

Одним из наиболее ярких примеров компании с сильной корпоративной культурой является нидерландская компания (имеет шведские корни) ИКЕА. Компания старается не только внедрить такие ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей. Ключевая фигура в корпоративной истории компании — ее основатель Ингвар Кампрад. После того как он оставил в 1986 году пост президента группы компаний ИКЕА, он по сей день продолжает работать в качестве старшего советника [5].

Отличительная черта крупных западных компаний в том, что они не только не скрывают того, что когда-то были маленькими, а всячески стараются подчеркнуть этот факт.

Как правило, выходя на российский рынок, западные компании с самого начала внедряют привычные для них корпоративные ценности с нуля. Активное развитие и поддержка корпоративной культуры — общая политика компании, распространяющаяся на любое подразделение в любой точке мира. Руководство глобальной компании придерживается мнения, что сохранение и развитие сильной культуры ИКЕА — один из ключевых факторов, обеспечивающих успех концепции ИКЕА в настоящем и будущем. Именно поэтому каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА. Наряду со своими правами и обязанностями, введением в технику безопасности он знакомится с традициями, миссией, ценностями компании, узнает о деятельности ИКЕА по охране окружающей среды и о том, как он сам может принять участие в решении экологических вопросов — например, сортируя мусор или экономя электричество и воду в процессе работы.

На формирование японской модели корпоративной культуры организации оказали влияние политико-экономические условия, национальная культура и ее традиции. Для японского руководителя главное в работе с персоналом — это обеспечить полную занятость и улучшение жизненного уровня рабочих. Чтобы обеспечить это, компания конечно должна получать прибыль, но получение прибыли никогда не стоит во главе угла. По мнению японцев, большой ошибкой является мысль о том, что деньги — это единственная компенсация человеку за его труд. Естественно, что работники нуждаются в деньгах, но они хотят также быть довольными своей работой, а также условиями своего труда. В Японии работа ищется для человека, а не человек для работы, что характерно для других стран [1].

Обычно выделяют следующие характерные признаки японской модели управления человеческим капиталом компании.

• Гарантия и стабильность занятости. Стабильность укрепляет у работника чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

• Корпоративные ценности компании. Японская система управления старается создать общую для всех работников компании базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Система управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

• Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но главным образом причины неисправности и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.

• Управление, ориентированное на качество. Руководители японских компаний особо выделяют вопросы эффективного контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и в итоге в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

• Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с затруднениями и содействовать решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управленческий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

• Поддержка чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских компаний стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку [1].

Результаты проведенного нами анализа особенностей моделей корпоративной культуры представлены в таблице 1.

Таблица 1

Особенности моделей корпоративной культуры

Характеристики модели Англо-американская модель Континентальная модель Японская модель

Осознание себя и своего места в организации Ставка на индивидуальный труд. Воспитание индивидуальной ответственности. Стремление к личной карьере Ставка на индивидуальный труд. Воспитание индивидуальной ответственности. Стремление к личной карьере Ставка на коллективный труд. Воспитание коллективной ответственности. Бережное и внимательное отношение к работникам. Стремление к процветанию фирмы

Коммуникационная система и язык общения Формальные и неформальные коммуникации. Практикуются прямые контакты общения высших руководителей со всеми работниками. Приветствуются как формальные так и не формальные коммуникации. В общении между коллегами принято соблюдать некоторую эмоциональную дистанцию Коммуникация — основа доверия, а доверие- основа открытой коммуникации [3]. Невербальные коммуникации, формальные и неформальные коммуникации

Стиль управления Авторитарный Демократический Авторитарный

Внешний вид, одежда и представление себя на работе Присутствует дресс-код в одежде Регламентируется использование различных стилей в одежде Присутствует обязательный дресс-код в одежде

Взаимоотношения между людьми Взаимоотношения между людьми основаны на уважении к статусу, объему власти, образованности Взаимоотношения между людьми основаны на уважении к статусу, объему власти, образованности Взаимоотношения между людьми основаны на уважении к личности, заботе друг о друге

Характеристики модели Англо-американская модель Континентальная модель Японская модель

Осознание времени, отношение к нему и его использование Рабочее время воспринимается, как важнейший ресурс и может восприниматься как пустая трата времени Рабочее время воспринимается, как важнейший ресурс и может восприниматься как пустая трата времени Рабочее время воспринимается как важнейший ресурс

Мировоззрение на бизнес Ориентация на прибыль Ориентация на прибыль Ориентация на клиента

Развитие и самореализация работника Развитие и самореализация работника приветствуются. Творчество проявляется через индивидуализм. Стремление уйти от жесткой рутины Развитие и самореализация работника приветствуются. Творчество проявляется через индивидуализм. Стремление уйти от жесткой рутины Создаются все условия для самореализации работника на рабочем месте. Творчество проявляется через сотрудничество. Развитие и самореализация работника являются корпоративными ценностями

Трудовая этика и мотивирование Отношение к труду как к повинности, безразличие к результатам труда, слабая связь между вкладом работника и его вознаграждением, работник сам планирует свою профессиональную карьеру Отношение к труду как к необходимости, строгая трудовая дисциплина, аккуратность, педантичность, пунктуальность. Профессиональную карьеру работник планирует самостоятельно Отношение к труду как к ценности, ответственность за результаты труда, существует связь между вкладом работника и его вознаграждением, планирование профессиональной карьеры работника организацией

Наем персонала Наем персонала, как правило, краткосрочный Наем персонала, как правило, краткосрочный Наем персонала осуществляется пожизненно

Чувство приверженности Как правило, в течение всей трудовой деятельности человек работает по одной специальности, в связи с этим вырабатывается чувство приверженности специальности Как правило, в течение всей трудовой деятельности человек работает по одной специальности, в связи с этим вырабатывается чувство приверженности специальности Как правило, в течение всей трудовой деятельности человек работает не по одной специальности, в связи с этим вырабатывается чувство приверженности организации в целом

Система обучения Создание системы непрерывного обучения рабочих и служащих по адаптации к новым технологиям, новым формам организации труда, ликвидация «функциональной неграмотности» Системы непрерывного обучения рабочих и служащих на рабочих местах и в образовательных учреждениях с отрывом от производства Система непрерывного обучения согласуется с ценностями и долгосрочными стратегическими целями организации. Системы обучения на рабочем месте, повышение квалификации

Характеристики модели Англо-американская модель Континентальная модель Японская модель

Ориентация на результат Обращается внимание не на способы решения задания, а на результат. Повышенное внимание к текущим результатам Обращается внимание не на способы решения задания, а на результат. Ориентация, как на текущие, так и на долгосрочные результаты Ориентация не на результат, а на способы решения задания

Согласование стратегических целей и корпоративных ценностей Корпоративные ценности согласуются с краткосрочными целями организации Корпоративные ценности согласуются с краткосрочными целями организации Корпоративные ценности согласуются с долгосрочными целями организации

Как показывают результаты анализа особенностей национальных моделей корпоративной культуры, ни одна модель не обладает очевидными преимуществами перед другими, и не может быть названа универсальной. Наоборот, последнее десятилетие характеризуется конвергенцией различных систем корпоративной культуры организации практически для всех ведущих странах мира.

Российская практика организаций, связанная с корпоративной культурой, также не укладывается ни в одну из классических моделей. Ее специфика определена историей возникновения отечественных компаний в постсоветское время и влиянием на них советской корпоративной идеологии.

В ходе поиска своего пути дальнейшего развития многие российские организации находятся на перепутье. Многие предприятия ищут свой путь развития корпоративной культуры. Хотя вариантов достаточно много, в том числе вариант применения зарубежного опыта. Но как показала практика, бездумное применение даже самого передового опыта может привести к негативным результатам. В связи с этим необходим адаптационный подход к применению опыта зарубежных стран. Как показывают исследования, для российских предприятий наиболее актуальным опытом развития корпоративной культуры является сочетание англо-американского и японского.

Список литературы

1. Емельянов, Ю. С. Человеческий капитал в модернизации России : институциональный и корпоративный аспект [Текст] / Ю. С. Емельянов, А. А. Хачатурян ; предисл. Е. П. Велихова. — М. : Едиториал УРСС, 2011.

2. Корпоративная культура компании или чужой опыт иногда полезен [Электронный ресурс]. — /http://www.advertme.ru/other/hrman/korp/13.

3. Лайкер, Джеффри. Корпоративная культура Toyota: уроки для других компаний [Текст] / Джеффри Лайкер, Майк Хосеус ; сокр. пер. с англ. — Альпина Паблишерз, 2011.

4. Питерс, Т. В поисках эффективного управления (Опыт лучших компаний) [Текст] / Т. Питерс, Р. Уотермен ; пер. с англ. — М. : Прогресс, 1986.

5. Супермаркеты: развитие корпоративной культуры [Электронный ресурс]. — /http:// www.liveretail.ru/articles.php?id=463.

cyberleninka.ru

Модели корпоративной культуры: критерии и параметры

Только практические современные знания и навыки. Учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой.

1.2. Современные модели корпоративной культуры

Модели корпоративной культуры

1. Восемь типов структур организации

2. Типология Чарльза Хэнди

3. Четыре типа корпоративных культур

4. Шесть основных типов культурной компетентности

5. Три уровня корпоративной культуры

15.Модели организационной культуры

Модели корпоративной культуры

Типы корпоративной культуры. Корпоративная этика :: BusinessMan.ru

Понятие корпоративной культуры

Элементы корпоративной культуры

Принципы корпоративной культуры

Корпоративные культуры по Зонненфельду

Характер влияния культуры на организацию

Разновидности современных отечественных корпоративных культур

Корпоративная этика

Силовая корпоративная культура

Целевая корпоративная культура

Личностная корпоративная культура

Ролевая корпоративная культура

Уровни культуры по Шейну

Особенности национальных моделей корпоративной культуры Текст научной статьи по специальности «Организация и управление»

Добавить комментарий Отменить ответ