Оргструктура дивизиональная – —

Дивизиональная организационная структура | ОРГСТРУКТУРА.РУ

Дивизиональная организационная структура (англ. divisional structure) предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия  (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений (рис. 1).

Рис. 1. Распределение ответственности в дивизиональной организационной структуре 

Представление о дивизональной структуре очень тесно коррелирует с концепцией создания автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций).

Исторически дивизиональные структуры появились в крупных многопрофильных корпорациях. На их появление и дальнейшее развитие оказали наиболее существенное влияние три фактора:

1. доминирующая на момент их появления теория «научного менеджмента» (по сути, механистический подход к организации, теоретически обоснованный Фредериком Тейлором в начале 20 века) — как следствие, выделяемые дивизоны зачастую становились клонами материнской структуры, повторяя как ее достоинства, так и недостатки;
2. идеологическая победа финансового капитализма над промышленным капитализмом (наиболее известным идеологом последнего был Г. Форд — первопроходец в области массового производства) — следствием этого стала преимущественная ориентация  руководителей компаний на максимальный финансовый результат;
3. формирование общества потребления и сопутствующий рост конкуренции между производителями — в результате компании вынуждены были расширять узкие места, связанные с централизованным принятием решений: каждый дивизион получал свой собственный центр принятия решений.

В структуре современного предприятия приницип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом  становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка капитала и фондового рынка.

orgstructura.ru

Дивизиональная организационная структура. Типы организационных структур :: BusinessMan.ru

Существует два типа организационных структур, признанных идеальными: функциональная и дивизиональная. Обе они отличаются определенными особенностями.

Функциональная организационная структура имеет такое управление, что при исключении высшей инстанции в виде руководства или правления предприятия образование остальных структурных подразделений будет осуществляться по принципу возложенных на них функций.

Дивизиональная организационная структура будет существовать, если построение организации производилось по принципу объекта, то есть формирование подразделений производилось по продуктивному признаку. В первом случае основные организационные структуры можно назвать функциональными службами, а во втором – дивизионами.

Обычно сложно сделать общую оценку данных структур, так как встретить организационные структуры в чистом виде на практике почти невозможно, преобладает смешанный тип. Добавить к этому можно и то, что недостатки и преимущества обоих вариантов имеют значение только из-за соответствующих ситуативных компонентов организационного контекста. Однако дивизиональная организационная структура обладает свойствами, которые стоит рассмотреть.

Базовый компонент

Эта модель традиционно используется для построения структуры крупнейших организаций, которые в рамках корпораций создают производственные отделения, предоставляя им некоторую самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Одновременно с этим администрация оставила за собой права на жесткой контроль по вопросам, являющимся общекорпоративными: это стратегии дальнейшего развития, инвестиций, инновационных разработок и прочих.

Схема организационной структуры в данном случае предполагает, что ключевыми фигурами тут будут не руководители, а менеджеры, стоящие во главе производственных отделений. Для структуризации организации по отделениям обычно используется один из трех критериев:

• продуктовая специализация предполагает упор на выпускаемую продукцию или предоставляемые услуги;
• потребительская специализация подразумевает обязательный ориентир на потребителя;
• региональная специализация берет во внимание территории, которые находятся в обслуживании.

Что это дает?

Дивизиональная организационная структура эффективна за счет того, что обеспечивает максимально тесную связь производства и потребителя, заметно ускоряя реакцию первого на изменения, свойственные внешней среде. Результаты расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения теперь рассматриваются в качестве «центров прибыли», поэтому им предоставляется свобода действий для увеличения степени эффективности текущей деятельности.

Области применения

Дивизиональная организационная структура может активнее всего применяться в следующих случаях:

• на многопрофильных предприятиях;
• на предприятиях, находящихся в разных регионах;
• на предприятиях, деятельность которых сопряжена с осуществлением сложных инновационных процессов.

Дивизиональный тип организационной структуры предполагает, что подразделения, формирующие его, объединены между собой, а также с центром посредством производственных, административных и финансовых связей. Данная структура управления характеризуется определенными преимуществами и недостатками.

Преимущества

Среди плюсов следующие:

• — директивные связи формируются по линейному принципу;
• инструменты координации в совокупности с технической поддержкой используются довольно мощно;
• изменения рынка вызывают моментальную реакцию;
• высшие руководители компании свободны от рутинных и оперативных решений;
• ответственность четко разграничена;
• система является гибкой и очень адаптивной;
• структурные единицы характеризуются самостоятельностью;
• коммуникация сетей упрощена до невозможного;
• высокая мотивация при полной кадровой автономии.

Каждое преимущество дивизиональной организационной структуры предоставляет широкие возможности для ее использования.

Недостатки

Среди минусов выделяют такие:

• руководящие кадры востребованы очень высоко;
• координация сильно усложнена;
• за счет дублирования функций заметно растут затраты;
• единая политика не может быть реализована;
• персонал оказывается разобщенным;
• синергетический эффект ослабевает.

Другие варианты

Функциональная и дивизиональная организационные структуры получили антипод в виде органического типа. Основное направление органической модели организационного проектирования взято на достижение высокой степени адаптивности развития в рамках ограниченного использовании процедур и правил, низкой степени самостоятельности при высоком уровне децентрализации власти.

Органические типы организационных структур отличаются от всех остальных тем, что удовлетворяют потребность предпринимателей в высокой степени адаптивности и гибкости к условиям окружающей рыночной среды, изменяющимся очень быстро. Суть органической структуры состоит в следующем: она полностью отвергает представление о том, что организация будет эффективной в случае четкой структуризации и при работе аналогично четко отлаженному механизму. Эта модель ориентирована на претворение в жизнь радикальных изменений, чтобы обеспечить требуемый уровень адаптивности. В основу такой организации заложены возможности, а не ограничения, она находит новые действия, а не цепляется за старые, предпочитая дискуссии спокойным разговорам, а также поощряя противоречия и сомнения, не принимая на веру все решения, исходящие от руководства.

Стоит сказать, что схема организационной структуры органического типа пока еще не действует в полной мере, так как находится на начальном этапе своего становления, а в чистом виде ею пользуются единичные организации. Однако элементы такого подхода к управленческой структуре стали распространяться весьма широко, в особенности в компаниях, нацеленных на быстрое приспособление к изменяющейся среде. Органическая модель стала базовой, поэтому на ней построены такие типы организационных структур, как бригадная, матричная, проектная.

У истоков дивизиональной структуры

Чтобы понять, в чем суть такого подхода, следует рассмотреть, с чего все началось. Дивизиональная организационная структура создавалась сотрудниками компаний «Дженерал Моторс» и «Дюпон» Альфредом П. Слоуном и Пьером С. Дюпоном. Они разработали структуру, которая должна была функционировать на базе полуавтономных производственных отделений, формировавшихся в зависимости от марки, типа продукции или по принципу географического размещения.

Управление производственной деятельностью каждого отделения осуществлялось отдельно. Задачами генеральной дирекции было распределение ресурсов между отделениями и разработка стратегических планов. При том, что дивизиональная организационная структура зародилась в двадцатых годах прошлого века, использовать ее стали только в семидесятых. Большие компании стали перестраивать свои структуры управления в связи с усложнением технологических действий, диверсификацией производства и в условиях изменений рыночной среды. Именно тогда стали появляться производственные отделения. Они получили самостоятельность в рамках оперативной деятельности. Однако права администрации распространялись на контроль по вопросам стратегии последующего развития, инвестиций, научно-исследовательских разработок. Схема организационной структуры стала меняться в пользу того, чтобы сочетать централизованную координацию с децентрализованным управлением. Это дало определенный эффект.

Свойства структур

Дивизиональная организационная структура эффективна за счет того, что каждое отделение стало самостоятельной хозяйствующей единицей по отношению к центральному управлению. У управляющего отделением имеется полная власть, а также вся ответственность за эффективность деятельности подразделения. В состав компании входит пара отделений. Обычно в ее главе стоит коллективный орган, то есть совет директоров, куда входят руководители отделений. Под ответственность общего управления компании и ее центрального аппарата подпадают назначение управляющих, распределение ресурсов, выполнение ограниченных функций контроля, разработка стратегических планов. Помимо всего этого, именно они занимаются поисками источников финансирования, а также подготовкой денежных планов отделений.

Типы

Дивизиональная организационная структура компании на данный момент может быть одного из трех типов. Рассмотрим их подробнее.

Продуктивная

В ее состав входит пара автономных хозяйственных единиц, то есть отделений, целью деятельности каждого из которых является собственный сектор продуктового рынка. По отношению ко всей организации каждое из них выступает в качестве центра прибыли.

Развитая форма предполагает, что каждое отделение будет выполнять функции, соответствующие линейно-штабной структуре, то есть у них имеются отделения сбыта, маркетинга, проектных разработок и прочих. Эталонная модель предполагает, что число отделений соответствует количеству секторов продуктового рынка, которое данная организация обслуживает.

Линейно-дивизиональная организационная структура нацелена на завоевание рыночных позиций и максимизацию прибыли. «Дженерал Моторс» – это первая компания, начавшая работать по такому принципу. Она создала 5 самостоятельных отделений: Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet, Buick и Cadillac. Недочетом такой структуры часто называют увеличение издержек, что связано с дублированием аналогичных видов работ для разных типов продукции.

Направленность на потребителя

Это типичное развитие продуктивной структуры, которое применяется для обслуживания определенных потребительских групп, более принципиальных для организации, при этом обязательным моментом является оперативный и кропотливый учет всех тонкостей запросов клиентов. Дивизиональное деление организационной структуры по данному принципу встречается в России. Например, большие книжные издательства обладают специальными подразделениями, которые осуществляют выпуск литературы для взрослых, подростков, учебников для высшей и средней школы. У каждого из этих подразделений есть ориентир на собственную клиентскую аудиторию, поэтому их действия аналогичны работе самостоятельных компаний.

Региональная

Региональная организационная структура компании почти всегда используется теми организациями, которые в разных регионах имеют собственные филиалы. Посредством региональный структуры упрощается решение разных трудностей, которые сопряжены с местным законодательством, чертами культуры организации, определенными установками, нуждами и запросами потребителей.

Этот вид обширнее всего используют торговые, сбытовые подразделения крупных компаний, которые ведут деятельность на необъятных географических районах. Их можно разделить на более мелкие блоки. Компании по производству упаковки или лекарственные концерны могут образовывать в разных регионах дочерние компании, имеющие многофункциональную структуру.

Довольно часто этот вид используется некоммерческими организациями, к примеру политическими партиями, профсоюзами, творческими союзами и прочими.

Какую структуру выбрать?

Дивизиональный тип организационной структуры выбирается в том случае, когда он больше всего подходит для реализации стратегических планов организации. Преимущества этого решения следующие:

• внешние условия вызывают моментальную оперативную реакцию со стороны фирмы;
• в производственных структурах происходит сближение текущих и стратегических задач;
• ответственность и принятие решений находятся на одной ступени;
• региональные управляющие получают условия для эффективного роста;
• в рамках одного дивизиона можно говорить о максимальной координации.

Имеются у данного вида организационной структуры и вполне определенные недостатки:

• борьба внутри организации за квалифицированных управленцев и ресурсы;
• увеличение степени издержек на содержание аппарата управления из-за дублирования одних и тех же видов работ;
• увеличение степени иерархичности требует координации на всех уровнях, за счет чего растут сроки согласований и становятся медленнее процессы принятия решений.

businessman.ru

Дивизиональный подход к построению организационных структур управления крупными компаниями

Доминирование дивизионального подхода к построению оргструктур управления. В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональ-ный подход к построению организационных структур управления [1-3].

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. division — отделение, подраз­деление компании) — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с пере­несением на этот уровень ответственности за получение прибыли [4; 181].

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная единица, имеющая необходи­мые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за про­изводство, сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большинство крупнейших корпораций состоят из бизнес-подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориентированные на специфические рынки. Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация произво­дит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение (дивизион) представляет собой независимый бизнес. Например, компания Microsoft включает семь подразделений, каждое из которых выпускает определенные товары и обслуживает определенных покупателей. Восьмое, исследовательское подразделение осуществляет научные раз­работки в интересах остальных дивизионов организации. Менеджеры вправе управлять своими под­разделениями по своему усмотрению, в рамках достижения установленных целей.

В дивизиональной структуре подразделения являются автономными организационными едини­цами, в каждом из которых имеются обеспечивающие производство товаров и услуг функциональные отделы. Как показано на рисунке 1, каждый функциональный отдел обладает ресурсами, необходи­мыми для производства соответствующего товара. Например, в функциональной структуре все ин­женеры группируются в отделе исследований и разработок, где они и работают над всеми выпускае­мыми организацией (предприятием) товарами.

Основное отличие между дивизиональной и функциональной структурами состоит в том, что командные цепочки каждой из функций сходятся на более низких уровнях иерархии. В дивизиональной структуре (рис. 1 б) возникающие между отделами ИиР и маркетинга, производственным и фи­нансовым департаментами противоречия будут разрешаться не президентом, а на уровне подразделе­ний [5; 375,376].

Сопоставление функциональных и дивизиональных организационных структур На рисунке 1 сравниваются функциональная и дивизиональная структуры.

На рисунке 1 сравниваются функциональная и дивизиональная структуры.

Таким образом, дивизиональная структура благоприятствует децентрализации. Принятие реше­ния делегируется, по крайней мере, на один уровень вниз по иерархии, а президент и другие высшие менеджеры получают возможность сосредоточить внимание на стратегических проблемах.

Принципы структуризации компании по дивизионам

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, суще­ственно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты дея­тельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компа­ниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех следующих принципов [4; 184]:

• —    продуктовый, с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
• —    в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;
• —    региональный, в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур;
• —    дивизионально-продуктовые структуры;
• —    организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• —    дивизионально-региональные структуры.

Дивизионально-продуктовая структура

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбы­том какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответст­венным за данный вид продукции (рис. 2).

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгал­терской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкурен­ции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида про­дукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ [4; 184].

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создают­ся свои функциональные подразделения.

Дивизиональные оргструктуры, ориентированные на потребителя

Структуризация организации по рынкам с ориентацией на потребителя — потребительская или рыночная специализация, по данным работы [6; 230], представлена на рисунке 3.

 

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, про­дукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, ис­пользующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Географическая дивизионализация

Как считает Р.Дафт [5; 376], подразделения компании могут формироваться не только вокруг то­варных линий, но и по географическому принципу (рис. 4). Вся деятельность компании в определен­ном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее от­ветственность перед высшим руководящим органом фирмы.

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территори­альное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные и достижения транснациональными корпора­циями высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций — дивизиональные структу­ры преобразуются в международные дивизиональные, а затем в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны и перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции значили больше, чем операции на национальном рынке.

 Преимущества и недостатки дивизиональных оргструктур

В работе [4; 187,188] подробно проанализированы преимущества и недостатки дивизиональных структур. В целях наглядности они сведены в таблицу следующей формы (см. табл.).

При анализе преимуществ и недостатков дивизиональных структур следует обратить внимание на следующие важные моменты.

Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, опера­тивной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относи­тельно невелика и хорошо «вписывается» в окружение. В силу того, что внимание сотрудников сфо­кусировано на единственной товарной линии, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Улучшается и координация деятельности функциональных отделов подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей», ориентированы на обеспечение наиболее эффек­тивных производства и продвижения единственной товарной линии. Дивизиональная структура по­зволяет высшему руководству компании четко распределить ответственность за результаты деятель­ности в подразделениях. Поскольку каждое из них является самостоятельной бизнес-единицей, за показатели качества непосредственно отвечает руководитель. И наконец, задачи управленцев в большей степени связаны с успехом товара, нежели с деятельностью функционального отдела. Сле­довательно, у занимающих управленческие должности сотрудников развивается широкая целевая ориентация, что способствует их росту как генеральных менеджеров.

Таблица

К основным недостаткам дивизиональной структуры, как правило, относят дублирование ресур­сов и высокие издержки функционирования нескольких самостоятельных департаментов. Организа­ция в целом не имеет возможности воспользоваться эффектом масштаба. Функциональные отделы подразделений немногочисленны, а значит, уровень их технической специализации невысок, воз­можности приобретения опыта и обучения ограничены. Дивизиональная структура отличается высо­ким уровнем координации в рамках подразделения, но в ней возникают проблемы согласования со­вместных действий бизнес-единиц [5; 377].

Дивизиональная структура предполагает ограничение роли высшего руководства компании, по­этому его члены обязаны пресекать любые «поползновения» подразделений в сторону дальнейшего расширения самостоятельности, направлять их на координацию совместной деятельности.

Каждая компания должна тщательно проанализировать возможности удовлетворения ее потреб­ностей дивизиональной или функциональной структурами. Нередко компания применяет одну струк­туру, а впоследствии, в соответствии с изменившимися потребностями, внедряет другую.

Список литературы

1.  Курс менеджмента: Учеб.пособие / Под ред. Д.Д.Вачугова. — Ростов н/Д.: Феникс, 2003. — 512 с.
2.  ГлуховВ.В. Менеджмент: Учебник. — СПб.: СпецЛит, 2000. — 700 с.
3.  Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 288 с.
4.  Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Шеин В.И. Корпоративный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Омега-Л,2008. — 781 с.
5.   Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд.: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2008. — 864 с.
6.  Румянцева З.П.О бщее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 304 с. 

articlekz.com

Дивизиональная структура управления — Учимся вместе

Дивизиональные структуры это вторая ветвь горизонтального управления или департементации. Посмотреть общую классификацию организационных структур можно в начальной части лекции. Дивизиональные структуры в целом это результат систематических процессов развития производственного и торгового бизнеса. Именно бурному расширению организаций обязаны своим появлением эти структуры управления. И в первую очередь структуры управления крупными корпорациями, а не маленькими или средними организациями.

Сущность дивизиональных структур

Когда и почему стали появляться дивизиональные структуры? Некоторые теоретики в области менеджмента говорят, что первые разработки дивизиональных структур стали проявляться еще в 20-е годы XX века. Исторически это действительно так, в период развития административной школы управление выделение дивизионов было вполне логичным. Но на тот момент времени такой подход к управлению организации был еще слишком сложным, да и не нужным. Массовое же появление и использование дивизионального управления относят к 60-70 годам все того же XX века. Эта ситуация вполне логична, именно в этот период времени наблюдался значительный рост крупных компаний, а они в свою очередь очень быстро развивались, завоевывая все большие рынки и направления деятельности. То есть можно сказать, что появление дивизиональных структур в первую очередь связано со значительным увеличением компаний. Обратим внимание на рисунок ниже.

Как мы видим, дивизионный принцип управления появился в силу двух причин, вернее сказать одного общего фактора расширения организации, но с одной стороны стали очень большие производственные площади, а с другой сам бизнес стал расширяться в разные смежные стороны. И если с массовым увеличением производства все понятно, это причина классическая, из-за такой же причины появились и штабные структуры и функциональные. То ДИВЕРСИФИКАЦИЯ это уже особенность именно дивизиональных структур. Что же собой представляет диверсификация?

Диверсификация – это помещение вложений в различные, часто не связанные между собой направления и отрасли, используется для получения дополнительных гарантий и страховки капитала от рисков. Что это значит? Это значит, что бизнесмен, имея крупный доходный бизнес, начинает задумываться о будущем, и свободные средства вкладывает в другие направления (производства, продажи, банки и т.д.), чтобы в случае потери одного бизнеса остаться с другим.

Итак, диверсификация тот процесс, который привел к жизни дивизиональные структуры управления. Чем же отличаются дивизиональные структуры от структур функциональных?

Принципиальное отличие всего одно – основной работающий элемент в таких структурах это ДИВИЗИОН или как чаще его называют стратегическая единица бизнеса (СЕБ). То есть, если в функциональной структуре основа управленческих процессов это функциональные подразделения, именно на них держится вся работа, то здесь в дивизиональных структурах основа управления это производственные отделения, которые выполняют основные функции, как по производству, так и по сбыту продукции. Такая бизнес единица выполняет функции производства, и функции развития этого производства, а головная компания лишь задает общий вектор развития.

Разновидности дивизиональных структур управления

Построение дивизиональной структуры зависело от специфики работы компании и ее приоритетных направлений. Поэтому сложилось три подхода образования таких структур:

— Региональная специализация – одна из самых распространенных, суть ее организация региональных представительств в разных странах, для улучшения процессов продаж продукции, это такая большая сбытовая сеть, но в разных странах. Построение таких подразделений дает возможности учитывать местное законодательство и обычаи располагаясь непосредственно в данной стране, а не проводя процессы продаж из головного офиса.

— Продуктовая специализация – это формирование дивизионов по конкретному продукту или товару. Продуктовая специализация и раскрывает сущность дивизиональной структуры. Как и почему это работает? Считается, что если специализировать производства товара на одном предприятии, то это даст больший эффект чем если бы на одном предприятии производили сразу три вида продукции. Пример – предприятие производит мотоциклы, велосипеды и снегоходы, с точки зрения продуктовой специализации, каждый вид продукции нужно производить на своем предприятии, и таким образом мы получим три дивизиона, дивизион мотоциклов, дивизион велосипедов и дивизион снегоходов. Каждый из этих дивизионов занят только производство и продажей данной продукции и никак не связан с другой продукцией, это и есть сущность дивизионального управления, концентрация на одном направлении и работа только с ним.

— Потребительская специализация – это частный случай продуктовой специализации, в такой структуре в качестве базовых дивизионов выбираются важнейшие для организации потребители, и для них создается специальное подразделение, которое работает только с данным клиентом. Такой подход позволяет максимально удовлетворить запросы каждого потребителя. Потребительская специализация может использоваться тогда, когда клиент действительно важен и занимает большую долю в портфеле ассортимента компании.

Достоинства и недостатки дивизиональных структур

Укажем, чем же так хороши дивизиональные структуры, и что в них отрицательного.

В целом все три разновидности имеют одно общее преимущество, по сравнению с линейно-функциональной структурой, дивизиональные более гибкие. То есть эти структуры гораздо лучше приспосабливаются к изменениям во внешнем окружении и находят пути выхода из сложных ситуаций. Эти структуры в большей степени ориентированы на результат, а добиваются его за счет лучшей работы с потребителем.

Кроме того каждая из разновидностей имеет свои преимущества.

Региональная структура максимально полно учитывает специфику местного рынка и специфику законодательства, тем самым не допуская возможных ошибок связанных с культурными и религиозными особенностями региона.

Продуктовая специализация дает возможность улучшать характеристики продукта и четко представлять его место и роль на рынке, за счет более быстрого анализа текущей информации.

Потребительская специализация дает возможность максимально полно удовлетворить потребности важнейших клиентов.

Недостатки у данных структур тоже имеются. Они будут относиться сразу ко всем терм типам структур. Данный тип структур привел к росту числа уровней управления, что снижает его эффективность, как следствие увеличение числа руководителей среднего звена и появление эффекта «спихивания», когда каждый уровень считает работу не своей, а других сотрудников. И как финальный аккорд росту затрат на содержание аппарата управления.

Подводя итог, стоит сказать, что дивизиональные структуры позволяют более эффективно работать и приспосабливаться к рынку, но усложнили систему координации и увеличили объем расходов на оплату труда.

Однако перспективы использования таких структур в современном управлении существенны. При этом, сегодня можно говорить об использовании дивизионального построения как в больших, так и в средних организациях. Если с большими компаниями все понятно, им неизбежно стоит использовать такой принцип построения, так как много отделов и служб. Использование же в небольших организациях дивизионального принципа может стать толчком в развитии компании. Поэтому мы и говорим, о том, что дивизиональные структуры сегодня очень востребованы.

Кроме дивизиональной структуры, быстро справиться с задами внешнего окружения помогает матричная или проектная структура, о них поговорим далее.

Может еще поучимся? Загляни сюда!

ya-prepod.ru

4. Дивизиональная организационная структура управления

Главные создатели дивизиональной структуры – сотрудники фирмы «Дюпон» и «Дженерал Моторс» Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун. Разработанная ими структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений, сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому принципу. Производственная деятельность каждого из отделений управлялась раздельно. Генеральная дирекция распределяла ресурсы между отделениями и разрабатывала стратегические планы. Несмотря на то, что структура была создана в 1920 г., практически использоваться она стала в начале 70-х гг. Перестройку структуры в связи с диверсификацией производства, усложнениями технологических процессов в условиях динамично изменяющейся внешней среды начали проводить крупные компании, которые стали создавать производственные отделения. Отделениям была представлена самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Однако администрация оставила за собой право жесткого контроля по вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Возникло сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

В классическом варианте каждое отделение представляет собой достаточно автономную по отношению к общему руководству организации хозяйственную единицу. Управляющий отделением наделен всей полнотой власти и ответственен за эффективную деятельность отделения. Фирма состоит из нескольких отделений. Во главе ее, как правило, стоит коллективный орган – совет директоров, в который входят руководители отделений. Общее руководство фирмы и ее центральный аппарат отвечают за назначение управляющих, уровень их квалификации, распределение ресурсов, разработку общей стратегии, выполняют ограниченные функции контроля по итогам деятельности отделений. Кроме того, они изыскивают источники финансирования и утверждают финансовые планы отделений.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям происходит, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская ориентация), по обслуживаемой территории (региональная специализация).

В настоящее время известны три вида дивизиональных структур.

1. Продуктовая структурасостоит из нескольких достаточно автономных хозяйственных единиц – отделений, каждое из которых ориентировано на деятельность в своем секторе продуктового рынка и выступает по отношению к организациицентром прибыли. В развитой фирме каждое из отделений выполняет функции, характерные для линейно-штабной структуры, т.е. имеет подразделения маркетинга, сбыта и проектных разработок (рис. 4.4). В идеале число отделений в фирме должно быть равно числу секторов продуктового рынка, которые обслуживает данная организация. Такая структура, в основном, ориентирована на максимализацию прибыли и завоевание позиций на рынке. Первой компанией, создавшей дивизиональную структуру с продуктовыми отделениями, стала General Motors, которая образовала пять самостоятельных отделений: «Chevrolet», «Pontiac», «Oldsmobile», «Buick» и «Cadillac».

Рис. 4.1. Продуктовая организационная структура

Потенциальный недостаток дивизиональной (продуктовой) структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

2. Организационная структура, ориентированная на потребителя, является своеобразным развитием продуктовой структуры и используется для обслуживания определенных групп потребителей, наиболее важных для организации, подразумевая тщательный и оперативный учет всех тонкостей их запросов.

В России, например, крупные книжные издательства имеют специализированные подразделения, выпускающие литературу для взрослых, подростков, учебники для средней и высшей школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего клиента и действует как самостоятельная фирма.

Рис. 4.2. Организационная структура управления, ориентирована я на потребителя

3. Региональная организационная структура (рис. 4.3) используется в большинстве случаев теми организациями, которые имеют свои филиалы в различных регионах. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, установками, особенностями организационной культуры, запросами и нуждами потребителей.

Рис. 4.3. Региональная организационная структура

Широко применяют данный вид организационных структур сбытовые, торговые подразделения крупных фирм, деятельность которых зачастую охватывает обширные географические районы и которые могут делиться на более мелкие блоки – подразделения. Фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для различных видов товаров могут образовывать в разных странах или регионах дочерние компании с функциональными или иными структурами.

Региональными организационными структурами часто пользуются некоммерческие организации – профсоюзы, политические партии, творческие союзы и др.

Уже несколько лет в России функционирует сеть учебных заведений, предоставляющих образовательные услуги для взрослых: получение второго профессионального образования, повышение квалификации руководителей, подготовка специализированных научных кадров и т.п.

Выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.

Преимуществами дивизиональной структуры являются:

1) оперативное реагирование на изменение внешних условий;

2) сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах;

3) сближение ответственности и принятия решений;

4) хорошие условия для роста региональных управляющих;

5) высокая степень координации в рамках одного дивизиона.

Недостатки:

1) внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный управленческий персонал;

2) увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции;

3) в связи с увеличением иерархичности (генеральный директор – совет директоров – директора предприятий) усиливается необходимость координации деятельности на всех уровнях, замедляются процессы принятия решения, увеличиваются сроки согласований.

Разновидности органических структур

1. Проектные структуры – это структуры, адаптированы под проектное управление. Организационно представляют собой временное образование, созданное под решение какой-то комплексной, разовой часто уникальной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, эксперты и исследователи для осуществления определенного проекта в рамках, выделенных на эти цели, материальных и финансовых ресурсов. На период реализации проекта его руководителю полностью подчинены все члены команды и все ресурсы. После завершения проекта работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или приступают к осуществлению нового проекта. Проектные структуры характеризуются целенаправленностью, способностью быстро меняться и ускорять решения сложных проблем. Недостатком проектных структур является неэффективное использование ресурсов и, прежде всего, трудовых. Трудовые ресурсы в период реализации проекта являются связанными, т.е. ими нельзя воспользоваться при иных срочных задачах, а после завершения проекта они не всегда могут найти дальнейшее применение. 2. Матричные структуры возникли в качестве достойного ответа на слабые стороны как проектных, так и функциональных структур. Уникальным свойством матричной организации является то, что временные проектные группы могут создаваться непосредственно в рамках постоянно существующих подразделений. В матричной структуре менеджерам проектов (горизонтальные связи) дана такая же власть, что и функциональным руководителям (вертикальные связи). Графически такая структура является матрицей, представляющей собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Двойная система иерархии, присущая матричным структурам позволяет: • обеспечить гибкое распределение человеческих ресурсов между функциями и проектами, • обеспечить эффективную координацию работ, • обеспечить одновременно развитие профессиональных качеств работников и улучшение свойств выпускаемых продуктов, • обеспечить выполнение сложных задач в условиях быстро изменяющейся, нестабильной окружающей среды. Матричная структура может использоваться для оптимизации дивизиональной структуры. Так, структура управления крупной многопрофильной корпорации в этом случае представляет собой одновременное использование географического и продуктового принципов, в соответствии с которыми каждый управляющий дивизионом (филиалом) одновременно подчинен двум вице-президентам, курирующим соответствующие вопросы. То есть здесь матричная структура выступает как компромисс между функциональной специализацией и ориентацией на определенный продукт или рынок. Она реализует принцип взаимозависимости и взаимного ограничения руководителей. Матричные структуры имеют и недостатки, заключающиеся в следующем: • работники должны подчиняться двум руководителям, что может их запутать и стать источником конфликта, • работникам и менеджерам необходимы исключительные навыки человеческого общения и специальная подготовка, • много времени требуется на согласования и переговоры с целью нахождения компромиссных решений в конфликтных ситуациях. 4. Требования к структуре управления. 1. Оптимальность. Структура признаётся оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. 2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его использования в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. 3. Надёжность. Организационная структура управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих, команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления. 4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. 5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. 6. Устойчивость. Неизменность основных свойств структуры управления при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и её элементов.

studfiles.net

Дивизиональная продуктовая структура | Finance management education blog

И так, допустим вы организовали свое предприятие и для того чтобы грамотно организовать ведение бизнеса необходимо выстроить некоторую структуру. Другими словами сделать так, что каждый работающий понимал в каком отделе он работает, что от него требуется и кому он подчиняется. А для вас как для руководителя нужно будет спрашивать результаты работы не со всех работников а только тех кто ответственен за свой круг вопросов.

Организационная структура управления — это состав взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.

В структуре управления есть:

• Звено управления;
• Ступень управления.

Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления, а также руководители.

Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т. е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Основным принципом построения линейной структуры управления является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рисунок 1).

При такой структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства:

• единство распорядительства, простота и четкость подчинения;
• полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
• оперативность в принятии решений;
• согласованность действий исполнителей.

 

 

 

К недостаткам этого вида структуры относят:

• большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
• высокие требования к квалификации руководителя;
• отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рисунок 2). В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу (рисунок 3).

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
• уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
• улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

• возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;
• отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;
• резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
• потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
• слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению структур управления.

Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения.

Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа:

1. дивизионально-продуктивные;
2. организационные, ориентированные на потребителя;
3. дивизионально-региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рисунок 4). Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Существенным недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рисунок 5).

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру (рисунок 6). Вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:

• позволяет компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;
• ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;
• приводит к уменьшению степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• помогает отделить оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений;
• предоставляет возможность улучшения коммуникаций.

Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:

• рост иерархичности, т. е. вертикали управления. Дивизиональные структуры требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании;
• возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• невысокая координация деятельности отделений;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Примером такой структуры является матричная.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив (рисунок 7): вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю проекта. Возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;
• получение высококачественных результатов по большому числу проектов;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;

• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

Перечень недостатков матричных структур включает в себя:

• сложность матричной структуры для практической реализации;
• подрыв принципа единоначалия в связи с системой двойного подчинения;
• тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
• чрезмерные накладные расходы, в связи с тем что требуется больше средств для содержания увеличившегося числа руководителей.

Материал собран на основе Электронного Учебника «Основы менеджмента» / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др.- М.: КНОРУС, 2010 Г.

 Вот основные структуры управления. Конечно структура управления в процессе жизнедеятельности фирмы может меняться. И Ваша задача, дорогие менеджеры уловить тенденции развития вашей фирмы и во время выстраивать оптимальную структуру управления под стать вашему бизнесу. Удачи.

kirushina.wordpress.com

Дивизиональная организационная структура

Сущность дивизиональной организационной структуры

Определение 1

Дивизиональная структура организации (divisional structure) – система построения менеджмента в организации, предполагающая выделение относительно автономных подразделений (дивизионов) по какому-либо признаку – продуктовому, географическому и т.п.

Построение дивизиональной структуры в организации предполагает создание относительно независимых от управленческой команды подразделений, которые занимаются отдельными бизнес-процессами.

Пример 1

Дивизион может, например, заниматься выпуском отдельного вида продукции (тогда структура называется продуктово-дивизиональной) или ее реализацией на региональном рынке (тогда структура называется географическо-дивизиональной).

Дивизиональная структура организации способствует процессу децентрализации процесса принятия управленческих решений. При существовании в организации дивизиональной структуры часть решений переходит в зону ответственности менеджмента конкретного дивизиона. При этом управленческая команда занимается разработкой общей корпоративной стратегии, направляя решения дивизионов на достижение единой цели компании.

На рисунке ниже представлена упрощенная схема дивизиональной организационной структуры с указанием управленческой ответственности.

Дивизиональная организационная структура часто ассоциируется с созданием самостоятельных бизнес-единиц, которые представляют собой относительно автономные центры прибыли.

Исторические аспекты развития дивизиональных структур

Замечание 1

Впервые дивизиональные структуры начали появляться в крупных корпорациях, осуществляющих многопрофильную деятельность с высоким уровнем дифференциации производимой продукции.

Развитие дивизиональной организационной структуры как внутренней системы организации было обусловлено увеличением размера компаний и масштабов их деятельности. На первых этапах развития компании создавали дивизионы, повторявшие организационную структуру материнской организации. Это объяснялось популярностью в тот период времени теории научного менеджмента Ф. Тейлора, в рамках которой практиковался механистический подход к организации производства. Такие дивизионы-аналоги обладали всеми достоинствами и недостатками материнской компании.

Дальнейшее развитие дивизиональных структур было связано с изменением отношения менеджмента компаний к финансовым показателям деятельности. Именно это способствовало рассмотрению дивизионов как автономных центров прибыли в рамках корпоративной системы.

Развитие общества потребления и рост конкуренции на всех рынках привели к тому, что централизованные системы принятия решений стали неэффективны – они не позволяли быстро и адекватно реагировать на изменения внешней среды и запросов потребителей. Это способствовало развитию тенденции децентрализации в рамках дивизиональной структуры – компании стали рассматривать дивизионы не только в качестве центров прибыли, но и в качестве центров принятия решений.

Достоинства и недостатки дивизиональной организационной структуры

Дивизиональная организационная структура может эффективно применяться в компаниях, деятельность которых можно разделить на несколько бизнесов, относительно независимых друг от друга. В такой ситуации обособленность дивизиона способствует повышению скорости принятия решений и адаптации к изменениям во внешней среде. Небольшие размеры дивизиона позволяют обеспечить качественные взаимосвязи между подразделениями внутри дивизиона, что приводит к повышению качества продукции и удовлетворенности потребителей.

Независимость дивизионов друг от друга и материнской компании может стать и негативным аспектом дивизиональной структуры. Каждый из дивизионов требует наличия собственной управленческой команды, что повышает издержки на управление и координацию. В рамках дивизиональной структуры часто происходит дублирование функций, что приводит к снижению общей организационной эффективности и отсутствия экономии от эффекта масштаба.

spravochnick.ru