При реализации стратегического планирования требуется определить – Онлайн-тесты на oltest.ru: Менеджмент — все вопросы (45/45)

Реализация стратегического планирования

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.  Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.  Тактика Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.  Некоторые характеристики тактических планов: • тактику разрабатывают в развитие стратегии;  • в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;  • тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия;  • в то время как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. 

Политика Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.  Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет принятие решений, но и оставляет свободу действий.  Процедуры Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.  Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой и небольшим числом альтернатив.  Правила Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.  Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. 

Оценка стратегического плана Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. Но непрерывная оценка плана имеет чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха.

Элементы стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.  Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.  Адаптацию к внешней среде следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.  Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон компании с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.  Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.  Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, компания должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.  Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность компании в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.  Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или, о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. 

Для стратегического планирования характерны следующие положения: — небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях;  — возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее десяти лет;  — стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно;  — годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом;  — в большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.  Многие исследования ясно показывают, что планирование приносит пользу. Эти исследования указывают на сильную положительную корреляцию между планированием и успехом организации.  Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Руководители среднего и высшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.  Первое и, может быть, самое существенное решение при планировании — выбор целей организации.  Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.  Значение миссии. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки для выбора наилучшей альтернативы.  Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.  Миссия детализирует статус компании и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровней. 

Формулировка миссии организации должна содержать следующее: • задачи компании с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий;  • внешняя седа по отношению к компании, которая определяет рабочие принципы компании;  • культура организации.  Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своих “клиентов”, она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.  Выбор миссии. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой, чтобы заработать прибыль, необходимую для ее выживания, компания должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель компании. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: ”Кто наши клиенты?” и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.  Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется и высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.  Конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, на сколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. 

studfiles.net

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Система стратегического планирования

дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;

• конкретность и измеримость;

• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.). Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3. Решения по поводу организационной структуры.

4. Проведение необходимых изменений на фирме.

5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией. Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

studfiles.net

Тема 7 основные вопросы стратегического планирования.

1. Сущность и основные элементы стратегического плана. Фор­мулирование миссии и целей предприятия.

2. Долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование. Временные горизонты стратегического планирования.

3. Моделирование экономических процессов методами сетевого планиро­вания и управления.

4. Моделирование экономических процессов методом корреляционно-регрессионного анализа.

1. Сущность и основные элементы стратегического плана. Фор­мулирование миссии и целей предприятия.

Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста.

Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Важнейшей особенностью формирования стратегического плана является наличие механизма адаптации планов фирмы к меняющимся внешним условиям развития. Чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Разработанный стратегический план может оказаться неэффективным, если фирма не создаст механизма его реализации, включающего график реализации плана, определение сроков и ответственных, систему контроля, мотивации, участие первых руководителей организации в его реализации. Реализация стратегического плана предполагает формирование и организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, а также соответствующего корпоративного климата, ориентированного на развитие фирмы.

Функции стратегического планирования:

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

7. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

• повышение контролируемой доли рынка

• предвидение требований потребителя

• выпуск продукции более высокого качества

• обеспечение согласованных сроков поставок

• установление уровня цен с учетом условий конкуренции

• поддержание репутации фирмы у потребителей.

Стратегическое планирование имеет свою технологию и включает следующие этапы:

1. Определение миссии фирмы

2. Формулировка целей и задач функционирования предприятия

3. Оценку и анализ внешней среды

4. Оценку и анализ внутренней структуры предприятия

5. Разработку и анализ стратегических альтернатив

6. Выбор стратегии

В общем виде стратегический план может содержать следующие (элементы):

1. Предложения о характере изменений внешней среды, тенденций развития отрасли и положения фирмы в отрасли, прогноз конкуренции.

2. Стратегические цели организации; миссия; основные долговременные цели развития и финансовые задачи фирмы и ее стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

3. Общая стратегия; стратегии СХП.

4. План действий по созданию конкурентных преимуществ.

5. Функциональные поддерживающие стратегии: производство, НИОКР, маркетинг, финансы, персонал и др. Планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий.

6. Перечень необходимых программ и проектов развития.

7. Ресурсы, необходимые для реализации стратегий.

8. Экономическая оценка плана и оценка рисков реализации стратегий.

9. Временные этапы реализации стратегического плана.

Обобщая вышесказанное необходимо отметить, что стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

studfiles.net

29. Какие задачи решает стратегическое планирование?

Стратегическое управление предполагает осуществление стратегического планирования. Стратегическое плани­рование представляет собой систему решений и действий, предпринятых управляющей подсистемой и направленных на разработку специфических стратегий для определения и введения в действие необходимых ресурсов с целью эф­фективного продвижения к намеченной цели.

Стратегическое планирование имеет некоторое сход­ство с долгосрочным планированием, и первое, и второе рассчитаны на относительно долгие временные рамки в 10-15-20 лет. Главное же различие между ними состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирова­ния предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции, исторически сложившихся тенден­ций развития. В отличие от этого в системе стратегического планирования считается, что для определения будущего недостаточно методов экстраполяции. Необходимо кроме этого выяснить наиболее вероятные изменения в грядущем развитии системы и в окружающей среде, определить воз­можные тенденции, создающие новые, часто неожиданные условия дальнейшего развития. Стратегическое планирова­ние принимает в расчет возможность возникновения неста­бильности как в условиях окружающей среды, так и в функционировании самой системы, а это побуждает гото­вить стратегические решения уже тогда, когда непредви­денные события еще не наступили, но появляются отда­ленные, слабые сигналы грядущих изменений.

Следовательно, стратегическое планирование стано­вится особенно необходимым в условиях социально-экономической нестабильности и быстрых изменений. В этих условиях требующая разрешения управленческая про­блема чаще всего возникает внезапно и вопреки ожидани­ям. Это, во-первых. Во-вторых, она ставит перед системой и ее руководящим ядром новые задачи, не соответствую­щие прошлому опыту. В-третьих, неумение своевременно уловить новые тенденции, особенно неблагоприятные, приводит к неприятию контрмер, а это наносит ущерб сис­теме. В-четвертых, требуемые в такой ситуации контрмеры Должны быть приняты срочно, а их эффективность должна быть достаточно существенной, чтобы предотвратить развитие событий в нежелательном направлении. Все это требует перехода от привычного метода экстраполяции к стра­тегическому управлению, включающему в себя в качестве конкурентной формы реализации стратегическое планиро­вание.

Конструктивное значение стратегического планиро­вания заключается в том, что только хорошо спланирован­ные и эффективные действия, направленные на реализацию определенной стратегии, способны обеспечить успех в будущем. Даже если разработана хорошая стратегия, но действия по ее реализации оказываются неэффективными соответствующая система (организация) сталкивается] с, серьезными трудностями и неудачами на пути продвижения к цели.

Для того, чтобы сформулированные задачи были успешно решены, в процессе стратегического планирования разрабатывается программа действия. Программа пред­ставляет собой комплекс мер, направленных на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалан­сированных друг с другом по исполнителям, ресурсам и срокам. Каждая программа включает в себя ряд проектов по отдельным сферам и видам деятельности, направленной на достижение запрограммированной цели.

Чтобы программа действий в наибольшей степени соответствовала миссии и целям системы, полезно использо­вать разработку возможных сценариев будущего ее состоя­ния. Возможна разработка двух типов сценариев. Первый из них представляет собой описание последовательности действий, ведущих к прогнозируемому состоянию системы 1 (организации), а также условий и факторов, оказывающих существенное влияние на этот процесс. Второй тип сцена­риев содержит описание возможных последствий для этой системы, если она достигнет прогнозируемого желаемого (запрограммированного) состояния.

После того, как разработано несколько, в том числе и альтернативных (допускающих одну из двух или несколь­ких возможностей), сценариев, они должны быть провере­ны на обоснованность, непротиворечивость и комплекс­ность, а также на высокую степень вероятности. Затем из всей совокупности сценариев будущего выбирается один представляющийся наиболее обоснованным, вероятным и соответствующим миссии системы, целям ее развития и функционирования.

Заключительным этапом в процессе стратегического планирования становится перенос избранного сценария на практическую основу, для чего разрабатываются планы развития системы (организации) на перспективу- долго­срочные планы и текущие, оперативные планы деятельно­сти. Совокупность этих планов должна быть ориентирована на решение четырех управленческих задач:

1) определение и распределение ресурсов;

2) адаптация к внешней среде;

3) внутренняя координация;

4) организационное стратегическое предвидение.

Первая из этих задач связана с распределением ма­териальных и финансовых ресурсов по структурным подразделениям и видам деятельности, с реорганизацией структуры: сокращением или прекращением деятельности малоперспективных или неперспективных отделов, их ре­организацией и формированием новых структурных еди­ниц.

Вторая задача охватывает все действия стратегиче­ского характера, которые улучшают взаимоотношения сис­темы (организации) с ее внешним окружением. Примером успешного решения этой задачи является завоевание при­оритетных позиций на рынке безалкогольных напитков американской компанией «Кока-кола», которая тщательно изучала изменение потребительского спроса, внимательно отслеживала деятельность конкурирующих фирм «Ростал Краун» и «Пепси» и, наконец, с учетом изменений потреби­тельских требований, выпустила на рынок ряд напитков, в наибольшей степени учитывающих всю совокупность’ ок­ружающих условий.

Решение третьей из названных задач стратегического планирования предполагает осуществление координации стратегической деятельности, направленной на выявление сильных и слабых сторон системы (организации) с целью достижения эффективной интеграции внутренних опера­ций, осуществляемых различными компонентами данной системы.

Наиболее сложной является четвертая задача страте­гического планирования. Ее решение возможно только в том случае, когда осуществляется радикальное преобразование самого стиля мышления и деятельности управленческих кадров, которые способны учиться на прошлых стратегиче­ских ошибках и овладевать инновационными методами управленческой деятельности, повышая тем самым про­фессионализм в области стратегического управления.

Если выделенные этапы стратегического планирова­ния расположить в последовательный ряд действий, то мы получим схематическое изображение этого сложного и многозвенного процесса (см. схему).

В процессе стратегического планирования существенное значение имеет анализ тенденций изменения внешней среды. Такой анализ служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к данной системе (организации) условия и факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Особое значение при этом придается изучению таких факторов, как экономические, политические, социальные, технологические, информационные, экологические. С учетом изменения в соответствующих сферах сама система управления должна видоизменяться, адаптируясь к внешней среде.

Все эти компоненты стратегического планирования в конечном счете в результате их интеграционного единства приводят к четкому пониманию, по каким параметрам следует совершенствовать организационные, технологические, материальные, финансовые качества данной системы, чтобы обеспечить более успешное продвижение ее к намеченной стратегической цели, к эффективному выполнению ее миссии.

studfiles.net

Тесты по стратегическому планированию — Wiki

Тесты по стратегическому планированию:

1)Какое место занимает планирование в управлении бизнесом?

– Самое важное, если вы умеете планировать, то остальное неваж-но

– Необязательное, многие вполне могут обойтись и без него

+ Грамотное планирование – 30% успеха предприятия

– Грамотное планирование- 50% успеха предприятия

2)Что является первоначальным пунктом при планировании дел?

– Отбросить все неважные дела и заняться только важными

+ Составить полный список дел, которые нужно решить

– Распределить дела по степени важности

– Дать задание секретарю или заместителю, чтобы те составили план дел

3)Что предпринимателю важно помнить при составлении плана?

– Необходимо быть оптимистом во всем

– Необходимо составлять план учитывая долгосрочные перспективы

– Необходимо пессимистично оценивать ситуацию, чтобы найти лучший выход

+ Необходимо быть уверенным, что выполнишь все дела в срок

4)Что нужно в первую очередь учитывать при открытии собст-венного предприятия?

– Инфляцию

– Кредиторскую задолженность

+ Стратегию развития бизнеса

– Тактику развития бизнеса

– Арендную плату

– Количество рабочей силы 5)Что должно являться своего рода стержнем воплощения меч-ты в реальность?

+ Четко поставленная цель

– Финансовые возможности

– Сильное желание добиться чего-либо

– Отсутствие преград

‘6′)С чего обязательно начинать реализацию поставленной цели?– С устранения препятствий, мешающих этому

+ С определения расстояния, отделяющего вас от цели – С создания финансовой базы

– С отменой всех остальных дел и всецелого поглощения только этой задачи

7)Что в первую очередь необходимо чувствовать и ощущать при проделывании шагов к намеченной цели?

– Что шагов стало меньше

+ Саму цель еще более четко, что вызовет большую мотивацию

– Финансовое равновесие

– Что поставленная цель не мешает другим делам

8)Какая основная роль бизнес- плана для предприятия?

– Это теоретическая формальность, без которой вполне можно обойтись

– В нем будет храниться вся информация о предприятии

– Если предприятие большое, то у него должен быть бизнес- план

+ Это своего рода карта по развитию бизнеса

9)Какой самый эффективный способ сбора данных для бизнес — плана с точки зрения специалистов?

– Общение со знающими людьми

+ Посещение аналогичной фирмы в качестве простого клиента

– Чтение литературы

– Купить готовый бизнес – план

10)На какие вопросы должен отвечать бизнес план? (отметьте несколько правильных ответов)

+ Кто мои конкуренты?

+ Какую прибыль обеспечит мое предприятие?

–Как будет необходимо возвращать кредит?

+ Кто мои клиенты и где они располагаются?

+ Что уникального в моей продукции?

– Почему реклама конкурентов лучше?

11)На какие три основных вопроса по сути отвечает бизнес- пла-нирование? (отметьте несколько правильных ответов)

+ Где мы находимся в настоящее время?

+Куда мы хотим двигаться?

–Каковы наши финансовые дела?

+Как мы собираемся достичь желаемого?

–Какова вероятность «прогореть»?

–Сколько времени нам потребуется на реализацию наших планов?

12)Каковы основные компоненты стратегического плана? (от-метьте несколько правильных ответов)

+Миссия

–Начальный капитал

+Стратегия

–Подбор рабочей силы

+Цели

13)Что представляет собой основную причину существования ор-ганизации, зафиксированную в письменном виде?

–Цели организации

–Стратегия организации

+Миссия организации

–Бизнес-план организации

14)Какие основные элементы должна включать в себя миссия ор-ганизации? (отметьте несколько правильных ответов)

– Предпочтения потребителей

+ Задачи фирмы с учетом ее базовых услуг или товаров, основных рынков и тех¬нологий

+ Культура организации

–Персонал

+ Внешнюю среда, определяющую философию деятельности

15)Как можно сформулировать основную цель любого бизнеса с точки зрения стратегического планирования?

– Получение прибыли

–Создание капитала

+Создание потребителя

–Получение экономических выгод

16)Что из себя представляет стратегия организации?

– Расширенное описание миссии организации

– Бизнес-план

– План реализации мечты предпринимателя

+ Конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели

17)Как должны формулироваться цели организации?

– оптимистично

–с учетом потенциально-возможных вариантов

+конкретно, в измеряемых количественно показателях

–конкретно, в измеряемых качественно показателях

–в абстрактных и приблизительных показателях

18)Какие цели формулируются в первую очередь?

–краткосрочные, от которых в дальнейшем можно двигаться на уровни выше

–среднесрочные, являющиеся «золотой серединой», т.к. от них лег-ко как опуститься на уровень ниже, так и подняться на уровень выше

+долгосрочные, как ориентир для других уровней

19)Отражается ли достижимость целей на качестве работы пер-сонала организации?

+да, так как это мощный мотиватор к деятельности

– да, так как от этого может меняться отношение к ним руководства

–нет, данная характеристика целей не связана с эффективностью ра-боты персонала

–нет, она отражается только на руководстве организации

20)Какие виды деятельности организации требуют установки для них целей?

– только те, что прописаны в бизнес-плане

+все виды деятельности, являющиеся важными для организации

– только те, которые напрямую ведут к реализации миссии

–все, которые назначит главный бухгалтер

21)Каковы основные характеристики целей организации? (отметьте несколько верных ответов)

+достижимость

– быстродействие

+конкретность

+ориентация на время

–показательность

–финансовая независимость

22)Когда отпадает необходимость в стратегии?

–как только будет написан бизнес-план

–как только она полностью реализована

–как только предприятие открылось

+как только реальный ход развития выведет организацию на жела-тельные события

23)Каких ошибок вы должны избегать при составлении бизнес-плана (отметьте несколько правильных ответов)

+утверждений, что конкурентов нет

–краткости и внесения всего дополнительного в приложение

+размытых финансовых отчетов

– скрупулезно выверенных финансовых отчетов

+ошибок в выборе времени

24)На что в первую очередь захочет взглянуть инвестор (если вы нуждаетесь в таковом)?

–четко сформулированную миссию

+грамотно составленный бизнес-план

–четкую стратегию

–детализованные и приоритетно расписанные цели

wiki.kubsu.ru

Стратегическое планирование

Тема: «Стратегическое планирование»

Содержание

Введение

1. Задачи и функции стратегического планирования

2. Цели организации

3. Оценка и анализ внешней среды

4. Управленческое обследование организации

5. Изучение стратегических альтернатив

6. Стратегические хозяйственные подразделения

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности организации, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития. Независимо от того, идет ли речь об управлении в условиях экономики, регулируемой рыночными отношениями, или о директивном управлении в условиях централизованной государственно регулируемой экономики, планирование остается основополагающей общей функцией управляющей системы.

Вместе с тем, характер экономических отношений в обществе предопределяет и характер управления и, соответственно, планирования. В условиях административно-командной системы управления, характерной для централизованной государственно регулируемой экономики, вопросы перспективного планирования производственно-хозяйственной деятельности и развития организации занимали, мягко говоря, далеко не первые позиции среди вопросов, стоящих перед топ-менеджерами предприятий и организаций. Их внимание в основном было поглощено проблемами оперативного характера, в крайнем случае задачами тактического планирования. Определение перспектив управляемой ими организации относилось к компетенции органов управления федерального уровня. В условиях рыночной экономики положение в этом отношении в корне меняется и забота о будущем организации, о способах ее выживания и направлениях развития перекладывается на плечи менеджеров этой организации. Актуальными становятся задачи стратегического планирования и управления.

Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее.

1. Задачи и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения.

Главная задача стратегического планирования — обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование — один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.

Распределение ресурсов . Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры — управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы

Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности — альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация . Координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Способность учиться на опыте дает возможность своевременно корректировать направление деятельности, повышать корпоративный профессионализм в области стратегического управления.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

→ Формулировка миссии организации → Постановка целей → Оценка и анализ внешней среды → Управленческое обследование организации → Анализ стратегических альтернатив → Выбор стратегии → Реализация стратегии и последующая оценка результатов.

Циклы управления, включающие стратегическое планирование, периодически повторяются. На любом этапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних десятилетий является сокращение периодов изменения стратегий и переход к непрерывному стратегическому планированию.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план обосновывается исследованиями и фактическими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию.

Основные особенности практики стратегического планирования.

1) За стратегическое планирование отвечают плановый отдел корпорации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделениях.

2) Основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно или чаще.

3) Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность и образует внутрифирменный план.

На крупных предприятиях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, планы оформляются в письменном виде, существуют тысячи документов, разрабатываемых в процессе планирования.

Стратегическое планирование предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

2. Цели организации

Миссия организации — это основная общая цель, четко выраженная причина ее существования. Конкретные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, чрезвычайно велико. Выработанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров и критериев для всех последующих управленческих решений и деятельности всего персонала.

Формулировка миссии должна содержать следующие положения:

1) потребности общества, которые должно удовлетворять предприятие, основные целевые рынки, продукты и технологии;

2) среда, в которой предстоит действовать предприятию и которая определяет основные принципы работы предприятия;

3) основные особенности культуры предприятия, которые определяют рабочий климат внутри предприятия и требования к персоналу.

Выбор миссии . Некоторые предпр

mirznanii.com

Стратегическое планирование

— это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

· Определение миссии и целей организации.

· Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

· Выбор стратегии.

· Реализация стратегии.

· Оценка и контроль выполнения.

· Определение миссии и целей организации.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

-Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

-Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

-Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

-внешней среды;

-непосредственного окружения;

-внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснени

mirznanii.com