Причины банкротства general motors
Причины банкротства general motors
Дорогие читатели!
Мы описываем типовые способы решения юридических вопросов, но каждый случай уникален и требует индивидуальной юридической помощи.
Для оперативного решения вашей проблемы мы рекомендуем обратиться к квалифицированным юристам нашего сайта.
БЕСПЛАТНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ ДОСТУПНЫ ДЛЯ ВСЕХ ГРАЖДАН ПО УКАЗАННЫМ НОМЕРАМ ТЕЛЕФОНОВ ИЛИ В РЕЖИМЕ ЧАТА
Роковые ошибки General Motors
Закрытие программки расчистило дорогу для первого массового автомобиля Тоета Prius с гибридным движком, который стал одним из американских бестселлеров.
Совместно с тем, объявление банкротства в 2005 г.У, когда компания была более сильной, а южноамериканская экономика демонстрировала обезумевший рост, было бы еще более мягеньким для работников и кредиторов, считает Мартин Вайс, президент «Weiss Research».
БАНКРОТСТВО GENERAL MOTORS ПРИЧИНЫ БАНКРОТСТВА GM 1
РОЛЬ ПРОФСОЮЗА Повышение пособий по мед. Страхованию Система Jobs Bank Новый договор с профсоюзом должен вступить в силу очень поздно
Результат ПРОЦЕДУРЫ БАНКРОТСТВА Поменялась структура компании Кредиторы получили только 10% причитавшегося задолженности Общее число заводов сократилось на 16 Численность работников уменьшилась на 35000 Марки Pontiac, Saturn и Hummer были ликвидированы Поменялось управление GM и профсоюза United Auto Workers (UAW) Сократились расходы топ-менеджмента. Началось внедрение единой системы бух. Учета Отменена система Jobs Bank
7 причин, которые довели General Motors до банкротства
На самом деле подобные требования к Дженерал моторс в текущее время предъявил Белоснежный дом, отклонив 1-ый план реструктуризации, где не было довольно близкого к реальности подхода к прогнозу о доле рынка компании и ее денежных поступлениях. На компанию давили с тем, чтоб она избавилась от брендов Hummer, Saturn, Saab и Опель.
2. Компания «похоронила» стимулирование продаж
С чистой совестью10 июля завершилась процедура банкротства General Motors
В пятницу, 10 июля, закончилась процедура банкротства концерна Дженерал моторс. Управлению компании и администрации президента США Барака Обамы удалось «провернуть» этот процесс в рекордные сроки – рассмотрение дела GM продолжалось всего 40 дней, в то время как Chrysler — очередной автокомпании, не смогшей пережить сегодняшний кризис, для этого потребовалось 42 денька.
Таким макаром, в процессе наикрупнейшго за всю историю США банкротства старенькый и неуклюжий гигант, который с 1931 до 2007 г. Являлся наикрупнейшим автоконцерном в мире, уступил место новейшей, мобильной и гибкой Дженерал моторс Company. По последней мере, конкретно так представляет результаты судебного разбирательства официальный пресс-релиз, размещенный на веб-сайте старенькой Дженерал моторс. Компании, которая уже практически не существует.
БЕСПЛАТНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ ДОСТУПНЫ ДЛЯ ВСЕХ ГРАЖДАН ПО УКАЗАННЫМ НОМЕРАМ ТЕЛЕФОНОВ ИЛИ В РЕЖИМЕ ЧАТА
История банкротства автоконцерна General Motors
- Тема – восстановление доступа
- Логин юзера
- Разъяснения обстоятельств действий, которые были нарушением перечисленных выше правил и повлекли за собой блокировку.
По данным источников, президент в специальной речи, посвященной ситуации с GM , изложит достоинства (активов) так именуемого контролируемого банкротства и выразит надежду на то, что данное решение дозволит сохранить компанию, занимающую настолько принципиальное место в американской экономике.
Кто довел до банкротства General Motors
Я не утверждаю, что развращенный шовинизм массмедиа (любящих «иностранное» больше, чем «отечественное») был единственной предпосылкой упадка GM. Но вместе с зарплатами рабочих и непосильными пособиями, безумными расходами на мед страхование и правительственным регулированием, приведшими к сейсмическому сдвигу в производстве и инженерии, он сделал не оставляющие права на ошибки условия задачки, решить которую руководители GM оказались не готовы.
Появилась необходимость «начать с нуля», и GM пригласила Гэри Каугера, управляющего директора Опель в Германии. Гэри был отпрыском члена профсоюза, он осознавал и уважал волнения и требования рядовых рабочих.
Предприятия банкроты
За 1-ое столетие собственного существования на рынке Eastman Kodak достигнула статуса 1-го из огромнейших в мире производителей фотопленки, фотоаппаратов и фотоматериалов. В 1976 г.У она занимала фаворитные позиции на этих рынках в Америке.
Г. Основания — 1924
Ветвь — кинопроизводство
Причины банкротства general motors
Также вначале управлению GM
БЕСПЛАТНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ ДОСТУПНЫ ДЛЯ ВСЕХ ГРАЖДАН ПО УКАЗАННЫМ НОМЕРАМ ТЕЛЕФОНОВ ИЛИ В РЕЖИМЕ ЧАТА
не нравились идеи гибридных автомобилей. Заместо этого они увеличивали создание джипов и паркетников, но спрос на эти авто очень свалился, когда цены на бензин выросли и перевалили отметку в 4 бакса за галлон.
GM пригодилось 15 лет чтоб отнестись серьёзно к урокам, приобретенным в NUMMI, и после чего было потрачено ещё 10 лет для конфигурации всей системы. И всё это время завод NUMMI продолжал выпускать авто – в среднем по 6000 единиц в неделю, работая по две смены в день. Тойота получила то, чего ждала от этой сделки. Через г. После пуска завода NUMMI начали раскрываться другие уже собственные фабрики Тойоты в США с учётом опыта, приобретенного во Фримонте.
Причины банкротства general motors
По итогам первого квартала 2009 г. Незапятнанные убытки GM выросли на 82% по сопоставлению с аналогичным периодом прошедшего г. — до 6 миллиардов. Баксов (9,78 бакса в пересчете на одну обычную акцию).
Не считая того, GM обладает значительными пакетами акций японских компаний Субару, Isuzu, Suzuki и итальянского концерна Fiat.
DocentUSA › Блог › Почему обанкротился GM или история NUMMI (часть 1)
В 1982-м г.У управлению GM всё это надоело и завод во Фримонте был закрыт, а тыщи рабочих — сокращены. На последующий г. GM и Тоета начали планировать открытие этого завода для совместного производства. Открыв завод опять они приняли на работу тех же людей, которых и уволили в 82-м г.У. Управление посчитало, что неувязка была в самой системе, а не в людях.
Рабочие писали жалобы в профсоюз по хоть каким мелочам. Кто-то не из твоего начальства востребовал привести рабочее место в порядок? Жалоба. Начальник сделал какую-то часть работы сам? Жалоба. Стратегия была очень обычной – набрать как можно больше жалоб, горы бумаги, чтоб позже выжимать из руковоства средства в качестве компенсаций.
Похожие статьи
Дорогие читатели!
Мы описываем типовые способы решения юридических вопросов, но каждый случай уникален и требует индивидуальной юридической помощи.
Для оперативного решения вашей проблемы мы рекомендуем обратиться к квалифицированным юристам нашего сайта.
bankrot2018.ru
7 причин, которые довели General Motors до банкротства / Статьи / Finance.ua
Если бы только одна серьезная ошибка поставила крупнейшего американского автопроизводителя General Motors на колени, может быть, ее можно было бы исправить. Исправить и предотвратить банкротство компании, пишет USA Today.
Однако нынешнее положение компании, которая когда-то продавала более 50% автомобилей на рынке США, а в настоящее время контролирует менее 20%, спровоцировал целый ряд ошибок, неспособность предприятия к быстрым переменам, а также постоянное невезение.
«Если бы речь шла об одном решении, которое стало краеугольным камнем, тогда все было бы легче исправить. Но это системные проблемы, которые широко распространялись в промышленности в течение десятилетий», — считает эксперт по реструктуризации в Grant Thornton Лаура Марсеро.
В настоящее время американская компания функционирует благодаря госпомощи в размере $20 млрд., еще более $1 млрд. потребуется на реорганизацию. За минувшие выходные GM поставила окончательную точку в плане по выходу из кризиса: получила одобрение со стороны профсоюзов о сокращении расходов на фонд оплаты труда, договорилась о продаже своего европейского подразделения Opel канадско-австрийскому производителю автозапчастей Magna, а также уговорила более половины держателей облигаций на сделку по сокращению долга.
Большинство экспертов считает, что GM совершила ряд ключевых ошибок, которые ускорили ее падение. Здесь представлены важнейшие 7:
1. Процесс банкротства нужно было провести раньше
Вероятность банкротства General Motors приобрела вполне ясные очертания после падения на авторынке осенью прошлого года, а первый сигнал прозвучал еще на Международном автосалоне в Детройте в 2005 году, когда исполнительный директор компании Рик Вагонер столкнулся с возможным проведением процедуры банкротства, которая должна была помочь с сокращением фонда оплаты труда, долговой нагрузкой и чрезмерным количеством автодилеров.
Но Вагонер и тогда, и вплоть до ухода с поста руководителя General Motors, был категорически против банкротства. Он заявлял, что это отпугнет покупателей, а также нанесет непоправимый вред сотрудникам и акционерам. Он считал, что компания может измениться к лучшему.
Банкротство в 2005 году, когда компания была сильнее, а экономика была способна компенсировать потерю рабочих мест, было бы лучшим выходом для всех, уверен президент Weiss Research Мартин Вайс. Он предсказал GM банкротство в 2005 году и до сих пор считает, что компания должна была пойти на это. «Они могли бы уже быть более компактными и лучше подготовленными для нынешних трудных времен, которые уже тогда наступали», — отметил Вайс.
2. Компания «похоронила» стимулирование продаж
После террористических атак 2001 года GM получила высокую оценку за быстрые и решительные действия, предложив покупателям ставку по кредитам на срок до пяти лет в размере 0%. Когда новизна этого решения сошла на нет, автопроизводитель предложил скидки на $3 тыс. Продажи были поддержаны, но компания, в отдельных случаях увеличивая скидки до $6 тыс. — $8 тыс., параллельно повышала цены на автомобили. В результате, руководство GM осознало, что покупателей просто отпугивала стоимость машин, поскольку она была гораздо выше, чем у конкурентов.
Кроме того, акцент был сделан на рекламировании выгодных условий сделки, а достоинства автомобиля отошли на задний план.
3. Сворачивание программы выпуска электромобилей EV1
Вагонер в свое время заявил, что его крупнейшей ошибкой был отказ от программы производства электрических автомобилей EV1. Это было настоящее фиаско, а десятки многим полюбившихся автомобилей отправили на слом. Но самой большой потерей стало отставание в технологии производства электромобилей, чем успешно воспользовалась японская Toyota со своим популярным гибридом Prius.
В настоящее время американская компания пытается восстановить свою ведущую роль в этом сегменте рынка, обещая выпустить в продажу электрическую модель Volt в конце следующего года.
4. Потеря контроля над GMAC
На протяжении многих лет в США ходила шутка о том, что General Motors была банком, который затем стал производить автомобили. Год за годом финансовое подразделение автопроизводителя GMAC получало больший доход, чем «материнская» компания от операций с автомобилями.
Но в 2006 году, переживая кризис с наличностью, GM продала 51% GMAC инвестиционному фонду Cerberus за $7,4 млрд. наличными и еще $6,6 млрд. в рассрочку.
«Это было огромной ошибкой. GMAC был финансовым столпом General Motors, ее дойной коровой», — говорит управляющий директор O’Keefe & Associates Пэт О’Киффи.
И хотя GMAC столкнулся с проблемами в своем ипотечном подразделении после кризиса на рынке жилья, сохранение контроля над финансовым подразделением могло бы помочь GM выдержать резкое падение продаж прошлой осенью, утверждает О’Киффи. С помощью GMAC дилеры и клиенты могли рассчитывать на финансовую гибкость автопроизводителя. Но после того, как компания потеряла контроль над GMAC, она потеряла и свою гибкость.
5. Игнорирование советов Джерри Йорка
Осенью 2005 года инвестор-миллиардер Кирк Керкориан купил 10% акций GM, что сделало его компанию крупнейшим акционером автомобилестроителя. Затем миллиардер предложил своего помощника Джерома Йорка в качестве члена Совета директоров. Позже он попытался заставить компанию заключить стратегическое соглашение с Nissan и Renault.
Несмотря на то, что альянс японской Nissan и французской Renault потерепел неудачу, Йорк продемонстрировал некоторое предвидение ситуации.
В начале 2006 года он четко понимал, что GM необходимо навести внутренний порядок: быть более реалистичной по поводу доли рынка и ожиданий доходов, сократить избыточные продукты и бренды, продать или закрыть некоторые бизнес-единицы, которые не получают прибыль, а также разработать новый подход к бизнесу, что называется с «чистого листа». Кроме того, Йорк видел процессы в компании свежим взглядом и призывал все сделать быстро.
По сути аналогичные требования к General Motors в настоящее время предъявил Белый дом, отклонив первый план реструктуризации, где не было достаточно реалистичного подхода к прогнозу о доле рынка компании и ее финансовых поступлениях. На компанию давили с тем, чтобы она избавилась от брендов Hummer, Saturn, Saab и Opel.
Напомним, что Йорк проработал в компании недолго. Он вышел из состава Совета директоров через 8 месяцев после своего назначения, после рассылки остальным членам совета довольно резкого письма, в котором попросту обвинил их в непрофессионализме.
6. Нерациональная сделка с Fiat
Когда в 2000 году GM приобрел 20% акций итальянского автопроизводителя Fiat за $2,4 млрд., эта сделка представлялась гениальным ходом. Немецкий Opel, британский Vauxhall, да еще итальянский Fiat должны были принести американцам полное господство на европейском авторынке и усилить GM в качестве глобального игрока.
Но потом, в начале 2003 года, руководитель Fiat Джанни Аньелли умер, и проблемы стали расти как грибы после дождя.
По условиям сделки, GM должна была выкупить оставшиеся акции итальянской компании, но вместо этого, ее руководство приняло решение выйти из сделки, что стоило $2 млрд., то есть деньги попросту «ушли в песок». Fiat же успешно использовал эти деньги в свою пользу.
7. Неадекватная реакция на бум на рынке грузовиков
GM часто критиковали за слишком большое количество внедорожников, но, по признанию самого Вагонера, его компания фактически проглядела бум на рынке легких грузовиков и высокую прибыль, сосредоточившись на запуске в производство внедорожника Ford Explorer в 1990 году.
Когда в General Motors поняли, насколько быстро покупатели переключились на легкие грузовики, они уже потратили слишком много денег на развитие внедорожников и пикапов. После того, как потребительские вкусы начали меняется, рынок уже наводнили новые модели легких грузовых автомобилей, а прибыль сократилась из-за скидок в условиях конкуренции.
Символом ошибочности решений в GM стал дорогостоящий внедорожник Hummer, производство которого началось в 2003 году, а более компактная модель h4 вышла в 2005. Но чуть позже покупатели стали избегать топливозатратных автомобилей, практически окончательно отказавшись от них после того, как прошлым летом цена за баррель нефти достигла своего пика. Потратившись на дорогую модель, General Motors не только не смогла успешно продавать внедорожники Hummer, но и получила негативную оценку от защитников окружающей среды за их чрезмерное загрязнение атмосферы.
news.finance.ua
General motors причины банкротства
General motors причины банкротства
Дорогие читатели!
Мы описываем типовые способы решения юридических вопросов, но каждый случай уникален и требует индивидуальной юридической помощи.
Для оперативного решения вашей проблемы мы рекомендуем обратиться к квалифицированным юристам нашего сайта.
БЕСПЛАТНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ ДОСТУПНЫ ДЛЯ ВСЕХ ГРАЖДАН ПО УКАЗАННЫМ НОМЕРАМ ТЕЛЕФОНОВ ИЛИ В РЕЖИМЕ ЧАТА
Роковые ошибки General Motors
Вкупе с Опель и Fiat компания Дженерал моторс могла рассчитывать на доминирующее положение на европейском рынке.
С автомобилями завышенной проходимости, пикапами и иными типами тс, которые в РФназывают «джипами» Дженерал моторс также погорячился. По драматичности судьбы, GM оказался одним из последних, кто переориентировал свое создание на «большие машины», когда начался их бум сначала 90-х.
БАНКРОТСТВО GENERAL MOTORS ПРИЧИНЫ БАНКРОТСТВА GM 1
РОЛЬ ПРОФСОЮЗА Повышение пособий по мед. Страхованию Система Jobs Bank Новый договор с профсоюзом должен вступить в силу очень поздно
Предпосылки БАНКРОТСТВА GM 1. Процесс банкротства нужно было провести ранее 2. Компания «похоронила» стимулирование продаж 3. Сворачивание программки выпуска электромобилей EV 1 4. Ипотечный кризис в США 5. Утрата контроля над GMAC 6. Нерациональная сделка с Fiat 7. Неадекватная реакция на бум на рынке грузовиков 8. Понижение продаж автомобилей в США
С чистой совестью10 июля завершилась процедура банкротства General Motors
К тому же, Дженерал моторс Company придется пойти и на масштабное сокращение управления. Из 1300 менеджеров и топ-менеджеров в последнее время напишут заявление об увольнении либо уходе на пенсию более 400 человек. Ранее момента к таким конструктивным мерам по отношению к руководящему персоналу в GM еще не прибегали.
Исполнительный директор компании Фритц Хэндерсон (Fritz Henderson), назначенный на этот пост незадолго до банкротства, сохранит свое место и в новейшей компании. Но сейчас он будет управлять не личной, а быстрее гос компанией — толика Казначейства США в новейшей компании составляет 60 процентов. Администрация президента практически национализировала GM, когда стало понятно, что компания без помощи других решить свои препядствия не может.
Кто довел до банкротства General Motors
Я не утверждаю, что развращенный шовинизм массмедиа (любящих «иностранное» больше, чем «отечественное») был единственной предпосылкой упадка GM. Но вместе с зарплатами рабочих и непосильными пособиями, безумными расходами на мед страхование и правительственным регулированием, приведшими к сейсмическому сдвигу в производстве и инженерии, он сделал не оставляющие права на ошибки условия задачки, решить которую руководители GM оказались не готовы.
БЕСПЛАТНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ ДОСТУПНЫ ДЛЯ ВСЕХ ГРАЖДАН ПО УКАЗАННЫМ НОМЕРАМ ТЕЛЕФОНОВ ИЛИ В РЕЖИМЕ ЧАТА
Появилась необходимость «начать с нуля», и GM пригласила Гэри Каугера, управляющего директора Опель в Германии. Гэри был отпрыском члена профсоюза, он осознавал и уважал волнения и требования рядовых рабочих.
Предприятия банкроты
1980 г. Оказался для компании плохим — из-за провала проекта Apple III. Когда Джобс начал сокращать персонал, многие уже считали деньки до кончины Apple.
Г. Основания — 1976
Ветвь — электроника и ИТ
7 причин, которые довели General Motors до банкротства
GM нередко критиковали за очень огромное количество джипов, но, по признанию самого Вагонера, его компания практически проглядела бум на рынке легких грузовиков и высшую прибыль, сосредоточившись на запуске в создание джипа Форд Explorer в 1990 г.У.
По условиям сделки, GM должна была купить оставшиеся акции итальянской компании, но заместо этого, ее управление приняло решение выйти из сделки, что стоило $2 миллиардов., другими словами средства просто «ушли в песок». Fiat же удачно использовал эти средства в свою пользу.
История банкротства автоконцерна General Motors
27 мая 2009 г. Стало понятно, что оказавшийся на грани банкротства южноамериканский автопроизводитель Дженерал моторс ( GM ) не сумел поменять долговые обязательства объемом 27 млрд баксов на акции вновь создаваемой компании, что было нужно для реализации обнародованного ранее плана реструктуризации автогиганта. По воззрению ряда аналитиков, неблагоприятный финал тендера по обмену долгов на акции практически значит, что компании придется
БЕСПЛАТНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ ДОСТУПНЫ ДЛЯ ВСЕХ ГРАЖДАН ПО УКАЗАННЫМ НОМЕРАМ ТЕЛЕФОНОВ ИЛИ В РЕЖИМЕ ЧАТА
подать заявление о признании ее несостоятельным (банкротом) .
Версия 5.1.11 beta. Чтоб связаться с редакцией либо сказать обо всех увиденных ошибках, воспользуйтесь формой оборотной связи.
General motors причины банкротства
А через несколько недель завод NUMMI, призванный посодействовать южноамериканским производителям догнать собственных соперников, был остановлен и закрыт.
Сег.Ня я расскажу для вас историю об автомобилях – американских автомобилях. В этой истории, также как и в других схожих, больше катастрофы, чем комедии, но есть и мало комедии.
General motors причины банкротства
По итогам 2008 г. Выручка GM составила 149 миллиардов. Баксов — это на 31 миллиардов. Меньше, чем в 2007 г.У. Незапятнанные убытки южноамериканского автомобилестроительного концерна в 2008 г.У снизились до 30,9 миллиардов. Баксов с 43,3 миллиардов. В 2007 г.У
Выручка GM уменьшилась на 47% — с 42,4 миллиардов. Баксов в первом квартале 2008 г. До 22,4 миллиардов. Баксов в январе-марте 2009 г.. Понижение этого показателя было обосновано приемущественно сокращением объема производства на 40% в связи с падением спроса на продукцию отрасли.
DocentUSA › Блог › Почему обанкротился GM или история NUMMI (часть 1)
Если у кого-либо случился сердечный приступ – срочно убрать его с полосы, сборочный поток не должен быть остановлен.
Рабочие писали жалобы в профсоюз по хоть каким мелочам. Кто-то не из твоего начальства востребовал привести рабочее место в порядок? Жалоба. Начальник сделал какую-то часть работы сам? Жалоба. Стратегия была очень обычный – набрать как можно больше жалоб, горы бумаги, чтоб позже выжимать из руковоства средства в качестве компенсаций.
Похожие статьи
Причины банкротства general motors
Роковые ошибки General Motors БАНКРОТСТВО GENERAL MOTORS ПРИЧИНЫ БАНКРОТСТВА GM 1 7 причин, которые довели General Motors до банкротства С…
Причины банкротства lehman brothers
Названы причины банкротства Lehman Brothers Обнародованы причины банкротства американского банка Причины банкротства lehman brothers Причины…
Вим авиа причины банкротства
ВИМ-Авиа» полетела вслед за «Трансаэро» Кто виноват: становление и банкротство — ВИМ-Авиа Вим авиа причины банкротства Дело пахнет керосином Вим…
Дорогие читатели!
Мы описываем типовые способы решения юридических вопросов, но каждый случай уникален и требует индивидуальной юридической помощи.
Для оперативного решения вашей проблемы мы рекомендуем обратиться к квалифицированным юристам нашего сайта.
bankrot2018.ru
История банкротства автоконцерна General Motors. Справка
Автоконцерну принадлежат автомобильные марки: «Бьюик» (Buick), «Кадиллак» (Cadillac), «Шевроле» (Chevrolet), «Джи Эм Си» (GMC), «Джи Эм Дэу» (GM Daewoo), «Холден» (Holden), «Хаммер» (Hummer), «Опель» (Opel), «Понтиак» (Pontiac), «Сатурн» (Saturn), «Сааб» (Saab), «Воксхолл» (Vauxhall), «Вулинь» (Wuling), «Олдсмобиль» (Oldsmobile).
Кроме того, GM владеет значительным пакетами акций японских компаний Subaru, Isuzu, Suzuki и итальянского концерна Fiat.
В ноябре 2008 года «большая тройка» крупнейших американских автопроизводителей – General Motors, Ford и Chrysler – попросила у правительства США финансовую поддержку в размере 50 миллиардов долларов для преодоления последствий финансового кризиса. Руководство автоконцернов 6 ноября провело закрытую встречу с представителями Конгресса США, на которой обсуждался вопрос о выделении 50 миллиардов долларов, из которых 25 миллиардов предлагается выделить на повышение ликвидности компаний, другую часть – на поддержку производства.
В декабре 2008 года администрация Джорджа Буша заявила о готовности оказать государственную поддержку General Motors и Chrysler – в виде кредитов. Господдержка для General Motors и Chrysler будет предоставлена в рамках выработанного Белым домом плана, который потребует от автопроизводетелей осуществления решительных мер по реструктуризации двух компаний и, в случае невыполнения поставленных перед ними условий, правительство будет иметь возможность отозвать выданные кредиты.
По итогам 2008 года выручка GM составила 149 миллиардов долларов – это на 31 миллиард меньше, чем в 2007 году. Чистые убытки американского автомобилестроительного концерна в 2008 году снизились до 30,9 миллиарда долларов с 43,3 миллиарда в 2007 году
В марте 2009 года администрация США обязала GM, получившую к тому времени 15,4 миллиарда долларов госкредитов, подготовить до 1 июня новый план выхода из кризиса и предупредила, что в противном случае концерну может грозить банкротство.
По итогам первого квартала 2009 года чистые убытки GM выросли на 82% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года – до шести миллиардов долларов (9,78 доллара в пересчете на одну обыкновенную акцию).
Выручка крупнейшего в США автопроизводителя уменьшилась на 47% – с 42,4 миллиарда долларов в первом квартале 2008 года до 22,4 миллиарда долларов в январе-марте 2009 года. Снижение этого показателя обусловлено главным образом сокращением объема производства на 40% в связи с падением спроса на продукцию отрасли.
В апреле 2009 года автопроизводителем и Минфином США был согласован план реструктуризации, в рамках которого компания по схеме «долг в обмен на акции» намеревалась конвертировать долговые обязательства на сумму 27 миллиардов долларов в 10% акционерного капитала. Кроме того, согласно программе реструктуризации, концерн намеревался сократить до конца 2010 года более 20 тысяч рабочих мест на своих предприятиях в США, а также прекратить производство автомобилей Pontiac. Существенное сокращение расходов, на котором настаивает правительство США, также потребует от GM закрытия нескольких предприятий: планируется, что к концу 2010 года их число в США будет сокращено с 47 до 34, в результате работы лишатся от 21 тысячи до 40 тысяч человек.
27 мая 2009 года стало известно, что оказавшийся на грани банкротства американский автоконцерн General Motors (GM) не смог обменять долговые обязательства объемом 27 миллиардов долларов на акции вновь создаваемой компании, что было необходимо для реализации обнародованного ранее плана реструктуризации автогиганта. По мнению ряда аналитиков, неблагоприятный исход тендера по обмену долгов на акции фактически означает, что компании придется подать заявление о признании ее банкротом.
31 мая 2009 года телекомпания CNN сообщила, что 1 июня президент США Барак Обама объявит о начале процедуры банкротства General Motors.
По данным источников, президент в специальной речи, посвященной ситуации с GM, изложит преимущества так называемого контролируемого банкротства и выразит надежду на то, что данное решение позволит сохранить компанию, занимающую столь важное место в американской экономике.
Кроме того, как ожидается, что 1 июня GM объявит о сокращении порядка 20 тысяч рабочих мест и закрытии примерно десяти заводов. Ранее автопроизводитель объявил о намерении продать такие бренды, как Pontiac, Saturn, Saab и Hummer, а также о сокращении на 40% своей дилерской сети, насчитывающей 6 тысяч центров.
Банкротство GM фактически будет обозначать реструктуризацию компании и переход ее под госконтроль.
1 июня 2009 года стало известно о намерении правительства США выделить на поддержку General Motors дополнительные 30 миллиардов долларов на условии немедленного начала процедуры банкротства.
Как говорится в сообщении президентской администрации, «в обмен на уже выделенные Минфином средства на поддержку GM и новое вливание в размере 30,1 миллиарда правительство США… получит долю в новой GM объемом примерно 60%».
ria.ru
Кто довел до банкротства General Motors | Бизнес
В бурные 1950–1960-е годы власть в GM была сосредоточена в городе Уоррен, штат Мичиган, в конструкторском и дизайнерском бюро компании (GM Tech Center). Президент и исполнительный директор (реальная власть в компании) всегда выбирались из числа «техников», обычно из конструкторского бюро.
Руководители отдела дизайна — Харли Эрл, потом Билл Митчелл — были настоящими знаменитостями. Дизайнеры обладали невероятной властью. В легенды вошел случай недовольства Митчелла «неверным звучанием» Camaro, Firebird и Corvette — трех спортивных моделей компании. Они были оборудованы мощным V-образным восьмицилиндровым двигателем, но для тонкого слуха Митчелла он звучал не так хорошо, как двигатель Ferrari или Lamborghini. Митчелл снарядил посланника в Италию для покупки Ferrari V12 (стоимость в современном выражении — примерно $100 000). Затем персонал Митчелла приступил к «пересадке» двигателя из Ferrari в Pontiac Firebird. И вот Митчелл собрал сотрудников КБ, запустил двигатель и дернул за рукоятку дросселя. Мотор разразился не свойственными Pontiac звуками европейской мощи. «Вот, джентльмены, — заявил Митчелл, — как, черт побери, должна звучать спортивная машина!»
Боги из дизайнерского отдела, кстати, не отличались особой «этической чистоплотностью». Ключевые сотрудники могли реставрировать в мастерских дизайнерского отдела свои коллекционные автомобили, и им выставлялись смехотворно маленькие счета.
Сказать, что поведение отдела дизайна раздражало более благонравные элементы в компании, — значит ничего не сказать. И наконец империя нанесла ответный удар! Митчелл был уволен с почестями в 1977 году, а на его место пришел Ирв Рыбицки, честный и опытный руководитель со скромными манерами, который вещал о финансовой ответственности, командной работе и «дизайне как лишь одном звене в цепочке».
GM с тех пор больше никогда не будет производить автомобили с броским непрактичным дизайном, безумными «плавниками», грозными решетками радиаторов. Больше никаких ухмыляющихся, дорого одетых главных дизайнеров на обложках журналов. Эпоха примадонн закончилась. «Эти ребята — лишь художники, — заявляли руководители GM. — Они не более важны, чем те, кто придумывает бутылки для шампуней в Procter & Gamble».
Выпуск продукции теперь инициировался отделом планирования, состоявшим из бывших финансистов; в их задачу входило разнюхивать обстановку в сегментах рынка и с точностью до миллиметра определять внешние параметры модели и ее вместимость. Производственный отдел стал вмешиваться в вопросы сборки и количества штампов для каждой панели. Дизайнерам теперь просто отдавали указания: «Мы решили, что машина будет выглядеть вот так. Вам остается собрать все воедино». Система породила подогнанные под запросы клиентов транспортные средства, созданные на основе исследований и фокус-групп.
Пришли порядок, дисциплина, предсказуемость, технологичность, низкая стоимость производства. Но какую цену пришлось заплатить? Исчезли стильность и элегантность, пробуждавшие в водителях страстное желание (или лучше сказать вожделение?) и служившие отличительной чертой эпохи 1950–1960-х. Переход к предсказуемости, милой сердцу крохоборов-финансистов, губительно сказался на конкурентоспособности компании. Но не все раны GM нанесла себе собственной рукой.
Нефтяной удар
После нефтяного кризиса 1973 года правительство приняло США решение о формировании стратегического резерва нефти, поставки которой жестко контролировались ОПЕК. Но правительство, не желая отбирать у голосующего населения кусок пирога, отказалось от идеи снизить потребление топлива, подняв на него федеральные акцизы. Ведь для этого потребовалось бы межпартийное сотрудничество и политическое мужество, несвойственные конгрессу США. Вместо этого бремя в виде драконовских стандартов Corporate Average Fuel Economy (CAFE), «Закона о среднем расходе топлива автомобилями», приняла на себя автомобильная индустрия. Новые стандарты устанавливали для коммерческого автотранспорта средний расход топлива 13 л на 100 км начиная с 1978-го модельного года и предписывали уменьшение этого показателя до 8,7 л на 100 км к 1985 году.
Новые правила нанесли сокрушительный удар только по американским компаниям: японцы со своими маленькими автомобилями спокойно к ним приспособились. «Большой тройке» пришлось быстро вкладывать немалые средства для уменьшения размеров всех своих моделей. Chrysler и GM отказались от автомобилей с задним приводом. GM, вложив много миллионов долларов, изменила все свои легковые автомобили, перейдя от рамной конструкции к облегченному безрамному кузову, от заднего привода — к переднему и от восьмицилиндровых двигателей — к шести- и четырехцилиндровым (что означало изменение всех коробок передач и систем приводов). На это едва хватало инженерных и дизайнерских ресурсов даже крупнейшей автомобильной компании, не говоря уже о многочисленных поставщиках производственного оборудования и запчастей.
Каждая деталь в каждой машине была совершенно новой! Когда за такой короткий срок происходят столь масштабные изменения, вероятность ошибок возрастает в геометрической прогрессии. В новых автомобилях выявлялась масса дефектов, которые уничтожили десятилетиями нарабатывавшуюся репутацию компании, чья продукция славилась высочайшим качеством. Американцы были разочарованы маленькими машинами, более слабыми двигателями и частыми визитами в сервис. А что с японскими и немецкими конкурентами? Они не пострадали. Они десятилетиями поставляли автомобили на мировые рынки, где цены на топливо в разы превышали цены в Соединенных Штатах. Поэтому их автомобили уже были маленькие, легкие, с передним приводом и четырьмя цилиндрами. Какой роскошный подарок иностранным конкурентам от федерального правительства! Для соответствия новым требованиям законодательства США японским и немецким компаниям не пришлось ничего менять! Лишь одни лицемерные пресс-релизы (с готовностью тиражируемые либеральными средствами массовой информации, враждебно настроенными по отношению к американским корпорациям), в которых прославлялись японская мудрость, традиционная бережливость, удивительные технологии и внимание к покупателям, которые якобы позволили этим компаниям выполнить все рекомендации CAFE!
Итак, внешний фактор — нефтяной кризис — повлек за собой политически мотивированное решение «Пусть проблему решат богатые корпорации», благодаря которому познали надежность и экономию топлива, характерные для иностранных автомобилей. Стандарты CAFE не принесли американскому рынку ничего, кроме вреда. Если вы снижаете стоимость содержания продукта, спрос на него обычно увеличивается. Американские автовладельцы тратили на топливо столько, сколько могли себе позволить. Уменьшите средний расход бензина, и они не станут экономить бензин ради матушки природы — они станут больше ездить и покупать автомобили большего размера. Вот основная причина массового перехода Америки на большие внедорожники и пикапы — их содержание стало дешевле.
Тем временем японцы нещадно эксплуатировали свою позицию «любимчика учителя», постоянно напоминая жадно слушавшим их СМИ о своей «социальной ответственности» и тайком планируя захват прибыльных рыночных сегментов, которые Детройт был вынужден оставить. И это был не единственный гвоздь, вбитый в гроб американского производства.
В 1970-х годах, когда борьба между западной демократией и коммунизмом была в самом разгаре, госдепартамент США решил, что процветающая Япония, имеющая тесные экономические связи с Соединенными Штатами, — наилучший оплот стабильности в регионе и противовес набирающему силу Китаю. Было решено, что для США наилучший способ достичь данной цели — позволить Японии опустить иену ниже уровня, обусловленного расходами, заработной платой, платежным балансом и общей экономической состоятельностью. Как следствие, японцы вскоре начали доминировать в сфере производства автомобилей, бытовой электроники, часов, фотоаппаратов — всего, что можно создать и экспортировать.
Ценовое преимущество, полученное японскими производителями автомобилей за счет искусственно заниженного курса иены, составляло тысячи долларов на один автомобиль (если точнее, $4000). Жалобы Детройта оставались без ответа. «Вы, ребята, какие-то плаксы. Прекратите хныкать и научитесь конкурировать! Дело не в слабой иене! Научитесь делать хорошие машины!» — вот такой совет мы с Ли Якоккой получили от одного известного сенатора. (На момент написания книги иена наконец укрепилась, и японские производители в один голос стали жаловаться на колоссальные потери. А ну-ка посмотрим, каково им придется без курсового преимущества!)
Труд против капитала
А еще было медицинское страхование. Японские и европейские производители несли минимальные расходы по медицинскому страхованию — просто потому, что в большинстве стран, производящих автомобили (не в США), существует та или иная форма общедоступной системы здравоохранения, финансируемая за счет налогов. Бремя расходов не падает исключительно на плечи промышленников, а равномерно распределяется по всему обществу. У нас же оплата медицинских страховок долго ложилась на плечи работодателей.
В 1990 году Боб Стемпел, недавно назначенный генеральный директор и председатель совета директоров GM, столкнулся с угрозой забастовки, организованной Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности (UAW). Стемпел, блестящий технолог, был на этой должности новичком. После переговоров, длившихся всего 42 часа, GM под руководством Стемпела приняла практически все требования профсоюза, включая увеличение пособий по медицинскому обслуживанию (покрытие с первого доллара, отказ от дополнительной платы врачу) не только для действующих, но и для вышедших на пенсию сотрудников. Результаты оказались катастрофическими для GM, насчитывавшей огромное число существующих и будущих пенсионеров. Ford и Chrysler вынужденно следовали схеме, установленной UAW для GM.
В довершение всего с 1989-го по 1991 год GM накрыла волна сокращений, поскольку страна переживала очередной экономический спад.
Родилась система Jobs Bank, в соответствии с которой рабочим, уволенным из-за низкой производительности труда или под давлением экономических обстоятельств, были обязаны сохранить зарплату, близкую к полной ставке «работоспособного населения». Цель UAW была ясна: поскольку ненужные рабочие все равно получают зарплату, «большая тройка», скорее всего, предпочтет размещать больше производственных мощностей в Соединенных Штатах, а не в Мексике или Канаде: «Почему нет? Мы же платим за рабочую силу независимо от того, используем ее или нет!» Jobs Bank, пусть и в меньшей степени, чем медицинское страхование, оказалась еще одним валуном, который взвалили на спину «большой тройки».
Не то чтобы руководство UAW отличалось неуступчивостью или конфликтностью. Проблема крылась не в руководстве, а в рядовых членах профсоюза. Менее информированные, чем руководство, они составляли «рабочую аристократию» со средней зарплатой более $100 000 в год. Это были консервативные трудолюбивые американцы, работавшие всю свою жизнь. Рядовые представители UAW патриотизма не смирились бы с тем фактом, что 50-летний период роста доходов и льгот подошел к концу. Отойди лидер UAW чуть дальше от мнения большинства членов профсоюза — и он окажется в весьма невыгодном положении.
Возникла необходимость «начать с нуля», и GM пригласила Гэри Каугера, управляющего директора Opel в Германии. Гэри был сыном члена профсоюза, он понимал и уважал тревоги и требования рядовых рабочих.
Став вице-президентом по отношениям с профсоюзами, Гэри быстро завоевал доверие обеих сторон. Он был реалистом и руководствовался принципом: «Посмотрим правде в глаза. Профсоюз никуда не денется. Сосредоточимся на том, как извлечь из этого максимальную пользу». В результате у руководства и профсоюза сложились идеальные отношения. Неправильно утверждать, что американская промышленность не сумела поставить UAW на место. Гораздо лучше подыграть, сохранить мир, а между тем продумать, как снизить производственные затраты, предложить больше акций на продажу и вписать в новые контракты более выгодные условия. Но в конце концов подножку этой долгосрочной стратегии подставил финансовый кризис 2008-го: более $100 млрд финансовых обязательств компании перед сотрудниками, вышедшими на пенсию, включая страховки и прямую оплату медобслуживания, оставили компании слишком тонкую подушку, чтобы выдержать экономический спад.
Привычная, непоколебимая вера рядовых членов профсоюза в то, что «больше» является их историческим правом, убежденность в том, что GM «никогда не обанкротится», означала невозможность остановить кровотечение.
Нельзя не упомянуть американские средства массовой информации! За крайне редким исключением работающие там люди демонстрируют левые взгляды, хотя во всякого рода опросах более 70% представителей журналистской профессии радостно объявляют себя «либералами». Являясь продуктом системы высшего образования, напичканной профессорами, которых можно назвать как угодно, но только не консерваторами, многие ведущие журналисты прошли в колледже курс зомбирования против свободных рынков и крупных компаний.
Я не утверждаю, что извращенный шовинизм массмедиа (любящих «иностранное» больше, чем «отечественное») был единственной причиной упадка GM. Но вкупе с зарплатами рабочих и непосильными пособиями, сумасшедшими расходами на медицинское страхование и правительственным регулированием, приведшими к сейсмическому сдвигу в производстве и инженерии, он создал не оставляющие права на ошибки условия задачи, решить которую руководители GM оказались не готовы.
Перед грозой
Как в 2009 году GM докатилась до процедуры банкротства и почему контрольный пакет акций оказался в руках федерального правительства США? Я расскажу об истинных причинах кризиса.
Предыдущий год начинался сравнительно неплохо. Планировалось появление новых классных моделей, а недавно выпущенная Chevrolet Malibu пользовалась большим успехом, удостоившись звания «Североамериканский автомобиль года». Во второй половине 2007 года мы заключили новый контракт с UAW, который сокращал разрыв в расходах на заработную плату с японскими заводами на юге страны. Плюс к этому он перекладывал ответственность за медицинскую страховку членов профсоюза с компании на специальный фонд, финансируемый профсоюзом.
Однако новая схема, по которой за медицинскую страховку отвечал профсоюз, должна была вступить в действие с 2010 года — слишком поздно. Ситуация начала ухудшаться в первой четверти 2008-го.
В начале века ипотечный бизнес, а вместе с ним и число строящихся частных жилых домов, рос как на дрожжах, и Акцептная корпорация GM (GMAC — финансовая дочерняя компания GM), а также ее подразделение ResCap принимали в этом активное участие. На совещаниях я часто спрашивал, почему ипотечное подразделение вдруг стало приносить такую прибыль, но меня легко убедили в том, что ситуация развивается благоприятно и «нет нужды беспокоиться».
Все было слишком хорошо, чтобы продолжаться долго. В 2008 году, когда пузырь уже лопался, ResCap начала демонстрировать убытки. 
Обеспокоенный, я расспросил наших экономистов о возможных последствиях. «Пустяковая проблема, — объяснили они. — Финансовые рынки и Министерство финансов США прекрасно знают, как решать подобные вопросы. Я не экономист, но у меня хорошая интуиция, и мне не нравилось то, что я видел.
Ситуация стремительно ухудшалась; «черная дыра» — ненасытная ResCap — ввергала компанию в пучину еще больших убытков. Но мы бы могли пережить не только их, но и списания, трудности с кредитами розничной торговле, потерю лизинга, падение спроса на рынке, если бы на нас не обрушился второй удар — резкий взлет цен на топливо.
Я часто выступал за медленное повышение цены на топливо в США путем поднятия налогов на него. Это обеспечило бы потребительский спрос на топливную экономичность, не создавая искусственных ограничений для автомобильных компаний. Высокие налоги заставили бы покупателей задуматься об экономичности своего следующего автомобиля и подталкивали бы промышленность к постепенной модернизации.
Если бы я управлял Соединенными Штатами, то требовал бы ежегодного повышения налогов на топливо на 25 центов на галлон, пока не будет достигнут мировой уровень в $6 или $7 за галлон — столько платит Европа. И вот, когда цены на него в США внезапно выстрелили с $2,10 до $4,50 за галлон, те, кто знал о моих взглядах, сказали: «На что ты жалуешься? Ты хотел более высокие цены на топливо, вот и получи!» Но по моей версии, рост цен должен был происходить постепенно, а не взлететь в два раза одномоментно!
Это сильно ударило по GM. Благодаря нашим подразделениям Chevrolet и GMC мы были крупнейшим производителем полноразмерных пикапов, а рынок быстро сокращался. Пикапы — излюбленное транспортное средство представителей таких профессий, как водопроводчики, плотники и электрики, а они лишились работы из-за прекращения строительства новых жилых домов.
GM была (и до сих пор является, хотя и занимает меньшую долю рынка) доминирующим производителем полноразмерных внедорожников с V-образным восьмицилиндровым двигателем — это 50% рынка. Многие американские семьи отдали предпочтение этим автомобилям, поскольку в них соединялись простор, комфорт, ходовые качества и пригодность для многих спортивных и повседневных видов деятельности — все это в одной машине. Десятилетиями порицаемые зацикленными на экологии левыми, такие внедорожники совсем не по-дарвиновски развились в сильный вид, чему в немалой степени способствовали экономическое благополучие, огромные расстояния США и, разумеется, низкие цены на топливо. Никто не давил на американцев в их выборе: при цене $2 за галлон они покупали именно эти автомобили, нравилось это левым СМИ и сторонникам теории глобального потепления или нет. Представьте всеобщее ликование, когда рынок рухнул, застав GM со спущенными штанами.
Клиническая смерть
К осени 2008 года стало очевидно, что мы в плачевном финансовом положении, равно как Chrysler и Ford. К американскому правительству мы обратились в неподходящее время. Второй и последний срок администрации Буша подходил к концу, близилась инаугурация Обамы. Прежнее руководство страны не имело ни малейшего желания вытаскивать из болота автопром, считая это обязанностью следующей администрации.
В середине ноября нация смогла лицезреть позорные слушания, в ходе которых три генеральных директора — Алан Малалли из Ford, Боб Нарделли из Chrysler и Рик Вагонер из GM — были публично унижены конгрессменами и сенаторами, любителями порисоваться, которые не собирались протягивать руку помощи автопрому своей страны, продемонстрировав при этом невежество и самодовольное высокомерие. Впоследствии я рассказал Рику Вагонеру, как меня задело то, что генеральные директора даже не пытались вежливо вмешаться и прекратить поток обличительных речей конгрессменов. Он ответил, что дорогостоящий пиар-консультант посоветовал им молча сидеть до конца, не возражать и не оправдываться. Над промышленниками измывалась группка позерствующих политиков, которые ничего не знали о нашем бизнесе.
Особое негодование конгрессменов вызвало использование директорами для полета в Вашингтон принадлежащих компаниям самолетов. Я не стану защищать корпоративные самолеты, но считаю, что максимальная мобильность высшего руководства интернациональной компании — обязательное условие. Представьте, что произошло бы, если бы три гендиректора опоздали на слушания из-за отмены рейса Детройт — Вашингтон обслуживавшей это направление авиакомпаний Northwest (она давно уже пользовалась дурной славой из-за постоянных нарушений расписания, а потом и вовсе была поглощена Delta). Да наших избранных чиновников удар бы хватил от злости!
Перед заседанием я советовал Рику Вагонеру перестать изображать щенка, застигнутого возле лужи на полу. Что страшного случится, если сказать: «При всем должном уважении, сэр, я не могу допустить подобных обвинений, поскольку это абсолютно не соответствует действительности, и я не хочу, чтобы присутствующие получали неверную информацию»?
Но мои аргументы не возымели эффекта. Сенатор Ричард Шелби (член палаты представителей от Алабамы) плевался ядом, критикуя американских автопроизводителей, в то время как в его штате располагались главные заводы компании Mercedes-Benz, которую он считал неподвластной кризису, — ведь иностранцы толковее американцев! Мне с трудом удавалось сдержать злорадство, когда несколько месяцев спустя компания Mercedes-Benz объявила о сокращении одной смены и сокращении производства на заводе в Алабаме.
Но самое сильное потрясение я испытал, когда Вагонер, потупив глаза, принялся бормотать извинения за то, что мы переоценили необходимость производства полноразмерных внедорожников и пикапов в ущерб компактным автомобилям. Грустное зрелище — генеральный директор, который просит прощения, что производил востребованные покупателями автомобили. Позвольте мне заверить вас: даже под дулом пистолета никто не заставил бы меня так лгать. Пусть бы я остался без ссуд, но я бы сказал: «Сожалею, что мы произвели столько внедорожников, которые американцы охотно раскупали благодаря неразумно низким ценам на топливо, а потом отказались их покупать, когда эти цены подскочили в два раза».
Преисполнившись отвращения, я почувствовал, как мой энтузиазм затухает. Какой смысл работать на компанию, которую постоянно обливают грязью в СМИ? Зачем трудиться на благо самой важной отрасли Америки, если ее презирает собственное правительство? Почему мы обязаны производить «экологически правильные» эконобоксы, на которых мы все, по мнению СМИ и защитников окружающей среды, обязаны ездить, но которые не станет покупать подавляющее большинство американцев? Я понимал, что больше нам не видать корпоративных самолетов и что зарплату урежут до уровня, неприемлемого для нашей сферы. С этим я бы еще смирился, но работа в компании, утонувшей в гнилом болоте федеральной бюрократии, меня категорическим образом не устраивала.
Давайте немного притормозим. 1 июня 2009 года GM объявила о банкротстве в соответствии со статьей 11 Кодекса США о банкротстве. «Прежняя» GM могла обанкротиться и превратиться в хранилище всех «токсичных» активов, от которых корпорация желала избавиться. Между тем планировалось создание «новой» GM, свободной от несостоятельных долгов, которые потопили компанию.
Десятого июля, когда не прошло и шести недель после банкротства, «новая» GM объявила себя готовой к бизнесу с новым трудовым соглашением. Специально созданная Целевая группа автомобильной промышленности настояла на том, чтобы UAW до конца уничтожил ценовую пропасть между охваченной профсоюзом «детройтской тройкой» и не охваченными профсоюзами японскими и немецкими заводами в южных штатах. Была также отменена ужасная система Jobs Bank. Новая GM имела меньше долгов и $50 млрд в новых активах.
www.forbes.ru
Банкротство General Motors
Банкротство General Motors
2009-06-04 К. Дымов Версия для печати
Итак, состоялось событие, которого давно уже ждали. «Краса и гордость» Америки — компания General Motors — объявила себя банкротом. Самое крупное банкротство во всей истории промышленности США — это, наверное, о чём-то говорит! Правительство Соединённых Штатов Америки, и так донельзя обременённое долгами, намерено направить на подъём потонувшего гиганта ещё 30 млрд. долларов — в дополнение к 20-ти миллиардам помощи, выделенным ранее. Хотя если разобраться, в общей денежной массе, «влитой» государством в терпящую бедствие американскую экономику и измеряемой уже триллионами (!!!), эти 50 миллиардов — сущая капля в море! Денежки всё льются и льются, и утекают куда-то в бездонную прорву…
К своему краху GM шла долго и уверенно. Ещё задолго до начала кризиса, в 2005 году компания понесла убытки в 10,6 млрд. долл. В 2007-м потери составили уже 38,7 млрд. долл., а на следующий год продажи упали на 45% [General Motors bankruptcy. // From Wikipedia, the free encyclopedia]. В результате, при величине активов в 82,3 млрд. долл. GM набрала долгов аж на 172,8 млрд. долларов! [там же]. Расхлёбывать всё это безобразие теперь придётся правительству, а вернее — налогоплательщикам: американское государство приобрело 60% акций банкрота, плюс ещё 12,5% акций достались правительствам Канады и провинции Онтарио. И самое унизительное, наверное, то, что прославленная компания General Motors с позором вычеркнута из элитного списка компаний, формирующих индекс Dow Jones.
Фактически, банкротство GM означает банкротство всей автомобильной индустрии США, особенно, если вспомнить ещё и про недавнее банкротство Chrysler. Можно констатировать, что автопромышленность США проиграла борьбу своим японским, немецким и корейским конкурентам и более не может претендовать на звание мирового лидера в данной отрасли. Перевёрнута славная страница в истории американского автостроения, когда янки диктовали всему миру автомобильную моду.
Даже на рынке самой Америки американских автопроизводителей нещадно бьют японцы. Ещё бы, как говорят, из десяти лучших автомобилей мира десять — японские! Американских в «топ-десятке», выходит, нет. Что, американцы разучились делать хорошие автомобили? Генри Форд, бедолага, наверное, в гробу ворочается!
Хуже того, крах американского автопрома — это, по всей видимости, эпохальная веха на пути индустриального упадка Америки вообще и окончательного превращения этой страны в финансового паразита, живущего отнюдь не производительным трудом. Только вот в свете последних всемирных финансовых бурь не понятно, а удастся ли «Империи доллара» по-прежнему паразитировать даже в недалёком будущем? Что ждёт страну, потерявшую под собой «твёрдую индустриальную почву», в обезумевшем мире, где в любой момент могут обрушиться в тартарары все финансовые пирамиды?
Крах General Motors происходит на фоне острейшего кризиса во всей мировой автомобильной промышленности. Масштабы его впечатляют. Во всём мире наблюдается резкое падение спроса на автомобили, и соответственно снижению продаж сокращается производство, а производители несут крупные убытки. В Японии, например, ведущие производители авто — Toyota и Honda Motor — испытывают падение продаж на 30% и более. Toyota объявила, что ожидает убытки впервые за 70 лет! [Automotive industry crisis of 2008 — 2009. // From Wikipedia, the free encyclopedia].
Надо иметь в виду, что кризис мирового автостроения возник «не на пустом месте», и его можно было легко предвидеть. Затяжной кризис перепроизводства в этой отрасли, который нынче совершенно закономерно перешёл в острую фазу, длился не одно десятилетие. Во всяком случае, в Интернете можно встретить жалобы на перепроизводство автомобилей, датированные и 1997-м, и 2002-м, и 2005-м (не самым худшим для мировой экономики!) годом. В конце 90-х в мире производилось около 20 млн. «лишних» автомашин! Прибыльность автомобильных компаний и удельный вес их акций в общей рыночной капитализации неуклонно снижались.
Однако проблема не решалась. Вернее: её решали, но решали так, что ещё более усугубляли её. Путём государственного субсидирования депрессивной автомобильной отрасли и дешёвого потребительского кредита, по сути, поощряли фактическое (и ставшее хроническим!) перепроизводство, покрывая потери производителей и создавая «дутый» спрос со стороны покупателей. Оттягивали неизбежный крах, но при этом только наращивали его потенциальную разрушительную мощь. Итог такой политики мы видим. Естественно, в ситуации кризиса более всех пострадали самые слабые производители, и ими, что показательно, оказались именно американцы.
А ведь автомобилестроение — одна из крупнейших отраслей, где сосредоточены колоссальные производственные мощности, большие армии квалифицированных рабочих и инженеров. Правда, в США постепенный общий промышленный упадок и нынешний кризис автомобильной промышленности привели к тому, что удельный вес автостроения в ВВП снизился с 5% в начале 90-х и 3,1% в 2006 году до 2,3%. Тем не менее, 20% производительного сектора американской экономики по-прежнему связано с автоиндустрией [Automotive industry crisis of 2008 — 2009. // From Wikipedia, the free encyclopedia]. В этой стране каждый шестой, работающий в промышленности, прямо или косвенно связан с автомобильной промышленностью.
Автомобильная промышленность тесно связана практически со всеми отраслями тяжёлой индустрии как крупнейший потребитель их продукции. Так, в тех же США автопром потребляет 15% стали, 46% ковкого чугуна, 70% натурального и 60% синтетического каучука, треть продукции станкостроения, половину роботов-манипуляторов. На автомобильные аккумуляторы уходит 3/4 выплавляемого в мире свинца; автомобилестроением в несметных количествах потребляются пластмассы, стекло, ткани и кожи, лакокрасочные материалы. Производство каталитических фильтров-нейтрализаторов выхлопных газов — крупнейший потребитель платины и палладия. И так далее, и так далее…
Кроме того, надо учесть, что автомобильная промышленность — это не только полтора десятка мировых автогигантов (а в Америке их всего три), но и тысячи крупных, средних и мелких машиностроительных фирм, поставляющих автопроизводителям всевозможные узлы, детали и заготовки. Они — как те рыбы-прилипалы, что прикрепились к акулам и кормятся вместе со своими хозяевами. В автомобильной промышленности кооперирование производства развито особенно сильно; а разрыв кооперационных связей особо болезнен. Оттого благополучие всех этих фирм-сателлитов всецело зависит от состояния дел у автомобильных гигантов, и крах последних чреват ещё сотнями банкротств намертво связанных с ними предприятий.
Значит, грядущие «реструктуризации», закрытия заводов и сокращения работников GM не только сами по себе увеличат и без того очень высокую безработицу и, соответственно, понизят потребительский спрос в США, но и вызовут «цепочку» крупных неприятностей у бесчисленных предприятий, поставляющих свою продукцию автопроизводителям. Большая беда надвигается на Детройт, считающийся «автомобильной столицей» Америки. Крах автомобильной индустрии, составляющей основу экономики этого города с более чем миллионным населением, грозит ему полным упадком, превращением в «депрессивный район» с высокой безработицей, наркоманией, алкоголизмом, преступностью и прочими социальными бедами. Ну, и, наконец, такой немаловажный момент: банкротство General Motors — это сильнейший удар по корпоративной пенсионной системе США, которая и так давно уже испытывает серьёзные проблемы.
Говорят, кризис уже близится к своему благополучному завершению. А, может, он ещё только начинается?
экономика общество
propaganda-journal.net
Как спасли GM: подлинная история самого важного банкротства в истории США | Бизнес
Через пять лет после беспрецедентных по масштабам правительственных вливаний в акции компании GM процветает, и Министерство финансов США планирует в ближайшие месяцы продать остаток своей доли. О реструктуризации и финансовом оздоровлении GM написано бесконечное количество статей и книг. Распространенная версия сводится к тому, что в 2009 году, когда GM балансировала на грани ликвидации, на сцене появилась назначенная Обамой специальная команда во главе с финансистом Стивеном Раттнером, которая разработала радикальный план: они спасли компанию с помощью совершенно нового использования Кодекса о банкротстве, разделив и сократив ее ценные активы, в то время как Вашингтон предоставлял миллиарды бюджетных средств для обеспечения жизнеспособности GM.
Настоящая история финансового оздоровления GM, сыгравшего огромную роль в спасении автомобильной промышленности страны и экономики в целом, прямо противоположна тому, что о ней писали. На самом деле план, который был разработан, претворен в жизнь, а затем профинансирован правительством, создали внутри самой GM задолго до прихода президента Обамы к власти.
Провокационная идея
Мое участие в этой истории началось в самые мрачные для GM дни пять лет назад, воскресным утром 23 ноября 2008 года, когда я побывал в гостях у Вагонера и предложил ему новаторский план спасения General Motors.
В течение многих лет я как консультант выполнил для GM примерно полдюжины заказов. Я работал с Вагонером в 1992 году, когда тот стал финансовым директором компании. Меня просили занять на два года пост исполнительного директора принадлежащей GM компании National Car Rental. Это был первый случай, когда GM наняла человека со стороны для проведения финансового оздоровления одной из своих дочерних компаний.
К 2008 году я работал в автомобильной промышленности уже более двадцати лет. Однако последние восемь лет я отошел от бизнеса и от дел своей фирмы AlixPartners и после смерти жены занимался воспитанием дочерей. По сути, я «ушел на пенсию». Но поразивший GM кризис и дружба с Вагонером заставили меня вернуться.
Рано утром в то ноябрьское воскресенье я позвонил Вагонеру, жившему в пригороде Детройта, и предложил немедленно встретиться: у меня появилась идея, как спасти его компанию. Через три часа я был у него. Я знал, что, по мнению Вагонера, GM не переживет банкротства: никто не стал бы покупать машины у обанкротившейся компании. Однако в условиях экономического кризиса и быстро ухудшавшейся ситуации с наличными в GM было очевидно, что у компании нет другого выхода, кроме подготовки к банкротству.
«Я думаю, что банкротство – конец GM, — сказал Вагонер мне. — Но никто пока не предложил мне плана, который дал бы возможность пережить банкротство». «Наверное, заявления о банкротстве не избежать, Рик, — ответил я. – Но полагаю, мы сможем создать уникальную стратегию, которая позволит GM выжить».
Надо сказать, что моя изложенная на нескольких страницах идея была провокационной. Я понимал, что она может вызвать недоумение и даже полное неприятие со стороны тех, кто считал свои планы более безопасными.
Если коротко, я предложил GM перед заявлением о банкротстве разделить свой бизнес на две совершенно различные части: NewCo — новую компанию с чистым балансом, куда должны были войти самые лучшие бренды и подразделения, и OldCo, куда должны были попасть подразделения с наибольшим количеством обязательств. Всю реструктуризацию, которая должна была сделать новую компанию прибыльной, следовало провести до заявления о банкротстве (чтобы GM смогла пройти через процедуру банкротства за несколько дней).
Для того чтобы получить поддержку правительства, надо было использовать 363-й раздел Кодекса о банкротстве, который позволяет компании с позволения суда продавать свои активы. Обычно этот раздел используют для реализации конкретных активов, от стульев и столов до фабрик или подразделений, но не фирм целиком. Следуя этом плану, GM смогла бы отложить обнародование плана реорганизации и подачу заявления о раскрытии информации, на что обычно уходят месяцы и что сопровождается лавиной исков, сокращением доли компании на рынке и падением ее рыночной стоимости.
Вагонер выслушал меня, задавая вопросы по каждой позиции. После обсуждения моей идеи с членами правления он попросил меня прийти в GM и разработать подробный план как одну из альтернатив. Я согласился помогать GM pro bono, но даже представить себе не мог, каким серьезным будет противостояние моему плану.
Во вторник, 2 декабря я приехал в детройтскую штаб-квартиру GM к 7 утра, большинство руководителей уже были на работе. Мне предоставили комнату на просторном 38-м этаже, где находятся переговорная для заседаний правления и ряд кабинетов, предназначенных для приглашенных руководителей и членов правления.
Каждый день на 38-й этаж поднимался я один (Вагонер со своей командой работал этажом выше). Идти по тихому коридору было жутковато. Стены были увешаны написанными маслом портретами предыдущих председателей правления GM в позолоченных рамах, и, проходя мимо них, я ощущал тяжесть их взглядов, вспоминал былую славу некогда самой могущественной корпорации мира.
По 18 часов в день я копался в цифрах из документов GM, разрабатывая детально основные направления своего плана и определяя, какие активы следует перевести в NewCo, а какие оставить в OldCo, которой я присвоил название Motors Liquidation. Необходимо было правильно задать тысячи важнейших вопросов и получить на них ответы: какие бренды и заводы смогут выжить? От каких компаний придется отказаться? Какой будет рыночная стоимость NewCo? Какой будет ликвидационная стоимость OldCo? Вагонер и директор по операционной деятельности Фриц Хендерсон разрабатывали три альтернативных плана. Сначала они просто надеялись избежать банкротства, полагая, что правительство предоставит им достаточно финансов для того, чтобы GM продержалась до конца кризиса. По крайней мере два члена администрации Джорджа Буша и другие чиновники обещали Рику и членам правления, что помощь правительства вот-вот поступит.
Второй вариант – план «подготовленного» банкротства, разработанный генеральным консультантом Робертом Осборном с помощью Харви Р. Миллера, известного юриста по вопросам банкротства и старшего партнера фирмы Weil, Gorshal&Manges. В соответствии с этим планом GM должна была совместно со своими кредиторами подготовить план реорганизации, которая стартовала бы, как только компания объявила бы о банкротстве. Цель так называемого «подготовленного» плана – сокращение и упрощение процесса банкротства.
75-летний Миллер был признанным экспертом по вопросам банкротства и пользовался уважением среди членов правления GM. Он провел множество успешных банкротств крупных фирм. А осенью 2008 года уже занимался самой большой из всех когда-либо проводившихся корпоративных ликвидаций — банкротством Lehman Brothers.
А третий план – этой был план создания NewCo, основывавшийся на многолетнем опыте работы AlixPartners — компании, участвовавшей за последние 15 лет в пятидесяти из ста восьмидесяти крупнейших банкротств стоимостью более $1 млрд. Кроме того, для участия в разработке плана NewCo GM пригласила Мартина Биненстока, специалиста по вопросам реструктуризации и корпоративного управления из Dewey & LeBoeuf.
Напряжение возрастало как внутри GM, так и извне. Каждый день компания теряла деньги, запасы наличности на ее счетах подходили к концу. Некоторые влиятельные политики в Вашингтоне стали призывать к отставке Вагонера. 7 декабря сенатор Крис Додд, демократ от штата Коннектикут, сказал Бобу Шифферу, ведущему телепередачи Face the Nation, что Вагонер должен уйти.
На следующий день я пришел к Вагонеру, чтобы поддержать его и дать совет. Генеральный директор часто теряет свою работу, если его компания заявляет о банкротстве и о полной реструктуризации. Я видел такие ситуации уже много раз и понял, что руководитель никогда не должен заявлять о своем уходе до того, как он сможет обеспечить выживание своей компании. Я хотел укрепить решимость Рика и призвать всех сосредоточиться на заключительной фазе.
С моей точки зрения, многие политики и средства массовой информации были несправедливы к Вагонеру. С тех пор как Рик в 2000 году стал генеральным директором GM, он, работая в тесном контакте с Фрицем и вице-президентом компании Бобом Лутцем, провел масштабные реформы в компании. Они смогли решить проблемы GM с качеством, производительностью труда, наладить производство экономичных автомобилей, что было отмечено множеством отраслевых наград. Они создали высокоприбыльный бизнес в Китае, на самом перспективном авторынке мира, сократили количество рабочих на 143 000 человек, доведя число занятых на заводах компании до 243 000. Они заключили историческое соглашение с профсоюзом UAW, в результате которого была вдвое урезана почасовая оплата новых сотрудников и существенно уменьшен традиционный пенсионный страховой пакет, который мешал развитию компании. Вагонер оказался способен претворить в жизнь задуманное, не нарушая при этом работу дилеров GM и не провоцируя профсоюзы на крупные забастовки.
В конечном счете эти реформы дали компании не только возможность выжить, но и добиться выдающихся финансовых результатов. Но когда экономика и компания оказались в состоянии свободного падения, казалось, что все забыли о проделанной Вагонером тяжелой работе.
Я вошел в кабинет Вагонера во второй половине дня 8 декабря, где-то около половины шестого вечера. «Рик, не уходи в отставку и даже не предлагай этого, — сказал я ему, — позже ты можешь броситься на меч ради заключения с правительством соглашения о финансовой помощи, но не делай этого до тех пор, пока мы не получим три нужные нам вещи. Если тебя должны убить на поле боя, то нам надо извлечь из этого максимальную выгоду».
«Какую же?» — спросил он меня.
«Нам надо получить от правительства помощь в размере от $40 до 50 млрд. Кроме того, нам надо договориться с правительством и с правлением GM о проведении плана NewCo. И мы должны найти тебе адекватную замену. Им должен стать Фриц, а не какой-нибудь парень из правительства. Тебе будет больно, но ты должен оставаться в седле, пока мы не получим все это».
Вагонер все это понимал. Он не собирался уходить и намеревался завершить свою миссию. Я обнял его в надежде, что он почувствует силу моей поддержки.
Когда 15 декабря мы собрались на селекторное заседание правления, все были взволнованны и напряжены. Я всего две недели сотрудничал с GM и уже собирался представить совету директоров свой план в конференц-зале рядом с кабинетом Вагонера. По телефону с нами связались также юристы компании и инвестиционные банкиры.
Всего за три дня до этого сенат прекратил переговоры о финансировании автомобильной промышленности. Неожиданно мы оказались перед реальной перспективой беспорядочного банкротства, которое могло наступить уже через несколько дней. Поэтому нужно было срочно обсудить план NewCo, выверенный с помощью финансового директора Рэя Янга и других финансовых руководителей. Наличности в компании оставалось всего на две недели.
«Я знаю, что многие юристы и банкиры компании разрабатывают другие варианты, — сказал я. — Я знаю многих из этих людей, я работал с ними в течение многих лет. Но я хочу предложить совету директоров альтернативную стратегию. Предполагаю, что она вызовет противоречивую реакцию, но, по моему мнению, эта стратегия может оказаться спасением для General Motors».
Я подробно изложил все детали и этапы реализации плана NewCo и завершил свое выступление.
«Ну что же, — заявил один из директоров по телефону, — я хотел бы услышать, что об этом скажет Харви Миллер. Делалось ли когда-нибудь что-либо подобное, мистер Миллер?»
Глубокий баритон Миллера заполнил всю комнату, пока он объяснял, что моя идея необычна и подобных прецедентов еще не было. В разговор вступили другие юристы, заявившие, что план слишком упрощал ситуацию и что у него есть крупные недостатки. Другой юрист добавил, что суд не отнесется к этому плану благосклонно и вряд ли какой-либо судья разрешит претворить его в жизнь. Все юристы оценили план как рискованное предприятие, убеждая директоров, что так нельзя будет добиться успеха.
Против выступил и Осборн. Он изо всех сил защищал стратегию «подготовленного» банкротства, считая ее единственным возможным выходом. Теперь казалось, что план NewCo умрет, не родившись.
«Если юристы считают, что это потеря времени и корпоративных ресурсов, то я не понимаю, зачем нам за это браться», — заявил другой директор.
В комнате повисло ледяное молчание, которое нарушил Кент Креса, бывший исполнительный директор Northrop Grumman и член совета директоров GM с 2003 года.
«Я понимаю, что с этим планом связан определенный риск, — сказал он, — но мы сейчас вообще находимся в чрезвычайно рискованном положении. И я понимаю, что этот план необычен и не имеет прецедентов. Но он, безусловно, креативен, и, откровенно говоря, это наиболее новаторская идея из всех, которые я слышал до сих пор, и у нее есть настоящий потенциал. Я полагаю, что этот план заслуживает дальнейшего рассмотрения и разработки».
После этого Рик попросил высказаться по телефону другого юриста, Мартина Биненстока.
«Ну, вообще-то, мы тоже изучали эту проблему, — сказал Биненсток, — и считаем, что план может сработать. Почти все банкротства уникальны, и закон разрешает перевод активов. Я не могу себе представить судью, который будет рассматривать эту проблему и не захочет ее разрешить. Мы провели предварительный анализ, и этот план не такой уж безумный, как кажется. Он уникален и убедителен».
«Ну что же, мы выслушали обе стороны, — сказал Рик после того, как другие тоже высказались, и ловко приведя таким образом дискуссию к разумному завершению. — Я предлагаю продолжить работу как над «подготовленным» банкротством, так и над планом NewCo, и одновременно искать финансирование, которое помогло бы нам избежать главы 11, если это вообще возможно».
Совещание закончилось без проведения голосования. Я вышел из комнаты очень огорченным из-за того, что юристы Осборна хором выступили против NewCo, и удивленным, так как их замечания вообще не дали возможности по-настоящему обсудить мой план. Но все же я испытывал облегчение, так как план не был полностью похоронен, по крайней мере пока.
В течение следующих недель я тесно сотрудничал с Биненстоком, помощником генерального консультанта Маком Милликином, Алом Кохом из AlixPartners и первым вице-президентом GM Джоном Смитом, обсуждая с ними план NewCo. Мы десятки раз совещались с Вагонером и Хендерсоном, решая, от каких брендов GM в конце концов придется отказаться (Hummer, Saturn, Saab и Pontiac), а какие надо будет сохранить (Chevrolet, Cadillac, GMC и Buick). Решения относительно проектов, заводов, брендов и стран принимались в результате дебатов и глубокого анализа структурных издержек.
В воскресенье, 29 марта во второй половине дня мне позвонил Вагонер. Я надеялся, что этот звонок никогда не будет сделан, но это все-таки произошло.
«Джей, — сказал он, — я хотел предупредить тебя. Администрация президента требует, чтобы я ушел в отставку. Завтра утром президент проведет пресс-конференцию».
Вагонер сообщил мне, что генеральным директором будет назначен Хендерсон.
«А что насчет банкротства?» — спросил я.
«Они в восторге от плана 363 NewCo. Кажется, они решительно настроены на то, чтобы заставить нас использовать главу 11 и создать NewCo… Это действительно круто», — сказал он.
«Мне очень жаль, — сказал я после некоторой паузы, — но… тебе дадут денег. Они приведут в действие план NewCo, и твоим преемником будет Фриц… Ты добился успеха. Ты получил все три вещи».
Рик согласился со мной, а потом, перед тем как повесить трубку, сказал: «Пожалуйста, помоги Фрицу всем, чем только сможешь».
Личная жертва, принесенная Риком, не пропала зря. Несколько месяцев тяжелой работы дали свои плоды. Были отобраны активы и пассивы. Была создана NewCo как юридическое лицо, и появилась стратегия, предусматривавшая расходование $45 млрд бюджетных средств. Та стратегия, которую я представлял Вагонеру в его гостиной за четыре с половиной месяца до этого, была выбрана на совещании в Вашингтоне 3 апреля 2009 года. Министерство финансов согласилось полностью профинансировать NewCo, и таким образом был избран тот путь, который спас компанию.
К концу апреля процесс создания NewCo был в самом разгаре. Планировалось, что объявление о банкротстве будет сделано в Нью-Йорке в ближайшие недели. Мой партнер Эл Кох из AlixPartners должен был возглавить OldCo, теперь официально называвшуюся Motors Liquidation Inc., и стать там директором по реструктуризации. В моих записях в это время значится: «Моя работа закончена… С сегодняшнего дня мое влияние будет незначительным… Все контролирует Министерство финансов. Пора вернуться к моим девочкам».
1 июня 2009 года General Motors заявила в Нью-Йорке о банкротстве. На этот момент у компании $82 млрд активов и $173 млрд долгов. Это было самое большое банкротство промышленной компании в истории. Харви Миллер и его команда мастерски защитили и провели план NewCo в суде, вложив душу в его осуществление. Через сорок дней, 10 июля 2009 года, как и предполагалось, новая GM вышла из-под защиты от кредиторов. Фриц позвонил, чтобы поблагодарить меня.
В истории GM будет еще много других виражей и поворотов, но компания начала новую жизнь с помощью плана NewCo, а отрасль была спасена с помощью государственного финансирования, проведенного президентами Бушем и Обамой. В марте 2009 года президент Обама заявил, что требование отставки Вагонера было вызвано «провалами руководства». На самом деле именно под руководством Вагонера компания прошла через многолетние болезненные реформы, а затем сумела одновременно добиться государственного финансирования и начать работать над тремя планами реструктуризации, что дало GM возможность пережить самый тяжелый экономический кризис со времен Великой депрессии и завершить финансовое оздоровление, ставшее по иронии судьбы ключевым пунктом предвыборной кампании Барака Обамы в 2012 году.
www.forbes.ru