Стратегический план – Как составить стратегический план предприятия

Как составить стратегический план предприятия

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

 

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

 

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

 

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

 

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

 

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

 

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

 

 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

 

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

 

 

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

 

 

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

 

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

 

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

 

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

 

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

 

 

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

 

 

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

 

 

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

 

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

А. А. Гребенников,
главный экономист ГК Резон

www.profiz.ru

8.2. Стратегический план и стратегическая программа

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты до конца запланированного периода.

Процесс планирования определяется комплексным характером системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

программы, планы-программы и проекты.

На рисунке 8.3 показана схема взаимосвязи стратегических и текущих планов и отличия в их содержании.

Долгосрочные прогнозы

Краткосрочные прогнозы

Цели

«Стратегический набор»

Стратегия

Тактика

Стратегические планы

Текущие планы

тивные планы

ъ

Долгосрочные инвестиции

Краткосрочные инвестиции

Рис. 8.3. Содержание и связь стратегических и текущих планов.

Стратегический план включает в себя миссию, общие цели, которые определяют место организации в будущем, избранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план – это ориентир для принятия решений на всех уровнях управления. Общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в целях текущей деятельности, то есть в задачах. Стратегический план ограничивает планы более низких уровней, поскольку определяет объемы ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать как наступательные (агрессивные) или как оборонительные.

Наступательные планы предусматривают развитие организации, производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентных преимуществ. Наступательные планы обычно разрабатываются крупными организациями, которые владеют высоким экономическим потенциалом.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план, который включает в себя рекомендации относительно устранения элементов, создающих преграды на пути эффективного развития организации. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров или услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Стратегический план как комплексный плановый документ может состоять из таких разделов:

1. Содержание.

2. Вступление (исполнительное резюме).

3. Описание организации.

4. Стратегия маркетинга.

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегия внешнеэкономической деятельности.

10. Стратегия развития системы менеджмента.

11. Стратегия природоохранных мер организации.

12. Стратегический финансовый план.

13. Обеспечение реализации стратегии организации.

14. Дополнения.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов организации. Это могут быть программы по усовершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и прочие.

Проект — это серия взаимосвязанных работ, имеющая определенные начальную и конечную точки во времени. Проекты различаются по размерам и масштабам. Менеджмент проектов заключается в обеспечении того, чтобы определенные виды работ были выполнены в срок, в рамках выделенного бюджета и в соответствии с техническими требованиями.

Таблица 8.2

Характеристики	План	Программа (проект)
Цель	Много целей	Одна цель
Проблемы, которые решаются	Комплекс проблем, ко- торые можно решить в плановом периоде	Единство проблемы, которая решается
Срок разработки и выполнения	Согласно с принятой сис- темой планирования на предприятии	Необходимый для достижения цели, этапы выполнения определяются системой планирования на предприятии
Структура планового документа	Единая для всего объекта, относительно которого разрабатывается план	Определяется характером проблемы, которая решается
Органы управления (разработки и контроля)	Имеющиеся	Имеющиеся или специально созданные, кординационные
Исполнители	В соответствии со специализацией отдельных подсистем и должностных лиц	Главный исполнитель- инициатор программы с привлечением заинтересованных соисполнителей
Финансовое обеспечение	Действующая система финансов предприятия, распределение имеющихся финансовых ресурсов между разделами планов, в соответствии с определенными приоритетами	Зависимо от типа программы (проекта)
Ресурсное обеспечение	Действующая система материального обеспечения	Зависимо от типа программы (проекта)

studfiles.net

Тема 8: стратегическое планирование

11

Основные вопросы:

1. Сущность стратегического планирования и его типология

2. Процесс стратегического планирования и его этапы

3. Стратегический план и его структура

1. Сущность стратегического планирования и его типология

Стратегическое планирование (СП) составляет важнейшую функцию стратегического управления. Существует несколько определений стратегического планирования:

— Инструмент, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по её достижению (А.И. Ильин). В этом определении отражено предназначение СП, а не его сущность;

— Это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач её развития (Л.П. Владимирова). Здесь также не проводится различие между СП и стратегическим менеджментом в целом;

— Это комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации (Л.Е. Басовский). В этом определении план приравняли к стратегии, что не одно и то же;

— Набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при этом подчиняются определённой иерархии (В.Р. Веснин). Здесь процесс планирования отождествляется с его результатом.

Наиболее корректным является определение Э.А. Уткина: «СП – особый вид практической деятельности людей – плановая работа, состоящая в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды».

Различие между СП и стратегическим менеджментом заключается в следующем (табл. 1).

Таблица 1

Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом

Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Более узкое понятие	Менеджмент представляет собой совокупность управленческих функций, одной из которых является планирование
Инструмент управления информацией	Инструмент управления людьми
Аналитический процесс	Организационно-аналитический процесс
Используются экономические и технологические показатели и характеристики	Учитываются политические, психологические и социологические факторы

Главная задача СП – обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения её целей в изменяющейся внешней и внутренней среде.

Стратегическому планированию присущи:

— степень неопределенности;

— временная ориентация процесса планирования;

— определённый горизонт планирования.

В зависимости от степени неопределенности системы планирования в организации можно разделить на два типа:

1. Те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. В таких системах можно дать 100% гарантию того, что если произойдет событие А, то за им последует событие В. такой тип систем планирования называют детерминированным. На практике таких систем на уровне всего предприятия не существует, а на уровне текущего планирования деятельности отдельных подразделений вполне предсказуемо.

2. Системы планирования, которые предполагают недостаток определённости во внешней среде и нехватку информации. Такие системы называются вероятностными.

Вариантами вероятностных систем планирования являются:

— планирование, основанное на системе жестких обязательств (например, контракт с проверенным партнером, когда изменить план могут только форс-мажорные обстоятельства). Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий.

— планирование под личную ответственность. Такое планирование приемлемо в ситуации полной неопределенности. Характерен для небольших предпринимательских организаций, не обладающих нужными знаниями окружающей среды и не имеющих налаженных связей со своими контрагентами.

— планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Это промежуточный тип планирования: с одной стороны существует постоянная неопределенность в деятельности фирмы, а с другой – учитываются возможные варианты действий в неопределенной среде. На практике существует не более трех-четырех основных вариантов возможного развития событий.

В зависимости от временной ориентации планирования Акофф выделяет четыре типа планирования:

1. Реактивное планирование (возврат к прошлому) – базируется на анализе предшествующего опыта и опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование осуществляется снизу-вверх. Сначала выясняются нужды подразделений и разрабатываются планы для них. Эти планы передаются по цепочке иерархии вверх для уточнения, корректировки и подготовки сводного проекта.

2. Инактивное планирование (инертность). Основной целью является выживание и стабильность производства. Оно ориентировано на настоящее и не способствует экономическому росту и развитию организации. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Большую часть времени в планировании занимают собирание фактов и их первичная обработка.

3. Преактивное планирование (упреждение) ориентировано на будущие изменения. Оно опирается на все достижения науки и техники, широко применяет эксперимент и прогнозирование, но не учитывает накопленный опыт. Планирование осуществляется сверху –вниз; топ-менеджеры формулируют цели и стратегии, а затем определяют цели низших уровней и программы действий.

4. Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и поиска путей его построения. Целью такого планирования является максимизация своей способности обучаться, адаптироваться и развиваться.

В табл. 2 представлены основные достоинства и недостатки данных типов планирования.

Таблица 2

studfiles.net

📌 стратегический план — это… 🎓 Что такое стратегический план?



стратегический план

3.1.11 стратегический план: План, разрабатываемый на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы) с целью определения миссии компании, главных ориентиров ее долговременного роста, создания основы для разработки номенклатуры товаров и распределения ресурсов между подразделениями компании.

Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации. academic.ru. 2015.

• стратегический менеджмент
• стратегическое планирование развития предприятия

Смотреть что такое «стратегический план» в других словарях:

• Стратегический план — компании представляет собой документ, включающий: * стратегические цели * стратегические направления развития * политики Целью создания стратегического плана является: * определение приоритетов различных видов деятельности (проектов) компании *… …   Википедия

• Стратегический план компании — это свод его целей и средств их достижения, корректируемый в зависимости от изменений внешней и внутренней среды …   Словарь терминов антикризисного управления

• Стратегический план Австро-Венгрии накануне Первой мировой войны — Стратегический план Австро Венгрии накануне Первой мировой войны  стратегический план командования Вооружённых сил Австро Венгрии, на случай начала большой европейской войны. Выдающийся военный стратег и руководитель Генштаба австро… …   Википедия

• СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ ГОРОДА — (Стратегия развития Екат.) комплексный нормативно правовой док т соц. экон. характера, определяющий принципы, направления и способы развития всех сфер жизнедеятельности г. на долгосрочную (до 2015 года) перспективу, имеющий целью обеспечить… …   Екатеринбург (энциклопедия)

• Стратегический план (STRATEGIC PLAN)  — Стратегия действия по достижению глобальных целей и задач организации. Ср. с Тактический план (Tactical Plan) …   Словарь терминов по управленческому учету

• Российский стратегический план накануне Первой мировой войны — стратегический план командования Русской императорской армии на случай начала большой европейской войны. План был разработан в двух вариантах. План «А» предполагал, что немцы нанесут главный удар на Западе. План «Г» предполагал, что немцы нанесут …   Википедия

• глобальный стратегический план — Документ, который ОКОИ совместно с партнерами разрабатывает на раннем этапе операционного планирования. В этом плане заложено определение глобальной задачи, перспектив, целей и условий их достижения, перечислены варианты стратегий, преимущества и …   Справочник технического переводчика

• план — сущ., м., употр. очень часто Морфология: (нет) чего? плана, чему? плану, (вижу) что? план, чем? планом, о чём? о плане; мн. что? планы, (нет) чего? планов, чему? планам, (вижу) что? планы, чем? планами, о чём? о планах 1. Планом называется… …   Толковый словарь Дмитриева

• стратегический — ая, ое. stratégique adj. <гр. strategikos искусный, опытный в стратегии. 1. Отн. к стратегии, связанный со стратегией. Стратегическое искусство. С стратегической точки зрения. БАС 1. Эта похвала его стратегическим способностям была особенно… …   Исторический словарь галлицизмов русского языка

• Стратегический менеджмент — Стратегическое управление (менеджмент)  функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным… …   Википедия

Книги

• Стратегический менеджмент (CDpc), Максименко Л. С., Панасенко С. В., Парахина Валентина Николаевна, Раздел 1. Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента. Сущность стратегического менеджмента, его взаимосвязь со стратегическим маркетингом. Особенности стратегического… Категория: Менеджмент. Экономика. Бизнес. Право Серия: Электронный учебник Издатель: Кнорус, Подробнее  Купить за 1196 руб
• Как разработать стратегический план, Владимир Савчук, Дмитрий Ковалев, Книга Как разработать стратегический план представляет собой системное описание последовательной технологии разработки стратегического плана компании. Данная технология является результатом… Категория: Менеджмент и управление Издатель: Баланс Бизнес Букс, Производитель: Баланс Бизнес Букс, Подробнее  Купить за 403 грн (только Украина)
• План Путина 2007-2010. Послание Президента в цифрах и схемах, Владимир Савчук, Дмитрий Ковалев, Перед вами лежит Послание Президента Российской Федерации Владимира Владимировича Путина Федеральному Собранию Российской Федерации 2007 года. Текст Послания представлен в… Категория: Общество и социальные исследования Серия: — Издатель: Европа, Подробнее  Купить за 370 руб

Другие книги по запросу «стратегический план» >>

normative_reference_dictionary.academic.ru

Стратегический план развития: 4 обязательных элемента

Вы узнаете:

• Что включает в себя стратегический план развития
• Как не ошибиться в выборе финансовых целей
• Как выстроить кадровую политику, соответствующую планам
• Ловушки стратегического развития предприятия

Каждый второй руководитель придерживаются мнения, причем ошибочно, что планы продаж способны заменить долгосрочный стратегический план развития предприятия. Развитие компании в этом случае затруднительно ввиду непонимания топ-менеджерами целей бизнеса, в связи с чем не будет решений для достижения тех самых целей. Чтобы избежать рутины, вы как руководитель должны сделать разработку стратегического плана развития предприятия обязательным условием.

 Алгоритм разработки и внедрения стратегического плана

 Образец анализа факторов внешней среды предприятия

Стратегический план развития предприятия

Самое удобное средство при планировании – стратегическая карта, состоящая из 4 уровней:

1. Финансовые цели – определенный размер заработка, на который предприятие планирует выйти, к примеру, спустя 3 года. Плановым показателем может быть уровень капитализации, чистая прибыль либо другой важный финансовый параметр.
2. Бизнес и клиенты – проекты и направления, над которыми компания планирует работать в течение отчетного периода.
3. Внутренние процессы – которые должны быть внедрены для эффективной работы предприятия.
4. Развитие и обучение сотрудников – получение ими новых навыков и знаний, которые важны для осуществления стратегического плана развития предприятия.

Пример карты ключевых показателей

На этапе планирования двигаться необходимо в направлении сверху вниз – задавайте финансовые цели, далее определите направления бизнеса (необходимые процессов, планирование обучения сотрудников и пр.). Реализовывать стратегию нужно наоборот — от персонала к финансовым параметрам, т.е. снизу вверх.

План развития компании по стратегии голубого океана

Стратегия голубого океана — одна из самых успешных с точки зрения доходности бизнеса. Ее плюсы — возможность быстро заработать и не бояться конкуренции.

Как формулировать ценность продукта на стыке нескольких отраслей и избежать рисков при выходе в новую нишу, рассказали редакции журнала «Генеральный директор» владельцы бизнеса, которые развивали свою компанию по этой стратегии.

Построить стратегию голубого океана

Как верно выбрать финансовые цели

Николай Соустин, президент агентства «Маркеторика», директор по маркетингу Микояновского мясокомбината, Москва

Когда я возглавлял компанию «Строби», ей было недостаточно знаний и финансов для реализации всех проектов. Для своевременного просчета вероятных угроз и возможностей мы составить план стратегического развития предприятия.

Желаемым финансовым показателем был выбран размер чистой прибыли в последний год из тех 5-ти, на которые наш план и составлялся (1-й уровень).
 
До этого продажа товара велась на условиях самовывоза, поэтому решено было заняться системной дистрибуцией (2-й этап планирования).

Для реализации этого замысла должна быть налажена работа супервайзеров и торговых представителей, система приема заказов, оплаты, система доставки (3-й уровень планирования).

Затем мы провели обучение персонала для выполнения этих задач – уже 4-й уровень планирования.

Маркетологи для определения желаемых финансовых показателей провели тщательный анализ. Для открытия филиалов выбирались средние по размеру города, в которых не было других игроков федерального уровня.

Анализ каждого города в нашем исследовании проводился с позиции открытия собственных розничных магазинов и дистрибуции. Рассматривались города с точки зрения потенциальной доходности и уровня продаж. Благодаря такому анализу смогли получить представление о возможностях нашего предприятия на ближайшие 5 лет, были обозначены примерные этапы выполнения цели, после чего проект был направлен экономистам и финансистам для детального анализа.

Они, разработав финансовую модель, проведя оценку возможностей рефинансирования прибыли и кредитования, внеся соответствующие коррективы в ожидания предприятия. Планируемая прибыль в итоге уменьшилась на 20%, но в нашем распоряжении теперь был вполне реалистичный стратегический план развития предприятия.

Как идеология помогает плану стратегического развития

Для выхода на планируемые показатели нужно правильно выстроить внутренние бизнес-процессы и наладить обучение персонала. Если вы планируете сформировать сетевую структуру, необходимо решить вопрос типизации процессов. Отработайте все бизнес-процессы в главном предприятии, а затем внедрите в филиалах.

В случае продаж товара других производителей вы, конечно, не в силах влиять на их дизайн или качество. К тому же, ни у одного производителя не бывает одного дистрибьютора. Привлечь внимание потребителей в таком случае можно было за счет качественного сервиса. Среди ключевых показателей этого качества отметим логистику. Можно профессионально консультировать и корректно общаться, но реальную оценку клиенты вам дадут за качество транспортной и складской логистики. Поэтому здесь главную роль играет работа с персоналом.

Кадровая политика для реализации планов стратегического развития

Разделите эту задачу на три подзадачи: воспитание профессиональной команды, добиться высокой лояльности работников и формирование клиентоориентированности. Важный аспект – мотивация сотрудников. Часть доходов сотрудников может перенесена на переменные вознаграждения, которые вы будете выплачивать при достижении поставленных показателей. В частности, менеджеры по закупкам выплачивайте бонусы при высоком проценте исполнения покупательских заявок. Данный показатель может быть доведен по сетям до 100%, по отгрузкам оптовым покупателям – до 87%. Для отборщиков и кладовщиков бонусы можно выплачивать, если произведена комплектация 5000 SKU¹.  При этом установите норматив «одна ошибка на 1000 отборов».

Также важное значение отводится развитию внутрикорпоративных коммуникаций. Запустите корпоративный сайт компании, где сотрудники будут знакомиться не только с новостями компании, но и с приказами, инструкциями, шаблонами документов и пр. Размещайте скриншоты, которые будут наглядно демонстрировать пути решения поставленных задач, чтобы сотрудник не мог сказать потом, что он чего-то не знал или не понял. 

Рассказывает практик

Сергей Зверев, старший менеджер по маркетингу компании Relogix, Москва

Сегодня многие предприятия часто обращаются к инструментам стратегического развития предприятия и управления, однако, как показывает опыт, некоторые компании не совсем верно их используют. Подобная ситуация провоцирует появление ошибок при реализации своих стратегий. Нередко проблемы вызваны тем, что выбрана тактическая стратегия, а сам стратегический план развития предприятия не оказывает должное влияние на ежедневный процесс принятия управленческих решений. Также многие руководители, особенно заметно в России, не могут связать свои оперативные текущие мероприятия и заданную стратегию. Для решения подобных проблем подойдет такой алгоритм:

1. Стратегическое бизнес-моделирование. Проводится определение стратегического профиля, стратегических задач и ключевых индикаторов успеха предприятия.
2. Аудит текущей деятельности – анализируются внутренние слабые и сильные стороны компании в совокупности с возможностями и угрозами внешней среды. Больше известен как SWOT-анализ. Информация должна содержать и текущие, и прогнозируемые тренды.
3. Интервальный (промежуточный) анализ – для определения расхождений между текущей деятельностью предприятия и тем состоянием, которое нужно для реализации своей стратегической бизнес-модели.
4. Разработка оперативных планов действия, также системы контроля. Данные объекты нужны, чтобы объективно и четко понимать – когда, кто и в какие сроки на предприятии должен заниматься реализацией поставленной перед каждым специалистом задачи. Число сотрудников, которые задействованы в этом процессе, также характер их деятельности, будут различаться в зависимости от конкретной стратегической задачи.

Ловушки стратегического развития предприятия

1. Прожектерство. Не ставьте слишком амбициозные цели, а далее заставляя сотрудников достигать эти планы. Ведь отличие успешных стратегов – не значимость поставленных планов, а готовности затратить время для популяризации стратегии в компании.
2. Стратегия как анализ. Не стоит увлекаться сложными расчетами, бесконечными прогнозами и анализом. В проект стратегического планирования должны входить разные компоненты, включая творчество. Рациональное мышление, планирование, изучение, эксперименты и анализ.
3. Избыток информации. Всё равно в итоге нужно будет делать выбор, поэтому не запрашивайте слишком громадный объем информации – будет усложнять принятие решений.
4. Акцент на операционных улучшениях. Часто у руководителей приоритетными становятся вопросы внутренней реорганизации, снижения издержек. Повышения клиентоориентированности. Однако более важными на практике оказываются ответы на вопросы «кто» и «что».
5. Неспособность сделать выбор. Не нужно бояться неверного выбора. Внешняя среда всегда позволит вносить коррективы даже в самую тщательно выверенную стратегию.
6. Неспособность ежегодного пересмотра стратегии. Важно понимать, что создание успешной стратегии основано на непрерывном поиске. Если стратегия успешна сегодня, это еще не говорит об её эффективности завтра.

¹SKU (сокр. от англ. stock keeping unit – единица учета запасов) – складской номер, используемый в торговле для ведения статистики по реализованным товарам (услугам). SKU присваивается каждой продаваемой позиции

www.gd.ru

сущность, особенности. Стратегический план предприятия

В статье рассматривается проблема стратегического планирования организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды, которая требует от руководства детальной проработки и аналитического мышления, чтобы не только не повторять ошибки прошлого времени, но и предвосхитить потенциальные ошибки в будущем.

Под термином «стратегическое планирование» принято понимать дисциплинированные усилия по выработке решений и действий, которые формируют и определяют цель и деятельность организации, особенно в отношении будущего.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что сегодня экономическая ситуация в России носит далеко не самый стабильный характер, поэтому следует особое внимание уделить стратегическому планированию, которое позволит руководству компании быть готовыми к таким условиям. Высший уровень менеджмента предприятия может минимизировать свои потенциальные денежные потери в связи с различного рода кризисами, если будет иметь проработанный алгоритм действий на будущее.

Целью исследования является изучение сущности и особенностей стратегического планирования, а также факторов, определяющих его.

Для того чтобы достичь цели исследования, необходимо решить следующие задачи:

• определить содержание понятия «стратегическое планирование»;
• изучить, какие критерии являются главными в процессе составления стратегического плана;
• изучить историю стратегического планирования;
• изучить, какими особенностями обладает процесс стратегического планирования в современном мире и как он изменился по сравнению с недавним прошлым, тем самым выявив современные тенденции.

Стратегическое планирование — это дисциплинированные усилия по выработке решений и действий, которые формируют и определяют цель и деятельность организации, особенно в отношении будущего. [1, c. 143]. Стратегическое планирование является фундаментальным компонентом организационного управления и принятия решений в общественных, частных и некоммерческих организациях. Это структурированный подход к установлению направления деятельности организации и прогнозированию будущего. Благодаря стратегическому планированию ресурсы сосредоточены на ограниченном числе целей, тем самым помогая организации сосредоточить свои усилия таким образом, чтобы ее члены работали над достижением одних и тех же целей, а также оценивали и корректировали свое направление в ответ на постоянно меняющуюся среду. Согласно модели Ансоффа процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия которые являются реакцией на внешние сигналы. [2, c. 21].

Процесс стратегического планирования дисциплинирован в том смысле, что он поднимает последовательность вопросов, которые помогают руководству изучать опыт, проверять гипотезы, собирать и включать информацию о настоящем и предвидеть среду, в которой организация будет работать в будущем. Устанавливая приоритеты, стратегическое планирование подразумевает, что некоторые организационные решения и действия важнее других. Большая часть стратегии заключается в принятии сложных решений о наиболее важных факторах для достижения организационной эффективности. Как правило, стратегия охватывает деятельность в течение нескольких лет и ее необходимо изменять с течением времени.

В стратегическом планировании существует множество моделей и подходов. Способ разработки стратегического плана зависит от характера руководства организации, культуры организации, её сложности и окружения, а также её размера.

Эволюция стратегического планирования

Современная концепция корпоративного стратегического планирования выросла из бюджетных экспериментов, проведенных в 1950-х годах в Соединенных Штатах. [3]. К середине 1960-х годов и в течение 1970-х годов стратегическое планирование происходило в большинстве крупных корпораций. В течение этого времени правительство США ввело программу бюджетирования в качестве способа записи подробной информации о расходах, связанных с конкретными видами деятельности, охватываемыми бюджетом. Общественные и некоммерческие организации признали полезность разработки стратегии в 1980-х годах, когда понятие маркетинга для общественных и некоммерческих организаций получило известность. Большинство известных моделей общественного и некоммерческого стратегического планирования уходят своими корнями в стратегическую модель Гарварда, разработанную в Гарвардской школе бизнеса. Систематический анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT) представляет собой главное преимущество модели Гарварда и является частью в модели стратегического планирования.

Польза стратегического планирования

Стратегическое планирование четко определяет миссию организации и устанавливает реалистичные цели и задачи, согласующиеся с ней, в определенные сроки в рамках возможностей организации для реализации. Планирование такого рода связывает эти цели и задачи с составляющими организации. Стратегическое планирование развивает чувство ответственности за этот план и обеспечивает наиболее эффективное использование ресурсов организации путем сосредоточения ресурсов на ключевых приоритетах. Он обеспечивает основу, из которой можно измерить прогресс, и при необходимости установить механизм информированного изменения.

Показатели, используемые для оценки эффективности организации, должны выбираться из нескольких областей и данных, собранных из нескольких возможных структур выборки. Структура стратегии в организации определяется не только планами и действиями ее лидеров, но и её силами во внешней среде. Поскольку и организация, и среда могут меняться со временем, а также потому, что разные бизнесы работают в разных условиях, ни одна стратегия не является универсальной.

Подводя итог, можно заключить, что в современном мире организации не могут быть эффективными, если они не знают, куда конкретно они направляются. Эффективность — это далеко не случайный показатель; она начинается с четкого видения, миссии и целей. Формальные подходы к стратегическому планированию устанавливают эти миссии, цели и видения. Стратегическое управление предлагает средство систематического мышления и обзора направления развития, среды и стратегий организации. Стратегическое планирование имеет важное значение и продолжает процесс для общественных организаций, которые хотят определить свое собственное видение и миссию. Но стратегическое планирование и непрерывные изменения требуют лидерства, поддерживающей его организационной культуры, установленной структуры для координации и управления процессом внедрения и способности членов организации участвовать в процессе планирования. Участие может быть мощным инструментом для управления энергией участников общественной организации.

novainfo.ru

📌 Стратегическое планирование — это… 🎓 Что такое Стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это алгоритм действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще используют термин «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет. Стратегическое планирование есть результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.

Научные предпосылки

Россия имеет 70-летний опыт разработок по стратегическому планированию, разработок долгосрочных планов развития экономики страны и уникальный опыт их реализации в своей практической деятельности ВСНХ и Госплана СССР. Из зарубежных стран наибольший опыт получен во Франции и Японии, которые весь послевоенный период разрабатывали общенациональные планы экономического развития с целью быстрейшего восстановления разрушенных войной экономик.
Необходимо отметить труды людей мировой известности, являющихся первыми специалистами Госплана СССР: И. Т. Александрова, В. Р. Вильямса, И. М. Губкина, Д. Н. Прянишникова, С. Г. Струмилина, М. А. Шателяна, председателя Госплана СССР (1937 – 1949 гг.) академика Н. А. Вознесенского и первого заместителя председателя Госплана СССР, чл.-корр. Г. М. Сорокина, др.

Система комплексного научно–технического и социально-экономического прогнозирования получила свое развитие благодаря развитию математических методов в системе планирования. Д. В. Канторовичем была создана школа математического моделирования в экономике. Первыми сподвижниками были В. В. Новожилов, B. C. Немчинов и А. Л. Лурье. Математическими методами школы Д.В.Канторовича пользовались в ЦЭМИ АН СССР, где была разработана система многоступенчатой оптимизации стратегического плана.

Модель научного стратегического планирования разработана учёным-кибернетиком Н. И. Ведутой^[1]. Научная школа стратегического планирования Н. Ведуты является результатом синтеза знаний теории воспроизводства К. Маркса и Ф. Энгельса, кибернетики Н. Винера и эконометрической модели межотраслевого баланса В. Леонтьева, а также огромного личного опыта инженера-механика в качестве организатора производства на разных уровнях управления корпорации СССР, создателя первых автоматизированных систем управления (АСУ).

Сущность

Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей – государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей. Сущность стратегического планирования экономических и политических процессов определяется стратегией государства, под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на определённом этапе исторического развития.

Научное стратегическое планирование является единственным инструментарием для обеспечения бескризисного развития экономики в направлении устойчивого роста качества жизни.^{[источник не указан 203 дня]}

История

Первый в мире стратегический план — Государственный план электрификации России. План ГОЭЛРО — первый перспективный план восстановления и развития народного хозяйства страны на базе электрификации. Также ГОЭЛРО был первым единым государственным перспективным планом развития народного хозяйства. (Большая советская энциклопедия. — М.: Советская энциклопедия. 1969-1978.)

В России

Первый в мире государственный стратегический план разработан в 1920 г. в Советской России Государственной комиссии по электрификации России во главе с Г. М. Кржижановским и утвержден VIII Всероссийским съездом Советов в декабре 1920 г.^{[источник не указан 294 дня]} С тех пор Россия наработала колоссальный и уникальный в мировой практике опыт и школу планирования.^{[источник не указан 294 дня]}

В МГУ имени М.В. Ломоносова, в рамках междисциплинарной образовательной программы «Стратегическое управление и экономическая политика», осуществляется подготовка специалистов, владеющих инструментарием стратегического планирования.

См. также

Литература

Примечания

dic.academic.ru