Что такое структурное подразделение организации
Структурное подразделение организации – это определенная часть предприятия, которая сосредоточена на выполнении отдельных задач в соответствии с должностными инструкциями, уставом и иными локальными нормативными актами. О том, что такое структурное подразделение организации, зачем они необходимы и как обеспечивается их правовое регулирование, следует знать каждому работодателю и специалисту.
Что такое структурное подразделение организации – правовое регулирование
Понятие структурного подразделения предприятия определяет его в качестве отдельной единицы, объединяющей определенные рабочие места и занимающих их сотрудников, которое обладает определенной самостоятельностью в рамках организации. Разделение на структурные подразделения позволяет реализовать эффективное делегирование труда, упрощает управление персоналом и всем предприятием в целом. Именно поэтому без разделения на структурные подразделения эффективное ведение деятельности возможно только в организациях, относящихся к малому бизнесу.
Законодательство, в свою очередь, никак не регламентирует деятельность отдельных структурных подразделений, не выделяет особенности их и не предоставляет никаких правовых механизмов, связанных с данным аспектом трудовых взаимоотношений. Поэтому работодатели вправе самостоятельно организовывать разделение различных коллективов и структур в рамках предприятия, без излишних ограничений в нормативных и процессуальных вопросах.
Филиалы и дочерние компании не считаются структурными подразделениями организации. Ключевая особенность структурных подразделений заключается именно в том, что они выделяются строго внутри компании, не являются самостоятельными и не могут существовать в отрыве от субъекта хозяйствования в целом.
Соответственно, структурные подразделения организации не могут обладать признаками самостоятельного субъекта хозяйствования. То есть, в их отношении должны соблюдаться определенные принципы:
- О создании или расформировании структурных подразделений, их переформатировании, работодатель не должен извещать контролирующие органы или профсоюзы, пока не проводятся изменения в фактических рабочих местах.
- Структурные подразделения не ставятся на учет в налоговых органах и страховых фондах.
- Отдельная бухгалтерская отчетность в отношении структурных подразделений предприятия не ведётся. Также, им не присваиваются отдельные статистические коды. Деятельность структурных подразделений отражается в общем балансе предприятия.
Законодательство не предусматривает и не допускает возможности открывать отдельные банковские счета для отдельных структурных подразделений компании.
Виды структурных подразделений организации
Так как понятие структурных подразделений организации не закреплено в законодательстве, вопросы названия, а также конкретных целей и задач, стоящих перед данными подразделениями, могут иметь различные ответы. Но в большинстве случаев в кадровом делопроизводстве используются устоявшиеся основные названия, что может значительно упростить создание эффективной системы распределения обязанностей и управления персоналом на предприятии.
- Управления. Так называются подразделения, которые создаются по отраслевым или функциональным признакам в крупных корпорациях или государственных учреждениях, обеспечивая основное руководство в сфере их ответственности и распределяющее задачи по более мелким подразделениям. Характерной особенностью управлений как структурных подразделений, является отсутствие в них производственного персонала и исполнение сугубо административных и управленческих задач.
- Отделения. В качестве отделений устанавливаются структурные подразделения лишь в нескольких сферах деятельности. К ним относятся организации здравоохранения, где различные отделения разделяются по основным функциям, а также некоторые государственные учреждения. В банковской и страховой сфере, отделения напротив – создаются по территориальному принципу, а не функциональному, и часто могут регистрироваться в качестве филиалов, то есть представлять собой понятие более широкое, чем просто структурное подразделение.
- Департаменты. Данные виды структурных подразделений, как и управления, создаются преимущественно в государственных органах и крупных корпорациях. Они также объединяются по функциональным и отраслевым признакам и, в свою очередь, тоже подразделяются на отделы. Основное их отличие от управлений – более низкая ступень в иерархии подразделений предприятия.
- Отделы. Это – один из основных видов структурных подразделений, который имеет место в большинстве субъектов хозяйствования, где осуществляется таковое разграничение сфер деятельности персонала. При этом отделы могут быть как единственным видом структурных подразделений, так и составляющей частью департаментов и управлений. Отделы чаще всего реализуют одно или несколько конкретных направлений трудовой деятельности в рамках предприятия.
- Службы. Под службами подразумеваются обособленные структурные подразделения, объединенные по функциональному признаку, в том числе и в рамках нескольких иных структурных подразделений. Например, служба безопасности в банковской организации может располагаться и иметь своих сотрудников во многих отделениях и филиалах, но в то же время, является отдельным целостным структурным подразделением с собственным централизованным руководством.
- Бюро. Такие структурные подразделения как бюро – во многом могут являться идентичными отделам. Однако в глобальном аспекте, считается, что бюро – это меньшая структурная единица в предприятии, чем отдел. Кроме этого, традиционно бюро занимаются сугубо документарной и административной деятельностью, в то время как отделы вполне могут участвовать и в непосредственном процессе производства.
Кроме этого, могут также выделяться и другие виды структурных подразделений в рамках предприятия. Так, для производств часто имеет место разделение на отдельные цеха. Также имеет место и разделение на секторы, участки и группы – данные структурные подразделения определяют конкретные работы и направления работ, равно как и зоны ответственности сотрудников.
Разделение на структурные подразделения на предприятии предполагает, что многие сотрудники одновременно могут включаться в состав различных подразделений и одновременно быть членами нескольких из них. Так, например, строитель-ремонтник может относиться к отделу капитального ремонта, который, в свою очередь, будет входить в хозяйственный департамент предприятия. При этом коллега данного строителя, в аналогичной должности, может работать на первом участке обслуживания с одной бригадой, а сам строитель – на ином участке с иными ответственными лицами.
Как создать структурное подразделение – порядок действий
Работодатель, как упоминалось ранее, самостоятельно принимает решение о внедрении различных структурных подразделений и о регулировании их деятельности. При этом основным документом, на основании которого будет функционировать данная система управления персоналом, является положение о структурном подразделении или иной аналогичный по смыслу внутренний документ.
- Общие сведения о предприятии и о планируемых действиях, целях создания организационных структур.
- Конкретные сведения о численности работников – как по предприятию в целом, так и по планируемым подразделениям.
- Задачи и функции создаваемых структурных подразделений.
- Непосредственное назначение руководства в них или же создание механизмов назначения руководства.
- Порядок, по которому осуществляется взаимосвязь между различными подразделениями.
- Определение коллективной ответственности и ответственности руководителей подразделений в рамках организации.
- Порядок ликвидации, слияния и иных действий, изменяющих структурные подразделения.
Основной задачей работодателя при создании структурных подразделений на предприятии, является наиболее точное и четкое указание функций данной структуры. Так, при указании функций, следует обратить внимание на следующие нюансы:
- Сформулированные функции должны четко устанавливать задачи для структурных подразделений.
- Рекомендуется располагать функции в убывающем порядке по степени важности.
- Необходимо крайне внимательно отслеживать повторение и дублирование функций в различных структурных подразделениях.
- Все взаимосвязи с иными подразделениями должны быть в обязательном порядке согласованы.
- Функции структурных подразделений не должны противоречить требованиям законодательства и трудовым договорам задействованных в них работников.
- Функции должны иметь достаточно простой способ оценки качества их исполнения и иметь числовое или временное выражение.
Чтобы избежать самых распространенных ошибок, не лишним будет обратить внимание работодателей и на основные, предъявляемые к структурным подразделениям, требования:
- Каждое подразделение должно иметь четко обозначенную иерархическую структуру, обеспечивающую субординацию на предприятии.
- Правовые основания деятельности подразделения должны предоставлять данному подразделению возможность действовать гибко и не фиксироваться в жестких рамках – иначе никакого смысла от разделения труда не будет.
- Размер подразделений должен соответствовать возможностям руководителя. При этом необходимо понимать, что оптимальным в большинстве случаев является размер структурных подразделений от 5 до 20 человек, но не больше, и не меньше.
delatdelo.com
Маркетинг в компании с нуля
Основные задачи организации маркетинга в компании
- Определение комплекса маркетинговых функций и их содержания;
- Распределение ответственности за выполнение маркетинговых функций среди сотрудников и структурных подразделений организации;
- Определение функциональных связей между сотрудниками и подразделениями, реализующими маркетинговые функции;
- Создание системы взаимодействия маркетинговых специалистов с другими сотрудниками и подразделениями компании, обеспечение межфункциональных связей.
Практика построения маркетинговой системы компании
Построение системы маркетинговой деятельности в компании чаще всего осуществляется «сверху вниз». Первым шагом построения является определение структуры высших уровней управления, а затем создается система на низших ступенях. Данный процесс является индивидуальным для каждой организации, зависит от специфики ее деятельности и особенностей организационной структуры.
Высший уровень управления маркетинговой деятельностью компании обычно представлен менеджером в исполнительных органах организации. Эту функцию может осуществлять непосредственно генеральный директор или его функциональный заместитель.
Пример 1
Существует несколько вариантов названия должности, занимающий которую осуществляет управление маркетинговыми функциями компании: вице-президент по маркетинг, заместитель директора по развитию компании, директор по коммерческим вопросам и т.п.
Как правило, сотрудник компании, управляющий ее маркетинговой деятельностью, является главой структурного подразделения, которое эту деятельность осуществляет. Маркетинговые функции могут быть реализованы силами соответствующих функциональных подразделений компании – служб, управлений, департаментов, отделов и т.п. Создание специализирующегося на маркетинговой деятельности подразделения может и не осуществляться – это зависит от специфики деятельности организации и мнения ее руководства. В этом случае маркетинговые функции осуществляются сотрудниками других подразделений или отдельной группой персонала. Осуществление маркетинговых функций сотрудниками различных подразделений свидетельствует о том, что маркетинг в компании неконцентрирован.
Замечание 1
Отсутствие выделенного маркетингового подразделения не означает, что компания не осуществляет маркетинговую деятельность. Все компании, действующие в условиях рынка и свободной рыночной конкуренции, существующих в настоящее время, вынуждены в том или ином объеме осуществлять маркетинговые функции для обеспечения своего существования и успешного функционирования.
Условия организации маркетинга в компании
Организация маркетинговой деятельности компании существенно зависит от ее целей и специфики деятельности, а также существующей организационной структуры, размера и финансовых возможностей. Значимым аспектом создания системы маркетинга в компании является мнение руководства по этому вопросу. Часто руководители не осознают необходимость качественной реализации маркетинговых функций, что приводит к экономии на маркетинговой деятельности и, как следствие, ухудшению положения компании на рынке.
Таким образом, для организации маркетинговой деятельности в компании с нуля необходимо, чтобы выполнялся ряд условий:
- Руководство должно быть уверено в необходимости создания системы маркетинговой деятельности;
- Создаваемое подразделение должно иметь в структуре компании четко определенное место;
- Система маркетинговой деятельности должна обеспечивать взаимодействие маркетингового отдела с другими функциональными подразделениями и сотрудниками компании;
- Маркетинговое подразделение должно иметь определенную структуру подчинения высшему менеджменту компании;
- Система маркетинга должна соответствовать масштабам и специфике организационной деятельности;
- Реализация маркетинговых функций должна осуществляться с учетом определенной материально-ресурсной базы и финансовых возможностей организации.
Замечание 2
Создание маркетинговой деятельности в компании с нуля требует особого внимания руководства. Необходимо приложить усилия для формирования авторитета создаваемой маркетинговой структуры внутри компании – без этого невозможно осуществлять маркетинговые функции эффективно.
spravochnick.ru
Способы организации подразделения маркетинга
1) Функциональная организация подразделения маркетинга
Это самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии. Специалисты-маркетологи отдела отвечают за выполнение определенных функций маркетинга и подчиняются вице-президенту компании по маркетингу, координирующему их действия.
Рис. 8.1.5 Функциональная организация
Основное преимущество функциональной организации маркетинга — простота управления. Однако при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели снижается.
2) Географическая организация подразделения маркетинга
Компании, работающие на внутреннем рынке страны, формируют свои торговые (а иногда и иные, включая маркетинговые) отделения в форме, удобной для организации деятельности на множестве региональных и зональных рынков.
3) Организация подразделения маркетинга по товарам или маркам
Такая организация не заменяет собой функциональную схему отдела, а служит дополнительным уровнем управления. Во главе стоит руководитель, в подчинении у которого находятся менеджеры товарной категории, в свою очередь руководящие менеджерами конкретных товаров и марок.
4) Организация подразделения маркетинга по рынкам
Если компания имеет возможность разделить своих покупателей на несколько групп, руководствуясь их предпочтениями и поведением, имеет смысл придерживаться организационной структуры, ориентированной на рынки. В этом случае менеджер по рынку руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли).
5) Организация подразделения маркетинга по товарам-рынкам (матричная структура)
В настоящее время матричная организация существует в виде «бизнес-команд», состоящих из специалистов, подчиняющихся лидеру.
6) Корпоративная организация маркетинга по подразделениям
По мере роста компаний с большим числом товаров-целевых рынков, они преобразуют основные товарно-рыночные группы в отдельные подразделения. Подразделения открывают собственные отделы и службы.
Алгоритм создания маркетингово-ориентированной компании
Убедить руководство в необходимости ориентации на покупателя. Руководитель маркетинга должен войти в число руководителей компании.
Получить помощь извне.
Изменить систему поощрений.
Нанять талантливых маркетологов.
Разработать обучающие маркетинговые программы.
Внедрить современную систему маркетингового планирования.
Установить порядок поощрения маркетинговой деятельности.
Рассмотреть переход от ориентации на продукт к ориентации на рынок.
От отделов перейти к процессам и результатам.
Вопросы для самопроверки:
Сколько этапов проходит в своем развитии маркетинг?
Что представляет из себя самостоятельный отдел маркетинга?
Чем отличается современный отдел маркетинга от эффективной маркетинговой компании?
Какие шаги необходимо предпринять для создания макретинго–ориентированной компании?
8.2. Контроль маркетинговой деятельности
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — подразделение компании, ассортимент продукции либо отдельный вид продукции, с которым связаны задачи и цели, отличные от задач и целей других подразделений компании.
В каждой СБЕ на каждом уровне продукта должен разрабатываться маркетинговый план. Маркетинговый план – один из наиболее существенных результатов маркетингового процесса.
Маркетинговый план состоит из нескольких разделов:
1) Краткий обзор и содержание плана. Здесь представлены основные тезисы предлагаемого плана. Краткий обзор позволяет руководству компании быстро оценить основные положения плана. Содержание плана должно следовать за кратким обзором.
2) Ситуация на рынке. Представлены основные данные, характеризующие состояние рынка, уровень конкуренции, состояние макросреды, продукт и каналы распределения.
3) Анализ возможностей и проблем содержит анализ возможностей (угроз), сильных и слабых сторон и производственных проблем.
4) После формулирования проблемы принимается решение о целях плана. Необходимо определить финансовые и маркетинговые цели. Финансовые цели преобразуются в маркетинговые. Например, если компания ставит цель увеличения прибыли до 1,8 млн., то объем продаж компании должен составить 18 млн.
5) Маркетинговая стратегия представляет основные направления маркетинговой программы, используемые для достижения целей плана. Работая над стратегией, менеджер по продукции должен согласовать маркетинговый план с бухгалтерией, службой сбыта, производственным отделом и отделом материально – технического обеспечения.
6) Программа действий – представляет специальную маркетинговую программу достижения бизнес-целей. Маркетинговый план должен включать в себя общие программы, направленные на достижение целей компании и отвечающие на вопросы: Что будет сделано? Когда? Кто сделает? Сколько будет стоить?
7) Определение планируемых прибылей и убытков содержит прогноз ожидаемых финансовых результатов реализации планов.
8) Контроль. В последнем разделе маркетингового плана намечаются мероприятия по контролю выполнения плана.
При реализации маркетинговых планов возникает масса неожиданностей, поэтому отдел маркетинга должен постоянно отслеживать и контролировать всю маркетинговую деятельность компании.
Выделяют четыре типа контроля маркетинговой деятельности:
контроль годовых планов — оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов.
контроль прибыльности — оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Данный контроль может осуществляться на разной временной базе — еженедельно, ежемесячно, квартал и т.п.;
контроль эффективности – оценка и повышение эффективности расходования средств и влияния маркетинговых расходов (оценка эффективности рекламы, торгового персонала и т.п.)
стратегический контроль — критический анализ эффективности маркетинга в целом. В основе стратегического контроля лежит использование методов аудита маркетинга. Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц. Целью аудита маркетинга является выявление областей, где существуют проблемы
Конечный результат контроля — выработка корректирующих воздействий и рекомендаций по приспособлению деятельности предприятия к неконтролируемым факторам.
Анализ рынка и разработка эффективных рыночных стратегий предприятий осуществляется в рамках единой системы управления маркетингом предприятия.
Маркетинговый анализ — анализ рынка или других объектов, так или иначе связанных с рынком. Спектр объектов маркетингового анализа чрезвычайно широк и обусловливается тем, что может заинтересовать на рынке фирму.
Задачами маркетингового анализа являются:
изучение платежеспособного спроса на продукцию, рынков сбыта и обоснование плана производства и реализации продукции соответствующего объема и ассортимента;
анализ факторов, формирующих эластичность спроса на продукцию, и оценка степени риска невостребованной продукции;
оценка конкурентоспособности продукции и изыскания резервов повышения ее уровня;
оценка эффективность производства и сбыта продукции;
разработка стратегии, тактики и методов формирования спроса и стимулирования сбыта.
При оценке маркетинговой деятельности всегда необходимо представлять параметры, характеризующие деятельность конкретного подразделения. В качестве таких показателей может быть объем продаж (оборота), доля фирмы на рынке, валовая прибыль, маржинальная прибыль, чистая прибыль.
Разработанный на предприятии план маркетинговой деятельности нуждается в регулярном, систематическом наблюдении, в сравнении фактически достигнутых результатов с запланированными.
В целях контроля маркетинговой деятельности применяются следующие инструменты:
Анализ доли рынка. Объем продаж компании не является показателем того, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для определения эффективности деятельности необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она увеличивается, то компания опережает конкурентов, если — уменьшается, то компания по сравнению с конкурентами работает хуже.
Анализ соотношения «затраты/объем продаж». Анализ ежегодных планов требует, чтобы руководство следило за расходами на обеспечение выполнения поставленных целей. Основной показатель, за которым нужно следить, — это соотношение маркетинговых затрат и объема продаж (к маркетинговым затратам можно отнести, например, оплату труда торгового персонала, затраты на рекламу, на стимулирование сбыта, расходы на маркетинговые исследования, административные и другие расходы).
Финансовый анализ. Соотношение затрат и объема продаж следует рассматривать с точки зрения общего финансового состояния компании, чтобы определить, как и где формируется приток капитала.
Маркетинговый оценочный анализ. Описанные выше методы контроля носят в основном финансовый характер. Однако многие системы оценки, применяемые компанией, являются скорее качественным, чем количественным показателем. Рассмотрим одну из таких систем, отражающих реальное состояние компании и позволяющих предупредить о надвигающейся опасности.
Оценка по покупателям предполагает анализ на основании следующих показателей:
— количество новых покупателей;
— количество неудовлетворенных покупателей;
— количество потерянных покупателей;
— осведомленность целевого рынка;
— предпочтения целевого рынка и др.
По каждому из этих показателей должны быть установлены определенные нормы, и когда текущие величины выходят за пределы этих норм, руководство компании должно принимать ответные меры.
Контроль прибыльности. Компании должны оценивать прибыльность совершаемых сделок (сбыта продукции на определенных территориях, конкретным группам покупателей, в соответствующих сегментах рынка; при использовании различных каналов сбыта и в зависимости от размера партии). Такого рода информация позволяет руководству фирмы определить, нужно ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку отдельных маркетинговых действий.
Оценка эффективности маркетинга. Эффективность маркетинга характеризуется пятью составляющими маркетинговой ориентации:
— направленностью на покупателя;
— маркетинговой интеграцией, т.е. согласование функционирования маркетинга с иными функциями предприятия;
— адекватностью маркетинговой информации;
— стратегической ориентацией;
— оперативной эффективностью.
Вопросы для самопроверки:
Перечислите этапы планирования маркетинга.
Дайте характеристику основных данных используемых при анализе рынка.
Назовите стратегии, реализуемые для достижения целей организации.
Раскройте сущность каждого из типов контроля в маркетинговой деятельности.
Перечислите основные задачи маркетингового анализа.
studfiles.net
12. Организация маркетинговой деятельности
12.1. Роль службы маркетинга в деятельности предприятия
Маркетинговая служба оказывает влияние на осуществление важнейших функций фирмы. При этом сотрудники службы маркетинга должны поставить себе целью осуществление преобразований в следующих четырех направлениях, касающихся деятельности фирмы в целом:
изменение знаний и оценок о целях и путях развития предприятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах;
2) удаление барьеров внутри предприятия, развитие новых подходов к оценке эффективности работы сотрудников фирмы, исходя из конечных результатов деятельности на рынке;
распространение информации о наиболее удачных продуктах предприятия;
перераспределение прав и обязанностей на предприятии, исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.
Е.П. Голубков выделяет различные степени вовлеченности фирмы в маркетинг [10, с. 14].
Исходя из этого деления автор статьи определяет следующие уровни:
В фирме изолированно применяются отдельные элементы маркетинга (например, ценообразование с учетом спроса, реклама и др.).
Внедрение маркетинга в фирме ограничивается использованием отдельных комплексов маркетинговой деятельности (например, разработка, усовершенствование и производство товаров в результате исследования конъюнктуры рынка и определения конкурентоспособности товара, послепродажное обслуживание и др.).
Вся деятельность фирмы переориентирована на маркетинг как концепцию рыночного управления. В этом случае наряду с созданием служб маркетинга происходит изменение всей философии управления, в результате чего каждый руководитель и специалист ведущих подразделений организации оценивает свои действия через призму рыночной ситуации и запросов потребителей.
Отдел маркетинга должен иметь прямые и обратные связи со всеми основными подразделениями предприятия. Например, планово-экономическому отделу должна постоянно поступать информация о количестве и предполагаемым ценам на различные материалы для выбора и планирования номенклатуры. Планово-экономический отдел, в свою очередь, должен заблаговременно доводить до отдела маркетинга информацию о номенклатуре этих материалов для подготовки проведения рекламных кампаний.
Производственно-диспетчерскому отделу сообщается информация о требованиях и объемах поставки продукции. Исходя из этого, планируют загрузку производственных мощностей. Производственно-диспетчерский отдел составляет отделу маркетинга возможные графики отгрузки продукции для подготовки соответствующих оптимальных каналов сбыта. Отделу материально-технического снабжения выдается информация об обеспечении выпуска конкретного материала оборудованием, сырьевыми и материальными компонентами. Отделу кадров сообщаются заявки на специалистов для работы на том или ином рынке или непосредственно в отделе маркетинга, требования к ним.
Организационные структуры службы маркетинга
Наибольшую сложность для руководителей и сотрудников маркетинговых служб предоставляют разработка такой организационной структуры управления, которая четко соответствовала бы целям и задачам отдела.
Итак, выбор маркетинговой структуры играет очень важную роль в процессе внедрения маркетинга в деятельность предприятия. При этом, стоит отметить, что универсальной схемы принятия решения по этому вопросу не существует. В любом случае фирме придется рассмотреть ряд альтернативных вариантов по организации отдела маркетинга. Организационная структура отдела маркетинга, сформированная в фирме, должна учитывать внутренние особенности функционирования фирмы, ее возможности и ,кроме того, факторы внешней среды, влияющие на деятельность предприятия.
Организационное построение службы маркетинга определяется следующими факторами:
спецификой и разнообразием выпускаемой и /или реализуемой продукции,
размером предприятия;
масштабами сбытовой деятельности предприятия;
количеством и состоянием рынков (местных, региональных, мировых) на которых реализуется продукция, их особенностями.
Кроме того, разработка организационной структуры службы маркетинга должна вписываться в общую модель структуры управления предприятием.
Рассмотрим базовые принципы построения оргструктур управления маркетингом.
1. Функциональная организация службы маркетинга – это такая организация маркетинга, которая базируется на разделении труда сотрудников службы по функциям маркетинга (реклама, сбыт и прочие).
Функциональная маркетинговая структура является наиболее простой из всех известных структур и выступает базовой для остальных видов.
Наиболее эффективен этот принцип управления службой маркетинга при устойчивом выпуске ограниченного ассортимента изделий и их реализации через одинаковые каналы распределения на небольшом количестве однородных рынков. Эта организационная структура позволяет фирме избежать дублирования операций в деятельности различных подразделений, отличается простотой в управлении, обеспечивает необходимую маневренность. Но эффективность данной организационной структуры падает при: увеличении ассортимента выпускаемых товаров и увеличении числа рынков сбыта, имеющих свои специфические особенности (так как это требует различного подхода к основным направлениям маркетинговой деятельности: рекламе, стимулированию и т. д.).
Причина этого – отсутствие в функциональной структуре работника (кроме самого руководителя отдела маркетинга), ответственного за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.
Так, к примеру, в условиях отсутствия сотрудников, ответственных за отдельные продукты, в случае увеличения номенклатуры выпускаемой продукции, снижается быстрота реакции на изменения рыночной среды. Кроме того, характерной для функциональной структуры маркетинга является ориентированность на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений, поэтому данная структура организации маркетинга не особенно способствует новаторству.
При построении службы маркетинга по функциональному принципу в службу маркетинга могут входить подразделения, занимающиеся: рекламой, сбытом, планированием ассортимента продукции, стимулированием сбыта, сервисным обслуживанием и прочие.
2. Географическая организация службы маркетинга представляет собой такую организационную структуру управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу сгруппированы по отдельным географическим районам.
Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональной» ,или «территориальной», структуры организации маркетинга.
Региональная организация управления маркетингом применяется обычно крупными децентрализованными предприятиями, располагающими обширными рынками сбыта, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические регионы, каждый со своими особенностями потребительского спроса.
Особенно географическая структура организации маркетинга может быть актуальна для международных фирм.
Такая организация отдела маркетинга позволяет работникам данного отдела лучше учитывать запросы своих потребителей в каждом отдельно взятом географическом регионе (при допущении, что существуют реальные различия по регионам), кроме того, эта структура сокращает издержки времени и средств на разъезды.
В число недостатков подобной маркетинговой структуры (так же как и организационных структур, ориентированных на товары и рынки) входят дублирование функций региональными подразделениями маркетинга, а также проблемы внутрифирменной координации.
3. Продуктовая (товарная) организация службы маркетинга — структура управления маркетингом, в которой ответственным за маркетинг определенного продукта или группы продуктов является управляющий продуктом, которому подчиняются работники, осуществляющие все необходимые для этого продукта функции маркетинга.
Товарная форма организации службы маркетинга имеет смысл, когда требования рынка к организации сбыта, рекламе, сервису для каждого товара (товарной группы) имеют свои особенности, а объем продаж каждого товара достаточен для покрытия расходов на неизбежное в таких случаях дублирование функций маркетинга в каждом отдельном подразделении по товару.
В развитых странах эта структура организации маркетинга применяется в основном крупными децентрализованными фирмами, каждый филиал в которых ориентирован на работу с определенным продуктом.
Как и все прочие структуры, эта структура обладает своими достоинствами и недостатками. Так, управляющий по конкретному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару, что повышает оперативность реакции фирмы на рыночные изменения относительно данного товара. С другой стороны, организация и поддержание функционирования данной маркетинговой структуры обходится фирме дороже, чем например, функциональной ( так как в данном случае требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников), также здесь имеет место дублирование маркетинговых функций в каждом отдельном подразделении по товару.
4. Рыночная организация службы маркетинга — организационная структура управления маркетингом, для которой характерно наличие управляющих по рынкам, каждый из которых является ответственным за маркетинговую деятельность на конкретном рынке.
Организация службы маркетинга по рынкам имеет смысл для предприятий, реализующих продукцию на разных рынках, которые достаточно велики и на которых существуют различия в предпочтениях, а товары требуют специфического обслуживания. При этом в качестве рынка могут быть рассмотрены отрасль промышленности (например рынок машиностроительных предприятий) либо сегмент однородных покупателей.
При этом, каждому маркетинговому подразделению поручается отдельная группа клиентов или часть рынка. В случае особой важности для фирмы данного клиента он может быть закреплен за отдельным менеджером.
Преимуществом данной оргструктуры маркетинг является специализация на выпуске товара на основе конкретных рынков или покупателей.
Недостатки структуры связаны со сложностью координации отдельных направлений, дублированием общих функций (исследование, снабжение и прочих) и, соответственно, большей по сравнению с функциональной структурой стоимостью данной структуры управления маркетингом.
В рамках дивизионального подхода выделяют отдельные направления деятельности. В случае использования дивизионной структуры служба маркетинга делится не по функциям, а по объектам, причем в качестве объектов могут выступать продукты, клиенты, рынки и т.д.
Используется эта структура в случае, когда программа производства на предприятии включает в себя значительное число различных изделий и выполняется самостоятельно различными подразделениями фирмы.
При этом дивизионы, являющиеся составляющими элементами подобной структуры, представляют собой отдельные относительно независимые единицы, располагающие собственными функциональными подразделениями.
Существует ряд условий функционирования дивизиональных структур, в число которых входят, к примеру, следующие: многообразие рынков, относительно крупный размер предприятия (по мере роста предприятия повышается его склонность к диверсификации выпускаемой продукции, а в этом случае использование дивизиональной структуры приобретает все больший смысл) и прочие.
Преимуществами этой структуры являются: охват всех товаров, производимых фирмой, более гибкое реагирование на изменения рынка, возможность координации отдельных подразделений службы маркетинга.
В число же ее недостатков входят: значительные затраты времени и средств на организацию и функционирование данной структуры, разрастание штатов, сложность управления.
Матричный подход предполагает создание организационных структур, формируемых на определенные периоды времени для разработки и осуществления конкретных проектов.
Условия эффективного функционирования матричной структуры предполагают: четкое разделение полномочий; создание условий для более эффективной коммуникации между сотрудниками; допустимость большего количества работников в отделе.
К преимуществам подобных структур относятся: гибкость, способность к внутренней перестройке в условиях новых задач, малые потери информации и лучшая координация деятельности.
Существенный недостаток матричной структуры – конфликты между сотрудниками по поводу компетенций. Зачастую причиной конфликтов является двойственность руководства (характерная для оргструктуры управления матричного типа): в случае возникновения сложностей при выполнении программы, трудно бывает определить, в чем состоит проблема и кто отвечает за ее решение (в результате также может снизиться оперативность принятия решений внутри структуры). Этот недостаток матричной организации маркетинга в фирме можно попытаться нивелировать за счет установления ясно определенных границ полномочий и ответственности руководителей программ и функциональных руководителей. Руководители программ несут полную ответственность за выполнение конкретных программ, в то время, как функциональные руководители являются ответственными за управление деятельностью своих подчиненных, осуществление контроля за их деятельностью и т.д.
С помощью разграничения полномочий функциональных руководителей и руководителей программ фирма может попытаться снизить вероятность возникновения разногласий, связанных с отсутствием единоначалия.
Следует также отметить, что в качестве критериев структурирования в матричных структурах организации службы маркетинга могут выступать: регионы, клиенты, продукты, функции.
К примеру, матричная структура может состоять из двух структур: функциональной и проектной, тогда наряду с постоянными функциональными отделами в ней имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (к работе могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов).
Контрольные вопросы
1. Каковы основные задачи службы маркетинга?
2. Показать взаимосвязь службы маркетинга с другими подразделениями компании.
3. Объяснить основные принципы организации службы маркетинга.
4. Какие существуют требования к построению маркетинговой службы фирмы?
5. Назвать основные обязанности и полномочия управляющего по товарам.
6. Организация управления по товарам часто обходится дороже, чем первоначально предполагалось. Объяснить, какие дополнительные расходы появляются?
7. Основным достоинством функциональной организации является простота управления. Прокомментировать это положение.
8. Какие проблемы испытывают отечественные фирмы при создании маркетинговой службы?
9. Назвать основные формы подготовки специалистов для маркетинговых служб.
studfiles.net
11. Организация маркетинговой деятельности
11.1. Роль службы маркетинга в деятельности предприятия
Маркетинговая служба оказывает влияние на осуществление важнейших функций фирмы. При этом сотрудники службы маркетинга должны поставить себе целью осуществление преобразований в следующих четырех направлениях, касающихся деятельности фирмы в целом:
1) изменение знаний и оценок о целях и путях развития предприятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах;
2) удаление барьеров внутри предприятия, развитие новых подходов к оценке эффективности работы сотрудников фирмы, исходя из конечных результатов деятельности на рынке;
3) распространение информации о наиболее удачных продуктах предприятия;
4) перераспределение прав и обязанностей на предприятии, исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.
Е. П. Голубков выделяет различные степени вовлеченности фирмы в маркетинг.
Исходя из этого деления, автор определяет следующие уровни:
1) в фирме изолированно применяются отдельные элементы маркетинга (например, ценообразование с учетом спроса, реклама и др.).
2) внедрение маркетинга в фирме ограничивается использованием отдельных комплексов маркетинговой деятельности (например, разработка, усовершенствование и производство товаров в результате исследования конъюнктуры рынка и определения конкурентоспособности товара, послепродажное обслуживание и др.).
3) вся деятельность фирмы переориентирована на маркетинг как концепцию рыночного управления. В этом случае наряду с созданием служб маркетинга происходит изменение всей философии управления, в результате чего каждый руководитель и специалист ведущих подразделений организации оценивает свои действия через призму рыночной ситуации и запросов потребителей.
Отдел маркетинга должен иметь прямые и обратные связи со всеми основными подразделениями предприятия. Например, планово-экономическому отделу должна постоянно поступать информация о количестве и предполагаемым ценам на различные материалы для выбора и планирования номенклатуры. Планово-экономический отдел, в свою очередь, должен заблаговременно доводить до отдела маркетинга информацию о номенклатуре этих материалов для подготовки проведения рекламных кампаний.
Производственно-диспетчерскому отделу сообщается информация о требованиях и объемах поставки продукции. Исходя из этого планируют загрузку производственных мощностей. Производственно-диспетчерский отдел составляет отделу маркетинга возможные графики отгрузки продукции для подготовки соответствующих оптимальных каналов сбыта. Отделу материально-технического снабжения выдается информация об обеспечении выпуска конкретного материала оборудованием, сырьевыми и материальными компонентами. Отделу кадров сообщаются заявки на специалистов для работы на том или ином рынке или непосредственно в отделе маркетинга, требования к ним.
11.2. Организационные структуры службы маркетинга
Наибольшую сложность для руководителей и сотрудников маркетинговых служб представляют разработка такой организационной структуры управления, которая четко соответствовала бы целям и задачам отдела.
Итак, выбор маркетинговой структуры играет очень важную роль в процессе внедрения маркетинга в деятельность предприятия. При этом стоит отметить, что универсальной схемы принятия решения по этому вопросу не существует. В любом случае фирме придется рассмотреть ряд альтернативных вариантов по организации отдела маркетинга. При этом организационная структура отдела маркетинга, сформированная в фирме, должна учитывать внутренние особенности функционирования фирмы, ее возможности и кроме того факторы внешней среды, влияющие на деятельность предприятия.
Организационное построение службы маркетинга определяется следующими факторами:
спецификой и разнообразием выпускаемой и/или реализуемой продукции,
размером предприятия,
масштабами сбытовой деятельности предприятия,
количеством и состоянием рынков (местных, региональных, мировых) на которых реализуется продукция, их особенностями.
Кроме того разработка организационной структуры службы маркетинга должна вписываться в общую модель структуры управления предприятием.
Рассмотрим базовые принципы построения оргструктур управления маркетингом.
1. Функциональная организация службы маркетинга – это такая организация маркетинга, которая базируется на разделении труда сотрудников службы по функциям маркетинга (реклама, сбыт и прочие).
Функциональная маркетинговая структура является наиболее простой из всех известных структур и выступает базовой для остальных видов.
Наиболее эффективен этот принцип управления службой маркетинга при устойчивом выпуске ограниченного ассортимента изделий и их реализации через одинаковые каналы распределения на небольшом количестве однородных рынков. Эта организационная структура позволяет фирме избежать дублирования операций в деятельности различных подразделений, отличается простотой в управлении, обеспечивает необходимую маневренность. Но эффективность данной организационной структуры падает при увеличении ассортимента выпускаемых товаров и увеличения числа рынков сбыта, имеющих свои специфические особенности (так как это требует различного подхода к основным направлениям маркетинговой деятельности: рекламе, стимулированию и т. д.).
Причина этого – отсутствие в функциональной структуре работника (кроме самого руководителя отдела маркетинга), ответственного за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.
Так, к примеру, в условиях отсутствия сотрудников, ответственных за отдельные продукты, в случае увеличения номенклатуры выпускаемой продукции, снижается быстрота реакции на изменения рыночной среды. Кроме того характерной для функциональной структуры маркетинга является ориентированность на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений, поэтому данная структура организации маркетинга не особенно способствует новаторству.
При построении службы маркетинга по функциональному принципу в службу маркетинга могут входить подразделения, занимающиеся рекламой, сбытом, планированием ассортимента продукции, стимулированием сбыта, сервисным обслуживанием и прочие.
2. Географическая организация службы маркетинга представляет собой такую организационную структуру управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу сгруппированы по отдельным географическим районам.
Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональной» или «территориальная» структуры организации маркетинга.
Региональная организация управления маркетингом применяется обычно крупными децентрализованными предприятиями, располагающими обширными рынками сбыта, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические регионы, каждый со своими особенностями потребительского спроса.
Особенно географическая структура организации маркетинга может быть актуальна для международных фирм.
Такая организация отдела маркетинга позволяет работникам данного отдела лучше учитывать запросы своих потребителей в каждом отдельно взятом географическом регионе (при допущении, что существуют реальные различия по регионам), кроме того, эта структура сокращает издержки времени и средств на разъезды.
В число недостатков подобной маркетинговой структуры (так же как и организационных структур, ориентированных на товары и рынки) входят дублирование функций региональными подразделениями маркетинга, а также проблемы внутрифирменной координации.
3. Продуктовая (товарная) организация службы маркетинга – структура управления маркетингом, в которой ответственным за маркетинг определенного продукта или группы продуктов является управляющий продуктом, которому подчиняются работники, осуществляющие все необходимые для этого продукта функции маркетинга.
Товарная форма организации службы маркетинга имеет смысл, когда требования рынка к организации сбыта, рекламе, сервису для каждого товара (товарной группы) имеют свои особенности, а объем продаж каждого товара достаточен для покрытия расходов на неизбежное в таких случаях дублирование функций маркетинга в каждом отдельном подразделении по товару.
В развитых странах эта структура организации маркетинга применяется в основном крупными децентрализованными фирмами, каждый филиал в которых ориентирован на работу с определенным продуктом.
Как и все прочие структуры, эта структура обладает своими достоинствами и недостатками. Так, управляющий по конкретному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару, что повышает оперативность реакции фирмы на рыночные изменения относительно данного товара. С другой стороны, организация и поддержание функционирования данной маркетинговой структуры обходится фирме дороже, чем например, функциональной (так как в данном случае требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников), также здесь имеет место дублирование маркетинговых функций в каждом отдельном подразделении по товару.
4. Рыночная организация службы маркетинга – организационная структура управления маркетингом, для которой характерно наличие управляющих по рынкам, каждый из которых является ответственным за маркетинговую деятельность на конкретном рынке.
Организация службы маркетинга по рынкам имеет смысл для предприятий, реализующих продукцию на разных рынках, которые достаточно велики и на которых существуют различия в предпочтениях, а товары требуют специфического обслуживания. При этом, в качестве рынка могут быть рассмотрены отрасль промышленности (например, рынок машиностроительных предприятий), либо сегмент однородных покупателей.
При этом каждому маркетинговому подразделению поручается отдельная группа клиентов или часть рынка. В случае особой важности для фирмы данного клиента он может быть закреплен за отдельным менеджером.
Преимуществом данной оргструктуры маркетинга является специализация на выпуске товара на основе конкретных рынков или покупателей.
Недостатки структуры связаны со сложностью координации отдельных направлений, дублированием общих функций (исследование, снабжение и прочих) и, соответственно, большей по сравнению с функциональной структурой стоимостью данной структуры управления маркетингом.
В рамках дивизионального подхода выделяют отдельные направления деятельности. В случае использования дивизионной структуры служба маркетинга делится не по функциям, а по объектам, причем в качестве объектов могут выступать продукты, клиенты, рынки и т. д.
Используется эта структура в случае, когда программа производства на предприятии включает в себя значительное число различных изделий и выполняется самостоятельно различными подразделениями фирмы.
При этом дивизионы, являющиеся составляющими элементами подобной структуры, представляют собой отдельные относительно независимые единицы, располагающие собственными функциональными подразделениями.
Существует ряд условий функционирования дивизиональных структур, в число которых входят, к примеру, следующие: многообразие рынков, относительно крупный размер предприятия (по мере роста предприятия повышается его склонность к диверсификации выпускаемой продукции, а в этом случае использование дивизиональной структуры приобретает все больший смысл) и прочие.
Преимуществами этой структуры являются: охват всех товаров, производимых фирмой, более гибкое реагирование на изменения рынка, возможность координации отдельных подразделений службы маркетинга.
В число же ее недостатков входят: значительные затраты времени и средств на организацию и функционирование данной структуры, разрастание штатов, сложность управления.
Матричный подход предполагает создание организационных структур, формируемых на определенные периоды времени для разработки и осуществления конкретных проектов.
Условия эффективного функционирования матричной структуры предполагают: четкое разделение полномочий; создание условий для более эффективной коммуникации между сотрудниками; допустимость большего количества работников в отделе.
К преимуществам подобных структур относятся: гибкость, способность к внутренней перестройке в условиях новых задач, малые потери информации и лучшая координация деятельности.
Существенный недостаток матричной структуры – конфликты между сотрудниками по поводу компетенций. При этом причиной конфликтов является двойственность руководства (характерная для оргструктуры управления матричного типа): в случае возникновения сложностей при выполнении программы, трудно бывает определить, в чем состоит проблема и кто отвечает за ее решение (в результате также может снизиться оперативность принятия решений внутри структуры). Этот недостаток матричной организации маркетинга в фирме можно попытаться нивелировать за счет установления ясно определенных границ полномочий и ответственности руководителей программ и функциональных руководителей. Руководители программ несут полную ответственность за выполнение конкретных программ, в то время как функциональные руководители являются ответственными за управление деятельностью своих подчиненных, осуществление контроля за их деятельностью и т. д.
С помощью разграничения полномочий функциональных руководителей и руководителей программ фирма может попытаться снизить вероятность возникновения разногласий, связанных с отсутствием единоначалия.
Следует также отметить, что в качестве критериев структурирования в матричных структурах организации службы маркетинга могут выступать: регионы, клиенты, продукты, функции.
К примеру, матричная структура может состоять из двух структур: функциональной и проектной. Тогда наряду с постоянными функциональными отделами в ней имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (к работе могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов).
Организация управления маркетингом призвана содействовать развитию самой маркетинговой функции, формированию маркетинговой системы и развитию деятельности службы маркетинга на предприятии. Принципиальное значение приобретает установление связей маркетинга с производством, финансами, снабжением и сбытом.
Менеджеры и специалисты в области маркетинга выполняют различные функции, связанные с подготовкой и принятием стратегических и оперативных решений на различных уровнях управления предприятием, непосредственно осуществляют эти решения, а также различного рода технические и вспомогательные работы.
Контрольные вопросы
1. Каковы основные задачи службы маркетинга?
2. Показать взаимосвязь службы маркетинга с другими подразделениями компании.
3. Объяснить основные принципы организации службы маркетинга.
4. Какие существуют требования к построению маркетинговой службы фирмы?
5. Назвать основные обязанности и полномочия управляющего по товарам.
6. Организация управления по товарам часто обходится дороже, чем первоначально предполагалось. Объяснить, какие дополнительные расходы появляются.
7. Основным достоинством функциональной организации является простота управления. Прокомментировать это положение.
8. Какие проблемы испытывают отечественные фирмы при создании маркетинговой службы?
9. Назвать основные формы подготовки специалистов для маркетинговых служб.
Упражнения
Для нижеприведенных терминов выберите правильное определение:
Управляющий по маркетингу.
Функциональная организация.
Организация по географическому принципу.
Матричная организация.
Служба маркетинга.
а) Организация службы маркетинга, при которой разные специалисты по маркетингу руководят разными видами маркетинговой деятельности и подчиняются вице-президенту по маркетингу.
б) Служащий компании, занимающийся анализом маркетинговой ситуации, претворением в жизнь и осуществлением контроля намеченных планов.
в) Форма организации службы маркетинга, при которой основные рынки закрепляют за управляющими по рынкам.
г) Специализированная служба, обеспечивающая реализацию маркетинговой деятельности компании.
д) Организация службы маркетинга с использованием как управляющих по товарам, так и управляющих по рынкам.
Тест
1. Управление маркетингом рассматривается в следующих направлениях. Укажите правильный ответ:
а) управление функцией, управление персоналом, управление спросом;
б) управление деятельностью, управление функцией, управление спросом;
в) управление деятельностью, управление ресурсами, управление спросом;
г) управление персоналом, управление ресурсами, управление предложением.
2. Основным недостатком матричного подхода организации службы маркетинга является:
а) высокие затраты;
б) сложность взаимодействия прямого и координирующего руководства;
в) увеличение штатов;
г) отсутствие оперативности в управлении.
3. Основным преимуществом функционального подхода организации службы маркетинга является:
а) относительная простота;
б) четкое разделение функций;
в) специализация сотрудников;
г) постоянная структура службы маркетинга.
4. Основной недостаток товарной структуры службы маркетинга:
а) управляющий по товару не имеет широких полномочий по принятию решений;
б) разрастание штатов;
в) высокие затраты;
г) сложность управления.
5. Основным преимуществом дивизионного подхода организационной структуры службы маркетинга является:
а) создание комплекса товарных и рыночных направлений;
б) комплексное реагирование на изменение внешних условий;
в) усиление координации;
г) формирование «точек прибыли».
studfiles.net
структурное подразделение — это… Что такое структурное подразделение?
- структурное подразделение
3.15 структурное подразделение: Официально выделенная часть организации или учреждения вместе с относящимися к ней работниками, выполняющими установленный круг обязанностей и отвечающих за выполнение возложенных на них задач.
Смотри также родственные термины:
3.34 структурное подразделение организации: Учрежденный организацией орган управления частью организации с самостоятельными функциями, задачами и ответственностью (цех, служба, участок).
3.1.29 структурное подразделение организации : Учрежденный организацией орган управления частью организации с самостоятельными функциями, задачами и ответственностью.
Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации. academic.ru. 2015.
- структурное остекление
- структурное подразделение организации
Смотреть что такое «структурное подразделение» в других словарях:
Структурное подразделение — (structural subdivision of company) составная часть компании ( акционерного общества, холдинга, корпорации, предприятия) производственное подразделение либо структурное функциональное подразделение ( отдел, управление, служба и т.п.) ,… … Экономико-математический словарь
Структурное подразделение таможенного органа — отдел таможенного оформления и таможенного контроля, входящий в структуру таможенного органа и непосредственно производящий таможенное оформление и таможенный контроль;… Источник: Приказ ГТК РФ от 27.04.2001 N 405 (ред. от 28.06.2002) Об… … Официальная терминология
«Структурное подразделение организации» — 2.3. Структурное подразделение организации (в тексте Правил сокращенно структурное подразделение ) учрежденный организацией орган управления частью организации с самостоятельными функциями, задачами и ответственностью. Источник: Правила: Правила… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
структурное подразделение организации — 3.34 структурное подразделение организации: Учрежденный организацией орган управления частью организации с самостоятельными функциями, задачами и ответственностью (цех, служба, участок). Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
Структурное подразделение преступного сообщества (преступной организации) — 4. Под структурным подразделением преступного сообщества (преступной организации) следует понимать функционально и (или) территориально обособленную группу, состоящую из двух или более лиц (включая руководителя этой группы), которая в рамках и в… … Официальная терминология
Структурное подразделение органа местного самоуправления — юридически оформленный и организационно обособленный элемент внутренней организации органа местного самоуправления, состоящий из муниципальных служащих и должностных лиц, наделенных компетенцией, производной от компетенции органа местного… … Большой юридический словарь
Совещательное структурное подразделение — структурное подразделение при главе администрации с совещательными полномочиями по вопросам социально экономического развития муниципального образования. Совещательные структуры могут состоять из должностных лиц органа местного самоуправления, а… … Большой юридический словарь
Внутреннее структурное подразделение кредитной организации (ее филиала) — Внутренним структурным подразделением кредитной организации (ее филиала) является ее (его) подразделение, расположенное вне места нахождения кредитной организации (ее филиала) и осуществляющее от ее имени банковские операции, перечень которых… … Официальная терминология
Подразделение государственной службы и кадров в суде общей юрисдикции — Подразделение государственной службы и кадров структурное подразделение федерального суда общей юрисдикции, Судебного департамента или органа Судебного департамента, основной функцией которого является регулирование отношений, связанных с… … Официальная терминология
ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ СТРУКТУРНОЕ — Официально выделенная часть предприятия или учреждения вместе с относящимися к ней работники, выполняющими установленный круг обязанностей и отвечающих за выполнение возложенных на них задач. Обычно подразделения выделяются по признаку общности… … Словарь бизнес-терминов
Книги
- Социодинамика кинематографической жизни общества, М. И. Жабский. На материалах статистики, социологических, экономических, киноведческих и иных исследований воссоздается внутри- и внесистемная динамика кинематографической жизни общества, представляющая… Подробнее Купить за 1597 грн (только Украина)
- Социодинамика кинематографической жизни общества, М. И. Жабский. На материалах статистики, социологических, экономических, киноведческих и иных исследований воссоздается внутри- и внесистемная динамика кинематографической жизни общества, представляющая… Подробнее Купить за 777 руб
- Социодинамика кинематографической жизни общества, Жабский М.. На материалах статистики, социологических, экономических, киноведческих и иных исследований воссоздается внутри- и внесистемная динамика кинематографической жизни общества, представляющая… Подробнее Купить за 528 руб
normative_reference_dictionary.academic.ru