Схема холдинга – Идеальный холдинг: эскизный проект | Статьи iTeam

путем передачи ключевых, для данного бизнеса, патентов, авторских прав, ноу- хау (пример- компания «МакДональдс»). В последнее время и в нашей стране стал использоваться популярный на западе агрессивный способ получения контроля над компаниями через процедуры банкротства. «На рынке банкротств сформировалась жесткая и закрытая система перераспределения собственности», пишет «Эксперт». Причем получить контроль над конкурентом или даже купить его можно, приобретя долги этого предприятия и осуществив необходимые действия, определяемые законом о банкротстве. Кстати, процедура банкротства широко используется для преобразований и разделения частей холдинговых структур, отчуждения части какой — либо группы с последующим включением в свой холдинг. Снова процитируем журнал «Эксперт» — «Девяносто пять процентов сегодняшних банкротств в России осуществляются в целях передела собственности … и происходят в рамках процесса, когда какая-либо коммерческая структура строит свою вертикаль…». Можно вспомнить, например, попытку г-на Быкова получить контроль над всей энергетикой Красноярского края и его конфликт с губернатором А.И. Лебедем. Судя по публикациям «Эксперта» и «Коммерсанта» — в России это почти универсальный способ приобретения предприятий. Косвенно об этом можно судить по активности наших законодателей, просматривая мониторинг законодательства. Например, последнее указание ЦБ РФ, регулирующее процедуру замены обязательств банков на их конвертируемые обязательства — владельцы этих обязательств могут обменять их на акции банка — должника, а потом продать его имущество. Следует отметить еще один способ образований холдингов (как «сверху», так и «снизу») — объединение производителей и финансовых структур. Например, скупка каким либо банком пакетов акций предприятий привела к тому, что банки стали владеть разными по объему пакетами предприятий из разных отраслей. Через какое-то время банки были вынуждены создавать управляющие компании, в которые и передали пакеты акций предприятий из одного вида бизнеса, а «лишние» предприятия вынуждены были «сбросить». Так поступил банк «Менатеп», Онэксим-банк» и др. Образование «снизу» происходило, когда промышленные предприятия для привлечения инвестиций и повышения привлекательности совместно с инвестором (часто с группой инвесторов, которые образуют синдикат) создавали управляющую компанию. Доли акций определялись исходя из оценки стоимостей предприятий и долей инвесторов. Для реализации этой процедуры осуществляется подготовка проспекта эмиссии и его размещение: частное (как в данном случае) или открытое. В отличие от случая с отдельным предприятием для создания холдинговой структуры практически всегда используется частное размещение. Зачастую в уже созданных и успешно работающих холдингах проводятся слияния, разделения и поглощения.

studfiles.net

46. Схема формирования холдинга с обменом акциями.

Одно из преимуществ холдинговой группы состоит в том, что она может реализовать экономию на масштабах с меньшими объёмами инвестиций путем включить поставщиков в состав своих групп. Следовательно, отпадала необходимость вкладывать средства в создание собственного агрегатного производства. Включение компаний в состав холдинга обычно сопровождается обменом акций дочерних компаний на единую акцию холдинга. После того, как акции участников группы обмениваются на единую акцию холдинга, компании группы уходят с открытого фондового рынка.

Акция холдинговой компании — это субститут акций производственных компаний её группы. Это своего рода диверсифицированный портфель, который предлагается инвесторам на фондовом рынке. Собственникам холдинговой компании достаются дивиденды дочерних компаний за вычетом некоторой части, которую аккумулирует холдинговая компания (резервы для развития группы, управленческие расходы самой холдинговой компании).

Для предприятий, объединённых в холдинг, дирекция холдинга — единственный акционер с неограниченным господством. Но дочерние компании могут реализовать свои тенденции к росту и учредительству. Широко известны случаи, когда дочерние компании создают свои дочерние — «внучатные» по отношению к «ядру» холдинговой группы, и иерархическая структура группы становится многоярусной. Система субституции ценных бумаг в таких иерархиях уменьшает предпринимательский риск, равномернее его распределяя. Для контроля над большой пирамидой головной компании достаточно вложения средств в половину акций первого яруса этой пирамиды.

В переходных экономиках появление интегрированных структур управления и объединений предприятий на основе консолидации акционерного капитала происходит, как правило, на финальном этапе разгосударствления собственности и призвано было осуществить решение таких задач, как:

1. рационализация старых кооперационных связей и налаживание новых;

2. аккумулирование ресурсов для инвестиционной и инновационной деятельности;

3. внутрифирменная реструктуризация.

Цель интеграции состояла в том, чтобы раздвинуть отраслевые рамки, диверсифицировать производственную деятельность, разграничить н отделить функции стратегического развития от решения тактических задач поведения на рынке. И, наконец, попытаться соединить в единой управленческо-технологической цепи функции капитала с функциями его обращения. Иначе говоря, на смену структурной интеграции должна прийти интеграция системная, приводящая к институциональной консолидации производственных, финансовых, управленческих активов, но не уничтожающая экономический интерес каждого участника такого объединения.

47. Характеристика централизованной (командной) системы менеджмента холдинга.

Рассмотрим два основных варианта построения системы управления холдингом:

• централизованную модель, при которой большинство решений, в том числе оперативных, принимаются на уровне управляющей компании;

• дивизиональную модель, при которой существенная часть полномочий делегирована дочерним компаниям (объединенным в «дивизионы» по видам услуг и/или регионам), а на уровне управляющей компании остаются функции принятия стратегических решений и обеспечение их финансирования;

Централизованная модель предполагает применение единых корпоративных стандартов (в первую очередь, в сфере учета), а также высокую степень унификации бизнес-процессов компаний-операторов, входящих в холдинг. Единое ERP-решение в этом случае – оптимальный вариант для оптимизации учета по операционной деятельности. Оно обеспечивает сопоставимость отчетных данных, получаемых от различных компаний-операторов в составе холдинга, а также позволяет осуществлять централизованное планирование и распределение финансовых ресурсов. При этом создается надежная основа для создания в управляющей компании информационно-аналитической системы, основанной на едином хранилище данных.

В нынешних быстроменяющихся условиях построение централизованной (а потому достаточно жесткой) системы управления в масштабах холдинга, очевидно, не самый эффективный путь. Чем дальше от «финансовых высот» и «ближе к земле» (т.е. к конкретным условиям эксплуатации конкретного оборудования и оказания услуг для конкретных клиентов), тем больше различий в процессах и поддерживающих их системах на местах. Необходимая гибкость (и устойчивость) системы управления в таком случае достигается за счет объединения определенных видов услуг в отдельные структурные единицы («дивизионы») и/или за счет делегирования довольно широких полномочий регионам.

В любой сложной ситуации естественной реакцией является ужесточение контроля деятельности бизнес-единиц со стороны управляющей компании и переход к большей централизации. В случае несвязанно диверсифицированного холдинга данное решение не является панацеей в силу ряда обстоятельств:

1. Отраслевая экспертиза управляющей компании. Для того чтобы на уровне управляющей компании принимались обоснованные управленческие решения в отношении основой деятельности дочерних обществ, относящихся к различным отраслям, корпоративный центр группы компаний должен обладать соответствующей отраслевой экспертизой: в штате управленческого аппарата должен присутствовать персонал, обладающий глубоким знанием отраслевой специфики по каждому направлению деятельности.

Однако решение о включении в штат управляющей компании экспертов по отраслям необходимо принимать с большой осторожностью, выбирая лишь наиболее приоритетные для холдинга отрасли. В противном случае, стремясь централизовать решения для значительного числа отраслей, происходит «распыление ресурсов» управляющей компании и возрастает риск потери управляемости большей части бизнесов.

2. Затраты на содержание аппарата управления. Централизация значительной части решений, касающихся операционной деятельности дочерних компаний диверсифицированного холдинга, ведет к значительному увеличению штата управляющей компании: кроме экспертов по отраслям, зачастую требуется формирование аналитических групп, основная задача которых — сбор отчетной информации о деятельности дочерних обществ, анализ и подготовка управленческих решений. Однако в условиях кризиса увеличение затрат на управленческую структуру — неприемлемое решение.

3. Проблема контроля. Централизованное принятие управленческих решений в рамках операционной деятельности дочерних обществ предполагает значительную степень контроля со стороны управляющей компании: контролировать необходимо не только конечный результат (достижение поставленных целей), но и промежуточные результаты выполнения разработанных корпоративным центром распоряжений. В случае диверсифицированного холдинга это влечет за собой как проблемы, связанные с оперативным получением данных, необходимых для текущего контроля, так и существенные затраты времени на обработку и анализ поступающей в УК информации.

Из приведенного выше не следует, что централизация управленческих решений на уровне управляющей компании диверсифицированного холдинга недопустима. Вопрос несколько в другом — необходимо определить перечень бизнесов, управленческие решения в рамках которых подлежат централизации, а также требуемый уровень централизации управления. Данный вопрос лежит в плоскости определения стратегических приоритетов.

Кроме принятия решений по оптимизации бизнес-портфеля и определению требуемой степени централизации управления активами, необходимо решить еще одну задачу структурирования группы — определение целесообразности формирования инсорсинговых компаний для выполнения обеспечивающих функций. Создание инсорсинговой компании имеет смысл, если существует возможность создать бизнес и получать дополнительную прибыль за счет привлечения внешних заказов, а также организация предоставления услуг требует значительного штата сотрудников. Кроме стандартных причин вывода отдельных функциональных блоков в инсорсинговые компании, в условиях кризиса разумно рассмотреть данный вопрос также с точки зрения возможности в дальнейшем выгодно продать созданные компании.

После разработки принципиальных решений относительно состава бизнесов группы и требуемого уровня централизации/децентрализации, необходимо пересмотреть организационно-функциональную структуру управляющей компании. Во-первых, нужно определить функции, которые было бы разумно передать на аутсорсинг. Во-вторых, функционал управляющей компании необходимо привести в соответствие новым задачам управления обновленным составом бизнесов. В-третьих, проектирование структуры корпоративного центра должно быть направлено на ее упрощение, сокращение цепочек принятия решений и сокращение затрат на содержание аппарата управления.

studfiles.net

Эффективность структуры управления холдингом

Когда у предприятия или объединения предприятий возникают проблемы, тому есть множество причин. Причины эти могут быть как внешние — изменение законодательства, стихийные бедствия, падение цен на рынке, экономический кризис и так далее, так и внутренние — неэффективное расходование ресурсов, низкая производительность труда, слабый менеджмент и многое другое. В том числе очень важный, изначальный фактор работы любого бизнес-образования: эффективность организационной структуры.

Оргструктура в холдинге: важнее, чем на предприятии

Организационная структура предприятия — это его «скелет», и важность ее трудно переоценить. Но еще большее значение имеет оргструктура в холдинге или ИБГ. Понятно, что холдинг больше, чем предприятие, и управлять им сложнее. Но размер — это не первая и не единственная причина: играет роль юридическая, территориальная, технологическая и т.д. неоднородность холдинга.

Предприятие жестко структурировано по определению.

1. Подразделения предприятия связаны и юридически, в рамках одного и того же юридического лица.

2. Отдел может выйти из состава предприятия, а состав и функции отделов, взаимоотношения между ними прописаны в штатном расписании, должностных инструкциях и так далее.

3. Подразделения предприятия последовательно выстроены технологически, в рамкаходною и того же технологического процесса.

4. Предприятие территориальную целостность (по крайней мере, по основной деятельности).

Передача управления, которое сплошь завязано на личных связях, практически невозможна.

Холдинг — это по определению гибкая структура.

1. Составные части холдинга юридически самостоятельны и связаны только финансовыми отношениями, да и то, как правило, не друг с другом, а с головной компанией.

2. Взаимоотношения участников холдинга определены здравым смыслом — «как сложились», или договором. При этом теоретически любой участник может выйти из состава холдинга — выкупив свои акции и выйдя из финансовой зависимости.

3. Технологические связи в холдинге могут быть, но могут и отсутствовать.

4. Территориально холдинг, как правило, располагается в разных городах, регионах или странах.

Таким образом, производственные и управленческие процессы на отдельном предприятии имеют четкую юридически зафиксированную схему. А бизнес-процесс внутри холдинга как единого образования определяется организационной структурой этого холдинга, которая может быть нигде не прописана. Следовательно, оргструктуру и управленческие механизмы в холдинге необходимо создать и зафиксировать.

Одно из важнейших требований, предъявляемых сейчас к управленческим структурам объединений, — это максимальная формализованность. Можно выделить две причины такой ситуации: одна — общемировая и общенаучная, вторая — сугубо российская, практическая.

Первая причина, почему необходимо формализовать структуру управления холдингом или другим объединением предприятий, проистекает из одного из основных законов кибернетики — науки об управлении.

Закон: Управляющая система должна быть сложнее, чем управляемая. Иначе управление будет невозможно.

Вторая причина — практическая, российская — коренится в непрозрачности наших предприятий, как финансовой, так и структурной. Передача управления, которое сплошь завязано на личных связях, практически невозможна. Формализация структуры управления и оргструктуры даст возможность поставить во главу объединения внешнего менеджера, не собственника. И естественно, с этого момента формализованная структура управления нужна, чтобы контролировать этого наемного менеджера или заменить его при необходимости.

Организационные структуры: принципы формирования

Общие принципы построения организационных структур для холдинга и для обычного единичного предприятия совпадают, но сами структуры, которые получаются в итоге, естественно, сильно отличаются. Исторически первыми типами организационных структур для предприятия были основанная на функциональном принципе и основанная на дивизиональном принципе.

Функциональный принцип

Этот принцип предполагает, что структура будет формироваться на основе разделения организации по характеру деятельности подразделений. То есть, управление происходит для каждого ресурса отдельно: человеческий ресурс управляется кадровой службой, научный — инновационной, отдельно существуют финансовые, бухгалтерские, маркетинговые отделы, служба безопасности и так далее.

Подобная схема предполагает высокую степень централизации принятия решении, иерархичность.

Функциональная структура имеет ряд преимуществ:

• Коллектив, объединенный в отдел по функциональному признаку, эффективнее выполняет задачу за счет общей координации, кооперации, разделения обязанностей и так далее.
• Сотрудники за счет совместного выполнения заданий приобретают широкий профиль специализации, совершенствуются их профессионализм и квалификация.

Возникает взаимозаменяемость сотрудников: если один из сотрудников покидает отдел, другой может на некоторое время занять его место. Организация становится более адаптированной к кадровым изменениям.

Основной недостаток функциональной схемы в том, что центр управления сильно смещен вверх (начальство находится слишком далеко от конкретных производственных процессов), а командная цепочка «растянута» по вертикали. Из-за необходимости иерархической координации трудно реализовать решения, которые касаются сразу нескольких отделов. Например, сотрудник одного отдела, чтобы получить помощь от сотрудника другого отдела, сначала обращается к своему непосредственному начальнику. Тот обращается к генеральному директору, который принимает решение, а потом дает соответствующие указания руководителю другого отдела. Когда сотрудник второго отдела готов наконец содействовать сотруднику первого отдела, время уже ушло.

Дивизиональный принцип

Этот принцип построения оргструктуры используется на предприятиях и в организациях, имеющих широкий профиль выпускаемой продукции или распределенных географически.

Для предприятий, выпускающих большой ассортимент продукции (например, мясокомбинат выпускает мясные полуфабрикаты, мясные консервы, колбасу и упакованную вырезку), основанием для разделения предприятия на дивизионы является вид конечного продукта. То есть отделы разделяются по направлениям, что подразумевает создание функциональных подотделов, которые будут обеспечивать обработку всех ресурсов внутри одного продуктового направления. Подотделам делегируется право па свободу принятия оперативных решений. Такие дивизиональные структуры также называют продуктовыми, программными и так далее.

Дивизиональная схема удобна для предприятий с большим количеством однородных территориально обособленных подразделений, например для сети магазинов. Такая оргструктура будет называться региональной.

Но на самом деле для отдельного предприятия дивизиональная схема в чистом виде применяется редко. Такие подразделения общего характера, как бухгалтерия, являются зачастую не разделенными по дивизионам, а общими для всего предприятия. Но, естественно, бухгалтеры присутствуют в каждом территориально обособленном подразделении.

Преимущества:

• Вопросы, которые возникали между отделами в функциональной структуре, теперь либо вообще не возникают, так как подразделения автономны и связаны лишь общим руководством, либо могут быть разрешены на уровне самих подразделении. Это благоприятно сказывается на скорости принятия решений и оперативности.
• Географически обособленное подразделение занимается всеми вопросами, связанными с продвижением товаров или услуг в конкретном регионе. Руководитель способен более оперативно решать поставленные задачи прямо на месте.
• Фирма получает конкурентное преимущество, повышая уровень обслуживания клиентов.
• С управленческой точки зрения легче разграничить ответственность дивизионов и проводить оценку по результатам.

Недостатки:

• Дублирование функциональных отделов и, как следствие, увеличение затрат на содержание административного ресурса и обеспечение их основной деятельности.
• Отсутствие возможности воспользоваться эффектом масштаба.
• Снижение уровня технического обеспечения отделов (вследствие дублирования затрат на их обеспечение).
• Усиление социальной напряженности внутри организации как результат конкурентной борьбы за улучшение финансирования сверху.

Матричный принцип

Исторически матричный принцип

построения организационной структуры появился позже, став логическим продолжением функциональной и дивизионной структур. Командная цепочка формируется и по горизонтали — дивизионально, и вертикали — функционально.

Таким образом, матричный подход к структуре позволяет установить официальную командную цепочку как для функциональных взаимоотношений, так и для взаимоотношений между дивизионами. Создание данной структуры преследует цель одновременной координации производства товаров в каждой отдельно взятой стране или регионе и согласования взаимодействий на каждой товарной цепочке.

Создавая на предприятии подобную структуру, необходимо учитывать, что обязательным условием является наличие высококвалифицированного персонала, способного работать по разным направлениям и специализациям. Также персонал должен отличаться адаптивностью и уметь «перестраиваться» в сжатые сроки.

Недостатком матричной структуры является ее двойственность. Нарушается один из самых догматичных принципов построения организационной структуры — принцип единоначалия. Одновременно у каждого сотрудника есть несколько начальников: но функциональной линии, «из центра», и руководитель но дивизиону. Это может привести к неразберихе, а не к росту координации и скорости реагирования.

В подобной структуре необходимо более детально разделить властные полномочия. Также следствием введения матричной структуры является повышение требований к старшим сотрудникам матричных единиц. Естественно, что помимо решения своих основных задач по организации деятельности вверенных им коллективов они должны еще и координировать вводные от двух начальников и на их основе принимать собственное решение.

Сетевой принцип

Новым способом построения организационной структуры стала так называемая «динамическая сетевая организация». Ее отличия от других организационных структур принципиальны. Если раньше в одной организации решался целый спектр задач, связанных с производством и реализацией товаров и услуг, то теперь структура дезагрегирует свои основные функции (производство, инжиниринг, продажи, финансы, бухгалтерия) и распределяет их между отдельно работающими но контракту компаниями, оставляя для себя лишь роль стержневой компании. Стержневая организация объединяет результаты деятельности компаний сети, но не претендует на их прибыль или хозяйственную самостоятельность.

Сетевая структура по сути уже не единое предприятие, и даже не холдинг, а более свободное и динамичное объединение.

Сетевую схему можно рассматривать на примере международных компаний, занимающихся продажей своей продукции по всему миру. Узкая специализация внешних компаний — участников сети позволяет существенно снизить издержки на полный производственный цикл, начиная от разработки и заканчивая доставкой и юридическим обслуживанием.

Главный недостаток этой структуры — отсутствие контроля за исполнением заключенных контрактов, так как это осуществляется уже вне стержневой компании. Соответственно, если одна из компаний-партнеров провалит свое задание, то но может при- вести и к провалу всего проекта в целом. Решением данной проблемы могут послужить увеличение запаса финансовой прочности и тщательный контроль выбора сторонних фирм — исполнителей.

Организационные структуры холдингов

Понятно, что для холдингов применение организационных структур будет отличаться от аналогичного для обычных предприятий, в первую очередь в силу их большего размера и организационной сложности. Первое разделение типов организационных структур для холдингов можно провести по приоритетному принципу построения: вертикальному и горизонтальному.

В вертикально структурированных, технологически взаимосвязанных холдингах организационная структура управления будет строиться сначала по функциональному принципу, а затем уже по дивизиональному. В горизонтально структурированных холдингах и диверсифицированных холдингах управление происходит сначала по дивизиональному, а уже потом по функциональному принципу.

Функционально-дивизиональные организационные структуры характерны для объединений предприятий в рамках одной технологической цепочки. Речь идет о вертикальных тех-нологических холдинговых организациях, какими наполнены наша нефтяная, химическая, металлургическая и т. д. промышленность.

Дивизионально-функциональные организационные структуры характерны для объединений предприятий, горизонтально распределенных внутри широкого товарного рынка или распределенных географически. Сюда, например, относятся предприятия и объединения, предоставляющие услуги связи, торговые объединения.

Управлять — эффективно

Организационная структура управлении это один из мощных резервов повышения результативности работы предприятия. И в российской, и в зарубежной практике достаточно примеров, когда на аналогичных предприятиях одинакового размера, работающих в одной и той же отрасли, наблюдаются разная производительность труда, разный расход ресурсов, разная доходность. На одном предприятии работают 800 человек, а на втором 400, при этом выпуск продукции у них одинаковый, а прибыль вообще больше на втором. Как правило, это — результат эффективной или неэффективной организационной структуры.

Оргструктура по правилам

Как оценить, насколько эффективна структура управления предприятием?

Есть масса косвенных способов. Но ни один из них не дает точного ответа: измерили ли мы эффективность именно структуры управления. Однако даже при первом взгляде на структуру предприятия можно в общем виде определить, эффективна она или ошибочна. Можно определить, насколько правильно организовано управление предприятием. Есть ряд правил и законов построения организационных структур, и любую организационную структуру можно проверить на соответствие этим правилам.

Норма управляемости

Количество ступеней управления должно быть минимальным, чтобы структура была как можно более плоская, но при этом одновременно должна быть соблюдена норма управляемости.

Вред большого числа уровней управления можно легко показать на примере бюрократизированных организаций с иерархической структурой (например, государственных учреждений). Проект, разработанный на нижнем уровне, должен пройти несколько ступеней иерархии, чтобы быть окончательно одобренным. При этом на каждом уровне он проходит рассмотрение заново. Результатом рассмотрения является лишь допуск или недопуск проекта на следующий уровень. При этом на каждом уровне могут оказаться некомпетентные специалисты, что увеличивает риск принятия неправильного решения (чем больше уровней — тем выше риск).

Далее, никакой конструктивной информации к проекту не прилагается, а процесс согласования может занимать весьма длительное время. Мир вокруг организации меняется, и проект теряет свою актуальность.

Норма управляемости основана на физической и психологической возможности начальства руководить определенным количеством подчиненных. По норме управляемости (усредненной и высчитанной для западных предприятий) один руководитель может иметь в подчинении не более восьми менеджеров среднего звена или не более 20 специалистов. То есть главный бухгалтер может управлять бухгалтерией из 15—20 человек, а на крупных предприятиях бухгалтерия редко бывает меньшего размера. Но руководитель сети магазинов не может управлять 15 директорами магазинов. Особенно учитывая, что он же управляет и главным бухгалтером, руководителями отделов снабжения, транспорта, кадров, службы безопасности и т. д. В таких случаях необходимо объединить магазины по регионам и ввести должность, к примеру, заместителя генерального директора по торговле в восточном, западном районе и так далее.

Единоначалие или единство руководства

Знаменитый принцип Файоля — принцип единства руководства — гласит: деятельность, направленная на реализацию одной и той же цели, должна организовываться одним и тем же руководителем. То есть сотрудник получает указания только из одного источника, что позволяет избежать организационной неразберихи и лишних согласований. Например, на предприятиях характерны случаи, когда из торгового отдела транспортной службе и складу дают указание отгружать продукцию клиенту N, а из бухгалтерии звонят и говорят: «Отгружать нельзя, у N не оплачена прошлая поставка». Руководитель склада не может самостоятельно принять решения по данному вопросу, не говоря уже о рядовом сотруднике. Результат — потеря времени на выяснение и согласование, задержка отгрузки и простой мощностей. Выход — последовательное увязывание предварительных этапов согласования решений. То есть окончательное распоряжение исходит из торгового отдела, но только по предварительному утверждению в бухгалтерии.

Баланс централизации и децентрализации

Децентрализация (при грамотном ее применении) — одно из перспективных направлений развития организационных структур.

Предприятия, злоупотребляющие децентрализацией, сталкиваются с потерей контроля. Такое разделение может дойти до организации отделений или самостоятельных предприятий в рамках фирмы, превращающейся в объединение. Каждое из этих отделений или фирм-партнеров полностью финансирует свою деятельность, вступая на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми другими организациями. Но, как показал результат работы некоторых наших заводов, такое разделение далеко не всегда является эффективным. Резко возрастают транзакционные издержки. Столь же неприятно возникновение сложностей в результате оппортунистического поведения директоров отдельных «фирмочек», раньше бывших частью большой фирмы. Теперь эти «фирмочки» хотят получать свою прибыль, а проще всего сделать это за счет завышения цен и требований для основной фирмы и одновременной продажи продукции «па сторону».

Одним из более удачных методов децентрализации является выделение центров финансового результата, отвечающих за свою деятельность по финансовым показателям. Например, торговый отдел является центром прибыли — здесь формируется прибыль, размер которой позволяет оценить работу. А такое подразделение, как бесплатная столовая для сотрудников, может являться только центром затрат. Одновременно стратегическое руководство, естественно, должно осуществляться для всего предприятия в целом.

Есть ли лишние люди?

Один из методов оценки эффективности организационной структуры — это сравнительная оценка количества персонала на предприятиях одной отрасли в зависимости от объема реализации готовой продукции. Или сравнительная оценка общей численности сотрудников и численности административного и управляющего персонала. Четкие соотношения здесь дать невозможно, так как они варьируются для каждой отдельно взятой отрасли. Поэтому оценка эффективности структуры управления по этому критерию возможна при сравнительном анализе сходных по размеру и характеру работы предприятий одной и той же отрасли. Для подобного анализа нужна обширная и достоверная статистическая база, которой Россия пока похвастаться не может. Использование западной статистики едва ли может помочь в российских условиях. Проиллюстрировать подобную ситуацию можно высказыванием, которое автор статьи услышал в бухгалтерии одной из крупных петербургских торговых компаний:

«Я покупаю книги западных авторов, пишущих о структурах и принципах организации предприятий, читаю и вдохновляюсь: как у них все сделано красиво и эффективно. Думаю, сейчас введем все это и у себя… А потом начинаю считать: вот, например, отдел кадров. То, что у нас делает один сотрудник, по западным канонам положено делать отделу из 6—7 человек. А для этой функции у нас и сотрудника отдельного нет, все этим занимаются по ходу работы. Если бы мы попытались соблюдать эти западные принципы, штат нашей организации раздулся бы чрезмерно, возросли бы издержки на зарплату. А так у нас сотрудники готовы брать на себя повышенную нагрузку — и это вознаграждается».

Формирование структур управления невозможно проводить технически. В этом процессе задействовано множество факторов, каждый из которых необходимо рассматривать отдельно. Играют роль и законодательство, и отрасль, и финансовое положение предприятия, и психологический портрет его руководителя. В России дополнительные сложности создают переходный характер экономики и все связанные с этим явления, такие как нестабильность, непрозрачность, а также знаменитый «российский менталитет».

На Западе построение оргструктур — это целая наука. А на российских предприятиях формирование структур управления — это искусство.

Top-Manager 10/2004

Мария Евневич
Источник: Журнал «Top-Manager»

hr-portal.ru

Структура управляющей компании холдинга.

Наше понимание ситуации

Тенденция последних 10 лет – увеличение полномочий, бюджетов и численности сотрудников управляющих компаний. По данным RolandBerger, затраты на управляющие компании с 2005 по 2012 годы выросли более чем в 2 раза. В зависимости от отрасли, сегодня холдинги тратят на содержание своих главных офисов от 2% до 10% консолидированной выручки.

Причин роста структуры управляющих компаний холдингов множество – централизация функций, усложнение внешней среды, усиление конкуренции и увеличение роли политики в бизнесе. При этом вклад управляющих компаний не всегда очевиден. Негатив вызывают скорость принятия решений, непонимание специфики работы в регионах и усложнение коммуникаций.

Акционеры и руководители холдингов задаются вопросами:

• Чем должна, а чем не должна заниматься управляющая компания холдинга?


• Какую ценность добавляет бизнесу управляющая компания холдинга?


• Как сократить затраты на управляющую компанию холдинга?


• Как управлять управляющей компанией холдинга?

В своей консультационной практике мы отвечаем на эти вопросы с помощью экспресс-аудита функций и структуры холдинга. Экспресс-аудит позволяет распределить полномочия и ответственность между управляющей компанией и подчинёнными подразделениями, и сформировать оптимальную организационную структуру холдинга.

Экспресс-аудит структуры управляющей компании холдинга

В чем суть программы?

Экспресс-аудит структуры управляющей компании холдинга проводится по модели SIPOC. Эта модель широко применяется в «Шести сигмах» для анализа бизнес-процессов верхнего уровня, легка в освоении и позволяет «на лету» формализовать деятельность любого рода. Аббревиатура SIPOC расшифровывается как:

• S Suppliers Поставщики (структурное подразделение или должность)


• I Inputs Объекты поставки (объекты или ресурсы на входе в процесс)


• P Process Алгоритм процесса (только основные элементы)


• O Outputs Продукты процесса (получаемые результаты)


• C Customers Потребители (как внешние, так и внутренние)

Модель SIPOC выглядит следующим образом:

Рис. 1. Пример описания процесса по модели SIPOC – описание процесса планирования производства продукции.

Как это работает?

Руководители готовят описания функций своих структурных подразделений по модели SIPOC. Далее консультанты организовывают обсуждение материалов каждого подразделения в рабочих группах, по аналогии с защитой диплома в ВУЗе. Руководитель выносит на «защиту» анализ своих бизнес-процессов, а комиссия из вышестоящих ТОП-менеджеров и смежников оценивает их эффективность с точки зрения внутренних потребителей. Результатом работы комиссии должно стать решение о целевой структуре и численности подразделения, его подчинённости и взаимосвязях со смежниками.

Какие вопросы обычно выносятся на обсуждение:

• Есть ли реальные потребители результатов работы по каждой функции, насколько результаты удовлетворяют их требованиям?


• Какая ценность добавляется в результате выполнения той или иной работы, оправдывает ли она вкладываемые усилия?


• Какие потери, не эффективные или излишне трудоёмкие операции выполняются при реализации данных бизнес-процессов?


• Насколько обеспечены ключевые бизнес-процессы необходимыми организационными ресурсами?


• Как измерить эффективность бизнес-процессов, какие можно предложить ключевые показатели эффективности?

Структурные подразделения Управляющей компании холдинга также должны ответить на следующие вопросы:

• Как организовано управление функцией на уровне холдинга?


• Как распределены полномочия и ответственность в рамках функции между Управляющей компанией и дочерними обществами?


• Какие функции должны быть централизованы, а какие оставлены в дочерних обществах?

По результатам обсуждения в рабочих группах готовится проект решения по оптимизации бизнес-процессов, структуры и численности «защитившегося» подразделения и формируется план мероприятий по внедрению принятых решений.

Отдельную ценность представляет перечень выявленных потерь и решений по их устранению:

Рис. 2. Пример описания потерь, выявленных при обсуждении бизнес-процессов логистической службы крупного холдинга.

В результате экспресс – аудита холдинг в сжатые сроки получает экспертную оценку эффективности своих подразделений, ставит задачи по их развитию, и формирует целевую организационно-функциональную структуру компании.

Определение роли управляющей компании в структуре холдинга

После проработки функций подразделений мы переходим к формированию структуры холдинговой компании, и здесь основной вопрос связан с ролями и полномочиями главного офиса. Основываясь на современных моделях и типологиях организационных структур, для своих проектов мы выделяем четыре ролевых модели корпоративного центра.

Рис. 3. Типология ролевых моделей управляющих компаний.

Типология показывает, что роли и функции управляющей компании должны определяться исходя из степени взаимосвязанности и взаимозависимости бизнес-процессов филиалов или дочерних обществ. Чем больше эта связь, тем более централизованным должно быть управление. Проведя экспресс-анализ функций, мы понимаем, какой модели в настоящее время соответствует управляющая компания холдинга, — является ли она только портфельным инвестором, или выполняет роль бизнес-партнёра. Если текущая роль управляющей компании разрушает синергию (недостаточная централизация при одинаковых бизнесах), либо разрушает ценность (излишне централизованное управление), мы рекомендуем новую целевую модель.

Что в результате?

В результате проекта формируется целевая структура холдинга, задаётся роль управляющей компании и планируются мероприятия по оптимизации бизнес-процессов подразделений. Управляющая компания холдинга получает подробный план действий по решению непростой задачи, — как создавать большую добавленную ценность для дочерних обществ одновременно с сокращением собственных расходов. Организационная структура холдинга становится более прозрачной, понятной и управляемой. Повышается эффективность межфункциональных коммуникаций и скорость принятия решений. Создаются благоприятные условия для реализации стратегии компании.

Рис. 4. Потенциал оптимизации расходов управляющих компаний.

В результате проекта расходы на содержание управляющей компании могут быть обоснованно снижены более чем в два раза. Наибольший потенциал оптимизации расходов имеют мероприятия по централизации функций с релокацией исполнителей в другие регионы (с более дешевой рабочей силой), позволяющие сократить до 30% административных расходов. Ощутимый экономический эффект приносит также оптимизация бизнес-процессов. Аусорсинг функций обычно не приводит к значительному финансовому результату.

www.formula-truda.ru

Организующая схема из 7-ми отделений

Подписывайтесь на телеграм-канал  посвященный различным аспектам Hubbard Management System.

Организующая схема из 7-ми отделений является базовым инструментом Hubbard Management System. Оргсхема объединяет все функции, которые должны быть у организации, группы, любой деятельности, чтобы эта деятельность могла расширяться. Также организующая схема — это инструмент управления, при помощи которого владелец и руководители могут выстраивать производственный поток, в том числе видеть, какие основные функции в организации выполняются, а какие — отсутствуют (что может существенно влиять на эффективность организации — упущенная функция).

Оргсхема состоит из 7 отделений (можно сказать семи областей любой организации) и каждое отделение может быть разбито на 21 отдел. Это 21 функция, которая должна выполняться в организации, чтобы бизнес стабильно расширялся. Это не значит, что если у вас небольшая организация, то вам срочно нужно нанять много людей. Это значит только то, что руководитель должен иметь в виду, что эти функции есть и должны выполняться.

Вопросы по оргструктуре возникают чаще всего. В обществе вращается такое огромное количество ложных данных в отношении оргструктур, что стоит уделить этой теме отдельное внимание.

Итак, существует ли идеальный подход к разработке организационной структуре предприятия? И как его распознать, а не просто принять на веру очередное мнение очередного «авторитета»?

Для начала отправной вопрос — а для чего она вообще нужна?

Посмотришь на некоторые предприятия, и понимаешь, что люди так и не нашли для себя ответа. Вот типичная ситуация — структура вроде бы есть, но ни руководители, ни (тем более) сотрудники её не знают, она либо вообще не вывешена на всеобщее обозрение, либо вывешена там, где её могут увидеть немногие избранные. В любом случае структура содержит лишь названия основных должностей и структурных подразделений и показывает, кто кому подчиняется. Причём линии подчинения не поддаются никакой логике, часто строятся «от личности». Иногда на структуре видно двойное-тройное подчинение (один человек или отдел подчинён одновременно двум и более начальникам). Внешний вид схемы похож на паутину или лабиринт для детского журнала «попробуй найти выход». Видно, что разработчики сами были в явно безвыходной ситуации.

На самом деле есть несколько задач, которые решает оргструктура:

• ориентация в организации,
• анализ деятельности с точки зрения функций и результатов,
• планирование заполнения предприятия персоналом,
• координация.

Оргструктура должна отражать как горизонтальные, так и вертикальные связи, области ответственности, линии подчинения. На ней должны быть отражены как выполняемые функции, так и ожидаемые продукты производства разных частей организации. На структуре должны быть фамилии основных сотрудников в актуальном состоянии, чтобы видеть, кто и за что отвечает. И структура должна отражать основную последовательность процессов в организации. Если при этом на структуре будут отражены все функции, которые понадобятся организации в ближайшие годы, чтобы постоянно не перекраивать схему, тогда можно сказать, что у вас профессиональная структура.

И это ещё не всё.

Каждый член коллектива должен знать эту схему как «Отче наш». Люди должны уметь ей пользоваться для вышеперечисленных целей. Схема должна быть вывешена так, чтобы любой, в том числе и клиенты могли видеть её. И чтобы они могли быстро разобраться, что к чему. Зачем? А зачем тогда она вообще нужна?

Лично я в своей работе использую стандарт построения оргструктуры Л. Рона Хаббарда. Я пересмотрел немало трудов по разработке оргструктуры, работа обязывает. Вот основные постулаты его методики.

Я не буду в этой статье усложнять и приводить всю теоретическую базу, которая лежит в основе оргструктуры. Расскажу в стиле «сухой остаток». Смею уверить, у каждого положения этой методики есть очень глубокая и интересная теоретическая основа. Итак, Хаббард установил, какие функции стандартны для любой организации. Глобально, их семь:

1. Управление;
2. Кадры и коммуникации;
3. Продвижение товаров или услуг;
4. Финансы;
5. Производство товаров/услуг;
6. Контроль качества продукции/квалификации сотрудников;
7. Связи с общественностью/захват новых рынков.

Разрабатывая структуру, надо чётко прописать продукт (ожидаемый результат деятельности) каждого подразделения и поста. Та ещё работёнка, особенно если никогда этого не делал. Для кого-то это становится головоломкой из серии «нерешаемых».

Кстати, не бойтесь вывешивать структуру на всеобщее обозрение. Кто-то думает, что ноу-хау «срисуют» конкуренты. Расслабьтесь, опасения беспочвенны. Некоторые мои клиенты только после долгого обучения, многих часов консультаций, изучения инструкций и настоящих озарений смогли разобраться в вопросе. После того, как один раз по-настоящему поймёшь предмет, уже не понимаешь: а как по-другому? А с одного взгляда никто ещё не сумел воспроизвести правильные принципы в реальности. Так что оргструктура на стене в приёмной не принесёт вам никакого вреда. Будет лишь польза, так как упрощается ориентирование.

Давайте взглянем на приведённые выше функции, которые составляют основные отделы. Какие из них одинаковы от организации к организации?

Управленцам всё равно, чем руководить. Это отделение стандартно. Управленческие команды переходят с одного предприятия на другое (зачастую совершенно иного профиля), и ничего. Справляются.

Кадровикам и IT всё равно, что за профиль организации. Кадры есть кадры, коммуникации есть коммуникации.

Маркетологам и продавцам абсолютно всё равно, что именно продвигать. Не верите — посмотрите на маркетинговые агентства. Так что это совершенно стандартное отделение.

Бухгалтерия — она и в Африке бухгалтерия.

Ага, производство! Вот чем отличается одна организация от другой.

О, служба качества. Она настолько привязана к производственным технологиям, что тоже будет совершенно различной в разных компаниях.

Обучение персонала построено по стандартным принципам. Отличается только учебный материал. А практика проводится на производстве.

И напоследок служба PR и расширения рынка. Это тоже совершенно стандартная часть организации, она может быть «под копирку».

Итак, в организациях все функции, кроме производства и качества, совершенно стандартны. То, что в жизни это не так, говорит только о низком уровне понимания предмета профессорами в ВУЗах, которые учат будущих (или действующих) менеджеров.

Оргструктура, учитывающая всё перечисленное составляет лишь одну пятую часть Hubbard Management System. Если ISO-9001 направлен на систему качества, «Lean production» — на производство, то «HMS» направлена на всю систему.

madmax.livejournal.com