Только с отделом логистики – ,

«Шаманим» логистику на предприятии

В предыдущих статьях мы разобрались с пониманием сути логистики как таковой в широком и узком смысле слова. Специалистам логистической кафедры, вероятнее всего, эта статья будет не интересной. Логистики, в полном смысле этого слова, на своей шкуре, все ниже написанное прочувствовали и не один раз. Им скажу просто – под лежачий камень вода не течет. Эта статья в большей мере для тех, кто хочет внедрить в компании логистическую концепцию в корпоративном менеджменте, но не делают для этого практически ничего, а если и пытаются что-то делать, то по большей части во вред самой идее. В статье мы обобщенно рассмотрим логистическую деятельность, если так можно выразиться, на среднестатистическом предприятии постсоветского пространства. Условно можем себе представить, что предприятие занимается дистрибьюцией, и что-то производит. Таким образом, условно речь пойдет о производственно-дистрибьюторском предприятии, чтобы у нас была возможность максимально в полном объеме рассуждать о большинстве функциональных областей логистики предприятия. Будем исходить из того, что на предприятии нет структурного подразделения – отдела логистики. Это обусловлено тем, что на подавляющем большинстве предприятий, где есть в структуре обособленное логистическое подразделение, логистики нет как таковой. С точки зрения прикладной, будем отвечать на вопросы «для чего», «что» и «как». На нашем условном предприятии существует движение материального потока (МП) обобщенно следующего через зоны ответственности: закупка – производство – распределение. При отсутствии отдела логистики кто-то и что-то делает для его движения. Предприятие работает. Вопрос – для чего нужна логистика на этом предприятии? Давайте ответим на этот вопрос уже с неким логистическим подходом. Для этого обращаемся к предмету и объекту исследования в логистике. Объект исследования (МП) явно присутствует во всех зонах ответственности на предприятии. Предмет исследования (затраты) тоже присутствует. Таким образом, мы видим, что логистические функции и операции на предприятии по факту выполняются, независимо от того, есть или нет у них отдел логистики. Остается определиться, нужно ли группировать эти логистические функции и операции в отдельно выделенной структуре – отдел логистики? Для этого необходимо ответить на два простых вопроса: какова наша организация (предприятие) сейчас, какой наша организация должна быть, например, по следующему алгоритму: — удовлетворены ли в полном объеме потребности наших клиентов;
— что нужно сделать для полного удовлетворения наших клиентов;
— существуют ли возможности удовлетворить потребности наших клиентов;
— готовы ли клиенты платить за добавленную ценность по нашим услугам;
— будет ли удовлетворять полученная прибыль наше предприятие и т.д.. Если в ходе исследования вы начнете получать неприятные данные, например, годами не продающиеся некоторые товары, хроническая нехватка «паровозных» позиций, не точное выполнение заказов по ассортименту и количеству, не своевременное выполнение заказов (то, что не продано сегодня, не продастся никогда), потери складского хранения и тому подобные. Что бы не перечислять, если у Вас затраты растут не адекватно динамике роста продаж, то Ваша организация (предприятие) находится в «болезненном», мягко выражаясь, состоянии. Если предприятие анализировать с точки зрения эффективности и продуктивности организационной структуры, то вывод будет, скорее всего, что при существующей структуре проблемы не разрешатся, ведь структура существовала годами, менялись «плохие» менеджеры, как правило, на еще более «плохих», а воз и по ныне там. Я руководствуюсь, прежде всего, здравым смыслом и никакие гении, которых просто напросто не существует, организацию из тупика не выводят. Проблематика проста: в структуре нет интегрирующего звена и не разрешена проблема заинтересованных сторон. Между маркетингом, закупкой, производством и сбытом существуют объективные противоречия (обратите внимание на разнонаправленность мотивации менеджеров перечисленных подразделений, которую Вы сами порождаете). Они разрывают организацию, основные управленческие усилия тратятся на внутри организационные подковерные игры. Клиенты все более и более уходят на второй план, совещания по проблемам становятся важнее самих проблем. Все очень просто — не решается проблема заинтересованных сторон. Таким образом, нет плохих солдат, хромает корпоративный менеджмент. Люди работают эффективно настолько, насколько позволяет среда, в которой они функционируют. В развитых странах проблематика решается многими способами. В частности стали применяться логистические подходы в корпоративном менеджменте. Логистика стала выступать как координирующее и интегрирующее звено в корпоративном менеджменте. Многие компании вполне успешно решают данную проблематику и без логистических структур, но по факту осуществляют все ту же корпоративную логистическую концепцию в менеджменте предприятия. Думаю, что мы ответили на основной вопрос — для чего нужна логистика? Понимая, что логистика на предприятии будет эффективной и продуктивной только в том случае, если корпоративный менеджмент осуществляет логистику в стратегическом ее назначении, мы можем приступить к ответу на оставшиеся вопросы. Что делаем и как? Предложу алгоритм работы очень простой. Для начала пересмотрите матрицу функций функциональных структур предприятия, через призму основных бизнес-процессов, например, выполнение заказа на поставку материалов в компанию, выполнение производственного задания, выполнение заказов клиентов на доставку товаров. Разумеется, речь идет о месте в этих процессах функциональных подразделений осуществляющих обеспечение материалами, непосредственно производство, сбыт и т.д. Ну, и, конечно матрица функций должна строиться на основе функциональных областей самого корпоративного менеджмента: планирование, организация и контроль. Матрица функций, как правило, в таблицах excel, носит произвольный характер, в зависимости от аргументов целевой функции. Можно, желательно, матрице функций придать более сложную форму, где вы сможете перечислить основные функции и операции соответствующего бизнес-процесса «в идеале» и сразу же нормировать ресурсы, необходимые для точной реализации этих функций и операций. Вы увидите много задвоенных функций и еще больше функций, за которые вообще никто не отвечает. Ответственность это хорошо, но следует обратить внимание на полномочия. Определите, кто в зоне ответственности для решения проблемы может сказать «да», т.е. принять управленческое решение. В подавляющем большинстве для решения проблемы все имеют полномочия сказать «нет». Поэтому проблемы оперативно не решаются, а накапливаются. Выделите логистические функции. Затем с функциональной областью логистики сделайте то же самое – составьте матрицу функций отдела логистики. Посмотрите, насколько данная структура решает проблему заинтересованных сторон? Как определены ответственность и полномочия по каждому основному бизнес-процессу? Если на предприятии уже существует отдел логистики, то нужно проделать то же самое и дополнительно, например, проанализируйте маркетинговые 4Р и логистические 8R Вашего предприятия. Это нужно делать совместно с производственным отделом и отделом продаж. Вы получите анализ, который Вам поможет принять правильные совместные управленческие и организационные решения. Обратите внимание, что за формируемую (реформируемую) логистическую структуру менеджмент компании будет нести ответственность совместно!! Вывод: логистика, прежде всего, концепция корпоративного менеджмента. Формируют логистическую структуру все заинтересованные стороны на предприятии. Если логистика на предприятии сформирована простым приказом, без участия всех заинтересованных сторон, то Вы получите еще одну бюрократическую структуру со своими узкими интересами. Проблемы, которые Вы хотели разрешить с помощью логистики, не разрешатся. Более того, будет принят на работу начальник отдела логистики, который будет строить свое «логистическое княжество». Обратите внимание, что это не болезнь какого либо предприятия. Это проблема национальная. Например, проанализируйте по данной, хоть и очень простой технологии, положение в Украине. Чем занимаются люди в парламенте, кабинете министров, налоговой, таможне и т.д? Посмотрите, как распределена матрица государственных функций, как распределены функции в каждой функциональной области государства. Посмотрите на местные органы власти – как там распределены функции? Обратите внимание, каким образом они удовлетворяют потребности своих внутренних и внешних клиентов? Достаю, платочек, слезу прошибает. Как разрешена проблема заинтересованных сторон? Кто принимает участие в разрешении данной проблемы? Все понятно? То же самое на Ваших предприятиях!! Разобрались, для чего нужна логистика на предприятии, что и как нужно делать, в очень обобщенной форме. Теперь следует дать ответ на вопрос – оправдаются ли Ваши ожидания? Думаю, что сначала определимся с некоторыми моментами, почему логистика не оправдывает ожидания? Мало совместно породить логистическую структуру и определить ее функционал, ответственность и полномочия. Важно определить «правила игры» и рабочую среду для логистического менеджмента, технологию принятия и реализации решений. Как правило, логистический менеджмент получает некие целевые задачи, и сам себе формирует правила игры и рабочую среду. Для того, что бы это сделать, нужно иметь профессиональные знания в области логистики — говорят другие заинтересованные стороны. Начальник отдела логистики профессионал, пусть и «колбасится» сам. Главная ошибка корпоративного менеджмента. Практически на всех предприятиях, где мне выпадала честь вносить свою лепту в его развитие в качестве менеджера, тренера или консультанта, при такой постановке вопроса существовала система «вовремя пропетлять» перед собственниками бизнеса. Стрелки переводятся по кругу, планы почти выполняются, прибыль падает, проблемы остаются, виновным себя никто не считает. Как правило, проблема заключалась не в специалистах, а в среде, в которой они работают. Вот несколько типичных примеров из функциональной области логистики: 1. В российской дистрибьюторской компании

склад глубокой заморозки. Летний сезон, мороженое уходит «на улет», все заняты побольше «срубить бонусов», в том числе и складской персонал не прочь подтянуть штанишки. Проблема в том, что у них ставка. Экспедиторы тоже ребята не глупые, да и водители смекалистые товарищи. Продукцию принимать якобы не успевают, отгружать тем более, в складе места не хватает, все тает, продукция деформированная, много возвратов, в общем, с учетом покончено, умельцы свое дело знают. Вот только результат коммерческой деятельности далекий от ожидаемого. ПОЧЕМУ? Менеджмент компании не смог решить проблему заинтересованных сторон по принципу «выиграл – выиграл». Каждый выигрывал как мог. В результате просто потери «без учета заинтересованных лиц» стали исчисляться сотнями тысяч. Кто же решал по факту вопросы объекта и предмета исследования в логистике на данном предприятии? Ответ: заведующий складом и транспортный логистик. По факту транспортный логистик с логистикой общего ничего не имеет, просто выполнял функцию диспетчера, и «косил бабло» по известной схеме. Завскладом примчался к директору в панике: все пропало, нужен переучет. Какой переучет нужно продавать любой ценой. Что и требовалось доказать. Вывод: потеряны сотни тысяч, но есть экономия на зарплате некоего начальника отдела логистики и на ставке грузчиков. Кто же выиграл и сколько? Ведь утилизировано было больше, чем украдено. По окончании сезона складской персонал был уволен на 100%. Приглашен консультант, проведено обучение корпоративного менеджмента, разработаны логистические проекты по реинжинирингу бизнес-процессов и т.д. Задаю себе вопрос: почему наши люди решают проблемы, и довольно не плохо, после того, когда ……, сами понимаете. В данной рабочей среде в период летних продаж фактическую власть на предприятии имели люди, контролирующие ситуацию – ГРУЗЧИКИ и им подобные профессионалы своего дела! Руководители просили их что-то делать любой ценой. Закон простой: тот, кого просят, полновластен над тем, кто просит. Ответьте сами себе на вопрос – кто в сложившейся ситуации обладает властью? Правильно – низкоквалифицированный работник, которому плевать на полномочия руководителей, которые могут его, работника, уволить, чем проблему в данной ситуации не решают. Таким образом, можем заключить, что системно построенная организационная структура, при реализации процессов не работает, если, что-то отклонилось от системы. Сама по себе, любая система стремится к устойчивости и отметает все, даже благое, если это благое не вписывается в систему. А какая самая постоянная штуковина на современном этапе? Правильно – непрерывные изменения. Мы теперь еще раз подтверждаем, что логистическая концепция в корпоративном менеджменте – задача всего корпоративного менеджмента. Именно по этой причине я собираю на корпоративные семинары по логистике, прежде всего, не менеджеров и специалистов логистических подразделений, а весь корпоративный менеджмент. Эффективность корпоративного менеджмента в конечном итоге определяется не наличием «сильных» отдельно взятых менеджеров по продажам, логистике, финансам, сбыту, производству и т.д., а в умении ими совместно принимать правильные управленческие решения, удовлетворяющие все стороны – предприятие, его клиентов, партнеров, менеджеров и специалистов самой компании. Если логистическая концепция в корпоративном менеджменте выстраивается именно так, то компания всегда будет находиться в состоянии «расцвета», в противном случае компания бюрократизируется и уверенно идет к смерти. Ну, по-моему, это и есть командная работа, когда в принятии решений и их реализации менеджеры разных подразделений дополняют друг друга. В этой же компании все наоборот, командой называется группа менеджеров, которая тупо следует за генеральным директором, чистым администратором. Было не по себе, когда генеральный, с группой менеджеров полдня разносил всех и вся за несколько опозданий сотрудников на работу, при этом сегодня полдня выполнялись заказы, которые должны были выполнены в предыдущие сутки, в компании работает проектная консалтинговая группа, в общем, для генерального администратора проблема опозданий оказалась приоритетной. Все менеджеры изучали приказы по организации рабочего дня, вносились «нужные» изменения, писались объяснительные записки и т.д. и т.д. Нужное дело работа с инструкциями. Оторвусь к вопросу инструкций разного типа. На этом предприятии их очень много и проблема не в том, что многие из них противоречат друг другу, а том, что не существует действенных механизмов их реализации, более того они полностью оторваны от бизнес-процессов предприятия, но это тема другая. 2. Следующий пример, анти логистических подходов – отдел закупок, особенно вредоносным для бизнеса этот отдел становится, если он подчиняется, так называемым, руководителям направлений. И вообще удар в спину бизнесу, это когда эти руководители направлений, подчиняются не маркетингу, а сбыту. Такие компании существуют на рынке не благодаря корпоративному менеджменту, а вопреки, чаще всего, за счет умения «папы» выкручиваться из патовых ситуаций. Почему, так? Предоставляю возможность помыслить вам самостоятельно. Не ошибусь в одном, что если читатель данной статьи работает именно в такой компании, то у него в компании основное рабочее время (до 80%) тратят на совещания и внутренние разборки, а не на спокойную конструктивную работу с клиентами и партнерами. На клиентов и партнеров время отводится по остаточному принципу, бывает и такое, что сцепятся насмерть до такой степени, что мне, директору по логистике звонят с Эпицентров и спрашивают – почему не могут дозвониться в департамент продаж уже 4 день!! 3. Если хотите, еще один пример, из функциональной области логистики – доставка (одна из самых затратных частей любого бизнеса). У нас во многих компаниях принято это дело называть транспортной логистикой. Скажу сразу, и не буду обосновывать, ибо эта статья может превратиться в книгу по логистике, что если на предприятии существует понятие – транспортная логистика, как и складская логистика, закупочная, производственная и прочая, то на этом предприятии нет людей, которые понимают суть логистики в принципе. На предприятиях встречал логистиков-профессионалов, задавал вопрос – почему вы знаете и понимаете суть логистики, не принимаете никаких мер для построения логистики на предприятии в стратегическом ее понимании. Ответов чаще всего следует два – сожрут, как белую ворону, у нас умников не любят или, зачем, ведь я с трудом нашел работу с достойной ЗП, меня устраивает цена моей деградации. Чтобы было еще понятней, на предприятии не может быть профессиональных логистиков более 3 – 5 должностей, мы в начале статьи договорились, на базе какого предприятия мы рассуждаем, ведь стандартной логистики не бывает, это не бухгалтерия и не растаможка, где все прописано без учета вашего мнения государственными чиновниками. На всех компаниях, где я работал, никогда заведующий складом, транспортный диспетчер, начальник цеха, менеджер по закупкам и т.п. логистикой не занимались в принципе. У них совсем другие функции, они, так или иначе, участвуют в логистических бизнес-процессах, но им по роду деятельности совсем не до логистики, они никак не влияют на логистические подходы в бизнес-процессах. Влияют только те люди, которые формируют эти логистические процессы и подпроцессы, и главная задача логистиков «загнать» менеджеров и специалистов всех подразделений в этот нужный логистический процесс и соблюдать его точно. Задача логистиков выстроить эффективное движение материальных потоков с минимальными издержками, с необходимыми стандартами выполнения заказов клиентов по правилам, соблюдение которых обязательно всем и понятно всем. Логистики строят движение материальных потоков от потребностей клиентов, вспоминайте правила 8R, а главным мерилом удовлетворения потребностей клиентов может выступать прибыль. Главная задача бизнеса удовлетворить потребности клиентов, кто работает чисто «на прибыль», не взирая на потребности клиентов, тот обречен. А теперь задайте вопросы себе – имеет ли понятие о прибыли завскладом, транспортный логист, менеджер по закупкам, скажу больше, что не в каждой дистрибуторской компании торговый представитель оперирует понятием прибыль. В дистрибуторских компаниях, торговый представитель по факту выполняет производственную функцию!! У торгового есть прайс, он должен втулить продукцию, заключить договор, отслеживать дебиторку, у него задача – покрытие и представленность, все!! О рентабельности и прочих фишках думают совсем другие люди, а их задача работать по утвержденным на настоящее время стандартам, а вот откуда берутся стандарты, вопрос интересный. При чем здесь менеджер по закупкам и менеджер по продажам? Более того, это объективно противоборствующие стороны в любой компании. Одни заявляют, что другие не умеют продавать лучшие мировые бренды, а другие заявляют, что эти бестолочи закупают то, что клиентам не нужно. А на самом деле оба не правы, так как дистрибуторские компании продают не товары, а логистические услуги – читайте правила логистики 8R – нужный товар, в нужном количестве, в нужном месте, в нужное время, нужного качества, по нужной цене и т.д!! Ну, ведь пример, собирался привести из доставки, так она и таковая и есть из вышеописанного, ибо в таких компаниях, первую скрипку в доставках играют менеджеры сбыта, которые мотвированы на выполнение заказа «любой ценой». Это еще одно объективное противоречие между менеджерами закупки, доставки и сбыта. Менеджер склада вообще считает предыдущих троих менеджеров полными идиотами, ибо видит их деятельность через призму остатков на своем складе. Вот такая у нас, коллеги, к сожалению, по большей части «логистика», которой на самом деле, по большей части, и не существует, при наличии целых департаментов логистики на наших предприятиях. Цель статьи не учить вас, а, не претендуя на истину, помочь посмотреть на проблемы с иной точки зрения и подумать о правильности принимаемых вами управленческих и организационных решений. Я добивался успеха не за счет всезнания и всеумения, а за счет умения собрать вокруг себя таких людей, которые помогали мне правильно идентифицировать проблемы и принимать правильные управленческие решения. Никогда не брал на работу тех людей, которые мыслят как я и в своей узкой специализации знают меньше меня. Нужно менеджменту каждой компании понять простую вещь, что логистика – это концепция всего корпоративного менеджмента. И еще чуть, чуть отсебятины полнейшей, может, подтолкнет вас к толковым решениям. 1. Директор по логистике – логистик или администратор? 2. Начальник склада, завгар, диспетчер, начальник цеха, менеджер по закупкам – точно не логистики. 3. Вопрос? Так кто же такие логистики?? Лично я исхожу из следующих посылок, логистический менеджмент, равно как и любой другой, должен выполнять общие функции: планирование, организация и контроль, причем для принятия правильных решений этот менеджмент в обязательном порядке должен включать в себя следующие стили управления – административный, производственный, предпринимательский и интегрирующий. Логистический менеджмент должен иметь соответствующую зону ответственности (подсказываю (8R), управление материальным потоком с момента возникновения необходимости в нем до его логического завершения, с минимальным использованием ресурсов, при требуемом сервисе обслуживания) и соответственные полномочия для оперативного реагирования на постоянно изменяющиеся требования клиентов. Сколько и каких должностей вам для этого нужно, составляйте матрицу функций и занимайтесь арифметикой сами. Например, в одной из компаний, где штат дирекции по логистике был около 800 человек, непосредственно профессиональных логистиков у меня было на начальном этапе 5 (4 из 9 были сокращены в течении 2 недель, рисовали отчеты, которыми никто не пользовался), а через полгода осталось 3 человека (ФОТ тот же, а результативность стала выше) и успешно координировали деятельность всей логистической системы. Причем уровень логистического сервиса при управлении МП был одним из лучших в Украине, при этом общие логистические издержки были самыми низкими в отрасли – 5,2% к общему грузообороту. Когда мы начинали работу, то общие логистические издержки к общему грузообороту (входящий, исходящий и внутренний) составляли 8,1%. Для начинающих, это когда в нашем материальном потоке от поставщика до конечного клиента мы 1 Грн условного груза «катали» за 5,2 копейки. Про реверсивные потоки (возвраты) мы забыли через 7 месяцев как страшный сон, впрочем, как и про другой негатив. Важное составляющее для успеха – настоящий логистик в компании не может получать зарплату, он должен уметь зарабатывать на своем рабочем месте по принципу «выиграл – выиграл»: выигрывает предприятие, выигрывают его клиенты, выигрывает логистик. Логистика – непрерывное творчество, ибо все течет и изменяется, сегодня клиент не такой как вчера, а завтра клиент уже не такой как сегодня. Посему маркетологи лучшие друзья логистиков, но, к сожалению, настоящих маркетологов на постсоветском пространстве практически нет. Все «козыри» у сбыта, посему и наши страны в глубоком ауте на мировом рынке. Но это уже другая тема, тема маркетинга, который у нас, к сожалению, занимается чем угодно по «указивке» сбыта, но только не маркетингом. Удачи всем на трудном логистическом фронте!! Выстроить службу логистики в полном понимании этого термина на постсоветских предприятиях – подвиг, для любого предпринимателя, генерального директора или менеджера по логистике, и особенно, когда в компании нет высоко профессиональных маркетологов, в истинном понимании этой профессии.
Игорь Качковский
Консалтинговая группа «8R»:
Персональная страничка в интернете
+38 095 518 44 40; +48 537 204 927 [email protected]

planetaseminarov.ru

Как создать отдел логистики

Как правило, в компаниях основные логистические функции (закупка, доставка, складирование и т. д.) распределяются между несколькими службами: закупки, продаж, складским и производственным хозяйством. Ниже приведены рекомендации, как создать единое подразделение, которое целиком и полностью ответит за расходы на логистику.

Если расходы на логистику невелики, то в отдельном подразделении нет необходимости. Если же они существенны, целесообразнее создать специализированное структурное подразделение и сделать его ответственным за общую координацию логистики.

Решение каких задач можно улучшить с помощью отдела логистики

Создав обособленное подразделение логистики, получится синхронизировать и ускорить следующие процессы:

Как регламентировать работу отдела логистики

Создавая службу логистики, важно сразу же побеспокоиться о качественных регламентах для ее деятельности – положении о службе, должностных инструкциях. В них понадобится раскрыть основной функционал и полномочия. К примеру, в областях:

• обеспечения единства бизнес-процессов закупок, производства, продаж, оптимизации работы склада и транспорта;
• синхронизации работы структурных подразделений компании, участвующих в логистике;
• планирования логистических потоков и разработки оптимальных маршрутов доставки;
• проведения мероприятий по снижению транспортных издержек;
• взаимодействия с таможней, таможенными брокерами и транспортно-экспедиционными компаниями.

Учитывая, что отдел логистики замкнет на себе управление всей цепочкой товарных потоков, а также будет отвечать за принятие решений, затрагивающих деятельность сразу нескольких структурных подразделений, стоит напрямую подчинить его руководителя генеральному директору в ранге заместителя. Это позволит избежать давления на логистов со стороны других служб и обеспечит возможность принятия комплексных решений, например, в случае разногласий между департаментами в части согласования планов по закупке, производству, доставке и реализации. А кроме того, статус заместителя генерального директора позволит возложить на руководителя логистики полную материальную ответственность, тем самым застрахует компанию от неоправданных расходов и необоснованных списаний товара (подробнее см. Эффективные методы защиты компании от мошенничества сотрудников).

★Топ-6 самых важных статей для финансового директора:

Как определить эффективность работы отдела логистики

Повысить эффективность работы новой службы можно, установив для нее ключевые показатели эффективности (подробнее об этом, см. Создание действенной системы ключевых показателей эффективности). Они должны быть конкретными, измеримыми и соответствовать стратегии компании. К примеру, в качестве ключевых индикаторов эффективности для отдела логистики можно использовать:

Формула. Расчет коэффициента оборачиваемости запасов

Подготовлено по материалам ФСС «Система Финансовый директор»

Методические рекомендации по управлению финансами компании

www.fd.ru

Отдел логистики: функции, особенности перспективы

Несмотря на признанную необходимость создания эффективного отдела логистики, четких алгоритмов его формирования не существует. Можно, однако, говорить об определенном накопившемся опыте, который позволит компании избежать типичных ошибок и выстроить оптимальную работу.

Принципы создания отдела логистики

С одной стороны, создать отдел «с нуля» непросто, но с другой — это позволит избежать борьбы с устоявшимися традициями, неэффективными схемами, которые тормозят бизнес-процессы. Создание отдела гарантирует построение оптимальной логистической схемы.

Начать работу над созданием нового департамента стоит с подробного описания набора логистических функций. Необходимо сформулировать на бумаге и подробно расписать цепочку поставок, которая будет находиться в ведении отдела логистики. Это действие позволит заранее увидеть, где и какие могут возникнуть сложности, где есть необходимость в высококвалифицированных специалистах, а где можно обойтись рядовыми сотрудниками.

Что отдавать на аутсорсинг?

Следующим шагом является определение логистических функций, которые имеет смысл перевести на аутсорсинг. Чаще всего это транспортная логистика, таможенное оформление и складирование. Передача логистических функций «на сторону» не означает, что они не находят отражения в организации отдела. Как минимум, должно оставаться одно контактное лицо (координатор), которое обеспечивает непрерывность потока информации между компанией и логистическим партнером, контролирует надлежащее исполнение договора, а при необходимости ищет новых или дополнительных партнеров.

Если компания является дочерней для зарубежной головной организации, передача работы на аутсорсинг имеет свою специфику. Особенностью отдела логистики такой компании является необходимость соблюдения корпоративных стандартов. Бывает, что штаб-квартира решает, какие функции передать на аутсорсинг и выставляют свои требования к партнерам. Очень многие западные компании настаивают, например, чтобы у их партнера по логистике был сертификат ISO.

Оптимальная модель отдела

Далее следует определить модель, которая лучше подходит конкретной компании. Предпочтительнее для бизнеса, чтобы разделение было связано с региональными особенностями (например, один человек ведет группу клиентов в определенном регионе «от и до») или по группам продуктов.

В то же время, необходима система оценки эффективности деятельности будущего отдела, система контрольных показателей и критериев. Разработанная система оценки эффективности будет также в какой-то степени мотивировать сотрудников.

После завершения данного этапа планирования мы получим «эскиз» будущего отдела. Готовый «рисунок» показывает, какие именно специалисты в сфере логистики необходимы (специалист по закупкам, таможенному оформлению, секретарь). На этом этапе очень важно составить детальное описание работы.

Занимаясь составлением должностных инструкций и обязанностей, полезно визуализировать прохождение условной партии товара по всей цепочке поставок и предсказать, какие действия служащих будут необходимы на каждом этапе. Нужно рассмотреть вопрос о прохождении партии не только в контексте действий будущего отдела, но и в связи с деятельностью других отделов (бухгалтерия, отдел продаж, склад, обслуживание клиента), сотрудничеством с логистическими партнерами, клиентами и государственными учреждениями.

Отражение возможных трудностей и принятие к сведению системы оценки эффективности дает возможность достаточно четко определить зоны ответственности каждого сотрудника.

Система обязанностей и подчинения

В дополнение к четко определенным обязанностям, полномочиям и возложению ответственности за каждую из групп отдела логистики в целом и каждого специалиста в частности, в описание должностей включается информация о том, кто есть кто на дисциплинарном и функциональном уровне. Кроме того, еще на этапе планирования определяется порядок замены. Это делается для того, чтобы работа всего отдела не была под угрозой срыва из-за внезапной болезни или ухода в отпуск одного из сотрудников.

Ещё на этапе создания отдела логистики следует обозначить не только внутренний регламент работы, но и критерии для определения прав и обязанностей различных подразделений компании по отношению друг к другу. Лучше всего зафиксировать в письменном виде, что отдел логистики вправе ожидать от бухгалтерского и юридического отделов и какие обязанности он имеет перед ними. Это относится как к потоку информации и распределению функций, так и к организации рабочего процесса.

Специфика кадровой политики

Выстроенная на бумаге условная схема будущего отдела и соответствующие инструкции предваряют подбор и найм персонала. Эту проблему можно решить двумя способами: путем предоставления руководителям соответствующих кадровых подразделений полномочий по подбору сотрудников или путем самостоятельного поиска персонала. Очень многое здесь зависит от корпоративных стандартов, навыков менеджеров среднего звена, а также ситуации на рынке труда. Следует быть готовым к тому, что подобрать сотрудников, которые полностью отвечали бы ожиданиям и требованиям, изложенным в инструкции, не сразу получится.

Не следует рассматривать подготовленные инструкции и штатное расписание как догму, отступление от которой невозможно. Иногда на этапе набора появляется специалист, который, кажется, не соответствует существующей схеме, но его опыт и профессионализм так полезны в новом отделе, что имеет смысл позволить некоторые отклонения от плана и, возможно, внести изменения в организационную диаграмму.

Специфические требования к навыкам персонала касаются языка. Как правило, обязательным условием является владение английским на хорошем уровне. Тем более, все больше и больше иностранных корпораций объявляют языком корпоративного управления и требуют документации на английском.

Если российская компания является дочерней для иностранной, английский язык в качестве второго рабочего не всегда способствует упрощению бизнес-процессов. Некоторая документация все же может быть выполнена на языке той страны, где расположена штаб-квартира. Кроме того, крупные иностранные корпорации могут свободно участвовать в покупке транспортных услуг для доставки грузов. Также часто транспортные компании находятся в стране продавца, то есть, английский не является родным и для представителей перевозчиков.

Тот факт, что используемый язык не является родным для всех участников логистического процесса, затрудняет коммуникации, что может привести к катастрофическим последствиям. Логистика специалистов со знанием двух языков являются преимуществом для любой компании. Тем не менее, руководители должны позаботиться о том, чтобы по крайней мере был один сотрудник, способный общаться на языке страны, в которой расположена материнская компания.

Второй аспект, который необходимо учитывать при выборе персонала, связан с определенным отсутствием культуры бизнеса на логистическом рынке в России. К сожалению, для многих компаний несоблюдение требований к управлению документами является нормой. Наивно полагать, что этот недостаток является небольшим исключением. Даже многие успешные компании сокращают расходы на транспортировку товара, отправляя его без документов.

Многие логисты, работающие в российских компаниях, в том числе связанные с внешней торговлей, полагают, что работать в полном соответствии с законами невозможно. Для них работа по «серым» схемам, подделка сертификатов, счет-фактур является нормальным явлением. Естественно, такие действия недопустимы в любой компании.

mbschool.ru

Основы организации отдела логистики | Клуб Логистов

Основы организации отдела логистики
Мария Канаева, Начальник отдела логистики Lanxess АО «Байер» © ЛОГИСТИКА и управление www.logistpro.ru
 

Многие российские «дочки» западных компаний в настоящее время выполняют исключительно представительские функции. Обязанности по импорту товара на территорию РФ и дальнейшему его продвижению на российском рынке возложены на официальных дистрибьюторов. В этом случае отдел логистики дочерней компании не занимается разработкой цепи поставок и обеспечением их бесперебойной работы, нет также необходимости в управлении запасами, в складском хозяйстве, в логистике распределения. Работа отдела логистики сводится к обеспечению логистической поддержки дистрибьюторов и занимает промежуточное место между самой логистикой и Customer Service.

Однако все больше компаний, практиковавших работу на российском рынке через национальных дистрибьюторов, приходят к пониманию необходимости развития собственной логистики, созданию собственной логистической сети, чтобы контролировать пути движения своей продукции на российском рынке, управлять себестоимостью, самостоятельно осуществлять ввоз товаров в Россию, организовать дистрибуцию через собственные склады.

Если принято решение о том, что российский филиал иностранной компании нуждается в собственном полноценном отделе логистики, а не отдает ее на аутсорсинг и не пользуется логистическими службами дистрибьюторов, то следует начать выстраивать его деятельность таким образом, чтобы достигнуть в первую очередь системности в работе.

Различие функций

Прежде всего следует обратить внимание на неуместность попыток скопировать оргструктуру аналогичного отдела материнской компании, поскольку перед отделами логистики российского филиала и самой западной компании стоят разные задачи. Разберем их.

Первое отличие

Западная компания выступает в роли экспортера, во многих случаях является также и производителем. При этом очень редко западная компания работает исключительно на экспорт в Российскую Федерацию. Чаще всего поставки производятся как минимум в страны СНГ и Восточной Европы. Если же речь идет о крупном концерне, то цепочки поставок охватывают весь мир.

Второе отличие

Структура работы логистического департамента выстраивается в соответствии со стоящими задачами. Это может обусловить наличие в органиграмме головной компании подразделения, занимающегося производственной логистикой, а также распределение труда логистов «по странам», так как специфика пакета документов, требований к транспорту и пр. чаще всего определяется не столько характеристиками продукта, сколько требованиями законодательства той или иной страны.

Третье отличие

Процесс таможенного оформления не занимает в логистической цепи европейской компании такого места, которое отводится ему в России. Исходя из этого ориентироваться на европейскую схему нельзя. Во всяком случае при формировании группы, ответственной за таможенное оформление. С другой стороны, на российский отдел логистики не возложена задача подтверждения факта вывоза товара за пределы ЕС для получения права на освобождение от уплаты НДС. А для многих европейских поставщиков эта проблема является достаточно острой, поэтому для ее решения очень часто выделяется отдельная группа сотрудников.

Четвертое отличие

Большая часть российских импортеров предпочитает забирать груз в Европе на условиях самовывоза, что освобождает европейских коллег от необходимости прорабатывать транспортную составляющую по российскому направлению. Если нет потребности, нет и подразделения. Однако его отсутствие в материнской компании автоматически означает, что в «дочке» должны иметься сотрудники, которые возьмут на себя заботы о выборе транспортного партнера, транспортировке, оформлении необходимых для вывоза с территории ЕС документов, мониторинге поставок и пр.

Пятое отличие

В Европе уже давно появились и хорошо зарекомендовали себя компании, специализирующиеся на логистике химрынка (так же как и других специфических отраслей), поэтому европейские коллеги могут отдать складскую и транспортную логистику на аутсорсинг надежному партнеру. Передача части функций на аутсорсинг находит отражение и в структуре отдела. Дочерние же фирмы в России не всегда имеют возможность передать часть направлений логистическим операторам.

Современная стадия развития рынка логистических услуг в нашей стране позволяет с успехом использовать стандартный пакет услуг, в то время как передача работы со специфическим товаром на аутсорсинг не представляется возможным. Это заставляет компанию держать в штате не только сотрудников, ответственных за складское хозяйство или транспортное обеспечение, но и персонал, занимающийся курированием строительства складов. Во многих случаях эти обязанности возлагаются на департамент логистики.

Шестое отличие

Логистические технологии, используемые европейскими партнерами, не всегда находят применение в России. Дело тут и в необъятных просторах нашей Родины, и в инфраструктуре, и в наличии складов в близком доступе, позволяющих использование технологии «ложный JIT». Различия в законодательной базе, касающиеся как таможенного оформления, так и правил ведения документооборота, налогового и бухгалтерского учета, также не позволяют слепо копировать методы организации работы западных коллег.

Создаем отдел

С одной стороны, создание отдела логистики с нуля – трудная задача. С другой – работа с нуля позволяет сразу выстроить логистическую систему, четко прописать функции и обязанности, набрать адекватную команду и не затрачивать время и силы на борьбу с «устоявшимися традициями», нерациональным распределением обязанностей и полномочий, а также привычными, но уже не оптимальными логистическими схемами.

Шаг 1. Карта логистического набора функций

Начать работу над созданием нового отдела нужно с детального описания набора логистических функций. Для этого необходимо проделать работу в двух направлениях. Во-первых, выстроить на бумаге и подробно расписать ту часть цепочки поставок, которая будет находиться в ведении российского отдела логистики. Детализированное описание цепочки поставок позволяет заранее увидеть, какие логистические компетенции потребуются от создаваемого отдела, где и какие могут возникнуть узкие места, где есть потребность в сильных логистических кадрах, а где можно обойтись без высококвалифицированного персонала.

Вторая часть работы над задачами отдела заключается в том, чтобы рассмотреть ту часть цепочки поставок, которая лежит в зоне ответственности иностранных коллег. Здесь необходимо выделить моменты, которые задаются (например, размещение заказа) или контролируются (сроки готовности заказа, проверка транспортных документов) российской стороной. Соответственно эти моменты также учитываются при построении органиграммы отдела логистики, так как требуют наличия в штате ответственных сотрудников.

Шаг 2. Что отдать на аутсорсинг?

Следующим шагом является определение тех логистических функций, находящихся в компетенции российского филиала, которые имеет смысл отдать на аутсорсинг. Чаще всего на аутсорсинг отдают транспортную логистику, таможенное оформление и складское хозяйство. Передача логистических функций «на сторону» вовсе не означает, что они уже не находят никакого отражения в органиграмме самого отдела. Как минимум должно оставаться одно контактное лицо (координатор), которое обеспечивает непрерывность информационного потока между компанией и логистическим партнером, следит за надлежащим выполнением договора, а при необходимости занимается поиском нового или дополнительного партнера.

Спецификой построения отдела логистики в дочерней компании является необходимость соблюдения корпоративных стандартов. Бывает, что штаб-квартирой решается, какие именно функции необходимо передавать на аутсорсинг. Если же право определять, что можно отдать, а что нет, передано российскому филиалу, то здесь возможны ограничения в связи с требованиями, предъявляемыми логистическим партнером в соответствии с корпоративным стандартом. Очень многие западные компании настаивают, например, на том, чтобы их логистические партнеры имели сертификат ISO.

Шаг 3. Модель вашего отдела

Далее следует определить модель, наиболее подходящую именно для вашего отдела. Предпочтительнее ли для компании, чтобы разделение шло по логистическим функциям, по региональным направлениям (когда один сотрудник ведет группу клиентов в определенном регионе «от и до») либо по группе продуктов и пр. Если решение принимается в пользу смешанного варианта, когда определенные логистические функции для всей компании передаются в руки одного человека (одной группы) для достижения синергетического эффекта, а другие разделяются по региональному признаку и т. д., то выделяют те логистические модели, для которых оптимальна централизация.

Одновременно с этим разрабатывается система оценки эффективности деятельности будущего отдела, система контрольных показателей и критерии, по которым они будут оцениваться. Разработанная система оценки деятельности позволит также частично определить моменты ответственности персонала.

Завершив этот этап подготовки, мы получим эскиз будущего отдела. Готовый эскиз показывает, в каких именно специалистах от логистики возникает потребность (специалист по закупкам, таможенному оформлению). На этом этапе очень важно составить должностные инструкции.

Шаг 4. Полномочия и зоны ответственности

Занимаясь составлением должностных инструкций и обязанностей, полезно мысленно представить прохождение виртуальной партии товара по всей логистической цепочке и спрогнозировать, какие действия от каких сотрудников потребуются на каждом этапе. При этом необходимо рассматривать прохождение партии товара не только в парадигме действий будущего отдела, но и во взаимосвязи с деятельностью других отделов (бухгалтерии, отдела продаж, склада, Customer Service), сотрудничеством с логистическими партнерами, третьими организациями, клиентами, а также госорганами.

Нужно также помнить и о том, что российский отдел логистики должен вписаться в логистическую систему, установленную штаб-квартирой. Все вышеперечисленное облегчает определение списка обязанностей. Прикинув, какие затруднения могут возникнуть на пути нашей партии товара, мы частично определяемся с тем, какими полномочиями должны обладать наши сотрудники, чтобы иметь возможность оперативно разрешить возникшие проблемы.

Очертив круг возможных затруднений и приняв во внимание разработанную систему оценки эффективности, создатели отдела логистики получают возможность достаточно четко прописать зоны ответственности каждого сотрудника.

Шаг 5. Система обязанностей и подчинения

Помимо четко прописанных обязанностей, полномочий и зон ответственности, для каждой из групп отдела логистики в целом и каждого специалиста в частности должностная инструкция должна содержать информацию о том, кто кому подчиняется на дисциплинарном и функциональном уровне, а также определять взаимосвязи с подразделениями штаб-квартиры. Кроме того, уже на этапе составления инструкции определяется порядок замен. Делается это для того, чтобы работа всего отдела не оказалась под угрозой срыва из-за внезапной болезни или ухода в отпуск одного из сотрудников. Прописать систему замен необходимо на нескольких уровнях, то есть не только определить, кто производит замену сотрудника в его отсутствии, но и предусмотреть возможность отсутствия на месте самого заменяющего.

Шаг 6. Отношения с другими подразделениями

Не стоит ограничиваться только четким прописыванием полномочий и обязанностей в рамках создающегося отдела. Набор функций, выполняемых логистами, следует вписать в систему всего российского филиала, перекинув «информационные мостики» в смежные отделы. Для иностранной фирмы это особенно актуально, так как деятельность отделов регламентируется не только российским законодательством, но и корпоративным стандартом. Поэтому еще на этапе создания отдела логистики необходимо определиться с правами и обязанностями различных подразделений компании по отношению друг к другу. Лучше всего сразу закрепить в письменном виде, что отдел логистики вправе ожидать от бухгалтерии, от юридического отдела и какие обязательства он сам несет перед ними. Это касается как информационного потока и распределения обязанностей (кто, например, оформляет ПС в банке), так и документооборота.

Набираем персонал

Выстроив на бумаге примерную схему будущего отдела и написав соответствующие инструкции, приступаем к набору персонала. Здесь можно пойти двумя путями: предоставив главам подразделений или групп полномочия по подбору следующего звена персонала либо самостоятельно набрать всех логистических сотрудников. Многое тут зависит и от корпоративных стандартов, и от того, насколько повезло при подборе менеджеров среднего звена, а также от ситуации на рынке труда. Следует быть готовым к тому, что набрать персонал, который полностью будет отвечать вашим ожиданиям и соответствовать требованиям, прописанным в инструкциях, сразу не удастся.

Не следует рассматривать подготовленные инструкции и штатное расписание как догму, отступление от которой невозможно. Иногда на этапе подбора персонала к вам может прийти специалист, который не слишком вписывается в имеющуюся схему. Но его опыт и профессионализм могут настолько пригодиться в новом отделе, что имеет смысл сделать некоторое отступление от плана и, быть может, подкорректировать органиграмму. Часты случаи, когда, проведя ряд собеседований с соискателями, оценив реальные предложения на рынке труда, выслушав мнения и кандидатов, и кадровых агентств, компании отступают от первоначальной схемы.

Таким образом, можно сравнить этап подбора персонала с этапом экспертной оценки существующего плана. Не стоит игнорировать мнение специалистов со стороны, даже если вы не планируете заключать с ними в дальнейшем трудовое соглашение. Во-первых, их мнение может быть продиктовано имеющимся опытом, в том числе и опытом по организации аналогичных отделов – быть может, не на уровне создателя, но хотя бы на уровне участника. Кроме того, взгляд постороннего человека, как правило, является свежим, «незамыленным», поэтому он может заметить то, что ускользнуло от глаз сотрудников компании.

Основные требования к персоналу

Первоочередным требованием к персоналу является знание языка. Как правило, достаточным условием является английский на хорошем уровне. Тем более что все больше иностранных концернов объявляют английский корпоративным языком и призывают к ведению документооборота именно на нем. Однако опыт показывает, что если штаб-квартира расположена не в англоговорящей стране, то переход на англоязычный документооборот дается с большим трудом именно представителям штаб-квартиры, а не российского филиала.

Часть документации может все еще оформляться на языке страны, где расположена штаб-квартира. Кроме того, крупные иностранные корпорации могут сами заниматься закупкой транспортных услуг для обеспечения доставки груза. Очень часто также и транспортные компании расположены в стране продавца, то есть английский язык не является родным и для представителей транспортников.

Тот факт, что язык общения не является родным для всех участников логистического процесса, существенно затрудняет коммуникацию между ними, что может привести к плачевным последствиям. Специалисты по логистике со знанием двух языков являются непозволительной роскошью для любой компании. Тем не менее стоит позаботиться о том, чтобы в рамках подразделения отдела был как минимум один специалист, способный изъясняться на языке той страны, где находится головная компания.

Вторым аспектом, который следует учитывать при подборе персонала, является определенная «дикость» логистического рынка в России. К сожалению, для многих российских компаний является нормой несоблюдение законодательства, требований к ведению документооборота и пр. Наивно полагать, что грешат этим только небольшие отечественные фирмы. Даже реномированные экспедиторские компании могут совершенно спокойно прислать к клиенту транспорт без каких-либо документов, даже без банальной доверенности. Для удешевления перевозки груз может быть отправлен через знакомого перевозчика безо взяких документов вообще, а расплачиваться с ним будут из кармана в карман.

Многие логисты, работающие в российских компаниях, в том числе и связанных с ВЭД, иной раз всерьез полагают, что жить и работать по законам невозможно. Для них в порядке вещей запустить товар по «серой» схеме, «нарисовать» сертификат, выставить счет на одну компанию, а отгрузить товар другой.

Естественно, что с точки зрения законности и правильности документооборота такие действия недопустимы в любой компании, но в случае с иностранной фирмой они недопустимы вдвойне по следующим причинам.

1. Иностранная компания проверяется не только отечественными аудиторскими компаниями и госструктурами. В них существует довольно жесткая система внутреннего аудита. Поэтому то, на что за определенную мзду закроют глаза налоговики и аудиторы, может неожиданно всплыть при внутреннем аудите и обернуться серьезными неприятностями для всех сотрудников компании.

2. Иностранная компания дорожит своей репутацией, и одним из приоритетов ее работы в стране является неукоснительное соблюдение местного законодательства. Никто не хочет наблюдать за падением своих акций по всему миру из-за сертификатов, «нарисованных» где-то в России. Иногда проще распустить весь штат представительства и набрать персонал заново, чем проводить воспитательные беседы.

3. Госорганы также с большим вниманием относятся к деятельности иностранных компаний в России, чем к работе российских. Грубое нарушение законов может привести к тому, что представительство или ее иностранное руководство потеряет аккредитацию.

Проще говоря, не стоит принимать в дочернюю компанию иностранной фирмы человека, занимавшегося, допустим, снабжением палаток на Черкизовском рынке. И вовсе не из снобизма, а потому, что у такого специалиста уже сформировалось свое представление о правилах ведения бизнеса, изменить которое даже при наличии большого желания с его стороны будет крайне трудно.

Совершенствуем на практике

Организация отдела логистики в дочерней компании иностранного концерна, кроме определенных неудобств и сложностей, имеет и ряд преимуществ. Во-первых, начало организации отдела уже положено, в материнской компании имеется схема поставки, которую можно взять за основу и внести в нее коррективы с учетом особенностей российского законодательства и потребностей российского получателя. Откорректированная и расписанная по шагам схема поставки покажет, какие подразделения необходимы в будущем отделе логистики, какие функции за ними будут закреплены.

Работая над созданием отдела логистики, стоит учесть и тот факт, что отдел не является замкнутой системой. На него возлагается задача по достижению компромисса, то есть: координация работы различных департаментов и поиск оптимального для всех подразделений решения той или иной проблемы.

После того как основной этап работы над созданием отдела будет сделан, можно начинать работу. Однако не следует ожидать, что все пойдет «как по рельсам». Следующий год придется потратить на обкатку разработанной схемы, найти ее слабые места – те моменты, которые не могли быть учтены на этапе разработки проекта. Практика подскажет более интересные логистические решения, а также укажет на целесообразность перераспределения ряда функций. Поэтому стоит внимательно присмотреться, насколько удобно сотрудникам выполнять возложенные на них задачи.

Тот факт, что большинство сотрудников данного отдела являются на фирме людьми новыми, способствует повышению их мотивации, причем общей. Желательно превратить за этот год сотрудников нового отдела в сплоченную команду, ориентированную на совместный результат и идущую к общей цели. Если не удалось создать команду изначально, то сделать это в дальнейшем будет гораздо труднее. Между тем логистика является одним из тех направлений, в которых командный настрой играет очень большую роль.

С особым вниманием отнеситесь к оценке эффективности деятельности нового отдела. Но помимо сравнений контрольных показателей, следует ориентироваться на общее впечатление от работы, насколько легко дается достижение этих показателей. Является ли каждая поставка авралом или за короткое время сотрудникам удалось довести стандартные логистические операции до автоматизма, насколько форс-мажор выбивает отдел из колеи, как легко работники справляются с нестандартными задачами. Если по всем вышеперечисленным показателям результаты отвечают требованиям, переносите акцент на оптимизацию самих логистических процессов, совершенствование цепочки поставок.

logist.club