Управление кадрами это: Управление кадрами — это… Что такое Управление кадрами?

Управление кадрами — это… Что такое Управление кадрами?



Управление кадрами

(руководство кадрами)

 — деятельность, касающаяся всех аспектов управления персоналом. Она включает отбор, расстановку, производственное и профессиональное обучение и переобучение кадров, оценка их работы, формы организации и системы оплаты труда, контроль соблюдения трудовой дисциплины и выполнения трудового законодательства и т.д.

Управление кадрами осуществляется как специальными подразделениями (кадровыми службами), так и линейными руководителями других подразделений организации. В настоящее время многие из рутинных аспектов работы с кадрами начинают передаваться линейным руководителям. Начальник отдела кадров лишь определяет стратегию в области трудовых отношений и формирования кадрового потенциала организации, определяет величину человеческого капитала, которым располагает организация, и разрабатывает мероприятия по его увеличению, направляет и обучает линейных руководителей, как правильно выполнять свои функции в работе с персоналом.

Толковый словарь «Инновационная деятельность». Термины инновационного менеджмента и смежных областей (от А до Я). 2-е изд., доп. — Новосибирск: Сибирское научное издательство. Отв. ред. В.И. Суслов. 2008.

• Управление инновациями в кадровой работе
• Управление организацией

Смотреть что такое «Управление кадрами» в других словарях:

• управление кадрами — — [http://www.iks media.ru/glossary/index.html?glossid=2400324] Тематики электросвязь, основные понятия EN staff administration …   Справочник технического переводчика

• управление кадрами — 3.7.5. управление кадрами : Совокупность программных средств и данных (раздел ИИС), обеспечивающая выполнение следующих функций: Источник …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• управление ресурсами предприятия — ERM системы охватывают бухгалтерский учет, управление кадрами и материалами. [http://www.morepc.ru/dict/] Тематики информационные технологии в целом EN enterprise resource managementERM …   Справочник технического переводчика

• Управление — 2 Управление Совокупность целенаправленных действий, включающая оценку ситуации и состояние объекта управления Выбор управляющих воздействий и их реализация (ГОСТ 34.003 90). Применительно к персоналу (как объекту управления) под управлением… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ — (personnel management) Управление сотрудниками организации в целях выполнения ими их работы и в рамках организации в целом, как в ее интересах, так и в интересах сотрудников. В инфляционные 1960–70 е гг. высокая занятость и рост компьютеризации… …   Словарь бизнес-терминов

• УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ — в СССР, составная часть управления нар. х вом, обеспечивающая полную занятость нас., всемерное повышение эффективности использования труда в нар. х ве, удовлетворение потребности обществ. произ ва в рабочей силе. Эти задачи решаются в процессе… …   Демографический энциклопедический словарь

• УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ — функциональная сфера деятельности, задача которой – обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью У.п. является формирование работоспособных… …   Большой экономический словарь

• Управление — (руководство)   процесс организации и управления кадрами и производственными ресурсами организации для достижения поставленных целей. Существует несколько ключевых позиций в управлении: а) планирование определение программы действий, которые… …   Толковый словарь «Инновационная деятельность». Термины инновационного менеджмента и смежных областей

• Адаптивное управление — Управление в системах военного назначения, основанное на приспособлении к неопределенным и изменяющимся внешним и внутренним условиям для достижения цели с требуемой эффективностью. В РВСН объектами А.у. являются такие процессы, как поддержание… …   Энциклопедия РВСН

• Антикризисное управление — (Crisis management) Содержание Содержание 1. Понятие «» 2. Принципы стратегического антикризисного управления 3. Кризисные факторы 4. Направления антикризисного управления 5. Универсальные средства антикризисного управления 6. Смена ориентации… …   Энциклопедия инвестора

современные технологии, эффективные методы и принципы

Кадровый консалтинг — это возможность организовать или оптимизировать кадровые процессы с помощью профессионалов.

Подробнее о HR-консалтинге…

HR-консалтинг может включать следующие услуги:

• выявление проблем в управлении персоналом;
• оптимизация затрат на управление персоналом;
• оценка эффективности сотрудников;
• оценка квалификации персонала;
• разработка рекомендаций для повышения эффективности HR.

Подробнее об услугах…

С помощью кадрового консалтинга можно оценить кадровый потенциал компании, выявить слабые места в управлении персоналом, оптимизировать расходы и повысить эффективность кадрового отдела.

Подробнее…

Кадровый аудит может потребоваться при смене топ-менеджмента, предстоящих проверках надзорных органов, возникновении трудовых споров и при значительных изменениях в законодательстве.

Заказать кадровый аудит…

C помощью услуги «подбор персонала» можно найти соискателя на вакансии любого уровня: от топ-менеджмента до рядовых сотрудников.

Узнать больше…

В западных компаниях кадровая политика всегда являлась одним из управленческих приоритетов. Численность специалистов кадровых служб в финансово устойчивых компаниях составляет от 1 до 1,2% от общего числа сотрудников предприятия[1]. Постепенно такое отношение к управлению персоналом нашло приверженцев и в отечественных организациях, долгое время страдавших от пережитков авторитарного подхода советской эпохи и стереотипов жестко формализованного управления в кадровых службах.

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
6. Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
7. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
8. Принцип повышения квалификации.
9. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Кейс из практики. Часть первая

В консалтинговую компанию за помощью обратилось руководство крупной телекоммуникационной фирмы. Необходимо было решить две задачи:

1. Настройка системы мотивации по KPI. Текущая система была настроена по МВО. Сложилась следующая ситуация: из-за быстрого роста компании цели разных подразделений противоречили друг другу.
2. Создание системы кадрового резерва. Требовалось для мотивирования всех групп сотрудников к профессиональному развитию.

Специалисты консалтинговой компании приступили к работе. Главной целью стала разработка и освоение технологий, которые помогают совершенствовать процессы и способствуют росту бизнеса.

Продолжение следует…

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании

, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

1. Предпринимательская стратегия. Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:
   • отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
   • вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
   • оценка по реальным результатам;
   • неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
   • планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.
2. Стратегия динамического роста. В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:
   • отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
   • беспристрастное и справедливое вознаграждение;
   • оценка по четко оговоренным критериям;
   • акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
   • планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.
3. Стратегия прибыльности. Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

На заметку
Стратегия компании по управлению персоналом обычно отражается в особом документе — стратегическом плане организации. В нем прописаны мероприятия и задачи, сроки их выполнения, ответственные исполнители по каждой задаче и объем необходимых для выполнения ресурсов — финансовых, материальных, информационных.

3. 1. отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
   2. вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
   3. оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
   4. развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
   5. планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

4. Стратегия ликвидации. Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:
   • набор служащих маловероятен;
   • оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
   • оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
   • развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
   • продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.
5. Стратегия круговорота. Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:
   • отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
   • оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
   • оценка по результату работы;
   • обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
   • продвижение может иметь различные формы.

Кейс из практики. Часть вторая

В целях настройки системы мотивации по KPI консультанты применили метод BSC. Помимо прочего, он предполагает описание бизнес-процессов верхнего уровня. Но процессы в компании отличались динамичностью, поэтому было решено описать их в виде внутренней связанной цепочки обмена запросами и продуктами между всеми подразделениями. Это ускорило процесс и помогло получить результат, максимально отражающий реальную картину. Также благодаря этому были обнаружены дублирующие друг друга звенья и определено, какие запросы не получали откликов.

Созданная модель легко корректировалась при появлении новых целей. При этом не нужно было переделывать всю систему показателей. 50 ключевых показателей эффективности легли в основу новой бонусной системы. В компании сменились собственники и прошла реорганизация, но система продолжает давать результат.

Продолжение следует…

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

• Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
• Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
• Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Кейс из практики. Часть третья

Создание системы кадрового резерва требовало принципиально новой концепции его формирования. Классические модели в основном ориентируются на вертикальные перемещения сотрудников по карьерной лестнице. Реже модели включают в себя горизонтальные перемещения — между смежными департаментами. При создании новой концепции было учтено все многообразие бизнес-задач. Это помогло сконцентрировать затраты на развитие персонала. Сотрудников разделили на пять групп. Непосредственно в резерв вошло четыре группы — это около 30% персонала компании.

Остальные 70% работников могли попасть в группы резерва, если подтверждали свою компетенцию и достигали хороших результатов.

Таким образом, проведенные консультантами мероприятия повысили престиж программы резерва. Чтобы сотрудник попал в резерв, он должен был демонстрировать результаты, значительно превышающие средний уровень.

Попасть в ту или иную группу резерва можно было только на конкурсной основе. Группы не были иерархическими. При их создании учитывались различные варианты развития карьеры: от классической вертикальной до проектной модели, от горизонтальных перемещений до статусных завоеваний. В каждой группе была создана своя система мотивации.

Продолжение следует…

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

• Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.

На заметку
В последние годы охота ведется и на квалифицированных сотрудников рабочих специальностей. Особенно высок спрос на работников в сферах строительства, энергетики, машиностроения.

• HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
• Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
• Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
• Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды. Для этого используются следующие методы:

• Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
• Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
• Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
• Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
• Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание «Ударник коммунистического труда».

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

• Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
• Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
• Тестирование, интервьюирование.
• Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
• Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Кейс из практики. Заключение

Результат. Консультантами была разработана новая организационная структура и более эффективная система работы для ключевых процессов: продажи, реализация проектов, система мотивации для топ-менеджмента.

Компания не тратит ресурсы на «всеобщее» вовлечение. Фирма сосредоточилась на наиболее эффективных сотрудниках. В результате текучесть персонала снизилась на 40%, а бюджет на персонал был сокращен на 30%.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

• Профессиональные курсы обучения.
• Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
• Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
• Деловые игры и тренинги.
• Самостоятельное обучение.

На заметку
В некоторых крупных корпорациях в штатной структуре имеются специальные подразделения — отделы профессионального развития. В них работают сотрудники, имеющие огромный опыт развития и обучения новых кадров компании.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

• подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
• объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
• решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
• автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

Система управления персоналом в компании и организации

Современная система управления персоналом организации в Российской Федерации привлекает своими преимуществами. Предприниматели часто стараются расширить свои производственные способности за счет правильного распределения кадров. Однако управлять персоналом достаточно сложно: это требует соответствующей квалификации и опыта. Чтобы разобраться в особенностях управленческой деятельности, необходимо понять, что такое кадры, какова их функция и роль в организации.

Чтобы построить инновационную экономическую систему, необходимо решить вопрос о проблемах обеспечения организаций и предприятий квалифицированными кадрами. Люди, занимающие руководящие должности на российских предприятиях, осознают важность внесения инноваций в область политики управления кадрами. Умение грамотно управлять кадровыми ресурсами обеспечивает в полной мере эффективное применение сотрудников, которые являются частью системы управления персоналом организации.

Проблеме управления уделялось достаточно внимания в виде литературных работ зарубежных и отечественных специалистов, однако именно в современных условиях ее можно решить благодаря быстро меняющемуся экономическому положению, сложившейся политической ситуации в государстве, изменениям в социальных сферах. На современном этапе развития экономического положения в РФ главной проблемой остается работа с персоналом.

Основная стратегия решения проблемы управления заключается в проведении формализации процедур и методов подбора кадров, необходимости разработать научные критерии для их оценки для выявления подходящих кандидатов на должность, исходя из потребностей фирмы. Главная задача в данной сфере – подобрать менеджера, способного создать подходящие условия для выявления у каждого сотрудника его потенциальных возможностей. Кроме того, менеджер должен быть способным находить необходимые инструменты воздействия на персонал, чтобы решать стоящие перед ним задачи.

Сущность кадров и основные понятия

Во все времена процессы управления людьми являлись главным скрепляющим элементом создания цивилизованного общества. Сегодня управление персоналом является специфической функцией, которая относится к управленческой деятельности и подразумевает работу с людьми. При этом люди являются ценными кадрами, которые относятся к определенным социальным группам и трудовым коллективам. Субъектами управления являются руководители, менеджеры и другие специалисты, выполняющие функцию управления над подчиненными.

Исходя из этого, управление кадрами – это целеустремленная деятельность начальства в лице руководящего состава фирмы или предприятия, направленная на разработку стратегии кадровой политики и способов эффективного управления человеческими ресурсами. Управление представляет собой организованное влияние менеджеров и руководителей через двустороннюю равномерную систему организационно-экономических мероприятий и социальных. Такое влияние направлено на создание специальных условий развития и применения потенциала кадров на уровне организации или фирмы. Планирование, необходимость формирования и перераспределения человеческих ресурсов, а также их рациональное использование в интересах предприятия является основной задачей управления персоналом.

Концепция управления кадрами, по сути, является последовательностью теоретических и методологических теорий, направленных на осознание и определение содержания, смысла, целей, задач, критериев, методов и принципов управления кадрами, а также разработку по их осуществлению в одной организации с целью проверки эффективности работы системы. Общая последовательность разработки должна конкретизироваться через изменения в кадровой политике и работе, исходя из чего, основные цели системы управления персоналом организации:

• обеспечение общественной эффективности всего коллектива}
• формирование персонала, который будет иметь высокую квалификацию, ответственность за выполнение поручений, обладающего современным экономическим мышлением и способным развить чувство профессиональной гордости для достижения поставленных задач.

В качестве целостной системы, управление кадрами должно выполнять ряд функций:

• организационную обязанность, подразумевающую планирование перечня потребностей и возможных источников в процессе комплектования кадрового состава организации}
• социально-экономическое назначение – обеспечение определенного комплекса условий и факторов, которые направлены на рациональный подход в подборе, закреплении и использовании кадров}
• воспроизводительная функция, которая обеспечит развитие персонала и выявление способностей каждой кадровой единицы.

Таким образом, управленческая деятельность является и наукой и искусством эффективного управления кадрами в процессе их деятельности, основанная на принципах, методах и механизмах по комплектованию, развитию, необходимой мотивации и рациональному применению кадров. Управление персоналом обязано соответствовать концепции развития организации, работать для защиты и отстаивания интересов персонала и обеспечивать соблюдение трудового законодательства в процессе формирования, стабилизации и применении кадров. Перед управлением персоналом в системе управления организацией ставят такие задачи:

• необходимость полного обеспечения организации персоналом в нужных количествах и с соответствующей квалификацией на данный момент и на перспективу}
• удовлетворение всех потребностей кадров}
• создание одинаковых условий и равных возможностей рациональной занятости сотрудников и эффективности труда}
• обеспечение соответствия между трудовым потенциалом сотрудника, его психофизиологическими показателями к требованиям занимаемой должности на рабочем месте}
• равномерная и постоянная загрузка работой в течение всего рабочего периода}
• возможность максимального выполнения поставленных задач на рабочем месте.

Система управления

Управление кадрами – сложный многогранный процесс, характеризующийся своими характерными особенностями и последовательностью. Закономерностью в управлении персоналом является свойственная данному процессу системность и завершенность, что позволяет обеспечить комплексное решение проблем. Планомерный подход предусматривает необходимость учета взаимосвязей между всеми аспектами проблемы, для достижения конечного результата, определения подходящих путей решения, создания механизма управления, который обеспечит общую организацию системы.

Система управления – планомерная последовательность взаимосвязанных элементов, отличающихся функциональными целями, действующих независимо друг от друга, но в результате направленные на общее благо для выполнения поставленной задачи. Такая система посредством строгой организации проводит закрепление определенных функций каждой структурной единице, сотруднику и регламентирует все потоки информации данного механизма управления.

Система, направленная на управление человеческими ресурсами постоянно должна модернизироваться, развиваться и подстраиваться, чтобы совершенствоваться и добиваться максимальной эффективности и выгоды для предприятия. Каждый этап развития общества должен иметь отражение в системе, чтобы рычаги управления соответствовали требованиям развития производства и при этом вносились рациональные коррективы в элементы системы. Управление кадрами должно обеспечиваться взаимодействием двух систем: управляющей (субъект) и управляемой (объект).

Управляющая система

Данная система именуется «субъект» и представляет собой совокупность всех специальных органов управления, а также управленческих сотрудников с определенными масштабами деятельности, способных исполнять свои функции, имеющих компетенцию. Управляющая система постоянно меняется в результате воздействия дезорганизующих и организующих факторов. Она представлена определенными руководствующими лицами, разрабатывающими комплекс мероприятий по экономике, организации, созданию и применению ресурсов персонала.

Управляемая система

В системе управления персоналом организации есть объект, которым выступает управляемая подсистема. Она представляет собой некую систему социально-экономических отношений, касающихся непосредственно процесса применения ресурсов подготовленного персонала. Управление кадрами представляет комплекс таких мероприятий:

• разработка направлений кадровой работы, заключающейся в сохранении персонала}
• этапы отбора персонала, разработанные для выявления работников с подходящими навыками и потенциалом развития на службе}
• принципы подбора ценных кадров, для сохранения персонала и обеспечения стабильности фирмы}
• виды и формы кадровой работы, заключающиеся в учебе и развитии работников, вынесении оценки деятельности для каждой единицы кадров.

Работа с человеческими ресурсами

Независимо от специфики работы организации или предприятия, во всех фирмах и учреждениях основную работу выполняют профессионалы – квалифицированные кадры, которые обеспечивают совокупность системы управления. Человеческие ресурсы выполняют во всех организациях одни и те же задачи:

1. Каждое предприятие или учреждение должно иметь определенное количество кадров и привлекать новых работников. При этом способы подбора специалистов напрямую зависят от условий и характера работы фирмы.
2. Все учреждения в РФ, независимо от направления деятельности, обязуются проводить учебу своего персонала, чтобы пояснить поставленную задачу и привести полученные практические навыки и умения к соответствию запросам организации в целом и требованиям задания – в частности. С этой целью проводится повышение квалификации работников.
3. Компании осуществляют оценку деятельности каждого сотрудника и следят за его результатами. Это позволяет определить ценность кадра, его способности и навыки, возможность карьерного роста. В случае, если специалист не справляется с возложенными на него заданиями, можно перевести на другую работу, соответствующую его знаниям и умениям или уволить. Формы оценки результатов деятельности разнообразные и в каждой организации способы определения критериев ценных навыков разные.
4. Фирма вознаграждает своих сотрудников, что позволяет компенсировать затраты времени, интеллекта и энергии, которые они применяют для получения результата выполнения поставленной задачи.

Данные функции есть в каждой организации, разницу составляют только формы выражения и мера развития. Это значит – для успешного развития фирма должна управлять полным набором персонала, заниматься их оценкой и учебой, вознаграждать за труды, иными словами – совершенствовать все процедуры и методы, которые входят в программу системы управления персоналом организации.

Главные элементы системы – люди, которые являются и объектом и субъектом программы управления, что является основной специфической способностью кадров. Таким образом, социально-экономическая система является одновременно управляющей и управляемой системами за счет человеческих ресурсов. Вся система управления состоит из ряда подсистем.

Подсистема – что это?

Подсистемой называется выделенный элемент системы, который имеет определенные функции и решает поставленные ему задачи и обязанности. Несмотря на автономную работу, подсистема направлена на решение поставленной общей задачи, только идет по своему пути, выполняя один или несколько этапов. Механизм подсистем, в свою очередь, также имеет многостепенную структуру, где каждый коллектив сотрудников выполняет свою задачу для выполнения поставленной цели. Подсистема может иметь много направлений деятельности и одновременно решать несколько поставленных задач, входящих в общий план.

Отдельно выделяют те подсистемы, которые отвечают основной функции управления кадрами. В общей системе управления человеческими ресурсами функции управления осуществляются подсистемами за счет общего и линейного начальства. Качество работы системы достигается только в случае комплексного подхода и исправной работы каждого отдельного кадра.

Концепции управления персоналом

Управление людьми, работающими на предприятии, – важнейший аспект менеджмента. Они представляют собой человеческие ресурсы, или персонал фирмы. Однако между данными терминами есть небольшое отличие, которое следует знать в процессе создания своей системы управления персоналом организации.

Управление человеческими ресурсами подразумевает активизацию людей посредством вовлечения их в социальную жизнь, поскольку трудовые ресурсы – компонент человеческих ресурсов. Такое управление базируется на планировании и мониторинге с целью контроля, но не на сотрудничестве. Решение любых задач осуществляется только через других менеджеров, но не работниками. Управление человеческими ресурсами рассматривает людей с точки зрения эффективной рабочей силы, только если их потребности на работе удовлетворены. Однако это не возможно без внедрения принципов управления персоналом, потому как это позволяет обеспечить взаимоотношения между менеджерами и подчиненными.

Существует две стороны роли человека в деятельности общественного производства:

• человек как ресурс, обеспечивающий деятельность системы (трудовой, человеческий) – один из элементов в процессе производства и системы управления}
• человек как личность, у которой есть свои потребности, ценности, отношения, мотивы, стремления – важный субъект управления.

Если же рассматривать персонал с точки зрения теории системы управления, как совокупности подсистем, то раздел групп происходит так:

• Экономические ресурсы, в основе которых лежат задачи производства, потребления, обмена или распределения материальных ресурсов. Это превращает персонал в трудовой ресурс, а группу людей – в коллектив.
• Социальные ресурсы, где на главные позиции выходят вопросы взаимоотношения людей, духовные ценности, особенности развития личности. Персонал при этом рассматривается в качестве главной системы, которая состоит из индивидуумов, являющихся личностями.

Поэтому концепция управления персоналом является системой взглядов на определение понятий сущности, целей, критериев и принципов управления персоналом и средствами ее реализации в определенных условиях.

Методы выявления особенностей персонала в РФ

Чтобы определить особенности кадровой политики в России, необходимо ответить на такие вопросы:

1. Какая модель управления кадрами является самой эффективной в условиях российской экономической политики?
2. Каково практическое значение организаций и как изучить конкурентов с целью собственной модернизации?

Существует предположение, что такие факторы воздействия, применяемые на Западе, как высокие заработные платы, наделение правами собственности всех работников, обещание карьерного роста, обучение кадров, оценка деятельности – позитивно воздействуют на персонал и улучшают политику управления. В процессе исследования особенностей управления персоналом рассматривались все методы в отдельности, анализировались данные разных компаний в плане эффективности системы управления кадрами. Проводился опрос в виде анкетирования, что позволило воссоздать модели управления каждого учреждения и определить их уровень эффективности. Чтобы показатели были максимально точны, собиралась комплексная информация по каждой фирме, чтобы в дальнейшем суметь применить полученные знания в условиях российского рынка в виде бенчмаркинга и иметь возможность донести информацию до руководства каждого предприятия.

В ряде исследований было установлено, что для воздействия на работника и его способности, необходимо увеличить мотивацию, чтобы улучшить результаты работы. В РФ наиболее действенными являются следующие методы:

• обучение кадров и развитие их навыков}
• оценка полученных результатов и выявление общих способностей}
• карьерное продвижение внутри организации}
• система поощрений и награждений}
• коммуникации.

Значение исследования систем управления персоналом организаций имеет практическое применение в российских компаниях. Это возможность использовать результаты для обоснования рекомендаций компаниям, и в плане консультирования при создании проектов в плане управления кадрами. Таким образом, полученные данные позволяют определить преимущества и недостатки каждой системы управления и провести оптимизацию кадровой политики с целью улучшения показателей фирмы.

Методы управления кадрами

Управление человеческими ресурсами в успешных российских фирмах позволяет рассмотреть важнейшие методы управления. Чаще всего высокая заработная плата привлекает большое количество потенциальных работников, что позволяет выбирать наиболее подходящих кандидатов, склонных к обучению и развитию профессиональных навыков. Более того, если зарплата выше рыночной, работники могут воспринимать дополнительную прибыль в качестве подарка от организации, что является эффективным способом мотивации работников на достижение самых высоких показателей работы и достижения лучших результатов.

Также существует мнение, что основным условием достижения высоких показателей в условиях конкуренции являются незначительные издержки, затраченные на рабочую силу. В практическом использовании все абсолютно наоборот: чем больше затраты на рабочую силу, тем выше показатели роботы, поскольку это компенсируется за счет увеличения производительности каждого сотрудника, который стимулируется посредством денежных начислений. Хотя менеджеры переоценивают мотивирующую значимость денег, все организационные вопросы этим не уладить.

Многие вопросы можно решить за счет естественной жажды работника к признанию, что обеспечивается через наделение сотрудника правом собственности. Такой подход имеет два основных преимущества:

1. Работники, получившие право стать совладельцами фирмы, способны нейтрализовать естественный конфликт между процессом труда и капиталом, поскольку они в этой системе представляют интересы и фирмы, и рабочих. Поэтому они постараются максимально гармонизировать соотношение капитала и труда.
2. Вся процедура наделения сотрудника правом собственности требует передачи части акций фирмы в руки работника, который склонен предусмотреть долгосрочные планы фирмы. Чаще всего, пакет акций распределяется между несколькими сотрудниками, чтобы они максимально занимались интересами фирмы, заботились о ее стратегии, обращали внимание на инвестиционную политику и были неспособны к рискованным финансовым маневрам. Такая деятельность позволит в случае достижения повышенных результатов от деятельности компании, разделить часть материальной сверхприбыли между собой.

Карьерный рост также является эффективным методом мотивации, поскольку связывает сотрудника и работодателя, что способствует некой децентрализации управления, посредством увеличения доверия между всеми уровнями иерархической системы фирмы. Более того, работники, получившие позиции управленцев, понимают тонкости бизнеса изнутри, поскольку сами являлись подчиненными. Такой подход позволяет сотруднику почувствовать, что он реализовал себя и востребован на рынке труда. Этот метод мотивации позволяет создать ощущение объективности работы компании, укрепляет чувство справедливости и тем самым стимулирует на достижение все новых целей, чтобы проявить себя с лучшей стороны, как профессионала.

Обучение сотрудников также играет большую роль. Это улучшает профессиональные навыки работников, что позволяет им настроиться на достижение лучших трудовых результатов. Распространенной ошибкой российских фирм остается то, что они обучают и менеджеров, и подчиненных, но не вносят изменения в структуру труда. Это не дает им реализовать новые идеи.

Также отличным методом стимулирования к труду является оценка результатов работы и способностей каждого сотрудника. Это заставляет работников стараться добиваться больших результатов, чтобы продемонстрировать свои качества.

Эффективность методов управления людьми в российских фирмах

Важно определить эффективность применения данных методик в условиях российских организаций. Для этого была разработана анкета с рядом вопросов, которые условно можно разделить на 4 категории:

• информация о фирме: возраст, количество работников, направления деятельности, количество менеджеров}
• особенности системы управления персоналом организации (стратегия, направленная на повышение по карьерной лестнице, программы по развитию знаний и навыков работников, системы поощрения за выполненную работу и новые идеи)}
• нефинансовые данные по результатам работы организации (уровень мотивации, текучесть кадров, средний показатель компетенции каждой группы сотрудников)}
• финансовые аспекты и показатели работы организации.

Организации, которые прошли отбор и провели анкетирование, были заинтересованы результатами и сосредоточили свое внимание на совершенствовании показателей системы управления. Это позволило развивать положительные взаимоотношения внутри каждой российской фирмы и укрепить свои позиции на рынке. Это исследование дало возможность использовать полученные результаты в интересах российских организаций и направить их по пути совершенствования системы управления.

Модель системы управления персоналом организации

Национальной концепции управления в РФ нет, поскольку менеджмент на нашем рынке является, по сути, симбиозом европейских и азиатских тенденций. Существует ряд причин, почему у нас отсутствует собственная модель управления:

• сравнительно небольшой период развития рыночных отношений}
• недостаток знаний, соответствующих норм международных требований у руководителей многих российских предприятий}
• работа учреждений на теневом рынке}
• криминализация и взяточничество в некоторых фирмах}
• большая территория государства, и различия законов в некоторых федеральных округах, что усложняет работу предприятий.

Существует несколько категорий управленцев в России:

1. Люди старого образца (выходцы из советской идеологии). Они не имеют экономического образования, а все методы работы основаны на старых диктаторских способах принуждения. Каждый работник в таком учреждении – винтик в общем механизме: его личность не имеет значения. Мотивация для труда – поощрение или взыскание, в зависимости от выполненной работы, а также постоянное запугивание. Проблемами считается только некачественная работа кадров.
2. «Новые русские». Такие начальники настроены на легкие деньги – быстрое получение прибыли. Мотивация работников осуществляется за счет денежных поощрений. Такая система работает на максимуме, но недолго.
3. Руководители нового образца. Отличаются наличием соответствующих знаний и образования. Способны на практике использовать современные методы управления. Сотрудники стимулируются за счет социально-экономических преимуществ.

Чтобы повысить эффективность работы управленческой системы в каждой организации, необходимо полностью модернизировать предприятия. Также следует позаботиться, чтобы как можно больше начальников и руководителей соответствовали третьей категории управленцев. Только так можно достичь выхода на международный рынок в свете равного партнера и привлечь в страну инвестиции.

Проблемы управления в РФ

Современная система управления персоналом в организации является все более востребованной. Перед многими фирмами в России поставлены задачи, связанные с модернизацией системы управления кадрами, что должно отразиться на экономике всего государства. Самая главная проблема – поиск понимания общественной роли организации сотрудниками и руководством. В результате это может привести к отсутствию общей стратегии, направленной на развитие и процветание фирмы. В такой ситуации никто не хочет брать на себя ответственность, что влечет за собой столкновения интересов разных коллективов организации и вносит дисбаланс и разногласия.

Подобные ситуации не только ухудшают работу фирмы, но и подрывают ее изнутри. Эта проблема может возникать как на местном уровне между работодателем и наемником, так и на уровне всей фирмы – между отдельными группами сотрудников. Такие проблемы могут спровоцировать неуважительные отношения между коллегами, формальный подход к выполнению работы, злоупотребление своими служебными полномочиями. Виной тому две причины:

• Если персонал рассматривают только с точки зрения издержек, которые необходимо сократить. В идеале сотрудники для фирмы являются основным ресурсом, которым необходимо грамотно управлять.
• Если руководителю не хватает компетентности и опыта понять мотивы поведения сотрудников.

В компаниях, где управление проводится с точки зрения ресурсов, возникают проблемы, которые осложняют определение эффективности вложенных средств в развитие системы управления. Когда не осознается общественная роль фирмы, невозможно точно определить социальный эффект. А при условии отсутствия стратегии модернизации и развития организации, администрация не имеет представления о путях решения поставленных задач. Если же персонал воспринимается как основной ресурс, то со временем стирается грань между этим и другими видами ресурсов.

Это приводит к незначительности перед руководством любой эмоционально-осмысленной реакции сотрудников на внешние факторы в системе управления. Долговременное сотрудничество фирмы и сотрудников является наиболее выгодным решением для обеих сторон, благодаря способности человека к самосовершенствованию и увеличению знаний и навыков, что, в свою очередь, позитивно отражается на работе. Отношения между специалистом и учреждением должны быть взаимовыгодными.

Еще одной проблемой российских предприятий является неспособность руководства правильно определить цели работников, понять их потребности, что позволило бы дать мотивирующий стимул для работы.

Пути оптимизации управления персоналом

Сбои в работе могут произойти в каждой фирме. Чаще всего причинами тому являются:

• отсутствие рабочих отношений с потребителями и непонимание поставщиков}
• недостаток сырья}
• большая текучесть кадров}
• низкая конкурентоспособность или нерентабельная цена.

Также известной и острой причиной является кризис в системе управления персоналом организации. Почему же наступает этот кризис и как его побороть? Следует понимать, что в основе низкой эффективности системы управления лежит реализация перемен внутри фирмы или недочет в изменениях психологии сотрудника.

Чтобы устранить проблемы, следует придерживаться рекомендаций:

1. Организационные моменты всегда связаны с построением фирмы и налаживанием механизмов ее работы. Они состоят из таких элементов: структура, коммуникации, стимулирование персонала.
2. Формальности в системе «руководитель – подчиненный». Прежде всего, все решения необходимо принимать на местах, чтобы при необходимости суметь быстро исправить ошибки и найти пути оптимизации работы.
3. Психологические рекомендации заключаются в умении работодателя быть благодарным своему подопечному за выполненный труд. Также важно для руководителя держать данное слово, чтобы оставаться в авторитете перед работником. Следует позаботиться о некоторой свободе работников и формировании доверия, что позволяет осуществиться за счет ненормированного рабочего дня для творческих профессий.
4. Дополнительные рекомендации:

• направлять в нужное русло деятельность неформальных лидеров}
• обращать внимание на дисциплину в коллективе}
• определять мотивацию каждого работника}
• прилюдно указывать ценность работников для коллектива.

Создание системы стратегического управления персоналом организации

Стратегия организации заключается в разработке программы по достижению целей фирмы посредством разбиения ее на подцели, которые распределяются между коллективами. Стратегическое управление представляет собой систему менеджмента, основной ориентацией которой является человеческий капитал, как основа работы фирмы. Стратегическое управление персоналом – это руководство кадрами с учетом ряда факторов, дающих возможность фирме развиваться и реализовывать свои цели. Основная цель стратегического управления кадрами – обеспечить соответствующее условиям внешнего рынка формирование коллективов в расчете на долговременное сотрудничество.

Данный вид управления позволяет решить ряд задач:

1. Обеспечить фирму качественными кадрами в соответствии с выработанной стратегией.
2. Сформировать внутреннюю среду компании так, чтобы постоянно совершенствовалась стратегия управления в условиях культуры внутри организации, стимулирования производства и применения на практике трудового потенциала.
3. Решить проблемы внутри функциональных подразделений всей структуры.
4. Получить возможность решать противоречия в особенностях управления персоналом. Разграничить полномочия с точки зрения иерархии исполнения.

управление кадрами — это… Что такое управление кадрами?



управление кадрами

3.7.5. управление кадрами : Совокупность программных средств и данных (раздел ИИС), обеспечивающая выполнение следующих функций:

3.7.5. управление кадрами : Совокупность программных средств и данных (раздел ИИС), обеспечивающая выполнение следующих функций:

Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации. academic.ru. 2015.

• управление информацией
• управление качеством

Смотреть что такое «управление кадрами» в других словарях:

• управление кадрами — — [http://www.iks media.ru/glossary/index.html?glossid=2400324] Тематики электросвязь, основные понятия EN staff administration …   Справочник технического переводчика

• Управление кадрами — (руководство кадрами)   деятельность, касающаяся всех аспектов управления персоналом. Она включает отбор, расстановку, производственное и профессиональное обучение и переобучение кадров, оценка их работы, формы организации и системы оплаты труда …   Толковый словарь «Инновационная деятельность». Термины инновационного менеджмента и смежных областей

• управление ресурсами предприятия — ERM системы охватывают бухгалтерский учет, управление кадрами и материалами. [http://www.morepc.ru/dict/] Тематики информационные технологии в целом EN enterprise resource managementERM …   Справочник технического переводчика

• Управление — 2 Управление Совокупность целенаправленных действий, включающая оценку ситуации и состояние объекта управления Выбор управляющих воздействий и их реализация (ГОСТ 34.003 90). Применительно к персоналу (как объекту управления) под управлением… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ — (personnel management) Управление сотрудниками организации в целях выполнения ими их работы и в рамках организации в целом, как в ее интересах, так и в интересах сотрудников. В инфляционные 1960–70 е гг. высокая занятость и рост компьютеризации… …   Словарь бизнес-терминов

• УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ — в СССР, составная часть управления нар. х вом, обеспечивающая полную занятость нас., всемерное повышение эффективности использования труда в нар. х ве, удовлетворение потребности обществ. произ ва в рабочей силе. Эти задачи решаются в процессе… …   Демографический энциклопедический словарь

• УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ — функциональная сфера деятельности, задача которой – обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью У.п. является формирование работоспособных… …   Большой экономический словарь

• Управление — (руководство)   процесс организации и управления кадрами и производственными ресурсами организации для достижения поставленных целей. Существует несколько ключевых позиций в управлении: а) планирование определение программы действий, которые… …   Толковый словарь «Инновационная деятельность». Термины инновационного менеджмента и смежных областей

• Адаптивное управление — Управление в системах военного назначения, основанное на приспособлении к неопределенным и изменяющимся внешним и внутренним условиям для достижения цели с требуемой эффективностью. В РВСН объектами А.у. являются такие процессы, как поддержание… …   Энциклопедия РВСН

• Антикризисное управление — (Crisis management) Содержание Содержание 1. Понятие «» 2. Принципы стратегического антикризисного управления 3. Кризисные факторы 4. Направления антикризисного управления 5. Универсальные средства антикризисного управления 6. Смена ориентации… …   Энциклопедия инвестора

Что включает в себя управление персоналом и работниками организации

Сейчас все больше предприятий стремятся осуществлять менеджмент кадров по современным требованиям. Управление персоналом организации представляет собой процесс, главной целью которого является обеспечение предприятия качественным штатом сотрудников, которые смогут выполнять все поставленные перед ними задачи, и рациональное их использование. Под оптимальным использованием понимается обнаружение позитивных и негативных мотивов каждого отдельного работника и всего коллектива в целом, а также правильное стимулирование, предотвращение отрицательных мотивов и проведение анализа данных факторов.

Система по управлению персоналом организации – это неотъемлемая составляющая всего менеджмента на предприятии.

Что включает в себя управление персоналом в организации?

Главными этапами данного процесса являются:

1. Поиск будущих работников и приспособление к условиям труда.
2. Проведение оперативной работы с коллективом и отдельными сотрудниками.
3. Проведение долгосрочной (стратегической) работы с работниками.

Работодатели стали больше внимания уделять социальным вопросам, касающимся коллектива на предприятии. Система менеджмента предусматривает взаимосвязь результатов деятельности компании с интересами ее сотрудников. Сейчас большинство организаций ориентировано на следующие методы управления персоналом организации:

• деятельность, направленная на повышение квалификации сотрудников, накопление опыта и постоянное самосовершенствование работников как отдельных личностей}
• применение в системе менеджмента программ, используемых для мотивации сотрудника в случае повышения должности и расширения его полномочий}
• создание моральных ценностей, следование которым необходимо именно в данной компании (формирование происходит совместно с коллективом)}
• развитие организаторских и творческих способностей персонала за счет его адаптивного и гибкого использования в работе.

Цель управления персоналом организации

Процесс управления всегда имеет две основные составляющие:

• объект (персонал),
• субъект (кадровая служба предприятия и руководство).

Задачи управления сотрудниками устанавливаются руководством организации, которое дает указания управляющей подсистеме. Помимо этих сведений, начальство выдает информацию об имеющемся на данный момент спросе на продукцию компании, о наличии финансовых, материальных и трудовых ресурсов, а также другие данные, которые поступают из внешней среды. Эта же подсистема получает информацию от коллектива, которая необходима для оценки реального процесса производства.

Главной целью работников этого промежуточного звена является поддержание должного состояния трудового коллектива и его постоянное усовершенствование, а также обеспечение выполнения задач, стоящих перед компанией. В случае, если было обнаружено какое-либо отклонение в существующем состоянии всего персонала, руководство дает распоряжение, направленное на его устранение.

Функционирование системы менеджмента на предприятии зависит от ряда факторов, поэтому необходимо всегда учитывать их воздействие. Такими факторами могут являться потребители продукции компании, ее конкуренты, поставщики материалов, источники получения трудовых и финансовых ресурсов. От данных факторов система управления персоналом зависит напрямую. Существует также и косвенное воздействие со стороны внешней среды предприятия. Это может быть социальная и политическая ситуация, а также состояние экономики в стране.

Если подробней рассматривать работу системы по управлению персоналом организации, то можно обнаружить, что она имеет основные и вспомогательные процессы. К первым относят поиск и принятие рационального решения. Вторые процедуры представляют собой сбор информации, ее обработку и хранение, и все остальные действия.

Концепция управления персоналом организации

В настоящее время на любом предприятии до сих пор существует отдел кадров, который призван выполнять основные функции по найму и снятию с должностей сотрудников компании. Кроме того, кадровая служба должна регулярно организовывать мероприятия, связанные с повышением квалификации работников и обучением вновь прибывшего персонала.

В некоторых компаниях для выполнения данных задач существуют и такие подразделения, как отдел технического обучения и отдел переподготовки сотрудников. Но эти структуры не взаимодействуют никаким образом с остальными службами, занятыми деятельностью по управлению персоналом. При возникновении конфликтов или других социальных проблем в трудовом коллективе сотрудники могут обратиться за поддержкой в отдел, ведущий социальные исследования и обслуживание работников.

В настоящее время большинство организаций создают систему управления трудовыми ресурсами посредством создания таких служб, как отдел кадров, подразделение по организации рабочего процесса и по вопросам заработной платы, а также отдел, занимающийся техникой безопасности на предприятии и охраной труда. Помимо основной цели данной структуры, существуют и другие задачи, которые возлагает руководство компании. Такими задачами являются:

• обеспечение карьерного роста сотрудников}
• создание рациональной системы стимулирования персонала}
• решение социальных проблем и конфликтов, возникающих в процессе работы}
• проведение исследований рынка трудовых ресурсов.

Современная концепция менеджмента призвана учитывать интересы каждого индивидуума, повышать значимость каждого сотрудника в производственном процессе, создавать мотивационные установки, предназначенные для достижения максимальной эффективности предприятия и удовлетворения потребностей каждого сотрудника в отдельности. Благодаря данным мерам осуществляется нормальная и быстрая адаптация трудового коллектива к изменениям, происходящим во внешней среде. Главным условием является психологическое воздействие на персонал таким образом, чтобы каждый член коллектива выполнял свою работу с целью удовлетворения желаний потребителей продукции или услуг компании.

Основные аспекты концепции управления персоналом организации

Основной целью концепции является внушение сотрудникам таким образом, чтобы они понимали и верили в значимость каждого из них во всем процессе производства. Существует три важных аспекта.

Экономический

Согласно экономическому аспекту, главная задача всей системы – это обучение сотрудников трудовым приемам, необходимым для производства. В данном случае организация рабочего процесса представляет собой действия, связанные с упорядочением всех структурных элементов компании. К таким процедурам относят разработки планов, программ и всех остальных организационных моментов, призванных достигать результативности в работе.

Органический

Складывается из концепции по управлению трудовым коллективом компании и концепции, согласно которой осуществляется управление человеческими ресурсами. Благодаря данному методу организации имеют возможность перейти на современную перспективу, которая предполагает выход системы менеджмента за традиционные пределы контроля над трудовым процессом и заработной платой. Эта функция со временем переходит из разряда регистрационно-контрольной в более развитую, которая направлена не только на набор профессиональных работников, но и на обеспечение их карьерного роста, а также обучение и повышение квалификации с проведением оценки сотрудников, относящихся к управленческому аппарату организации.

Гуманистический

Для него характерно обеспечение и постоянный контроль над организационной культурой в коллективе. В данном случае предприятие представляется в качестве гуманистического центра. Организационная культура является общим представлением предприятия о его моральных ценностях и задачах, которые ставит перед собой компания, а также особенностях поведения административного персонала и всего трудового коллектива, методов реагирования и приспособления к внешней среде фирмы.

Управление персоналом в компании и его принципы

Принципы, связанные с управлением персоналом организации, представляют собой нормы, требования, основные положения и правила, соблюдение которых необходимо для ведения правильной работы с системой менеджмента не только кадровой службы, но и руководства предприятия. Данные принципы нужны для того, чтобы в процессе управленческой деятельности действовать согласно существующим экономическим закономерностям и законам.

Перечень данных принципов огромен, но основная их часть базируется на общепринятых правилах, таких как:

• поиск, отбор и наем специалистов, их расстановка по подразделениям}
• принцип единства распорядительства, плановость проводимых работ, демократический централизм, научность}
• наличие целевого, функционального и линейного управления, ведение контроля и учета выполнения поставленных перед коллективом задач}
• работа на основе совместного функционирования децентрализованной с централизованной системой}
• принцип одновременной коллегиальности и единоначалия в организации.

В процессе ведения управленческой деятельности и руководство компании, и сотрудники из кадровых служб обязаны придерживаться также принципам создания структуры управленческой системы. Эти правила являются объективными и предполагают соблюдение существующих законов в экономике.

Необходимо различать эти принципы и методы, используемые для создания системы управления персоналом организации. Первые условия должны выполняться в обязательном порядке, а методы могут подвергаться изменениям. Это напрямую зависит от внешних и внутренних обстоятельств в деятельности предприятия. На основе принципов создается отдельный метод или их совокупность. А метод, в свою очередь, не имеет никакого влияния на принципы, поскольку они носят объективный характер.

Существует два типа принципов, на которых базируется работа по управлению персоналом:

1. Требования и правила, необходимые к соблюдению при создании системы управления трудовым коллективом.
2. Принципы, согласно которым осуществляется деятельность по развитию структуры.

И первая, и вторая группы должны использоваться в комплексе. При их сочетании необходимо учитывать существующие условия работы системы по управлению персоналом организации.

Главные методы по управлению трудовыми ресурсами на предприятии

Существует несколько классификаций методов. В зависимости от характера и сферы воздействия выделяют следующие методы:

1. Экономические. Влияние на работу сотрудников при помощи определенного измерения расходов с результатами деятельности (материальная мотивация и стимулирование, наложение штрафов, размер заработной платы, показатели прибыльности предприятия, кредитование и финансирование работников, цена и себестоимость выпускаемой продукции или производимых услуг).
2. Административные. Носят прямой характер влияния на трудовую деятельность и коллектив. Данные методы призваны воздействовать на человека таким образом, чтобы он осознал ответственность за выполняемую деятельность, соблюдал трудовую дисциплину и постоянно стремился и развивался для конкретной организационной культуры предприятия. Они строго обязательны для исполнения. В основу данных методов входят как распоряжения и указания руководящего состава организации, так и существующие правовые нормы и их соблюдение.
3. Организационно-распорядительные. Предусматривают прямое влияние на всех сотрудников со стороны руководства и кадровой службы. В их основу входят такие личностные качества, как принуждение, ответственность, письменное подтверждение и указание функций для каждого сотрудника по отдельности.
4. Социально-психологические (проведение коллективных мероприятий, психологическое поощрение работников, создание рациональных и выгодных для каждого работника мотивационных установок).

Кроме этого, имеется еще одна классификация, для которой характерно разделение согласно принадлежности каждого сотрудника к определенным задачам:

1. Поиск и прием новых сотрудников в рабочий коллектив.
2. Проведение оценки трудовых ресурсов на их соответствие требуемым деловым качествам.
3. Обеспечение трудовой адаптации вновь прибывших сотрудников, а также их обучение и перепрофилирование в случае необходимости.
4. Мотивационные действия для стимулирования работников}
5. Разрешение конфликтных ситуаций среди сотрудников трудового коллектива, психологическая помощь специалистам в случае надобности.
6. Обеспечение высокого уровня безопасности на предприятии.
7. Организация трудового процесса, а также карьерного роста каждого работника.
8. Высвобождение персонала по причине его увольнения или отстранения от трудовой деятельности, сокращение штата сотрудников.

Виды организационных структур в системе управления кадрами

Организационная структура представляет собой форму разделения труда при управлении процессом производства. Каждый отдел и его сотрудники наделяются своими полномочиями для выполнения конкретных задач, характерных для данного подразделения. Все работники должны нести ответственность за исполнение возлагаемой на них функции.

Составляющими организационной структуры по управлению персоналом организации могут являться как отдельные подразделения, так и их работники. В настоящее время существует два разделения данных составляющих:

• в соответствии со значением функций, которые должны выполняться отделами: службы управления, отдел менеджмента, маркетинговое подразделение и прочие}
• в соответствии с общими задачами, планируемыми в управленческой структуре: отдел по работе над планированием производства, служба организации рабочего процесса, кадровая служба, а также контролирующие органы.

Тип структуры управления зависит от целей, которые преследует предприятие для достижения эффективных результатов в управленческой деятельности. Существуют горизонтальные и вертикальные взаимосвязи субъектов с объектами управления. Для горизонтального разделения характерно выделение задач по отраслевому признаку, для вертикального – наличие и количество уровней управления, а также существующие связи для подчинения.

Горизонтальное разделение ориентировано на следующие факторы воздействия:

• отдельные этапы процесса производства}
• производимая продукция или услуги}
• внутренние и внешние условия, обеспечивающие трудовую деятельность в организации и влияющие на нее.

Сферы регулирования организационной структуры на предприятии:

• процесс разделения функций, полномочий и задач для каждого отдельного подразделения в организации}
• компетентность сотрудников каждой службы для решения конкретных задач}
• условия, необходимые для взаимосвязи всех элементов структуры.

Схема данной структуры отражает фактическое состояние всех отделов организации, имеющихся на данных местах должностей, а также тип и характер их взаимодействия друг с другом. В зависимости от типа различают следующие связи:

• линейные (прямое подчинение руководящему персоналу)}
• функциональные (зависят от занимаемой должности и набора конкретных функций)}
• межфункциональные (взаимодействие отделом, занимающихся выполнением одинаковых задач на производстве).

Классификация в соответствии с видом связи в структуре управления персоналом организации

Существует шесть типов организационных структур, основанных на характере взаимодействия подразделений предприятия между собой:

• линейная}
• функциональная}
• линейно-функциональная}
• дивизиональная}
• матричная}
• множественная.

Линейная структура предусматривает обеспечение выполнения задач каждого подразделения посредством его руководящего состава. Основные преимущества данной модели заключаются в удобстве и экономичности при ее применении, а также соблюдении принципа единоначалия. Главным отрицательным моментом является предъявление к профессиональному составу предприятия довольно высоких требований к уровню их квалификационных знаний и навыков. В настоящее время такая структура почти нигде не встречается.

При работе функциональной структуры управления персоналом организации осуществляется тесная взаимосвязь административного с непосредственно функциональным видом управленческой деятельности. В данном случае имеются нарушения в таких принципах успешного управленческого процесса, как кооперирование и единоначалие. Такой структурой также почти нигде не пользуются.

Линейно-функциональная структура представляет собой систему со ступенями иерархии. Для такого случая характерно обеспечение процесса управления персоналом руководством компании, а также вспомогательными элементами (отдельными подразделениями) организации. Высшее звено не имеет у себя в подчинении сотрудников низших уровней, которые также заняты управленческой деятельностью на предприятии.

Встречается и другое название данной структуры – штабная. Это связано с тем, что при помощи функционального начальства соответствующего звена создается штаб, предназначенный для линейного руководителя. Благодаря данному типу структуры обеспечивается разделение функций в зависимости от полномочий и занимаемой должности каждого сотрудника и задач, стоящих перед каждым подразделением. Создание штабов возможно как в главных органах по управлению, так и в остальных отделах. При этом формируется штабная иерархия на предприятии. Применение данного типа организационной структуры распространено более широко.

Характеристики линейно-функциональной структуры:

• обеспечение принципа однолинейного управления директивного взаимодействия служб в организации}
• высокий уровень централизации долгосрочных планов предприятия и децентрализация краткосрочных}
• использование в работе средств координации, имеющих техническую поддержку.

Для дивизиональной структуры управления характерно разделение всей компании на филиальную сеть. Данное выделение происходит в зависимости либо от географического признака, либо на основе сфер деятельности каждого филиала по отдельности. В общем понимании такая структура представляет собой совокупность нескольких филиалов предприятия, каждый из которых занят в определенной области и выполняет функции и задачи, характерные именно для данного подразделения. Если принцип разделения основан на географическом факторе, то в этом случае филиал занимается производством тех же товаров и услуг, что и головной офис, с целью обеспечения продукцией всего региона или даже страны. Благодаря такой структуре можно значительно сэкономить на затратах, связанных с проведением коммерческих операций, а также учесть характер и условия конкретной местности.

При применении продуктового подхода для создания этой организационной структуры каждый филиал компании ведет деятельность по изготовлению определенного вида товаров или оказанию конкретных услуг населению в том регионе, где находится компания. Происходит значительно повышение эффективности и качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг, поскольку осуществляется специализация производственного процесса. При этом деятельность каждого отдельного подразделения направлена на удовлетворение потребностей населения, проживающего в конкретной области.

С матричной структурой управления персоналом организации связано наличие нескольких руководителей, каждый из которых занят либо разработкой планов организации, либо непосредственно управлением трудовым коллективом. Данная схема управления использовалась в области НИОКР. В настоящее же время она нашла свое применение для предприятий, которые ведут производственную деятельность согласно множеству направлений.

Для множественной структуры свойственно объединение нескольких схем управления на различных уровнях. К примеру, дивизиональная структура может использоваться для всего предприятия в целом, а в его отдельных филиалах – матричная или линейно-функциональная.

Управление персоналом в компании представляет собой систему, имеющую субъекты и объекты для управления, которые взаимодействуют друг с другом посредством формирования между ними управленческих и организационных отношений, установления задач и функций управленческого процесса, осуществляемых при помощи специальных методик и подходов.

Трудовой коллектив предприятия является главным ресурсом для достижения поставленных перед организацией целей и обеспечения эффективности производственного процесса. Управление персоналом должно представлять собой часть всей стратегии компании, а его разработка должна производиться в соответствии с программой развития организации и реализации перспективных направлений деятельности.

Чтобы система управления давала высокие результаты, необходимо осуществлять комплексное внедрение решений, связанных с управлением персоналом, благодаря чему будет обеспечиваться высокая производительность труда, нормальные отношения между всеми сотрудниками, а также снижена текучесть работников, что так свойственно в настоящее время для большинства российских компаний.

Стратегическое управление персоналом на предприятии и в организации: цели, задачи, особенности

Согласно понятиям современного менеджмента, стратегическое управление персоналом организации состоит в регулировании создания конкурентоспособного кадрового ресурса компании, принимая во внимание существующие и предстоящие перемены во внешнем окружении и внутреннем состоянии компании. Наличие такого ресурса способствует выживанию, развитию и успешному достижению целей, установленных на долгосрочный период.

Рассмотрение вопроса о стратегическом управлении персоналом в современной организации требует общего определения термина стратегического управления компанией.

Термин «стратегическое управление» появился в научной литературе во второй половине двадцатого века. Такой термин был введен для обозначения различий между операционным менеджментом на уровне отделов, филиалов и служб и высокоуровневым менеджментом.

В конце двадцатого века управление как вид практической работы вступило в новую стадию своего развития, когда топ-менеджеры стали уделять большое внимание вопросам внешней среды. Такой подход позволяет вовремя реагировать и принимать соответственные меры в связи с изменениями внешнего окружения, что также способствует созданию конкурентного преимущества для компании.

Стратегическое управление персоналом: концепция, цели и главные принципы

Стратегическое управление кадрами – это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая гибко и оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения и организует соответствующие изменения в компании. Это повышает конкурентоспособность организации, позволяет больше ориентироваться на потребности клиентов и способствует выживанию компании в условиях растущей конкуренции.

Стратегическое управление кадровым потенциалом имеет следующие цели:

• Создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании.
• Управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников.
• Важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях.
• Планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании.
• Развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками.
• Разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений.

Цель стратегии кадрового развития состоит в трансформировании общей стратегии компании в направлении расширения перспектив использования сотрудников в будущем. Эта стратегия разрабатывается для координации внутреннего состояния компании и внешнего окружения, а также на долгосрочное развитие кадрового потенциала.

Стратегическое управление кадрами строится на следующих принципах:

• долгосрочный анализ перспектив}
• ориентированность на изменение кадрового потенциала}
• обеспечение реализации трудового потенциала}
• многовариантный выбор в соответствии с изменениями внутреннего состояния компании и внешнего окружения}
• отслеживание статуса и динамики изменений внешнего окружения и своевременная модификация административных решений.

Применение системы стратегического управления кадрами позволяет повысить уровень синергии в организации при выполнении указанных ниже условий:

• хороший уровень адаптации к внутреннему и внешнему рынку трудовых ресурсов}
• гибкая структура организации необходимых работ и исполнения служебных функций}
• гибкая система заработной платы, которая учитывает личный вклад и профессиональный уровень сотрудников}
• демократическое участие коллектива в обсуждении административных решений}
• делегирование прав сверху вниз (наиболее важный и сложный принцип управления кадрами)}
• развитая структура коммуникаций, которая выполняет интегрирующую функцию для всей структуры стратегического управления кадрами.

Стратегическое управление сотрудниками компании направлено на следующие объекты:

• коллектив компании}
• условия работы}
• структура трудового коллектива.

При создании стратегии управления кадрами, направленной на улучшение методики управления, базовую основу составляют трудовые ресурсы в контексте различных компонентов системы кадрового управления:

• условия работы и требования безопасности}
• формы и способы регламентации трудовых отношений}
• способы решения конфликтов в области социальных отношений и производства}
• внедрение норм поведения и взаимоотношений среди персонала, утверждение корпоративного кодекса}
• политика трудоустройства в компании, в том числе анализ трудового рынка, система подбора персонала, режим труда и отдыха}
• работа по профессиональной ориентации и адаптация трудового коллектива}
• мероприятия по увеличению общего кадрового потенциала и использованию сотрудников}
• улучшение способов прогнозирования и составление перспективных планов по развитию персонала с учетом будущих потребностей компании на основании исследования требований к работникам в области специальных навыков и квалификации и обустройству рабочих мест}
• развитие новых требований к специалистам в области специальных навыков и компетенций на основании постоянного анализа и составления планов работ, осуществляемых на различных позициях}
• новые способы отбора и профессиональной аттестации специалистов}
• создание концепции развития персонала, в том числе новые способы обучения, повышения квалификации, планирования продвижения по служебной лестнице, создание трудового резерва, опережая возникновение новых потребностей в кадрах}
• улучшение механизма регулирования поощрения и стимулирования персонала}
• создание новой системы начисления заработной платы, материальной и моральной мотивации персонала}
• меры по совершенствованию системы разрешения правовых проблем в области трудовых взаимоотношений и экономической деятельности}
• подготовка новых и применение существующих мер по развитию социальной сферы}
• улучшение информационной системы работы с персоналом в соответствии с разработанной стратегией}
• меры по улучшению всей структуры управления кадрами или отдельных компонентов этой системы.

Разновидности стратегического управления кадрами

Существует несколько видов стратегического управления персоналом: стратегия инновационных компаний, диверсификационная стратегия, стратегии прибыли, стратегии с упором на потребителей, организационные стратегии и так далее. Выделяют и другие виды стратегий управления кадрами.

Стратегия расчета на собственные силы

Эта стратегия предполагает, что компания занимает прочную позицию на рынке, имеет представление о будущих изменениях в течение следующих нескольких лет и планирует изменение стратегических задач, принимая во внимание рыночные изменения.

Компания планирует создать группу специалистов для производства и сбыта будущих продуктов. Период планирования зависит от уровня нового продукта. Затраты зависят от стоимости работ по отбору специалистов и их подготовки. Расходы также будут включать стоимость тестирования навыков будущих специалистов.

Присутствует определенный риск того, что обученные специалисты не смогут решить новые задачи и удовлетворить новые потребности в трудовых ресурсах. Но этот риск можно минимизировать с помощью рациональной системы подбора кадров и обеспечения определенной избыточности относительно количества подбираемых специалистов – то есть избыточного соотношения числа принимаемых работников и количества специалистов, запланированных на определенный период в будущем в соответствии со стратегическим прогнозом.

Успех такой стратегии зависит от нескольких параметров:

• уровень привлекательности на трудовом рынке}
• число молодых сотрудников, которые уже осуществляют работы в компании, и число профессионалов, которые могут быть трудоустроены в компании}
• сегодняшний уровень компетенции и квалификации сотрудников компании}
• существование перспектив для возможного роста молодых работников.

Такая стратегия применяется в крупных компаниях.

Стратегия получения уже подготовленных специалистов

Опора только на эту стратегию может вызвать некоторые трудности в связи с большими расходами и сложной адаптацией различных специалистов со стороны в существующих группах и отделах компании.

Разработка такой стратегии занимает не очень большое время, так как компания планирует приобретать уже готовых работников, а рыночные условия требуют быстрого вывода на рынок новой продукции и завоевания новых сегментов.

Затраты будут довольно большими в связи со следующими факторами:

• расходы на разработку плана внедрения и определение потребностей компании относительно квалификационного уровня и компетенции набираемых специалистов}
• расходы на приобретение требуемых работников и адаптацию к существующим условиям работы}
• затраты на предполагаемую высокую заработную плату новых специалистов.

Реализация поставленной цели займет немного времени при высоком уровне вероятности успешного выполнения поставленных задач, если отобранные специалисты смогут адаптироваться к существующей системе управления, или администрация компании предоставит таким специалистам достаточно прав и самостоятельности для выполнения поставленных перед ними задач.

Стратегия отбора небольшого числа специалистов с высокой квалификацией (выполнение необходимых работ с помощью малого числа высококвалифицированных работников)

Эта стратегия характерна для небольших консалтинговых компаний, которые должны быстро и с хорошим уровнем качества решить научную, проектную, внедренческую или иную подобную задачу.

Данная стратегия применяется для управления трудовыми ресурсами, если общая стратегия менеджмента компании относится к концепциям «динамического роста», «динамики изменений» или «предпринимательства». Если компания перейдет к стратегии «прибыльности», то может уменьшиться потребность компании в высококвалифицированных работниках, и сами отобранные специалисты могут отказаться выполнять рутинные и обычные задачи в этой компании или за ее пределами. Часто это становится причиной смены состава сотрудников в компаниях малого бизнеса после нескольких лет работы.

Стратегия отбора специалистов со средним уровнем компетенции, но в количестве, необходимом для выполнения поставленных задач

Эта стратегия характерна для зрелых компаний или организаций с авторитарным руководством, где относительно легко руководить специалистами со средним уровнем квалификации.

На реализацию такой стратегии потребуется не очень много времени, расходы тоже не будут очень высокими, так как уровень заработной платы для среднеквалифицированных работников также будет средним. Общие задачи компании могут быть реализованы на основе четкой системы организации работ и разделения функций. Обычно в таких условиях вся работа координируется руководителем компании.

Преимущества этой стратегии заключаются в возможности экономии денежных средств на заработную плату и времени, необходимого для дополнительного обучения работников, а также зависимости и подчинения сотрудников руководителю компании (или линейным менеджерам).

Ограничения использования стратегии связаны с уровнем сложности поставленных задач и видами работ, проводимых в данной компании.

Стратегия индивидуальной и независимой работы

Эта стратегия применяется в тех компаниях, где нет необходимости в тесном общении различных специалистов, не создаются рабочие группы и команды, и работа каждого сотрудника зависит только от его собственных усилий.

Временные и денежные затраты предполагаются небольшие. Успешная реализация поставленных задач достигается с помощью грамотного, оперативного и гибкого управления всеми работниками.

Стратегия командной работы

Компания старается сформировать единый коллектив, который работает на общую для всех цель: «Моя компания – моя семья». Такая кадровая стратегия типична для японских фирм.

С учетом вышеприведенного описания различных стратегий управления кадрами, можно сформулировать главные факторы, которые определяют выбор той или иной стратегии:

• общая стратегия менеджмента в компании}
• имеющаяся оргструктура}
• статус компании}
• количество существующих работников}
• период времени, на который выполняется прогноз}
• уровень компетенции и квалификации главных руководителей фирмы и отдела управления кадрами.

В реальной жизни совмещаются разнообразные вариации и типы стратегий управления кадрами. Кроме того, варианты разных стратегий управления персоналом меняются в зависимости от деятельности компании, достижения поставленных целей, замене существующей стратегии фирмы и так далее.

Стадии стратегического кадрового управления

Стратегическое управление кадрами состоит из следующих стадий:

• оценка и анализ}
• составление планов}
• реализация.

На стадии анализа следует определить и оценить факторы, имеющие большое значение для развития компании. Среди инструментов анализа самым распространенным считается определение угроз и вероятностей внешнего окружения и SWOT-анализ.

На этапе составления планов требуется сформулировать вероятные стратегии и выбрать наиболее приемлемую альтернативу для воплощения выбранной стратегии. На этой стадии также формулируются цели, задачи и миссия компании.

После формулирования общей стратегии начинается этап ее реализации. Стратегия осуществляется с помощью создания программ, правил, процедур, регламентов и бюджетов, которые можно классифицировать в качестве планов на среднюю и краткую перспективу.

Стратегическое управление персоналом и стратегический менеджмент всей компании

Рассматривая стратегическое управление организацией как исходную предпосылку стратегического управления ее персоналом, следует определить их возможную взаимосвязь.

Предпринимательская стратегия характеризует компании, выполняют работы, связанные с высокими финансовыми рисками и небольшим объемом действий. Практикуется ресурсное выполнение практически всех потребностей клиента. Руководство компании сосредоточивает все усилия на быстрой реализации ближайших работ, не обращая особого внимания на необходимую проработку и планирование.

Стратегия управления персоналом предполагает поиск, отбор и привлечение сотрудников, являющихся новаторами и обладающих инициативой и хорошим уровнем контактности, которые готовы к риску и не боятся ответственности.

В этом случае важно предотвратить текучесть персонала и обеспечить, чтобы основной состав команды не менялся.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• отбор и распределение персонала – поиск сотрудников, способных рисковать и довести до конца выполнение задачи}
• введение вознаграждений и бонусов на основе внутренней конкуренции, беспристрастная оценка личного вклада сотрудника на основе результатов его труда}
• обеспечение неформального личного развития с ориентацией на наставника}
• подбор и оборудование рабочего места, которое соответствует интересам сотрудника.

Стратегия динамического роста относится к компаниям, которые предпочитают работу с минимальными рисками и уделяют внимание регулярному сопоставлению текущих задач и разработке основы для будущего развития.

В таких компаниях политика, процессы и процедуры оформляются письменно в связи с их реальной необходимостью и требованиями строгого надзора и контроля, а также в качестве фундамента для развития организации.

Стратегия кадрового управления предполагает организационное закрепление всех работников, которые обязаны обладать способностью проявлять гибкость в постоянно изменяющихся условиях, уметь решать возникающие проблемы и работать на основе плотного сотрудничества и кооперации с другими отделами и специалистами.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• отбор и распределение персонала – поиск лояльных и гибких сотрудников, способных идти на риск}
• разработка справедливой системы вознаграждений}
• оценка труда должна быть основана на точно определенных критериях}
• обеспечение качественного роста и развития личности}
• планирование всех перемещений – учет существующих возможностей и различных форм продвижения по служебной лестнице.

Стратегия прибыльности характерна для компаний, которые сосредоточены на том, чтобы сохранить существующий на данный момент уровень дохода и прибыли. С этим связаны скромные размеры затрат – компания может даже прекратить прием новых сотрудников. В таких компаниях хорошо развита система управления и применяется широкая система правил и процедур.

Стратегия управления персоналом направлена на критерии эффективности и количества, обычно устанавливаются кратковременные сроки, а результаты достигаются при небольшом уровне риска. Организационное закрепление работников находится на низком уровне.

Кадровая стратегия ориентирована на кратковременную потребность в тех или иных специалистах, узкое поле деятельности работников без высокого уровня лояльности к компании.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• жесткая система подбора и распределения персонала}
• система поощрений основана на личном вкладе, старшинстве и концепции справедливости, принятой внутри компании}
• применяется узкая оценка, направленная на результат}
• обеспечение личного развития с упором на компетентность в решении определенных задач

Ликвидационная стратегия применяется в тех компаниях, которые продают свои активы. В таких организациях могут ожидать возможных убытков и сокращения штата в будущем.

Руководство таких фирм почти не прилагает усилий для спасения предприятия, так как ожидает дальнейшее сокращение прибыли.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• отсутствие набора сотрудников в связи с сокращением штата}
• зависимость оплаты от личного вклада, медленный рост заработной платы, отсутствие дополнительной мотивации и стимулов}
• формальная система оценки, основанная на управленческих критериях}
• ограниченное личное развитие, которое проводится только при производственной необходимости}
• система продвижения основана на уровне квалификации.

Стратегия круговорота, или циклическая стратегия характерна для тех ситуаций, когда главная задача руководства заключается в спасении компании.

Руководители принимают меры для снижения расходов и сокращения штата для выживания в ближайший временной период и обеспечения стабильности на длительный период времени. Моральный климат в коллективе отличается общей угнетенностью и пессимизмом.

Стратегия кадрового управления предполагает воспитание гибкости в сотрудниках в условиях идущих изменений и ориентирование персонала на большие задачи и будущие перспективы.

В кадровую стратегию управления входят следующие компоненты:

• потребность в разносторонних сотрудниках}
• система оплаты на основе структуры стимулов и оценки заслуг}
• проведение оценки в зависимости от результата}
• большие возможности в организации обучения, но кандидаты на участие в тренингах проходят тщательный отбор}
• различные формы продвижения и карьерного роста.

Тесная взаимосвязь кадровой стратегии со стратегией развития бизнеса повышает возможность ее успешной реализации и обеспечивает предпосылки для будущего внедрения более сложных стратегий, сфокусированных на приобретение, рост и сохранение кадров.

На основании вышеизложенного можно сделать заключение о том, что стратегическое управление компанией можно считать базовым условием для стратегического управления кадрами, кадровая политика компании зависит от общей стратегии компании, а характеристики кадровой политики зависят от вопросов стратегического управления, применяемого в компании.

Стратегическое управление персоналом современной организации

Подготовка и внедрение стратегии управления кадрами имеет следующие преимущества для современной организации:

• привлечение, использование и развитие работников происходит не стихийным образом, а в соответствии с видением и миссией компании и ее долгосрочными задачами
• ответственность за создание, реализацию и анализ долгосрочных задач в сфере управления кадрами ложится на высших руководителей}
• существует определенная взаимосвязь между долгосрочными задачами управления кадрами и общей стратегией компании.

Стратегическое управление кадрами позволяет достигать следующих целей:

• обеспечение необходимым кадровым потенциалом в соответствии со стратегией компании}
• создание внутренней среды компании, когда корпоративная культура, ценности и приоритеты формируют условия и стимулы для сохранения и реализации кадровых возможностей и стратегического менеджмента}
• разрешение конфликтов в области централизации-децентрализации кадрового управления.

Потребность в стратегическом управлении в организациях и компаниях Российской Федерации обусловлена следующими причинами.

Во-первых, окружение, в котором работают российские компании, значительно изменилось в последнее время. Экономическое состояние многих компаний связано со слабыми знаниями руководителей в области экономики и администрирования, а также недостаточным опытом работы в рыночных условиях при высоком уровне конкуренции. Кроме того, многие руководители не осознают необходимость адаптации фирмы к изменяющимся реалиям внешнего окружения.

Во-вторых, отказ от составления планов на централизованной основе, широкое внедрение приватизации и рыночные реформы требуют развития навыков прогнозирования, создания стратегии, уточнения преимуществ и устранения стратегических рисков и опасностей, то есть применения всего набора инструментов и способов стратегического регулирования.

В-третьих, использование принципов и концепций стратегического регулирования и реальная необходимость модификации в системе менеджмента имеют значение как для крупных организаций, для которых и было когда-то разработано стратегическое регулирование, так и для организаций малого и среднего бизнеса.

Стратегическое управление кадрами основано на одинаковых принципах по сравнению со стратегическим менеджментом компании, так как является его составной частью.

Анализируя деятельность компаний, которые могут применять передовые способы управления кадрами, можно классифицировать три типа:

1. Организации, которые проводят стратегическое прогнозирование и используют компоненты стратегического управления кадрами. Эта категория включает диверсифицированные производственные и финансовые ассоциации и компании, которые обладают большими возможностями в области организации и финансов, а также имеют развитую сеть филиалов и представительств в регионах.
2. Компании, которые используют методику стратегического кадрового планирования. Эта категория включает компании с устойчивым финансовым статусом, стабильными процессами и технологиями и разнообразной продукцией. Такие организации могут быть относительно компактными со средним количеством персонала.
3. Организации, которые передают стратегические задания отделам кадров, которые разрабатывают стратегии кадрового развития. Эта категория включает средние фирмы и крупные компании разных организационных форм, с различным уровнем регионального присутствия и диверсификации товаров, технологий и услуг.

На многих предприятиях Российской Федерации пока еще мало разработаны технологии подготовки и реализации стратегического кадрового управления, и это становится одной из причин различных сложностей в управлении сотрудниками:

• возникновение дефицитных специальностей и профессий и трудностей с приемом необходимых специалистов}
• рост стоимости образовательных курсов и затрат на получение поддержки специалистов, консультаций и рекомендаций}
• модификация деятельности, относительно быстрая сменяемость производственных технологий и процессов услуг, что приводит к замене сотрудников}
• отсутствие средств и значительное сокращение штата в условиях кризиса и экономического спада}
• трудности долгосрочного прогнозирования количества и структуры сотрудников предприятия в связи с неясными вопросами в процессе создания «портфеля» заказов.

Можно выделить основные причины появления указанных проблем в контексте стратегического управления:

• Работа некоторых структур и подсистем общей системы управления кадрами не отвечает потребностям внешнего окружения (например, структур кадрового планирования и рыночных исследований, мотивации и развития сотрудников). Излишнее сосредоточение стратегических функций в отделах кадров сопровождается низким уровнем развития стратегических вопросов в общем менеджменте.
• Существующее в настоящее время понимание значения, процессов и характера воспроизводства трудовых ресурсов не принимает во внимание «инвестиционную» природу усилий по развитию кадрового потенциала.
• Не проводятся исследования в области разработки методики по использованию технологий кадрового стратегического управления. В настоящее время можно охарактеризовать ситуацию, которая сформировалась в этой области управленческой работы, как интуитивный самостоятельный поиск наиболее успешных решений по ликвидации возникающих проблем.

Рыночные реформы, проводимые в РФ, привели к определенным изменениям, которые способствовали появлению соответствующих условий для создания систем менеджмента с использованием компонентов стратегического управления, что стало началом нового этапа в его развитии.

Можно также заметить, что стратегическое управление кадровым потенциалом в компаниях создавалось последовательно.

1-й этап

Формирование предпосылок и анализ перспектив развития. Кроме того, характерной чертой первого этапа стало отсутствие практической заинтересованности в стратегических методах кадрового менеджмента.

Это было вызвано следующими причинами:

• влияние устаревшей методики}
• недостаточное количество конкурентных и альтернативных технологий менеджмента}
• информационные пробелы}
• прерывистый характер идущих изменений}
• временный «позитивный» результат.

Прекращение деятельности многих компаний, вынужденные увольнения и сокращения штата сразу же оказали влияние на уровень насыщенности рынка трудовых ресурсов, и предложение стало превышать спрос.

Потребности предприятий, вызванные требованиями новых процессов, инноваций и технологий, осознанием рыночных перспектив и тенденций и более высоким уровнем новых целей, удовлетворялись с помощью большого количества высококвалифицированных сотрудников, приходящих из научных и технических отраслей.

2-й этап

Он также был не очень удачным и связан с осознанием этой необходимости на предприятиях и желанием модифицировать свою работу. Для данного этапа характерны следующие события:

• понимание и повсеместное признание значения такого функционального направления как «кадровое управление»}
• повышение спроса на трудовом рынке по отдельным профессиям, возникновение дефицитных специальностей}
• развитие жесткой конкуренции, повышение общего уровня применяемых технологий}
• появление новых, не известных или не распространенных ранее видов деятельности}
• ухудшение и усложнение ситуации в криминальной сфере.

Организации обнаружили множество новых проблем:

• нехватка специалистов нужных специальностей и квалификации}
• возникновение потребности решать вопрос, относящиеся к надежности сотрудников}
• проблемы текучести кадров, ухода сотрудников, которые обладают специфическими знаниями, включая конфиденциальную информацию.

Российские компании и организации столкнулись с потребностью модернизации и модификации систем кадрового управления, и это также относится к стратегическому кадровому управлению.

Можно сделать следующие выводы:

• стратегическое управление кадрами – это управление созданием конкурентоспособного кадрового потенциала компании в зависимости от существующих и будущих внутренних и внешних изменений}
• цель и задачи стратегического кадрового управления заключается в обеспечении согласованного и соответствующего статусу среды (как внутренней, так и внешней) создания кадрового потенциала компании на длительный период времени}
• субъект современного стратегического кадрового управления включает отдел кадров, линейных менеджеров и руководителей отделов}
• объект современного стратегического кадрового управления включает совокупный кадровый потенциал компании, динамику роста, отделы и существующие между ними взаимосвязи, политику в области кадров, а также методику стратегического менеджмента}
• стратегическое управление кадрами основано на общем стратегическом менеджменте, который применяется в компании, и здесь есть также обратная взаимосвязь}
• на предприятиях, работающих в России, пока недостаточно развиты технологии и методы стратегического управления кадрами, и это становится одной из причин появления различных проблем в системе управления персоналом.

Управленческие кадры и их роль в формировании коллектива

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N 10

Для эффективного формирования коллектива, способного создавать конкурентоспособную продукцию высокого качества, все большее значение приобретают в настоящее время высококлассные, высокопрофессиональные управленческие кадры. Автор освещает работу с управленческими кадрами в современной организации. Стоит ли экономить на управленцах? Что следует принять во внимание при назначении работника на такую должность? Какой стиль управления выбрать? Менеджер и лидер — кто нужнее? Наконец, как в целом подойти к деловой оценке персонала?

Современные подходы к эффективному управлению

Одной из целей корпоративного характера в организации является формирование коллектива, способного создавать конкурентоспособную продукцию высокого качества. Поэтому здесь необходимо следить за регулярным обновлением кадров, признанием в качестве приоритетных ценностей высшего образования, профессионализма, приверженности данной организации. В организациях должны быть созданы необходимые условия для высокоэффективного труда, профессионального роста и карьеры для каждого сотрудника. За решение всех проблем, связанных с улучшением системы мотивации персонала, ответственность несут руководители.

Известно, что рост экономической эффективности производства и распределения во многом определяется существенной отдачей от образования работников, обучения кадров массовых профессий, подготовки и переподготовки управленческих кадров, освоении ими знаний и навыков по выполняемым функциям. В первую очередь эта эффективность будет выражена в виде увеличения объема выпуска продукции, роста производительности труда, снижении затрат на производство и реализацию продукции, повышения доходности и нормализации финансового положения организаций. Однако имеется и другая сторона всего процесса обучения и подготовки кадров. Как справедливо отмечает А.Е. Лапин, «помимо экономической эффективности и задачи подготовки кадров для экономики, образование несет и социальные функции, которые не всегда могут быть оценены в терминах экономической эффективности. Очевидно, что наблюдаемые экспертами (внешние эффекты) более образованного населения имеют позитивный характер и выражаются в снижении уровня преступности в обществе; уменьшении степени загрязнения окружающей среды; совершенствовании процесса воспитания подрастающего поколения; корректировке затрат государства на реализацию программ социальной защиты граждан от безработицы; улучшении здоровья нации и сокращении потерь, связанных с невыходом на работу по причинам заболеваемости и т.д.» [6].

Современные подходы к решению экономических проблем предопределяют необходимость подготовки высококвалифицированных специалистов в области менеджмента и, в частности, менеджмента персонала, содержание практической деятельности которых составляют трудовые отношения на предприятиях и фирмах, подбор, расстановка, оценка и развитие кадров, эффективное использование их трудового потенциала. В этой связи важнейшей проблемой можно считать непосредственную работу с управленческими кадрами.

К кадрам управления относятся работники, выполняющие какие-либо функции в системе управления организацией. Это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала. Кадры управления способны в силу профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников организации.

Рыночные методы хозяйствования, обостряющаяся конкуренция, необходимость освоения достижений научно-технического прогресса увеличивают число вариантов хозяйственных решений и тем самым затрудняют их выбор, а также выбор путей реализации этих решений. Поэтому будет правильным утверждать, что роль кадров управления возрастает. Более того, повышается их ответственность в связи с возрастанием значения неэкономических аспектов управления (охрана окружающей среды, политическая обстановка, социальные факторы и т.д.).

Аналогично, так же как и подбор кадров рабочих профессий, осуществляется подбор и оценка кадров управления, выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.

Обычно выделяется три наиболее характерных вида назначения на управленческую должность: набор, выдвижение, ротация.

Набор — это вовлечение в сферу управления работника (заново, поскольку он в этой сфере не работал ранее).

Выдвижение — назначение работника, работавшего ранее в системе управления, на новый, более высокий пост.

Ротация — назначение, при котором название должности остается прежним, но меняется место работы или когда изменяется должность, но уровень поста остается тем же. Ротация — это перемещение по горизонтали, а выдвижение — по вертикали.

При назначении работников управления учитывается конкретная ситуация, соблюдается принцип сочетания старых и молодых кадров, а также принципы компенсации, динамизма, сочетание стабильности и мобильности.

Затраты на управление

Результаты деятельности организации, эффективность ее производства и распределения во многом зависят от качества управления персоналом. Создание наиболее эффективных систем управления требует определенных затрат, которые окупаются при правильной организации производства и распределения. Выделение кадрового менеджмента из общей системы управления производством и распределением также требует дополнительных средств, которые будут оправданы при достижении предприятием, фирмой хороших результатов. Сам управленческий труд не создает материальных ценностей, но способствует этому. Однако на практике нередки случаи, когда делаются выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на управление, на содержание управленческого персонала. Ликвидация некоторых должностей из номенклатуры аппарата управления может негативно отразиться на производстве и распределении продукции. Полученная при этом экономия денежных средств может обернуться дополнительными расходами на весь персонал организации, поэтому здесь большое значение будет иметь оптимизация всех затрат на персонал. Так, например, Т.А. Ананьева предлагает и выделяет ряд мероприятий по оптимизации затрат на персонал, к числу которых относятся следующие:

— автоматизация бизнес-процессов и работ;

— нормирование и организация труда, совершенствование оргструктуры и должностных инструкций;

— выстраивание политики компенсации в соответствии с задачами организации;

— формирование лояльности потенциальных кандидатов на рынке труда — формирование бренда работодателя;

— сокращение косвенных издержек (например, затрат на рекламу, излишков сервиса и т.д.).

Вместе с тем Т.А. Ананьева отмечает, что «оптимизация затрат на персонал несет для компании определенные риски. Есть опасность стать кадровым донором для компаний-конкурентов или потерять лояльных сотрудников. Чтобы минимизировать появление таких рисков, выделяются приоритетные или защищенные статьи расходов на персонал, на которых нельзя экономить» [1, с. 27 — 28].

Заслуживает внимания интересная точка зрения И. Хухрева, касающаяся проблемы формирования затрат на персонал организации. По этому поводу он высказывается следующим образом: «Затраты на персонал надо рассматривать всегда как инвестиции. Поэтому важно сразу определить, какую отдачу вы хотите получить от того или иного человека, того или иного мероприятия. Отдачу не всегда возможно оценить по финансовым показателям, поэтому руководителю необходимо иметь модель относительно того, какие параметры человеческого капитала важны для его организации. «Мягкие факторы» организации дают большую отдачу, чем финансы. Но не надо также впадать в другую крайность. Организация — это система, где все параметры должны быть сбалансированы» [9].

Следует отметить актуальность и значимость данного высказывания, но здесь требуется уточнить некоторые моменты. Возможно, будет разумным затраты на содержание управленческого персонала и кадровых служб отдельно учитывать и рассматривать как инвестиции, осуществлять их финансирование в том же порядке, что и инвестиции на строительство и реконструкцию. Но затраты на персонал, связанные с содержанием основных работников — непосредственных исполнителей работ по производству и распределению продукции, а также услуг, будут учитываться в текущих затратах с последующим отнесением их на себестоимость этой продукции (или услуг).

Стили управления

В управленческой науке имеются понятия стилей управления. На практике существуют авторитарный, демократический и либеральный стили управления. Понятие стиля управления таково: стиль управления (стиль руководства) — это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющийся в его отношениях с подчиненными. Он представляет способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. Следует отметить, что основой дифференциации стилей управления может служить также распределение полномочий между руководителем и подчиненным. Стили управления являются некоторым ориентиром в решении задач повышения эффективности производства.

Авторитарный стиль заключается в единоличном принятии руководителем всех решений. Ему присущи как слабый интерес к работнику как к личности, так и ожидание от подчиненных соответствующего повиновения. Не случайно в некоторых источниках он упоминается как автократический стиль управления. Основная форма мотивации работников — наказание. И хотя руководитель берет на себя ответственность за принятие решений, в организации или в подразделении складывается неблагоприятный морально-психологический климат.

Демократический стиль управления характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений и использованием интересов, человеческих отношений. Руководитель, как правило, совместно со своими сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы при распределении обязанностей или при распределении работ (функций, обязанностей) в своей организации. Здесь налицо высокая степень децентрализации полномочий, активное участие сотрудников в принятии решений и т.д.

Либеральный стиль управления заключается в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия (правда, не всегда) для работы, задает параметры решения управленческих задач, а сам явно самоустраняется от поставленной проблемы. Руководитель, кроме всего прочего, оставляет за собой функции контроля, консультирования, арбитра, эксперта, но не организатора претворения решений.

Вызывают особый интерес высказывания профессора В.П. Пугачева, который либеральный стиль управления называет попустительским. В то же время он выделяет из общего определения авторитарного стиля следующие его модификации: патриархальный, харизматический, автократический, бюрократический. А демократический называет кооперативным, тот же самый попустительский называет нейтральным [8].

Естественно, в любом случае лидерские качества руководителя организации или структурного подразделения надо учитывать.

Менеджеры и лидеры

В научной литературе особое внимание уделяется вопросам и проблемам лидерства, его роли в управлении персоналом. Лидерские отношения означают то, что определенная группа последователей признает личностные качества лидера, передает ему властные полномочия (например, право командовать, руководить, организовывать, увлекать за собой), наделяет его ответственностью (поскольку он также должен проявлять заботу о членах группы и содействовать удовлетворению их потребностей). Безусловно, группа последователей также в свою очередь должна оказывать необходимую поддержку лидеру в достижении поставленных целей.

Лидерство зависит от последователей, в то время как общее управление менее зависимо от состава работников, так как базируется на более общих принципах и категориях. Отсюда некоторые различия между лидерством и менеджментом, между лидером и менеджером. Так, например, ряд ученых (О.С. Виханский, А.И. Наумов) при исследовании роли лидера и менеджера подчеркивают некоторые отличия между этими субъектами (табл. 1) [4].

Таблица 1

Отличия менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Новатор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План — основа действий	Видение — основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

В настоящее время существует множество понятий и определений лидерства. Например, О.С. Виханский утверждает, что «лидерство — это тип взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей» [3].

Лидерство не заменяет управление, а дополняет его в тех случаях, когда традиционные методы управления не дают высоких результатов и не позволяют эффективно достигать поставленной цели. Следовательно, лидерство — это часть управления, основанная на исключительных способностях лидера влиять на группы людей в целях достижения эффективных результатов деятельности коллективов.

На практике можно наблюдать ситуации, когда менеджеры обладают лидерскими качествами. Это позволяет им не только соблюдать порядок во взаимодействии с подчиненными, но и поддерживать их взгляды, учитывать их потребности, увлекать за собой, больше доверять и делать акцент на партнерские отношения. Поэтому современные менеджеры — руководители всех рангов должны занимать активную позицию по отношению к поставленным целям, уметь рисковать и видеть перспективные результаты своей деятельности. Такое сочетание качеств менеджера и лидера обеспечит в конечном итоге наиболее эффективную работу коллектива, достижение целей и наиболее качественное удовлетворение запросов и потребностей членов коллектива.

Деловая оценка работников как функция управления

Для эффективного формирования коллектива важнейшее значение имеет такая функция управления персоналом, как деловая оценка работников организации. Кроме оценки результатов труда и результатов деятельности организации в целом необходимо оценить имеющийся кадровый потенциал с тем, чтобы максимально улучшить использование всех возможностей работников, выявить дополнительные кадровые резервы, а также установить соответствие между исполнителями работ, их квалификацией и сложностью (характером) данных видов работ.

Деловая оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности, рабочего места или выполняемых обязанностей.

Обычно при оценке персонала решаются следующие задачи:

— определение места и установление роли оцениваемого работника в организационной структуре;

— разработка программы развития личности данного работника;

— определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины, а также сравнение этой величины со среднесложившимся в организации уровнем;

— определение способов внешней мотивации работника.

В настоящее время существует целый ряд исследований, посвященных проблемам деловой оценки кадров (иногда применяется термин оценки кадрового потенциала). Так, например, предлагается использовать при оценке кадрового потенциала систему показателей, состоящую соответственно из четырех блоков самостоятельно входящих в них показателей: обеспеченность кадрами, качественный состав кадров, движения кадров, эффективность использования кадров [5].

Для объективной оценки персонала данный набор показателей недостаточен, так как здесь не учитываются такие критерии, как профессиональное поведение, личностные качества, сотрудничество, коллективизм, способность или готовность к принятию дополнительной ответственности и т.д.

Некоторые организации при оценке персонала используют так называемую квалификационную диагностику, относящуюся к каждому работнику в отдельности, то есть имеющую адресность и всеобъемлющий характер [7].

Следует отметить, что некоторое время назад на смену понятию «критерии оценки» пришло понятие «система компетенций». По своей сущности это есть структурированная система критериев оценки деятельности, формирующая основные требования к персоналу организации. Так, например, генеральный директор ООО «Ю-Консалт» (Санкт-Петербург) Е. Борисова утверждает, что «система компетенций дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работникам на определенных должностях в зависимости от их руководящего уровня, уровня принятия решений, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач» [2].

Таким образом, проведение оценок персонала позволит наилучшим способом использовать работников по назначению в соответствии с их квалификацией. А от управленческого персонала зависит и выбор методов этой работы, и анализ результатов, и принятие по ее итогам решения в соответствии с потребностями своего конкретного производства.

«Опытное поле» читателя

Виктор Агафонов, директор по работе с персоналом АМО ЗИЛ

— Управленческий персонал всегда был своего рода элитой, но не всегда, если можно так выразиться, функциональной.

Рыночные отношения заставили нас пойти по пути оптимизации затрат на персонал, в том числе управленческий. Но я согласен, что нельзя переусердствовать в этом вопросе. Люди, умеющие выполнять такие функции, необходимы всегда, но не всегда бывает легко определить, насколько способен тот или иной работник к этой деятельности. Проверить это можно только в процессе его работы. На мой взгляд, можно и нужно воспитывать такие кадры из числа своих собственных работников. Мы вкладываем в них знания, — начиная от курсов повышения квалификации до высшего учебного заведения, затем человек проверяется на деле, получает необходимый опыт и продвигается по служебной лестнице. Формируем кадровый резерв по направлениям — производственному, конструкторскому, технологическому.

Когда предприятие крупное, находится в развитии, управленческому персоналу всегда найдется работа. Недаром говорят: чем выше уровень управления, тем выше цена решения.

Литература

1. Ананьева Т.А. Оптимизация затрат на персонал несет для компании определенные риски // Управление персоналом. 2006. N 2.

2. Борисова Е. Компетенции и критерии оценки // Служба кадров и персонал. 2006. N 2.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление — М.: Изд-во МГУ, 1995.

4. Виханский О.С. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Изд-во МГУ, 1995.

5. Королев Ю.Б. Менеджмент в АПК / Ю.Б. Королев, В.Д. Коротков, Г.Н. Кочетова, Е.Н. Никифорова. — М.: Колос, 2000. — 304 с.

6. Лапин А.Е. Методология оценки кадрового потенциала в региональной экономике. — Самара: Изд-во Самарск. гос. экон. акад., 2003.

7. Маковская Н. Квалификационная диагностика // Служба кадров и персонал. 2006. N 5.

8. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации — М.: Аспект Пресс, 1999. — 279 с.

9. Хухрев И. Затраты на персонал надо рассматривать как инвестиции // Управление персоналом. 2006. N 2.

В.Рассадин

К. э. н.,

доцент

Ульяновской государственной

сельскохозяйственной академии

Подписано в печать

12.09.2008

Управление человеческими ресурсами и управление персоналом

Управление человеческими ресурсами и управление персоналом стали очень важной частью процесса управления в двадцать первом веке, и им уделяется жизненно важное внимание в обсуждениях руководства или в бизнес-стратегии большинства организаций. Некоторые люди считают управление человеческими ресурсами и управление персоналом жаргонами, но для серьезно настроенных людей они, кажется, имеют большой смысл, даже если есть расхождения во мнениях.Также кажется, что даже профессиональные менеджеры часто отличаются в понимании ролевых различий между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом. Многие считают, что это то же самое старое вино в новой бутылке с другой этикеткой или что HRM — это всего лишь более современная терминология.

Философия управления претерпевала изменения, и это показало, что большинство людей работают не только под надзором и страхом, но, как правило, работают лучше самостоятельно, если им предоставляется свобода принятия решений, соответствующее обучение навыкам, широкое руководство и знания планы — эти факторы побуждали людей к выполнению.Необходимо создание более позитивного и гораздо более высокого уровня взаимодействия между руководством и сотрудником в преобладающей среде доверия и зависимости, а также в открытой корпоративной культуре. Отдел персонала должен был быть новатором и способствовать созданию такого рода среды в организации, а также обеспечивать планы и вклад в развитие для повышения компетентности в организации, а также для создания мотивации.

Ограниченная функциональная роль, которая требовалась от Управления персоналом в прошлом, должна быть расширена до гораздо более профессионального уровня для достижения целей организации, а не ограниченных функциональных задач.Это могут быть области стратегического планирования кадров, развития организации, анализа компетенций и определенного обучения и развития сотрудников, организационной культуры, мотивации и морального духа сотрудников, построения команды, планирования карьеры, оценки производительности и управления системой стимулов или вознаграждений, удержания ключевых сотрудников. , консультирование, ответственный труд и формирование отношения руководства, повышение производительности труда, управление окружающей средой и т. д., а не только вопросы социального обеспечения, найма и учета сотрудников.Таким образом, управление персоналом больше не будет индивидуальным сотрудником, работающим в одиночку в организации, но будет взаимодействовать с другими функциями в организации и не будет оставаться ограниченным более ранними функциональными границами. Для управления персоналом важно меняться и становиться все более необходимым в связи с необходимостью достижения организационного превосходства в чрезвычайно сложной и конкурентной среде двадцать первого века.

Управление человеческими ресурсами (HRM) — это стратегический и последовательный подход к управлению трудовыми отношениями, в котором подчеркивается, что использование возможностей людей имеет решающее значение для достижения устойчивого конкурентного преимущества, что достигается за счет особого набора интегрированных политик, программ и практик в сфере занятости.Термины «управление человеческими ресурсами» и «человеческие ресурсы» (HR) в значительной степени заменили термин «управление персоналом» как описание процессов, задействованных в управлении людьми в организациях. Функция управления персоналом (HRM) включает в себя множество мероприятий, и ключевой из них является решение, какие кадровые потребности у вас есть, и следует ли использовать независимых подрядчиков или нанимать сотрудников для удовлетворения этих потребностей, нанимая и обучая лучших сотрудников, обеспечивая их высокий уровень. исполнителей, занимающихся вопросами производительности и обеспечения соответствия вашего персонала и методов управления различным нормам.Действия также включают управление вашим подходом к вознаграждениям и компенсациям сотрудников, учетным записям сотрудников и кадровой политикой. Команда отдела кадров также должна хорошо разбираться в моральном духе и понимать, когда необходимы стимулы для повышения морального духа.

Функции управления человеческими ресурсами:

• Планирование: подготовка прогнозов будущих кадровых потребностей с учетом среды, миссии и целей организации, а также внутренних сильных и слабых сторон, включая ее структуру, культуру, технологии и лидерство.
• Персонал: получение людей с соответствующими навыками, способностями, знаниями и опытом для заполнения рабочих мест в организации труда. Ключевые практики — это планирование человеческих ресурсов, анализ должностей, набор и отбор.
• Развитие: анализ требований к обучению, чтобы убедиться, что сотрудники обладают знаниями и навыками для удовлетворительного выполнения своей работы или продвижения по службе. Аттестация может определить ключевые навыки и «компетенции» сотрудников.
• Мотивация: Разработка и администрирование систем вознаграждения.Кадровые практики включают оценку работы, служебную аттестацию, оплату труда и льготы.
• Обслуживание: Администрирование и мониторинг политики безопасности, здоровья и социального обеспечения на рабочем месте для удержания компетентных сотрудников и соблюдения установленных законом стандартов и правил.
• Управляющие отношения: охватывает ряд схем вовлечения / участия сотрудников на рабочих местах, не являющихся профсоюзами или профсоюзами. В профсоюзной среде это включает переговоры по контрактам и администрирование коллективного договора.
• Управление изменениями: это включает в себя помощь другим в предвидении будущего, передачу этого видения, установление четких ожиданий в отношении производительности и развитие способности реорганизовывать людей и перераспределять другие ресурсы.
• Оценка: разработка процедур и процессов, которые измеряют, оценивают и доводят до организации добавленную стоимость компонента практик управления персоналом и всей системы управления персоналом.

Управление человеческими ресурсами фокусируется на согласованности и приверженности, а не на соблюдении и контроле.В сегодняшней нестабильной реальности существует необходимость в разработке отраслевой политики и практики управления человеческими ресурсами, чтобы оставаться конкурентоспособными и развивать преданный персонал. Роль менеджера по персоналу — действовать как катализатор, уделяя особое внимание содействию и координации.

Разница между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом

К настоящему времени должно быть ясно, что важная часть дебатов по HRM сосредоточена на вопросе: «Чем HMR отличается от глубоко укоренившейся модели управления персоналом».Традиционная версия управления человеческими ресурсами, управление персоналом — это концепция, которая может быть удобно связана со старой моделью организации, носит бюрократический характер, с меньшей гибкостью и более высокой степенью централизации и формализации, например, соблюдение правил и положений. . С другой стороны, управление человеческими ресурсами совместимо с органической структурой новой организации. В таких организациях есть кросс-функциональные и кросс-иерархические команды. Они децентрализованы и гибки, с низкой формализацией и несколько более слабым контролем.

Новый взгляд на управление человеческими ресурсами ориентирован больше на приверженность, чем на простое соблюдение требований. В связи с высокими затратами, связанными с отбором и наймом сотрудников, компании все больше озабочены удержанием сотрудников. Обеспечение приверженности сотрудников — важный аспект для больших и малых организаций. Приверженность — один из факторов политики управления человеческими ресурсами для эффективной организации.

Некоторые эксперты утверждают, что нет разницы между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом.Они заявляют, что эти два термина могут использоваться как взаимозаменяемые, без разницы в значении. Фактически, эти термины часто используются как синонимы в рекламных объявлениях с просьбой о помощи и описаниях должностей. Управление персоналом — это традиционная рутинная административная функция, ориентированная на техническое обслуживание, тогда как управление персоналом — это непрерывная функция непрерывного развития, направленная на улучшение человеческих процессов. УЧР, по крайней мере теоретически, интегрировано в стратегическое планирование.

Для тех, кто осознает разницу между управлением персоналом и человеческими ресурсами, это различие можно охарактеризовать как философское.Управление персоналом построено на юридически организованной бирже, занимающейся расчетом заработной платы, соблюдением трудового законодательства и соответствующими задачами. С другой стороны, управление человеческими ресурсами подчеркивает важность «психологического контракта». HRM пытается создать когнитивную конструкцию озабоченности, развивая «взаимные обязательства» и обязательства между каждой из сторон. В этом смысле концепция приверженности сотрудников лежит в основе любого анализа HRM.

Управление персоналом — это независимая функция с независимой подфункцией

.

Определение управления персоналом и его функции в управлении библиотекой

Управление персоналом

---

Персонал, книги и читатели составляют фундаментальное триединство библиотеки. Успех библиотеки во многом зависит от людей, которые несут ответственность за эффективное использование хорошей коллекции книг в руках читателей. Библиотека с хорошими коллекциями не может оказывать своим читателям наилучшие услуги без квалифицированного и обученного персонала.Основная цель сотрудников библиотеки — дать нужную книгу нужным читателям в нужное время.

Управление персоналом означает использование человеческих ресурсов для достижения общих целей или миссии организации.

Определение управления персоналом:

Согласно Эдвину Б. Флиппо в своей книге «Управление персоналом» определил: «Управление персоналом — это планирование, организация, руководство и контроль закупок, развития, компенсации, интеграции, обслуживания. и разделение человеческих ресурсов для достижения индивидуальных, организационных и общественных целей.»

Согласно Flippo,« Управление персоналом — это планирование, организация, компенсация, интеграция и обслуживание людей с целью содействия достижению организационных, индивидуальных и социальных целей ».

По словам Бреча, «Управление персоналом — это та часть, которая в первую очередь касается человеческих ресурсов организации».

Цели и задачи PM:

• Обеспечить сотрудников, способных эффективно выполнять специфические задачи библиотеки.
• Для эффективного использования человеческих ресурсов.
• Для максимального развития людей в библиотеке.

Функции управления персоналом:

PM — это кадровые функции. Он носит рекомендательный характер. Он рекомендует, сотрудничает и консультирует. Эти обязанности могут быть связаны со следующими видами деятельности:

1) Формулирование политики и разработка планов.

2) Укомплектование персоналом, которое включает отбор, набор, расстановку кадров и обеспечение их обучения и развития.

3) Контроль условий труда с целью развития и эффективного использования услуг персонала вне работы.

4) Предоставление различных услуг сотрудникам, стремясь тем самым способствовать самосовершенствованию и повышению эффективности;

5) Проверка и оценка, в том числе проведение исследований персонала.

Функции PM можно сгруппировать под следующими общими заголовками:

1. Анализ работы

2. Оценка работы

3.Персонал

4. Набор, отбор и обучение персонала

5. Тестирование

6. Условия обслуживания

1. Анализ работы : Первой и важнейшей функцией управления персоналом является анализ должности. Это процесс получения соответствующей информации о характере (операциях и обязанностях) конкретной работы с помощью методов наблюдения, анкетирования и ведения дневника. По словам Роббинсона, «анализ работы определяет, что должно быть сделано, и определяет наилучшие методы выполнения этой работы и квалификацию, требуемую от работника, чтобы он мог выполнять работу удовлетворительно».
Целью анализа работы является определение способностей, навыков, знаний и опыта, необходимых для выполнения работы.

2. Оценка работы : Оценка работы означает оценку работы. Этот процесс может включать в себя следующие важные шаги:

• Определение необходимых элементов или факторов, задействованных во всех работах, предусматривающих денежное вознаграждение.
• Использование этих элементов и факторов для сравнения одной работы с другой.
• Знание относительной ценности каждой работы.
• Фиксация денежной стоимости каждой работы.

3. Персонал : Персонал означает назначение подходящего человека на правильную работу. Это жизненно важная функция управления персоналом. Фактическому требованию предшествует анализ должности, описание должности, спецификация должности, анализ класса, определение количества каждого вида работы, ее квалификации и шкалы заработной платы.

4. Набор, отбор и обучение персонала : Политика набора персонала библиотеки планируется с учетом характера ее услуг.Набор персонала библиотеки должен производиться с помощью определенных тестов, таких как тест способностей, тест личности, тест интереса, интеллектуальный тест. Тесты полезны и необходимы для назначения нужной работы нужному человеку. Отбор и назначение библиотечного персонала следует проводить очень осторожно, потому что успех сотрудника библиотеки во многом зависит от навыков управления персоналом.
Проведенное обучение —

• система ученичества
• обучение без отрыва от производства

5. Тестирование : лицо, назначенное для эффективного выполнения конкретной работы до его официального назначения, важно знать о нем как можно ближе, чтобы определить, способен ли он выполнять порученную ему работу. Это может быть физически не во всех случаях. Некоторые тесты, такие как тесты способностей, торговые тесты, тесты интереса и т. Д., Могут применяться для наблюдения за поведением выборки кандидатов.

6. Условия обслуживания : Условия обслуживания — важная составляющая управления персоналом.Сюда входят такие вопросы, как часы работы, правила службы, учебный отпуск, медицинское обслуживание, политика и процедуры выхода на пенсию и увольнения, отношения политики с образовательными и социальными учреждениями, пенсии и т. Д.

Меры по повышению эффективности персонала;

Меры по повышению эффективности персонала представлены ниже:

1. Ориентация персонала : Необходимо предоставить новому сотруднику конкретную информацию и рекомендации относительно организации, ресурсов, услуг и возможностей библиотека, в которой они служат.Это означает знакомство нового работника с его работой и новой средой. Это могут быть экскурсии по библиотеке, лекции заведующих отделами, систематическое изучение руководства для сотрудников и других изданий библиотеки. Таким образом можно повысить эффективность работы.

2. Руководство для персонала : Руководства для персонала являются обычным административным инструментом в библиотеках. Эти руководства обычно содержат описание библиотеки в действии. Это может предоставить:

a) Подробное описание сотрудников, методов и практик во всех отделах библиотеки.

b) Описание административной политики и правил, касающихся назначений, заработной платы, рабочего времени и т. Д.

c) Описание библиотечной политики, касающейся приобретения, распространения, предоставления взаймы и т. Д.

3. Заседание персонала : Заседание персонала хорошее устройство для установления и поддержания хорошей связи между библиотекарем и его персоналом, а также между сотрудниками. Это полезно для информирования сотрудников о новых важных библиотечных политиках и программах, обсуждения проблем библиотеки, предоставления сотрудникам возможности слушать лекции посещающих библиотекарей и делиться своими чувствами и опытом.

4 . Бюллетени для персонала : Бюллетени для персонала также помогают повысить эффективность работы сотрудников. Бюллетень для персонала должен быть тщательно отредактирован и представлен в привлекательном формате. Бюллетень также следует использовать, чтобы сосредоточить деятельность персонала на интегрированной политике.

5. Профессиональное обучение : Профессиональное обучение играет жизненно важную роль в повышении эффективности персонала. Это также помогает достичь эффективности персонала, обеспечивая некоторое обучение, соответствующее работе.Для новых сотрудников наиболее эффективно знакомство с работой и их саморазвитие.

6. Профессиональное и научное письмо : Следует настоятельно поощрять письменный и письменный перевод, который напрямую связан с интересами и потребностями библиотечной профессии, особенно в странах, где существует нехватка профессиональных публикаций на языке коренных народов.

.

Управление персоналом [Функции, значение, цели и определения]

Управление персоналом сосредоточено на административных задачах организации наряду с управлением благосостоянием и трудовыми отношениями сотрудников. Его часто считают подкатегорией управления человеческими ресурсами. Мало кто считает, что это то же самое, что и HRM, но оно отличается от него.

Определение управления персоналом разными авторами

Эдвин Флиппо

Управление персоналом связано с закупками, развитием, компенсацией, интеграцией и обслуживанием персонала организации с целью содействия достижению целей организации.

Пол Пигор и Чарльз Майрес

Управление персоналом — это линейная ответственность и функции персонала, помогающие менеджерам предоставлять советы, консультации, услуги и различные виды контроля для обеспечения единообразного администрирования кадровой политики, разработанной для достижения цели организации.

Проф. Майкл Джуэнс

Управление персоналом — это область управления, которая связана с планированием, организацией и контролем различных оперативных функций по обеспечению, развитию, поддержанию и использованию рабочей силы таким образом, чтобы:

• Цели компании достигаются экономично и эффективно.
• Задачи персонала всех уровней обслуживаются в максимально возможной степени.
• Цели сообщества должным образом рассматриваются и выполняются Anything HR Solutions

Martinez et. al, 1993: 215

Эффективное использование материальных ресурсов любой организации зависит от того, насколько хорошо они используются ее персоналом или рабочей силой.

Sison, 1991: 30

Управление персоналом занимается продвижением и повышением эффективности работы и продвижением человеческих ресурсов в организации посредством надлежащего планирования, организации, направления, координации и контроля деятельности, связанной с закупками и развитием. , мотивация и оплата труда сотрудников для достижения целей предприятия.

H.N. North Scott

Управление персоналом — это расширение общего управления, направленное на продвижение и стимулирование каждого сотрудника к тому, чтобы он вносил самый полный вклад в достижение цели бизнеса.

Терри Р. Джордж

Управление персоналом связано с получением и поддержанием удовлетворительного и удовлетворенного персонала.

Spates, 194 4: 9

Кодекс способов организации и обращения с людьми на работе, чтобы каждый из них получил максимально возможную реализацию своих внутренних способностей, таким образом достигая максимальной эффективности для себя и своей группы и тем самым давая предприятие, частью которого они являются, определяет его конкурентное преимущество и оптимальный результат.

Webster, 1687

Этап управления связан с привлечением и эффективным использованием рабочей силы для достижения оптимальной эффективности функций управления человеческими ресурсами.

Пол Г. Гастингс

Управление персоналом — это тот аспект управления, который ставит своей целью эффективное использование трудовых ресурсов организации.

Функции и цели управления персоналом

• Проведение анализа работы
• Набор и отбор сотрудников
• Системы служебной аттестации сотрудников
• Управление взаимоотношениями с сотрудниками на рабочем месте
• Удержание сотрудников
• Согласование индивидуальных целей с целями цели и задачи организации
• Обеспечение соответствия организации государственным законам
• Обеспечение надлежащей рабочей среды и удовлетворение от работы
• Анализ гарантий занятости, возможностей продвижения по службе и внутренней и внешней компенсации
• Для достижения социальной цели, такой как создание больше возможностей трудоустройства, производство товаров по низким ценам и распределение ресурсов с пользой
• Ориентация новых сотрудников в организации
• Мотивировать сотрудников лучше всего работать
• Эффективно общаться со всеми сотрудниками y
• Роль управления персоналом — играть роль посредника между сотрудниками и руководством.
• Помогать высшему руководству в разработке стратегических целей и задач.

Важность управления персоналом

Сотрудники считаются важным активом компании. организации, поэтому организация изо всех сил старается их сохранить.В современную эпоху многие компании нанимают менеджеров по персоналу как неотъемлемую часть своей организации. Управление персоналом занимается транзакционными и административными аспектами управления персоналом. Чтобы понять важность управления персоналом, рассмотрим следующее:

Мотивация

Менеджеры по персоналу мотивируют сотрудников к своей работе. Они пытались мотивировать тех сотрудников, которые не выполняют свою работу должным образом. Они внимательно выслушивают свои проблемы и решают их вопросы и проблемы.С другой стороны, менеджеры по персоналу мотивируют сотрудников, предлагая им стимулы, бонусы, льготы, продвижения по службе и т.д. шагающая эпоха. Поэтому с изменяющейся внешней средой организациям приходится принимать изменения, чтобы выжить в отрасли.

Таким образом, менеджеры по персоналу проводят тренинги и семинары для обучения и развития своих сотрудников.Чтобы они могли легко выполнять свою работу.

Компетентный персонал

Менеджер по персоналу формирует компетентный персонал, который может работать с полной отдачей для достижения миссии и видения организации. Он оценивает производительность сотрудников и находит лучших сотрудников для создания компетентной рабочей силы. Компетентная рабочая сила также играет важную роль в получении конкурентного преимущества.

Управление людьми

Менеджеры по персоналу управляют не только организованными и неорганизованными работниками в организации, но и индивидуально управляют людьми в организации.Он управляет всеми людьми и отделами, такими как канцелярский персонал, администрация, высшее руководство, линейные руководители и т. Д.

Отделы по работе с персоналом

.

Управление персоналом — Полные заметки по управлению персоналом

Охваченные темы
i. Значение управления персоналом
ii. Определения управления персоналом
iii. Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами
iv. Характер управления персоналом
v. Роль менеджера по персоналу
vi. Функции управления персоналом
vii. Структура отдела кадров
viii. Анализ работы — значение анализа работы, определения анализа работы, важные термины, особенности, использование, процесс, цель и методы
ix.Должностная инструкция — значение должностной инструкции, определения должностной инструкции, содержание должностной инструкции, образец должностной инструкции, руководство по подготовке должностной инструкции, преимущества
x. Спецификация работы — значение спецификации работы, определения спецификации работы, основные компоненты спецификации работы, цель спецификации работы, образец спецификации работы, разница между спецификацией работы и описанием работы.
xi. Планирование человеческих ресурсов — значение планирования людских ресурсов, определение планирования людских ресурсов, характеристики планирования людских ресурсов, важность планирования людских ресурсов, процесс планирования людских ресурсов и проблемы планирования людских ресурсов
xii.Набор — значение набора, определения набора, особенности набора, процесс набора, источники набора, методы набора
xiii. Отбор — значение, определения, процесс отбора и различия между набором и отбором
xiv. Размещение / вводный курс / ориентация — определение ориентации, цели вводного курса, содержание вводной программы, этапы вводной программы
xv. Социализация — значение социализации, определение социализации, процесс социализации, разница между социализацией и ориентацией
xvi.Заработная плата и администрирование заработной платы, цели управления заработной платой, Компоненты компенсации, Факторы, влияющие на заработную плату и администрирование заработной платы, Как определять заработную плату и заработную плату, Политика заработной платы в Индии, регулирование заработной платы правительством Индии, Способы оплаты.
xvii. Оценка работы — значение оценки работы, определения оценки работы, цели оценки работы, разница между оценкой работы и служебной аттестацией, процесс оценки должности, методы оценки работы и ограничения оценки работы.
xviii. Дисциплина и рассмотрение жалоб — значение дисциплины, определения дисциплины, цели дисциплины, виды дисциплины, принципы дисциплинарных действий, процедура дисциплинарных действий, законодательные положения о дисциплине, дисциплинарный кодекс, статьи дисциплинарного кодекса,
xix. Обработка жалоб — значение претензии, определения претензии, особенности претензии, процедура управления претензиями, значение процедуры претензии, способы выяснить претензии сотрудников, требования к рассмотрению претензий, рассмотрение претензий в промышленности Индии, основы обоснованной процедуры рассмотрения претензий

Значение управления персоналом

Управление персоналом можно определить как процесс получения, использования и поддержания удовлетворенной рабочей силы.Это значительная часть управления, которая касается сотрудников на работе и их взаимоотношений в организации.

Успех организации зависит от способностей и возможностей ее персонала. Если он не направит достаточно ресурсов на развитие своего ресурса, он не получит требуемой отдачи от своего персонала.

Определение

Согласно Flippo

Управление персоналом — это планирование, организация оплаты труда, интеграция и обслуживание людей с целью содействия достижению организационных, индивидуальных и социальных целей.

По Бречу

Управление персоналом — это та часть, которая в первую очередь касается человеческих ресурсов организации.

Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами

	Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами
Фокус	Интерес организации как максимизация прибыли.	Рассматривает человеческие ресурсы как важный ресурс, развивает людей в соответствии с потребностями и устремлениями, чтобы у людей была мотивация делать свой лучший вклад в достижение общих целей.
Философия	Функциональная область управления.	Это философия, отношение, политика и практика.
Характер функции	Штатная функция во главе с менеджером по персоналу.	Часть каждой линейной функции.
Распространенность	Концерн Менеджера по персоналу	Обеспокоенность всего менеджера сверху донизу.
Мотивация	Занимается отбором, наймом и оценкой.	Сконцентрируйтесь на мотивации.
Работа в команде	Упорядоченный способ администрирования политик и программ.	Тимбилдинг
Методы	Тактика давления и угрозы наказания	Сплочение коллектива, мотивация и взаимопонимание.

Характер управления персоналом

1. Управление персоналом включает в себя функции найма, развития и компенсации. Эти функции выполняет управление персоналом по согласованию с другими отделами.
2. Управление персоналом — это расширение общего управления. Он занимается продвижением и стимулированием компетентных сотрудников, чтобы они вносили свой преданный и наилучший вклад в организацию.
3. Управление персоналом консультирует и помогает линейным руководителям в кадровых вопросах. Таким образом, работая в качестве отдела кадров организации.
4. Он основан на ориентации на человека. Он пытается помочь работникам в полной мере раскрыть свой потенциал для организации.
5. Он также мотивирует сотрудников с помощью эффективных планов стимулирования, чтобы сотрудники обеспечивали максимально возможное сотрудничество.

(Посещали 19510 раз, сегодня посещали 7)

Страниц: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 .