Управления человеческими ресурсами задачи – 5.Цели и задачи системы управления человеческими ресурсами.

5.Цели и задачи системы управления человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами — это подход к управлению персоналом предприятия, при котором сотрудники рассматриваются как наиболее ценный ресурс в конкурентной борьбе, который необходимо мотивировать и развивать для достижения стратегических целей организации.

Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы обеспечить организацию такими работниками, которые позволят организации эффективно достигать своих целей.

В современных условиях, когда персонал предприятия оказывается критически важным ресурсом, одна из основных задач руководителей служб по управлению человеческими ресурсами состоит в том, чтобы участвовать в формировании стратегии предприятия, исходя из состояния человеческих ресурсов.

Цели и задачи управления человеческими ресурсами напрямую зависят и от стадии жизненного цикла предприятия.

Развитие организации проходит ряд стадий. На каждой из них предприятию приходится решать соответствующие этим стадиям специфические задачи.

Стадия жизненного цикла	Содержание задач развития
1. Формирование организации	Время начала организации бизнеса. Главная цель — стабилизировать сделки. В компании отсутствуют стандартизированные бизнес-процессы, увеличение объема сделок приводит к стабилизации деятельности организации и переходу к следующему этапу
2. Интенсивный рост	Компания быстро растет. Главная задача предприятия — сохранить управление фирмой, когда структура разрастается и необходимо определиться с основной областью деятельности. Цель создания развивающей среды — стабилизация и стандартизация бизнес-процессов и гарантированных результатов
3. Стабилизация	Доходы и продажи стабильно растут. Главная задача предприятия — сохранить стабильный рост, сформировав чувствительность к инновациям и потребностям рынка. Цель формирования развивающей среды — повышать ориентацию на инновации
4. Кризис	Данный этап характеризуется увеличением уровня бюрократизации, большим количеством ненужных и лишних процессов, падением продаж. Организация находится на развилке: либо бороться за свое выживание и перейти на более высокую ступень развития, либо разрушиться

Задачи управления человеческими ресурсами/Управление человеческими ресурсами решает следующие задачи.

Определение потребностей предприятия в персонале и подбор персонала	•  составление штатного расписания;  •  составление требований к рабочим местам;  •  оценка ситуации на рынке труда;  •  определение внешних и внутренних источников персонала;  •  привлечение кандидатов на вакантные должности;  •  отбор кандидатов
Развитие персонала	•  адаптация персонала;  •  управление профессиональной карьерой сотрудников; •  создание кадрового резерва;  •  развитие корпоративных компетенций; •  развитие профессиональных компетенций
Оценка персонала	•  определение требований к компетенциям персонала;  •  определение соответствия существующего уровня компетенций персонала требованиям;  •  аттестация персонала
Управление результативностью персонала	•  создание корпоративной культуры, способствующей достижению целей организации;  •  создание системы материальной и нематериальной мотивации;  •  анализ и нормирование работ;  •  разработка ключевых показателей результативности для сотрудников компании;  •  управление знаниями
Организационное развитие персонала	•  анализ и оценка организации;  •  оптимизация оргструктуры;  •  разрешение конфликтов в организации;  •  проектирование рабочих мест

В современных условиях, когда персонал предприятия оказывается критически важным ресурсом, одна из основных задач руководителей служб по управлению человеческими ресурсами состоит в том, чтобы участвовать в формировании стратегии предприятия, исходя из состояния человеческих ресурсов

6. Политика управления человеческими ресурсами и её основные виды.

Политика управления персоналом организации— это те принципы и подходы, которые организация собирается применять при управлении персоналом. На основе принципов политики управления персоналом формируются методы по решению конкретных кадровых задач предприятия. Формулировка политики управления персоналом предприятия необходимо для того, чтобы гарантировать единый подход, последовательные действия и преемственность во всех направлениях работы с персоналом. Политика управления персоналом — это один из способов достичь стратегических целей предприятия. Стратегия придает целесообразность политике управления персоналом.

Многие принципы политики управления персоналом могут быть неформальными, однако для большей ясности следует формализовать основные принципы кадровой политики в специальных документах, таких как правила внутреннего распорядка или коллективном договоре организации

Виды политики управления персоналом/ С точки зрения осознания правил и норм, лежащих в основе действий по управлению персоналом, можно выделить следующие виды политики управления персоналом.

Пассивная	Отсутствует осознанная и целенаправленная политика управления персоналом
Реактивная	Руководство ориентируется только на решение проблем при работе с персоналом: конфликты, низкий уровень трудовой мотивации и квалификации и т.п.
Превентивная	Руководство прогнозирует развитие ситуации в области персонала. При этом у организации нет средств и способов влияния на нее. Политика в области управления персоналом не носит системный и комплексный характер
Активная	Руководство знает ситуацию в сфере управления персоналом в деталях, оно представляет, какие целенаправленные действия следует осуществлять для реализации стратегии управления персоналом, планирует эти действия и придерживается планов. Планы носят комплексный и системный характер

Политику управления персоналом следует разрабатывать или корректировать в следующем порядке.

Оценить существующую политику управления персоналом с целью выяснить основные ценности и философию организации (явную или неявную).

Оценить внешние факторы, влияющие на политику управления персоналом, например, законодательные акты.

Оценить, в каких сферах существующая политика (явная или неявная) является неадекватной или где требуются дополнительные решения.

Выяснить мнения руководства (начиная с самого верхнего звена) относительно различных сфер политики управления персоналом.

Выяснить мнения рядовых работников (и профсоюзов, если они существуют) относительно справедливости и беспристрастности существующей политики управления персоналом, а также относительно последовательности реализации существующей политики.

Исходя из полученной информации, подготовить проект концепции новой политики управления персоналом.

Согласовать концепцию со всеми заинтересованными сторонами. Скорректировать концепцию, исходя из представленных замечаний.

Подготовить финальный вариант концепции с указанием способов ее реализации и провести обучение.

studfiles.net

Управление человеческими ресурсами: основные задачи и цели

Эффективное управление человеческими ресурсами помогает в короткие сроки достичь стратегических целей, создать условия для экономического роста и развития предприятия. Сотрудники рассматриваются в качестве основного объекта, позволяющего занять первые позиции в конкурентной борьбе.

Из статьи вы узнаете:

Как организовать управление человеческими ресурсами

Эффективное управление человеческими ресурсами влияет на все сферы деятельности предприятия. С помощью проработанной системы менеджмента доступно увеличить долю нематериальных и общих активов компании. Компетенция специалистов относится к важнейшему фактору, помогающему обеспечить лидирующие позиции и преимущества в конкурентной борьбе. Организация получает возможность выжить даже при усилении конкуренции в определенном сегменте рынка.  

Скачайте документы по теме:

Человеческие ресурсы организации относятся к наиболее важным. Создать новую продукцию, обеспечить контроль качества, упрочить экономическое положение предприятия невозможно без специалистов, способных качественно выполнять свою работу. Систематическое

совершенствование и развитие, возможности и инициатива основных ресурсов безгранична. Поэтому и применение эффективной системы управления считается основой для решения долгосрочных задач, стоящих перед определенной компанией.

Скачать документ >>>

Управление человеческими ресурсами относится к системе:

• стратегической разработки и дальнейшей реализации решений, связанных с регулированием трудовых отношений и занятости в пределах одной организации;
• создания условий для успешного функционирования компании, развития, роста и достижения поставленных целей.

Понятие человеческих ресурсов

Понятие человеческих ресурсов рассматривается с точки зрения развития кадровых решений, необходимых для дальнейшего успешного функционирования предприятия. Это нельзя сравнить с понятием управления персоналом. Такая характеристика чаще применяется при повседневной работе с кадрами.   

Управление человеческими ресурсами включает:

• стратегический аспект, необходимый для решения принципиально новых или глобальных задач;
• типичные функции планирования;
• развитие индивидуальных способностей с учетом повышения квалификации;
• затраты в соответствии с бюджетом организации.  

Экономический подход

Внимание уделяется технической подготовке. В рамках единой системы управления человеческими ресурсами строго соблюдаются управленческие вертикали. Производится подразделение всех структур организации. Достигается баланс между системой управления и степенью ответственности.     

Организационный подход

Формируется новый взгляд на персонал организации. Сотрудники считаются не трудовым ресурсом, а человеческим. Уделяется особое внимание социокультурным и социопсихологическим аспектам. Реакция людей на внешнее и внутреннее управление эмоционально-ответственная. Человеческие ресурсы обладают интеллектом, способностью к систематическому совершенствованию профессионализма. А значит, являются самым важным и долговременным источником стабильного развития организации.

Гуманистический подход

Направлен на создание в организации культурного феномена. Совместная деятельность людей осуществляется с учетом основных ценностей компании. Уделяется особое внимание развитию корпоративной культуры.   

Основные функции управления человеческими ресурсами

Функции управления человеческими ресурсами заключаются в практической основе принятия кадровых решений. Необходимо ставить четкие цели и задачи, учитывать все критерии и анализировать перспективы развития. Нельзя в качестве основы управления применять практику волевых решений или интуицию. Предварительно рекомендуется проводить оценку эффективности всех принимаемых решений, осуществлять стратегическое планирование, основываясь осмысленной миссией организации.

Распространенные ошибки в управление человеческими ресурсами заключаются в следующем:

• руководство компании уделяет повышенное внимание решению текущих оперативных вопросов, не сосредотачиваясь на программах долговременного планирования;
• в отношении занятости ориентация направлена на заключение бессрочных трудовых договоров, что может привести к низкой степени трудовой мобильности;
• не разрабатывается собственная политика в сфере подборе персонала, решение о приеме соискателя часто принимается на основе интуитивного восприятия руководителя;
• не разработаны основы и принципы планирования карьеры, персонал не стремится получить повышение;
• не доработаны системы оценки персонала и методики стимулирования;
• нет единой системы взаимодействия, развитию корпоративной культуры уделяется недостаточное внимание;
• не организован процесс обмена информацией;
• не развита структура наставничества, когда более опытные специалисты берут шефство над новичками.

Все это приводит к неэффективности управления человеческими ресурсами. В компании продолжается высокая текучесть кадров. Тратятся немалые средства на поиск и подбор персонала, обучение и повышение квалификации.   

Развитие функции управления человеческими ресурсами заключается в следующем:

• проводится систематизированный отбор при наборе персонала;
• уделяется повышенное внимание системе адаптации;
• разрабатывается методика оценки и аттестации;
• осуществляется обучение и развитие, повышение квалификации;
• создаются благоприятные условия для планирования карьеры;
• обеспечивается безопасность;
• прорабатывается система поощрений, выплаты компенсаций, пособий;
• регулируются трудовые отношения;
• анализируется и проектируется весь рабочий процесс с учетом основ стратегического планирования.

Читайте по теме в электронном журнале

Влияние факторов на управление ресурсами человека

Управление человеческими ресурсами осуществляется под влиянием хар

актеристик внутренней и внешней среды, динамичностью, сложностью и обеспеченностью процессов.

Под обеспеченностью рассматривается

Соотношение материальных, финансовых и трудовых показателей. Избыток приводит к нерациональности использования и снижению эффективности работы. Недостаток выражается в конфликте интересов внутри коллектива и между разными структурными подразделениями. Экономия на персонале приводит к недостатку рабочей силы, увеличению количества брака, к некачественной и непродуктивной работе. Функционирование предприятия в условиях социальной напряженности влечет за собой негативные экономические последствия.   

Под динамичностью внешней и внутренней среды рассматривается

Управление ресурсами человека с учетом степени подвижности в ответ на меняющиеся условия. Такие перемены могут происходить в области технологических процессов, стратегий подбора, вопросах стимулирования, мобильности и адаптации.  

Под степенью сложности рассматривается

Уровень конкуренции на региональном рынке услуг или продукции. Большое количество конкурентов способствует агрессивности политики на рынке. Это откладывает отпечаток на все системы управления. Кадровые службы вынуждены систематически анализировать ситуацию и обеспечивать взвешенные решения в области усовершенствования систем отбора персонала. Удержать ценные человеческие ресурсы можно с помощью пересмотра систем оплаты труда, стимулирующих выплат и пересмотра социальной политики организации.  

Читайте также:

Какие методики используются в сфере управления человеческими ресурсами предприятия

Методики управления человеческими ресурсами предприятия направлены на создание всех условий и социальных предпосылок на обеспечение эффективной работы всех специалистов, правильность аттестации и подбора персонала.

В основе таких решений заложены процессы:

• создания материальных, социальных предпосылок для стабильности обеспечения эффективной управленческой деятельности;
• стратегическая и инновационная деятельность, позволяющая осуществить развитие всей управленческой системы;
• переход от системы оперативного управления к методике, направленной на развитие и решение стратегических задач;
• применения систем и основ социоинженерной практики;
• активизацию ресурсов технико-технологического, финансового, информационного, материального направления.

Процессы администрирования не рассматриваются в качестве активных инструментов управления человеческими ресурсами. Основная работа переходит на менеджеров в сфере управления.

Полноценная деятельность основана на:

• сканировании рынка труда;
• применении кадрового маркетинга;
• внешней и внутренней работе PR-службы;
• формировании стратегии в области кадровых решений;
• организации проектирования и реконструкции политики компании;
• налаживании всех основных систем коммуникации в пределах организации;
• наборе, подборе, расстановке персонала, создании кадрового резерва;
• продвижении кадров;
• эффективной системе оценки и аттестации;
• процессах адаптации;
• формировании управленческих и рабочих команд, работающих слаженно;
• изменении состава целевых групп;
• стимулировании процессов саморегуляции;
• пересмотре системы мотивации;
• создании условий для обучения и развития;
• формировании корпоративной культуры;
• работе по обеспечению идентификации сотрудника с организаций;
• организации систем оптимизации и стабильности продвижения кадров;
• психологической и социальной адаптации молодых специалистов;
• снятии социальной напряженности в коллективе;
• устранении психологических и производственных конфликтов.

Человеческие ресурсы организации

Человеческие ресурсы должны рассматриваться в качестве основ развития и продвижения. Только тогда можно создать эффективную систему управления, которая поможет быстро достичь стратегических целей. Уделяя недостаточно внимания процессу развития и управления, ведет к негативным последствиям. В первую очередь в организации сразу активизируется процесс текучести кадров. А это приводит к необходимости дополнительных экономических затрат для решения кадрового вопроса.

В концепцию управления человеческим ресурсами стоит включить самые эффективные методики. Для эффективности использования стоит воспользоваться следующими способами:

• усилением системы мотивации;
• систематическим пересмотром оплаты труда.

Это основные и главные методики, позволяющие эффективно функционировать предприятию в условиях любого кризиса. Все остальные способы являются второстепенными. Человек должен четко осознать, что относится к наивысшей ценности. Только тогда можно рассчитывать на достижение конкретных долговременных целей.

Возможно, вам будет интересно узнать:

www.hr-director.ru

ЗАДАЧИ УЧР. Практика управления человеческими ресурсами

Д. Ульрих (1998) указывал, что изменения окружения ставят перед конкурирующими организациями ряд сложных задач, а это означает, что ЧР должны помочь в создании новых возможностей. Данные изменения окружения приведены ниже:

• Глобализация требует, чтобы организации перемещали людей, идеи, изделия и информацию по всему миру для удовлетворения местных потребностей. При разработке стратегии должны быть добавлены новые важные составляющие: взрывоопасные политические ситуации, спорные вопросы международной торговли, колеблющиеся курсы обмена валюты и незнакомые культуры.

• Рентабельность через рост – движение за рост доходов означает, что компании должны быть творческими и инновационными, а это подразумевает поощрение свободного потока информации и совместное использование работниками своих знаний.

• Техника – вызов заключается в том, чтобы сделать технику жизнеспособной, продуктивной частью рабочей среды.

• Интеллектуальный капитал – это источник конкурентного преимущества для организаций. Задача заключается в том, чтобы обеспечить способность фирм найти, приспособить к своим нуждам, оплатить и сохранить человеческий капитал в виде талантливых людей, которые необходимы для развития глобальной организации. Такая организация, с одной стороны, ориентируется на своих заказчиков, а с другой – использует технические возможности. Следует также рассмотреть, каким образом можно развить социальный капитал организации – способы взаимодействия людей. Важно, чтобы компании делали акцент на организационном капитале – знаниях, которыми они обладают, и на том, как эти знания следует применять.

• Перемены, перемены и еще раз перемены – самый серьезный вызов, на который компании должны отвечать, это приспосабливание к на самом деле всеобъемлющим безостановочным переменам. Им необходимо быть способными «обучаться быстро и непрерывно и реагировать на новые стратегические задачи быстрее и привычнее».

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

Функции и задачи подразделений по управлению человеческими ресурсами (на примере предприятий электроэнергетической отрасли) (стр. 1 из 5)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ДВГУ

Реферат

Функции и задачи подразделений по управлению

человеческими ресурсами

(на примере предприятий электроэнергетической отрасли)

Студент: Фролова Т.Ю.

Дисциплина: Организация работы кадровой службы

Специальность: Менеджмент организаций

Специализация: Управление персоналом

Курс: 4

Группа: 1110

Представительство: п. Лучегорск

Куратор: Мясин А.Ю.

Владивосток 2008

Содержание

Введение

1. Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений

2. Основные принципы концепции управления человеческими ресурсами рао «еэс россии»

3. Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами

3.1 Основные функции кадровой службы

3.2 Структура кадровой службы

4. Функции и задачи службы управления персоналом в перспективе внедрения концепции управления человеческими ресурсами АО

5. Типовое положение о службе УЧР

Заключение

Список литературы

До последнего времени понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» в отечественной управленческой практике отсутствовали. Система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Очень часто отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые также выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем во многих организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся типовой организационной структуры управления персоналом организации приведена на рис.1.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, поэтому они не могут выполнять целый ряд новых задач по управлению персоналом и обеспечению нормальной его работы в условиях рыночных отношений. Важнейшими задачами управления персоналом являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Рис.1. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом в организации

Основу концепции управления персоналом организаций электроэнергетики так же, как и других организаций, в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране, а также реорганизация электроэнергетической отрасли одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать и обобщить целый спектр вопросов адаптации индивидуума к новым внешним условиям с учетом личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Анализ сложившейся ситуации позволяет выделить три основных фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

иерархическая структура организации, где основное средство воздействия проявляется в отношении власти к работнику, а именно подчинения и давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

культура или социальные ценности, вырабатываемые обществом, организацией или группой людей, которые включают социальные нормы и установки поведения, регламент действия личности, заставляют индивидуума вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

сфера развивающихся рыночных отношений или рынок, которые представляют собой сеть равноправных отношений собственности, равновесия интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — достаточно сложные понятия и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах, поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступив место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, своим назначением в электроэнергетике. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления человеческими ресурсами, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров и назначения организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняют отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных энергетических организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом в организациях электроэнергетики: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Управление человеческими ресурсами включает в себя следующие этапы:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

Набор персонала; создани

mirznanii.com

Понятие управления человеческими ресурсами (УЧР)

Понятие управления человеческими ресурсами (УЧР)

Основные понятия теории УЧР

Развитие теории УЧР

Новая парадигма управления персоналом

Управление людьми

Управление персоналом

Управление человеческим капиталом

Система человеческих ресурсов

Модели УЧР

Цели и задачи УЧР

Характеристики УЧР

УЧР и управление персоналом

Принципы концепции УЧР

Основные направления деятельности и особенности УЧР

Основные функции подразделения по УЧР

Место и роль УЧР в системе управления организацией

 

Понятие управления человеческими ресурсами (УЧР)

Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM — от англ. human resources management.) представляет собой че­ловеческий аспект управления предприятием и отношений работ­ников со своими компаниями.

Цель HRM — обеспечить использо­вание сотрудников компании, т.е. её человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально воз­можное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

Управление человеческими ресурсами основывается на дос­тижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, кото­рые управляют взаимоотношениями между организацией и её ра­ботником. Далее мы рассмотрим различия между управлением пер­соналом и управлением человеческими ресурсами.

Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать испол­нения этой функции и переложить её на плечи специалистов. Чело­веческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальны­ми, частично из-за возможности нередкого возникновения кон­фликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии реше­ний, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).

Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управле­нии персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучше­ние условий труда промышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор — это потребности людей в процессе работы.

На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улуч­шить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качест­ва жизни рабочих.

Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкну­лись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить произво­дительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель — работник и человеческого фак­тора в промышленности. Это привело к новому пониманию про­блем управления человеческими ресурсами, а отсюда — к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персона­лу.

Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30 — 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук.

К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, приложимые практически ко всем формам и раз­мерам бизнеса и любым ситуациям с участием человече­ских ресур­сов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффектив­ности работы каждого сотрудника,

Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980 — 1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, ко­торые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенацио­нальном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, — все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации.

Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, ме­неджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких мак­симизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персо­нала, наделение рабочих полномочиями, всеобщий ме­неджмент качества (TQM — total quality management), организаци­онные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.

Основные понятия теории УЧР

 

Представление о том, что к сотрудникам надо относиться как к активам компании, а не как к источнику издержек, или, другими словами, обращаться с ними как с человеческим капиталом, впервые было сформулировано М. Биером и др. (1984). Философия УЧР, как утверждает К. Легге (1995), говорит о том, что «человеческие ресурсы обладают ценностью и представляют собой источник конкурентного преимущества». М. Армстронг и Барон (2002) заявляют следующее: «В настоящее время считается, что люди и их коллективные навыки, способности и опыт в сочетании с умением применять все вышеперечисленное в интересах организации-работодателя вносят существенный вклад в успех организации и составляют важный источник конкурентного преимущества».

Итак, человек со всеми его качествами — важнейший элемент в модели УП и УЧР. И здесь выделяются следующие показатели:

• способности:более разумно направлять людей с определенными задатками на работу, требующую именно этих задатков.

• эмоции:программы УП и УЧР направлены на обеспечение положитель­ной позиции работника в отношении той работы, которая на него воз­ложена.

• мотивы:менеджер, используя ситуацию, наблюдение за пове­дением сотрудников, выясняет мотивы каждого работника и старается повысить их заинтересованность, чтобы появилось внутреннее побуж­дение достичь определенных целей. Эта часть модели наиболее гиб­кая. В этот блок могут быть включены такие характеристики, как: ум­ственные способности, интересы, личностные качества: пол, возраст, семейное положение, черты характера и др.

Приступая к рассмотрению основной темы, уточним содержание используемых нами в дальнейшем таких понятий, как «кадры» и «управление кадрами», «персонал» и «управление персоналом», «человеческий ресурс» и «управление человеческими ре­сурсами».

За последние годы сфера кадрового менеджмента в рос­сийских организациях заметно преобразилась. На смену традици­онным отделам кадров пришли службы по управлению персона­лом, НR-департаменты. Однако нередки случаи, когда вчерашние инспектора по кадрам и менеджеры по персоналу вдруг просят на­зывать их по-новому — «менеджер-ЧР» (менеджер по человеческим ресурсам), не представляя, что же стоит за этой аббревиатурой.

Действительно, в XX в. произошла смена трех основных кон­цепций кадрового менеджмента, что было обусловлено изменения­ми в экономическом, социальном, техническом развитии общества (см. таблицу 2.1).

 

Таблица 2.1. Эволюция кадрового менеджмента в XX в.

 

20-40-е	Управление кадрами	Носитель трудовой функции, «живой придаток машины»
50~70-е	Управление персоналом	Субъект трудовых отношений, личность
80-90-е	Управление человеческими ресурсами	Ключевой, стратегический ресурс организации

В начале прошедшего столетия получила развитие концепция управления кадрами, которая вместо человека как личности рассмат­ривала его трудовую функцию. Другими словами, категория «кад­ры» характеризует не только способность к труду отдельно взятого индивида, а сово­купность работников, объединенных для достижения поставлен­ных организационных целей. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно — распорядитель­ные функции.

После Второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудо­вых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активно­го вовлечения персонала в управление, участия его в прибыли. Имен­но с 50-60-х гг., когда технократический подход в управлении ус­тупает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. Теперь работник рас­сматривается уже не только как субъект трудовых отношений, но и как личность со всеми его способностями, особенностями, потребностями и интересами. Изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий.

Система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: пла­нирование потребностей в персонале, подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка компенсационных про­грамм, корпоративное обучение сотрудников и др. Однако службы по управлению персоналом, как правило, выполняли еще обслужи­вающую роль, являясь функциональными подразделениями, а пер­сонал рассматривался как издержки, которые надо оптимизиро­вать.

В 70-80-е гг. прошлого столетия, когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно- технического прогресса, появляется новое понятие — «человеческий капитал».

Развитие теории человеческого капитала отражено в работах лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. Гарри Беккер в классическом произ­ведении в этой области «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ» определяет человеческий капитал как «ком­плекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для про­изводства товаров и услуг».

В теории человеческого капитала затраты — это своего рода капитальные вложения, позволяющие индивиду, фирме, обществу в целом достигать определенных экономических результатов, произ­водить в больших объемах и лучшего качества товары и услуги, получать более высокие денежные доходы и т.п. Эти затраты носят название «инвестиции в человеческий капитал».

В самом общем виде сугь теории человеческого капитала можно определить следующим образом: она исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами, которые получаются от этих инвестиций.

Для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве с середины 80-х гг. используется термин «человеческие ресурсы».

Таким образом, в самом общем видесовокупность всех людских ресурсов, которыми обла­дает организация — её главный ресурс, называют персоналом организации.

Следует здесь оговорить, что обычно тер­мин «человеческие ресурсы» применяют в отношении потенци­ального состава работников организации, термины «кадры», «пер­сонал» — в отношении её фактического состава, при этом тер­мину «персонал» отдается предпочтение по сравнению с терми­ном «кадры», поскольку последний учитывает в основном лишь способность человека к труду и не учитывает в достаточной мере личностные качества работника.

Итак, сформулируем основные понятия УП и УЧР.

Кадры — фактический состав работников организации, учитывающий их способность к труду, выполнению формальных ролей (должностей) в соответствии с их должностным статусом.

Персонал — фактический состав работников организации, учитывающий не только способность к труду, но и их личностные качества (потребности, интересы, мотивы, ценностные ориентации, характер, способности, чувства, настроения и т.д.).

Человеческие ресурсы — это потенциальный состав работников организации, учитывающий все потенциальные возможности персонала с учетом их дальнейшего развития и эффективного использования.

Развитие человеческого ресурса — это деятельность, направленная на развитие потенциальных способностей работников с целью их постоянного профессионального роста и развития.

Развитие теории УЧР

 

Управление персоналом, или кадровый менеджмент, является час­тью управления всей организацией — менеджмента. По мнению Макаровой И.К. целесо­образно рассмотреть историю управления персоналом в рамках более широких — в рамках истории организации труда.

И здесь можно выделить доиндустриальную фазу, которая в связи с первой научно-технической революцией XIX века переходит в пер­вую индустриальную фазу, которая, в свою очередь, в связи с так назы­ваемой второй научно-технической революцией переходит во вторую индустриальную фазу. Доиндустриальной фазе предшествует ранняя фаза (табл. 1.1).

Таб. 1.1 Фазы развития организации работы

 

№	Фазы
	Ранняя, недифференцированная
	Доиндустриальная /первичная дифференциация
	Первая индустриальная/вторичная дифференциация
	Вторая индустриальная/вторичная недифференцированная

 

Ранняя фаза.На ранней фазе развития, на заре человеческой истории, каждый должен был делать всё сам. Не существовало разделения обязаннос­тей, не были определены профессиональные разграничения. Поэтому назвали эту фазу недифференцированной.

Доиндустриальная фаза.С ростом сложности общества стало развиваться множество деятельностей, осуществляемых специалистами: фермерами, солдатами, рыбаками, священниками и др. Наступила фаза первичной дифферен­циации. Появлялось все больше и больше профессий: мельники, пека­ри, сапожники, портные, кузнецы, парикмахеры и сотни других. Неко­торые профессии были очень хорошо защищены, и организовывали они эту защиту в гильдиях.

Анализ этой фазы развития организации работы показывает, что независимо от рода деятельности, от профессии, в организации труда есть общие аспекты: будь то парикмахер, пекарь или кузнец, каждый из них самостоятельно решал все вопросы, связанные со снабжением, производством и сбытом. Только от него зависело качество продукции и, соответственно, возможность получения прибыли от ее реализации.

Таким образом, ответственность на этой фазе тоже была высокой. Со­ответственно, и мотивация была также высокой. На этой фазе работни­ку была необходима достаточно высокая квалификация для того, чтобы производить продукцию и продавать её. Каждый работник выполнял довольно широкий, разнообразный набор операций, требующих раз­ных навыков и умений.

Первая индустриальная фаза.Ситуация для многих людей изменилась с началом так называемой первой научно-технической, или индустриальной, революции XIX века (после изобретения парового двигателя и машин). Гильдии потеряли свою силу, а на больших фабриках работа стала разделяться на малень­кие части, которые выполнялись разными людьми. Поэтому данную фазу можно назвать фазой вторичной дифференциации работы.

Такой подход нашел свое кульминационное проявление в сбороч­ной линии — конвейере — Генри Форда: работа была разделена на наи­мельчайшие элементы. Рабочие должны были выполнять только эти маленькие кусочки работы.

Возникли новые профессии: те, кто отвечает за закупку сырых мате­риалов, и те, кто занимается продажей конечной продукции. Появились специалисты, которые должны были организовать процесс производства, и специалисты, координирующие разные части производственного про­цесса, а также те, кто проверял качество.

Анализ организации работы на первой индустриальной фазе выяв­ляет следующие моменты.

1. Не было необходимости в хорошем образовании или высокой квалификации рабочих.

2.Они обучались только небольшому кусочку работы. При необхо­димости перейти на работу в другой отдел фабрики они проходили крат­косрочное обучение и после него могли выполнять другой маленький кусочек производственного процесса. Таким образом, с одной сторо­ны, сокращались расходы организации на подготовку, переподготовку кадров, увеличивалась производительность труда за счет доведения работы до простейших операций; с другой стороны, выполнение этих мельчайших операций требовало низкой квалификации и узкого набора требуемых навыков и умений, применяемых для выполнения заданий.

3. У отдельного рабочего не было ответственности ни за производ­ственный процесс, ни, тем более, за реализацию конечной продукции (в отличие, например, от пекаря или портного). У него была ответствен­ность только за свой маленький кусочек работы, за свои операции.

Таким образом, можно говорить о низком уровне ответственнос­ти у рабочих на этой фазе. Рабочий той эпохи мог не знать, откуда к нему поступает продукция, куда она направляется потом, что представ­ляет собой конечная продукция и кто является ее потребителем.

Работа, доведенная до отдельных, часто повторяемых в течение ра­бочего дня операций, требующая лишь нескольких навыков, т. е. одно­образная по сути, не могла не вызывать состояния монотонии, психоло­гической усталости, скуки. Если прибавить к этому тяжелые условия груда, низкую зарплату, весьма сложные отношения с начальниками, то с уверенностью можно сказать, что удовлетворенность трудом и трудовая мотивация были низкими.

Таким образом, если в доиндустриальную фазу у людей, выполня­ющих работу, были: высокая квалификация, высокая ответственность и, соответственно, высокая мотивация, то первая научно-техническая революция и определенная организация труда в организациях (которая опиралась на теории «научного менеджмента» Ф. Тейлора и А. Файоля) привели к низкому уровню квалификации, ответственности и моти­вации к труду у рабочих, т. е. было утрачено то ценное, что было на предшествующей фазе.

Вторая индустриальная фаза.Следующая фаза — попытка вернуть утраченное, но на новом вит­ке спирали, так как выпускаемая продукция существенно усложнилась: один человек не может полностью изготовить компьютер, автомобиль и т. п. Поэтому речь идет о рабочей команде, по размеру являющейся малой группой. Именно команда как самоуправляемая рабочая группа в соответствии с новой формой организации работы самостоятельно ре­шает вопросы, связанные со снабжением, производством и сбытом, выполняя достаточно большой целостный идентифицируемый объем работ. Эту фазу можно назвать вторичной недифференцированной.

Для достижения поставленных перед ними целей члены команды должны иметь высокую разностороннюю квалификацию, разнообраз­ные навыки и умения, которые они используют для выполнения своей работы.

Ответственность членов команды высокая. Они сами отвечают за многие вопросы: снабжение, производство, сбыт, распределение при­были, прием на работу и т. д. Соответственно, и мотивация очень высо­кая (табл. 1.2).

Таблица 1.2.Особенности персонала на разных фазах развития организации

 

Фазы	Особенности персонала
	квалификация	разброс навыков	ответственность	мотивация
Доиндустриальная	высокая	большой	высокая	высокая
Первая индустри­альная	низкая	небольшой	низкая	низкая
Вторая индустри­альная	высокая	большой	высокая	высокая

 

Как известно, высокая ответственность позитивно влияет на каче­ство исполнения: чем выше ответственность, тем качественнее выпус­каемая продукция.

Переход на эту фазу обусловлен, с одной стороны, теорией «чело­веческих отношений» Э. Мейо и его последователей (Д. Мак-Грегор и др.). Идеи этой теории не были услышаны в 1920-30-е гг., так как силь­но еще было увлечение идеями Ф. Тейлора, и они давали результат.

Лишь в 1960-е годы стало наблюдаться падение производительнос­ти труда в результате чрезмерного и излишнего внедрения идей о раз­делении труда и повышения недовольства своим трудом у рабочих. Вот тогда идеи теории «человеческих отношений» стали распространяться среди руководителей. Возможно, повлиял рост эконо­мики во всех странах, переход в так называемое информационное обще­ство, компьютеризация и др. Во всяком случае, считается, что большин­ство стран находится в середине этой фазы.

Управление людьми

 

По мнению М.Армстронга термин «управление людьми» включает в себя две взаимосвязанные концепции – управление человеческими ресурсами (УЧР) и управление человеческим капиталом (УЧК). Эти понятия практически полностью вытеснили термин «управление персоналом», хотя философия и практика управления персоналом все еще является основополагающей для философии и практики УЧР и УЧК. Взаимосвязь между этими аспектами представлена на рис.

 

 

Рис. 1.1. Взаимосвязь между аспектами управления людьми

 

При описании процессов, охватывающих управление сотрудниками организации, термин «управление персоналом» все чаще заменяется терминами «управление человеческими ресурсами» (УЧР) и «человеческие ресурсы» (ЧР).

Концепция УЧР включает в себя все виды деятельности, описанные в данном курсе лекций.

Управление человеческими ресурсами (УЧР)можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.

М.Армстронг утверждает, что УЧР можно рассматривать как «совокупность политических стратегий, опирающихся на идеологический и философский фундамент». Он предлагает четыре аспекта, характеризующих осмысленнуюверсию УЧР:

1) определенный набор убеждений и предположений;

2) решения об управлении персоналом опираются на стратегические потребности;

3) ведущая роль линейных руководителей;

4) акцент на систему «рычагов» при формировании рабочих отношений.

Системный подход в зарубежной практике менеджмента в последние десятилетия привел к возникновению принципиально новой технологии кадрового управления — управлению че­ловеческими ресурсами. Эта технология стала частью страте­гического менеджмента, а функция управления персоналом — обязательной составляющей компетенции высших должностных лиц организации. Изменился и характер кадровой политики — она стала более активной, целенаправленной.

Подуправлением человеческими ресурсамипонимается стра­тегическое и оперативное управление деятельностью, направ­ленное на повышение эффективности использования человечес­ких ресурсов организации.

В отличие от управления персоналом управление челове­ческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового управления определяются в первую очередь не существу­ющим кадровым потенциалом организации, а результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест.

Управление человеческими ресурсами делает кадровую по­литику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционной системы управления персоналом. При этом кадровая работа руководителей всех уров­ней управления интегрируется в систему управления персона­лом, что способствует эффективной реализации этой работы.

В системе управления человеческими ресурсами происхо­дит переориентация управления на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, переориентация с коллективист­ских ценностей — на индивидуалистические.

Управленческий персонал кадровых служб в системе управ­ления человеческими ресурсами нацелен на повышение эффек­тивности долговременных инвестиций в человеческий капитал, вместо стремления к экономии на издержках, связанных с вос­производством рабочей силы. Технология управления челове­ческими ресурсами предусматривает обеспечение постоянного профессионального роста работников и улучшение условий тру­да.

В отличие от управления персоналом, где все внимание со­средоточивалось на рядовых работниках, в управлении челове­ческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат, поскольку компетентность руководителей называется, в конеч­ном счете, ключевым элементом кадрового потенциала совре­менной организации.

Система управления человеческими ресурсами стимулиру­ет атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всего персонала организации сделать её лучшей среди конкурентов за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организа­ционных нововведений, открытого обсуждения проблем. Технология управления человеческими ресурсами дает зна­чительный экономический и социальный эффект.

Управление человеческими ресурсами организации предпо­лагает целый комплекс взаимоувязанных видов деятельности:

• определение потребности в персонале, исходя из страте­гии организации;

• маркетинг персонала;

• отбор, прием и адаптация персонала;

• планирование карьеры работников организации, их профессионального и должностного роста;

• обеспечение оптимальных условий труда на каждом ра­бочем месте;

• формирование благоприятного социально-психологичес­кого климата в коллективе;

• управление эффективностью труда;

• разработка системы трудовой мотивации;

• проектирование системы оплаты труда;

• участие в проведении тарифных переговоров между работодателем и работниками совместно с выборным проф­союзным органом;

• стимулирование рационализаторской и изобретательской деятельности;

• профилактика и ликвидация конфликтов;

• разработка и осуществление социальной политики орга­низации;

• организационное, правовое и нормативное обеспечение охраны труда как системы обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности;

• социально-экономическая и психологическая поддержка персонала.

Управление персоналом

 

Авторы известного английского учебника по УЧР Х.Т.Грэхем и Р.Беннет дают следующее определение:

«Управление персоналом — это часть менеджмента, касающаяся работающих сотрудников и их взаимоотношений в рамках предпри­ятия. Его цель состоит в том, чтобы объединять и развивать усилия мужчин и женщин, составляющих предприятие, в рамках эффектив­ной организации труда и, принимая во внимание благосостояние каждого работника и рабочих групп, добиваться, чтобы они наиболее эффективно работали на благо компании.

Управление персоналом связано с организацией и развитием сле­дующихфункций управления.

— Планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектование штата, увольнение.

— Обучение и подготовка, профессиональный рост.

— Условия найма, методы и нормы поощрения.

— Условия труда и предоставление услуг работникам.

— Формальные и неформальные коммуникации в пределах ор­ганизации и консультации между представителями нанимате­ля и работниками на всех уровнях организации.

— Переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров.

Управление персоналом связано также с гуманитарными и социальными аспектами изменений внутренней организации и методов работы, а также с экономическими и социальными переменами в обществе».

В функции управления персоналом входят также:

-постоянное отслеживание размера заработной платы, установ­ленной в других компаниях в данном регионе, чтобы поддерживать систему вознаграждения, принятую в компании, на том же уровне;

-мотивирование к работе, т.е. разработка системы вознаграждения, стимулирующей работников работать более эффективно;

-администрирование схем пенсионных выплат по старости (со­вместно с финансовыми подразделениями), предоставление работникам консультаций по размеру пенсий и других социальных вы­плат, на которые они могут претендовать;

-учет профессиональных достижений работников и ведение специальных баз данных;

-подготовка детальных описаний должностных обязанностей и прочих материалов для работы с персоналом;

-применение правил охраны здоровья и техники безопасности, предотвращение несчастных случаев на производстве и обеспечение всего необходимого для оказания первой неотложной помощи;

-обеспечение подготовки руководства, развития и последова­тельного планирования;

-поддержание коммуникаций с персоналом, налаживание систе­мы распространения информации, представляющей интерес для работников, через бюллетени новостей, доски объявлений, органи­зацию брифингов и т.д.

Другой вариант определения управления персоналом — это расценивать его как совокупность направлений политики, институтов и процедур, которые позволяют на практике применять принципы психологии труда.

Его цель состоит в том, чтобы не только с наи­большей эффективностью использовать труд работника и устано­вить нормальные взаимоотношения между работниками в процессе труда, но и мотивировать работников как предоставлением такой работы, которая приносила бы им удовлетворение (если это воз­можно), так и предложением финансового и других видов возна­граждения за труд.

Поэтому управление персоналом можно рассматривать как часть менеджмента, которая имеет дело с работниками на рабочих местах и занимается:

а) привлечением, отбором, переводом, продвижением, разделением, оценкой, подготовкой и развитием кадров;

б) мотивированием — разработкой основных должностных обязанно­стей, системой вознаграждения, построением системы дополни­тельных льгот, консультациями, участием работников в управлении, переговорами с работниками, соблюдением справедливости;

в) социальной защитой — созданием безопасных условий труда, обеспечением соблюдения законодательства.

Эти три направления не изолированы и не являются самодостаточными. Например, работник, который тщательно подобран и хорошо обучен, будет значительно более мотивированным, чем тот, кого выбрали случайно и подготовили кое-как. Использование кон­сультаций и привлечение работников к управлению часто не только способствуют повышению их мотивированности, но и могут под­сказать, как использовать работника наилучшим образом. Тщатель­но разработанные и безопасные условия труда всегда позволят наи­лучшим образом использовать возможности работников и во мно­гих случаях помогут лучше обеспечить потребности человека.

Модели УЧР

 

По словам М.Армстронга, одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Фомбран, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов (рис. 1.3), состоящий из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации. Это:

• отбор — соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

• аттестация – управление показателями деятельности;

• вознаграждение – «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;

• развитие – стремление к наличию высококвалифицированных работников.

 

 

Рис. 1.3. Цикл человеческих ресурсов

Другими отцами-основателями УЧР были представители гарвардской школы — М. Биер и др. (1984), которые разработали схему, впоследствии названную П. Бокселлом (1992) Гарвардской.

Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями:

1) бо́льшая часть ответственности за обеспечение конкурентноспособной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;

2) работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.

Гарвардская схема в том виде, в котором она была смоделирована Биером и др., показана на рис. 1.4. П. Бокселл (1992) считал, что преимуществами этой модели является то, что она:

• принимает во внимание интересы всех групп влияния;

• признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;

• расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;

• признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;

• делает акцент на стратегическом выборе — эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.

Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, в частности на то положение, что УЧР — это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.

 

 

 

Рис. 1.4 Гарвардская схема управления человеческими ресурсами

Цели и задачи УЧР

 

Во времена развития кибернетики, бихевиоризма в философии и пси­хологии часто пользовались образом черного ящика: есть входящие и выходящие данные, а что происходит в «черном ящике» — неизвестно, и обходились без этого знания. Известная формула «стимул — реакция» по­зволяла выйти из этого затруднительного положения и при воздействии на человека.

В последнее время, видимо, ввиду накопления некоторых знаний (к ним можно отнести и теоретические воззрения 3. Фрейда) стали исполь­зовать образ айсберга. По крайней мере, известно то, что наверху, и это составляет 20% всей информации. А о том, что скрыто, можно догады­ваться. Если вспомнить теоретические воззрения 3. Фрейда, можно опре­делить верхнюю часть как осознаваемую, а нижнюю как неосознаваемую. Теперь, если применить образ айсберга для понимания процессов, проис­ходящих в организации, получим следующее (рис. 1.



infopedia.su

Задачи управления человеческими ресурсами — КиберПедия

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране, а
также реорганизация электроэнергетической отрасли одновременно несут
как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать и обобщить целый спектр вопросов адаптации индивидуума к новым внешним условиям с учетом личного фактора в построении системы управления персоналом организации.
Анализ сложившейся ситуации позволяет выделить три основных фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:
— иерархическая структура организации, где основное средство воздействия проявляется в отношении власти к работнику, а именно подчинения и давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;
— культура или социальные ценности, вырабатываемые обществом, организацией или группой людей, которые включают социальные нормы и установки поведения, регламент действия личности, заставляют индивидуума вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;
— сфера развивающихся рыночных отношений или рынок, которые представляют собой сеть равноправных отношений собственности, равновесия интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия — достаточно сложные понятия и на практике
редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах, поэтому необходима разработка новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступив место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Структура службы управления персоналом во многом определяется
характером и размерами организаций, своим назначением в электроэнергетике. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
Управление человеческими ресурсами включает в себя следующие этапы:
Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
Набор персонала; создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию

и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

cyberpedia.su

Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами

1. Управление человеческими ресурсами. Содержание и отличие понятий трудовые ресурсы, человеческие ресурсы организации, человеческий капитал

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интел­лектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в эко­номике, так и не занятые, но способные трудиться.

Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, либо в рамках какой-либо профессиональной группы. Наряду с ним в экономической науке и практике приме­няются и такие понятия, как человеческие ресурсы организации, человеческий капитал, имеющие разное содержание и смысловую нагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую-либо одну из сторон носителя этих по­нятий — человека. Использование разных терминов важно и по­тому, что есть установившиеся международные стандарты, опи­раясь на которые можно проводить сравнения между странами.

Человеческие ресурсы — понятие, отражающее главное богат­ство любой организации, процветание которой возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ре­сурса с учетом интересов каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характери­стик и личностно-психологических свойств людей. Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состо­ит в следующем:

• люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) — эмоционально осмыс­ленная, а не механическая; процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними;

• вследствие обладания интеллектом люди способны к по­стоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повыше­ния эффективности любого общества или отдельной орга­низации;

• люди выбирают определенный вид деятельности (произ­водственной или непроизводственной, умственной или фи­зической) осознанно, ставя перед собой определенные цели.

Существует много определений человеческого капитала (ЧК), в том числе и основателей теории человеческого капитала Гэри Беккера и Теодора  Шульца. Они напрямую связывали понятие ЧК только с человеком, как носителем знаний. И придавали особое значение образованию, как основному фактору развития общества и экономики.  В настоящее время такое определение ЧК уже представляется зауженным. Человеческий капитал включает не только специалистов с образованием, знания, воспитание, науку, но и инструменты интеллектуального труда и среду функционирования ЧК в части выполнения им своих производительных функций. Действительно специалист без программного обеспечения его труда, без необходимых источников информации, базы данных, методик и технологий не может в современных условиях выполнять свою работу, свои функции. как и без высокого качества жизни специалист не будет работать в данной стране, а уедет в страну, где ему обеспечат комфортные условия для трудовой интеллектуальной деятельности.

2. Управление человеческими ресурсами. Показатели использования, движения и развития человеческих ресурсов организации, человеческого капитала

Основными показателями эффективности использования человеческих ресурсов являются: производительность труда, число оперативных работников на одного работника аппарата управления, доля затрат на оплату труда в общей сумме затрат, темпы изменения производительности труда и средней оплаты труда, потери в связи с невынужденными простоями, а также др.

Главным показателем эффективности использования человеческих ресурсов является производительность труда — объем производства, приходящийся на одного работника, измеряемый в стоимостном выражении. Производительность труда рассчитывается как отношение выручки к численности работников. Производительность может быть часовой, сменной, месячной, квартальной, годовой.

Показатели движения человеческих ресурсов организации:

1. Коэффициент по выбытию кадров – отношение количества работников уволенных по всем причинам за данный период времени к среднесписочной численности работников за тот же период *100

2. Коэффициент постоянства кадров – отношение численности работников состоящих в списочном составе весь отчетный год к среднесписочной численности работников за год. При этом из списочной численности на 1 января исключаются выбывшие в течение года по всем причинам (кроме переведения в другие организации), но не исключаются выбывшие из числа принятых в отчетном году

3. Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом так и в отдельных подразделениях.

4. Коэффициент текучести кадров определяется делением численности работников предприятия выбывших или уволенных за данный период времени по собственному желанию или инициативе организации на среднесписочную численность за тот же период.

Оборот кадров – совокупность принятых на работу и выбывших работников в соответствии со средней списочной численностью работников за определенный период.

Интенсивность оборота кадров определяется следующими коэффициентами:

• Общего оборота – отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчетный период к средней списочной численности работников

• Оборота по приему – отношение количества работников принятых на предприятие за определенный период времени к среднесписочной численности персонала за тот же период.

Показателем развития человеческих ресурсов и потенциала организации считаются нравственность и духовное здоровье, разносторонность профессиональной подготовки, стремление к инновациям, способность к неординарным решениям — все это является важным фактором прогресса.

3. Управление человеческими ресурсами. Анализ показателей оценки качества человеческого капитала, человеческих ресурсов

Современное производство предъявляет всевозрастающие требования к уровню подготовки работников. Основные качественные показатели человеческого капитала, характеризующие квалифицированного рабочего наших дней, следующие.

Основные умения: техническая грамотность — умение понимать и излагать (на бумаге и устно) тексты по своей специальности; компьютерная грамотность — умение собирать и анализировать информацию в целях решения производственных задач.

Технические навыки — способность в короткие сроки переучиваться: осваивать новые оборудование, компьютерные программы, телекоммуникационные сети, системы получения, обработки и передачи данных. В настоящее время доля информационных технологий в производстве возросла до 50-60%. Для некоторых отраслей (связь, страховое дело, биржи) доля информационных технологий (и соответствующего оборудования в составе основных средств) превышает 75 %.

Организационные способности — умение работать в команде над решением нестандартных задач, аналитические и творческие способности, коммуникабельность, самоорганизованность, лидерские качества.

Специфические умения и навыки — готовность к нововведениям, обусловленная постоянными изменениями внешней среды, требующей инновационных решений практически в каждой компании. Конкуренция в рыночной экономике влечет за собой изменения технологий, условий организации производственного процесса, методов обслуживания потребителей и соответственно требует постоянного обновления специфических знаний и умений.

4. Управление человеческими ресурсами. Современные стратегии управления человеческими ресурсами

Рассмотрим основные типы управления человеческими ресурсами:

1) Управление по результатам

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

2) Управление посредством мотивации

Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель (использование материальных стимулов), модель самореализации (активизация внутренних мотивов человека возможности самовыражения),

модель сопричастности (развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении).

3) Рамочное управление

Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

4) Управление на основе делегирования

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Суть такой модели управления состоит в объединении трех действий:

• ясная постановка задачи

• четкое определение рамок принятия решений

• четкое разграничение ответственности за действия и результат.

Модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели.

5) Партисипативное управление

 Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

6) Предпринимательское управление

Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций

5. Управление человеческими ресурсами. Законодательные нормы управления человеческими ресурсами

Законодательное и правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом — это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и др. — все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера.

В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования — Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации, В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы: (а) разработка проектов нормативных актов организации; (б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их; (в) организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею; (г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде; (д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.

В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера — это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», За- кон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

6. Управление человеческими ресурсами. Процессы координации групповых и личностных взаимоотношений в организациях

Каждая организация — это группа людей. Организация, прежде всего, ожидает, что человек будет выполнять определенным образом роль, для которой она его принимала. Человек также смотрит на организацию как на место, где он получает определенную работу, выполняет ее и получает соответствующее вознаграждение от организации. Однако взаимодействие человека и организации не сводится только к ролевому взаимодействию. Оно гораздо шире. Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними.

Выживание и успех любой организации зависят от ее умения добиваться от служащих и других ее членов пове­дения, в достаточной степени соответствующего ее цен­ностям. Именно для этого необходима координация групповых и личностных взаимоотношений.

Координация — это объединение отдельных людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели.

Координация основывается на трех принципах: 1) «групповое усилие», 2) «единство действий» и 3) «общая цель». Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

Три основополагающих принципа координации: единство команд, цепь команд (или скалярная цепь) и интервал управления. Менеджеры, которые понимают и используют эти концепции во время принятия организационных решений, включают элемент координации в деятельность структур, которые они моделируют.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом.

Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти в организации начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь.

Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные линии связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако следование цепи не означает, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться друг с другом на одном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций существуют так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня.

Интервал управления (или интервал контроля, как его часто называют) — это число людей или производственных единиц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интервала управления — очень важный момент. Иногда интервал управления относят к интервалу контроля. Это происходит потому, что существует одна вещь, которая помогает определить подходящий интервал управления, а именно — сколько подчиненных менеджер может эффективно «контролировать». Но термин «интервал управления» кажется более предпочтительным, так как контроль — это только одна управленческая функция, а подразумевается, что концепция должна соответствовать всем аспектам управленческой деятельности.

Интервал управления часто характеризуется как «узкий» или «широкий», что зависит от числа подчиненных у менеджера.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенны механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, програм­мируемая индивидуальная и программируемая групповая координа­ция. Для осуществления координации предприятия могут использо­вать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная координация строится на взаимопонимании, об­щих установках и психологических стереотипах, диктующих необхо­димость совместной согласованной работы и взаимодействия.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные ме­тоды и правила работы.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково по­нимают задачи и направления работы.

Групповая координация. Вопросы координации можно также ре­шать на совещаниях групп — будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии.

7. Управление человеческими ресурсами. Виды организационных культур, их влияние на систему мотивации и управление человеческими ресурсами

Организационную культуру можно выразить через композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

Органи­зационные культуры различают по не­скольким параметрам. Самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

   1. рыночную культуру, которая характеризуется господством стои­мостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2. бюрократическую культуру, основанную на господстве регла­ментов, правил и процедур. Источником власти здесь служит долж­ность членов организации;

3. клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу со­ставляют внутренние ценности организации, направляющие деятель­ность последней. Источником власти здесь служат традиции.

     Исходя из таких обстоятельств, как — ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закры­тость — с другой, выделяют следующие ее типы.

     Бюрократическая культура характеризуется регулированием деятельности организации на основе документов, четких пра­вил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и крите­риям. Источником власти является должность. Такая культура гарантирует людям стабиль­ность, безопасность, избавляет от конфликтов.

     Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-пси­хологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и цен­ностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персо­налу стабильность, развитие, участие в делах организации.

     Праксиологическая (гр. ргаktikоs — деятельный) культура основы­вается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле, оценке деятельности по результатам. Власть руководителя основывает­ся на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Допускается незначительное привлечение работников к управлению.

     Предпринимательская культура поддерживает действия, направ­ленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творче­скую активность персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление основано на ве­ре в руководителя, его знаниях и опыте.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют следующие типы культур:

   Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством ос­новных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукос­нительны, является закрытой (закрытость культуры—это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление со­хранить показное единство), подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации.

   Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм, легко поддается внутреннему и внешнему влиянию и изме­няется под его воздействием. Такая культура разъединяет членов организации, противопоставляет друг другу, затрудняет процесс управления.

   Сильная культура открыта внутреннему и внешнему влиянию: предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно впитывает все лучшее и в результате только стано­вится сильнее.

На управление человеческими ресурсами современной организации оказывают влияние такие компоненты организационной культуры, как основные требования к деятельности персонала, основные характеристики деятельности персонала, основные характеристики условий, в которых протекает деятельность персонала, включая восприятие персоналом целей организации, своей причастности к принимаемым решениям, возможностей и способов получения необходимой для работы информации.

Организационная культура часто оказывает значительное влияние и на мотивацию индивида. Что относится к основным мотивирующим факторам организационной культуры? Они наблюдаются в организации, в которой:

— принадлежность к сильной культуре рождает гордость за свою организацию;

— популярность, репутация и авторитет компании воспринимаются как личные;

— сплоченность коллектива помогает успешно трудиться;

— миссия компании помогает осмыслить личные цели трудовой деятельности;

— в сопоставлении с корпоративными ценностями осознаются и анализируются личностные ценности работника;

studfiles.net