Внутренний клиент

Содержание

Внутренний и внешний клиент компании

Прежде чем разобраться со столь злободневной для российского бизнеса темой, предлагаю определиться с понятиями. Не буду углубляться в дебри экономических теорий, т.к. с внешним клиентом всё понятно – это тот, ради удовлетворения потребностей которого наш бизнес создавался (это если глубоко осознавать миссию компании). Или, если проще, покупатель наших товаров или услуг, благодаря которому наша компания по сути существует. Сознательно опускаю варианты данного понятия для госорганизаций и прочих структур, услуги которых носят некоммерческий характер. Мы говорим именно о коммерческих предприятиях, где наличие спроса на предлагаемые товары и услуги является необходимым условием существования и развития этих самых предприятий.

Для кого в компании клиент – внешний? В идеале — для всех подразделений и сотрудников, а также руководства компании. Но чаще в реальности – для того персонала, который взаимодействует с ним в процессе продажи и постпродажного сопровождения. Тема развития внешней клиентоориентированности сейчас активно изучается и освещается.

Внутренний клиент– относительно новое для российской экономики понятие. Это сотрудник нашей компании, у которого тоже есть потребности, цели и желания. Для кого клиент – внутренний? Для руководства компании, его коллег и сотрудников смежных подразделений. Внутренняя клиентоориентированность – это показатель, который, на мой взгляд, складывается из 2-х основных составляющих:

1. Направленность компании на удовлетворение потребностей своего сотрудника, т.е. внутреннего клиента. Эта направленность должна инициироваться руководством компании и стать важным элементом корпоративной культуры.

2. Качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений. Этот показатель является следствием развития первого.

Осознавая в полной мере значимость того, кто является покупателем продукта, и прилагая максимум усилий для его удовлетворения, руководство многих компаний зачастую просто игнорирует своего внутреннего клиента. Нередко в российском бизнесе можно встретить и такое положение вещей, при котором корпоративная культура возводит комфорт внешнего клиента в культ попросту за счет унижения клиента внутреннего.. Штрафы без выяснения причин, некомпенсируемые переработки, публичные «порки» и все проявления неуважения к своим сотрудникам – норма для многих отечественных компаний. Известно, что в условиях страха и подавления определенный тип людей какое-то время может выдавать высокий результат в работе, но довольно скоро наступит момент, когда «предохранитель сгорит», и работнику либо станет всё «параллельно», либо у него пойдет такое отторжение ситуации, что чем скорее работодатель расстанется с ним, тем меньше вреда будет нанесено бизнесу.

Пример из личного опыта. Я работала в обучающей компании, где ради улучшения качества сервиса (так казалось руководству) ежедневно проводились проверки по методике «таинственный покупатель», причем, этих самых покупателей в день иногда приходило человека 2-3. Учитывая тот факт, что в результате кризиса персонал учебного комплекса, где я работала, был сокращен на 75%, нетрудно представить получившуюся нагрузку на оставшихся сотрудников. Элементарно было некогда пообедать и т.п. И вот, когда очередной таинственный покупатель (а их можно было вычислить сразу, они сильно отличались от реальных клиентов), садился напротив тебя и начинал допрос с пристрастием по всем сорока пунктам, которые ему даны в задании, ты начинал медленно «закипать», т.к. в это время подлинные клиенты не могли решить с тобой волнующий их вопрос или ты вынужденно откладывал те дела, которые через час будет уже поздно выполнять, а завтра эти «хвосты» вылезут в виде серьезных сбоев в учебном процессе. Ты оказывался перед выбором: либо обслужить по всем правилам «засланца», потратив 40 минут драгоценного рабочего времени, либо технично «послать» его, чтобы позаботиться об удовлетворении настоящего потребителя наших услуг. В обоих случаях далее следовало наказание со стороны руководства компании – или за то, что потом в анкете обучающийся пенял на недостаток внимания к нему со стороны персонала учебного центра или сбоя в процессе обучения (анкетирование являлось обязательной процедурой, и по его результатам персонал получал свою зарплату), или потому что «таинственный» в отчете написал про неумение работать с клиентом. Вот так перекосы в ориентации компании на внешнего клиента могут стать ловушкой для внутреннего. Понятное дело, что текучка у данного работодателя превышала все мыслимые пределы, сотрудник на этой позиции выдерживал максимум 2-3 месяца. Как вы думаете, такая частая смена персонала способствовала развитию лояльности клиентов? Круг замкнулся.

Второй момент – качество внутренних корпоративных коммуникаций. Как известно, любой продукт, предлагаемый клиенту, является результатом работы многих людей, работающих в данном бизнесе. Каждый специалист, принимавший участие в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень сервиса компании. Если в корпоративных ценностях компании почетное место занимают такие понятия, как командная работа, взаимоуважение и взаимопомощь всех сотрудников и служб, то можно говорить о развитии внутренней клиентоориентированности.

Обратный пример. Корпоративная культура компании не пропитана понятием «внутренняя клиентоориентированность», и вышеперечисленные ценности не являются ее сильным местом. Система мотивации менеджера по продажам подразумевает переменную часть дохода — %-ты от продаж. А бухгалтер компании работает на фиксированном окладе, уменьшить который могут только штрафы фискальных органов за несвоевременную сдачу отчетности. Менеджер по продажам, проводя сделку с клиентом, просит бухгалтера срочно подготовить документы. Но тот не торопится выполнить просьбу менеджера, т.к. данная потребность не является для бухгалтера ценностью, а система мотивации последнего вынуждает расставить иные приоритеты. В сухом остатке: документы вовремя не подготовлены – сделка сорвана – менеджер по продажам не получил своих %-тов – компания потеряла клиента. Бухгалтер спокойно работает дальше и получает свою зарплату. Но это до поры до времени: если ситуация будет повторяться, то когда-нибудь наступит момент, когда нечем станет платить зарплату и бухгалтеру. Оно нам надо?

Один из часто задаваемых злободневных вопросов – как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи? Если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры. Кроме того, можно предусмотреть в системе мотивации сотрудников сервисных подразделений переменную часть дохода, которая будет начисляться в зависимости от итоговых показателей работы всей компании.

Итак, может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?

Если компания стремится выиграть в конкурентной борьбе за счет повышения клиентоориентированности своих сотрудников, то нужно понимать важный момент: вы не можете требовать от своих сотрудников перемещения «фокуса» на клиента, если вы сами не «сфокусированы» на интересах своих сотрудников — не понимаете их потребностей и ценностей. Опытные управленцы знают, что создать довольного клиента способен только довольный сотрудник, которого устраивают условия работы, и он чувствует себя частью команды. В такой ситуации каждый работник осознает свою ответственность за репутацию бренда и продает клиенту не услугу с названием компании, а услугу, соответствующую репутации компании.

И наоборот. Каждый из нас может вспомнить случаи взаимодействия в качестве клиента с равнодушными, а то и вовсе неприветливыми специалистами фронт-офиса. Фальшивые улыбки, страх ошибки в глазах, нервные угловатые движения — как правило, показатели неудовлетворенности персонала условиями работы. Можно заставить сотрудника улыбаться, поставив везде камеры видеонаблюдения, но нельзя вынудить его делать это естественно и от души, внутренний негативный настрой проявится в реакциях тела и вызовет недоверие клиента.

Профессор Бенжамин Шнайдер из университета штата Мериленд более 10 лет назад обнаружил прямую зависимость между удовлетворением внешних и внутренних клиентов. Например, в некоторых организациях повышение степени удовлетворенности сотрудников на 5% привело к росту показателя удовлетворенности и удержания клиентов на 2% и увеличению прибыльности на 2%.

Уровень внутренней клиентоориентированности можно определить, если провести мониторинг лояльности сотрудников, а также исследование корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления и взаимодействия сотрудников.

Таким образом, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связанос мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и, как следствие, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. И если руководство компании не стремится к удовлетворению потребностей сотрудников на должном уровне, то развить внешнюю клиентооориентированность бизнеса вряд ли удастся.

Галина Бобкова
HR-эксперт, консультант по карьере и управлению персоналом

http://ccgb.ru/

hr-portal.ru

Внутренний и внешний клиент компании, внутренняя клиентоориентированность

«Всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как

вы хотите, чтоб они обращались с вашими лучшими клиентами»

Стивен Кови

Прежде чем разобраться со столь злободневной для российского бизнеса темой, предлагаю определиться с понятиями. Не буду углубляться в дебри экономических теорий, т.к. с внешним клиентом всё понятно – это тот, ради удовлетворения потребностей которого наш бизнес создавался (это если глубоко осознавать миссию компании). Или, если проще, покупатель наших товаров или услуг, благодаря которому наша компания по сути существует. Сознательно опускаю варианты данного понятия для госорганизаций и прочих структур, услуги которых носят некоммерческий характер. Мы говорим именно о коммерческих предприятиях, где наличие спроса на предлагаемые товары и услуги является необходимым условием существования и развития этих самых предприятий.

Для кого в компании клиент – внешний? В идеале — для всех подразделений и сотрудников, а также руководства компании. Но чаще в реальности – для того персонала, который взаимодействует с ним в процессе продажи и постпродажного сопровождения. Внешнюю клиентоориентированность мы рассмотрели в предыдущей статье.

Внутренний клиент– относительно новое для российской экономики понятие. Это сотрудник нашей компании, у которого тоже есть потребности, цели и желания. Для кого клиент – внутренний? Для руководства компании, его коллег и сотрудников смежных подразделений. Внутренняя клиентоориентированность – это показатель, который, на мой взгляд, складывается из 2-х составляющих:

1. Направленность компании на удовлетворение потребностей своего сотрудника, т.е. внутреннего клиента. Эта направленность должна инициироваться руководством компании и стать важным элементом корпоративной культуры.

2. Качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений. Этот показатель является следствием развития первого.

Пример из личного опыта. Я работала в обучающей компании, где ради улучшения качества сервиса (так казалось руководству) ежедневно проводились проверки по методике «таинственный покупатель», причем, этих самых покупателей в день иногда приходило человека 2-3. Учитывая тот факт, что в результате кризиса персонал учебного комплекса, где я работала, был сокращен на 75%, нетрудно представить получившуюся нагрузку на оставшихся сотрудников. Элементарно было некогда пообедать и т.п. И вот, когда очередной таинственный покупатель (а их можно было вычислить сразу, они сильно отличались от реальных клиентов), садился напротив тебя и начинал допрос с пристрастием по всем сорока пунктам, которые ему даны в задании, ты начинал медленно «закипать», т.к. в это время подлинные клиенты не могли решить с тобой волнующий их вопрос или ты вынужденно откладывал те дела, которые через час будет уже поздно выполнять, а завтра эти «хвосты» вылезут в виде серьезных сбоев в учебном процессе. Ты оказывался перед выбором: либо обслужить по всем правилам «засланца», потратив 40 минут драгоценного рабочего времени, либо технично «послать» его, чтобы позаботиться об удовлетворении настоящего потребителя наших услуг. В обоих случаях далее следовало наказание со стороны руководства компании – или за то, что потом в анкете обучающийся пенял на недостаток внимания к нему со стороны персонала учебного центра или сбоя в процессе обучения (анкетирование являлось обязательной процедурой, и по его результатам персонал получал свою зарплату), или потому что «таинственный» в отчете написал про неумение работать с клиентом. Вот так перекосы в ориентации компании на внешнего клиента могут стать ловушкой для внутреннего. Понятное дело, что текучка у данного работодателя превышала все мыслимые пределы, сотрудник на этой позиции выдерживал максимум 2-3 месяца. Как вы думаете, такая частая смена персонала способствовала развитию лояльности клиентов? Круг замкнулся.

Второй момент – качество внутренних корпоративных коммуникаций. Как известно, любой продукт, предлагаемый клиенту, является результатом работы многих людей, работающих в данном бизнесе. Каждый специалист, принимавший участие в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень сервиса компании. Если в корпоративных ценностях компании почетное место занимают такие понятия, как командная работа, взаимоуважение и взаимопомощь всех сотрудников и служб, то можно говорить о развитии внутренней клиентоориентированности.

Обратный пример. Корпоративная культура компании не пропитана понятием «внутренняя клиентоориентированность», и вышеперечисленные ценности не являются ее сильным местом. Система мотивации менеджера по продажам подразумевает переменную часть дохода — %-ты от продаж. А бухгалтер компании работает на фиксированном окладе, уменьшить который могут только штрафы фискальных органов за несвоевременную сдачу отчетности. Менеджер по продажам, проводя сделку с клиентом, просит бухгалтера срочно подготовить документы. Но тот не торопится выполнить просьбу менеджера, т.к. данная потребность не является для бухгалтера ценностью, а система мотивации последнего вынуждает расставить иные приоритеты. В сухом остатке: документы вовремя не подготовлены – сделка сорвана – менеджер по продажам не получил своих %-тов – компания потеряла клиента. Бухгалтер спокойно работает дальше и получает свою зарплату. Но это до поры до времени: если ситуация будет повторяться, то когда-нибудь наступит момент, когда нечем станет платить зарплату и бухгалтеру. Оно нам надо?

Один из часто задаваемых злободневных вопросов – как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи? Если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры. Кроме того, можно предусмотреть в системе мотивации сотрудников сервисных подразделений переменную часть дохода, которая будет начисляться в зависимости от итоговых показателей работы всей компании.

Итак, может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?

Уровень внутренней клиентоориентированности можно определить, если провести мониторинг лояльности сотрудников, а также исследование корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления и взаимодействия сотрудников.

Таким образом, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связанос мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и, как следствие, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. И если руководство компании не стремится к удовлетворению потребностей сотрудников на должном уровне, то развить внешнюю клиентооориентированность бизнеса вряд ли удастся.

Галина Бобкова

ccgb.ru

Сессия «Внешний и внутренний клиентинг»

Не важно, что думает компания о своей клиентоориентированности, если клиент считает, что ее нет.
Неизвестный автор

Формат проведения: 1 или 2 дня

Состав участников:

высшее руководство компании,
руководители всех подразделений компании,
ключевые специалисты

Время проведения: с 10:00 до 17:15 с двумя перерывами на кофе-паузы и обед

Место проведения: учебная аудитория в городе или за городом

Актуальность сессии по клиентоориентированности для вашей компании

Большинство руководителей согласятся, что клиенты — самое ценное, что есть у компании. Если уходят клиенты – компания разоряется. Во времена экономических спадов борьба за клиента, а, значит, за жизнеспособность компании становится более острой. И если еще вчера, на растущем рынке, приоритетами многих руководителей было повышение доходов, повышение рентабельности, то сегодня на первый план выходят вопросы лояльности и удержания клиентов. Как внешних, так и внутренних.

При этом многие мероприятия, инициированные специально для того, чтобы удержать клиентов в компании, проваливаются.

5 причин провала мероприятий по удержанию клиентов

1. Низкая вовлеченность сотрудников в решение проблем, стоящих перед компанией. И, как следствие — отсутствие понимания того, что за удержание клиентов отвечает не только отдел продаж, но вся компания в целом. Попробуйте задать вопрос «В чем ваша ответственность за удержание клиентов?» главному бухгалтеру, начальнику производства или безопаснику, если их зарплаты не привязаны к объему продаж. И если фронт-офис, озадаченный KPI, еще как-то думает про клиента, то бэк-офис думает о том, чтобы вовремя уйти с работы.

2. «Бункерная» система предприятия, с неизбежностью приводящая к внутренним войнам между отделами. Сотрудники забывают, что все они в одной лодке, общая цель растворяется в интересах и задачах отдельного отдела, на уровне сознания идет разделение на «Мы» (наш отдел) и «Они» (враги: другие отделы, клиенты и т.д.)».

3. В организации нет четкого ответа на вопрос: «Кто наш клиент?». Размытый рыночный фокус приводит к невнятной стратегии продаж, разбазариванию средств на продвижение и удержание, не эффективному стимулированию сотрудников отдела продаж и сервиса.

4. Часто руководители компаний просто не знают о том, что происходит с их клиентами на самом деле. Информация, проходящая «снизу-вверх» искажается, утрачивается, преобразуется по естественным и искусственным причинам. Поэтому руководство при принятии решений опирается на недостоверную, не обладающую полнотой информацию. Ошибки в решениях гарантированы.

5. Сделать внешнего клиента удовлетворенным может только удовлетворенный сотрудник. Насколько удовлетворены ваши сотрудники? Вы можете с уверенностью сказать, что тот или иной сотрудник останется в вашей компании в ближайшие два-три года? Что в последнее время сделала компания для того, чтобы внутренний клиентинг получил такой же важный статус в компании, как ивнешний?

Если вы обнаружили, что одна или несколько причин, перечисленных выше, напоминают вам ситуацию в вашей компании, вам стоит заказать сессию организационного развития.

Возможные результаты сессий «Внешний и внутренний клиентинг»

1. Резкое повышение уровня вовлеченности сотрудников компании. Достигается за счет привлечения участников к обсуждению задач, проблем стоящих перед компанией в текущий момент, и главное — поиска путей выхода из сложных ситуаций.

2. «Вытаскивание на поверхность» всех тех вещей, который традиционно умалчивались и заметались под ковер. Всеобщая встряска. Руководитель получает мгновенную фотографию компании на уровне персоналий, внутреннего мира каждого из присутствующих. На сессии невозможно отмолчаться, потому что работа построена: сначала индивидуальный уровень и только потом групповой.

3. Концентрация усилий на поиске ВОЗМОЖНОСТЕЙ, а не на обсуждении проблем. Руководитель получает десятки идей по улучшении работы с клиентами, а так же предварительный план их реализации.

4. За счет фокусировки на возможностях, на понимании того, что «все мы в одной лодке» и того, что «мой успех — это твой успех», разрешаются многие межличностные конфликты, сглаживаются противоречия в интересах разных подразделений. Или, как минимум намечаются пути выхода из тупика.

5. Повышается уровень ответственности того или иного участника (управленца или специалиста) за решения, которые могут быть приняты во время сессии. Как правило два-три решения (в своем наилучшем варианте!) находятся в процессе обсуждения сами собой.

6. Общий подъем и мотивированность за счет того, что каждый услышан, поддержан в своем стремлении внести свой вклад в общее дело.

Структура проведения сессий

Вводная часть

Что есть сегодня?

Диагностика и обсуждение текущего состояния. Работа с Анкетой-1 или Анкетой-2 для определение разрывов между текущим и желаемым состоянием.

Что мы хотим вместо этого?

Работа команд, презентации наработанного, обсуждение

Что конкретно мы должны предпринять, чтобы достичь желаемого?

Разработка плана организационных изменений, проектов управленческих решений, направленных на повышение внешней и/или внутренней клиентоориентированности.

Подведение итогов

Дополнительно по необходимости:

Сопровождение работы управленческих команд по реализации целей и планов, намеченных в процессе сессий.
Коучинг команды.
Индивидуальный коучинг.
Фасилитация совещаний, собраний и др.

Внешние клиенты — это лица, обратившиеся в компанию извне с целью приобретения ее товаров и услуг.
Внутренние клиенты — это сотрудники, использующие внутренние сервисы компании (ресурсы, информацию) для осуществления своей деятельности.
Клиентоориентированность – это способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей внутренних и внешних клиентов. Этот показатель, как характеристика самого бизнеса, отражает место интересов клиента в системе приоритетов руководства и собственников.

Какие области организационной эффективности изучают Анкеты

Анкета -1
Блок 1. Видение, стратегия организации
Блок 2. Знание потребностей клиентов
Блок 3. Компетенции и полномочия
Блок 4. Использование информации от клиентов
Блок 5. Готовность к решению проблем клиентов
Блок 6. Работа с клиентами
Блок 7. Совершенствование продуктов и услуг

Анкета -2
Блок 1. Ценности, участие и корпораптивная культура
Блок 2. Мы и наши коллеги из других подразделений
Блок 3. Готовность к совместному решению проблем
Блок 4. Информационные потоки в организации
Блок 5. Практика работы с коллегами
Блок 6. Наши компетенции и полномочия
Блок 7. Совершенствование внутренних процессов

Для кого проводилась сессия

maretskaya.com

Фактор клиентоориентированности: внутренняя и внешняя

«Клиент всегда прав!» Руководствуясь этим правилом, вышколенные сотрудники фронт офиса прилагают большие усилия, чтобы не ответить резкостью на грубость клиента, доброжелательно реагировать на провокационные замечания и не позволять себе критики в адрес собеседника, сидящего по ту сторону стола переговоров. Зато могут запросто надерзить коллеге из соседнего отдела или прикрикнуть на подчиненного. В результате бизнес оказывается под угрозой из-за срыва внутренних коммуникаций…

Почему так важно, чтобы сотрудники эффективно взаимодействовали на обоих «фронтах» — внутреннем и внешнем? С этим вопросом портал Rabota.ru обратился к экспертам рынка.

Внутренняя клиентоориентированность — это…

«Клиентоориентированность — это характеристика бизнеса, компании, отдельного сотрудника. Внутренняя клиентоориентированность — это ориентация компании на удовлетворение потребностей внутреннего клиента, то есть сотрудника компании. Однако необходимо определить, что такое внутренний клиент: это может быть и сотрудник компании, пользующийся ее услугами, и сотрудник компании как потребитель ее корпоративных ценностей и духа бренда. Мы говорим о втором понятии.

Внутренняя клиентоориентированность — это, другими словами, клиентоориентированность персонала: совокупность знаний, умений, навыков, которые благодаря соответствующей мотивации, ценностям, установкам и личным качествам сотрудников способствуют определенному поведению и установлению и поддержанию отношений с клиентами для достижения целей компании. Я бы выделил два момента, которые связаны между собой, как инь и янь. Первый — удовлетворение потребности клиента. Второе — удовлетворение собственной профессиональной амбиции», — рассказывает Владимир Яхонтов, управляющий партнер «МИЭЛЬ-Загородная недвижимость».

«Понятие внутренней клиентоориентированности должно постоянно отвечать такому критерию, как уровень удовлетворенности сотрудников. Удовлетворенность персонала оказывает влияние на качество предлагаемых услуг, а уровень лояльности персонала положительно коррелирует с уровнем лояльности клиентов. Очевидно, что лояльный персонал работает с большей самоотдачей и вносит больший вклад в развитие компании, относясь, по сути, к бизнесу компании как к своему собственному», — отмечает Алла Бедненко, директор по персоналу сети розничных каскетов «Эконика» (ГК «Новард»), кандидат психологических наук.

«Внутренняя клиентоориентированность — это показатель, который отражает качество корпоративных коммуникаций между сотрудниками компании при решении различных задач. В нашем случае он в большей степени ориентирован на оценку качества выполнения сотрудником ежедневных функций. В это понятие можно включить как профессионализм и оперативность, так и командную работу. Но конечное содержание всегда определяет организация в зависимости от миссии и ценностей», — говорит Юрий Григорьян, директор по управлению персоналом УК «Альфа-Капитал».

Внешность обманчива?

Ситуация «с клиентом общаемся хорошо, а внутри — как получится!» — довольно распространенное явление. Возможна ли внешняя клиентоориентированность без внутренней?

«Известна управленческая аксиома: „Только довольный внутренний клиент способен создать довольного внешнего клиента“. Этот подход в современных условиях бизнеса полностью себя оправдывает. Существует „внутренний клиент“, от удовлетворенности которого зависит состояние связи с клиентом внешним. Сотрудник должен быть доволен условиями работы в компании, осознавать себя частью команды. Из этого вытекает, что каждый служащий (в нашем случае — риелтор) осознает себя ответственным за бренд, за его репутацию и продает клиенту не просто услугу под вывеской компании, но услугу, которая соответствует правилам и репутации компании», — рассказывает Владимир Яхонтов.

По словам Аллы Бедненко, эти два понятия не могут существовать друг без друга: «Внутренняя клиентоориентированность — это характеристика самого бизнеса. Она отражает место интересов клиента в системе приоритетов руководства и собственников, выбор между получением краткосрочной прибыли или долгосрочными взаимоотношениями. Справедливо утверждение, что клиентоориентированными становятся не компании, а сотрудники».

«С моей точки зрения — невозможна. Точнее, возможна, но в очень ограниченные периоды времени. В этом случае на уровне компании дельта между внешним и внутренним будет возрастать, что, безусловно, найдет отражение в каких-то рабочих ситуациях. Самый простой пример: клиенту нужно получить ответ на какой-то запрос в определенный период времени. Консультант направляет соответствующий запрос в операционное подразделение. Если между ними не будет должного уровня коммуникаций, то клиент получит результат, не соответствующий его ожиданиям либо по срокам, либо по качеству. И это только один из вариантов развития событий. Бывает, что у сотрудника нет образца поведения, то есть он не до конца осознает, что значит качественное клиентское обслуживание. Он знает его в теории, но не видит на практике. Для него норма — то, что он видит внутри. Как результат, он транслирует это на клиента. Я как пользователь разных услуг встречаюсь с этим ежедневно», — говорит Юрий Григорьян.

Отвечая на вопрос о том, зачем нужна и нужна ли в принципе внутренняя клиентоориентиванность, эксперт посмотрел на него с двух точек зрения:

«1. Демонстрировать высокие стандарты работы с внешними клиентами возможно только в том случае, когда аналогичные стандарты исповедуются внутри компании, то есть нормы коммуникаций, которые используют сотрудники в своей ежедневной практике, находят отражение в общении с клиентами. Мы должны не только верить и разделять ценности, но и демонстрировать их в нашей ежедневной работе по отношению к друг другу.

2. С другой точки зрения, любой конечный продукт, который мы предлагаем клиенту, — это результат работы многих сотрудников компании. Следовательно, каждый специалист, задействованный в цепочке создания конечного продукта, вносит свой вклад в уровень клиентского сервиса. Один из главных вопросов — как мотивировать сотрудников сервисных подразделений на решение задач консультантов, осуществляющих продажи».

Таким образом, по словам Юрия Григорьяна, если компания в качестве главной цели ставит долгосрочные отношения с клиентом, то развитие внутренней клиентоориентированности позволит двигаться всем сотрудникам в одном направлении, а удовлетворенность клиента становится системообразующим элементом корпоративной культуры.

Мир внутреннего клиента: теория и опыт

Неотъемлемым элементом положительного развития организации является фактор клиентоориентированности. Компания будет вправе называться такой только в том случае, когда буквально каждый ее сотрудник будет ориентирован на обе «клиентские» стороны — внутреннюю и внешнюю. Как определить уровень внутренней клиентоориентированности сотрудников? Можно ли его сформировать? И как на практике в компаниях подходят к этому вопросу?

По мнению Аллы Бедненко, этот уровень возможно определить, проведя «обследование» корпоративной культуры компании и уровня лояльности сотрудников. Формирование клиентоориентированности бизнеса должно начинаться с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее взращивание должно происходить одновременно с изменением корпоративных ценностей, целей, структуры, образа мышления сотрудников, в частности, формирования у них позитивного отношения к людям. «Ценность командной работы очень важна для повышения уровня клиентоориентированности, поскольку работая в сильной команде, сотрудник становится более мотивированным, продуктивным, целеустремленным. Очень важно стремиться к формированию культуры приверженности персонала. Приверженность персонала поможет создать прочную приверженность потребителей», — отмечает Алла Бедненко.

В ГК «Новард» для оценки внутренней клиентоориентированности ежегодно проводится мониторинг уровня лояльности сотрудников, которую компания рассматривает как многоуровневый феномен. «Для этой цели в компании создана специальная методика, основанная на лучших зарубежных и отечественных практиках. Для нас очень важна положительная динамика лояльности сотрудников по различным факторам. Если она растет, значит, растет и внутренняя клиентоориентированность, а следовательно, и лояльность клиентов к компании», — рассказывает Алла Бедненко.

О стратегиях работы с персоналом рассказал и Юрий Григорьян. Для определения уровня внутренней клиентоориентированности компания УК «Альфа-Капитал» пошла по наиболее прозрачному для сотрудников методу.

«Нужно определиться, что для конкретной компании означает само понятие клиентоориентированности. Это, к примеру, могут быть компетенции с индикаторами, в которых она проявляется. После этого необходимо разделить всех сотрудников компании на продавцов и покупателей услуг. В итоге у нас получается матрица, в которой рядом с именем исполнителя имеется перечень заказчиков. Теперь у нас есть все, чтобы проводить регулярную оценку качества обслуживания покупателей продавцами.

На квартальной основе каждому покупателю (внутреннему заказчику) приходит индивидуальная ссылка, по которой он попадает в «личный кабинет». Далее ему предлагается оценить всех коллег, с которыми он работает, по определенным компетенциям. В итоге по каждому исполнителю мы получаем как общую среднюю оценку (так называемый коэффициент клиентоориентированности), так и средние показатели по каждой компетенции. Ключевым фактором здесь является детально проработанная матрица внутренней клиентоориентированности и обеспечение конфиденциальности оценки. Мы проводим оценку на мощностях внешнего подрядчика, а в компанию приходят только результаты в виде диаграммы. Таким образом, мы не знаем, как голосуют сотрудники, но имеем комплексный пласт информации для дальнейшей работы.

Лучших сотрудников мы награждаем на общем собрании компании под бурные аплодисменты, причем главный приз — всегда трендовый гаджет (нетбук или iPad). Также каждый сотрудник получает расширенную обратную связь от линейного руководителя по своим оценкам.

На уровне компании мы видим не только информацию по отдельным сотрудникам, но и в разрезе подразделений, что позволяет делать системные выводы и принимать соответствующие решения. В итоге за год работы уровень коэффициента клиентоориентированности в нашей компании вырос на 1,2 пункта. Но оценки — это лишь подтверждение того, что мы сделали глобальный качественный шаг вперед. Особенно ярко это видно в моменты общих собраний, когда специалисту операционного подразделения аплодирует весь зал в знак признательности за профессионализм и качественную работу, ориентированную на общую цель — удовлетворенность клиента!» — рассказывает Юрий Григорьян.

Резюмируя все вышесказанное, Владимир Яхонтов отмечает: внутренняя клиентоориентированность — это образ связи различных бизнес-единиц как внутри компании, так и с внешним миром. По его словам, это не только стратегия и образ мышления, но и элементарный человеческий фактор — например, как необходимость здороваться при встрече в коридоре.

Несомненно, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связано с вопросом мотивации сотрудников, рабочей атмосферой, психологическим климатом в компании, корпоративной коммуникацией между сотрудниками, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. В том случае, если руководство компании не уделяет потребностям персонала должного внимания, то без этого не представляется возможным удовлетворение потребностей внешних клиентов.

Елизавета Ананьева, Rabota.ru

hr-portal.ru

как внутренний клиент — реферат

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Санкт – Петербургский государственный экономический университет»

в г. Псков Псковской области.

Реферат

По дисциплине:

» Психология сервисной деятельности «

на тему:

«Персонал — как внутренний клиент»

ВЫПОЛНИЛ:

Студент: 2 курса

Направление:Менеджмент

ФИО: Борозенец М.В.

ПРОВЕРИЛ:

Максименкова Л.И.

Ф.И.О. преподавателя

г.Псков

2014г.

Следуя правилу «Клиент всегда прав!» вышколенные сотрудники офиса прилагают огромные усилия, чтобы не надерзить в ответ на грубость клиента, а на провокационные вопросы реагировать адекватно и не критиковать собеседника, который сидит за столом переговоров напротив.

Зато легко могут прикрикнуть на подчиненного или надерзить коллеге из смежного отдела. В итоге бизнесу угрожает срыв внутренних коммуникаций. Клиентоориентированность – это характеристика компании, бизнеса, отдельного сотрудника в ней.

Клиентоориентированность – направленность компании на удовлетворение потребностей сотрудника компании, т.е. внутреннего клиента. Внутренний клиент – сотрудник, который пользуется ее услугами, а также сотрудник компании в качестве потребителя ее духа, ценностей, бренда. Мы будем говорить о втором понятии.

Внутренняя клиентоориентированность – клиентоориентированность персонала: совокупность навыков, умений и знаний, которые благодаря определенной мотивации, установкам, ценностям и качествам сотрудников содействует определенному поведению, налаживанию и поддержанию отношений с клиентами, что способствует достижению целей компании. В этом понятии есть два связанных момента: первое — удовлетворение потребностей клиента, второе – удовлетворение профессиональной амбиции сотрудника.

Внутренняя клиентоориентированность отвечает уровню удовлетворенности сотрудников, что в свою очередь отражается на качестве предлагаемых услуг, лояльность персонала влияет на уровень лояльности клиентов. Лояльный персонал вносит больший вклад в развитие компании.

Внутренняя клиентоориентированность является показателем, отражающим качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений.

Внешность обманчива

Ситуация «общаемся хорошо с клиентом, а внутри – как получится!» — встречается часто. Может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?

Существует управленческая аксиома: «Создать довольного клиента способен только довольный сотрудник». Сотрудника должны устраивать условия работы, он должен чувствовать себя частью команды. В такой ситуации каждый работник осознает свою ответственность за репутацию бренда и продает клиенту не услугу с названием компании, а услугу, соответствующую репутации компании.

Эти два понятия не могут существовать отдельно. Внутренняя клиентоориентированность характеризует сам бизнес, отражает область интересов клиента в режиме приоритетов собственников и руководства, выбор между краткосрочной прибылью и долгосрочными качественными отношениями. Клиентоориентированными становятся сотрудники, а не компании.

Отвечая на вопрос, для чего нужна внутренняя клиентоориентированность в принципе, можно посмотреть на него с двух сторон:

1. Демонстрация высоких стандартов работы с внешними клиентами возможна только в случае, если такие же высокие стандарты работают внутри компании, т.е. нормы коммуникаций, которыми сотрудники пользуются ежедневно при работе с клиентами.

2. С другой стороны, любой продукт, предлагаемый клиенту, является результатом работы многих людей, работающих в компании. Каждый специалист, принимавший участие в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень сервиса компании. Один из основных вопросов – как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи.

Поэтому, если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры. Называться клиентоориентированной компания может только в случае, если ее сотрудники ориентированы на обе «клиентские» стороны – внешнюю и внутреннюю.

Уровень клиентоориентированности можно определить, если провести «обследование» уровня лояльности сотрудников, а также корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления сотрудников, например, формирования позитивного отношения к людям.

Для повышения уровня клиентоориентированности важна командная работа. Когда сотрудник работает в сильной команде, то он становится более целеустремленным, продуктивным, мотивированным. Важно формировать у персонала приверженность.

Чтобы оценить внутреннюю клиентоориентированность, ежегодно проводится мониторинг уровня лояльности сотрудников, которая является для компаний многоуровневым феноменом.

Компания УК «Альфа-Капитал» для определения внутренней клиентоориентированности выбрала метод, который наиболее прозрачен для сотрудников.

Сначала конкретной компании нужно определить, что именно для нее означает понятие клиентоориентированность. Затем всех ее сотрудников нужно поделить на покупателей и продавцов услуг. Получится матрица, где рядом с именем исполнителя находится перечень заказчиков. Это поможет регулярно оценивать качество обслуживания продавцами покупателей.

На квартальной основе каждому внутреннему заказчику (покупателю) приходит индивидуальная ссылка, по которой он переходит в «личный кабинет». Затем ему предлагается дать оценку всем коллегам, с которыми он работает, по конкретным компетенциям. В итоге каждый исполнитель получает общую и среднюю оценку (коэффициент клиентоориентированности), а также средние показатели по каждой отдельной компетенции. Здесь ключевым моментом является детальная проработка матрицы внутренней клиентоориентированности и гарантия конфиденциальной оценки. Компания УК «Альфа-Капитал» проводит оценку на базе внешнего подрядчика и получает только результаты в виде диаграммы. Руководители и сотрудники компании не знают, как проголосовал каждый из сотрудников, но имеют комплексный пласт информации для последующей работы.

На общем собрании награждают лучших сотрудников под бурные аплодисменты и вручают приз – трендовый гаджет (iPad или нетбук). Каждому сотруднику дается обратная связь по своим оценкам от линейного руководителя.

Таким образом, компания видит не только информацию по отдельным сотрудникам, но и по подразделениям, что дает возможность делать системные выводы и принимать решения. За год уровень коэффициента клиентоориентированности увеличился в компании на 1,2 пункта.

В заключение отметим, что клиентоориентированность является образом связи различных единиц бизнеса внутри компании и с внешним миром. Это не только образ мышления и стратегия, но и человеческий фактор – как необходимость при встрече в коридоре здороваться.

Понятие внутренней клиентоориентированности, несомненно, связано с мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и с уровнем удовлетворенности персонала в целом. Но, если руководители компании не удовлетворяют потребностей персонала на должном уровне, то удовлетворение потребностей внешних клиентов не представляется возможным.

Мотивация персонала

Эффективная система мотивации персонал — это залог успешной работы и поступательного движения сервисной организации для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Исходя из этого, мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Данная статья будет полезной для руководителей предприятий, которые уже сегодня задумываются о будущем своей организации, и понимают, что создание эффективной системы управления персоналом, является залогом успешности компании в будущем. За последнее десятилетие в Украине количество предприятий, так или иначе задействованных в сервисной деятельности, становится все больше и больше. Услуга. Вот главный продукт в сервисной деятельности, качество которого зависит напрямую от человека, производящего эту услугу. Поэтому менеджер должен уделять особое внимание качеству обслуживания клиентов.

Качество обслуживания клиентов — один из наиболее значимых факторов успеха каждого предприятия сферы услуг, будь то розничные магазины, банки, рестораны, сети АЗС, гостиницы или консалтинговые фирмы. Высокий уровень сервиса приводит к увеличению количества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж предприятия, что в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей. Но как достичь этого высокого уровня?

Этим вопросом задается каждый менеджер, работающий в сфере услуг. При этом главной задачей стоящей перед менеджером является формирование у подчиненных добросовестного отношения к работе.

А это возможно лишь при создании эффективной системы мотивации персонала. Возникновение такой проблемы как ухудшение качества обслуживания может говорить менеджеру о том, что работник устал и ему стоит отдохнуть. Так как ни для кого не секрет, что на любого работника работа в системе «человек-человек» оказывает негативное влияние, которое вызывает результирующий стресс.

Нет ни одного руководителя, который не ломал бы головы над тем, как бы «замотивировать» своих сотрудников, заставить их гореть на работе, работать творчески, с «огоньком», тем более менеджера, работающего в сфере услуг.

Постановка проблемы. Исследуя тему данной статьи, следует отметить, что практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел, канонические формы и легко вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу, теория МакКлеланда, теория Герцберга), Процессуальные теории мотивации (теория ожидания, теория справедливости).

Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, являются всего лишь легкими модификациями текста из «Основ менеджмента» Майкла Мескона(2). Однако существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем мотивации возникающих у руководителей, и тем более в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе «Новый менеджмент»(1). «Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах» — так пишет В. Бовыкин, демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими психологическими реалиями. Он подчеркивает в частности, что, решить проблему мотивации, можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях всех сфер деятельности трудовых отношений между работником и предпринимателем.

Исходя из актуальности темы статьи и принимая во внимание обозначенный круг проблематики, целью исследования статьи является — изучение проблематики мотивации трудовой деятельности персонала и предложения по внедрению механизмов его развития на современных сервисных предприятиях Украины.

Также в ходе исследования параллельно был проведен социологический опрос в г. Симферополе, целью которого было выявить основные мотивирующие факторы, которые позволят повысить эффективность труда, среди работников сервисных организаций и студентов Крымского Экономического Института КНЭУ им. Вадима Гетьмана. Всего опрошенных — 600 человек, от 17 до 65 лет. 80 опрошенных студенты 3-5 курса, 520 — работников разных видов сервисной деятельности работающих в г. Симферополе и Симферопольском районе.

Результаты исследования. Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов от 45 до 65 лет представляют блоки требований, как зарплата, так и отношения с коллегами и подчиненными — более 60 % опрошенных. Для респондентов от 25 до 44 лет — зарплата и карьерный рост — являются решающими при выборе работы. И очень интересный результат среди студентов — 80 % респондентов ответили, что решающим фактором при выборе будет карьерный рост, при этом 20 % студентов, уже начиная с 4 курса, начинают искать подходящую работу.

student.zoomru.ru

ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ ПЕРСОНАЛА | Опубликовать статью РИНЦ

Натейкина Ю. О.

Магистрант, Национальный исследовательский Томский государственный университет

ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ ПЕРСОНАЛА

Аннотация

В статье проанализированы проблемы, связанные с неумением выстраивать политику клиентоориентированности в организации, рассмотрены понятия внутренней и внешней клиентоориентированности персонала с точки зрения современных авторов, рассмотрены основные элементы термина «клиентоориентированность», а также уровни и виды этого понятия.

Ключевые слова: клиентоориентированный подход, внутренняя клиентоориентированность персонала, внешняя клиентоориентированность персонала.

Nateikina Y.O.

Undergraduate, National Research Tomsk State University

INTERNAL AND EXTERNAL CUSTOMER ORIENTATION OF STAFF

Abstract

The article analyzes the problems associated with the inability to build a customer-oriented policy in your organization, consider the concept of internal and external customer-oriented personnel from the point of view of contemporary authors, the basic elements of the term “customer-oriented”, and the levels and types of this concept.

Keywords: customer-oriented approach, the internal customer-oriented staff, customer-oriented foreign personnel.

Нередко компании, объявляющие своей главной ценностью ориентацию на клиента, на практике проявляют другие ценности, не направленные на безупречное удовлетворение потребностей клиентов. Причин этого явления много, основной является нежелание и неумение выстраивать долгосрочную политику клиентоориентированности в организации. А, как известно, в современном мире эффективность деятельности организации напрямую зависит от отношения каждого сотрудника организации к своему потребителю.

Первое упоминание о понятии клиентоориентированности в работе организации было опубликовано в 1936 году в журнале по маркетингу, организованном американским обществом маркетологов. М.Н. Шавровская считает, что клиентоориентированный подход – это определенная политика компании, ориентированная на систему взглядов и методов управления, направленных на установление и развитие отношений с клиентами. С помощью такой политики компания выполняет поставленные цели [1].

В клиентоориентированной организации важно учитывать не только внешних клиентов, но и внутренних. Ведь для того, чтобы вовремя поставить продукт или оказать услугу, отвечающие всем стандартам и условиям, необходима работа целой группы сотрудников, каждый из которых будет удовлетворять потребности коллег в цепочке действий. Их отношения и являются отношениями клиент – поставщик. Безупречная работа всех звеньев цепочки необходима, чтобы клиент мог получить безупречное обслуживание и обратиться вновь еще много раз [1].

С.Н. Апенько и М.Н. Шавровская пишут, что внешние клиенты – это лица, которые обеспечивают финансовое благополучие организации с помощью приобретения товаров или услуг и не являются сотрудниками этой организации. Внутренние клиенты – это все сотрудники компании, их работа влияет на работу всей организации, поэтому необходимо обеспечивать этих людей средствами для выполнения поставленных задач» [1].

Внешняя клиентоориентированность предполагает формирование и поддержание отношений с внешними клиентами, а внутренняя с внутренними. Какому виду клиентоориентированности стоит уделять больше внимания каждая организация должна определить самостоятельно: в организациях с многочисленными уровнями управления и тесными связями между бизнес – процессами разумнее больше уделять внимание внутренней клиентоориентированности, а в организациях сферы услуг стоит сделать акцент на внешней [4].

К основным элементам клиентоориентированности относятся:

1) понимание клиента – определение признаков главного клиента и выявление определенных форм работы с ним, учитывая его интересы и потребности;

2) взращивание у сотрудников ценности клиентоориентирования;

3) обучение сотрудников технологиям клиентоориентированности;

4) система премирования и стимулирования сотрудников по результатам мероприятий по клиентоориентированности;

5) наличие защитника интересов клиента внутри компании;

6) регулярная диагностика уровня клиентоориентированности [3].

Автор М.Н. Шавровская [4] выделяет следующие элементы клиентоориентированности персонала: знания, умения и навыки, мотивация, ценности и установки, личные качества. Существует два вида клиентоориентированности по глубине уровня развития: внутриличностная и демонстрационная. Учитывая то, что в нашей стране много лет существовала административная система управления организацией, которая не предполагала работу с клиентоориентированностью, до настоящего времени неклиентоориентированных сотрудников с установками из советской эпохи сложно кардинально изменить, можно лишь помочь поспособствовать формированию у них демонстрационной клиентоориентированности.

С. Зверев и А. Нефедов рассматривают ориентацию персонала на клиента на трех уровнях: внешнем, внутреннем и деятельном. Внешний уровень предполагает неформальное следование стандартам ориентации на клиента, что соответствует утверждению «я хочу соблюдать наши стандарты». Внутренний уровень предполагает наличие у сотрудников ценностей клиентоориентированности, что соответствует утверждению «каждый клиент – это возможность для меня и моей компании». Деятельный уровень предполагает активность сотрудников организации в планировании и проведении мероприятий по клиентоориентированности, в которых может принимать участие каждый сотрудник организации, что соответствует утверждению «я могу внести свой вклад в развитие моей компании». Необходимо уделять равное внимание всем трем уровням клиентоориентированности для достижения наиболее видимомго эффекта в области клиентоориентирования. [2].

Таким образом, клиентоориентированность – сложное понятие, включающее в себя различные уровни, элементы, а также подразделяющееся на множество видов, что следует учитывать при работе с этим понятием на практике.

Литература

Апенько Светлана Николаевна, Шавровская Марина Николаевна Клиентоориентированность персонала в концепции маркетинга отношений // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика . 2010. №2. С.51.
Зверев С., Нефедов А. Команда как инструмент повышения клиентоориентированности сотрудников // Персонал-Микс. – 2006. – № 7–8. – С. 15.
Кошурникова Ю. Е. Модель клиенториентированности и ее внедрение на региональном туристическом рынке // Современные проблемы науки и образования . 2013. №6. С.432.
Шавровская Марина Николаевна Результаты анализа формирования и оценки клиентоориентированности персонала в организациях г. Омска // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика . 2011. №2. С.35-40.

References

Apen’ko Svetlana Nikolaevna, Shavrovskaja Marina Nikolaevna Klientoorientirovannost’ personala v koncepcii marketinga otnoshenij // Vestnik OmGU. Serija: Jekonomika . 2010. №2. S.51.
Zverev S., Nefedov A. Komanda kak instrument povyshenija klientoorientirovannosti sotrudnikov // Personal-Miks. – 2006. – № 7–8. – S. 15.
Koshurnikova Ju. E. Model’ klientorientirovannosti i ee vnedrenie na regional’nom turisticheskom rynke // Sovremennye problemy nauki i obrazovanija . 2013. №6. S.432.
Shavrovskaja Marina Nikolaevna Rezul’taty analiza formirovanija i ocenki klientoorientirovannosti personala v organizacijah g. Omska // Vestnik OmGU. Serija: Jekonomika . 2011. №2. S.35-40.+

research-journal.org

Клиентоориентированность — Личные качества — Работа — Статьи — Сайт выгодных предложений

Что такое клиентоориентированность (внутренний и внешний клиент)

Клиентоориентированность – столь частое, но в силу новизны не совсем понятное, слово. В словаре расшифровку термина найти невозможно, поэтому следует полагаться на мнение и комментарии HR-специалистов.

Клиентоориентированность – это способность работника выявлять потребности клиента, причем как внутреннего, так и внешнего. И главное – полностью их удовлетворять. Проще говоря – это поиск оптимального взаимодействия между сотрудником организации и потребителем ее услуг.

Внешний клиент – это лицо, которое обратилось на предприятие за определенным товаром. Или за услугами.

Внутренним клиентом считается сотрудник организации. Работа коллектива должна быть слаженной. Если перефразировать это выражение в рамках клиентоориентированности – то получается, что сотрудничество с внутренним клиентом – это поиск оптимального взаимодействия между членами команды.

Какие сотрудники должны быть клиентоориентированными?

Требования к кандидатам сегодня завышены. Это происходит в виду высокой конкуренции на любой должности. Именно поэтому достаточно важно быть клиентоориентированным. Причем – вне зависимости от профессии и рода деятельности предприятия.

Нужно заметить, что и для руководителей, и для подчиненных, такая профессиональная черта важна. Но у всех сотрудников она будет разниться. Руководителям необходимо быть клиентоориентированными на «внутреннего клиента», а подчиненным – на внешнего. Многие менеджеры по персоналу для выявления проблем коллектива проводят анкетирование или опросы потребителей. Основная их задача – выявить реальный уровень оказываемых сотрудниками услуг. В случае возникновения каких-либо проблем – необходимо проводить тренинги, и приглашать для их проведения специалистов высокого уровня.

Нужно ли указывать такое личное качество в резюме?

Для начала следует определиться: а на самом ли деле вы клиентоориентированны? Осознаете ли вы все обязанности, которые скрываются за этим словом? Достаточно ли вы компетентны в данном вопросе? Если ответ будет положительным – то почему бы и не указать такое профессиональное качество в своем резюме? Если вы создаете подобный документ на различных сайтах, таких как bidbi.ru – будьте готовы к тому, что работодатели во время звонка начнут задавать вопросы.

Но все же следует понимать, что компетентный менеджер по подбору персонала не всегда внимательно изучает бумажные документы. Скорее он станет проверять работника во время собеседования. Выявлять различные личные качества, в том числе и клиентоориентированность, необходимо отталкиваясь от должности и требований к кандидату.

Как проверить клиентоориентированность?

Как уже было сказано выше – определить наличие такого личностного качества, как клиентоориентированность, можно на собеседовании. В большинстве случаев используется стандартная сделка «купли-продажи», которая помогает выявить потенциальные способности соискателя.

Существует два основных метода, применяемых во всех компаниях:

Интервью по компетенциям;
Проигрывание ситуации, по принципу «здесь и сейчас».

Для реализации этих двух методов рекрутер создает определенную ситуацию, вовлекая в игру несколько человек. В случае, когда четыре-шесть соискателей претендуют на должность продавца-консультанта или менеджера по продажам, достаточно попросить кандидатов рассказать о внешних достоинствах друг друга, предложить продать товар поочередно. Возможно создать ситуацию, в которой будущим сотрудникам необходимо одновременно обслужить несколько покупателей, при этом – не обделив вниманием никого из присутствующих.

Ориентирование на внешнего и внутреннего клиента сразу же будет заметно. Как правило, такие претенденты не стеснительны, без труда говорят комплименты, не краснеют, не стесняются. Они с большим желанием принимают правила игры, легко адаптируются под них, идут навстречу рекрутеру. Такие соискатели будут великолепными консультантам, без особых сложностей вольются даже в слаженный и сработанный коллектив.

Наиболее эффективные способы определения клиентоориентированности

Основными критериями клиентоориентированности многие эксперты называют следующие личностные качества:

Позитивный настрой;
Уверенность в себе и в реализуемом продукте;
Максимально полное владение информацией о товаре или услуге;
Способность убеждать;
Открытость и готовность идти навстречу клиенту;
Умение быстро адаптироваться в любой ситуации.

Выявление подобных качеств может проводиться с помощью задавания правильных вопросов и постановки конкретных задач.

Более подробно

Чтобы проверить у кандидата наличие такого качества, как умение убеждать, следует:

Спросить о ситуации, которая могла возникнуть на предыдущей работе. Речь идет о конфликтах и спорах;
Выяснить, какие аргументы использовал соискатель для решения проблемы и убеждения клиента в собственной правоте;
Узнать, возникали ли такие ситуации регулярно, или это были единичные случаи?
Если речь идет о постоянных конфликтах и их успешном преодолении, снова уточнить аргументы, используемые специалистом.

После получения ответов рекрутер понимает, насколько компетентен соискатель, как он работает с «возражениями», что он использует при убеждении: догадки или факты о продукте или товаре.

Чтобы проверить наличие таких качеств, как: открытость, уверенность в себе, готовность идти на уступки, достаточно задать следующие вопросы:

Были ли ситуации, когда интересы компании категорически не совпадали с желанием клиента?
Если да – какие способы решения данной проблемы использовал соискатель?
Понравился ли клиенту предложенный сотрудником компании вариант, или потребитель воспользовался услугами другой компании?

Таким образом, у рекрутера появляется возможность выяснить, насколько соискатель умеет находить подход к людям, как он решает конфликты, есть ли негативные проявления характера, к примеру – хамство, критика конкурентов, несдержанность, и так далее.

Конечно, проверить наличие у соискателя клиентоориентированности можно и странными, на первый взгляд, способами. Спросите у него, часто ли его семья встречает гостей? Собирает ли он за общим столом людей из разных стран, выстроено ли качественное общение с родными? Используйте все способы, которые вам доступны.

Успехов!

bidbi.ru