Введение в должность нового сотрудника

Содержание

Введение в должность и адаптация новых работников. Обучение новых сотрудников, должностная инструкция, наставник. Новая работа :: BusinessMan.ru

Известно ли вам, что эффективная работа любой без исключения компании невозможна без таких процедур, как введение в должность и адаптация новых работников? Если руководитель этот факт игнорирует, его может ожидать разочарование. Казалось бы, до этого человек показывал отличные результаты. А у вас, на новом месте работы, спустя две недели всё никак не освоится и больше мешает, чем приносит пользы.

Отчего так бывает? Любому руководителю следует уяснить себе, что даже самый перспективный сотрудник-новичок не может знать всех тонкостей и положений, принятых на новом месте работы. Он, приступая к трудовым обязанностям, исходит из собственных идей и имеющегося опыта, который далеко не всегда оказывается подходящим.

Расскажите ему о компании

Прежде всего новый сотрудник с самого начала должен быть уверен в надежности компании, ценности ее для клиентов и его самого как работника. Его непременно нужно познакомить с основными целями и историей развития организации. Проявление неподдельного интереса слушателя при этом — хороший показатель.

Следует дать понять, что новая работа предполагает неплохую перспективу развития и роста в профессиональном плане. С самого начала следует обрисовать возможные карьерные перспективы и действия, необходимые для их достижения. Обучение новых сотрудников желательно вести с помощью ознакомительных материалов. Они могут быть представлены в виде информационных брошюр, презентаций либо видеороликов, содержащих информацию о работе в вашей фирме. В идеале учебные материалы должны предваряться приветствием и обращением руководителя к сотрудникам-новичкам.

Знание ассортимента тех услуг и товаров, которые предлагает на рынке организация, существенно ускорит ввод новых сотрудников в рабочий ритм. Наличие в руках у них справочных материалов в печатном или электронном виде — гарантия того, что сотрудник не будет отвлекать вас на решение множества мелких вопросов.

Больше конкретики

Очень важно обрисовать новичку, какие конкретные результаты ожидаются от его деятельности. Его представление по данному вопросу не должно расходиться с мнением руководства. Не рассчитывайте, что человек по умолчанию поймет вещи, очевидные для вас. Любые детали следует прояснять.

Четкая должностная инструкция для каждого работника — непременное условие деятельности любой компании. Оценить конкретный результат труда можно с помощью внятно сформулированных критериев, с которыми новичка также следует познакомить.

На начальном этапе следует поставить перед ним совершенно определенную задачу с результатом, измеримым в конкретных цифрах или других показателях. Она должна быть реально выполнимой на базе тех знаний и навыков, которыми владеет человек без дополнительного обучения.

Так как усвоение большого количества новой информации — задача не из легких, наставник для работника не только желателен, но и необходим. Выбирают такового из числа самых компетентных сотрудников. Зарезервируйте время на обсуждение задач и результатов с наставником.

Человеческий фактор

В первый же трудовой день начинается адаптация нового работника в коллективе. Его следует представить коллегам, что реально сделать во время общего собрания или путем обхода поочередно всех в офисе. Отдельно обратите внимание новенького на тех людей, с которыми ему предстоит постоянно взаимодействовать по долгу своих обязанностей.

Объясните, какие в компании приняты способы коммуникации. Если у вас заведено общение по скайпу между коллегами, не забудьте добавить новичка в общий чат и снабдить всеми необходимыми на работе контактами. То же самое относится к использованию корпоративного телефона с выдачей списка служебных номеров. В целом перечень на бумажном или электронном носителе фамилий коллег с указанием должностей и круга выполняемых обязанностей — незаменимая вещь для любого новичка.

Не помешает и экскурсия по офису. Поначалу «свежий» сотрудник может стесняться сам спрашивать о каких-то мелочах. Подсказав, где что лежит, как приготовить кофе и т. п., вы дадите почувствовать человеку заботу о его комфорте.

В каждой компании, как правило, имеются собственные корпоративные нормы поведения. Введение в должность и адаптация новых работников подразумевают, в числе прочего, ознакомление и с ними тоже. Это может касаться определённого дресс-кода, запрета на использование мобильных телефонов по личным вопросам в рабочее время или же необходимости сотрудникам по утрам отмечаться в специальном журнале. Поставить в известность новичка о данных правилах необходимо сразу же во избежание недоразумений.

Введение в должность и адаптация новых работников — основные вехи пути

Давайте рассмотрим, на какие же этапы следует разбить процедуру адаптации сотрудника-новичка. Таких периодов несколько, и каждому соответствуют свои мероприятия и адаптационные методы. Первый из них начинается еще до прихода в коллектив нового сотрудника. Другой — вводный — длится в течение его первого рабочего дня.

На первой трудовой неделе происходит процесс ознакомления и общей ориентации новичка. Речь идет о введении в организацию в целом и в конкретное ее подразделение. Затем ему предстоит входить в должность. Последующие этапы обозначаются как действенная адаптация персонала к полноценному функционированию.

Завершается весь процесс оценкой достигнутых результатов и принятием руководством положительного либо отрицательного решения о дальнейшем пребывании сотрудника в занимаемой должности.

А теперь — во всех подробностях

Организация адаптации новых работников начинается с выяснения, на каком уровне подготовленности находится каждый из них. Исходя из этого, подбирается набор мероприятий по адаптации (в каждом случае индивидуально). К первому приходу сотрудника следует подготовить рабочее место. Если речь идет о производственной деятельности, требуется обеспечить наличие нужных инструментов и комплекта рабочей одежды (размер ее может быть указан в анкете при приеме на работу). Если новая работа — офисного характера, организуется полностью свободный стол со стулом, компьютером и прочей нужной техникой.

Когда рабочее место требуется дополнить каким-либо новым оборудованием, необходимость этого должна быть заранее отражена в специальной заявке, направляемой в административно-хозяйственный отдел.

Приблизительный план вхождения в рабочий ритм должен быть набросан руководителем заранее либо существовать в виде стандартной заготовки «Адаптация персонала» для основного круга имеющихся должностей. Этому документу объемом не следует превышать страницу.

Новичку должен быть определен наставник, а также с ним прояснен вопрос с прохождением медицинского осмотра. Коллектив информируется о приходе нового коллеги. Если рассматривается кандидат на руководящую должность, ему, как правило, предлагается до момента выхода на работу познакомиться с будущими подчиненными.

Что происходит в первый день работы

В первый же день явки сотрудника на новое рабочее место следует произвести оформление в отделе кадров и ознакомить его со всеми необходимыми документами. Список их обычно включает в себя должностную инструкцию и перечень необходимых нормативных локальных актов. Одновременно должен быть подписан трудовой договор и изучены правила внутреннего распорядка.

Проводимая в тот же день ознакомительная беседа с новичком состоит из обязательных моментов — обсуждаются основные пункты инструктажа по ТБ, оплата труда с уточнением информации о бонусах и премиях, а также условия, на которых возможны переработки либо изменения заработной платы. Проясняются все возможные вопросы, касающиеся рабочего графика, предоставления отпусков и оплаты больничных.

Должным образом новичка информируют о штрафах и наказаниях, а также об обязанностях в рамках испытательного срока и предъявляемых в течение его требованиях. Следует обязательно пояснить ему, какие из параметров будут подвергаться особенному контролю, и к кому обращаться по возникающим вопросам.

Если имеется «комплект новичка» (сборник информационных материалов), а также свежий выпуск корпоративной газеты, их нужно обязательно вручить новому сотруднику.

В этот же день должна быть организована небольшая экскурсия по подразделению и знакомство с коллегами. Особенное внимание следует уделить беседе с руководителем и наставником, содержащей разъяснения по пунктам плана, согласно которому предстоит входить в должность. Немаловажный вопрос — организация условий по внедрению в базу данных информационной корпоративной системы с созданием отдельного электронного адреса.

Ознакомление с организацией предприятия

Первая рабочая неделя считается этапом ознакомления и общей ориентации. В это время сотрудник знакомится с компанией как таковой, принятыми в ней корпоративными правилами, трудовым распорядком, а также ее традициями, историей и негласными нормами и установками. Если новичок обладает опытом работы в аналогичных структурах, адаптационный период пройдет быстро и безболезненно, но в любом случае ситуация в той или иной степени будет незнакомой ему в связи со спецификой конкретной деятельности.

Какие организационные мероприятия следует предусмотреть для данного периода? Необходимо устроить участие новенького во вводном корпоративном тренинге, состоящем из подробной экскурсии по всему предприятию, просмотра информационного видеоролика или фильма, посещения (при наличии) корпоративного музея. Сотрудника знакомят с руководством остальных подразделений и передают ему для изучения необходимую документацию.

От того, насколько качественно проведён данный этап, зависит степень вовлеченности будущего коллеги в систему ценностей и установок, одобряемых организацией. В это время закладываются ростки приверженности и лояльности. Сотрудник получает массу новой информация о числе подразделений и порядке работы в каждом из них, их расположении и особенностях деятельности. Он усваивает себе политику руководства относительно персонала, содержание требований дисциплины, наличие возможностей карьерного роста и имеющихся льгот.

В сознании новенького откладывается необходимая информация вплоть до мелочей — организации обедов, перекуров, принятом стиле общения между коллегами и прочих бытовых подробностях. Введение в должность и адаптация новых работников в том, что касается подобных мелочей, может быть поручена менеджеру по персоналу.

В своем отделе

Процедура введения в подразделение заключается в формировании установки на работу в команде. Новый сотрудник должен быть ознакомлен со всеми, с кем предстоит общаться по ходу деятельности. Ему должны стать известны внутренние правила своего отдела. С наставником — налажено плодотворное сотрудничество, причём замена последнего возможна с переходом на новый этап адаптации.

В первые дни в качестве наставника может выступать менеджер группы либо один из самых опытных сотрудников. Идеально, когда руководитель отдела сможет выкроить часть собственного рабочего времени для выполнения подобных обязанностей. Обычно непосредственный начальник ведает теоретическими вопросами. На этапе освоения и практической деятельности сопровождает новичка инструктор-наставник. Чаще всего это касается отдела продаж и совместных выездов к клиентам.

Продолжаем привыкать

На втором этапе, подразумевающем вхождение в должность, устанавливаются отношения с коллегами и усваиваются основные функции как подразделения, так и самого сотрудника, а также основные правила и процедуры. Это продолжается обычное первые три рабочих месяца. Наставником или непосредственным руководителем производится выдача новичку документации, содержащей основные моменты, нужные в работе.

Сотрудник осваивается на новом рабочем месте, уточняет, где хранятся те или иные документы, осваивает офисную технику (ксерокс, факс, собственный рабочий компьютер). Уточняются и конкретизируются навыки, необходимые для осуществления работы в данной должности.

На этом этапе наставнику следует обрисовать те цели и задачи, результат достижения которых будет оценен в конце испытательного срока. Сотрудника нужно должным образом информировать, по каким именно критериям предстоит судить о его работе. Его следует познакомить с периодичностью отчётности, а также ее формами. Необходимо всячески поддерживать с сотрудником обратную связь для прояснения отдельных вопросов и корректировки взаимных ожиданий.

Меняем статус

Этап действенной ориентации состоит в постепенном вхождении новичка в новый статус и налаживании с коллегами межличностных отношений. В его рамках следует поощрять активные действия сотрудника в самых разных сферах деятельности, проверяя и уточняя, как усваивается информация. Здесь, как никогда, важна максимальная поддержка его с оценкой эффективности тех или иных действий.

По завершении его сотрудник входит в этап полноценного функционирования. Характеризуется он завершением преодоления проблем — как производственных, так и межличностных с переходом в состояние стабильной работы. При должной эффективности адаптационного процесса такое возможно спустя всего лишь несколько месяцев с даты приема. Подобное сокращение периода вхождения помогает организации извлечь значительную финансовую пользу, особенно при приеме нового персонала в большом количестве.

На всех этапах адаптации очень важно обеспечить эффективное взаимодействие с тем, кто назначен на роль наставника, контролировать соблюдение намеченного, следить за участием сотрудника в обучающих программах и за обеспечением его любыми необходимыми материалами и инструментами.

Подводим итоги

На завершающем этапе должен быть произведен анализ успешности процесса адаптации и его отдельных элементов. Обычно этот этап бывает приурочен к окончанию испытательного срока. За две недели до намеченной даты следует напомнить о предстоящей процедуре руководителю и обеспечить его вместе с наставником и самим сотрудником бланками для оценки работы последнего в испытательный срок. Не позже трех дней до даты завершения срока следует провести контроль заполнения таких форм оценки, обсудить результаты адаптации и подвести необходимые итоги.

Если принятое решение будет негативным, сотруднику предлагается либо новая должность (переводом), либо его ставят в известность об увольнении. Когда принято положительное решение, следует поздравление с успешным завершением испытательного срока и проводится беседа, содержание которой — постановка ключевых задач на ближайший рабочий год и разработка плана индивидуального развития.

И еще…

На каждом из этапов возможны трудности, именуемые адаптационными кризисами, что чревато состоянием тревоги и стресса.

Если (как это часто бывает в наше время) сотрудников перемещают между подразделениями компании в разных регионах, служба персонала должна заранее проработать все организационные и прочие вопросы, связанные с такими перестановками. Любой компании не помешает обладать необходимой статистикой, касающейся средней длительности периода адаптации новичков, что позволит максимально успешно организовать работу вновь принимаемого персонала.

Полностью завершенным процесс адаптации можно считать тогда, когда сотрудник окончательно вливается в коллектив и перестает быть новичком.

businessman.ru

Введение в должность — комплекс мероприятий, предназначенных для быстрой и эффективной Адаптации (((Адаптация))) нового персонала. Программа введения в должность, разработанная в организации, позволяет обеспечить наилучший трудовой старт новому члену коллектива. Ее главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения. Новичок обязательно должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; со своими сослуживцами, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями (правилами трудового распорядка, техники безопасности и охраны здоровья, оборудованием, общим планом здания и т. д.).

В идеале программа должна контролироваться сотрудником, который является непосредственным начальником новичка, хотя в зависимости от специфики организации эти функции могут выполняться различными сотрудниками. Им понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку информации, предоставляемой новому работнику. К разработке программы введения в должность нужно подходить с максимальной тщательностью. Ведь первые впечатления нового сотрудника об организации самые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношения в трудовом коллективе. Неудачное введение в должность может значительно ухудшить процесс адаптации в коллективе, а значит отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в деятельность организации.

Для управления процессом введения в должность целесообразно разработать специальный план, где указать даты завершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это позволяет дать представление о том, какая информация уже усвоена новым сотрудником, а какая — нет.

ВВЕДЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ — ознакомление человека с новой работой. В целом этот процесс (необходимый не только новичку, впервые переступившему порог. организации, но и любому сотруднику при перемещении внутри организации) можно описать так: мероприятия, проводимые руководством или по его поручению, с целью ознакомления нового сотрудника с организацией, вопросами соц. благосостояния и безопасности, общими условиями труда и деятельностью подразделения, где ему предстоит работать. Это непрерывный процесс, начинающийся с первого контакта с работодателем. Ниже приводится краткий список контрольных вопросов, которые должны найти отражение в содержательной стороне В. в д. Он же может оказаться полезным в качестве отправной точки планирования: организация — ее история, развитие, управление и деятельность; кадровая политика; правила работы, включая требования дисциплины; услуги и льготы для сотрудников; оборудование; общая характеристика будущей работы; правила, принятые в подразделении и меры безопасности; связь новой работы с др. выполняемыми работами; подробное описание работы; представление ближайших коллег по работе; участие сотрудников в жизни организации и взаимоотношения в коллективе. Процедура В. в д. должна служить эффективным средством ослабления негативных моментов, связанных с переходным периодом.

hr-portal.ru

Введение в должность: новый подход

Поощряя новых сотрудников к использованию в работе своих сильных сторон, компании могут помочь им наладить связи с коллегами, полнее вовлечься в работу и с большей вероятностью прижиться в коллективе.

Как можно улучшить процесс введения в должность новых сотрудников?

Организуйте процесс вокруг личности сотрудника, а не вокруг адаптации людей к корпоративной культуре.
Поощряйте новых сотрудников к использованию своих самых сильных сторон в работе.
Относительно небольшие инвестиции могут снизить текучесть кадров и повысить вовлеченность сотрудников.

Первый рабочий день нового сотрудника обычно посвящен знакомству с рабочей средой и культурой компании. В перерывах между заполнением анкет для отдела кадров новички узнают об особенностях организации, к которой они присоединились. Им сообщают о ключевых ценностях компании, рассказывают об основателях, показывают, «как здесь делаются дела», а также объясняют, почему новички должны гордиться принадлежностью к новой для них компании.

Главная задача, которую многие компании ставят перед собой, вводя нового сотрудника в должность, — приобщить его к корпоративной культуре. Неудивительно, что специалисты по управлению персоналом считают крайне важным, чтобы сотрудники понимали и принимали ценности компании с первого же рабочего дня. Чтобы успешно растить и удерживать таланты, следует серьезно отнестись именно к процедуре знакомства. Она считается полезной, так как позволяет новичкам быстрее адаптироваться к принятым в организации нормам, а руководителям — получить представление о том, чего можно ожидать от «новобранцев». Однако мы обнаружили, что традиционным методам введения в должность присущи некоторые серьезные недостатки. К примеру, считается, что новички должны сразу принять корпоративные ценности. Это создает напряжение: «пропуская» новичков через процедуры принятия корпоративной культуры, работодатель рассчитывает на то, что новые сотрудники будут приглушать собственную идентичность — по крайней мере, пока они на работе. Но подавление сотрудниками своей идентичности и уникальности в долгосрочной перспективе не принесет пользы ни организации, ни сотруднику, поскольку может привести к психологическому дискомфорту и эмоциональному истощению. Более того, новички могут пойти на хитрость: внешне их запрограммированное поведение будет соответствовать корпоративной культуре, но на самом деле они так и не примут ценности компании. А руководители ведь ожидают от сотрудников отнюдь не «запрограммированности», а вовлеченности и инициативности.

Методы социализации, которые заставляют новичков отказаться от своей аутентичности, могут оказаться нежизнеспособными, так как не полностью вовлекают сотрудника и не решают более широких вопросов, связанных с эмоциональным истощением и неудовлетворенностью от работы.

Посвятив несколько лет изучению того, как в разных организациях вводят в должность новых сотрудников, мы разработали иной подход, который оказывает долгосрочное позитивное влияние и на компании, и на сотрудников. Подход, который мы назвали «социализация, построенная вокруг личной идентичности», основан на поощрении индивидуальности новичка и сильных сторон его личности с первого же дня работы. Такой подход предлагает новичкам воспринимать свою должность как платформу для проявления своих лучших качеств. Например, повар ресторана, который по своей природе хорошо устанавливает связи с людьми, может использовать эту свою способность, общаясь с гостями заведения, чтобы они почувствовали, что здесь им рады. Консультанту с художественными способностями можно поручить создавать привлекающие внимание шаблоны для презентаций и разрабатывать более эффективные способы представления информации. Продавец, которому нравится давать советы, может стать наставником для новых сотрудников. Естественно, новички не могут действовать только по собственной инициативе — они должны координировать свою деятельность с руководителями. Однако, как свидетельствуют результаты нашего полевого исследовании, проведенного в индийской компании Wipro BPO — аутсорсере бизнес-процессов со штаб-квартирой в Бангалоре, — руководители с готовностью используют дополнительную энергию новичков. А новички, в свою очередь, в ответ на такое позитивное отношение зачастую готовы делать даже больше, чем от них требуется (

см. «Об исследовании»).

Социализация, построенная вокруг личной идентичности: к истории вопроса

Уже на протяжении нескольких десятилетий психологи говорят о том, что у людей есть глубокое желание вести себя аутентично и видеть, что окружающие признают подлинную сущность их личности. Чтобы быть аутентичными, люди должны произвести «настройку» своей внутренней жизни (чувства, ценности и взгляды) с внешними проявлениями личной идентичности. Каждому человеку хочется, чтобы другие воспринимали его таким, каким он видит себя сам. Результаты множества исследований свидетельствуют о том, что аутентичное самовыражение — ключевой компонент высокой самооценки.

Традиционный же подход к социализации, который фокусируется на вовлечении новичков в корпоративную культуру, может привести к конфликтам с аутентичным самовыражением и жизнеспособным введением в должность. Компания Wipro, предоставляющая услуги телефонной и онлайн-поддержки международным клиентам, страдала от высокой текучки кадров, наблюдавшейся в этой отрасли (от 50% до 70% в год). Помимо того что сотрудникам индийского колл-центра приходилось взаимодействовать с недовольными клиентами, от них к тому же ожидали «менее индийского» поведения, что приводило к высокому уровню выгорания работников Wipro.

Процесс введения в должность в Wipro, как и во многих компаниях, был основан на приобщении новых сотрудников к корпоративной культуре. Как правило, новобранцы Wipro (в компании сотрудников называют «агентами») проходили тренинг в составе команды численностью от 15 до 25 человек. В первые дни новые агенты узнавали о компании и получали информацию от отдела HR, после чего проходили двухнедельный тренинг по постановке речи и должны были продемонстрировать знание английского языка. В ходе следующей фазы введения в должность агенты в течение шести недель изучали клиентуру компании и получали инструкции о том, как действовать в различных ситуациях. Следующие шесть недель они проходили тренинг уже на рабочем месте, принимая настоящие звонки (под руководством наставника), и получали дополнительные сведения о том, как реагировать на типичные запросы клиентов (такие как бронирование авиабилетов, настройка принтера и т.д.). Только после этого новые агенты приступали к выполнению своих должностных обязанностей. К этому моменту у них уже было четкое представление о стандартах и нормах поведения, принятых в Wipro.

В 2011 году мы провели полевой эксперимент в Wipro, чтобы выяснить, позволит ли иной подход к введению в должность изменить качество работы и снизить текучку кадров. Мы обнаружили, что когда процесс социализации фокусировался на индивидуальной идентичности, то в течение первых шести месяцев сотрудники уходили из компании с гораздо меньшей вероятностью, чем те, кто прошли через два других процесса введения в должность, также изучавшихся в ходе исследования. Так, вероятность того, что сотрудники, которые прошли через процесс введения в должность, сфокусированный на личной идентичности, уволятся, была на 32% меньше, чем у тех сотрудников, кто прошел через традиционный процесс Wipro, и на 21% меньше, чем у тех, кто проходил через процесс, сфокусированный на корпоративной идентичности. Более того, результаты исследования продемонстрировали, что качество работы тех агентов, кто участвовал в процессе социализации на основе личной идентичности, клиенты оценивали значительно выше, чем качество работы агентов, прошедших через стандартный процесс Wipro.

Кроме того, мы провели лабораторный эксперимент (с использованием задачи по вводу данных), чтобы понять, почувствуют ли новые сотрудники, что они могут лучше проявлять свои сильные стороны, когда компания использует методы социализации, сфокусированные на индивидуальной идентичности, а не на корпоративной. В итоге мы обнаружили, что процесс введения в должность, основанный на индивидуальной идентичности, оказал позитивное влияние на отношение сотрудников к работе и на их поведение. Социализация, сфокусированная на личной идентичности, повышала вовлеченность новых сотрудников в работу и удовлетворенность от нее, снижала текучесть кадров и улучшала результаты работы (и по объему внесенных данных, и по количеству ошибок). Эксперимент позволил нам выявить и причины, приведшие к таким позитивным изменениям. Дав новичкам возможность проявить себя на работе, мы обнаружили, что новый подход повышал самооценку сотрудников, благодаря чему они вели себя позитивно в тот период, который новобранцы обычно считают стрессовым.

Повышение самооценки сотрудников ценно уже само по себе, но наше исследование показывает, что это может быть ценно и для компании.

Дело в том, что люди, которые вынуждены пересматривать или подавлять собственные уникальные ценности и взгляды, чтобы встроиться в доминирующую корпоративную культуру, испытывают ощущение «отчуждения от самого себя».

Это заставляет их тратить когнитивные ресурсы на разрешение «конфликта идентичностей».

Аутентичное же самовыражение сопряжено с гораздо меньшим эмоциональным истощением и тревожностью. Это весьма важно, так как эмоционально истощенные сотрудники с гораздо меньшей вероятностью будут работать эффективно, качественно обслуживая клиентов, и, скорее всего, раньше покинут компанию. Более того, люди, действующие аутентично, с большей вероятностью будут нести ответственность за свои действия, не ссылаясь на внешние обстоятельства, и будут вкладывать в работу всю свою энергию.

Выстраивание оптимального процесса введения в должность: четыре принципа

Работа в новой компании дает людям редкую возможность начать все с чистого листа в новой социальной среде. Человек получает уникальный шанс продемонстрировать свою идентичность, а коллеги — увидеть новичка в его лучших проявлениях. Наше исследование показывает, что наилучший способ достижения этой цели — постоянное поощрение руководством компании сильных сторон сотрудников с первого же дня работы. Но как это сделать на практике? Основываясь на нашем исследовании и полевой работе последних нескольких лет, мы вывели четыре принципа, которые помогут руководителям компаний оптимально организовать процесс введения в должность. Следование этим принципам предполагает, что компании изменят свой подход к социализации сотрудников, а те, в свою очередь, увидят в новом свете свою роль в компании и отношения с коллегами.

1. Вырвитесь из тисков традиционного найма. Это самый сложный шаг, так как руководители обычно воспринимают должностные обязанности подчиненных как некую совокупность задач, за выполнение которых они платят им рыночную цену. В традиционном представлении руководителя сотруднику вовсе не обязательно быть заинтересованным в решении этих задач (как говорится, «потому это и называется работой!»). Но это не самый лучший способ взаимодействия с сегодняшними сотрудниками, особенно с 20-30-летними представителями «поколения Y», которые стремятся работать там, где они могут выразить свою аутентичность. В будущем таких сотрудников будет большинство. Руководители компаний могут выйти за пределы этого традиционного мировоззрения, помня, что все организации состоят из людей, а люди стремятся использовать свои личные сильные черты — будь то коммуникабельность, организованность, компетентность или готовность помочь коллегам в освоении новых технологий. Руководители Wipro, например, убедились: когда работа организована таким образом, что позволяет сотрудникам проявить свои лучшие аутентичные стороны, у них появляется желание больше вкладываться в работу. В результате роль компании меняется фундаментальным образом: организация должна помогать своим сотрудникам в реализации их базовых желаний, а не просто обеспечивать их оплачиваемой работой, которая позволит им вести «настоящую жизнь».

2. Помогите новичкам определить их аутентичные сильные стороны. Прежде чем представлять новых сотрудников другим членам команды или даже зачитывать им должностные обязанности, полезно выделить время на то, чтобы обозначить и описать их уникальные сильные стороны. Один из способов сделать это — поощрять сотрудников отвечать на вопросы, касающиеся их личности («Какие из ваших уникальных качеств помогают вам быть максимально эффективными и переживать счастливые моменты на работе?» и т.д.). Опытные сотрудники могут помочь новичкам создать «личный список особых моментов» из двух-трех конкретных ситуаций, в которых они проявляли себя наилучшим образом. В Wipro, например, руководители просили новичков вспомнить какой-то момент на работе или дома, когда они действовали так, как были «рождены действовать». Кроме того, можно оценить новых сотрудников по методике «360 градусов», когда разные люди, хорошо знающие новичков — друзья, родственники, наставники, коллеги, — рассказывают о ситуациях, в которых им доводилось видеть проявление их сильных сторон.

3. Организуйте должным образом представление новичков другим сотрудникам. Представляя новичков друг другу и коллегам, важно структурировать презентацию так, чтобы у человека была возможность продемонстрировать свои аутентичные сильные стороны. В Wipro члены команды, которые прошли через процесс социализации, сфокусированный на личной идентичности, сначала знакомились друг с другом, рассказывая о себе и приводя конкретные примеры того, как они могут реализовать свой потенциал. Затем членам команды Wipro предлагалось обсудить, какие условия способствуют проявлению их лучших качеств, а какие подавляют их. Люди, рассказывая о том, какими они бывают в свои лучшие моменты, утверждают себя в новом окружении и создают свою социальную идентичность на основе собственных аутентичных сильных сторон (см. «Сравнение двух подходов к введению в должность в Wipro»).

4. Попросите новичков обдумать, каким образом их сильные стороны можно использовать в работе. Руководители Wipro, используя процесс социализации, сфокусированный на личной идентичности, рассказывали новичкам о потребностях компании, конкретных задачах и должностных обязанностях, а затем предлагали новобранцам подумать о том, как они могли бы использовать свои сильные стороны на новом месте работы. Это позволяло новичкам воспринимать новую работу как платформу для реализации своих самых сильных качеств, интегрировать свои собственные мотивацию и цели в деятельность компании.

Поощрение новичков к определению своих сильных качеств и их использованию в работе может иметь несколько важных последствий (см. «Как работает социализация, сфокусированная вокруг личной идентичности»). Большинство сотрудников с энтузиазмом пользуются предоставленной возможностью, так как на этой начальной стадии отношений им хочется представить коллегам свои аутентичные сильные стороны и наладить с ними контакт. В свою очередь, благодаря этому они более позитивно относятся к работодателям, что способствует снижению текучести кадров. Более того, использование своих личных сильных сторон вызывает у новичков большее удовлетворение от работы. Это, в свою очередь, способствует снижению риска эмоционального выгорания, и новички с большой долей вероятности будут вкладывать всю свою энергию в работу, чтобы достичь личных целей.

В дополнение к непосредственным выгодам от снижения текучести кадров и повышения производительности труда компании выигрывают от социализации на основе индивидуальной идентичности и в долгосрочной перспективе, поскольку могут адаптироваться к меняющимся условиям быстрее, чем организации, предпочитающие приобщать новых сотрудников к фиксированному набору ценностей и норм. Наш подход предвосхищает такую возможность, поощряя новых сотрудников к сохранению своих уникальных ценностей, взглядов и сильных сторон — и к их использованию для решения организационных проблем.

Так поступают несколько известных компаний — в частности, Southwest Airlines и Zappos. Они нанимают людей, основываясь на их желании быть самими собой на работе и решать задачи при помощи своих сильных сторон.

Следуя нашим четырем принципам, компании могут переформатировать процесс введения в должность таким образом, чтобы новый сотрудник использовал свою уникальную идентичность с первого же дня работы. Это позволит работодателю без дополнительного финансового стимулирования добиться от сотрудников большей отдачи. Естественно, полноценная социализация — серьезное дело. Процесс привлечения, найма и обучения новых сотрудников требует серьезных затрат времени и денег. Но, как мы выяснили в ходе исследования, даже относительно небольшие инвестиции в процесс социализации могут значительно улучшить ситуацию с текучестью кадров — одним из наиболее очевидных последствий неэффективной социализации. У новичков формируется более позитивный взгляд на организацию, их работа становится осмысленной и более качественной.

Об исследовании

Начав наше исследование в 2000 году, мы изучили множество компаний, работающих в различных отраслях (индустрия развлечений, разработка программного обеспечения, финансовые услуги, промышленное производство, ритейл, государственные услуги и аутсорсинг бизнес-процессов). Наше полевое исследование показывает, что стандартный подход к введению в должность, используемый многими компаниями, — не лучший способ для знакомства нового сотрудника с организацией. Наше полевое исследование позволило нам понять методы социализации, используемые компаниями, и выявить проблемы, которые они испытывают с вовлеченностью сотрудников и текучестью кадров. В 2011 году мы протестировали сделанные нами выводы в ходе контролируемого эксперимента в аутсорсинговой компании Wipro BPO, которая предоставляет услуги клиентской поддержки по телефону и в интернете.

Нашей целью было понять, какие результаты дает альтернативный подход к социализации сотрудников. Мы работали с новыми сотрудниками Wipro, которые приходили в компанию с ноября 2010 года по январь 2011 года, а затем собирали данные обо всех сотрудниках в течение шести месяцев. В ходе полевого эксперимента, в котором участвовали 605 сотрудников из трех операционных центров, мы изучали их демографические характеристики, срок работы в компании и эффективность работы. Новые сотрудники были разделены на три группы, в каждой из которых был по-своему организован первый день работы, а все остальные процессы введения в должность были идентичными. В первой группе акцент был сделан на индивидуальную идентичность, во второй — на корпоративную, а третья группа (контрольная) проходила через традиционный для Wipro процесс введения в должность. Люди, которые попали в первую группу, проходили процесс, основанный на убеждении, что большинство людей могут вспомнить времена, когда они чувствовали, что достигли пика своих возможностей. Эта группа фокусировалась на уникальных взглядах и сильных сторонах новичков — и на том, как они могут использовать их в работе. Людей, попавших во вторую группу, убеждали, что они будут работать с максимальной эффективностью, если они будут гордиться своей новой компанией и примут все ее корпоративные нормы и ценности. Поэтому, получив информацию о достижениях организации, новички фокусировались на тех характеристиках компании, которые позволяли бы им гордиться принадлежностью к ней. Сотрудники, попавшие в третью группу, проходили через традиционный для Wipro процесс, который фокусируется главным образом на описании должностных обязанностей работников.

Анализ этих трех групп позволял нам выяснить, отразятся ли различия в процессах введения в должность на текучести кадров и операционной эффективности, которая оценивалась по рейтингам удовлетворенности клиентов. Результаты показали, что, когда компания во время знакомства новичка с организацией фокусировалась на личной идентичности сотрудника, а не на корпоративной идентичности или должностных обязанностях, отношения между работодателем и сотрудниками становились более крепкими, уменьшалась текучесть кадров, а степень удовлетворенности клиентов повышалась.

Кроме того, мы провели лабораторный эксперимент, в ходе которого выявили, что люди, временно участвовавшие в исследовательских командах, были более вовлечены и удовлетворены своей работой, если процесс введения в должность был сфокусирован на их личной идентичности, а не на корпоративной.

Важно отметить и то, что процесс социализации вокруг личной идентичности повышает производительность труда новичков и снижает количество ошибок. В обоих исследованиях альтернативный подход к введению в должность давал значительные преимущества как сотрудникам, так и компаниям.

Сравнение двух подходов к введению в должность в Wipro

В ходе нашего полевого исследования новые сотрудники Wipro проходили через один из трех процессов введения в должность: сфокусированный на корпоративной идентичности; сфокусированный на личной идентичности; стандартный процесс, принятый в Wipro.

Как устроен процесс социализации, сфокусированной на личной идентичности

Когда процесс введения в должность подчеркивает сильные стороны аутентичной личности сотрудника, новички получают больше удовлетворения от своей работы, которая представляется им более осмысленной, что приносит пользу и работодателю.

Текст: Дэниел Кейбл, Франческа Гино, Брэдли Стаатс
Перевод с английского: Ирина Сергеева

mybiz.ru

Глава 1. Введение в должность. Метод адаптации персонала

Введение

Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо наем нового сотрудника.

Пристальное внимание исследователей в последние годы привлекает вопрос о введении сотрудника в должность, так как является одной из главных проблем внимания организации в помощи правильного адаптирования сотрудника в данной специализации. Каждый новый или вновь назначенный служащий нуждается в некоторой форме введения в должность. Особенно эта процедура важна в период первичного освоения профессиональных, квалификационных знаний. Скорее всего, для них это будет первый реальный рабочий опыт, и, следовательно, им нужен более подробный и развернутый объем информации.

Предметом курсовой работы является процедура «введение в должность»

Субъектами курсовой работы является введение в должность как метод адаптации

Целью курсовой работы введения в должность является максимальное сохранение сплоченности коллектива, где большинство работников имеют общее представление о целях и задачах компании, а также способах их достижения. процедура введения в должность необходима и для сотрудников, переводимых на новую должность внутри организации.

Например, если кто-то из одного отдела получил повышение в другом подразделении, где ему раньше не приходилось работать, или же переходит на должность, где приняты несколько иные нормы поведения, чем те, к которым они привыкли.

Процесс перехода на новую должность или новую работу – достаточно сложный период в жизни любого человека. Прежде, чем он может работать эффективно в соответствии с новыми требованиями, ему необходимо

адаптироваться какое- то время на новом месте или в новой для него организации. В этот период его часто посещает чувство неуверенности в своих действиях и решениях.

Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в том, что он поступил правильно, решив устроится в эту организацию. Чем чаще такие сомнения посещают его, тем ниже уровень его доверия к организации, лояльности и, как следствие, качества выполнения работы.

Следующий сценарий разыгрывается в компании почти ежедневно: новичок с энтузиазмом приходит на работу в свой первый рабочий день, и его встречает специалист кадровой службы с кипой для обычных для такого случая документов: электронной почтой и Интернета.

Зачастую на этом заканчивается процесс введение сотрудника в должность, если не считать тех редких случаев, когда ему устраивают беглый осмотр офиса, называют имена коллег, устраивают быструю встречу с боссом, а затем передают новичка в распоряжение напарнику, который и не может быть готовым ввести нового сотрудника в общий рабочий ритм. В результате первый рабочий день нового сотрудника оказывается скомканным.

До недавнего времени лишь не многие компании уделяли внимания формированию « правильного» опыта по адаптации для новых сотрудников. Большинство же лишь соблюдали требования трудового законодательства,

выполняя стандартные тактические действия и оставляя в стороне задачу создания стратегического подхода к проблеме, который подразумевает радушный прием и ориентирования новых сотрудников на достижении целей повышенной продуктивности в работе. К сожалению, подобное упущение может стать самым большим препятствием на пути к ускорению адаптации сотрудников и одновременно большой ошибкой ,

которую допускают работодатель по отношению к новым членам коллектива.

Ускоренный процесс адаптации требует поиска «золотой середины» между тщательностью и скоростью что ведет к постановке вопроса: «как лучше и быстрее вводить сотрудников в должность, чтобы они начали сразу вносить свой вклад в общую работу?».

Таким образом, целью данной работы является изучить основные элементы процесса введения в должность, определить сильные и слабые стороны этого процесса в условия современного российского предпринимательства и разобрать пакет рекомендаций по организации процесса.

Методы адаптации персонала

Первый этап (первая неделя) – подготовительный период. В течение этого ^¹времени происходит информирование работника о сфере деятельности и интересах организации.

Адаптация персонала: день первый I. Информация общего характера о компании и условиях работы: -История организации; -Сфера деятельности; -Сведения о руководстве компании; -Условия работы; -Миссия организации.

II. Информация об отделе и служебных обязанностях нового сотрудника:

-График работы; -Информирование о Положении отдела, знакомство с должностной инструкцией; -Информирование о деятельности отдела; -Ознакомление с документацией, регулирующей процесс производства; -Составление и разъяснение графика работы сотруднику, включая согласование данного документа с заместителем начальника кадрового отдела. Начальник отдела является в данном случае ответственным за исполнение всех необходимых операций.

Адаптация персонала: день второй -Согласованность подразделений компании: -Перечень структурных отделов организации, взаимодействие с которыми

необходимо для осуществления служебных задач; -Схема взаимодействий между различными подразделениями компании; -Возможные трудности; -Пути разрешения критических ситуаций.

Начальник отдела является в данном случае ответственным лицом. Период с третьего по пятый дни рабочей недели Трудовая деятельность согласно графику с предоставлением необходимых отчетов в конце рабочей недели. Начальник отдела осуществляет анализ итогов первой рабочей недели сотрудника. Второй этап (вторая рабочая неделя) – период адаптации, в течение которого происходит практическое ознакомление со служебными обязанностями. В конце недели проводится анализ действий сотрудника и дается их оценка. Третий этап (третья рабочая неделя) – период интеграции. Целью данного этапа является «вхождение» нового сотрудника в коллектив, а также в производственный процесс. Начальник отдела оценивает результаты работы с учетом социально-психологических факторов: интеграция в коллектив, взаимодействие с коллегами, обучаемость, реакция на критику и т.д. Начальник отдела является в данном случае ответственным лицом. Четвертая стадия адаптации персонала Завершение периода адаптации и непосредственное осуществление служебных обязанностей сотрудником. Задачей данного периода является стабильная работа. В соответствии с графиком сотрудник выполняет служебные обязанности. Итоги работы сотрудника в течение недели оцениваются начальником соответствующего отдела. Сотрудник

информируется о результатах анализа. Пятая стадия адаптации персонала В конце испытательного срока начальник отдела составляет письмо для

отдела кадров, в котором содержится информация относительно деятельности нового работника на протяжении всего адаптационного периода. Составляется также записка с окончательным решением относительно нового работника. Методика периода адаптации применима и в отношении рабочих^² специальностей и имеет следующий вид: Первый этап – подготовительная и начальная стадия адаптации персонала. В ходе этой стадии проводится ознакомительная беседа, включающая наиболее важные факты истории организации, сообщается информация о производимой продукции, условиях труда и т.д. Именно на этом этапе происходит ознакомление с должностной инструкцией, задачами на первую неделю, «вхождение» в коллектив. Второй этап (вторая неделя) – стабильная работа. Третий этап – итоговый. В конце испытательного срока начальник предоставляет в отдел кадров документ, содержащий анализ деятельности рабочего, а также окончательное решение в отношении нового сотрудника.

studfiles.net

Процесс введения сотрудника в должность

Следующий сценарий разыгрывается в компании почти ежедневно: новичок с энтузиазмом приходит на работу в свой первый рабочий день, и его встречает специалист кадровой службы с кипой обычных для такого случая документов: налоговые формы, анкета на открытие зарплатного счета, условия страховки, а также учетные записи электронной почты и Интернета.

Зачастую на этом заканчивается процесс введения сотрудника в должность, если не считать тех редких случаев, когда ему устраивают беглый осмотр офиса, называют имена коллег, устраивают быструю встречу с боссом, а затем передают новичка в распоряжение напарнику, который может и не быть готовым ввести нового сотрудника в общий рабочий ритм. В результате первый рабочий день нового сотрудника оказывается скомканным.

До недавнего времени лишь немногие компании уделяли внимание формированию «правильного» опыта по адаптации для новых сотрудников. Большинство же лишь соблюдали требования трудового законодательства, выполняя стандартные тактические действия и оставляя в стороне задачу создания стратегического подхода к проблеме, который подразумевает радушный прием и ориентирование новых сотрудников на достижение целей повышенной продуктивности в работе. К сожалению, подобное упущение может стать самым большим препятствием на пути к ускорению адаптации сотрудников и одновременно большой ошибкой, которую допускает работодатель по отношению к новым членам коллектива.

Все больше и больше компаний понимают, что правильный подход в этом вопросе требует признание того факта, что адаптация новых сотрудников как процесс может длиться неделями и даже месяцами и может касаться различных заинтересованных лиц, с чьими интересами необходимо также считаться. Хорошая новость состоит в том, что программы по введению сотрудников в должность становятся комплексными, системными и более эффективными. Плохая же новость в том, что приходиться поступиться ресурсом времени.

Ускоренный процесс адаптации требует поиска «золотой середины» между тщательностью и скоростью, что ведет к постановке вопроса: «Как лучше и быстрее вводить сотрудников в должность, чтобы они начали сразу вносить свой вклад в общую работу?».

Адаптация новых сотрудников подразумевает партнерство

Зачастую компании делают один общий и неверный вывод о том, что новые сотрудники готовы перейти в распоряжение к своим менеджерам сразу после того, как они заполнили необходимые формуляры. Такое понимание существует оттого, что специалисты по работе с персоналом очень часто видят свою задачу лишь в контроли за процессом адаптации сотрудников, в то время как они должны управлять этим процессом.

Если же отдел по работе с персоналом лишь контролирует процесс, то (по понятным причинам) очевидно стремление службы по персоналу рассматривать адаптацию новых сотрудников сквозь призму своих собственных потребностей: формуляров, страховок и базовой корпоративной культуры. Ключом к ускоренной адаптации, тем не менее, является понимание этого процесса как более широкого явления, которое требует участие многих партнеров: IT, юридической службы, отдела по работе с клиентами, менеджеров по коммерческой деятельности и производству. Все они играют роль в дальнейшем успехе новых сотрудников, однако часто они с самого начала остаются за рамками процесса адаптации, оставляя, на деле, свои функции службе по работе с персоналом.

И наоборот, когда применяется модель управления процессом адаптации и наставничества, эти многочисленные заинтересованные партнеры помогают формировать адаптационный процесс так, чтобы он отвечал и их потребностям тоже. В результате получаются осведомленные, вовлеченные в работу и продуктивные сотрудники с самого начала. Ключевой момент здесь в том, что процесс адаптации, а именно его ускоренный тип, является слишком ответственным мероприятием, чтобы быть оставленным в распоряжение только одному подразделению. Скорее всего, здесь надо объединять усилия сразу нескольких департаментов.

Адаптация новых сотрудников: стратегическое мышление

Контроль адаптации новых сотрудников только со стороны службы по работе с персоналом, чаще всего, является следствием недооценивания руководством важности этого процесса. Он не рассматривается как рычаг управления, поэтому здесь мало шансов, что процесс может стать чем-то большим, чем просто формальным мероприятием, отвечающим основным требованиям по трудоустройству. Немного стоит подумать о том, сколько времени занимает заполнение новым сотрудником всех формуляров, а также о том, что происходит после того, как последняя форма заполнена.

Это может и не быть проблемой для службы по работе с персоналом, однако проблема существует для других заинтересованных сторон из-за потенциальных последствий в долгосрочной перспективе. Возьмем, к примеру, менеджеров или супервайзеров, которые забирают новобранца после вводного инструктажа. Отношение руководства к новым сотрудникам чаще всего является важнейшим предшественником успеха, почему же тогда так мало уделяется внимания пониманию новыми сотрудниками ожиданий их начальства и знанию ими своих задач на новой работе?

Отсутствие четкого плана по адаптации может негативно сказаться на общем отношении новичков к компании. Наставничество талантливыми, профессиональными менеджерами гарантирует, что все факторы будут учтены.

Анкетирование и опросы на выходе вновь принятых сотрудников показали, что некоторые из них чувствовали себя не совсем комфортно на новых рабочих местах. В некоторых случаях так получалось из-за того, что их менеджеры руководили работой в департаменте отлично от тех разъяснений, которые были доведены до нового сотрудника в его первый день работы.

Когда все заинтересованные стороны принимают активное участие в интеграции новых работников в корпоративную культуру, вероятность путаницы в понимании единства цели снижается. Вот почему не одна структурная единица должна быть собственником процесса или осуществлять контроль над ним – это должно быть обязанностью всей компании.

Комплексный подход к успешной адаптации нового сотрудника

Комплексный подход, включающий четыре отдельных элемента, является основой стратегии адаптации новых сотрудников

• Обучение: обучение нового сотрудника целям деятельности компании, предоставление информации об ожиданиях руководства по вкладу новичка в общий успех компании.

• Тренинг: предоставление новому сотруднику необходимых инструментов и информации для обеспечения высокой продуктивности его работы с самого начала.

• Аккультурация: погружение новичка в корпоративную культуру компании, ее ценности и язык.

• Ассимиляция: создание комфортных условий, позволяющих новому сотруднику выполнять свои функции в соответствии с рабочей атмосферой и культурой компании.

Лучшие практики по ускоренной адаптации новых сотрудников указывают на необходимость вовлечения в процесс межфункциональных команд, которые бы разрабатывали методы практического применения всех четырех элементов. Такие команды должны состоять из менеджеров и супервайзеров, выбранных с учетом их знаний о работе с вновь принятыми сотрудниками и способностей гармонично сочетать свои интересы с интересами новых сотрудников.

Эта команда будет способна лучше всех объяснить, как все устроено в компании, а также провести обучающие семинары, результатом которых станет высокая производительность труда. Командный подход является эффективным методом, снижающим затраты временных и денежных ресурсов и приносящим пользу как компании, так и новому сотруднику. Ускорение адаптации не является побочным продуктом такого подхода – это, скорее, желаемый результат, потому что процесс ориентации будет учитывать как потребности сотрудника, так и цели компании.

При разработке процедуры адаптации создайте так называемую карту программы по адаптации и попытайтесь проследить все взаимосвязи и трудности, привлекая к этому все заинтересованные стороны. Попробуйте поработать над уменьшением продолжительности процесса адаптации. Скорее всего, вам удастся сократить процесс введения в должность новичка на несколько дней.

Инициативы на высшем уровне

Самым верным знаком того, будет ли ускоренная адаптация успешной или с треском провалится, является отношение к этому процессу со стороны руководства компании, особенно если ориентирование новичков заключается только в заполнении необходимых формуляров и посещении ими тренингов, эффективность которых можно поставить под сомнение. Работодатели, коллектив и новые сотрудники заслуживают лучшего, — такой результат получается, когда адаптация сотрудников рассматривается на уровне высшего менеджмента.

Просто разложите на множители стоимость рекрутинга и найма, а затем изучите процент отсева новичков, особенно если этот показатель зашкаливает. Подобные затраты представляются нелогичными. Снижение же уровня отсева означает и снижение расходов на содержание персонала. Также это доказывает, что сотрудники вовлечены в рабочий процесс и считаю себя частью этого процесса. Если адаптация персонала становится стратегической задаче, то создается такая атмосфера, при которой работники воодушевлены и вовлечены в работу, их деятельность продуктивна, планы всех заинтересованных лиц (особенно компании) представляются особенно четко.

Доказательства успеха

Чтобы оценить, насколько эффективно происходит процесс адаптации новых сотрудников, достаточно провести опрос среди клиентов компании. Если Вы получаете ответ, что новички располагают всем необходимым для работы, с готовностью исполняют свои трудовые обязанности, понимают культуру компании и знают, что от них требуется, значит, Вы хорошо справляетесь с задачей.

Затем следует использовать систему показателей, чтобы определить, ускоряется ли процесс адаптации или нет. Начать можно с ответа на простой вопрос: сколько дней проходит от момента получения соискателем приглашения на работу до дня, когда сотрудник начинает работать самостоятельно? Получив эти данные, можно продолжить работу над усовершенствованием технологии, средств и методов управления процессом и модели командного участия.

Не нужно забывать, что самый верный путь к ускоренной программе адаптации заключается во влечении в процесс всех тех заинтересованных сторон, которые будут непосредственно контактировать с новым сотрудником (это та самая команда по ориентированию, о которой говорилось ранее). А затем нужно просто разделить обязанности по адаптации сотрудника между всеми членами команды. Их вклад поможет резко увеличить продуктивность и даже развить лояльность сотрудника к компании. Именно поэтому ускоренная адаптация – это одна из самых важных инвестиций компании.

Тэд Форбс

hr-portal.ru

➤ Введение в должность это

Узнайте, как знакомить новичка с тонкостями работы и коллективом, как составить план введения в должность и на что обратить внимание. Придерживайтесь 5 правил, чтобы сократить текучесть кадров в период адаптации.

Введение в должность — процесс, который позволяет сотруднику адаптироваться, вникнуть в суть работы, познакомиться с коллективом, распорядком, корпоративной культурой и т.д. Процедура особенно важна в период первичного освоения профессиональных и квалификационных знаний, когда в компанию приходит выпускник учебного учреждения.

Важно! Вводите в должность не только новичков, но и специалистов, которых перемещаете внутри организации, если их должностные обязанности сильно меняются.

Этап введения в должность продолжительный. Как правило, он занимает около трех месяцев. В это время сотрудник нуждается в помощи и поддержке руководителей, коллег. От того, как он освоится, зависит длительность его пребывания в компании, качество выполняемой работы.

закрепить в компании работников, на поиск которых затрачена часть бюджета;

предотвратить характерные для новичков ошибки;

мотивировать;

уменьшить уровень тревожности и неопределенности;

создать положительный настрой на дальнейшую работу.

Если не помогать и не направлять новичков, после их ухода может страдать имидж, репутация организации. Человек начинает винить руководство, других сотрудников в том, что его выжили, создали неблагоприятные для работы условия. Негативные отзывы стремительно распространяются по сети, передаются из уст в уста, поэтому подобрать работника на свободную позицию становится сложнее, а клиенты и партнеры проявляют осторожность.

Грамотно организуйте введение в должность руководителя или другого сотрудника. Выберите, кто будет участвовать в процессе. Помогать новичку должны линейные руководители, специалисты-эксперты, менеджеры по персоналу, а также коллеги, с которыми он работает в одном отделе.

Не назначайте на роль наставников лиц, которые претендовали на эту должность. Они могут всячески вредить работнику, пытаясь добиться его ухода из компании. Выбирайте только доброжелательных сотрудников, которые открыты к общению, готовы делиться наработками и посвящать во все тонкости выполнения должностных обязанностей.

Введение в должность — многоступенчатый и сложный процесс. Чтобы он прошел успешно и безболезненно, ознакомьте сотрудника с тремя адаптационными программами. Если в организации нет готовых вариантов, составьте индивидуальную программу, опираясь на вопросы-подсказки, представленные в таблицах ниже.

1. Общая программа предназначена для всех сотрудников. В ходе нее люди узнают об истории компании, принципах кадровой политики, льготах, системе оплаты труда и т.д. Программа помогает сотруднику пройти этап адаптации «введение в организацию».

2. Специализированная программа подходит для работников конкретного подразделения, профессии и должности. В ее основе лежит общая программа, дополненная информацией о функциях подразделения, обязанностях, ответственности, правилах отчетности и т.д. Программа помогает освоиться на этапе адаптации «введение в подразделение и должность».

3. Индивидуальная программа подготавливается для конкретного работника. Она дополняется индивидуальными инструментами адаптации с учетом специфики должности, особенностей психики человека, уровня его знаний, мотиваторов и других факторов. Эксперты «Системы Кадры» рассказали, как разработать индивидуальную программу. Опирайтесь на подсказки, чтобы облегчить себе работу.

Подготовьте план введения в должность — он поможет новичку и руководителю определить порядок действий. Составьте документ в произвольной форме. Включите в него сведения об обучающих программах, которые предстоит пройти работнику на этапе введения в должность.

договориться с кем-нибудь из коллег о неформальной помощи новичку, опеке;

проверить готовность рабочего места;

проинформировать всех о приходе работника;

подготовить информационные материалы, которые выдадите сотруднику в первый день работы;

заказать пропуск;

позвонить новичку накануне его официального выхода на работу.

Заранее подумайте, о чем вы будете говорить в первые минуты общения. Мысленно проработайте возможные проблемы, которые могут возникнуть в первый рабочий день специалиста. Вы должны быть готовы к любым ситуациям, в том числе к внештатным.

В первый день выхода новичка подробно расскажите ему об особенностях работы, ознакомьте с программой адаптации, планом, должностными инструкциями, рабочим местом и т.д. Дополнительно сделайте акцент на распорядке дня, правилах и нормах, которые установлены в организации. Это поможет ему понять, как все устроено, не совершать ошибок.

Важно! Для молодых специалистов составляйте план работы на неделю. С помощью него они быстрее вникнут, что от них требуется на практике, а не в теории. В противном случае их эффективность может быть близка к нулю.

Познакомьте сотрудника с коллегами. Покажите, к кому он может обращаться по любым вопросам, с кем делиться проблемами. Дайте ему понять, что вы всегда готовы прийти на помощь, предоставить обратную связь. Работник должен знать, что на вас можно положиться.

Наблюдайте за работой сотрудника. В конце первого дня поговорите с новичком, узнайте, с какими трудностями он столкнулся, чего ему не хватает для выполнения должностных обязанностей. Ответьте на все вопросы, какими бы глупыми они не казались вам.

Пример

Сергей М., выпускник факультета информационных технологий, вышел на работу в IT-компанию на должность стажера. В первый день HR-менеджер познакомил его с компанией и рассказал, каковы корпоративные ценности, внутренние правила, к какому сотруднику службы и с каким вопросом лучше обращаться. В конце дня менеджер, которая проводила экскурсию, спросила, есть ли вопросы. Сергей спросил: «Обязан ли я на работе летом иметь сменную обувь? Если возникнет необходимость ехать на встречу с клиентами, нужно ли обувь везти с собой?». Менеджер растерялась от странных вопросов, но быстро взяла себя в руки. Она вспомнила, что говорится об этом в правилах и дала ответ: «Сменную обувь лучше иметь. Но на встречу с клиентами вы можете ее не брать». В конце встречи она добавила: «Если у вас появятся другие вопросы, не стесняйтесь, обращайтесь ко мне и спрашивайте».

Спустя неделю уточните у наставников нового работника, что они думают о нем. Проанализируйте все недочеты, на которые они указали. Составьте план действий, как помочь сотруднику. Вызовите его на разговор. В тихой и доверительной обстановке укажите на недочеты, дайте ценные рекомендации.

В конце испытательного срока, который обычно совпадает с периодом адаптации, проинформируйте работника о том, справился он или нет. Если вы приняли решение расстаться с новичком, корректно объясните, почему вы не можете оставить его в организации. Ваша задача — попрощаться с ним на позитивной ноте, чтобы избежать негативных отзывов. Если сотрудник успешно справился, адаптировался, оговорите с ним новые условия работы, перспективы карьерного роста, зарплату в последующие месяцы и т.д.

При разговоре с новичком сделайте акцент на истории компании, ее традициях, перспективах. Покажите свое отношение к ней. Вы должны говорить интересно, чтобы сотрудник слушал вам, загорелся идеей прижиться в организации, стать частью ее истории.

Избегайте сухих инструкций, не ссылайтесь на нормативные документы и правила. Скажите, что именно вы хотите от работника, какие надежды возлагаете. Продемонстрируйте свою уверенность в нем, его знаниях. Это вдохновит новичка работать активно и качественно.

Совет от редакции: облегчите процесс адаптации новичка, используя программу «Три касания», о которой вы можете прочитать в журнале «Директор по персоналу».

Новый работник в коллективе попадает под пристальное внимание старожил. Так как не все из них отличаются покладистым характером, положительным отношением к коллегам, следите, чтобы давно работающие специалисты не отравляли жизнь новичка. Особо хитрые работники могут перевешивать на него свои обязанности, списывать ошибки. Мало кто захочет остаться в организации при таком отношении к себе. Пресекайте издевательства над новичком.

Пример

Негласный лидер компании Станислав не любил, когда приходят другие сотрудники. К встрече с ними он готовился заранее. Уже с первого дня он отравлял им жизнь — настраивал коллег против новичков, жаловался руководителю на них, делал мелкие пакости. Постоянная текучесть кадров тормозила бизнес-процессы, поэтому менеджеру по подбору пришлось найти способы влияния на Станислава. Во-первых, он лишил его премии, во-вторых, сделал строгий выговор. Негласный лидер убавил пыл, занялся выполнением своих обязанностей.

Даже опытным специалистам, которые отработали не один десяток лет в конкретной сфере, сложно в другой компании. Находите время, чтобы поговорить с ними, подбодрить. Позитивный настрой помогает удержать ценных сотрудников в период введения в должность.

Если вы наблюдаете за сотрудником, делайте это незаметно. Ему и так тяжело работать в другом коллективе, а чрезмерный контроль со стороны руководителя выбьет его из колеи. Получайте необходимую информацию о работе сотрудника у его коллег, руководителей, наставников.

Вывод

Как будет проходить введение в должность — решать вам. Вы можете отнестись к процедуре формально, но тогда не удивляйтесь, почему новички не задерживаются в компании, а вы ведете постоянный поиск специалистов. Уделите время процедуре, ведь это облегчит вашу работу, избавит от ненужных проблем и разбирательств при обосновании затрат на подбор и адаптацию

Нанимая сотрудника, Вы ожидаете от его работы конкретных результатов, верно? Обозначьте эти результаты перед тем, как человек приступит к работе. Очень важно добиться одинакового понимания того, что он должен делать на этой должности.

Не полагайтесь на то, что сотрудник понимает очевидные на Ваш взгляд вещи. В этом состоит одна из главных ошибок руководителей. Проясните даже самые явные детали того, что Вы ожидаете от его работы. Спросите нового сотрудника, как он это понял, и попросите сформулировать свой продукт. Этот вопрос поможет Вам убедиться в том, что информация действительно была принята.

Обсуждая ожидаемые результаты работы, расскажите сотруднику, каким образом он может их достичь. Адаптация молодых специалистов, которые приходят в Вашу компанию, будет проходить лучше, если для каждой должности в Вашей компании есть чёткая должностная инструкция. Познакомьте с ней сотрудника перед началом работы и проясните всё, что ему будет непонятно.

Если Вы ожидаете от персонала конкретных результатов работы, значит, у Вас должен быть способ их измерения. Расскажите новому сотруднику о критериях оценки его работы. Приступая к работе в Вашей компании, он должен чётко понимать, как будет измеряться продукт его деятельности.

Может быть, в Вашей компании есть особая система отчётности? Например, каждый сотрудник должен составить и утвердить с руководителем еженедельный план своих действий, или нужно каждую неделю предоставлять бухгалтеру план финансовых затрат, необходимых в сфере его работы. Обязательно расскажите об этом новому человеку с самого начала. Это поможет ему быстрее понять, что и как он должен делать на этой должности.