Взаимодействие структурных подразделений организации – ПОРЯДОК ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ С ИНЫМИ СТРУКТУРНЫМИ ЕДИНИЦАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ПОРЯДОК ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ С ИНЫМИ СТРУКТУРНЫМИ ЕДИНИЦАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Перечень вопросов и подразделений, с которыми взаимодействует данное предприятие.

Содержание раздела «Взаимоотношения (служебные связи)». В процессе решения задач, поставленных перед подразделением, выполнения функций, возложенных на него, и реализации прав, предоставленных ему, между структурным подразделением и другими подразделениями предприятия возникают функциональные отношения (устанавливаются служебные связи).

Определение служебных связей или схем взаимодействия структурных подразделений достаточно трудоемкое дело на только что образованном предприятии. Со временем связи «шлифуются» и в положения о структурных подразделениях вносятся соответствующие изменения и дополнения. Конечно, можно ограничиться фразой «Подразделение взаимодействует с другими подразделениями предприятия». Но когда начнут формироваться взаимоотношения, окажется, что неизвестно в каком направлении взаимодействуют подразделения, как часто, на каком уровне (на уровне руководителей или на общем уровне). Поэтому и отнестись к данному разделу следует с пристальным вниманием.

Как правило, взаимодействие между подразделениями может выражаться в следующем:

1. В совершении совместных действий. Например, коллегиальная разработка проектов документов, проведение научно-исследовательских работ. Для этого из каждого подразделения выделяются работники и они совместно выполняют определенные работы.

2. В совершении согласованных действий. Например, проект документа разрабатывается одним структурным подразделением и передается в другие структурные подразделения для согласования.

3. В совершении встречных действий. Например, одно подразделение (хозяйственный отдел) представляет другому подразделению (канцелярию) в распоряжение и пользование материальные ценности (канцелярские принадлежности). Встречным действием канцелярии будет представление в хозяйственный отдел отчета об использовании материальных ценностей.

4. В совершении действий, обусловленных функциональными особенностями подразделений. Например: предоставление финансовому отделу отчетов о расходовании средств, выделенных на содержание подразделения, планово-экономическому отделу — сведений, необходимых для составления производственных планов, главной бухгалтерии — документов и материалов, необходимых для учета; получение от канцелярии указаний о требованиях к оформлению документов, от отдела маркетинга — документов и материалов для участия в выставках, ярмарках.

Если в разделе «Взаимоотношения (служебные связи)» отразить вопросы «получения» и «предоставления», то вопросы «совместной разработки (работы, проведения)» можно оформить в виде отдельных решений руководителей структурных подразделений. С целью исключения дублирования и «параллелизма» функций положение о структурном подразделении, в котором выполнение отдельных функций связано с другими подразделениями должно визироваться руководителями соответствующих структурных подразделений. Причем не просто визироваться в ознакомительном порядке, а с полной и детальной выверкой текстов положений. Безусловно, это определенные затраты времени.

 Однако этим и достигается главная цель управления предприятием — четкая регламентация функций каждого подразделения. В приводимых в издании образцах положений, мы попытались максимально полно отобразить взаимоотношения подразделений на уровне информационных и документационных потоков. Но на предприятии, может и не быть производственных и технических подразделений (например, предприятия по оказанию финансовых услуг). Поэтому в положениях о подразделениях, общих для всех отраслей (отделе кадров, канцелярии, и пр.) не «расписаны» взаимоотношения с производственными и техническими подразделениями. В том случае, если разрабатывается положение о структурной единице подразделения, порядок определения взаимоотношений более сложный. Обусловлено это тем, что руководитель, скажем, отдела должен знать, что «творится» в бюро, входящих в отдел. Определить взаимоотношения внутри подразделения между линейными единицами легче, нежели предусмотреть схему взаимодействия, скажем, бюро инвестиций в составе финансового отдела с планово-экономическим отделом. Такого рода взаимодействия определяются в положении о бюро инвестиций, и там же отражается порядок согласования «внешних» действий с начальником финансового отдела.

Наряду с информационными и документационными потоками в этом разделе, можно (а в некоторых случаях — следует) отразить периодичность и сроки представления информации, документов, материальных ценностей. Не помешает и определение порядка разрешения разногласий, возникающих между подразделениями.

Например:

• По вопросам, связанным с компьютерной техникой — с отделом ИТ
• По вопросам доставки — с курьерской службой
• По вопросам поступления оплаты — с отделом поступления оплаты в составе бухгалтерского управления.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Структурным подразделением называется часть предприятия или организации, сотрудники которой занимаются выполнением определенного вида работ. Подразделение может быть обособленным или внутренним. Для первого типа структурных единиц существует общепринятое название – филиал. Внутренним подразделениям наименование присваивается с учетом направления их деятельности и в соответствии с традициями, сложившимися в той или иной профессиональной сфере.

Специализация структурных подразделений вызывает необходимость координации их действий. Чем больше предприятие или организация, тем более важной и сложной становится данная проблема. Поскольку члены организации должны быть связаны единством целей, то им необходимо иметь постоянную информацию о содержании работы и достижениях своих коллег. Осуществление этого становится все труднее, так как по мере роста количества структурных подразделений усложняется и сеть коммуникаций между ними. При этом важно избегать какой-либо неопределенности относительно того, какая именно работа должна быть сделана конкретным структурным подразделением и кто должен ее выполнять. Рекомендуется осуществлять структурирование подразделений, исходя из нескольких достаточно ясных критериев. Считается, что при этом неопределенности в той или иной степени избежать невозможно, но необходимо пытаться ее минимизировать.

Понятие «обособленные подразделения» в настоящее время раскрывается как в гражданском, так и в налоговом законодательстве. Гражданское законодательство выделяет лишь две разновидности обособленных подразделений: представительство и филиал.

При формировании структуры предприятия необходимо не только определить функции каждой структурной единицы, но и закрепить их в соответствующем документе.

Положение о структурном подразделении как раз и является документом, определяющим:

— порядок создания подразделения;

— правовое положение подразделения в организационной структуре предприятия;

— задачи и функции подразделения;

— права подразделения;

— взаимоотношения с другими подразделениями предприятия;

— ответственность подразделения.

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА

1. http://www.hr-portal.ru

2. Винокуров В., Винокуров А. Качество управления как фактор укрепления рыночных позиций предприятия //Стандарты и качество. – 2005, — №12

3. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 127.

4. «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», N 12, декабрь 2009 г.

5. Ларин М.В. Управление документацией и новые информационные технологии. — М.,1998, с. 5-6.

6. http://www.uvolneniy.net

7. Маленков Ю.А. Современный менеджмент СПБ Издательство: Экономика, 2010

 

Приложения А.

Пример оформления «Положение о структурном подразделении»

Приложение Б.

Образец заполнения штатного расписания

 

Приложения В.

Шаблон заполнения «Должностная инструкция»

“УТВЕРЖДАЮ”
Генеральный директор
Ротарин А.Н. Ротарин
____ /_________ / 2009г.

studopedia.net

ПОРЯДОК ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ С ИНЫМИ СТРУКТУРНЫМИ ЕДИНИЦАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Перечень вопросов и подразделений, с которыми взаимодействует данное предприятие.

Содержание раздела «Взаимоотношения (служебные связи)». В процессе решения задач, поставленных перед подразделением, выполнения функций, возложенных на него, и реализации прав, предоставленных ему, между структурным подразделением и другими подразделениями предприятия возникают функциональные отношения (устанавливаются служебные связи).

Определение служебных связей или схем взаимодействия структурных подразделений достаточно трудоемкое дело на только что образованном предприятии. Со временем связи «шлифуются» и в положения о структурных подразделениях вносятся соответствующие изменения и дополнения. Конечно, можно ограничиться фразой «Подразделение взаимодействует с другими подразделениями предприятия». Но когда начнут формироваться взаимоотношения, окажется, что неизвестно в каком направлении взаимодействуют подразделения, как часто, на каком уровне (на уровне руководителей или на общем уровне). Поэтому и отнестись к данному разделу следует с пристальным вниманием.

Как правило, взаимодействие между подразделениями может выражаться в следующем:

1. В совершении совместных действий. Например, коллегиальная разработка проектов документов, проведение научно-исследовательских работ. Для этого из каждого подразделения выделяются работники и они совместно выполняют определенные работы.

2. В совершении согласованных действий. Например, проект документа разрабатывается одним структурным подразделением и передается в другие структурные подразделения для согласования.

3. В совершении встречных действий. Например, одно подразделение (хозяйственный отдел) представляет другому подразделению (канцелярию) в распоряжение и пользование материальные ценности (канцелярские принадлежности). Встречным действием канцелярии будет представление в хозяйственный отдел отчета об использовании материальных ценностей.

4. В совершении действий, обусловленных функциональными особенностями подразделений. Например: предоставление финансовому отделу отчетов о расходовании средств, выделенных на содержание подразделения, планово-экономическому отделу — сведений, необходимых для составления производственных планов, главной бухгалтерии — документов и материалов, необходимых для учета; получение от канцелярии указаний о требованиях к оформлению документов, от отдела маркетинга — документов и материалов для участия в выставках, ярмарках.

Если в разделе «Взаимоотношения (служебные связи)» отразить вопросы «получения» и «предоставления», то вопросы «совместной разработки (работы, проведения)» можно оформить в виде отдельных решений руководителей структурных подразделений. С целью исключения дублирования и «параллелизма» функций положение о структурном подразделении, в котором выполнение отдельных функций связано с другими подразделениями должно визироваться руководителями соответствующих структурных подразделений. Причем не просто визироваться в ознакомительном порядке, а с полной и детальной выверкой текстов положений. Безусловно, это определенные затраты времени.

 Однако этим и достигается главная цель управления предприятием — четкая регламентация функций каждого подразделения. В приводимых в издании образцах положений, мы попытались максимально полно отобразить взаимоотношения подразделений на уровне информационных и документационных потоков. Но на предприятии, может и не быть производственных и технических подразделений (например, предприятия по оказанию финансовых услуг). Поэтому в положениях о подразделениях, общих для всех отраслей (отделе кадров, канцелярии, и пр.) не «расписаны» взаимоотношения с производственными и техническими подразделениями. В том случае, если разрабатывается положение о структурной единице подразделения, порядок определения взаимоотношений более сложный. Обусловлено это тем, что руководитель, скажем, отдела должен знать, что «творится» в бюро, входящих в отдел. Определить взаимоотношения внутри подразделения между линейными единицами легче, нежели предусмотреть схему взаимодействия, скажем, бюро инвестиций в составе финансового отдела с планово-экономическим отделом. Такого рода взаимодействия определяются в положении о бюро инвестиций, и там же отражается порядок согласования «внешних» действий с начальником финансового отдела.

Наряду с информационными и документационными потоками в этом разделе, можно (а в некоторых случаях — следует) отразить периодичность и сроки представления информации, документов, материальных ценностей. Не помешает и определение порядка разрешения разногласий, возникающих между подразделениями.

Например:

• По вопросам, связанным с компьютерной техникой — с отделом ИТ
• По вопросам доставки — с курьерской службой
• По вопросам поступления оплаты — с отделом поступления оплаты в составе бухгалтерского управления.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Структурным подразделением называется часть предприятия или организации, сотрудники которой занимаются выполнением определенного вида работ. Подразделение может быть обособленным или внутренним. Для первого типа структурных единиц существует общепринятое название – филиал. Внутренним подразделениям наименование присваивается с учетом направления их деятельности и в соответствии с традициями, сложившимися в той или иной профессиональной сфере.

Специализация структурных подразделений вызывает необходимость координации их действий. Чем больше предприятие или организация, тем более важной и сложной становится данная проблема. Поскольку члены организации должны быть связаны единством целей, то им необходимо иметь постоянную информацию о содержании работы и достижениях своих коллег. Осуществление этого становится все труднее, так как по мере роста количества структурных подразделений усложняется и сеть коммуникаций между ними. При этом важно избегать какой-либо неопределенности относительно того, какая именно работа должна быть сделана конкретным структурным подразделением и кто должен ее выполнять. Рекомендуется осуществлять структурирование подразделений, исходя из нескольких достаточно ясных критериев. Считается, что при этом неопределенности в той или иной степени избежать невозможно, но необходимо пытаться ее минимизировать.

Понятие «обособленные подразделения» в настоящее время раскрывается как в гражданском, так и в налоговом законодательстве. Гражданское законодательство выделяет лишь две разновидности обособленных подразделений: представительство и филиал.

При формировании структуры предприятия необходимо не только определить функции каждой структурной единицы, но и закрепить их в соответствующем документе.

Положение о структурном подразделении как раз и является документом, определяющим:

— порядок создания подразделения;

— правовое положение подразделения в организационной структуре предприятия;

— задачи и функции подразделения;

— права подразделения;

— взаимоотношения с другими подразделениями предприятия;

— ответственность подразделения.

 

 

 

ЛИТЕРАТУРА

1. http://www.hr-portal.ru

2. Винокуров В., Винокуров А. Качество управления как фактор укрепления рыночных позиций предприятия //Стандарты и качество. – 2005, — №12

3. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 127.

4. «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», N 12, декабрь 2009 г.

5. Ларин М.В. Управление документацией и новые информационные технологии. — М.,1998, с. 5-6.

6. http://www.uvolneniy.net

7. Маленков Ю.А. Современный менеджмент СПБ Издательство: Экономика, 2010

 

Приложения А.

Пример оформления «Положение о структурном подразделении»

Приложение Б.

Образец заполнения штатного расписания

 

Приложения В.

Шаблон заполнения «Должностная инструкция»

“УТВЕРЖДАЮ”
Генеральный директор
Ротарин А.Н. Ротарин
____ /_________ / 2009г.

studopedia.net

Образец регламента взаимодействия между отделами, примеры

На каждом предприятии действуют локальные документы, регулирующие его деятельность. Одним из самых значимых считается регламент взаимодействия между отделами (образец документа будет описан далее). Для руководителя организации он является эффективным инструментом управления. Рассмотрим подробно образец регламента взаимодействия между отделами.

Требования

Каким должен быть регламент? Взаимодействие между отделами бухгалтерии и экономической службы, кадровиками и расчетно-плановым подразделением, другими структурными единицами предприятия неизбежно в процессе деятельности. При этом контакт сотрудников должен обеспечивать реализацию поставленных задач в максимально короткий срок. Образец регламента взаимодействия между отделами, в первую очередь, должен быть доступным для исполнителей. Если лицо, ответственное за его разработку, распишет все положения, но подчиненные ничего не смогут понять, смысла в документе не будет никакого. В этой связи, формируя образец регламента взаимодействия между отделами, следует принимать во внимание три ключевых принципа:

1. Документ составляется на основании модели бизнес-процесса. Качество регламента будет прямо зависеть от тщательности проработки схемы.
2. Структура документа определяется моделью процесса. Все пункты схемы должны присутствовать в регламенте.
3. Изложение информации осуществляется официальным, сухим языком. В тексте документа рекомендуется использовать короткие простые предложения. Формулировать положения следует однозначно. Все аббревиатуры и термины необходимо расшифровывать.

Цели

Образец регламента взаимодействия между отделами обеспечивает:

1. Установление и поддержание порядка при оформлении документации, эффективный контакт между структурными единицами.
2. Предотвращение конфликтных ситуаций в коллективе. Если заранее будет определены схемы взаимодействия по работе, доля участия того или иного сотрудника в процессах, спорные ситуации не возникнут.
3. Оперативное вхождение в коллектив новичков. Регламент помогает разобраться со структурой взаимодействий, указывает, какие документы будут использоваться работником, с какими службами он будет контактировать.
4. Контроль дисциплины.
5. Более быструю передачу дел другому сотруднику (при увольнении или выходе в отпуск).
6. Предотвращение потерь финансовых, человеческих и временных ресурсов.

Структура

Какой регламент взаимодействия между отделами можно считать правильно составленным? Обычно документ включает в себя следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Определения, термины и сокращения.
3. Описания процессов.
4. Ответственность.
5. Контроль.

Источниками определений могут служить законодательные акты, ГОСТы и прочие документы. К последним, в частности, относят Приказы министерств, ведомств, правительственные постановления. При этом ссылки на нормативные документы, положения которых были использованы, должны включаться в регламент взаимодействия между отделами. Образец для ЛПУ, в частности, содержит указания на Приказы Минздравсоцразвития, Министерства здравоохранения региона.

Приложение

В нем, как правило, приводится графическая модель бизнес-процесса. Она изображается в виде схемы, состоящей из нескольких блоков. Графическое изображение можно создать с помощью программных продуктов ПК. Схемы отражают конкретный порядок действий для реализации тех или иных задач. Визуализация удобнее, чем текст. На схеме четко отображается начало процесса и каждого этапа, связь между ними и конечный результат. Такую модель часто используют разработчики регламента взаимодействия между отделами компании по 223-ФЗ. В схеме выделяются такие ключевые параметры, как выходы и входы, участники и клиенты. Если новичок ознакомится с такой моделью, то он сразу же поймет специфику процесса и будет уже готов к реализации определенной задачи.

Инструкция

На первом этапе нужно определить предмет документа и ответственных лиц, т. е. кто составляет и какой регламент. Взаимодействие между отделами бухгалтерии, в частности, осуществляется по четкой схеме, закрепленной законодательством. В этой структурной единице всегда присутствует самый главный сотрудник, отвечающий за соблюдение требований в сфере отчетности. Он и может стать лицом, ответственным за составление регламента взаимодействия между отделами. Образец документа должен обсуждаться всеми сотрудниками. Для этого организуется общее собрание. Если документ регламентирует процесс, в котором сталкиваются интересы более двух отделов, то важно привлечь к обсуждению ключевых сотрудников. Лицо, ответственное за разработку, должен объяснить коллегам важность внедрения правил.

Описание процессов

Его объем будет зависеть от сложности взаимодействия. Если процесс простой, а сотрудник, отвечающий за него, хорошо понимает все этапы реализации, то он может сам составить схему работы с другими структурными единицами. После этого ему следует обсудить документ с остальными участниками. Если бизнес-процесс сложный, то каждый сотрудник разрабатывает свою часть модели. После этого все проекты компонуются и обсуждаются. В ходе ознакомления с базовым документом все заинтересованные сотрудники могут предложить те или иные корректировки и дополнения. После этого регламент взаимодействия между отделами компании передается руководителю.

Утверждение

Оно может осуществляться напрямую. В этом случае руководитель сам подписывает регламент взаимодействия между отделами компании. Образец документа может утверждаться и косвенно. В таком случае руководитель издает приказ. В гриф утверждения вносятся регистрационные данные распорядительного акта.

Специфика работы ответственного лица

В некоторых организациях в штате предусматривается должность менеджера по качеству. На практике выработаны определенные этапы подготовки документа. Их необходимо соблюдать менеджеру, составляющему регламент взаимодействия между отделами. Пример основных стадий:

1. Определение процессов.
2. Выстраивание диаграммы.
3. Детальное описание.
4. Составление текста.

Ответственный специалист изучает распорядок сотрудников в разных подразделениях. Это необходимо для составления описания стандартных ситуаций, включаемого в регламент взаимодействия между отделами. Пример: «Газовая станция осматривается с использованием таких технических средств, как… По завершении обследования составляется отчет».

Определение итоговой цели

Лицо, ответственное за составление регламента, должно иметь представление обо всех процессах, знать обязанности сотрудников, обладать соответствующей квалификацией и уровнем профессионализма. Цель, которую ставит документ, должна быть ясна работникам. В противном случае исполнение регламента окажется дополнительной нагрузкой на сотрудников.

Оптимизация и проектирование

Комплексное изучение процессов, происходящих на предприятии, позволяет выявить слабые места. Анализ ситуаций, результатов, операций дает возможность оптимизировать деятельность. Это, в свою очередь, позволяет сформировать несколько сценариев дальнейшего развития. Так, предприятие может оставить все как есть, создать новую модель работы или откорректировать старую.

Нюансы

Важно, чтобы каждый сотрудник четко представлял, что ему нужно делать и как достигнутые результаты отразятся на его заработке. Именно поэтому необходимо обсудить регламент перед его утверждением. Ключевая роль в составлении документа отводится, разумеется, руководителю рабочей группы (проекта). В задачи этого специалиста входит постановка острых вопросов. Он должен уметь представить четкую модель процесса. Каждый участник видит картину своими глазами. Необходимо добиться единого понимания. Каждому участнику необходимо объяснить ответственность в создании регламента. В большинстве случаев коллективы скептически относятся к внедрению такого документа. В зависимости от сложности процесса, введение регламента занимает 4-12 мес.

Особенности внедрения

Для введения нового регламента необходимо:

1. Признать предыдущие документы утратившими силу.
2. Внести новые локальные акты для активации регламента.
3. Разработать документы, необходимые для применения утвержденных правил.
4. Доработать или внедрить новые модули автоматизированных информационных баз.
5. Изготовить бланки неунифицированных документов.
6. Изменить или дополнить штатное расписание.
7. Найти кандидатов на новые должности, назначить или перевести работников.
8. Обучить исполнителей новым правилам.
9. Провести разъяснительную работу с сотрудниками.
10. Осуществить пробное внедрение регламента.
11. Откорректировать текст по результатам опытного исполнения.
12. Ввести в действе окончательный вариант документа.
13. Определить процедуры по контролю качества регламента.

После того как определены мероприятия по внедрению документа, руководитель издает приказ. Следует отметить, что в связи с продолжительностью мероприятий дата утверждения и непосредственного введения регламента в действие будут отличаться. Рассмотрим далее основные ошибки, которые допускают сотрудники при составлении документа.

Несогласованность с практикой

Важно доверять создание регламента сотруднику, имеющему непосредственное отношение к рабочей деятельности на предприятии. Предположим, организация стала очень крупной. Руководство вполне может позволить себе сформировать специальную службу, в задачи которой будет входить решение вопросов о развитии. Соответственно, отдел поставит задачу описать все процессы предприятия. Но цель этого мероприятия им неважна. Если регламент составляют люди, не привлеченные к реальной деятельности, то руководящий ею сотрудник исполнять схему не будет. Соответственно, документ работать не имеет смысла.

Отсутствие гибкости

Многие ответственные лица стремятся к максимальной детализации. Такая ситуация обуславливается незнанием отличий между составлением регламента и описанием реальных производственных процессов. Если стоит задача автоматизации операций, их детализация призвана помощь работникам. Потребность в регламенте возникает тогда, когда в производстве задействовано много людей. Их действия часто дублируются, однако каждый человек трактует ту или иную операцию по-своему. Регламент направлен на снятие разногласий. Следует учитывать, что сотрудники организации должны обладать определенной свободой в действиях, позволяющей принять то или иное решение в зависимости от ситуации. К примеру, клиенту можно ответить незамедлительно, а не по истечении какого-то времени.

Большой объем и сложность текста

Оптимальным считается регламент, состоящий из 5-7 страниц. При этом его содержание должно быть емким, но кратким. Не рекомендуется использовать сложные, многосоставные предложения. Текст должен быть доступен для понимания. Кроме того, следует обратить внимание на термины. Не следует заменять понятия синонимами, использовать аббревиатуры без расшифровки.

Взаимодействие отделов ИБ и ИТ

В настоящее время на многих предприятиях контакты этих служб весьма затруднены. Связаны сложности с внутренними конфликтами отделов ИТ и ИБ. Существует несколько вариантов обеспечения эффективного их сотрудничества. В качестве первого и самого простого выступает наличие работников (одного или нескольких), специализирующихся на информационной безопасности внутри службы информтехнологии. Регламент взаимодействия между отделами ИТ и ИБ в этом случае отражает типичные подходы к сотрудничеству. Организация работы осуществляется на основании сложившихся стереотипа о том, что информационная безопасность является частью обеспечения информтехнологии. Если на предприятии не происходит конфликтов между этими службами, то руководитель может задуматься над тем, чтобы оформить службу ИБ в качестве отдельной структуры ИТ-отдела. Соответственно, придется выделить больше ресурсов, в том числе и финансовых, на обеспечение такой деятельности.

Типовой образец

В Общих положениях указываются:

1. Назначение документа. Как правило, присутствует такая фраза: «Настоящим регламентом определяется порядок…».
2. Сфера действия. Регламент может распространяться на работников или объекты.
3. Нормативные документы, в соответствии с которыми разработан акт.
4. Правила утверждения, корректировки, отмены регламента.

В разделе «Термины, сокращения, определения» приводятся понятия, используемые в документе. Все аббревиатуры должны быть расшифрованы. Термины следует приводить в алфавитном порядке. Каждое понятие указывается с новой строки в ед. ч. Определение термина приводится без слова «это», через тире. В разделе «Описание процесса» дается пошаговая характеристика. Целесообразно ввести подпункты. Каждый из них будет соответствовать конкретному этапу. В этом же разделе указываются сотрудники, привлеченные к выполнению тех или иных операций. Описываются не только действия, но и их результат.

Ответственность и контроль

В регламенте должно присутствовать указание на возможность применения санкций к лицам, не исполняющим положения. Ответственность допускается в рамках законодательства. Она может быть уголовной, административной или дисциплинарной. В обязательном порядке указывается Ф. И. О. и должность сотрудника, осуществляющего контроль исполнения регламента.

fb.ru

Взаимодействие службы доу со структурными подразделениями организации:

Структурные подразделения

Взаимодействия

Все структурные подразделения Юридическая служба Служба кадров, труда и з/п и соответствующие научно-исследовательские организации Службы материально- технического снабжения и хозяйственного обслуживания. Вычислительный центр

Вопросы ДОУ и соблюдение требований ГС ДОУ и стандартов. Правовые вопросы, связанные с подготовкой документов. Вопросы подбора и расстановки кадров службы ДОУ и вопросы повышения их квалификации в условиях исполнения современной офисной техники, разработки и внедрения мероприятий , связанных с научной организацией труда, совершенствование стиля и методов работы с документами, компьютеризация делопроизводства. Обеспечение средствами организационной и вычислительной техники, бланками документов, канцелярскими принадлежностями. Разработка и внедрение новейших информационных технологий в делопроизводство.

Все функции, задачи, права, ответственность службы ДОУ закрепляется в положении о службе ДОУ.

Положение о службе доу

В соответствии со сложившейся практикой текст положения о структурном подразделении содержит следующие разделы:

1. Общие положения;

2. Задачи;

3. Функции;

4. Права;

5. Ответственность;

6. Взаимоотношения.

1. Общие положения

• Наименование структурного подразделения;

• Информация о его взаимоотношениях с другими структурными подразделениями, т.е. наименование документа, которым оно реализуется и ликвидируется (приказом руководителя), указание руководителя и другие данные общего характера. Этот раздел должен содержать пункт с указанием нормативных документов по вопросам деятельности структурного подразделения.

В своей деятельности служба ДОУ руководствуется, начиная с законодательных актов и заканчивая формулировками распорядительных документов руководства (института, завода и т.д.) и настоящим положением. Например законодательные акты о труде, государственные стандарты на составление и оформление документов.

2. Задачи

Самые общие направления деятельности.

3. Функции

Перечисляются управленческие действия, выполняемые структурным подразделением. Существуют различия между действиями структурного подразделения и действиями конкретного должностного лица. Действия должностного лица регламентирует должностная инструкция.

4. Права

Этот раздел содержит перечисление прав, которые закрепляются за службой в целом для того, чтобы она могла реализовать возложенные на нее задачи и функции. Самой распространенной ошибкой при создании раздела является не разграничение прав (это полномочия совершать какие-либо действия) и обязанностей.

Наиболее типичным правом является:

1. Запрашивать и получать от структурных подразделений информацию, необходимую для выполнения возложенных функций.

2. Требовать от руководства создания условий, необходимых для выполнения своих функций.

3. Имеет право проверять организацию работы с документами в структурных подразделениях и требовать от исполнителей доработки документов в случае нарушения правил составления.

4. Имеет право направлять своих представителей на совещания руководства или другие мероприятия.

5. Очень помогает работе службы ДОУ, если она будет наделена правом не принимать к регистрации и отправке внутренние и исходящие документы, оформленные с нарушением.

studfiles.net

3.1 Структура предприятия и взаимосвязь подразделений

Рабочие взаимосвязи в ООО «ЕРСМ Сибири» осуществляются на основе линейно – функциональной организационной структуры. Схема представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Организационная структура ООО «ЕРСМ Сибири»

Высшее управленческое звено компании представляют 6 директоров: генеральный директор, технический директор, директор по развитию, директор по управлению проектами, директор по строительству. В ведении директора по экономике и финансам находится бухгалтерия, отдел материально- технического обеспечения, планово- экономический отдел. Технический директор заведует 12 отделами: отдел автоматизированных систем управления технологическими процессами, отдел автоматизированной информационно-измерительной системы коммерческого учёта электроэнергии, архитектурно- строительный отдел, отдел специализированной документации, отдел электротехнического оборудования, отдел релейной защиты и автоматики, отдел расчета режимов, отдел связи, гидротехнический отдел, теплоэнергетический отдел, отдел высоковольтных линий, отдел выпуска документации. У директора по строительству в подчинении 5 отделов: монтажный отдел, отдел технического надзора, сметный отдел, производственно- технический отдел, отдел инженерных изысканий. Директор по развитию занимается поиском путей расширения возможностей предприятия, качественного и количественного совершенствования деятельности. Директор по управлению проектами контролирует и координирует работу гипов – руководителей проекта. Юридический отдел, АХО, офис менеджмент и отдел по охране труда и технике безопасности имеют прямое подчинение генеральному директору.

В виду специфики деятельности организации большинство сотрудников монтажного отдела, производственно- технического, отдела инженерных изысканий работают на срочных контрактах по месту реализации проекта, что позволяет снизить расходы на персонал.

Взаимосвязь подразделений осуществляется в ходе работы над проектом. В зависимости от задачи проекта взаимодействуют те или иные подразделения на основе матричной структуры. Работа отделов и руководства по линейно – функциональному принципу осуществления взаимосвязей становится менее эффективной, и организация постепенно перестраивается на матричную структуру.

2. Стиль управления и распределение ответственности

Стиль управления в «ЕРСМ Сибири» определенно демократический. Руководители и подчиненные общаются на равных, задачи и требования к персоналу ставятся в основном в устной разговорной форме. В качестве методов управления для компании наиболее характерны социально- психологические. В подразделениях и между ними развито неформальное лидерство, в коллективе мягкий климат, основанный на дружеских и приятельских отношениях, в чем есть и свои отрицательные моменты, которые проявляются в рабочих моментах, требующих жесткости к тому или иному сотруднику, совершившему ошибку, поэтому целесообразно добавить элементы авторитарного стиля управления, сделать более четкими рамки формального общения. В принятии решений коллектив обладает высокой степенью активности, однако они должны достигать согласованности с решениями непосредственного руководства. Сферы принятия решений и ответственности за них в процессе работы над проектом в общем виде представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Распределение ответственности

	Управляющий – директор по управлению проектами – Руководитель проекта	Проект-менеджер — Функциональные руководители	Участник проектной команды – Линейные менеджеры
Распределение основных зон ответственности	
План достижения основных вех и распределение ответственности за проект	
Распределение ресурсов		
Отчет о достижении ключевых вех		
Планирование работ		
— Выбор сотрудника, который будет заниматься данной работой		
— Определение продолжительности работ			
— Определение начала и последовательности работ			
— Выделение ресурсов		
-Выделение основных сотрудников из базовой организации		
— Выполнение работ			
Отчет об исполнении работ			

В работе над продуктом организации, чем в данном случае является проект, руководство проекта – гипы занимаются организаторскими решениями и планированием – назначают исполнителей и распределяют ответственность, планируют основные вехи и использование ресурсов. Наибольшее количество задач находится в ведение функциональных руководителей, которые принимают решения и несут ответственность за проект от стадии распределения ресурсов до отчета об его исполнении. Линейные менеджеры отвечают за непосредственное выполнение работ, определение их сроков и последовательности, а также за отчет по итогам проделанных работ.

Эффективность принятых менеджерами решений в оперативной деятельности оценивается на основании текущих результатов и затрат времени и ресурсов на достижение этих результатов. Оценка эффективности управленческих решений топ- менеджмента находит отражение в показателях эффективности деятельности компании и ее благосостояния.

studfiles.net

Взаимодействие со структурными подразделениями предприятия — КиберПедия

Для выполнения функций и реализации прав, предусмотренных настоящим положением, отдел защиты информации взаимодействует:

5.1. С бухгалтерией предприятия по вопросам:

Получения:

− расчетов фондов оплаты труда;

− финансовых и кредитных планов с приложением оценки степени конфиденциальности и перечнем руководителей подразделений и специалистов, которым эти документы попадают в распоряжение;

− информации о подготовке к торгам или аукционам, их результатах, условиях коммерческих контрактов, платежей и услуг, сведений о методах расчетов, системах ценообразования, уровнях цен на продукцию, сведений об инвестициях, для принятия мер по их защите

Предоставления:

− отчетов о расходовании фонда заработной платы;

− определения потребности подразделения в оборудовании, материальных, финансовых и других ресурсах, необходимых для проведения работ;

− перечня мер по защите финансовой и экономической информации.

5.2. С правовым отделом предприятия по вопросам:

− проверки соответствия закону ограничений, принимаемых отделом по защите информации;

− разработки порядка привлечения к ответственности работников и сторонних лиц, виновных в разглашении сведений, являющихся информацией ограниченного доступа, утечке информации, повреждении информационных баз предприятия.

5.3. С отделом кадров предприятия по вопросам:

Получения:

− личных дел сотрудников предприятия;

− сведений о кандидатурах на должности специалистов по защите информации;

− копий должностных инструкций на работников, выполняющих работы, содержание которых является информацией ограниченного доступа;

− предложений по закреплению в должностных инструкциях и иных кадровых документах повышенной степени ответственности за несоблюдение отдельными специалистами обязанностей по использованию информации, являющейся информацией ограниченного доступа в неслужебных целях;

− итогов зачетов, экзаменов работников, прошедших обучение в учебных центрах по переквалификации работников;

− сведений о кандидатурах на должности специалистов, выполняющих работы, содержание которых является информацией ограниченного доступа.

Представления:

− оценок деятельности работников предприятия и соблюдения ими режима работ, содержание которых является информацией ограниченного доступа;

− сведений о нарушениях и нарушителях режима доступа к информации;

− характеристик на работников, явившихся виновниками утечки, повреждения информации;

− предложений и рекомендаций по поиску специалистов, в должностные обязанности которых входит работа с информацией, являющейся информацией ограниченного доступа;

− проектов обязательств работников о неразглашении сведений, являющихся информацией ограниченного доступа;

− проектов письменного согласия специалистов ФКУ «Солнышко» на частные, временные ограничения их прав;

− предложений о направлении сотрудников отдела на курсы повышения квалификации, а также в учебные центры, на курсы для изучения новых технологий защиты информации;

− копий, принятых директором ФКУ «Солнышко» решений о допуске работника к сведениям, составляющим информацию ограниченного доступа;

− памяток работникам ФКУ «Солнышко» о сохранении информации ограниченного доступа ФКУ «Солнышко» для согласования и выдачи работникам;

− установленных ограничений по медицинским показаниям для осуществления работы с использованием сведений, составляющих информацию ограниченного доступа.

5.4. С отделом информатизации предприятия по вопросам:

Получения:

− сведений о планах подразделения;

− сведений об особенностях, используемых и разрабатываемых информационных технологий и специфике их применения;

− прочей информации, подлежащей защите;

− списков сотрудников отдела, выполняющих работы, связанные с администрированием АИС ФКУ «Солнышко» и использованием информации, являющийся информацией ограниченного доступа.

Предоставления:

− отчетов о порядке и состоянии организации защиты информации ограниченного доступа, в том числе и в АИС;

− данных о защищенности информационных баз предприятия от несанкционированного доступа;

− оценки надежности защиты информации ФКУ «Солнышко», функционирующей в АИС;

− оценки деловых и моральных качеств сотрудников подразделений, в особенности системных администраторов;

− и другой информации по вопросам, входящим к компетенции отдела защиты информации.

5.5. Со всеми другими структурными подразделениями предприятия, выполняющими работы, содержание которых составляет информацией ограниченного доступа, по вопросам:

Получения:

− сведений о планах подразделения;

− сведений об особенностях используемых и разрабатываемых технологий и специфике их применения;

− прочей информации, подлежащей защите;

− списков сотрудников предприятия, выполняющих работы, связанные с использованием информации, являющийся информацией ограниченного доступа.

Предоставления:

− отчетов о порядке и состоянии организации защиты информации ограниченного доступа;

− данных о защищенности информационных баз предприятия от несанкционированного доступа;

− оценки надежности защиты информации предприятия, переданной контрагентам в рамках договорных отношений;

− оценки деловых и моральных качеств сотрудников подразделений;

− и другой информации по вопросам, входящим к компетенции отдела защиты информации.

Ответственность

6.1. Начальник отдела несет персональную ответственность за:

– выполнение возложенных на отдел функций и задач;

– организацию работы отдела, своевременное и квалифицированное выполнение приказов, распоряжений, поручений вышестоящего руководства, действующих нормативно-правовых актов по своему профилю деятельности;

– рациональное и эффективное использование материальных, финансовых и кадровых ресурсов;

– состояние трудовой дисциплины в отделе, выполнение его работниками своих функциональных обязанностей;

– соблюдение работниками отдела правил внутреннего трудового распорядка, правил пожарной безопасности и техники безопасности;

– ведение документации, предусмотренной действующими нормативно-правовыми документами;

– предоставление в установленном порядке достоверной статистической и иной информации о деятельности отдела;

– готовность отдела к работе в условиях чрезвычайных ситуаций.

6.2. Работники отдела несут полную ответственность за:

– неисполнение или ненадлежащее исполнение, без уважительных причин, своих функциональных обязанностей, законодательных и нормативно-правовых актов РФ в области защиты информации;

– невыполнение приказов, инструкций, методических рекомендаций Департамента информационной безопасности, постановлений, распоряжений правительства РФ, приказов и распоряжений генерального директора;

– причинение департаменту ущерба в связи с исполнением (неисполнением) своих должностных обязанностей специалисты отдела несут материальную ответственность в порядке, установленном трудовым и гражданским законодательством РФ.

 

cyberpedia.su

14. Типы организаций по взаимодействию с человеком и взаимодействию структурных подразделений

Типы организаций по взаимодействию с человеком. По системе связей, устанавливающихся между организацией и людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности, выделяют корпоративный и индивидуалистический типы организации. Сравним их основные характеристики (табл. 1.1.).

Таблица 1.1. Основные характеристики

Корпоративная организация	Индивидуалистическая организация
Человек для работы.	Работа для человека.
Субъект интереса — группа, коллектив, или вся организация.	Субъект интереса — личность.
Интересы производства доминируют над интересами человека.	Интересы производства определяются интересами человека.
Монополия и стандартизация в деятельности организации.	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности индивидов и групп в организации.
Организация отвечает за человека.	Человек отвечает за себя.
Принцип старшинства или большинства в принятии решений.	Участие в принятии решений, поощрение самостоятельных решений.
Централизованное распределение руководством ресурсов и возможностей.	Поддержка руководством поиска сотрудниками дополнительных возможностей и ресурсов.
Лояльность по отношению к организации.	Лояльность по отношению к убеждениям работников.

Корпоративный тип характеризуется тем, что система связей между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности ориентирована на интересы большинства (монополия большинства), т.е. каждый отдельный человек подчиняет свои потребности интересам большинства. В организации отсутствует внимание к индивиду как личности, действует преимущественно коллективная ответственность за результаты труда организации.

Индивидуалистический тип организации, напротив выстраивает отношения внутри организации сходя из возможностей и потребностей человека, т.е. реализуется принцип приоритета личности. Интересы организации увязываются с потребностями каждого ее члена. Работа планируется с учетом способностей человека, его личных качеств. Монополия интересов большинства, свойственная корпоративной организации, в данном случае заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности работников.

В реальной организации всегда сочетаются элементы, присущие корпоративному и индивидуалистическому типам отношений, так что ее отнесение к тому или иному типу обусловлено доминированием признаков одного из них.

Типы организаций по характеру взаимодействия подразделений. Система взаимодействия подразделений определяется организационной структурой субъекта хозяйствования. Выделяют три основных типа организаций: линейно-функциональный (традиционный), дивизиональный и матричный. Подробно мы познакомимся с ними в гл. 4 «Проектирование организации».

15. Система управления организации

Система управления организации представляет собой организационную структуру и методы, используемые в процессе управления. Она характеризуется состоянием ее подсистем.

Подсистемы системы управления. Можно выделитьтри основные подсистемы управления:структурно-функциональную, информационно-поведенческую и саморазвития.

Структурно-функциональная подсистема — это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи по управлению, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Работа данной подсистемы достаточно полно отражена в общей теории функций управления, кадров управления, организационных структур управления, технологий и методов управления.

Информационно-поведенческая подсистема складывается из следующих основных блоков: управленческая идеология и ценностные ориентации системы управления; интересы и поведенческие нормы участников процесса управленческой деятельности; информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления.

Подсистема саморазвития возникла в связи с потребностью системы управления в самосовершенствовании, повышение ее гибкости и адаптивности к изменениям, ориентации на новшевства, поиск и разработку прогрессивных идей, и ускоренное внедрение их в практику управления.

Важнейшим моментом в процессе саморазвития управления является совершенствование качеств персонала, включающее: освоение им современных средств обработки и передачи информации, развитие коммуникаций, улучшение деловых и коммуникативных способностей, развитие позитивного отношения к работе и трудовых навыков, повышение профессиональной квалификации, расширение производственного кругозора, овладение смежными профессиями, увеличение перечня порученных задач и ответственности за из решение, должностное продвижение.

Целенаправленная оптимизация подсистемы саморазвития позволяет добиться качественно нового состояния — самоадаптации системы управления к изменяющимся условиям.

studfiles.net