Зачем мотивировать сотрудников: Мотивация сотрудников — эффективные способы мотивации персонала

Надеюсь, вы не будете со мной спорить, что важнейшим звеном любого бизнеса является команда. Профессиональный и сплочённый коллектив способен вытащить из самой глубокой ямы. Но при желании, он без особых усилий компанию туда отправит, закидает землёй и прикроет ветками.

Мало просто создать эффективную команду, которая будет работать на благо бизнеса. Чтобы сотрудники не получали зарплату, а реально её зарабатывали, тем самым принося прибыть компании, их нужно правильно мотивировать. И вот тут возникает задача со многими неизвестными. Как быть, что делать и как это — правильно мотивировать. Если вы думаете, что я сейчас дам вам единственно правильный ответ, то его не будет. Не потому, что мне жалко, а потому, что его не существует. Правильная мотивация сотрудников состоит из широкого спектра решений и условий.

А всё потому, что каждый человек индивидуален. И то, что отлично работает с одним, на другого вообще не возымеет никакого воздействия. Поэтому, грамотный руководитель должен уметь лавировать между членами всей своей команды. А если речь идёт о большой компании со множеством подразделений, то эта функция возлагается на непосредственных руководителей. Ясное дело, что под всех подстроится нельзя. И делать этого не нужно. В конце концов — это ваш бизнес, ваша команда и это они работают на вас, а не вы на них. Если быть другом всем, что возможно только в маленьких компаниях и часто плохо заканчивается, то рано или поздно вам сядут на шею и свесят ножки. Но это не значит, что не нужно искать подходы.

Самая частая ошибка при работе с сотрудниками

Ещё 10 лет назад, а уж тем более раньше, глобальная сеть Интернет не вмещала в себе столько информации на различные темы, сколько в ней есть её сейчас. Владельцам компаний приходилось до всего доходить своим собственным умом. Ценой про и ошибок. Но при этом, взаимоотношения в коллективе, даже на огромных заводах, в том числе и построение иерархии, было на достаточно высоком уровне.

Что мы имеем сейчас. Чтобы получить информацию, нам достаточно послать «запрос в космос», точнее — поисковую систему. К примеру, если вы загуглите «Как правильно мотивировать сотрудников», вам выдаст больше миллиона результатов. Или, что бывает чаще. Являясь собственником бизнеса вы, или ваши ТОП-менеджеры отправились на бизнес-тренинг по «успешному успеху» или прочитали мотивирующую книгу об эффективном управлении компанией. И как давай всё внедрять у себя. Это касается и мотивации, и управления, и жизни в целом. Без разбора. А завтра будет другой тренинг, на котором скажут, что это всё не работает — работает совсем другое. Угадайте, что будет дальше. Узнаёте себя? Вы ведь это наверняка всё проходили. И как, понравилось? Признайтесь себе честно — этого никто кроме вас не узнает. Не стоит бездумно применять всё, что вы услышали и прочитали. Фильтруйте и вам воздастся.

В мировом HR существует два подхода к подбору сотрудников. Американская система предполагает поиск конкретного специалиста под конкретную вакансию. Она называется — люди для бизнеса. Японская система менеджмента построена вокруг поиска вакансии, для имеющегося специалиста, которая ему будет максимально подходить. Это — бизнес для людей. Конечно есть ещё система пост-советских стран, называется она «Пристроить родственника», но её мы не будем брать в качестве модели.

К чему я о них упомянул в контексте мотивации персонала. К примеру, вы приняли решение, что у вас в компании будет минимальная официальная зарплата и остальное — бонусы. При этом, один сотрудник у вас — исполнитель, который отлично делает свою работу в установленных рамках и без него вам никак не обойтись. А другой — инициативный. Он мои может придумать себе занятие и выполнить. Логично, что второй будет зарабатывать больше. А первый, даже если его квалификация существенно выше — только минималку. И вы его потеряете. Ещё хуже, если этих сотрудников поменять местами, поручив им работу друг-друга. Тогда провалы у вас будут по всем фронтам. И очень часто именно так и происходит. Поэтому, стоит применять дифференцированный подход, и хорошо бы, быть немного психологом.

Штрафы или премии

Вернёмся к всезнающему Интернету. В первых строках его поисковой выдачи вы найдёте информацию о том, что лучшая мотивация персонала — финансовая. Упустим тот факт, что это справедливо по отношению далеко не ко всем сотрудникам. Для некоторых, куда важнее перспектива роста и приобретение новых навыков. Так вот, в качестве финансовой мотивации предлагают рассматривать две системы — штрафы и премии. Если вы это видите в качестве главного совета — закройте статью и никогда к ней не возвращайтесь. Возможно, это и работает в небольших городах, где люди ещё не перестроились ввиду своей ментальности. Но если ваши сотрудники являются представителями «цифрового поколения», то они уже мыслят иначе. Мировой бизнес-опыт пришёл к тому, что от подобных методов воздействия лучше отказаться. Делюсь своими личными наблюдениями, которые нашли подтверждение среди системы менеджмента успешных компаний.

• Штрафы. Есть мнение, что если сотрудник не справляется со своими обязанностями — его нужно штрафовать. Вроде как дисциплинарное взыскание должно мотивировать его работать лучше. Просто примерьте это на себя. На что лично вас может мотивировать штраф — только на то, что мир несправедлив, а начальник самодур. Но уж никак не на то, чтобы работать лучше. Если человек систематически не справляется со своими обязанностями (не берём в расчёт период обучения или время, пока он принимает дела и изучает особенности работы компании — здесь могут быть ошибки даже у супер профессионалов), то этот сотрудник не эффективен. И вряд-ли это измениться, если длится уже полгода. Его не штрафовать надо, а увольнять. Иначе, он потянет вниз всю команду.
• Премии. Другое мнение, что нужно стимулировать сотрудников премиями за достигнутые результаты. Тут тоже не всё однозначно. Естественно, если человек заключил ключевой контракт или перевыполнил план на 150% – его нужно отблагодарить. Он заработал для вас деньги и вполне логично ими поделиться. Но ежемесячные премии просто потому, что ты такой прекрасный так хорошо работаешь — нонсенс. За то, что сотрудник выполняет свои трудовые обязанности он получает зарплату.

Мерилом эффективности работы сотрудника стал KPI. Этот показатель во многом объективен и против него я ничего не умею. Но здесь важно учитывать, что применить его можно не ко всем. К примеру, вы взяли на работу человека не потому, что у вас была под него вакансия, а потому, что упустить такого специалиста грех. И назначили его, например, руководителем отдела логистики. Но в спектр его обязанностей входит не столько логистика, сколько заменять руководителей всех отделов и вас в том числе в их отсутствие. И как вы посчитаете его KPI. Когда речь идёт о творческих работниках — журналистах, программистах, дизайнерах (а к ним его тоже стараются применить), то это вообще странно. Всегда нужно руководствоваться не только KPI, но и другими показателями эффективности.

Представители большого бизнеса, в подчинении которых тысячи, а то и десятки тысяч компаний в разных странах мира, сходятся во мнении, что команда является главным ресурсом бизнеса. И когда вы её построили, только прямая финансовая мотивация не работает. К примеру, вы предложили дифференцированную оплату труда с маленьким окладом и высокими процентами. Любой сотрудник понимает сколько денег ему нужно для жизни и зачастую, делать больше он не станет. Лучше всего работает схема наоборот — высокий оклад и небольшой процент. При этом, в оклад заложено выполнение плана. Таким образом, вы изначально даёте человеку хорошее жалование. Возможно, даже выше его ожиданий. К хорошему люди привыкают быстро и в этом случае они стремятся заработать больше. Так как они уже вошли во вкус.

Относительно же штрафов, то все сходятся к мысли, что в правильно построенной команде, худшее наказание — отсутствие результата. Сотрудник изначально на него мотивирован и прыгнет через голову, чтобы получить желаемое.

Как мотивировать сотрудников

Естественно, вы ждёте практических советов о том, как мотивировать своих сотрудников, чтобы они работали. У меня они есть, основанные на личном опыте и мировой бизнес-практике. Но, повторюсь ещё раз — слепо им следовать не стоит и превращать подчинённых в подопытных кроликов, тестируя на них тоже. Иначе, вы рискуете загубить команду, если у вас получилось её создать. Строить заново буде гораздо сложнее.

Принципы мотивации

Принципы мотивации должны быть прозрачными и понятными не только вам, но и вашим сотрудникам. Их нужно соблюдать если вы хотите достигнуть желаемого:

• Задачи и цели должны быть понятными и чёткими. Если не определена конечная точка маршрута — попасть в неё невозможно
• Поощрение и достижение результата должны быть связаны. Человек должен понимать за что конкретно он получает бонусы
• Открытость руководства и обратная связь. Сотрудник должен понимать, что может задать руководителю любого звена вопрос и не бояться проявить инициативу. Если в вашей компании инициатива сами знаете, что делает с инициатором — тогда дальше можно не читать.
• Вы должны быть знакомы с методами мотивации, которые используют ваши конкуренты. И уже другой вопрос действенные они, или нет
• Вы должны понимать чего ждут сотрудники
• Всегда учитывайте личность сотрудника при выборе мотивации. Не всем нужно одно и то же. К примеру, работают у вас на позиции менеджера по рекламе две сотрудницы. Первая сама растит двоих детей, вторая — дочь успешного бизнесмена. Вполне логично, что для первой важнее в качестве мотивации получить премию, дорогостоящий подарок или путёвку в лагерь для ребёнка. Вторая явно пришла не за зарплатой, а за опытом и построением карьеры.
• Используйте позитивные меры мотивации. Негативные применимы исключительно в крайних случаях.

Не забывайте, что присутствовать должны финансовая и моральная мотивации. Сотрудников нужно хвалить, но только — за дело. Если они выдали рекордный месяц за всю историю компании, вы им об этом сообщаете и добавляете, что они всё-равно они работали плохо, не удивляйтесь получив парочку заявлений об уходе. А уйдут — лучшие.

Инструменты мотивации

Разделим их на три основных вида:

• Материальные финансовые. Это премии, бонусы, комиссионные, повышение заработной платы.
• Материальные не финансовые. Сертификаты, путёвки, предоставление водителя, аренда жилья и прочее.
• Не материальные. Эти поощрения направлены на то, чтобы продемонстрировать отношение руководства к такому сотруднику.

В одной из крупных компаний, любой сотрудник показавший лучший результат за отчётный период мог ездить месяц на Майбахе владельца бизнеса. Как думаете, он захочет быть лучшим и в следующем месяце?

Существуют и иные формы мотивации подчинённых. Они действительно работают вне зависимости от компании.

• Оплата мобильной связи и ГСМ
• Оплата обедов
• Помощь в оформлении льготного кредита или предоставление ссуды
• Медицинская страховка
• Организованный развоз сотрудников
• Обеспечение соцпакетом, оплата страховки
• Частичная оплата отпуска по путёвке (или полная, если сотрудник за год заработал вам львиную долю бюджета)
• Проведение корпоративных мероприятий и тим-билдингов
• Возможность проходить дополнительное профильное обучение за счёт компании
• Курсы английского языка для сотрудников
• Индивидуальный график работы, дополнительные выходные

И подобных систем мотивации существует множество. Но в первую очередь, начните с себя. Достаточно ли мотивированы на результат вы сами. Если нет, то и в отношении других у вас ничего не получится.

Ну и ещё два важнейших фактора. Никогда и не при каких обстоятельствах не приписывайте весь успех себе. Не забывайте, кто вам зарабатывает деньги на самом деле и помогает развивать бизнес. Без команды — вы никто. И ко команде. Ни одна система мотивации не сработает, если её нет. Когда человек приходит на работу отрабатывать, рядом с ним такие же и атмосфера в коллективе не здоровая — он не хочет идти на работу. Сначала, почините её.

Как правильно мотивировать сотрудников | Psi-meneger.ru

1. Зачем мотивировать сотрудников или почему они ленятся

1.1. Что такое мотивация?

Мотивация персонала — это создание руководителем внутреннего психологического состояния у сотрудника, когда у него появляется желание работать эффективно.

А мотив — это то, что определяет поведение сотрудника. Это то, что закрывает какую-либо потребность.

Пример: Вчера начальник уволил работника по статье ТК РФ: «Ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей». Как думаете, будут ли остальные сотрудники особенно тщательно исполнять свои трудовые обязанности.

Конечно будут, и ещё как! Вот пример создания мотивации. Мотивом в данном случае будет потеря заработной платы, то есть угроза выживанию, в данном случае срабатывает инстинкт самосохранения работника, самый сильный из всех.

Сможете вы так поступить, как начальник из примера выше? Если нет, и в подобных ситуациях у вас возникают психологические блоки, рекомендую проработать эти блоки. Как это сделать, написано в этой статье.

1.2. Зачем руководителю мотивировать своих сотрудников?

Оказывается, без этого не обойтись. Человек на протяжении эволюции всегда жил в условиях дефицита калорий. Избыток калорий появился только в конце двадцатого века, да и то далеко не у всех.

Дефицит калорий в результате естественного отбора позволил выжить только тем особям, которые научились, не тратить без острой необходимости, эти калории. То есть при угрозе выживанию, например, если за ним гонится хищник, стимул тратить энергию появлялся мгновенно.

Но когда человек находился в безопасности, мозг научился включать режим экономии энергии. Этот процесс происходит неосознанно, он происходит в древней части мозга – амигдале. Человек ощущает это как лень, апатию как некое «ватное состояние».

Этот процесс инстинктивный, не осознаваемый, а современный мозг – неокортекс, на уровень сознания выдаёт различные оправдания, различные отговорки, уже на логическом уровне, почему, то или иное дело не нужно делать.

Поэтому работник, который ленится, и «лепит» различные отговорки, не негодяй, а это нормальный человек, так как природой заложено - экономить энергию. А обязанность руководителя мотивировать его, иначе он расслабится, и про эффективность его работы можно забыть навсегда.

2. Что мотивирует сотрудника?

2.1. Физиологические потребности — факторы выживания:

• Еда, вода;
• крыша над головой, тепло;
• безопасность, уверенность в завтрашнем дне;
• стабильный доход, сохранение удовлетворительного уровня жизни.

2.2. Социальные потребности:

Напомню, человек является стадным животным, и его принадлежность к стае, необходимый фактор выживания. В древнем мире самым страшным наказанием было изгнание из племени, человек погибал или от хищников, голода или холода.

• Социальные потребности — это принадлежность к социальной группе, к организации. Так сказать, «быть при деле».
• Признание, авторитет — ощущение ценности для группы, стремление занять высокое положение в группе, так называемый иерархический инстинкт. Занятие высокого положения, позволяет претендовать на перераспределение ресурсов внутри группы.

• Самореализация, миссия, смысл жизни — стремление реализовать заложенный в человека потенциал, для чего он живёт? Принести ценность для своего народа (великие политики), или всего человечества (великие учёные).

Как найти своё дело жизни, и по какому пути реализовывать свой потенциал я писал в этой статье.

2.3. Мотивация к достижению и к избеганию

Мотивация к достижению. Например, человек мотивируется достижением приемлемого уровня жизни. Например, купить квартиру. Особенно такой стимул эффективен для молодых людей. Так называемые «голодные» сотрудники, они очень эффективны для стартапов.

А бывает мотивация к избеганию. Например, человек не хочет получить какие-то неприятности. Например, не выплатить ипотеку, и потерять квартиру.

2.4. Материальная и нематериальная мотивация

С материальной, я думаю понятно это: уровень зарплаты, премии, бонусы и т.п.

К нематериальной, ошибочно относят такие «плюшки» как абонемент в спортивный клуб, дополнительную медицинскую страховку, корпоративы, подарки на новый год и т.п.

Ошибка в том, что это всё равно требует затрат со стороны компании. И главная ошибка, это то, что такого вида «плюшки» могут быть демотивирующим фактором. Так как сотрудник может не занимается спортом, и лучше бы «взял деньгами», то есть получается деньги компании потрачены ей же во вред. Примеры эффективной нематериальной мотивации читайте ниже.

2.5. Внутренняя и внешняя мотивация

Внутренняя мотивация — это когда сам человек воспитан работать хорошо, на совесть. Совесть и воспитание работника — это внутренняя мотивация.

В интернете полно материалов, как подобрать сотрудника с определёнными внутренними характеристиками, для определённой работы. Даются методы подбора с помощью тестирования, интервьюирования и т.п.

Но в большинстве случаев, это не рентабельно. Не рентабельно ни сточки зрения потери времени, на поиск таких сотрудников, ни с финансовой точки зрения. Да и с точки зрения здравого смысла, это тоже сомнительная идея.

Конечно некий фильтр на входе должен быть, но где под каждый вид работы подобрать сотрудника, с определёнными характеристиками. С практической точки зрения идея бредовая. Где ж взять то таких? И даже если нашли такого, а параметры работы изменились, что снова будете искать? А этого куда девать? Ему же ещё и платить надо.

Проще всё-таки создать систему, состоящую из нескольких видов мотивации. Например из мотивации «к достижению», и «избеганию». И если к этой системе добавить правила, из телевизионной игры: «Слабое звено», то проблем для руководителя с нежеланием подчинённых качественно выполнять свои обязанности станет гораздо меньше.

Внутренняя мотивация к достижению не всегда полезна, и может нанести вред организации.

Примеры внутренней мотивации сотрудника которые несут вред компании:

Сотрудник хочет самоутвердиться за вас счёт, это тоже стремление к достижению. Может он хочет создать видимость работы, это тоже своего рода для него достижение. Это пример вредной внутренней мотивации.

Руководитель не должен полагаться только на внутреннюю мотивацию персонала. Потому что не у всех сотрудников мотив, совпадает с целями организации.

Исходя из этого, в организации должна присутствовать внешняя мотивация. Например, в виде системы наказаний и поощрений, плюс грамотное делегирование и контроль на промежуточных этапах работы.

3. Чем мотивировать сотрудников кроме денег?

3.1. Чем плоха материальная мотивация?

Нематериальная мотивация персонала в организации необходима, потому что при достижении сотрудником приемлемого для него уровня жизни, ценность денег для него может снизится. И достигать результата, за зарплату он уже не готов.

Да он будет выполнять минимум, чтоб не уволили, но эффективной работы, от него ждать не стоит. Нужны другие мотивы.

Позитивная мотивация также, не является волшебной палочкой в увеличении эффективности сотрудников, это заблуждение не опытных руководителей.

3.2. Как правильно мотивировать сотрудников – система мотивации

В организации должна быть система мотивации персонала! Должно быть некое «поле напряжения», некая система из разных видов стимулов.

Нужен кнут и пряник. И без кнута, пряника будет недостаточно, для создания напряжённости этого поля. Впрочем, как и кнута, также будет недостаточно, так как лучшие сотрудники попросту уйдут к конкурентам.

3.3. Как мотивировать сотрудников кроме зарплаты?

1. Детальное делегирование. Сотруднику будет гораздо легче качественно выполнить задачу, если она детально «разжёвана», и алгоритм её выполнения по пунктам уложен ему в голову.
2. Промежуточный и финишный контроль. Если работа сотрудника будет контролироваться на промежуточных этапах, и по её окончанию, то мотивация сотрудника сдать работу в срок резко вырастет.
3. Личность руководителя, также имеет вклад в напряжённость этого поля. Жёсткий руководитель, сам по себе создаёт напряжённость в головах подчинённых.

   Сталкивались ли вы в своей жизни с крупными бизнесменами с состояниями от сотен миллионов долларов, или высокопоставленными чиновниками уровня губернаторов и выше? Помните ли вы те ощущения, которые вы тогда испытывали?

   Как будь то воздух наэлектризован до такой степени, что слышны щелчки разрядов электрического тока в окружающем пространстве. Тишина такая, что слышен шорох ручки, которой он пишет. Внимание в этот момент напряжено настолько, что буквально впечатываются в память его поручения.

   И ты ничего не можешь сказать, кроме «понял, будет сделано». И после этого в голове уже не остаётся ни одной посторонней мысли, кроме как лучше и быстрее выполнить поручение.

   Как стать жёстким руководителем, читайте здесь.

4. Трудовая дисциплина. Например, у сотрудника нет сегодня настроения делать отчёт, но в соответствии с должностной инструкцией он должен сегодня его сдать.

   За неисполнение должностной обязанности, в соответствии с трудовым кодексом, работника можно и уволить. И если такие прецеденты в организации были, то мотивация сотрудника, сдать отчёт вовремя, резко вырастет.

5. Распорядок дня, в котором прописано что рабочий день начинается в 9 часов, и если были прецеденты с увольнением за опоздания, то желание персонала, приходить на работу вовремя, также резко вырастет.
6. Управляемая текучка кадров. То есть как в телевизионной игре «слабое звено», худший игрок покидает игру. Что повлечёт другие приятные бонусы для руководителя, в виде самоподдерживающейся мотивации персонала, она сама собой выстроится, так как вы будете регулярно убирать «слабое звено».
7. Материальное стимулирование: почему хорошим сотрудникам нужно платить выше рынка, я писал здесь.

Таким образом грамотно выстроенная система мотивации облегчает работу руководителя. Не забываем что в идеале, руководитель вообще не должен вмешиваться в бизнес-процессы, за него должны работать выстроенные им системы, и высвобождать время для решения стратегических задач.

4. Как нематериально мотивировать сотрудников – примеры

1. Руководитель здоровается с подчинённым за руку. Установление личного контакта, и доверия.
2. Планёрки по понедельникам, постановка задач сотрудникам на неделю, которые нужно выполнить. Отчёт о выполненной работе на прошлой неделе.
3. Личное поздравление сотрудника с днём рождения.
4. Разговоры на личные темы с подчинёнными. Женат не женат. Есть кредиты или нет и т.п.
5. Внимание руководителя к подчинённому, подбадривание. Вопросы о ходе работы, о сложностях и т.д. Игнор — демотивирующий фактор для сотрудника, вспомните бойкот в школе, как самое жестокое наказание.
6. Поощрение правильного поведения сотрудника, тем же вниманием, или публичной похвалой, например, на планёрке. Признание его значимости в организации.
7. Оценка промежуточных и заключительного этапа работы сотрудника.
8. Подробное делегирование. Чёткое постановка задачи и сроков исполнения, а также способ исполнения. Объяснение сотруднику для чего это нужно, это даст ему дополнительное понимание и важность его работы.
9. Промежуточный контроль. Если сотрудник знает, что каждый этап его работы контролируется, это увеличит его стремление делать работу качественно.
10. Психологический климат в коллективе, уважение к сотрудникам, ассоциирование сотрудников с компанией, принадлежность к значимой социальной группе, также вызывает желание выкладываться на работе. Хороший коллектив руководитель постепенно может создать методом отбора кадров и управляемой текучкой.
11. Возможность общения — тоже может быть позитивной мотивацией для человека, и общение на работе для многих сотрудников, порой единственный вид общения с внешним миром.
12. Доведение важной корпоративной информации, о целях, о планах до линейного персонала, также является мотивирующим фактором, так как это то же удовлетворяет базовую потребность принадлежности к группе, и создаёт значимость каждого индивидуума.

Александр Федотов

Похожие материалы:

5. Чем мотивировать сотрудников кроме зарплаты – видео

Читать бесплатно онлайн книгу: «Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика»

Мотивация персонала на предприятии в условиях кризиса

Мотивация персонала является процессом регулирования поведения людей, занятых на производстве ради достижения бизнес-целей. Это состояние внутреннего напряжения стремится действовать в определенном направлении. Мотивация труда задевает внутреннее состояние человека, вызывая чувство убеждения в правильности действий.

Методы эффективного управления оказывают влияние на формирование веры работников, и определяет направление их деятельности. Попробуем разобраться в тонкостях процесса мотивации на предприятии, а также рассмотрим примеры мотиваторов у преподавателей вузов, работников отдела продаж новостроек и других категорий работников.

Мотивирование

Мотивация трудовой деятельности персонала представляет собой систему сил, которые побуждают человека вести себя определенным образом. Это наиболее важный фактор в процессе эффективного управления человеческими ресурсами, поскольку оно значительно определяет производительность на работе.

Возможности, то есть способность работать, могут быть обеспечены обучением и рабочей средой, а это значит, что необходимые ресурсы для выполнения необходимых задач могут быть устранены путем внесения необходимых поправок.

Проблема возникает тогда, когда работник не достаточно мотивирован, чтобы надлежащим образом трудится. Поведение работников является очень сложным процессом, и часто испытывает трудности в поиске проблемы и ее решения. Презентация, посвященная мотивации, размещена на многих сайтах уважающих себя компаний.

Ранее подход к мотивации

Традиционный подход выступает за использование заработной платы в качестве универсальной мотивационной силы. Он также предполагает, что финансовые выгоды для сотрудников гораздо важнее характера работы. Очевидно, что роль денег как мотивационный фактор не является предметом обсуждения, но этот подход не позволяет увидеть другие мотивационные факторы.

В ином подходе к мотивации, который заключается в разрезе отношений между сотрудниками, акцент делается на роли социальных процессов на рабочем месте. Основные критерии здесь заключаются в следующем. Работник должен быть важными и полезными для компании, иметь сильные социальные потребности, которые имеют гораздо большее значение, чем деньги. Этой теме посвящен диплом многих будущих менеджеров.

Подход к мотивации от человеческих ресурсов предполагает, что и сотрудники и сама компания имеют такую же стоимость. Он призывает своих последователей принять участие и внести свой вклад в реальной рабочей среде, с тем, чтобы в полной мере использовать свои людские ресурсы.

Почему мотивация важна?

Мотивация трудовой деятельности персонала — важная частью эффективного управления, которая приводит к эффективности работы отдела и даже компании.

Существует несколько причин, по которым важна мотивация на работе. Главным образом потому, что она позволяет руководству соответствовать целям компании. Презентация и диплом на эту тему доступны в интернете. Без мотивированного рабочего места компании могут быть попасть в очень рискованное положение в условиях рыночной экономики.

Мотивированные сотрудники могут привести к повышению производительности, и позволяют организации достичь более высоких результатов.

Пример. Представьте, что у вас есть работник, который не мотивирован на работе. Вероятно, он будут использовать свое рабочее время для просиживания в Интернете для личного удовольствия или даже искать другую работу. Это пустая трата времени и ресурсов.

Обратите внимание, что это основано на одном сотруднике. Попробуйте представить, что большинство ваших сотрудников делают то же самое. Это не та позиция, в которой кто-то хочет оказаться.

Преимущества мотивированных сотрудников

Мотивация труда очень важна для каждой компании из-за преимуществ, которые она приносит. Преимущества, анализируя диплом перспективного менеджера, включают несколько факторов:

• Фактор увеличение обязательств работников. Когда сотрудники мотивированы на работе, они, как правило, прилагают все усилия для выполнения задач, которые им поручили.
• Фактор улучшение удовлетворенности в среде команды. Удовлетворенность подчиненных важна для каждой компании, поскольку это может привести к положительному росту компании.
• Фактор развития. Мотивация может помочь работнику достичь своих личных целей и способствовать саморазвитию человека.
• Фактор повышения эффективности. Уровень эффективности сотрудника зависит не только от его способностей или квалификации. Чтобы компания получала самые лучшие результаты, работник должен иметь хороший баланс между возможностью выполнения поставленной задачи и желанием выполнить задачу. Этот баланс может привести к повышению производительности и повышению эффективного управления.

Потребности подчиненных

Целью эффективного управления является увеличение желания работать у подчиненных. Чтобы такое отношения работников применять в целях компании, обратите внимание на потребность подчиненных. Именно Из них начинается процесс мотивации.

Пример. У сотрудника отдела продаж слишком низкая зарплата. В таком случае он испытывает определенный недостаток, нехватку денег, у него есть необходимость получать больше дохода. Тогда он ищет пути, чтобы удовлетворить свои потребности. Примеры такого поиска: приложить больше усилий на своей работе, чтобы получить повышение и стать главным специалистом отдела продаж, или же искать новую работу.

Следует учесть тот фактор, что если зарплата в разумный срок не увеличивается, то такой сотрудник отдела продаж будет искать другие решения. Как видим, мотивация и оплата труда тесно связаны между собой.

Как пишет А. Егоршин в «Мотивации трудовой деятельности», сущность мотивации является объединением субъективных стремлений работников с процессом реализации задач организации.

Другие книги этого автора на тему мотивации и потребностей работников можно прочитать в интернете. Также на эту тему в сети предоставлены презентация и дипломная работа.

Аспекты мотивации сотрудников

А. Егоршин в своем труде на тему мотивации приводит пример взаимодействия между усилиями работника и наградой за его труды. Если существует тесная причинно-следственная связь между этими составляющими, тогда будет достигнут эффект увеличения приверженности к работе. Любое нарушение этих отношений ослабит эффект стимула.

Критерии мотивации — это потребности, стимулы (может быть принуждением или поощрением) и вознаграждение (внешняя плата и внутренняя мотивация). Эти критерии работают только в одной целой системе под названием «мотивация трудовой деятельности персонала».

Пример: у преподавателей вузов потребности в повышении квалификации зависят от стимула руководителя учреждения организовывать такие курсы, что в свою очередь приводит к увеличению заработной платы. Повышение категории у преподавателей приводит к различным доплатам к основной оплате труда. Таким образом, критерии мотивации преподавателей вузов взаимодействуют и, как результат, это подымает репутацию вузов.

Еще пример. Сотрудник отдела продаж на предприятии хочет стать коммерческим директором, то есть стать руководителем отдела продаж. Критерии его мотивации заключаются в том, чтобы достичь высоких результатов в продажах, получить диплом, что в итоге приведет в удовлетворении его потребности.

Цели, ценности, награды

Мотивация персонала на предприятии должна быть построена таким образом, чтобы каждый сотрудник знал, как и почему его усилие и работа будут оцениваться менеджером. Очень важно для управления, чтобы сотрудники были проинформированы о целях и задачах предприятия, его стратегии и миссии, чтобы они могли идентифицировать себя с компанией через принятие и соблюдение личных целей с целями бизнеса.

Потребности и ценности — типичная цель экономической деятельности работника — заработная плата. Это внешняя мотивация. Тем не менее существуют значительные возможности для удовлетворения других потребностей и получения соответствующих значений для работника, которые составляют его мотивации к труду. В ней заключается внутренняя мотивация сотрудника.

Система вознаграждения и наказания должны соответствовать нескольким условиям. Прежде всего, работник должен знать, что вознаграждение может и должен получать за хорошо проделанную работу. Кроме того, он имеет право быть уведомленным о штрафах за нарушения трудовой дисциплины.

Структурирование принципов награждения — это эффективный фактор для повышения эффективности управления людьми.

Принципы эффективной мотивации

Исследуя книги и диплом, в которых А. Егоршин описывает мотивацию труда, можно прийти к следующим принципам эффективности управления человеческим ресурсом.

Первое правило мотивации является выбором способов награждения подчиненных. Пример, у преподавателей вузов — это могут быть премии по итогам оценки достижений его учеников; у сотрудников отдела продаж на предприятии — бонусы за количество продаж.

Второй принцип заключается в том, чтобы вознаграждение было обусловлено желаемым поведением. Допустим, сотруднику отдела продаж легко достичь результата, если правильно поставлена цель отдела продаж предприятия.

Третий принцип заключается в разработке и включении в структуру организации эффективных механизмов стимулирования. Это означает, что стандарты выполнения задач должны быть определены возможностями самих работников.

В соответствии с положениями четвертого принципа управления мотивацией, вознаграждение не должно быть одинаковым для всех. Менеджер для награждения подчиненных должен сравнить результаты, достигнутые ими в работе с установленными стандартами производительности.

В предположениях теории равенства Егоршин показывает, что менеджеры, которые не дифференцируют вознаграждение своих подчиненных в лучшем случае приводят компанию к посредственной производительности.

Мотивация извне

Почему мы делаем то, что делаем? Что это заставляет наше поведение? Психологи предложили несколько разных способов мышления о мотивации, включая один метод, который включает в себя изучение того, возникает ли мотивация извне (внешняя) или внутри (внутренняя) индивидуума.

Внешняя мотивация сотрудников возникает тогда, когда нас мотивируют тем или иным образом выполнять работу или заниматься деятельностью, чтобы заработать вознаграждение или избежать наказания.

Примеры поведения:

• изучение, потому что вы хотите получить хорошую оценку от преподавателей;
• защитить диплом, чтобы стать хорошим специалистом;
• прочитать книги, чтобы сдать экзамен у преподавателей.

У всех этих примеров поведение мотивируется желанием приобрести поощрение либо исключить неблагоприятный исход.

Мотивация изнутри

Внутренняя мотивация предполагает участие, которое лично вознаграждает. По сути, выполнять работу ради себя, а не для стремления к какой-то внешней награде.

Примеры действий:

• написать диплом, вследствие того, что вам это приносит удовольствие;
• играть в игру, потому что считаете ее захватывающей и получаете заряд энергии;
• порадовать преподавателей хорошим результатом, потому что вы стремитесь попасть на доску почета, получить «красный» диплом.

В любом из этих примеров поведение человека мотивируется желанием изнутри участвовать в деятельности ради него самого.

Как сохранить мотивацию сотрудников в условиях экономического спада?

В трудные времена для владельцев бизнеса и менеджеров возникает соблазн выдвинуть инициативы взаимодействия с одной стороны и сосредоточиться на организационном давлении. Тем не менее кризис — это именно тот фактор, когда активное взаимодействие с вашими сотрудниками является самым критическим, поскольку они будут более тщательно изучать и оценивать поведение руководства.

Мотивация персонала в условиях кризиса имеет свои критерии. Ключевым моментом здесь является создание среды, в которой сотрудники искренне чувствуют себя вовлеченными в работу, когда есть чувство коллективной ответственности.

Дипломная работа, посвященная этой теме, совеет установить политику открытых дверей, прогуляться по кабинету и поговорить с людьми. Объяснить, что все предприятия проходят этапы кризиса, но при поддержке каждого сотрудника компания вернется к успеху.

В итоге

Мотивация персонала на предприятии — это основной фактор, который позволит вашей компании подняться на вершину. Мы понимаем, что это может занять много времени. Однако для достижения высокого уровня производительности сотрудников и эффективного управления подчиненными руководство должно поощрять позитивную среду на рабочем месте и правильно применять критерии мотивирования.

Убедитесь, что ваши сотрудники считают, что их работа и усилия являются важным вкладом в успех компании. Помните, что всегда следует держать политику «открытых дверей» и располагать доступной управленческой командой.

Удачи в мотивации ваших сотрудников!

«Всех сотрудников мотивировать не надо – достаточно пятерых»

О мотивации написаны сотни статей и книг, и зачастую в них выдвигаются прямо противоположные идеи. При этом в одних компаниях у людей горят глаза во время работы, а в других уже на входе в офис ощущается всеобщее угнетение. О том, почему так происходит, нужно ли мотивировать всех сотрудников и как построить систему менеджмента, в которой персонал разделяет стратегическое видение руководителя, рассказал ректор бизнес-школы EMAS Андрей Коляда.

Досье

Андрей Коляда, предприниматель из Нижнего Новгорода, ректор бизнес-школы  EMAS, бизнес-тренер и консультант в области стратегического менеджмента. Образование: факультет международных отношений Белорусского государственного университета; MBA в European University Viadrina Frankfurt. Автор нескольких книг в области стратегического менеджмента и маркетинга.

Этапы мотивации персонала, через которые я прошёл 

Все публикации о мотивации я разделяю условно на две группы: 

• Первые рассказывают, что для того, чтобы люди хорошо работали, их нужно мотивировать. Сюда попадают все материалы с советами о том, как это делать.
   

• Во вторых утверждается, что людей не нужно мотивировать, т.к. это бесполезно. Сюда я отношу все статьи с призывами признать изначально ленивую сущность человека, сосредоточиться на выжимании соков и т.п.

В один прекрасный момент я обнаружил себя ровно посередине. 

Моему управленческому опыту 16 лет. Я сделал неплохую карьеру на госслужбе, работал на руководящих позициях в рекламе, ритейле, консалтинге и, наконец, в бизнес-образовании. За время руководства людьми я прошёл несколько этапов, изучил различных подходов к мотивации персонала и сделал несколько выводов. 

Сначала я верил в палочную армейскую дисциплину. Этого набрался на госслужбе. Приказ есть приказ, за его неисполнение — гарантированный «расстрел», подчинённый высказывает своё мнение лишь с разрешения начальства. Любимчиков быть не должно, т.к. перед взором начальствующего все должны быть равны. И должны знать свое место. Примерно так. 

Первой частной компанией, куда я ушёл после госслужбы, было рекламное агентство. Указанный подход продемонстрировал удручающие результаты. Люди хотя и работали, но как-то тухло.Я был вынужден вникать во все детали и контролировать всё и вся. А так как людей было много, то давалось это мне ой как нелегко. И я знал, что стоит мне отвернуться, как народ начинает плевать в потолок. 

Затем я применил этот же подход, будучи одним из руководителей гипермаркета. Ощущения были такими же. Меня не покидало чувство, что народ не желает напрягаться и лишь изображает ударные темпы труда. Это подтвердилось, когда я выяснил, что благодаря нашим программистам весь гипер в течение целой недели торговал «в минус». Потому что они не удосужились проверить программный алгоритм. К счастью, у меня был толковый главбух, иначе мы могли бы так торговать следующие полгода… 

Потом, вернувшись в рекламу, я кардинально изменил точку зрения. Начитавшись различных книг и посетив отдельные семинары по мотивации, я пришёл к выводу, что все люди хотят и любят хорошо работать. А если они этого не делают — значит, вся проблема в руководителе, а не в них. Эта идея показалась интересной. Размышления и самоанализ привели меня к концепции, прямо противоположной той, которую я применял ранее. 

Теперь я излучал любовь, проводил постоянные командообразующие мероприятия, праздновал дни рождения каждого сотрудника, узнавал о том, как у них дела дома, в семье, чем они интересуются, увлекаются и т.п. И да, конечно же, я был для них другом — никаких отчеств, «ты» вместо «вы», без стука входим в кабинет в любое время, дружеские похлопывания по плечу и т.п. Я полагал, что если я буду для подчинённых другом, то они, видя, какой я хороший парень, будут стараться работать хорошо. Хотя бы ради меня. Ведь друзья друг друга не подводят. 

Результат был интересным. В какой-то момент я обнаружил, что мы хронически валим сроки всех без исключения проектов, и при этом никто не считает это тревожным знаком. Недовольные клиенты не считались проблемой. Приходить вовремя на работу — это какой-то моветон. Но при этом мы все «друзья» и заботимся друг о друге… 

В этом кошмаре, однако, была пара любопытных моментов. Несколько сотрудников я пригласил из того рекламного агентства, которым руководил ранее. Они пришли ради меня и считали себя частью моей команды. И они привыкли подчиняться. В их зоне ответственности дела обстояли лучше, нежели на других фронтах. В общем, в дружбе с подчиненными я разочаровался. 

Судя по всему, «дружил» с сотрудниками только я, а они сами видели в этом процессе отличную возможность сесть на шею руководителю. Грех не воспользоваться — почему бы этого не сделать, если босс сам буквально просит об этом. 

Дальше, в бизнес-образовании, на производстве и услугах, у меня были попытки выстраивания различных формальных систем мотивации. Грейды, ранги, соревнования и т.п. Бонусы и призы. Эффект я считаю аналогичным описанному выше. Т.е. никакой — чаще всего это было пустой тратой моего времени. Затем я натолкнулся на книги Джека Уэлча — «Джек. Мои годы в GE» и «Winning». И они навели меня на некоторые размышления. У меня была возможность проверить эти соображения на практике в течение последних нескольких лет. И, судя по всему, подход к мотивации, к которому я пришёл, работает. 

Я, разумеется, не претендую на стопроцентное авторство — как и все концепции в менеджменте, данный подход является, скорее, плодом коллективных размышлений и опыта очень многих людей. Всего лишь возьму на себя смелость формализовать концепцию и изложить ее в виде кратких рекомендаций и тезисов. 

Чем стимулирование отличается от мотивации  

Во избежание путаницы, хочу договориться о терминах, которые будут применяться: 

• Система стимулирования — это система материального (чаще всего финансового) поощрения сотрудника, которая призвана побуждать его к достижению наилучшего результата в исполнении должностных обязанностей. 

• Система мотивации — система нематериального поощрения/побуждения, которая должна подталкивать работника к достижению наилучшего результата в исполнении его должностных обязанностей. 

Известно, что система стимулирования теряет свою эффективность в тот момент, когда человек перестает быть «условно голодным», т.е. ему хватает денег на удовлетворение его основных потребностей. Пусть даже в кредит. Соответственно, для дальнейшего повышения производительности труда требуется система мотивации, которая призвана дополнить систему стимулирования. Следовательно, нужно как-то решать проблему с системой мотивации. 

Несколько предпосылок для создания системы мотивации  

Прежде всего, мне представляется верным тезис о том, что создать эффективную систему мотивации, которая бы действенно побуждала весь или хотя бы большую часть персонала к повышению производительности труда, невозможно. По крайней мере, мне не встречался ни один руководитель, которому бы это удалось. Не удалось и мне. 

При этом задача по повышению производительности труда в компании должна решаться в любом случае. Судя по всему, это одна из ключевых проблем нашего бизнеса. Таким образом, мы имеем очевидный парадокс: мотивировать персонал с целью повышения производительности труда необходимо. Но при этом ясно, что мотивировать всех сотрудников (или большую часть) нереально. Раз нереально — значит, и не нужно. 

Ключевой вывод, к которому я пришел, заключается в том, что мотивация всего персонала не реалистична. И, следовательно, такая система не нужна. 

Более того, реальное повышение производительности труда в бизнесе обеспечивается посредством изменения отношения к труду со стороны не всех работников, а лишь отдельных людей, которые поставлены на ключевые позиции. 

Я всегда задаю руководителям один и тот же вопрос. Он звучит так: «Скажите, сколько вам нужно по-настоящему преданных людей-единомышленников, «правых» и «левых рук», на которых вы могли бы положиться. Для того, чтобы с уверенностью утверждать, что вы достигните принципиально иных результатов в работе, нежели сейчас?» 

Вы знаете, какой я получаю ответ? Количество этих людей практически всегда в диапазоне от 1 до 5, чаще всего 2-3 человека. 

Я общался, пожалуй, с несколькими тысячами руководителей высшего и среднего звена, и в ответе на этот вопрос количество человек практически никогда не превышало пяти. Проверьте это на себе, уважаемые читатели — задайте себе тот же вопрос! 

Получается, мы осознаём, что для принципиального улучшения положения дел в нашей зоне ответственности (т.е. зоны ответственности каждого конкретного руководителя), нам не нужно, чтобы абсолютно все подчиненные были мотивированы. 

Нам необходимо всего несколько человек, которые относились бы к работе с не меньшей ответственностью, чем мы сами (и, разумеется, они были компетентны). И мы, руководители, это понимаем и осознаём. Это очень важный промежуточный вывод, который я предлагаю принять к сведению. 

Двинемся дальше. Изучая психологию, в частности НЛП, в своё время я узнал крайне любопытный тезис. Он общеизвестный, и в контексте проблемы мотивации приобретает важное звучание: «Человека невозможно заставить изменить своё мнение или переубедить, если он внутренне сам не готов к этому». 

Если человек монолитно убеждён в истинности своего суждения, другие идеи он отрицает. Возможны какие-то временные манипуляции, но это будет весьма ненадёжная конструкция. Цепочка раздражающих факторов (например, в любом рабочем процессе случаются затруднения и сложности) быстро вернёт человека к изначальному суждению. Запомним и этот тезис. 

Многие книги и семинары базируются на утверждении, что руководители должны довести до подчиненных цель, которая будет им интересна. Пожалуй, это наиболее популярный постулат применительно к проблеме мотивации персонала сегодня: если человеку интересна рабочая цель, то, вероятно, он станет работать больше и лучше, чем если цель будет ему не интересна. Или если она до него не доведена вовсе. С этим трудно не согласиться. 

Однако куда более спорной представляется рекомендация, как именно доводить такую цель. В общих словах она чаще звучит так: «Руководитель должен узнать внутренний мир своего сотрудника, выяснить его внутренние мотивы, ценности, чаяния и желания и поставить цель, отталкиваясь от них. Подстроить под них рабочую цель». 

То есть ставим мотивирующую цель, отталкиваясь от внутренних мотивов подчинённых. Не навязываем свои цели (сотрудник не будет мотивирован по причинам, которые описаны в предыдущем абзаце), а доводим до людей цели, которые корреспондируют с их внутренними ценностями. 

Давайте проверим эту теорию на практике. Предположим, мы руководим заводом, на котором трудится 1000 человек. Весь завод — наша зона ответственности. Как директору такого завода вникнуть во внутренний мир всей этой толпы? И довести до каждого из них общую мотивирующую цель? Это абсолютно нереально. Часто говорят, что он должен это сделать через своих замов — но ведь это уже совсем иное, появляются промежуточные звенья… 

Упростим задачу. В компании трудится 100 человек. Получится у руководителя такой компании вникнуть в их внутренний мир, выяснить реальные ценности, мотивы и желания каждого из них? Тоже нет. 50 человек? Нет. 30 человек? Тоже вряд ли. 

В итоге я пришёл к выводам: пытаться мотивировать кого-то, т.е. подыскивать для него какую-то цель, вникать в его внутренний мир в стремлении опереться на сокрытые внутренние мотивы, ценности и желания — бессмысленная трата времени. 

Этот подход не позволяет создать цельную систему мотивации на уровне компании. Раз это невозможно — значит, и не нужно! Давайте мы пойдём иным путем. Исходной точкой отсчета послужат ответы на вопрос, который я уже описал выше: сколько руководителю нужно мотивированных людей для того, чтобы в его зоне ответственности он достиг принципиально лучших результатов, нежели сегодня. Напомню, это количество практически всегда находится в диапазоне от 1 до 5. Не более. Причем обычно говорят про 2-3. 

• Из этого вытекает ключевой тезис, который должен лечь в основу системы мотивации компании: руководителю не нужно пытаться мотивировать всех. Это невозможно. Вместо этого необходимо найти всего несколько мотивированных людей, давайте будем называть их «единомышленниками». И оперевшись на них, обеспечивать достижение поставленных перед компанией целей.

В целом, подход следующий: 

1. Раз насильно мотивировать (заинтересовать) кого-либо невозможно, руководитель должен создать систему, которая подтягивает к нему самомотивированных людей. Т.е. людей, которых не нужно искусственно мотивировать и заинтересовывать в хорошей работе. Так как они готовы работать сами по себе.

2. При этом мы помним, что не нужно, чтобы все наши сотрудники были таковыми — это невозможно. Вместо этого нужно найти лишь несколько таких человек и сделать ставку на них. А остальные пусть работают с той отдачей, которая нас минимально устраивает (имеется в виду та результативность труда, которая в компании считается минимально допустимой для того, чтобы не попасть под увольнение). 

Я думаю, что этот момент может показаться самым спорным во всей статье. Но пусть он вас не смущает. Речь идёт о том, что я, как руководитель, понимая, что конкретного сотрудника невозможно мотивировать, всё равно буду держать его на работе — если он демонстрирует какие-то хотя бы минимально устраивающие меня результаты. Если же он их не демонстрирует — разумеется, я его уволю. Это принцип «минимального достаточного». Если у меня нет лучшего (в данном случае — лучшего работника), то мне приходится оперировать тем, что есть. 

Система мотивации в этом случае будет представлять собой систему благодарности за самомотивацию. Она будет выстроена на основе чётких критериев и позволит отбирать самомотивированных сотрудников и предоставлять им ощутимые привилегии. А остальным — нет. 

Алгоритм выстраивания системы мотивации

Шаг 1. Генеральный директор (или «играющий собственник») формулирует цель компании. 

Эта цель становится краеугольным камнем системы мотивации на предприятии и является основой для подбора самомотивированных работников. В стратегическом менеджменте она называется «видение». В России это понятие, как у нас часто бывает, уже дискредитировано как якобы не работающий и сугубо теоретический инструмент. Однако эта дискредитация абсолютно не оправдана. Просто неправильное применение инструмента вызывает в нем разочарование. 

На самом деле видение — мощнейший управленческий инструмент, который обеспечивает компанию мотивированными сотрудниками. Если объяснять просто, это самая главная цель компании. Описание, какой она должна стать в результате реализации её стратегии на заданный период (не путать с планом продаж). 

Тот, от кого зависит принятие ключевых решений, должен сам лично страстно желать достижения видения. Это ключевой по важности момент. 

Видение должно мотивировать самого управленца высшего звена. И это желание должно быть заметно со стороны. У человека должны гореть глаза. 

Именно поэтому к его формулированию нельзя относиться формально. Если руководитель выдвигает формальное видение, т.е. определяет главную цель компании «для галочки» только потому, что так нужно, и при этом по-настоящему не желает её достижения, лишь «изображает» заинтересованность — ничего не выйдет. 

Это невозможно скрыть, люди моментально определяют такую неискренность. Такое видение не станет основой системы мотивации, а наоборот, начнёт отталкивать от руководителя толковых людей. И на системе мотивации в данной компании можно будет смело ставить крест. Именно так и произошла дискредитация видения во многих российских компаниях – виной всему формалистика, неискреннее отношение к делу. 

Шаг 2. Донесение видения до заместителей и остальных ключевых сотрудников. Поиск самомотивированных единомышленников. 

Мы помним, что принудительно убедить никого ни в чём невозможно. Отсюда вытекает, что руководитель не должен навязывать видение, он не должен доказывать его справедливость. Это не означает, разумеется, что руководитель не должен обосновать, почему видение именно такое, а не иное. Конечно, он должен это сделать, объяснить его разумность и достижимость. Сотрудники имеют право убедиться в обоснованности целей, которые ставятся перед компаний. Однако руководитель точно не должен «упрашивать» кого-то разделить с ним его позицию. 

Наличие видения, которое мотивирует самого руководителя, отсортирует его заместителей и прочих ключевых сотрудников на единомышленников и всех остальных. Единомышленники — сотрудники, которым также интересно достижение видения. 

Важно отметить, что в данном случае речь идет о самомотивации — т.е. единомышленники сами по себе хотят достичь видения. Им не нужно его навязывать и уговаривать. Они самомотивированы либо в силу своего жизненного опыта, либо в силу каких-то внутренних стремлений. 

Руководитель высшего звена формулирует видение таким образом, чтобы заинтересовать, прежде всего, себя — в этом ключ!

При подборе единомышленников важно помнить о такой концепции, как стремление к недостижимому результату. Она является одной из основных в стратегическом менеджменте. Вот как она объясняется. Представьте себе Олимпийские игры. Бегуны готовы к старту на беговой дорожке. Вот-вот раздастся выстрел сигнального пистолета, все побегут и менее, к примеру, чем через минуту, кто-то станет олимпийским чемпионом, а может и установит новый рекорд. При этом каждый из спортсменов, будучи готовым к старту и желая завоевать победу здесь и сейчас, знает — через 4 года будут новые игры, и тоже будет старт бегунов. Кто-то другой победит на тех играх, установит новый рекорд, который во многом обесценит рекорд нынешних игр. Однако это знание не останавливает ни одного из спортсменов, не уменьшает его стремления сейчас. 

Так и в бизнесе — никому из нас не дано построить идеальную компанию. Но важна сама попытка! Такое постоянное стремление отрывает нас от конкурентов, которые считают это невозможным и поэтому даже и не пытаются. 

В результате мы создаём более эффективную компанию, нежели это делают те руководители, которые даже и не пытаются приблизиться к идеалу. 

То же самое и с подбором единомышленников. Практика показывает, что руководителю всегда будет их не хватать. Однако выдвижение видения, отсев тех, кому оно не интересно, приведёт к тому, что у такого руководителя будет единомышленников больше, нежели у того, кто не проводит такую работу. Точнее, у последнего единомышленников не будет вовсе — для них нужна цель, которая ими разделяется. 

Источник: Probusiness.by.

Читайте также:biz360

Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке. biz360
Офисные зомби: кто это и чем они могут быть опасны.
Почему незаменимые сотрудники могут быть вредны для компании.
biz360biz360

10 научно обоснованных способов мотивации сотрудников

Итак, вы наняли несколько звездных людей. Теперь вам нужно убедиться, что они остаются. Хотя, конечно, важны деньги и выгоды, исследование показало, что они не возглавляют список мотивирующих факторов. Вместо этого, некоторые из наиболее важных факторов, как правило, были мотивация сверстников (20%) и чувство поощрения и признания (13%).

Ниже приведены некоторые ключевые тактики для мотивации ваших сотрудников — будь то соблазнение их остаться с вами надолго или заставить их вернуться к вашему бизнесу в следующем сезоне.

1. Сделайте свой бизнес приятным местом, чтобы быть

Никто не хочет часами стоять в грязном, скучном пространстве. Наличие эстетически приятного, хорошо освещенного, функционального и веселого пространства делает работу намного приятнее. Первый шаг — убедиться, что все в порядке и что вы обновили работающее оборудование. Это означает, что нужно отключить компьютер бэк-офиса эпохи холодной войны, вашу систему торговых точек в ледяном темпе или вообще все, что люди могут выбрасывать из окна в отчаянии.Это также означает, что вещи должны быть чистыми и красивыми. Выделение вашего пространства не должно быть дорогим. Попробуйте показать местных художников или подобрать интересные предметы мебели на блошином рынке. Все эти маленькие штрихи сделают вещи более приятными для ваших сотрудников (и по доверенности, ваших клиентов).

2. Будьте уважительным, честным и поддерживающим менеджером

Это может показаться легким делом, но плохое управление — одна из главных причин, по которой сотрудники бегут за холмами. Такие вещи, как уважение, честность, поддержка и ясное общение, являются основой здесь.Но вы можете сделать гораздо больше, чтобы стать великим лидером и наставником. Если вы новичок в этой сфере управления, стоит почитать несколько книг на эту тему — эффективное управление, как и любой другой навык, требует знаний и практики. В качестве отправной точки, ознакомьтесь с бестселлерами Amazon по управлению или посетите раздел управления персоналом в блоге Square. Короче говоря: если вы хороший человек для работы, ваши сотрудники будут более лояльными.

3. Предложить сотруднику награды

Люди останутся в вашем бизнесе, если у них есть причина.Поэтому, если вы хотите сохранить своих хороших людей и мотивировать их, стоит начать программу стимулирования. Может быть, это ежеквартальный бонус. Может быть, это структура комиссии, которая лучше, чем конкуренты. Может быть, он предлагает оплатить дополнительные учетные данные. Или, возможно, это даже разделение прибыли в вашей компании. Если люди знают, что будут вознаграждены за хорошо выполненную работу, они: 1) с большей вероятностью выполнят хорошую работу и 2) останутся, чтобы довести дело до конца.

Начало работы с Square Team Management.

Защитите свой бизнес и расширьте возможности своей команды.

4. Дайте им место для роста

Особенно, если ваш бизнес быстро расширяется, предоставление сотрудникам возможности для роста внутри компании является огромным стимулом. Да, есть свисающая морковка с большим количеством денег, но есть и психологический фактор чувства, что им доверяют и уважают за их работу. Если вы открываете второе место, подумайте о том, кто из ваших сотрудников может подходить для этой роли.Если есть кто-то, кто особенно хорошо справляется с инвентарем, подумайте о том, как ухаживать за этим человеком, чтобы полностью завладеть отношениями с поставщиками. Когда вы даете вашим лучшим сотрудникам возможности для роста, это смещает их мышление с «это просто вспомогательная работа» на «это может быть полноценной карьерой».

5. Поделитесь положительными отзывами

Приятно чувствовать себя удовлетворенным своей работой. Фактически, это один из ключевых факторов удовлетворенности работой. Удовлетворенность вашей работой может происходить из разных мест — от знания, что вы сделали идеальную чашку кофе, до спасения дома путем удаления грозного дерева.И если ваши клиенты выражают признательность за эти вещи, обязательно поделитесь этой обратной связью с вашими сотрудниками. Это особенно легко сделать с помощью Square Feedback. Многие продавцы Square стремятся поделиться всеми позитивными, поощряющими отзывами со своими сотрудниками во время еженедельных встреч. Уведомление ваших сотрудников о том, что они сделали чей-то день (или больше), заставляет их чувствовать себя хорошо — и дает им более глубокую связь с вашим бизнесом.

6. Будь прозрачным

Понимание того, как идет бизнес, делает ваших сотрудников более инвестированными.Поэтому обязательно делитесь этими данными с ними на регулярной основе. К счастью, Square делает это легко. Благодаря POS-решениям Square вы можете отправлять ежедневные, еженедельные или ежемесячные отчеты о продажах или даже информацию о том, сколько ваших клиентов являются новыми или вернулись. Доступ ко всем этим данным не только позволяет вашим сотрудникам чувствовать, что они являются важной частью бизнеса, но и помогает выявить области, в которых можно что-то улучшить.

7. Предлагаем гибкое планирование

Технология изменила методы работы предприятий, а также изменила то, как мы работаем или как мы можем работать.Если сотрудники могут (и ожидают) проверить рабочую электронную почту на своих телефонах или завершить проекты на своих ноутбуках дома, для них разумно ожидать такой же гибкости от своих работодателей, когда речь идет о планировании. И они делают. В исследовании Forbes 46 процентов респондентов отметили, что гибкость является наиболее важным фактором, когда речь идет о поиске работы. И работодатели обращают внимание: 86 процентов компаний на Forbes 2014 «Лучшие компании для работы» предложили какой-то гибкий график.Так что, будь то возможность работать на дому или гибкий график, предложите различные варианты планирования, если вы хотите, чтобы вас рассматривали как прогрессивного работодателя и привлекали лучших специалистов.

8. Предложение еды на рабочем месте

Являются ли хорошие закуски ключом к удержанию сотрудников? Может быть. В конце концов, никто не работает хорошо, когда они голодны. Это кажется таким простым, но иногда все, что вам нужно, чтобы сделать людей счастливыми, это кормить их. Очевидно, что не все так просто — сотрудники также должны быть достаточно удовлетворены своей работой.Все же еда действительно имеет неоспоримую разницу. На самом деле, исследование, проведенное компанией Seamless, показало, что 57 процентов сотрудников говорят, что льготы на основе продуктов питания заставят их чувствовать себя более ценными и ценными. Это имеет смысл: когда ваш работодатель обращает внимание на ваши физические потребности, у вас складывается впечатление, что они заботятся о вас как о человеке, а не только о том, что вы можете сделать для компании. В том же опросе 38 процентов респондентов заявили, что продовольственные льготы позволят им с большей вероятностью поддержать своего работодателя в опросе «лучшие места для работы», поэтому не только приличные закуски помогут вам сохранить ваших сотрудников, но и помогут привлечь новых сотрудников. талант.

9. Признать их достижения

Иногда все, что хотят люди, — это признание за хорошо выполненную работу. Если сотрудник уделял много времени работе над проектом или старался изо всех сил помочь коллеге, не стесняйтесь хвалить его. Это не только акт признания, но и принцип: если люди чувствуют, что их усилия ценятся, они будут чувствовать себя вынужденными продолжать усердно работать. Сотрудники, чьи достижения были признаны, также сообщили, что они получают более высокий уровень удовольствия от работы, которую они выполняют.Но если они чувствуют, что их долгие часы и личные жертвы были напрасны, маловероятно, что они снова сделают все возможное для компании. Таким образом, независимо от того, отмечают ли вы их вклад на собрании, узнаете ли вы их по электронной почте для сотрудников или просто поблагодарите их лично, необходимо, чтобы вы проявили благодарность трудолюбивым сотрудникам.

Наличие замечательных сотрудников, которые были в вашей компании некоторое время, является огромным плюсом. Поддержание мотивации сотрудников, особенно в трудные времена, является важной частью успеха вашего бизнеса.Давние сотрудники знают все тонкости вещей, и они также делают управление вашим бизнесом более приятным.

10. Спросите их, что они хотят

Вместо того, чтобы пытаться угадать, что для них самое главное, сядьте с ними и выясните, что они ценят. Сумасшедший, верно? Выполнение неожиданного может быть лучшим, что вы можете сделать для своих сотрудников и вашей компании.

Мотивация сотрудников: определение, виды, важность и пути ее улучшения

Определение : Мотивация сотрудника определяется как энтузиазм, уровень энергии, целеустремленность и уровень креативности, которые сотрудник ежедневно привносит в организацию.

Мотивация происходит от латинского слова «movere», которое буквально означает движение. Все определения, которые вы прочитали бы в книгах или в словаре, относятся к тому факту, что мотивация — это поведение, и нужно направить это поведение на канал для достижения желаемых целей и результатов.

Мотивация сотрудника заключается в том, насколько вовлеченный сотрудник чувствует себя в тандеме с целями организации и как он чувствует себя уполномоченным. Мотивация бывает двух видов:

• Внутренняя мотивация
• Внешняя мотивация

Мотивированные сотрудники являются активом организации, они прямо пропорциональны успеху организации. Мотивация неосязаема, ее трудно измерить и чрезвычайно трудно контролировать, но ее очень легко реализовать, если все сделано правильно.Это все о намерении, интенсивности и настойчивости.

Виды мотивации сотрудников

Существует два типа мотивации: внутренняя и внешняя. Организация должна понимать, что не сотрудники — это клоны, а люди с разными чертами. Таким образом, для мотивации ваших сотрудников потребуется более глубокое понимание различных типов и способов мотивации.

С этим пониманием вы сможете лучше классифицировать своих сотрудников и применять правильный тип мотивации для повышения уровня вовлеченности сотрудников и удовлетворенности сотрудников.Некоторые сотрудники лучше реагируют на внутреннюю мотивацию, а другие могут лучше реагировать на внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация означает, что человек мотивирован изнутри. У него / нее есть желание хорошо работать на рабочем месте, потому что результаты соответствуют его / ее системе убеждений.

Глубоко укоренившиеся убеждения человека обычно являются наиболее сильными мотивационными факторами. Такие люди проявляют общие качества, такие как принятие, любопытство, честь, желание достичь успеха.

Исследования показали, что похвала повышает внутреннюю мотивацию, равно как и положительные отзывы сотрудников. Но все это должно быть сделано в меру. Если вы переусердствуете с любым из них, есть большие шансы, что человек потеряет мотивацию.

Это хорошо наблюдается у детей, и я использую это в качестве примера, если у детей завышены те мелочи, которые они должны выполнять ежедневно, уровень их мотивации снижается. Теперь, если вы читаете этот блог, есть хорошие шансы, что вы не ребенок, хотя мы призываем детей читать хороший контент, цель написания этого блога по-прежнему сосредоточена на взрослых.

Так что, если вы менеджер, руководитель или на руководящей должности, пожалуйста, будьте преднамеренными со своими отзывами или похвалой. Убедитесь, что это расширяет возможности, и ваши сотрудники понимают ваши ожидания.

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация означает, что мотивация человека стимулируется внешними факторами — наградами и признанием. Некоторые люди никогда не могут быть мотивированы внутри, и только внешняя мотивация будет работать с ними, чтобы выполнить задачи.

Исследования говорят, что внешние награды могут иногда способствовать готовности человека освоить новый набор навыков.Такие награды, как бонусы, льготы, награды и т. Д., Могут мотивировать людей или давать ощутимую обратную связь.

Но вы должны быть осторожны с внешними наградами тоже! Слишком много всего может быть вредным, и, будучи менеджером или руководителем, вы должны четко понимать, в какой степени вы собираетесь мотивировать своих сотрудников для достижения организационных целей.

Создайте бесплатный аккаунт

Топ-10 способов мотивации сотрудников

Если вы ищете способы мотивировать своих сотрудников на работе, вот 5 простых способов заставить его работать:

1. Опросы мотивации сотрудников: Используйте программное обеспечение для онлайн-опросов или платформу для проведения опросов мотивации сотрудников.Пусть они дают откровенные и искренние отзывы о своем опыте, идеях и предложениях. Это поможет вам определить области, которые требуют вашего внимания.
2. Обследования удовлетворенности сотрудников: Удовлетворенность сотрудников зависит от множества факторов, таких как условия труда, инфраструктура, роли и обязанности и т. Д. Проведение опросов об удовлетворенности сотрудников поможет менеджерам понять факторы неудовлетворенности и действовать в соответствии с ними. Частые опросы помогут быстрее решить проблемы неудовлетворенности.
3. Хорошо выполненная работа — узнайте это! Признание играет огромную роль в повышении уровня мотивации сотрудников. Это помогает создать здоровую связь между работодателем и работниками. Это не только удовлетворяет нашу основную потребность в уважении, но и способствует принадлежности.
4. Сосредоточиться на внутренних наградах: Это правда, что некоторым людям нужны награды для выполнения задач, но внешние награды исчезают очень быстро. Сосредоточьтесь на мотивации ваших сотрудников изнутри. Некоторые могут даже сказать: «Да, это все хорошо, но мы должны есть и платить за аренду»… ну, это правда, за то, что вы хорошо компенсируете своих сотрудников, но убедитесь, что вы создаете ценности для своей организации, которые долговечны.
5. Автономия, а не бюрократия: Микроуправление — это худшее, что вы можете сделать как менеджер. Это не только отнимает много времени, но и действительно нежелательно. Если вы наняли людей с определенным набором навыков, позвольте им выполнять свою работу, будьте посредником, а не диктатором. Люди ценят автономию, дают им свободу делать вещи приемлемыми способами и видеть изменения.
6. Создайте потрясающую рабочую среду: Нет, это не футбол, или бесплатные закуски или кофемашина.Согласно исследованию, проведенному Университетом штата Огайо, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение. Поэтому имеет смысл инвестировать в рабочую среду, где люди проводят 60 часов в неделю. Создание хорошей атмосферы будет мотивировать ваших сотрудников. Просто иди и делай это.
7. Будь провидцем: Веди со зрением. Сотрудники должны знать, что их усилия ведут к чему-то важному. Им нужно знать свое предназначение и, что более важно, путь, по которому они туда попадут.Если вам, как лидеру, не хватает видения вашей собственной организации, как вы ожидаете, что они будут соответствовать вашему видению? Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей организации, поощряйте своих сотрудников к этому. Вы будете удивлены, насколько инновационными они могут стать.
8. Запрашивайте идеи и предложения, действуйте по ним: Теперь, когда вы провели опросы, вы получили отзывы от своих сотрудников. Убедитесь, что идеи, предложения, обиды, которые они выдвинули, будут рассмотрены и рассмотрены своевременно.
9. Путь к карьере: Для сотрудников важно иметь план карьерного роста с четко обозначенными ролями и обязанностями. Это помогает им сосредоточиться и направить свои усилия на достижимую цель. Убедитесь, что вы сели с каждым сотрудником и придумали план карьеры, который был бы прозрачным и понятным.
10. Обеспечить гибкость: Не все сотрудники одинаковы. Некоторые предпочитают 9-5, другие не очень; некоторые любят приходить на работу каждый день, другие — не очень.Для некоторых поездка на работу может быть долгой и сложной. Позвольте некоторую гибкость в пределах разумного, и ваши сотрудники будут счастливы и мотивированы.

Какое значение имеет мотивация сотрудников?

По мнению психологов, самореализация — это очень человеческая вещь. Наша основная природа — воспитывать что-то и видеть, как это процветает, это применимо к большинству вещей, которые мы делаем в нашей повседневной жизни. Это верно как для социального, так и для общественного пространства.

Мотивация играет очень важную роль в жизни человека.Независимо от того, идет ли речь о совершенствовании себя или эффективности нашей организации. Мотивированным сотрудникам не нужно рассказывать, как это сделать, они проявляют инициативу, стремятся взять на себя дополнительные обязанности, являются новаторскими и активными.
Мотивированные сотрудники обеспечивают:

• В организации царит позитивная атмосфера
• Сотрудники счастливы и чувствуют себя в безопасности на работе
• Убедитесь, что клиенты счастливы
• Они всегда добиваются лучших результатов, чем их коллеги

Мотивация, таким образом, играет очень важный фактор и гарантирует, что сотрудники остаются активными и вносят свой вклад в их организацию.Кроме того, высокий уровень мотивации ведет к снижению текучести кадров. В следующем разделе вы узнаете о 5 простых способах мотивации ваших сотрудников.

Теория мотивации Герцберга

Теория мотивации Герцберга или двухфакторная теория говорит, что есть два фактора, к которым организация может приспособиться, чтобы повлиять на уровень мотивации на рабочем месте.

Герцберг выделил два фактора:

1. Мотивирующие факторы: Наличие мотивирующих факторов побуждает сотрудников работать больше.Они являются факторами, найденными на рабочем месте.

2. Гигиенические факторы: Гигиенический фактор, если он отсутствует, помешает сотрудникам делать все возможное на работе. Гигиенические факторы — это окружающие факторы, облегчающие поведение сотрудников.
Вот некоторые примеры факторов мотивации и гигиены

Мотиваторы	Гигиенические факторы
Признание	Безопасность
Рост	Политика компании
Достижения	Зарплата
Сама работа	Условия работы
Ответственность	Менеджер / руководитель

Здесь участвуют 4 статистики:

1.Высокая гигиена и высокая мотивация

Это идеальная ситуация для любого менеджера или руководителя. Здесь все сотрудники счастливы мотивированы и имеют очень мало обид.

2. Высокая гигиена и низкая мотивация

В этой ситуации у сотрудников очень мало жалоб, но они не очень мотивированы. Очень хороший пример такой ситуации — работникам платят хорошо, но работа не очень интересная. Сотрудники просто собирают свои зарплатные чеки и уходят.

3. Низкая гигиена и высокая мотивация

Это сложный вопрос, здесь сотрудники высоко мотивированы, но также имеют множество жалоб. Типичный пример такой ситуации — когда работа чрезвычайно интересна, но работникам не платят в соответствии с рыночным стандартом.

4. Низкая гигиена и низкая мотивация

Нет смысла гадать, это, очевидно, довольно плохая ситуация. Здесь ни сотрудники мотивированы, ни гигиенические факторы отсутствуют.

Как использовать эту теорию на практике?

1. Прежде всего исправить и изменить политику бюрократической компании. Убедитесь, что ваши человеческие ресурсы соответствуют тому, что предлагают другие организации, и они знают, каковы ожидания руководства. Помня оба проекта политики, которая взаимовыгодна для всех.

2. Убедитесь, что ваши менеджеры тоже наставники, а не просто начальники. Каждый сотрудник должен уважаться и поддерживаться.

3. Организационная культура играет здесь очень важную роль.Здесь нет клише.

4. Убедитесь, что вознаграждение, льготы и бонусы соответствуют рыночным стандартам. Если вы не получаете хорошую компенсацию своим сотрудникам, почему они проявляют интерес к каким-либо инициативам?

5. Чтобы повысить удовлетворенность работой, убедитесь, что рабочие места построены хорошо, и сотрудники считают свою работу значимой.

6. Передайте обязанности ваших сотрудников, заставьте их чувствовать себя ценными. Уважайте их индивидуальность, серьезно прислушивайтесь к их отзывам и принимайте меры там, где это необходимо.

,

Почему важна мотивация сотрудников и как ее улучшить

Как улучшить мотивацию сотрудников? 9 советов для мотивированной рабочей силы

1. Ведите со зрением

Каждый хочет знать, что его усилия направлены на что-то. Какой следующий шаг? Как выглядит успех для компании? Пункт назначения помогает мотивировать путешествие, поэтому убедитесь, что видение компании ясное.

2. Убедитесь, что все понимают «почему»

Ваши сотрудники будут знать, что нужно сделать, но вам нужно объяснить дальше; вам нужно сообщить «почему» каждой задачи. Почему общая миссия компании. Если все знают, как их индивидуальные действия могут лично добавить к общей цели компании, это приносит столь необходимую мотивацию даже к самой простой задаче.

3. Установите частые четкие цели

У вас, очевидно, есть большие цели, которых вы хотите достичь как компания, но меньшие цели являются ключом к мотивации.Все цели должны добавить к общей цели, но разбивание этого на более достижимые куски кажется менее подавляющим. Если сотрудники часто бьют по целям, чувство удовлетворения возрастает и станет отличным мотиватором для перехода к следующему набору целей.

4. Признать большую работу

Сотрудники должны знать, что руководители видят и ценят их усилия. Предоставление заслуженного признания повышает самооценку, энтузиазм и повышает моральный дух. Инструменты распознавания — это простой, но отличный способ позволить всем сотрудникам компании отмечать людей, которые воплощают ценности компании в жизнь.

5. Дайте вашей команде автономию

Время драгоценно. Поэтому, когда мы не чувствуем контроля над своим временем и энергией, уровни мотивации могут действительно упасть. Учет некоторых элементов свободы на рабочем месте, будь то гибкий рабочий день или неограниченный перерыв, демонстрирует доверие руководителей к сотрудникам. Это добавляет мотивации, поскольку удовлетворение хорошо выполненной работой сопровождается ощущением, что они контролируют ситуацию и выполняют ее на своих условиях.

6.Создать уютную рабочую среду

Никто не хочет сидеть в мрачном офисе и отчаянно каждый день ждать домашнего часа. Если рабочие места создают дружескую культуру с зонами отдыха и развлечений, сотрудники с нетерпением ждут начала работы. Здесь важна поговорка «работай усердно, играй усердно». Поскольку мотивация и настроение идут рука об руку, плохое настроение может повлиять на способность концентрироваться и снизить чувство энергии на рабочем месте.

7. Предлагаем впечатляющие преимущества

Дайте всем почувствовать, что они работают в лучшем из возможных мест.Предложение привилегий, таких как широкий ассортимент, доступный через нашу платформу Perks, и преимущества, направленные на улучшение жизни сотрудников как на работе, так и вне ее, помогают повысить настроение и чувство лояльности к компании.

8. Поощрять командную работу

Сотрудничество между командами в компании позволяет развивать идеи дальше. Работа с людьми с различными наборами навыков, в свою очередь, приведет к более инновационным результатам. В командах есть сила в численности, и те, кто испытывает недостаток мотивации, должны получить поддержку окружающих.

9. Создать карьерный путь

Никто не хочет долго оставаться статичным. Мы все хотим знать, что мы идем куда-то и сосредоточиться на этом следующем шаге. Спросите сотрудников, чего они хотят от своей карьеры, и изложите, что им нужно сделать, чтобы попасть туда. Разговаривать о росте с членами команды, чтобы спроектировать карьеру это поможет создать стремление перейти к следующему этапу и почувствовать, что в компании им предстоит долгий и продуктивный путь.

,

освоить способы повышения мотивации сотрудников Автор сценария: Нора Сен-Обин

Опубликовано 11 апреля 2018 года | Время чтения: 10м

Мотивация, несомненно, является движущей силой успеха, как в бизнесе, так и в жизни, но это не всегда легко и естественно. Знание того, как мотивировать своих сотрудников, требует понимания того, откуда взялась мотивация и как она работает.

Мотивация — одна из 5 областей эмоционального интеллекта, которая является ключом к лидерству и управлению людьми. Вот почему мы хотели бы помочь вам развить вашу. Да, эмоциональный интеллект можно выучить.

Вот разбивка на 5 областей эмоционального интеллекта и их отношение к роли менеджера:

Большая часть мотивации людей — это понимание того, что движет ими, а люди руководствуются своими эмоциями. Таким образом, контакт с эмоциями ваших сотрудников (и вашими собственными) поможет вам более эффективно мотивировать их.

В этой статье вы узнаете…

Почему мотивация сотрудников имеет значение

Мотивация является ключом к успеху сотрудников и может повысить их вовлеченность, производительность и инновации. Самое смешное, что, хотя мотивация может увеличить другие факторы успеха, эти факторы также могут повысить мотивацию. Работает в цикле.

Все эти вещи влияют не только на затраты (что идет в производство), но и на продукцию компании (что производится).Более качественный вход приводит к более высокому качеству, и все начинается с мотивации.

Мотивированные сотрудники ценны для организаций, потому что они вкладывают больше всего в свою работу, и это показывает, что они производят. Чтобы эффективно мотивировать своих сотрудников, менеджеры должны понимать, как работает мотивация и откуда она берется.

Давайте подробнее рассмотрим типы мотивации и как они работают …

Изучите пять навыков , которые помогут вам повысить мотивацию сотрудников в вашей команде, с помощью БЕСПЛАТНОГО курса электронной почты по эмоциональному интеллекту .

Курс эмоционального интеллекта

Введите ваши данные для доступа к

Отлично сделано!

Это должно быть в вашем почтовом ящике в любую минуту.

Закрыть

Нажав, вы соглашаетесь получать культурную и
информацию о помолвке от Officevibe.

Внешняя и внутренняя мотивация

Обычно считается, что существует два типа мотивации: внешняя мотивация и внутренняя мотивация.

Простой способ понять внешнюю мотивацию — это нечто внешнее, что вы получаете за выполнение задания, например, зарплата.Внутренняя мотивация может рассматриваться как нечто внутреннее, что побуждает вас выполнить задачу, например, творчество или приверженность.

Это, как говорится, внутренняя мотивация также приходит с наградами. Разница между внешней и внутренней мотивацией заключается в том, как награда связана с заданием. Награды, которые не имеют ничего общего с поставленной задачей, являются внешними мотиваторами, а награды, которые выходят из задачи, являются внутренними мотиваторами.

Подумайте о ребенке, выполняющем обязанности по дому, чтобы получить пособие.Пособие является внешней наградой, поскольку оно не имеет прямого отношения к работе по дому.

С другой стороны, подумайте, как научиться делать новый рецепт. Употребление пищи, как только она приготовлена, является неотъемлемой наградой, поскольку она является прямым результатом задачи приготовления пищи.

В то время как внешняя мотивация является необходимой частью работы (каждый должен зарабатывать на жизнь), внутренняя мотивация также очень важна на рабочем месте.

Важность внутренней мотивации на рабочем месте

Внутренняя мотивация оказывает более сильное влияние на вовлеченность сотрудников и производительность, чем внешняя мотивация.Harvard Business Review (HBR) цитирует исследование по мотивации Юн Джик Чо и Джеймса Перри, которое показало, что:

Участие сотрудников в году в 3 раза больше подвержено влиянию внутренних факторов , чем внешних факторов.

Когда сотрудники просто работают за зарплату, у них не будет такой мотивации, чтобы реализовать свой самый высокий потенциал. Внешняя мотивация не только менее эффективна, HBR также цитирует анализ Эдварда Деци и его коллег, который показывает, что на самом деле она может оказать негативное влияние на внутреннюю мотивацию.Внутренняя мотивация, которую должны выполнять сотрудники, уменьшается, когда им предлагают внешние вознаграждения.

То, что выходит из работы сотрудников, является прямым результатом того, что в него входит. Внутренняя мотивация заключается в том, как развиваются ваши сотрудники, как в профессиональном, так и в личном плане. Быть мотивированным на работе напрямую связано с личной мотивацией и развитием. Вот почему мотивация ваших сотрудников требует лучшего понимания того, что им движет. Это где ваш эмоциональный интеллект действительно вступает в игру.

Некоторые задачи имеют очевидную внутреннюю мотивацию, например, то, что людям просто нравится, и то, что тренирует и развивает их навыки. Сотрудники также мотивированы делать то, что они увлечены. Вера в цель и миссию организации и соответствие ценностям компании являются ключом к мотивации и заинтересованности сотрудников.

[Сотрудники] хотят быть занятыми и мотивированными, выполняя работу, которая кажется им значимой и позволяет максимально использовать их таланты и сильные стороны.

Отчет Gallup о состоянии американского рабочего места за 2017 год

В конечном счете, внутренняя мотивация заключается в ощущении цели. Сотрудники хотят чувствовать, что они являются частью чего-то большего, чем они сами. Иногда задачи могут показаться незначительными или даже бесценными, если они не контекстуализированы. Понимание того, как их работа способствует достижению больших целей, помогает сотрудникам понять важность того, что они делают.

«Современная рабочая сила хочет иметь работу, которая будет иметь смысл.Они должны четко видеть, как их роль способствует успеху их команды и организации. Когда у сотрудников есть это чувство цели, их участие растет ».

Отчет Gallup о состоянии американского рабочего места за 2017 год

Понять внутреннюю мотивацию и понять, почему это важно для вовлечения сотрудников, важно, но знание того, как мотивировать сотрудников, может оказаться сложной задачей. У нас есть несколько идей и советов для повышения мотивации сотрудников в вашей команде.

Как мотивировать сотрудников в повседневной жизни

Прежде всего, ваши сотрудники хотят чувствовать вдохновение и мотивацию в своей повседневной работе.Вот почему так важно стимулировать внутренне мотивирующую рабочую среду и культуру.

Вот как можно повысить внутреннюю мотивацию в вашей команде…

1. Поощряйте риск и принимайте неудачи

Если вы никогда не попробуете, вы никогда не узнаете. Сделайте это мантрой команды и помогите сотрудникам пробовать новые подходы и экспериментальные проекты. Предоставление сотрудникам этой свободы также помогает вам построить доверие. Ищите возможность обучения при каждой неудаче и напомните своей команде, что неудачи являются естественной частью прогресса.

2. Постановка целей в командной деятельности

Сотрудники хотят видеть, как их роль способствует достижению целей команды и компании, но поднять это на следующий уровень, вовлекая их в постановку этих целей. Привлекайте сотрудников к мозговым штурмам и планируйте большие инициативы, и пусть они сами увидят, как их работа вписывается.

3. Обеспечить возможности для роста и развития

Развитие как в личном, так и в профессиональном плане является важной частью внутренней мотивации, поэтому поощряйте оба.Организуйте ежемесячные беседы и / или семинары, проводимые различными сотрудниками в своей области знаний или личных интересов, чтобы стимулировать культуру обучения.

4. Признать успехи, большие и маленькие

Признание за хорошо выполненную работу может значительно повысить мотивацию сотрудников. Обращайте внимание на успехи ваших сотрудников и предоставьте сотрудникам место, где они могут порадовать друг друга, будь то на офисной доске или в канале Slack.

5. Поощрять дружбу среди сотрудников с помощью деятельности по построению команды

Чувство командного духа может значительно повысить мотивацию ваших сотрудников.Запланируйте время от времени более масштабные мероприятия по формированию команды, например посещение комнаты побега, но также включайте создание команды в трудовую жизнь. Пусть ваши сотрудники будут работать вместе, чтобы собрать новый предмет мебели для офиса или запланировать ежемесячный рабочий день.

«Эмоциональный интеллект» — это , чтобы знать, где ваши сотрудники больше всего нуждаются в вашей поддержке. . Узнайте, как Officevibe помогает вам поддерживать постоянное открытое общение в вашей команде.

Как мотивировать сотрудников на конкретные задачи

Вы можете создать мотивационную среду и культуру для своей команды, но даже мотивированные сотрудники иногда нуждаются в повышении для выполнения определенных задач.Иногда вашим сотрудникам просто нужна помощь, чтобы связать их внутреннюю мотивацию с заданием перед ними. Существуют разные причины, по которым сотрудник может быть немотивированным, и то, как вы его мотивируете, зависит от того, откуда возникает отсутствие мотивации.

Если у вашего сотрудника туннельное зрение…

Сотрудникам иногда не хватает мотивации, потому что их фокус слишком узок, или им нужно изменить перспективу. Поговорите со своим сотрудником о том, как поставленная задача способствует достижению больших целей команды и компании.Планируйте дальнейшие шаги с сотрудниками, чтобы у них было что ожидать, когда задача, с которой они борются, выполнена.

Если ваш сотрудник не в их стихии…

Сотрудник может быть немотивирован, чтобы выполнить задачу, потому что он не вписывается в их определенную роль. Покажите им, как задача может быть учебным опытом и возможностью для роста. Помогите им увидеть это как шанс раскрутиться. Постарайтесь назначить эти типы задач на основе интересов сотрудников для роста и развития.

Если ваш сотрудник застрял в колее…

С другой стороны, если задача является чем-то повторяющимся или утомительным, от которого работник устал, им, возможно, придется напомнить о том, почему это важно. Как вы это сделаете, зависит от цели задачи. Покажите сотруднику положительное влияние, которое задание оказало со временем на внутреннюю, внешнюю или на обе стороны. Просмотрите данные, относящиеся к задаче, или поделитесь отзывом, который показывает, насколько клиенты ценят эту работу.

Когда и как реализовать внешние мотиваторы

Когда вы сталкиваетесь с отсутствием мотивации в вашей команде, первым шагом должно стать повышение внутренней мотивации.Если ваши сотрудники по своей природе мотивированы в своей повседневной жизни, эта мотивация должна побуждать их решать небольшие задачи, которые они могут найти утомительными или скучными. Но иногда, несмотря на все ваши усилия, сотрудники могут просто не иметь мотивации для выполнения определенных задач.

Мы упоминали ранее, что внешние стимулы могут снизить внутреннюю мотивацию. Это может быть правдой … но есть лазейка.

Хотя внешняя мотивация может уменьшить внутреннюю мотивацию для выполнения задач, HBR приводит еще один анализ Джуди Кэмерон и его коллег, который показывает, что для мирских задач внешние награды могут быть весьма мотивирующими.Таким образом, если отсутствует внутренняя мотивация для выполнения задачи, внешней мотивации может быть достаточно для того, чтобы запустить мяч.

Внешнее вознаграждение за задачу, которую ваш сотрудник не мотивирует, может показать вашим сотрудникам, что вы им сопереживаете. Это способ показать, что вы цените их усилия.

Во-первых, утомительные и обыденные задачи не должны заканчиваться тем, что их все сваливают на одного и того же сотрудника, если этого можно избежать. Повторяющиеся задачи могут быть назначены на ротацию, так что каждый сотрудник получает свою очередь.Когда задачи назначаются поочередно, сотрудник, выполняющий задачу, может быть вознагражден дополнительным длинным обеденным часом или другим неденежным вознаграждением.

Случайные задачи, с другой стороны, могут быть назначены на основе рабочей нагрузки сотрудника и с учетом того, на кого пошло последнее задание. Они могут быть назначены на добровольной основе с приложением внешних стимулов. Это мотивирует сотрудников не только в том смысле, что они получают вознаграждение, но и потому, что они решили получить его.

Pro tip: Поднимите внешнюю мотивацию на новый уровень, предоставив своим сотрудникам нечто более личное, чем денежный бонус.Обслужите внешние вознаграждения личным интересам ваших сотрудников. Дайте им ски-пасс, подарочную карту в их любимый ресторан или бутылку их любимого вина — все, что показывает, что вы их знаете и что вам небезразлично.

Мотивация ваших сотрудников может показаться сложной, но это не обязательно. Развитие вашего эмоционального интеллекта поможет вам связаться с вашими сотрудниками и понять, что на самом деле движет ими. Приведение вашей команды в соответствие с вашими целями повысит внутреннюю мотивацию каждого.

Развивайте навыки , которые помогут вам повысить повседневную мотивацию в вашей команде с БЕСПЛАТНЫМ курсом электронной почты Emotional Intelligence .

Курс эмоционального интеллекта

Введите ваши данные для доступа к

Отлично сделано!

Это должно быть в вашем почтовом ящике в любую минуту.

Закрыть

Нажав, вы соглашаетесь получать культурную и
информацию о помолвке от Officevibe.

Не забудьте ознакомиться с другими нашими статьями, относящимися к доменам эмоционального интеллекта!

1. Социальные навыки — Руководство по разрешению конфликтов с работниками на работе
2. Самосознание — Использование невербального общения на работе
3. Эмпатия — Как справляться с плохой успеваемостью сотрудников на работе
4. Саморегулирование — Что менеджеры могут сделать, чтобы связаться со своими сотрудниками

Каковы ваши лучшие советы для мотивации сотрудников?

Поделитесь с нами в комментариях ниже!

,