Ген директор кто это: Генеральный директор — что это за профессия, обучение и образование по специальности

Генеральный директор и директор: ищем отличия. Налоги & бухучет, № 90, Ноябрь, 2018

Действительно, Национальный классификатор Украины «Классификатор профессий ДК 003:2010» (далее — КП) содержит названия должностей первых руководителей предприятий, организаций, учреждений (далее — предприятий), которые носят «сквозной» характер (могут применяться во всех видах экономической деятельности), например,

— «Генеральний директор (голова, президент, інший керівник) об’єднання підприємств (асоціації, корпорації, концерну, радіокомпанії, телекомпанії, телерадіокомпанії, телерадіо-, інформаційного агентства і т. ін.)» с кодом КП 1210.1;

— «Директор (начальник, інший керівник) підприємства» с кодом КП 1210.1.

Для верного применения этих профессиональных наименований работ обратимся к нормам действующего законодательства.

Частью 4 ст. 122 Хозяйственного кодекса Украины установлено, что управление государственным (коммунальным) хозяйственным объединением осуществляют правление объединения и генеральный директор объединения, который назначается на должность и освобождается от должности органом, принявшим решение об образовании объединения.

В ч. 2 ст. 161 Гражданского кодекса Украины и ч. 3 ст. 58 Закона Украины «Об акционерных обществах» от 17.09.2008 г. № 514-VI указано: исполнительный орган акционерного общества может быть коллегиальным (правление, дирекция) или единоличным (директор, генеральный директор).

Переходим к Закону Украины «Об обществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» от 06.02.2018 г. № 2275-VIII (далее — Закон об ООО). Его ч. 4 ст. 39 гласит: исполнительный орган общества является единоличным. При этом наименованием единоличного исполнительного органа является «директор», если уставом не предусмотрено иное название.

Вместе с тем уставом ООО (ОДО) может быть установлено, что исполнительный орган общества является коллегиальным, и определен его количественный состав. При этом коллегиальный исполнительный орган называется «дирекция», а его глава — «генеральный директор», если уставом не предусмотрены другие названия (см. ч. 5 ст. 39 Закона об ООО).

С учетом приведенного можно сделать следующие выводы. Генеральный директор — это главное лицо на предприятии (в объединении предприятий), в подчинении которого находятся несколько директоров, наделенных определенными полномочиями. Наименование должности «генеральный директор» можно использовать, например:

— в объединениях предприятий (корпорациях, консорциумах). Заметим, что объединением предприятий является хозяйственная организация, образованная в составе двух или более предприятий с целью координации их производственной, научной и другой деятельности для решения общих экономических и социальных задач;

— на предприятиях с многоуровневыми структурами, имеющими:

несколько директорских должностей в рамках одного предприятия (допустим, «Директор финансовый», код КП 1231, «Директор коммерческий», код КП 1233, «Директор по маркетингу», код КП 1233), а лица, их занимающие, подчиняются генеральному директору;

или/и

обособленные подразделения (филиалы и представительства), которые возглавляют директора, отвечающие за работу соответствующего подразделения («Директор филиала», код КП 1210.1, «Директор представительства», код КП 1210. 1).

При этом наименование исполнительного органа ООО (ОДО, АО) и его главы (при наличии) следует зафиксировать в уставе общества.

Гендиректор VK Борис Добродеев уйдет в отставку — РБК

Накануне USM Алишера Усманова объявила, что вышла из капитала VK. Добродеев продолжит работать, пока не будет назначен новый глава компании

Борис Добродеев (Фото: Владислав Шатило / РБК)

Генеральный директор VK Борис Добродеев уйдет в отставку и покинет компанию, говорится в сообщении VK.

«Он продолжит исполнять свои обязанности, пока совет директоров VK не назначит нового генерального директора: это обеспечит плавную передачу дел», — сообщила VK.

Борис Добродеев возглавлял VK, называвшуюся ранее Mail.ru Group, с 2016 года. С июня 2013 года по март 2014 года Добродеев входил в совет директоров компании в статусе первого заместителя гендиректора «ВКонтакте». С 2014 по 2016 год он занимал пост директора по стратегии и развитию компании, а также позицию генерального директора «ВКонтакте».

В заявлении, сделанном в сообщении об уходе в отставку, Добродеев поблагодарил команду VK и акционеров «за доверие». «Отдельно я хочу поблагодарить Алишера Бурхановича Усманова за уникальную возможность для самореализации и за оказанное мне доверие и всех стратегических и миноритарных акционеров VK — за их поддержку», — написал он.

Добродеев заявил, что планирует «вернуться в USM для работы с цифровым активами, включая «AliExpress Россия», и запустить глобальный венчурный фонд».

Жизненный цикл генерального директора — Магистерская программа «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование» — Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Обычно термин «жизненный цикл» используют при описании различ­ных стадий развития организмов (растений, животных, человека). Его можно применить и к сроку пребывания в должности генерального ди­ректора. В жизненном цикле генерального директора обычно выделяют три стадии: вступление в должность, утверждение и упадок.

Стадия 1: вступление в должность

Совет директоров (или наблюдательный совет) нанимающей компании играет важнейшую роль на стадии вступления в должность, потому что именно он руководит наймом и адаптацией нового генерального дирек­тора. Совет директоров должен решить, какой руководитель будет наи­более эффективно управлять компанией в будущем. Это решение осно­вывается на том, в каком положении компания находится в данный мо­мент и чего она ждет от будущего. Общее правило преемственности таково: если вы хотите эволюции, берите на эту должность служащего компании, если вы хотите революции, нанимайте человека со стороны (желательно, того, кто хорошо знаком с отраслью, в которой работает компания).

Первое, что обнаруживает вновь назначенный руководитель, — то, что после достижения вершины компании меняется перспектива рабо­ты. Став главой компании, вам уже некуда больше стремиться. Либо ус­пех, либо провал — третьего не дано. Несколько руководителей, с кото­рыми я разговаривал, сказали мне: «Я, наконец, добился своего, и теперь я играю в последнюю игру». Это может вызвать сильное чувство тревоги, боязнь одиночества (хотя мало кто признается в этом) и страх перед тем, что можно не справиться с задачей. Кроме того, это порождает многочис­ленные фантазии о том, какой «памятник» установить себе, чтобы о вас помнили после вашего правления.

Хотя подобные сомнения часто забываются под давлением работы, начинают действовать другие психологические закономерности. Новый генеральный директор, например, должен помнить, что уходящие руко­водители часто слишком заботятся о защите своего наследия. Для ухо­дящего босса отказ от власти равен подписанию себе смертного приго­вора, и только благоприятное наследие может это компенсировать. По­этому не удивительно, что он боится, как бы преемник (особенно если он энергичен) не отнесся неуважительно к наследию и не разрушил его работу. Чтобы избежать этого, он способен (осознанно или нет) сделать так, чтобы обеспечить провал преемника. Вероятность подобного сабо­тажа увеличивается, если уходящий генеральный директор остается в компании. Так чаще всего и бывает.

Другая трудность, с которой придется столкнуться вновь пришедше­му, состоит в «романтизации прошлого». Всем свойственно ограждать себя от болезненных воспоминаний. В стрессовых ситуациях люди разрыва­ются между защитным механизмом отрицания и силой памяти. Кроме этого, новичку придется иметь дело с нереалистичными ожи­даниями. Новых руководителей (в особенности тех, кто приходит в фирму извне) считают спасителями, которые быстро решат все пробле­мы компании и восстановят порядок.

Чем более несчастными были люди при предыдущем режиме, тем больше надежд возлагается на вновь пришедшего. Но из-за того, что эти ожидания нереалистичны, любовь, воз­никшая из идеализации, быстро превращается в разочарование, рожда­ющееся из недовольства. Временный «мессия» быстро падает с пьедес­тала. Кроме того, «раненые принцы» (руководители, которых обошли при новом назначении) могут отомстить, управляя этой переменой в настроении, делая так, что мессия превращается в козла отпущения.

По-другому не бывает. Стадия вступления в должность — тревожное время. Новый генеральный директор не только боится того, что не будет соответствовать только что описанным ожиданиям; его» в той или иной степени сбивают с толку требования, которые возникают на новом посту. Босс, приходящий со стороны, должен быстро изучить все формальные и неформальные методы работы компании. Он должен понимать, что дви­жет компанией. Но у него нет времени на спокойное изучение. С первого же дня на работе есть большой соблазн начать действовать.

Просто ради того, чтобы действовать. Более того, люди хотят получить ответы на свои вопросы касательно будущего. Как раз, когда новый генеральный дирек­тор (опять же, в особенности тот, кто пришел со стороны) пытается ухва­тить мировоззрение компании, люди его спрашивают: «Как Вы видите будущее? По каким критериям Вы будете оценивать работу? Что Вы пла­нируете изменить в первую очередь?»

Несмотря на все требования начать действовать и установить яс­ность, новый генеральный директор, пришедший в компанию, должен в первую очередь слушать. Самое важное — понять, как функциониру­ет компания, и где он может понадобиться. Этого можно достичь, толь­ко прислушиваясь ко всем участникам организации. Руководители, под­давшиеся искушению начать действовать прежде, чем выслушать всех, т. е. те, кто попался в «ловушку действия», скорее всего, позднее будут вынуждены притормозить.

Новый генеральный директор должен определить ключевых людей,
которые будут помогать ему в достижении успеха во время его правления. Хотя пришедшие извне могут привести с собой в компанию новых людей, их нельзя ставить на ключевые должности. Моральные проблемы неизбежны, только если старые служащие ком­пании не становятся заместителями. Многие ру­ководители признают, что так они договарива­ются с «ранеными принцами», как бы откупают­ся от них, дав им заметные, ответственные должности. Но большинство из тех, кто прошел по этому пути, позднее говорят, что надо было «покончить» с этими принцами гораздо раньше. Склоняясь к прошлому в по­пытках сделать этих людей частью команды (так сказать, оглядываясь в прошлое), они потеряли драгоценное время и силы, которые следовало бы потратить на восстановление компании.

Стадии вступления в должность, с множеством неизвестных, прису­щи эксперименты. Обычно генерального директора выбирают, основы­ваясь на каких-либо конкретных данных (навыках), в которых компа­ния нуждается в определенный момент. Это могут быть навыки в кад­ровой сфере, в сфере глобальных стратегий, финансов или полных из­менений.

По мере того, как новый генеральный директор работает над «заданием», которое дал ему совет директоров, он все больше увлекает­ся новым испытанием и чувствует себя очень бодро, справляясь и овла­девая многими новыми вещами. Это время интенсивной и сосредото­ченной деятельности, период великих экспериментов.

В процессе работы новые руководители сознательно или неосознан­но ищут те деловые темы, которые отвечают их внутренним интересам. Другими словами, они стараются найти точки соприкосновения между их личным стилем и стратегией, подходящей тому деловому окруже­нию, в которое они попали. Они воплощают свои мечты и проблемы в условиях компании. Как только они находят подходящую тему, начина­ется вторая стадия.

Стадия 2: утверждение

Когда деятельность нового генерального директора начинает приносит результаты, и работа компании улучшается, к нему, наконец, приходит ощущение полного контроля. Это признак стадии утверждения. При наличии твердой политической опоры, поддержки совета директоров, преданности менеджеров компании и сети полезных связей руководи­тель может, наконец, приступить к реализации своих желаний. Со вре­менем его результативность достигает максимума (только если он не спо­собен самосовершенствоваться), и он вступает на плато. Этот период может продолжаться много лет.

Но, как и во многом, успех может нести в себе зародыши катастро­фы. Со временем для генерального директора может выделиться одна доминирующая тема, которая, отражая старое желание, может стать иде­ей фикс. Опасность состоит в том, что когда основная тема перестает соответствовать жизни компании, появляется негибкость, и генеральный директор становится слеп к нуждам других.

Стадия 3: упадок

Это приводит нас к стадии упадка. Начало упадка генерального дирек­
тора характеризуется следующими признаками:  

• служебная близорукость и высокомерие
• предположение, что инерция равна лидерству
• нежелание прислушиваться к новым идеям
• сосредоточенность на внутренних делах за счет внешних
• растущая централизованная бюрократия
• недостаток стремления скорее сделать или изменить что-либо
• постоянное обращение к старым темам
• затухающий энтузиазм
• снижение показателей
• увеличение денежных резервов.

Первый Генри Форд является хорошим примером руководителя в упад­ке. В течение 19 лет, с 1908 по 1927 гг. Форд противился каким-либо из­менениям модели Т. Более того, когда инженеры показали ему слегка из­мененную модель, он сам разбил ее у них на глазах. Он был одержим идеей сделать недорогую машину в помощь фермерам. (Вы не удиви­тесь, узнав, что его отец, с которым у Форда были противоречивые от­ношения, был фермером.) Понимание Фордом нужд фермера («выта­щить фермера из каждой дыры») стало рефреном его внутреннего теат­ра. Несмотря на все изменения, происходящие в мире бизнеса, напри­мер, новые потребности покупателей, которым хотелось большего вы­бора и ежегодных изменений в моделях, а также усиливающуюся кон­куренцию, он отказывался приспосабливаться к ситуации.

Генеральные директора, которые зациклились на одной повторяю­щейся формуле, препятствуют новым разработкам внутри компании и притоку «свежей крови» извне. Они продолжают работать с той же ус­тавшей старой командой руководителей, в которой все придерживают­ся направления, определенного лидером, если не на деле, то на словах. Исчерпав все свои идеи и не желая прислушиваться к чужим, эти гене­ральные директора в упадке скорее копят корпоративную наличность, чем инвестируют в инновации.

Если позволить этой третьей стадии протекать бесконтрольно, она может произвести разрушительное воздействие и закончиться для пред­приятия большими трудностями, если не банкротством. Так как босс либо строго придерживается устаревшей темы, либо ищет удовлетво­рение в других вещах, например, в привилегиях компании (таких, как корпоративный реактивный самолет или экзотические путешествия), в увлекательной погоне за слияниями и поглощениями, в благотворитель­ности, социальной или государственной работе, только способность удачно использовать стратегические инновации может спасти компа­нию.

К списку статей по Коучингу и бизнес-консультированию
К списку статей по Клинической парадигме менеджмента
К списку статей по Истории и теории психоанализа
К списку статей А. В. Россохина в журнале «Psychologies»

Как собственнику бизнеса защититься от недобросовестного гендиректора

Руководитель коммерческой организации обязан в своей деятельности руководствоваться законодательством, законом об ООО, Трудовым кодексом и др. Согласно корпоративному праву, генеральный директор ООО осуществляет общее руководство компанией, действует от ее имени без доверенности, заключает сделки, принимает на работу и увольняет работников, решает вопросы о материальном поощрении и выплате компенсаций.

Руководитель коммерческой организации обязан в своей деятельности руководствоваться законодательством, законом об ООО, Трудовым кодексом и др. Согласно корпоративному праву, генеральный директор ООО осуществляет общее руководство компанией, действует от ее имени без доверенности, заключает сделки, принимает на работу и увольняет работников, решает вопросы о материальном поощрении и выплате компенсаций.  

При осуществлении трудовых функций генеральный директор, по халатности или умышленно, может действовать хотя и в рамках своих полномочий, но при этом в ущерб компании. Например, он может закупать продукцию по завышенным ценам, включать в трудовые договоры условия о так называемых «золотых парашютах», выплачивать необоснованно высокие премии.

Оспаривать невыгодные сделки, условия трудовых соглашений о выплате необоснованных премий или компенсаций хотя и возможно, но затратно по времени и ресурсам. Причем судебные процессы далеко не всегда заканчиваются в пользу компании и собственников бизнеса.

Подготовка документов

Чтобы гарантировать защиту от недобросовестного наемного руководителя общества, собственникам бизнеса необходимо заблаговременно подготовить корпоративные документы, а именно устав организации, трудовой договор и должностную инструкцию гендиректора, которыми будут ограничены суммы сделок, максимальный размер премий и компенсаций при увольнении, права на отчуждение дорогостоящего и недвижимого имущества, на изменение типовых условий трудового договора.

Если вопреки ограничениям, предусмотренным уставом, генеральный директор без одобрения собственников компании заключит невыгодные сделки или произведет выплаты, то такие сделки и выплаты будет проще оспорить в судебном порядке, а генерального директора привлечь к дисциплинарной ответственности, вплоть до увольнения, и взыскать с него сумму причиненного ущерба.

С руководителем компании обязательно требуется заключить соглашение о неразглашении конфиденциальной информации, определить перечень сведений, которые признаются конфиденциальными, установить материальную ответственность за разглашение такой информации. Это предотвратит использование бывшим генеральным директором клиентской базы и другой информации после его увольнения из компании.

В зависимости от готовности собственников компании участвовать в бизнес-процессах можно локальными нормативными актами установить обязательную вторую подпись на всех финансовых документах, хранение печати у собственника бизнеса или доверенного лица, регулярно проводить аудит и ревизии.

Причиненный генеральным директором ущерб, может быть возмещен добровольно или в судебном порядке.

Поскольку споры о взыскании ущерба с руководителя организации относятся к корпоративным, то они подсудны не судам общей юрисдикции, как в случаях спора с обычным работником, а арбитражным судам. При этом, согласно разъяснениям Верховного Суда РФ (Постановление Пленума ВС РФ от 02. 06.2015 № 21), ущерб взыскивается в полном объеме, на основании ст. 15, ст. 53.1 ГК РФ, то есть взыскивается реальный ущерб и неполученные доходы (упущенная выгода).

Генеральный директор несет повышенную ответственность по сравнению с другими сотрудниками, поскольку, согласно Трудовому законодательству, с работника не может быть взыскана упущенная выгода.

Для взыскания убытков с руководителя организации необходимо доказать совокупность следующих фактов:

• Недобросовестность или неразумность действий генерального директор.
• Противоправность действий.
• Причинно-следственная связь между действиями (бездействием) генерального директора и причиненным ущербом.
• Размер причиненного ущерба. Суд не может полностью отказать в удовлетворении требования о возмещении директором убытков, причиненных юридическому лицу, только на том основании, что размер этих убытков невозможно установить с разумной степенью достоверности. В этом случае размер подлежащих возмещению убытков определяется судом с учетом всех обстоятельств дела, исходя из принципа справедливости и соразмерности ответственности.

Как известно, ущерб легче предотвратить, чем возместить или получить его возмещение, поэтому собственникам бизнеса, еще до привлечения к управлению компанией наемного работника, следует разумно подготовить необходимый комплект корпоративных документов и локальных актов для того, чтобы защитить бизнес от недобросовестных действий руководителя компании.

Владимир Атапин, адвокат

Копирование и любая переработка материалов Контур.Журнала запрещены

Гендиректор VK Добродеев уходит из компании

https://ria.ru/20211203/vk-1761999194.html

Гендиректор VK Добродеев уходит из компании

Гендиректор VK Добродеев уходит из компании — РИА Новости, 03.12.2021

Гендиректор VK Добродеев уходит из компании

Генеральный директор интернет-холдинга VK (ранее Mail.Ru Group) Борис Добродеев оставит свой пост. РИА Новости, 03.12.2021

2021-12-03T13:06

2021-12-03T13:06

2021-12-03T14:21

вконтакте

технологии

mail. ru group

борис добродеев

россия

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdnn21.img.ria.ru/images/07e5/0c/03/1762014765_0:182:3071:1909_1920x0_80_0_0_86a04aef7c1148e317710005475cb509.jpg

МОСКВА, 3 дек — РИА Новости. Генеральный директор интернет-холдинга VK (ранее Mail.Ru Group) Борис Добродеев оставит свой пост.»Борис Добродеев принял решение <…> покинуть компанию. Тем не менее он продолжит исполнять свои обязанности, пока совет директоров VK не назначит нового генерального директора: это обеспечит плавную передачу дел», — рассказали в холдинге.По данным Мосбиржи, расписки VK на фоне сообщений об уходе гендиректора потеряли уже более четырех процентов.Он отметил, что в ближайшее время сосредоточится на том, чтобы переход был незаметным для пользователей и спокойным для команды.Накануне холдинг USM Алишера Усманова продал пакет акций компании «МФ Технологии» группе «Согаз» и вышел из капитала VK. Таким образом «Газпром-медиа» и «Согаз» получают по 45% в «МФ Технологии», у «Ростеха» остается 10%.VK — одна из крупнейших интернет-компаний в рунете. В ее состав входят сервис электронной почты, соцсети «Одноклассники», «Мой мир» и «ВКонтакте», мессенджер ICQ. Помимо этого, холдингу принадлежат образовательные проекты GeekBrains и Skillbox, игровое подразделение My.Games.

https://ria.ru/20211202/vk-1761825804.html

россия

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

2021

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Новости

ru-RU

https://ria.ru/docs/about/copyright.html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og. xn--p1ai/awards/

https://cdnn21.img.ria.ru/images/07e5/0c/03/1762014765_325:0:3056:2048_1920x0_80_0_0_e0a92e635479212312b8a0b02b048673.jpg

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

вконтакте, технологии, mail.ru group, борис добродеев, россия

13:06 03.12.2021 (обновлено: 14:21 03.12.2021)

Гендиректор VK Добродеев уходит из компании

МОСКВА, 3 дек — РИА Новости. Генеральный директор интернет-холдинга VK (ранее Mail.Ru Group) Борис Добродеев оставит свой пост.

«Борис Добродеев принял решение <…> покинуть компанию. Тем не менее он продолжит исполнять свои обязанности, пока совет директоров VK не назначит нового генерального директора: это обеспечит плавную передачу дел», — рассказали в холдинге.

По данным Мосбиржи, расписки VK на фоне сообщений об уходе гендиректора потеряли уже более четырех процентов.

«У меня много планов: вернуться в USM для работы с цифровым активами, включая «AliExpress Россия», и запустить глобальный венчурный фонд», — сказал Добродеев, слова которого приводятся в сообщении.

Он отметил, что в ближайшее время сосредоточится на том, чтобы переход был незаметным для пользователей и спокойным для команды.

Накануне холдинг USM Алишера Усманова продал пакет акций компании «МФ Технологии» группе «Согаз» и вышел из капитала VK. Таким образом «Газпром-медиа» и «Согаз» получают по 45% в «МФ Технологии», у «Ростеха» остается 10%.

VK — одна из крупнейших интернет-компаний в рунете. В ее состав входят сервис электронной почты, соцсети «Одноклассники», «Мой мир» и «ВКонтакте», мессенджер ICQ. Помимо этого, холдингу принадлежат образовательные проекты GeekBrains и Skillbox, игровое подразделение My.Games.

2 декабря 2021, 14:43

«Согаз» приобрел долю в VK

Разница между президентом и генеральным директором

Основное различие между президентом и генеральным директором заключается в том, что президент заботится о внутренних бизнес-операциях, а генеральный директор стремится установить связь между внутренней и внешней организацией.

В корпоративном мире это не продукты, стратегии или реклама, которые возглавляют компанию на пути к успеху, а именно рабочая сила, которая постоянно прилагает усилия и стремится к прогрессу организации. Главный исполнительный директор (CEO) и президент — два таких ключевых человека, которые занимают высокие посты в организации и крайне неверно истолкованы.

Хотя важно отметить, что они различаются по своему назначению, поскольку оно несет с собой власть, полномочия, роли и обязанности. Внимательно прочитайте статью, чтобы узнать больше о двух личностях.

Сравнительная таблица

Основа для сравнения	президент	Генеральный директор (главный исполнительный директор)
Имея в виду	Президент является руководителем высшего звена организации, который отвечает за повседневные оперативные решения и успешную реализацию стратегий.	Генеральный директор — это самый высокий человек в организационной иерархии, который отвечает за общее видение, стратегию и финансовую устойчивость организации.
Позиция	Второй по величине	Наибольший
Ответственный за	Директор компании	совет директоров
перспективы	Короткий срок	Долгосрочный
Сконцентрируйся	Максимизация прибыли	Максимизация богатства
функция	Реализация	планирование
Стремится к	КПД	эффективность
Успех означает	рост	устойчивость
Конечный результат	Спектакль	наследие

Определение президента

Президент, как следует из названия, это человек, который руководит организацией. Он является самым старшим должностным лицом организации после генерального директора, который является главой филиала или подразделения компании. Он отвечает за повседневную деловую деятельность и логистику, а также за надлежащую реализацию политики организации в соответствии с указаниями руководителей высшего уровня. Кроме того, в зависимости от размера и характера организации, должностные обязанности президента могут различаться.

Президент возглавляет, направляет, направляет и мотивирует вице-президента, менеджеров и других руководителей организации. Он также отвечает за разработку и реализацию стратегии, поддерживая общую эффективность компании. Он также может представить рекомендации в BOD.

Определение генерального директора

Генеральный директор, сокращение от главного исполнительного директора, является руководителем высшего звена или руководителем организации, подчиняющимся только совету директоров компании (BOD). BOD определяет роли, обязанности, полномочия и полномочия генерального директора на основе правовой структуры организации.

Генеральный директор отвечает за увеличение благосостояния организации и принятие всех решений на макроуровне, таких как решения, касающиеся политики, целей, стратегии компании и так далее. Он также отвечает за разработку и реализацию стратегии высокого уровня. Кроме того, он может консультировать и давать рекомендации СД по различным вопросам. Он отвечает за общую деятельность, ресурсы и производительность организации. Генеральный директор действует как интерфейс между правлением и различными уровнями компании.

Ключевые различия между президентом и генеральным директором

Различия между президентом и генеральным директором могут быть четко обозначены на следующих основаниях:

1. Главный исполнительный директор или главный исполнительный директор — это самый высокий человек в организационной иерархии, который отвечает за общее видение, стратегию и финансовую устойчивость организации. Президент является руководителем высшего звена организации, который отвечает за управление операциями и успешную реализацию стратегий.
2. Генеральный директор является самым старшим должностным лицом компании. С другой стороны, президент подчиняется генеральному директору.
3. Генеральный директор подотчетен Совету директоров (Совет директоров), в то время как Генеральный директор является непосредственным начальником президента.
4. Президент, который имеет краткосрочные перспективы, так как он отвечает за регулярные бизнес-операции и логистику. В отличие от генерального директора имеет долгосрочную перспективу, так как он отвечает за формулирование видения компании, миссии, целей и стратегий, а также прогнозирование будущего компании в ближайшие годы.
5. Президент сосредотачивается на максимизации прибыли компании, в то время как генеральный директор сосредотачивается на максимизации благосостояния, которая увеличивает стоимость компании.
6. Генеральный директор заботится о функции планирования организации, а президенты обеспечивают систематическое выполнение этих планов и политики.
7. Президент пытается повысить эффективность, то есть делать все правильно. И наоборот, исполнительный директор Cheif стремится к повышению эффективности, то есть к правильным действиям.
8. Президент определяет успех как рост компании, но для генерального директора успех просто означает устойчивость.
9. Наследие, достигнутое компанией, — это способ измерения, работа и усилия генерального директора. Наоборот, результаты деятельности компании — это результат работы президента.

Заключение

Таким образом, из приведенного выше обсуждения может быть ясно, что генеральный директор является старшим по отношению к президенту, и разницу в их ролях и обязанностях можно увидеть в крупных организациях. Но также верно и то, что в случае небольших организаций роль генерального директора и президента выполняет один человек. В то время как президент фокусируется на настоящем, генеральный директор сосредоточен на будущем.

Статья 69. Исполнительный орган общества. Единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор) / КонсультантПлюс

Статья 69. Исполнительный орган общества. Единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор)

Путеводитель по корпоративным спорам. Вопросы толкования и применения ст. 69

1. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) или единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) и коллегиальным исполнительным органом общества (правлением, дирекцией). Исполнительные органы подотчетны совету директоров (наблюдательному совету) общества и общему собранию акционеров.

(в ред. Федерального закона от 07.08.2001 N 120-ФЗ)

Уставом общества, предусматривающим наличие одновременно единоличного и коллегиального исполнительных органов, должна быть определена компетенция коллегиального органа. В этом случае лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора), осуществляет также функции председателя коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции).

(в ред. Федерального закона от 07.08.2001 N 120-ФЗ)

КонсультантПлюс: примечание.

Устав общества может предусматривать предоставление полномочий единоличного исполнительного органа нескольким лицам (п. 3 ст. 65.3 ГК РФ).

По решению общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему принимается общим собранием акционеров только по предложению совета директоров (наблюдательного совета) общества.

(в ред. Федерального закона от 07.08.2001 N 120-ФЗ)

2. К компетенции исполнительного органа общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или совета директоров (наблюдательного совета) общества.

(в ред. Федерального закона от 07.08.2001 N 120-ФЗ)

Исполнительный орган общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров (наблюдательного совета) общества.

Единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор) без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Уставом общества может быть предусмотрена необходимость получения согласия совета директоров (наблюдательного совета) общества или общего собрания акционеров на совершение определенных сделок. При отсутствии такого согласия или последующего одобрения соответствующей сделки она может быть оспорена лицами, указанными в абзаце первом пункта 6 статьи 79 настоящего Федерального закона, по основаниям, установленным пунктом 1 статьи 174 Гражданского кодекса Российской Федерации.

(абзац введен Федеральным законом от 03.07.2016 N 343-ФЗ)

3. Образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий осуществляются по решению общего собрания акционеров, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества.

(в ред. Федерального закона от 07.08.2001 N 120-ФЗ)

Права и обязанности единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора), членов коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции), управляющей организации или управляющего по осуществлению руководства текущей деятельностью общества определяются настоящим Федеральным законом, иными правовыми актами Российской Федерации и договором, заключаемым каждым из них с обществом. Договор от имени общества подписывается председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества или лицом, уполномоченным советом директоров (наблюдательным советом) общества.

На отношения между обществом и единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) и (или) членами коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции) действие законодательства Российской Федерации о труде распространяется в части, не противоречащей положениям настоящего Федерального закона.

Совмещение лицом, осуществляющим функции единоличного исполнительного органа общества (директором, генеральным директором), и членами коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции) должностей в органах управления других организаций допускается только с согласия совета директоров (наблюдательного совета) общества.

Общество, полномочия единоличного исполнительного органа которого переданы управляющей организации или управляющему, приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через управляющую организацию или управляющего в соответствии с абзацем первым пункта 1 статьи 53 Гражданского кодекса Российской Федерации.

(абзац введен Федеральным законом от 27.07.2006 N 146-ФЗ)

Если полномочия исполнительных органов общества ограничены определенным сроком и по истечении такого срока не принято решение об образовании новых исполнительных органов общества или решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации либо управляющему, полномочия исполнительных органов общества действуют до принятия указанных решений.

(абзац введен Федеральным законом от 29.06.2015 N 210-ФЗ)

4. Общее собрание акционеров, если образование исполнительных органов не отнесено уставом общества к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества, вправе в любое время принять решение о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора), членов коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции). Общее собрание акционеров вправе в любое время принять решение о досрочном прекращении полномочий управляющей организации или управляющего.

В случае, если образование исполнительных органов отнесено уставом общества к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества, он вправе в любое время принять решение о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора), членов коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции) и об образовании новых исполнительных органов.

В случае, если образование исполнительных органов осуществляется общим собранием акционеров, уставом общества может быть предусмотрено право совета директоров (наблюдательного совета) общества принять решение о приостановлении полномочий единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора). Уставом общества может быть предусмотрено право совета директоров (наблюдательного совета) общества принять решение о приостановлении полномочий управляющей организации или управляющего. Одновременно с указанными решениями совет директоров (наблюдательный совет) общества обязан принять решение об образовании временного единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора) и о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора) или управляющей организации (управляющего) и об образовании нового единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора) или о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора) управляющей организации или управляющему.

В случае, если образование исполнительных органов осуществляется общим собранием акционеров и единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор) или управляющая организация (управляющий) не могут исполнять свои обязанности, совет директоров (наблюдательный совет) общества вправе принять решение об образовании временного единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора) и о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора) или управляющей организации (управляющего) и об образовании нового исполнительного органа общества или о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему.

Все указанные в абзацах третьем и четвертом настоящего пункта решения принимаются большинством в три четверти голосов членов совета директоров (наблюдательного совета) общества, при этом не учитываются голоса выбывших членов совета директоров (наблюдательного совета) общества.

Временные исполнительные органы общества осуществляют руководство текущей деятельностью общества в пределах компетенции исполнительных органов общества, если компетенция временных исполнительных органов общества не ограничена уставом общества.

(п. 4 в ред. Федерального закона от 07.08.2001 N 120-ФЗ)

5. Если уставом общества решение вопроса об образовании единоличного исполнительного органа общества или о досрочном прекращении его полномочий отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества и определенный уставом общества кворум для проведения заседания совета директоров (наблюдательного совета) общества составляет более чем половину от числа избранных членов совета директоров (наблюдательного совета) общества и (или) для решения указанного вопроса в соответствии с уставом общества или внутренним документом, определяющим порядок созыва и проведения заседаний совета директоров (наблюдательного совета) общества, необходимо большее число голосов, чем простое большинство голосов членов совета директоров (наблюдательного совета) общества, принимающих участие в таком заседании, указанный вопрос может быть вынесен на решение общего собрания акционеров в случаях, определенных пунктами 6 и 7 настоящей статьи.

Вопрос об образовании единоличного исполнительного органа общества или о досрочном прекращении его полномочий не может быть вынесен на решение общего собрания акционеров, если уставом общества предусмотрены иные последствия, наступающие в случаях, определенных пунктами 6 и 7 настоящей статьи.

Если условиями акционерного соглашения, заключенного акционерами общества, предусмотрены иные последствия, наступающие в случаях, определенных пунктами 6 и 7 настоящей статьи, неисполнение или ненадлежащее исполнение соответствующих обязательств по акционерному соглашению не является основанием для освобождения от ответственности или от реализации мер по обеспечению исполнения обязательств, предусмотренных таким соглашением.

(п. 5 введен Федеральным законом от 03.06.2009 N 115-ФЗ)

6. В случае, если при наличии условий, предусмотренных абзацем первым пункта 5 настоящей статьи, решение по вопросу об образовании единоличного исполнительного органа общества не принято советом директоров (наблюдательным советом) общества на двух проведенных подряд заседаниях либо в течение двух месяцев с даты прекращения или истечения срока действия полномочий ранее образованного единоличного исполнительного органа общества, общества, осуществляющие раскрытие информации в соответствии с законодательством Российской Федерации о ценных бумагах, обязаны раскрыть информацию о непринятии такого решения в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации о ценных бумагах, а иные общества — уведомить о непринятии такого решения акционеров в порядке, предусмотренном настоящим Федеральным законом для сообщения о проведении общего собрания акционеров. Такое уведомление направляется акционерам или, если уставом общества определено печатное издание для опубликования сообщений о проведении общего собрания акционеров, опубликовывается в этом печатном издании не позднее 15 дней с даты проведения второго заседания совета директоров (наблюдательного совета) общества, в повестку дня которого был включен вопрос об образовании единоличного исполнительного органа общества и на котором такой орган не был образован, а если второе заседание не состоялось, по истечении двухмесячного срока с даты прекращения или истечения срока действия полномочий ранее образованного единоличного исполнительного органа общества. Список акционеров общества, которым направляется указанное уведомление, составляется на основании данных реестра владельцев ценных бумаг общества на дату проведения второго заседания совета директоров (наблюдательного совета) общества, на котором не принято решение об образовании единоличного исполнительного органа общества, или в случае, если соответствующее заседание не состоялось, по истечении двухмесячного срока с даты прекращения или истечения срока действия полномочий ранее образованного единоличного исполнительного органа общества. При этом, если в реестре владельцев ценных бумаг общества зарегистрирован номинальный держатель акций, уведомление направляется номинальному держателю акций для направления лицам, в интересах которых он владеет акциями общества.

Уведомление в соответствии с настоящим пунктом направляется от имени общества председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества. После направления уведомления акционерам или после раскрытия информации в соответствии с абзацем первым настоящего пункта председатель совета директоров (наблюдательного совета) общества действует от имени общества до момента образования временного единоличного исполнительного органа общества.

Акционеры или акционер вправе предъявить требование о созыве внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса об образовании единоличного исполнительного органа общества в течение 20 дней с момента возникновения обязанности общества осуществлять раскрытие указанной информации.

В течение пяти дней с даты окончания срока, предусмотренного настоящим пунктом для предъявления акционерами или акционером требования о созыве внеочередного общего собрания акционеров, совет директоров (наблюдательный совет) общества обязан принять решение об образовании временного единоличного исполнительного органа общества, а также о созыве внеочередного общего собрания акционеров в соответствии со статьей 55 настоящего Федерального закона, если к указанной дате получены данные требования от акционеров или акционера, владеющих не менее чем 10 процентами голосующих акций общества. В случае предъявления двух и более требований о созыве внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса об образовании единоличного исполнительного органа общества советом директоров (наблюдательным советом) общества в соответствии с настоящим пунктом принимается решение о созыве одного внеочередного общего собрания акционеров.

Решение о созыве внеочередного общего собрания акционеров и об образовании временного единоличного исполнительного органа общества принимается советом директоров (наблюдательным советом) общества большинством голосов членов совета директоров (наблюдательного совета) общества, принимающих участие в заседании, при наличии кворума, составляющего не менее чем половину от числа избранных членов совета директоров (наблюдательного совета) общества.

(п. 6 введен Федеральным законом от 03.06.2009 N 115-ФЗ)

7. В случае, если при наличии условий, предусмотренных абзацем первым пункта 5 настоящей статьи, решение по вопросу о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества не принято советом директоров (наблюдательным советом) общества на двух проведенных подряд заседаниях совета директоров (наблюдательного совета) общества, общества, осуществляющие раскрытие информации в соответствии с законодательством Российской Федерации о ценных бумагах, обязаны раскрыть информацию о непринятии такого решения в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации о ценных бумагах, а иные общества — уведомить о непринятии такого решения акционеров в порядке, предусмотренном настоящим Федеральным законом для сообщения о проведении общего собрания акционеров. Такое уведомление направляется акционерам или, если уставом общества определено печатное издание для опубликования сообщений о проведении общего собрания акционеров, опубликовывается в этом печатном издании не позднее 15 дней с даты проведения второго заседания совета директоров (наблюдательного совета) общества, в повестку дня которого был включен вопрос о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества и на котором решение о досрочном прекращении полномочий такого органа не было принято. Список акционеров общества, которым направляется уведомление, составляется на основании данных реестра владельцев ценных бумаг общества на дату проведения второго заседания совета директоров (наблюдательного совета) общества, на котором не принято решение о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества. При этом, если в реестре владельцев ценных бумаг общества зарегистрирован номинальный держатель акций, уведомление направляется номинальному держателю акций для направления лицам, в интересах которых он владеет акциями общества.

Акционеры или акционер вправе предъявить требование о созыве внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества в течение 20 дней с момента возникновения обязанности общества осуществлять раскрытие указанной информации.

В течение пяти дней с даты окончания срока, предусмотренного настоящим пунктом для предъявления акционерами или акционером требования о созыве внеочередного общего собрания акционеров, совет директоров (наблюдательный совет) общества обязан принять решение о созыве внеочередного общего собрания акционеров в соответствии со статьей 55 настоящего Федерального закона, если к указанной дате получены данные требования от акционеров или акционера, владеющих не менее чем 10 процентами голосующих акций общества. В случае предъявления двух и более требований о созыве внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества советом директоров (наблюдательным советом) общества в соответствии с настоящим пунктом принимается решение о созыве одного внеочередного общего собрания акционеров.

Решение о созыве внеочередного общего собрания акционеров принимается советом директоров (наблюдательным советом) общества большинством голосов членов совета директоров (наблюдательного совета) общества, принимающих участие в заседании, и при наличии кворума, составляющего половину от числа избранных членов совета директоров (наблюдательного совета) общества.

(п. 7 введен Федеральным законом от 03.06.2009 N 115-ФЗ)

8. Созыв внеочередного общего собрания акционеров по основаниям, указанным в пунктах 6 и 7 настоящей статьи, осуществляется по решению совета директоров (наблюдательного совета) общества в порядке, предусмотренном статьей 55 настоящего Федерального закона.

Внесение вопросов в повестку дня указанного общего собрания акционеров и выдвижение кандидатов в исполнительные органы общества в данном случае осуществляются в порядке, установленном статьей 53 настоящего Федерального закона.

Формулировки вопроса, подлежащего включению в повестку дня общего собрания акционеров, созываемого по основаниям, указанным в пунктах 6 и 7 настоящей статьи, и вопроса, ранее включенного в повестку дня заседания совета директоров (наблюдательного совета) общества, не должны различаться.

Если вопрос об образовании единоличного исполнительного органа общества или о досрочном прекращении его полномочий в случаях, предусмотренных пунктами 6 и 7 настоящей статьи, выносится на решение общего собрания акционеров, в повестку дня такого общего собрания акционеров должен быть включен вопрос о досрочном прекращении полномочий членов совета директоров (наблюдательного совета) общества и об избрании нового состава совета директоров (наблюдательного совета) общества.

(п. 8 введен Федеральным законом от 03.06.2009 N 115-ФЗ)

9. Если в течение установленного настоящим Федеральным законом срока советом директоров (наблюдательным советом) общества не принято решение о созыве внеочередного общего собрания акционеров по требованию лиц, указанных в пунктах 6 и 7 настоящей статьи, или принято решение об отказе в его созыве, внеочередное общее собрание акционеров может быть созвано в соответствии с пунктом 8 статьи 55 настоящего Федерального закона.

(п. 9 введен Федеральным законом от 03. 06.2009 N 115-ФЗ)

Генеральный директор против владельца — генеральный директор выше, чем владелец?

Среди самых высоких должностей в любой корпоративной организации есть две, которые часто вызывают путаницу в отношении их индивидуальных ролей и обязанностей. Это генеральный директор и владелец.

Разница часто (не всегда) связана с размером компании. В то время как в большинстве крупных компаний есть генеральный директор, который является ответственным руководителем высшего уровня, более мелкие компании обычно управляются владельцем. Генеральный директор отвечает за общее управление компанией, в то время как владелец является единственным владельцем компании.Возможно, что генеральный директор компании также является владельцем, но владелец компании не обязательно должен быть также генеральным директором.

У этих двоих есть много различий, а также много общего. Сначала давайте разберемся с двумя ролями.

Генеральный директор

Генеральный директор занимает высшую должность в любой организации и отвечает за общее управление всей компанией. Они несут ответственность за принятие важных решений для компании, а также являются представителями компании в средствах массовой информации и в глазах общественности.

Владелец

С другой стороны, владелец не имеет определенной роли. Их роль меняется в зависимости от компании и потребностей их компании. «Владелец» — это тот, кто владеет 100% акций компании. В то время как «совладелец» владеет частью компании вместе с партнером или несколькими партнерами. Владелец имеет право делать со своей компанией все, что хочет, и часто также является учредителем компании.

Сходства

Несмотря на то, что обе роли разные, у них есть сходство в том, что касается навыков, необходимых для управления организацией.Хотя в некоторых случаях генеральный директор может иметь больше опыта, чем владелец, они оба должны обладать исключительными коммуникативными навыками, лидерскими качествами и навыками стратегического мышления, хотя и в разных качествах.

Обязанности

Генеральный директор отвечает за планирование и реализацию долгосрочных целей компании. Они отвечают за принятие важных решений для компании и надзор за обязанностями других руководителей высшего звена. Они работают над разработкой и воплощением в жизнь видения и долгосрочных целей компании.Они также участвуют в разработке политики компании и реализации стратегических целей компании.

Поскольку у владельца нет особой роли, его обязанности также не определены. Но, поскольку это их компания, они контролируют и работают над несколькими аспектами бизнеса. Это может включать что угодно: от производства до управления персоналом или от развития бизнеса до маркетинга. По мере роста компании они могут совмещать свою роль с должностью генерального директора, главного операционного директора, управляющего директора, вице-президента и т. д.

Иерархия

Генеральный директор обычно нанимается на эту должность как внутри компании, так и вне ее.Они занимают высшую должность в компании и подчиняются только совету директоров и председателю совета директоров. В случае отсутствия правления владелец подчиняется генеральному директору. Они руководят членами компании уровня C, такими как главный операционный директор, технический директор, финансовый директор и т. д.

Владелец является неотъемлемой частью своей роли, в отличие от генерального директора. Но если компания будет продана целиком, то изменится владелец. Роль владельца отделена от корпоративной иерархии, и он не обязан ни перед кем отчитываться.Если они также выполняют роль руководителей высшего звена, то они функционируют соответствующим образом, но по большей части функционируют автономно.

Функциональная роль

Роль генерального директора ограничивается стратегическим управлением компанией. Обычно они делегируют различные аспекты управления различным руководителям отделов или руководителям высшего звена, таким как главный операционный директор по операциям, финансовый директор по финансам, технический директор по технологиям, директор по маркетингу по маркетингу и т. д.

Не имея конкретной функциональной роли, это то, что зависит от отдельных компаний и владельцев. Владелец компании может делегировать полномочия по мере роста компании, но он по-прежнему может контролировать некоторые различные функции бизнеса. Например, они могут не полностью отказаться от контроля над финансами компании. Но генеральный директор не имеет никакого контроля над финансами или маркетингом своей компании. Скорее, они работают с финансовым директором или директором по маркетингу, чтобы обеспечить процветание этих аспектов компании.

Кто такой главный исполнительный директор (генеральный директор)? Определение и роль

1. Карьерный справочник
2. Поиск работы
3. Кто такой главный исполнительный директор (CEO)? Определение и роль

Коллектив редакции Indeed

3 сентября 2021 г.

Главный исполнительный директор — это высшая должность в организации, к которой стремятся многие амбициозные менеджеры.Для достижения этого уровня требуется больше, чем просто образование, подготовка к работе и управленческие навыки. Генеральный директор направляет организацию, задает тон для взаимодействия, воплощает в жизнь ее миссию и культуру и несет ответственность за цели и направление компании, а также отвечает перед заинтересованными сторонами. В этой статье объясняется, что такое главный исполнительный директор, его типичные должностные обязанности, навыки, необходимые для достижения успеха на этой должности, и последствия смены генерального директора.

Что такое главный исполнительный директор?

Главный исполнительный директор управляет стратегическим направлением организации, принимая управленческие решения на высшем уровне.Хотя они могут запрашивать мнения других руководителей высшего звена, директоров или менеджеров внутри организации, успех компании падает на них. Некоторые руководители могут иметь должность президента, управляющего директора или исполнительного директора. Если генеральный директор является руководителем публичной компании, он отвечает перед советом директоров и заинтересованными сторонами с точки зрения доходов, но общий ход бизнеса в том, как он достигает своих целей по доходам, остается на эту позицию.

Генеральный директор должен постоянно следить за конкурентной средой, а также исследовать области расширения, такие как развивающиеся рынки, изменяющаяся демография и возможности роста продуктов или услуг. Генеральные директора сосредотачиваются на определении направления и постановке целей, тогда как менеджеры работают с командами над реализацией и ежедневными деталями.

Чем занимается генеральный директор?

Генеральный директор задает общий тон и направление деятельности организации:

• Надзор за бюджетом организации

• Определение стратегического направления организации и целей по доходам

• Работа в качестве лица компании и улучшение ее имиджа

• Наблюдение за изменениями в отрасли, потенциальными потрясениями и оценка областей возможностей

• Определение путей повышения производительности и роста компании и доходов с целью экономии денег

Надзор за бюджетом организации

Генеральный директор работает с финансовым директором и исполнительным руководством над составлением бюджета, позволяющего компании добиться финансового успеха.Они могут корректировать распределение отделов для оптимизации роста, а также исключать группы и услуги, которые не приносят прибыли.

Определение стратегического направления организации и целей по доходам

Главный исполнительный директор может инициировать изменения в организации в рамках стратегического направления и определения целей по доходам. Они будут нести ответственность за отчетность о ходе достижения этих целей перед советом директоров и заинтересованными сторонами.

Руководство группой офицеров высшего звена и работа с руководством

Часть функций генерального директора заключается в руководстве людьми.Генеральный директор устанавливает курс для бизнеса и работает с руководителями высшего уровня, чтобы выполнить его в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Важно, чтобы стратегические решения и изменения в руководстве проходили через несколько уровней внутри организации. Чтобы это произошло, генеральный директор должен работать со своими непосредственными подчиненными.

Работа в качестве лица компании и улучшение ее имиджа

Сегодняшний генеральный директор играет очень публичную роль. Нередко к вам обращаются в качестве эксперта по размышлениям в интервью и тематических исследованиях.Пресс-конференции, онлайн-интервью, видео, текущие колонки и статьи, проведение мероприятий и участие в конференциях в качестве основного докладчика — это обычные обязанности главных исполнительных директоров.

Существуют также внутренние требования к генеральным директорам, такие как общение с сотрудниками с обновленной информацией о состоянии организации, общение с заинтересованными сторонами, открытие торговых собраний, выступление на церемониях награждения, выступление на совете директоров или собрании акционеров или выступление на новых празднование начала года.

Наблюдение за изменениями в отрасли, потенциальные потрясения и оценка областей возможностей

Руководители наблюдают за меняющимся ландшафтом отрасли и решают, когда лучше исследовать или инвестировать в области развивающихся рынков. Если организация достигла точки насыщения своей текущей демографической группы, генеральный директор может приступить к изучению других идей посредством предварительного сбора данных и исследований.

Определение способов повышения производительности и роста компании и доходов с целью экономии денег

Сокращение затрат — еще одна область работы руководителей.Они могут ликвидировать отделы, отдать компоненты производства или обслуживания на аутсорсинг или пересмотреть контракты. Они ищут способы сделать операции более эффективными и могут обратиться за помощью извне.

Навыки для руководителей

Сегодняшние руководители не только определяют направление стратегического планирования бизнеса, но и представляют его публично, а также выступают лицом бренда. Генеральные директора обычно имеют степень бакалавра и могут пройти курсы повышения квалификации по бизнесу или степень магистра делового администрирования, но это зависит от отрасли и опыта.Генеральному директору образовательной компании может даже понадобиться докторская степень. Если генеральный директор основал свою компанию, у него может не быть традиционных степеней, но он обладает большим опытом работы в отрасли и осознавал потребность в сообществе, когда начинал свой бизнес.

Руководителям необходимо сочетание жестких и социальных навыков. Например, им необходимо разбираться в составлении бюджета и прогнозировании, а также иметь представление об инновациях и потенциальных рынках. Но они также должны понимать, как руководить и мотивировать людей, а также важность корпоративной культуры для современной рабочей силы.

Необходимые навыки генерального директора включают:

• Навыки общения и межличностного общения. Руководители разговаривают с разными людьми на разных мероприятиях. Понимание того, как выступать перед советом директоров, и различные навыки, необходимые для произнесения мотивирующей и вдохновляющей вступительной речи на ежегодном собрании по продажам, очень важно.

• Принятие решений. Генеральный директор отвечает за направление и доход компании, даже если он не реализует непосредственно части стратегического плана.Решения, которые они принимают, будут влиять на направление и потоки доходов. Им должно быть удобно принимать важные решения, влияющие на всю компанию.

• Независимость и лидерство. В то время как сильный генеральный директор слушает сотрудников и принимает во внимание их знания о клиентах и ​​повседневных процессах, позиция генерального директора может быть независимой. Руководить компанией иногда означает принимать непопулярные решения и действовать жестко. Генеральный директор часто должен учитывать рост в целом, а не чувства отдельного человека.Тем не менее, они также должны быть в состоянии вести сотрудников и давать руководителям возможность помочь каждому сотруднику понять роль, которую они играют в успехе организации.

• Творчество. Генеральный директор должен уметь мыслить творчески, чтобы видеть возможности роста и пути для инноваций. Главные исполнительные директора нанимаются за их способность проводить изменения и развиваться вместе с меняющимися рынками. Это требует творческого видения.

• Решение проблем. Генеральный директор работает не только с инструкциями.Им поручено решение масштабных задач и задач компании. От фиаско по связям с общественностью до отзыва продукции — главные исполнительные директора должны сталкиваться (и иметь ответы) с дилеммами всей компании. Это решение проблемы может потребоваться в нерабочее время в чрезвычайных ситуациях, которые могут прервать сон, семейное время или отпуск в зависимости от серьезности проблемы.

Связанные темы: Навыки межличностного общения: Определения и примеры, Навыки межличностного общения: Определения и примеры, Лидерские навыки: Определения и примеры

Что такое смена генерального директора?

Смена генерального директора может означать волну потрясений в организации или признак благоприятных возможностей.Независимо от того, уходит ли генеральный директор, чтобы возглавить новую организацию, или совет директоров / заинтересованные стороны просят уйти, новый генеральный директор разрушает организацию, по крайней мере, временно.

Поскольку генеральный директор задает тон и видение организации, новый генеральный директор часто означает изменения в нескольких областях, в том числе:

• Видение или стратегия компании. Это особенно верно, когда бывшего главного исполнительного директора попросили уйти из-за неутешительных результатов. Если финансовые цели не будут достигнуты или новые рынки или продукты/услуги окажутся малоприбыльными, смена генерального директора может привести к новому стратегическому фокусу или отказу от текущего.

• Сотрудники и отделы. Когда приходит новый генеральный директор, у него может быть команда, которой он доверяет, некоторые из которой могут последовать за ним в новую компанию. Особенно это касается руководящих должностей. Но новый генеральный директор также может увидеть ценность в аутсорсинге или слиянии отделов.

• Неопределенность заинтересованных сторон**.** Когда к власти приходит новый генеральный директор, акции публично торгуемой компании могут столкнуться с падением цен, поскольку инвесторы задаются вопросом, что принесет новое руководство. Иногда акции будут расти.Колебания, будь то отрицательные или положительные, зависят от восприятия способности нового генерального директора руководить компанией. Инвесторы иногда чувствуют себя более комфортно, когда смена генерального директора продвигает кого-то изнутри или кого-то, кто знаком с операцией.

• Политики**.** Хотя руководители часто заняты решением важных вопросов и стратегий, иногда новый генеральный директор вносит изменения в политику, затрагивающие всех сотрудников. Поскольку перед ними стоит задача увеличения доходов и роста, они могут увидеть возможности для повышения эффективности и экономии денег, которые изменят существующую политику.

Связано: Узнайте о том, как быть генеральным директором

Кто такой главный исполнительный директор (CEO)? — Определение | Значение

Определение:  Главный исполнительный директор (генеральный директор), которого часто называют президентом организации, назначается советом директоров в качестве члена высшего руководства организации и несет ответственность за надзор за всеми операциями компании.

Что означает генеральный директор?

Что такое определение генерального директора?  Независимо от размера или типа организации генеральный директор несет ответственность за каждый аспект успеха организации. Как член руководства высшего ранга, генеральный директор отвечает за формирование команды исполнительного руководства, способной добиться успеха во всех областях бизнеса.

Каковы обязанности главного исполнительного директора? Как правило, генеральный директор играет решающую роль в распределении организационных обязанностей между другими членами высшего звена организации, такими как главный операционный директор (COO), директор по информационным технологиям (CIO) и/или финансовый директор (CFO). ). В зависимости от типа компании, государственной или частной, общие обязанности генерального директора по отчетности могут сильно различаться.

Примерh

Генеральный директор — самый влиятельный член исполнительной команды в любой организации. С этой властью приходит большая ответственность, которая включает в себя участие в повседневных операциях, а также долгосрочное стратегическое планирование организации. Хотя роли могут сильно различаться в зависимости от отрасли или типа компании (государственная или частная компания), одно всегда несомненно; генеральный директор несет полную ответственность за успех всех аспектов организации.

В публичных компаниях генеральный директор несет ответственность за отчетность перед Советом директоров, который действует как представительный орган физических лиц от имени акционеров организации. Генеральный директор обязан реализовывать инициативы и стратегии, изложенные Советом директоров, сохраняя при этом фокус на миссии бизнеса. В частных компаниях генеральный директор может быть владельцем бизнеса или может быть лицом, назначенным на эту роль группой инвесторов, которые владеют компанией в частном порядке.

Краткое определение

Определить главного исполнительного директора:  Генеральный директор означает члена исполнительной команды самого высокого ранга, который несет полную ответственность за успех всех аспектов бизнеса.

---

Пути главных исполнительных директоров

Кратко об идее

Вы новый или начинающий генеральный директор? К сожалению, нет школы для руководителей — только школа опыта. И вам не будет позволено много ошибок: около 50% всех генеральных директоров меняются в течение пяти лет.

Как победить эти шансы? Разработайте четкую философию о том, как вы можете повысить ценность своей компании. Ваша философия определяет, каким корпоративным сферам вы уделяете больше всего внимания (стратегическое планирование? НИОКР? подбор персонала?) и как вы проводите каждый день. Это также влияет на то, какие люди и поведение вы цените, в том числе на то, какие решения вы принимаете лично, а какие делегируете. Ваш самый эффективный подход к лидерству может быть не тот, который лучше всего соответствует вашей личности, но он лучше всего соответствует потребностям вашей компании.

Например, Ричард Розенберг, председатель BankAmerica, тратит большую часть своего времени на разработку строгих механизмов контроля, которые помогают его компании ориентироваться в строго регулируемой среде. Генеральный директор Gillette Эл Зейен, напротив, обеспечивает последовательное достижение корпоративных целей на своем географически рассредоточенном предприятии, ежегодно лично проводя 800 обзоров эффективности.

Никакой подход к лидерству не может гарантировать ваш успех. Но когда вы сознательно выбираете наиболее подходящий подход для своей компании, вы обеспечиваете ясность, последовательность и приверженность, необходимые для лидерства.

Идея на практике

Нет недостатка в школах для бизнесменов всех специальностей: бухгалтеров, инженеров, финансистов, технологов, специалистов по информации, маркетологов и, конечно же, генеральных менеджеров, у которых есть выбор из сотен, если не тысяч программ МВА. Но где школа для человека, отвечающего за получение наилучших результатов от всех этих членов организации? Для генеральных директоров нет школы, кроме школы опыта.Руководители должны учиться на работе тому, как управлять компанией, и они должны учиться на глазах у всех заинтересованных сторон.

Руководители

должны учиться на работе, и они должны учиться, пока все заинтересованные лица наблюдают.

Работа генерального директора не похожа ни на одну другую работу в организации. Это бесконечно. Руководители высшего звена по определению несут полную ответственность за каждое решение и действие каждого члена компании, включая те решения и действия, о которых они не знают.Руководителям — даже новичкам — позволено немного ошибок. Неудивительно, исследования показывают, что от 35% до 50% всех генеральных директоров меняются в течение пяти лет. Это дорого обходится любой организации, поскольку ни одна компания не может потерять своего лидера, не потеряв хотя бы на время некоторого смысла своей идентичности и направления.

Два года назад наш интерес к роли генерального директора побудил нас начать обширное исследование того, как руководители высшего звена руководят. За 12 месяцев мы опросили 160 руководителей компаний по всему миру, большинство из которых руководили крупными корпорациями в таких различных отраслях, как добыча золота, компьютеры и безалкогольные напитки.Нашей целью было изучить набор взглядов, действий и моделей поведения, которые определяли, как эти руководители управляли своими организациями. Честно говоря, входя в проект, мы предполагали, что может оказаться 160 разных подходов к лидерству. Там не было. Наши данные выявили только 5 различных подходов.

Независимо от того, где находится компания или что она производит, ее генеральный директор должен разработать руководящую всеобъемлющую философию о том, как он или она может наилучшим образом повысить ценность. Эта философия определяет подход генерального директора к лидерству.Под подходом мы подразумеваем, каким областям корпоративной политики — например, стратегическому планированию, исследованиям и разработкам или подбору персонала — уделяется наибольшее внимание, каких людей и поведение ценит генеральный директор в организации, какие решения генеральный директор принимает лично или делегирует. , и как он или она проводит каждый день. Лидерский подход — это последовательный, явный стиль управления, а не отражение личного стиля. Это критическое различие. (См. врезку «При чем тут личность?») Мы обнаружили, что в эффективных компаниях руководители не просто применяют тот подход к лидерству, который соответствует их личным качествам, но вместо этого выбирают подход, который наилучшим образом соответствует потребностям организации и деловая ситуация под рукой. Растет ли отрасль взрывным образом или она уже зрелая? Сколько существует конкурентов и насколько они сильны? Имеет ли значение технология, и если да, то куда она движется? Что такое капитал и человеческие ресурсы организации? Что представляет собой устойчивое конкурентное преимущество и насколько организация близка к его достижению? Ответы на подобные вопросы определяют, какой из следующих пяти подходов к лидерству примет эффективный генеральный директор.

1. Стратегический подход.

Руководители

, использующие этот подход, считают, что их самая важная задача — создать, протестировать и разработать реализацию долгосрочной стратегии, простирающейся в некоторых случаях на отдаленное будущее.Они объясняют, что их позиция, контролирующая все сферы деятельности корпорации, дает им уникальную возможность определять распределение ресурсов и оптимальное направление их организации. Изо дня в день они тратят свое время на действия, направленные на определение отправной точки их организаций (текущей деловой ситуации) и точки прибытия (наиболее выгодная рыночная позиция в будущем). Эти руководители посвящают примерно 80% своего времени вопросам, внешним по отношению к деятельности организации — клиентам, конкурентам, технологическим достижениям и рыночным тенденциям — в отличие от внутренних вопросов, таких как найм или системы контроля.Из этого следует, что они, как правило, ценят сотрудников, которым они могут делегировать повседневную работу своей организации, а также тех, кто обладает отточенными навыками анализа и планирования.

2. Подход, основанный на человеческих активах.

В отличие от генеральных директоров из вышеприведенной группы, руководители, работающие с человеческими активами, твердо убеждены в том, что разработка стратегии связана с рынком, в бизнес-подразделениях. По словам этих руководителей, их основная задача состоит в том, чтобы привить своим организациям определенные ценности, модели поведения и взгляды, тщательно контролируя рост и развитие людей.Эти руководители постоянно путешествуют, тратя большую часть своего времени на деятельность, связанную с персоналом, такую ​​как набор персонала, оценка эффективности и составление карьерных карт. Их цель — создать вселенную сателлитных генеральных директоров: людей на всех уровнях организации, которые действуют и принимают решения так же, как и генеральный директор. Неудивительно, что эти руководители ценят постоянных сотрудников, которые постоянно демонстрируют «принцип компании», в отличие от так называемых индивидуалистов, которые не всегда придерживаются организационных норм.

3. Экспертный подход.

Руководители, использующие этот подход, считают, что наиболее важной обязанностью генерального директора является выбор и распространение внутри корпорации области знаний, которая станет источником конкурентного преимущества. Их графики показывают, что они посвящают большую часть своего времени деятельности, связанной с развитием и постоянным повышением квалификации, такой как изучение новых технологических исследований, анализ продуктов конкурентов и встречи с инженерами и клиентами.Они часто сосредотачиваются на разработке программ, систем и процедур, таких как политика продвижения по службе и планы обучения, которые вознаграждают людей, которые приобретают опыт и делятся им между бизнес-подразделениями и функциями. Эти генеральные директора, как правило, нанимают людей, прошедших специальную подготовку, но они также ищут кандидатов, обладающих гибким умом, лишенных предубеждений и демонстрирующих готовность погрузиться — внушенных, — это не слишком сильно сказано, — в опыт.

4. Коробочный подход.

Руководители этой категории считают, что они могут принести наибольшую пользу своим организациям, создавая, сообщая и отслеживая явный набор средств контроля — финансовых, культурных или и тех, и других — которые обеспечивают единообразное, предсказуемое поведение и опыт для клиентов и сотрудников. Руководители, использующие этот подход, считают, что успех их компаний зависит от способности предоставлять клиентам постоянный и безрисковый опыт. В результате эти руководители проводят свои дни, обращая внимание на исключения из правил контроля своей организации, такие как квартальные результаты, которые ниже ожидаемых, или проект, который не соответствует сроку.Кроме того, они посвящают больше времени, чем руководители других типов, разработке подробных предписывающих политик, процедур и вознаграждений для закрепления желаемого поведения. Наконец, эти руководители, как правило, ценят старшинство в организации, часто продвигая людей с многолетним стажем работы в корпоративную команду и редко нанимая руководителей высшего звена извне.

5. Подход к изменению.

Руководители этой категории руководствуются верой в то, что наиболее важная роль генерального директора заключается в создании среды для постоянного обновления, даже если такая среда вызывает беспокойство и замешательство, приводит к некоторым стратегическим ошибкам и временно ухудшает финансовые показатели.В отличие от руководителей, использующих стратегический подход, эти руководители сосредотачиваются не на конкретной точке прибытия своих организаций, а на процессе ее достижения. Точно так же их фокус резко отличается от фокуса лидера коробки: системы контроля, письменные отчеты, циклы планирования, политики и правила, похоже, не интересуют этих так называемых агентов изменений. Вместо этого они тратят до 75% своего времени на выступления, встречи и другие формы общения, чтобы мотивировать членов своих организаций принять гештальт изменений. Они проводят свои дни на местах, встречаясь с широким кругом заинтересованных сторон, от клиентов до инвесторов, поставщиков и сотрудников практически на всех уровнях организации. Неудивительно, что люди, которых они ценят, — это, как правило, те, кого можно назвать агрессивными и независимыми — люди, которые рассматривают свою работу не как право, а как возможности для продвижения по службе, которыми нужно пользоваться каждый день. Старшинство не имеет большого значения для агента перемен; страсть, энергия и открытость новому, переосмысленному завтрашнему дню значат гораздо больше.

Руководители, использующие подход к изменениям, тратят большую часть своего времени на мотивацию сотрудников с помощью выступлений и собраний.

В этой статье мы более подробно опишем пять подходов к лидерству и рассмотрим, какие бизнес-ситуации требуют тех или иных подходов. Есть, естественно, некоторое совпадение. Руководители, применяющие стратегический подход, могут, например, использовать элементы управления человеческими активами. Некоторые генеральные директора используют методы лидера стратегии для решения нестандартных проблем, которые могут быть упущены из виду в организациях, ориентированных на контроль.Тем не менее, наше исследование показывает, что в наиболее эффективно управляемых организациях руководители выбирают доминирующий подход, используя его как компас и руль, направляющий все корпоративные решения и действия. Наше исследование также показывает, что подход генерального директора может и должен меняться в течение его или ее пребывания в должности. Как сказал один из наших испытуемых, Эдзард Рейтер, генеральный директор автопроизводителя Daimler-Benz: «Бизнес — это живой организм. Всегда будет момент, когда изменится среда, изменится конкуренция, изменится что-то критическое, и вы должны это осознать и взять на себя ведущую роль в встрече с изменениями.

Таким образом, каким бы ни был подход, роль генерального директора состоит в том, чтобы действовать решительно и смело — требование руководства высокого уровня, которому обучают только в ходе обучения на рабочем месте.

Стратегический подход: взгляд в будущее, близкое и далекое

Из всех гипотез, выдвинутых нами в начале исследования, ни одна не казалась столь неопровержимой, как наше предположение о том, что подавляющее большинство генеральных директоров считают себя главными провидцами корпорации, ответственными за определение краткосрочной и долгосрочной стратегии. Наши данные говорят о другом: из 160 опрошенных нами руководителей менее 20% придерживаются такого подхода к лидерству.На самом деле преобладающее мнение наших испытуемых заключалось в том, что те, кто наиболее часто и значимо контактирует с клиентами и конкурентами, должны нести ответственность за стратегическую оценку и планирование. Питер Джордж, исполнительный директор Ladbroke Group, британского концерна, занимающегося играми и гостиничным бизнесом, формулирует это просто: «Стратегия — это прерогатива бизнес-подразделений, потому что люди, управляющие ими, ближе всего к рынкам».

Тем не менее, мы столкнулись с отдельной группой руководителей, полагавших, что их положение дает им наилучшую точку зрения для принятия решений о распределении капитала, управлении ресурсами, инвестициях в технологии, новых продуктах и ​​местах для ведения бизнеса. По этой причине, утверждают они, только генеральный директор (хотя часто при поддержке небольшой корпоративной команды) способен точно определить, куда должна двигаться компания во всех ее частях и подразделениях и как быстро.

Открыть книгу расписаний генерального директора по стратегии. То, что вы увидите, — это время, посвященное общей теме: сбору, обработке и анализу данных. Эти руководители посвящают большую часть своего дня деятельности, которая в конечном итоге приводит к принятию стратегических решений. Они тщательно собирают и проверяют информацию о рынках, экономических тенденциях, покупательских моделях клиентов, возможностях конкурентов и других вопросах, не связанных с деятельностью их организаций.Чтобы расширить свои источники данных, эти руководители часто используют рабочие группы компании или внешних консультантов и охотно используют другие источники информации и мнений, такие как фундаментальные исследования, отраслевые публикации и независимые опросы. Руководители стратегических компаний стремятся понять, как ведут себя их клиенты и что для них действительно важно. Они также стремятся узнать как можно больше о сильных сторонах, технологиях и ключевых потребительских сегментах каждого конкурента. Более того, генеральный директор по стратегии сосредотачивается на знании возможностей организации или на том, насколько хорошо организация может реализовать свою стратегию.Что может сделать компания? Что он не может сделать? Каковы его самые низкие затраты, самое высокое качество и самая быстрая скорость доставки? Короче говоря, руководители стратегии посвящают себя пониманию отправной точки компании, выбору ее точки прибытия и, что, возможно, наиболее важно, составлению маршрута между ними.

Откройте книгу расписаний генерального директора по стратегии, и вы увидите время, посвященное сбору, обработке и анализу огромных объемов данных.

Как они всего этого добиваются? Руководители стратегических компаний больше, чем руководители любой другой категории, используют обширный анализ, а также системы отчетности и планирования, которые проверяют стратегические сценарии, и они часто сосредотачивают работу своих корпоративных команд вокруг этих систем. Например, генеральный директор Coca-Cola Роберто Гойзуэта курирует программу, в рамках которой менеджеры по странам проводят три дня каждые шесть месяцев на совещаниях по планированию с высшим корпоративным персоналом, изучая каждый аспект своего бизнеса. «Мы обсуждаем, что мы делаем правильно, что работает и что мы делаем неправильно», — говорит Джон Хантер, главный операционный директор и исполнительный вице-президент по международным операциям компании. «Мы говорим о стратегиях на следующий год и следующие три года. Мы спрашиваем: «Что изменится с точки зрения нашего потребителя, нашего рынка, рыночной среды, конкурентов и нашей системы розлива?» Мы просматриваем и анализируем все эти вещи, а затем говорим: «Что нам нужно изменить?» будет через три года, и что нам нужно сделать, чтобы достичь этого?» Через несколько недель после этих встреч менеджеры по странам прилетают в штаб-квартиру Coke в Атланте, штат Джорджия, чтобы представить свои одно- и трехлетние стратегические планы и операционные бюджеты. в другом требовательном процессе обсуждения, тестирования и планирования.Как и во многих компаниях, возглавляемых генеральными директорами, такие сессии дополняются несколькими другими форумами в течение года, посвященными анализу и формулированию стратегии.

Майкл Делл из Dell Computer — еще один генеральный директор, который прокладывает краткосрочный и долгосрочный стратегический путь своей компании, собирая огромные объемы данных. В компании, занимающейся сборкой персональных компьютеров, работают специально обученные сотрудники, которые ежедневно принимают 50 000 телефонных звонков от клиентов, документируют и систематизируют их комментарии, которые затем передаются менеджерам.Кроме того, каждую пятницу менеджеры Dell из всех функциональных областей на каждом заводе и в каждом офисе по всему миру собираются на встречи адвокатов клиентов, на которых недовольный клиент обращается к менеджерам по громкой связи. «Суть в том, чтобы привлечь внимание всей организации к клиенту, — объясняет Делл. «Мы хотим, чтобы каждый буквально услышал голос клиента, услышал разочарование, когда мы делаем что-то, что затрудняет использование наших продуктов». Телефонные звонки от клиентов также используются для поиска идей для новых продуктов и услуг.В результате многочисленных звонков от людей, интересующихся, например, делает ли Dell небольшой, мощный ноутбук, компания начала сборку и распространение модели процессора Pentium с тактовой частотой 100 мегагерц. Dell одной из первых выпустила этот продукт на рынок. Сам Майкл Делл также ежедневно выходит в Интернет, просматривая доски объявлений и чаты, которые чаще всего используются инсайдерами отрасли и любителями компьютеров, для получения информации и мнений о рыночных тенденциях и реакции на продукты своей компании и конкурентов. .

Что заставляет генерального директора взять на себя роль главного стратега? Наше исследование показывает, что ни тип отрасли, ни национальное происхождение компании не являются определяющими факторами. Вместо этого представляется важным вопросом уровень сложности компании или отрасли с точки зрения технологии, географии или организационной структуры. Coca-Cola, например, насчитывает 32 000 сотрудников почти в 200 странах мира. Объем и скорость изменений также кажутся особенно актуальными.Чем менее стабильна ситуация, тем больше вероятность того, что генеральный директор поверит, что он или она должны быть и наблюдателем, и навигатором. Мы слышали, что для того, чтобы хорошо выполнять эти роли, генеральному директору необходимо все понимание, основанное на данных, которое генерирует этот подход к лидерству. Наконец, мы обнаружили, что стратегический подход часто выбирают руководители компаний, которым часто приходится принимать решения, имеющие огромные последствия. Опять же, этот подход предоставляет такую ​​информацию и включает в себя тестирование и планирование, которые требуются для хорошо просчитанного риска.

Подход, основанный на человеческих активах: управление одним человеком за раз

Не каждый генеральный директор, использующий подход, основанный на человеческих активах, считает, что стратегия принадлежит бизнес-подразделениям, но большинство так считает. Многие руководители этой категории объясняют, что их компании либо слишком сложны, либо, что интересно, слишком прямолинейны, чтобы долгосрочное стратегическое планирование стало разумным использованием времени генерального директора. Вместо этого эти руководители считают, что в их конкретных организациях успех зависит от превосходного исполнения — того, как члены их компаний принимают решения, взаимодействуют с клиентами, выпускают новые продукты или разрабатывают программы, чтобы отклонить или победить конкурентов.Соответственно, они считают своим долгом нанимать и развивать людей, которые будут действовать разумно, быстро и надлежащим образом без прямого или постоянного надзора. И они считают, что способ развития таких людей заключается в преобразовании ценностей и поведения практически каждого члена организации в ценности и поведение «корпоративного пути» с помощью согласованного набора систем, программ и политик. Наше исследование показывает, что этот подход к лидерству является вторым по распространенности после подхода «коробки» и используется примерно 22% опрошенных нами генеральных директоров.

Некоторые компании слишком сложны или слишком прямолинейны, чтобы сделать долгосрочное планирование разумным использованием времени генерального директора.

Как группа, руководители человеческих активов общаются и демонстрируют то, что они хотят, лицом к лицу. График их поездок сопоставим с расписанием госсекретаря или министра иностранных дел: до 90% времени они проводят вне офиса. «Люди снова и снова спрашивали меня: «Почему вы проводите все это время в поездках?» И ответ на этот вопрос очень прост», — говорит Эл Зейен, генеральный директор Gillette, компании по производству средств личной гигиены, в которой работает 34 000 сотрудников. Мировой.«Я путешествую, потому что там люди. Я путешествую, потому что хочу быть уверенным, что люди, принимающие решения, скажем, в Аргентине, имеют ту же базу рекомендаций, что и я в компании. Я хочу убедиться, что все они используют те же основные правила, что и я. Я хочу посмотреть, имеют ли они те же цели. Я путешествую, потому что такие вещи можно найти только на родине».

Руководители, занимающиеся человеческими активами, имеют графики поездок, которые сопоставимы с расписанием государственных секретарей, при этом до 90% своего времени они проводят вне офиса.

Во время путешествий руководители отделов кадров, как правило, сосредотачиваются на нескольких конкретных аспектах корпоративной политики. Первая из них — это найм — область, которая больше интересует руководителей, занимающихся человеческими активами, чем руководителей любой другой категории. Например, в PepsiCo генеральный директор Уэйн Кэллоуэй проводит собеседования с каждым кандидатом на 600 лучших должностей в компании. «Неважно, собираются ли они работать в Пакистане или в Филадельфии — я могу с ними поговорить», — говорит он. «У нас есть возможность узнать друг друга и убедиться, что у нас одинаковые ценности, цели и стандарты.Таким образом, когда они вернутся в Пакистан и кто-то захочет что-то сделать, они скажут: «Ну, я не знаю». Это не то, что я слышал, и я слышал это непосредственно от самого Кэллоуэя, поэтому я думаю, что это не то, чем мы должны заниматься ». Кэллоуэй, как и многие другие руководители человеческих активов, также иногда контролирует найм на более низких уровнях организации. Например, однажды он участвовал в найме двух новых выпускников МВА в офис PepsiCo в Уичито, штат Канзас. Точно так же Херб Келлехер из Southwest Airlines говорит, что он участвовал в выборе агентов на перронах в небольших региональных аэропортах.Он объясняет, что найм — это «с чего все начинается. Это исток реки, и если вы загрязняете его, то вы постепенно загрязняете все, что ниже по течению». Говоря в более общем плане о своем подходе к лидерству, Келлехер озвучивает еще одну тему руководителей, занимающихся человеческими активами: «Мы нанимаем людей с хорошим отношением и научим их любой функциональности, которая им нужна».

Руководители кадровых ресурсов также уделяют внимание другим областям управления персоналом, таким как обучение, поощрения, планирование карьеры и программы повышения удержания.Эл Зейен, например, лично проводит 800 аттестаций в год в Gillette, контролируя сотрудников на предмет их приверженности действиям, приносящим пользу всей компании, а не только их подразделениям или странам. Он посещает встречи по разработке продуктов практически в каждом подразделении компании, чтобы следить за научно-исследовательскими работами, конечно же, а также для того, чтобы определить лучших сотрудников, которым он может указать направления, в которых они иначе не пошли бы. Однажды он, например, организовал переезд менеджера из Новой Зеландии на предприятие Gillette в Редвуд-Сити, штат Калифорния, потому что считал, что менеджер подает большие надежды и что перевод пойдет на пользу карьере этого человека и компании.Босс новозеландца сказал Зейену, что этот человек никогда не покинет свою родную страну, поэтому Зейен сделал то, что сделал бы любой генеральный директор отдела кадров: он полетел в Новую Зеландию, чтобы лично убедить сотрудника. Мужчина согласился на встречу.

Руководители других кадровых ресурсов проявляют такое же внимание к кадровым вопросам. В британском производителе продуктов питания United Biscuits, например, исполнительный директор Эрик Николи курирует систему, которая оценивает производительность сотен сотрудников раз в полгода. Цель состоит в том, чтобы обеспечить выявление и вознаграждение «мотивированных, заботливых и оптимистичных» членов организации, а также переподготовку или увольнение других. Вторя многим другим генеральным директорам из этой категории, Николи отмечает, что пристальное внимание к такому большому количеству людей и профессий требует огромных затрат времени, но это единственный способ управлять работой, в которой генеральный директор просто не может быть везде или знать все.

Хотя большинство руководителей, занимающихся человеческими активами, склонны ценить сотрудников, демонстрирующих предсказуемые ценности «общего пути», такие как честность и лояльность к корпорации, они также верят в расширение возможностей каждого.Эти руководители могут и дают полномочия членам организации действовать быстро и свободно, без корпоративного одобрения. Это право действовать предоставляется только тем сотрудникам, которые уже соответствуют тому, как компания ведет дела. Но в организациях, возглавляемых эффективными руководителями, управляющими человеческими активами, эта группа проверенных командных игроков часто бывает большой. Вспомните, что произошло в Southwest Airlines, когда Midway Airlines прекратила свою деятельность в 1991 году. Через несколько часов после объявления Midway сотрудники Southwest из Далласа физически заняли все выходы на посадку Midway в аэропорту Чикаго.«Я даже не знал, что они едут в Чикаго, когда они уезжали. Они не звонили мне первым», — вспоминает Келлехер. «Они пришли позже и сказали: «Эй, шеф, мы только что кое-что сделали; мы подумали, что вы, возможно, захотите об этом узнать». Они никогда не сомневались в его одобрении, отмечает Келлехер, потому что «среди наших людей существует такая большая конгруэнтность». Согласованность ценностей и действий, порождаемых ими при ежедневном выполнении корпоративной стратегии, является сутью подхода, основанного на человеческих активах.

Экспертный подход: отстаивание знаний

Небольшая, но отчетливая часть опрошенных нами генеральных директоров, менее 15%, говорят, что их основная роль заключается в отборе, развитии и распространении конкурентоспособного опыта вверх, вниз и по бизнес-подразделениям организации. Иными словами, эти руководители считают, что они должны создать определенные возможности, которые позволят организации выделиться среди конкурентов и, таким образом, приведут компанию к устойчивому преимуществу. Мы обнаружили, что экспертиза может быть процессом. Джулиан Огилви Томпсон, председатель южноафриканской горнодобывающей компании Anglo American, посвящает большую часть своего времени оттачиванию и распространению внутри организации уникального опыта компании в области технологий глубокой добычи.Экспертиза может быть набором идей и методов, таких как акцент на отношениях между брендом и потребителем, которым руководствуется Шарлотта Бирс, генеральный директор международного рекламного агентства Ogilvy & Mather. Экспертиза также может быть концепцией. В Motorola приверженность генерального директора безупречному качеству определяет работу корпоративного офиса. Когда генеральный директор решает использовать экспертный подход? Когда он или она считает, что хорошо продуманная, тщательно разработанная область компетентности — самый надежный способ получить и сохранить конкурентное преимущество.

В своей повседневной деятельности руководители, обладающие опытом, охватывают большую организационную территорию, чем руководители любой другой категории, потому что они не настолько вовлечены в операционные детали. Вместо этого они сосредотачиваются на формировании корпоративной политики, которая укрепит компетенции их организаций. При приеме на работу, например, опытные руководители обычно не проводят собеседования. Тем не менее, они разрабатывают и контролируют политику, лежащую в основе процесса найма, чтобы гарантировать, что их компании будут привлекать кандидатов, имеющих опыт в области знаний или склонных полностью погрузиться в нее.Точно так же опытные руководители следят за тем, чтобы программы поощрения их компаний вознаграждали сотрудников, которые развивают свой опыт и делятся им с коллегами. И они разрабатывают системы контроля и отчетности, которые отслеживают миссии их компаний и устанавливают координационный центр для всей деятельности в корпорации. Опытные руководители обычно не уделяют много времени сбору или анализу данных. Но они направляют тех, кто выполняет эту работу, на сбор данных, которые помогут им определить, какие типы знаний или компетенций имеют отношение к потребителям, какие конкуренты имеют преимущество и сколько будет стоить быть лучшим.

Опытный генеральный директор тратит большую часть своего времени на то, чтобы сосредоточить внимание организации на своей области знаний и убедительно сообщить о приоритетах компании. В Motorola, например, бывший генеральный директор Роберт Галвин уходил с совещаний, посвященных эффективности бизнес-подразделения, после того, как обсуждались показатели качества, ярко демонстрируя то, что он считал уникальной компетенцией компании и своей заботой номер один. Однако руководители, ведущие таким образом, не просто проповедуют евангелие выбранной ими компетенции; они умеют создавать программы или системы, укрепляющие его.В компании Cooper Industries, расположенной в Хьюстоне, которая специализируется на базовом низкотехнологичном производстве, генеральный директор Роберт Чизик формирует «команды спецназа» производственных экспертов внутри компании, которые путешествуют из подразделения в подразделение для изучения и модернизации заводских методов и оборудования. Команды имеют влияние: их отчеты поступают непосредственно в офис генерального директора, и годовая работа в одной из этих команд является обязательной для менеджеров, которые хотят продвинуться в организации. В Anglo American Огилви Томпсон подготовил группу высококвалифицированных мужчин и женщин, называемых «инженерами-консультантами», которые ездят на операции компании по всему миру и служат линейными менеджерами, где бы они ни находились.По его словам, инженеры-консультанты «подхватывают идею у парней с алмазного рудника «Премьер», которые умело управляют операциями, и могут передать эту идею на рудники группы DeBeers в Намибии или Ботсване, действительно бесплатно, добавляя ценность для других». Приверженность Огилви Томпсона этой группе — он часто лично решает, кто станет инженером-консультантом, и определяет, где каждый будет назначен — отражает его приверженность опыту компании.

Руководители

, использующие экспертный подход, не просто проповедуют евангелие своего опыта; они создают программы, чтобы укрепить его.

опытных генеральных директора составили самую маленькую группу, выявленную в ходе нашего исследования. Причина, по нашему мнению, заключается в сложности сохранения подхода. При свободном обмене информацией и людьми между компаниями и странами опыт трудно сохранить в частной собственности. Кроме того, экспертиза не будет долго оставаться актуальной на постоянно меняющемся рынке. Практически каждый генеральный директор в этой категории признает эти проблемы. Роберт Чизик из Cooper считает, что его компании вскоре потребуется освоить новую компетенцию, чтобы оставаться впереди.А Шарлотта Бирс отмечает, что конкуренты могут и «заимствуют» маркетинговые приемы, впервые разработанные Ogilvy & Mather, печать бренда и исследование бренда . Но, как и многие сторонники этого подхода, Бирс выступает за лидерство в сфере экспертизы, чтобы сосредоточить внимание организации на том, что она должна делать, чтобы конкурировать и побеждать.

Коробочный подход: применение давления Православия

От самой предприимчивой софтверной компании до самого консервативного банка у каждой компании есть ящик — набор процедурных, финансовых и культурных мер контроля, которым должны соответствовать члены организации. Все руководители тратят часть своего времени на разработку и поддержание средств контроля, а также на оценку эффективности бизнес-подразделений и сотрудников по отношению к этим средствам контроля. Но руководители, которые являются настоящими лидерами, рассматривают эти задачи как свою основную обязанность. Наше исследование показывает, что руководители, использующие этот подход, часто управляют компаниями в строго регулируемых отраслях, таких как банковское дело, или в отраслях, в которых безопасность является первостепенной задачей, таких как авиалинии. Эти руководители объясняют, что в их бизнес-ситуациях практически нет права на ошибку, что делает разработку и применение строгого контроля высшим приоритетом генерального директора.

Все руководители тратят часть своего времени на разработку и обслуживание средств контроля, но настоящие лидеры считают это своей главной обязанностью.

Генеральные директора

Box часто очень похожи на руководителей отдела кадров. Руководители обеих категорий говорят, что они пытаются построить организации, в которых каждый человек при любых обстоятельствах будет действовать так же, как генеральный директор. Но вместо того, чтобы использовать развитие персонала и внедрение ценностей в качестве своих средств, генеральные директора коробок используют системы контроля.Многие из этих руководителей говорят, что «создание рамок» и «определение границ» являются их основными обязанностями. Другими словами, они создают четкие правила и вознаграждения за приемлемое поведение, результаты и результаты. Имея такой контроль, генеральные директора тратят большую часть своего времени на устранение исключений — отслеживание причин срыва сроков, неожиданных убытков или неудовлетворительной работы подразделений или сотрудников. Эти руководители часто используют внутренние обзоры и внешние аудиты, рейтинговые шкалы сотрудников, строгую политику и финансовые отчеты.Обычно они проводят свои дни в штаб-квартире корпорации, встречаясь с менеджерами, ответственными за бизнес-подразделения, или с другими членами корпоративной команды, и внимательно изучают предложения по новым программам или запросы на выделение ресурсов. Они изучают отчеты с мест о производительности, часто запрашивают дополнительные данные и строго проверяют то, что видят и слышат. Наконец, генеральный директор коробки, как правило, активно участвует в коммуникациях компании, как внешних, так и внутренних. Морис Липпенс, председатель Fortis, международной компании, предоставляющей финансовые услуги, базирующейся в Бельгии, накрывает всю эту деятельность зонтиком, когда описывает свою самую важную роль как «оказание давления ортодоксальности на корпорацию.Эта фраза отражает суть коробки генерального директора.

Тридцать процентов опрошенных нами генеральных директоров посвящают достаточно времени и внимания упомянутым выше методам, чтобы считаться лидерами ложи. Липпенс, например, нанимает сотни аудиторов для постоянного мониторинга эффективности каждого бизнес-подразделения и сравнения его с другими подразделениями, а также с конкурентами. В HSBC Holdings, ранее известной как HongKong Shanghai Banking Company, главный исполнительный директор Джон Бонд следит за соблюдением правил, которые контролируют каждый аспект системы информационных технологий компании. Небольшой штат экспертов, которые управляют компьютерной сетью банка, находится в штаб-квартире в Лондоне, и им поручено поддерживать систему, с которой нельзя «возиться», по словам Бонда. Кроме того, Бонд тщательно следит за другими аспектами информационных систем банка. «Каждое подразделение каждый год составляет технологический план с указанием того, что они планируют потратить на разработку, что они планируют потратить на эксплуатацию и какое оборудование планируют закупить», — говорит он. «Это рассмотрено здесь до последнего ПК, и мы скажем: «Вам не нужно покупать новый компьютер в Малайзии; мы можем поставить его из Индонезии.Мы можем контролировать перемещение оборудования по всему миру из Лондона, и я могу вас заверить, что это очень подробный план, но он не очень популярен».

Бонд — не единственный генеральный директор Box, который признает негативные побочные эффекты такого подхода. Системы контроля могут быть удушающими для тех, кто находится на принимающей стороне. Но он также отмечает, как и многие другие руководители этой категории, что коробочный подход обеспечивает огромную ясность и предсказуемость, которые могут быть мощным конкурентным оружием. «Мы считаем, что наш бизнес основан на доверии», — говорит Бонд о HSBC Holdings, которая управляет 3000 банковских отделений в 68 странах.Система контроля компании обеспечивает стабильную работу кассиров и кредитных инспекторов из филиала в филиал, из страны в страну, из года в год. Такая последовательность порождает доверие. «Покупателям это нравится, — говорит Бонд.

Системы управления могут быть удушающими, но они привносят ясность и предсказуемость — два мощных конкурентных оружия.

Коробочный подход наиболее распространен в отраслях, требующих строгого процедурного и финансового контроля, но мы также обнаружили, что некоторые руководители используют более культурный контроль.Одним из примеров является Клод Бебер, президент международной страховой компании AXA Group, базирующейся во Франции. Бебеар изобрел язык слов и символов, чтобы создать единые приоритеты, модели поведения и цели среди 50 000 сотрудников организации в 12 странах. В язык входят такие фразы, как «тротиловое действие» и «ловушка неподвижности». Сотрудникам из разных подразделений и стран рекомендуется использовать первую фразу для выражения быстрого выполнения решений, а вторую — для описания того, где люди оказываются, когда они не желают меняться.Смысл общего языка, говорит Бебеар, заключается в создании корпуса единомышленников, которые свободно и четко обмениваются информацией и техническими советами, которые являются конкурентным оружием на децентрализованных рынках страхования и финансовых услуг. Язык компании под названием AXAnetics ежегодно преподается тысячам сотрудников во французском замке, недавно преобразованном в университет компании.

Президент AXA изобрел специальный язык, чтобы попытаться объединить 50 000 сотрудников.

Несмотря на свое внимание к системам контроля, почти все генеральные директора уделяют некоторое время культивированию в небольших дозах творческого, нонконформистского поведения, которое их подход обычно не вознаграждает. В BankAmerica, например, председатель правления Ричард Розенберг просматривает десятки внутренних информационных бюллетеней в поисках свежих и новаторских маркетинговых идей — и мыслителей — для представления остальным сотрудникам организации. В NatWest Group, одном из крупнейших банков Соединенного Королевства, генеральный директор Дерек Уэнлесс возглавляет несколько групп сотрудников, стремясь отвлечь людей от их строго структурированных ролей и побудить их проявлять творческий подход к таким вопросам, как разнообразие и новые продукты и услуги. Сервисы.А в British Airways председатель Колин Маршалл регулярно ездит в аэропорты и офисы BA, чтобы встретиться с небольшими группами сотрудников для сеансов, которые он называет «выслушиванием стонов». Маршалл признает, что иногда слышит жалобы на степень централизованности власти в компании. Но он быстро указывает, что по большей части люди в BA действительно понимают цель жесткого контроля организации. Говоря от имени многих руководителей этой категории, он утверждает, что из всех подходов к лидерству коробочный подход — лучший способ предоставить клиенту то, чего он хочет больше всего: никаких сюрпризов.

Подход к изменению: изменение статус-кво

Сегодня трудно быть генеральным директором, не говоря о важности перемен. Со всеми положительными отзывами об изменениях в прессе, практически каждая составляющая группа, от акционеров до сотрудников, ожидает услышать, что изменения происходят или, по крайней мере, планируются в ближайшем будущем. Действительно, большинство руководителей в нашем исследовании, даже те, кто использует коробочный подход, говорят об инициировании, отстаивании или просто контроле за изменениями. Но гораздо меньшая группа, около 15% от общего числа, на самом деле попадает в категорию агентов перемен.Эти руководители определяют свою главную роль как руководство полной перестройкой практически всего в своих компаниях, вплоть до фундаментальных основ.

В отличие от генеральных директоров, занимающихся стратегией, агенты изменений сосредотачиваются не на том, где в конечном итоге окажется их организация, а на том, как они туда доберутся. Эти руководители культивируют атмосферу постоянных вопросов и принятия рисков, а также частого переосмысления методов ведения бизнеса и продуктов. Изменения, объясняют эти руководители, — лучший способ постоянно добиваться выдающихся результатов.Следует отметить, что все генеральные директора, которых мы назвали агентами перемен, являются руководителями прибыльных организаций. Но они по-прежнему считают, что глубоко укоренившиеся способы ведения бизнеса в конечном итоге погубят их компании. Их работа, по их мнению, состоит в том, чтобы создать среду постоянного обновления. Действительно, лейтмотивом наших бесед с этими руководителями была их цель — построить не просто более совершенные организации, но и организации, которые с энтузиазмом принимают двусмысленность, неопределенность и потрясения.

В отличие от генеральных директоров, занимающихся стратегией, агенты изменений сосредотачиваются не на том, где в конечном итоге окажется их организация, а на том, как они туда доберутся.

По сравнению с генеральными директорами других категорий, агенты изменений не слишком заботятся о финансовом или процедурном контроле, письменных отчетах, циклах планирования и руководствах. Они проводят свои дни, встречаясь с сотрудниками, клиентами, поставщиками и акционерами, чтобы отстаивать изменения и поощрять других делать то же самое или, по крайней мере, проявлять терпение, пока изменения происходят.Практически никто не остается без внимания. Агенты по смене ежедневно посещают фабрики, чтобы поговорить с линейными рабочими, принять участие в корпоративных пикниках и ответить на их сообщения электронной и голосовой почты.

Все области корпоративной политики в относительно равных дозах привлекают внимание агента изменений. Но если какой-то области и уделяется особое внимание, так это вознаграждению, возможно, потому, что оплата и продвижение по службе — два самых мощных инструмента для преодоления отвращения многих людей ко всему новому и непредсказуемому. Фактически, первым официальным действием многих агентов изменений является обновление систем оценки эффективности и вознаграждения в их компаниях.Например, менеджеры, ответственные за подбор персонала, получают инструкции нанимать нонконформистов и тех, кто идет на риск, а затем получать за это бонусы. Инженеры или ученые, занимающиеся исследованиями и разработками, получают вознаграждение за прорывные продукты, а не за их расширение. Стивен Фридман, бывший управляющий партнер инвестиционного банка Goldman Sachs, приводит пример того, как его организация переориентировала вознаграждения, чтобы способствовать переменам. Когда руководство банка первоначально решило, что организация должна расширяться на международном уровне, чтобы оставаться конкурентоспособной, в ее зарубежных офисах было мало добровольцев.«Большинство наших жителей США просто не оценили это как привлекательную возможность карьерного роста, и их супруги не обязательно хотели ехать, а их собаки не могли вынести жизнь в Токио», — вспоминает Фридман. «Поэтому мы взяли исключительно талантливого молодого банкира и сделали его партнером на два года раньше своего класса, потому что он отправился в Азию, пожертвовав собой».

Первоначально агент изменений часто обновляет систему оценки эффективности и вознаграждения компании.

Фридман рассказывает о другом опыте, иллюстрирующем одну из самых важных техник агента изменений: достижение консенсуса.Поскольку изменения могут сильно сбивать с толку членов организации, агентам изменений часто приходится преследовать новые идеи по пересеченной местности. Например, одним из первых шагов Фридмана в качестве проводника перемен в начале 1980-х годов было создание комитета по стратегическому планированию в инвестиционно-банковском подразделении. «Мы составили комитет из ярких, иконоборческих, молодых людей ниже высшего управленческого уровня, поэтому у них не было принуждения защищать статус-кво», — говорит он. Несколько членов этого комитета предложили Goldman заняться бросовыми облигациями.Фридман пришел поддержать эту идею, но он знал, что его личный энтузиазм не выживет в банке, который долгое время был бастионом консерватизма. За помощью Фридман попросил опытного партнера, которого многие считают одним из самых умных и осторожных в банке, провести исследование, чтобы определить, следует ли Goldman заниматься бизнесом бросовых облигаций и если да, то каким образом. «Он пришел к тому же выводу, что и мы, но с гораздо большим количеством документации и некоторыми полезными уточнениями», — говорит Фридман. «И теперь он купился и стоял за планом.У него было благословение истеблишмента».

Агенты перемен часто сочетают достижение консенсуса с другой, несколько противоречивой техникой: случайными публичными и драматическими демонстрациями решительной поддержки высшим руководством новых способов ведения бизнеса. Генеральный директор Tenneco Дана Мид ставит практически недостижимые финансовые цели для бизнес-подразделений, а затем фактически включает их в бюджет. Он требует, чтобы руководители пяти подразделений Tenneco ежемесячно представляли на открытом форуме презентации о своей эффективности по отношению к этим целям.«Давление, которое это создает, потрясающее, и оно работает», — отмечает он. Мид, как и многие другие руководители в этой категории, в значительной степени полагается на информационные бюллетени компании для общения, и многие агенты изменений создают ежемесячные или ежеквартальные видеоролики, в которых превозносятся области их компаний, которые придумали инновационные продукты или программы. Руководители этой категории также общаются через свои действия, увольняя высокопоставленных менеджеров, которые недостаточно быстро осуществляют изменения, или избавляясь от целых подразделений по той же причине.Дж. П. Болдук, бывший генеральный директор W. R. Grace, вспоминает, что он продал бельгийского производителя матрасов, который был одним из самых эффективных дочерних предприятий компании, потому что он не вписывался в его новое, «переосмысленное» видение компании. Этот шаг, по его словам, поверг У. Р. Грейса в «культурный шок». Но, добавляет он, «никто не верил в то, что мы пытались сделать, поэтому стало ясно, что нам нужно преодолеть звуковой барьер». Этот вид движения, по-видимому, является оборотной стороной использования агентом изменений достижения консенсуса, но эти две формы составляют сумму и сущность подхода.

Наконец, агенты изменений отличаются своим энтузиазмом по отношению к людям, которые часто не приветствуются в других типах организаций. Эти руководители склонны ценить, по выражению Даны Мид, «непокорных, нарушителей спокойствия или оводов». Мид признает, что такие люди не всегда организуют встречи, но они поднимают вопросы и разрабатывают планы, ведущие к существенным изменениям. В качестве примера Мид приводит сотрудника, которого он нанял вскоре после своего назначения генеральным директором.Этот человек приехал в Соединенные Штаты в качестве беженца, прошел обучение в Стэнфордском университете, а затем стал научным сотрудником Белого дома. «Он самый агрессивный и умный парень, которого вы когда-либо видели, но он может расшевелить обстановку и наступить на пятки», — говорит Мид, отмечая, что ему не раз приходилось умиротворять непосредственное начальство этого человека. Но, добавляет он, «он именно та форма, которую мы хотели бы здесь видеть. Он приносит нам несколько очень интересных проектов и дает результаты».

Неудивительно, что наше исследование показывает, что генеральный директор, который берет на себя роль агента изменений, берет на себя, возможно, самый требовательный и пугающий из пяти подходов к лидерству. Изменения почти всегда сопровождаются противоречиями, дискомфортом и сопротивлением. Все агенты изменений, участвовавшие в нашем опросе, комментируют эту разочаровывающую реальность. Они также описывают, как такой подход часто заставляет их превзойти свои естественные склонности двигаться медленнее или давать людям больше свободы действий. То есть подход к изменениям иногда требует, чтобы люди руководили способами, несовместимыми с их личностями. Но Стивен Фридман говорит от имени многих агентов перемен, когда описывает подход как скорее призвание, чем стиль управления.«Изменения ради изменений, конечно, не имеют смысла, — говорит он. «Но если вы не работаете над конструктивными стратегическими изменениями, тогда вы являетесь распорядителем чего-то, что должно разрушить по определению. Конкуренты превзойдут вас, а клиенты сочтут вас менее релевантным. Если бы это был ваш подход, зачем вам вообще нужна эта работа?»

Концепция понимания лидерства

Во время недавнего бизнес-форума в 2001 году нас спросили, пришли ли мы к выводу, что на самом деле руководители устаревают. Когда бизнес-подразделения во многих компаниях независимо принимали решения, которые раньше были единственным правом корпоративного офиса, возник вопрос: что на самом деле оставалось делать генеральному директору в течение всего дня? Как он или она может продолжать добавлять ценность?

Мы сразу же ответили, что руководители действительно играют важную роль в бизнесе. Эта роль — лидерство, но не лидерство, определяемое как результат сильной и харизматичной личности — талант, рожденный, а не ставший. Некоторым людям от природы свойственно вдохновлять войска и руководить атаками, но бизнес-лидеры также должны создавать четкую цель и направление для организации.И они должны привести все корпоративные системы в соответствие с этим направлением на длительный период и создать организационную приверженность общим целям. Пять подходов, выявленных в результате нашего исследования, — это пять способов, которые многие руководители выбирают для обеспечения ясности, последовательности и приверженности делу.

В ходе нашего исследования мы столкнулись как с процветающими организациями, так и с теми, которые находятся в тяжелом кризисе. Какую роль играет подход генерального директора к лидерству? Приносит ли хорошо спланированный подход, правильно соответствующий ситуации в бизнесе, успех? Мы все еще анализируем этот фундаментальный вопрос.Сильная связь, по-видимому, существует, но мы пока не можем продемонстрировать прямую корреляцию.

То, что мы можем окончательно заявить из нашего исследования, не совсем то, что мы намеревались найти. Мы обнаружили, что некоторые руководители просто не руководят, как бы они ни старались. Некоторые используют понемногу каждого из пяти подходов к лидерству одновременно, разрушая организационную направленность и, следовательно, организационную эффективность. Для некоторых их дни определяются любым событием, которое появляется в их календаре, или любым кризисом.Другие действуют в соответствии со своими естественными наклонностями, делая то, что кажется им приятным и легким. В лучшем случае такие способы руководства создают путаницу; в худшем случае они создают заблуждающиеся или неуправляемые организации. В любом случае, они являются ошибкой. Ставки слишком высоки, чтобы генеральный директор мог руководить без сознательного намерения.

Ставки слишком высоки, чтобы генеральный директор мог руководить без ясности, последовательности и приверженности делу.

Пять подходов, выявленных в результате нашего исследования, безусловно, не являются шаблонными решениями для достижения успеха и не являются жесткими ролями, на которые могут быть отведены все руководители.Бизнес слишком сложен для такого простого анализа. Но эти пять подходов предлагают основу для понимания того, как генеральным директорам удается структурировать и придавать смысл своей бесконечной работе, учась руководить по ходу дела.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1996 г.

Каковы ключевые отличия? – Циппия

Если вы стремитесь к вершине корпоративной лестницы, важно знать разницу между руководящими позициями высшего уровня. Когда люди думают о высших руководителях в бизнесе, на ум приходят две должности: председатель и генеральный директор.

Если вам интересно, чем занимаются эти люди и что отличает эти две роли, вы попали по адресу. Мы рассмотрим обязанности каждой должности и выделим различия между председателем и генеральным директором.

Что такое председатель?

Председатель общества является главой совета директоров. Он или она избирается советом для защиты интересов инвесторов.Акционеры избирают совет директоров, который представляет их интересы. Каждая публичная компания должна иметь совет директоров, в то время как частные и некоммерческие организации могут иметь или не иметь его.

Совет директоров имеет следующие обязанности:

• Установить политику управления

• Обеспечение стабильности и прибыльности компании

• Решать структурные вопросы внутри компании

• Установить долгосрочные цели

• Утверждение годовых бюджетов

• Установить заработную плату и льготы

• Политика прямых дивидендов

• Подбор, назначение и оценка генерального директора

• Встречаться не реже одного раза в квартал для голосования по основным стратегическим решениям

Совет директоров обладает высшими полномочиями по принятию решений в компании. Совет директоров обычно состоит как из внутренних, так и из внешних членов, представляющих интересы как руководства, так и акционеров.

Как глава правления председатель является исполнительным лицом, обладающим значительной властью. Председатель действует как старший представитель акционеров, что означает, что их роль, по сути, заключается в том, чтобы компания максимизировала прибыль. В реальных условиях совету директоров необходимо сбалансировать краткосрочные цели прибыльности с долгосрочной стабильностью.

Примечательно, что председатель не имеет управленческого контроля над другими членами правления. Все члены правления считаются равными, поэтому решения правления принимаются не только председателем. Однако председатель имеет следующие обязанности:

• Установите повестку дня для заседаний совета директоров

• Обеспечение бесперебойной работы заседаний совета и достижение консенсуса по решениям

• Удерживать голоса по ключевым стратегическим политикам, предложенным генеральным директором

• Нанимать и увольнять руководителей, включая генерального директора и президента

• Мониторинг общей прибыльности, устойчивости и роста компании

Председатель имеет значительное влияние на решение о том, как будет голосовать совет. Однако он или она не играет активной роли в управлении повседневными операциями компании. Точно так же, как каждая компания уникальна, председатель каждой компании уникален.

Некоторые используют более практический подход, в то время как другие предоставляют руководителям высшего звена, таким как генеральный директор, значительную гибкость при выполнении своих функций. В конечном счете, однако, совет директоров с председателем в качестве их ведущего представителя действует как начальник генерального директора и служит проверкой любых важных политических решений, которые он или она предлагает.

Кто такой генеральный директор?

Генеральный директор — это высшее лицо, принимающее решения в компании, которое устанавливает стратегические процессы и обеспечивает прогресс в достижении корпоративных целей. Должность генерального директора — это высшая ступень корпоративной лестницы, и все остальные руководители подчиняются ему или ей. Генеральный директор делегирует тактические обязанности, связанные с повседневными операциями, другим менеджерам. Они также имеют право отменять решения менеджеров, когда сочтут это необходимым.

Думайте о генеральном директоре как о парне или девочке с высшим образованием, которые развивают широкое корпоративное видение.Однако недостаточно придумывать звездные идеи. Генеральный директор должен донести свое видение до множества персонажей, включая инвесторов, руководство, сотрудников более низкого уровня и совет директоров. Без такого общения ключевые инициативы никогда не сдвинулись бы с мертвой точки.

Генеральный директор имеет следующие обязанности:

• Наблюдать за руководителями отделов и при необходимости отменять их решения

• Разработка и распространение концепции, политики и стратегии компании

• Решать стратегические вопросы, такие как:

  • Определение рынков для выхода

  • Как противостоять конкурентам

  • С какими компаниями сотрудничать

  • Какие компании поглотить

• Выступать в роли «лица» компании:

• Выберите других руководителей высшего звена

• Привлечь дополнительные инвестиции

• Своевременно предоставлять совету директоров исчерпывающую информацию

• Определить возможности для роста

• Создание и поддержание корпоративной культуры

• Мониторинг финансов компании

• Приведение бюджета компании в соответствие с корпоративными целями

• Выполнение решений, принятых советом директоров

Как видите, генеральный директор обладает значительными полномочиями в определении политики и действий своей компании. Обратите внимание, что, хотя генеральный директор возлагает ответственность на других руководителей, генеральный директор несет ответственность перед советом директоров.

Генеральный директор несет полную ответственность за успех или неудачу компании. Их работа заключается в обеспечении того, чтобы проблемы встречались с соответствующими ответами и чтобы бизнес находился на правильном пути.

Различия между должностями председателя и генерального директора

Председатель совета директоров компании выше генерального директора. Генеральный директор компании должен получить одобрение совета директоров для принятия любых важных решений.Как глава совета, председатель имеет значительное влияние на то, как правление голосует за решения, предложенные генеральным директором.

Однако, как правило, генеральный директор и председатель компании работают вместе, чтобы совместно руководить компанией. Они обсуждают проблемы и всеобъемлющее видение корпорации, а председатель решает, насколько гибким будет генеральный директор при реализации новых стратегий. Однако в конечном итоге последнее слово остается за советом директоров, который может нанимать и увольнять генеральных директоров по своему усмотрению.

Однако в этом объяснении содержится довольно много скептицизма.Генеральные директора обычно отвечают за назначение менеджеров отделов, которые в некоторых компаниях автоматически становятся членами правления. Имея право голоса над некоторыми членами совета директоров, генеральный директор также имеет право определять, кто будет контролировать и оценивать его или ее работу. Решение о том, будет ли таким образом состав совета директоров, зависит от устава компании.

Баланс власти между председателем и генеральным директором варьируется от компании к компании, даже в рамках одной отрасли. Более активный председатель может фактически стать главным боссом организации.Однако большинство председателей придерживаются более невмешательного подхода и оставляют управление компанией генеральному директору.

Чтобы разобрать:

• Генеральный директор может отменить решения других руководителей высокого уровня

• Правление (возглавляемое председателем) может отменять решения генерального директора

• Генеральный директор стоит выше других руководителей с точки зрения корпоративной иерархии

• Председатель не выше других членов правления; он или она является сверстником

• Генеральный директор выбирается советом директоров, который также может их уволить

• Совет директоров выбирает председателя, который также может их уволить

Также есть существенная разница в целях и деятельности председателей и генеральных директоров. Генеральные директора обычно имеют опыт практического руководства высшего уровня, где они глубоко вовлечены в деятельность и стратегию компании. Председатели обычно приходят из консультативной среды, где они отстранены от задач, которые они рекомендуют.

Несмотря на то, что должности председателя и генерального директора различаются, они, как правило, преследуют одни и те же цели и работают в тандеме для их достижения. Оба занимают руководящие должности высшего уровня с акцентом на поддержание прибыльности и стабильности корпорации. Они оба сосредоточены на получении конкурентного преимущества и большей доли рынка.

Могут ли председатель и главный исполнительный директор быть одним и тем же лицом?

Да, председатель компании также может быть ее генеральным директором. Такое расположение распространено в компаниях, возглавляемых основателями, таких как Facebook. В этом случае учредитель является основным акционером и, таким образом, естественно подходит для председателя. В конце концов, кто лучше защищает интересы инвесторов, чем главный акционер?

Хотя никакие законы не запрещают председателю быть генеральным директором или наоборот, обычно это считается плохой идеей, чреватой потенциальным конфликтом интересов.В конце концов, генеральный директор должен получить одобрение от председателя. Если это одно и то же, то генеральный директор, по сути, не может контролировать их власть. Конечно, другие члены совета директоров могут не соглашаться с мнением генерального директора, но, как мы уже говорили, председатель имеет значительное влияние на определение результатов голосования в совете.

Вот еще несколько аргументов в пользу разделения должностей председателя и генерального директора:

• Должности генерального директора и председателя являются штатными. Человеку будет трудно хорошо выполнять обе функции.

• Совет директоров оценивает работу генерального директора и устанавливает заработную плату для руководителей высшего звена, практически не допуская конфликта интересов.

• Независимый председатель с большей вероятностью выявит области, в которых компания отклоняется от мандата совета, и исправит эти проблемы.

• По закону комитеты по аудиту должны состоять только из внешних членов совета директоров (т. е. генеральный директор и все другие руководители высшего звена не участвуют в процессе).Однако, поскольку правление должно отчитываться перед председателем (в данном случае генеральным директором), эффективность комитета сильно ограничена.

• Когда правление возглавляет руководство, сотрудники могут быть менее склонны сообщать комитету о злоупотреблениях, и комитет может с меньшей вероятностью реагировать на какие-либо сообщения.

• Независимый председатель, скорее всего, выявит точки зрения, которые бросают вызов генеральному директору и допускают различные направления мысли.

В общем, сложно быть связующим звеном между советом директоров и менеджментом, когда вы держите руку на пульсе обеих дверей. Бизнес с независимым председателем, выполняющим функцию сдержек и противовесов для генерального директора, в конечном итоге будет более здоровым.

Часто задаваемые вопросы о председателе и генеральном директоре

• Кто выше, генеральный директор или председатель? Председатель технически «выше» генерального директора. Председатель может назначать, оценивать и увольнять генерального директора. Генеральный директор по-прежнему занимает высшую должность в операционной структуре компании, а все остальные руководители подчиняются генеральному директору.

• Может ли генеральный директор уволить председателя? Нет, генеральный директор не может уволить председателя при обычных обстоятельствах.Генеральные директора, безусловно, могут договориться об отстранении неугодных членов совета директоров, включая председателя, но генеральный директор обычно не может в одностороннем порядке принять решение об отстранении председателя.

  Одно предостережение: генеральный директор, являющийся мажоритарным акционером, может по своему желанию уволить членов совета директоров, включая председателя, в зависимости от внутренней системы голосования совета. Однако сделать это без поддержки других корпоративных лидеров почти наверняка вызвало бы массовую панику среди инвесторов и других членов совета директоров.

• Является ли председатель владельцем компании? Нет, председатель компании обычно не является ее владельцем. Быть «владельцем» компании — это точное описание только в том случае, если вы являетесь единственным лицом, имеющим капитал в бизнесе.

  По мере того, как малые предприятия, подобные этому, растут и расширяются, совместное владение, партнеры и инвесторы обычно вынуждают высшее руководство пересматривать свою позицию. Обычно основатель/владелец такой организации перерастает в должность генерального директора или президента, а не председателя.

Заключительные мысли

Титулы председателя и главного исполнительного директора связаны с большими зарплатами и большим престижем. Если вы нацелились на то, чтобы подняться на вершину корпоративной иерархии, эти должности являются решающими.

Чтобы в один прекрасный день представить себя в качестве потенциального председателя или главного исполнительного директора, рассмотрите возможность поиска должности директора по стратегии или операциям. Обеспечение того, чтобы все аспекты бизнеса функционировали с максимальной эффективностью и результативностью, имеет решающее значение для обеих ролей и обеспечит необходимый опыт, чтобы стать председателем или генеральным директором.

Никогда не упускайте подходящую для вас возможность.
Начать

Мышление и практика лучших руководителей

У компании есть только одна несравненная роль: главный исполнительный директор. Это самый мощный и востребованный титул в бизнесе, более захватывающий, полезный и влиятельный, чем любой другой. То, что контролирует генеральный директор — самые важные шаги компании, — составляет 45 процентов эффективности компании.Несмотря на блеск роли, работа в качестве генерального директора может быть всепоглощающей, одинокой и напряженной. Лишь трое из пяти вновь назначенных генеральных директоров соответствуют ожиданиям по результатам работы в течение первых 18 месяцев работы. Высокие стандарты и широкие ожидания директоров, акционеров, клиентов и сотрудников создают среду неустанного контроля, в которой одно движение может радикально улучшить или разрушить успешную карьеру.

Несмотря на все тщательное изучение роли генерального директора, мало что известно о том, что он действительно делает, чтобы преуспеть. Давний руководитель McKinsey Марвин Бауэр считал работу генерального директора настолько специализированной, что руководители могли подготовиться к этому посту, только занимая его. Многие из генеральных директоров, с которыми мы работали, высказывали аналогичные взгляды. По их опыту, даже спрашивая других генеральных директоров, как подходить к работе, это не помогает, потому что предложения сильно различаются, когда они выходят за рамки советов высокого уровня, таких как «установить стратегию», «сформировать культуру» и «собрать правильную команду». .Возможно, это и неудивительно — отраслевые контексты различаются, как и предпочтения руководства, — но это показывает, что коллеги-генеральные директора не всегда могут быть надежными проводниками.

Чтобы показать, какие образы мышления и методы, как доказано, делают руководителей наиболее эффективными, мы изучили данные о производительности тысяч руководителей и пересмотрели наш личный опыт, помогая руководителям совершенствовать свои подходы к лидерству.

Академические и другие исследования роли генерального директора также не помогли пролить свет на то, как они думают и что они делают, чтобы добиться успеха.Например, недавние исследования, подробно описывающие, как руководители тратят свое время, не показывают разницы между хорошим и плохим использованием времени. Научные исследования также показывают, что такие качества, как целеустремленность, устойчивость и терпимость к риску, делают руководителей более успешными. Это понимание полезно при поиске нового генерального директора, но вряд ли оно может быть использовано действующим генеральным директором для улучшения своей работы. Другие исследования, как правило, приводили к таким выводам, как наблюдение, что лидеры эффективны в одних ситуациях и неэффективны в других, что интересно, но менее чем поучительно.

В этой статье мы решили показать, какие образы мышления и методы, как доказано, делают руководителей наиболее эффективными. Это плод длительных усилий по изучению данных о производительности тысяч руководителей, пересмотру нашего личного опыта, помогающего руководителям улучшить свои подходы к лидерству, и извлечению набора эмпирических, широко применимых идей о том, как думают и действуют превосходные руководители. Мы также предлагаем руководство по самооценке, чтобы помочь генеральным директорам (и наблюдателям за исполнительными директорами, например, советам директоров) определить, насколько близко они придерживаются мышления и методов, которые тесно связаны с превосходной производительностью генерального директора.Мы надеемся, что все руководители, новые или давно работающие, смогут использовать эти инструменты, чтобы лучше использовать свое ограниченное время и энергию.

Образец совершенства генерального директора

Чтобы ответить на вопрос: «Каков образ мышления и методы работы отличных генеральных директоров?», мы начали с шести основных элементов работы генерального директора — элементов, которые затрагиваются практически во всей литературе о роли: определение стратегии, согласование организации, руководить топ-командой, работать с советом директоров, быть лицом компании для внешних заинтересованных сторон и управлять собственным временем и энергией.Затем мы разбили их на 18 конкретных обязанностей, которые возлагаются исключительно на генерального директора. Например, разработка корпоративной стратегии требует, чтобы генеральный директор окончательно определился с общим видением, набором стратегических шагов и распределением капитала.

Сосредоточив внимание на этих 18 обязанностях, мы провели обширное исследование, чтобы определить, какие образы мышления и методы отличают отличных руководителей. Мы изучили нашу собственную базу данных об эффективности генеральных директоров, которая является крупнейшей в своем роде и содержит данные за 25 лет о 7800 генеральных директорах из 3500 публичных компаний из 70 стран и 24 отраслей.Мы также опирались на то, чему научились, помогая сотням руководителей преуспеть, от подготовки к работе и перехода на нее, от принятия сложных решений и моментов истины до передачи своих обязанностей преемнику.

Результатом этих усилий стала модель совершенства генерального директора, которая предписывает образ мышления и методы, которые особенно помогают генеральным директорам преуспевать в своих конкретных обязанностях (Иллюстрация 1). Далее следует подробный взгляд на эти установки и практики.Хотя наши выводы наиболее актуальны для руководителей крупных публичных компаний, благодаря нашей исследовательской базе многие из них также применимы к руководителям других организаций, включая частные компании, организации государственного сектора и некоммерческие организации.

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.ком

Корпоративная стратегия: Сосредоточьтесь на том, чтобы превзойти шансы

Лидер обязан задать направление для компании — иметь план перед лицом неопределенности. Один из способов, с помощью которого руководители компаний пытаются уменьшить стратегическую неопределенность, заключается в том, чтобы сосредоточиться на вариантах с наиболее надежными экономическими обоснованиями. Исследования показывают, однако, что такой подход дает другой результат: страшный эффект «хоккейной клюшки», заключающийся в прогнозируемом падении бюджета на следующий год, за которым следует обещание успеха, которого никогда не происходит.Более реалистичный подход признает, что 10 процентов компаний создают 90 процентов общей экономической прибыли (прибыль после вычета стоимости капитала), и что только одна из двенадцати компаний переходит от среднего уровня производительности к высшему квинтилю за десять лет. -летний период. Шансы на то, чтобы перейти от среднего к выдающемуся, могут быть большими, но руководители могут значительно увеличить вероятность преодоления этих шансов, придерживаясь следующих методов:

Видение: переосмыслите, что означает победа. Генеральный директор принимает окончательное решение, когда речь заходит об определении видения компании (где мы хотим быть через пять, десять или 15 лет?). Хорошие руководители делают это, учитывая свои полномочия и ожидания (со стороны совета директоров, инвесторов, сотрудников и других заинтересованных сторон), относительные сильные стороны и цель своей компании, четкое понимание того, что позволяет бизнесу создавать ценность, возможности и тенденции в бизнесе. рынок, их личные устремления и ценности. Лучшие делают еще один шаг вперед и переосмысливают точку отсчета для достижения успеха.Например, вместо производителя, стремящегося стать номером один в отрасли, генеральный директор может расширить цель, чтобы быть в верхнем квартиле среди всех промышленных предприятий. Такое переосмысление признает, что компании конкурируют за таланты, капитал и влияние на более крупной арене, чем их отрасль. Ключевые показатели эффективности, такие как маржа, денежный поток и здоровье организации, рассматриваются в ином свете, тем самым устраняя предубеждения и социальную динамику, которые могут привести к самоуспокоенности.

Стратегия: Делайте смелые шаги заранее. Согласно исследованию McKinsey, пять смелых стратегических шагов лучше всего связаны с успехом: перераспределение ресурсов; программные слияния, поглощения и продажи; капитальные затраты; повышение производительности; и улучшение дифференциации (последние три измеряются относительно отрасли компании). Двигаться «смело» означает двигаться как минимум на 30 процентов больше, чем в среднем по отрасли. Один или два смелых шага более чем удваивают вероятность перехода из среднего квинтиля экономической прибыли в верхний квинтиль, а три или более смелых шага повышают вероятность такого подъема в шесть раз.Кроме того, руководители, которые делают эти шаги раньше в своем сроке пребывания в должности, превосходят тех, кто переходит позже, а те, кто делает это несколько раз за время своего пребывания в должности, избегают обычного снижения производительности. Неудивительно, что данные также показывают, что руководители, нанятые со стороны, с большей вероятностью будут действовать смело и быстро, чем те, кого продвигают по службе внутри организации. Руководители, получившие повышение с внутренних должностей, должны четко задать вопрос и ответить на него: «Что сделал бы посторонний?» поскольку они определяют свои стратегические ходы.

Распределение ресурсов: оставайтесь активными. Перераспределение ресурсов — это не просто смелый стратегический шаг сам по себе; это также важный инструмент для других стратегических шагов. Компании, которые перераспределяют более 50 % своих капиталовложений между бизнес-подразделениями в течение десяти лет, создают на 50 % больше стоимости, чем компании, которые перераспределяют медленнее. Выгода от такого подхода может показаться очевидной, однако треть компаний из года в год перераспределяет всего 1 процент своего капитала.Кроме того, исследование с использованием нашей базы данных генеральных директоров показало, что высокоэффективные руководители высшего дециля на 35% чаще динамически перераспределяют капитал, чем среднеэффективные. Чтобы обеспечить быстрое перераспределение ресурсов туда, где они принесут наибольшую пользу, а не распылять их по бизнесу и операциям, лучшие руководители вводят непрерывный (а не ежегодный) поэтапный процесс. Такой процесс имеет детальное представление, проводит сравнения с использованием количественных показателей, подсказывает, когда прекратить финансирование и когда его продолжить, и опирается на личную решимость генерального директора постоянно оптимизировать распределение ресурсов компании.

Хотите узнать больше о нашей практике стратегического и корпоративного финансирования?

Организационная согласованность: управляйте производительностью и здоровьем с одинаковой строгостью

Спросите успешных инвесторов, что они ищут в портфельных компаниях, и многие скажут вам, что они скорее вложат деньги в посредственную стратегию в руках великого таланта, чем в великую стратегию в руках среднего таланта. Лучшие генеральные директора одинаково строго и дисциплинированно добиваются успеха как в стратегии, так и в талантах.А когда дело доходит до расстановки выдающихся талантов, почти половина руководителей высшего звена говорят, что больше всего сожалеют о том, что слишком долго не успевают уволить менее результативных сотрудников с важных должностей или вообще уйти из организации. Причины этого как практические (хорошие лидеры дают генеральному директору важные рычаги воздействия), так и символические (руководители, которые терпят плохую работу или плохое поведение, уменьшают свое собственное влияние). Многие руководители также говорят, что сожалеют о том, что оставили на ключевых должностях адекватных исполнителей и не смогли реализовать весь потенциал своих ролей.Лучшие руководители систематически думают о своих людях: какие роли они играют, чего они могут достичь и как компания должна работать, чтобы повысить влияние людей.

руководителей, которые настаивают на строгом измерении и управлении всеми культурными элементами, влияющими на производительность, более чем в два раза повышают вероятность того, что их стратегии будут реализованы. И в долгосрочной перспективе они приносят акционерам в три раза больше общей прибыли, чем другие компании.

Талант: Соотнесите талант со значением. Многие руководители признались нам, что они беспокоятся о том, чтобы просить тех же самых перегруженных «обычных подозреваемых» взять на себя дополнительные задания, потому что они не могут доверять людям, которые в противном случае выполняли бы их. Лучшие руководители придерживаются методичного подхода к подбору талантов с ролями, создающими наибольшую ценность. Важнейший первый шаг — выяснить, какие роли наиболее важны. Тщательный анализ обычно дает результаты, которые удивляют даже самых сообразительных руководителей. Из 50 наиболее приносящих ценность должностей в любой организации только 10% обычно подчиняются непосредственно генеральному директору.Шестьдесят процентов находятся двумя уровнями ниже, а 20 процентов сидят дальше. Самое удивительное, что оставшиеся 10 процентов — это роли, которых даже не существует. Как только эти роли определены, генеральный директор может работать с другими руководителями, чтобы убедиться, что этими ролями управляют с повышенной строгостью и занимают нужные люди. Надежные каналы кадров также могут быть разработаны, чтобы важные роли оставались хорошо укомплектованными. Лучшие руководители гарантируют, что их собственная роль включена, чтобы у совета были жизнеспособные, хорошо подготовленные внутренние кандидаты, которых можно рассмотреть для преемственности.

Культура: выходите за рамки вовлеченности сотрудников. Поставщики опросов рабочей силы любят говорить, что вовлеченность сотрудников — лучший показатель «мягких вещей». Это не. Хотя вовлеченность сотрудников действительно коррелирует с финансовыми показателями, обычное исследование вовлеченности охватывает менее 20% элементов организационного здоровья, которые, как доказано, коррелируют с созданием ценности. Надлежащая оценка организационного здоровья включает в себя все: от согласования направления и качества исполнения до способности учиться и адаптироваться.В ходе крупнейшего исследования такого рода McKinsey обнаружила, что руководители, которые настаивают на строгом измерении и управлении всеми культурными элементами, влияющими на производительность, более чем в два раза увеличивают шансы на то, что их стратегии будут реализованы. И в долгосрочной перспективе они приносят акционерам в три раза больше общей прибыли, чем другие компании. Чтобы сделать это хорошо, необходимы продуманные подходы к моделированию ролей, рассказыванию историй, согласованию формальных подкреплений (таких как поощрения) и инвестированию в развитие навыков.

Организационный дизайн: сочетайте скорость со стабильностью. «Ловкость» — одно из самых широко используемых и неправильно понимаемых модных словечек управления за последнее десятилетие. Для многих руководителей гибкость означает скорость принятия и исполнения решений, в отличие от преднамеренного темпа, диктуемого стабильными стандартизированными процедурами крупных организаций. Факты показывают, что гибкость не требует такого компромисса: напротив, компании, которые одновременно быстры и стабильны, почти в три раза чаще занимают место в верхнем квартиле организационного здоровья, чем компании, которые быстры, но не имеют стабильной операционной дисциплины.Отличные руководители повышают гибкость своих компаний, определяя, какие элементы их организационной структуры будут стабильными и неизменными (такие элементы могут включать основную ось организации, несколько характерных процессов и общие ценности), а также создавая динамические элементы, которые быстро адаптируются к новым условиям. проблемы и возможности (такие элементы могут включать в себя временные ячейки производительности, модели укомплектования персоналом в режиме реального времени и итерации минимально жизнеспособного продукта).Генеральный директор сервисной компании, например, лучше реализовала свою стратегию «одной компании», сместив ось прибылей и убытков с продуктов на географию, реорганизовав бэк-офис в соответствии с гибкой моделью «поток-работа» и создав новую гибкую структуру. группа разработки продукта.

Хотите узнать больше о нашей практике управления персоналом и организацией?

Превосходные руководители повышают гибкость своих компаний, определяя, какие элементы структуры их организации будут стабильными и неизменными, и создавая динамичные элементы, которые быстро адаптируются к новым вызовам и возможностям.

Команда и процессы: поставьте динамику выше механики

Динамика топ-команды может сильно повлиять на успех компании. Тем не менее, более половины руководителей высшего звена сообщают, что высшая команда работает неэффективно. Генеральный директор часто не в курсе этой реальности: в среднем менее одной трети генеральных директоров сообщают о проблемах со своими командами. Эффективность и действенность основных управленческих процессов компании также может изменить судьбу компании, однако менее трети сотрудников сообщают, что управленческие процессы их компании способствуют достижению бизнес-целей.Почему отключение? Проблема не интеллектуальная, а социальная: индивидуальные и институциональные предубеждения и неуклюжая групповая динамика могут уменьшаться по мере повышения эффективности команды и ее процессов. Лучшие руководители признают эту реальность и противодействуют ей несколькими способами.

Работа в команде: проявите решимость. Лучшие руководители уделяют особое внимание тому, чтобы их управленческая команда работала как единое целое. Награда за это реальна: лучшие команды, которые работают вместе для достижения общего видения, — 1.В 9 раз больше шансов добиться финансовых результатов выше среднего. На практике руководители быстро корректируют состав команды (размер, разнообразие и возможности), что может включать в себя жесткие требования об исключении симпатичных низкоэффективных и неприятных высокоэффективных сотрудников и повышении в должности людей с высоким потенциалом. Руководители также должны калибровать индивидуальные отношения, сохраняя дистанцию, чтобы быть объективными, но достаточную близость, чтобы завоевать доверие и лояльность. Кроме того, они обязуются сделать команду продуктивной, регулярно анализируя и улучшая ее рабочий ритм, протоколы встреч, качество взаимодействия и динамику.Они также категорически запрещают членам ставить свои интересы выше потребностей компании, вести дискуссии, которые состоят из «театра», а не «по существу», «проводить собрания вне комнаты», отступать от решений или проявлять неуважение друг к другу.

Лучшие команды, которые работают вместе над общим видением, в 1,9 раза чаще достигают финансовых результатов выше среднего.

Принятие решений: защита от предубеждений. Когнитивные и организационные предубеждения ухудшают суждение каждого. Такие предубеждения способствуют многим распространенным недостаткам производительности, таким как значительный перерасход средств, который затрагивает 90 процентов капитальных проектов. Мы также знаем, что предубеждениям нельзя научиться. Даже экономист-бихевиорист Дэн Ариэли, один из ведущих авторитетов в области когнитивных искажений, признает: «Я сам так же плохо принимал решения, как и все, о ком я пишу». Тем не менее, руководители иногда чувствуют, что они невосприимчивы к предвзятости (в конце концов, они могут спросить, разве здравый смысл не привел их туда, где они есть?).Лучшие руководители стремятся свести к минимуму влияние предубеждений, внедряя такие процессы, как упреждающее устранение режимов сбоя (премортемы), официальное назначение оппонента (красная команда), игнорирование прошлой информации (чистый лист) и снятие плана А с повестки дня (исчезновение вариантов). ). Они также гарантируют, что у них есть разнообразная команда, которая, как было показано, улучшает качество принятия решений.

Процессы управления: обеспечение согласованности. Генеральный директор обычно делегирует процессы управления другим руководителям: финансовый директор занимается составлением бюджета, а иногда и стратегией; главный специалист по персоналу (CHRO) отвечает за управление талантами и кадровое планирование; ИТ-директор следит за инвестициями в технологии; и так далее. Однако разумные отдельные процессы могут быть объединены в неуклюжую систему, которая приводит к большей путанице и напрасной трате усилий, чем ответственность и ценность. Руководители, вынужденные соглашаться на высокие цели, в конце года обнаруживают, что они несут ответственность за полное выполнение поставленных задач; происходит засыпание песком.Определены долгосрочные стратегии, но продвижение талантов основано на краткосрочных результатах. Срочные идеи продукта утверждаются только для того, чтобы увязнуть в длинных технологических очередях и универсальных процессах управления рисками. Отличные руководители не позволяют одному процессу управления мешать другому. Они требуют, чтобы руководители координировали свои решения и распределение ресурсов, чтобы гарантировать, что процессы управления укрепляют приоритеты и работают вместе, чтобы стимулировать выполнение и постоянное уточнение стратегии.

Взаимодействие с советом директоров: помогите директорам помочь бизнесу

Миссия совета директоров от имени акционеров состоит в том, чтобы контролировать и направлять усилия руководства по созданию долгосрочной ценности. Исследования показывают, что надлежащая практика корпоративного управления связана с более высокими показателями деятельности, в том числе с более высокой рыночной стоимостью. Эффективный совет также может отталкивать инвесторов-активистов. Несмотря на эти преимущества, многие СЕО относятся к советам директоров своих компаний так, как один генеральный директор описал нам совет своей компании: как к «неизбежному злу».Председатель возглавляет правление, и даже в тех случаях, когда эту роль выполняет генеральный директор (как это принято в североамериканских компаниях), независимость совета имеет важное значение. Тем не менее, отличные руководители могут предпринять полезные шаги для повышения качества рекомендаций совета директоров, например:

Эффективность: продвигайте перспективную повестку дня. Чтобы получить максимальную отдачу от времени, проведенного в совете директоров, успешные руководители сотрудничают с председателями совета директоров при разработке перспективной повестки дня совета директоров.Такая повестка дня требует, чтобы совет директоров вышел за рамки своих традиционных фидуциарных обязанностей (юридические, нормативные, аудит, соответствие, риски и отчетность о результатах деятельности) и предоставил информацию по широкому кругу тем, таких как стратегия, слияния и поглощения, технологии, культура, таланты. , устойчивость и внешние коммуникации. Сторонние взгляды членов совета директоров на эти темы могут помочь руководству, не ставя под угрозу авторитет руководителей. Кроме того, генеральный директор должен следить за тем, чтобы совет и руководство занимались смежными видами деятельности, такими как проверка талантов и обновление стратегии, в одно и то же время года.

Превосходные генеральные директора продвигают повестку дня совета директоров, которая выходит за рамки традиционных обязанностей и охватывает широкий круг тем, таких как стратегия, технологии, таланты и устойчивость.

Отношения: Думайте не только о встрече. Превосходные руководители развивают и поддерживают тесные отношения с председателем (или ведущим независимым директором) и проводят целенаправленные встречи с отдельными членами совета директоров. Установление хороших отношений и прозрачности на раннем этапе позволяет генеральному директору укрепить доверие и четко разграничить обязанности между руководством и советом директоров.Выстраивание отношений с отдельными членами совета директоров позволяет генеральному директору извлекать выгоду из их взглядов и способностей, а также в частном порядке обсуждать темы, которые могут быть трудны для рассмотрения более широкой группой. Отличные руководители также способствуют установлению связей и сотрудничеству между советом директоров и высшим руководством, что позволяет совету быть в курсе дел и участвовать в поддержке его приоритетов.

Возможности: Стремитесь к балансу и развитию. Превосходные руководители также помогают своим советам директоров помогать бизнесу, внося свой вклад в состав совета директоров.Например, генеральный директор может предположить, что определенные виды знаний или опыта — будь то связанные с отраслями, функциями, географическим положением, фазами роста или демографическими данными — позволят совету директоров лучше оценивать и поддерживать бизнес. Руководители также могут помочь повысить эффективность совета директоров, проследив за тем, чтобы новые члены прошли тщательную программу адаптации, и предоставив совету возможность узнать о таких темах, как изменение технологий, возникающие риски, растущие конкуренты и меняющиеся макроэкономические сценарии.Членам совета директоров, впервые вступившим в должность, обычно полезно структурированное введение в то, что значит быть эффективным членом совета директоров.

Внешние заинтересованные стороны: сосредоточиться на долгосрочном вопросе «Почему?»

Каждый генеральный директор должен знать миссию и ценности своей компании. Хорошие руководители знают, что эти заявления должны быть чем-то большим, чем лозунги для офисных плакатов, и использовать их, чтобы влиять на принятие решений и повседневное поведение. Отличные руководители идут дальше: они укрепляют и действуют в соответствии с корпоративной целью («Почему?»), которая включает в себя не только зарабатывание денег, но и принесение пользы обществу.Такая позиция, наряду с детальным подходом к установлению приоритетов взаимодействия с заинтересованными сторонами и продуманным планом корпоративной устойчивости, позволяет генеральным директорам свести к минимуму подверженность компании рискам, связанным с клиентами и заинтересованными сторонами, и извлечь выгоду из новых возможностей.

Хорошие руководители следят за тем, чтобы в их компаниях была эффективная модель управления рисками, структура управления и культура управления рисками. Великие руководители и их советы директоров также предвидят крупные потрясения, макроэкономические события и другие потенциальные кризисы.

Социальная цель: Взгляните на общую картину. Многие программы корпоративной социальной ответственности представляют собой не более чем мероприятия по связям с общественностью: наборы благотворительных инициатив, которые вызывают добрые чувства, но имеют минимальное длительное влияние на благосостояние общества. Превосходные руководители тратят время на обдумывание, формулирование и отстаивание цели своей компании, поскольку она связана с общим влиянием повседневных деловых практик.Они настаивают на целенаправленных усилиях по созданию рабочих мест, соблюдении этических норм труда, улучшении жизни клиентов и уменьшении вреда окружающей среде, причиняемого производственной деятельностью. Видимые результаты важны для заинтересованных сторон; например, 87% клиентов говорят, что они будут покупать у компаний, которые поддерживают вопросы, которые их волнуют, 94% миллениалов говорят, что они хотят использовать свои навыки на благо дела, а устойчивое инвестирование выросло в 18 раз с 1995 года. И не демонстрировать такие результаты — не вариант — мудрые руководители знают, что они будут нести ответственность за выполнение своих обещаний.

Взаимодействия: Расставляйте приоритеты и формируйте. Превосходные руководители систематически расставляют приоритеты, активно планируют и используют взаимодействие с важными внешними заинтересованными сторонами своей компании для мотивации действий. Руководители B2B-компаний обычно сосредотачиваются на самых ценных и крупных потенциальных клиентах. Руководители компаний B2C часто любят без предупреждения посещать магазины и другие операции, чтобы лучше понять качество обслуживания клиентов, которое обеспечивает бизнес.Они также проводят время с 15 или 20 наиболее важными «внутренними» инвесторами своих компаний (теми, кто наиболее осведомлен и вовлечен), а остальных назначают финансовому директору и отделу по связям с инвесторами. Другим группам заинтересованных сторон (таким как регулирующие органы, политики, группы защиты интересов и общественные организации) также потребуется часть времени генерального директора. Эффективность этих взаимодействий не оставлена ​​на волю случая. Отличные руководители знают, чего они хотят достичь, хорошо готовятся, передают сообщения, ориентированные на аудиторию (всегда сосредоточенные на вопросе своей компании «Почему?»), внимательно слушают и ищут беспроигрышные решения, где это возможно.

Что делает генерального директора «исключительным»?

Моменты истины: повышение устойчивости перед кризисом. Хорошие руководители следят за тем, чтобы в их компаниях была эффективная модель управления рисками, структура управления и культура управления рисками. Великие руководители и их советы директоров также предвидят крупные потрясения, макроэкономические события и другие потенциальные кризисы. Для этого есть веская причина: заголовки со словом «кризис» рядом с названиями 100 ведущих компаний в период с 2010 по 2017 год появлялись на 80 % чаще, чем в предыдущее десятилетие.Отличные руководители признают, что большинство кризисов следуют предсказуемым закономерностям, даже если каждый из них кажется уникальным. Имея это в виду, они готовят учебник по реагированию на кризис, в котором излагаются роли лидеров, конфигурация «военной комнаты», тесты на устойчивость, планы действий и подходы к коммуникациям. Они ищут возможности перейти в наступление, насколько это возможно. И они знают, что гнев заинтересованных сторон, скорее всего, будет сосредоточен на них, что может повлиять на их семью и друзей, и, соответственно, разработать личный план устойчивости.

Личные рабочие нормы: делай то, что можешь делать только ты

Руководителей

легко перегрузить, что вполне понятно, учитывая широту их роли. Как сказал декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Нория, «руководители несут ответственность за всю работу своих организаций. Их жизнь — это бесконечные встречи и шквал электронных писем». Многие исследования также показывают, что многие руководители страдают от одиночества, разочарования, разочарования, раздражения и истощения.Хотя ни один генеральный директор не может полностью избежать этих эмоций, превосходные руководители знают, что они будут лучше служить компании, взяв на себя управление своим благополучием следующими способами:

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Офис: Управляйте временем и энергией. Наиболее успешные генеральные директора быстро создают офис (часто включающий одного или двух высококвалифицированных помощников руководителя и руководителя аппарата), который четко определяет их приоритеты и помогает им тратить свое ограниченное время на работу, которую могут выполнять только генеральные директора.Например, офис генерального директора должен тщательно планировать все аспекты совещаний генерального директора: повестку дня, участников, подготовку (включая «время наедине», чтобы генеральный директор мог подумать и подготовиться), логистику, ожидаемые результаты и последующие действия. Руководители должны ограничить свое участие в задачах, с которыми могут справиться другие, и резервировать время для решения непредвиденных ситуаций. Лучшие руководители также учат своих офисных сотрудников управлять энергией генерального директора так же вдумчиво, как и своим временем, определяя последовательность действий для предотвращения «энергетического провала» и планируя интервалы для практики восстановления (например, время с семьей и друзьями, физические упражнения, чтение и духовные занятия). ).Это гарантирует, что генеральные директора зададут темп, который они могут выдержать для марафонской работы, а не перегорят, спринтируя снова и снова.

Модель лидерства: выберите подлинность. Образцовые руководители сочетают реальность того, что они должны делать в своей роли, с тем, кем они являются как люди. Они осознанно выбирают, как вести себя в роли, исходя из таких вопросов, как: Какое наследие я хочу оставить? Что я хочу, чтобы другие говорили обо мне как о лидере? За что я стою? Что я не потерплю? Руководители отвечают на эти вопросы в соответствии со своими сильными сторонами и мотивами, а также с потребностями компании, и создают механизмы для отслеживания того, как они работают.Кроме того, выражая эти намерения как часть обоснования своих решений и действий, руководители могут свести к минимуму риск того, что непреднамеренные интерпретации будут усилены бесполезным образом. Важность этого нельзя недооценивать. Как сказал нам генеральный директор потребительских товаров: «Вы говорите через экстраординарную систему усиления. Малейшая вещь, которую вы делаете или говорите, улавливается всеми в системе и, в общем и целом, действует».

Хотите узнать больше о нашей практике стратегии и корпоративных финансов?

Перспектива: Остерегайтесь высокомерия. Генеральным директорам легко стать самонадеянными. Хотя иногда им приходится продвигаться вперед, несмотря на скептиков, они также могут не обращать внимания на критиков, когда научатся доверять своим инстинктам. Их убежденность может возрасти, потому что подчиненные склонны говорить только то, что хочет услышать начальство. Вскоре руководители забывают, как сказать «я не знаю», перестают просить о помощи или обратной связи и отвергают любую критику. Отличные руководители формируют небольшую группу доверенных коллег, чтобы давать сдержанные, нефильтрованные советы, в том числе такие, о которых никто не спрашивал, но которые важно услышать.Они также остаются в курсе того, как на самом деле выполняется работа в организации, выходя из залов заседаний, конференц-центров и корпоративных самолетов, чтобы проводить время с рядовыми сотрудниками. Это не только основа для генерального директора, но и мотивация для всех участников. Наконец, отличные руководители не забывают о своей роли, напоминая себе, что она временна и не определяет и не ограничивает их самооценку и значимость в мире. В то время как Стив Джобс советовал выпускникам колледжей: «Оставайтесь голодными, оставайтесь безрассудными», мы призываем руководителей: «Оставайтесь голодными, оставайтесь скромными.

Отличные руководители образуют небольшую группу доверенных коллег, чтобы давать сдержанные, нефильтрованные советы, в том числе такие, о которых никто не спрашивал, но которые важно услышать.

Оценка мастерства генерального директора

У руководителей

есть много способов оценить, насколько хорошо они справляются со своей ролью. Критерий, используемый практически в каждом рейтинге «лучших руководителей» для публичных компаний, — это ценность, которую создает компания, возглавляемая генеральным директором. Создание ценности позволяет поддерживать достижение других целей.Но у финансовых показателей превосходства генерального директора есть серьезный недостаток: на них сильно влияют факторы, неподконтрольные генеральному директору. Например, «налог», который наследует генеральный директор (например, доходная база компании, уровень долга и прошлые инвестиции в исследования и разработки), составляет 30 % того, что позволяет компании перейти из среднего в верхний квинтиль экономической прибыли. На отраслевые и географические тенденции приходится 25 процентов.

Оставшиеся 45 процентов, которые может контролировать генеральный директор, — это то, что мы попытались осветить в нашей модели совершенства генерального директора.Разрыв между превосходными и менее эффективными руководителями огромен, и многие директора знают это не понаслышке (анализ нашей базы данных генеральных директоров показывает, что 30 процентов самых результативных генеральных директоров сменяют худших, а 23 процента самых неэффективных генеральных директоров сменяют лучших). исполнители). Имейте в виду одну вещь: мы не утверждаем, что отличным генеральным директором является тот, кто преуспевает в каждой из своих 18 уникальных обязанностей. На самом деле, мы еще не встретили того, кто это делает. Наоборот, мы заметили, что лучшие руководители обычно превосходны в нескольких областях, способны во всех других и ни в одной из них не испытывают затруднений.Чем больше областей, в которых преуспевает генеральный директор, тем лучше его результаты.

Более того, акцент, который руководители должны делать на индивидуальных обязанностях, со временем изменится. Время, затрачиваемое на разработку корпоративной стратегии в начале пребывания генерального директора в должности, обычно уступает место тонкой настройке и стимулированию исполнения, а затем освещению ощутимых результатов, которые вызывают доверие у заинтересованных сторон. Однако в какой-то момент становится важным взглянуть на компанию свежим взглядом и принять решение о следующем наборе смелых шагов, перестроить организацию, обновить команду и процессы и так далее.

Чтобы помочь генеральным директорам понять, как они относятся к мышлению и практикам, описанным в этой статье, мы разработали руководство по оценке в Приложении 2.

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Лидерство имеет значение, и нет лидера важнее лидера лидеров.Руководители, назначенные на высшую должность, могут повысить свои лидерские качества, поняв и приняв образ мышления и методы, определяющие превосходство генерального директора.

Главный исполнительный директор или генеральный директор

Генеральный директор  или Главный исполнительный директор  является главой компании. Генеральный директор также возглавляет команду высшего руководства. На самом деле они часто возглавляют совет директоров. Другими словами, генеральный директор также является председателем совета директоров. Иногда мы используем термин «Президент»  в том же значении, что и главный исполнительный директор.Однако это зависит от типа компании.

В Великобритании и некоторых странах Содружества «Управляющий директор» имеет то же значение, что и Главный исполнительный директор. Однако сегодня все большее число компаний используют термин «главный исполнительный директор».

В соответствии с Merriam-Webster генеральным директором является:

«Лицо, обладающее наибольшим авторитетом в организации или бизнесе».

Проще говоря; Главный исполнительный директор несет ответственность за общую деятельность и эффективность компании.

Не путайте этот термин с генеральным директором (GM). Генеральный директор стоит ниже по управленческой лестнице.

Это пять основных функций главного исполнительного директора. (Источник данных: Джоэл Траммель, генеральный директор и основатель Khorus)

CEO должны обладать интеллектом, большой энергией, настойчивостью, терпением и мужеством. Они также должны иметь отличные коммуникативные навыки.

Хороший главный исполнительный директор должен быть одновременно отличным менеджером и лидером.

---

---

Генеральный директор – топ-менеджер

Главный исполнительный директор компании или организации является ее исполнительным директором высшего ранга.Они несут ответственность за общий успех своей организации.

В этой организации последнее слово остается за генеральным директором. Другими словами, они являются высшей инстанцией для принятия окончательных решений.

Генеральный директор также является основным связующим звеном между Правлением (советом директоров) и различными частями организации. Успех компании является исключительной ответственностью генерального директора. Проще говоря; если компания терпит неудачу, это их вина.

Руководители

должны сосредоточиться только на трех вещах и делегировать все остальные обязанности своей команде.

Три вещи:

• Установите общее видение и стратегию компании. Они также должны убедиться, что все заинтересованные стороны знают, что это такое.
• Нанимайте, нанимайте и сохраняйте лучших людей для компании.
• Убедитесь, что у компании достаточно денег в банке.

Есть ли у главы исполнительной власти свобода?

Стив Роббинс, соучредитель FTP Software и генеральный директор JobTacToe.ком , говорит:

«Генеральный директор — одна из самых желанных и наименее понятных должностей в компании. Все верят, что руководители могут делать все, что захотят, всемогущи и обладают волшебной компетентностью».

Роббинс продолжает объяснять, что это совсем не так.

Генеральный директор должен удовлетворять потребности всех:

• Сообщества
• Клиенты
• Сотрудники
• Инвесторы
• Закон

Обязанности, которые могут выполнять только генеральные директора

Руководители могут передавать часть своих обязанностей другим.Однако есть несколько элементов, которые могут сделать только они. По словам Роббинса, только генеральный директор может выполнять следующие обязанности:

Разработка стратегии и видения

Высшее руководство участвует в разработке стратегии, а инвесторы утверждают бизнес-планы. Однако в конечном итоге именно генеральный директор задает направление.

Строительная культура

Культура глубоко влияет на людей в компании, особенно на тех, кто выполняет работу.Если рабочее место неприятно, лучшие сотрудники компании уйдут. Другими словами, генеральный директор должен убедиться, что организация имеет наилучшую культуру для процветания.

Тимбилдинг

Генеральный директор нанимает, увольняет и возглавляет команду высшего руководства. Старшие менеджеры, в свою очередь, делают то же самое ниже в организации.

Распределение капитала

Генеральный директор устанавливает бюджет организации. По словам Роббинса: «[Бюджет] финансирует проекты, которые поддерживают стратегию, и сокращает проекты, которые убыточны или не поддерживают стратегию.

Вдохновение генерального директора

Прайс WaterhouseCoopers (PwC) говорит, что генеральным директорам нужны образцы для подражания. Эти образцы для подражания помогают им в трудные времена общаться через границы. Им также нужно вдохновение, чтобы придумывать творческие решения.

PwC провела опрос. Компания спросила руководителей, которые в истории продемонстрировали наибольшее лидерство.

Ниже приведены первые десять человек (по порядку), которых назвали руководители из более чем шестидесяти стран:

• Уинстон Черчилль
• Стив Джобс
• Махатма Ганди
• Нельсон Мандела
• Джек Уэлч
• Авраам Линкольн
• Маргарет Тэтчер
• Рональд Рейган
• Джон Ф. Кеннеди
• Билл Клинтон/Наполеон Бонапарт (равный 10-му)

Качества хорошего генерального директора

Дуг Брунке, генеральный директор Growth Nation, сказал, что великие лидеры должны обладать следующими качествами:

• Прослушивание
• Рассказывание историй
• Страсть
• Оперативность
• Простота
• Подлинность и прозрачность
• Возможность делегирования
• Хороший коммуникатор
• Уверенность
• Юмор
• Будьте позитивны
• Уметь учиться и адаптироваться
• Чтобы почувствовать «большую картину».

Центральные банки будут иметь разные имена для руководителей. Главу Федеральной резервной системы США называют председателем. Банк Англии, с другой стороны, возглавляется губернатором.

Генеральный директор против председателя

Генеральный директор подотчетен совету директоров, который возглавляет Председатель. Фактически председатель «председательствует» в совете директоров. Акционеры избирают членов правления.

Генеральный директор также может быть председателем правления.Например, Джеймс Даймон — генеральный директор, президент и председатель американского банка JPMorgan Chase.

Руководители высшего звена

Есть несколько сокращений, обозначающих руководителей корпораций. Аббревиатуры, начинающиеся с буквы «с», представляют собой « руководителей высшего звена ».

Главный операционный директор

Буквы COO означают C hief O perating O fficer. Это лицо подчиняется непосредственно Генеральному директору.Главный операционный директор отвечает за выполнение операционных стратегий компании.

Директор по информационным технологиям (1)

CIO или C hief I Investment O Должностное лицо возглавляет инвестиции в бизнес или финансовое учреждение. Они отвечают за надзор и управление всей инвестиционной деятельностью.

Директор по информационным технологиям (2)

CIO также означает C начальник I информация O офицер. Этот высший руководитель отвечает за управление информационными технологиями и следит за тем, чтобы информация была пригодной для использования и доступной.

Финансовый директор

Буквы CFO означают C начальник F финансовый O офицер. Финансовый директор поддерживает и пытается улучшить долгосрочное финансовое положение и здоровье компании.

ХРО

CHRO расшифровывается как C hief H uman R esources O fficer. Этот человек занимает высшую руководящую должность в отделе кадров.

ОКУ

Директор по маркетингу или C M маркетолог O является самым старшим специалистом по маркетингу в компании.

---

 

.