Генеральный директор что делает: Что делает генеральный директор ООО

Разница между генеральным директором и президентом

Чтобы управлять успешной организацией, нужно отличное руководство, которое может подавать пример. Руководство — это тот, кто это делает, и среди них высшие сотрудники организации — генеральный директор и президент. Считается, что генеральный директор имеет самый высокий или, скажем, самый высокий рейтинг в компании. С другой стороны, президента можно считать вторым ответственным лицом, и он будет непосредственно подчиняться генеральному директору. Самым высокопоставленным или высшим руководителем в организации является генеральный директор компании (т.е. главный исполнительный директор). Их основной и ключевой обязанностью будет принятие решений на уровне крупной компании или, скажем, корпоративных решений, забота об общих функциях и операциях, а также ресурсах организации. Генеральный директор всегда будет выступать в качестве ключевой точки коммуникации между корпоративными операциями и советом директоров. Президент, с другой стороны, в основном считается лидером компании. Отношения между генеральным директором и президентом будут различаться в зависимости от структуры компании. Роль Президента слабо определена, и полномочия и полномочия Президента будут широко варьироваться в разных компаниях, и эти полномочия и полномочия могут осуществляться на практике только в соответствии с законом или законом.

Сравнение лицом к лицу между генеральным директором и президентом Value (Инфографика)

Ниже приводится топ-6 различий между генеральным директором и президентом

Ключевые различия между генеральным директором и президентом

давайте обсудим некоторые основные различия между генеральным директором и президентом

• Генеральный директор или главный исполнительный директор компании — это самый верхний или первый человек в иерархии фирмы, который несет общую ответственность за миссию, стратегическое видение и финансовую устойчивость компании. Наоборот, президент является руководителем высшего звена или вторым должностным лицом компании, который несет общую ответственность за управление повседневной деятельностью компании, а также за ее выполнение и реализацию, а также за успешную реализацию стратегий.
• Генеральный директор фирмы является самым старшим должностным лицом организации. С другой стороны, президент компании подчиняется генеральному директору или генеральному директору.
• Генеральный директор компании подотчетен совету директоров (то есть совету директоров), в то время как генеральный директор фирмы является непосредственным руководителем или, скажем, боссом президента.
• Президент компании, который будет иметь краткосрочную перспективу, потому что он отвечает за общую регулярную деловую деятельность и операции и логистику. В отличие от этого, генеральный директор компании имеет очень долгосрочную перспективу, потому что генеральный директор компании несет ответственность за формулирование видения, миссии, стратегий и целей организации, а также прогнозирование будущего компании в предстоящие годы.
• Президент компании сосредоточится на максимизации прибыли фирмы, а с другой стороны, генеральный директор сосредоточится на максимизации благосостояния, что увеличит ценность для фирмы.
• Генеральный директор компании будет присматривать за отделом планирования и его функциями для компании в целом, в то время как президент должен обеспечивать систематическую реализацию и реализацию этих концепций, планов и политик.
• Президент компании будет пытаться повысить эффективность, делая все правильно. С другой стороны, генеральный директор или главный исполнительный директор будут стремиться к повышению эффективности путем правильного выполнения задач.
• Президент компании будет определять успех как рост фирмы, но с другой стороны, для генерального директора компании успех будет означать устойчивость.
• Наследие, достигнутое организацией, — это способ измерения, работа и усилия главного исполнительного директора или руководителя. С другой стороны, работа фирмы будет результатом работы президента и усилий, которые он приложил.

Генеральный директор и президент Сравнительная таблица

Ниже приведено 6 лучших сравнений между президентом и президентом.

Вывод — генеральный директор против президента

Посмотрев на все вышеперечисленные моменты, ключевые различия между ролями и обязанностями главного операционного директора или генерального директора компании и президента могут быть совершенно ясны, эти различия будут конкретно применяться к крупным фирмам. В небольших фирмах, которые испытывают недостаток в людских и финансовых ресурсах, вполне возможно, что роли президента и генерального директора исполняет один и тот же человек. Эти роли могут различаться с точки зрения области знаний, сфокусированности, знаний, видения, набора навыков, взгляда и т. Д., Но конечной целью роли президента по сравнению с руководителями является успех и рост организации.

Рекомендуемые статьи

Это было руководством к разнице между генеральным директором и президентом. Здесь мы также обсудим ключевые различия между президентом и президентом с помощью инфографики и сравнительной таблицы. Вы также можете взглянуть на следующие статьи, чтобы узнать больше

1. Ангел Инвестор и Венчурный капитал
2. Разница между дивидендами и приростом капитала
3. Различия между финансами и экономикой
4. Стоимость акций и рост запасов

Как переводить менеджер, директор, специалист на английский?

Перевести названия должности — любопытная задача. Особенно если учитывать, что варианты перевода нужно подбирать в зависимости от организационной структуры.

Организационно-правовые формы компаний, даже если и называются одинаково, имеют отличия в разных юрисдикциях. Следовательно, названия должностей относятся к реалиям (неотъемлемы от культуры) и переводятся с учетом особенностей страны, в которой компания ведет работу.

Более того, так как компании частные и никакой стандартизации в этой области нет, каждая компания создает свою собственную структуру, со своими названиями, которые, по мнению владельца или совета директоров, наилучшим образом отражают функциональность должности (или больше всего льстят тому, кто эту должность занимает).

Типичная организационная структура небольшой компании в России и в англоязычных странах выглядит так

Россия

Генеральный директор

Директор (Начальник) отдела

Менеджер (Специалист)

США (и Великобритания*)

CEO

Director или Vice President (VP)

Regular employees (supervisors, specialists, representatives, associates, clerks)

*— отличия между странами в иерархии минимальны, но могут отличаться названия должностей.

Вероятно, вы уже заметили разницу, но давайте рассмотрим все должности по порядку.

Генеральный директор — General Director или CEO?

Генеральный директор американской или крупной международной компании, как правило, именуется Chief Executive Officer (CEO). В Великобритании используется его аналог Managing Director. Director General используется для обозначения генерального директора в ряде других стран, например, в Испании. А для России уже устоялся термин General Director — именно этот вариант перевода считается самым адекватным.

Что делать с другими «директорами» (по закупкам, по продажам и так далее)?

Если в компании, кроме генерального директора, есть еще другие директора, то их можно смело переводить как Director. Это адекватный перевод, такие структуры компаний встречаются и в англоговорящих странах. Но в США, например, на подобной позиции часто можно встретить Vice President (VP), а вот директор филиала, это, как правило, Branch Manager.

Комментирует носитель американского варианта английского языка:

Если компания достаточного размера, чтобы в ней были подразделения (divisions), а не только отделы, глава подразделения обычно называется Director или Vice President. Директор филиала, действительно, – Branch Manager, а вот с направлениями совсем по-разному: от Team Lead до VP, в зависимости от размера компании и мнения ее владельца/совета директоров по вопросу.

Хорошо, а «руководитель», «начальник» и «заведующий» переводятся по-разному?

Как правило, эти три термина взаимозаменяемы. Здесь речь чаще всего идет об отделах и подразделениях компании, поэтому адекватный перевод — Manager. Но все, как всегда, зависит от контекста: подходящими по смыслу могут быть и Head, и Direсtor, и Manager, и даже Leader.

Если термин “руководитель” используется в значении “директор компании” (так бывает в некоторых справках), лучше перевести его как Company Director.

А как быть с «заместителем директора»?

Говоря о должностях всевозможных заместителей, люди чаще всего выбирают между «Deputy» и «Vice». Выяснилось, что даже носители не всегда чувствуют разницу между ними и порой спрашивают о точном значении этих слов. Поэтому нам пришлось провести небольшое исследование, и вот что выяснилось:

• Deputy Х – сотрудник, назначаемый должностным лицом Х, которому Х может передавать свою власть и свои полномочия. Таких сотрудников в компании может быть много.
• Vice Х – сотрудник, чаще всего избираемый советом директоров, имеющий свои собственные обязанности и являющийся вторым по старшинству сотрудником компании. Таких сотрудников, как правило, немного.

Таким образом, логичнее всего называть заместителя словом Deputy. Соответственно, чтобы перевести название такой должности, достаточно добавить к должности директора слово Deputy.

Как переводить ИО и ВРИО?

Кроме заместителей есть еще сотрудники, «исполняющие обязанности». В английском есть два варианта: «Interim» и «Acting».

• Interim X – сотрудник одинакового с Х ранга, временного замещающий освобожденного от должностных обязанностей Х. Часто таких сотрудников нанимают специально для замещающей работы на должности, они получают все полномочия Х, и впоследствии им может быть предложено занять должность Х на постоянной основе.
• Acting X – сотрудник более низкого по отношению к Х ранга, временно замещающий Х, находящегося в отпуске/командировке/на больничном и т.д. Чаще всего, такие сотрудники не получают всех полномочий Х, а только самые необходимые.

Некоторые предлагают переводить ИО как acting, а ВРИО как interim. Однако однозначно сопоставить два русских термина с двумя английскими не представляется возможным. Почему? Потому что для этого нужно найти однозначные определения ИО и ВРИО и четко понять разницу между ними, тогда как эти понятия не прописаны в ТК РФ и их толкования разнятся даже на сайтах, посвященных юридическим и кадровым вопросам. Чаще всего путаница возникает в части совмещения текущей и занимаемой должностей, и на разных сайтах дается разная информация о том, кто же все-таки совмещает свою должность с замещаемой, а кто полностью переходит на последнюю: ИО или ВРИО.

Поэтому для перевода на английский язык часто достаточно ориентироваться на определения acting/interim и выбирать нужный термин. Более того, на практике acting встречается чаще.

Ну вот с менеджером точно все просто, есть же прямой эквивалент (на самом деле, нет)

В мировой практике Manager — это руководитель младшего звена (менеджер по проектам). В русском языке и в рамках реалий нашей страны есть описательный термин «топ-менеджер», который на английский передать сложно. Все же обычно руководителей высшего звена, которые в иерархии идут сразу после владельца или совета директоров называют Vice President, Director, Head of Department.

Также в России термин «менеджер» часто применяют для обозначения обычных сотрудников умственного труда, которые управленцами не являются. В англоязычной традиции таким должностям обычно соответствует сlerk или associate. Но часто бывает так, что «менеджер» используется и в традиционном понимании, чтобы обозначить людей с управленческими функциями. Поэтому при переводе мы исходим из описания должностных обязанностей в резюме или уточняем вопрос у клиента.

Пожалуй, самый яркий пример — это отделы продаж в русских компаниях, где абсолютно всех сотрудников отдела называют менеджерами по продажам. Так уж сложилось. Поэтому при переводе лучше уточнить, был ли на этой должности кто-то в подчинении. Если нет, то лучше перевести как sales representative. Если был, то можно переводить как sales manager. руководитель бюро Андрей Гук

А «специалист» и «сотрудник»?

Здесь с переводом сложнее. Перевод слов «специалист» и «сотрудник» очень сильно зависит от контекста. В основном эти должности можно перевести как specialist или professional, но иногда для сотрудников государственных органов или вообще всех тех, кто связан с обработкой и выдачей документов, подойдет officer или controller (например, HR officer — сотрудник отдела кадров).

А иногда лучшим выходом будет вообще опустить термин и оставить только вид деятельности. Хороший пример: специалист по аналитике данных — Data Analyst.

Для вашего удобства мы подготовили сводную таблицу с нашими вариантами перевода должностей. Таблица пополняется.

Директор

Руководитель

Менеджер

Специалист

«В России люди действительно разбираются в часах»: генеральный директор Rado о том, как завоевать новую аудиторию

Вы очень много лет работали в Certine, 17 лет занимали кресло генерального директора бренда, почему сейчас вы решили перейти в Rado?

Да, я действительно 17 лет был генеральным директором Certine, а вообще я проработал на этот бренд 24 года, представляете? Это же практически четверть века. Потрясающее приключение, я отлично провел эти годы в Certina. И кстати, еще до того, как я профессионально начал заниматься часовым бизнесом, я был амбассадором Certina несколько лет. Я занимался мотоспортом и был в команде бренда. Так что без преувеличений можно сказать, что Certina мне как семья.

Сила в спокойствии: зачем тренд-аналитик создала сверхминималистичные часы

Реклама на Forbes

Ник Хайек, глава Swatch Group, год назад попросил меня перейти из Certina в Rado. Оба эти бренда входят в состав Swatch Group. Он отметил, что за все эти годы я проделал колоссальную работу в рамках Certina и серьезно продвинул бренд, и теперь мне нужно идти дальше и присоединиться к глобальной команде Rado. Скажу честно, с одной стороны, эмоционально мне было тяжело уходить из Certina, я очень прикипел к этому бренду, но с другой стороны — я знаю, что за эти годы, пока мы улучшали продукт, разрабатывали новые маркетинговые концепции, меняли тактику коммуникации с покупателем, команда Certina получила очень много полезных навыков и знаний, которые позволят моим коллегам позаботиться о будущем марки и без меня. Думаю, скоро увидим, на что они способны (смеется).

К команде Rado я присоединился ровно год назад, очень быстро пролетело время. И я безмерно рад, что стал частью этого бренда. В 1991 году я получил впервые в подарок дорогие швейцарские часы, и это были Rado Integral. Представляете, из всех брендов моя жена выбрала именно Rado 30 лет назад, и теперь я генеральный директор этой мануфактуры.

Выходит, что к Rado у вас уже тоже есть личная эмоциональная привязанность. В чем вы видите сильные стороны этого бренда?

Нужно начать с того, что я настоящий часовой фанатик. Я увлекаюсь этим делом — без шуток — с самого детства. Даже когда я был совсем маленький, я брал часы отца и разглядывал, смотрел, как они работают. И для меня всегда было важно подмечать, насколько модель удобная, насколько у нее уникальный дизайн, как исполнены такие детали, как окошка индикации даты или безель. И когда я смотрю на часы Rado (а я сегодня знаю очень много постоянных покупателей этого бренда, которые не снимают Rado никогда), четко понимаю, насколько это удобный аксессуар с вневременным, очень сильный дизайном. Главную ставку Rado делает на керамику,  я обожаю этот материал. Он очень красивый, элегантный, износостойкий. С керамикой приятно работать, это отличный инструмент для создания и продажи часов. Но куда приятнее этот материал носить.

Как вы видите будущее Rado?

Ну конечно же, оно будет светлым и прекрасным (смеется)! Во-первых, Rado — уже очень популярный и заметный бренд на ключевых в глобальном смысле рынках сейчас. Наши часы отлично покупают в Индии, на Ближнем Востоке, в Китае, в Малайзии, в США, в России и других постсоветских странах и, разумеется, в Швейцарии. Даже несмотря на пандемию, мы видим очень хорошие показатели в этих странах. И важно понимать, что бренд действительно растет и развивается. Еще 10 лет назад Rado еле заметно присутствовал на российском рынке, никто толком не знал, что это за часы. Сейчас — мы одни из лидеров часовой индустрии в вашей стране. И это стало возможным, во-первых, потому что Rado действительно эволюционировал и развивался, а во-вторых, потому что российские покупатели очень увлекаются часами. В вашей стране люди действительно разбираются, изучают, всматриваются в детали, выбирают эксклюзивные и лимитированные модели. Россияне знают, что такое соответствие цены и качества, и готовы потратить приличную сумму на хороший продукт. Мы это чувствуем и анализируем, чтобы повышать продажи. Аудитория, которая ценит качество и уникальность продукта, — всегда у нас в приоритете. Я очень надеюсь, что в скором времени, благодаря вакцинации, нам все-таки удастся победить пандемию, и Rado сможет расти и развиваться еще более масштабно.

Раз уж вы заговорили о пандемии, давайте вспомним, как год назад вы заняли кресло генерального директора, когда практически во всех странах мира был введен самый строгий карантин. Насколько сложно было понять тогда, как развивать бренд и что делать в таких условиях?

Вы абсолютно правы, когда я возглавил Rado в июле 2020 года, это был самый разгар пандемии, в Швейцарии был веден жесткий локдаун, часовая индустрия была просто парализована. На протяжении нескольких месяцев были закрыты все бутики, все мануфактуры, были закрыты границы. Это было ужасное время, когда весь бизнес встал на паузу, потому что было не до покупок и поставок. Нас всех волновало здоровье родных и близких. И моей первой задачей было обеспечить безопасность всех сотрудников бренда и не дать им впасть в уныние и апатию. Мне было важно, чтобы все продолжали чувствовать, что мы одна команда. Я старался вдохновлять сотрудников, приободрять, мотивировать их продолжить работу сразу же, как это станет возможным. Так что, когда я стал генеральным директором Rado, я лично поговорил с каждым сотрудником бренда. Мы делали все возможное, чтобы инженеры, конструкторы, маркетологи и другие специалисты продолжали прорабатывать новинки. И нам удалось не дать мануфактуре совсем встать на паузу. Благодаря этому мы вышли из карантина с классными новинками, которые радуют наших покупателей и пользуются огромным спросом. Например, керамическая модель Rado Captain Cook, которая уже становится хитом. И кстати, нам удалось гораздо быстрее завершить работу над этими часами, потому что мы полностью сосредоточились на производстве в период локдауна. Все наше время занимали исследования и разработка.

Джентльменский набор: какими аксессуарами пользуются современные бизнесмены

И конечно, как и многие другие бренды, мы развивали свое присутствие в интернете, налаживали работу онлайн-магазина, усиливали цифровой маркетинг и прописывали стратегии в социальных сетях. Все постоянно говорят о том, как важен e-commerce, но на самом деле развитие коммуникационных тактик и непосредственно продвижение бренд в интернете играет не меньшую роль в бизнесе. И когда мы поняли, что наш продукт, который хочется примереть, подержать в руках, не получается продемонстрировать покупателю в реальной жизни, мы начали активно прорабатывать новый подход к коммуникации.

Стараетесь ли вы сейчас привлечь внимание новых покупателей? Скажем так, омолодить целевую аудиторию бренда.

Конечно. На мой взгляд, это делают все бренды, особенно в сегменте люкс. Перед нами всегда стоит две задачи — позаботиться о постоянных покупателях, защитить их и окружить любовью, и привлечь внимание новой аудитории, которую нужно удивить и завоевать. У меня трое детей, которым сейчас 19, 25 и 27 лет, так что можно сказать, я отлично понимаю, что нужно молодым покупателям (смеется). Я вижу, как они растут, развиваются, строят карьеру, и понимаю, что даже если сегодня они не могут себе позволить дорогие швейцарские часы, это изменится уже завтра.

Во-первых, мы меняли маркетинговую стратегию. Именно чтобы привлечь внимание новой аудитории, мы заметно усилили свое присутствие в социальных сетях. Мы много инвестировали в Instagram и TikTok. Во-вторых, мы меняли подход к продукту. Наши инженеры проделали колоссальную работу, чтобы создать керамику новых ярких цветов. Результатом стала коллекция True Thinline Les Couleurs Le Corbusier, которая пользовалась большой популярностью у молодой аудитории.

Когда вы стали генеральным директором Rado, какую цель вы поставили лично перед собой?

Донести до покупателя, что Rado — это особенный бренд, действительно отличающийся от других часовых марок. Я дал себе такое обещание. Вы уже знаете, что я ношу Rado 30 лет. И у меня есть много друзей и знакомых, которые надев один раз часы этого бренда, остаются фанатами навсегда. И я планирую донести самой широкой аудитории, что это невероятно удобные и уникальные часы, которые вы сможете носить всю свою жизнь.

Реклама на Forbes

Перейти на летнее время: 10 главных часовых новинок этого сезона

Понимание ролей и обязанностей генерального директора

Что такое генеральный директор (главный исполнительный директор)?

Генеральный директор, или главный исполнительный директор, является лицом самого высокого ранга в компании. Корпорация. Корпорация — это юридическое лицо, созданное физическими лицами, акционерами или акционерами с целью работы с целью получения прибыли. Корпорациям разрешается заключать контракты, предъявлять иски и предъявлять иски, владеть активами, перечислять федеральные налоги и налоги штата, а также занимать деньги в финансовых учреждениях.или организации. Генеральный директор несет ответственность за общий успех предприятия или другой организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Они могут запрашивать мнение о важных решениях, но они являются высшей инстанцией при принятии окончательных решений. У генеральных директоров есть и другие должности, такие как генеральный директор, президент и управляющий директор.

Мэг Уитман, генеральный директор HP (2011-2018)

Главный исполнительный директор подчиняется непосредственно Совету директоров и подотчетен ему за результаты деятельности компании.Совет директоров (СД) — это группа лиц, избранных для представления акционеров компании. Генеральный директор часто входит в совет директоров, а в некоторых случаях он или она является председателем.

Роли и обязанности генерального директора

В дополнение к общему успеху организации или компании, генеральный директор отвечает за руководство разработкой и исполнением долгосрочных стратегий, корпоративная стратегия Корпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, риск и доходность всей фирмы, в отличие от рассмотрения конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии с целью увеличения акционерной стоимости. Стоимость собственного капитала. Стоимость капитала может быть определена как общая стоимость компании, приходящаяся на долю акционеров.Чтобы рассчитать стоимость капитала, используйте это руководство от CFI ..

Роли и обязанности генерального директора варьируются от одной компании к другой, часто в зависимости от организационной структуры и / или размера компании. В небольших компаниях генеральный директор берет на себя более «практическую роль», такую ​​как принятие бизнес-решений более низкого уровня (например, наем персонала). В более крупных компаниях он или она обычно занимается только корпоративной стратегией высокого уровня и основными решениями компании. Остальные задачи делегируются руководителям или отделам.

Стандартного списка ролей и обязанностей главного исполнительного директора не существует. Типичные обязанности, ответственность и должностная инструкция генерального директора включают:

1. Общение от имени компании с акционерами, государственными учреждениями и общественностью
2. Руководство разработкой краткосрочной и долгосрочной стратегии компании
3. Создание и реализация видения и миссии компании или организации
4. Оценка работы других руководителей компании, включая директоров, вице-президентов и президентов
5. Поддержание осведомленности о конкурентном рыночном ландшафте, возможностях расширения, развитии отрасли и т. Д.
6. Обеспечение высокой социальной ответственности компании, где бы она ни работала
7. Оценка рисков для компании и обеспечение их мониторинга и минимизации
8. Постановка стратегических целей и обеспечение их измеримости и описания

Базовая корпоративная структура a Компания

Для защиты интересов акционеров многие фирмы применяют двухуровневую корпоративную иерархию: первый уровень — это Совет директоров, а второй — высшее руководство компании (главный операционный директор, генеральный директор, финансовый директор Что делает финансовый директор? финансовый директор — задача финансового директора — оптимизировать финансовые показатели компании, включая отчетность, ликвидность и окупаемость инвестиций.В).

Акционеры избирают Совет директоров — высший руководящий орган компании. Совет директоров выбирает председателя и генерального директора. По рекомендации генерального директора Совет директоров также избирает главного операционного директора — главного операционного директора и финансового директора — финансового директора.

Разница между генеральным директором и председателем совета директоров

Не должно быть путаницы между ролью генерального директора и ролью председателя совета директоров.Генеральный директор является высшим органом, принимающим операционные решения в компании, в то время как председатель совета директоров отвечает за защиту интересов инвесторов и надзор за компанией в целом. Совет директоров обычно собирается несколько раз в год для определения долгосрочных целей компании, обзора финансовых результатов, оценки деятельности руководителей и менеджеров и голосования по стратегическим решениям, предложенным генеральным директором.

Председатель совета директоров технически превосходит главного исполнительного директора, так как он или она не может предпринимать важные шаги без одобрения совета.По сути, председатель может стать главным начальником компании или организации. Однако это случается редко, поскольку большинство председателей советов не принимают непосредственного участия в повседневных деловых операциях, что оставляет генеральному директору возможность гибко управлять компанией.

Джейми Даймон, генеральный директор JP Morgan Chase

Причины разделения должностей генерального директора и председателя

В некоторых случаях должности главного исполнительного директора и председателя совета директоров занимает одно и то же лицо.Большинство организаций и компаний разрешают главному исполнительному директору стать председателем, что может вызвать конфликт интересов.

Два приведенных ниже примера показывают, как может возникнуть проблема конфликта интересов, если обе должности занимают одно и то же лицо:

• Совет директоров голосует по вопросу увеличения заработной платы руководящего состава. Если главный исполнительный директор также является председателем, возникает конфликт интересов, поскольку он будет голосовать за свою компенсацию.
• Совет директоров отвечает за оценку работы руководителей, таких как генеральный директор.Если главный исполнительный директор также занимает должность председателя, он или она имеет право решать, является ли ее / ее работа удовлетворительной.

Таким образом, хорошее корпоративное управление обычно предусматривает разделение обязанностей между главным исполнительным директором и председателем совета директоров. В Великобритании и других странах законом запрещено, чтобы генеральный директор и председатель правления являлись одним и тем же лицом.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI для генерального директора.CFI является официальным поставщиком сертификации аналитика финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Стань сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® поможет вам обрести необходимую уверенность в своих финансах. карьера. Enroll today !, разработано, чтобы превратить любого в финансового аналитика мирового уровня.

Наша миссия CFI — помочь вам продвинуться по карьерной лестнице. Вот некоторые из наших самых популярных бесплатных ресурсов:

• Чем занимается финансовый директор? Чем занимается финансовый директор Что делает финансовый директор — работа финансового директора заключается в оптимизации финансовых показателей компании, включая отчетность, ликвидность и рентабельность инвестиции.В пределах
• Корпоративное развитие Карьерный путь Корпоративное развитие Карьерный путь Работа в сфере корпоративного развития включает в себя выполнение слияний, поглощений, отчуждение активов и привлечение капитала собственными силами для корпорации. Корпоративный
• Руководство по тому, чтобы стать финансовым аналитикомРуководство по тому, чтобы стать финансовым аналитикомКак стать финансовым аналитиком. Следуйте руководству CFI по сетям, резюме, собеседованиям, навыкам финансового моделирования и многому другому. За прошедшие годы мы помогли тысячам людей стать финансовыми аналитиками и точно знаем, что для этого нужно.
• Лучшие сертификаты по финансамВерхние сертификаты по финансамСписок лучших финансовых сертификатов. Получите обзор лучших финансовых сертификатов для профессионалов со всего мира, работающих в финансовой индустрии.

Каковы обязанности генерального директора?

Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

Генеральный директор — это высший исполнительный директор и лицо, принимающее решения в своей организации. Обязанности высшего руководства компании могут быть обширными и обширными.От принятия решения о стратегическом направлении развития компании до поддержания осведомленности о том, что делают конкуренты, генеральные директора должны руководить, управлять и действовать на высоком уровне для обеспечения успеха бизнеса.

Шеннон Фэган | Getty Images

Связано: 6 проблем, которые ждут вас, когда вы, наконец, станете генеральным директором

Вот некоторые конкретные обязанности, которые возьмет на себя генеральный директор:

Стратегическое направление компании может включать ее ценности, миссия, видение, направление и общая стратегия.В обязанности генерального директора входит выяснение того, как все элементы сочетаются друг с другом, реализация плана, его выполнение и контроль за деятельностью организации в соответствии с ее всеобъемлющей стратегией.

Основные ценности могут иметь большое значение для компании. Например, Adidas обязуется: Обязуется постоянно укреплять бренды и продукты компании для улучшения ее конкурентных позиций. И JPMorgan Chase обязуется: Исключительное обслуживание клиентов и высокое качество работы.

Генеральный директор должен определить уникальное торговое предложение его или ее компании и установить это предложение на рынке. Кроме того, большинство генеральных директоров должны учитывать четко сформулированное видение, имеющее решающее значение для успеха компании. Это видение должно основываться на реалистичной оценке рынка, конкуренции и потенциала компании. Видение должно определять общее направление деятельности компании и ее основные принципы работы.

Генеральный директор часто является публичным лицом компании.Марк Цукерберг, например, является синонимом Facebook. Полученные в результате обязанности могут включать в себя проведение интервью и запросов средств массовой информации, выступления на радио и телевидении, выпуск пресс-релизов и посещение местных мероприятий. Многие начинающие предприниматели видят таких фигур, как Марк Цукерберг и Илон Маск, и считают, что для успеха им тоже нужно создать имидж, ориентированный на публику.

По теме: Мой стартап вырос — как расширение изменило мою роль в качестве генерального директора

На самом деле, это далеко от истины.Многие генеральные директора, например братья Кох, остаются за кадром; поэтому каждый предприниматель должен решить, является ли его или ее сильной стороной публичная роль. В наши дни Марк Цукерберг может нанести больше вреда, чем пользы репутации Facebook.

В стандартной корпорации генеральный директор подотчетен совету директоров и часто обращается к ним за советом и руководством. Совет директоров часто выбирает генерального директора. Но назначения руководителей зависят от структуры компании.В некоторых случаях компания была основана генеральным директором, которому может принадлежать большая часть акций компании.

В этом свете полномочия совета директоров в компании будут сильно различаться в зависимости от общего участия генерального директора, поскольку он или она может фактически входить в совет директоров и быть его председателем. Это спорный вопрос, поскольку многие считают, что председатель совета директоров и генеральный директор должны занимать разные должности, что позволит лучше контролировать компанию. Одной из компаний, которая недавно решила иначе, была Caterpillar, которая в прошлом году назначила своим генеральным директором Джимом Амплби (Jim Umpleby) своим председателем.

Что общего у Xerox, Dunkin ‘Donuts и General Motors? Все они повысили вице-президента по персоналу до генерального директора.

Хотя эта тактика, возможно, еще не стала обычным явлением, она служит для того, чтобы подчеркнуть мощь отдела кадров и показать, как генеральный директор всегда должен стратегически мыслить о сотрудниках организации. Компания добьется успеха только в том случае, если ее ключевые сотрудники будут продолжать учиться и расти.

Создание команды мечты — непростое, но стоящее мероприятие.Вложения в сотрудников также повлияют на удержание. Udemy обнаружила, что 42 процента опрошенных сотрудников назвали обучение и развитие наиболее важным преимуществом при принятии решения о приеме на работу. Если вы, как генеральный директор, сможете повысить квалификацию своей команды и дольше удерживать ключевых сотрудников, выиграют все.

Создание бизнес-сети может служить множеству целей в организации и является важной обязанностью генерального директора.Это может включать в себя связь с поставщиками, выявление потенциальных возможностей приобретения, присоединение к соответствующим отраслевым мероприятиям или участие в них, обмен проблемами с коллегами и наставниками, создание местных групп встреч и многое другое.

Прежде всего, отношения лежат в основе бизнеса; способность делиться идеями и обмениваться ими с другими бесценна. И есть большая вероятность, что следующая волна роста компании будет исходить от прорывов, которые генеральный директор создает в отношениях.

Развитие своего опыта ценно, но, скорее всего, это не сравнится с прогрессом, которого может достичь лидер, выстраивая стратегические связи.

Увеличение продаж — не единственный способ роста компании. Напомним, что Dell купила EMC за 67 миллиардов долларов в 2015 году, а IBM приобрела Red Hat в 2018 году за 34 миллиарда долларов. Но поглощения совершают не только компании корпоративного уровня.

Преимущества потенциальной покупки могут включать персонал, отношения, репутацию, данные, доступ к другому сегменту рынка, оборудование и другие ресурсы. Приобретение конкурента или бизнеса на родственном рынке может повысить эффективность компании и позволить ей расширяться со скоростью, которая в противном случае могла бы казаться невозможной.

Хотя обязанности генерального директора будут зависеть от требований его или ее отдельной компании, главный вывод состоит в том, что эти руководители не обязательно должны действовать на «микро» уровне. Фактически, генеральный директор должен работать на макроуровне, чтобы быть эффективным и выполнять свои обязанности.

Это означает, что вам, как генеральному директору, всегда нужно думать о том, кто являются ключевыми лидерами компании, что им поручено делать и как вы можете дать им возможность выполнять свои обязанности, а затем отслеживать их прогресс.

Связано: суровая правда о делегировании ответственности

Соответствуют ли ваши сотрудники общему стратегическому направлению компании? Согласованы ли они с вашим личным видением? Это вопросы, которые нужно постоянно задавать, чтобы стать отличным генеральным директором.

Чем занимается генеральный директор?

Чтобы стать генеральным директором, требуется много тяжелой работы и самоотверженности. И требуется еще больше усилий, чтобы заслужить уважение и восхищение всей вашей организации.Быть отличным генеральным директором — это больше, чем просто «называть выстрелы» и делегировать работу. Быть эффективным лидером означает иметь видение, которое вдохновляет людей делать все возможное для блага компании.

Вот три качества, которыми должны обладать все великие генеральные директора, чтобы управлять успешной организацией:

Коммуникация
Великие руководители знают, что отличные коммуникативные навыки — это секрет того, как влиять на людей и вдохновлять их на действия. Они используют эти навыки каждый день, при каждом взаимодействии, на каждой встрече, при каждом телефонном звонке и в любой ситуации.Они также знают, насколько важно быть ясным и кратким в своем общении, поскольку обратное быстро приводит к путанице и хаосу.

Если организация хочет достичь высокого уровня успеха, вся организация должна быть в курсе и думать одинаково. Поэтому частое общение между лидерами и их сотрудниками важно для поддержания вовлеченности всей организации и повышения морального духа, когда это необходимо. Генеральный директор должен уметь четко сообщать, что им нужно, от кого, когда они в этом нуждаются и как им это нужно.

Согласно исследованию Navalent, посвященному развитию выдающихся руководителей, «высшие руководители неизменно прозрачны и сбалансированы в своем общении. Они эффективно транслируют свое видение бизнес-потенциала и проблем, а также ожидания действий, используя краткий, прямой и легко понятный язык в дозах. которые легко усваиваются «.

Слушаем
Без понимания потребностей клиентов, сотрудников и других заинтересованных сторон генеральные директора не могут принимать решения, которые будут двигать их компанию в правильном направлении.Таким образом, хотя это может быть проблемой и противоречить естественной склонности многих руководителей, развитие навыков слушания имеет решающее значение для успеха.

В том же исследовании Navalent говорится, что: «Высшее руководство отличается последовательностью, с которой они слушают и активно ищут идеи и мнения других. Они включают другие взгляды в свои планы по решению организационных проблем».

Роб Кеннеди, со-генеральный директор C-SPAN, говорит: «Учитывайте свою аудиторию и то, с кем вы разговариваете, и уважайте свою аудиторию, будь то большая группа, встреча один на один или небольшая группа, встречающая вас» повторное проведение.Слушайте больше; меньше говори; попытаться понять вещи с их точки зрения; не теряйте зря время «.

Диана Тремблей, вице-президент General Motors, дает такой совет: «Не думайте, что у вас есть ответы на все вопросы, потому что вы лидер. Убедитесь, что вы слушаете столько же, если не больше, чем разговариваете. И убедитесь, что вы не боитесь просить о помощи, если чего-то не знаете — я могу гарантировать, что есть вещи, о которых вы не знаете. Это нормально — обращаться за помощью и просить о помощи и позволять тем людям, у которых есть такой опыт, внести свой вклад.Необязательно знать все, потому что ты лидер ».

CEO не всегда имеют правильные ответы или выбирают правильное направление движения. Разница между средним генеральным директором и великим генеральным директором заключается в способности внимательно слушать. Когда генеральный директор может слушать и искать идеи других, у компании гораздо больше шансов на успех.

Быть скромным
Часто эго подстерегает талантливых лидеров до такой степени, что их мнение имеет большее значение, чем чье-либо мнение. Они перестают слушать, и как только это происходит, они перестают учиться и расти.Эго может помешать человеку обработать информацию и увидеть реальность ситуации.

Великие руководители проявляют лучшее в других людях, а не только в себе. Они больше озабочены потребностями и достижениями других людей, чем своими собственными. Хорошее руководство — это скорее смирение и служение, а не высокомерие и указание людям, что им делать.

Джанет Зарецки из Zenith Business говорит: «У великих генеральных директоров менталитет« все выигрывает », а их стиль руководства заключается в том, чтобы научить каждого делать все возможное.Они не могут быть полностью эгоистичными. У них должно быть видение и способность к стратегическому руководству, но те, которые, как я видел, работают лучше всего, порождают лучшее во всех, кто их окружает «.

Джон Гейнор, генеральный директор и президент International Dairy Queen, Inc. дает такой совет: «Вы должны относиться к каждому сотруднику так же, как вы хотите, чтобы относились к нему. Каждый человек в организации или магазине, их работа имеет решающее значение. ”

Гораздо труднее проявлять смирение, потому что это значит быть уязвимым.Однако скромный лидер гораздо более общителен и доступен, что затем создает рабочую среду, в которой сотрудники могут чувствовать себя более комфортно, будучи открытыми, рискуя и показывая свою уязвимость. Чтобы стать отличным генеральным директором, вы должны быть уверены в своих способностях и решениях, но при этом готовы признать свои ошибки и быть открытыми для обратной связи и внесения изменений.

Читать далее

Что может сделать только генеральный директор

Я стал генеральным директором Procter & Gamble в июне 2000 года, в разгар кризиса.7 марта того же года компания объявила, что не сможет достичь своей прогнозируемой прибыли в третьем квартале, и цена акций упала с 86 до 60 долларов за один день, в результате чего промышленный индекс Доу-Джонса упал на 374 пункта.

Цена упала еще на 11% за неделю, когда было объявлено о моем назначении. Ряд факторов внесли свой вклад в беспорядок, в котором мы оказались, и главный из них — чрезмерно амбициозная организационная трансформация, в которой мы пытались изменить слишком много слишком быстро и которая отвлекала нас от успешного ведения повседневного бизнеса.Но нашей самой большой проблемой летом 2000 года была не потеря рыночной капитализации в размере 85 миллиардов долларов. Это был кризис доверия. Многие лидеры P&G вернулись в свои бункеры. Бизнес-подразделения обвиняли штаб-квартиру в плохих результатах, а штаб-квартира винила подразделения. Инвесторы и финансовые аналитики были удивлены и рассержены. Сотрудники требовали откатить головы. Пенсионеры, у которых часть прибылей сократилась вдвое, рассердились еще больше.

СМИ освещали драму с заголовками от «Выстрел уверенности инвесторов P&G» до «Проблемы в городе брендов: мы любим их продукты.Но на рынке, помешанном на технологиях, мы ненавидим их акции ». Самый болезненный из них был в крупном отраслевом издании: «Имеет ли значение P&G?»

В 18:00 в мой первый день работы в качестве генерального директора я стоял в телестудии, олень в свете фар, и меня спрашивали о том, что пошло не так и как мы собираемся это исправить. Все ждали от меня ответов, но правда заключалась в том, что я еще не знал, что нужно сделать, чтобы вернуть P&G в нужное русло. Добро пожаловать на должность генерального директора — работу, которой я никогда раньше не делал.

Работа генерального директора

В октябре 2004 года я вспомнил тот первый день и еще более трудные недели, которые последовали за ним, когда я сидел с Питером Друкером и несколькими другими генеральными директорами и учеными в области управления, которые собрались вместе, чтобы спросить: «Какова работа генерального директора?» (Большинство цитат в этой статье взяты из заметок Друкера, сделанных им по этому поводу.)

Это показалось странным вопросом, потому что огромное внимание было уделено генеральным директорам, которых то почитали как корпоративных спасителей, то ругали как корпоративных негодяев. Тем не менее, оставался вопрос: действительно ли мы понимаем роль и уникальную работу генерального директора? Друкер считал, что ответ был отрицательным. Он утверждал, что люди ошибочно считают генеральных директоров тренерами и вспомогательными специалистами, которые решают проблемы по мере необходимости, и что у генеральных директоров действительно есть собственная работа. После своей смерти в ноябре 2005 года Друкер оставил в общих чертах свои мысли о роли.( Wall Street Journal опубликовал его часть как «Американский генеральный директор» в январе 2005 года.) В 2004 году Друкер сказал: «Генеральный директор — это связующее звено между внутренним, то есть« организацией », и Внешним . общества, экономики, технологий, рынков и клиентов. Внутри всего стоит . Результаты только внешне ».

Мой опыт подтверждает наблюдения Друкера, и мои действия с тех первых дней и недель согласовывались с ними.Я снова и снова возвращался к его незаконченному черновику, размышляя над его центральным вопросом: что такое — уникальная работа руководителей — работа, которую могут выполнять только , и которую должны делать ? Со временем я осознал силу слов Друкера о соединении внешнего и внутреннего. Только генеральный директор переживает значимое извне на уровне предприятия и несет ответственность за его понимание, интерпретацию, защиту и представление, чтобы компания могла реагировать таким образом, чтобы обеспечить устойчивые продажи, прибыль и общую прибыль для акционеров (TSR ) рост.

Это работа, которую могут выполнять только генеральные директора, потому что все остальные в организации сосредоточены гораздо более узко и, по большей части, в одном направлении: продавцы сосредоточены на внешнем; почти все остальные сосредоточены на себе. Трудно объединить внешнее и внутреннее; выбрать один гораздо проще. Генеральный директор может видеть возможности, которых не видят другие, и, будучи единственным человеком, чей босс не является сотрудником другой компании, выносит суждения и выносит жесткие решения, которые другие сделать не могут.Генеральный директор — единственный, кто несет ответственность за эффективность и результаты компании — не только в соответствии с ее собственными целями, но и в соответствии с мерами и стандартами различных и часто конкурирующих внешних заинтересованных сторон.

И это работа, которую должны выполнять руководители, потому что без внешнего не существует внутреннего. Устойчивый рост организации — это ответственность и наследие генерального директора, а внутренняя ориентация — враг роста. В P&G наши цели — органический рост продаж от 4% до 6% и рост прибыли на акцию на 10% или выше.Чтобы добиться роста продаж на 4%, нам нужно добавить эквивалент нового бренда Tide; чтобы достичь 6%, что эквивалентно новому латиноамериканскому бизнесу P&G. Каждый год. Мы не добьемся успеха без глубокого понимания внешних заинтересованных сторон и их конкурирующих интересов, а также того, как эти интересы соотносятся с возможностями и ограничениями организации.

Но если связать внешнее и внутреннее — это роль генерального директора, то какова на самом деле работа? Я думаю, что это сводится к четырем фундаментальным задачам, взятым из наблюдений Друкера:

1.Определение и интерпретация значимого за пределами

2. Отвечая снова и снова на вопрос, состоящий из двух частей: каким бизнесом мы занимаемся и в каком бизнесе мы , а не ?

3. Обеспечение баланса между достаточной доходностью в настоящем и необходимыми инвестициями в будущем

4. Формирование ценностей и стандартов организации

Простота и ясность этих задач — их сила, но их простота также обманчива, потому что работа требует больших усилий, чем может подумать наблюдатель.Задача состоит в том, чтобы не увлечься другой работой, которая не является исключительной обязанностью генерального директора.

Определение значимого внешнего мира

Годы успеха в сочетании с головокружительным бумом доткомов привели к тому, что мы до некоторой степени потеряли связь с тем, почему P&G занималась бизнесом. Сотрудников привлекали внутренние интересы. Мне нужно было определить релевантное внешнее — там, где результаты наиболее значимы. Какая внешняя группа интересов была наиболее важной и какие результаты были наиболее важными? Это уникальная работа генерального директора, потому что люди видят важность различных заинтересованных сторон в зависимости от того, на каком месте они находятся.У генерального директора есть как четкое видение всей организации, так и подотчетность перед внешним миром.

Друкер также написал, что цель бизнеса — привлечь клиентов. Цель P&G — каждый день затрагивать и улучшать жизнь большего числа потребителей, предлагая все больше брендов и продуктов P&G. Из всех наших заинтересованных сторон, как внешних, так и внутренних, основной является потребитель.

Всем известно, что клиент — король; мы знали это в 2000 году, как мы знаем это сегодня. Но мы действовали не исходя из того, что знали.Для меня это стало очевидно в 1998 году, когда я, будучи исполнительным вице-президентом, вернулся с работы в Азии, где у нас не было множества исследовательских данных о потребителях и рынках. В Китае, например, у нас не было другого выбора, кроме как посещать потребителей, где они жили, и наблюдать за ними, где они делали покупки. Вернувшись домой в нашу глобальную штаб-квартиру в Цинциннати, я был поражен, прогуливаясь по офисным коридорам, тем, сколько сотрудников было приклеено к своим компьютерам и сколько каждый день люди проводили, погрязнув во внутренних встречах с другими сотрудниками P&G.Мы теряли связь с потребителями. Мы не были в конкурентной скороварке, которая есть на рынке. Слишком часто мы работали над инициативами, которые не нравились потребителям, и несли расходы, за которые потребители не должны были платить.

Куда бы я ни пошел, я стараюсь донести простое сообщение о том, что потребитель — хозяин. Мы должны выигрывать уравнение потребительской ценности каждый день в два критических момента истины: во-первых, когда потребитель предпочитает продукт P&G всем остальным в магазине; и, во-вторых, когда она или член семьи использует продукт, и он доставляет восхитительные и запоминающиеся впечатления — или нет.Почти каждая поездка, которую я совершаю, включает посещения потребителей дома или в магазине. Практически в каждом офисе и инновационном центре P&G есть потребители, работающие внутри с сотрудниками. Наши сотрудники проводят дни, живя с потребителями с низкими доходами и работая в местных магазинах. В нашей глобальной штаб-квартире мы заменили десятки картин местных художников фотографиями обычных потребителей со всего мира, покупающих и использующих бренды P&G. Все эти усилия удерживают в головах P&G в первую очередь два момента истины в своей работе.

Практически в каждом офисе и инновационном центре P&G есть потребители, работающие внутри с сотрудниками. Потребитель — хозяин.

Несмотря на то, что потребитель, несомненно, является наиболее важным внешним заинтересованным лицом P&G, другие также важны: розничные клиенты, поставщики и, конечно же, инвесторы и акционеры. За последнее десятилетие мы кардинально изменили методы работы с розничными клиентами и поставщиками, которые помогают P&G добиваться поставленных целей. Слишком долго эти отношения были транзакционными — серией беспроигрышных переговоров.Начиная с 2000 года мы пытались сделать их взаимовыгодными. Мы сосредоточились на общих бизнес-целях и задачах, на совместных бизнес-планах и, самое главное, на совместном создании стоимости. Это не дружеские отношения, которые приносят хорошее самочувствие. Они основаны на четких планах действий по продажам, прибылям и накоплению денежных средств, пересматриваемых ежеквартально и ежегодно, за которые несут ответственность руководители обеих сторон. Наши совместные бизнес-планы эффективны, потому что они ставят потребителя в центр внимания — они приносят большую пользу покупателям в магазинах розничной торговли.

Доказательством силы партнерства являются неизменно высокие коммерческие и финансовые результаты всех партнеров. Предпочтение P&G в качестве партнера отражается в ежегодных рейтингах производителей и розничных продавцов и поставщиков.

Мы также укрепили наши отношения с аналитиками и инвесторами. Мы стараемся понять их потребности и желания и как можно яснее и проще объяснить долгосрочные цели и стратегии P&G. Эти заинтересованные стороны, конечно же, также являются потребителями и часто лично заинтересованы в инновациях от брендов P&G.С 2000 года рыночный TSR P&G превосходил показатели S&P 500 и Dow Jones Industrial Average. В среднем за тот же период P&G увеличивала органические продажи, разводненную прибыль на акцию и свободный денежный поток, опережая долгосрочные цели.

Что касается заинтересованных сторон, мы считаем, что сотрудники P&G являются самым ценным активом компании. Без них у нас не было бы брендов P&G, инноваций P&G и партнерских отношений с P&G. Однако если поставить сотрудников впереди внешних заинтересованных сторон, особенно потребителей, это приведет к более внутреннему — и, возможно, более краткосрочному — фокусу.Сотрудники P&G вдохновлены целью компании и мотивированы тем, как они могут лично коснуться и улучшить жизнь потребителей.

Чтобы получить более четкое представление о внешней стороне, нам нужно было определить наиболее важные результаты. Как и любое другое коммерческое учреждение, P&G преследует в первую очередь финансовые цели в масштабах всей компании, но на уровне бизнес-подразделения, категории, бренда, страны и клиента, где работают 99% сотрудников и где принимаются важные повседневные бизнес-решения. наши меры более ориентированы на потребителя.Мы выигрываем в магазине в первый момент истины? Выиграем ли мы, когда потребитель использует продукцию P&G во второй момент истины? В идеале потребитель не только попробует продукцию P&G, но и перейдет на постоянное использование на всю жизнь. Более высокие показатели потребительского спроса и лояльности определяют бизнес-модель P&G.

Например, мы знаем, что за 10 лет, прошедших с момента внедрения системы мытья полов Swiffer, только 15% домохозяйств в США покупали и пробовали ее ежегодно, а это означает, что мы не охватываем 85% домохозяйств ни за один конкретный год. .Но мы также знаем, что людям, которые его покупают, он нравится, и очень большой процент становится постоянными покупателями. Поэтому лидеры бизнеса Swiffer сосредоточены на росте за счет привлечения новых потребителей к бренду. Это пример связи значимого внешнего с внутренним. Мы разработали собственные методы измерения капитала бренда — в соответствии с рейтингом Net Promoter Score Фредерика Райхельда, — которые дают нам представление о том, как и почему ведут себя потребители, и заставляют менеджеров и руководителей нести за них ответственность.

Результат четкого определения значимого внешнего: в 2000 году компания P&G обслужила около 2 миллиардов из 6 миллиардов потребителей в мире с помощью одного или нескольких брендов P&G.В 2009 году мы обслуживаем около 3,5 миллиардов из 6,7 миллиардов потребителей в мире. Прикоснуться к большему количеству потребителей и улучшить их жизнь — наша главная цель как организации.

Процесс уточнения и информирования о приоритетах внешних заинтересованных сторон продолжается, потому что у многих внутренних и внешних заинтересованных сторон есть важные требования. Я бы не стал игнорировать ни одного из них. Но если возникает конфликт, я стараюсь разрешить его в пользу потребителя.

Решая, чем вы занимаетесь

Вторая задача генерального директора — определить конкурентные пространства, в которых вы можете победить.Друкер сказал: «Не менее важно — а также задача, которую может выполнить только генеральный директор, — это решить: что является нашим бизнесом? Что это должно быть? Что не наш бизнес? И что это должно быть , а не ? »

Второе по важности решение, которое мы приняли в 2000 году — после утверждения «Потребитель — босс», — это то, где будет играть P&G, а где — , а не . Мы начали с анализа нескольких факторов: наиболее важными были структурная привлекательность бизнеса, в котором мы работали или рассматриваем; Лидирующее положение P&G по сравнению с конкурентами; а также стратегическое соответствие различных отраслей основным компетенциям и сильным сторонам P&G — пониманию потребителей, построению бренда, инновациям, выходу на рынок и глобальному масштабу.

Также автором

Мы решили вырасти из ядра P&G, которое мы определили как товары для стирки, детские подгузники, средства по уходу за женщинами и волосы. Это были предприятия, в которых P&G уже была лидером мировых продаж и доли рынка. Мы их хорошо понимали; наши основные производственные технологии и основные сильные стороны представляли в них конкурентное преимущество; и они продавались в основном через наши основные каналы сбыта — скидки, аптеки и продуктовые магазины. В некоторых случаях мы доили эти предприятия, потому что предполагали, что они не могут расти, и хотели инвестировать в новые.Я полагал, что, хотя они были более зрелыми, они все же могли расти — к этому выводу я пришел не только путем анализа финансовых показателей, но и более пристального внимания к потребительским и рыночным тенденциям. Мы посчитали. Например, после оценки общего количества домашних хозяйств во всем мире, которые использовали стиральные машины, и количества загрузок машин, выполняемых в каждом доме каждую неделю, мы определили, что у брендов P&G Tide и Ariel все еще есть значительные возможности для роста за счет инноваций в брендах и продуктах. С 2000 года на четыре основных бизнеса P&G пришлось 58% общего роста продаж компании.

Затем мы решили ввести больше категорий красоты и личной гигиены по трем причинам. Во-первых, они соответствовали нашим критериям структурной привлекательности, поскольку были предприятиями с низкой капиталоемкостью, высокой маржой и относительно высокими темпами роста. Во-вторых, они соответствуют нашим сильным сторонам, потому что они предоставляют ориентированные на потребителя возможности для брендинга и инноваций и могут быть проданы через наши каналы со скидками, через магазины лекарств и продуктовых магазинов. И, в-третьих, они имели смысл с учетом демографических данных, показывающих, что все большее число потребителей пробовали косметику и средства личной гигиены в более раннем возрасте, использовали больше товаров на протяжении всей своей жизни и использовали их в более позднем возрасте.С 2000 по 2008 финансовый год 49% общего роста P&G приходилось на косметику и средства личной гигиены. Часть этого роста была достигнута за счет таких брендов, как Clairol, Wella и Gillette, но органический рост увеличился на двузначные числа. К 2009 году чистый объем продаж Pantene достиг 3 миллиардов долларов в год, а Olay — 2 миллиарда долларов.

Мы также решили больше сосредоточиться на потребителях с низкими доходами и развивающихся рынках. Здесь демография была основным фактором. Поскольку рождается больше детей, формируется больше домашних хозяйств и быстрее растут доходы на развивающихся рынках, они стали значительным «белым пространством» для товаров для дома и личной гигиены, а также для P&G.Китай и Центральная и Восточная Европа предоставили равные условия для игры, поскольку они открылись для всех производителей одновременно. С 2000 года продажи на развивающихся рынках выросли с 21% до 31% от общего объема продаж P&G и составили почти 40% роста продаж.

При рассмотрении первой части вопроса Друкера — в каких компаниях мы работаем? — мы также столкнулись со второй частью, которая не менее важна: в каких компаниях мы, , а не ? Только генеральный директор имеет видение всей организации, чтобы сделать этот трудный выбор, потому что, хотя большинство бизнес-лидеров мотивированы возможностями роста, им чрезвычайно трудно рекомендовать закрыть или продать бизнес, частью которого они являются.Часто лидер вместо этого решает изменить бизнес — вне зависимости от того, подходит ли это для предприятия со стратегической точки зрения.

Ответ на вопрос о том, где не играть, требует столь же тщательной оценки с использованием тех же критериев структурной привлекательности, основных сильных сторон, конкурентной позиции, демографических тенденций и потенциала глобализации и роста. С тех пор мы вышли из большинства менее стратегических предприятий по производству продуктов питания и напитков: мы продали бренды Crisco, Jif и Folgers компании Smucker’s (для которой они больше подходят).Мы продавали слабые бренды товаров для дома и косметики, такие как Comet и Noxzema. Мы изучаем возможность продажи фармацевтического бизнеса P&G.

Определение того, в каком бизнесе нам не следует заниматься, — это постоянная работа, требующая постоянной обрезки и прополки. Распоряжение активами не так привлекательно, как их приобретение, но не менее важно. Друкер сказал: «По этим двум решениям -« Что является нашим внешним? »И« Что является нашим бизнесом? »- [остальная] вся остальная работа и все другие решения, присущие должности генерального директора.”

Уравновешивание настоящего и будущего

Разрешение противоречий между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, которые иногда расходятся, — это, как напомнил нам Питер Друкер, задача столь же стара, как и сам бизнес. Друкер сказал: «Генеральный директор принимает решение о балансе между доходом от текущих операций и инвестициями в неизвестное, непознаваемое и весьма неопределенное будущее … .это суждение , а не [решение], основанное на «факты».

Определите оптимальный баланс.Устранение противоречий между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, порой расходящимися, — задача столь же стара, как и сам бизнес.

Я позволил себе расширить тему Друкера, сказав, что мы должны работать над настоящим, чтобы получить право инвестировать в будущее. Это баланс, который может обеспечить только генеральный директор, потому что только он или она подвержены всем внешним и внутренним интересам, при этом неся ответственность в долгосрочной перспективе.

Определение оптимального баланса между доходностью от текущей деятельности и инвестициями в весьма неопределенное будущее влечет за собой самый рискованный выбор, который может сделать генеральный директор.Это столько же искусства, сколько и науки. Тяга всегда будет в настоящем, потому что интересы большинства заинтересованных сторон краткосрочны; немногие из них глубоко инвестируют в результаты компании более года или двух. Во время финансового кризиса и глобальной рецессии генеральные директора чувствуют еще большее давление, чтобы сосредоточиться на этой неделе, в этом месяце и в этом квартале. Понятно, что такое давление может привести к значительному сокращению инвестиций в среднесрочной и долгосрочной перспективе, включая сокращение капитальных проектов и инноваций в области НИОКР.

Начинающие руководители редко имеют большой опыт взвешивания баланса в сторону долгосрочного будущего. Обычно они несут ответственность за результаты всего через несколько месяцев. Их карьера не зависела от ставок, сделанных на десятилетие или больше. Их инстинкты инвестирования для долгосрочного роста не отточены. Эти инстинкты часто возникают в процессе обучения на рабочем месте. Мой собственный опыт подсказывает, что для управления этим балансом необходимо сделать несколько важных решений.

Первый — определить реалистичные цели роста .В P&G мы привыкли рассматривать внутренние сложные цели как внешние обязательства. Как только компания начинает преследовать нереалистичные цели роста, она редко, если вообще когда-либо, создает возможности и гибкость для инвестирования в долгосрочный рост. Вместо этого он будет заимствовать из будущего, чтобы поддерживать настоящее — например, вытягивая объемы из следующего квартала, чтобы обеспечить поставки в текущем квартале. В результате меньше ресурсов и все более ограниченная свобода инвестирования в будущее.

Прежде чем устанавливать долгосрочные цели P&G, я должен был решить, что будет «достаточно хорошим», чтобы выполнить их в краткосрочной перспективе. Вначале, будучи генеральным директором, я объявил, что мы сокращаем наши цели. Цена акций выросла более чем на 8%, поскольку инвесторы осознали, что наши более низкие цели были реалистичными, и мы принимали правильное решение в долгосрочной перспективе. Хотя мы часто превышали наши цели, мы сопротивлялись давлению, чтобы поднять их выше разумного.

Второй вариант: создать гибкий процесс бюджетирования .У нас есть скользящий прогноз бюджета с гибкими краткосрочными и устойчивыми долгосрочными целями. У нас есть четкие портфельные роли для каждого бизнеса, основанные на реалистичном и устойчивом росте продаж и прибыли, а также на операционном TSR (возврат денежных средств на инвестиции). Другими словами, не все предприятия созданы равными. Более того, медленнорастущий бизнес не обязательно менее ценен, чем быстрорастущий. Пока каждый выполняет свою роль, мы можем достичь общих целей компании. У нас есть дополнительные краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные ориентиры в наших инновационных программах с горизонтом планирования от трех до пяти лет до 10-15 лет.

Что наиболее важно при составлении бюджета, так это наш ритм в управлении бизнесом: мы выполняем краткосрочные задачи, мы инвестируем и планируем на среднесрочную перспективу, а также делаем экспериментальные ставки на долгосрочную перспективу. Например, за последние 20 лет мы сделали ставку на компактные моющие средства для стирки, которые позволили нам достичь нашей цели по регулярному внедрению нестандартных инновационных продуктов, а также сократить количество ненужной упаковки для потребителей и окружающей среды. Конечно, ставки не всегда окупаются. Наши концентрированные жидкие моющие средства пользуются огромным успехом, но наши крупные инвестиции в разработку таблеток, предназначенных для упрощения процесса стирки, не оправдались.Мы узнали, что потребители хотели больше контролировать количество моющего средства, которое они использовали в загрузке, в зависимости от вида и количества одежды, а также степени ее загрязнения. Поскольку долгосрочные ставки квалифицируются, они становятся среднесрочными приоритетами, а затем, на постоянной основе, краткосрочными результатами, которые мы стремимся стабильно обеспечивать из года в год.

Третий вариант — распределить человеческие ресурсы таким образом, чтобы выявлять и развивать хороших людей для сегодняшнего и завтрашнего дня. Друкер сказал: «Эффективные руководители следят за тем, чтобы работающие люди работали с возможностями, а не только с проблемами.«И они следят за тем, чтобы люди находились там, где их сильные стороны могут стать эффективными».

Стратегическое распределение человеческих ресурсов является ключевым аспектом роли генерального директора, поскольку оно включает в себя не только рассмотрение того, что мы знаем сегодня, но и предвидение того, какие навыки и опыт потребуются лидерам для ведения бизнеса, который, возможно, еще не существует. Ничто не заменит личное общение с людьми, которых готовят к будущему. Я знаю 500 лучших сотрудников компании и лично участвую в планировании карьеры для 150 потенциальных президентов или руководителей функций.Я пересматриваю их планы назначений не реже одного раза в год, оцениваю их сильные и слабые стороны и представляю их совету директоров на собраниях, обедах и других мероприятиях компании. Мало что из того, что я делаю в качестве генерального директора, окажет столь же прочное влияние на долгосрочное будущее P&G.

Формирующие ценности и стандарты

Ценности определяют идентичность компании; они о поведении. Если они не помогают продвигать бизнес вперед, их приятно иметь, но они не важны для будущего.Стандарты связаны с ожиданиями; они направляют наши решения. Стандарты — это мерило ценностей. Друкер сказал: «Руководители устанавливают ценности, стандарты и этику организации. Они либо ведут, либо вводят в заблуждение ».

Четвертая задача генерального директора — интерпретировать ценности организации в свете изменений и конкуренции и определять ее стандарты. Это было главным приоритетом в первый год моего пребывания на посту генерального директора P&G, после того как я поставил цели, но опередил стратегию. В P&G мы руководствуемся целями и ценностями.Сосредоточение внимания в первую очередь на том, что , а не на , — основной цели и ценностях компании — облегчило задачу попросить организацию взять на себя то, что, как я знал, могло бы привести к довольно кардинальным изменениям в другом месте. Задача заключалась в том, чтобы понять и принять ценности, которыми руководствовалась компания P&G на протяжении поколений — доверие, честность, ответственность, лидерство и страсть к победе, — при этом переориентируя их на внешний мир и переводя их в соответствие с текущим и будущим значением.

Я понял, что с течением времени ценности компании эволюционировали, чтобы неявно ставить потребности сотрудников выше потребностей потребителей, что привело к внутренней ориентации.Сегодня мы принимаем сильные внешние интерпретации наших ценностей. Доверие стало означать, что сотрудники могут положиться на компанию в обеспечении пожизненной занятости; мы переосмыслили это как доверие потребителей к брендам P&G и доверие инвесторов к P&G как к долгосрочным инвестициям. Страсть к победе часто была предметом внутренней конкуренции; мы переосмыслили это как выполнение обещаний, данных потребителям, и завоевание поддержки розничных клиентов.

После определения внешнего контекста для наших ценностей пришло время сделать наши стандарты актуальными и для внешнего мира.В отсутствие четко определенных стандартов люди будут разрабатывать свои собственные; это человеческая природа. Автономные стандарты, как правило, позволяют измерять прогресс постепенно и внутренне — например, «Этот год лучше, чем последний». Более эффективный способ сбросить стандарт — это просто спросить: «Побеждаем ли мы с теми, кто важнее всего, и против самых лучших?» Те, кто важнее всего, и самые лучшие находятся снаружи.

Мы усилили внешний сдвиг, установив новый стандарт эффективности бизнеса: ожидалось, что каждый бизнес войдет в верхнюю треть своей отрасли согласно действующему TSR.O-TSR фокусируется на создании стоимости, которая в первую очередь обусловлена ​​ростом продаж, повышением маржи и эффективностью активов. Эта внутренняя мера тесно связана с TSR фондового рынка. O-TSR был показателем в P&G в течение нескольких лет, но не получил широкого распространения. Сделав это нашим основным показателем эффективности и связав его с вознаграждением руководства, мы сформировали образ мышления, основанный на создании ценности, а также учитываем точку зрения акционеров при принятии важных бизнес-решений.

Мы определили стандарты выигрыша среди потребителей, которые имеют наибольшее значение, указав, как выглядит выигрыш в первый и второй моменты истины.Увеличивается ли количество домохозяйств, покупающих тот или иной бренд или продукт P&G? Какой процент потребителей, которые покупают продукт P&G однажды, покупают тот же продукт снова? Считают ли потребители ценность конкретной марки P&G выгодной? Как бренды P&G сравниваются со своими лучшими конкурентами в сердцах и умах потребителей? Мы также устанавливаем четкие стандарты для новых инициатив, направленных на улучшение нашего среднего показателя, что привело к удвоению их успешности.

Генеральный директор обладает уникальными возможностями для обеспечения того, чтобы цели, ценности и стандарты компании соответствовали настоящему и будущему, а также бизнесу, которым она занимается.Генеральный директор может и должен принимать меры, необходимые для того, чтобы цель и ценности оставались сфокусированными на внешнем. Чтобы поддерживать конкурентное преимущество и рост, он или она должны создать стандарты, гарантирующие, что компания побеждает среди тех, кто имеет наибольшее значение, и против своих самых лучших конкурентов. • • •

В книге Проблемы управления для 21 века , писал Питер Друкер,

Не может управлять сдачей. Можно только опередить его … В период потрясений, подобных тому, в котором мы живем, перемены являются нормой.Безусловно, это болезненно и рискованно, и, прежде всего, требует огромной и очень тяжелой работы. Но если это не рассматривается как задача организации привести к изменению , организация… не выживет.

Внешнее изменение неизбежно, иногда очень быстро, а часто и непредсказуемо. Независимо от динамики, необходимо проделать ту же работу: соединить внешнее с внутренним. Генеральный директор — единственный человек, который может оценить как изнутри, так и снаружи. Эта работа никогда не исчезнет.

Большую часть времени генеральный директор должен тратить на четыре задачи, описанные здесь. Однако это не так для многих, а может быть и для большинства руководителей. Я уделяю внутренним требованиям больше внимания, чем следовало бы; Я постоянно борюсь с гравитационным притяжением изнутри. Но мне стало ясно, что настоящая и уникальная работа генерального директора основана на уникальной внешней перспективе, недоступной для остальной части организации, если только генеральный директор не делает ее доступной посредством выбора и действий каждый день.

Кто такой генеральный директор (главный исполнительный директор)?

Главный исполнительный директор (CEO) является высшим должностным лицом в организации и отвечает за реализацию существующих планов и политик, обеспечение успешного управления бизнесом и определение будущей стратегии.

Генеральный директор несет полную ответственность за успех или неудачу организации. Таким образом, генеральный директор курирует различные функции организации, включая соблюдение нормативных требований, финансы, человеческие ресурсы, юриспруденцию, маркетинг, операции, продажи и технологии.Генеральный директор наблюдает за этими функциями, учитывая потребности различных групп или заинтересованных сторон, включая сотрудников, клиентов и инвесторов.

Звание генерального директора чаще всего используется коммерческими предприятиями, достаточно крупными с точки зрения количества сотрудников или доходов, чтобы оправдать эту высшую позицию. Некоторые некоммерческие организации также предпочитают, чтобы их самый старший сотрудник носил титул генерального директора. Бизнес-законы также влияют на то, используется ли этот термин внутри организации. По закону в корпорациях должны быть генеральные директора, другие главные должностные лица и советы директоров.Компания с ограниченной ответственностью (LLC) может иметь структуру как корпорация и иметь генерального директора, но это не требуется законами, регулирующими деятельность LLC.

Кроме того, некоторые коммерческие и некоммерческие организации имеют высшее руководство в качестве генерального директора, но выбирают другие должности, например президент или исполнительный директор.