Генеральный директор что делает: Что делает генеральный директор ООО

Содержание

Генеральный директор. Описание профессии генеральный директор

Общая характеристика профессии

Руководитель производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, несущий всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Должностные обязанности

  1. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции.
  2. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов.
  3. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.
  4. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.
  5. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.
  6. Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия.
  7. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам — заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений.
  8. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.
  9. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Квалификационные требования

Высшее техническое или экономическое образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.

Что делает генеральный директор? Деятельность и функции / Общая культура | Thpanorama

генеральный директор это лицо, которое отвечает за руководство советом директоров организации, в которой он работает. Это определяется продвижением внутри компании или внешним процессом отбора человеческих талантов..   

Обязан быть юридическим представителем организации перед государственными и частными организациями для предоставления нотариально заверенных полномочий с конкретными полномочиями по делегированию полномочий в таможенных и других вопросах. Он обязан быть работодателем перед государственными структурами, отвечающими за социальное обеспечение..  

Обязанности генерального менеджера состоят в том, чтобы поддерживать прибыльность бизнеса, обслуживать наиболее важных клиентов, управлять финансовыми учреждениями ресурсами в отношении их собственного капитала и долга, проверять с управленческой командой внутренние цели и обеспечивать соблюдение бюджет.  

Генеральный директор отчитывается перед акционерами и советом директоров о своих действиях в течение каждого финансового года посредством отчетов административного управления и бухгалтерского аудита. Это дает стабильность организации на рынке.  

Профиль этой должности должен быть адресован профессионалу университета четвертого уровня, у которого есть инструменты, которые позволяют ему иметь целостное видение рынка.  

Генеральный менеджер и его характеристики

Генеральный менеджер должен быть человеком, который вдохновляет своих сотрудников быть агентами позитивных изменений в организации.

Для этого генеральный менеджер должен чутко относиться к своей рабочей команде, к образцу, которому нужно следовать, уметь использовать достоинства человеческого таланта и свои собственные.  

Необходимо использовать напористый язык при поздравлении, требовании, обратной связи или увещевании соавторов. Таким образом, создается доверие и улучшается коммуникация, основной элемент любой рабочей среды. Проповедь на примере также приближает генерального менеджера ко всему персоналу.  

Важная функция — делиться знаниями, демонстрируя согласованность в своих действиях, умение самооценки, ошибок и превращения их в позитивные аспекты.

Цели и функции генерального директора

Среди целей генерального менеджера можно отметить следующие:

  • Ищите возможности, которые позволяют охватить больше места на рынке, где расположена организация, с целью удовлетворения большего спроса и повышения уровня прибыльности, что приведет к выгодам для акционеров и работников..
  • Установить рекомендации для Совета директоров относительно пробелов, которые могут возникнуть в организационных целях, качественно и количественно. Таким образом, рабочие встречи должны быть продуктивными, чтобы повысить рабочую активность в отделах.
  • Поддержание активов организации посредством принятия правильных финансовых решений, в которых денежный поток превышает предоставленный кредит, инвестиции подходят для улучшения и расширения установленной мощности.
  • Оптимизируйте производственный процесс согласованным образом, чтобы избежать узких мест, которые могут возникнуть в секторе производства или услуг. Понимание управления доступными и запланированными ресурсами важно для поддержания работоспособности во времени
  • Заключать и согласовывать контракты с государственными и частными организациями в соответствии с предложениями, подготовленными Советом директоров, в соответствии с интересами акционеров, а также финансовыми и операционными результатами за данный финансовый год..
  • Изучите тенденции рынка, в которых работает организация, чтобы скорректировать планы действий, бюджет и другие детали, которые могут поставить под угрозу финансовое, операционное и социальное здоровье компании..
  • Оценить возможности экспорта продукции или услуг на международные рынки с целью получения прибыли в иностранной валюте, которая позволит организации получить доступ к собственным ресурсам для поставок или инвестиционных процессов..

Каковы проблемы генерального директора?

В нынешнем глобальном контексте перед генеральным менеджером стоит задача выполнить план, утвержденный советом директоров, и это должно быть разработано в рамках национальной и международной правовой базы. .  

Сохранение человеческого таланта является еще одним приоритетом, чтобы свести к минимуму частые ротации персонала. Глобальная экономическая ситуация обострила миграционные процессы и породила декапитализацию человеческого таланта в организациях. Стимулы персонала должны быть оценены с советом директоров.  

Также важно поддерживать контроль над расходами с целью постепенного улучшения показателей управления, таких как производительность, прибыльность и прозрачность в деятельности организации, без ущерба для уровней качества в их процессах..  

Знание характеристик конкурентов, как национальных, так и международных, позволяет создавать стратегические альянсы в ситуациях проблем с поставками или возможных альтернативных решений, которые должны применяться в организации, без ущерба для этических и правовых принципов..

Какими исследованиями должен обладать генеральный директор?

Исследования, связанные с бизнес-администрированием, требуются с глобальным подходом, при котором приобретаются или укрепляются знания в вопросах производственного планирования и программирования, финансов с акцентом на изучение денежных потоков, законодательства, стратегического планирования и организационного климата. .  

Эти инструменты позволяют генеральному директору принимать решения комплексным образом, поскольку организация — это не отдельный отдел, а набор взаимосвязанных процессов, баланс которых обеспечивает плавность на каждом этапе работы..  

Размышление об организации как о системе, состоящей из ее частей и взаимодействий гармоничным образом, позволяет нам решать проблемы, которые могли возникнуть из-за отсутствия коммуникации, проблем во внутренней или внешней среде. Позволяет предвидеть возможные сценарии с выполнимыми решениями.  

Какую социальную ответственность несет генеральный директор??

Каждое восхождение, полученное в жизни, должно иметь способ отбрасывать усилия, и при этом необходимо осознавать социальную ответственность на каждом профессиональном и личном этапе..

Пожертвуйте время, выступите и представьте организацию со стратегическими альянсами для целей устойчивых социальных проектов в течение долгого времени..

Поддерживать инициативы социальных проектов внутри организации, допускает добровольное участие Human Talent и интеграцию генерального менеджера с этим.

Разделите общие цели в пользу лучшего общества, принесите положительные выгоды во внутреннюю среду организации.  

ссылки
  1. Функции и обязанности генерального директора. Восстановлено с andino.com.pe.
  2. Галло М. (1988). Роль генерального директора на первых этапах интернационализации. Барселона, Школа бизнеса Университета Наварры.
  3. Описание работы генерального менеджера. Восстановлено от snbhotels.com.
  4. Руководство по организации и функциям общего управления. Получено с bn.com.pe.
  5. Саноя, М. (2005). Роль генерального директора или дочернего предприятия в стране: исследование дочерних компаний в области информационных технологий, созданных в Венесуэле. Caracas. Католический университет имени Андреса Белло.

Чем занимается генеральный директор предприятия

Организация работы предприятия предусматривает необходимость четкого определения правого положения каждого сотрудника и в том числе руководителя. Для достижения указанной цели разрабатываются должностные инструкции.

В ней подробно расписываются полномочия, основные обязанности и степень ответственности работника. Основное назначение этого документа — обеспечение условий для эффективной работы.

Общество с ограниченной ответственностью – это одна из самых распространенных организационно-правовых форм предприятий в нашей стране. Для его учреждения достаточно одного физического лица и минимального пакета документов. Отличительной особенностью ООО является реальная возможность совмещения должностей гендиректора и функций главного бухгалтера одним человеком, который ко всему еще может находиться в статусе учредителя.

Составление должностной инструкции для генерального директора


Руководителем предприятия может быть наемным работником и с ним на общих основаниях заключается трудовой договор. Этот документ регулирует все основные аспекты правовых, финансовых и иных взаимоотношений сторон: работника и работодателя.

Такая должность в обязательном порядке предусматривается уставом предприятия. В должностной инструкции определяется его правовой статус  и функциональные обязанности, за исполнение которых, собственно говоря, ему и платят зарплату.

Кто составляет должностную инструкцию?


Высшим органом управления в ООО служит собрание всех его учредителей. Утверждение кандидата на генерального директора в должности относиться к его компетенции.

Собрание устанавливает квалификационные требования к претендентам: образование, наличие опыта руководящей работы в указанной отрасли. Логично, что круг обязанностей и права руководителя должны устанавливаться именно этим органом, которому он подотчетен.

Составлением основного руководящего документа для руководителя в большинстве случаев занимается учредитель ООО или по его поручению – специалист по работе с персоналом.

Обычно для этих целей используется определенный образец. Основные требования к подготовке должностной инструкции изложены в ГОСТ Р 6.30-2003. Этим нормативным актом вводится унифицированная система в сфере распорядительно-организационной документации в стране.

Утверждение инструкции


Процесс разработки руководящих документов осуществляется обычно квалифицированными специалистами, имеющими юридическое образование, или в обязательном порядке согласуется с юрисконсультами.

Утверждение инструкции осуществляется учредителем, если он в единственном числе, или общим их собранием. Об этом делается соответствующая запись в протоколе собрания и на бумажной версии документа.

Возврат НДС из бюджета возможно способом взаимозачёта. Смотрите все подробности процедуры здесь.

Генеральный директор – учредитель


Интересная ситуация складывается в том случае если у ООО имеется один единственный учредитель и он при этом является еще и генеральным директором.

Исходя из общей практики, он обязан сам для себя разработать инструкцию и сам же ее утвердить.

Если же руководствоваться исключительно требованиями Трудового кодекса, то этого можно и не делать вовсе. В этом правовом акте нет требований об обязательном составлении и утверждении подобного документа.

Обычно наличия инструкции требуют инспектора ФСТиЗ – это специализированная служба по труду и занятости. Для такого рода проверяющих можно подготовить этот правовой акт. Инструкция разрабатывается в соответствии с уставом предприятия для должности генерального директора и утверждается им же, но уже в статусе учредителя.

Видео о приёме на работу генерального директора ООО


Нюансы должностных инструкций руководителя предприятия в разных сферах


Организационно-правовая форма ООО распространена во всех отраслях экономики нашей страны. Должностные инструкции для каждой из них будут иметь определенные особенности. Это обстоятельство необходимо учитывать при разработке распорядительных актов. Целью инструкции для руководителя предприятия — создание условий для его эффективной работы на этом посту.

Строительная организация


Производственная деятельность компаний в этой отрасли направлена на возведении зданий, сооружений и иных капитальных объектов.

Руководитель предприятия должен решать широкий круг задач, связанных с:

  • подбором персонала;
  • организацией работ;
  • своевременным их обеспечением всем необходимым: строительными материалами, инструментом и оборудованием;
  • контролем соблюдения технологической дисциплины при проведении строительных работ.

Руководитель предприятия проводит переговоры с заказчиками и его подписью заверяются договора подряда, финансовая и отчетная документация. В крупных компаниях все перечисленные задачи распределяются между заместителями и помощниками генерального директора.

Частное охранное предприятие ЧОП


Сфера услуг связанная с обеспечением физической безопасности объектов или частных лиц лицензируется и контролируется МВД.

Охранное предприятие – это очень специфичная организация нередко связанная с использованием оружия травматического и даже боевого. При составлении инструкции для гендиректора ЧОП эти обстоятельства необходимо учитывать в первую очередь.

В компетенции руководителя частного предприятия, специализирующегося на охранной деятельности, следующие вопросы:

  • общая организация работы и взаимодействия между подразделениями, входящими в структуру предприятия;
  • решение вопросов хозяйственно-финансовой и охранной деятельности;
  • организация системы обучения персонала по специальностям и участие в его воспитании;
  • взаимодействие с правоохранительными органами.

Генеральный директор частной фирмы, осуществляющей охранные функции, имеет право действовать в рамках своих полномочий и в соответствии с законодательством.

Медицинский центр, стоматологическая клиника


В сфере здравоохранения частные учреждения обязаны руководствоваться в своей деятельности требованиями соответствующих правовых актов.

Генеральный директор медицинского предприятия обычно именуется главным врачом, и он должен иметь профильное образование.

В круг его обязанностей входит:

  • организация лечебно-профилактической, хозяйственно-административной и финансовой деятельности предприятия;
  • контроль над выполнением требований внутреннего распорядка, установленного в заведении, соблюдением правил и мер безопасности в процессе работы персонала;
  • представительство интересов заведения в органах государственного управления и в судебных учреждениях.

В процессе осуществления своих полномочий главный врач имеет право издавать распорядительные документы: приказы, подписывать отчетные и финансовые документы. Он осуществляет непосредственно прием на работу персонала и производит распределение функциональных обязанностей между работниками.

Торговые предприятия


Специфика работы магазина и торговой фирмы накладывает некоторые особенности на деятельность его генерального директора.

При разработке должностных обязанностей для руководителя учитываются следующие факторы:

  • необходимость наличия профильного образования и опыта работы по специальности;
  • твердые знания законодательства в сфере защиты прав потребителей, ассортимента, основных характеристик товаров, правила обмена при выявлении брака и возврата денежных средств;
  • осуществляет назначения сотрудников на должности и устанавливает оклад в соответствии со штатным расписанием.

Генеральный директор предприятия розничной торговли имеет права, предусмотренные уставом предприятия на вынесение актуальных вопросов хозяйственной деятельности на рассмотрение их общим собранием учредителей.

Сфера услуг


К этой отрасли относятся самые разнообразные предприятия, начиная от бытового обслуживания населения ремонта техники и заканчивая салонами красоты, парикмахерскими и фитнес-центрами. Они предоставляют своим клиент разные услуги, но в организации их работы есть много общего.

Должностными обязанностями руководителей таких предприятий предписывается:

  1. необходимость лично вести подбор персонала и контролировать их работу;
  2. обеспечивать функционирование предприятия всем необходимым: оборудованием, расходными материалами, комплектующими;
  3. принимать меры по всемерному развитию организации и повышению доходов от его деятельности.

Генеральный директор предприятия сферы услуг имеет право издавать и утверждать инструкции для сотрудников, приказы, подписывать финансовые и банковские документы в рамках полномочий предоставленных уставом.

Транспортная компания


Логистика и доставка грузов – одна из самых динамично развивающихся отраслей экономики. Генеральный директор транспортного предприятия в своей деятельности решает множество задач.

Важнейшими из них являются:

  • подбор персонал и обеспечение условий для его эффективной работы;
  • организация безопасной эксплуатации транспортных средств, оборудования и механизмов, а также их своевременного технического обслуживания;
  • организация грузоперевозок в интересах заказчиков, особое внимание при этом уделяется транспортировке опасных, крупноразмерных и тяжеловесных грузов.

В рамках своих полномочий руководитель имеет право издавать документы административно-распорядительного характера: приказы и распоряжения, подписывать финансовые отчеты, договора с заказчиками.

Предприятия общественного питания


Рестораны, кафе и разного рода столовые чрезвычайно популярны у населения. Должностная инструкция руководителя предприятия общественного питания определяет основные квалификационные требования: уровень образования, опыт работы по специальности и тому подобное.

Генеральный директор несет личную ответственность:

  1. за организацию производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
  2. за качество приготовления пищи и соблюдение технологий;
  3. за поддержание порядка в заведении и соблюдение санитарно-эпидемиологических требований.

Руководитель предприятия имеет широкие полномочия в плане набора персонала, применения мер дисциплинарного характера и стимулирования работы подчиненных.

Юридическая фирма, консалтинг


Специфика работы компании оказывающей правовую поддержку частным лицам и организациям предполагает наличие у ее руководителя специального образования.

Основными задачами в повседневной деятельности руководителя являются:

  • организация работы специалистов, обеспечение их всем необходимым, кадровая политика в сфере набора и профессиональной подготовки;
  • представительство интересов компании в государственных организациях;
  • переговоры с клиентами, подписание договоров и соглашений.

В рамках своих прав директор юридической фирмы издает и подписывает распорядительные документы, разрабатывает инструкции для подчиненных и осуществляет постоянный контроль их деятельности.

Страховая компания


Руководитель компании, работающей в этой сфере, обязан иметь соответствующую квалификацию и подготовку.

Работа генерального директора страховой фирмы имеет ряд особенностей:

  1. рациональная организация финансово-хозяйственной деятельности и координация работы отделов и структурных подразделений;
  2. отбор кандидатов на должности руководителей для последующего утверждения учредителем;
  3. личное представительство интересов компании в процессе переговоров с крупными клиентами и подписание договоров с ними.

В страховом бизнесе основная работа ложится непосредственно на исполнителей – агентов, основная задача руководителя обеспечить максимальную эффективность их деятельности.

Турагентство


Развитие зарубежного и внутреннего туризма в нашей стране тесно связано с ростом благосостояния граждан.

Гендиректор турфирмы занимается следующими вопросами:

  • распределение функциональных обязанностей между сотрудниками фирмы;
  • экономический анализ работы агентства и подготовка предложений по повышению эффективности работы компании;
  • организация планирования и поиск новых направлений развития, ведение переговоров с деловыми партнерами.

Руководитель туристической фирмы подчиняется учредителю общества и несет ответственность за результаты своей деятельности непосредственно перед ним.

Банк и финансовые учреждения


Руководитель организации, работающей в этой сфере, в обязательном порядке должен иметь профильное образование и опыт руководства.

Должностная инструкция директора финансового учреждения предписывает следующее:

  1. организацию финансово-экономической деятельности предприятия;
  2. подготовку предложений для совета директоров по оптимизации работы на основе аналитических исследований рынков;
  3. разработка новых банковских продуктов и координация деятельности структурных подразделений.

Руководитель финансового учреждения имеет право подписи документов распорядительного, отчетного или иного характера в пределах полномочий, предоставленных уставом, учредительными документами и законодательством.

При приёме на работу иностранного гражданина в налоговую следует подать уведомление. Образец можно скачать здесь.

Если открыть кофейню в маленьком городе, она может стать центром культурного досуга и приносить немало прибыли и удовольствия своему владельцу. Как это сделать? Читайте эту статью.

Предприятия в сфере ЖКХ, управляющая компания


Реформа в жилищно-коммунальном хозяйстве привела к появлению в этом сегменте рынка новых хозяйствующих субъектов разных форм собственности.

Генеральный директор такого предприятия, как управляющая компания  ЖКХ, обязан:

  • руководить организацией работ по обслуживанию зданий и сооружений и прилегающих территорий;
  • осуществлять материально-техническое обеспечение деятельности компании;
  • контролировать работу подчиненных и вести личный прием граждан.

В этой сфере складываются новые экономические взаимоотношения, направленные на улучшение условий жизни людей. Обязанность гендиректора управляющей компании всесторонне способствовать указанным процессам.

Разработка должностных инструкций для руководителей компаний и предприятий разного профиля – дело сложное. Оптимально поручить этот процесс специалистам, которые способны соблюсти в этом документе баланс основных обязанностей и полномочий для их эффективной реализации.

Как пример хорошей должностной инструкции может быть использовано руководство, составленное специалистами кадрового агентства и согласованное с квалифицированными юристами:

Скачать должностную инструкцию генерального директора ООО

Должностная инструкция директора ТОО

«УТВЕРЖДАЮ»

Директор ТОО «_______________»

_________________________________

 

«__» _______________ 20__ года

 

 

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

ДИРЕКТОРА

ТОВАРИЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕНННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

«______________________»

 

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Директор относится к категории руководителей, принимается и увольняется решением учредителя Товарищества с ограниченной ответственностью «___________» (далее по тексту – «Компания»).

1.2. На должность директора назначается лицо, имеющее высшее образование.

1.3. Директор подотчетен единственному учредителю Компании.

1.4. В своей деятельности директор руководствуется:

— законодательными и нормативными документами, регламентирующими производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность Компании;

— внутренними нормативными актами Компании;

— уставом Компании;

— правилами трудового распорядка;

— настоящей должностной инструкцией.

1.5. Директор Компании должен знать:

— законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность Компании, постановления республиканских, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и соответствующей отрасли;

— методические и нормативные материалы других органов, касающиеся деятельности организации;

— профиль, специализацию и особенности структуры Компании;

— производственные мощности и кадровые ресурсы Компании;

— порядок составления и согласования бизнес-планов производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности Компании;

— рыночные методы хозяйствования и управления Компании;

— систему экономических индикаторов, позволяющих Компании определять свое положение на рынке и разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта;

— порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;

— конъюнктуру рынка;

— научные достижения и передовой опыт в соответствующей отрасли;

— управление экономикой и финансами Компании, организацию производства и труда;

— трудовое законодательство;

— правила и нормы охраны труда.

2. ФУНКЦИИ

На директора возлагаются следующие функции:

2.1. Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Компании.

2.2. Организация взаимодействия всех структурных подразделений Компании.

2.3. Обеспечение выполнения всех принимаемых Компанией обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней.

2.4. Создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда.

2.5. Принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда в Компании.

2.6. Контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб.

2.7. Защита имущественных интересов Компании в суде, органах государственной власти.

2.8. Обеспечение создания учетной системы и организации бухгалтерского учета.

3. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Для выполнения возложенных на него функций директор обязан:

3.1. Руководить в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Компании, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Компании, а также финансово-хозяйственные результаты ее деятельности.

3.2. Организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направлять их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности предоставляемых услуг.

3.3. Обеспечивать выполнение Компанией  всех обязательств перед республиканскими, региональными и местными бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов.

3.4. Организовывать деятельность на основе прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.

3.5. Принимать меры по обеспечению Компании квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

3.6. Обеспечивать правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

3.7. Решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности организации в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручать ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам.

3.8. Обеспечивать соблюдение законности в деятельности Компании и осуществлении ее хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений.

3.9. Защищать имущественные интересы Компании в суде, органах государственной власти и управления.

4. ПРАВА

Директор имеет право:

4.1. Представлять интересы Компании во взаимоотношениях с физическими и юридическими лицами, органами государственной власти и управления.

4.2. Действовать от имени Компании, без оформления доверенности.

4.3. Открывать счета в банковских учреждениях.

4.4. Распоряжаться средствами и имуществом Компании с соблюдением требований соответствующих нормативных актов, устава Компании.

4.5. В установленных законодательством пределах определять объем и порядок защиты сведений, составляющих конфиденциальную информацию.

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Директор несет ответственность:

5.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей; за совершенные в процессе осуществления своей трудовой деятельности правонарушения; за причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Республики Казахстан.

 

С должностной инструкцией ознакомлен (а) _______________    _________________

                                                                                    (подпись)                           (Ф.И.О.)

                                                                                            «___»  ____________ 20____ г.

 

скачать документ: должностная инструкция_директор

Публикации

Прочитать все статьи

Генеральный директор против президента | Топ 6 лучших отличий (с инфографикой)

Разница между генеральным директором и президентом

Чтобы управлять успешной организацией, нужно отличное руководство, которое может подавать пример. Руководство — это тот, кто это делает, и среди них высшие сотрудники организации — генеральный директор и президент. Считается, что генеральный директор имеет самый высокий или, скажем, самый высокий рейтинг в компании. С другой стороны, президента можно считать вторым ответственным лицом, и он будет непосредственно подчиняться генеральному директору. Самым высокопоставленным или высшим руководителем в организации является генеральный директор компании (т.е. главный исполнительный директор). Их основной и ключевой обязанностью будет принятие решений на уровне крупной компании или, скажем, корпоративных решений, забота об общих функциях и операциях, а также ресурсах организации. Генеральный директор всегда будет выступать в качестве ключевой точки коммуникации между корпоративными операциями и советом директоров. Президент, с другой стороны, в основном считается лидером компании. Отношения между генеральным директором и президентом будут различаться в зависимости от структуры компании. Роль Президента слабо определена, и полномочия и полномочия Президента будут широко варьироваться в разных компаниях, и эти полномочия и полномочия могут осуществляться на практике только в соответствии с законом или законом.

Сравнение лицом к лицу между генеральным директором и президентом Value (Инфографика)

Ниже приводится топ-6 различий между генеральным директором и президентом

Ключевые различия между генеральным директором и президентом

давайте обсудим некоторые основные различия между генеральным директором и президентом

  • Генеральный директор или главный исполнительный директор компании — это самый верхний или первый человек в иерархии фирмы, который несет общую ответственность за миссию, стратегическое видение и финансовую устойчивость компании. Наоборот, президент является руководителем высшего звена или вторым должностным лицом компании, который несет общую ответственность за управление повседневной деятельностью компании, а также за ее выполнение и реализацию, а также за успешную реализацию стратегий.
  • Генеральный директор фирмы является самым старшим должностным лицом организации. С другой стороны, президент компании подчиняется генеральному директору или генеральному директору.
  • Генеральный директор компании подотчетен совету директоров (то есть совету директоров), в то время как генеральный директор фирмы является непосредственным руководителем или, скажем, боссом президента.
  • Президент компании, который будет иметь краткосрочную перспективу, потому что он отвечает за общую регулярную деловую деятельность и операции и логистику. В отличие от этого, генеральный директор компании имеет очень долгосрочную перспективу, потому что генеральный директор компании несет ответственность за формулирование видения, миссии, стратегий и целей организации, а также прогнозирование будущего компании в предстоящие годы.
  • Президент компании сосредоточится на максимизации прибыли фирмы, а с другой стороны, генеральный директор сосредоточится на максимизации благосостояния, что увеличит ценность для фирмы.
  • Генеральный директор компании будет присматривать за отделом планирования и его функциями для компании в целом, в то время как президент должен обеспечивать систематическую реализацию и реализацию этих концепций, планов и политик.
  • Президент компании будет пытаться повысить эффективность, делая все правильно. С другой стороны, генеральный директор или главный исполнительный директор будут стремиться к повышению эффективности путем правильного выполнения задач.
  • Президент компании будет определять успех как рост фирмы, но с другой стороны, для генерального директора компании успех будет означать устойчивость.
  • Наследие, достигнутое организацией, — это способ измерения, работа и усилия главного исполнительного директора или руководителя. С другой стороны, работа фирмы будет результатом работы президента и усилий, которые он приложил.

Генеральный директор и президент Сравнительная таблица

Ниже приведено 6 лучших сравнений между президентом и президентом.

Основа сравнения между генеральным директором и президентом

Исполнительный директор

президент

Основное определениеГенеральный директор — это сотрудник фирмы, который является главным сотрудником в иерархии фирмы и несет основную ответственность за общее видение компании, ее миссию, стратегию, а также за финансовую устойчивость компании.Президент также является сотрудником, а также руководящим сотрудником фирмы, который отвечает за повседневную оперативную деятельность или принятие решений, а также за успешную реализацию этих стратегий.
Должность в фирмеГенеральный директор является самым высокопоставленным сотрудником в организации.Президент является вторым по величине и будет отчитываться перед генеральным директором.
Перспектива в фирмеГенеральный директор ищет долгосрочные перспективы.Президент в основном обеспокоен краткосрочной перспективой.
Акцент наЦелью генерального директора будет максимизация благосостояния для его акционеров.Президент заботится о максимизации прибыли.
Главная рольМожно сказать, что генеральный директор компании даст обещание организации и определит долгосрочное видение компании.С другой стороны, президент компании будет отвечать за воплощение того видения, которое определяет генеральный директор компании, в реальность путем эффективного выполнения этого и выполнения обещания.
Другие обязанностиГенеральный директор также может выполнять функции председателя совета директоров компании и президента компании.Президент может выполнять функции главного операционного директора компании.

Вывод — генеральный директор против президента

Посмотрев на все вышеперечисленные моменты, ключевые различия между ролями и обязанностями главного операционного директора или генерального директора компании и президента могут быть совершенно ясны, эти различия будут конкретно применяться к крупным фирмам. В небольших фирмах, которые испытывают недостаток в людских и финансовых ресурсах, вполне возможно, что роли президента и генерального директора исполняет один и тот же человек. Эти роли могут различаться с точки зрения области знаний, сфокусированности, знаний, видения, набора навыков, взгляда и т. Д., Но конечной целью роли президента по сравнению с руководителями является успех и рост организации.

Рекомендуемые статьи

Это было руководством к разнице между генеральным директором и президентом. Здесь мы также обсудим ключевые различия между президентом и президентом с помощью инфографики и сравнительной таблицы. Вы также можете взглянуть на следующие статьи, чтобы узнать больше

  1. Ангел Инвестор и Венчурный капитал
  2. Разница между дивидендами и приростом капитала
  3. Различия между финансами и экономикой
  4. Стоимость акций и рост запасов

Как переводить менеджер, директор, специалист на английский?

Перевести названия должности — любопытная задача. Особенно если учитывать, что варианты перевода нужно подбирать в зависимости от организационной структуры.

Организационно-правовые формы компаний, даже если и называются одинаково, имеют отличия в разных юрисдикциях. Следовательно, названия должностей относятся к реалиям (неотъемлемы от культуры) и переводятся с учетом особенностей страны, в которой компания ведет работу.

Более того, так как компании частные и никакой стандартизации в этой области нет, каждая компания создает свою собственную структуру, со своими названиями, которые, по мнению владельца или совета директоров, наилучшим образом отражают функциональность должности (или больше всего льстят тому, кто эту должность занимает).

Типичная организационная структура небольшой компании в России и в англоязычных странах выглядит так

Россия

Генеральный директор

Директор (Начальник) отдела

Менеджер (Специалист)

США (и Великобритания*)

CEO

Director или Vice President (VP)

Regular employees (supervisors, specialists, representatives, associates, clerks)

*— отличия между странами в иерархии минимальны, но могут отличаться названия должностей.

Вероятно, вы уже заметили разницу, но давайте рассмотрим все должности по порядку.

Генеральный директор — General Director или CEO?

Генеральный директор американской или крупной международной компании, как правило, именуется Chief Executive Officer (CEO). В Великобритании используется его аналог Managing Director. Director General используется для обозначения генерального директора в ряде других стран, например, в Испании. А для России уже устоялся термин General Director — именно этот вариант перевода считается самым адекватным.

Что делать с другими «директорами» (по закупкам, по продажам и так далее)?

Если в компании, кроме генерального директора, есть еще другие директора, то их можно смело переводить как Director. Это адекватный перевод, такие структуры компаний встречаются и в англоговорящих странах. Но в США, например, на подобной позиции часто можно встретить Vice President (VP), а вот директор филиала, это, как правило, Branch Manager.

Комментирует носитель американского варианта английского языка:

Если компания достаточного размера, чтобы в ней были подразделения (divisions), а не только отделы, глава подразделения обычно называется Director или Vice President. Директор филиала, действительно, – Branch Manager, а вот с направлениями совсем по-разному: от Team Lead до VP, в зависимости от размера компании и мнения ее владельца/совета директоров по вопросу.

Хорошо, а «руководитель», «начальник» и «заведующий» переводятся по-разному?

Как правило, эти три термина взаимозаменяемы. Здесь речь чаще всего идет об отделах и подразделениях компании, поэтому адекватный перевод — Manager. Но все, как всегда, зависит от контекста: подходящими по смыслу могут быть и Head, и Direсtor, и Manager, и даже Leader.

Если термин “руководитель” используется в значении “директор компании” (так бывает в некоторых справках), лучше перевести его как Company Director.

А как быть с «заместителем директора»?

Говоря о должностях всевозможных заместителей, люди чаще всего выбирают между «Deputy» и «Vice». Выяснилось, что даже носители не всегда чувствуют разницу между ними и порой спрашивают о точном значении этих слов. Поэтому нам пришлось провести небольшое исследование, и вот что выяснилось:

  • Deputy Х – сотрудник, назначаемый должностным лицом Х, которому Х может передавать свою власть и свои полномочия. Таких сотрудников в компании может быть много.
  • Vice Х – сотрудник, чаще всего избираемый советом директоров, имеющий свои собственные обязанности и являющийся вторым по старшинству сотрудником компании. Таких сотрудников, как правило, немного.

Таким образом, логичнее всего называть заместителя словом Deputy. Соответственно, чтобы перевести название такой должности, достаточно добавить к должности директора слово Deputy.

Как переводить ИО и ВРИО?

Кроме заместителей есть еще сотрудники, «исполняющие обязанности». В английском есть два варианта: «Interim» и «Acting».

  • Interim X – сотрудник одинакового с Х ранга, временного замещающий освобожденного от должностных обязанностей Х. Часто таких сотрудников нанимают специально для замещающей работы на должности, они получают все полномочия Х, и впоследствии им может быть предложено занять должность Х на постоянной основе.
  • Acting X – сотрудник более низкого по отношению к Х ранга, временно замещающий Х, находящегося в отпуске/командировке/на больничном и т.д. Чаще всего, такие сотрудники не получают всех полномочий Х, а только самые необходимые.

Некоторые предлагают переводить ИО как acting, а ВРИО как interim. Однако однозначно сопоставить два русских термина с двумя английскими не представляется возможным. Почему? Потому что для этого нужно найти однозначные определения ИО и ВРИО и четко понять разницу между ними, тогда как эти понятия не прописаны в ТК РФ и их толкования разнятся даже на сайтах, посвященных юридическим и кадровым вопросам. Чаще всего путаница возникает в части совмещения текущей и занимаемой должностей, и на разных сайтах дается разная информация о том, кто же все-таки совмещает свою должность с замещаемой, а кто полностью переходит на последнюю: ИО или ВРИО.

Поэтому для перевода на английский язык часто достаточно ориентироваться на определения acting/interim и выбирать нужный термин. Более того, на практике acting встречается чаще.

Ну вот с менеджером точно все просто, есть же прямой эквивалент (на самом деле, нет)

В мировой практике Manager — это руководитель младшего звена (менеджер по проектам). В русском языке и в рамках реалий нашей страны есть описательный термин «топ-менеджер», который на английский передать сложно. Все же обычно руководителей высшего звена, которые в иерархии идут сразу после владельца или совета директоров называют Vice President, Director, Head of Department.

Также в России термин «менеджер» часто применяют для обозначения обычных сотрудников умственного труда, которые управленцами не являются. В англоязычной традиции таким должностям обычно соответствует сlerk или associate. Но часто бывает так, что «менеджер» используется и в традиционном понимании, чтобы обозначить людей с управленческими функциями. Поэтому при переводе мы исходим из описания должностных обязанностей в резюме или уточняем вопрос у клиента.

Пожалуй, самый яркий пример — это отделы продаж в русских компаниях, где абсолютно всех сотрудников отдела называют менеджерами по продажам. Так уж сложилось. Поэтому при переводе лучше уточнить, был ли на этой должности кто-то в подчинении. Если нет, то лучше перевести как sales representative. Если был, то можно переводить как sales manager. руководитель бюро Андрей Гук

А «специалист» и «сотрудник»?

Здесь с переводом сложнее. Перевод слов «специалист» и «сотрудник» очень сильно зависит от контекста. В основном эти должности можно перевести как specialist или professional, но иногда для сотрудников государственных органов или вообще всех тех, кто связан с обработкой и выдачей документов, подойдет officer или controller (например, HR officer — сотрудник отдела кадров).

А иногда лучшим выходом будет вообще опустить термин и оставить только вид деятельности. Хороший пример: специалист по аналитике данных — Data Analyst.


Для вашего удобства мы подготовили сводную таблицу с нашими вариантами перевода должностей. Таблица пополняется.

Директор

Должность Перевод на английский
Административный директор Administrative Director
Арт-директор Art Director
Генеральный директор CEO, President или General Director
Директор отдела Head of Department (часто Vice President; но если речь идет о большом магазине с отделами, то Department Manager),
Директор магазина Store Manager
Директор по безопасности Security Director (или Vice President of Security)
Директор по закупкам Procurement Director (или Vice President of Procurement)
Директор по качеству Quality Director
Директор по логистике Director of Logistics (или Vice President of Logistics)
Директор по маркетингу Marketing Director (или Vice President of Marketing)
Директор по персоналу HR Director
Директор по продажам Sales Director (или Vice President of Sales)
Директор по производству Chief Operations Officer или COO (именно так чаще всего, но можно и Operations Director, а также Vice President of Operations)
Директор по развитию Development Director (или Vice President of Development)
Директор по экономике Director of Economic Development
Директор проектов Project Manager (или Head of Projects, Project Director встречается редко)
Директор направления Business Unit Director
Директор территории Area Director
Директор филиала Branch Manager
Директор школы School Principal
Исполнительный директор Executive Director
ИТ директор CIO или IT Director
Коммерческий директор CCO или Commercial Director
Креативный директор Chief Creative Officer
Операционный директор Operations Director
Технический директор Technical Director
Управляющий директор Managing Director (или Vice President of Operations)
Финансовый директор Chief Financial Officer или CFO (реже — Financial Director и Vice President of Finance Department)

Руководитель

Должность Перевод на английский
Руководитель группы Team Lead
Руководитель компании CEO, President или даже Owner (если владелец один)

Менеджер

Должность Перевод на английский
Административный менеджер Administrative Manager
Бренд-менеджер Brand Manager
Ведущий менеджер Senior Manager
Главный менеджер Senior Manager
Контент-менеджер Content Manager
Менеджер Manager (если должность руководящая) или Representative (если должность не руководящая)
Менеджер по закупкам Procurement Specialist (если в компании нет других менеджеров по закупкам, можно Procurement Director, потому что Procurement Manager почти не встречается)
Менеджер по ключевым клиентам Key Account Manager
Менеджер по логистике Logistics Manager
Менеджер по маркетингу Marketing Manager
Менеджер по персоналу HR Manager
Менеджер по продажам Sales Manager
Менеджер по работе с клиентами Customer Support Manager
Менеджер по развитию Development Manager
Менеджер по развитию бизнеса Business Development Manager (хотя, например, в США это довольно редкая должность)
Менеджер по рекламе Advertising Manager
Менеджер по связям с общественностью PR Manager
Менеджер по туризму Tourism Manager
Менеджер проекта Project Manager
Офис-менеджер Office Manager
Персональный менеджер Private Client Specialist (Personal Manager обычно используется в значении «личный помощник звезды шоу-бизнеса»)
Старший менеджер Senior Manager
Старший менеджер по продажам Senior Sales Manager
Территориальный менеджер Area Manager
Топ-менеджер Executive Officer

Специалист

Должность Перевод на английский
Ведущий специалист Senior Specialist
Главный специалист Senior Specialist
ИТ специалист IT Specialist
Специалист отдела Specialist of Department
Специалист по документообороту Document Controller
Специалист по закупкам Procurement Expert (или Buyer)
Специалист по кадрам HR Specialist
Специалист по недвижимости Real Estate Specialist
Специалист по охране труда HSE Specialist
Специалист по персоналу HR Specialist
Специалист по продажам Sales Representative (или Sales Associate)
Специалист по рекламе Advertising Specialist
Старший специалист Senior Specialist
Технический специалист Technical Expert

«В России люди действительно разбираются в часах»: генеральный директор Rado о том, как завоевать новую аудиторию

Вы очень много лет работали в Certine, 17 лет занимали кресло генерального директора бренда, почему сейчас вы решили перейти в Rado?

Да, я действительно 17 лет был генеральным директором Certine, а вообще я проработал на этот бренд 24 года, представляете? Это же практически четверть века. Потрясающее приключение, я отлично провел эти годы в Certina. И кстати, еще до того, как я профессионально начал заниматься часовым бизнесом, я был амбассадором Certina несколько лет. Я занимался мотоспортом и был в команде бренда. Так что без преувеличений можно сказать, что Certina мне как семья.

Сила в спокойствии: зачем тренд-аналитик создала сверхминималистичные часы

Реклама на Forbes

Ник Хайек, глава Swatch Group, год назад попросил меня перейти из Certina в Rado. Оба эти бренда входят в состав Swatch Group. Он отметил, что за все эти годы я проделал колоссальную работу в рамках Certina и серьезно продвинул бренд, и теперь мне нужно идти дальше и присоединиться к глобальной команде Rado. Скажу честно, с одной стороны, эмоционально мне было тяжело уходить из Certina, я очень прикипел к этому бренду, но с другой стороны — я знаю, что за эти годы, пока мы улучшали продукт, разрабатывали новые маркетинговые концепции, меняли тактику коммуникации с покупателем, команда Certina получила очень много полезных навыков и знаний, которые позволят моим коллегам позаботиться о будущем марки и без меня. Думаю, скоро увидим, на что они способны (смеется).

К команде Rado я присоединился ровно год назад, очень быстро пролетело время. И я безмерно рад, что стал частью этого бренда. В 1991 году я получил впервые в подарок дорогие швейцарские часы, и это были Rado Integral. Представляете, из всех брендов моя жена выбрала именно Rado 30 лет назад, и теперь я генеральный директор этой мануфактуры.

Выходит, что к Rado у вас уже тоже есть личная эмоциональная привязанность. В чем вы видите сильные стороны этого бренда?

Нужно начать с того, что я настоящий часовой фанатик. Я увлекаюсь этим делом — без шуток — с самого детства. Даже когда я был совсем маленький, я брал часы отца и разглядывал, смотрел, как они работают. И для меня всегда было важно подмечать, насколько модель удобная, насколько у нее уникальный дизайн, как исполнены такие детали, как окошка индикации даты или безель. И когда я смотрю на часы Rado (а я сегодня знаю очень много постоянных покупателей этого бренда, которые не снимают Rado никогда), четко понимаю, насколько это удобный аксессуар с вневременным, очень сильный дизайном. Главную ставку Rado делает на керамику,  я обожаю этот материал. Он очень красивый, элегантный, износостойкий. С керамикой приятно работать, это отличный инструмент для создания и продажи часов. Но куда приятнее этот материал носить.

Как вы видите будущее Rado?

Ну конечно же, оно будет светлым и прекрасным (смеется)! Во-первых, Rado — уже очень популярный и заметный бренд на ключевых в глобальном смысле рынках сейчас. Наши часы отлично покупают в Индии, на Ближнем Востоке, в Китае, в Малайзии, в США, в России и других постсоветских странах и, разумеется, в Швейцарии. Даже несмотря на пандемию, мы видим очень хорошие показатели в этих странах. И важно понимать, что бренд действительно растет и развивается. Еще 10 лет назад Rado еле заметно присутствовал на российском рынке, никто толком не знал, что это за часы. Сейчас — мы одни из лидеров часовой индустрии в вашей стране. И это стало возможным, во-первых, потому что Rado действительно эволюционировал и развивался, а во-вторых, потому что российские покупатели очень увлекаются часами. В вашей стране люди действительно разбираются, изучают, всматриваются в детали, выбирают эксклюзивные и лимитированные модели. Россияне знают, что такое соответствие цены и качества, и готовы потратить приличную сумму на хороший продукт. Мы это чувствуем и анализируем, чтобы повышать продажи. Аудитория, которая ценит качество и уникальность продукта, — всегда у нас в приоритете. Я очень надеюсь, что в скором времени, благодаря вакцинации, нам все-таки удастся победить пандемию, и Rado сможет расти и развиваться еще более масштабно.

Раз уж вы заговорили о пандемии, давайте вспомним, как год назад вы заняли кресло генерального директора, когда практически во всех странах мира был введен самый строгий карантин. Насколько сложно было понять тогда, как развивать бренд и что делать в таких условиях?

Вы абсолютно правы, когда я возглавил Rado в июле 2020 года, это был самый разгар пандемии, в Швейцарии был веден жесткий локдаун, часовая индустрия была просто парализована. На протяжении нескольких месяцев были закрыты все бутики, все мануфактуры, были закрыты границы. Это было ужасное время, когда весь бизнес встал на паузу, потому что было не до покупок и поставок. Нас всех волновало здоровье родных и близких. И моей первой задачей было обеспечить безопасность всех сотрудников бренда и не дать им впасть в уныние и апатию. Мне было важно, чтобы все продолжали чувствовать, что мы одна команда. Я старался вдохновлять сотрудников, приободрять, мотивировать их продолжить работу сразу же, как это станет возможным. Так что, когда я стал генеральным директором Rado, я лично поговорил с каждым сотрудником бренда. Мы делали все возможное, чтобы инженеры, конструкторы, маркетологи и другие специалисты продолжали прорабатывать новинки. И нам удалось не дать мануфактуре совсем встать на паузу. Благодаря этому мы вышли из карантина с классными новинками, которые радуют наших покупателей и пользуются огромным спросом. Например, керамическая модель Rado Captain Cook, которая уже становится хитом. И кстати, нам удалось гораздо быстрее завершить работу над этими часами, потому что мы полностью сосредоточились на производстве в период локдауна. Все наше время занимали исследования и разработка.

Джентльменский набор: какими аксессуарами пользуются современные бизнесмены

И конечно, как и многие другие бренды, мы развивали свое присутствие в интернете, налаживали работу онлайн-магазина, усиливали цифровой маркетинг и прописывали стратегии в социальных сетях. Все постоянно говорят о том, как важен e-commerce, но на самом деле развитие коммуникационных тактик и непосредственно продвижение бренд в интернете играет не меньшую роль в бизнесе. И когда мы поняли, что наш продукт, который хочется примереть, подержать в руках, не получается продемонстрировать покупателю в реальной жизни, мы начали активно прорабатывать новый подход к коммуникации.

Стараетесь ли вы сейчас привлечь внимание новых покупателей? Скажем так, омолодить целевую аудиторию бренда.

Конечно. На мой взгляд, это делают все бренды, особенно в сегменте люкс. Перед нами всегда стоит две задачи — позаботиться о постоянных покупателях, защитить их и окружить любовью, и привлечь внимание новой аудитории, которую нужно удивить и завоевать. У меня трое детей, которым сейчас 19, 25 и 27 лет, так что можно сказать, я отлично понимаю, что нужно молодым покупателям (смеется). Я вижу, как они растут, развиваются, строят карьеру, и понимаю, что даже если сегодня они не могут себе позволить дорогие швейцарские часы, это изменится уже завтра.

Во-первых, мы меняли маркетинговую стратегию. Именно чтобы привлечь внимание новой аудитории, мы заметно усилили свое присутствие в социальных сетях. Мы много инвестировали в Instagram и TikTok. Во-вторых, мы меняли подход к продукту. Наши инженеры проделали колоссальную работу, чтобы создать керамику новых ярких цветов. Результатом стала коллекция True Thinline Les Couleurs Le Corbusier, которая пользовалась большой популярностью у молодой аудитории.

Когда вы стали генеральным директором Rado, какую цель вы поставили лично перед собой?

Донести до покупателя, что Rado — это особенный бренд, действительно отличающийся от других часовых марок. Я дал себе такое обещание. Вы уже знаете, что я ношу Rado 30 лет. И у меня есть много друзей и знакомых, которые надев один раз часы этого бренда, остаются фанатами навсегда. И я планирую донести самой широкой аудитории, что это невероятно удобные и уникальные часы, которые вы сможете носить всю свою жизнь.

Реклама на Forbes

Перейти на летнее время: 10 главных часовых новинок этого сезона

11 фото

Понимание ролей и обязанностей генерального директора

Что такое генеральный директор (главный исполнительный директор)?

Генеральный директор, или главный исполнительный директор, является лицом самого высокого ранга в компании. Корпорация. Корпорация — это юридическое лицо, созданное физическими лицами, акционерами или акционерами с целью работы с целью получения прибыли. Корпорациям разрешается заключать контракты, предъявлять иски и предъявлять иски, владеть активами, перечислять федеральные налоги и налоги штата, а также занимать деньги в финансовых учреждениях.или организации. Генеральный директор несет ответственность за общий успех предприятия или другой организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Они могут запрашивать мнение о важных решениях, но они являются высшей инстанцией при принятии окончательных решений. У генеральных директоров есть и другие должности, такие как генеральный директор, президент и управляющий директор.

Мэг Уитман, генеральный директор HP (2011-2018)

Главный исполнительный директор подчиняется непосредственно Совету директоров и подотчетен ему за результаты деятельности компании.Совет директоров (СД) — это группа лиц, избранных для представления акционеров компании. Генеральный директор часто входит в совет директоров, а в некоторых случаях он или она является председателем.

Роли и обязанности генерального директора

В дополнение к общему успеху организации или компании, генеральный директор отвечает за руководство разработкой и исполнением долгосрочных стратегий, корпоративная стратегия Корпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, риск и доходность всей фирмы, в отличие от рассмотрения конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии с целью увеличения акционерной стоимости. Стоимость собственного капитала. Стоимость капитала может быть определена как общая стоимость компании, приходящаяся на долю акционеров.Чтобы рассчитать стоимость капитала, используйте это руководство от CFI ..

Роли и обязанности генерального директора варьируются от одной компании к другой, часто в зависимости от организационной структуры и / или размера компании. В небольших компаниях генеральный директор берет на себя более «практическую роль», такую ​​как принятие бизнес-решений более низкого уровня (например, наем персонала). В более крупных компаниях он или она обычно занимается только корпоративной стратегией высокого уровня и основными решениями компании. Остальные задачи делегируются руководителям или отделам.

Стандартного списка ролей и обязанностей главного исполнительного директора не существует. Типичные обязанности, ответственность и должностная инструкция генерального директора включают:

  1. Общение от имени компании с акционерами, государственными учреждениями и общественностью
  2. Руководство разработкой краткосрочной и долгосрочной стратегии компании
  3. Создание и реализация видения и миссии компании или организации
  4. Оценка работы других руководителей компании, включая директоров, вице-президентов и президентов
  5. Поддержание осведомленности о конкурентном рыночном ландшафте, возможностях расширения, развитии отрасли и т. Д.
  6. Обеспечение высокой социальной ответственности компании, где бы она ни работала
  7. Оценка рисков для компании и обеспечение их мониторинга и минимизации
  8. Постановка стратегических целей и обеспечение их измеримости и описания

Базовая корпоративная структура a Компания

Для защиты интересов акционеров многие фирмы применяют двухуровневую корпоративную иерархию: первый уровень — это Совет директоров, а второй — высшее руководство компании (главный операционный директор, генеральный директор, финансовый директор Что делает финансовый директор? финансовый директор — задача финансового директора — оптимизировать финансовые показатели компании, включая отчетность, ликвидность и окупаемость инвестиций.В).

Акционеры избирают Совет директоров — высший руководящий орган компании. Совет директоров выбирает председателя и генерального директора. По рекомендации генерального директора Совет директоров также избирает главного операционного директора — главного операционного директора и финансового директора — финансового директора.

Разница между генеральным директором и председателем совета директоров

Не должно быть путаницы между ролью генерального директора и ролью председателя совета директоров.Генеральный директор является высшим органом, принимающим операционные решения в компании, в то время как председатель совета директоров отвечает за защиту интересов инвесторов и надзор за компанией в целом. Совет директоров обычно собирается несколько раз в год для определения долгосрочных целей компании, обзора финансовых результатов, оценки деятельности руководителей и менеджеров и голосования по стратегическим решениям, предложенным генеральным директором.

Председатель совета директоров технически превосходит главного исполнительного директора, так как он или она не может предпринимать важные шаги без одобрения совета.По сути, председатель может стать главным начальником компании или организации. Однако это случается редко, поскольку большинство председателей советов не принимают непосредственного участия в повседневных деловых операциях, что оставляет генеральному директору возможность гибко управлять компанией.

Джейми Даймон, генеральный директор JP Morgan Chase

Причины разделения должностей генерального директора и председателя

В некоторых случаях должности главного исполнительного директора и председателя совета директоров занимает одно и то же лицо.Большинство организаций и компаний разрешают главному исполнительному директору стать председателем, что может вызвать конфликт интересов.

Два приведенных ниже примера показывают, как может возникнуть проблема конфликта интересов, если обе должности занимают одно и то же лицо:

  • Совет директоров голосует по вопросу увеличения заработной платы руководящего состава. Если главный исполнительный директор также является председателем, возникает конфликт интересов, поскольку он будет голосовать за свою компенсацию.
  • Совет директоров отвечает за оценку работы руководителей, таких как генеральный директор.Если главный исполнительный директор также занимает должность председателя, он или она имеет право решать, является ли ее / ее работа удовлетворительной.

Таким образом, хорошее корпоративное управление обычно предусматривает разделение обязанностей между главным исполнительным директором и председателем совета директоров. В Великобритании и других странах законом запрещено, чтобы генеральный директор и председатель правления являлись одним и тем же лицом.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI для генерального директора.CFI является официальным поставщиком сертификации аналитика финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Стань сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® поможет вам обрести необходимую уверенность в своих финансах. карьера. Enroll today !, разработано, чтобы превратить любого в финансового аналитика мирового уровня.

Наша миссия CFI — помочь вам продвинуться по карьерной лестнице. Вот некоторые из наших самых популярных бесплатных ресурсов:

  • Чем занимается финансовый директор? Чем занимается финансовый директор Что делает финансовый директор — работа финансового директора заключается в оптимизации финансовых показателей компании, включая отчетность, ликвидность и рентабельность инвестиции.В пределах
  • Корпоративное развитие Карьерный путь Корпоративное развитие Карьерный путь Работа в сфере корпоративного развития включает в себя выполнение слияний, поглощений, отчуждение активов и привлечение капитала собственными силами для корпорации. Корпоративный
  • Руководство по тому, чтобы стать финансовым аналитикомРуководство по тому, чтобы стать финансовым аналитикомКак стать финансовым аналитиком. Следуйте руководству CFI по сетям, резюме, собеседованиям, навыкам финансового моделирования и многому другому. За прошедшие годы мы помогли тысячам людей стать финансовыми аналитиками и точно знаем, что для этого нужно.
  • Лучшие сертификаты по финансамВерхние сертификаты по финансамСписок лучших финансовых сертификатов. Получите обзор лучших финансовых сертификатов для профессионалов со всего мира, работающих в финансовой индустрии.

Каковы обязанности генерального директора?

Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

Генеральный директор — это высший исполнительный директор и лицо, принимающее решения в своей организации. Обязанности высшего руководства компании могут быть обширными и обширными.От принятия решения о стратегическом направлении развития компании до поддержания осведомленности о том, что делают конкуренты, генеральные директора должны руководить, управлять и действовать на высоком уровне для обеспечения успеха бизнеса.

Шеннон Фэган | Getty Images

Связано: 6 проблем, которые ждут вас, когда вы, наконец, станете генеральным директором

Вот некоторые конкретные обязанности, которые возьмет на себя генеральный директор:

Выбор стратегического направления для компании

Стратегическое направление компании может включать ее ценности, миссия, видение, направление и общая стратегия.В обязанности генерального директора входит выяснение того, как все элементы сочетаются друг с другом, реализация плана, его выполнение и контроль за деятельностью организации в соответствии с ее всеобъемлющей стратегией.

Основные ценности могут иметь большое значение для компании. Например, Adidas обязуется: Обязуется постоянно укреплять бренды и продукты компании для улучшения ее конкурентных позиций. И JPMorgan Chase обязуется: Исключительное обслуживание клиентов и высокое качество работы.

Генеральный директор должен определить уникальное торговое предложение его или ее компании и установить это предложение на рынке. Кроме того, большинство генеральных директоров должны учитывать четко сформулированное видение, имеющее решающее значение для успеха компании. Это видение должно основываться на реалистичной оценке рынка, конкуренции и потенциала компании. Видение должно определять общее направление деятельности компании и ее основные принципы работы.

Быть публичным лицом компании

Генеральный директор часто является публичным лицом компании.Марк Цукерберг, например, является синонимом Facebook. Полученные в результате обязанности могут включать в себя проведение интервью и запросов средств массовой информации, выступления на радио и телевидении, выпуск пресс-релизов и посещение местных мероприятий. Многие начинающие предприниматели видят таких фигур, как Марк Цукерберг и Илон Маск, и считают, что для успеха им тоже нужно создать имидж, ориентированный на публику.

По теме: Мой стартап вырос — как расширение изменило мою роль в качестве генерального директора

На самом деле, это далеко от истины.Многие генеральные директора, например братья Кох, остаются за кадром; поэтому каждый предприниматель должен решить, является ли его или ее сильной стороной публичная роль. В наши дни Марк Цукерберг может нанести больше вреда, чем пользы репутации Facebook.

Подотчетность совету директоров

В стандартной корпорации генеральный директор подотчетен совету директоров и часто обращается к ним за советом и руководством. Совет директоров часто выбирает генерального директора. Но назначения руководителей зависят от структуры компании.В некоторых случаях компания была основана генеральным директором, которому может принадлежать большая часть акций компании.

В этом свете полномочия совета директоров в компании будут сильно различаться в зависимости от общего участия генерального директора, поскольку он или она может фактически входить в совет директоров и быть его председателем. Это спорный вопрос, поскольку многие считают, что председатель совета директоров и генеральный директор должны занимать разные должности, что позволит лучше контролировать компанию. Одной из компаний, которая недавно решила иначе, была Caterpillar, которая в прошлом году назначила своим генеральным директором Джимом Амплби (Jim Umpleby) своим председателем.

Развитие кадровых ресурсов

Что общего у Xerox, Dunkin ‘Donuts и General Motors? Все они повысили вице-президента по персоналу до генерального директора.

Хотя эта тактика, возможно, еще не стала обычным явлением, она служит для того, чтобы подчеркнуть мощь отдела кадров и показать, как генеральный директор всегда должен стратегически мыслить о сотрудниках организации. Компания добьется успеха только в том случае, если ее ключевые сотрудники будут продолжать учиться и расти.

Создание команды мечты — непростое, но стоящее мероприятие.Вложения в сотрудников также повлияют на удержание. Udemy обнаружила, что 42 процента опрошенных сотрудников назвали обучение и развитие наиболее важным преимуществом при принятии решения о приеме на работу. Если вы, как генеральный директор, сможете повысить квалификацию своей команды и дольше удерживать ключевых сотрудников, выиграют все.

Создание бизнес-сети

Создание бизнес-сети может служить множеству целей в организации и является важной обязанностью генерального директора.Это может включать в себя связь с поставщиками, выявление потенциальных возможностей приобретения, присоединение к соответствующим отраслевым мероприятиям или участие в них, обмен проблемами с коллегами и наставниками, создание местных групп встреч и многое другое.

Прежде всего, отношения лежат в основе бизнеса; способность делиться идеями и обмениваться ими с другими бесценна. И есть большая вероятность, что следующая волна роста компании будет исходить от прорывов, которые генеральный директор создает в отношениях.

Развитие своего опыта ценно, но, скорее всего, это не сравнится с прогрессом, которого может достичь лидер, выстраивая стратегические связи.

Поиск возможностей для приобретения

Увеличение продаж — не единственный способ роста компании. Напомним, что Dell купила EMC за 67 миллиардов долларов в 2015 году, а IBM приобрела Red Hat в 2018 году за 34 миллиарда долларов. Но поглощения совершают не только компании корпоративного уровня.

Преимущества потенциальной покупки могут включать персонал, отношения, репутацию, данные, доступ к другому сегменту рынка, оборудование и другие ресурсы. Приобретение конкурента или бизнеса на родственном рынке может повысить эффективность компании и позволить ей расширяться со скоростью, которая в противном случае могла бы казаться невозможной.

Заключительные мысли

Хотя обязанности генерального директора будут зависеть от требований его или ее отдельной компании, главный вывод состоит в том, что эти руководители не обязательно должны действовать на «микро» уровне. Фактически, генеральный директор должен работать на макроуровне, чтобы быть эффективным и выполнять свои обязанности.

Это означает, что вам, как генеральному директору, всегда нужно думать о том, кто являются ключевыми лидерами компании, что им поручено делать и как вы можете дать им возможность выполнять свои обязанности, а затем отслеживать их прогресс.

Связано: суровая правда о делегировании ответственности

Соответствуют ли ваши сотрудники общему стратегическому направлению компании? Согласованы ли они с вашим личным видением? Это вопросы, которые нужно постоянно задавать, чтобы стать отличным генеральным директором.

Чем занимается генеральный директор?

Чтобы стать генеральным директором, требуется много тяжелой работы и самоотверженности. И требуется еще больше усилий, чтобы заслужить уважение и восхищение всей вашей организации.Быть отличным генеральным директором — это больше, чем просто «называть выстрелы» и делегировать работу. Быть эффективным лидером означает иметь видение, которое вдохновляет людей делать все возможное для блага компании.

Вот три качества, которыми должны обладать все великие генеральные директора, чтобы управлять успешной организацией:

Коммуникация
Великие руководители знают, что отличные коммуникативные навыки — это секрет того, как влиять на людей и вдохновлять их на действия. Они используют эти навыки каждый день, при каждом взаимодействии, на каждой встрече, при каждом телефонном звонке и в любой ситуации.Они также знают, насколько важно быть ясным и кратким в своем общении, поскольку обратное быстро приводит к путанице и хаосу.

Если организация хочет достичь высокого уровня успеха, вся организация должна быть в курсе и думать одинаково. Поэтому частое общение между лидерами и их сотрудниками важно для поддержания вовлеченности всей организации и повышения морального духа, когда это необходимо. Генеральный директор должен уметь четко сообщать, что им нужно, от кого, когда они в этом нуждаются и как им это нужно.

Согласно исследованию Navalent, посвященному развитию выдающихся руководителей, «высшие руководители неизменно прозрачны и сбалансированы в своем общении. Они эффективно транслируют свое видение бизнес-потенциала и проблем, а также ожидания действий, используя краткий, прямой и легко понятный язык в дозах. которые легко усваиваются «.

Слушаем
Без понимания потребностей клиентов, сотрудников и других заинтересованных сторон генеральные директора не могут принимать решения, которые будут двигать их компанию в правильном направлении.Таким образом, хотя это может быть проблемой и противоречить естественной склонности многих руководителей, развитие навыков слушания имеет решающее значение для успеха.

В том же исследовании Navalent говорится, что: «Высшее руководство отличается последовательностью, с которой они слушают и активно ищут идеи и мнения других. Они включают другие взгляды в свои планы по решению организационных проблем».

Роб Кеннеди, со-генеральный директор C-SPAN, говорит: «Учитывайте свою аудиторию и то, с кем вы разговариваете, и уважайте свою аудиторию, будь то большая группа, встреча один на один или небольшая группа, встречающая вас» повторное проведение.Слушайте больше; меньше говори; попытаться понять вещи с их точки зрения; не теряйте зря время «.

Диана Тремблей, вице-президент General Motors, дает такой совет: «Не думайте, что у вас есть ответы на все вопросы, потому что вы лидер. Убедитесь, что вы слушаете столько же, если не больше, чем разговариваете. И убедитесь, что вы не боитесь просить о помощи, если чего-то не знаете — я могу гарантировать, что есть вещи, о которых вы не знаете. Это нормально — обращаться за помощью и просить о помощи и позволять тем людям, у которых есть такой опыт, внести свой вклад.Необязательно знать все, потому что ты лидер ».

CEO не всегда имеют правильные ответы или выбирают правильное направление движения. Разница между средним генеральным директором и великим генеральным директором заключается в способности внимательно слушать. Когда генеральный директор может слушать и искать идеи других, у компании гораздо больше шансов на успех.

Быть скромным
Часто эго подстерегает талантливых лидеров до такой степени, что их мнение имеет большее значение, чем чье-либо мнение. Они перестают слушать, и как только это происходит, они перестают учиться и расти.Эго может помешать человеку обработать информацию и увидеть реальность ситуации.

Великие руководители проявляют лучшее в других людях, а не только в себе. Они больше озабочены потребностями и достижениями других людей, чем своими собственными. Хорошее руководство — это скорее смирение и служение, а не высокомерие и указание людям, что им делать.

Джанет Зарецки из Zenith Business говорит: «У великих генеральных директоров менталитет« все выигрывает », а их стиль руководства заключается в том, чтобы научить каждого делать все возможное.Они не могут быть полностью эгоистичными. У них должно быть видение и способность к стратегическому руководству, но те, которые, как я видел, работают лучше всего, порождают лучшее во всех, кто их окружает «.

Джон Гейнор, генеральный директор и президент International Dairy Queen, Inc. дает такой совет: «Вы должны относиться к каждому сотруднику так же, как вы хотите, чтобы относились к нему. Каждый человек в организации или магазине, их работа имеет решающее значение. ”

Гораздо труднее проявлять смирение, потому что это значит быть уязвимым.Однако скромный лидер гораздо более общителен и доступен, что затем создает рабочую среду, в которой сотрудники могут чувствовать себя более комфортно, будучи открытыми, рискуя и показывая свою уязвимость. Чтобы стать отличным генеральным директором, вы должны быть уверены в своих способностях и решениях, но при этом готовы признать свои ошибки и быть открытыми для обратной связи и внесения изменений.

Читать далее

Что может сделать только генеральный директор

Я стал генеральным директором Procter & Gamble в июне 2000 года, в разгар кризиса.7 марта того же года компания объявила, что не сможет достичь своей прогнозируемой прибыли в третьем квартале, и цена акций упала с 86 до 60 долларов за один день, в результате чего промышленный индекс Доу-Джонса упал на 374 пункта.

Цена упала еще на 11% за неделю, когда было объявлено о моем назначении. Ряд факторов внесли свой вклад в беспорядок, в котором мы оказались, и главный из них — чрезмерно амбициозная организационная трансформация, в которой мы пытались изменить слишком много слишком быстро и которая отвлекала нас от успешного ведения повседневного бизнеса.Но нашей самой большой проблемой летом 2000 года была не потеря рыночной капитализации в размере 85 миллиардов долларов. Это был кризис доверия. Многие лидеры P&G вернулись в свои бункеры. Бизнес-подразделения обвиняли штаб-квартиру в плохих результатах, а штаб-квартира винила подразделения. Инвесторы и финансовые аналитики были удивлены и рассержены. Сотрудники требовали откатить головы. Пенсионеры, у которых часть прибылей сократилась вдвое, рассердились еще больше.

СМИ освещали драму с заголовками от «Выстрел уверенности инвесторов P&G» до «Проблемы в городе брендов: мы любим их продукты.Но на рынке, помешанном на технологиях, мы ненавидим их акции ». Самый болезненный из них был в крупном отраслевом издании: «Имеет ли значение P&G?»

В 18:00 в мой первый день работы в качестве генерального директора я стоял в телестудии, олень в свете фар, и меня спрашивали о том, что пошло не так и как мы собираемся это исправить. Все ждали от меня ответов, но правда заключалась в том, что я еще не знал, что нужно сделать, чтобы вернуть P&G в нужное русло. Добро пожаловать на должность генерального директора — работу, которой я никогда раньше не делал.

Работа генерального директора

В октябре 2004 года я вспомнил тот первый день и еще более трудные недели, которые последовали за ним, когда я сидел с Питером Друкером и несколькими другими генеральными директорами и учеными в области управления, которые собрались вместе, чтобы спросить: «Какова работа генерального директора?» (Большинство цитат в этой статье взяты из заметок Друкера, сделанных им по этому поводу.)

Это показалось странным вопросом, потому что огромное внимание было уделено генеральным директорам, которых то почитали как корпоративных спасителей, то ругали как корпоративных негодяев. Тем не менее, оставался вопрос: действительно ли мы понимаем роль и уникальную работу генерального директора? Друкер считал, что ответ был отрицательным. Он утверждал, что люди ошибочно считают генеральных директоров тренерами и вспомогательными специалистами, которые решают проблемы по мере необходимости, и что у генеральных директоров действительно есть собственная работа. После своей смерти в ноябре 2005 года Друкер оставил в общих чертах свои мысли о роли.( Wall Street Journal опубликовал его часть как «Американский генеральный директор» в январе 2005 года.) В 2004 году Друкер сказал: «Генеральный директор — это связующее звено между внутренним, то есть« организацией », и Внешним . общества, экономики, технологий, рынков и клиентов. Внутри всего стоит . Результаты только внешне ».

Мой опыт подтверждает наблюдения Друкера, и мои действия с тех первых дней и недель согласовывались с ними.Я снова и снова возвращался к его незаконченному черновику, размышляя над его центральным вопросом: что такое — уникальная работа руководителей — работа, которую могут выполнять только , и которую должны делать ? Со временем я осознал силу слов Друкера о соединении внешнего и внутреннего. Только генеральный директор переживает значимое извне на уровне предприятия и несет ответственность за его понимание, интерпретацию, защиту и представление, чтобы компания могла реагировать таким образом, чтобы обеспечить устойчивые продажи, прибыль и общую прибыль для акционеров (TSR ) рост.

Это работа, которую могут выполнять только генеральные директора, потому что все остальные в организации сосредоточены гораздо более узко и, по большей части, в одном направлении: продавцы сосредоточены на внешнем; почти все остальные сосредоточены на себе. Трудно объединить внешнее и внутреннее; выбрать один гораздо проще. Генеральный директор может видеть возможности, которых не видят другие, и, будучи единственным человеком, чей босс не является сотрудником другой компании, выносит суждения и выносит жесткие решения, которые другие сделать не могут.Генеральный директор — единственный, кто несет ответственность за эффективность и результаты компании — не только в соответствии с ее собственными целями, но и в соответствии с мерами и стандартами различных и часто конкурирующих внешних заинтересованных сторон.

И это работа, которую должны выполнять руководители, потому что без внешнего не существует внутреннего. Устойчивый рост организации — это ответственность и наследие генерального директора, а внутренняя ориентация — враг роста. В P&G наши цели — органический рост продаж от 4% до 6% и рост прибыли на акцию на 10% или выше.Чтобы добиться роста продаж на 4%, нам нужно добавить эквивалент нового бренда Tide; чтобы достичь 6%, что эквивалентно новому латиноамериканскому бизнесу P&G. Каждый год. Мы не добьемся успеха без глубокого понимания внешних заинтересованных сторон и их конкурирующих интересов, а также того, как эти интересы соотносятся с возможностями и ограничениями организации.

Но если связать внешнее и внутреннее — это роль генерального директора, то какова на самом деле работа? Я думаю, что это сводится к четырем фундаментальным задачам, взятым из наблюдений Друкера:

1.Определение и интерпретация значимого за пределами

2. Отвечая снова и снова на вопрос, состоящий из двух частей: каким бизнесом мы занимаемся и в каком бизнесе мы , а не ?

3. Обеспечение баланса между достаточной доходностью в настоящем и необходимыми инвестициями в будущем

4. Формирование ценностей и стандартов организации

Простота и ясность этих задач — их сила, но их простота также обманчива, потому что работа требует больших усилий, чем может подумать наблюдатель.Задача состоит в том, чтобы не увлечься другой работой, которая не является исключительной обязанностью генерального директора.

Определение значимого внешнего мира

Годы успеха в сочетании с головокружительным бумом доткомов привели к тому, что мы до некоторой степени потеряли связь с тем, почему P&G занималась бизнесом. Сотрудников привлекали внутренние интересы. Мне нужно было определить релевантное внешнее — там, где результаты наиболее значимы. Какая внешняя группа интересов была наиболее важной и какие результаты были наиболее важными? Это уникальная работа генерального директора, потому что люди видят важность различных заинтересованных сторон в зависимости от того, на каком месте они находятся.У генерального директора есть как четкое видение всей организации, так и подотчетность перед внешним миром.

Друкер также написал, что цель бизнеса — привлечь клиентов. Цель P&G — каждый день затрагивать и улучшать жизнь большего числа потребителей, предлагая все больше брендов и продуктов P&G. Из всех наших заинтересованных сторон, как внешних, так и внутренних, основной является потребитель.

Всем известно, что клиент — король; мы знали это в 2000 году, как мы знаем это сегодня. Но мы действовали не исходя из того, что знали.Для меня это стало очевидно в 1998 году, когда я, будучи исполнительным вице-президентом, вернулся с работы в Азии, где у нас не было множества исследовательских данных о потребителях и рынках. В Китае, например, у нас не было другого выбора, кроме как посещать потребителей, где они жили, и наблюдать за ними, где они делали покупки. Вернувшись домой в нашу глобальную штаб-квартиру в Цинциннати, я был поражен, прогуливаясь по офисным коридорам, тем, сколько сотрудников было приклеено к своим компьютерам и сколько каждый день люди проводили, погрязнув во внутренних встречах с другими сотрудниками P&G.Мы теряли связь с потребителями. Мы не были в конкурентной скороварке, которая есть на рынке. Слишком часто мы работали над инициативами, которые не нравились потребителям, и несли расходы, за которые потребители не должны были платить.

Куда бы я ни пошел, я стараюсь донести простое сообщение о том, что потребитель — хозяин. Мы должны выигрывать уравнение потребительской ценности каждый день в два критических момента истины: во-первых, когда потребитель предпочитает продукт P&G всем остальным в магазине; и, во-вторых, когда она или член семьи использует продукт, и он доставляет восхитительные и запоминающиеся впечатления — или нет.Почти каждая поездка, которую я совершаю, включает посещения потребителей дома или в магазине. Практически в каждом офисе и инновационном центре P&G есть потребители, работающие внутри с сотрудниками. Наши сотрудники проводят дни, живя с потребителями с низкими доходами и работая в местных магазинах. В нашей глобальной штаб-квартире мы заменили десятки картин местных художников фотографиями обычных потребителей со всего мира, покупающих и использующих бренды P&G. Все эти усилия удерживают в головах P&G в первую очередь два момента истины в своей работе.

Практически в каждом офисе и инновационном центре P&G есть потребители, работающие внутри с сотрудниками. Потребитель — хозяин.

Несмотря на то, что потребитель, несомненно, является наиболее важным внешним заинтересованным лицом P&G, другие также важны: розничные клиенты, поставщики и, конечно же, инвесторы и акционеры. За последнее десятилетие мы кардинально изменили методы работы с розничными клиентами и поставщиками, которые помогают P&G добиваться поставленных целей. Слишком долго эти отношения были транзакционными — серией беспроигрышных переговоров.Начиная с 2000 года мы пытались сделать их взаимовыгодными. Мы сосредоточились на общих бизнес-целях и задачах, на совместных бизнес-планах и, самое главное, на совместном создании стоимости. Это не дружеские отношения, которые приносят хорошее самочувствие. Они основаны на четких планах действий по продажам, прибылям и накоплению денежных средств, пересматриваемых ежеквартально и ежегодно, за которые несут ответственность руководители обеих сторон. Наши совместные бизнес-планы эффективны, потому что они ставят потребителя в центр внимания — они приносят большую пользу покупателям в магазинах розничной торговли.

Доказательством силы партнерства являются неизменно высокие коммерческие и финансовые результаты всех партнеров. Предпочтение P&G в качестве партнера отражается в ежегодных рейтингах производителей и розничных продавцов и поставщиков.

Мы также укрепили наши отношения с аналитиками и инвесторами. Мы стараемся понять их потребности и желания и как можно яснее и проще объяснить долгосрочные цели и стратегии P&G. Эти заинтересованные стороны, конечно же, также являются потребителями и часто лично заинтересованы в инновациях от брендов P&G.С 2000 года рыночный TSR P&G превосходил показатели S&P 500 и Dow Jones Industrial Average. В среднем за тот же период P&G увеличивала органические продажи, разводненную прибыль на акцию и свободный денежный поток, опережая долгосрочные цели.

Что касается заинтересованных сторон, мы считаем, что сотрудники P&G являются самым ценным активом компании. Без них у нас не было бы брендов P&G, инноваций P&G и партнерских отношений с P&G. Однако если поставить сотрудников впереди внешних заинтересованных сторон, особенно потребителей, это приведет к более внутреннему — и, возможно, более краткосрочному — фокусу.Сотрудники P&G вдохновлены целью компании и мотивированы тем, как они могут лично коснуться и улучшить жизнь потребителей.

Чтобы получить более четкое представление о внешней стороне, нам нужно было определить наиболее важные результаты. Как и любое другое коммерческое учреждение, P&G преследует в первую очередь финансовые цели в масштабах всей компании, но на уровне бизнес-подразделения, категории, бренда, страны и клиента, где работают 99% сотрудников и где принимаются важные повседневные бизнес-решения. наши меры более ориентированы на потребителя.Мы выигрываем в магазине в первый момент истины? Выиграем ли мы, когда потребитель использует продукцию P&G во второй момент истины? В идеале потребитель не только попробует продукцию P&G, но и перейдет на постоянное использование на всю жизнь. Более высокие показатели потребительского спроса и лояльности определяют бизнес-модель P&G.

Например, мы знаем, что за 10 лет, прошедших с момента внедрения системы мытья полов Swiffer, только 15% домохозяйств в США покупали и пробовали ее ежегодно, а это означает, что мы не охватываем 85% домохозяйств ни за один конкретный год. .Но мы также знаем, что людям, которые его покупают, он нравится, и очень большой процент становится постоянными покупателями. Поэтому лидеры бизнеса Swiffer сосредоточены на росте за счет привлечения новых потребителей к бренду. Это пример связи значимого внешнего с внутренним. Мы разработали собственные методы измерения капитала бренда — в соответствии с рейтингом Net Promoter Score Фредерика Райхельда, — которые дают нам представление о том, как и почему ведут себя потребители, и заставляют менеджеров и руководителей нести за них ответственность.

Результат четкого определения значимого внешнего: в 2000 году компания P&G обслужила около 2 миллиардов из 6 миллиардов потребителей в мире с помощью одного или нескольких брендов P&G.В 2009 году мы обслуживаем около 3,5 миллиардов из 6,7 миллиардов потребителей в мире. Прикоснуться к большему количеству потребителей и улучшить их жизнь — наша главная цель как организации.

Процесс уточнения и информирования о приоритетах внешних заинтересованных сторон продолжается, потому что у многих внутренних и внешних заинтересованных сторон есть важные требования. Я бы не стал игнорировать ни одного из них. Но если возникает конфликт, я стараюсь разрешить его в пользу потребителя.

Решая, чем вы занимаетесь

Вторая задача генерального директора — определить конкурентные пространства, в которых вы можете победить.Друкер сказал: «Не менее важно — а также задача, которую может выполнить только генеральный директор, — это решить: что является нашим бизнесом? Что это должно быть? Что не наш бизнес? И что это должно быть , а не ? »

Второе по важности решение, которое мы приняли в 2000 году — после утверждения «Потребитель — босс», — это то, где будет играть P&G, а где — , а не . Мы начали с анализа нескольких факторов: наиболее важными были структурная привлекательность бизнеса, в котором мы работали или рассматриваем; Лидирующее положение P&G по сравнению с конкурентами; а также стратегическое соответствие различных отраслей основным компетенциям и сильным сторонам P&G — пониманию потребителей, построению бренда, инновациям, выходу на рынок и глобальному масштабу.

Также автором

Мы решили вырасти из ядра P&G, которое мы определили как товары для стирки, детские подгузники, средства по уходу за женщинами и волосы. Это были предприятия, в которых P&G уже была лидером мировых продаж и доли рынка. Мы их хорошо понимали; наши основные производственные технологии и основные сильные стороны представляли в них конкурентное преимущество; и они продавались в основном через наши основные каналы сбыта — скидки, аптеки и продуктовые магазины. В некоторых случаях мы доили эти предприятия, потому что предполагали, что они не могут расти, и хотели инвестировать в новые.Я полагал, что, хотя они были более зрелыми, они все же могли расти — к этому выводу я пришел не только путем анализа финансовых показателей, но и более пристального внимания к потребительским и рыночным тенденциям. Мы посчитали. Например, после оценки общего количества домашних хозяйств во всем мире, которые использовали стиральные машины, и количества загрузок машин, выполняемых в каждом доме каждую неделю, мы определили, что у брендов P&G Tide и Ariel все еще есть значительные возможности для роста за счет инноваций в брендах и продуктах. С 2000 года на четыре основных бизнеса P&G пришлось 58% общего роста продаж компании.

Затем мы решили ввести больше категорий красоты и личной гигиены по трем причинам. Во-первых, они соответствовали нашим критериям структурной привлекательности, поскольку были предприятиями с низкой капиталоемкостью, высокой маржой и относительно высокими темпами роста. Во-вторых, они соответствуют нашим сильным сторонам, потому что они предоставляют ориентированные на потребителя возможности для брендинга и инноваций и могут быть проданы через наши каналы со скидками, через магазины лекарств и продуктовых магазинов. И, в-третьих, они имели смысл с учетом демографических данных, показывающих, что все большее число потребителей пробовали косметику и средства личной гигиены в более раннем возрасте, использовали больше товаров на протяжении всей своей жизни и использовали их в более позднем возрасте.С 2000 по 2008 финансовый год 49% общего роста P&G приходилось на косметику и средства личной гигиены. Часть этого роста была достигнута за счет таких брендов, как Clairol, Wella и Gillette, но органический рост увеличился на двузначные числа. К 2009 году чистый объем продаж Pantene достиг 3 миллиардов долларов в год, а Olay — 2 миллиарда долларов.

Мы также решили больше сосредоточиться на потребителях с низкими доходами и развивающихся рынках. Здесь демография была основным фактором. Поскольку рождается больше детей, формируется больше домашних хозяйств и быстрее растут доходы на развивающихся рынках, они стали значительным «белым пространством» для товаров для дома и личной гигиены, а также для P&G.Китай и Центральная и Восточная Европа предоставили равные условия для игры, поскольку они открылись для всех производителей одновременно. С 2000 года продажи на развивающихся рынках выросли с 21% до 31% от общего объема продаж P&G и составили почти 40% роста продаж.

При рассмотрении первой части вопроса Друкера — в каких компаниях мы работаем? — мы также столкнулись со второй частью, которая не менее важна: в каких компаниях мы, , а не ? Только генеральный директор имеет видение всей организации, чтобы сделать этот трудный выбор, потому что, хотя большинство бизнес-лидеров мотивированы возможностями роста, им чрезвычайно трудно рекомендовать закрыть или продать бизнес, частью которого они являются.Часто лидер вместо этого решает изменить бизнес — вне зависимости от того, подходит ли это для предприятия со стратегической точки зрения.

Ответ на вопрос о том, где не играть, требует столь же тщательной оценки с использованием тех же критериев структурной привлекательности, основных сильных сторон, конкурентной позиции, демографических тенденций и потенциала глобализации и роста. С тех пор мы вышли из большинства менее стратегических предприятий по производству продуктов питания и напитков: мы продали бренды Crisco, Jif и Folgers компании Smucker’s (для которой они больше подходят).Мы продавали слабые бренды товаров для дома и косметики, такие как Comet и Noxzema. Мы изучаем возможность продажи фармацевтического бизнеса P&G.

Определение того, в каком бизнесе нам не следует заниматься, — это постоянная работа, требующая постоянной обрезки и прополки. Распоряжение активами не так привлекательно, как их приобретение, но не менее важно. Друкер сказал: «По этим двум решениям -« Что является нашим внешним? »И« Что является нашим бизнесом? »- [остальная] вся остальная работа и все другие решения, присущие должности генерального директора.”

Уравновешивание настоящего и будущего

Разрешение противоречий между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, которые иногда расходятся, — это, как напомнил нам Питер Друкер, задача столь же стара, как и сам бизнес. Друкер сказал: «Генеральный директор принимает решение о балансе между доходом от текущих операций и инвестициями в неизвестное, непознаваемое и весьма неопределенное будущее … .это суждение , а не [решение], основанное на «факты».

Определите оптимальный баланс.Устранение противоречий между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, порой расходящимися, — задача столь же стара, как и сам бизнес.

Я позволил себе расширить тему Друкера, сказав, что мы должны работать над настоящим, чтобы получить право инвестировать в будущее. Это баланс, который может обеспечить только генеральный директор, потому что только он или она подвержены всем внешним и внутренним интересам, при этом неся ответственность в долгосрочной перспективе.

Определение оптимального баланса между доходностью от текущей деятельности и инвестициями в весьма неопределенное будущее влечет за собой самый рискованный выбор, который может сделать генеральный директор.Это столько же искусства, сколько и науки. Тяга всегда будет в настоящем, потому что интересы большинства заинтересованных сторон краткосрочны; немногие из них глубоко инвестируют в результаты компании более года или двух. Во время финансового кризиса и глобальной рецессии генеральные директора чувствуют еще большее давление, чтобы сосредоточиться на этой неделе, в этом месяце и в этом квартале. Понятно, что такое давление может привести к значительному сокращению инвестиций в среднесрочной и долгосрочной перспективе, включая сокращение капитальных проектов и инноваций в области НИОКР.

Начинающие руководители редко имеют большой опыт взвешивания баланса в сторону долгосрочного будущего. Обычно они несут ответственность за результаты всего через несколько месяцев. Их карьера не зависела от ставок, сделанных на десятилетие или больше. Их инстинкты инвестирования для долгосрочного роста не отточены. Эти инстинкты часто возникают в процессе обучения на рабочем месте. Мой собственный опыт подсказывает, что для управления этим балансом необходимо сделать несколько важных решений.

Первый — определить реалистичные цели роста .В P&G мы привыкли рассматривать внутренние сложные цели как внешние обязательства. Как только компания начинает преследовать нереалистичные цели роста, она редко, если вообще когда-либо, создает возможности и гибкость для инвестирования в долгосрочный рост. Вместо этого он будет заимствовать из будущего, чтобы поддерживать настоящее — например, вытягивая объемы из следующего квартала, чтобы обеспечить поставки в текущем квартале. В результате меньше ресурсов и все более ограниченная свобода инвестирования в будущее.

Прежде чем устанавливать долгосрочные цели P&G, я должен был решить, что будет «достаточно хорошим», чтобы выполнить их в краткосрочной перспективе. Вначале, будучи генеральным директором, я объявил, что мы сокращаем наши цели. Цена акций выросла более чем на 8%, поскольку инвесторы осознали, что наши более низкие цели были реалистичными, и мы принимали правильное решение в долгосрочной перспективе. Хотя мы часто превышали наши цели, мы сопротивлялись давлению, чтобы поднять их выше разумного.

Второй вариант: создать гибкий процесс бюджетирования .У нас есть скользящий прогноз бюджета с гибкими краткосрочными и устойчивыми долгосрочными целями. У нас есть четкие портфельные роли для каждого бизнеса, основанные на реалистичном и устойчивом росте продаж и прибыли, а также на операционном TSR (возврат денежных средств на инвестиции). Другими словами, не все предприятия созданы равными. Более того, медленнорастущий бизнес не обязательно менее ценен, чем быстрорастущий. Пока каждый выполняет свою роль, мы можем достичь общих целей компании. У нас есть дополнительные краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные ориентиры в наших инновационных программах с горизонтом планирования от трех до пяти лет до 10-15 лет.

Что наиболее важно при составлении бюджета, так это наш ритм в управлении бизнесом: мы выполняем краткосрочные задачи, мы инвестируем и планируем на среднесрочную перспективу, а также делаем экспериментальные ставки на долгосрочную перспективу. Например, за последние 20 лет мы сделали ставку на компактные моющие средства для стирки, которые позволили нам достичь нашей цели по регулярному внедрению нестандартных инновационных продуктов, а также сократить количество ненужной упаковки для потребителей и окружающей среды. Конечно, ставки не всегда окупаются. Наши концентрированные жидкие моющие средства пользуются огромным успехом, но наши крупные инвестиции в разработку таблеток, предназначенных для упрощения процесса стирки, не оправдались.Мы узнали, что потребители хотели больше контролировать количество моющего средства, которое они использовали в загрузке, в зависимости от вида и количества одежды, а также степени ее загрязнения. Поскольку долгосрочные ставки квалифицируются, они становятся среднесрочными приоритетами, а затем, на постоянной основе, краткосрочными результатами, которые мы стремимся стабильно обеспечивать из года в год.

Третий вариант — распределить человеческие ресурсы таким образом, чтобы выявлять и развивать хороших людей для сегодняшнего и завтрашнего дня. Друкер сказал: «Эффективные руководители следят за тем, чтобы работающие люди работали с возможностями, а не только с проблемами.«И они следят за тем, чтобы люди находились там, где их сильные стороны могут стать эффективными».

Стратегическое распределение человеческих ресурсов является ключевым аспектом роли генерального директора, поскольку оно включает в себя не только рассмотрение того, что мы знаем сегодня, но и предвидение того, какие навыки и опыт потребуются лидерам для ведения бизнеса, который, возможно, еще не существует. Ничто не заменит личное общение с людьми, которых готовят к будущему. Я знаю 500 лучших сотрудников компании и лично участвую в планировании карьеры для 150 потенциальных президентов или руководителей функций.Я пересматриваю их планы назначений не реже одного раза в год, оцениваю их сильные и слабые стороны и представляю их совету директоров на собраниях, обедах и других мероприятиях компании. Мало что из того, что я делаю в качестве генерального директора, окажет столь же прочное влияние на долгосрочное будущее P&G.

Формирующие ценности и стандарты

Ценности определяют идентичность компании; они о поведении. Если они не помогают продвигать бизнес вперед, их приятно иметь, но они не важны для будущего.Стандарты связаны с ожиданиями; они направляют наши решения. Стандарты — это мерило ценностей. Друкер сказал: «Руководители устанавливают ценности, стандарты и этику организации. Они либо ведут, либо вводят в заблуждение ».

Четвертая задача генерального директора — интерпретировать ценности организации в свете изменений и конкуренции и определять ее стандарты. Это было главным приоритетом в первый год моего пребывания на посту генерального директора P&G, после того как я поставил цели, но опередил стратегию. В P&G мы руководствуемся целями и ценностями.Сосредоточение внимания в первую очередь на том, что , а не на , — основной цели и ценностях компании — облегчило задачу попросить организацию взять на себя то, что, как я знал, могло бы привести к довольно кардинальным изменениям в другом месте. Задача заключалась в том, чтобы понять и принять ценности, которыми руководствовалась компания P&G на протяжении поколений — доверие, честность, ответственность, лидерство и страсть к победе, — при этом переориентируя их на внешний мир и переводя их в соответствие с текущим и будущим значением.

Я понял, что с течением времени ценности компании эволюционировали, чтобы неявно ставить потребности сотрудников выше потребностей потребителей, что привело к внутренней ориентации.Сегодня мы принимаем сильные внешние интерпретации наших ценностей. Доверие стало означать, что сотрудники могут положиться на компанию в обеспечении пожизненной занятости; мы переосмыслили это как доверие потребителей к брендам P&G и доверие инвесторов к P&G как к долгосрочным инвестициям. Страсть к победе часто была предметом внутренней конкуренции; мы переосмыслили это как выполнение обещаний, данных потребителям, и завоевание поддержки розничных клиентов.

После определения внешнего контекста для наших ценностей пришло время сделать наши стандарты актуальными и для внешнего мира.В отсутствие четко определенных стандартов люди будут разрабатывать свои собственные; это человеческая природа. Автономные стандарты, как правило, позволяют измерять прогресс постепенно и внутренне — например, «Этот год лучше, чем последний». Более эффективный способ сбросить стандарт — это просто спросить: «Побеждаем ли мы с теми, кто важнее всего, и против самых лучших?» Те, кто важнее всего, и самые лучшие находятся снаружи.

Мы усилили внешний сдвиг, установив новый стандарт эффективности бизнеса: ожидалось, что каждый бизнес войдет в верхнюю треть своей отрасли согласно действующему TSR.O-TSR фокусируется на создании стоимости, которая в первую очередь обусловлена ​​ростом продаж, повышением маржи и эффективностью активов. Эта внутренняя мера тесно связана с TSR фондового рынка. O-TSR был показателем в P&G в течение нескольких лет, но не получил широкого распространения. Сделав это нашим основным показателем эффективности и связав его с вознаграждением руководства, мы сформировали образ мышления, основанный на создании ценности, а также учитываем точку зрения акционеров при принятии важных бизнес-решений.

Мы определили стандарты выигрыша среди потребителей, которые имеют наибольшее значение, указав, как выглядит выигрыш в первый и второй моменты истины.Увеличивается ли количество домохозяйств, покупающих тот или иной бренд или продукт P&G? Какой процент потребителей, которые покупают продукт P&G однажды, покупают тот же продукт снова? Считают ли потребители ценность конкретной марки P&G выгодной? Как бренды P&G сравниваются со своими лучшими конкурентами в сердцах и умах потребителей? Мы также устанавливаем четкие стандарты для новых инициатив, направленных на улучшение нашего среднего показателя, что привело к удвоению их успешности.

Генеральный директор обладает уникальными возможностями для обеспечения того, чтобы цели, ценности и стандарты компании соответствовали настоящему и будущему, а также бизнесу, которым она занимается.Генеральный директор может и должен принимать меры, необходимые для того, чтобы цель и ценности оставались сфокусированными на внешнем. Чтобы поддерживать конкурентное преимущество и рост, он или она должны создать стандарты, гарантирующие, что компания побеждает среди тех, кто имеет наибольшее значение, и против своих самых лучших конкурентов. • • •

В книге Проблемы управления для 21 века , писал Питер Друкер,

Не может управлять сдачей. Можно только опередить его … В период потрясений, подобных тому, в котором мы живем, перемены являются нормой.Безусловно, это болезненно и рискованно, и, прежде всего, требует огромной и очень тяжелой работы. Но если это не рассматривается как задача организации привести к изменению , организация… не выживет.

Внешнее изменение неизбежно, иногда очень быстро, а часто и непредсказуемо. Независимо от динамики, необходимо проделать ту же работу: соединить внешнее с внутренним. Генеральный директор — единственный человек, который может оценить как изнутри, так и снаружи. Эта работа никогда не исчезнет.

Большую часть времени генеральный директор должен тратить на четыре задачи, описанные здесь. Однако это не так для многих, а может быть и для большинства руководителей. Я уделяю внутренним требованиям больше внимания, чем следовало бы; Я постоянно борюсь с гравитационным притяжением изнутри. Но мне стало ясно, что настоящая и уникальная работа генерального директора основана на уникальной внешней перспективе, недоступной для остальной части организации, если только генеральный директор не делает ее доступной посредством выбора и действий каждый день.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 2009 г.

Кто такой генеральный директор (главный исполнительный директор)?

Главный исполнительный директор (CEO) является высшим должностным лицом в организации и отвечает за реализацию существующих планов и политик, обеспечение успешного управления бизнесом и определение будущей стратегии.

Генеральный директор несет полную ответственность за успех или неудачу организации. Таким образом, генеральный директор курирует различные функции организации, включая соблюдение нормативных требований, финансы, человеческие ресурсы, юриспруденцию, маркетинг, операции, продажи и технологии.Генеральный директор наблюдает за этими функциями, учитывая потребности различных групп или заинтересованных сторон, включая сотрудников, клиентов и инвесторов.

Звание генерального директора чаще всего используется коммерческими предприятиями, достаточно крупными с точки зрения количества сотрудников или доходов, чтобы оправдать эту высшую позицию. Некоторые некоммерческие организации также предпочитают, чтобы их самый старший сотрудник носил титул генерального директора. Бизнес-законы также влияют на то, используется ли этот термин внутри организации. По закону в корпорациях должны быть генеральные директора, другие главные должностные лица и советы директоров.Компания с ограниченной ответственностью (LLC) может иметь структуру как корпорация и иметь генерального директора, но это не требуется законами, регулирующими деятельность LLC.

Кроме того, некоторые коммерческие и некоммерческие организации имеют высшее руководство в качестве генерального директора, но выбирают другие должности, например президент или исполнительный директор.

Обязанности и роли генерального директора

Хотя основные обязанности генерального директора в разных организациях, как правило, одинаковы, точные обязанности генерального директора могут варьироваться в зависимости от ряда факторов, включая размер компании и то, является ли она публичной компанией или частной.Генеральный директор стартапа или небольшого семейного предприятия обычно выполняет больше повседневных операций и управленческих задач, чем генеральный директор крупной компании.

Одна из ключевых задач генерального директора — разработка, информирование и реализация стратегии. В связи с этим генеральный директор определяет план действий организации в отношении того, какие бюджеты, инвестиции, рынки, партнерские отношения и продукты, среди прочего, следует реализовывать и внедрять, чтобы наилучшим образом выполнить миссию организации — будь то максимизация прибыли в в случае большинства предприятий или для достижения конкретных гуманитарных или благотворительных целей, как в случае с некоммерческими организациями, но также и с некоторыми коммерческими предприятиями.

Другие ключевые задачи включают организацию руководства и персонала для достижения стратегических целей; обеспечение надлежащего управления и контроля для ограничения риска и соблюдения законов и нормативных актов; выявление и последующее предоставление ценности различным заинтересованным сторонам; и обеспечение лидерства в любое время, в том числе в случае кризиса.

Роль генерального директора в найме и удержании персонала

Генеральный директор также отвечает за прием на работу руководителей, составляющих исполнительную команду; Генеральный директор в равной степени несет ответственность за увольнение тех, кто не соответствует стандартам, установленным генеральным директором.Этим другим старшим должностным лицам поручено консультировать генерального директора по функциональным направлениям; финансовый директор (CFO) консультирует по финансам, директор по маркетингу (CMO) по маркетингу и так далее. Эти руководители помогают генеральному директору сформулировать стратегию и реализовать политику и направления, которые затем устанавливает генеральный директор. В свою очередь, эти руководители несут ответственность за управление своими функциональными областями от имени генерального директора.

Генеральный директор также отвечает за формирование культуры организации, помогая определить отношения, поведение и ценности, которые он или она хочет, чтобы сотрудники организации демонстрировали, а затем моделируя эти позиции и обеспечивая поддержку другими лидерами, а также отделом кадров. те.

Совет директоров организации обычно нанимает и оценивает генерального директора; он также определяет размер компенсации и может уволить генерального директора, если он недоволен работой генерального директора. Ожидается, что генеральный директор, который также может занимать должность президента или председателя совета директоров, будет регулярно информировать совет.

Похожие позиции

В качестве должности высшего руководства генеральный директор является частью исполнительного аппарата, определяющего стратегию компании. В то время как большинству сотрудников более низкого ранга в компании требуются технические ноу-хау, руководителям высшего звена необходимы навыки лидерства и построения команды.Кроме того, руководителям высшего звена часто требуется более высокая деловая хватка, потому что их решения имеют большое влияние на общее направление и успех компании. Другие должности высшего руководства включают финансового директора, главного операционного директора и ИТ-директора.

Роль финансового директора включает составление бюджетов, отслеживание расходов и доходов, анализ финансовых данных и предоставление этой информации генеральному директору. Другая часть роли финансового директора — поддерживать связь между компанией и любыми банками, кредиторами или финансовыми учреждениями, с которыми компания ведет дела.

Еще одна аналогичная роль — главный операционный директор. Главный операционный директор обычно наблюдает за операциями и повседневными функциями внутри компании, особенно когда компания слишком велика для генерального директора. Главный операционный директор подчиняется непосредственно генеральному директору и консультирует его, а также тесно сотрудничает с ИТ-директором и финансовым директором.

Существуют и другие должности высшего руководства с такими титулами, как директор по связям с общественностью и директор по цифровым технологиям, но точные должности и роли различаются от компании к компании.Например, медицинской компании потребуется главный врач, а передовые технологические компании часто нанимают директора по инновациям.

Примеры успешных руководителей

Лучшие генеральные директора могут преуспеть в повышении финансового успеха своих компаний, одновременно улучшая условия и жизнь своих сотрудников.

Одним из примеров такого поведения является генеральный директор Popeyes Louisiana Kitchen Шерил Бачелдер, которая пришла к власти в 2007 году, когда акции Popeye резко падали, а выручка оставалась на прежнем уровне.Чтобы перевернуть компанию, Бачелдер принял философию обслуживания тех, кто «вложил больше всего в Popeyes». Бачелдер обратился к владельцам франшизы и использовал их вклад, чтобы превратить рабочее место Popeye в рабочее место, которое уделяет первоочередное внимание уважению на рабочем месте, но также требует от сотрудников работать на высшем уровне.

К 2014 году продажи Popeye выросли на 25%, а прибыль — на 40%, а стоимость акций компании выросла более чем в три раза с тех пор, как к власти пришел Бачелдер.

В мире технологий великие генеральные директора часто обладают уникальным видением.Например, в 1994 году Джефф Безос отказался от работы в хедж-фонде и основал Amazon, которая начиналась как книжный онлайн-магазин, вышедший из гаража Безоса. Позже Безос сказал, что мотивация для этого заключалась в быстром росте использования Интернета в то время.

В конце концов, видение Безоса превратило Amazon в «магазин всего», где покупатели могли покупать широкий спектр товаров. Чтобы воплотить это в жизнь, Безос сосредоточился на оптимизации обслуживания клиентов. Во-первых, Amazon предлагал больше названий книг, чем любой обычный книжный магазин.После этого Amazon нацелился на дальнейшую оптимизацию обслуживания клиентов, предлагая такие привилегии, как покупки в один клик, и публикуя как хорошие, так и плохие обзоры продуктов. Хотя сейчас эти идеи стали обычным явлением, они были революционными в 1997 году, когда Amazon стала публичной. Эта культура, ориентированная на клиента, продолжилась в Amazon, и в 2015 году Amazon превзошла Walmart как самого дорогого розничного продавца в Соединенных Штатах по рыночной капитализации.

Еще один генеральный директор технологической индустрии, у которого было уникальное, но ясное видение, — это соучредитель Apple Стив Джобс.Джобс основал Apple с миссией «Внести вклад в мир, создавая инструменты для разума, которые продвигают человечество».

Будучи генеральным директором Apple, компания разрабатывала такие продукты, как компьютер Macintosh, iPhone и iPad, и произвела революцию в цифровой музыкальной революции с помощью iTunes. Амбиции и видение Джоба превратили Apple в одну из самых успешных и влиятельных компаний в мире к моменту его смерти в 2011 году.

Что генеральные директора делают весь день

Вы когда-нибудь задумывались, что на самом деле генеральные директора делают весь день? Исследование, опубликованное в понедельник Harvard Business Review, проливает свет на то, как те, кто занимает первое место, используют свое время.

Исследование, начатое в 2006 году профессорами Гарварда Майклом Портером и Нитин Нория, отслеживало, как 27 генеральных директоров (всего две женщины и 25 мужчин) проводили свои дни в компаниях со средним годовым доходом в 13,1 миллиарда долларов. Данные собирались у руководителей с шагом 15 минут, 24 часа в сутки, семь дней в неделю в течение трех месяцев. В целом, исследование собрало 60 000 часов для генерального директора.

Он показывает, что в среднем руководители работали 9,7 часа в будний день, что составляет всего 48,5 часов в неделю.Они также работали 79 процентов выходных дней в среднем по 3,9 часа в день и 70 процентов выходных дней со средней продолжительностью 2,4 часа в эти дни. В целом исследование показало, что генеральные директора работали в среднем 62,5 часа в неделю.

(Среднестатистический американец работает 44 часа в неделю, или 8,8 часа в день, по данным Бюро статистики труда, при этом почти треть, как сообщается, работает в выходные дни.)

«Мы обнаружили, что на самом деле времени меньше всего. ресурс »для руководителей, сказал Портер CNBC.

Семьдесят пять процентов рабочего времени генерального директора в среднем было запланировано заранее, а 25 процентов — спонтанно.

Но общая картина, похоже, что руководители установили баланс между работой и личным временем: 31 процент своего времени был потрачен на работу, 10 процентов на поездки на работу, 25 процентов было личным временем (бодрствование, но не работа, включая семью и время простоя) , 29 процентов были потрачены на сон (в среднем они работали 6,9 часа в сутки) и 5 ​​процентов были потрачены на отдых.

Так что же на самом деле делают руководители в свои дни?

Исследование показало, что работа генерального директора разнообразна: 25 процентов его работы тратится на людей и взаимоотношения, 25 процентов на функциональные проверки и проверки бизнес-подразделений, 16 процентов на организацию и культуру и 21 процент на стратегию.Лишь 3 процента их работы уходит на повышение квалификации и только 1 процент — на антикризисное управление. Между тем, 4% их работы приходится на слияния и поглощения, а еще 4% — на операционные планы.

И даже генеральные директора страдают от не очень эффективных встреч.

Встречи также составляют большую часть рабочего дня генерального директора; 72 процента своего рабочего времени они проводят на собраниях по сравнению с 28 процентами времени в одиночестве. Тридцать два процента собраний генеральных директоров длились час, 38 процентов были дольше этого и 30 процентов были короче.

«В наших отчетах руководители признались, что часовые встречи часто можно сократить до 30 или даже 15 минут», — написали Портер и Нория в Harvard Business Review.

Исследование также показало, что руководители ценят личное общение: 61% их общения было лично, в то время как только 24% было электронным (например, электронная почта) и 15% по телефону и письмом.

«Личное общение — лучший способ для генеральных директоров оказывать влияние, узнавать, что на самом деле происходит, и делегировать полномочия для продвижения вперед в решении множества задач, которые необходимо продвигать.Это также позволяет генеральным директорам наилучшим образом поддерживать и обучать людей, с которыми они тесно работают », — пишут исследователи.

« То, как генеральный директор проводит время лицом к лицу, рассматривается как сигнал о том, что или кто важен; люди смотрят на это более внимательно, чем признают большинство руководителей «.

Не пропустите : Миллионер, заработавший себя самостоятельно: это самая большая разница между успешными и неудачными людьми

Нравится эта история? Поставьте лайк CNBC Make It на Facebook!

30 руководителей выявляют повседневные привычки, ответственные за их успех

Посмотрите на любого генерального директора, управляющего прибыльной компанией, и вы найдете человека, который рассчитал несколько вещей.Одна черта, которую объединяет многих из этих лидеров: последовательность. Посмотрите цитаты 30 успешных руководителей о повседневных привычках, которые помогают им продвигаться в бизнесе и жизни.

1. Каждый день пробуйте одну новую вещь.

«Каждый день я заставляю себя делать то, что выходит за рамки моей зоны комфорта. Если бы в 2008 году я не покинул свою зону комфорта, чтобы купить билет в один конец до Буэнос-Айреса, я бы никогда не встретил своего делового партнера, Аарона Файрестейна, и BucketFeet никогда бы не существовал.”

— Раая Немани, соучредитель и генеральный директор BucketFeet, обувного бренда, основанного в 2011 году после случайной встречи двух путешественников. Из одной пары обуви, украшенной вручную, она выросла до бренда, который сотрудничал с более чем 20 000 художников в более чем 100 странах.

2. Не делайте плохих дней.

«Я большой поклонник Майка Блумберга и недавно видел, как он разговаривал с Аланом Патрикофом на мероприятии. В какой-то момент он повернулся к Патрикофу и сказал что-то вроде: «Алан, мне 73 года, я не сомневаюсь, и у меня нет плохих дней.«Это действительно меня задело. Управлять компанией действительно сложно, и каждый день разный, но плохой день — это выбор ».

— Дэн Теран, соучредитель и генеральный директор Managed by Q, платформы для уборки, управления и обслуживания офисов, которая недавно расширилась до Сан-Франциско, после Нью-Йорка и Чикаго.

3. Будьте в курсе последних тенденций.

«[Я трачу] час или два каждый день, чтобы быть в курсе технических новостей в Twitter. Нехорошо зацикливаться на том, что делают другие люди, но оставаться в курсе, безусловно, важно.

— Майкл Брух, основатель и генеральный директор Willow, новой социальной платформы, ориентированной на индивидуальность и общение и согласованной с тем, как дружба и партнерство естественным образом формируются в автономном режиме.

4. Принимайте приглашения на как можно больше встреч и мероприятий.

«Никогда не знаешь, с кем встретишься или совет, который получишь».

— Лиат Закай, основатель и генеральный директор Donde Fashion, системы визуального поиска, которая позволяет пользователям делать покупки у более чем 6000 брендов и более 1 миллиона товаров.

5. Экспериментируйте постоянно.

«Я всегда пробую что-то новое и меняю свой стиль работы. По мере того, как мы выросли из команды из четырех человек до команды из 28 человек, моя работа значительно изменилась, и, регулярно экспериментируя с новыми привычками и процессами, я всегда нахожу лучшие способы управления своей командой, которые имеют смысл по мере нашего роста. ”

— Зак Супалла, соучредитель и генеральный директор Particle, стартапа «Интернет вещей», который собрал более 1,1 миллиона долларов на Kickstarter и 4 доллара.9 миллионов в серии финансирования.

6. Сражайтесь с блоками мозга с помощью строительных блоков.

«В нашем офисе есть футбольные мячи, мячи для гольфа, софтболы, шахматные доски, лего — все, о чем может мечтать любопытный ребенок. Всякий раз, когда я зацикливаюсь на идее, я играю в быструю игру в ловушку или строю домик из лего, чтобы дать своему мозгу передышку. Затем вернемся к чертежной доске. Я призываю свою команду поступать так же. Как и любой другой мышце, вашему мозгу необходимо восстановление после тяжелой тренировки.”

— Дэн Хоган, основатель и генеральный директор Medalogix, компании, занимающейся технологиями здравоохранения, которая предоставляет решения для аналитики, рабочих процессов и бизнес-аналитики поставщикам медицинских услуг на дому и в хосписах.

7. Никогда не бойтесь писать «слишком большим» по электронной почте.

«Большинство людей любезны и открыты, если вы четко понимаете свои потребности и то, что вы можете предложить».

— Кеган Шувенбург, генеральный директор SOLS, компании, занимающейся технологиями 3D-печати.

8.Сделайте пунктуальность своим приоритетом.

«Я стараюсь приходить вовремя на каждую встречу, каждый день без исключения. В деловом мире это может показаться легкой задачей, но вы удивитесь, сколько людей до сих пор не считают это приоритетом. Это ошеломляет. Если лидер постоянно опаздывает, это говорит другим, что он ненадежен или не уважает время людей, с которыми работает. Если он или она приходит вовремя, все наоборот ».

— Энди Бейли, основатель Petra, бизнес-коучинговой фирмы, обслуживающей 58 предприятий в 17 штатах.

9. Никогда не просите кого-нибудь сделать то, чего вы бы не сделали сами.

«Независимо от того, насколько увлекательна ваша компания или какие проблемы вы решаете, повседневные задачи всегда будут просто скучными. Демонстрация того, что вы готовы засучить рукава, когда дела станут тяжелыми, станет положительным примером для вашей команды. Вы будете поражены тем, как это отразится ».

— Герберт Мур, соучредитель и генеральный директор WiseBanyan, бесплатного финансового консультанта, который минимизирует комиссионные и помогает людям начать инвестировать раньше.

10. Смотрите YouTube, чтобы учиться у других великих лидеров.

«Я провожу время в конце каждой ночи, наблюдая за интервью, речами и дискуссиями других лидеров, которыми я восхищаюсь. Посредством небольшого преследования на YouTube я получил отличные уроки по культуре от Брайана Чески, построению бренда от Нила Блюменталя и лидерству от Эстер Дайсон ».

— Лидия Гилберт, соучредитель и главный операционный директор Dia & Co, онлайн-сервиса персональной укладки для женщин размером от 14 до 32.

11.Делайте упражнения и медитируйте.

«Трансцендентальная медитация в течение 20 минут утром и 20 минут вечером — идеальное дополнение к ежедневным упражнениям, будь то поход в тренажерный зал или бег по мосту. С тех пор, как я начал этот распорядок, я обнаружил, что моя умственная ясность и сосредоточенность значительно возросли ».

— Эллиот Томаэно, основатель и генеральный директор АСТРСК, PR-агентства, число сотрудников которого за последний год выросло с пяти до 16 человек.

12. Слушайте книги по самосовершенствованию в машине.

«Я трачу около 45 минут на дорогу на работу и обратно каждый день. Я могу проводить это время, слушая музыку или разговаривая по радио, но я предпочитаю проводить его, слушая книги по бизнесу и книги по самосовершенствованию. За последние два с половиной года я прослушал около 40 аудиокниг. Эти книги дали мне невероятное понимание того, как вести свой бизнес и отточить свои навыки. Я могу послушать новую книгу за несколько дней, а не читать книгу, на что у меня уйдет как минимум месяц или два, если не больше, потому что с двумя маленькими детьми дома у меня никогда не будет времени.

— Джордж Златин, соучредитель и директор по операциям Digital Third Coast, агентства цифрового маркетинга с полным спектром услуг, которое обслуживает клиентов по всей стране.

13. Начинайте каждый день с заразительного позитивного настроя.

«Я просыпаюсь и начинаю каждый день с одной первоначальной мысли: я благодарен за изобилие в моей жизни — семье, друзьям, компании и многому другому. Ничего хорошего не бывает легко. Тяжелая работа и преданность делу всегда окупаются. Начинать каждый день с сильных позитивных мыслей — лучший способ начать каждый день.Я считаю, что позитивный настрой является ключом к преодолению всех препятствий, и передаю это своей команде. Так же, как негатив заразителен — подумайте: одно гнилое яблоко на дне бочки в конечном итоге погубит их всех, — так и позитив. Выберите позитивный настрой. Помните о своем отношении и о том, как оно влияет на других ».

— Гэри Милиевски, генеральный директор SnoopWall, компании по обеспечению безопасности, связанной с наблюдением, с более чем 30 международными партнерами.

14. Найдите время для всех в своей команде, где бы они ни находились.

«Мы базируемся в США, но у нас также есть команды и клиенты в Азии, Южной Америке и Европе. Общение с ними каждый день невероятно важно для того, чтобы оставаться на связи с этой частью бизнеса, чтобы они знали, что их ценят, и добивались результатов. Это большой объем работы, и иногда кажется, что у нас несколько рабочих мест — утром в Европе, днем ​​в Америке и ночью, когда азиатские команды заняты. Но, в конце концов, всегда стоит быть доступным и вести живые обсуждения, когда они наиболее важны.

— Майк Сэндс, генеральный директор Signal, компании, занимающейся технологиями кросс-канального маркетинга, которую используют тысячи брендов и цифровых агентств по всему миру.

15. Максимально используйте время в пути.

«Мне нравится планировать некоторые из своих самых важных звонков во время утренней поездки в офис. Хотя иногда бывает неприятно ехать на работу в долгую поездку, не говоря уже о том, что часто приходится застревать в пробке, я считаю это время очень полезным для планирования непрерывных звонков.Это также позволяет мне сделать намного больше в тот день, когда я прихожу в офис, зная, что эти важные разговоры уже состоялись, и я могу сосредоточиться на других делах ».

— Дэвид Голдин, генеральный директор и основатель компании Inc. 5000 Capify, альтернативного поставщика финансирования для малого бизнеса, работающего в США, Великобритании, Канаде и Австралии.

16. Сделайте каждую встречу второй.

«Всегда берите документы перед встречей, читайте их и никогда не переворачивайте страницы.Таким образом, каждая встреча — это действительно вторая встреча ».

— Крэйг Баунди, генеральный директор Experian North America, которая была названа одной из 100 ведущих инновационных компаний мира по версии журнала Forbes .

17. Найдите своего внутреннего йога.

«Йога помогла мне во многих сферах жизни. Это заставляет меня отключиться от любой проблемы, с которой я сталкиваюсь, провести время в качестве студента и сосредоточиться на настоящем моменте. Я могу зайти в студию в любой точке мира и мгновенно сосредоточиться.В начале своей карьеры я бы закатил глаза, прочитав у некоторых руководителей, как, сидя на коврике для йоги, они преуспевают в бизнесе. Но я обнаружил, что регулярная практика делает меня лучшим лидером, более терпеливым родителем и поддерживает меня умственно и физически ».

— Джон Суансигер, генеральный директор Manta, онлайн-сообщества и каталога малого бизнеса, которое привлекает 20 миллионов посетителей в месяц и более 1000 новых членов в день.

18. Окружите себя людьми, чьи навыки дополняют ваши собственные.

«Как лидеру легко чувствовать, что вам нужно знать или делать все это, но вы никогда не будете лучшим во всем. Один мой наставник однажды сказал мне сосредоточиться на своих сильных сторонах и объединиться с талантливыми людьми для остального. Старая поговорка «нужна деревня» верна во многих сферах жизни, и принятие ее делает вас более сильным и здоровым человеком ».

— Мэтт Лаутц, генеральный директор Corvisa, поставщика решений для облачных коммуникаций и контакт-центров, который недавно был назван Aragon Research «горячим поставщиком 2015 года».

19. Прогуляйтесь перед сном.

«Каждый вечер после того, как дети засыпают, я совершаю 30-минутную прогулку в одиночестве без музыки. Это очищает мою голову, успокаивает меня от ежедневных стрессов, связанных с запуском стартапа, и позволяет мне получить правильную перспективу и ясность. о приоритетах. Самое главное, я сплю как младенец. Я осознал важность этого 15 лет назад, прочитав биографию Гарри Трумэна, которому в конце Второй мировой войны приходилось иметь дело с президентом ».

— Чарли Сильвер, генеральный директор компании Algebraix Data, которая разработала первую универсальную модель данных и содержит девять широких единиц U.С. патенты на свою технологию.

20. Найдите время в своей жизни для художественной литературы.

«Это вдохновляет ваше воображение, дает передышку и вооружает вас тактикой создания мотивирующих, вдохновляющих сообщений. Не бойтесь брать перерыв, чтобы освободить свой разум от ограничений реальности ».

— Алисия Наварро, генеральный директор Skimlinks, платформы для монетизации контента, интегрированной с более чем 20 000 продавцов и обрабатывающей более 300 миллионов кликов в месяц на более чем 1.5 миллионов сайтов по всему миру.

21. Сосредоточьтесь на питании и признательности.

«Сколько себя помню, я ел один и тот же завтрак из протеинового коктейля со здоровыми жирами, свежевыжатого сока, полного овощей, и двойного эспрессо. Отжимая сок, я повторяю три вещи, за которые я больше всего ценю то утро. Размышления о самых важных вещах в моей жизни помогают мне с улыбкой принимать сок из капусты и свеклы ».

— Майкл МакДевитт, генеральный директор Terra’s Kitchen, службы доставки еды для электронной коммерции, специализирующейся на предоставлении полезных рецептов на экологически чистом судне.

22. Не оставляйте работу в спальне.

«Ваша спальня должна быть убежищем. Оставьте телевизор, электронику и работайте на улице. Создав зону, свободную от работы, вы можете снизить уровень стресса и, в свою очередь, сделать рабочее время намного более эффективным … и самое главное, ваш партнер это оценит «.

— Марк Фахлер, основатель и генеральный директор Veestro, компании по доставке готовой еды на растительной основе.

23. Используйте язык изображений, чтобы помочь людям «увидеть» будущее.

«При описании будущего нельзя использовать факты и цифры. У вас нет статистики, подтверждающей ваши баллы. Вы должны во многом полагаться на свое воображение. И чтобы убедительно привести свою аудиторию в будущее, вы должны раскрыть их воображение, помогая им представить себе другой мир. Все мы знаем, что «картинка стоит тысячи слов». Поэтому неудивительно, что образы и визуальный язык, такой как метафоры и аналогии, имеют жизненно важное значение для преодоления разрыва между мозгом и воображением.»

— Роб-Ян де Йонг, основатель Vongolo Consulting и автор книги Anticipate: The Art of Leading by Looking Ahead , которую Business Traveler включил в свой список« Книги, которые следует прочитать ».

24. Делайте зарядку каждый день.

«Я занимался спортом — будь то подъем или бег — в течение последних 12 лет моей жизни, и это сыграло решающую роль в моем повседневном отношении, рабочем потенциале и взглядах на жизнь».

— Ганнибал Болдуин, соучредитель и генеральный директор SiteZeus, которая предоставляет услуги по анализу местоположения и брокерские услуги по недвижимости розничным и гостиничным брендам с помощью веб-технологий.

25. Не паникуй и не беги.

«Команды рассчитывают, что их руководители задают тон тому, как ведется бизнес. Я уверен, что создаю ощущение срочности, уравновешивая его с контролем над ключевыми ситуациями. Я нахожу время, чтобы поговорить с разочарованными клиентами и встретиться с недовольными сотрудниками, чтобы не забывать о проблемах, которые моя команда решает ежедневно. Из этих обменов я могу узнать больше, чем когда-либо мог узнать из всего, что идет по плану.

— Майк Робинсон, генеральный директор Broadview Networks, партнера по информационным технологиям и коммуникациям для предприятий в США. Флагманская платформа OfficeSuite используется более чем 210 000 деловых людей по всей стране.

26. Используйте подход 70/30 в профессиональной жизни.

«Развивайте здравый смысл, научившись чувствовать себя комфортно, принимая 100 процентов решения с 70 процентами данных. Такой подход заставляет вас взвесить то, что действительно важно, и понять, что остальные данные не стоят того времени, которое требуется на их сбор.Со временем вы будете принимать больше правильных решений и добьетесь большего, чем менее уверенные и более не склонные к риску. Вы также станете более конкурентоспособными, потому что добьетесь большего. Стремитесь быть правыми в 70% случаев во всем, что вы делаете. Любое дополнительное время, которое вы тратите на то, чтобы быть правым, означает, что вы упустите возможности, как в личном, так и в профессиональном плане ».

— Том Котни, генеральный директор Mblox, поставщика мобильных сообщений между приложениями, который помогает брендам строить выгодные отношения со своими клиентами.

27. Составьте списки.

«В дополнение к составлению списка из трех основных вещей, которые я должен делать каждый день, я составляю список из трех вещей, которые необходимо выполнять каждый месяц и каждую неделю, чтобы компания оставалась на правильном пути».

— Д-р. Лиза Долев, основатель и генеральный директор Qylur, поставщика автоматизированной технологии самообслуживания для досмотра пакетов, которая использовалась на чемпионате мира в прошлом году.

28. Поощряйте вопросы.

«Предоставляйте возможность хотя бы одному сотруднику каждый день задавать вам вопросы о том, что у них на уме.Очень важно, чтобы сотрудники чувствовали, что ни один вопрос не выходит за рамки. Сеансы вопросов и ответов с регулярным ритмом позволяют любому сотруднику организации задавать мне вопросы. Часто именно эти занятия помогают мне держать руку на пульсе компании. Он также становится форумом для обмена идеями и открытия новых способов мышления или решения проблем. Но чрезвычайно важно, чтобы эти возможности задавать вопросы были представлены во всевозможных условиях — в больших группах, малых группах, один на один и в сочетании формальных и случайных условий.

— Джоти Бансал, основатель и генеральный директор AppDynamics , , компания из Сан-Франциско с 1600 клиентами и счетами за последние 12 месяцев на сумму, превышающую 175 миллионов долларов.

29. Разговаривайте хотя бы с одним покупателем каждый день.

«Это, безусловно, наиболее эффективный и продуктивный способ собрать отзывы о [компании] и глубже понять бизнес. Моя компания — ничто без пользователей, и информация, которую я получаю от клиентов, оказывает огромное влияние на то, как мы ведем бизнес и формируем наши планы на будущее.

— Навид Хадзаад, основатель и генеральный директор GoButler, бесплатной услуги по запросу, которая работает как цифровой персональный помощник.

30. Начните свой день с чистого почтового ящика.

«Чтобы начать день полностью организованно, я встаю в 6 утра и добираюсь до нулевого почтового ящика. Все, на что можно ответить короткой запиской или поручить руководителю группы, я немедленно ухожу с дороги. Другие вещи, которые я отдаю приоритетом для более позднего рассылки электронных писем или встреч позже в течение дня.Таким образом, я могу по-настоящему сосредоточиться на утренних встречах ».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.