Американская модель управления: Американская модель менеджмента

Американская модель управления персоналом: методы и особенности

Для того, чтобы понять методы, которые предлагает американская модель управления персоналом, следует немного окунуться в историю.

История возникновения

Следствием индустриальной революции XVII —} XVIII веков стало создание акционерных обществ, которые управлялись не одним человеком, а группой лиц. Владельцы предприятий все более и более теряли свою ведущую роль, а на смену им приходили группы акционеров. Появилась новая «}диверсифицированная»} форма собственности,при которой собственником предприятия являлся не один собственник, а множество акционеров.

На смену единственному руководителю в качестве единственного управленца пришли несколько наёмных профессиональных менеджеров. Такие сотрудники оценивались по результатам своей работы, а не по принадлежности к тем, или иным слоям общества. В обязанности менеджера прежде всего был включен контроль за надлежащей реализациейобщих целей развития и политики компании.

Относительно непосредственно функционирования и развития компаний, ситуация складывалась таким образом, что каждый производственный процесс со временем выделялся в самостоятельное направление, имеющее собственные функции и проблемы. По мере развития направления создавалась объективная необходимость в отдельном контроле. Таким образом возникла потребностьво включении в штаты дополнительных специалистов-управленцев по каждому направлению.

Миллионы людей в ХIХ веке в поисках лучшей жизни иммигрировали в Америку, вследствие чего создался огромный рынок рабочей силы. Параллельно продолжалось создание больших отраслей и компаний. Все указанные обстоятельства привели к тому, что в начале ХХ векав СШАвпервые появилась наука управления.

Таким образом, образование американского менеджмента проходило в несколько основных принципиальных этапов:

1. Собственник и менеджер представлены в одном лице.
2. Существуют 2 общества: акционеры и наёмные управляющие.

Основополагающие принципы модели

Южноамериканский инженер и исследователь Ф. Тейлор предложил такую систему организации труда и управленческих отношений, которая вызвала «организационную революцию» в сфере управления.

Основными принципами предложенной системы, воспользовался Г. Форд, который широко внедрил ее на своих предприятиях. Он построил систему организации производства, основанную на таких идеях, как:

• Высокий уровень специализации сотрудников
• Максимальное дробление операций технологического процесса
• Расположение оборудования и рабочих мест в соответствии с последовательностью выполняемых операций
• Введение конвейерной линии
• Непрерывность процесса изготовления
• Максимальный темп работы
• Высокоточное изготовление продукции}
• Минимизация зависимости производства от человеческого фактора

Американская модель управления персоналом

На примере изучения южноамериканской манеры управления персоналом наиболее явно проявляются характерные отличия именно данного типа менеджмента.

Политика американских фирм по отношению к кадровому обеспечению основывается на традиционных принципах. Основными критериями отбора специалистов, при приеме на работу, является наличие у них:

• необходимых специальных познаний
• профессиональных навыков
• образования
• опыта работы
• рекомендаций, с предыдущего места работы
• психологическая совместимость

При назначении управляющих сотрудников, кроме перечисленных выше качеств, кандидаты проверяются также на наличие организаторских способностей.

Особенности отбора с учетом квалификации

В американских компаниях, как правило, делается упор на узкую специализацию менеджеров, инженеров или каких-либо экспертов. Следствием применения подобного подхода является то, что работающие специалисты руководители, имеют достаточную компетенцию лишь в узкой области познаний и могут продвигаться по карьерной лестнице лишь в определенной области. Такой подход обеспечивает низкую текучесть кадров.

Подбор персонала

Подбор и привлечение персонала, как правило, происходит через специализированные агентства, которые проводят поиск необходимых кадров, в том числе и путем переманивания сотрудников от менее успешных аналогичных компаний.

Подобные агентства отлично знают специфику работы компаний и свободно ориентируются в различных секторах рынка. Источниками получения информации для указанных кадровых агентств могут быть:

• отчеты и брошюры}
• отраслевые издания}
• рейтинги самых удачных управляющих и сотрудников}
• статьи, репортажи и различные публикации.

Этапы комплектования кадрового состава

• Кандидаты обращаются в компанию, указанным в объявлении способом для предварительного разговора с менеджером.
• Менеджер формирует несколько групп из 10-15 человек, для дальнейшего собеседования.
• Проводится собеседование, как правило, посредством тестирования или интервьюирования. На данном этапе оценке подлежат следующие качества соискателя:

1. Внешний вид.
2. Стиль общения.
3. Поведение в стрессовой ситуации.
4. Эмоциональная устойчивость.
5. Мотивация поведения.
6. Умение находить общий язык с другими людьми.
7. Интеллектуальные способности.
8. Социальное положение.

• По результатам прохождения данного этапа составляется предварительная оценка профессиональной пригодности.
• Кандидаты должны пройти компьютерное тестирование.
• Соискатели проходят собеседование с психологом.
• В случае успешного прохождения предыдущих этапов отбора, прием на работу происходит путем заключения договора на год, с испытательным сроком на 3 месяца.
• По итогам работы за год, сотрудник переводится в штат компании.

Таким образом, кандидаты проходят испытания, в процессе которых всесторонне изучаются их возможности и способности.

Процедура приема

После оформления приема на работу проходитознакомление нового сотрудника с его трудовыми обязанностями. Особенностью данного этапа является то, что обучениепроисходит в рамках узкой специализации и не содержит в себе указаний на общие цели компании и её организационную культуру.

Подготовка к сокращению

Сокращение или увольнение кадров, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных мероприятий, Исключение составляют только такие экстренные ситуации, как кража, нарушение трудового распорядка и др.Также следует отметить, что оценка работы каждого сотрудника проводится два раза в год, с последующим обсуждением итогов оценки с руководством.

Результаты годового оценивания оформляются с учетом двухстороннего видения результатов и путей устранения выявленных недостатков.В крайнем случае выносится предупреждение об увольнении.  Следует отметить, что окончательное решение об увольнении конкретного сотрудника принимается на уровне руководителя, который на несколько порядков выше непосредственного.

В случае увольнения сотрудника, который является членом профсоюза, подобное решение должно быть согласовано с представителями профсоюза в соответствии с нормами, подписанного трудового соглашения.

Обжалование увольнения

Обжаловать решение об увольнении работник может в специализированных комиссиях, которые имеются в каждой компании. В состав подобных комиссийвключаются как представители администрации, так и представители трудового коллектива.

Система оплаты

Рассматриваемая модель управления персоналом, предусматривает несколько способов проведения расчетов с наемными сотрудниками. Например:

1. Получение повременной оплаты рабочими. Подобный подход требует высокого уровня механизации труда, поскольку фактически не учитывается итоговая выработка. Минимальный размер почасовых ставок регулируется государством на законодательном уровне.
2. При назначении уровня оплаты, компании ориентируются на установленные размеры оплаты у остальных предприятий в данном географическом районе.
3. Размер оклада устанавливается в зависимости от квалификации сотрудника и стоимости проживания в данной местности.
4. При позитивной оценке работы, раз в год предусматривается повышение оклада. Оценка должна быть сделана управляющим менеджером.

Таким образом одобрение успешного выполнения должностных обязанностей происходит в формематериального стимулирования и продвижения по служебной лестнице. Продвижение, в свою очередь, тесно связано с повышением квалификации посредством системы обучения.

Принципы повышения квалификации

В современных условиях развития различных технологий, придается особое значение подготовке и переподготовке работающего персонала. Практически каждая крупная фирма имеет свою систему обучения кадров. Все сотрудники должны ежегодно проходить обучение согласно утвержденной программе. Можно выделить несколько основных целей данного мероприятия:

1. Приобретение сотрудниками знаний о целях деятельности и перспективах развития собственной организации. Облегчается процесс обменавнутренней информацией.
2. Планы развития организации стают собственными планами сотрудников, посредством обозначения их роли в достижении целей организации.
   У любого из работников возникают конкретно обозначенные мотивы к более результативной деятельности.
3. Работники, занимаясь управлением, приобретают новые навыки и познания, расширяют горизонты собственных способностей, что означает, получение организацией дополнительных ресурсов для решения возникающих вопросов.

Влияние на мотивацию сотрудников

Для прохождения полноценной социальной адаптации новых сотрудников в коллективе требуется довольно длительный промежуток времени. Новый член коллектива должен не просто приспособиться к предлагаемым условиям, но и принять сложившиеся коллективные ценности и нормы поведения.

В условиях применения описываемой модели управления, американские компании уделяют этому вопросу огромное внимание. Практически во всех крупных организациях имеется собственный комплект социально-психологических разработок для оказания необходимого влияния на новых сотрудников.

Подготовка рядовых сотрудников

Современный рынок труда с его техническими инновациями требует обязательного дополнительного обучения сотрудников, которое проводится с целью повышения производительности труда и, как следствие —} прибыльности предприятия. Прохождение подобного обучения также рассматривается руководством компаний в рамках управления мотивацией.

На сегодняшний день реализуются несколько способов и стратегий, которые используются для регулирования уровня образования трудовых ресурсов:

1. Подготовка сотрудников, имеющих высокую квалификацию для последующего достижения высокой конкурентоспособности компании.
2. Вложение дополнительных средств непосредственно в саму систему переподготовки и повышения квалификации.

Обучение управляющих сотрудников

Наиболее существенное значение для стабильного функционирования и развития компании имеет подготовка управляющих сотрудников и создание кадрового резерва. Такая необходимость обусловлена тем, что далеко не каждый человек обладает желанием и возможностями для реализации себя на управленческой должности.

Ввиду вышеизложенного, на обучение и формирование резерва управленческих сотрудников выделяются немалые денежные средства.  Однако, кроме финансовых затрат, для подготовки действительно высокоспециализированных управленческих кадров, отводится достаточно продолжительный период времени.

Американская модель корпоративного управления

Участниками рассматриваемой модели являются:

• Управляющие
• Директора
• Акционеры (инвесторы)
• Правительственные структуры
• Биржи
• Консалтинговые фирмы

Основные принципы

Можно выделить несколько основных принциповсовременного корпоративного управления:

1. Отчетность. Акционеры компании могут потребовать отчетную информацию от членов совета директоров. США, в данном случае, является государством с очень строгими требованиями к раскрытию различной информации, вплоть до биографических данных.
2. Открытость. Использование международных стандартов отчетности и принципов взаимодействия с акционерами.
3. Объективное голосование по ключевым вопросам.
4. Неукоснительное руководство кодексом взаимоотношений с акционерами. Подобные Кодексы находятся в контрольном состоянии (в зависимости от целей и задач в развитии компании в определенный промежуток времени) и пересматриваются по мере необходимости
5. Стратегическое планирование.

Критерии оценки эффективности деятельности менеджеров

Качество управления команды президента может оцениваться по размеру прибыли и динамике курса акций. При падении стоимости акций, инвесторы начинают продажу на фондовом рынке ценных бумаг.Сложившаяся ситуация может привести к тому, что появится возможность реализации сценария враждебного слияния или поглощения предприятия.

Структура капитала

В США, Англии и других странах, которые используютподобную модель управления, распространена рассредоточенная структура капитала, при которой имеются сотни тысяч держателей акций, и даже самые крупные пакеты составляют всего несколько процентов. Исключение составляют инсайдеры, которые являются владельцами более 10% ценных бумаг, но они являются большой редкостью.

В целом американской модели свойственно постоянное увеличение количества независимых внешних акционеров.

Особенности американской модели управления

Основной особенностью американской модели является то, что только акционеры могут влиять на принятие ключевых стратегических решений. Менеджеры же выступаютисключительно в качестве агентов, которые получают некоторые преимущества и рычаги для управления корпорацией. Например:

• голосование по доверенности, в случае если акционеры уполномочивают на это председателя совета директоров}
• тщательнаязаконодательная регламентация деятельности корпорации, особенно в части прав и обязанностей менеджеров, акционеров и директоров.

Ориентированность модели

Американская модель управления прежде всего направлена на повышение цены и прибыльности компании, показатели которых рассчитываются за непродолжительный период.

Указанные цели, требуют высокой гибкости системы управления, позволяющей оперативно приспосабливать компании к большей подвижности внешней среды, эффективно реализовывать инновационные и рискованные проекты.

Корпоративное управление в условиях применения данной модели реализуется одноуровневым советом директоров, который, как правило, состоит из 12 человек. При таком устройстве, все основные решения принимаются главным управляющим, который также является членом совета.

Например, действующее законодательство США не содержит норм,в соответствии с которыми определяются управленческие и наблюдательные функции директоров. Вопрос о разделении полномочий решают, как правило,сами акционеры.

Структура совета директоров

В большинстве компанийбольшую частьот общего количества членов совета директоров составляют независимые директора. Роль председателя, как правило,отведена генеральному директору. Основной обязанностью совета директоров является защита интересов акционеров и компании.

Функции и полномочия совета директоров

В компетенцию совета директоровпрежде всего входит определение финансовой стратегии и корпоративной политики компании, формирование комитетов, назначение ответственных должностных лиц, осуществление финансового контроля и проведение оценки деятельности главного управляющего.

Комитеты создаются нескольких направлений:

• Операционные, которые включают в себя исполнительный, стратегический и финансовый.
• Контрольные, которые включают в себя различные аудиторские. В составе подобных комитетов работают внешние директора.

Недостатки американской модели

При всех очевидных достоинствах американской модели корпоративного управления, по мнению некоторых аналитиков,имеет место ряд существенных недостатков:

• Ориентированность на краткосрочные интересы инвесторов.
• Искажение реальной стоимости акций.
• Неоправданно быстрый рост оплаты менеджерам.

Американский менеджмент — презентация онлайн

1. Американский менеджмент

2. Введение

Американский менеджмент был и остается
наиболее
мощной
«управленческой
цивилизацией».
Американский
менеджмент
позволил США занять лидирующее положение
среди стран западного мира и Японии. Кроме
того, надо иметь в виду, что именно в США
впервые сформировалась наука и практика
менеджмента. Его ведущее значение в мире
сегодня неоспоримо, а влияние на развитие
теории, практики наиболее велико. Тем не менее,
нет
нужды
слепо
следовать
выводам
американских теоретиков и рекомендациям их
практиков, но знать их идеи, безусловно,
необходимо.
Этим и объясняется актуальность проблемы
изучения американской модели менеджмента.

3. Основные принципы управления

четкая формализованная структура управления и
контроля;
индивидуальный процесс принятия решений;
индивидуальный контроль со стороны руководства;
стиль руководства, ориентированный на индивидуума;
распространено делегирование власти;
целевые формальные отношения с подчиненными;
быстрая оценка и продвижение, основанное на
индивидуальных достижениях и результатах;
метод найма — по деловым качествам;
тесная связь размера оплаты труда с индивидуальными
результатами и производительностью;
низкие расходы на обучение персонала;
ориентация на узкую специализацию работников;
низкие гарантии для работников.

4. Основатели теории менеджмента в США

Фредерик Уинслоу Тейлор
Основными пунктами в его теории являются:
Способность
анализировать
работу и этапы
выполнения
Поиск
определенных
рабочих для
выполнения того
или иного вида
работы
Повышение
квалификации
работников
Сотрудничество
между рабочими
и
администрацией
Генри Форд
Изобретение конвейера
Известные принципы теории Форда:
Сотрудничество
между рабочими
и
администрацией
Массовость
выпускаемой
продукции
Максимальная
скорость
изготовления
Точность как
качество
продукции

6. Особенности США

I особенность
Для США характерен приоритет
индивида,
несущего
полную
ответственность за свое положение.
Личный интерес преобладает над
коллективным, поэтому и личный
результат важнее коллективного.
Деловая карьера обуславливается
личными результатами и ускоренным
продвижением по службе.
II особенность
Отношения начальника и подчиненных
определяются контрактом, основанным
на взаимной выгоде.
Наблюдаются формальные отношения
с подчиненными, оплата труда по
индивидуальным
достижениям
и
индивидуальная ответственность.
При приеме на работу, прежде всего,
ценятся личные и профессиональные
качества работника.
III особенность
Характерна высокая нетерпимость
к неопределенности.
Приоритет отдается не устным
инструкциям, а писаному праву.
Большое
значение
придается
соблюдению правил, написанию
регулярных письменных отчетов.
IV особенность
Характерен мужской тип поведения,
сконцентрированность на достижении
материального успеха.
Люди должны быть напористы и
амбициозны.
Преобладающими личными целями
менеджера
является
прибыть
и
высокая оплата труда.
Основной
ценностью
общества
является
материальный
успех
и
прогресс.

10. Система оплаты труда в США:

абсолютные размеры
заработка зависят от
квалификации
работника и
стоимости
проживания в данной
местности
минимальная
оплата труда (как
и почасовые
ставки)
регулируется
законом
при определении среднего уровня
оплаты фирмы следят, чтобы она не
была ниже, чем у других фирм в
данном географическом районе

11. Факторы, снижающие эффективность деятельности фирмы в США

ориентация на
получение
краткосрочных
прибылей
обилие
инструкций
снижение объема
инвестиций
низкий
уровень
накопления
развитие
функциональной
специализации
рост
потребительских
расходов

12. Особенности менталитета

Черты поведения
Бизнесмены
действуют
прямолинейно;
прибегают
к
натиску, приказу в процессе
согласования
решения
на
переговорах; не делают долгих
отступлений, а сразу переходят к
самой сути вопроса, прагматически
классифицируя их, решая вопросы
один за другим.
Главной целью является
всесторонняя договоренность.
Одно из самых важных условий –
соблюдение всех законов, нормативных
актов, положений, а не выгода и
согласие между партнерами.
В состав американской делегации на
переговорах
обязательно
входит
уполномоченный
представитель,
который имеет право на принятие
решений, и юрист.

14. Основные формы привлечения рабочих к управлению

участие рабочих в
управлении трудом и
качеством продукции
на уровне цеха
разработка систем
участия в прибыли
создание рабочих
советов рабочих
и управляющих
привлечение
представителей
рабочих в советы
директоров
корпораций

15. Основные особенности управления в американской компании

• Функциональность, что означает
четко закрепленные должностные
обязанности за сотрудником;
• Задача менеджера состоит в
раскрытии творческого потенциала
сотрудника. Поощрение новых
идей;
• Обязательная переподготовка и
непрерывное обучение;
• Управление
по
целям.
Расчленение любой задачи, где
решение связано с совокупностью
разнородных знаний;
• Карьерный рост происходит строго
в
рамках
профессиональной
специализации;
• Развитая корпоративная культура;
• Менеджмент считается сильным
конкурентным преимуществом.

17. Характеристика американской модели менеджмента

Критерии к
продвижению по
службе
• Высокая
квалификация;
• Способность к
обучению;
• Перемещение в
должности
происходит
быстро.
Процесс принятия
решений
• Сверху вниз;
• Индивидуальность
принятия решения
менеджером;
• Принимаются
быстро,
реализуются
медленно.
Отношение
работников к фирме
и работе
• Краткосрочный
найм;
• Частая смена
работы в
зависимости от
материальных
благ;
• Главный мотивэкономические
факторы (деньги).

18. Выводы:

Во всем многообразии теорий и
явлений живой практики американский
менеджмент был и остается наиболее
мощной
«управленческой
цивилизацией». Его ведущее значение
в мире сегодня неоспоримо, а влияние
на развитие теории, практики, а тем
более обучения управлению наиболее
велико. Нет нужды слепо следовать
выводам американских теоретиков и
рекомендациям их практиков, но знать
их идеи, безусловно, необходимо.

АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ Подготовила Студентка группы Этр-10 Боброва

АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ Подготовила: Студентка группы Этр-10 Боброва Юлия.

Введение • На сегодняшний день в менеджменте существует три основные национальные школы. Это японская, европейская и американская школы. • Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американская модель управления зарождалась на рубеже XIX – XX веков, когда в США переживали экономический бум. • Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах.

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX века. По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках: 1. Наличие рынка. 2. Индустриальный способ организации производства. 3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

История развития Американской модели управления Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. . Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления. Когда в США переживали экономический бум классический капитализм переходил в свою высшую, монополистическую стадию. Именно в этот период складывались объективные предпосылки для зарождения «научного менеджмента» в США и деятельности его лидера – Фредерика Уинслоу Тейлора.

• Большое влияние на формирование модели управления оказали особенности заселения американского континента и культурно-религиозные традиции. • В период активного заселения контингент составляли как авантюристы и предприниматели из европейских стран, стремящиеся к самовыражению в Новом свете, так и бедные крестьяне, для которых переезд означал попытку начать все сначала и улучшить свое материальное положение. • Для достижения поставленных целей было необходимо быть активным, деятельным и надеяться только на собственные силы. С течением лет быстрое обогащение стало одним из основных мотивов деятельности.

В чем заключается успех Американской модели управления? • В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. • Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план. • Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей.

Особенности Американской модели управления 1) Приоритет индивида, несущего полную ответственность за свое положение. Личный интерес преобладает над коллективным, поэтому и личный результат важнее коллективного. Стремление к сплоченности в организации выражено слабо. Управление ориентировано на отдельную личность и оценка этого управления происходит по индивидуальному результату. Деловая карьера обуславливается личными результатами и ускоренным продвижением по службе. 2) Отношения начальника и подчиненных определяются контрактом, основанным на взаимной выгоде. Преобладает децентрализованная система принятия решений, которая позволяет руководителям разных уровней принимать решения, соответствующие их функциям. Главными качествами руководства в такой модели менеджмента являются профессионализм и инициатива, индивидуальный контроль руководителя и четко определенная сама процедура контроля. Также наблюдаются формальные отношения с подчиненными, оплата труда по индивидуальным достижениям и индивидуальная ответственность. При приеме на работу, прежде всего, ценятся личные и профессиональные качества работника.

3) Характерна высокая нетерпимость к неопределенности. Приоритет отдается не устным инструкциям, а писаному праву. Большое значение придается соблюдению правил, написанию регулярных письменных отчетов. 4) Характерен мужской тип поведения, сконцентрированность на достижении материального успеха. Люди должны быть напористы и амбициозны. Преобладающими личными целями менеджера является прибыть и высокая оплата труда. В целом основной ценностью общества является материальный успех и прогресс.

Особенности менталитета Черты поведения: • бизнесмены действуют прямолинейно; • прибегают к натиску, приказу в процессе согласования решения на переговорах; • не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифицируя их, решая вопросы один за другим. Одно из самых важных условий – соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами.

Управление в Американских компаниях Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем. В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: • участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; • создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; • разработка систем участия в прибыли • привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

Американская модель управления для карьеристов

Существует три основных модели менеджмента: американская, европейская и японская. Про управление в стране восходящего солнца мы писали неделю назад, пришла очередь рассказать о методах управления в США.

Именно в штатах впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Основные черты этого стиля управления:

• Четкая формализованная структура управления и контроля.
• Сотрудники могут самостоятельно принимать решения.
• Руководитель компании должен привлекать сотрудников к процессу принятия стратегических решений. Это может сбор необходимой информации, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т.п.
• Члены команды должны иметь возможность самостоятельно контролировать качество и количество выполненной ими работы.
• Большое значение придается соблюдению правил, написанию регулярных письменных отчетов.
• Тесная связь размера оплаты труда с индивидуальными результатами и производительностью.
• Низкие расходы на обучение персонала.
• Участие сотрудников в совершенствовании деятельности как в целом всей компании, так и отдельных ее подразделений.

В отличие от японской модели, где руководство заинтересовано в самосовершенствовании каждого сотрудника, в американской – не принято проявлять заботу о своих сотрудниках. Кроме того, сотрудники не преданы работодателю. Он может быть принят в компанию на короткий срок и наказан или уволен за допущенные им ошибки, просчеты или принятые неверные решения. Некоторые могут менять место  работы до 30 раз в течение трудовой жизни.

Согласно американской модели управления, успешные сотрудники компании должны обладать такими личными качествами, как общительность, уверенность в себе, оптимизм,  честолюбие и обостренное чувство индивидуализма. Они  должны быть напористы и амбициозны, в целом основной ценностью общества является материальный успех и прогресс. Если даже подчиненный не может выполнить поручение руководства, то он все равно возьмется за задачу и решит ее.

Стоит отметить, что отношения между начальником и сотрудником определяются контрактом, основанным на взаимной выгоде. Американская модель управления позволяет руководителям разных уровней самостоятельно принимать решения и выработать свою процедуру контроля, а главным их качеством должен быть профессионализм и инициатива.

Американская модель менеджмента идеально подойдет карьеристам. Сотрудники могут быстро развиваться, получать профессиональный опыт и продвигаться в компании. Также работник может развиваться специализированно, т.е. выстраивать горизонтальную карьеру за счет постоянного обучения и повышения квалификации. 

Курсовая работа на тему «Американская модель управления персоналом»

Содержание 

Введение
Глава 1. Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте
Глава 2. Теоретические основы американской модели управления персоналом
Глава 3. Сравнительная характеристика американской и иных моделей управления персоналом
Заключение
Список использованных источников

Введение

Актуальность темы работы. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем, на современном этапе развития экономики большинства стран мира, является проблема в области работы с персоналом, поэтому тема данная тема является актуальной.

Целью курсовой работы является изучение современных моделей управления персоналом в японской, американской и европейской организациях.

Объектом курсовой работы является кадровая политика и стратегии управления персоналом российских и зарубежных предприятий.

Предметом выступают отношения между персоналом и администрацией предприятий.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

Как показывает практика, отсутствие отечественных разработок, возникшее из-за длительной недооценки роли кадровых служб на производстве и отсутствия опыта их работы в условиях рыночной экономики, при определенных условиях можно компенсировать зарубежными. Исходя, из этих соображений практически во всех разделах представлен зарубежный опыт, а отдельный раздел полностью посвящен изучению опыта работы центров по управлению персоналом США, Японии и стран Западной Европы.

Объектом исследования является процесс управления персоналом в организации.

Предмет исследования – американская модель менеджмента.

Целью настоящей работы является анализ американской модели менеджмента и разработка практических советов по улучшению управления персоналом на американском предприятии.

Поставленная цель потребовала решения следующих задач:

• рассмотреть концепцию человеческих ресурсов в американском менеджменте
• выделить теоретические основы американской модели управления персоналом
• провести сравнительную характеристику американской и иных моделей управления персоналом.

Структура курсовой работы традиционна и представлена введением, тремя главами, заключением и списком использованной литературы.

Глава 1. Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте

В 70-е годы в американском управлении утвердились понятия «человеческие ресурсы» и управления ими взамен «персонала» и «управления персоналом». Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование «человеческих ресурсов») и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников («развитие человеческих ресурсов»). Изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы<.

В то же время, став общеупотребительной, новая терминология сама по себе уже ничего не обозначает, за «сменой вывески» кадровых служб во многих корпорациях не стоит реальных изменений. Концепция и практика кадровой работы формировались многие десятилетия в условиях практически неограниченного рынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед уволенным работником (установленных законом, соглашением с профсоюзом или в «добровольном» порядке). Соответственно дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились во всех случаях свести их к минимуму.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу лежала в основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений школы «научного управления». Буржуазная наука управления требовала минимизации зависимости технологических процессов от субъективного фактора. Реализация этих требований, в частности при проектировании рабочих мест, уменьшала зависимость производства от качества труда исполнителей. Расщепление технологического процесса на простейшие, элементарные операции решало задачу минимизации квалификационных требований к оператору и позволяло использовать дешевую рабочую силу низкой квалификации. Жесткое разделение труда проводилось не только между операторами, но и между трудом исполнительским и трудом управленческим и между функциями и иерархическими уровнями управления. Представители школы «научного управления», включая Ф. Тейлора, могли на словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречило реализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью<.

Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала. Американские специалисты ссылаются чаще всего на этот фактор и в объяснении причин успеха японских монополий. «Главное преимущество Японии, — пишет исследователь Б. Брус-Бриггс, — состоит в том, что она имеет хорошую дешевую рабочую силу». В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на «минимизации затрат» на него, во многих корпорациях обнаружил несостоятельность<.

Важным отправным моментом теории «человеческих ресурсов» является посылка различий в «ценности» человеческих ресурсов. Речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую одноименную должность. Проведены специальные исследования. В одном из них, выполненных Ф. Шмидтом, Д. Хантером и К. Пирлман, опытным путем выводилась денежная оценка различий в ценности работников как «разрыв между тем, что приносит компании лучший работник по сравнению со средним». Обращает на себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по большинству профессий и должностей выявлены большие различия «индивидуальной ценности» работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл<.

Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах «Saturn» подготовка рабочих перед началом работы в составе «самоуправляемых рабочих групп» занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.

Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознание ограниченности источников отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями. Частнокапиталистическая система хозяйствования усиливает разрыв между быстро изменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характером профессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда<.

В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных; переход к активным методам вербовки и отбора персонала вне фирмы; значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала; использование ежегодной формализованной оценки результатов труда для обстоятельного выявления в интересах фирмы имеющегося потенциала каждого работника и т.д. В крупных корпорациях стали создаваться элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры различного назначения – от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, появились программы по улучшению условий труда и более общие программы «повышения качества трудовой жизни»<.

Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает крупные усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию, новых форм организации управления. Так, 16 крупнейших корпораций совместно создали «Ассоциацию отслеживания внешней среды», которая по заданию финансирующих ее корпораций изучает влияние новой технологии, государственного регулирования и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами<.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

Сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.

Концепция «человеческих ресурсов» прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда.

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

Глава 2. Теоретические основы американской модели управления персоналом

Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, то есть их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности. Существует непосредственная зависимость конкурентоспособности экономики, уровня благосостояния населения от качества трудового потенциала персонала предприятий и организаций данной страны<.

Персонал предприятия формируется и изменяется под влиянием внутренних (характер продукции, технологии и организации производства) и внешних (демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда и т.д.) факторов. Влияние последних конкретизируется в таких параметрах макроэкономического характера: количество активного (трудоспособного) населения, общеобразовательный его уровень, предложение рабочей силы, уровень занятости, потенциальный резерв рабочей силы. В свою очередь, эти характеристики обусловливают количественные и качественные параметры трудовых ресурсов.

Кадры предприятия – это основной состав квалифицированных работников предприятия, фирмы, организации<.

Обычно кадры предприятия подразделяют на производственный персонал и персонал, занятый в непроизводственных подразделениях. По участию в производственном процессе выделяются: промышленно производственный персонал (ППП), т.е. работники непосредственно связанные с выполнением производственного процесса и его обслуживанием, и непроизводственный персонал включает работников, непосредственно не связанным с производственным процессом, но создающие нормальные условия для работы ППП. Промышленно — производственный персонал подразделяется по месту в производственном процессе наследующие категории:

• рабочие. Они делятся на основные и вспомогательные. Основные рабочие осуществляют производство профилирующей продукции предприятия. Вспомогательные — обслуживают производство.
• инженерно — технические работники (ИТР). К этой категории относятся специалисты, осуществляющие подготовку и управление производственным процессом.
• административно — управленческий персонал (АУП). Названная категория специалистов осуществляет управление предприятием. Они обеспечивают сбор и обработку всей управленческой информации, подготавливают, принимают и реализуют управленческие решения.
• младший обслуживающий персонал. Данную категорию составляют специалисты, не принимающие непосредственное участие в производственном процессе, но обслуживающие его. Это уборщики, кладовщики, гардеробщики и так далее;

Американский менеджмент основывается на индивидуальной, предпринимательской инициативе. Прежде всего, его можно представить как нехватка индивидуализма и конкуренции заложенный в американской бизнес идеологии. Американский менеджмент в основном концентрируется на проблемах управления производством — создании и обеспечении эффективного функционирования операционных систем. Ему свойственна значительное расстояние между высшим эшелоном руководства, которое определяет концептуальные основы деятельности корпорации, и менеджерами среднего и низового уровней, которые воплощают эти идеи в жизнь. Это обусловлено прежде крупномасштабностью американских фирм.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Еще одной особенностью американской системы менеджмента является партисипативное управление, то есть формы привлечения рабочих к управлению. Можно выделить несколько причин такой политики:

• В данном случае каждый сотрудник лучше понимает суть и цели своей компании, знание различных сторон ее жизни, тем самым облегчается процесс взаимообмена информацией.
• Участие сотрудников в процессе принятия решений приводит к тому, что эти решения, а соответственно и планы по их реализации становятся личными планами работников, тем самым работа помогает им достичь удовлетворения собственных потребностей, потому что каждый работник получает конкретный мотив к качественному и эффективному труду, также укрепляется командный дух.
• Все это приводит к тому, что работники компании получают возможность развивать себя как личность: они становятся открытыми к восприятию и усвоению новых навыков, новых знаний, расширяют свои личные возможности, а компания, между тем, приобретает дополнительные ресурсы для решения будущих задач.

Важной чертой американского менеджмента является индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственностью. Отсюда важная роль отводится воспитанию и обучению работников, повышению профессионального уровня и инициативы в работе. В американском менеджменте широко используется принцип «управляющий должен знать каждого работника в лицо» для того, чтобы осуществлять выдвижение кадров по профессиональным достоинствам и инициативности. Кстати сказать, профессионализм и компетентность в США построены по принципу узкой специализации, что имеет и положительные, и отрицательные стороны. Следует отметить, что дух жертвенности (альтруизма) весьма редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку часто обнаруживается стремление к личной выгоде. Часто в фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования к труду). Таким образом, ярко выраженный индивидуализм порой очень мешает американцам работать в команде.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, провозглашающей равноправие и демократические свободы. Но в повседневной деятельности часто это выливается в показной эгалитаризм. Внешне очень демократичным выглядит обращение по имени наемного работника к своему шефу, или когда руководитель поощрительно похлопывает своего подчиненного по плечу. Тем не менее, для американского менеджмента характерна иерархическая система управления. В американских компаниях ответственность каждого работника четко определена, и каждый руководитель несет личную ответственность за установленные показатели.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.

В США кадровые службы фирм представляют собой довольно крупные подразделения. Как правило, второе лицо компании — вице-президент по кадрам. Все это свидетельствует о большом внимании к работе с кадрами. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы.

Как видим, основные функции управления персоналом представлены соответствующими отделами, хотя, конечно, структура кадровой службы видоизменяется в зависимости от конкретной компании, рода ее деятельности и других факторов.

Можно выделить следующие основные недостатки американской модели:

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

— Уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.

— Потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

— Стремление американских менеджеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос «быстро».

Положительные особенности американской системы менеджмента:

— Значительное теоретическое обоснование процессов управления.

— Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.

— Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров.

— Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция «делать с первого раза».

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

— Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) – концепция «точно вовремя».

— Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.

— Перспектива карьерного роста в компании.

— Поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный ящик, куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили).

— Ответственность начальников за действия подчинённых

Обратимся к подробному сравнению устоявшихся моделей управления.

Исследования мировой практики корпоративного управления выделяют три модели менеджмента:

— Американская (англо-американская)

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

— Японская

— Немецкая

Начнем с английской системы менеджмента, так как она основывается именно на интерпретации именно американской системы менеджмента. Иногда их даже называют англо-американской моделью. Наглядно различие этих двух систем можно изобразить в таблице.

Таблица 1. Американская и английская системы менеджмента

Англия

США

1. способность делегировать власть 2. коммуникабельность 3. доступность 4. умение слушать 5. авторитетность 6. компетентность Нужна помощь в написании курсовой? Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно. Подробнее 7. техниковооруженность 8. честность 9. твердость 10. заинтересованность в людях 11. позитивность 12. решительность 13. чувство юмора 14. широта способностей

развитость ума честность Нужна помощь в написании курсовой? Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно. Заказать курсовую логичность техниковооруженность широта познаний перспективность коммуникабельность цельность характера лидерство способность делегировать власть Нужна помощь в написании курсовой? Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно. Заказать курсовую ораторские способности умение принимать решение твердость умение сосредотачиваться

Мы видим, что если для английских менеджеров в первую десятку входят способность делегировать власть, коммуникабельность, доступность, умение слушать, авторитетность, компетентность, техниковооруженность, честность, твердость, заинтересованность в людях. То для американских менеджеров важными являются следующие параметры: развитость ума, честность, логичность, техниковооруженность, широта познаний, перспективность, коммуникабельность, цельность характера, лидерство, способность делегировать власть, ораторские способности. То есть мы можем сделать вывод, что, несмотря на отдельные сходства, различий между данными системами менеджмента все-таки больше.

Американская модель отличается особой демократизацией управления. Здесь высоки требования к нормативно-правовой базе, открытости информации, сведений об акционерах. В европейских и японских корпорациях высока концентрация крупных пакетов акции в руках небольшого числа собственников и очень значима роль банков. Управление на предприятиях Германии и Японии имеет свои характерные черты, но нередко их модель называют германо-японской. В Германии широко распространено привлечение широких слоев населения к участию в собственности корпораций. Для этого используются налоговые льготы для акционерных обществ и массовых вкладчиков, льготы для приобретения акций, акции для работников как форма участия в управлении компанией. Широко распространена практика взаимного участия корпораций в работе друг друга с помощью коллективных акционеров, общих банков, наблюдательных советов. В Японии управление компаниями опирается на коллективных акционеров. В их число входят индустриальные группы, крупные финансовые организации и корпорации, объединенные совместным владением и управлением.

Сравнение американской и японской моделей менеджмента представлены в таблице 2.

Таблица 2. Сравнение японской и американской модели менеджмента

Япония	США
Целью является работа в группе	Работа в группе является средством
Работа — способ жизни	Работа – это путь к рационализации
На работе естественное поведение	На работе реализуемое поведение
В основе всего привычка	В основе всего сознательность
Главным является эффективность	Главным является производительность
Усилия направлены на улучшения качества и/или способ делать лучше	Усилия направлены на поиск способа делать дешевле

Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов. Рассмотренные модели менеджмента находятся в развитии. В современном мире расширяется интернационализация среды и объектов менеджмента, создается взаимосвязанная система мирохозяйственных связей и взаимопроникновение культур. В этих условиях формируется среда деятельности предприятий, что требует от менеджеров все более высокого профессионального уровня и глубоких знаний о национальных моделях управления.

Для японской модели управления свойственна более низкая степень специализации, чем в американской. Для американской модели более характерным является высокая специализации и жесткое разграничение обязанностей, для японской модели характерна направленность на развитие способности каждой группы рабочих самостоятельно решать их локальные проблемы. Японские фирмы характеризуются отсутствием служб контроля и распределения потока материалов между цехами, в то время как в американских компаниях этому уделяется большое внимание.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Японские рабочие ориентируются на длительные взаимоотношения с компанией, в то время, как американские рабочие являются более мобильными и часто меняют работу. Управленческий аппарат в японских компаниях меньше в два раза аналогичного американского, чем, в частности, объясняют большую производительность американских фирм.

Процесс принятия решений в японских фирмах осуществляется обычно на уровне групп рабочих, в то время как американские компании ориентируются в данном случае на менеджеров.

Сравнив несколько моделей менеджмента, мы можем сделать вывод, что каждая из них ориентируется на национальный характер сотрудников. Однако практика показывает, что позаимствовав некоторые положения американского менеджмента, Япония сумела их переделать под свои потребности, аналогичный процесс сейчас происходит в Америке.

Глава 3. Сравнительная характеристика американской и иных моделей управления персоналом

Кадровая политика в американских фирмах обычно сторится на более или менее одинаковых принципах.

Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров является образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированного персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено выскими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Условие труда. Внедрение автоматизации в производстве внесло существенные изменения условий труда персонала:

— замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников;

— уменьшение объема работы в центральных службах и сокрвщение административного аппарата;

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

— переход на гибкие формы оплаты труда;

— объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы – проектно – целевые группы.

Большое значеие в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только вэтой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

При приему на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, кадра работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структуры.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров. Всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций(воровство). Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работников и его начальником и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также в случае необходимости, предупреждения об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два – три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсояза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администарции, так и рабочие.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращение числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компания «Ford» и «Chrysler» сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятия решений.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение зароботной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме.

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления: переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантй и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы; приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвестров; формирование партнерских связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространаяется на работников до достижения ими 55 – 60 лет. Это система охватывает примерно 25 – 30 % японских рабочих, занятыз в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы всё равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предостваляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения производительности турда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению своей фирмы.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выберает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умения решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.

Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать полуавтономных коллективов.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

В большинстве приём на работу предполагает знакомство работника с описанием предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, подкоторую принимается работник, не включена годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствие с которым предлогаема должность должна быть квалифицирована отделам кадров для ее включения существующую систему оплаты труда.

Подбор кадров начинается после того как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к данной должности в некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороноы осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты включенные в список обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два – три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результыты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный рукаводитель. Девиз «Nissan» «предприятие – это кадры» в сжатой форме отрожает кадровую политику японских компании. В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий.

Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении орагнизации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии «создать или купить»: одни компании считают более экономичным покупать, чем производить ком плектующие компоненты для своего изделия, другие компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие.

Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высококонкурентных внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накарливать опыт. Таким образом, для работника опыт – это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт – это дополнительное обучение.

Второй подход связан с использованием в управлении прсоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке рабочей силы оптимального профессионального профиля. Нужно при этом учитывать, что привлечение рабочей силы внешнего рынка связано с определенными ограничениями. Так, необходимы определенные затраты на отбор кадров, существуют определенные препятствия в результате деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюктура рынка может снизить предложение квалифицированной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях использование внешнего рынка увеличивает издержки, связанные с наймом работников.

В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на основе создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда.

Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией. Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются контрактами между сотрудниками о организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотребление властью. Но при этом включаеются асихологические факторы, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т.д.

Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учитывать в процессе отюора социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Сочетанием трех рассмотренных подходов формируются две зарубежные модели управления персоналом (табл. .3)

Таблица 3. Подходы к управлению персоналом

Подход к управлению персоналом	Американская модель	Японская модель
1.                   Подход «человеческий капитал»	Малые вложения в обучение. Сотрудника легче «купить». Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка.	Крупные вложения в обучение. Сотрудника нужно «растить». Общее обучение. Неформализованная оценка.
2.                   Подход «рынок трудовых ресурсов»	На первом месте внешние факторы. Краткосрочный наем. Специализированная лестница продвижения.	На первом месте внутренние факторы. Долгосрочный (пожизненный) наем. Неспециализированная лестница продвижения.
3.                   Подход «преданность организации»	Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания. Жесткая модель служебной карьеры.	Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе. Сложная лестница продвижения («змея»).

Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции команды. Как видно из таблицы, американская модель управления организацией приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деятельности организации в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы.

Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого к нему доверия. Если управленческая философия организации заключается в «добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату», ее «психологический контракт» с работниками будет характеризоваться наличием в обеспечении значимого и вознограждаемого труда, она будет болше инвестировать в развитие рабочих. Система управления персоналом «сверху вниз» централизует решения по отбору, оценке, поощрению и развитию; система управления «снизу вверх» распределяет решения по всем уровням.

Заключение

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования менеджмента персонала фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Подводя итог курсовой работы можно сделать следующие выводы. В настоящее время многим предприятиям приходится иметь дело с процессами глубоких изменений, которые порой ставят под угрозу саму их деятельность и существование. Предприятия, структура которых спроектирована под централизованное управление, сегодня вынуждены действовать самостоятельно, и сталкиваются с реальной конкуренцией, с необходимостью создания гибкого производственного процесса. В этих условиях меняются не только предприятия, но и люди, которые становятся важнейшим фактором бизнеса.

Сегодня во многих российских организациях отмечаются позитивные изменения в сфере управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности. Вместе с тем практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области.

У руководителей, часто отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с организацией, занимаются критиканством не предлагая взамен конструктивных решений, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов организации, что в значительной мере связано с кризисными процессами, которые происходят в нашем обществе.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Многим руководителям порой не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно развивать; они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Современный руководитель, осуществляющий свою деятельность в российских условиях, находится в очень сложном положении. Он в большой степени зависим от внешней среды, ему приходится пристально следить за постоянно меняющимся законодательством, темпами инфляции, политической обстановкой, решать острые социальные проблемы коллектива, и, между делом, совершенствовать свое профессиональное мастерство. Такая психологическая нагрузка может тяжело отразиться на здоровье, поэтому стрессоустойчивость руководителя имеет сегодня такое же значение, как и профессиональное мастерство.

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников.

В целом же можно констатировать, что опыт управления многих российских предприятий нуждается в более глубоком изучении с целью его обобщения и выработки новой парадигмы отечественного менеджмента.

Список использованных источников

1. Борисова Е.Ю. Российская модель управления персоналом // Via scientiarum — Дорога знаний. 2016. № 3. С. 17.
2. Борисенко Я.М., Уфимцева М.В. Сравнительный анализ моделей управления персоналом в России и за рубежом // Фундаментальная и прикладная наука. 2016. № 1. С. 13.
3. Буслаева И.Ю., Аверьянова О.С., Кравченко К.В. Сравнительный анализ американской и японской моделей управления персоналом // Современные проблемы инновационного развития науки сборник статей международной научно-практической конференции. 2016. С. 17.
4. Ван Ц., Авдокушин Е.Ф. Специфика управления персоналом в иностранных компаниях // Теория и практика современной науки. 2016. № 5 (11). С. 145.
5. Дегтярева А.В. Американская модель управления персоналом // Знания, творчество и интеллект как основа управления персоналом в современной организации Материалы четвертой межвузовской студенческой научно-практической конференции. Под общей редакцией А.С. Шуруповой. 2014. С. 69.
6. Имаиева Э.Г., Рабцевич А.А. Модели управления персоналом в современной организации // Актуальные вопросы менеджмента современной организации — 2015 сборник материалов Международной студенческой научно-практической конференции: электронное научное издание. 2015. С. 241.
7. Имаиева Э.Г., Рабцевич А.А. Особенности трех моделей управления персоналом в современной организации // Научное обозрение: теория и практика. 2014. № 3. С. 26.
8. Иджилова Д.В., Мукобенова Д.Ю., Олюшкиев Б.С. Применение зарубежного опыта управления персоналом в России // В сборнике: Экономика современного общества: актуальные вопросы антикризисного управления Материалы Международной научной конференции: Электронный ресурс. Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Калмыцкий государственный университет им. Б. Б. Городовикова». 2016. С. 824.
9. Куликов Ю.А. Модели управления персоналом организации // Проблемы современной науки и образования. 2015. № 7 (37). С. 85.
10. Кобзева С.Н. Особенности американской модели управления персоналом в современной организации: ставка на индивидуальность // Наука и искусство управления материалы III международного конкурса студенческих научных работ. 2016. С. 63.
11. Лозовский А.Н., Галицкая А.И. Международный опыт стратегического управления персоналом на предприятиях // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-1 (03). С. 153.
12. Наумов А.В. Недостатки отечественной системы повышения профессионализма и управления карьерой молодых специалистов через призму зарубежного опыта подготовки качественных кадров // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2016. № 43. С. 53.
13. Наливайченко Е. В., Выставкина В.О. Применение зарубежных моделей управления персоналом в российском менеджменте // Ученые записки Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского. Экономика и управление. 2015. Т. 3. № 1 (67). С. 63.
14. Николаева В.И., Светайло Р.В., Овчинников А.С. Подходы к поиску эффективных моделей управления персоналом в российской экономической действительности // Студент. Аспирант. Исследователь. 2016. № 12 (18). С. 486.
15. Пихтовников Ю.В. Управление развитием персонала: зарубежный опыт // Научное обозрение. Серия 1: Экономика и право. 2015. № 6. С. 52.
16. Пашаева З.С., Тибилова Ю.Л. Российская философия управления персоналом // В сборнике: Управление экономическими и социальными системами региона сборник научных трудов . под ред. С. Ф. Дзагоева ; Сев.-Осет. гос. ун-т им. К. Л. Хетагурова. Владикавказ, 2015. С. 215.
17. Плющев А.С. Особенности существующих моделей управления персоналом организации, выбор наиболее эффективной // Современные направления развития маркетинга и менеджмента Сборник научных трудов. Под общей редакцией Е.А. Качагина. 2015. С. 152.
18. Рабцевич А.А., Хамитова О. Модели управления персоналом, применяемые в российских компаниях // актуальные социально-экономические проблемы развития экономики Материалы Международной научно-практической конференции. 2015. С. 105.
19. Розова О.Г. Современные модели управления персоналом в организации: японская, американская, российская модель // Знания, творчество и интеллект как основа управления персоналом в современной организации Материалы четвертой межвузовской студенческой научно-практической конференции. Под общей редакцией А.С. Шуруповой. 2014. С. 220.
20. Шумова Ю.В., Смольникова А.А. Механизм управления персоналом: сравнительно-правовая характеристика России и США // Актуальные проблемы права России и стран СНГ — 2017 материалы XV Международной научно-практической конференции. 2017. С. 406.
21. Шарафутдинова Н.Н., Перстенева Н.П. Основные модели управления персоналом // Вестник молодых ученых Самарского государственного экономического университета. 2014. № 2 (30). С. 228.

1.3 Преимущества и недостатки американской модели менеджмента. Американский менеджмент

Похожие главы из других работ:

Американская модель менеджмента персонала

РАЗДЕЛ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА

Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, то есть их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности…

Американская система менеджмента

2.1 Преимущества и недостатки американской системы менеджмента

Прежде всего необходимо рассмотреть основные предпосылки создания американского менеджмента в том виде, в котором он существует сейчас: 1. Наличие развитых рыночных отношений. 2…

Американская система менеджмента на предприятии

1.2 История развития американской модели менеджмента

Практика управления имеет такую же древнюю историю, как и само человечество, однако управление стало признанной и широко распространенной научной дисциплиной только в 1910 г. ..

Американская школа менеджмента

2.2 Особенности американской модели управления

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда…

Американский менеджмент

1. ХАРАКТЕРИСТИКИ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

…

Американский менеджмент

1.1 Факторы, оказавшие влияние на формирование американской модели менеджмента

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Этому способствовал целый ряд факторов, среди которых следует отметить демократичность страны, трудолюбие граждан, высокий престиж образования…

Американский менеджмент

1.2 Особенности американской модели менеджмента

В настоящие время общепризнанно, что национальный и региональный менталитеты — важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления. Однако констатации этого факта еще недостаточно…

История развития теории и практики менеджмента

3.1. ОСОБЕННОСТИ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ

Изучение американ-ской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы…

Менеджмент сущность, функции, принципы и модели

3. Принципиальные отличия японской и американской модели менеджмента.

Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы…

Национальные модели менеджмента

1.2 Характеристика американской модели менеджмента

Считается, что американская модель менеджмента родилась в борьбе с принципами управления производством Г. Форда. Генри Форд построил самое большое индустриальное производство начала XX столетия и заработал на нем $1 млрд. ..

Особенности американской модели управления и возможность ее использования в России

Особенности американской модели управления

Главными качествами американцев, на базе которых и строится система управления, считаются: коммуникабельность, уверенность в себе, оптимизм, честолюбие и обостренное чувство индивидуализма…

Особенности и характерные черты американского менеджмента

3. Характеристика американской модели менеджмента

…

Особенности корпоративного менеджмента ОАО «Кубаньэнерго» и ОАО «Ситроникс»

1.4 Анализ американской модели корпоративного менеджмента

Для американской модели корпоративного менеджмента характерно наличие индивидуальных акционеров и постоянно растущее число независимых, т.е. не связанных с корпорацией акционеров, а также четко разработанная законодательная основа…

Развитие менеджмента

3.1 Особенности американской модели

Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы…

Сравнительный анализ моделей корпоративного управления (на примере ОАО «Ростелеком»)

2.3 Преимущества и недостатки российской модели корпоративного управления

Как уже упоминалось ранее Российская практика корпоративного управления укладывается ни в одну из классических моделей…

Американская модель менеджмента (Теоретические основы американской модели менеджмента)

Содержание:

Введение

Актуальность темы заключается в том, что в настоящее время получили все большее развитие этноэкономика и этноменеджмент, как играющий ключевую роль в этноэкономике. Этноэкономика – научная экономическая дисциплина, рассматривающая экономическое поведение этносов. “Дж. М. Кейнс отмечал, что на поведение в сфере экономики заметное влияние оказывают особенности национальной психологии. В своем основном научном труде «Общая теория занятости, процента и денег» он писал, что англичане, например, делают инвестиции в основном ради ожидаемого дохода, тогда как американцы, инвестируя капитал, руководствуются в основном ожиданиями повышения его ценности (т. е. американцы проявляют повышенную склонность к спекуляции и менее тяготеют к прогнозам ожидаемого фактического дохода)”^.

В менеджменте, как важной части системы общественного воспроизводства также большое значение имеет представление о развитии этноменеджмента, как составной, а также ключевой части этноэкономики. Данное направление позволяет изучать национальные модели управления, эффективность их влияния на различные этнические группы. Особенно важным становится возможность анализа особенностей систем управления, применяемых в других странах с точки зрения этноменеджмента.

Применение выдающихся зарубежных моделей управления может быть затруднено в России в связи с особенностями этноса и культуры. В связи с этим, рассмотрение зарубежной модели менеджмента необходимо проводить с учетом этнической составляющей. Необходимо отметить, что большую роль в изучении зарубежных моделей играет не только рассмотрение эффективности, но и определение отрицательных качеств модели.

“Известно, что на создание моделей менеджмента влияет целая группа факторов социально-экономического, исторического, геополитического, ментального, институционального характера. Особо следует подчеркнуть влияние менталитета как кода >…<, детерминирующего социальное поведение, на формирование национальных моделей. Говорят даже о законе соответствия менеджмента менталитету народа”^.

Одной из наиболее интересных и актуальных к рассмотрению моделей управления является американская модель менеджмента. “Современные системы менеджмента основываются на двух доминирующих моделях, которые реализуются в основном в США и Японии. Они являются эталонными для национального развития менеджмента в различных странах с учётом их национальной, культурной и религиозной специфики”^{. Американская модель обусловлена национальными особенностями американцев и показывает стремление к большому и быстрому успеху, борьбу за лидерство.}

“Американская модель исторически более ранняя, так как именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Ее называют «жесткой», «авторитарной», «формальной» моделью. Эффективность модели многократно проверена практикой преуспевающих компаний мира”^{. Стоит отметить, что в настоящее время черты американской модели менеджмента интегрируют черты японской модели менеджмента для повышения эффективности управления.}

Цель данной курсовой работы – изучение американской модели менеджмента.

Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:

— Изучить теоретические основы американской модели менеджмента.

— Проанализировать аспекты практического применения американской модели.

— Подвести итоги.

В данной курсовой работе были применены методы анализа и синтеза литературных источников.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения.

ГЛАВА 1. Теоретические основы американской модели менеджмента

1.1 История формирования американской модели менеджмента

Рассматривая историю формирования американской модели менеджмента, следует указать, что она основывается на классической школе Анри Файоля. Основа была изменена последующими американскими авторами, которые внесли достаточное число дополнений в систему принципов управления. Таким образом, значительное влияние на формирование американской теории управления оказала классическая школа.

Современный американский менеджмент включает также такие исторические предпосылки как рынок, индустриальное производство, а также корпорация, как форма предпринимательства.

Можно увидеть, что большое влияние на теорию корпоративного менеджмента оказала работа «Современная корпорация и частная собственность», А. Берли и М. Минз, 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, в связи с этим акционеры получили право на часть прибыли. Данная прибыль распределялась пропорционально объему акций. Важно указать, что корпорации стали вехой развития предпринимательства в США, придя на смену небольшим предприятиям. В небольших предприятиях собственность принадлежала владельцам капитала, что позволяло полностью контролировать деятельность сотрудников. Таким образом, отделение собственности от контроля над распоряжением собственностью позволило отделить ее от власти. В связи с чем стала осуществима возможность управление корпорацией посредствам правления и менеджмента.

Данный аспект формирования американской модели менеджмента сохранился по настоящее время, таким образом, корпорация является основной структурной единицей американской медли менеджмента.

Важно указать, что ведущую роль в американской модели менеджмента играет стратегическое управление. Данное понятие было введено на стыке 60-70-х гг., а в 80-е гг. и охватило практически все американские корпорации.

Рассматривая стратегическое управление, следует указать, что “стратегия” – способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей. Стратегия представляет собой ведущую программ действий, направленную на выявление приоритетов проблем и ресурсов, необходимое для достижения цели, определенной как главная цель.

Таким образом, стратегия представляет собой формулирование главной цели и определение приоритетных путей достижения, что позволяет корпорации получить единое направление действий. Важно отметить, что появление новой цели требует выработки новой стратегии.

Таким образом, можно увидеть, что концепция стратегического управления базируется как на системном, так и на ситуационном подходах к управлению. Можно сделать вывод о возможности рассмотрения предприятия как “открытой” системы.

В основе стратегического управления лежит как ситуационный, так и системный анализ внешней и внутренней среды, макро- и микросреды. Таким образом, требуется анализ макроокружения, конкурентной среды, а также научные исследования, анализ кадрового потенциала, финансовых ресурсов, организационной культуры. В связи с этим, стратегическое управление предполагает создание стратегической культуры внутри организации. В состав стратегической культуры входят отдел стратегического развития и стратегические хозяйственные центры, которым подчиняются производственные подразделения компании. Данные подразделения группируются по однотипной продукции в связи с идентичностью ресурсов, технологий и конкурентной среды. Таким образом, количество стратегических хозяйственных центров, как правило, меньше, производственных подразделений.

Создание стратегического хозяйственного центра требует правильного выбора сферы деятельности в связи с тем, что данные центры разрабатывают аспекты конкурентоспособности продукции, определяют каналы сбыта, разрабатывают производственную программу, которая показывает номенклатуру выпуска продукции.

С 60-ых гг. XX в. в американской модели управления появляется такое направление как улучшение социально-экономического положения сотрудников. Данное направление разрабатывается в связи с требованиями работников предприятий, а также новых положений теоретического менеджмента.

Теоретики пришли к выводу, что многие организации не имеют возможности достигнуть цели в связи с игнорированием изменений социальной среды. В связи с этим появляется доктрина “социальной демократии”. Данное направление разрабатывалось с концепцией привлечения в управление непрофессиональных сотрудников – потребителей, посредников и других. Таким образом, к управлению привлекались представители внешней среды. Авторство данной идеи принадлежит социологам Дж. Коулу и А. Горцу. В данной концепции предполагалось осуществление управления производственными советами под контролем рабочих. Эффективность управления заключалась в том, что участие сотрудников в совете позволяло рабочим научится контролировать процесс производства в рамках корпорации, перенося опыт в целом на промышленность.

Данный метод управления рассматривается как партисипативное управление, цель которого заключается в совершенствовании кадрового потенциала организации. Благодаря партисипативному управлению возможно было расширить возможности сотрудников по таким направлениям как: самостоятельное принятие решений; привлечение сотрудников к управлению позволяет определять приемы и способы выполнения решения, организовывать работы. Предоставляется права контроля качества, контроля объема работы. Участие в совершенствовании деятельности организации и подразделений. Создание рабочих групп по интересам и привязанностям.

К настоящему времени эффективность принимаемых решений в американской модели управления базируется на таких формах привлечения работников к управлению как участие в управлении качеством и трудом на уровне цеха. Участие в рабочих советах, комитетах. Участие принимают рабочие и управляющие наравне. Участие в прибыли. Привлечение в совет директоров.

В 60-е гг. огромное распространение получили также бригадные методы организации труда, кружки контроля качества. Данные идеи были созданы американскими специалистами по прикладные статистики У. Демингу и Дж. Джурану. Важно отметить, что появление кружков контроля качество относится не к США, а к Японии. В США распространение датируется серединой 70-х гг.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в ХIХ в. в США быстрый экономический рост стал важным условием формирования нового подхода к управлению. В США зародился менеджмент как научное направление, а также как профессиональное направление. США сохраняют ведущее положение у менеджменте к настоящему времени. Американская модель управления становится методологической школой, которая основана на классической школе. К настоящему времени американские корпорации используют теоретические положения школы человеческих отношений, а также стратегическое управление и ситуационный подход.

Таким образом, важным признаком американской модели управления является интернационализация. История формирования американской модели позволила к современному состоянию, в условиях информационного обеспечения, формировать новую фазу менеджмента, основанную на информации. Таким образом в американской модели взаимодействие специалистов из различных отраслей позволяет достигать большой эффективности. По мнению американских социологов, главными составляющими экономического развития США являются менеджмент и капитал.

1.2 Особенности влияния на модель личных качеств американцев

Рассматривая теоретические основы американской модели менеджмента, необходимо исследовать особенности влияния на модель. “Определенные черты менталитета американского народа породили принципы управления американскими организациями. Так, присущий им индивидуализм стал основой индивидуального единоличного характера принятия управленческих решений, высокой оценки лидерских качеств, значимости личностного фактора с ориентацией на способности личности как основы ее карьерного роста, ее индивидуальной ответственности в ходе трудовой деятельности, от которой зависит оплаты труда”^{. Так, большую роль в формировании модели играли особенности заселения континента Америки. Также, важную роль играли культурно-религиозные традиции жителей страны.}

Активное заселение американского континента было произведено людьми авантюрного и предпринимательского характера, покинувших Европу в поисках самовыражения в Новом свете. Американский континент заселили и небогатые крестьяне, в поисках способа начать сначала, повысить материальное положение. Цели, которые поставили для себя жители Америки, требовали активности, деятельного характера, умения надеяться только на собственные силы.

Другим аспектов влияния на американскую модель менеджмента следует назвать протестантизм. В основе данного направления лежит стремление к материальным благам. Таким образом, быстрое обогащение для жителей американского континента стало основным мотивом деятельности на протяжении исторического развития страны.

Личные качества американцев играют ведущую роль в американской модели менеджмента, в связи с тем, что на их основе строится система управления. Можно увидеть такие качества как общительность и уверенность, стремление к оптимистической позиции, честолюбие, индивидуализм. Данные качества позволяют в США попасть в деловой мир и построить успешную карьеру. Таким образом, американец, например, в случае невозможности выполнения приказа шефа, ответит “Я беру это на себя”. Только подобная позиция сотрудника доказывает его репутацию делового человека.

Среди иных важных качеств американцев, которые влияют на американскую модель менеджмента можно указать мобильность. Американец может менять место работы до 30 раз в течение трудовой жизни.

Важно отметить такую особенность как юридический образ мышления, наличие юристов в самых разных областях деятельности.

Отмечается недоверие среди коллег. Поощряется конкуренция среди сотрудников. Принцип деятельности – “Пусть победит сильнейший”. Это связано с тем, что в случае доверия между коллегами, сотрудник американской фирмы знает, что в последующий период его друг может стать соперников. Таким образом, недоверие между сотрудниками неизбежно. Важно отметить, что недоверие распространено не только по горизонтали, но и по вертикали: работники не доверяют управляющим, в то время как управляющие не доверяют работникам.

Для управляющего необходимо знать уровень честолюбия своих подчиненных, возможности сотрудников, способности. Таким образом, обеспечивается индивидуальность управленческого решения.

Управление также требует ежедневной подготовки перечня вопросов для каждого из работников, которыми они будут заниматься в течение дня. Важно отметить, что построение карьеры зависит от вклада сотрудника в деятельность фирмы. Таким образом, как рабочие, так и управленцы замыкаются на индивидуальных аспектах карьеры. В связи с этим, для достижения общей стратегической цели и функционирования предприятия необходима регламентация действий, обязанностей, естественности каждого из сотрудников компании.

Рассмотрев основы формирования американской модели менеджмента можно увидеть, что основана задача системы управления США заключается не только в работе с людьми, а в работе с индивидуальными личностями.

Можно сделать вывод о том, что управленец в американской модели – индивидуалист. Управленец представляет для себя борьбу за прибыльность предприятия не как процесс служения обществу или своему дела, а как средство достижения личного успеха, карьерного продвижения, личной прибыли. Таким образом, менеджмент американских компаний определяет высокую занятость на управленческих позициях не долгом перед компанией и не потребностями материального благополучия своей семьи, а стремлением к индивидуальному самовыражению. Таким образом, высокие достижения в прибыльности предприятия способствуют удовлетворению потребностей “Я” руководителей компаний.

Рассматривая задачи американской модели менеджмента следует обратится к особенностям США как страны. Для понимания особенностей, следует применить классификацию Г. Хоффстеда.

Согласно классификации, индекс И/К показывает 91, т.е 1-ый ранг данного показателя. Таким образом, США занимает лидирующую позицию. Согласно определению данного показателя, в США выражен приоритет индивида, который согласен с полной ответственностью за собственное положение в обществе. Таким образом, США представляют собой пример культуры, которая формируется “атомистическим индивидуализмом”, а также “гибким коллективизмом”. Можно сделать вывод о преобладании личного интереса над коллективным. Таким образом, личный результат для каждого сотрудника важнее коллективного результата. Данный показатель также подтверждает слабое стремление к сплоченности и необходимость ориентации управления на отдельную личность. В связи с этим, оценка деятельности сотрудника также производится по индивидуальному результату. Все это обуславливает построение карьеры личными результатами. Высокая результативность позволяет быстрее продвигаться по карьерной лестнице. Можно увидеть выраженное смешение анархии и демократии в культуре, что дает большую склонность как к конкуренции, так и свободе.

Следующий рассматриваемый индекс – И/Д показывает 40, т.е. 38 ранг по данному показателю, что является средним индексом. Таким образом, можно увидеть, что отношения подчиненных с управленцами определяются контрактом, который необходимо основывать на взаимной выгоде.

Важно отметить преобладание децентрализованной системы принятия решений. В американской модели управления это позволяет принимать решения руководителям разных уровней. Соответствие принимаемых решений функциям руководства позволяет достигать оптимальности управленческого решения.

Следует отметить, что ведущими качествами для руководителя в данной модели менеджмента являются инициативность, профессиональная компетентность, индивидуальный контроль, четкость определения процедуры контроля.

Отмечаются формализованные взаимоотношения между руководителем и подчиненными. Особенностью является зависимость оплаты труда от индивидуальных достижений. Выражена индивидуальная ответственность. Прием на работу производится согласно личным и профессиональным качествам.

В США можно увидеть невысокие иерархические различия, в то же время, важно отметить высокие отличия в области доходов управленческих позиций и работников. Данный показатель намного отличается от других стран. Рассматривая соотношение заработной платы презедента компании и неквалифицированного рабочего, можно увидеть такое соотношение как 20:1 или 36:1 в автомобильной промышленности.

Индекс И/Р – 46, т.е. 43 ранг данного показателя. Данный индекс показывает высокий уровень нетерпимости к неопределенности. Таким образом, модель управления требует отсутствия устных инструкций, приоритет отдается письменному праву. Высокое значение имеет соблюдение правил, подготовка письменных отчетов.

Рассматривая индекс М/Ж, следует указать, что индекс – 62, т. е. 15 ранг по этому показателю. Таким образом, согласно уровню данного показателя, наиболее приемлем мужской тип поведения. Выявляется высокий уровень направленности на достижение материального успеха. В американской модели управления требуются напористые и амбициозные люди. Таким образом, модель управления США позволяет руководить через личные цели – прибыль и высокая оплата труда.

В США ведущей ценностью общества является прогресс и материальный успех. Данная ценность позволяет быть уверенным в том, что люди живут для того чтобы работать. Важно отметить, что данная установка – приоритета рабочей деятельности над личной жизнью относится к протестантизму. Таким образом, вопросы равноправия полов имеют длительную историю и традиции.

Рассматривая иные классификации личных качеств американцем, следует обратится к классификации Э. Холла. Согласно данной классификации США представляет собой низкоконтекстню страну. Необходимо отметить выраженную монохроничность восприятия времени.

1.3 Управление человеческими ресурсами в американской модели менеджмента

Американская модель менеджмента требует построения планирующих систем с учетом возможности сверенной реакции на быстрые изменения потребительского спроса. Таким образом достигается эффективная работа в условиях высокой рыночной конкуренции.

Стратегическое управление конца 60-х годов было направлено на диверсификацию деятельности фирмы. Таким образом, каждое производственное отделение имело возможность ориентироваться на группу рынков имея различные перспективы развития.

Изменения произошли с 70-х годов и к 80-м годам это легло в основу стратегического планирования, ведущей ориентационной целью которого были оценка целесообразности развития областей деятельности компании. Рассматривалась зависимость не только он текущей эффективности деятельности, но и, важнее стало исследование перспектив эффективности.

В настоящее время главную роль в планировании компании играет не разработка плана в целом, а планирование в конкурентном сегменте рынка, концентрация в отрасли или подотрасли.

Таким образом, можно увидеть, что определяющее значение в деятельности фирмы имеют краткосрочные хозяйственные результаты, рассчитываемые на 3-6 мес. Детальные долгосрочные результаты, рассчитываемые за 10-летний период не имеют ведущего значения.

Таким образом, в планах выявляются итоговые финансовые показатели, как важная часть анализа деятельности фирмы. В то время как планированию человеческих ресурсов не уделяется внимание.

Рассматривая управление человеческими ресурсами, следует отметить, что в компаниях США, вне зависимости от отрасли и сферы, ведущее значение имеет формализированная структура управления. Данная структура основывается на строгом подчинении старшему по должности младшего сотрудника.

Рассматриваемая система управления, американской модели менеджмента, опирается на достаточно узкую специализацию каждого сотрудника, требует индивидуальной инициативы и предприимчивости, также способности действовать самостоятельно на каждой из карьерных ступеней. Схематично модель организационного поведения американской модели управления можно увидеть на рис. 1.

Рис. 1 Модель организационного поведения американской модели управления

Согласно рисунку 1, можно увидеть, что иерархичность в управлении представлена в строгой форме.

Рассматривая американскую модель менеджмента, следует отметить, что американская модель менеджмента отличается от моделей других стран. Наибольшее отличие можно увидеть в сравнении с японской моделью менеджмента. Американская модель не показывает высокого уровня заботы о сотрудниках фирмы, отсутствует высокая значимость сотрудника для компании. В связи с этим, любой сотрудник может быть не только прият на короткий срок выполнения работ, но и быть наказан или уволен за допуск ошибок, принятие неверных решений.

Таким образом, можно увидеть, что кадровая политика в американской модели менеджмента строится на сходных принципах в различных компаниях. Данные принципы заключатся в общих критериях подбора персонала, назначение руководящих кадров и других.

Рассматривая данные принципы подробнее, следует отметить, что критериями подбора персонала являются образование, а также уровень практического опыта сотрудника. Важными чертами являются психологическая совместимость и умение сотрудника работать в коллективе.

Необходимо отметить, что вопросы обеспечения компании рабочими кадрами по профессии наладчики, ремонтный персонал, инструментальщики, являются повышенной сложности. Выявляется нехватка кадровых ресурсов среди квалифицированных младших менеджеров, представляющими мастеров и начальников участков.

Сложности в данном направлении обусловлены достаточно высокимb требованиями в совокупности с высоким уровнем ответственности, который не обеспечивается достаточно высоким моральным и материальным стимулированием. Совокупности повышенных требований технического уровня и человеческого фактора также играют отрицательную роль.

Большое влияние на американскую модель менеджмента оказало внедрение автоматизации в производство, что существенно изменило условия труда персонала. Изменения коснулись аспектов замены профессий и должностных инструкций с жестких на расширенные и удобные сотрудникам. Среди других изменений можно увидеть снижение объема работы, сокращение административного аппарата. Важным изменением следует указать переход на гибкие формы оплаты труда. Важно отметить объединение инженеров, ученых и сотрудников производственных квалификаций в сквозные коллективы, которые представлены как проектно-целевые группы. Сквозные коллективы представлены от конструирования до изготовления изделий.

Таким образом, американская модель управления требует от компании раннего составления планов и определения рамок работы каждого сотрудника. Американские компании ориентированы на сотрудников, являющихся специалистами своей области, подходящими под тот или иной тип работы.

В американской компании все ее планы составлены заранее и рамки работы каждого определены. Кроме того, компании ищут людей, подходящих для той или иной работы.

Важно отметить выполнение проверок претендента на вакансию. Данный проверки выявляют выходит ли претендент за установленные рамки, показывают возможность, что претендент не дотягивает до установленных рамок. Это указывает на необходимость отказа претенденту.

Рассматривая систему оплаты труда в американской модели управления, следует отметить, что рабочий персонал получает повременную оплату. Данное требование продиктовано высоким уровнем механизации труда, таким образом, выработка практически не зависит от сотрудников.

Важном фактором следует отметить то, что минимальная оплата труда, а также почасовые ставки устанавливаются и регулируются в соответствии с законом. Важно и то, что средний уровень заработной платы устанавливается в соответствии с географическим регионом. Отслеживается соответствие уровня заработной платы компании другим фирмам данного географического района.

Уровень заработной платы зависит от квалификации сотрудника, а также стоимости проживания в местности, где расположена компания. Повышение уровня заработка производится каждый год и затрагивает всех сотрудников, чья работа оценена как эффективная. Оценка эффективности как аттестация проводится ежегодно на основании сведений, предоставляемых непосредственным начальником руководителю.

Размеры заработной платы менеджеров высшего звена, а также инженерно-технических специалистов не разглашаются и устанавливаются на основе индивидуального соглашения между сотрудником и администрацией компании.

Выплата премий производится высшему руководству компании. Материальное стимулирование, направленное на поощрение производится также как и поощрение через продвижение по карьерной лестнице. Важно отметить, что продвижение по ступеням карьеры связано с повышением квалификации. Повышение производится за свой счет через систему обучения.

Таким образом, можно сделать вывод о низкой гибкости системы оплаты труда в американской модели управления, сниженном мотивационном эффектом и невысоким уровнем стимулирования производительности труда в компании.

Американская модель управления во многом влияет на деятельность фирмы. Рассматривая деятельность американских фирм, необходимо отметить, что работа сотрудников отличается высоким профессионализмом. Также, это можно увидеть в ведение переговоров.

Сравнивая деятельность фирм где принята американская модель менеджмента с другими на международных конференциях и форумах, можно увидеть, что сотрудники отличаются самостоятельностью в приятии решений. Сотрудники стремятся к обсуждению не только общих подходов, но и выявлению деталей, решению организационных вопросов. Таким образом, реализация договоренности остается без сомнений в связи с тем, что детальная проработка начинается во время принятия решений. Можно увидеть, что для сотрудников фирм, где принята американская модель управления важно выдвижение реальных и конкретных решений уже на этапе переговоров.

Рассматривая поведение сотрудников, можно также увидеть положительное отношение к открытости и честности, быстрый переход к сути разговора. Сотрудники не тратят время на формальности. Заключение коммерческих соглашение сопровождается напористостью, можно отметить агрессивность. Данное поведение продиктовано американской моделью управления и является наиболее приемлемым для сотрудников. В то же время, сталкиваясь с сотрудниками фирм где принята иная модель управления, возможны конфликты.

Сотрудники американских фирм часто проявляют эгоцентризм, стоит отметить, что предполагается подобное поведение у партнеров по переговорам, следование тем же правилам. Позиция сотрудников американской фирмы предполагается как сильная, что объясняет давление в ходе ведения переговоров. Отмечается склонность и умение торговаться. Большое внимание уделяется “пакетным решениям”, которые позволяют увязывать решение разнообразных вопросов.

Американская модель управления накладывает отрицательные черты на деятельность фирмы. Среди данных черт следует выделить факторы, которые снижают эффективность компании, такие как трудности с внедрением новых методов управления производством. Отмечается также повышенное количество инструкций.

Отрицательным фактором следует назвать предпочтение узки специалистов, отсутствие требований специалистов широкого профиля. Развитие функциональной специализации, а также централизация на получение краткосрочных прибылей, что не позволяет развивать компанию в долгосрочном периоде. Таким образом, следующий отрицательный фактор – низкий уровень накопления. Выявлены также такие отрицательные факторы как рост потребительских расходов. Американская модель управление влияет на снижение объема инвестиций, что представляет собой один из важнейших отрицательных факторов.

Таким образом, в целом по первой главе можно сделать вывод о том, что основные принципы американской модели управления заключаются в четкой и форматизированной структуре как управления, так и контроля. Можно увидеть индивидуализм в принятии решений и ответственности. Важен индивидуальный контроль со стороны руководства.

Стиль управления в американской модели менеджмента отличается ориентированностью на индивида. Распространено делегирование власти. Важно отметить целевые формальные отношения с подчиненными.

Продвижение по карьерной лестнице следует определить, как быстрое, основанное на личных достижениях и эффективности деятельности. Оценка руководства производится быстро.

Рассмотрев кадровую политику, можно увидеть, что найм персонала производится по деловым качествам. Оплата труда взаимоувязана с индивидуальной эффективностью и производительностью. Можно увидеть невысокие расходы на обучение персонала. Ориентированность на узкую специализацию. Модель показывает низкие гарантии для сотрудников.

           

ГЛАВА II. Анализ практики применения американской модели менеджмента

2.1 Американская модель менеджмента в системе управления компании Procter&Gamble

В диссертационном исследовании Погосян С. Г. Были исследованы организации американской модели менеджмента, такие как: “«Procter&Gamble», «McDonald’s», «IBM», «Xerox», «Wal-Mart», «Apple» – это компании с безупречной репутацией, признанные лидеры в своих отраслях, возглавляющие рейтинги эффективности и выживающие в любые кризисы”^.

Компания Procter&Gamble, основания в 1837 является одной из “крупнейших и наиболее влиятельных в своей отрасли в мировом масштабе. Компания является владельцем многочисленных брендов. Более чем за полуторавековую историю компания, созданная в 1937 году двумя людьми и специализирующаяся на производстве мыла и свечей, превратилась в мощную глобальную корпорацию стоимостью 40 миллиардов долларов и с численностью персонала более 100 тысяч человек, работающих странах мира”^.

Следует отметить, что “практики менеджмента называют Procter&Gamble компанией, научившей мир построению брендов. Procter&Gamble представляет собой мощную организационную структуру с грамотным менеджментом, основной целью которого является постоянное совершенствование в создании новых брендов, удовлетворяющих потребности покупателей”^{. В связи с этим, “являясь практичной компанией, ориентированной на конечный результат, компания в то же время стремится к развитию и максимальной реализации потенциала каждого своего сотрудника”.}

Анализ менеджмента в компании определил особенности модели управления. “В 80 гг. XX в. руководство компании разработало официальные формулировки принципов и ценностей, ставшие основой всей ее последующей деятельности. Все без исключения сотрудники компании руководствуются провозглашенными принципами, уклонение от которых ведет к дисциплинарным взысканиям”^.

Первым из принципов является “честная работа”. “«Procter&Gamble» является социально ответственной организацией, уделяющей внимание социальным проблемам и выполняющей обязательства перед территориями на которых она работает”^.

Следующий принцип заключат в себе культивирование желания побеждать конкурентов и добиваться успеха, это всегда было и есть основополагающим принципом компании. “Важной составляющей успеха компании является желание не только опередить внешних конкурентов, но и постоянно совершенствовать свои показатели эффективности, то есть стремление к самосовершенствованию”^.

Среди иных принципов: “Постоянная работа над созданием брендов, вызывающих позитивные ассоциации у потребителей. Детерминанта потребительских потребностей. Идеологией компании является нахождение потребителя в центре всех происходящих в компании процессов. Сотрудники корпорации рассматриваются как отдельные личности, ряд из которых является собственниками акций. Один из основополагающих принципов – уважение к личности сотрудников”^.

Важно отметить “внимание к дисциплине сотрудников как в повседневной деятельности, так и при разработке новых инициатив. Постоянное стремление к инновациям. В «Procter&Gamble» инновации рассматриваются как потенциальное конкурентное оружие. Ключевым фактором долговременных успехов компании является способность создавать новые продукты и разрабатывать новые технологические процессы”^.

Принципами являются и “позитивное отношение к переменам, стремление стать лидером перемен явилось существенным принципом успеха компании. Установление честного и долговременного сотрудничества с партнерами, заключение технологических и технических соглашений для введения новых и совершенствования существующих продуктов и процессов являются важным источником конкурентных преимуществ компании в настоящее время. Партнерство с клиентами”^{, также представляет важный принцип менеджмента в компании согласно американской модели управления.}

Таким образом, в целом по данной компании, можно сделать вывод, что данные принципы не являются уникальными. Необходимо отметить, что, “однако успешность и последовательность реализации компанией этих принципов на мировых рынках во многом определила ее нынешний успех и величие”^.

2.2 Американская модель менеджмента в системе управления компании McDonald’s

К числу ведущих компаний следует отнести крупнейшую международную сеть ресторанов быстрого питания – компанию «McDonald’s», основанную в 1940 г. Согласно анализу принципов управления организации, можно увидеть, что “компания продолжает неуклонно следовать принципам, сформулированным ее основателями – братьями Макдональдами и Р. Кроком: высокие стандарты качества обслуживания клиентов, доступность услуг широкому кругу людей. Эти принципы отражены в кредо компании: «Качество, обслуживание, чистота и ценность» (Quality, Service, Cleanliness, Value – Q.S.C&V)”^.

Данная компания является транснациональной корпорацией, и, таким образом, “«McDonald’s» руководствуется глобальным подходом к менеджменту, который предполагает высокую степень стандартизации выпускаемой продукции, маркетинговой стратегии и других управленческих решений. Вместе с тем руководство компании находится в постоянном поиске способов эффективного соединения глубокого и детального знания большого количества особенностей, необходимых для ведения бизнеса на территории разных стран”^{. Таким образом, можно увидеть ориентированность на результат и эффективность. “В первую очередь, этот принцип находит свое отражение в меню ресторанов. Так, например, в Индии в ресторанах «McDonald’s» отсутствуют блюда из говядины и свинины, в Испании меню полностью приспособлено под испанский вкус к блюдам из рыбы и морепродуктов”.}

Важно отметить, что ведущим аспектом успеха «McDonald’s» является сильный брэнд.

Рассматривая управление, следует отметить, что “руководство компании придерживается простоты и экономичности структуры управления. Компания реализует успешную и многоуровневую систему управления персоналом. В этих целях разработана система оценки работников, позволяющая выявить индивидуальный потенциал каждого, а также система развития и обучения кадров на всех уровнях иерархии «McDonald’s»”^.

Обращаясь к аспектам кадровой политики, следует указать, что основной принцип “политики «McDonald’s» – «выращивание» кадров внутри компании”^.

Обращаясь к системе мотивации, можно увидеть, что компания применяет различные методы мотивации. “В ресторанах на постоянной основе действует программа «Лучший работник месяца», победители которой получают приз – наручные часы с символикой компании. Для сотрудников ресторанов организуются различного рода кулинарные, вокальные и спортивные соревнования, культурно-массовые мероприятия и корпаративы. Несмотря на важность корпоративной культуры и поддержания позитивного морального климата, в компании применяется жесткая дисциплина в целях достижения эффективного использования рабочего времени каждого сотрудника”^{. Следует отметить, что компания, как и успешные мировые компании ориентирована на подготовку будущих руководителей.}

Заслуживает внимания направления корпоративной социальной политики, в связи с тем, что «McDonald’s» регулярно проводит различные мероприятия социальной направленности.

Рассматривая основные принципы управления, можно увидеть, что компания «McDonald’s» придерживается таким аспектов как “поддержание позитивного морального климата, построение сильного бренда, стремление к инновациям”^.

2.3 Американская модель менеджмента в системе управления компании International Business Machines Corporation

Компания «International Business Machines Corporation» была основана в 1889 году. В настоящее время компания с оборотом в $ 100 млрд. является самым крупным работодателем в сфере IT в мире. “Компанию называют «голубым гигантом», однако, никто точно не знает, на чем основано это прозвище. Лидерство компании сделало ее синонимом компьютерной индустрии. Корпорация обладает рядом конкурентных преимуществ, главным из которых является ее высококвалифицированный персонал”^.

Рассматривая систему управления в компании, следует указать, что “в IBM большое внимание уделяется вопросу обучения персонала, все сотрудники проходят многоступенчатую подготовку независимо от занимаемой должности. Философия корпорации построена на простом постулате, сформулированном ее основателем Т. Дж. Уотсоном – уважении к личности. Вся история «IBM» связана с ориентации на людей. С момента возникновения компании сотрудники рассматривались как взрослые люди, обеспечивающие успех компании”^.

Следует также отметить, что “в компании стимулируется стремление сотрудников к практическим инновациям. Однако стиль управления компании нельзя назвать либеральным. Внимание по отношению к сотрудникам сочетается с высокой требовательностью. Ключевым инструментом управления действиями сотрудников «IBM» является сильная корпоративная культура компании. Именно корпоративная культура совместно с прямыми методами контроля придают компании ее исключительную силу”^.

Рассматривая принципы управления, следует отметить, что с основания и по настоящее время они пользуются большим успехом. “Политика открытых дверей, интенсивные программы обучения сотрудников, повышение сотрудников по карьерной лестнице, простота в общении – методы, призванные повысить энтузиазм сотрудников и сформулированные более полувека назад, остаются актуальными и сегодня”^.

Следует отметить, что не все из указанных принципов соответствуют теоретическим аспектам американской модели менеджмента. «IBM» удалось создать модель отраслевого лидерства, в основе которой лежат ключевые принципы. Среди них такие принципы как “Взаимное доверие как основа успеха: в компании обеспечивается открытость и неизменное доверие к опыту и квалификации сотрудников”^{. В американской модели управления взаимное доверие меду сотрудниками как правило не является принципом управления.}

Среди иных принципов компании “Быть экспертом для клиентов: постоянное развитие профессиональных навыков сотрудников, коучинг, наставничество, развитие интеллектуального лидерства”^.

Рассматривая иные принципы управления, следует отметить схожесть с теоретическими аспектами американской модели менеджмента. “Создание среды непрерывных преобразований: в корпорации культивируется среда, открытая новым подходам и экспериментам, компания находится в постоянном поиске, адаптации и внедрении непрерывных преобразований. Коммуникации, ориентированные на результат: выстраивание процесса коммуникаций, ориентированного на формирование чувства совместной ответственности сотрудников за результат; стремление к искренности и достоверности при предоставлении любой информации”^{. Важным вкладом в систему менеджмента является “помощь каждому сотруднику в достижении успеха: признание вклада всех сотрудников, помощь в поиске правильной мотивации; создание среды, способствующей ощущению значимости и активной вовлеченности в общее дело”.}

Таким образом, можно увидеть, что компания придерживается основных аспектов американской модели менеджмента, но добавляет собственные уникальные черты.

2.4 Американская модель менеджмента в системе управления компании Xerox

Компания «Xerox», основана в 1906, – крупнейшая американская корпорация, которая относится к числу лидирующих компаний по производству электронной техники. “В период становления руководство компании разработало принципы управления организацией, которые применяются на предприятиях Xerox по настоящее время. Основу деятельности компании составляет инновационный подход в вопросах производства новых продуктов и технологий. Менеджмент «Xerox» ориентирован на постоянное и беспрерывное внедрение технологически совершенного оборудования”^.

Необходимо отметить, что, совершенствуя методологию, а также с помощью “современных технологических платформ, а также многолетнего опыта компания осуществляет управление офисной инфраструктурой крупных компаний с ее поэтапной оптимизацией, что позволяет снизить затраты на производство документов в среднем на 25-30%, установить четкий контроль над расходами и увеличить производительность труда при соблюдении требований и особенностей бизнеса клиентов”^.

Компания имеет представительства во многих странах и для реализации своих целей “осуществляет грамотную кадровую политику, основанную на привлечении наиболее компетентных сотрудников, а также внедрении постоянно обновляемых образовательных программ. Для компании характерны тесные взаимоотношения между сотрудниками компании, в Xerox введен гибкий график работы для сотрудников, напрямую не связанных с производством. Несмотря на масштабы корпорации, руководству удается создавать атмосферу малой «семейной» компании”^.

Таким образом, можно увидеть, что практика управления во многом соответствует американской модели менеджмента, но имеет уникальные черты. Среди них следует выделить невысокую формализацию отношений. “Одним из важнейших принципов управления в компании является ведение «политики открытых дверей». Открытость и доступность руководства является неотъемлемой составляющей успешности компании”^.

Одним из важнейших аспектов деятельности компании является КСО. “Сохранение окружающей среды – одно из приоритетных направлений деятельности Xerox. Корпорация делает акцент на развитии передовых технологий и услуг, которые позволяют экономить ресурсы, минимизировать воздействие документоемких процессов на окружающую среду, как в рамках самой корпорации, так и в компаниях – заказчиках”^{. Стоит отметить, что “Корпорация попала в список ста наиболее социально ответственных компаний, по версии журнала Corporate Responsibility. При составлении данного рейтинга учитывались такие критерии, как противодействие изменению климата, создание благоприятных условий труда, охрана окружающей среды, финансовые аспекты, управление, соблюдение прав человека и благотворительная деятельность”.}

Таким образом, можно сделать вывод о том, что успех компании основан на таких аспектах управления как долгосрочные отношения с клиентами, оптимизация управляемых процессов для достижения высокой эффективности, эффективность консалтинга, политика открытых дверей.

2.5 Американская модель менеджмента в системе управления компании Wal-Mart

Одна из наиболее уникальных компаний современности, корпорация «Wal-Mart» была основана в 1962 году. “Сегодня компания является крупнейшим предприятием розничной торговли в мире. С момента основания руководство корпорации внедряло и последовательно совершенствовало принципы управления. Компания придерживается собственной стратегии управления, не стремясь следовать общепризнанным правилам ведения бизнеса”^.

Рассматривая систему управления в компании подробнее, следует отметить, что “система управления построена на постоянном стремлении к экспериментам, внедрении передового опыта в сфере розничной торговли, а также сочетании долгосрочного стратегического планирования и внедрения краткосрочных планов. Ключевая стратегия «Wal-Mart» – открытие универсальных магазинов приличных масштабов в маленьких провинциальных городах”^.

Рассматривая аспекты управления персоналом, следует отметить, что “важнейшим принципом управления в компании является отбор «правильных» и нужных людей и делегирование сотрудникам максимальной власти и полномочий. Руководство компании видит секрет успеха «WalMart» не в сбытовой политике, распределении, технологии, поглощении рынка, стратегии приобретения недвижимости, а в построении выгодных отношений с партнерами”^{. Следует отметить, что под партнерами в компании подразумевают “собственных сотрудников, отношение к которым – товарищество в полном смысле этого слова. Уважение и партнерство с сотрудниками продиктовано правильным пониманием сути бизнеса, заключающейся в удовлетворении клиентов. Так как сотрудники компании выступают в качестве посредников между руководством и клиентами, они должны быть заинтересованы в своей работе”.}

Рассматривая систему мотивации в компании, следует отметить, что “мотивация персонала строится на вовлечении сотрудников в общее дело, что достигается посредством распределения прибылей, продажи акций компании по льготным ценам, поощрительных премий и т.д”^.

Следует отметить, что руководство компании уделяет внимание сотрудникам в рамках решения их проблем. “В «Wal-Mart» разработана программа «Мы заботимся», в рамках которой руководство 89 компании принимает участие в решении различного рода проблем своих сотрудников”^.

Кадровая политика компании включает критерии приема на работу, “основным критерием при приеме на работу в «Wal-Mart» являются личностные качества соискателей, главное из которых – желание работать”^.

Важной особенностью является политика открытых дверей. “Основатель компании С. Уолтон придерживается политики открытых дверей. Сотрудники компании обладают необходимой информацией, в том числе касающейся доходов и расходов. В успешной коммуникации и делегировании ответственности руководство «Wal-Mart» рассматривает ключ к партнерским отношениям с сотрудниками”^.

Среди важнейших составляющих успеха компании клиентоориентированность. “Основная задача – помочь клиенту определиться в потребностях и помочь их реализовать. Следует отметить отсутствие активной рекламной кампании и, как следствие, расходования финансовых средств на рекламную деятельность. Прежде всего, такой подход обусловлен спецификой розничной торговли, а также убежденностью руководства в необходимости создания конкуренции внутри компании, а не с внешними предприятиями”^.

Наиболее эффективным вложением в компании считают вложение в технологии, которые предоставляют компании конкурентное преимущество в распределении и транспортировке.

Важную роль в успехе «Wal-Mart» сыграл, С. Уолтон, основатель компании “чье независимое мышление, одержимость идеей, непредсказуемость и своеобразный стиль управления, построенный одновременно на делегировании ответственности и личном контроле, превратили компанию в успешную корпорацию, демонстрирующую эффективные экономические показатели”^.

С. Уолтон сформулировал принципы управления. Среди них такие принципы как “Быть преданным своему делу. Делиться прибылями с сотрудниками и обращаться с ними как с партнерами. Стимулировать своих работников. Делиться с сотрудниками любой доступной информацией. Высоко ценить вклад сотрудников в дело компании. Отмечать успехи. Прислушиваться ко всем сотрудникам компании. Опережать ожидания клиентов. Следить за расходами больше, чем за конкурентами. Плыть против течения”^.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление в компании «Wal-Mart» строится на отборе сотрудников и построении с ними партнерских отношений. Важным аспектом является клиентоориентированность. Ведущую роль играет вложении средств в технологии.

Заключение

В заключение, можно сделать вывод о том, что американская модель менеджмента определяется национальными особенностями американцев. В первой главе курсовой работы были выявлены теоретические особенности американской модели менеджмента. Были определены национальные особенности американцев. Среди данных особенностей способность бороться до конца, утверждая свое превосходство и жизненность. Следующая важная особенность это – подчеркивание своей исключительности в этом мире, богоизбранности. Важная особенностью также необходимо назвать такую как борьба за лидерство и готовность к позитивным изменениям. Необходимо отметить энергичность, активность, индивидуализм.

В первой главе было выявлено, что у каждой из особенностей существуют исторические предпосылки. Таким образом, основные положения американской модели менеджмента заключаются в ориентировке на «экономического человека», действия которого подчинены прежде всего коммерческой выгоде и личному успеху. Важна ориентация на быстроту и энергичность действий. Высокая личная ответственность, узость специализации, опора на личные интересы.

Во второй главе были рассмотрены аспекты применения американской модели менеджмента в практическом применении в корпорациях США. Было выявлено, что ведущими принципами являются поддержка бренда и ориентация на инновации. Ведущую роль играет соответствие требованиям клиентов. Кадровая политика продумана и построена система управления персоналом. Сотрудники представлены с активной социальной позицией. Некоторые компании создают собственные, уникальные черты управления, отходя в некоторых аспектах от теоретических положений американской модели менеджмента, что позволяет устранить недостатки модели.

Список использованной литературы

1. Бондаренко В.В., Юдина В.А. Менеджмент: Введение в профессию.- М.: КНОРУС, 2016.- 284с.
2. Бочарова И.Ю. «Корпоративное управление» — М., : ИНФРА-М, 2012. – 367с. Макаров А.М. «Корпоративное управление» — Ижевск, : ИЭиУ УдГУ, 2012.- 285с.
3. Бич Дж. «Учитесь целовать лягушек» и другие рецепты лидерства IBM. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2013. С.259.
4. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – Москва : Магистр : ИНФРА-М, 2014. – 576 с.
5. Воловская, Н.М. Экономика и социология труда: учебное пособие / Н.М. Воловская. — М.: ИНФРА-М, 2014.- 204 с
6. Грейсон Д., О’Делл К.     Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991. 320 с.
7. Дайер Д., Далзелл Ф., Олегарио Р. Procter&Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брендов. Изд-во: Альпина Паблишер, 2017. 526 с.
8. Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. Р.И. Шленова. — М.: Издательство «БИНОМ», 2014. — 432 с.
9. Липатов, В.С. Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие / В.С.Липатов. — М.: Люкс-арт, 2014. — 356 с.
10. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 312 с
11. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки: пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2011. 528 с.
12. Погосян Соня Григорьевна Эффективные деловые организации в системе мирового менеджмента: принципы управления и перспективы их применения в российских организациях Специальность 22.00.08 – социология управления. Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук. Пятигорск-2015 URL: https://hub.sfedu.ru/media/diss/9b6c74bf-7ffd-42b9-aead-d0ef80b6a72a/%D0%94%D0%B8%D1%81%D1%81%D0%B5%D1%80%D1%82%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F%20%D0%9F%D0%BE%D0%B3%D0%BE%D1%81%D1%8F%D0%BD.pdf
13. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала [Текст]: учебное пособие / С.И.Самыгин, Л.Д. Столяренко. — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2014.- 480 с.
14. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2014. — 416 с.
15. Уолтон С. Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart; изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. 224
16. Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. — М.: ИТК Дашков и К, 2016. — 468 c.
17. Шихвердиев А.П. «Корпоративное управление» — Сыктывкар, : Издательство СГУ им. Питирима Сорокина, 2015. – 241c
18. Перегудова С.А., Агафонова М.С. ОСОБЕННОСТИ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ // Современные наукоемкие технологии. – 2014. – № 7-2. – С. 134-134
19. Павлов Константин Викторович Этнотерриториальные и национальные модели менеджмента и экономики // Вопросы территориального развития. 2016. №4 (34). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/etnoterritorialnye-i-natsionalnye-modeli-menedzhmenta-i-ekonomiki
20. Тебекин А.В., Збировская Е.П. Исследование подходов к развитию мировой экономики сквозь призму национальных моделей менеджмента // ТДР. 2016. №1. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-podhodov-k-razvitiyu-mirovoy-ekonomiki-skvoz-prizmu-natsionalnyh-modeley-menedzhmenta
21. Официальный сайт Xerox [Электронный ресурс]. URL: http://www.xerox.ru/ru/about/xerography/innovations/
22. История создания компании «Макдональдс» [Электронный ресурс]. URL: http://mcdonalds123.ru/istoriya/istoriya-sozdaniya-kompanii-makdonalds.html.

Состояние американского менеджмента

Состояние американского менеджмента сегодня хорошее. Я не из тех людей, которые считают, что Америка не «конкурентоспособна». На самом деле, для меня «конкурентный» — это просто кодовое слово для защиты. Я считаю, что американские менеджеры являются неотъемлемой частью самой динамичной экономики в мире, и что американские менеджеры заслуживают большой похвалы за сохранение здоровья и роста этой экономики. Сегодня мы переживаем седьмой год беспрецедентного экономического подъема — подъема, за который экономисты-классики зажигали свечи каждый квартал, сколько я себя помню.

Но чего они не знают или постоянно забывают, так это фундаментальную истину о Соединенных Штатах и ​​их экономике: это единственная страна в мире, которая обновляется каждый день. Все экономисты, все ученые, все люди, которые заламывают руки из-за упадка Америки, забывают, что сегодня утром с лодки в доках сошли 25 корейцев, 150 мексиканцев, 3 венгра и многие другие. Посмотрите сегодня на американские колледжи. Лучшие студенты, самые яркие ученые из Китая или Тайваня или практически из любой точки мира.Все мы, кроме американских индейцев, родом откуда-то еще. Весь мир — это кадровый резерв Америки. Великий гений Америки в том, что она берет всех этих людей из разных мест и каким-то образом превращает нас всех в американцев. Такого нет больше нигде, никогда не было ничего подобного в мировой истории.

Есть еще одно большое преимущество Америки перед любой другой страной мира: это эпоха плюрализма, а американское общество основано на плюрализме.В Соединенных Штатах тысячи различных центров силы; тысячи маленьких компаний на трассе 128, в Силиконовой долине и по всей стране. И, конечно же, есть огромные компании, выросшие за последние полвека. Между этими двумя концами экономики существует огромное давление — конкуренция за таланты и интеллектуальную мощь, которые каждая сторона может привлечь и удержать, за продукты, которые каждая из них будет производить, за политический баланс, поскольку каждая из них борется за признание и преимущество.Эти конкурирующие центры власти являются выражением уникальной американской системы; они являются средством, с помощью которого американские менеджеры вносят свой вклад в свою экономику. И они формируют важные изменения, которые происходят в практике управления — изменения, которые помогут менеджерам и компаниям оставаться сильными и конкурентоспособными в будущем.

Сегодня дух предпринимателя вошел в русло менеджмента США. Предпринимательство трансформирует корпоративную бюрократию. И сегодня мы реже слышим слово «менеджмент» и больше слово «лидерство».В прошлом топ-менеджеры были очарованы финансами и контролем: они имели дело со вторичным финансированием, регулируемыми привилегиями или обрабатывали цифры, лежащие в нижнем ящике стола контролера.

Сегодня многие сражения выигрываются в заводских цехах. И сегодня все больше и больше промышленности США состоит из работников умственного труда — людей, чья лояльность, чья близость связана не со старым логотипом компании, а с тем, чтобы правильно выполнять работу и вносить свой вклад в ее выполнение. Это означает, что менеджеры должны выяснить, как мотивировать, координировать и проводить эти сборы отдельных лиц, будь то в производственных цехах или в офисных пулах.Он начинается с формулирования четких, ограниченных целей о том, куда должно двигаться подразделение или компания.

Но даже это имеет много разных уровней. Является ли целью дальнейшее движение по траектории, которая находится на оптимальной кривой прямо сейчас? Или вы хотите выбросить 20 % своей продуктовой линейки и использовать эти деньги, чтобы сконцентрироваться на остальных 80 % ваших продуктов — продуктах, представляющих будущее? Хотите сделать вещи такими, какими вы их делали раньше? Или вы убеждены, что вам нужно принять совершенно новый подход, чтобы конкурировать в будущем?

Менеджерам всегда приходилось задавать эти вопросы.Но сегодня, чтобы быть лидером, топ-менеджеры должны быть больше похожи на политиков, чем на вчерашних счетоводов. Если есть измеритель, который измеряет работу менеджера, и на одном конце шкалы находятся традиционные управленческие навыки — вся техническая информация по финансам, маркетингу и остальной части учебной программы, — а на другом конце — лидерство, цель. установки, мотивации и артикуляции, то сегодня игла качнулась от ежемесячных обзоров бюджета к формулированию того, куда движется компания, с какой целью и как она собирается этого достичь.

С этим изменением в работе менеджера происходит изменение формы организации. В хорошо управляемых корпорациях, в корпорациях, которые выживут и создадут будущее, исчезают слои управления. Они исчезают по двум причинам: во-первых, потому что микроуправление сверху менее важно, чем вдохновение, а во-вторых, потому что информация поступает на все уровни управления, выдавая одни и те же данные всем одновременно. Эти изменения делают устаревшими дополнительные уровни управления — уровни, которые когда-то должны были контролировать и передавать информацию.Эти менеджеры спрашивали подчиненных, чем они занимаются; затем они сообщали бы людям, работающим над ними, то, что они сказали. Это были линии передачи. Но они не пряли и не ткали; они также не производили ничего, что имело бы добавленную стоимость. Это те слои, которые проявляются — и они должны проявляться.

Они раскрываются еще по одной причине, о которой американские менеджеры должны были знать с самого начала, но теперь учатся в компании за компанией: люди, которые действительно выполняют работу, которые ближе всего к работе, знают о ней больше, чем управляющий делами.Сегодня работники всех уровней компании по определению являются работниками умственного труда. У них есть доступ к жизненно важной информации, они гордятся своим мастерством и понимают то, что никто другой в организации не понимает.

Я видел это воочию 15 лет назад, когда Нью-Йорк был близок к банкротству и не имел средств на содержание дорог и линий метро. Человек, руководивший одним из профсоюзов государственных служащих, был моим другом, и я помню, как он сказал мне: «Следующая авария метро будет на линии Кони-Айленд.Я был поражен. «Откуда ты это знаешь?» Я попросил. — Это легко, — сказал он. «Мои ребята обслуживают пути, и эти пути находятся в худшем состоянии из всех в системе». Естественно, я спросил его: «Почему бы вам не сказать об этом менеджеру?» Его ответ стал уроком для всего бизнеса. «Потому что, — сказал он мне, — приоритетом руководства является большая диаграмма PERT с красными, синими и зелеными точками. И на этом графике высшее руководство решило отремонтировать линию Е, ведущую в Квинс, и, кстати, мои ребята говорят мне, что эта линия в довольно хорошем состоянии.

Недавно я видел, как GE усвоила этот урок. Один из ее заводов, выпускающий очень сложные машины, объявил забастовку. Чтобы завод продолжал работать, компания наняла супервайзеров, которые проектировали машины. Они прекрасно управляли фабрикой, но после того, как забастовка была урегулирована, все говорили одно и то же: «Если бы я действительно разработал конструкцию на этом сверлильном станке, а не в своей голове, я мог бы сделать ее лучше». Урок тот же. Топ-менеджеры должны вернуться к основам и спросить людей, у которых есть проблемы, у которых есть навыки, у которых есть практические знания: «Как вы это делаете?»

Есть еще одна причина, по которой это изменение необходимо для U.С. менеджеры — ускоряющийся темп познания. Это простой факт, что примерно 85% всех ученых, когда-либо живших на этой планете, живы сегодня. Знания удваиваются каждые 10–12 лет. И в результате время между реализацией блестящей идеи и выпуском на рынок продукта, основанного на этой идее, стало самым коротким в истории. Потребовалось почти 200 лет, чтобы порох переместился из лаборатории в артиллерию. Сегодня продукты могут выйти из лаборатории и появиться на рынке через несколько месяцев.Но для этого требуется другой тип управления и организации, чем мы гордились в прошлом.

Больше, чем когда-либо, это означает талант. Это означает, что каждая организация больше, чем когда-либо прежде, полагается на таланты своих сотрудников. Талант — дефицитный товар номер один. В вашей организации не может быть достаточно хороших людей. Потому что ужасная правда в том, что хорошие люди могут заставить плохие системы работать. А плохие люди могут разрушить даже самую лучшую систему. Таким образом, работа менеджера сегодня очень проста и очень сложна: найти лучших людей, которых вы можете, мотивировать их выполнять работу и позволить им делать это по-своему.Интересно, что именно это описание работы менеджера лежит в основе века, в который мы вступаем, века реструктуризации. Будь то угроза глобальной конкуренции, угроза поглощения, угроза 1992 года или просто тот факт, что каждые столько лет промышленность, чтобы выжить, должна перестраиваться — США менеджеры больше не принимают бизнес, который является проигрышным, даже если балансовый отчет может скрыть убыток, округлив цифры. Менеджеры более внимательно слушают своих людей и задают им более сложные вопросы.Они смотрят на свой бизнес и спрашивают: «Как мы можем создать больше ценности?» Ответ на этот вопрос поможет компаниям стать экономичными и целеустремленными, работать быстрее и гибче, достигать успеха мирового уровня — все эти слова описывают новый мир бизнес-лидера.

Несомненно, глобализация является важной частью этой новой эпохи не только с точки зрения продуктов, но и с точки зрения ряда решений, которые должны принимать менеджеры. Сегодня многие люди говорят о глобальном рынке, но лишь очень небольшая группа понимает, что это такое на самом деле.Это не транснациональная корпорация. Это горизонтальная интеграция производства во многих разных странах. Если у вас есть добавленная стоимость в десяти странах, в конце концов вы не экспортируете продукт; вы экспортируете добавленную стоимость. То, как вы интегрируете всю эту операцию, требует другого набора навыков, чем если бы вы просто намеревались построить новый завод в Испании для производства виджетов.

Много лет назад экономист Милтон Фридман привлек большое внимание к рассказу Леонарда Рида о простом старомодном графитном карандаше, проиллюстрировав им роль цен в коммуникации на рынке.Сегодня вы могли бы использовать тот же графитный карандаш, чтобы проиллюстрировать влияние глобализации бизнеса. Во-первых, этот старомодный графитный карандаш больше не делают из дерева. Он сделан из пластика — пластика, который выглядит как дерево, имеет ощущение дерева и даже затачивается, как дерево. Но все же пластик. И пластика могла быть сделана в далекой чужой стране, или могла быть сделана в Детройте, или могла быть сделана в маленьком городке на юге. Уголь для графитового карандаша был получен из еще одного источника, а ластик — из третьего.А после того, как все это собрано и доставлено в магазин и приходит время покупать этот карандаш, уже не так важно, откуда взялись все компоненты.

Это глобализация бизнеса с точки зрения клиента. С точки зрения менеджера, вы находитесь на рынке, где вы внезапно просыпаетесь с парнем, о котором вы никогда не слышали, из страны, о которой вы не совсем уверены, которая обедает в вашем родном городе. Это новое. И это требует от менеджеров новых навыков — это означает, что лидеры должны иметь достаточно широкий кругозор, достаточно широкое видение, чтобы понимать этот мир и действовать в нем.Это означает, что они должны понимать закон сравнительных преимуществ. Им нужно знать, что на некоторых этапах производства они не обязательно найдут сравнительные преимущества в Де-Мойне, штат Айова. Это может быть на Тайване или в Мексике, или в каком-то другом столь же хорошем месте. Они должны быть в состоянии решить, что, если это то, где должна быть добавленная стоимость, то именно туда они ее и вложат.

Не заблуждайтесь — это не просто управленческий вопрос для крупных корпораций. На самом деле меня восхищают маленькие компании, которые далеко впереди в принятии глобальных решений.Возьмем, к примеру, одну маленькую компанию с капиталом в 300 миллионов долларов в Новой Англии, которая производит соединители. Она производит булавки в Швейцарии, собирает их в Германии и продает здесь. Это было бы невозможно 20 лет назад.

Конечно, это справедливо и для крупнейших корпораций. Опять же, возьмем GE в качестве примера. Компания производит лучшие компьютерные томографы в Милуоки, штат Висконсин, и это оборудование является лучшим в мире. Для нижнего сегмента рынка — оборудования стоимостью 1 миллион долларов — компания обращается в Японию за производством.А средний рынок другого оборудования охватывает General Electric CGR S.A. в Европе. Это полностью глобальный рынок. Инженерные навыки перемещаются горизонтально из Соединенных Штатов в Японию, во Францию ​​и обратно. Каждая дочерняя компания поставляет маркетинговые навыки на свой внутренний рынок.

Но лучший пример — проект сверхпроводимости IBM. Это глобальное научно-исследовательское мероприятие, впервые проведенное в Швейцарии американской компанией, работающей с талантами немецкого ученого и швейцарского ученого.Талант не имеет паспорта в эту новую эпоху. На самом деле, чтобы быть успешными, менеджеры должны иметь возможность работать с людьми, которые не говорят на их языке, которые могут не разделять их системы ценностей, но у которых есть талант, необходимый бизнесу.

Это верно для отдельных лиц. Но это также верно и для других компаний из других стран. Потому что симпатичную девушку на сегодняшней вечеринке зовут «Альянс». Это называется маркетинговые соглашения, партнерства и совместные предприятия. Именно так менеджеры учатся конкурировать с конкурентами мирового уровня на мировом рынке.Вся эта горизонтальная интеграция, глобальное производство, трансграничные потоки капитала, все они связаны между собой электронным глобальным рынком — все это настолько сплотило мир, что у политиков во всем мире нет другого выбора, кроме как принять это или наблюдать, как их нация отстает. Стремление к Европейскому сообществу 1992 года на Общем рынке возглавляют не бюрократы, таможенники и штамповщики паспортов, которые все останутся без работы. Бизнес рулит. Итальянцы были первыми, в основном потому, что многие из их предприятий должны были работать почти вопреки их правительству.Затем пришли французы, а за ними немцы, которые медлили со скоростью. Сейчас это происходит по всему миру. Новозеландцы на охоте — они ищут альянсы и рынки. Весь мир перестраивается, движимый осознанием того, что это глобальный рынок. Границы и контроль над землей имеют все меньшее и меньшее значение. Традиционное понятие суверенитета устаревает. Все это создаст огромные управленческие проблемы в будущем, с которыми придется справляться умело, и некоторые союзы потерпят неудачу.

Глобализация — это одно большое изменение, с которым сейчас сталкиваются американские менеджеры по всему миру; Есть также несколько важных вопросов здесь, дома, которые требуют нашего внимания. Мы должны пересмотреть многие системы и предположения, лежащие в основе того, как мы ведем бизнес и как мы управляем. Слишком часто мы пытаемся применить инструменты индустриальной эпохи к информационной. С тем же успехом мы могли бы попытаться оснастить наши современные корабли людьми на веслах, выстроенными в линию и обращенными назад, вместо того, чтобы использовать новейшие технологии и дальновидный экипаж.

Вот только один пример: наша система учета. Он был разработан для быстро уходящего индустриального века и игнорирует новые реалии информационного общества. Сегодня FASB рассматривает вопрос о том, что представляет собой актив. В моей книге актив — это то, что создает поток дохода. Но возьмите это определение и примените его к современной фабрике. Сегодня самым большим активом в бизнесе является интеллектуальный капитал, программное обеспечение, которое фактически управляет фабрикой, контролирует работу и делает ее продуктивной.Но как мы относимся к программному обеспечению? Поскольку программное обеспечение появилось после промышленной революции, потому что оно неосязаемо, мы тратим большую его часть. И как относиться к заводу — оболочке, которая простаивает, пока программа не оживит ее? Мы делаем это с большой буквы. Когда вы точно знаете, что если все программное обеспечение исчезнет, ​​все самолеты перестанут летать, все уличные фонари погаснут, все заводы перестанут работать, и вы все еще можете с серьезным лицом сказать, что программное обеспечение не является активом. — тогда вы должны признать огромный разрыв между реальностью и практикой.

То же самое верно и в отношении того, как мы теперь относимся к названиям компаний. Бухгалтерия говорит, что название Citibank, Coca-Cola, IBM или Apple ничего не стоит; это «добрая воля». Его следует списать со счетов, как будто 100 лет маркетинга ничего не стоят. Но здравый смысл подсказывает вам, что товарный знак чего-то стоит. В противном случае его нельзя было бы запатентовать. И если вы посмотрите на то, как некоторые из старейших, признанных компаний Америки пытались заставить свое имя работать на них на рынке в качестве средства сбережения, то становится ясно, что имя компании может стоить больше, чем ее престижное здание штаб-квартиры.Тем более что некоторые из этих компаний борются за сохранение своего доброго имени и одновременно распродают свои модные здания.

Дело в том, что эта система отсталая, устаревшая. Но если вы скажете это вслух, если вы попытаетесь действовать таким образом, который на самом деле соответствует тому, как сейчас устроен мир, тогда хранители бухгалтерского пламени обвинят вас в подтасовке бухгалтерских книг и поливе баланса.

Есть еще одна проблема бухгалтерского учета, которая еще хуже, и это наши национальные счета.Эти цифры настолько плохи, что их начинают замечать даже ежедневные газеты, но умные менеджеры знают об этом уже много лет. Проблема вот в чем: Вашингтон публикует цифры ВНП, которые несколько раз пересматриваются и не являются окончательными в течение трех лет. И когда они, наконец, корректируются, часто оказывается, что они в два или в два раза больше, чем первоначально объявило правительство. Это ставит перед американскими менеджерами очень сложный вопрос: как вы принимаете решения в обществе, где цифры никуда не годятся? Более чем иронично, что мы живем в экономике, основанной на информации, где большая часть критической информации, которую публикует правительство, просто неточна.И, как следствие, менеджеры должны думать в долгосрочной перспективе во всех своих решениях, но не обязательно по уважительной причине. Скорее, ваше мышление становится более долгосрочным, когда вы знаете, что все ваши решения в настоящем основаны на информации, которая совершенно не заслуживает доверия. В этой ситуации менеджер должен полагаться на свое чутье и на течение времени, чтобы выяснить, чего не хватает в ненадежной статистике.

Еще одним важным элементом информационного общества являются изменения, которые оно приносит с рабочей силой.Мы и дальше будем наблюдать рост важности работников умственного труда по сравнению с работниками физического труда. Это просто вопрос силы и рычагов. Я помню презентацию портативных калькуляторов, на которой я присутствовал много лет назад, когда они только появились. Перед группой сомневающихся генеральных директоров стоял провидец, защищавший идею калькулятора и пытавшийся убедить этих упрямых менеджеров в его ценности. Конечно, они знали лучше. «Мне не нужна ни одна из этих вещей», — было их отношение.«Я умею складывать и вычитать». А про простой карманный калькулятор он им тогда сказал так: «Яму можно и лопатой вырыть, но лучше бульдозером. Я даю вам гидравлику ума». Это остановило некоторых из тех парней с жесткими воротничками. Потому что гидравлика ума — это то, что преображает весь мир. Интеллектуальный капитал становится относительно более важным, чем физический капитал.

У нас в Соединенных Штатах есть еще одна важная задача — образование.Наша система образования и наш подход к ее проблемам являются идеальным отражением плюрализма Америки. И одна из наших искупительных черт заключается в том, что если что-то становится достаточно плохо в этой стране и если люди начинают это понимать, то мы работаем над этой проблемой. Так обстоит дело с образованием сегодня.

В Нью-Йорке, самом плюралистическом из всех городов, у нас, наверное, пять лучших школ в мире — и пять худших. Высшая научная школа Бронкса, скорее всего, выпустит больше лауреатов Нобелевской премии, чем любая другая школа в мире.И он сидит в районе, который является катастрофой. У нас есть Манхэттенский центр науки и математики, который закончил 100% поступающих. У нас есть Школьный округ 4, который является образцом для всего мира. Этот округ в Восточном Гарлеме обслуживает более 14 000 студентов, 60% из которых латиноамериканцы, 35% черные, 4% белые, 1% азиаты. Около 80% имеют право на участие в программах бесплатных или льготных обедов. Его учащиеся демонстрируют значительный прогресс по сравнению со учащимися других округов. И мы также знаем, что у нас есть много детей, которые не умеют читать и писать, и огромная бюрократия, которая не проявляет особого интереса к переменам, потому что это угрожает работе.

Но мы знаем одно решение: свободный выбор — создание рынка в сфере образования. Более того, мы знаем, что сталкиваемся с этой проблемой не в первый раз. Несколько лет назад у нас были люди, которые сразу же сходили с корабля на фабрику. Они не умели читать; они не могли писать. По крайней мере, не тогда, когда они начинали. Но мы учили их; тогда мы обучали коррекционному чтению и письму — сегодня учим коррекционной компьютерной грамотности. Это та же проблема.

Легко? Конечно, нет.Но я верю, что мы справимся, что плюрализм — наша самая большая защита. Я считаю, что так же, как лучшие колледжи, предоставляющие земельные участки, традиционно бросали вызов частным университетам, точно так же, как лучшие государственные больницы бросали вызов частным, так и сегодня в наших усилиях по улучшению начального и среднего государственного образования наша самая большая сила — это выбор и плюрализм.

Потому что самый главный факт о мире, в котором мы живем и работаем, таков: информация — это вирус, несущий свободу.То, что происходит сегодня в Америке и во всем мире, необратимо. В то время как события никогда не идут по прямой без неудач, то, что происходит в Советском Союзе, в Китае, в Восточной Европе, изменит мир. И менять навсегда. Информационный век означает, что спрятаться больше негде. Будь то разлив нефти на Аляске, ядерная катастрофа в Чернобыле или бойня на площади Тяньаньмэнь, сегодня телевидение транслирует это событие одновременно в более чем 100 миллионов домов.Информация создает свободу, потому что революции происходят, когда люди узнают об альтернативах. А для Америки и американских менеджеров это обещание наилучшего будущего.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь–февраль 1990 г.

Почему американский менеджмент правит миром

После десятилетия кропотливых исследований мы пришли к выводу, что американские фирмы в среднем управляются лучше всех в мире.Это не то, что мы — группа европейских исследователей — ожидали найти. Но хотя американцы плохо играют в футбол (или в футбол, как его называют местные жители), они бразильцы управления.

За последнее десятилетие команда из Гарвардской школы бизнеса, Лондонской школы экономики, McKinsey & Company и Стэнфорда систематически изучала глобальное управление. Мы разработали инструмент для измерения методов управления в области оперативного управления, мониторинга, целей и управления персоналом.Мы оценили каждый параметр по ряду практик, чтобы получить общую оценку управления, опросив более 10 000 фирм в 20 странах. Это позволило нам создать первую глобальную базу данных управленческих практик.

Вот некоторые из наших выводов.

Хорошо управляемые фирмы громят своих плохо управляемых конкурентов

Во-первых, неудивительно, что организации с лучшим управлением значительно превосходят своих неорганизованных конкурентов. Они зарабатывают больше денег, растут быстрее, имеют гораздо более высокую рыночную стоимость и выживают дольше.(Подробности см. в нашем предыдущем сообщении в блоге HBR.)

Век американского менеджмента

Во-вторых, когда дело доходит до общего управления, американские фирмы превосходят все остальные. Это доминирование США происходит в секторах производства, розничной торговли и здравоохранения (но, что интересно, не в средних школах). За ними следуют японские, немецкие и шведские фирмы. Напротив, развивающиеся страны, такие как Бразилия, Китай и Индия, отстают в нижней части диаграмм управления. Судя по всему, в странах Южной Европы, таких как Португалия и Греция, практика управления немногим лучше, чем в большинстве развивающихся стран.В середине находятся такие страны, как Великобритания, Франция, Италия и Австралия, которые имеют разумную, но не блестящую практику управления.

Нижние жители снижают рейтинг

Хотя рейтинг стран, безусловно, привлекает внимание, реальная история кроется внутри самих стран. Почти 90% межстрановых различий обусловлены размером «хвоста» действительно плохо управляемых фирм в каждой стране. В таких странах, как США, которые преуспевают, почти нет плохо управляемых фирм, в то время как в таких странах, как Индия, с низкими средними баллами, есть масса очень плохо управляемых фирм, снижающих свои средние показатели.

В каждой стране есть фирмы мирового класса

Но хотя многие из них управляются крайне плохо, в каждой стране также есть отличные фирмы. Даже в Индии, находящейся в самом низу рейтинга, есть десятки фирм, использующих методы управления мирового уровня. Ключевым выводом является то, что отдельные компании не находятся в ловушке национальной среды, в которой они работают, — во всех опрошенных странах есть самые эффективные компании. И наоборот, находясь в среде мирового класса, такой как U.С. не гарантирует успеха. Даже в Америке более 15% фирм управляются настолько плохо, что они хуже, чем средняя китайская или индийская фирма.

В чем секрет успеха управления?

Одной из главных причин этих различий является разнообразие в управлении персоналом. Американские фирмы безжалостны в быстром вознаграждении и продвижении по службе хороших сотрудников, а также в переобучении или увольнении плохих сотрудников. Причины тройные.

1. У.S. имеет более жесткий уровень конкуренции. Большие и открытые рынки США порождают такую ​​быструю эволюцию менеджмента, которая позволяет выжить только фирмам с лучшим управлением.
2. Человеческий капитал важен. Америка традиционно учит в колледжах гораздо больше своего населения, чем другие страны.
3. В США более гибкие рынки труда. Намного проще нанимать и увольнять сотрудников.

Многие фирмы развивающихся стран, даже пытаясь внедрить новые методы, такие как бережливое управление, игнорируют тот факт, что труд отличается от других «вводимых ресурсов».«Многие из опрошенных китайских фирм даже не нанимали менеджеров, говорящих на том же языке, что и рабочие, полагаясь для общения на переводчиков или базовый язык жестов. Как вы понимаете, это не приводит к ощущению взаимной поддержки между руководством и рабочими.

Но США не должны успокаиваться. Другие страны не уступают США или превосходят их в некоторых других изученных нами областях управления, таких как тщательный мониторинг, бережливое производство и разумные цели. Производственное мастерство Германии, которое помогло ей так хорошо пережить недавний спад, основано на таких преимуществах.Кроме того, хотя китайские методы управления значительно ниже стандартов США, они продемонстрировали самое быстрое улучшение с 2006 года из всех стран, которые мы изучали.

Смена званий и получение наград

Какие уроки можно извлечь для других, желающих достичь вершины рейтинга?

Ответ заключается не в том, чтобы все фирмы были более американцами, а в том, чтобы рассмотреть некоторые из практик, которые американские фирмы — и особенно транснациональные корпорации США — постоянно демонстрируют и внедряют.Во всех странах организации, которые должным образом стимулируют талантливых работников, будь то продвижение по службе, оплата или другие вознаграждения, превосходят другие. По мере распространения передового опыта и дальнейшего внедрения этих методов фирмы будут сокращать существующие пробелы, получая огромный рост и прибыльность.

Хотите знать, какое место в рейтинге займет ваша фирма? Чтобы узнать больше о нашей исследовательской программе и связанной с ней работе, перейдите на страницу World Management Survey, где вы также можете сравнить свою собственную организацию и определить, какое место вы занимаете в своей отрасли или стране.

Николас Блум — профессор экономики Стэнфордского университета. Ребекка Хомкес — директор проекта управления и научный сотрудник Центра экономической эффективности Лондонской школы экономики. Рафаэлла Садун — профессор стратегии Гарвардской школы бизнеса. Джон Ван Ринен — директор Центра экономической эффективности и профессор экономики Лондонской школы экономики.

Американская модель управления Преимущества и недостатки Очерки

Американская модель управления, которая все еще испытывает финансовые затруднения, подвергается более тщательной проверке.Недавнее финансовое затруднительное положение было предвестником ряда корпоративных скандалов, таких как Enron, WorldCom, и обнищания американского автомобильного бизнеса. Но по сравнению с некоторыми многочисленными компаниями из развивающихся стран, им удалось поддержать процветающее международное развитие, в то же время имея мало условностей с набором руководящих принципов управления, действующих по ту сторону Атлантики. Но напрашивается вопрос на миллиард долларов, говорит Мауро (2009, стр. 167). Это завершающие этапы американской модели управления? И это рождение необязательных моделей управления? Или это показатель критического упадка и потребности в модернизации менеджмента? Представление об управлении неотделимо от американской модели, и принципы управления из Соединенных Штатов бросаются в глаза, но правдивость в деловом мире часто отстает от этих доктрин.После Второй мировой войны американская промышленность привыкла к методу бюрократического управления и вспомогательного планирования. Однако в 1970-е годы эта модель столкнулась с незавидным успехом японских компаний, которые произвели революцию в методах промышленного производства, установив более мелкое управление и партисипативную организацию труда. В 1990-х годах Соединенные Штаты Америки вернулись на сцену с моделью Силиконовой долины, которая объединила капиталистический динамизм, модернизацию, предпринимательский капитал и значительные государственные инвестиции в исследования вопросов бизнеса.Речь шла уже не о General Motors, а в определенной степени о таких компаниях, как Intel или Google. Этот успех благодаря вспомогательным инновациям позволил Соединенным Штатам расширить свое видение во всем мире финансов и акционеров, поскольку сочетание гибких технологических и коммерческих компетенций должно было обеспечить краткосрочное конкурентное преимущество.
1. Недостатки/ограничения
а) Вышеупомянутый подход способствовал нынешнему финансовому затруднительному положению, а также скрывал модели развития и глобализации компаний из развивающихся стран, которые, тем не менее, не имели никаких конкурентных преимуществ по сравнению с крупными западными корпорации Аверс Мауро (2009, с.456).
b) Новые транснациональные конгломераты Латинской Америки, такие как Embraer, Natura Cosméticos, Tenaris, китайская Hailer, Lenovo, Huawei, южнокорейская LG, Hyundai, Samsung и индийская Infosys, Wipro, Tata, Wipro и т. д., в отличие от американских компаний, получили индустриализировались, несмотря на более низкое управление, потому что они признали тот факт, что они должны одержать победу над своими ограничениями не только путем повторения, но и путем обучения через новизну. Затем они стремились к быстрому международному росту, основанному на приспособлении к местным рынкам, особенно в развивающихся странах, а затем делали акцент на договорах с более технологически развитыми партнерами, пытаясь найти инновационные методы управления, формулирует Daft, R (2005, p.299)
в) Значит, американская модель управления приходит в упадок? Возможно, разумнее предположить, что такой модели в действительности никогда не существовало и что в Соединенных Штатах, как и в других странах, было разработано и испытано множество чертежей. Тем не менее, доктринальное преобладание американского менеджмента лучше служило статусу «бизнес-школ», чем американские корпорации, которые с тех пор поддались этой иллюзии в менеджменте; понимание прецедента полезно только в том случае, если известно, что будущие вызовы потребуют изобретения новых моделей.Именно по этой причине важно, чтобы наука управления не распространяла широко распространенные ложные доктрины, а, в качестве альтернативы, она должна стать научной областью, которая освещает разнообразие моделей, помогая при этом восстанавливать сломанные модели, как предполагает Леонард (2005, с. 567).
2. Преимущества/выгоды
а) В сочетании с рутинной работой на протяжении всей жизни важность приоритета в возмещении расходов и поощрении часто является тем, что американцы называют необходимыми полномочиями для работы.Этот эффект домино требует найма сотрудников старшего уровня и меньшей разницы в возрасте среди руководящих работников в Японии. По сравнению с Соединенными Штатами и европейскими странами, очень мало глав корпораций моложе 50 лет. Считается, что это представление дает японским административным органам подробное знакомство с их требовательным бизнесом.
b) Существует теория, обозначенная как Z, которая представляет собой прогресс в управлении, основанный на сочетании американских и японских управленческих убеждений и характеризующийся, среди прочего, долгосрочной гарантией занятости, согласованной оценкой, медленной оценкой и продвижением по службе, и индивидуальная ответственность в групповой среде.Сторонники теории Z рекомендуют, чтобы она приводила к развитию организационной деятельности.
c) Теория Z символизирует гуманистический подход к менеджменту, хотя и основана на японских доктринах менеджмента, но не является чистой формой японского менеджмента.
d) В качестве альтернативы Теория Z представляет собой гибридный подход к управлению, объединяющий японские убеждения в области управления с культурой Соединенных Штатов Америки Тимоти Дж. (1996).
Институты теории Z иллюстрируют прочный однородный набор культурных ценностей, схожих с клановыми культурами.Родовая культура отличается однородностью ценностей, установок и целей. Клановые культуры делают акцент на полной социализации членов для реализации эквивалентности индивидуальных и групповых целей. Несмотря на то, что организации Теории Z демонстрируют признаки клановой культуры, они сохраняют некоторые элементы бюрократической иерархии, такие как официальные властные отношения, служебная аттестация и некоторая специализация работы. Сторонники Теории Z утверждают, что обычные культурные ценности должны поощрять большую организационную ответственность среди сотрудников.Традиционные учреждения Соединенных Штатов страдают от краткосрочных обещаний сотрудников, но работодатели, используя более традиционные представления о менеджменте, могут, возможно, непреднамеренно поощрять это, рассматривая сотрудников просто как расходные винтики в механизме получения прибыли. Для японских руководителей характерна более продолжительная осведомленность в своих организациях, чем для их американских коллег, и в определенной степени это приводит к системам пожизненного найма и выслуги лет.В Америке руководители обычно получают вознаграждение в зависимости от результатов работы своего отдела. Этот метод дополнительных льгот не используется для японских администраторов, так как считается невыгодным с точки зрения долгосрочной перспективы и интересов организации в целом. По сравнению с устойчивым видением японских руководителей, основанным на предоставлении финансирования, американские учреждения в значительной степени зависят от ресурсов фондовых рынков, в то время как японцы склонны больше полагаться на займы в банках и в целом имеют гораздо более высокий долг. коэффициенты собственного капитала.Таким образом, японские руководители испытывают меньшую нагрузку, пытаясь извлечь максимальную пользу из временных доходов, чтобы сделать чей-то день для акционеров, заключает Скотт (1995, стр. 199)

.

Каталожные номера

Мауро Ф., 2009 г., «Американская модель многонациональной фирмы и новые транснациональные корпорации из стран с развивающейся экономикой», Academy of Management Perspectives
Barney, J 2004, «Интервью с Уильямом Оучи». Academy of Management Executive 18, no. 4 стр. 108–117
Дафт, Р. 2005, «Теория Z: открытие корпоративной двери для совместного управления».Академия управления Executive 18, вып. pg117–122
Леонард, Д. 2005, «Глубокие умы: как развивать и передавать мудрость прочного бизнеса». Бостон: Издательство Гарвардской школы бизнеса, стр. 156
Оучи, 1981 г., «Как американский бизнес может справиться с японским вызовом» Чтение, Массачусетс: Аддисон-Уэсли, стр. 179
Аксельрод, Р. 2000, «Условия участия: изменение нашего образа Изменить организации. Сан-Франциско, Калифорния: Berrett-Koehler Publishers, Inc., стр. 200
Блэк, J 2002, «Аппер-Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Financial Times Prentice Hall», стр. 678
Мосты, W 1991, «Управление переходами: получение максимума». перемен.Чтение», Массачусетс: Perseus Books, стр. 191
Коннер, Д. 1998, «Лидерство на краю хаоса: как создать гибкую организацию. Нью-Йорк, Нью-Йорк: John Wiley & Sons, Inc., стр. 198
Коннер, Д. 1992, Управление на скорости изменений. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Villard Books, стр. 254
Далзил, М., 1988, «Пути изменения: практический инструмент для осуществления изменений в организациях». Нью-Йорк, Нью-Йорк: AMACOM, подразделение Американской ассоциации менеджмента, стр. 189
Дайер, В., 1984, «Стратегии управления изменениями», чтение, Массачусетс: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., стр. 184
Тимоти Дж. 1996, «Человеческая сторона перемен». Сан-Франциско, Калифорния: Jossey-Bass Inc., Publishers, стр. 199
Хеллер, Р. 1992, «Управление изменениями». Нью-Йорк, Нью-Йорк: DK Publishing, Inc., 1998.
Кантер, Р. 1992, «Вызов». организационных изменений. Нью-Йорк, Нью-Йорк: The Free Press, стр. 199
Кантер, Р. 1989, «Мастера перемен», Нью-Йорк, Нью-Йорк: Пробный камень, 1983.
Кантер, Розабет Мосс. Когда гиганты учатся танцевать. Нью-Йорк, Нью-Йорк: книга пробных тонов, стр. 989
Киркпатрик, Д. 1885, «Как эффективно управлять изменениями».Сан-Франциско, Калифорния: Jossey-Bass Inc., Publishers, стр. 198
Коттер, Дж. 2002. «Сердце перемен. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса, стр. 200
Коттер, Дж. 1996, «Ведущие изменения. Бостон, Массачусетс: Harvard Business School Press, стр. 199
Липпитт, Г. 1895, «Осуществление организационных изменений», Сан-Франциско, Калифорния: Jossey-Bass Inc., Publishers, 198
Скотт, С. 1995, «Управление изменениями на работе: лидерство». Люди через организационные переходы, Менло-Парк, Калифорния: Crisp Publications, Inc., стр. 995
Скарке, Гэри, Бутч Холланд, Билл Роджерс и Дайан Лэндон. Инструментарий управления изменениями: пошаговая методология успешного осуществления кардинальных организационных изменений. Второе издание. Хьюстон, Техас: WinHope Press, 1995.

%PDF-1.7 % 2 0 объект > эндообъект 4 0 объект > ручей приложение/pdfuuid:7c72f75f-fd92-4fa2-904b-0625af175795uuid:5043975c-cf7d-4476-86ef-0b3a6cf079d12017-12-19T09:22:07+02:00PDF-XChange Editor 6.0.3182017-000: 02:00PDF-XChange Core API SDK (6.0,318) конечный поток эндообъект 25 0 объект > ручей hagged

Японский и американский стили управления

Сравнительный анализ японского и американского стилей управления

Стили управления и их соответствующие

Общепризнанно, что японский и американский стили управления бизнесом сильно различаются по диапазону стилей руководства, принятия решений, коммуникации, управленческого контроля и межведомственные отношения.Эти специфические различия коренятся в контрасте между японским патернализмом, который иногда характеризовался как порождающий «индустриальный феодализм», и американским индивидуализмом, который правильнее было бы охарактеризовать как персонализм.

Предполагается, что основным фактором всех этих различий является групповая ориентация японцев, при которой самооценка человека основана на групповом восприятии или на том, что иногда называют «сохранением лица». Японский менеджер считает себя самураем, у которого есть обязанности и привязанности.Напротив, самовосприятие американских менеджеров гораздо более интернализировано и меньше зависит от реакции коллег. Одинокий ковбой, полагающийся только на себя, является основным идеалом американского бизнеса, и его обязательства перед другими в конечном счете вторичны по отношению к его долгу перед самим собой.

Начиная с 1970-х и начала 1980-х годов, успехи японской промышленности в проникновении на американские рынки и обеспечении американских потребителей доступной продукцией высшего качества привлекли большое внимание к японскому стилю промышленного управления.В ряде работ, таких как «Теория Z» Уильяма Оучи (William Ouchi, 1981), была предпринята попытка объяснить японские подходы к менеджменту в терминах, знакомых американским менеджерам и изучающим менеджмент.

В ответ на этот вызов некоторые американские фирмы предприняли попытки включить элементы японской управленческой мысли, такие как «кружки качества», в свои собственные системы управления. Некоторые из этих усилий были серьезными попытками улучшения. Однако другие попытки были чистой показухой, поиском примера…

Японский и американский стили управления. (1969, 31 декабря). На LotsofEssays.com. Получено 02:39, 30 января 2022 г., с https://www.lotsofessays.com/viewpaper/1692276.html.

Много эссе. «Японский и американский стили управления». LotsofEssays.com. LotsofEssays.com (31 декабря 1969 г.). Веб. 30 января 2022 г.

Множество эссе, «Японский и американский стили управления», LotsofEssays.com, https://www.lotofessays.com/viewpaper/1692276.html (по состоянию на 30 января 2022 г.)

Gale Apps — Технические трудности

Технические трудности

Приложение, к которому вы пытаетесь получить доступ, в настоящее время недоступно. Приносим свои извинения за доставленные неудобства. Повторите попытку через несколько секунд.

Если проблемы с доступом сохраняются, обратитесь за помощью в наш отдел технической поддержки по телефону 1-800-877-4253.Еще раз спасибо, что выбрали Gale, обучающую компанию Cengage.

org.springframework.remoting.RemoteAccessException: невозможно получить доступ к удаленной службе [authorizationService@theBLISAuthorizationService]; вложенным исключением является Ice.UnknownException unknown = «java.lang.IndexOutOfBoundsException: индекс 0 выходит за границы для длины 0 на java.base/jdk.internal.util.Preconditions.outOfBounds(Preconditions.java:64) в java.base/jdk.internal.util.Preconditions.outOfBoundsCheckIndex(Preconditions.java:70) в java.base/jdk.internal.util.Preconditions.checkIndex(Preconditions.java:248) в java.base/java.util.Objects.checkIndex(Objects.java:372) в java.base/java.util.ArrayList.get(ArrayList.java:458) на com.gale.blis.data.subscription.dao.LazyUserSessionDataLoaderStoredProcedure.populateSessionProperties(LazyUserSessionDataLoaderStoredProcedure.java:60) в com.gale.blis.data.subscription.dao.LazyUserSessionDataLoaderStoredProcedure.reQuery(LazyUserSessionDataLoaderStoredProcedure.java:53) в com.gale.blis.data.model.session.UserGroupEntitlementsManager.reinitializeUserGroupEntitlements(UserGroupEntitlementsManager.java:30) в com.gale.blis.data.model.session.UserGroupSessionManager.getUserGroupEntitlements(UserGroupSessionManager.ява: 17) в com.gale.blis.api.authorize.contentmodulefetchers.CrossSearchProductContentModuleFetcher.getProductSubscriptionCriteria(CrossSearchProductContentModuleFetcher.java:244) на com.gale.blis.api.authorize.contentmodulefetchers.CrossSearchProductContentModuleFetcher.getSubscribedCrossSearchProductsForUser(CrossSearchProductContentModuleFetcher.java:71) на com.gale.blis.api.authorize.contentmodulefetchers.CrossSearchProductContentModuleFetcher.getAvailableContentModulesForProduct(CrossSearchProductContentModuleFetcher.java:52) на com.gale.blis.api.authorize.strategy.productentry.strategy.AbstractProductEntryAuthorizer.getContentModules(AbstractProductEntryAuthorizer.java:130) на com.gale.blis.api.authorize.strategy.productentry.strategy.CrossSearchProductEntryAuthorizer.isAuthorized(CrossSearchProductEntryAuthorizer.java:82) на com.gale.blis.api.authorize.strategy.productentry.strategy.CrossSearchProductEntryAuthorizer.авторизоватьProductEntry(CrossSearchProductEntryAuthorizer.java:44) на com.gale.blis.api.authorize.strategy.ProductEntryAuthorizer.authorize(ProductEntryAuthorizer.java:31) в com.gale.blis.api.BLISAuthorizationServiceImpl.authorize_aroundBody0(BLISAuthorizationServiceImpl.java:57) на com.gale.blis.api.BLISAuthorizationServiceImpl.authorize_aroundBody1$advice(BLISAuthorizationServiceImpl.java:61) на com.gale.blis.api.BLISAuthorizationServiceImpl.авторизация (BLISAuthorizationServiceImpl.java:1) на com.gale.blis.auth._AuthorizationServiceDisp._iceD_authorize(_AuthorizationServiceDisp.java:141) в com.gale.blis.auth._AuthorizationServiceDisp._iceDispatch(_AuthorizationServiceDisp.java:359) в IceInternal.Incoming.invoke(Incoming.java:209) в Ice.ConnectionI.invokeAll(ConnectionI.java:2800) в Ice.ConnectionI.dispatch(ConnectionI.java:1385) в Ice.ConnectionI.сообщение (ConnectionI.java:1296) в IceInternal.ThreadPool.run(ThreadPool.java:396) в IceInternal.ThreadPool.access$500(ThreadPool.java:7) в IceInternal.ThreadPool$EventHandlerThread.run(ThreadPool.java:765) в java.base/java.lang.Thread.run(Thread.java:834) » org.springframework.remoting.ice.IceClientInterceptor.convertIceAccessException(IceClientInterceptor.java:365) орг.springframework.remoting.ice.IceClientInterceptor.invoke(IceClientInterceptor.java:327) org.springframework.remoting.ice.MonitoringIceProxyFactoryBean.invoke(MonitoringIceProxyFactoryBean.java:71) org.springframework.aop.framework.ReflectiveMethodInvocation.proceed(ReflectiveMethodInvocation.java:186) org.springframework.aop.framework.JdkDynamicAopProxy.invoke(JdkDynamicAopProxy.java:212) com.sun.proxy.$Proxy130.авторизоваться (неизвестный источник) com.gale.auth.service.BlisService.getAuthorizationResponse(BlisService.java:61) com.gale.apps.service.impl.MetadataResolverService.resolveMetadata(MetadataResolverService.java:65) com.gale.apps.controllers.DiscoveryController.resolveDocument(DiscoveryController.java:57) com.gale.apps.controllers.DocumentController.redirectToDocument(DocumentController.java:22) дждк.internal.reflect.GeneratedMethodAccessor301.invoke (неизвестный источник) java.base/jdk.internal.reflect.DelegatingMethodAccessorImpl.invoke(DelegatingMethodAccessorImpl.java:43) java.base/java.lang.reflect.Method.invoke(Method.java:566) org.springframework.web.method.support.InvocableHandlerMethod.doInvoke(InvocableHandlerMethod.java:215) org.springframework.web.method.support.InvocableHandlerMethod.invokeForRequest(InvocableHandlerMethod.ява: 142) org.springframework.web.servlet.mvc.method.annotation.ServletInvocableHandlerMethod.invokeAndHandle(ServletInvocableHandlerMethod.java:102) org.springframework.web.servlet.mvc.method.annotation.RequestMappingHandlerAdapter.invokeHandlerMethod (RequestMappingHandlerAdapter.java:895) org.springframework.web.servlet.mvc.method.annotation.RequestMappingHandlerAdapter.handleInternal (RequestMappingHandlerAdapter.java:800) орг.springframework.web.servlet.mvc.method.AbstractHandlerMethodAdapter.handle(AbstractHandlerMethodAdapter.java:87) org.springframework.web.servlet.DispatcherServlet.doDispatch(DispatcherServlet.java:1038) org.springframework.web.servlet.DispatcherServlet.doService(DispatcherServlet.java:942) org.springframework.web.servlet.FrameworkServlet.processRequest(FrameworkServlet.java:998) org.springframework.web.servlet.FrameworkServlet.doGet(FrameworkServlet.java:890) javax.servlet.http.HttpServlet.service(HttpServlet.java:626) org.springframework.web.servlet.FrameworkServlet.service(FrameworkServlet.java:875) javax.servlet.http.HttpServlet.service(HttpServlet.java:733) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.internalDoFilter(ApplicationFilterChain.java:227) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.doFilter(ApplicationFilterChain.java:162) org.apache.tomcat.websocket.server.WsFilter.doFilter(WsFilter.java:53) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.internalDoFilter(ApplicationFilterChain.java:189) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.doFilter(ApplicationFilterChain.java:162) org.apache.catalina.filters.HttpHeaderSecurityFilter.doFilter(HttpHeaderSecurityFilter.java:126) орг.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.internalDoFilter(ApplicationFilterChain.java:189) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.doFilter(ApplicationFilterChain.java:162) org.springframework.web.servlet.resource.ResourceUrlEncodingFilter.doFilter(ResourceUrlEncodingFilter.java:63) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.internalDoFilter(ApplicationFilterChain.java:189) org.apache.каталина.core.ApplicationFilterChain.doFilter(ApplicationFilterChain.java:162) org.springframework.web.filter.OncePerRequestFilter.doFilter(OncePerRequestFilter.java:101) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.internalDoFilter(ApplicationFilterChain.java:189) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.doFilter(ApplicationFilterChain.java:162) org.springframework.web.filter.OncePerRequestFilter.doFilter(OncePerRequestFilter.ява: 101) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.internalDoFilter(ApplicationFilterChain.java:189) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.doFilter(ApplicationFilterChain.java:162) org.springframework.web.filter.OncePerRequestFilter.doFilter(OncePerRequestFilter.java:101) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.internalDoFilter(ApplicationFilterChain.java:189) орг.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.doFilter(ApplicationFilterChain.java:162) org.springframework.boot.web.servlet.support.ErrorPageFilter.doFilter(ErrorPageFilter.java:130) org.springframework.boot.web.servlet.support.ErrorPageFilter.access$000(ErrorPageFilter.java:66) org.springframework.boot.web.servlet.support.ErrorPageFilter$1.doFilterInternal(ErrorPageFilter.java:105) org.springframework.web.filter.OncePerRequestFilter.doFilter(OncePerRequestFilter.java:107) org.springframework.boot.web.servlet.support.ErrorPageFilter.doFilter(ErrorPageFilter.java:123) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.internalDoFilter(ApplicationFilterChain.java:189) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.doFilter(ApplicationFilterChain.java:162) org.springframework.boot.actuate.web.trace.servlet.HttpTraceFilter.doFilterInternal (HttpTraceFilter.java: 90) org.springframework.web.filter.OncePerRequestFilter.doFilter(OncePerRequestFilter.java:107) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.internalDoFilter(ApplicationFilterChain.java:189) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.doFilter(ApplicationFilterChain.java:162) org.springframework.web.filter.RequestContextFilter.doFilterInternal (RequestContextFilter.ява:99) org.springframework.web.filter.OncePerRequestFilter.doFilter(OncePerRequestFilter.java:107) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.internalDoFilter(ApplicationFilterChain.java:189) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.doFilter(ApplicationFilterChain.java:162) org.springframework.web.filter.FormContentFilter.doFilterInternal (FormContentFilter.java:92) орг.springframework.web.filter.OncePerRequestFilter.doFilter(OncePerRequestFilter.java:107) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.internalDoFilter(ApplicationFilterChain.java:189) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.doFilter(ApplicationFilterChain.java:162) org.springframework.web.filter.HiddenHttpMethodFilter.doFilterInternal (HiddenHttpMethodFilter.java:93) org.springframework.web.filter.OncePerRequestFilter.doFilter(OncePerRequestFilter.java:107) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.internalDoFilter(ApplicationFilterChain.java:189) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.doFilter(ApplicationFilterChain.java:162) org.springframework.boot.actuate.metrics.web.servlet.WebMvcMetricsFilter.filterAndRecordMetrics(WebMvcMetricsFilter.java:154) org.springframework.boot.actuate.metrics.web.servlet.WebMvcMetricsFilter.filterAndRecordMetrics(WebMvcMetricsFilter.java:122) org.springframework.boot.actuate.metrics.web.servlet.WebMvcMetricsFilter.doFilterInternal(WebMvcMetricsFilter.java:107) org.springframework.web.filter.OncePerRequestFilter.doFilter(OncePerRequestFilter.java:107) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.internalDoFilter(ApplicationFilterChain.java:189) org.apache.каталина.core.ApplicationFilterChain.doFilter(ApplicationFilterChain.java:162) org.springframework.web.filter.CharacterEncodingFilter.doFilterInternal (CharacterEncodingFilter.java:200) org.springframework.web.filter.OncePerRequestFilter.doFilter(OncePerRequestFilter.java:107) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.internalDoFilter(ApplicationFilterChain.java:189) org.apache.catalina.core.ApplicationFilterChain.doFilter(ApplicationFilterChain.java:162) org.apache.catalina.core.StandardWrapperValve.invoke(StandardWrapperValve.java:202) org.apache.catalina.core.StandardContextValve.invoke(StandardContextValve.java:97) org.apache.catalina.authenticator.AuthenticatorBase.invoke(AuthenticatorBase.java:542) org.apache.catalina.core.StandardHostValve.invoke(StandardHostValve.java:143) org.apache.каталина.клапаны.ErrorReportValve.invoke(ErrorReportValve.java:92) org.apache.catalina.valves.AbstractAccessLogValve.invoke(AbstractAccessLogValve.java:687) org.apache.catalina.core.StandardEngineValve.invoke(StandardEngineValve.java:78) org.apache.catalina.connector.CoyoteAdapter.service(CoyoteAdapter.java:357) org.apache.coyote.http11.Http11Processor.service(Http11Processor.java:374) орг.apache.койот.AbstractProcessorLight.process(AbstractProcessorLight.java:65) org.apache.coyote.AbstractProtocol$ConnectionHandler.process(AbstractProtocol.java:893) org.apache.tomcat.util.net.NioEndpoint$SocketProcessor.doRun(NioEndpoint.java:1707) org.apache.tomcat.util.net.SocketProcessorBase.run(SocketProcessorBase.java:49) java.base/java.util.concurrent.ThreadPoolExecutor.runWorker(ThreadPoolExecutor.java:1128) Ява.base/java.util.concurrent.ThreadPoolExecutor$Worker.run(ThreadPoolExecutor.java:628) org.apache.tomcat.util.threads.TaskThread$WrappingRunnable.run(TaskThread.java:61) java.base/java.lang.Thread.run(Thread.java:834)

азиатских и американских стилей лидерства: чем они уникальны?

Политические связи и семейный контроль более распространены в азиатских компаниях, чем в Соединенных Штатах.Кроме того, как говорит профессор HBS Д. Куинн Миллс, американские руководители склонны использовать один из пяти стилей лидерства: директивный, основанный на участии, наделенный полномочиями, харизматичный или знаменитый. Какие стили азиатские бизнес-лидеры уже переняли и какие стили, вероятно, будут наиболее успешными в будущем?

В выступлении в Куала-Лумпуре 15 июня по приглашению издания The Star/BizWeek и Гарвардского клуба Малайзии Миллс объяснил различия и сходства между американским и азиатским лидерством.Ниже приводится стенограмма его выступления «Стили лидерства в Соединенных Штатах: насколько они отличаются от азиатских?»

Бурное экономическое развитие Азии в последние десятилетия является одним из важнейших событий в истории. Это развитие продолжается и сегодня, и есть все основания предполагать, что оно будет продолжаться бесконечно, если его не остановят возможные, но маловероятные международные конфликты. В основе азиатского экономического развития лежит лидерство в бизнесе — менеджеры и предприниматели, которые поддерживают и создают азиатские компании.Проявляют ли они те же стили руководства, что и топ-менеджеры на Западе?

Есть важные отличия. Связаны ли различия с разными культурами или с разными стадиями корпоративного развития?

Но сначала о чем мы говорим?

Роли в организациях подразумевают больше, чем просто лидерство. Полезно, но еще не принято в нашей литературе и при обсуждении бизнеса различать лидерство, менеджмент и администрирование. На самом деле они очень разные; каждый ценен и имеет свое место.Вкратце, лидерство — это видение будущего и способность вдохновлять других на его достижение. Менеджмент заключается в получении результатов и в том, чтобы делать это эффективно, чтобы создать финансовую прибыль или излишек. Администрирование касается правил и процедур, а также того, соблюдаются ли они. Эти различия очень важны для четкого общения между нами о том, как управляются организации — когда они не проводятся, мы сильно запутываемся, как и во многих дискуссиях вокруг нашей темы.

Вкратце, эффективное управление организацией включает в себя:

• Лидерство:
  Видение
  Энергия
• Управление:
  Эффективность
  Результаты
• Администрирование:
  Правила
  Процедуры

Сегодня мы сосредоточимся на лидерстве: как руководитель задает направление и побуждает свою организацию следовать этому направлению.Это уместно, потому что управленческие методы быстро распространяются путем имитации, принятия и обучения MBA. Административные методы были распространены во всем мире несколько десятилетий назад. Итак, что сейчас сильно отличается, так это лидерство.

Семейные и политические связи

Культурные различия важны, но прежде всего в качестве акцента. Например, семейное лидерство в бизнес-предприятиях, включая крупные компании, очень похоже в обоих [регионах], но более распространено в Азии.

Ли Ка-шинг [из гонконгской холдинговой группы Hutchison Whampoa and Cheung Kong], например, тесно управляет своими компаниями и планирует передать руководство своими фирмами двум своим сыновьям. Точно так же главы некоторых крупнейших фирм Америки, как государственных, так и частных, являются потомками семей, основавших эти фирмы.

В Америке меньше свободы действий для руководителей и советов, чем в Азии.

Но более распространены в Америке фирмы, которыми руководят профессиональные менеджеры, которых заменяют другие профессиональные менеджеры либо в результате выхода на пенсию, либо в результате замены советом директоров фирмы.Лучшие компании имеют сложные программы для развития руководителей внутри фирмы и обычно выбирают следующего главного исполнительного директора из их числа. Американские руководители в среднем около тридцати лет работают в своих фирмах и владеют менее чем 4 процентами акций. Существует небольшое количество фирм, пользующихся широкой известностью и поэтому кажущихся более многочисленными, чем они есть на самом деле, которые нанимают генеральных директоров напрямую извне, не имея предыдущего опыта работы в фирме. Этими руководителями движет потребность преуспеть в конкурентной среде (они хотят победить), и они настаивают на том, что деньги для них менее важны, чем профессиональные достижения; но трудно поверить в это, учитывая огромную инфляцию компенсационных пакетов топ-менеджеров в Америке за последнее десятилетие.

Многие американские фирмы, особенно большинство крупных, в большей степени зависят от рынков капитала в отношении своего капитала (собственного и долгового) и поэтому уделяют гораздо больше внимания Уолл-стрит, чем это принято в Азии. Уолл-стрит возлагает большие надежды на поведение и работу руководителей, а также на преемственность. В Америке меньше свободы действий для руководителей и советов директоров, чем в Азии.

В Азии наследование обычно передается братьям и сестрам. В случае с Ли он передает ее двум своим сыновьям, а Джек Уэлч разработал машину талантов для подготовки генеральных директоров General Electric.

Крупные американские фирмы в значительной степени находятся на более позднем этапе развития, чем многие азиатские фирмы — они перешли от руководства семьи основателей к профессиональному управлению и капиталу, полученному на рынках капитала (а не полученному от государства — прямо или косвенно). — или от семейного состояния). В ходе этого перехода они приняли особые стили руководства, реагирующие на совет директоров (часто возглавляемый внешними директорами) и на Уолл-стрит.

Возможно, но не обязательно, что азиатские фирмы пойдут по этому эволюционному пути.Политические связи, столь важные для ведущих бизнес-лидеров в Азии, будь то в демократиях или однопартийных государствах, известны, но в Америке они гораздо менее важны. Для азиатских топ-менеджеров характерно наличие таких связей, которые важны для их бизнеса. В Америке руководители очень крупных фирм часто практически не имеют прямых связей с высшими политиками — к правительству относятся на расстоянии вытянутой руки, а бизнесом занимаются деловые люди. Есть, конечно, исключения, и глубокая политическая вовлеченность по-прежнему является путем к успеху в бизнесе в Америке, но это гораздо менее распространено, чем в Азии.

Стили лидерства в Америке

Стили лидерства сегодня в Америке более разнообразны, чем в Азии. В Америке их пять:

• Директива
• Участие
• Расширение прав и возможностей
• Харизматичный
• Знаменитость (суперзвезда)

Первые четыре отражают то, как руководитель обращается с подчиненными в компании; последний адресован людям вне фирмы.

Директива руководства хорошо известна в Америке, но ее частота снижается.Он подчеркивает направление, данное руководителями другим в фирмах. Лидер очень ответственный. Этот стиль очень распространен в Азии.

Совместное лидерство , предполагающее тесную совместную работу с другими, более распространено в Европе, где оно иногда требуется по закону (например, в Северной Европе, особенно в Германии), чем в Америке. Это также распространено в варианте, окрашенном национальными культурными нормами, [как] в Японии.

Расширение прав и возможностей лидера является относительно новым и подчеркивает делегирование ответственности подчиненным.Американские компании, которые имеют в основном автономные подразделения, используют этот стиль руководства. Несколько молодых азиатских бизнес-лидеров теперь придерживаются этого стиля (например, генеральный директор Banyan Tree Resorts).

В основе наделения полномочиями лидерства лежит способность заряжать энергией людей в компании. Джек Уэлч прокомментировал: «Вы можете быть отличным менеджером, но если вы не можете вдохновлять других людей, вы не представляете никакой ценности для General Electric как лидер». Воодушевление других — основа нового лидерства в Америке.

Адаптивность … менее распространен и менее ценится в Азии и Европе. Скоро он понадобится везде.

Харизматическое лидерство — лидер, который выглядит как лидер. Люди следуют за таким лидером из-за того, кто он есть, а не из-за хорошего управления или даже успеха в бизнесе; ни потому, что [людям] предлагается участие, партнерство или расширение прав и возможностей. Дело в человеческом магнетизме, и он сильно отличается в разных национальных культурах.То, что кажется американцам харизматическим лидером, может показаться чем-то совсем другим людям из других обществ.

Лидерство знаменитостей очень отличается. Он смотрит за пределы компании на влияние на других — клиентов и инвесторов. Генеральный директор становится звездой, и средства массовой информации ищут его, как звезду экрана. Обычно это требует красивой внешности, драматического стиля и способности эффективно работать со СМИ. Сейчас в Соединенных Штатах наблюдается небольшой спад из-за скандалов с корпоративной финансовой отчетностью, которые привлекли внимание к генеральным директорам, способным сделать все правильно в компании; но лидерство знаменитости выздоровеет.Советы директоров ищут топ-менеджеров, чтобы оживить фирменный взгляд на суперзвезд; они ищут общительных личностей.

Корпоративное управление на Западе означает надзор со стороны регулирующих органов, советов директоров и даже институциональных акционеров. Хотя сейчас в Азии есть большинство этих институтов, они обычно не так хорошо зарекомендовали себя и не так значимы в умах высших руководителей. Азия охвачена официальной коррупцией, которая проникает далеко в бизнес. В Америке этого меньше, но зато есть значительное мошенничество с финансовой отчетностью.И то, и другое очень опасно для экономического успеха участвующих стран. Взяточничество имеет тенденцию разрушать экономику, прежде всего, подрывая доверие, необходимое для совершения сделок, и искажая экономические расчеты, лежащие в основе разумных деловых решений. По мере того, как это продолжается, взяточничество разрушает национальную политическую единицу. Давняя прививка — это образ жизни, который очень трудно искоренить. Политики обещают его ликвидировать, но не могут или не хотят этого делать.

Образцы для подражания, доступные для бизнес-лидеров в различных регионах мира, значительны.В Америке, с ее многолетним опытом профессионального руководства бизнесом, наиболее доступным образцом для подражания для главы компании является корпоративный генеральный директор. В Китае и связанных с Китаем предприятиях он является главой семьи. Во Франции он остается военным генералом. В Японии это строитель консенсуса. В Германии сегодня он является строителем коалиции.

Есть девять ключевых качеств, которые, как показывают исследования, люди ищут в успешном лидере:

• Страсть
• Решительность
• Осуждение
• Целостность
• Адаптивность
• Эмоциональная стойкость
• Эмоциональный резонанс
• Самопознание
• Смирение

Эмоциональность, сопровождаемая страстью, более распространена в Америке, чем где-либо еще.Европейцы видят в этом своего рода бизнес-евангелизм и относятся к нему с большим подозрением. Решительность свойственна эффективным руководителям во всех странах: в этом отношении европейские и японские руководители наиболее ориентированы на консенсус, а китайские и американские руководители чаще принимают решения лично и под свою ответственность.

Убеждение общее для всех.

Целостность — комплексная характеристика, во многом определяемая национальными культурами. Что честно в одном обществе, в другом нет, и наоборот.

Приспособляемость — ярко выраженная характеристика американского лидерства в целом. Он менее распространен и менее ценится в Азии и Европе. Скоро он понадобится везде.

Эмоциональная стойкость свойственна всем руководителям высшего звена; Американцы тратят больше времени на то, чтобы не показывать этого.

Глубокая политическая вовлеченность по-прежнему является путем к успеху в бизнесе в Америке, но гораздо реже, чем в Азии.

Эмоциональный резонанс, способность понять, что мотивирует других, и эффективно воздействовать на него, является наиболее важным в Соединенных Штатах и ​​Европе в настоящее время.Это станет более важным в Азии, поскольку уровень жизни повышается, работники умственного труда становятся более важными, профессиональный менеджмент становится все более востребованным, а генеральным директорам приходится конкурировать за управленческие таланты.

Самопознание важно для того, чтобы избежать чрезмерного охвата, столь распространенного в Америке; это менее распространенная добродетель в Америке, чем в Азии, и является сильной стороной азиатского руководителя.

Скромность — очень необычная черта американского генерального директора. Иногда встречается в Азии. Часто это черта самых эффективных лидеров, как, например, у самого уважаемого из всех американских политических лидеров Авраама Линкольна.Однажды, когда гражданская война шла не очень хорошо для союзников, высокопоставленный генерал предположил, что стране нужно избавиться от Линкольна и вместо этого установить диктатуру. Комментарий дошел до ушей Линкольна. Линкольн все равно повысил генерала до высшего командного состава в армии и сказал ему: «Я назначаю вас командующим, несмотря на то, что вы сказали, а не из-за того, что вы сказали. Принесите нам победы, и я рискну стать диктатурой».

Что дальше для Азии

«Новый азиатский лидер»? Есть три прототипа:

1) Ли Ка-шинг из Hutchison Whampoa-Cheung Kong: старое китайское руководство в переходный период, как Ли Ка-шинг.Из грязи в князи за одно поколение; передает свою бизнес-империю двум сыновьям, получившим образование на Западе. Таких примеров в Азии много. Ли Ка-шинг работает в разных сферах бизнеса — телекоммуникациях, безопасности и высокотехнологичных информационных технологиях — и очень заинтересован в том, чтобы стать подрядчиком в формирующейся структуре национальной безопасности в Америке. В случае с Ли Ка-Шином угроза успеха заключается в том, что он полагается на международную озабоченность в качестве важного подрядчика в создании иерархии внутренней безопасности США.Личная история Ли — удивительная история успеха. После смерти отца Ли в возрасте двенадцати лет пошел работать на завод пластмасс. В течение десяти лет он основал свою собственную компанию по производству пластмасс, которую позже превратил в компанию по недвижимости и инвестициям. Тогда он был одним из первых участников китайской волны телекоммуникаций и информационных технологий в начале 1990-х годов и стал лидером рынка.

Ли — человек, который стремится создать положительное наследие. В 1980 году он создал фонд, чтобы помочь молодым китайским студентам получить образование и другие возможности, которые он должен был создать для себя в возрасте двенадцати лет.Он также основал свой собственный университет Шаньтоу в 1981 году с той же целью.

2) Уильям и Виктор Фунг из Li & Fung: старые традиционные китайские семейные компании, которыми теперь управляет третье поколение семьи, западное и высокообразованное, которые широко используют западные технологии, чтобы противостоять глобализации и добиться успеха. Во многом ориентированные на Запад в подходе, но азиатские на практике, Фунги из Ли и Фунг освоили методы получения максимальной эффективности от цепочки поставок, использования сырья и производства недорогих потребительских товаров, пользующихся высоким спросом, особенно одежды, многого другого. дешевле, чем в США.

То, чего добились Fungs, похоже на то, чего добились японские автопроизводители поколение назад. Строго придерживаясь принципов контроля качества — принципов, которых придерживался американский бизнес-консультант Эдвард Деминг, — Nissan и Toyota производили более дешевые и лучшие автомобили, чем американцы, что в конечном итоге заставило большую тройку американских автопроизводителей последовать их примеру. Уильям и Виктор Фунг заинтересованы в том, чтобы стать бизнес-консультантами и учить других делать то же, что и они. Оба мужчины получили образование в Гарварде и хотят быть открытыми и откровенными в отношении своей бизнес-модели.

По мере того, как азиатские компании ищут доступа к мировым рынкам капитала, они перейдут к профессиональным менеджерам, которые будут использовать стили руководства, более близкие к тем, которые сейчас используются в Соединенных Штатах.

Основными угрозами для Li & Fung являются следующие: снижение стоимости рабочей силы и опасения по поводу зависимости от поставщиков, которые потенциально нарушают права человека работников или платят меньше прожиточного минимума. Виктор и Уильям Фунг — новый тип азиатских лидеров — скоро ли они станут единственным типом?

3) Бизнес-лидеры Новой Экономики.Информационные технологии и Интернет выявляют высокотехнологичный тип лидерства, распространенный в высокотехнологичном секторе Америки. Предприимчивые, новаторские, целеустремленные, очень гибкие, амбициозные, оптимистичные, дальновидные в технологических и деловых аспектах, они сыграют хорошую, но не доминирующую роль. Н. Р. Нараяна Мурти из индийской Infosys и Стэн Ши из Acer являются хорошими примерами. Они переняли почти полностью западный стиль руководства и добиваются успеха в Азии.

Какой вывод? Стили руководства в настоящее время различаются между Азией и Америкой.Культура окрашивает то, как что-то делается, но в меньшей степени то, что делается. Различия в стилях наиболее заметно отражают этап развития экономики и компаний Азии. По мере того, как азиатские компании ищут доступ к мировым рынкам капитала, они будут переходить к профессиональным менеджерам, которые будут использовать стили руководства, более близкие к тем, которые сейчас используются в Соединенных Штатах.

По мере того, как азиатские компании все больше полагаются на профессиональных сотрудников всех видов, а профессиональные услуги становятся все более важными в азиатских экономиках, будет формироваться менее автократический и более активный и даже наделенный полномочиями стиль руководства.Азиатское лидерство станет больше напоминать западное. Но существенные культурные различия останутся — экономическое и геополитическое соперничество внутри Азии и между азиатскими странами и Западом продолжится и, возможно, усилится. Экономика сохранит характерные национальные черты. Совпадение в стилях руководства не гарантирует ни сходства результатов, ни даже мира.