Делегировать полномочия что это: Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок

Содержание

Делегирование

Делегирование — процесс передачи полномочий или части полномочий сотрудникам (подчиненным).  Делегирование — это способ эффективного управления, при котором происходит передача задачи, а также полномочий и ответственности на выполнение другим лицам.

Преимущества, которые дает делегирование

1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.
2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.
3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку.

Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)). 

Каков алгоритм делегирования? 

1. Подготовительный этап

1.1. Выделение функций для делегирования.

1.2. Анализ готовности сотрудников и необходимости их предварительного развития.

1.3. Анализ, кому из сотрудников наиболее полезно с точки зрения их развития и мотивации делегировать данную функцию.

1.4. Формализация функции с точки зрения: 

• целей;

• процесса;

• взаимодействия;

• полномочий.

2. Этап делегирования

2.1. Инструктирование и мотивация сотрудника.

2.2. Непосредственная помощь в реализации первый раз или совместная реализация.

2.3. Анализ первого опыта.

2.4. Обозначение новых обязанностей и полномочий.

Делегирование — необходимый процесс для успешной работы компании.

Но помните, это не значит, что вы должны раздать все свои дела и задачи другим сотрудникам, а сами умирать от скуки. 

Пример: начальник (или учитель, или мама) говорит: «сам сделай (сам убери, сам купи), а я потом проверю (посмотрю)». Другими словами, начальник доверяет часть своей работы полностью, четко ограничивая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы, оставляя простор для творчества, и включается, только когда нужно проверить результат твоих трудов. 

Что можно и нужно делегировать:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• частные вопросы;

• подготовительную работу.

Что нельзя делегировать: 

• ключевые функции руководителя — установление целей, принятие решений по выработке политики организации (подразделения), контроль результатов;

• руководство сотрудниками, их мотивацию;

• задачи высокой степени риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

• задачи строго доверительного характера.

Какие концепции делегирования существуют? 

Насколько нужно делегирование? Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу? 

Делегирование
задачи и алгоритма

Делегирование
ответственности и полномочий

До подчиненного доводится цель данной функции, процесс выполнения и способы контроля

До подчиненного доводится цель данной функции, передается ответственность и подчиненный наделяется полномочиями

Передаются в основном рутинные функции или функции, которые разработаны так, что их можно выполнять рутинным методом

Передаются функции, которые требуют творческого подхода

Руководитель сам освоил функцию перед тем, как ее передавать

Руководитель имел данную сферу ответственности, которая не была им до конца проработана

От работника ожидается, прежде всего, четкое выполнение алгоритма

От работника ожидается инициатива в нахождении методов решения задачи

Упор в процессе делегирования делается на инструктаж и контроль

Упор в процессе делегирования делается на наделение полномочиями и мотивирование

Роль руководителя — инструктор, тренер и контролер

Роль руководителя — вдохновитель, идейный лидер

Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина. Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина. 

Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом. «Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем. 

Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты. 

То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе. Если в подчинении есть люди, умение делегировать — необходимое качество. 

Конечно, доверять работу кому попало не нужно. Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными. Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы. 

Елена Любовинкина, психолог и консультант

Делегирование полномочий сотрудникам — кому это нужно и как правильно делать

Если вы владелец интернет-магазина — наверняка у вас в подчинении несколько сотрудников. Как минимум это курьер, менеджер, продавец. Как максимум — целый штат, начиная от фотографов и заканчивая контент-менеджерами и редактором блога. Как вы поступаете — делегируете им полномочия или делаете все самостоятельно, не доверяя никому? Хотите узнать, как поступают грамотные управленцы? Тогда читайте нашу статью.

Зачем нужно делегировать полномочия?

  1. Чтобы самому эффективно использовать освободившееся от рутинных задач время. Руководителю всегда есть чем заняться — так пусть это будут стратегические и бизнес-задачи, а не мелкие дела.
  2. Чтобы распределить задачи и выстроить систему, работающую как часы: от момента первого прихода клиента на сайт до совершения покупки и доставки заказанного товара.
  3. Чтобы мотивировать сотрудников выполнять свои обязанности. В противном случае есть риск, что они разленятся: зачем стараться, если придет начальник и сделает всю работу сам?
  4. Чтобы проверить, на что работники способны. Возможно, кто-то не справится с обязанностями — тогда есть смысл подумать о замене. А кто-то сидит не на своем месте: представьте, что в вашем курьере пропал талантливый продавец!

А может, не надо делегировать? Сам все сделаю!

Может, и сделаете.

Но зачем вам лишняя рутина? Если начальник контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, норовит все сделать за них, у него просто не останется времени на непосредственные функции управленца: руководить, думать, партнериться, составлять стратегии развития. Такой руководитель рискует погрязнуть в повседневной рутине, потеряв за деревьями лес.

Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи

Действительно, основными причинами, по которым руководители, особенно представители старшего поколения, боятся доверить работу другим, являются следующие:

  1. Есть мнение, что хороший руководитель должен быть универсалом: и с покупателем пообщаться, и товар лично выбрать, и к поставщику съездить, и новость на сайте выложить. Такая модель давно устарела: каждый должен заниматься своим делом.
  2. Многие просто боятся, что наемные работники не справятся с заданием и накосячат,
    нанеся урон любимому детищу. Такой риск, конечно, есть. Но, во-первых, волков бояться — в лес не ходить, а во-вторых, нужно тщательно выбирать наемных служащих.
  3. Процесс делегирования полномочий — дело непростое. Нельзя просто взять и сказать: «так, с сегодняшнего дня ты начинаешь делать то-то и это». Человека нужно подготовить, научить, а потом проконтролировать работу — все это занимает время и силы. Чуть ниже мы расскажем, как это сделать пошагово.
  4. Страх самому остаться без работы. В представлении многих руководить — значит сидеть сложа руки да покрикивать на подчиненных. Деятельным людям подобное времяпрепровождение смерти подобно. Выше мы уже писали, что управленцы обычно решают стратегические задачи: налаживают связи, думают о развитии и так далее.
  5. Великий русский авось, или, по-простому, «и та-а-ак сойдет»
    — здесь обойдемся без комментариев.

А если я справляюсь один?

На начальном этапе достаточно одного человека — он же курьер, он же закупщик, он же продавец. Потом при расширении возникает необходимость в сторонних сотрудниках. И вот уже в штате появляется менеджер, курьер, сотрудник на телефоне, а потом и маркетолог, копирайтер, программист… Со всеми задачами, которые выполняют эти специалисты, вы не справитесь чисто физически. В то же время без них нельзя: вы заметно отстанете от конкурентов.

Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?

  1. Бухгалтерия. Здесь лучше сразу, еще на начальном этапе, найти толкового человека и отдать ему бухгалтерию и документацию на аутсорс. Пожалуй, эта часть работы съедает самое большое количество времени, даже если вы имеете экономическое образование. А платить каждый раз агентствам получается слишком накладно. Вам нужен надежный ответственный человек, который будет выполнять эту работу на постоянной основе.
  2. Реклама и продвижение. Это целый пласт работ, в котором задействованы рекламщики, пиарщики, SEO-оптимизаторы, маркетологи. Реклама в интернете — дело ответственное, без специальных знаний вы рискуете неэффективно потратить рекламный бюджет. Поэтому лучше заказывать ее специалистам — искать их можно по знакомству или через рекламные агентства.
  3. Контент-менеджеры, копирайтеры, редакторы блога помогут вам в наполнении интернет-магазина контентом. Новые позиции появляются постоянно, поэтому контент нужно обновлять. Лучше найдите одного автора и работайте с ним постоянно — и ему стабильно, и вам хорошо. То же самое касается фотографий — мы уже писали, как правильно делать фотографии для интернет-магазина. Лучше, если их будет делать один и тот же человек.
  4. Программисты понадобятся тем, кто делал сайт интернет-магазина самостоятельно. Тем, кто воспользовался платформой InSales, эта проблема незнакома: техническая поддержка InSales оперативно и грамотно решает все возникающие вопросы по работе сайта.

Понятно, что брать всех этих людей в штат слишком накладно: все же кризис на дворе. Советуем нанять фрилансеров и разгрузить себя от многих перечисленных выше задач.

Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция

Вот мы и подошли к самому главному. Предлагаем воспользоваться этой схемой.

Шаг первый

Подготовьтесь к делегированию. Как понять, что пришла пора делегировать полномочия? Все просто: когда вы понимаете, что какая-либо задача стала отнимать у вас слишком много времени — пора отдавать ее другому человеку. Когда вы понимаете, что зарплата, которую вы будете платить этому другому, окупится благодаря вашему освободившемуся времени — пора. Пора.

Продумайте, какие именно задачи вам нужно делегировать и определите человека, который ими займется. Это может быть штатный сотрудник или фрилансер. Оцените, насколько он готов взять на себя эти полномочия. Если сотрудник работает с вами лично — значит, вы приблизительно знаете его потенциал. Если это незнакомый человек — посмотрите его портфолио, рекомендации, попросите выполнить тестовое задание.

Теперь финансовая сторона. Просчитайте, сколько вы на это потратите и насколько это будет целесообразно. Если работу нужно выполнить разово или время от времени — смело заключайте гражданско-правовой договор или договор подряда. Если вам нужен постоянный работник — лучшим выходом станет аутсорс.

Шаг второй

Объясните сотруднику суть его работы. Прекрасно, если вы сами знакомы с ней: будете объяснять на личном примере. Например, если вы долгое время общались с покупателями самостоятельно, научите вашего преемника фишкам, скриптам и приемам, которые наверняка работают. Будьте готовы к наплыву вопросов, особенно в первое время. Не злитесь на сотрудника: это нормально.

Если вы далеки от этой сферы — придется довериться опыту работника. Примите как данность, что с первого раза найти идеального исполнителя может и не получиться. Закройте эту страницу и листайте дальше.

Нелишним будет отправить сотрудника на обучение. Особенно это подходит для менеджеров, операторов колл-центра и всем, кто непосредственно работает с покупателями.

Шаг третий

Дайте испытательный срок, во время которого отслеживайте, как сотрудник выполняет принятые полномочия. Можно дать тестовое теоретическое задание или сразу послать новичка на поле боя — пусть учится. Как показывает практика, и та, и другая методики дают свои плоды. Советуем внимательно присмотреться к характеру сотрудника и определить, что ему ближе.

Распишите сотруднику задачи, которые он должен выполнять. Можете воспользоваться старыми добрыми Гугл.Таблицами или программами, созданными специально для командной работы: trello.com, slack.com и другими. Эти сервисы работают и как приложения в смартфоне, что очень удобно.

Шаг четвертый

Обязательно контролируйте работу сотрудника. К сожалению, многие начальники пренебрегают этим пунктом, и новичок с ошалевшими глазами, который сталкивается с массой новых вопросов и задач, вынужден искать помощи у коллег. Не надо так! Никакая теория не сравнится с работой в полях — практикой. Поэтому установите день или час, во время которого получайте обратную связь от сотрудника. Это можно делать как лично, так и удаленно. Спрашивайте его:

  • все ли понятно;
  • с чем возникают трудности;
  • как он видит решение проблемы;
  • как вы посоветуете решить проблему;
  • какие идеи он может предложить для оптимизации работы.

Вместе подведите итоги и наметьте следующие задачи.

Шаг пятый

Пришла пора оценить, насколько сотрудник справился с возложенными на него полномочиями. Для этого необходимо разработать четкие критерии оценки: просто «нравится-не нравится» здесь не прокатит.

Критерии может быть следующие:

  • прибыль, которую он приносит компании: количество денег, выгодных предложений, новых клиентов, совершенных сделок;
  • реальные результаты работника. Если вы оцениваете работу менеджера — проследите, не увеличилось ли количество возвратов товара и жалоб покупателей. Если копирайтера или SEOшника — узнайте, сколько человек подписалось на вас в последнее время и на много ли увеличился трафик. Если бухгалтера — сходится ли дебет с кредитом и не возникает ли к вам претензий у налоговой;
  • соответствие результатов целям. Если получается как в песне — «Сделать хотел утюг — слон получился вдруг» — значит, где-то что-то пошло не так;
  • качество работы — либо оцените сами, либо предложите оценить экспертам. Например, это могут быть тексты или фото — покажите их знакомому автору или фотографу;
  • обучаемость сотрудника: быстро ли схватывает информацию, способен ли к анализу и критическому мышлению;
  • самостоятельность: выполнял ли человек работу сам или ежесекундно с вами советовался. Это позволит понять, готов ли он в дальнейшем брать ответственность на себя или предпочтет подстраховаться;
  • умение работать в команде. Если человек с легкостью влился в ряды сотрудников — в дальнейшем он решит проблему с помощью коллективного разума, а не будет дергать вас по каждой мелочи. Да и важность хорошего психологического климата еще никто не отменял;
  • креативность. Насколько идеи сотрудника яркие и необычные, насколько они позволят вам отстроиться от конкурентов и громче заявить о себе.

А если у сотрудника не получилось?

Что ж, от этого никто не застрахован. Лучше отказаться от услуг работника сразу, чем терпеть неэффективную работу еще долгое время. Только не говорите: «Я же знал, что из этого ничего не получится!» и не начинайте делать все сам. Бороться и искать, найти и не сдаваться, — так говорил герой романа «Два капитана». А вы чем хуже? Капитан собственного бизнеса должен стойко принимать неудачи и искать достойных сотрудников дальше.

И на десерт — правила делегирования Брайана Трейси

Американский спикер, специалист по психологии успеха и эффективности бизнеса разработал несколько золотых правил делегирования полномочий.

  1. Давайте задачи по возможностям человека. Если перед вами высококлассный специалист — дайте ему сложную задачу, если исполнитель среднего уровня — не нагружайте особо. По Сеньке шапка!
  2. Делегируйте полномочия постепенно, не грузите человека сразу всеми задачами, которые ему предстоит выполнять.
  3. Установите ответственность сотрудника за выполнение задачи. Не может быть так, что выполнял задачу новичок, а отвечает за это кто-то другой. Такой подход мотивирует и бодрит, прибавляет уверенности в себе. Ведь если не я, то кто же!
  4. Четко скажите, какой результат хотите получить. Убедитесь, что вас услышали и поняли.
  5. Обсуждайте вместе. Не прячьтесь от сотрудников, обсуждайте работу вместе — это необходимый этап в делегировании полномочий.
  6. В то же время не переусердствуйте, не требуйте постоянных отчетов, отпустите вожжи. Дайте человеку почувствовать ответственность за выполнение задачи. Если что-то будет непонятно — подойдет, никуда не денется.

Конечно, все очень индивидуально, и универсальных рекомендаций вам никто не даст. Бывает так, что сотрудник плохо справится с испытательным сроком, а затем проявит свои способности в полной мере, и наоборот. Прислушивайтесь к собственной интуиции, смотрите на поведение человека в команде и делайте собственные выводы. Удачи в делегировании!

Делегирование полномочий как составная часть функций организации

Делегирование как процесс

Делегирование полномочий – это средство для достижения продуктивных отношений между различными уровнями управления.

Определение 1

Делегирование представляет собой процесс передачи определенных полномочий и задач с верхних управленческих уровней на более низкие: либо конкретному работнику, либо определенной группе, которые, в свою очередь, готовы принять на себя ответственность за их исполнение. 

В цели делегирования входит: 

  1. разгрузка вышестоящего руководства, совместно с их освобождением от выполнения рутинной деятельности и созданием наилучших условий для решения перспективных и стратегических задач в области управления. 
  2. повышение уровня дееспособности нижестоящих уровней. 
  3. активизация «человеческого фактора», которая способствует максимальному вовлечению и заинтересованности работников в трудовые процессы. 

Вместе с тем, необходимо определять такие объемы и масштаб делегируемых полномочий, которые могли бы способствовать повышению профессионализма работников, мотивации и обеспечения их удовлетворенности условиями необходимой деятельности.

Определение оптимального объема делегирования основывается на различных факторах, и в первую очередь зависит от возможности реализации работником предоставляемых делегируемых полномочий, а также от соответствия предоставляемых человеку полномочий со спецификой задач, которые ему предстоит реализовать. 

Принято выделять две основные теории делегирования полномочий: 

  • классическую, при которой полномочия передаются сверху-вниз. Так, полномочия принято считать делегированными, когда они передаются от руководителя к подчиненному. 
  • современную, которая отражает принятие полномочий. Полномочия принято считать делегированными в том случае, если подчиненный их принял. В данной концепции, подчиненные вправе отказаться от выполнения требований руководства. 

Процесс делегирования полномочий не является статичным и включает в себя несколько этапов: 

  • формулирование для работников конкретных и индивидуальных распоряжений.
  • передача соответствующих ресурсов и полномочий подчиненным. 
  • установление обязательств для подчиненных в выполнении порученных им заданий. 

В числе основных принципов рационального делегирования в системе управления выделяются следующие характеристики: 

  1. соответствие – содержание заданий должно отвечать уровню полномочий работника. 
  2. единоначалие – предоставление заданий и контроль за их выполнение для сотрудника устанавливается одним начальником. 
  3. координация – содержание полномочий необходимо своевременно подвергаться коррекции, и должно соответствовать новым заданиям работника. 
  4. достаточность – зона ответственности не должна превышать уровень профессиональных возможностей работника. 
  5. мотивированность – увеличение границ ответственности должно соответствующим образом поощряться путем повышения оплаты труда, либо лидерства, либо лидерства. 

Основу делегирования составляют ответственность и полномочия. 

Ответственность – это обязательства в отношении выполнения поставленных задач, совместно с необходимостью отчитываться за удовлетворительные результаты их выполнения. В ситуации делегирования полномочий, ответственность не подвергается делегированию, и не снимается с личности руководства, при распространении на подчиненных. 

Полномочия – это закрепленное в организации право использования организационных ресурсов, совместно с возможностью направления усилий работников на реализацию необходимых задач. 

Особенности делегирования полномочий

Полномочия выступают в качестве ограниченного права, поскольку имеют строгие границы, которые устанавливаются в правилах и должностных инструкциях. Работник, который выходит за границы установленных правил совершает превышение собственных полномочий. Границы полномочий увеличиваются в соответствии с более высокими уровнями управления. Однако даже для высшего руководящего звена, полномочия ограничиваются культурными ценностями общества и законами. 

Среди видов полномочий принято выделять линейные и штабные. 

Линейные полномочия выступают в качестве полномочий, которые напрямую передаются от руководителя к подчиненному, а затем другому подчиненному. Скалярные процессы делегирования линейных полномочий выступает в качестве конструктора иерархических уровней в управлении организации, которую принято называть командной цепью. Пример командной цепи представлен на рисунке ниже: 

Штабные полномочия – это тип полномочий, при котором становится возможным давать советы, либо оказывать помощь руководству (которое наделено линейными полномочиями) и штабным сотрудникам. 

Принято выделять четыре типа штабных полномочий: 

  • полномочия обязательного согласования. 
  • рекомендательные полномочия. 
  • параллельные полномочия. 
  • функциональные полномочия. 

За счет реализации полномочий обязательного согласования происходит обеспечение в области расширения рекомендательных полномочий, совместно с обязательствами линейного руководства в согласовании определенного круга решений с сотрудниками. 

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание  

Рекомендательные полномочия выступают в качестве наиболее ограниченных, поскольку они сводятся преимущественно к предоставлению рекомендаций линейному руководству. 

Параллельные полномочия характеризуются дальнейшим расширением штабных полномочий, совместно с правом отклонения определенных решений линейных руководителей. 

В функциональных полномочиях отражена возможность представления штабным сотрудникам право предлагать и запрещать некоторые виды деятельности в рамках своих компетенций. 

Из-за необходимости выполнения штабных полномочий и функций происходит формирование специальных административных (штабных) подразделений в компаниях. Так, исходя из различий в полномочиях, в качестве основных разновидностей административного аппарата необходимо выделять следующие категории: 

  1. консультативную. 
  2. обслуживающую.
  3. личную. 

Консультативную сферу формируют временные, либо постоянные специалисты конкретных профилей, их обязанностями является проведение консультационной работы с линейным руководством в тех вопросах, для решения которых необходима специальная подготовка (в правовой сфере, либо в новейших или специальных технологиях, в вопросах повышения квалификации и прочее). 

В рамках деятельности обслуживающего аппарата, находятся как консультативные функции, так и необходимость в обслуживании. К областям, в которых необходимо вмешательство обслуживающего аппарата относят сферы финансирования, планирования, материально-технического снабжения, а также сферу маркетинговых исследований. 

Замечание 1

Личный аппарат выступает в качестве разновидности обслуживающего аппарата, в состав которого входят секретари и помощники руководителя. Несмотря на то, что в рамках организации у сотрудников личного аппарата не имеется формально закрепленных полномочий, фактически они могут быть наделены большей властью. 

Процессы делегирования полномочий принято тесно связывать с категориями централизации и децентрализации. 
В практической деятельности, зачастую эффективное делегирование полномочий встречает множество сложностей. В качестве причин представленных паттернов могут выступать как действия руководства, так и действия подчиненных.

Для того, чтобы преодолеть препятствия, необходимо на начальном этапе произвести процесс их выявление, с последующим принятием мер их устранения, к которой можно относить: создание систем стимулирования, контроля, информирования, обучения и обеспечения необходимыми ресурсами. 

Возможные препятствия, возникающие в ситуации делегирования полномочий отражены в таблице ниже: 

Препятствия в деятельности руководства Препятствия в деятельности подчиненных
Отсутствие доверия к подчиненным  Страх ответственности, неуверенность в себе
Страх утраты власти и контроля  Страх перед риском
Отсутствие необходимых лидерских качеств, совместно со способностью к обучению и видению перспектив  Страх перед критикой и нареканиями
Страх перед риском Перегруженность обязанностями
Отсутствие системы контроля за деятельностью подчиненных Отсутствие системы стимулирования
Уверенность в том, что только руководитель сможет сделать работу эффективно Отсутствие необходимых для выполнения деятельности навыков и ресурсов (включая неосведомленность о тонкостях профессии)

Английскими консультантами в сфере управления М. Вудкоком и Д. Френсисом были сформулированы некоторые рекомендации в области делегирования полномочий, среди которых: 

  1. Оценка рисков. Рис необходимо оценивать с целью его дальнейшей минимизации. Необходимо давать нагрузку на подчиненных, однако делать это следует до определенных пределов, развивая при этом собственный навык делегирования полномочий. 
  2. Передача полномочий должна быть дозированной. Следует подбирать необходимые темпы увеличения ответственности. Повышенные требования могут являться причиной стресса и впоследствии приводить к неудачам, однако при этом, предъявление низкого количества требований будет способствовать деморализации и расточительству. 
  3. Необходимость в установлении общего ясного понимания целей. Процесс квалифицированной передачи полномочий возможен при четкой структуризации целей, совместно с общим согласием с ними. 
  4. Проведение консультаций должно быть регулярным. 
  5. Необходимость в контроле за выполненными заданиями. Формирование оценочных критериев, совместно с установлением процедуры контроля, будет способствовать возникновению чувства безопасности, совместно с сокращением рисков и созданием благоприятной базы для проведения консультаций. 
  6. Передавать полномочия необходимо компетентным лицам. 
  7. Необходимость в поиске возможностей для передачи полномочий. При этом, в ситуации передачи слишком большого объема работы может стать причиной недовольства. 
  8. Необходимость в уяснении пределов личных полномочий. Руководитель может передавать лишь те полномочия, которыми он непосредственно располагает. 

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — это… Что такое ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ?

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
— передача полномочий другому лицу Применяется обычно как средство децентрализации управления (Д.п. подчиненным со стороны руководителя).

Экономика и право: словарь-справочник. — М.: Вуз и школа. Л. П. Кураков, В. Л. Кураков, А. Л. Кураков. 2004.

  • ДЕЛЕГИРОВАНИЕ КРЕДИТОВ
  • ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

Полезное


Смотреть что такое «ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ» в других словарях:

  • Делегирование полномочий — Делегирование полномочий  это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия… …   Википедия

  • делегирование полномочий — Распоряжение ответственному лицу по ликвидации разливов нефти о делегировании полномочий и об установленной ответственности. Примечания 1. Делегирование полномочий может включать в себя цели, приоритеты, ожидание, принуждение, распоряжения или… …   Справочник технического переводчика

  • ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя). Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. 2 е… …   Экономический словарь

  • делегирование полномочий —    передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя) …   Словарь экономических терминов

  • Делегирование полномочий — управленческий прием, заключающий­ся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действий руководителя [13] …   Современный образовательный процесс: основные понятия и термины

  • Делегирование полномочий — (devolution), передача законодат. или руководящих функций региональным властям. При этом функции принятия решений распределяются между властью с возросшими полномочиями и центром, за к рым остаются общие функции конституц. надзора. Д.п. часто… …   Народы и культуры

  • ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — передача гражданами (политическими органами, должностными лицами) части своих прав специальным представителям, призванным выражать и защищать их интересы и выполнять определенные функции. В качестве форм и процедур Д.п. выступают голосование,… …   Политология: словарь-справочник

  • Делегирование Полномочий В Менеджменте — передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели. Словарь бизнес терминов.… …   Словарь бизнес-терминов

  • делегирование полномочий и ответственности — — [Л.Г.Суменко. Англо русский словарь по информационным технологиям. М.: ГП ЦНИИС, 2003.] Тематики информационные технологии в целом EN empowerment …   Справочник технического переводчика

  • ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Д.п. представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения… …   Большой экономический словарь


Что представляет собой делегирование полномочий

Природой и целью любого бизнеса является рост: финансовый, географический, качественный (расширение ассортимента, интеграция в социальные структуры). По мере роста компании на владельца ложится всё больше обязанностей, задач, рутинных действий. В итоге наступает такой момент, когда вы понимаете, что бизнес как процесс не просто перестал приносить вам удовольствие — он отнимает всё ваше время, вам попросту некогда жить, некогда пользоваться плодами своих ежедневных трудов. И это тот самый момент, когда пришла пора разобраться, что представляет собой делегирование полномочий, как правильно применять этот инструмент, а затем начать его внедрение в процессы управления компанией.

Делегирование в бизнесе

«Большинство людей приучены к мысли, что для успеха нужно много и тяжело трудиться. На самом деле главное — выбрать правильную роль и уже в ней прикладывать усилия».
А. Высоцкий

Есть одно непременное условие, при отсутствии которого невозможно добиться успеха, — осознанность своих действий. Успеха нельзя достичь случайно или интуитивно, это целенаправленный труд на благо системы. Система начинается с владельца. Но многие люди просто не представляют себе, что такое в действительности роль владельца бизнеса. Они думают, что руководитель должен работать больше всех — не только знать свою компанию от первого до последнего винтика, но и уметь заменить любого сотрудника: закрутить этот самый винтик, составить отчёт, привлечь клиента. Создавая бизнес, они несут в компанию эти убеждения.

Фактически в деятельности каждого предприятия рано или поздно наступает такой момент, когда владелец должен научиться делегировать полномочия, чтобы не допустить регресса.

Виды делегирования

Что такое делегирование? Если говорить простыми словами, то делегировать — это значит передавать функциональные обязанности подчинённым.

В процессе принимают участие два субъекта:

  • делегирующее лицо — тот, кто передаёт функции, которые раньше выполнял сам;
  • делегат — это сотрудник или подразделение, которые эти функции принимает.

Говоря «функции», мы подразумеваем всю полноту бизнес-процессов, делегировать можно любую работу, любые полномочия.

Существует два основных вида делегирования:

  1. Линейное — когда функции смещаются от высшего звена к нижестоящему, по этому принципу исполнитель становится руководителем того или иного уровня;
  2. Штабное — когда делегирование штабных полномочий подразумевает передачу контролирующих, координационных, рекомендательных функций: например, сотрудник ревизионного отдела, в отличие от владельца, не имеет прямой власти над директором магазина, но вправе издавать обязательные к исполнению распоряжения.

В идеале можно добиться таких высот систематизации, когда владелец получает возможность полностью отстраниться от решения операционных задач.

Этапы делегирования по мере развития организации


Чтобы понять, каким образом делегирование связано с осознанием истинных обязанностей владельца, давайте проследим за процессом создания крупного бизнеса.

Первый этап развития

Если вы не покупаете готовую компанию, а начинаете дело с нуля, это выглядит примерно так:

  • вы нашли востребованный продукт, загорелись идеей;
  • разработали бизнес-план;
  • приступили к осуществлению своих замыслов в одиночку или с несколькими помощниками.

На первоначальном этапе организатор с опытом узнаёт, что такое делегировать работу. У ваших помощников, по сути, нет каких-то чётких должностных обязанностей, вы просто даёте им те или иные поручения, которые не успеваете выполнить сами.

У вас нет никаких проблем с управлением: сотрудники прекрасно понимают, какие действия нужно предпринимать, к каким результатам они должны прийти. Ваша основная задача —  продвижение продукта на рынок.

Второй этап

Закрепившись в своей маленькой нише, вы начинаете развиваться. У вас выстраивается иерархия специализированных сотрудников: руководитель; люди, изготавливающие продукт; отдел продвижения, рекламы.

Вы по-прежнему не испытываете проблем с управлением: вам понятны все процессы, вы знаете, как изготавливать и как продавать. Вы можете объективно оценить эффективность сотрудника, вы можете мотивировать его лично, поощрить его или заменить. Вся полнота ответственности за деятельность компании по-прежнему лежит на вас.

Этап внедрения менеджмента

Когда полем деятельности отдельных специализированных сотрудников начинают заниматься целые отделы, организатор обычно приходит к мысли о необходимости профессионального менеджмента. И вот здесь больше половины владельцев попадают в замкнутый круг.

Вы нанимаете руководителей отделов, которые являются специалистами своего дела, планируете развиваться дальше, но расширения не происходит: напротив, компания откатывается назад, к тому уровню, когда всё прекрасно работало под вашим личным управлением.

Владельцы годами пытаются решить эту проблему сменой команды менеджеров, но добиваются только того, что теряют половину штата: не все линейные подчинённые психологически могут выдержать постоянную смену непосредственного руководства. Кроме того, текучка в рядах руководящего состава разрушает у «полевых»  сотрудников уверенность в надёжности компании.

На самом деле первое, что должен сделать создатель бизнеса — это научиться передавать полномочия и ответственность.

Что происходит при отсутствии делегирования


Если вы не передаёте часть своих управленческих функций, когда это возможно, персонал лишается чувства ответственности. Половину своего рабочего времени вы затрачиваете на консультирование сотрудников по широчайшему спектру вопросов и контроль за исполнением поставленных перед ними задач. В итоге неизбежно создание ситуации, когда вы, руководитель, завалены работой, а сотрудники сидят без дела, ожидая ваших инструкций.

И эта ситуация, кстати, отвечает на вопрос: «Можно ли делегировать ответственность?». Получая новый круг полномочий, подчинённый принимает на себя и ответственность за их решение, даже если не исполняет их лично. Пример: в обязанности руководителя отдела продаж не входит работа за прилавком, но именно он отвечает перед владельцем за повышение объёмов реализации.

Основная цель делегирования в этом и заключается: повысить инициативность сотрудников, усилив мотивацию путём повышения ответственности. Нельзя рассчитывать, что инициативность вырастет только за счёт поощрений, на работников нужно возлагать ответственность.

В результате высвобождается ваше личное время, и вы получаете возможность заниматься стратегическими задачами.

Что представляет собой делегирование полномочий на практике

 

«Когда мы мечтаем о бизнесе, мы почему-то думаем обо всём, кроме того, что нам придётся строить систему управления. Мы должны мечтать обо всех этих менеджментских вещах, учиться им… Тогда ваши наёмные менеджеры будут справляться со своими обязанностями, тогда вы сможете поднять бизнес на новый уровень».
А. Высоцкий

При отсутствии делегирования регресс неизбежен, поскольку владелец естественным образом отдаляется от понимания многих процессов, у него появляются задачи более высокого уровня.

На втором этапе вы знаете, как создать продукт и как его продать. Для эффективного управления этих знаний и здравого смысла вполне достаточно.

Но чтобы перейти на третий уровень развития, необходимо управлять не процессами, а менеджерами. То есть делегировать полномочия по контролю за подразделениями команде.

Делегировать полномочия — это значит, что вы как владелец получаете возможность исключить из своего круга внимания рутинную работу. Вы позволяете принимать решения на более низком уровне иерархии. И это правильно, потому что вы передаёте ответственность людям, которые находятся ближе к производственным работам, к полю возникновения проблем. Исполнители зачастую могут самостоятельно решить вопрос оперативнее и лучше, чем под вашим непосредственным руководством.

Ошибки делегирования

  1. Первая и главная ошибка делегирования — это его отсутствие: ситуация, когда руководитель уверен, что он знает лучше, а потому никому не может доверить те или иные функции.
  2. Второй промах, который может допустить руководитель, — это преждевременное делегирование: когда обязанность решения проблемы передаётся поспешно, без анализа и рассмотрения. Что значит делегировать обязанности сотруднику, который не готов к выполнению данных функций или не имеет полной информации о проблеме? Это означает упустить драгоценное время на запросы, уточнения, совещания и в итоге, возможно, потерять ценного сотрудника: бесполезно потраченные рабочие часы и неизбежная критика могут полностью убить его инициативу.
  3. Поручение ответственности «через голову». Многие руководители, которые привыкли держать под контролем всю организацию, считают, что нет принципиальной разницы, сотруднику какого уровня давать поручение. Такой подход вызывает массу трений и морального напряжения в коллективе. Если вас в чём-то не устраивает, допустим, система отчётности, то не нужно обсуждать этот вопрос с линейным сотрудником, который готовит отчёты. У вас для этого есть начальник отдела, вы управляете им, а не работой подразделения.
  4. Передача функций, не предназначенных для исполнителей. В развитии бизнеса существуют сферы, которые нельзя передать в чужие руки без риска потерять контроль над деятельностью компании.

Ключевые функции владельца бизнеса, которые нельзя передать наёмным работникам

«Общество думает, что лежать на пляже, ничего не делать — это и есть работа создателя бизнеса. Но это, разумеется, глупость. Владелец бизнеса должен заниматься вопросами развития».
А. Высоцкий

Мы рассмотрели, какую работу можно делегировать подчинённым — это решение оперативных задач:

  • текущие вопросы администрирования, реализации, контроля;
  • узкоспециализированные задачи, в которых руководитель не является экспертом;
  • подготовительные работы: анализ деятельности конкурентов, первоначальный сбор информации для запуска проекта;
  • точечные задачи, не имеющие прямого отношения к долгосрочной стратегии: например, решение о премировании за удачно завершённый этап работы.

Теперь поговорим о том, что категорически нельзя делегировать в процессе управления.

Разработка идеологии компании

Идеологии часто уделяется недостаточно внимания, а между тем это главный инструмент развития бизнеса.

Обязанность создания и контроль за неукоснительным следованием идеологии коллективом — главная задача создателя бизнеса. Сотрудники должны чётко понимать, в чём заключается деятельность организации, это залог высокой мотивации работников.

Мотивация гарантирует слаженность, эффективность, лояльность сотрудников. От уровня мотивированности зависит, будут ли ваши кадровые резервы расти и трудиться внутри компании или, набравшись опыта, уходить к конкурентам.

Стратегический маркетинг

Стратегическое планирование — прерогатива собственника. Только вы решаете, будет ли ваш бренд классическим или креативным. Вы определяете базовые принципы продвижения продукта. На ваших плечах лежит ответственность за определение методов взаимодействия с целевой аудиторией.

Если вы, как владелец, не будете заниматься этими задачами, то рано или поздно ваши менеджеры начнут делать это за вас. И ваш бизнес станет совсем не тем, чем вы его видели, а после и вовсе развалится: каждый менеджер будет действовать, исходя из потребностей своего участка, не учитывая общей картины. Такое положение дел неизбежно и для уровня местных руководителей, и на уровне совета директоров.

Формализация технологии производства

Российский бизнес — это почти всегда очень личная история. Владелец помнит поимённо всех клиентов за последнее десятилетие, знает стоимость каждого стула в офисе, легко оперирует цифрами объёмов продаж. С точки зрения исполнителя это прекрасные качества, но на самом деле это означает, что без пристального контроля бизнес умрёт: никто не знает, как и что работает.

Формализовать технологию — это значит описать, зафиксировать все процессы, чтобы можно было обучать этому свои кадры.

Построение организации

Организационные вопросы подразумевают построение иерархии, структуру компании. Вам необходимо разработать правила, инструкции для своих менеджеров, то есть определить стандарты работы, которые не будут противоречить основным идеологическим принципам.

Управление финансами

Закрепить за собой управление финансовыми потоками компании — не означает, что владелец должен взваливать на себя функции главного бухгалтера. Достаточно определить политику обращения с деньгами. Задать шаблоны, стандарты и потом следить за их исполнением. Текущими задачами: оплатой счётов, формированием премиального фонда, поиском активов на развитие — занимается команда менеджеров.

Обеспечение безопасности

Здесь речь идёт не только о сохранности физических ресурсов, хотя и об этом тоже: создание службы безопасности, проработка противопожарных мероприятий, инструкций и т. д. Но не менее важно обеспечить юридическую, финансовую безопасность: отладить процесс контроля, регистрации, анализа хозяйственной деятельности, разработать алгоритмы составления приказов и инструкций, чтобы они не вызывали противоречий между собой.

Управление совладельцами

Необходимая функция собственника, которая вызывает у бизнесменов наибольшее недоумение: мол, если мы равноправные партнёры, то о каком управлении совладельцами может идти речь?

На самом деле подобная политика рано или поздно приводит к коллапсу. Один решил, что нужно сменить основное направление, второй единолично распорядился вложить прибыль в тот или иной проект — и всё, процесс разрушения бизнеса запущен. Поэтому кто-то один должен быть ведущим, должен принимать на себя бремя ответственности за окончательные решения.

Заключение

Делегирование является необходимым инструментом ведения бизнеса, которое высвобождает время собственника для решения стратегических задач и избавляет его от необходимости жить в своём кабинете, решая операционные вопросы.

При делегировании полномочий от руководителя требуется найти оптимальную форму контроля: слишком часто требовать отчёта, стоять над душой — означает сковывать инициативу сотрудника; слишком сильно доверять профессионализму менеджера — это допускать риск, что процесс выйдет из-под контроля, что будет допущена критическая ошибка, которую не удастся выявить вовремя. Нужно найти равновесие, баланс.

Во многих компаниях контроль носит формальный характер и осуществляется с помощью системы отчётности. Но универсального решения тут нет: каждый руководитель должен выбирать метод контроля, исходя из особенностей своего собственного бизнеса.

6 принципов делегирования полномочий 

На руководителя компании обрушивается нескончаемый поток задач. Приходится задерживаться в офисе, работать по выходным. Если оставить все, как есть — в течение времени это скажется не только на здоровье, но принесет вред компании.

Чтобы уберечь себя от негативных последствий достаточно разобраться в принципах делегирования и научиться практически их применять. Также, придется автоматизировать часть процессов — для этого подойдет тайм трекер — и освободить время для решения более важных вопросов.

Зачем делегировать обязанности?

Делегирование — договоренность между делегатом и поручителем. Если грамотно внедрить этот инструмент в своей компании, удастся равномерно распределить ответственность и достичь главных целей делегирования:

  1. повысить интерес подопечных к работе;
  2. оптимизировать использование времени;
  3. мотивировать сотрудников;
  4. подготовить управляющие кадры;
  5. выделить инициативных и самостоятельных сотрудников;
  6. устранить недостатки персонала;
  7. разгрузить начальников.

Каждая из этих целей делегирования сказывается на развитии бизнеса и помогает сотруднику следовать глобальному плану. А у руководителя освобождается время для выполнения своих основных обязанностей. Чем меньше вторичных заданий, тем больше времени на основную работу.

Рассмотрим пример делегирования на практике. Руководитель компании по разработке программного обеспечения сформировал стратегию выхода на новые рынки. Планируя запуск рекламной кампании, он представил анализ целевой аудитории и регионы поиска клиента своему сотруднику. Тот должен был структурировать эту информацию и оформить для подрядчика.

Руководитель потратил 15 минут на объяснение, на запись видео инструкции для сотрудника и предоставление всей необходимой информации. Процесс делегирования занял меньше времени, чем если бы руководитель самостоятельно исполнял шаблонную работу.

Как правильно делегировать полномочия?

Поручение заданий это часть менеджмента. Он будет эффективным тогда, когда все его составляющие базируются на основных принципах делегирования:

  • Один начальник

Делегат подчиняется одному руководителю, ему отчитывается за выполнение работы и только к его рекомендациям прислушивается. Аналогично, начальник не должен вмешиваться в работу подчиненного, закрепленного за другим руководителем.

  • Сохранение ответственности

Делегирование полномочий не сваливает ответственность на исполнителя. Назначаются точки контроля, предназначены для отслеживания качества работы.

  • Полная отчетность

Ведутся итоговые отчеты по всех выполненных задачах, включая допущенные ошибки, изменения и отклонения от первоначальных планов.

  • Выполнение обязанностей

Делегату разрешено отказываться от задания, которое не входят в перечень должностных обязанностей. Согласие сотрудника в такой ситуации расценивается, как проявление лояльности к компании.

Приведем пример нарушения этого принципа делегирования, который в результате обеспечил более творческий подход к ситуации. Руководитель отдела маркетинга работал над сценарием рекламного видео для компании. Параллельно, он делегировал это задание копирайтеру, хотя и поручение не входило в его прямые обязанности. Для сотрудника это была возможность попробовать себя в других направлениях, не беря на себя полную ответственность, а руководитель получил новый взгляд на продукт. Сценарий видео кардинально отличался от варианта начальника, но был одобрен на съемки.

  • Снижение контроля

Делегирование учит руководителя отказаться от слежки за работой подчиненного. Если задание не должно выполнятся конкретным методом, то сотруднику предоставляется полная свобода действий.

  • Постоянная мотивация

Этот принцип делегирования описывает не только материальную мотивацию, но и вознаграждение за работу в виде пиццы или кофе. Приятные мелочи укрепляют отношения между исполнителем и поручителем.

В завершение

Передача полномочий незаменимый инструмент для бизнеса. Он требует как лидерских качеств, так и знания правил, а также планирования делегирования. Решение получить часть функций персоналу нужно обдумать и подготовить не только задачи, но и самих сотрудников в приеме полномочий. Планирование делегирования учитывает необходимые ресурсы, методы, навыки персонала, препятствия в работе поручителя и исполнителя. Также, подготовка к процессу обозначает временные рамки и точки контроля промежуточных результатов. Такой основательный подход к делу гарантирует успех делегирования полномочий.

Делегирование — что значит делегировать задачи и полномочия

1. Что такое делегирование — пример из жизни

Приведу пример из своего опыта, как я вынужденно узнал – что такое делегирование. Дело в том, что у меня техническая специальность, не имеющая к менеджменту ни какого отношения, а волею судьбы меня сразу же поставили на руководящую должность.

Когда я впервые пришёл на производство, я всё делал сам, почему-то мне казалось, что никто не сделает лучше меня. У меня катастрофически не хватало времени, на работе я постоянно задерживался и приезжал ещё по выходным. А подчинённые «гоняли чаи», или занимались в рабочее время личными делами.

Мне было 23 года, но почему-то я не знал, что такое делегирование. Как-то со мной произошёл прецедент, я был настолько загружен, что некуда было деться, и пришлось поручить водителю съездить к поставщику, получить стройматериалы, и развести объектам. Я примерно описал, что ему нужно сделать, и вспомнил про это только вечером.

Каково же было моё удивление, что он всё сделал сам, получил доверенность в бухгалтерии, получил товар, развёз всё по объектам, оформил правильно документы, собрал необходимые подписи, количество и наименования совпали, и как ни странно, не было ни одной жалобы ни от поставщиков, ни от прорабов.

Для меня это был шок. Как так? Неужели кто-то может меня заменить? Сейчас это звучит наивно, но тогда это был инсайт, что всё свою работу можно поручить подчинённым – это и называется делегированием.

Инсайт состоял в том, что я не самый умный. Оказалось, грузчик знает лучше, как разложить материал на складе, чтоб потом легче было его грузить. Сварщик лучше знает, в какой размер порезать арматуру для транспортировки, чтоб было меньше отходов при изготовлении металлоконструкций. Водитель лучше знает в каком порядке объезжать поставщиков и строительные объекты, чтоб получилось быстрее.

В общем, оказалось, что подчинённым можно доверять и учиться у них. Им можно делегировать ответственность и полномочия, например, с помощью доверенности.

Потом, правда, я немного расслабился, и процесс делегирования максимально упростил, я просто стал утром раздавать бумажки с заданиями на день. Я ставил задачи сварщикам, водителям и даже дворнику, а сам уходил домой.

Кончилось всё тем что я нашёл вторую работу, и этого никто не заметил, так как все строительные объекты вовремя снабжались материалами, все вопросы решались по телефону, и жалоб на меня никогда не было. Вот такой огромный ресурс дало мне делегирование, в виде второй зарплаты.

Справедливости надо сказать, что мне самому делегировали огромные полномочия. Я был начальник базы в строительной фирме, поначалу меня курировал исполнительный директор, но, когда он понял, что всё идёт нормально, вообще про меня забыл.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

Ещё один момент, как я контролировал выполнение задач? Всё очень просто у меня были точки контроля, вернее, одна точка – это отсутствие жалоб со стороны прорабов. То есть если нет звонков со строительных объектов, значит, мои подчинённые всё сделали правильно. Привезли нужный материал нужного качества, нужного количества, и в нужное время. Вот так просто решается проблема нехватки времени у руководителя с помощью делегирования.

Вопросов с квалификацией подчинённых у меня не возникало, так как им всем было за 40 лет, и стаж работы на данном месте был более 5 лет. В этом плане мне повезло. Позже я решил вопрос и с новыми кадрами, я просто ставил их в пару с более опытным сотрудником, и постепенно он тоже наращивал свой уровень квалификации до приемлемого.

Таким образом, я делегировал и обучение новых кадров, следуя принципу менеджмента: «Делегируй всё, что можно делегировать!»

Например, если приходил новый сварщик, я ставил его в пару к более опытному, а тот, в свою очередь, учил его разбираться в чертежах металлоконструкций, и методам работы. Точкой контроля, также было отсутствие жалоб со стороны прорабов.

Вот так, вынужденным способом я и понял, что такое делегирование.

 

Какие ошибки я совершил в начале карьеры:
  1. Делал всё сам;
  2. Не доверял сотрудникам, боялся делегировать;
  3. Считал их глупее себя;
  4. Я просто не знал, что такое делегирование;
  5. Я не знал, как правильно делегировать, хотя и додумался каждому работнику выдавать утром бумажку с задачами на день.

 

2. Что такое делегирование в менеджменте

Суть делегирования состоит не в выполнении поручений начальника, а в постановке задач подчинённым, и это совсем разные вещи! И самая распространённая ошибка на постсоветском пространстве, это ставить самого хорошего исполнителя на руководящую должность!

Делегирование – это акт передачи власти, полномочий, работы или обязанностей другому человеку. Процесс делегирования проходит сверху вниз, то есть от руководителя к подчинённому.

Пример делегирования власти или полномочий:

Президент назначает своего полномочного представителя в определённом регионе. И он уже от имени президента дрючит местных чиновников.

Пример делегирования задачи:

Бригадир назначает двух рабочих для покраски забора, даёт им срок, даёт техническое задание. Сколько слоёв краски, и какого цвета, должно быть. Какое наказание последует, если задание будет выполнено некачественно.

Итак, что такое делегирование понятно. А зачем оно вообще нужно?

 

3. Цели делегирования

Конкуренция в бизнесе требует эффективного управления. А если вся власть сосредоточивается в одних руках, и нет чёткого распределения обязанностей между сотрудниками, то руководитель пророчит себе завязнуть в мелких проблемах и задачах.

У него не будет развития и движения вперёд. Гарантирован стресс и недовольство работой, как следствие, снижение эффективности. Чтобы этого избежать, нужно переложить часть работы и полномочий на других. Руководитель должен в любом случае делегировать рутинную и повторяющуюся работу.

Таким образом, цель делегирования – это освободить время руководителя для более важных дел. Но не всю работу нужно делегировать.

 

4. Что нужно делегировать?

  • Рутинную работу, которая не требует особых навыков. Например, отправка почты, звонки с целью уточнения и т.д.
  • Конкретную работу, за которую отвечает сотрудник, если она прописана в должностной инструкции. Не берите на себя функции бухгалтера или менеджера по продажам, даже если вы до этого отлично справлялись с ними. Ваш сотрудник может и должен выполнять всё это самостоятельно.
  • Подготовительную работу. Всегда пробуйте давать задания и учите работать. Если предстоит важное совещание или встреча, поручайте собирать информацию, приглашать, договариваться. Всё, что могут делать подчинённые, нужно в любом случае делегировать.

 

5. Что нельзя делегировать?

  • Подчинённым нельзя делегировать постановку стратегических целей на долгосрочную перспективу;
  • Мотивацию сотрудников;
  • Контроль над результатом работы коллектива;
  • Вопросы, где требуется срочное решение, с большой степенью риска, и материальной ответственностью;
  • Конфиденциальные задачи;
  • Поощрение сотрудников.

 

6. Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности

    Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения. При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.

    Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.

    Для чего осуществляется делегирование полномочий и ответственности:
  • Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов. Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?
  • Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их уверенность в своих силах. Таким простым образом можно «вырастить» себе отличного помощника, который будет понимать вас с полуслова.
  • Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость бизнеса, открытие новых филиалов.
  • Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь список положительных сторон.

 

7. Причины нежелания руководителя делегировать полномочия

Каждый руководитель знает, что нужно делегировать, но не делает этого. Почему?

Причины:

  1. Нехватка опыта;
  2. Не считает делегирование приоритетной задачей;
  3. Ощущение значимости, что всё крутиться вокруг него, поэтому руководитель бессознательно избегает делегирования, что ставит его в положение нехватки времени, а когда нет времени на переосмысление ситуации, это блокирует его развитие на следующую ступень, своего рода замкнутый круг;
  4. Руководитель боится напрягать своих подчинённых, испытывая чувство вины, забывая при этом что ему платят деньги за управление, а делегирование — это ключевая функция менеджмента;
  5. Руководитель не делегирует, потому что боится сопротивления;
  6. Боится испортить отношения с подчинёнными;
  7. Боится совершить ошибку;
  8. Боится низкой квалификации подчинённых. Чтобы было кому делегировать, нужно постоянно делать небольшую текучку кадров, чтоб «слабое звено уходило».

 

 

8. Как научиться делегировать

Как же научиться грамотно делегировать задачи и полномочия, какими принципами руководствоваться, чтобы процесс делегирования был прост и понятен? Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

8.1 Алгоритм делегирования

  1. Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес-процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток недостаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;
  2. Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;
  3. Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите всё на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;
  4. Дальше стоит подготовить работника, сформулировать чётко задачу и создать мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;
  5. Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;
  6. Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;
  7. Ну а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а исполнение полностью поручить делегату.

 

 

8.2. Делегирование – советы

Что учитывать при делегировании задач и полномочий:
  1. Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;
  2. Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть, с одной стороны, зарплата, а с другой стороны, должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;
  3. Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;
  4. Критичность качества исполнения, например, если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;
  5. В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть и алгоритм выполнения задачи;
  6. По завершении процесса делегирования руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;
  7. Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;
  8. Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;
  9. На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

 

 

8.3. Подготовка перед делегированием заданий

Перед делегированием руководитель обязан:
  1. Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;
  2. Назначить сроки;
  3. Обозначить критерии выполнения задачи;
  4. Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.

8.4. Как проверить, понял ли подчинённый поставленную задачу?

Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно, это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы, вы повышаете эффективность делегирования.

8.5. Техника делегирования

Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист и выполняете его по пунктам. Со временем выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования и переходите к освоению другой.

В моём случае всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.

Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив и показав все нюансы.

В этом случае делегируя больше полномочий, вы сможете повысить и показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчёты о продажах, а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет всё это грамотно учесть в заявке.

 

 

9. Как правильно делегировать – пример

Для того чтобы правильно делегировать, ответьте себе на ряд вопросов, а потом выполняйте распределение обязанностей между сотрудниками, следуя этому плану. Рассмотрим на конкретном примере работы заведующей магазина.
  1. Что? Сформулируйте, что хотите делегировать. Вы хотите передать еженедельные заказы продаваемых товаров? Что для этого нужно конкретно сделать? В каком виде это нужно дать поставщику? Есть ли чёткие рамки этого задания, и возможны ли корректировки?
  2. Кто? Кому делегировать выполнение данной задачи? Кто за неё отвечает исходя из должностных инструкций? В какой мере ответственность несёте вы и исполнитель? На каких этапах, и кто контролирует данный вопрос?
  3. Зачем? Для чего вообще стоит пополнять каждую неделю ассортимент товара, и что может произойти, если этого не делать? Нужно чётко донести до сотрудника важность задачи – это создаст нужную мотивацию;
  4. Как? В ходе делегирования вам не только стоит объяснить, как происходит сам процесс, но и учесть все нюансы. Кого проинформировать в случае задержки поставки? Как можно изменить заказ, и на каких этапах это ещё можно сделать?
  5. С помощью чего? Расскажите обо всём. Как можно посмотреть продажи в программе за разные периоды, увидеть остатки на складе, дайте все контакты, что могут пригодиться исполнителю, вплоть до службы поддержки и охраны;
  6. Когда? Чётко установите временные рамки, когда сотрудник должен приступить к работе и сдать её. Если есть необходимость, установите промежуточные сроки, когда вы должны проконтролировать этапы работы.

 

 

10. Ошибки делегирования и как их избежать

Но, даже чётко соблюдая все принципы и правила делегирования, можно столкнуться с проблемами. Какие же основные ошибки могут быть у руководителей. Их необходимо знать, чтобы избежать неприятностей.

  1. Распространённая ошибка слабых руководителей – это доплачивать подчинённому, за делегируемую работу. В идеале должна быть мотивация «от». То есть сотрудник должен бояться потерять работу, в случае невыполнения её на должном уровне;
  2. Ещё одна ошибка не уверенных в себе руководителей – это делегирование на ходу. Например, руководитель случайно встретил подчинённого в коридоре и на ходу поручил задачу. Это чаще всего происходит, когда руководитель, бессознательно побаивается подчинённых и старается побыстрее выйти из контакта.

    Последствия:

    • Забывчивость как подчинённого, так и руководителя, так как ни тот ни другой не записали задачу в ежедневник.
    • Нарушается приоритет выполнения задач, то есть может получиться, что важные задачи могут быть отложены на потом.
    • Подчинённый не вникает в суть задания, таким образом, снижается эффективность делегирования.
  3. Плохая постановка задач сотрудникам. Вы могли упустить, и не объяснить степень значимости вопроса. Ведь для сотрудника может быть непонятным, что банальное письмо с приглашением на открытие магазина, которое он забыл отправить, является вашей стратегией по привлечению оптового клиента на перспективу.
  4. Ошибка не отводить время для делегирования, когда вы рассчитываете, что работник сам догадается и выполнит работу, которую вы ждёте. Инструктаж о должностных обязанностях должен быть проведён, как только вы приняли на себя руководящие обязательства. И чёткое понимание человеком, что он должен делать и за что отвечать, позволит избежать многих проблем и конфликтов.
  5. Неправильный выбор делегата. От этой ошибки никто не застрахован. Вы могли ошибиться, сотрудник мог переоценить себя. Здесь главное вовремя урегулировать проблему. Важно в таком случае не упускать процесс контроля, и вовремя сменить кандидатуру.
  6. Эффективность делегирования снижает ситуация, когда руководитель имеет дружественные отношения с коллективом, подчинённые отказываются всерьёз воспринимать задания и не оценивают их важности. Это подрывает ваш авторитет. Начальник должен уметь быть жёстким руководителем, а уж потом другом. Будьте наставником, что не просит выполнить, а даёт поручения, обязательные для исполнения.
  7. Руководитель боится делегировать и делает ответственную работу сам. Выход: на начальном этапе более плотный контроль.

 

 

11. Проблемы делегирования

К сожалению, не все сотрудники с радостью принимаются за выполнение заданий. Рассмотрим некоторые проблемы делегирования.

11.1. Сопротивление делегированию

Виды сопротивления сотрудников при делегировании задач:
  1. Открыто отказывается – активное сопротивление;
  2. Саботаж, то есть сотрудники ищут отговорки и причины, почему задание нельзя сделать, в общем, выносят мозг руководителю;
  3. Делает работу очень медленно вообще не напрягается, делает видимость работы. И руководителю ясно, что задача не будет выполнена в срок.

11.2. Причины сопротивления делегированию

  1. Сотруднику непонятно почему именно ему поручена задача;
  2. Непонятно зачем это делать, то есть непонятна логика принятия решения;
  3. Отсутствие должного авторитета руководителя;
  4. Отсутствие опыта и понимания выполнения задачи;
  5. Отсутствие поддержки, по выполнению задач;
  6. Перегруженность другими задачами;
  7. Несправедливость в оплате труда. Например, когда менее загруженный сотрудник получает намного больше более загруженного. Бывают особенно наглые сотрудники, которые умеют торговаться с руководителем, и выбивают себе больший оклад, за одинаковую или меньшую работу. Соответственно более скромные сотрудники, которые стесняются требовать повышения оплаты труда, теряют мотивацию и начинают тихо саботировать выполнение задач.

 

 

11.3. Ошибки руководителя при столкновении с сопротивлением персонала:

  1. Руководитель включает «задний ход», то есть отстаёт от сотрудника, выполняет её сам или поручает другому сотруднику. Получается, что подчинённый «победил» начальника. Такого ни в коем случае допускать нельзя. Иначе развалится вся система управления в вашем коллективе;
  2. «Грузит вдвойне ту лошадь, которая везёт» — то есть нагружает работой более покладистых подчинённых, и не трогает более наглых. Эта ситуация также снижает мотивацию, а главное, снижает авторитет руководителя, отнимает, так сказать, часть его власти;
  3. Не разбирается в причинах сопротивления, не убеждает сотрудника на глубинном, сущностном уровне, в необходимости выполнения данной задачи, а в приказном порядке озадачивает подчинённого, тем самым переводит активное сопротивление в пассивную фазу.

11.4. Как снизить сопротивление персонала при делегировании – условия

  1. Обязанность прописана в должностной инструкции, а как известно, за невыполнение должностных обязанностей работника можно очень просто уволить. Рекомендую изначально прописать в должностной инструкции обязанность выполнять распоряжения непосредственного руководителя. Таким образом, вы обезопасите себя, если вы что-то забыли прописать. Или если вам нужно вынудить уволиться сотрудника, то можно поручать ему неинтересную, малопрестижную работу;
  2. Понимание сотрудником для чего выполняется эта задача, и её важность;
  3. Подробное разъяснение алгоритма выполнения задачи, выслушивание и нейтрализация сомнений сотрудника.

 

 

12. Обратное делегирование

Обратное делегирование – это когда подчинённый «спихивает» начальнику свою работу.

Был в моей практике случай, когда я немного «перелиберальничал» с подчинёнными, и один из них пытался «спихнуть» на меня отчёт по расходованию материалов за месяц. Дело было так. Я в очередной раз напомнил ему, что сроки отчёта давно прошли, а он ответил: «Сделай сам то, всё равно ты ничего не делаешь!»

Я от такой наглости, впал в некоторый ступор. Стал разбираться в чём причина такого отношения к себе. И вот что пришло мне в голову. Просто я очень мягко ко всем относился, и вот один из них, стал считать себя психологически сильнее меня. И вот это выразилось в вышеприведённой фразе.

Я понял, что сам завёл ситуацию в тупик. И то что подчинённый бессознательно чувствует меня «слабым» — это только моя вина. Такое отношение нужно было срочно менять. Как я поступил. Я решил показательно «выпороть» этого сотрудника, а именно уволить, уволить по статье.

Но за что? Ведь для отдела кадров должно быть чёткое обоснование, соответствующее трудовому кодексу. В трудовом кодексе я нашёл статьи, по которой существовала вероятность законного увольнения. Эта статья ТК РФ № 192 – «Дисциплинарные взыскания — увольнение по соответствующим основаниям». И статья 81 – «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя» пункт 5, «Неоднократное неисполнение работником, без уважительных причин, трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание».

В соответствии с этими статьями мне нужно было найти нарушение этим сотрудником своих трудовых обязанностей. В его должностной инструкции я нашёл пункт, правильное заполнение документации. Я решил сделать проверку его документов за последний месяц.

Делегировать я не стал, а проверять стал сам, так как в тот момент был эмоционально замотивирован на результат. Я был настолько задет его наглостью, что потратил два своих выходных дня, то есть работал бесплатно. Но результат был. Нарушений было достаточно для увольнения. Единственно нужно было соблюсти порядок, в соответствии с трудовым кодексом.

Что я сделал? Я начал докладывать наверх о нарушениях не сразу, а постепенно. После первой служебной записки ему объявили замечание. Он немного занервничал, принёс объяснительную, но всё ещё чувствовал себя уверенно, даже мне угрожал, что окончательно вывело меня из себя.

После второй объяснительной и объявления ему выговора он «сломался» окончательно, вызвал меня на разговор, и пытался договориться, давил на жалость, видимо, посмотрел в интернете и увидел, что за выговором будет увольнение.

Поведение его изменилось разительно, от былой дерзости и походки «вразвалочку» не осталось и следа, глаза в пол, голос еле слышен, все поручения выполнял беспрекословно. Я его не уволил, сложились так обстоятельства, что уволились сразу несколько сотрудников, и просто некем его стало заменить. Но я не пожалел, что не уволил его, он стал одним из лучших сотрудников, и мы работали с ним ещё больше 6 лет.

Эта ситуация повлияла и на весь остальной коллектив, управляемость возросла многократно, никто больше не дерзил, не просил повышения зарплаты, не помню ни одного случая, чтобы кто-то не выполнил бы задание.

Вывод, который я для себя сделал, что нельзя казаться слабым, ведь человек недалеко ушёл от животного, а в природе, как известно, слабых сжирают. О том, как люди поступают с тем, кто выглядит слабым, рекомендую посмотреть фильм «Догвилль» с Николь Кидман в главной роли.

И если вы хотите, чтоб при делегировании ваши поручения не саботировались, рекомендую прокачать свои слабые стороны. Начать можно с этой психотехнологии. Я её прошёл, результат поразительный!

Как видите, быть руководителем куда сложнее, чем может казаться. Это не только престижно, высокооплачиваемо и интересно, это огромный труд, который предполагает наличие знаний не только продаж или производства, но и психологии.

Нужно на внутреннем уровне чувствовать весь коллектив, и каждого человека в отдельности, уметь грамотно делегировать задачи и их контролировать.

Главное прокачивать свои навыки, искать пути решения, а не стоять на месте. Делегирование освободит ваше время для саморазвития.

13. Делегирование – видео

 

Александр Левин

 

Список всех статей здесь >>>

 

Возможно, вам будет интересно:

 

Комментарии для сайта Cackle

Страница не найдена | SmartBrief

Сообщение об ошибке

Запрошенная страница не существует. Для вашего удобства поиск был выполнен с использованием исходного запроса 2019 04, определение делегирования e2 80 a6.

Взгляд на ежегодную конференцию ICMA 2021 года

22.09.2021 SmartBrief Original

Взгляд на Ежегодную конференцию ICMA 2021 года

Личный профессиональный опыт будущего президента ADA помогает определить стиль руководства

14.09.2021

Когда Сезар Р.Сабатес, DDS, который был ребенком на Кубе эпохи Кастро, назначен 158-м президентом ADA на заседании Палаты делегатов 16 октября в Лас-Вегасе. Он поделится своим личным и профессиональным опытом, в том числе поездкой своей семьи с Кубы на США и его собственный карьерный путь, к его стилю руководства, сообщает ADA News. «Я хочу, чтобы все чувствовали себя любимыми и желанными в ассоциации», — сказал д-р Сабатес. «Я хочу распространить то же чувство заботы и сострадания, которое я получал от наставников в то время, когда я чувствовал, что мне не место.«В интервью ADA News д-р Сабатес сказал, что реакция ADA на пандемию COVID-19 была беспрецедентной и что« ADA объединились, как никогда раньше, чтобы дать рекомендации нашей профессии, чтобы мы могли безопасно возобновить нашу практику ». сказал, что COVID-19, сторонние плательщики и стоматология напрямую к потребителю — это проблемы, с которыми сталкивается стоматологическая профессия, в то время как членство, бизнес-модель и лидерство в будущем — это проблемы, с которыми сталкивается ADA.

AAFP объявляет новые даты очной сессии COD в 2021 году

27.08.2021

Личное заседание Конгресса делегатов AAFP, отложенное в 2021 году из-за опасений по поводу COVID-19, перенесено на февраль.5-7, 2022, в Канзас-Сити, Миссури. Зимний кластер AAFP, первоначально запланированный на эти даты, вместо этого состоится фактически в марте.

Промышленность надеется, что Генслер из SEC определит «наилучшие интересы»

30.07.2021

Блейн Айкин, основатель и руководитель Fiduciary Insights Broadridge, говорит, что индустрия финансовых услуг ожидает, что председатель Комиссии по ценным бумагам и биржам Гэри Генслер предложит четкое определение «наилучшего интереса».«Такое определение не было включено, когда Комиссия по ценным бумагам и биржам в 2019 году запустила свой Регламент наилучших интересов, — говорит Айкин. Как подать заявку на дополнительное финансирование кредита SBA на случай стихийных бедствий

20.09.2021

Малые предприятия, получившие ссуду в связи с экономическим ущербом от стихийных бедствий, могут получить больше денег, поскольку ранее в этом месяце Управление малого бизнеса повысило лимит ссуд EIDL с 500 000 долларов США до 2 миллионов долларов США. В этой статье объясняется, как определить ваше право на участие, что вам нужно подать для заявки и временные рамки, когда вы можете получить финансирование.

Как 3 юридических метода защищают бизнес-идеи

24.09.2021

Зарегистрированные товарные знаки, патенты и авторские права защищают интеллектуальную собственность, от логотипов до слоганов и цифрового контента. Дебора Суини, владелец бизнеса и бывший юрист, объясняет каждый метод и то, как он применяется к конкретным типам оригинальных бизнес-идей.

Объем продаж офисов в США по-прежнему отстает от уровня 2019 года

13.09.2021

Рынок офисных сделок продолжал отставать по сравнению с уровнем 2019 года в июле: по данным Reonomy, транзакции на 30 крупнейших рынках за месяц составили 28 миллиардов долларов — на 45% меньше, чем за тот же месяц два года назад.Однако положительные признаки очевидны на таких рынках, как Нью-Йорк, Лос-Анджелес и Бостон, где общий объем продаж во втором квартале этого года был всего на 7% ниже, чем во втором квартале 2019 года.

Новые офицеры, выбранные делегатами, чтобы возглавить AAFP

29.09.2021

Точи Ироку-Мализе, доктор медицины, был избран президентом AAFP. Рассел Коль, доктор медицины, был назначен спикером конгресса; Дарон Герш, доктор медицины, вице-спикер; Сэмюэл Матис, доктор медицины, новый член совета врачей; Аманда Стишер, М.Д., постоянный член правления; Эми Хоффман, член студенческого совета; и новыми директорами стали Гейл Герреро-Такер, доктор медицины, Тереза ​​Ловинс, доктор медицины, Сара Носал, доктор медицины, и Карен Смит, доктор медицины

. Применение уроков пандемии на рабочем месте

03.09.2021

Определение четких ожиданий в отношении рабочего времени имеет решающее значение по мере перехода страховщиков к гибридным бизнес-моделям, пишет Бетан Муркрафт. Кроме того, пандемия послужила напоминанием о «важности открытого общения и необходимости относиться к сотрудникам и коллегам с добротой, состраданием и сочувствием», — пишет Моркрафт.

Продолжается отзыв электромобилей Chevrolet Bolt, связанных с аккумулятором

24.08.2021

Отзыв Chevrolet Bolts из-за аккумуляторных батарей теперь распространяется еще на 73000 электромобилей с 2019 по 2022 модельные годы, сообщает General Motors. Отзыв, который первоначально относился к 69000 более старых болтов, предназначен для замены литий-ионных аккумуляторных модулей транспортных средств из-за дефектов, которые могут вызвать возгорание, сказал автопроизводитель.

iphone — Делегаты — Какие они ДЕЙСТВИТЕЛЬНО?

Не все абстракции кодирования имеют реальные эквиваленты.Например, вам будет трудно найти реальную аналогию для выгружаемой памяти. Поэтому вместо того, чтобы проводить аналогию из реальной жизни, я просто приведу реальный пример того, зачем они вам нужны.

Перво-наперво, собственно определение глагола делегировать (из Оксфордского словаря):

возложить (задача или ответственность) на другой человек, обычно тот, кто младше себя: он делегирует рутинные задачи | сила делегированный ему никогда не должен быть неправильно использованный.

Делегаты — это объекты, которым делегирована ответственность, потому что с точки зрения дизайна не имело смысла иметь один класс, выполняющий всю работу.

Допустим, у вас есть класс таблицы UI. Вы хотите сделать его многоразовым для отображения многих видов данных: по большей части это означает, что вы не можете привязать его к самой модели. Например, если вы создали таблицу пользовательского интерфейса специально для отображения объектов альбома (с именем, исполнителем и т. Д.), Вы не сможете повторно использовать ее для отображения, скажем, файловых объектов (с владельцем, типом документа. , так далее.): вам придется отредактировать класс, чтобы он подходил. Это приведет к дублированию большого количества кода, поэтому вам следует найти другой механизм. Это приводит к проблеме: как он может отображать какие-либо данные, если им не разрешено связываться с классами данных?

Решение состоит в том, чтобы разделить ответственность за получение и отображение данных. Поскольку вашей таблице нужны данные для ее отображения, но она не может обнаружить их сама, потому что она ничего не знает о вашей модели, она должна делегировать эту ответственность другому классу, созданному специально для этой цели, и передать информацию обратно в общая форма, которую таблица умеет использовать.

Это означает, что у вас будет другой класс, который будет реагировать на определенное количество методов, которые объект таблицы будет использовать, как если бы он был частью его основного поведения (например, метод делегата для получения имени столбцов, другой, чтобы получить конкретную строку и т. д.). В качестве конкретного примера вы можете найти ссылку на протокол NSTableViewDelegate : это методы, которые NSTableView может вызывать у своего делегата для получения информации о различных вещах или настраиваемом поведении.(Аргумент tableView: , по сути, каждый метод идентифицирует табличное представление, вызывающее метод. Его часто игнорируют, поскольку существует множество классов делегатов табличного представления для поддержки одного табличного представления.)

Делегаты — это объекты, которые просто «знают лучше». Ваша таблица пользовательского интерфейса не знает, как получить то, что ей нужно, но у нее есть делегат, который «знает лучше», поэтому он может запрашивать у нее данные.

Вы также можете использовать этот шаблон для обработки событий: например, при щелчке по представлению оно не знает, что делать, но, возможно, у него есть делегат, который знает, что делать.

Другими словами, делегаты — это один из немногих способов расширить поведение класса без его изменения или создания подкласса.

iOS — Как мне создавать делегатов в Objective-C?

Отказ от ответственности: это версия Swift о том, как создать делегат .

Итак, что такое делегаты? … В разработке программного обеспечения существуют общие архитектуры решений многократного использования, которые помогают решать часто возникающие проблемы в заданном контексте, эти «шаблоны», так сказать, наиболее известны как шаблоны проектирования.Делегаты — это шаблон проектирования, который позволяет одному объекту отправлять сообщения другому объекту, когда происходит определенное событие. Представьте, что объект A вызывает объект B для выполнения действия. После завершения действия объект A должен знать, что B выполнил задачу, и предпринять необходимые действия, это может быть достигнуто с помощью делегатов!

Для лучшего объяснения я собираюсь показать вам, как создать собственный делегат, который передает данные между классами, с помощью Swift в простом приложении, для начала загрузите или клонируйте этот стартовый проект и запустите его!

Вы можете увидеть приложение с двумя классами: ViewController A и ViewController B .B имеет два представления, которые при нажатии меняют цвет фона ViewController , ничего особенного, не так ли? Что ж, теперь давайте подумаем, как легко изменить цвет фона класса A при нажатии на представления класса B.

Проблема в том, что эти представления являются частью класса B и не имеют представления о классе A, поэтому нам нужно найти способ связи между этими двумя классами, и именно здесь делегирование лучше. Я разделил реализацию на 6 шагов, чтобы вы могли использовать ее как шпаргалку, когда она вам понадобится.

, шаг 1: Найдите метку прагмы, шаг 1 в файле ClassBVC, и добавьте это

  // ОТМЕТКА: шаг 1 Добавьте сюда протокол.
протокол ClassBVCDelegate: class {
func changeBackgroundColor (_ цвет: UIColor?)
}
  

Первым шагом является создание протокола , в этом случае мы создадим протокол в классе B, внутри протокола вы можете создать столько функций, сколько захотите, в зависимости от требований вашей реализации. В этом случае у нас есть только одна простая функция, которая принимает необязательный UIColor в качестве аргумента.Рекомендуется называть ваши протоколы добавлением слова делегат в конце имени класса, в данном случае ClassBVCDelegate .

шаг 2: Найдите метку прагмы step 2 в ClassVBC и добавьте это

  // MARK: шаг 2 Создайте здесь свойство делегата.
слабый делегат var: ClassBVCDelegate?
  

Здесь мы просто создаем свойство делегата для класса, это свойство должно принимать протокол типа и должно быть необязательным.Кроме того, вы должны добавить ключевое слово weak перед свойством, чтобы избежать циклов сохранения и потенциальных утечек памяти. Если вы не знаете, что это значит, не беспокойтесь, просто не забудьте добавить это ключевое слово.

шаг 3: найдите шаг 3 метки прагмы внутри handleTap method в ClassBVC и добавьте это

  // ОТМЕТКА: шаг 3 Добавьте сюда вызов метода делегата.
делегат? .changeBackgroundColor (tapGesture.view? .backgroundColor)
  

Одна вещь, которую вы должны знать, запустите приложение и коснитесь любого представления, вы не увидите никакого нового поведения, и это правильно, но я хочу указать на то, что приложение не дает сбоев при вызове делегата, и это потому, что мы создаем его как необязательное значение, и поэтому оно не выйдет из строя, даже если делегированного еще не существует.Теперь перейдем к файлу ClassAVC и сделаем его делегированным.

, шаг 4: Найдите метку прагмы step 4 внутри метода handleTap в ClassAVC и добавьте его рядом с типом вашего класса следующим образом.

  // ОТМЕТКА: шаг 4 соответствует протоколу здесь.
class ClassAVC: UIViewController, ClassBVCDelegate {
}
  

Теперь ClassAVC принял протокол ClassBVCDelegate , вы можете видеть, что ваш компилятор выдает ошибку, в которой говорится: «Тип ClassAVC не соответствует протоколу ClassBVCDelegate», и это означает только то, что вы не использовали методы протокола однако представьте, что когда класс A принимает протокол, это похоже на подписание контракта с классом B, и в этом контракте говорится: «Любой класс, принимающий меня, ДОЛЖЕН использовать мои функции!»

Краткое примечание: если вы пришли из фона Objective-C , вы, вероятно, думаете, что также можете закрыть эту ошибку, сделав этот метод необязательным, но, к моему удивлению и, вероятно, вашему, язык Swift не поддерживает дополнительный протоколы , если вы хотите сделать это, вы можете создать расширение для своего протокола или использовать ключевое слово @objc в своей реализации протокола .

Лично мне, если мне нужно создать протокол с различными дополнительными методами, я бы предпочел разбить его на разные протоколы , таким образом я буду следовать концепции предоставления одной единственной ответственности моим объектам, но она может варьироваться в зависимости от конкретных реализация.

вот хорошая статья о дополнительных методах.

, шаг 5: Найдите метку прагмы, шаг 5 внутри метода подготовки к переходу, и добавьте это

  // MARK: на шаге 5 создайте ссылку класса B и свяжите ее с помощью метода prepareforsegue.если пусть nav = segue.destination как? UINavigationController, пусть classBVC = nav.topViewController как? ClassBVC {
classBVC.delegate = себя
}
  

Здесь мы просто создаем экземпляр ClassBVC и назначаем его делегата self, но что здесь self? ну, self — это ClassAVC , который был делегирован!

, шаг 6: Наконец, найдите шаг прагмы 6 в ClassAVC и давайте воспользуемся функциями протокола , начните вводить func changeBackgroundColor , и вы увидите, что он автоматически завершает его за вас.Вы можете добавить в него любую реализацию, в этом примере мы просто изменим цвет фона, добавим это.

  // ОТМЕТЬТЕ: шаг 6, наконец, используйте метод контракта
func changeBackgroundColor (_ color: UIColor?) {
view.backgroundColor = цвет
}
  

Теперь запустите приложение!

Делегаты есть везде, и вы, вероятно, используете их даже без предварительного уведомления, если вы создаете tableview , в прошлом вы использовали делегирование, многие классы UIKIT работают вокруг них и многие другие фреймворки тоже решают эти основные проблемы.

  • Избегайте плотного сцепления предметов.
  • Изменяйте поведение и внешний вид без необходимости создавать подклассы.
  • Разрешить обработку задач любому произвольному объекту.

Поздравляю, вы просто реализуете собственный делегат, я знаю, что вы, наверное, думаете, столько проблем только из-за этого? Что ж, делегирование — очень важный шаблон проектирования, который нужно понимать, если вы хотите стать разработчиком iOS , и всегда помните, что у них есть отношения один к одному между объектами.

Вы можете увидеть исходное руководство здесь

Что означает делегировать?

  • Лара Браун:

    Я думаю, что он, по сути, сделал то, что получил в гонке, и сейчас лучшее время, чтобы уйти, если он продолжит, он только вызовет разочарование среди чиновников Демократической партии и всех тех. лица, занятые на уровне делегата super . И то, чего он сейчас добивается, — это на самом деле только его собственное желание закончить и оказаться в положении, когда он мог бы протестовать или участвовать в какой-либо форме переговоров по платформе делегата меньшинства на съезде.

  • Берни Сандерс:

    Мы намерены бороться за каждый голос и за каждого делегатов, оставшихся .

  • Cherokee Nation:

    Я думаю, что мы должны взглянуть на дорожные карты, которые изложены в качестве предлагаемого пути к рассадке делегата Cherokee Nation и, конечно, делегата s, предоставленного территориям, дают нам представление о что работает в Конгрессе.

  • Марлен Дитрих:

    Король, осознавая свою некомпетентность, может либо делегировать , либо отказаться от своих обязанностей.Отец не может делать то же самое. Если бы только сыновья могли увидеть парадокс, они бы поняли дилемму.

  • Сенатор от Техаса:

    Нью-Йорк, пообещал Сандерс. Республиканцы боролись за 95 делегатов с. Республиканцу Дональду Трампу, родом из Квинса, нужно было бы получить более 50 процентов голосов по всему штату — и доминировать во всех избирательных округах — чтобы иметь шанс претендовать на всех этих делегатов s. Важность каждого из последних делегатов за последние недели возросла по мере того, как Texas Sen.Тед Круз, похоже, перехитрил кампанию Трампа в закулисных приготовлениях к июльскому съезду. Сенатор от Техаса Тед Круз закладывает основу для оспариваемого съезда — — где ни один из кандидатов не имеет необходимых 1 237 делегатов , чтобы добиться выдвижения — путем избрания союзников в качестве делегатов человек. Таким образом, если голосование продлится до второго раунда, некоторые из тех, кто дал обещание республиканцу Дональду Трампу в первом раунде, могут отделиться и поддержать сенатора от Техаса Теда Круза.Это усилило давление на республиканца Дональда Трампа с целью добиться выдвижения кандидатуры до съезда, хотя недавние победы Круза усложнили задачу. Сенатор от Техаса Тед Круз, который ранее на предварительных выборах позорно раскритиковал нью-йоркские ценности Трампа, готовился к жестким показателям в Эмпайр-Стейт. Сенатор Техаса уже смотрел вперед в календаре первичных выборов, обратив внимание сенатора Техаса на Пенсильванию, где сенатор Техаса выступил с речью, призвав американцев объединиться, чтобы продвинуть страну вперед.Пора нам встать, встряхнуться и быть теми, кем нам суждено было быть.

  • Шаблоны делегирования на Ruby — Сэмюэл Маллен

    Примечание: Я изначально написал эту статью для O’Reilly Publishing. Я публикую его здесь с разрешения и ссылаюсь на каноническую ссылку.

    Практически в каждом проекте есть объекты, которые, по-видимому, задействованы во всех аспектах приложения. Это так называемые «божественные объекты»: они могут делать все (всемогущие), они все знают (всеведущие) и они повсюду в приложении (вездесущи).Чаще всего это объекты, которые находятся на пересечении бизнес-логики: обычно подозреваемыми являются Пользователь или Учетная запись, Проект и Заказ.

    Одна из основных составляющих объектно-ориентированного программирования состоит в том, что большие проблемы состоят из множества более мелких проблем и, как таковые, могут быть решены путем предоставления решений этих меньших проблем в форме объектов. Объекты Бога нарушают этот основной принцип, пытаясь решить слишком много проблем.

    Типичным примером объекта god является модель User многих приложений Rails.Здесь Пользователь может нести ответственность за информацию о пользователе, а также за информацию о телефонных номерах, электронной почте, информации профиля, предпочтениях и обработке аутентификации. Это слишком много, и в результате пользователь оказывается привязанным ко всем аспектам приложения.

    Хотя существует множество тактик, которые разработчик может использовать для ограничения влияния этих «божественных объектов», одна из самых простых — просто переназначить часть их ответственности, и использование шаблона делегирования может быть самым простым способом сделать это.

    Давайте рассмотрим четыре различных способа использования делегирования в Ruby.

    Делегирование по умолчанию

    Акт делегирования в объектно-ориентированном программировании настолько распространен, что мы часто даже не осознаем, когда это происходит. Возьмем, к примеру, «наследование»: когда вы создаете подкласс, вы наследуете все общедоступные методы родительского класса, и, если эти методы не перезаписываются, любые вызовы унаследованных методов передаются родительскому классу.

    Даже в перезаписываемых методах, в частности, при вызове метода суперкласса с использованием super, происходит делегирование, потому что дочерний класс полагается на родительский, чтобы выполнить то, что ему не нужно.

    Вот пример того, что я имею в виду:

      класс Отчет
      def записи
        # вернуть список записей отчета
      конец
    
      def печать
        # выводим отчет
      конец
    конец
    
    class InTriplicateReport <Отчет
      def печать
        супер
        супер
        супер
      конец
    конец
    
    report = InTriplicateReport.new
    report.records # => возвращает записи в отчете
    report.print # => Распечатывает отчет в трех экземплярах.
      

    Здесь мы видим, что InTriplicateReport наследует и записи, и печать от класса Report . InTriplicateReport не перезаписывает записи, а полагается на родителя, который берет на себя ответственность. С другой стороны, print перезаписывается, но мы по-прежнему полагаемся на родителя через наши многочисленные вызовы super. В каждом случае InTriplicateReport делегирует ответственность родительскому классу Report , а не дублирует усилия и код. Позже, по мере изменения требований, записи или распечатки могут быть изменены, но до тех пор лучше разрешить Report обрабатывать логику.

    Явное делегирование

    Итак, наследование — это делегирование, но на самом деле каждый раз, когда вы используете другой объект для выполнения логики, вместо того, чтобы держать его внутри самого класса, вы делегируете.

    В классе Report ниже метод #print принимает объект, который будет обрабатывать преобразование данных отчета в указанный формат (XML, CSV и JSON). Класс Report не «заботится» об окончательном выводе, он просто хочет вывести его, и поэтому делегирует фактическое форматирование одному из объектов средства форматирования.

      класс Отчет
      def записи
        # перечисляет все записи отчетов
      конец
    
      def print (делегат)
        # логика для обработки вывода
          делегат.generate (самозаписи)
        # логика закрытия
      конец
    конец
    
    класс CSVFormatter
      def генерировать (записи)
        # форматов в CSV
      конец
    конец
    
    класс XMLFormatter
      def генерировать (записи)
        # форматов в XML
      конец
    конец
    
    класс JSONFormatter
      def генерировать (записи)
        # форматов в JSON
      конец
    конец
    
    report = Report.new
    report.print (CSVFormatter.new) # выводит в CSV
    отчет.print (XMLFormatter.new) # выводит в XML
    report.print (JSONFormatter.new) # выводит в JSON
      

    Передаваемые объекты средства форматирования являются делегатами; они обрабатывают преобразование данных в желаемый формат, в то время как отчет поддерживает вывод отформатированных данных. Делегируя ответственность в этом случае, мы сохраняем наши объекты сосредоточенными на выполнении одной функции (см. Принцип единой ответственности), разделяем нашу логику и в целом упрощаем себе жизнь.

    Этот стиль делегирования обычно используется в языках со статической типизацией, таких как .Net, Java и Objective-C. На этих языках делегат должен соответствовать своего рода контракту, называемому «Интерфейс» или «Протокол». К счастью, Руби не зацикливается на этом и предполагает, что если объект ходит как утка и крякает как утка, то это утка.

    Делегирование с method_missing

    Делегирование в Ruby становится действительно интересным, когда вы скрываете тот факт, что задействован даже другой объект.В этом примере предположим, что мы работаем над системой электронной коммерции. Эта система будет иметь «заказы», ​​которые, в свою очередь, могут иметь ноль или более продуктов и будут относиться к каждому из этих продуктов через позицию. Предположим далее, что мы хотели бы получить доступ к информации о продукте, такой как «артикул», «имя», «описание» и «цена», непосредственно из объекта line_item , а не цепочки с экземпляром продукта (например, line_item.product_sku вместо line_item.product.sku ).

    Мы можем сделать это с помощью Ruby method_missing , метода, унаследованного от BasicObject , который перехватывает сообщения, отправленные объекту, который явно не определен.

      класс Заказать
      def line_items
        # коллекция LineItems
      конец
    конец
    
    класс LineItem
      attr_reader: product
    
      def инициализировать (продукт)
        @product = продукт
      конец
    
      def method_missing (метод, * аргументы)
        если method.to_s.match (/ product _ (. +) /)
          self.product.send ($ 1, * аргументы)
        еще
          супер
        конец
      конец
    конец
    
    класс Продукт
      attr_accessor: sku,: name,: description,: price
      # методы, связанные с продуктом
    конец
      

    В нашем примере method_missing проверяет, начинается ли переданное сообщение с «product_», если да, то передает это сообщение (без «product_») экземпляру продукта. Если сообщение не соответствует шаблону, оно передает его по цепочке вызовов с помощью super.

    Теперь, если бы мы перечислили позиции из заказа, мы могли бы сделать что-то вроде этого:

      ставит «Артикул, Название, Цена»
    
    порядок.line_items.each do | line_item |
      помещает "% s,% s,% s"% [line_item.product_sku, line_item.product_name, line_item.product_price]
    конец
      

    Хотя кажется, что мы вызываем определенные методы для объекта line_item , на самом деле мы делегируем сообщения объекту product .

    Делегирование с помощью Ruby’s Forwardable

    В приведенном выше примере мы использовали method_missing для делегирования всех методов, начинающихся с «product_», не определенных в LineItem , классу Product .Преимущество здесь в том, что он обрабатывает все текущие и будущие методы Product . Если добавлен новый метод, например serial_number , LineItem может немедленно начать его использовать без каких-либо изменений в коде.

    С другой стороны, если вам нужно уточнить, какие методы разрешено делегировать, лучше подойдет модуль Ruby Forwardable .

    Вот тот же класс LineItem , переписанный с использованием модуля Forwardable .

      включают переадресацию
    
    класс LineItem
      продлить Forwardable
    
      def_delegators: @product,: sku,: name,: description,: price
    
      attr_reader: product
    
      def инициализировать (продукт)
        @product = продукт
      конец
    конец
      

    В приведенном выше коде мы расширяем Forwardable до LineItem , добавляем строку def_delegators и полностью удаляем method_missing .

    Строка def_delegators довольно проста: в ней говорится, что любой вызов sku, name, description и price вместо этого должен обрабатываться переменной экземпляра @product (примечание: мы могли бы написать: product, поскольку мы определил его с помощью attr_reader )

    Если раньше мы добавляли «product_» к делегированным методам, теперь мы можем вызвать метод напрямую, потому что больше нет необходимости различать методы, специфичные для продукта, для method_missing .

    Вот наш результат, переписанный с учетом рефакторинга:

      ставит «Артикул, Название, Цена»
    
    order.line_items.each do | line_item |
      помещает "% s,% s,% s"% [line_item.sku, line_item.name, line_item.price]
    конец
      

    Если вы хотите, чтобы «product_» добавлялся к вызовам метода — возможно, чтобы не перезаписывать другой метод с тем же именем — вам нужно вместо этого использовать def_delegator . Однако это ограничит вас определением одного делегатора за раз.

      класс LineItem
      продлить Forwardable
    
      attr_reader: id
    
      # избегать перезаписи LineItem # id
      def_delegator: @product,: id,: product_id
      def_delegators: @product,: sku,: name,: description,: price
    
      ...
    
    конец
      

    В объектно-ориентированном программировании делегирование — невероятно полезный шаблон, и, как это часто бывает в Ruby, существует множество способов его реализации. Это не какая-то неуловимая концепция, которую трудно определить, а та, с которой мы регулярно сталкиваемся в ходе типичной объектно-ориентированной разработки.

    Делегирование не только просто, но и мощно, поскольку позволяет нам ограничивать возможности наших объектов. Благодаря эффективному использованию наследования, передачи сообщений и переадресации ответственности мы можем создать возможности для сегментации наших классов и разграничения ответственности. Делегирование помогает нам вернуть эти «объекты бога» на землю.

    Что значит быть делегатом? — Mvorganizing.org

    Что значит быть делегатом?

    : человек, избранный или избранный, чтобы голосовать или действовать от имени других.делегат. глагол. Изучающие английский язык Определение делегата (запись 2 из 2): давать (контроль, ответственность, полномочия и т. Д.) Кому-то: доверять кому-то (работу, обязанности и т. Д.)

    Что такое делегирование с примером?

    Определение делегирования — это группа людей, которым была поручена конкретная работа или была дана конкретная цель, или действие по назначению определенной задачи или цели человеку или группе людей. Когда начальник поручает своим сотрудникам задачи, это пример делегирования полномочий.

    Что такое плохое делегирование?

    Плохое делегирование означает, что эстафета упускается … Последствия плохого делегирования весьма разнообразны: руководство и лидеры находятся в стрессе и подавлены; Членам команды не хватает мотивации и морального духа; Пока организация страдает из-за низкой производительности и высокой текучести кадров.

    Делегирование — это мягкий навык?

    Таким образом, мягкие навыки важны как никогда, поскольку нам требуются разнообразные навыки и гибкость.Когда-то делегация была исключительной прерогативой руководителя или менеджера. Сотрудникам без полномочий также необходимо научиться делегировать полномочия.

    Когда не следует делегировать полномочия?

    Но делегируйте, если: существует более одного правильного пути. Одним из классических оправданий отказа от делегирования является старый резерв: «Если вы хотите, чтобы что-то было сделано правильно, сделайте это самостоятельно». И в некоторых ситуациях — отношения с трудным клиентом, выполнение проекта, который вы руководили, — это может быть правдой.

    Каковы хорошие навыки делегирования полномочий?

    По возможности включайте людей в процесс делегирования.Предоставьте им возможность решать, какие задачи им делегировать и когда. Сопоставьте объем ответственности с объемом полномочий. Поймите, что вы можете делегировать некоторую ответственность, но не можете передать полную ответственность.

    Как вы обучаете навыкам делегирования?

    Как эффективно делегировать задачи

    1. Выберите подходящего человека для работы. Часть того, чтобы быть хорошим лидером, — это понимать сильные, слабые стороны и предпочтения своих сотрудников.
    2. Объясните, почему вы делегируете полномочия.
    3. Предоставьте правильные инструкции.
    4. Предоставьте ресурсы и обучение.
    5. Делегировать ответственность * и * полномочия.
    6. Проверить работу и оставить отзыв.
    7. Скажи спасибо.

    Какие 4 этапа делегирования?

    4 шага к успешному делегированию

    • Определите задачи, которые вы собираетесь делегировать, и каковы результаты.
    • Определите, кому вы будете делегировать задачи.
    • Создайте план управления для лица, которому поручены эти задачи.
    • Запланируйте регулярные встречи с сотрудниками, которым вы делегировали задачи.

    Как я могу заставить моего начальника делегировать полномочия?

    Как поступить с боссом, который не может делегировать полномочия: пять стратегий

    1. Узнайте почему. Во-первых, спросите себя, почему ваш менеджер отказывается делегировать полномочия.
    2. Попробуйте стратегию множественного выбора. Вместо того, чтобы просто спрашивать начальника: «Чем я могу помочь?» сделайте свое предложение действительно конкретным.
    3. Докажите, что вы знаете, что делаете.
    4. Продайте выгоду.
    5. Успокойте его.

    Почему менеджеры не хотят делегировать?

    Другие причины, по которым менеджеры не делегируют столько полномочий, сколько могли, включают: убеждение, что сотрудники не могут выполнять работу так же хорошо, как менеджер. Убеждение, что на выполнение работы уходит меньше времени, чем на делегирование ответственности. Отсутствие доверия к мотивации сотрудников и приверженности качеству.

    Как вы делегируете полномочия?

    Вот 10 советов по эффективному делегированию и, что более важно, эффективному контролю:

    1. Ранний делегат.
    2. Выберите подходящего человека.
    3. Объясните причину и выгоду.
    4. Делегируйте всю задачу одному человеку.
    5. Ставьте четкие цели и ожидания.
    6. Делегируйте ответственность и полномочия.

    Как делегировать полномочия в рабочий день?

    Нажмите кнопку «Управление делегированием». делегируют задачи. Выберите задачу, которую вы хотите, чтобы они начали (например, создать отчет о расходах). Добавьте строку для каждой задачи, которую вы хотите, чтобы делегат мог запускать от вашего имени.

    Как делегировать решение?

    5 шагов к более плавному делегированию принятия решений

    1. Шаг 1. Создайте надлежащую инфраструктуру.
    2. Шаг 2 — Сотрудники предоставляют рекомендации.
    3. Шаг 3. Сотрудники принимают решение, информируя вас об этом до его внедрения.
    4. Шаг 4. Сотрудники принимают решение и реализуют его, и вы получаете уведомление после факта.

    Кто может делегировать полномочия?

    Делегатору может не понравиться делегировать все полномочия подчиненным.Полномочия, которые он сохраняет за собой, называются зарезервированными полномочиями, а полномочия, закрепленные за подчиненными, — делегированными полномочиями.

    Что возникает из делегированных полномочий?

    Создание ответственности и подотчетности — процесс делегирования не заканчивается после предоставления полномочий подчиненным. В то же время они должны выполнять возложенные на них обязанности. Подотчетность возникает из ответственности, а ответственность возникает из власти.

    Что такое делегирование и почему делегирование важно?

    В некотором смысле делегирование полномочий дает подчиненным достаточно места и пространства для развития их способностей и навыков. Делегируя полномочия, подчиненные ощущают свою значимость. Делегирование также помогает нарушить монотонность подчиненных, чтобы они могли быть более творческими и эффективными.

    В чем преимущество использования делегатов на примере?

    Делегаты позволяют передавать методы как параметры.Делегаты — это указатели на функцию, безопасные по типу. Экземпляры делегатов присоединяют или отключают метод во время выполнения, делая его более динамичным и гибким в использовании. Делегаты могут вызывать более одного метода с помощью функции многоадресной рассылки.

    Как лидеры делегируют полномочия?

    Делегирующий стиль лидерства — это стиль лидерства, при котором руководитель группы поручает своим сотрудникам проекты или задания и дает им полную свободу действий. Сотрудник (-и) имеет право принимать все решения и делать выбор, за который они затем несут ответственность.Стиль делегирования лидерства появился в 60-х годах.

    Как эффективно делегировать: 9 советов для менеджеров

    Делегирование — жизненно важный управленческий навык. Но для некоторых это труднее всего реализовать на практике.

    Есть несколько причин, по которым менеджеры могут уклоняться от делегирования работы. Они могут:

    • Думаю, что на объяснение задачи уйдет больше времени, чем на ее самостоятельное выполнение
    • Хочет чувствовать себя незаменимым для своей команды, будучи хранителем специальных знаний
    • Наслаждайтесь выполнением определенных проектов, поэтому не переназначайте их
    • Чувствовать себя виноватым из-за добавления работы в список дел другого сотрудника
    • Отсутствие уверенности или доверия к тому, кому нужно передать проект на
    • Верьте, что они единственные, кто может делать работу правильно

    Какой бы ни была причина, важно продолжать оттачивать навыки, поскольку отказ делегировать полномочия может иметь негативные последствия.Вы не только перегрузите свой график и расставите приоритеты для неправильных задач, но и ваши сотрудники упустят ценные возможности обучения и роста.


    Бесплатная электронная книга: как стать более эффективным лидером

    Получите доступ к своей бесплатной электронной книге сегодня.

    СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

    Что такое делегирование и почему оно важно?

    Делегирование относится к передаче ответственности за конкретные задачи от одного человека к другому.

    С точки зрения управления, делегирование происходит, когда менеджер поручает своим сотрудникам определенные задачи.Делегируя эти задачи членам команды, менеджеры высвобождают время, чтобы сосредоточиться на более важных делах, сохраняя при этом вовлеченность сотрудников с большей автономией.

    Согласно исследованию Gallup, руководители, которые преуспевают в делегировании полномочий, приносят на 33% больше доходов. Эти руководители знают, что в одиночку не справятся, и заставляют свою команду решать задачи, которые, как они уверены, они выполнят, — в свою очередь, расширяют возможности сотрудников, поднимают моральный дух и повышают производительность. В процессе генеральные директора высвобождают свое время, чтобы сосредоточиться на деятельности, которая принесет максимальную прибыль и приведет к росту компании.

    Вот девять способов более эффективного делегирования полномочий для развития высокопроизводительных команд.

    9 советов по делегированию для менеджеров

    1. Знайте, что делегировать

    Не все задачи можно делегировать. Например, анализ производительности или любые кадровые вопросы должны выполняться вами. В конце концов, найм подходящего таланта и знание сильных и слабых сторон каждого сотрудника в конечном итоге поможет вам лучше распределять результаты и передавать ответственность соответствующим членам команды.

    Однако некоторые другие повседневные дела не требуют вашего надзора. Есть ли задача, которую вы регулярно выполняете, несмотря на то, что знаете, что ваш коллега лучше подготовлен для ее выполнения? Поможет ли передача проекта другим сотрудникам повысить их карьеру? Если есть кто-то, кто мог бы сделать работу лучше, или вы думаете, что это может быть момент для обучения, делегируйте. Это покажет вам доверие и ценность своей команды, а также даст вам время сосредоточиться на более стратегических проектах.

    2. Используйте сильные стороны и цели своих сотрудников

    У каждого сотрудника должны быть цели, над достижением которых они работают, и в рамках этих целей есть возможности для делегирования.Например, возможно, у вас есть непосредственный подчиненный, который хочет получить управленческий опыт. Есть ли стажер, которым они могли бы начать руководить, или четко определенный проект, выполнение которого они могут владеть собственностью? Тип работы, которую вы делегируете, может повлиять на их план профессионального развития.

    Для других задач в вашей команде, вероятно, есть кто-то с определенным набором навыков, необходимых для достижения желаемого результата. Используйте это и используйте сильные стороны своих сотрудников. Когда у кого-то больше шансов на успех, он более мотивирован и вовлечен, что в свою очередь приносит пользу всему бизнесу.

    Связанный: Как стать лучшим менеджером

    3. Определите желаемый результат

    Просто перекладывать работу на чужую тарелку — это не делегирование полномочий. Проекты, которые вы передаете, должны иметь надлежащий контекст и четко увязываться с целями организации.

    «У вас должна быть реальная ясность цели», — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Кевин Шерер в онлайн-курсе «Основы менеджмента». Это включает в себя согласование того, «как выглядит хорошее» и в какие сроки, а также «метод измерения достижений».”

    Прежде чем кто-либо приступит к работе над проектом, он должен знать, что ему нужно завершить и к какому сроку, включая показатели, которые вы будете использовать для измерения успешности его работы.

    4. Предоставьте необходимые ресурсы и уровень полномочий

    Если человеку, которому вы делегируете работу, требуется специальная подготовка, ресурсы или полномочия для выполнения порученного проекта, ваша роль как менеджера — предоставить все три. Настроить кого-то на невыполнимую задачу расстроит обе стороны; ваш коллега не сможет достичь желаемого результата, и тогда вам, вероятно, придется снова включить эту работу в свой список дел.

    Здесь также нужно бороться со стремлением к микроменеджменту. Рассказывая коллеге пошагово о том, как вы будете выполнять задачу, а затем контролировать каждую часть процесса, он не сможет учиться или приобретать новые навыки. Вместо этого сосредоточьтесь на желаемой конечной цели, почему задача важна и помогите устранить любые пробелы между результатом и их текущим набором навыков.

    5. Установите чистый канал связи

    Хотя вы хотите избежать микроменеджмента, вы все же хотите установить канал связи, чтобы человек, которому вы делегируете полномочия, чувствовал себя комфортно, задавая вопросы и сообщая о прогрессе.

    «У вас должен быть какой-то способ общения, чтобы человек, которому вы делегировали, мог вернуться к вам и сообщить», — говорит Sharer в курсе «Основы управления». «У вас должен быть какой-то путь, чтобы увидеть, как идут дела. Это не «выстрелил и забыл». То есть: «Я просто даю вам задание, и я больше не беспокоюсь о нем. У нас должен быть способ отслеживать прогресс по пути, чтобы я не мешал вам ».

    В этом может помочь настройка регулярных проверок и предоставление обратной связи на протяжении всего проекта.

    6. Допустить неудачу

    Этот шаг особенно важен для перфекционистов, которые избегают делегирования полномочий, потому что думают, что их путь — единственный способ выполнить работу. Вы должны допускать неудачи — не потому, что ваши сотрудники могут потерпеть неудачу, а потому, что это позволит экспериментировать и дать возможность людям, которым вы поручаете задачи, принять новый подход.

    Если вы открыты для новых идей и подходов к работе, вам будет легче делегировать полномочия, когда это возможно.

    7. Будьте терпеливы

    Как менеджер, у вас, вероятно, более многолетний опыт работы в своей области. Из-за этого задача, которую вы можете выполнить за 30 минут, может занять у сотрудника целый час при первом выполнении.

    У вас может возникнуть соблазн воздержаться от делегирования определенных задач, зная, что вы можете выполнить их быстрее, но будьте терпеливы со своими сотрудниками. Вспомните, как вы впервые выполнили конкретную задачу в начале своей карьеры. Вы, вероятно, были не так эффективны, как сейчас; ваши навыки тайм-менеджмента улучшились.

    По мере того, как вы продолжаете делегировать полномочия, а ваши сотрудники лучше знакомятся с задачами, которые необходимо выполнить, вы заметите, что со временем работа будет выполняться быстрее.

    Связанный: 7 Стратегии улучшения ваших управленческих навыков

    8. Отправьте (и попросите) обратную связь

    В дополнение к отслеживанию прогресса вы также должны предоставлять своим сотрудникам обратную связь после того, как задачи, которые вы делегировали, будут выполнены.

    Если задача не была выполнена по назначению, не бойтесь высказывать конструктивную критику.Ваши сотрудники могут принять эту обратную связь и внести изменения в следующий раз, когда будет назначена аналогичная задача. С другой стороны, не забывайте оставлять положительные отзывы и выражать признательность, когда задача была выполнена хорошо.

    Чтобы обеспечить эффективное делегирование полномочий, вы также можете попросить свою команду поделиться с вами обратной связью. Спросите своих сотрудников, предоставили ли вы четкие инструкции, и определите, есть ли что-нибудь, что вы можете сделать, чтобы лучше делегировать полномочия в будущем.

    9. Отдавайте должное в сроках

    После того, как вы делегировали задачи и они были доведены до конца, похвалите тех, кто выполнил работу.

    «Признание того, что успех достигается благодаря вашей команде, не только правильно, но и дает дополнительное преимущество, поскольку делает вас более заинтересованными, что делает вас еще более успешными», — пишет исполнительный директор HBS Online Патрик Муллейн для Richtopia. «Это нелогично, но не претендуя на успех для себя, вы добьетесь большего количества побед в будущем».

    Чем больше вы благодарите и доверяете тем, кому поручили работу, тем больше вероятность, что они захотят помочь вам в других проектах в будущем.

    Оттачиваем навыки делегирования

    Делегировать нелегко; это навык, который нужно практиковать и оттачивать со временем. Но чем лучше вы научитесь согласовывать нужных людей с правильными задачами и обязанностями, тем эффективнее вы станете в своей работе в качестве менеджера.

    Вы заинтересованы в дальнейшем улучшении своих управленческих навыков? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и менеджменту, чтобы узнать, как это сделать. Кроме того, изучите наш восьминедельный онлайн-курс «Основы управления», который предоставит вам реальные инструменты и стратегии, позволяющие преуспеть в принятии решений, внедрении, организационном обучении и управлении изменениями.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *