Как правильно подготовить краткий статус по проекту: Вопросы и ответы — что такое Управление проектами? Помощь пользователям информационной системы управления бизнес процессами

Как составить план проекта за восемь простых шагов

Четверг. Вечер. Вы знаете, как идут дела у вашей команды, дальнейший план работ намечен. Вы готовы к следующей неделе и впереди у вас прекрасные выходные.

И вдруг начальник приносит вам неожиданную новость. Вам предстоит возглавить новый крупный проект, работать над которым будут несколько команд. Запуск должен состояться уже на следующей неделе. Новость отличная, но над вашими выходными нависла угроза. Вам нужно организовать все как можно скорее. Но когда в проекте принимают участие столько различных сторон, с чего лучше начать?

Процесс составления плана проекта может быть непростым, особенно если речь идет о сложных проектах. По данным Forbes, 25% технологических проектов оканчиваются провалом. Но есть и хорошая новость — вам вовсе не обязательно быть крутым специалистом в управлении проектами или жертвовать своими выходными, чтобы спланировать успешный запуск проекта за минимальное время. Чтобы составить план проекта, достаточно восьми простых шагов.

Как составить план проекта за восемь простых шагов…

Шаг 1. Объясните суть проекта ключевым участникам. Определите цели и заручитесь поддержкой

Первый этап любого проекта сводится к ответам на вопросы «что?» и «зачем?». У ключевых заинтересованных лиц достаточно влияния и полномочий, чтобы чтобы от них зависела успешность проекта, и поэтому их цели обязательно нужно достичь. Даже если выполнить проект вам поручил генеральный директор, вам все равно понадобится его хорошее отношение.

В ходе первоначальных переговоров постарайтесь найти общий язык, сформулировать цели и определить ценность проекта. На первом этапе планирования вам нужно обсудить потребности и ожидания и заложить основу для определения объема работ по проекту, составления сметы и календарного плана. Все эти данные станут надежной платформой для рабочего плана проекта.

Вопросы, которые нужно согласовать с ключевыми участниками:

• Как согласуется проект с целями компании?
• Чего ожидают участники? Что ожидается от них?
• Каким образом будет измеряться успех?
• Какими ресурсами вы располагаете?
• Какие материалы или конечные продукты должны быть созданы при выполнении проекта?

Шаг 2.

Составьте список целей, согласуйте OKR и наметьте план

По мнению руководителей высшего звена, отсутствие четко поставленных целей становится причиной срыва 37% проектов. Если у вас нет четкой цели, не будет и связи между требованиями, задачами и сроками, указанными в плане проекта. Но на данный момент у вас уже есть список потребностей основных участников, вы заручились их поддержкой, и пора назначать им цели и ключевые результаты (OKR). OKR — это методика планирования и постановки целей, которая стала известной благодаря таким компаниям, как Intel и Google. Ваш проект должен быть согласован с корпоративными OKR и с OKR вашей команды.

Попытайтесь записать цели проекта на доске планирования проекта и свяжите их с требованиями ключевых участников, которые обязательно нужно удовлетворить. От этой исходной точки начинайте выстраивать структуру, вехи и задачи, необходимые для достижения целей. Вехи могут выполнять роль контрольных точек на протяжении всего проекта и помогать участникам следить за ходом выполнения работ, оценивать прогресс и помнить об ожиданиях.  

Шаг 3. Создайте документ с описанием объема работ по проекту

Вы составили предварительный план, согласовали задачи и цели и заручились поддержкой команды. Теперь пришла пора составить описание объема работ по проекту и подробно задокументировать все элементы проекта, перечисленные в пункте 2.

Взгляните на каждый из отчетных материалов и определите серию задач, которая должна быть выполнена для создания данного материала. Для каждой задачи укажите продолжительность ее выполнения, необходимые ресурсы и ответственного исполнителя. Доработайте и запишите все сведения о проекте, чтобы ваши сотрудники смогли пользоваться единым источником достоверной информации. Обеспечьте свободный доступ к этому документу, например, разместив его в системе управления проектами, чтобы предотвратить возможные недоразумения, которые ведут к лишним затратам.

Хотя подготовка документации об объеме работ по проекту должна быть стандартной процедурой, каждый четвертый менеджер проекта, принявший участие в опросе об управления проектами Wellingstone State, признался, что «никогда» не занимался подготовкой таких документов или составлял их «изредка». Создание такой документации даст вам преимущество и поможет всем участникам проекта быть в курсе событий.

Шаг 4. Составьте подробный календарный план проекта

Когда цели, задачи и вехи уже намечены, пора приступить к составлению календарного плана. Диаграмма Ганта — удобный инструмент, позволяющий представить временную шкалу проекта в наглядном виде. Эта интерактивная временная шкала дает полное представление о ходе выполнения проекта, объеме работ и зависимостях.

Зависимости указывают, какие задачи необходимо выполнить до начала других задач. При планировании сроков используйте подзадачи, чтобы разбивать задачи на более удобные элементы. Это упрощает последующее составление отчетов и управление загруженностью команды. Давайте дадим определения:

• Задачи — это отдельные операции, которые необходимо выполнить для достижения целей.
• Подзадачи с длительностью не более пары дней позволяют разбить задачу на более мелкие составные этапы.
• Вехи — крупные этапы или события в ходе проекта, помогающие в разбиении проекта. Вехи можно использовать в качестве контрольных точках на протяжении работы над проектом.

Совет от профессионала. Хотите узнать секрет? Настраивая сроки задач, добавляйте к ключевым задачам буферное время, чтобы у вас была возможность для маневра. Например, если клиенту потребуется дополнительное время для утверждения или участник команды неожиданно заболеет. В идеальном мире некоторые задачи можно сделать за день. Возможно, стоит запланировать для них два дня. Впрочем вовсе необязательно добавлять буферное время к каждой из ваших задач. Взвесьте риски и добавьте его только в том случае, если это имеет смысл. В будущем вы скажете себе спасибо.

Шаг 5. Определите роли, обязанности и ресурсы

Под ресурсами обычно подразумевается персонал, оборудование или деньги, необходимые для выполнения проекта. Выбрав инструменты и получив финансирование, не забудьте и про нужных специалистов. Даже люди, умеющие составлять рабочий план проекта и делавшие это сотню раз, могут недооценить свои потребности в рабочей силе.

Схема распределения ответственности поможет вам определить, кто будет выполнять ту или иную работу по проекту. Это таблица с перечислением всех задач по проекту и указанием ответственных исполнителей (назначенных для выполнения работы), подотчетных (с правом голоса и правом наложить вето), консультантов (участвующих в согласовании или обсуждении работ) и сотрудников, которые ставятся в известность (должны знать о выполненном действии или принятом решении). Шаблон схемы распределения ответственности для скачивания вы найдете по ссылке.

Когда начнете назначать задачи, обязательно учитывайте возможности сотрудников. Четко определите круг обязанностей и ожидания, которые возлагаете на каждого из них. Не забывайте, что 95% сотрудников работают с более чем одной командой или над несколькими проектами. Если эти проекты не согласованы, рабочая загрузка становится для них чрезмерной. Стресс — именно та причина, по которой 50% сотрудников начинают искать другую работу, а 25% увольняются, как показал наш недавний отчет «Эпидемия стресса».

В ходе планирования проекта подумайте, как вы будете фильтровать входящие запросы, влияющие на сроки и смету проекта. Такие инструменты, как Wrike Resource, помогают менеджерам проектов представить в наглядном виде задачи по проекту с точки зрения рабочих процессов команды, позволяя наглядно и гибко сбалансировать рабочую загрузку.

Шаг 6. Определите процессы взаимодействия и проверки

По данным исследования McKinsey, за неделю сотрудники тратят около 20% рабочего времени на сбор и поиск нужной информации. К тому же неэффективное общение и сотрудничество — это две главные причины стресса на рабочем месте. Когда участникам приходится рыться в куче электронных сообщений или постоянно задавать вопросы, чтобы узнать последние новости, от их мотивации не остается и следа.

Вы можете снизить уровень стресса, если будете хранить всю информацию по проекту — материалы, обсуждения, задачи, сроки, новости, отчеты — централизованно, например, в решении для совместной работы. Так вам будет проще следить за ходом работ, обмениваться новостями и вносить исправления. Установите правила для общения в ходе работы над проектом и храните все данные в одном программном инструменте, чтобы у всех участников имелся доступ к информации.

Шаг 7. Составьте план на случай, если что-то пойдет не по плану

Даже если вы крутой специалист и умеете составлять планы проектов, правда в том, что каждый из проектов может преподнести вам неожиданный сюрприз, и именно это делает их интересными. Допустим, вы предусмотрели буферное время при составлении календарного плана, вы убедились, что все участники знают свою роль, и внедрили правила обмена информацией.

Но перед запуском вам все же стоит поискать возможные источники проблем, такие как отпуск кого-нибудь из сотрудников, праздники или привлечение сторонних специалистов. Установите четкую цепочку команд и составьте список ключевых контактных лиц. Заранее обсудите с командой возможные риски, чтобы ваши сотрудники были к ним готовы.

Шаг 8. А вот теперь можно праздновать запуск проекта!

В ходе каждого успешного проекта обязательно проводится установочное совещание. Организуйте встречу с ключевыми участниками и разработайте четкую повестку дня. Ваша цель — донести до всех информацию о целях, ролях, процессах и сроках. В повестку дня должна быть включена вся информация, о которой мы говорили выше:

• Определите цели проекта и пользу, которую он принесет.
• Составьте список материалов, которые будут созданы в ходе проекта.
• Составьте схему связей между требованиями участников и задачами проекта.
• Продемонстрируйте временную шкалу проекта (диаграмму Ганта), чтобы все могли видеть зависимые задачи и ожидаемые даты.
• Опишите роли и обязанности всех участников.
• Объясните, как будет осуществляться взаимодействие в ходе проекта, где искать нужную информацию, например документ об объеме работ, и к кому обращаться с вопросами.
• Обсудите риски и убедитесь, что команда к ним готова.
• И на этом все!

Дополнительный совет. Вам не нужно каждый раз начинать планирование с нуля! Набирая опыт, вы сможете создавать различные шаблоны для планирования проектов определенного типа. Для начала предлагаем воспользоваться этими бесплатными шаблонами плана проекта.

Прямиком к счастливому финалу

Похоже, мы избавили вас от необходимости работать на выходных! Всегда пожалуйста. Теперь у вас есть готовый процесс планирования проекта, а заодно и простой шаблон плана, который поможет привести к успеху ваш следующий проект и все остальные проекты. Возможно, когда все это сложное планирование упростится, работа будет доставлять вам больше удовольствия. Как вы считаете?

Ну а теперь, когда вы освоили составление плана проекта, предлагаем лучшие советы от руководителей, которые помогут вашей команде работать более эффективно.

Как эффективно провести установочную встречу

Kick-off митинг — это стартовая встреча перед началом проекта. Такие собрания помогают познакомить участников команды, обозначить цели и сделать сотрудничество прозрачным. Конечно, при условии, что встреча проведена правильно.

Перевели советы французского портала Manager GO о том, как организовать kick-off митинг.

 

Для чего нужна стартовая встреча

• Познакомить участников проекта и оценить расстановку сил в команде
• Обсудить основные вопросы по проекту
• Убедиться, что все понимают цели проекта и свою роль
• Послужить дополнительным источником мотивации и вдохновения перед запуском
• Установить правила работы

Как и любую другую встречу, kick-off митинг нужно тщательно продумать и спланировать. Составьте план встречи и разошлите приглашенным, чтобы они подготовили вопросы и предложения.

Простота и эффективность — вот ключевые характеристики такого собрания. Его цель состоит не в том, чтобы вывалить на участников поток информации, цифр и данных по проекту. А наоборот — облегчить понимание рабочих процессов.

#1. Знакомство

Представьтесь и попросите участников сделать то же. Это особенно важно, когда специалисты незнакомы. Что сказать? Базовую информацию: имя, фамилия, функция в компании. Роль каждого в проекте уточнят позже.

#2. Повестка встречи

Иногда этим шагом пренебрегают, считая его лишней церемонией. На самом деле, всем будет проще, если вы с самого начала определите, в каком порядке будете обсуждать проект, когда задавать вопросы и т. д. Встречи такого типа — это не монолог. Нужно, чтобы участвовала вся команда.

#3. Суть проекта и цели команды

Обязательно ответьте на вопрос: «Какие проблемы решает проект?» Сотрудникам важно понимать, почему они будут делать ту или иную работу.

Курсы по теме:

Не забывайте, что на встрече собрались специалисты из разных областей. Укажите общие цели и, если это возможно, уточните их по областям для каждой группы сотрудников. Опишите, какого результата ждете.

#4. Описание этапов проекта

Разбейте проект на этапы, уточняя результат каждого (макет, документация) и срок выполнения. Так вы убедитесь, что ничего не упустили. Некоторые процессы могут выполняться параллельно. Так вы избежите ситуации, когда сотрудник ждал окончания предыдущего процесса и не приступал к работе, потеряв много времени.

Если для управления проектами вы используете специальную программу (Trello, Redmine, Jira), предупредите об этом в начале.

#5. Роль и ответственность каждого

Одна из главных целей стартовой встречи — подробно объяснить, кто чем занимается, в какие группы объединяются сотрудники и как работают друг с другом. Например, два дизайнера и один менеджер, который затем отправляет макет на утверждение аналитику и руководителю проекта.

Обязательно составьте список с контактами каждого участника. Уточните, как будете коммуницировать. Часто руководители проекта не возражают против коммуникации в Facebook через личные аккаунты. Некоторым важно иметь постоянный доступ к переписке.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

#6. Мониторинг проекта

Авторы Manager GO советуют проводить регулярное информирование о ходе проекта раз в неделю и всегда в письменной форме.

Такой отчет может содержать такие элементы:

• статус выполнения проекта в %
• соблюдение графика работы (например, с помощью цветов: зеленый — ОК, оранжевый — есть вопросы для обсуждения, красный — дедлайн нарушен, необходимо пересмотреть порядок работы над проектом)
• статус соблюдения бюджета (те же три цвета)
• состояние удовлетворения в команде (аналогично)
• краткое изложение того, что было сделано, результат работы
• вопросы, ожидающие решения
• риски — что, по мнению специалиста, может пойти не так

Не делайте отчеты бюрократизированными. Выберите только принципиальную для проекта информацию.

#7. Оценка результатов работы

На стартовой встрече определите, как вы будете оценивать, выполнена ли работа, и насколько хорошо. Сотрудники должны уложиться в сроки? В бюджет? Максимально быстро все согласовать внутри команды? Использовать новые методы или технологии? Совершить наименьшее количество ошибок?

#8. Планирование следующих встреч

Согласование графика следующих встреч еще раз напомнит сотрудникам о дедлайнах и объеме работы, который они должны сдать в срок.

 

 

Евгений Камашев, директор по проектам Метинвест Диджитал

На стартовой встрече также обсудите:

• Заказчика/Спонсора: для кого команда делает проект. Если у заказчика есть своя команда — кто и какие решения будет принимать.
• Подрядчиков: привлекаете ли вы на проект внешние компании, как будете взаимодействовать и кто за это отвечает.

Используйте интерактив:

• Короткие видео или презентация о проекте и команде. Но не на 100 слайдов мелким кеглем — она должна легко читаться и запоминаться.
• Флипчарт, чтобы визуализировать мысль, отвечая на вопросы. Это вовлекает всю команду.

Технологии позволяют собрать всех участников команды, даже если они в разных странах. Чем больше сотрудников будут понимать цели и задачи проекта, тем выше будет их эффективность.

Если не получается собрать всех, пригласите ключевых специалистов — тех, кто будет возглавлять проектные группы. От каждой функции (маркетинг, IТ, финансы) должен быть минимум один представитель.

Можно провести несколько стартовых встреч: внутреннюю и совместно с Заказчиком. Оптимально встреча должна длиться час. Если дольше — теряется фокус внимания.

Словарь бойца

Агитка (устар.) выезд агитбригады студенческого отряда на место будущей дислокации для выступления перед местными жителями. В настоящее время агиткой называют агитационную компанию для привлечения молодых людей в студенческие отряды.

Боец – студент, добровольно изъявивший желание стать рядовым участником студенческого отряда, успешно выполняющий учебную программу, не имеющий медицинских ограничений для работы в отряде, знающий правила техники безопасности, производственной санитарии и имеющий профессиональную подготовку, признающий и соблюдающий устав. Принимается в члены отряда решением общего собрания ЛСО.

Бойцовка/целинка/строевка – куртка, часть форменной одежды участника СО. Первоначально (в 1959 году) задумывалась как рабочая одежда, но с годами стала выполнять функции парадной формы со знаками различия и отрядной символикой. Ношение куртки обязательно на мероприятиях МООО «РСО» всех уровней, проводимых в течение года.

Бригада – 1. структурное подразделение линейного студенческого отряда (как правило, в ССО и некоторых других формах СО), возглавляемое бригадиром. 2. Структурное подразделение сводного студенческого отряда учебного заведения на раннем этапе становления отрядов проводников.

Бригадир студенческого отряда – руководитель и организатор производственной деятельности одной из бригад студенческого отряда на конкретном участке работы. Назначается командиром из числа опытных бойцов (членов) отряда.

Ветераны – выпускники высших и средних специальных учебных заведений, в прошлом – организаторы и многолетние участники студенческих отрядов.

ВЛКСМ – (устар.) Всесоюзный Ленинский коммунистический союз молодёжи. Самая массовая общественная организация советской молодёжи (по состоянию на 1990 год более 31 млн. членов), существовавшая с 1918 по 1991 годы.

Всероссийский трудовой проект РСО – специальный статус трудового проекта, который присваивается объекту или группе объектов, объединяемых по территориальному или ведомственному (отраслевому) принципу, осуществляемый по одному из направлений деятельности РСО в пределах территории Российской Федерации, реализуемый под контролем Центрального штаба РСО.

ВСО – (устар.) 1. Всесоюзный студенческий отряд – массовое общественное движение студентов вузов и учащихся ссузов, объединенных во временные коллективы для работы в народном хозяйстве страны на период летних каникул. В феврале 1991 года на конференции «Организаторов СО и других форм инициативного труда» ВСО был реорганизован во Всесоюзную службу добровольного труда молодёжи – ВСДТМ. Эта форма организации просуществовала до 1992 года, после чего, не получив своего дальнейшего развития, распалась.

ВССО – 1. Всероссийский студенческий строительный отряд – отряд, единовременно образованный в каком-либо отдельно взятом регионе для работы на одном из значимых объектов региона, в состав отряда входят бойцы из различных регионов страны. Чаще всего отряд посвящают какой-то юбилейной дате для конкретного региона. 2. Всероссийский слет студенческих отрядов – ежегодное итоговое всероссийское торжественное мероприятие, организуемое по окончанию трудового семестра с целью подведения итогов деятельности МООО «РСО» за год. Слет проводится в разных регионах страны. По традиции каждые пять лет (юбилей движения студенческих отрядов) слет проводится в городе Москве.

Всероссийский студенческий отряд проводников (ВСОП) – всероссийский трудовой проект, объединяющий студенческие отряды проводников МООО «РСО» со всей России для работы на железной дороге в качестве проводников и инструкторов.

Всероссийская студенческая стройка (ВСС) – специальный статус, который присваивается объекту или группе объектов, объединяемых по территориальному или ведомственному принципу, к производству работ на которых привлекается не менее 10 линейных студенческих отрядов сформированных не менее чем в 10 субъектах Российской Федерации общей численностью не менее чем 200 человек. Решение о присвоении статуса ВСС принимает Центральный штаб РСО на основании заявления инициатора или по собственной инициативе.

Всероссийский студенческий педагогический отряд (ВСПО) – всероссийский трудовой проект, объединяющий бойцов студенческих педагогических отрядов региональных отделений МООО «РСО» для работы в качестве вожатых в крупных детских центрах и лагерях.

Выездной отряд – студенческий отряд, выезжающий на работу за пределы региона (края, области, республики), в которой был сформирован.

Гимн СО — главная торжественная песня студенческого отряда – один из его идентификационных символов.

Город Гагарин — город в Смоленской области – родина первого в мире космонавта Ю.А.Гагарина. С 1971 года ежегодно на всех стройках города работали несколько сотен бойцов ССО из всех союзных республик. Ежегодно в фонд строительства и благоустройства города перечислялись денежные средства, заработанные бойцами ВСО в дни ударного труда. Во времена СССР город был символом студотрядовского движения.

Годичка (семестровка) – нашивка, на которой отражается информация о конкретном трудовом семестре (целине): название отряда, год, место дислокации, эмблема, наименование работодателя. Годички (семестровки) нашиваются по окончании трудового семестра (целины) снизу вверх (снизу – первый год в отряде и т.д.) либо сверху вниз (сверху – первый год в отряде и т.д.).

Движение студенческих отрядов – патриотическое движение студенческой и учащейся молодёжи, организационно оформившееся в СССР в 1959 году, объединившее в своих рядах отряды добровольцев, трудившихся в летние каникулы в народном хозяйстве.

День ударного труда — Всероссийская акция, когда участники студенческих отрядов в один из дней трудового семестра (целины) стараются показать особенные трудовые достижения, а заработную плату за эту смену переводят в Фонд РСО на различные социальные нужды. В СССР – рабочий день ЛСО, заработная плата за который по решению общего собрания отряда перечислялась в различные общественные фонды (как правило, — в инициативные фонды ЦК ВЛКСМ) или на реализацию общественно значимых проектов. Впервые масштабная акция была организована в 1962 году.

Звёздная агитка (устар.) — агитпоход по местам боевой и трудовой славы советского народа, проводившийся студенческими отрядами, объединёнными по зональной принадлежности. После встреч и выступлений творческих коллективов ЛСО перед местными жителями в вечернее и ночное время проводился звёздник. Название мероприятия — «Звёздная агитка», «Звёздник» — по одной из версий происходит от символа праздника Дня Победы — звезды (агитпоход проводился в майские праздники и приурочивался к этому событию). По другой версии название происходит от звёздного ночного неба, под которым завершалась звёздная агитка.

Звёздник (устар.) — выездное мероприятие нескольких ЛСО одного зонального отряда, собиравшихся после проведения звёздной агитки, на котором в форме капустника-пикника происходил смотр творческих сил ЛСО.

Зональный штаб студенческих отрядов (ЗШСО) – является исполнительным органом, созданным в целях координации, разработки и реализации мероприятий по поддержке деятельности студенческих отрядов, входящих в Зональный студенческий отряд.

Зональный студенческий отряд (ЗСО) – формируется из линейных студенческих отрядов, находящихся друг от друга на расстоянии оперативной транспортной доступности, либо из линейных студенческих отрядов, работающих по реализации единого договора в пределах одного федерального округа.

Знамя – является официальным символом отряда, штаба или всероссийского студенческого трудового проекта. Оно олицетворяет студотрядовское единство, традиции, трудовые подвиги и гордость сопричастности к МООО «РСО». Его утрата и намеренная порча считается позором. Знамя представляет собой полотнище размером 150 на 100 см.

Знамя отряда — с лицевой стороны полотнища по центру располагается профиль отряда, ниже эмблема. Если в эмблеме отряда не отражено название образовательной организации, на базе которой сформирован отряд, то оно указывается ниже, также по центру. С оборотной стороны полотнища сверху по центру располагается название регионального отделения МООО «РСО».

Значок – небольшой знак из металла, пластика, стекла, фарфора (керамики), который символизирует причастность участника к какому-либо мероприятию или трудовому проекту МООО «РСО». Значки имеющие отношение к деятельности МООО «РСО», располагаются на форменной куртке согласно Положению о символике и атрибутике.

Интер СО (ИСО) — интернациональный студенческий отряд. Студенческий отряд, в составе которого работали иностранные студенты. До 1991 года существовали три формы ИСО: 1. В составе отряда работали иностранные студенты, обучавшиеся в советском вузе, формировавшем отряд. 2. В составе советского отряда работали иностранные студенты, прибывшие из зарубежного вуза-партнёра по безвалютному обмену. Советские студенты, выезжавшие за границу для работы в составе международных (интернациональных) молодёжных (студенческих) трудовых (волонтёрских) формирований.

Квартирьеры (на студотрядовском сленге — кварта) – 1. Бригада из нескольких наиболее опытных бойцов, выезжающая на место дислокации ЛСО раньше основного отряда для создания жилищно-бытовых условий и подготовки фронта работ. 2. Временный коллектив, состоящий из бойцов действующих ЛСО и (или) ветеранов, создаваемый для подготовки областных студотрядовских мероприятий (фестивалей, соревнований и т.п.)

Кирпич (годичка) — название значка, который выдается за каждый год работы в составе МООО «РСО» (выездной третий трудовой семестр (целина) либо календарный год работы в штабах всех уровней) члену МООО «РСО». Название «кирпич» значок получил за свою форму. Он представляет собой стилизованное изображение двух кирпичиков и мастерка и носится на левой стороне воротника форменной куртки.

Командир — руководитель студенческого отряда. Командир отряда организует работу студенческого отряда, несет персональную ответственность перед соответствующим штабом за производственную, общественную и финансово-хозяйственную деятельность студенческого отряда, обеспечивает здоровые и безопасные условия труда, внутриотрядную дисциплину.

Комиссар — заместитель командира, который несет ответственность за организацию внутриотрядной жизни (творческих, спортивных, социально-значимых и других культурно-массовых мероприятий) и общественной работы бойцов (членов) студенческого отряда. В первые годы движения должность в некоторых отрядах называлась «замполит». Как и в первые десятилетия существования движения, является членом соответствующего штаба, а в случае отсутствия командира исполняет его обязанности.

Путёвка – красочно оформленный документ, свидетельствующий о направлении на работу ЛСО на объекты народного хозяйства страны. Вручается в торжественной обстановке перед началом трудового семестра (целины) каждому СО.

Контрольно-ревизионная комиссия – является органом по проверке финансово-хозяйственной деятельности, правильность оформления приходных и расходных документов. Центральная контрольно-ревизионная комиссия МООО «РСО» является центральным органом организации, осуществляющим контроль за соблюдением Устава Молодежной общероссийской общественной организации «Российские Студенческие Отряды», исполнением решений центральных руководящих органов организации, а также за финансовой и хозяйственной деятельностью организации её структурных отделений, филиалов и представительств.

Коэффициент трудового участия (КТУ) – обобщенный количественный показатель реального трудового вклада члена ЛСО в общие результаты работы всего отряда. Величина КТУ для каждого члена ЛСО определялась решением общего собрания отряда. Применялся при распределении коллективного заработка отряда.

Летописец — боец отряда, который ведет летопись отрядных дел.

Линейный студенческий отряд (ЛСО) — форма организации студентов образовательных учреждений среднего и высшего профессионального образования различных форм обучения, изъявивших желание в свободное от учебы время трудиться в различных отраслях хозяйства, выполняющих общую производственную задачу и одновременно реализующих общественно полезную программу.

Лычка (нашивка) – должностная нашивка располагается над левым нагрудным карманом форменной куртки члена МООО «РСО». Количество лычек на нашивке определяет уровень должности в одном из подразделений МООО «РСО» (Центральный штаб, Региональный штаб, Местный штаб, специализированный штаб, штаб вуза, отряд).

Мастер (методист) – является заместителем командира по производственной деятельности студенческого отряда. Мастер назначается командиром студенческого отряда по согласованию с соответствующим Штабом из числа наиболее опытных членов отряда или имеющих опыт производственной деятельности. Должен обладать необходимым профессиональным опытом работы по профилю деятельности СО. Несёт ответственность за своевременное и качественное выполнение работ, за охрану труда, бережное отношение к технике, инвентарю и материалам.

Медик ЛСО – боец студенческого отряда, отвечающий за здоровье бойцов в отряде. До 1992 года, как правило, клинический ординатор или студент-старшекурсник медицинского вуза, направленный на работу в студенческий отряд. По должности — член штаба ЛСО. В повседневной жизни в среде бойцов СО должность называлась «врач студенческого отряда».

Межрегиональный трудовой проект РСО – специальный статус трудового проекта РСО, который присваивается объекту или группе объектов, осуществляемый по одному из направлений деятельности РСО с привлечением участников в составе студенческих отрядов из разных федеральных округов, реализуемый Региональным штабом РСО.

МООД «РСО» – Молодёжное общероссийское общественное движение «Российские студенческие отряды», созданное 17 февраля 2004 года и стремящееся объединить все инициативные формы студенческих отрядов, в том числе — трудовые формирования студенческой и учащейся молодёжи Российской Федерации. В 2011 году было реорганизовано в Молодежную общероссийскую общественную организацию «Российские Студенческие Отряды».

Накатка – красочное изображение, наносимое на заднюю сторону куртки члена МООО «РСО», которое может включать в себя название отряда, название региона (в котором сформирован отряд), специализацию отряда (ССО, СПО, СОП, ССХО и т.д.), эмблему отряда, год набора (год вступления бойца в отряд), наименование образовательного учреждения, в котором сформирован отряд, регион, где зарегистрирован отряд.

Нашивка — идентификационные знаки, которые нашиваются на бойцовку. Они предназначены для определения статуса члена МООО «РСО», его уровня должности в организации, информации о конкретном трудовом семестре.

Окружной трудовой проект РСО – специальный статус трудового проекта, который присваивается объекту или группе объектов, объединяемых по территориальному или ведомственному принципу, осуществляемый по одному из направлений деятельности РСО в пределах федерального округа Российской Федерации, реализуемый Окружным штабом РСО.

Окружной Штаб студенческих отрядов – является совещательным органом, созданным в целях координации, разработки и реализации мероприятий по поддержке деятельности студенческих отрядов в субъектах Российской Федерации, входящих в состав соответствующего федерального округа Российской Федерации. Основной целью Окружного Штаба является развитие деятельности студенческих отрядов в федеральном округе Российской Федерации.

Отряд безвозмездного труда – отряды, в которых трудились студенты, «стремившиеся выступать против вещизма, демонстрировавшие своё бескорыстие и гражданскую позицию». Решением общего собрания отряда — часть или вся заработная плата бойцов перечислялась в общественные фонды или на реализацию общественно значимых проектов.

Подготовительный период — период (с февраля по июнь) проведения мероприятий по формированию нового состава ЛСО: агитации, учёбы комсостава, медицинского освидетельствования и прививочной компании, профессиональной подготовки бойцов и обучения правилам техники безопасности производства работ и производственной санитарии, экипировки и подготовки творческих сил отряда.

Почетный знак «За активную работу в студенческих отрядах» – нагрудный знак, являются высшей формой поощрения членов РСО и других лиц за заслуги и достижения в области развития движения студенческих отрядов в Российской Федерации. Почётным знаком РСО «За активную работу в студенческих отрядах» могут быть награждены: действующие члены РСО, отработавшие в составе студенческих отрядов не менее четырех лет, за достижение наивысших результатов в производственной, культурной и социально-значимой работе, внедрение новых форм организации труда и культуры обслуживания, успешное руководство трудовыми формированиями студенческой и учащейся молодежи;. ветераны движения студенческих отрядов – за вклад в трудовое, патриотическое и культурное воспитание молодежи, поддержку и развитие традиций движения студенческих отрядов, пропаганду достижений РСО и укрепление его имиджа; иные лица.

Правление МООО «РСО» – постоянно действующий руководящий орган, осуществляет права юридического лица от имени организации и исполняет обязанности в соответствии с Уставом. В состав Правления входят: Председатель Правления, Руководитель (командир) Центрального штаба, руководители Окружных штабов, избранные члены Правления. (см. Устав)

Правление регионального отделения – коллегиальный постоянно действующий руководящий орган, руководящий деятельностью регионального отделения и избираемый из числа членов регионального отделения. В состав Правления РО входят: Председатель Правления РО, Руководитель (командир) регионального штаба, Заместитель руководителя (комиссар) регионального штаба и избранные члены Правления. Заседание Правления созывается Председателем Правления РО по мере необходимости, но не реже одного раза в год. Внеочередное заседание Правления регионального отделения созывается по требованию более половины его членов.

Региональное отделение – создается в пределах территории субъекта Российской Федерации решением Конференции регионального отделения, утверждаемым решением Правления МООО «РСО». На территории одного субъекта Российской Федерации может действовать только одно региональное отделение. Региональное отделение действует на основании Устава организации. Региональное отделение может иметь собственные программы и положения. Руководящими органами регионального отделения являются в порядке подчиненности: Конференция регионального отделения (Конференция), Правление регионального отделения (Правление РО) и Региональный штаб (РШ).

Региональный штаб (РШ) – является выборным координационным органом регионального отделения, подотчетный Правлению РО и Конференции РО. Избирается из числа членов регионального отделения – полностью дееспособных граждан. Отвечает за создание и поддержку деятельности штабов студенческих отрядов образовательных организаций.

Сводный студенческий отряд — студенческий отряд, объединяющий несколько ЛСО. Также этот термин применялся к выездным отрядам, сформированным в учебных заведениях одного города (области, края, республики), которые работали на одной административной территории, составляли костяк районного (зонального, краевого) отряда. Существовали сводные студенческие отряды, формировавшиеся из студентов различных учебных заведений одного города (области, края, республики) для работы на конкретных ударных комсомольских стройках. Такие отряды иногда назывались ударными.

Семестровка, Семестр – нашивка, на которой отражается информация о конкретном трудовом семестре (целине): название отряда, год, место дислокации, эмблема, наименование работодателя. Годички (семестровки) нашиваются по окончании трудового семестра (целины) снизу вверх (снизу – первый год в отряде и т.д.) либо сверху вниз (сверху – первый год в отряде и т.д.).

Слёт студенческих отрядов – ежегодное итоговое торжественное мероприятие, организуемое в регионе по окончанию трудового семестра с целью подведения итогов деятельности за год.

Студенческий медицинский отряд (СМО) — формируется из студентов медицинских учебных заведений, совмещающих работу в отряде с практикой по получаемой специальности.

Студенческий отряд (СО) — форма организации студентов образовательных учреждений среднего и высшего профессионального образования различных форм обучения, изъявивших желание в свободное от учебы время трудиться в различных отраслях хозяйства, выполняющих общую производственную задачу и одновременно реализующих общественно полезную программу.

Совет ветеранов — совещательный орган ветеранов движения студенческих отрядов. Содействует сохранению традиций движения студенческих отрядов, установлению преемственности поколений, укреплению материально-технической и правовой базы СО.

Студенческий отряд проводников (СОП) – трудовой коллектив студентов, созданный для работы в качестве проводников пассажирских поездов на период летних каникул или круглогодично.

Спевка — коллективное исполнение студенческих песен на слётах, фестивалях и иных мероприятиях, проводимых студенческими отрядами.

СПО — 1. Студенческий педагогический отряд — трудовой коллектив студентов, созданный для работы в детских лагерях отдыха в период летних каникул. 2. Студенческий путинный отряд — трудовой коллектив студентов, созданный для переработки морепродуктов в период летних каникул.

ССО — студенческий строительный отряд — трудовой коллектив студентов, созданный для производства строительных работ, как правило, в период летних каникул. ССОП — специализированный студенческий отряд проводников — устаревшее обозначение, использовавшееся в советский период.

ССхО — студенческий сельскохозяйственный отряд, занятый на уборке урожая, или на животноводческих производствах.

Студенческий Знак качества – (устар.) знак утверждённого ЦШ СО ЦК ВЛКСМ образца. Присваивался объектам, сданным в эксплуатацию или под монтаж с оценкой «отлично». Крепился на главном фасаде объекта.

Сухой закон — запрет на употребление спиртных напитков участниками движения СО в период третьего трудового семестра (целины) и ношения форменной одежды участника СО.

Съезд – является высшим руководящим органом МООО «РСО». Созывается из числа делегатов, представляющих региональные отделения и Центральные руководящие органы, Правлением один раз в три года. Съезд вправе рассматривать любые вопросы деятельности МООО «РСО».

Трудовой семестр (третий трудовой семестр, целина) — период летних каникул, когда студенты добровольно работают в составе СО.

Ударная комсомольская стройка (УКС) — строительный объект или комплекс объектов, имеющих важное стратегическое значение для народного хозяйства страны. Строительство велось с привлечением комсомольцев и молодёжи. Стройки имели статусы районной (городской), краевой (областной, республиканской) и всесоюзной ударной комсомольской стройки. Штабы УКС были подотчётны соответствующим комитетам комсомола, утверждавшим и финансировавшим их штат. Ежегодно в летний период на объектах УКС работали многочисленные ССО.

Флаг студенческого отряда – знак принадлежности к движению студенческих отрядов. Оформление флага, как и ранее, строго регламентируется соответствующим положением о символике СО. До распада ВСО существовал флаг единого образца для всех ЛСО, представлявший собой алое полотнище размером 1000×500 миллиметров. На флаге располагалась надпись в одну строку — «Всесоюзный студенческий отряд», над ней – изображение комсомольского значка. В настоящее время флаг ЛСО — знак принадлежности к движению студенческих отрядов, который утверждается на общем собрании отряда и согласовывается с региональным штабом студенческих отрядов. Представляет собой полотнище размером 120 х. На нём изображены эмблема МООО «РСО», регионального отделения, отряда, наименование отряда, его специализацию (ССО, СПО, СОП, ССХО и т.д.) — при наличии. С прибытием ЛСО на место дислокации, флаг отряда ежедневно, а также — в особо торжественных случаях, поднимается на флагшток во время трудового семестра.

Центральный штаб (ЦШ) – коллегиальный координационный орган МООО «РСО», подотчетный Съезду и Правлению организации.

ЦК ВЛКСМ — Центральный комитет Всесоюзного Ленинского коммунистического союза молодёжи — исполнительный орган молодёжной общественно-политической организации СССР. До 1991 года ЦК ВЛКСМ координировал все формы молодежной инициативы, в том числе, — движение СО.

Шеврон — нашивка на рукаве форменной куртки члена МООО «РСО»: на левом – на расстоянии 60-80 мм от плечевого шва располагается шеврон МООО «РСО» установленного образца, далее может располагаться шеврон регионального штаба или специализированного штаба (при их наличии). На правом рукаве куртки симметрично шевронам на левом рукаве могут располагаться шевроны местного штаба, штаба СО образовательной организации и отряда – при их наличии.

Штабы стройотрядов, специализированный штаб — для руководства деятельностью в рамках стройотрядовского движения в СССР была создана иерархия штабов: от всесоюзного уровня до республиканских, краевых и областных. В составе ЦК ЛКСМ соответствующих административно-территориальных единиц, и, на функциональном уровне — штабы при комитетах ВЛКСМ высших и средних специальных учебных заведений, ведавшие формированием основных «рабочих единиц» — линейных строительных отрядов (ЛСО). В каждом ЛСО (или попросту, стройотряде) создавался свой штаб.

Штаб трудового проекта РСО – штаб, созданный на временной основе, на период реализации трудового проекта, находящийся в локальной зоне, имеющий все необходимые полномочия для организации оперативного управления всероссийским, окружным или межрегиональным трудовым проектом РСО.

Штаб студенческих отрядов образовательной организации – является выборным коллегиальным органом, создается сроком на 3 года в целях координации, разработки и реализации мероприятий по поддержке деятельности студенческих отрядов в образовательных организациях Российской Федерации в соответствии с типовым Положением утвержденным Правлением Организации.

Штаб студенческого отряда — штаб студенческого отряда избирается общим собранием студенческого отряда. В состав Совета студенческого отряда входят командир, комиссар, комендант, мастер (методист), бригадиры, иные должностные лица отряда. Создается для формирования и подготовки ЛСО к трудовому семестру, а также для координации других трудовых акций в течение учебного года. Обязанности членов штаба выполняются на общественных началах.

Эмблема — символическое изображение идеи, выраженной в названии отряда, один из главных идентификационных символов СО.

Государственно-частное партнёрство — Инвестиционный портал Москвы

Нормативное регулирование

Государственно-частное партнерство (ГЧП) – один из способов развития общественной инфраструктуры, основанный на долгосрочном взаимодействии государства и бизнеса, при котором частная сторона участвует не только в проектировании, финансировании, строительстве или реконструкции объекта инфраструктуры, но и в его последующей эксплуатации (предоставление услуг на созданном объекте) и (или) техническом обслуживании.

Целью ГЧП с экономической точки зрения является стимулирование привлечения частных инвестиций в производство услуг, работ и потребительских товаров, которые должны быть обеспечены публично-правовыми образованиями за счет средств соответствующих бюджетов, а также сокращение участия государства в экономическом обороте, когда те же задачи могут быть эффективнее выполнены бизнесом.

С юридической точки зрения речь идет о взаимоотношениях публично-правовых образований (Российской Федерации, субъекта РФ, муниципального образования) и частных лиц. Данные отношения строятся на соглашении о государственно-частном партнерстве (СГЧП) или концессионном соглашении (КС), заключаемых между ними и являющихся по своей правовой природе гражданско-правовыми договорами.

Нормативное определение государственно-частного партнерства, муниципально-частного партнерства содержится в Федеральном законе от 13.07.2015 № 224-ФЗ «О государственно-частном партнерстве, муниципально-частном партнерстве в Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» (ст. 3): это юридически оформленное на определенный срок и основанное на объединении ресурсов, распределении рисков сотрудничество публичного партнера, с одной стороны, и частного партнера, с другой стороны, которое осуществляется на основании соглашения о государственно-частном партнерстве, соглашения о муниципально-частном партнерстве, заключенных в соответствии с настоящим Федеральным законом в целях привлечения в экономику частных инвестиций, обеспечения органами государственной власти и органами местного самоуправления доступности товаров, работ, услуг и повышения их качества.

СГЧП и КС являются самостоятельными правовыми институтами, рассмотрение, заключение и реализация которых регулируется отдельными федеральными законами. Вместе с тем КС – это одна из форм (моделей) ГЧП.

Основанием заключения СГЧП или КС всегда является решение уполномоченного публичного органа, представляющего интересы публично-правового образования, о реализации определенного проекта.

Способом заключения СГЧП или КС является проведение торгов в форме конкурса на право заключения соглашения. Также в федеральных законах отдельно обозначены случаи, когда заключение соглашения возможно без конкурса. Механизм ГЧП является популярной и быстроразвивающейся формой взаимодействия частных инвесторов и государства, потому что предполагает полное разделение рисков между ними.

Как подготовить бизнес-план и привлечь инвестиции

Большинство новых инвестиционных проектов, не имеющих кредитной истории и достаточных залогов, могут быть реализованы только за счет собственных источников или средств частных инвесторов и фондов. В случае, если для запуска проекта планируется привлечь инвесторов, то реализация проекта в большой степени зависит от успешности презентации проекта инвесторам. Но как инвесторы принимают решение об участии в проекте и какие требования выдвигают?

Как составить бизнес-план для инвесторов? Что включить в этот документ? Что учесть при его составлении? Каким он должен быть по объёму или внешнему виду? Рассмотрим подробнее в этой статье.

Первое общение о проекте с инвестором чаще всего начинается даже не с бизнес-плана, а с инвестиционного тизера, который представляет собой краткое, но емкое описание проекта объемом 1-3 страницы. Время на его прочтение занимает у инвестора от 1 до 5 минут. Если тизер заинтересовал инвестора, он, вероятнее всего, попросит бизнес-план или презентацию проекта с финансовой моделью для дальнейшего рассмотрения. Но для того, чтобы составить инвестиционный тизер, в любом случае понадобится разработать бизнес-план, потому что в нем будут проработаны все вопросы и нюансы проекта, необходимые для составления тизера.

Цели разработки бизнес-плана

Сегодня ни один проект невозможно реализовать без качественно составленного бизнес-плана или технико-экономического обоснования. Можно сколько угодно рассуждать о целесообразности и формах бизнес-планирования, но сложно спорить с тем фактом, что прежде чем приступить к реализации инвестиционного проекта, необходимо определиться:

1. На каком рынке мы планируем работать?
2. Какая есть неудовлетворенная потребность?
3. Какую проблему решает наш продукт или услуга?
4. Кто наша целевая аудитория?
5. Какие ресурсы (люди, деньги, время, связи) нужны для реализации проекта?
6. Насколько проект будет эффективен и экономически целесообразен?
7. Где взять инвестиции и когда получится их вернуть?

Профессионально составленный бизнес-план даёт ясное понимание конечной цели проекта и стратегии её достижения. Чем качественнее составлен проект, тем меньше неожиданностей возникает в процессе его реализации. Бизнес-план создается не для того, чтобы пылиться на полке. Хороший проект – это подробная дорожная карта!

Бизнес-планы решают самые разные цели и задачи. В нашей практике чаще всего разработка бизнес-планов необходима для:

• Анализа бизнес-идеи и подготовки запуска стартапа
• Получения кредита в банке
• Привлечения частных инвесторов, партнеров и инвестиционных фондов
• Получения займов, субсидий, грантов и других видов государственной поддержки в фондах развития
• разработки и формализации внутренних целей развития действующих компаний (расширения, реализации новых проектов)
• Получения статуса участника особых экономических зон и территорий с особыми льготными условиями ведения деятельности (ОЭЗ, СЭЗ, ТОР и другие).

Остановимся подробнее на наиболее распространенном предназначении бизнес-планов – на привлечении инвестиций.

Требования инвесторов к бизнес-плану

Приступая к составлению бизнес-плана для инвесторов, логичнее всего представить себя на их месте и понять, в чём именно они заинтересованы больше всего?

Ключевой интерес инвестора очевиден – получить хороший возврат на инвестиции (ROI — return on investments), т.е. доход, превышающий стартовые вложения. Какой именно ROI является «хорошим», зависит от конкретного инвестора и его требований к доходности капитала и риску. В целом, бизнес-план для инвесторов должен убедить их в том, что в проект можно инвестировать, что проект имеет перспективы роста и будет генерировать возрастающий поток денежных средств, при незначительных рисках. Поэтому, просматривая ваш бизнес-план, инвесторы и потенциальные партнеры будут оценивать следующие параметры:

• Объем инвестиций, необходимый для реализации проекта.
• Ожидаемые финансовые результаты (выручка, маржинальная прибыль, EBITDA, чистая прибыль, рентабельность).
• Показатели эффективности инвестиций (чистый денежный поток, NPV, IRR, Profitability Index, сроки окупаемости и др.).
• Прогнозы деятельности на 3-5 лет (формы отчета о финансовых результатах или о прибылях и убытках, формы отчета о движении денежных средств, баланс).
• План реализации проекта (план конкретных действий с указанием контрольных точек и промежуточных результатов).
• Команда, ее опыт, квалификация и способность реализовать проект.
• Анализ перспектив продукта, рынка и конкуренции (подтверждение потенциала продукта, его преимуществ и жизнеспособности на выбранном рынке).
• Анализ рисков и действий менеджмента в случае их наступления.
• Пройденный путь проекта (что уже сделано, какие результаты достигнуты, наличие фактических или потенциальных продаж, другие свидетельства того, что продукт или услуга будут востребованы со стороны потребителей).
• Выгоды инвестора от участия в проекте (предложение инвестору по участию в проекте и условия входа-выхода из него).

Как написать бизнес-план для инвестора?

Существуют различные методики и рекомендации по составлению бизнес-планов и технико-экономических обоснований: стандарты UNIDO, KPMG, ЕБРР, ВЭБ, Сбербанк, Россельхозбанк, ФРП и другие. Пожалуй, наибольшее распространение номинально получило «Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований» Организации Объединенных Наций по промышленному развитию, более известное как методика UNIDO (1978 г.). Но, несмотря на разнообразие методик, все они, как правило, содержат ряд стандартных ключевых разделов бизнес-плана, которые будут рассмотрены далее.

Резюме проектаОписание проектаКоманда проекта

Резюме проекта – краткое концентрированное содержание основных характеристик проекта, напоминающее инвестиционный тизер. В резюме сжато описывается цель проекта, преимущества перед конкурентами, перспективы рынка, объём необходимых инвестиций, итоговые финансовые показатели и предложение инвестору. Резюме – это первое, что просматривает инвестор, изучая бизнес-план. От того, насколько профессионально оно составлено, зависит, станет ли инвестор изучать остальные разделы бизнес-плана. Резюме составляется в самую последнюю очередь, когда все основные разделы уже подготовлены и ответы на ключевые вопросы сформулированы.

Этот раздел должен дать инвестору ясное представление о вашей компании. Здесь необходимо показать, что проект представляет собой на текущий момент времени, какой путь и этапы развития пройден. В этом разделе следует предоставить всю информацию в призме свершившихся фактов и достижений: от появления идеи, формирования команды и создания продукта/услуги до получения первых результатов, договоренностей о первых продажах и решении критических для проекта вопросов. Мощным аргументом будет успешный опыт первой коммерциализации (первых продаж). Главная задача этого раздела – показать, что компания не представляет сырую, не протестированную идею, а уже достигла в реализации этой идеи каких-то конкретных результатов.

Для принятия решения инвесторам критически важно иметь понимание о том, кто будет заниматься реализацией проекта. В этом разделе следует описать профессиональные качества и опыт команды, чтобы уверить инвесторов в том, что все основные направления (стратегия и операционное управление, продажи и маркетинг, финансы, технология и производство) укомплектованы профессиональными специалистами. Наличие у команды опыта, подтвержденного успешно завершенными проектами создает существенное преимущество проекта в глазах инвестора. Если такого опыта еще нет, то необходимо будет описать, как именно команда планирует использовать свои компетенции для реализации поставленных задач.

Самые перспективные бизнес-идеи терпели фиаско из-за непрофессионализма и неслаженности команды. Равно как и квалифицированные специалисты вытягивали проекты, изначально не отличавшиеся удачной концепцией.

Помните, как была создана компания PayPal? Её изначальной концепцией было проведение платежей между двумя карманными компьютерами, но этот проект оказался провальным. Члены команды были настоящими экспертами – они перепрофилировали свою концепцию, сориентировав её на проведение платежей онлайн. Благодаря их компетенции eBay впоследствии купила PayPal за 1,5 миллиардов долларов!

Анализ рынка и план маркетинга

Развитие отраслиЦелевая аудиторияКонкурентыПреимущества

В этом разделе описывается ситуация на целевом рынке: каковы тенденции и перспективы развития отрасли? Здесь следует обозначить позиции, которая ваша компания занимает или планирует занять на рынке, конкурентное окружение, емкость и динамику развития рынка. На основании проведенного анализа необходимо сформулировать и представить стратегию маркетинга компании (включая стратегию позиционирования, входа на рынок, инструменты продвижения).

Следующим подразделом будет анализ и подробное описание целевой аудитории продукта (потенциальных потребителей и персонажей) на основании проведенных исследований. Желательно получить реалистичную обратную связь, протоколы о намерениях о продажах продукции и т.п. Не стоит ограничиваться только кабинетными исследованиями рынка и изучением статистики, потому что реальная жизнь отличается от той, которую мы видим в браузере. Следует проработать вопросы сбыта с существующими потенциальными покупателями, так как на этой стадии могут выясниться непредвиденные факторы, способные кардинально повлиять на стратегию проекта и характеристики продукта.

Еще один подраздел – описание основных конкурентов, их преимуществ и недостатков. Здесь потребуется провести исследование конкурентов и сформировать матрицу их сильных и слабых сторон. На этом этапе также возникает немало идей относительно продукта и стратегии проекта, потому что конкуренты уже прошли эту часть пути и столкнулись с трудностями, с которыми вам еще предстоит столкнуться.

Анализ конкурентов нужно проводить не только в части конечного продукта, его ценовых и функциональных характеристик, но и в части сервиса, маркетинга и инструментов продвижения, бизнес-процессов, менеджмента. Понимание сильных и слабых сторон конкурентов позволит разработать собственную стратегию, опираясь на недостатки конкурентов.

Отдельным подразделом следует описать преимущества перед конкурентами. Подробное описание преимуществ вашего проекта и команды является сильным аргументом. Представим, что вы уже достигли определенных результатов. Что может помешать другим проектам переманить ваших потребителей? Нужно убедить инвесторов в том, что клиенты, которые единожды воспользовались вашими услугами, захотят пользоваться ними и в дальнейшем. Предоставьте инвесторам четкое понимание преимуществ вашего проекта — за счет чего планируется завоёвывать и беречь доверие своих клиентов, чтобы они оставались с вами?

Риски

Исчерпывающе проанализируйте риски:

• Какие риски характерны для проекта?
• Каким образом планируется их минимизировать?

Проблемы возникают в любом бизнесе. Чем моложе бизнес, тем рисков больше. Важно проанализировать их на этапе разработки бизнес-плана. Большинство рисков можно оцифровать, чтобы посмотреть, как они скажутся на экономике проекта. Для этого существуют различные инструменты (анализ чувствительности, сценарный анализ, анализ Монте Карло), которые выполняются на этапе разработки и анализа финансовой модели.

Данные методы анализа позволят понять, насколько проект зависит от изменения различных параметров, например – от цены или объема реализации. Результаты анализа покажут вам и инвесторам насколько велик запас прочности и что будет с проектом и его финансовыми результатами, если цена или объем продаж упадут на 10-15% или, наоборот, вырастут; или увеличатся инвестиции или затраты на заработную плату (и так далее по множеству параметров).

Исходя из оценки рисков можно скорректировать стратегию и составить перечень компенсирующих мероприятий и выявить критические риски, которым следует уделять особое внимание. Наличие проработанного раздела рисков показывает потенциальным инвесторам, что вы подходите к проекту с холодной головой и предусматриваете сценарии выравнивания ситуации, если что-то пойдет не так. Возможно, какие-то риски вы уже смогли преодолеть– об этом также следует написать в бизнес-плане.

Операционный (производственный) план

В данном разделе описывается план достижения поставленных в проекте целей и необходимых для этого ресурсов, как внеоборотных: зданий, оборудования, производственных мощностей и прочих активов, так и оборотных: сырья, материалов и т.д.

Необходимо проработать поставщиков ресурсов и получить коммерческие предложения с указанием сроков и цен. Данный раздел должен давать четкое представление о ключевых бизнес-процессах инвестиционной и операционной стадий проекта и о достаточности имеющихся (предполагаемых) ресурсов для их исполнения.

Инвестиционный план

В инвестиционном плане подробно обосновывается информация об инвестициях: объем и график осуществления инвестиций, перечень необходимого оборудования, источники и условия для получения инвестиций. Из этого раздела должно быть ясно, сколько времени займет инвестиционная фаза проекта и какие мероприятия должны быть реализованы на этом этапе. Для представления данного раздела зачастую используется такой инструмент как диаграмма Ганта, который наглядно показывает график осуществления инвестиционной фазы проекта и критический путь, который может повлиять на увеличение сроков его реализации.

Финансовый план

Финансовый план является важнейшим разделом бизнес-плана. На этом этапе все предпосылки, гипотезы, факты и ожидания от проекта, полученные в ходе подготовки предыдущих разделов, оцифровываются и рассчитывается экономическая и инвестиционная эффективность:

• Расчет доходов проекта
• Расчет расходов проекта
• Анализ себестоимости
• Расчет прямых и косвенных расходов
• Расчет инвестиционных затрат
• График финансирования проекта с учетом соотношения собственных и заемных средств
• Отчет о финансовых результатах и ключевые показатели экономической эффективности (выручка, маржинальная прибыль, EBITDA, чистая прибыль)
• Отчет о движении денежных средств
• Расчет показателей эффективности инвестиций:
  • Чистый денежный поток (NCF)
  • Чистая приведенная стоимость проекта (NPV)
  • Внутренняя норма рентабельности (IRR)
  • Периоды окупаемости инвестиций
  • Индекс прибыльности (PI)
  • И другие показатели
• Расчет анализа чувствительности проекта
• Оценка стоимости бизнеса.

Как должен выглядеть бизнес-план?

• Краткость и информативность. Бизнес-план для инвесторов не должен быть перегружен лишней информацией. Необходимо изложить информацию в проекте последовательно и логично.
• Визуализация. Визуальная информация многими воспринимается легче. Поэтому желательно включать в бизнес-план инфографику, диаграммы, схемы.
• Источники. При ссылках на существенные для проекта цифры и данные необходимо приводить источники информации. Разумеется, что ссылаться можно только на источники, заслуживающие доверия.
• Простота. Не стоит перегружать проект специальной терминологией, чтобы произвести впечатление на потенциального партнера. Это может вызвать негатив. Наша рекомендация – писать так, чтобы их мог прочитать и понять не только профессиональный инвестор, но и любой человек, далекий от бизнеса.

Структура бизнес-плана

Количество, объём и содержание разделов в бизнес-плане могут меняться в зависимости от целей конкретного проекта. Но, как правило, в бизнес-планах для инвесторов должны найти отражение следующие разделы:

1. Резюме проекта
2. Описание проекта
3. Команда проекта
4. Анализ рынка
5. Маркетинговый план
6. Операционный (производственный) план
7. Инвестиционный план
8. Финансовый план

Посмотреть пример готового бизнес-плана для инвесторов

Что касается объёма, то это зависит от целей проекта. При написании бизнес-плана желательно придерживаться следующих рамок: не менее 15 страниц (в документе меньшего объёма изложить тщательно проработанные данные сложно) и не больше 40-50 страниц, чтобы его можно было освоить в течение максимум 1 часа чтения.

Грамотно составленный проект способен расположить инвесторов к положительному решению об участии в вашем проекте. Но, к сожалению, качественный документ не скачаешь из интернета, а покупка готового бизнес-плана потребует существенной доработки и трудозатрат. Если вы на самом деле задались целью привлечь инвестиции, и решили писать проект сами, смотрите на проект критично, глазами инвесторов и обязательно воспользуйтесь консультацией профессионалов.

ЗАКАЖИТЕ ЗВОНОК ДЛЯ КОНСУЛЬТАЦИИ СО СПЕЦИАЛИСТОМ

Статьи по теме

Практика использования Бизнес-процессов и Задач в «1С:Предприятии 8.3»

В этой статье мы рассмотрим объекты «Бизнес-процессы» и «Задачи».

С одной стороны, подзадача по реализации бизнес-процессов является обязательной на Аттестации 1С:Специалист по платформе.

С другой стороны, во многих типовых решениях бизнес-процессы используются редко. Хотя фактически бизнес-процессов в конфигурациях автоматизировано множество, а сами эти объекты появились аж в 2004 году (с момента выхода «1С:Предприятие 8.0»).

Поэтому, чтобы понимать работу механизмов «Бизнес-процессов» и «Задач», недостаточно просто «подсмотреть в типовой». Возможности данных объектов нужно именно изучать.

Этим мы и займемся в данной статье. Плюс, дадим общие рекомендации по применению данного механизма в решении реальных задач.

Что такое бизнес-процессы в 1С

Безотносительно 1С бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных действий, направленных на создание продукта или услуги для потребителей.

Примеры бизнес-процессов: производство вентиляторов, допродажа товаров клиента, подбор сотрудников и так далее. Причем часто бизнес-процессы можно детализировать. Например, в производстве продукции можно выделить такие бизнес-процессы, как закупка материалов, передача материалов в производство, движение материалов в производстве, выпуск продукции.

Для наглядной автоматизации бизнес-процессов в платформе «1С:Предприятие 8» существует объект «Бизнес-процесс». Он позволяет выстроить цепочку действий разных пользователей программы, которая приведет к определенному результату. Таким результатом может быть формирование отчетности, утверждение документа, заполнение карточки контрагента.

Объект «Бизнес-процесс» имеет графическое отображение, называемое картой маршрута. Это не что иное, как блок-схема, составленная из «кирпичиков»:

Как видим, бизнес-процессы в системе могут иметь ветвления, параллельное выполнение, любое количество уровней вложенности.

Вот пример бизнес-процесса «Закрытие месяца» из 1С:УПП, где встречаются практически все возможные элементы:

Рисунок 1

Продвижение по карте маршрута невозможно реализовать без вспомогательного объекта «Задача» – «двигателя» бизнес-процесса. В каждой точке действия создается одна или несколько задач, и когда все задачи текущей точки завершены, происходит переход к следующей точке карты маршрута.

Использование объектов «Бизнес-процесс» для пользователя похоже на работу с документами:

• Разные бизнес-процессы соответствуют различным действиям в системе (продажа товара, закрытие месяца, согласование заказа, …). То есть объект «Бизнес-процесс» в конфигурации определяет вид операции.
• При старте пользователем нового бизнес-процесса создается несколько экземпляров, например – продажа вентиляторов контрагенту А, продажа холодильников контрагенту Б и так далее. То есть пользователь создает любое количество объектов информационной базы для каждого бизнес-процесса.

Практический пример

Рассмотрим практический пример. Необходимо автоматизировать процесс приема сотрудника на работу из 3 последовательных этапов:

1. Младший кадровик заполняет личные данные сотрудника.
2. Старший кадровик оформляет приказ о приеме сотрудника в статусе «Проект».
3. Расчетчик проводит приказ о приеме в статусе «Утвержден».

Каждый этап бизнес-процесса выполняет отдельный пользователь с нужными правами доступа.

Требуется отслеживать ход приема новых сотрудников, каждый пользователь должен видеть свои задачи.

В реальных задачах также нужно учитывать права доступа. Так, в описанной задаче за утверждение документов «Прием на работу» отвечает расчетчик. А при проведении документа в статусе «Утвержден» формируются движения по регистру сведений «Плановые начисления». То есть расчетчик должен иметь право записи в этот регистр.

Бизнес-процесс будем реализовывать в конфигурации, где уже имеются необходимые документы и справочники:

Рисунок 2

Выгрузку базы с этой конфигурацией можно скачать по ссылке в конце статьи.

Начнем с создания нового бизнес-процесса:

Рисунок 3

В пользовательском режиме новый бизнес-процесс будет создаваться каждый раз при приеме нового сотрудника.

Изобразим карту маршрута бизнес-процесса для поставленной задачи:

Рисунок 4

Рисунок 5

Привязку к исполнителям мы настроим позднее.

В точке условия нужно определить, работал ли принимаемый сотрудник в нашей организации ранее. Если это так, то в базе уже заведен нужный элемент справочника «Физические лица» и заполнены личные данные. Добавим в бизнес-процесс реквизит (тип Булево), который позже обработаем в точке условия (то есть считаем, что пользователь сам определяет при приеме – новый это сотрудник или нет):

Рисунок 6

Теперь, когда у нас есть схема бизнес-процесса, необходимо организовать последовательность действий и распределение этих действий по ответственным лицам.

Объект конфигурации «Задача»

За действие пользователя в каждой точке бизнес-процесса отвечает специальный объект «Задача». Он является вспомогательным объектом, но именно с его помощью выстраивается цепочка действий пользователей: в каждой точке действия карты маршрута создаются задачи для одного или нескольких пользователей. Пока текущий пользователь не завершил свою задачу (то есть не установил стандартный реквизит «Выполнена» в значение «Истина»), задачи следующей точки маршрута для других пользователей созданы не будут.

То есть именно при выполнении задач происходит движение бизнес-процесса по карте маршрута.

Для наглядности рассмотрим, как выглядит список задач в демонстрационной базе конфигурации «Документооборот 8 ПРОФ, редакция 2.1». При запуске программы от имени пользователя Федоров О.П. (директор) на начальной странице открывается список всех невыполненных задач пользователя:

Рисунок 7

Вернемся к нашей конфигурации, создадим новый объект:

Рисунок 8

Отметим, что объект «Задача» может использоваться отдельно от объекта «Бизнес-процесс», но никак не наоборот. Используемая задача указывается в настройках бизнес-процесса в конфигураторе, и будет автоматически создаваться в пользовательском режиме при переходе на следующую точку маршрута.

Свяжем бизнес-процесс с задачей:

Рисунок 9

Обратите внимание! Несмотря на то, что в разных точках бизнес-процесса могут создаваться и редактироваться различные объекты системы, тип создаваемых задач на каждом из этапов будет одинаковым. Например, для решаемой задачи будут создаваться элементы справочников “Физические лица” и “Сотрудники”, а также документы “Прием на работу”. При этом в каждой точке бизнес-процесса будут создаваться задачи “Задача исполнителя”.

Более того, в типовых решениях 1С («Документооборот», «Управление торговлей, ред. 11») в разных бизнес-процессах используется один и тот же тип задач, чаще всего он называется «Задача исполнителя». Это делается для того, чтобы пользователь мог видеть общий список своих задач, относящихся к разным видам бизнес-процессов, как в примере выше из «Документооборота».

Адресация задач

Объект «Задача» предоставляет возможность использования вспомогательного регистра сведений, который обеспечивает распределение задач по исполнителям. Этот регистр называется регистром адресации.

Измерениями регистра адресации должны выступать те значения, по которым возможно однозначно определить исполнителя задачи. При этом в качестве одного из измерений чаще всего используется справочник «Пользователи», так как с помощью него удобно связать текущего пользователя программы с его задачами.

Однако использование справочника «Пользователи» как единственного измерения адресации на практике неудобно: например, конкретный пользователь может заболеть или сменить место работы, тогда придется перенастраивать адресацию задач. Таким образом, задачи удобнее привязывать не напрямую к пользователю, а к набору ролей, и одного измерения адресации чаще всего недостаточно.

Поэтому для нашего примера создадим в регистре адресации 2 измерения:

Рисунок 10

Здесь используется справочник «Роли исполнителей», который имеет следующие предопределенные элементы:

Рисунок 11

Создадим у задачи реквизиты адресации тех же типов, что и измерения регистра сведений:

Рисунок 12

Укажем для задачи регистр адресации. Для реквизитов адресации задачи настроим соответствие измерениям выбранного регистра сведений:

Рисунок 13

Теперь в карте маршрута бизнес-процесса доступна настройка адресации. Укажем для каждой точки действия нужную роль исполнителя:

Рисунок 14

Чтобы обеспечить ветвление в точке условия, требуется обработчик проверки условия – функция в модуле объекта бизнес-процесса, которая возвращает значение Ложь или Истина. Создадим такой обработчик для точки маршрута ПовторныйПрием:

Рисунок 15

Процедура ПовторныйПриемПроверкаУсловия(ТочкаМаршрутаБизнесПроцесса, Результат)
  	Результат = Не ЭтоПервичныйПрием;
КонецПроцедуры

Чтобы знать, от имени какого пользователя запущен текущий сеанс, нам потребуется параметр сеанса. Создадим его:

Рисунок 16

Укажем, что созданный параметр сеанса будет хранить текущего исполнителя задач, а также укажем основной реквизит адресации для задачи:

Рисунок 17

Сделаем так, чтобы при запуске «1С:Предприятия» в параметр сеанса ТекущийПользователь подбиралось нужное значение из справочника «Пользователи». Соответствие будем устанавливать по имени, и если элемент справочника «Пользователи» с нужным именем не найден, то создадим его. Код функции УстановкаПараметровСеанса() в модуле сеанса:

Процедура УстановкаПараметровСеанса(ТребуемыеПараметры)
  	ИмяПольз = ИмяПользователя();
  	ТекПользователь = Справочники.Пользователи.НайтиПоНаименованию(ИмяПольз, Истина);
  	Если Не ЗначениеЗаполнено(ТекПользователь) Тогда
        	НовыйПользователь = Справочники.Пользователи.СоздатьЭлемент();
        	НовыйПользователь.Наименование = ИмяПольз;
        	НовыйПользователь.Код = ИмяПольз;
        	НовыйПользователь.Записать();
        	ТекПользователь = НовыйПользователь.Ссылка;
  	КонецЕсли;                                       	
  	ПараметрыСеанса.ТекущийПользователь = ТекПользователь;
КонецПроцедуры

После того, как все нужные элементы справочника «Пользователи» будут созданы, заполним регистр адресации в режиме «1С:Предприятие»:

Рисунок 18

Обратите внимание! Настройка адресации бизнес-процесса с использованием справочника (в нашем случае это справочник «Роли исполнителей») подразумевает использование предопределенных элементов этого справочника, только они доступны для выбора в точке действия бизнес-процесса.

Отображение задач по исполнителям

Теперь поработаем над формой списка задач. Конечно, пользователю хотелось бы, чтобы по умолчанию в списке задач отображались только его задачи. Для этого создадим форму списка задачи «Задача исполнителя» и в настройках основного реквизита Список поменяем основную таблицу на Задача.ЗадачаИсполнителя.ЗадачиПоИсполнителю:

Рисунок 19

Также можно оставить только еще не выполненные задачи, добавив в настройку списка соответствующий отбор:

Рисунок 20

Теперь уже можно попробовать создать экземпляр бизнес-процесса, задачи будут создаваться у нужных пользователей. Для этого под любым пользователем, имеющим права на запись бизнес-процесса «Прием нового сотрудника» (например, под Ивановой А.И.), из раздела «Кадровый учет → Прием нового сотрудника» создаем новый экземпляр бизнес-процесса и стартуем его:

Рисунок 21

Рисунок 22

После этого у пользователя Петрова В.П. в списке задач (Кадровый учет → Задача исполнителя) появится новая задача:

Рисунок 23

Визуализация хода бизнес-процесса

Пока функциональность нашей разработки почти на нуле – только формируются задачи и пользователи вручную отмечают их исполнение.

Для начала хотелось бы иметь возможность отслеживать состояние бизнес-процесса, то есть в какой точке он сейчас находится. Для этого создадим форму бизнес-процесса и добавим на нее реквизит КартаБП типа ГрафическаяСхема, а также выведем элемент управления на форму:

Рисунок 24

Затем в модуле формы бизнес-процесса создадим процедуру ОбновитьКартуМаршрута:

&НаСервере
Процедура ОбновитьКартуМаршрута()
    ОбъектБП = РеквизитФормыВЗначение("Объект");
    КартаБП = ОбъектБП.ПолучитьКартуМаршрута();    
КонецПроцедуры

Вызовем эту процедуру в обработчике события ПриЧтенииНаСервере формы бизнес-процесса:

&НаСервере
Процедура ПриЧтенииНаСервере(ТекущийОбъект)
   ОбновитьКартуМаршрута();
КонецПроцедуры

После этого при открытии формы бизнес-процесса на карте маршрута будет отмечаться текущее положение:

Рисунок 25

Мы используем обработчик ПриЧтенииНаСервере, т.к. он вызывается самым первым в процессе открытия управляемой формы объекта и выполняется только для уже записанных объектов.

Использовать обработчик ПриСозданииНаСервере для выполнения кода также допустимо, но данный обработчик вызывается и для тех объектов, которые еще не записаны. В нашем случае это приведет к выполнению лишних действий, ведь вновь создаваемый бизнес-процесс еще не стартован, а значит, он всегда находится в своей начальной точке.

Сделаем так, чтобы при нажатии кнопки «Старт» на форме бизнес-процесса карта маршрута обновлялась. Для этого вызовем ту же процедуру ОбновитьКартуМаршрута в обработчике ПослеЗаписиНаСервере:

&НаСервере
Процедура ПослеЗаписиНаСервере(ТекущийОбъект, ПараметрыЗаписи)
    ОбновитьКартуМаршрута();
КонецПроцедуры

В таком виде задача может считаться решенной в рамках подготовки к экзамену «1С:Специалист» по платформе. Но мы пойдем немного дальше.

События задач и точек действия бизнес-процессов

Для начала добавим автоматическую запись исполнителя в задачу при ее выполнении, чтобы в будущем можно было отследить, кем именно она была выполнена. Ведь младших кадровиков может быть несколько – баба Нюра и баба Катя. До момента выполнения задачи она будет отображаться в списках всех потенциальных исполнителей.

Итак, добавим в модуль объекта ЗадачаИсполнителя стандартный обработчик ПередВыполнением со следующим кодом:

Процедура ПередВыполнением(Отказ)
  	Исполнитель = ПараметрыСеанса.ТекущийПользователь;
КонецПроцедуры

Теперь добавим в бизнес-процесс реквизиты, которые позволят хранить информацию о выполняемых действиях:

Рисунок 26

Поработаем и с задачей. Выведем на форму задачи ссылку на родительский бизнес-процесс и его реквизиты:

Рисунок 27

В наименовании задачи было бы неплохо видеть не только название точки маршрута, но и ФИО человека, которого требуется принять на работу. Для этого в модуле объекта бизнес-процесса определим процедуру УстановитьНаименованиеЗадачи, и будем вызывать ее при создании задач:

Процедура УстановитьНаименованиеЗадачи(ТочкаМаршрутаБизнесПроцесса, Задача)
Задача.Наименование = ТочкаМаршрутаБизнесПроцесса.НаименованиеЗадачи + " " + СокрЛП(ФизЛицо.Наименование);
КонецПроцедуры
 
Процедура ОбщаяПриСозданииЗадач(ТочкаМаршрутаБизнесПроцесса, ФормируемыеЗадачи, Отказ)
  	Для каждого НоваяЗадача Из ФормируемыеЗадачи Цикл
        	УстановитьНаименованиеЗадачи(ТочкаМаршрутаБизнесПроцесса, НоваяЗадача);
  	КонецЦикла;
КонецПроцедуры

Процедуру ОбщаяПриСозданииЗадач привяжем к каждой точке маршрута бизнес-процесса. Это можно сделать через карту маршрута:

Рисунок 28

На каждой точке маршрута можно задавать отдельные обработчики событий, если требуется выполнять различные действия.
На этапе выполнения задачи добавим контроль над пользователем со стороны системы: не будем позволять отмечать задачу как выполненную, если необходимые данные не внесены. Для этого в модуль объекта бизнес-процесса добавим функцию ПроверитьВыполнениеЗадачи, которую будем вызывать в обработчике ОбщаяПередВыполнением в каждой точке маршрута (привязка осуществляется также через карту маршрута):

Функция ПроверитьВыполнениеЗадачи(ТочкаМаршрутаБизнесПроцесса, Задача)
    
    БП = Задача.БизнесПроцесс;
    Результат = Ложь;
Если ТочкаМаршрутаБизнесПроцесса = БизнесПроцессы.ПриемНовогоСотрудника.ТочкиМаршрута.ВводПервичныхДанныхФизлица Тогда
   	 Если ЗначениеЗаполнено(БП.ФизЛицо) И ЗначениеЗаполнено(БП.Сотрудник) Тогда
   		 Результат = ЗначениеЗаполнено(БП.ФизЛицо.ДатаРождения) И ЗначениеЗаполнено(БП.ФизЛицо.Пол);
   	 КонецЕсли;
    ИначеЕсли ТочкаМаршрутаБизнесПроцесса = БизнесПроцессы.ПриемНовогоСотрудника.ТочкиМаршрута.ВводПриемаНаРаботу Тогда
   	 Результат = ЗначениеЗаполнено(БП.ПриемНаРаботу);
    ИначеЕсли ТочкаМаршрутаБизнесПроцесса = БизнесПроцессы.ПриемНовогоСотрудника.ТочкиМаршрута.УтверждениеПриемаНаРаботу Тогда
   	 ДокПрием = БП.ПриемНаРаботу;
   	 Результат = ЗначениеЗаполнено(ДокПрием.Оклад) И ДокПрием.Статус = Перечисления.СтатусыДокументов.Утвержден;
    КонецЕсли;
    
    Возврат Результат;
    
КонецФункции

Процедура ОбщаяПередВыполнением(ТочкаМаршрутаБизнесПроцесса, Задача, Отказ)
    Если Не ПроверитьВыполнениеЗадачи(ТочкаМаршрутаБизнесПроцесса, Задача) Тогда
   	 Сообщить("Не выполнены действия, необходимые для выполнения задачи!", СтатусСообщения.Важное);
   	 Отказ = Истина;
    КонецЕсли;
КонецПроцедуры

Готово, можно тестировать!

Подведем итоги

Мы описали только базовые приемы работы с бизнес-процессами и задачами в 1С:Предприятии 8.3. Как минимум, требуется добавить еще множество проверок введенных данных и «красивостей» на уровне форм.

Но цель статьи – показать, как можно использовать объекты системы при автоматизации бизнес-процессов.

Выгрузку базы готового примера можно скачать в конце статьи и использовать в качестве шаблона.

Есть еще множество нюансов, которые просто невозможно рассмотреть в одной статье: программное создание и выполнение задач, групповые задачи, использование вложенных бизнес-процессов, настройка ролей и прав доступа. Плюс зачастую вместо «унылой» формы задачи вызывается форма определенного объекта конфигурации – документа или справочника.

Если эти темы Вам интересны, оставляйте комментарии – и мы продолжим освещать тему бизнес-процессов. 🙂

Об авторе

Выгрузки ИБ и PDF-версия статьи для участников группы ВКонтакте

Мы ведем группу ВКонтакте – http://vk.com/kursypo1c.

Если Вы еще не вступили в нее – сделайте это сейчас, и в блоке ниже (на этой странице) появятся ссылки на скачивание материалов.

Ссылка доступна для зарегистрированных пользователей)
Ссылка доступна для зарегистрированных пользователей)

«Обмен болью». Можно ли примирить азербайджанцев и армян после войны в Карабахе

11 февраля 2021

В течение десятилетий, что длится Карабахский конфликт, призывы к миру оборачивались для армян и азербайджанцев травлей и обвинениями в предательстве со стороны соотечественников. Несмотря на это, активисты продолжали снимать фильмы и организовывать встречи, призванные подтолкнуть людей к разговору об общей трагичной истории. Новая война заставила победителей и проигравших поменяться местами, и, по сути, свела на нет все то немногое, чего удалось достичь «безоружным миротворцам».

Разгар первой Карабахской войны. С фронта в Баку привозят гроб с солдатом. Но вышла ошибка: солдат — армянин, и его привезли в Азербайджан по старому адресу, где он жил до войны. Герои фильма решают похоронить солдата в Грузии — в знак мира.

Так начинается известная по обе стороны конфликта короткометражная трагикомедия «Все к лучшему». Ее сняли в Азербайджане в 1997 году, через три года после того, как Баку потерпел сокрушительное поражение, потеряв не только Нагорный Карабах, но и прилегающие к нему районы. Проигравшая сторона сняла фильм, призывающий к миру. Его снял известный азербайджанский режиссер Вагиф Мустафаев, роли достались главным актерам страны.

Почти 30 лет армяне и азербайджанцы встречались на нейтральной территории, чтобы поговорить о мире и поделиться болью. Они снимали совместные фильмы, делали исследования, писали статьи — но их усилия не сблизили народы и не остановили вторую войну.

Миротворцы в изгнании

«Хотелось понять, почему люди ненавидят друг друга, и можно ли что-то сделать, чтобы это изменить», — объясняет свое желание заниматься миротворческими проектами 37-летняя азербайджанка Арзу Гейбулла. Начала она с журналистики в 2009 году — написав репортаж вместе с армянским коллегой из грузинского поселка, где мирно соседствуют армяне и азербайджанцы.

В 2013 году, живя на два города — Баку и Стамбул, она стала писать для армяно-турецкой газеты «Агос» — в том числе и о Нагорном Карабахе — и стала одним из главных объектов нападок азербайджанских СМИ и травли в соцсетях. Ее обвиняли в предательстве страны и «космополитизме», писали, что для нее «нет ничего святого». Уже через год ей пришлось с концами перебраться в Турцию — летом 2014-го в Азербайджане прошла волна арестов правозащитников и журналистов, сильно ужесточились правила получения иностранных грантов, и неправительственные организации стали закрываться.

«Я не была в Азербайджане с тех пор, как против меня началась кампания, — вспоминает Арзу. — Никаких уголовных дел против меня не было, но сообщения, которые я получала от друзей в Баку, сводились к тому, что они [власти] могли готовить что-то».

По совпадению, в том же году Ереван пришлось покинуть армянину Георгию Ваняну. Основанный им «Кавказский центр миротворческих инициатив» организовывал встречи армян и азербайджанцев, за это Ваняну присылали анонимные угрозы и травили в соцсетях, называя предателем и иностранным агентом. Группы националистов и местные власти в разное время срывали его попытки провести фестиваль азербайджанских фильмов в Армении.

В результате шесть лет назад Ванян закрыл свой центр и переехал в дом в горах — из него невооруженным глазом видно азербайджанское село. «Я уехал в 2014 году, в разгар репрессий против меня лично и нашей организации, когда меня всеми способами вынуждали [уехать], — рассказывает он. — Стал заниматься пассажирскими перевозками в Грузию, проще говоря, шоферить. Живу как отшельник, но не чувствую себя отшельником».

За несколько дней до окончания новой войны он написал открытое письмо премьер-министру Армении с призывом прекратить боевые действия и начать диалог с Азербайджаном. По словам Ваняна, после этого к нему пришли полицейские с требованием удалить публикацию из «Фейсбука» и оплатить штраф за критику действий властей в условиях военного положения.

Имя Арзу Гейбуллы в Азербайджане тоже вспомнили во время последней войны: в гневной публикации на одном из азербайджанских сайтов ее обвиняли в ненависти к собственному народу, дружбе с этническими армянами и распространении информации о том, что Азербайджан якобы использовал в войне сирийских наемников. «Это погнало новую волну ненависти и угроз, мне стали писать везде в соцсетях, — говорит Арзу. — После того как я закрыла общий доступ в свой «Инстаграм», я увидела, что у меня тысяча запросов, сообщения приходили в «Фейсбук» и «Твиттер». Был настоящий наплыв. И кому-то что-то объяснять после этого наплыва было невозможно».

«Я вижу, как глубоко люди умеют ненавидеть и как легко навести на кого-то прицел, — говорит Арзу Гейбулла. — Одного слова хватает, чтобы кто-то начал показывать на тебя пальцем, и после этого пальцем показывают все, и им совершенно не интересно слышать твою сторону».

«Правда в войне»

Первая война в Нагорном Карабахе — населенном преимущественно армянами регионе в составе Азербайджана — началась в 1992 году. Ей предшествовали ожесточенные споры о принадлежности автономии после распада СССР и изгнание этнических армян и азербайджанцев, которые жили «не в своей» республике.

Георгий Ванян, в то время мечтавший стать театральным режиссером, вспоминает, как ощутил «прозрение», наблюдая, как движение за независимость советских республик превращается в этнический раздор. Тогда он написал свою первую статью, выступив против нарастающего конфликта. «Как сейчас помню реакцию моих родителей и старших товарищей: «Ты все правильно говоришь, но сейчас об этом нельзя говорить публично», — рассказывает Ванян. — Не забуду никогда брошенную как бы невзначай реплику корифея национального театра и кино: «Ну что, брат, статейки пишешь… Сейчас воевать надо, правда — в войне».

Первая война продлилась два с небольшим года и унесла более 15 тысяч жизней. Баку потерял контроль не только над Карабахом, но и над семью прилегающими к нему районами.

Почти 30 лет после этого в зоне соприкосновения продолжались перестрелки, гибли военные и мирные жители. Власти с обеих сторон обвиняли друг друга в этнических чистках, отрицая любую ответственность за преступления своих народов, и способствовали распространению теорий заговора, которые мифами укреплялись в сознании людей. Конструктивных мирных переговоров, по сути, не велось, а редкие встречи лидеров стран скатывались к спорам о том, чей народ древнее.

«Тогда казалось, что время безразмерно, я разберусь со всем этим и вернусь в театр», — вспоминает начало 1990-х Георгий Ванян. В театр вернуться не вышло: в 2002 году он открыл «Кавказский центр миротворческих инициатив» и посвятил себя попыткам сблизить народы.

Закрытая каста

«На самом деле весь вопрос миротворчества в этом конфликте упирался в простое общение между людьми», — говорит армянский журналист Марк Григорян.

Для него миротворчество в основном было поводом встретиться за вином со старыми друзьями. Журналисты, писатели и активисты из других профессий встречались в нейтральных странах — чаще всего в Грузии — и обсуждали совместные проекты. Вечером выходили гулять по городу — например, по улице Шардени в старом Тбилиси, заходили в любимый ресторан и обсуждали Карабах.

«Политики не давали людям общаться 30 лет. И на самом деле оказалось, что люди все равно поддерживали связи и патриоты-армяне и патриоты-азербайджанцы могут общаться друг с другом, — рассказывает Григорян. — Это миротворчество было попыткой держаться за какую-то ниточку общения, обмена мнениями, а не руганью в соцсетях. Эта ниточка поддерживала то общее, что есть в нас: ведь совсем не обязательно чтобы армяне и азербайджанцы все время говорили только о конфликте и спорили о том, кому принадлежит долма».

Финансировали эти встречи и проекты чаще всего иностранные некоммерческие организации или правительства западных стран — в том числе отсюда и ярлык «иностранный агент», который вешали на участников.

На гранты от США и европейских правительств работает и организация Imagine Dialogue, с которой сотрудничала Арзу Гейбулла. Их главные проекты были построены вокруг совместного обсуждения истории: армян и азербайджанцев приглашали на семинары и на месте сообщали, что жить те несколько дней, что будут проходить занятия, они будут вместе — попарно.

Среди участников встреч были те, кто хорошо помнил войну, и предсказать, как люди будут реагировать на сложные темы, было невозможно. Но, как говорит Арзу, на ее практике серьезных эксцессов не было. «Мы не пытались создать понимание [конфликта] абсолютно у всех, но трое-пятеро участников, услышавших и понявших другую сторону, это уже успех, — рассуждает она. — Была однажды программа для журналистов — мы удивились тому, как они себя показали, но, вернувшись в свои страны, они продолжали писать как раньше, продолжали ту риторику. Мы чувствовали себя неловко… обманутыми».

Из-за отсутствия государственной поддержки у миротворческих организаций не было и не могло быть выхода на широкую аудиторию, и круг заинтересованных в этом людей становился «закрытой кастой», считает азербайджанский социолог Сергей Румянцев, участвовавший в миротворческих проектах с 2005 года.

«Миротворческие проекты затрагивали очень малую часть населения и никогда не были массовыми, — подтверждает Арзу Гейбулла. — Приезжали люди, делились своими историями, уезжали, а потом — не возвращались».

По словам Сергея Румянцева, государство старалось контролировать участников: «Все подозревали, что кто-то потом, после встречи, пишет доносы в госорганы».

Не то что участвовать в таких проектах, но и говорить вслух о том, что ты поддерживаешь мир с армянами, решались далеко не все. «На нас штамп маргиналов, — вздыхает сотрудник одного из государственных учреждений Азербайджана Керим. Он пишет о своих взглядах в социальных сетях, но попросил не называть своего настоящего имени в публикации, так как боится потерять работу. — Но одно дело быть маргиналом, а другое — национал-предателем».

Власти никогда не были заинтересованы в гражданских миротворческих проектах, уверен армянский журналист Марк Григорян: «Для меня понятно почему — потому что у правительств одна повестка, а у миротворцев другая. У правительств повестка дипломатических переговоров, им не хочется чтобы общество вмешивалось».

«Цикл безнаказанности»

Дипломатические переговоры успехом не увенчались. Кульминацией стремления к реваншу со стороны Баку и беспечности в отношении статус-кво со стороны Еревана стала вторая война, начавшаяся с наступления Азербайджана 27 сентября. За 44 дня боевых действий, только по официальным данным, погибло не менее 6 тысяч человек. Армения потеряла большую часть завоеванных в первую войну территорий.

Подписание мирного соглашения поздним вечером 9 ноября в Баку, несмотря на введенный из-за коронавируса комендантский час, встретили стихийными празднованиями, которые продолжались весь следующий день. В Ереване же вспыхнули беспорядки, премьер-министра Никола Пашиняна обвиняли в капитуляции и называли предателем. Победители и проигравшие поменялись местами.

Гражданские миротворцы с обеих сторон называют сложившуюся ситуацию зеркальной, говорят, что стороны «обменялись болью». «Война ничего не решает, и недовольство, проблема остается — она лишь перешла с одной стороны на другую, — говорит Марк Григорян. — Я переживаю, что проблема однажды снова вернет нас в горячую стадию конфликта».

«То, что мы видим сейчас, эта сегодняшняя глорификация победы — это мощный ресурс легитимности, который можно использовать десятилетиями, — считает бакинский социолог Сергей Румянцев. — Это будут использовать в Азербайджане, как до того использовали в Армении».

Все то немногое, чего гражданским активистам удалось достичь за межвоенные десятилетия, оказалось стерто новой войной: некоторые участники миротворческих проектов публично перековались в яростных патриотов, победители насмехаются над проигравшими, а СМИ акцентируют внимание на преступлениях, совершенных противником. «Я еду в такси и слышу, как по радио ведущий говорит, что, мол, никогда не забудем и не простим», — рассказывает госслужащий Керим.

Все это выливается и в социальные сети, где, как и до войны, армяне и азербайджанцы продолжают припоминать друг другу разнообразные зверства.

«Одна из трагедий в армяно-азербайджанских отношениях — это цикл безнаказанности за военные преступления, который установился в первой войне и повлиял на ведение второй, — говорит Лоуренс Броерс, британский исследователь Карабахского конфликта. — Вопросы ответственности потерялись во взаимной динамике конкурентных претензий и контрпретензий, в которых каждая сторона хранит молчание о преступлениях, совершенных от своего имени, или отвергает их как «фейк-ньюз».

Обе стороны, таким образом, пытаются выставить друг друга жертвой, вместо того чтобы требовать признания ответственности конкретных преступников. «Вы признаете преступления своей стороны не ради другой, вы делаете это для здоровья своего собственного общества, — говорит Броерс. — Необходимо признать боль другой стороны, но также взять на себя ответственность. Без этого приходят молчание, табу, манипулируемые воспоминания и новые циклы безнаказанности».

Именно работой над этим пыталась заниматься организация Imagine Dialogue: армян и азербайджанцев просили подготовить перечень важных для них дат и событий, после чего организовывали совместное их обсуждение.

«Они делали то, что другие организации не брались делать, — обсуждали историю конфликта, историю обеих стран, старались объяснить, откуда этот конфликт взялся и почему он продолжается», — рассказывает Арзу Гейбулла.

Теперь, говорит она, все придется начинать с нуля: «Надо массово менять мышление людей, объяснять, почему нельзя общаться на таком уровне и смотреть нормально на то, что кто-то кого-то режет в войне и говорить «правильно сделали». Я не знаю, как теперь это делать… и это опустошает». В одном она уверена — успеха без государственной поддержки не добиться.

«Образ миротворца, что работает втайне от своих сограждан, — бессмысленен и карикатурен, — говорит армянский правозащитник Георгий Ванян. — Любой миротворческий проект должен быть акцией, публичной акцией».

Армянин, гуляющий по Баку

Но готовы ли к таким публичным акциям обе страны?

Одним из пунктов мирного договора, подписанного главами государств, было разблокирование коммуникаций — последние 30 лет Армения и Азербайджан были отрезаны друг от друга. Советские железнодорожные пути ржавели, автомобильные дороги были заминированы.

Некоторые оптимисты в Баку и Ереване считают, что восстановление сообщения между странами поможет наладить общение между народами. Но и они соглашаются, что на это уйдут годы.

Депутат азербайджанского парламента Расим Мусабеков считает, что нужно не менее 10 лет. «Надо восстанавливать отношения. Армянам надо уходить от психологии реванша, и там должно произойти отрезвление, — говорит он в интервью Би-би-си. — Но я думаю, что и нам нужно отойти от эйфории победы и начать выстраивать отношения, если мы хотим мирной жизни для себя, своих детей и внуков».

На вопрос о том, готово ли государство помочь гражданскому обществу в налаживании этого общения, Мусабеков отвечает, что само общество к этому еще не готово. Об этом, по его мнению, можно будет говорить только после разминирования и восстановления региона, а также налаживания экономических связей.

«В войне можно в короткий срок достигнуть какого-то результата, а мир надо строить долго. Сегодня кажется немыслимым, что армянин, не чувствуя опасности, будет гулять в Баку или что азербайджанец поедет гулять по Еревану. Но через 10 лет это станет естественно, как гуляющий по Парижу немец или француз, гуляющий по Берлину», — убежден депутат.

О том, что конфликт «далек от урегулирования», говорят и с армянской стороны, но при этом указывают, что не готов к миру именно Азербайджан — из-за «постоянно озвучиваемых президентом Алиевым угроз» и «препятствия возвращению армянских военнопленных».

«Армянская сторона всегда выступала за гуманитарные контакты между обществами региона, которые должны основываться на взаимном уважении и терпимости с целью укрепления доверия между сторонами, — сказала Би-би-си пресс-секретарь армянского МИДа Анна Нагдалян. — Конечно, подобным программам должны предшествовать соответствующие предпосылки».

***

«Я тут посоветовался с психиатром — похороним его на холмах Грузии, в знак мира между тремя братскими народами», — говорит в конце фильма «Все к лучшему» местный сумасшедший. Герои везут гроб к границе.

Армянский правозащитник Георгий Ванян считает, что, несмотря на все достоинства, за эти годы фильм устарел и теперь выглядит как реликт и повод для стариков вспомнить, как армяне и азербайджанцы жили вместе. Режиссер фильма Вагиф Мустафаев сейчас снимает в основном документальные фильмы, 13 из которых — о жизни бывшего президента Азербайджана Гейдара Алиева. От комментариев Би-би-си он отказался.

На YouTube у фильма за 10 лет чуть менее 40 тысяч просмотров, зато это одно из немногих мест в интернете, где армяне и азербайджанцы не оскорбляют друг друга. Еще одно такое уникальное место — отрывок из фильма «Мерзавец» того же Вагифа Мустафаева. Герой грузина Мамуки Кикалейшвили едет в бакинском метро, где местный армянин Бока Давидян поет свою добрую любовную песню о том, что «виноваты во всем эти ландыши». 1988 год, до войн на Кавказе осталось совсем недолго.

Что включать, примеры и шаблон • Asana

Когда вы встаете утром, вы открываете электронную почту, чтобы увидеть три разных запроса на обновление статуса одного из ваших проектов. Ваш менеджер хочет знать, когда будет окончательно составлен бюджет. Один из членов вашей команды задается вопросом, сколько времени ей следует посвятить проекту. Директор по маркетингу спрашивает, как последняя задержка проекта повлияет на цели первого квартала.

Частые запросы статуса со всех сторон могут показаться ошеломляющими, но есть лучший способ информировать заинтересованные стороны об обновлениях проекта: отчеты о статусе проекта.

Что такое отчет о статусе проекта и почему он важен?

Отчеты о статусе проектов — это своевременные обновления (мы обсудим, как часто вы должны их делать позже) о ходе выполнения ваших проектов. Они отвечают на вопросы, которые, кажется, задают все (до того, как они их задают). Написанные кратко, они предлагают подробную информацию о проекте, а не каждую деталь.

Регулярное составление отчетов о статусе проекта важно, потому что они помогают держать все заинтересованные стороны в курсе и согласовывать то, как продвигается ваш проект.У вас будет значительно меньше вопросов о статусе проекта, потому что вы уже впереди. Они показывают и говорят, что вы на правильном пути, заставляя вас (и всех остальных) чувствовать себя уверенно.

Попробуйте создать отчет с помощью Asana

И если ваш проект не идет по плану, ваш отчет о состоянии позволит другим узнать, что такое задержка и что вы делаете, чтобы устранить любые блокирующие устройства, что позволит вам продемонстрировать ваш упреждающий подход к тому, чтобы вернуть вещи на место . (График проекта — еще одно отличное дополнение к управлению вашими проектами).

[Прочтите: Создайте временную шкалу проекта за 7 простых шагов.]

Как написать отличный отчет о статусе проекта

Итак, как вы собираетесь составлять отчеты о статусе проекта? Обязательно создайте четкую структуру для своего обновления и последовательно используйте ее в будущих отчетах о состоянии и обновлениях. Вы также должны убедиться, что он соответствует вашему проекту, чтобы ваш отчет оставался по теме.

Следуйте этому руководству, чтобы понять, что включать в отчет о статусе проекта, и наблюдайте, как мы применяем каждый шаг на практике на примере проекта «Удовлетворенность сотрудников».

1. Назовите отчет

Отличный вариант — просто использовать название проекта для ясности. Если вы регулярно публикуете отчеты об этом проекте, вы также можете указать дату или время.

Пример: Февраль 2020 — Инициатива по удовлетворенности сотрудников

2. Укажите, выполняется ли проект в настоящее время, находится под угрозой или отклоняется от графика.

Найдите инструмент управления проектами, который позволит вам сообщать о статусе проекта и о том, идет ли он по плану.Один из способов сделать это — использовать систему цветовой кодировки (зеленый = в пути, желтый = в опасности, красный = сбой).

Пример: Статус проекта — на ходу.

3. Кратко опишите отчет о состоянии

Резюме отчета о статусе вашего проекта должно быть кратким — примерно 2-3 предложения. Цель здесь — дать читателям, у которых может не быть времени прочитать весь отчет, быстрый TL; DR наиболее важных фактов.

Пример: Результаты нашего опроса находятся на рассмотрении.Комитет по взаимодействию работает с исполнительной командой над тем, какие новые инициативы по взаимодействию следует реализовать.

4. Выберите от двух до трех ключевых областей или этапов, которые следует выделить в своем отчете.

Выберите, над чем вы работали больше всего с момента последнего обновления. Например, вы можете занести в календарь в хронологическом порядке то, что мы сделали, над чем работаем и что будет дальше, в календаре. Он может быть разбит на еженедельные, ежемесячные и квартальные сегменты. Другой вариант — сгруппировать обновления по ролям: дизайн, копия, веб-разработчик.Контрольные точки проекта — опрос вовлеченности, результаты опроса, реализация обратной связи — еще один метод группирования.

Пример: Провести опрос вовлеченности, результаты опроса, реализовать обратную связь

5. Добавьте общий обзор каждой ключевой области

Для каждой ключевой области в отчете о состоянии добавьте несколько пунктов, содержащих обновленную информацию о прогрессе, достижениях и предстоящей работе.

Пример: Результаты опроса

• 70% сотрудников приняли участие в опросе об удовлетворенности
• Наша общая оценка удовлетворенности составляет 80%
• Результаты рассматриваются руководящим составом перед повторным заседанием комитета по проекту

6.Добавьте ссылки на другие документы или ресурсы

Хотя вам не стоит вдаваться в подробности о том, как продвигается ваш проект, некоторые люди захотят узнать больше. Для заинтересованных сторон, которые ищут более подробную информацию, предоставьте ссылки на документы или ресурсы, такие как портфолио проекта.

Пример: Включите ссылку на опрос удовлетворенности сотрудников

7. Обращайте внимание на любые проблемы или проблемы, с которыми столкнулся проект.

Все проекты сталкиваются с препятствиями.Постоянное информирование заинтересованных сторон при возникновении проблем поможет всем соответствующим образом адаптироваться, чтобы не сбиться с пути.

Пример: Руководство хочет посмотреть на результаты до того, как комитет по взаимодействию соберется снова, но не сможет сделать это в течение следующих трех недель. Это задержит общий график выполнения нашего проекта.

8. Добавьте дополнительные примечания или отметьте

Это может быть список следующих шагов, похвалы, которые вы хотите кому-то подарить, или что-нибудь еще, что вы хотите выделить.

Пример: Спасибо, Сара А., за разосланные сотрудникам несколько сообщений, побуждающих их принять участие в опросе!

[Прочитано: 9 стратегий управления несколькими проектами]

Шаблон для создания отчета о статусе вашего проекта

Если вы хотите быстро применить все, что вы узнали в предыдущем разделе, напишите следующий отчет о статусе проекта, используя этот простой для заполнения шаблон:

Название отчета:

Назовите свой отчет.Это может быть название вашего проекта и дата.

Статус проекта:

Идет ли он по плану, под угрозой или задерживается?

Резюме:

Включите сюда краткое описание наиболее важных выводов из отчета о статусе вашего проекта.

Тема / этап 1:

• Обзорная точка
• Обзорная точка
• Обзорная точка

Тема / этап 2:

• Обзорная точка
• Обзорная точка
• Обзорная точка

Тема / этап 3:

• Обзорная точка
• Обзорная точка
• Обзорная точка

Проблемы / проблемы:

Есть ли у вас проблемы? Как вы их решите?

Дополнительные примечания или особенности:

Есть ли что-то еще, что нужно знать вашей команде?

Примеры отчетов о статусе проекта

Хотя практическое руководство по написанию отчетов о статусе проекта полезно, иногда просмотр реальных примеров позволяет вам действительно увидеть, как может выглядеть ваше собственное обновление, верно? Мы подумали, что вы согласитесь, поэтому вот пример, который может вам пригодиться.

Тем не менее, не существует единого способа написать отчет о состоянии, и ваш отчет может выглядеть не так, как этот. Но если в отчетах о статусе вашего проекта содержится актуальная информация, вы все делаете правильно.

Название отчета: Запуск электронной книги

Статус проекта: Выполняется

Резюме:

Большой прогресс на этой неделе! Мы все еще находимся в стадии разработки концепции, но на этой неделе Avery Lomax выберет тему. Команды по контенту и дизайну готовы приступить к работе, как только мы дадим добро.

Концепция:

• Группа планирования собралась для обсуждения общей темы
• У нас есть три окончательные идеи, и в пятницу выберем одну.
• Краткая информация должна быть передана команде по контенту в следующий четверг.

Состав:

• Команда по контенту готова приступить к написанию копии, как только наша идея будет завершена
• Они собирают соответствующую информацию о компании, которую следует включить.

Дизайн:

• Design рассмотрели пять примеров электронных книг, чтобы определить стиль, который им понравился
• Они выберут шаблон к следующему вторнику.

Дополнительные примечания или особенности:

• Джен не будет в офисе всю следующую неделю, поэтому с любыми вопросами по содержанию обращайтесь к Joy
.
• Спасибо Генри за составление огромного списка тем, из которых мы можем выбирать!

Проблемы / проблемы:

Срок сдачи электронной книги очень сжат, как все знают.Крайне важно, чтобы мы все работали в нашем инструменте управления проектами, чтобы все были организованы и не сбились с пути. Спасибо!

[Загрузить руководство: Пособие для маркетолога: как легко планировать и реализовывать свои маркетинговые стратегии]

Передовой опыт отчетности о статусе проекта

Теперь вы знаете, что включить в отчет о статусе проекта, но, возможно, у вас все еще есть несколько дополнительных вопросов. При создании отчетов о статусе проекта эти передовые методы помогут вам сформулировать выигрышное обновление.

Как часто вы должны сообщать об этом?

Еженедельная периодичность отправки отчетов о состоянии — отличный способ оставаться в курсе дел. Поставьте перед собой задачу всегда отправлять отчеты о состоянии в определенный день каждую неделю или использовать платформу с повторяющимися напоминаниями. Заинтересованные стороны начнут ожидать ваших обновлений, а это означает, что они будут реже проверять информацию о себе (к тому же они будут благодарны за то, что всегда в курсе).

Если вы отправляете отчеты еженедельно, вы можете избежать нескольких встреч, связанных с проектом (мы все знаем, что ненужные встречи имеют свою собственную репутацию).Пропустите контрольные встречи и сэкономьте время для более важной работы.

[Читать: Легкое сообщение о статусе с помощью Asana]

Кого вам следует включить?

Это зависит от проекта и участников, но обычно вы отправляете обновления всем заинтересованным сторонам, работающим над вашим проектом. Если у вас есть хорошее брифинг по проекту, вы уже должны знать, кто ваши заинтересованные стороны, поскольку вы изложили это там.

Даже если отчет о состоянии за эту неделю не влияет на конкретного члена команды, вы все равно должны поделиться им со всеми.Всем важно иметь общий обзор.

[Читать: Каковы преимущества управления проектами?]

Насколько подробны?

Отчет о статусе проекта не должен содержать подробностей. Пусть работа расскажет историю — вы просто собираете информацию и добавляете немного цвета. Думайте об отчете о статусе проекта как о главном сообщении — в него должны быть включены только самые важные части вашего проекта, которые затрагивают большинство заинтересованных сторон.

Вы всегда хотите указать, идет ли проект по плану, под угрозой или не по плану, дать краткое описание того, что завершено и что в ближайшее время, а затем дать ссылку на другие ресурсы для людей, которые действительно хотят узнать больше.

Где писать отчет о статусе проекта?

Лучший способ составлять и публиковать обновления статуса — использовать инструмент управления работой. Ищите инструмент, который предлагает обзор вашего проекта, чтобы ваша команда имела центральный источник правды для всей работы, связанной с проектом.Таким образом, вместо того, чтобы управлять проектами в электронных таблицах, вы можете хранить все это — обновления статуса, описания проектов, ключевые результаты и важные вехи проекта — в одном месте. Вашими отчетами будет легко поделиться, и заинтересованные стороны могут в любое время просмотреть предыдущие отчеты, избегая перегрузки электронной почты с вашей стороны.

Попробовать Asana бесплатно

Завершение проекта: подведение итогов работы

Отчеты о статусе, о которых мы говорили, всегда отправляются во время проекта, чтобы держать всех в курсе.Однако, как только проект будет завершен, целесообразно отправить окончательный итоговый отчет. Думайте об этом как о «кратком изложении» вашего проекта. Это ваш шанс подвести итоги проекта заинтересованным сторонам. Вы воспользуетесь им, чтобы официально закрыть его.

Опять же, это общий обзор, но вместо того, чтобы включать обновления и статусы, вы предоставите сводку о том, как прошел проект в целом. Вот несколько вопросов, на которые вы, возможно, захотите ответить в сводном отчете по проекту:

• Каковы были цели этого проекта и были ли они достигнуты?
• Был ли проект завершен вовремя и в рамках бюджета (если применимо)?
• Какие успехи следует отметить?
• С какими проблемами мы столкнулись?
• Что мы можем узнать из этого проекта, что может помочь нам в будущих проектах?

Держите все заинтересованные стороны в курсе с потрясающими отчетами о состоянии

Если вы хотите перевыполнить свой следующий проект, попробуйте использовать еженедельные обновления статуса.Они позволят вам продуктивно, эффективно и подотчетно, а всем остальным будет быстро (и интересно) узнать, что происходит. Используйте предоставленные нами ресурсы, чтобы создавать отчеты, содержащие достаточно информации, но не вдаваясь в подробности. Найдите решение для управления проектами, например Asana, в котором есть функции, специально разработанные для работы с отчетами о состоянии. Вы сэкономите время и будете максимально организованы.

Полное руководство (включены примеры отчетов)

Как создавать отчеты о состоянии проекта в ProjectManager.com

Программное обеспечение для создания отчетов — это инструмент для мониторинга и отслеживания показателей проекта в реальном времени, а затем для сбора этих данных в отчете, который легко доступен участникам проекта. ProjectManager.com — это отмеченный наградами инструмент, который организует проекты и команды, отслеживая и сообщая о прогрессе и производительности. Нажмите здесь, чтобы начать бесплатную 30-дневную пробную версию.

Использование функции отчетов ProjectManager.com позволяет вам видеть статус этапов проекта и суммарных задач, если вы отфильтруете отчет, чтобы включить их.Отчеты можно предварительно просмотреть перед экспортом в PDF, Excel, CSV или распечатать. Каждый отчет можно настроить, выбрав данные и столбцы, которые вы хотите включить.

Вот все отчеты, которые вы можете создать после установки программного обеспечения.

Отчет о статусе проекта

Как упоминалось выше, статус проекта дает представление о том, где находится ваш проект в настоящее время, и позволяет вам определить, выполняется ли проект вовремя и в рамках бюджета. Он показывает задачи, которые должны быть выполнены на той неделе, когда он был создан, и которые просрочены.

Вот краткое изложение параметров при создании отчета о состоянии в ProjectManager.com.

Сводка

Кратко изложите ключевые элементы вашего проекта, чтобы зафиксировать основные моменты в вашем графике, бюджете и затратах для заинтересованных сторон. Вы можете в любое время предоставить информацию о проекте своей команде, клиентам и спонсорам.

Задачи

Посмотрите, какие задачи просрочены и когда их крайний срок, чтобы никогда не терять свой прогресс и оставаться в расписании.ProjectManager.com позволяет назначать действия членам вашей команды и общаться с ними в режиме реального времени.

Основные этапы и сводные задачи

Отметьте, какие этапы были выполнены, чтобы лучше отслеживать прогресс проекта. Узнайте, где вы находитесь с точки зрения выполнения суммарных задач или подзадач по вашему расписанию.

Запланировано Vs. Фактический

Узнавайте отклонения по вашему проекту, отслеживая фактический прогресс в отчете о состоянии, который сравнивается с тем, где вы планировали быть на тот момент в своем расписании.

Вот как выглядит сгенерированный отчет о состоянии с помощью нашего программного обеспечения:

Отчет о состоянии портфеля

Портфель — это набор проектов, которыми человек управляет. Они должны работать вместе в соответствии с общей стратегией организации.

Следите за состоянием своего портфолио, соблюдают ли они их графики и бюджеты. Получите списки менеджеров проектов, команды и задач, чтобы лучше определить общее состояние вашего портфолио.

Отчет о плане проекта

План проекта — это карта, которая направляет вашу деятельность при управлении проектом.Этот отчет позволяет узнать, выполняется ли этот план на основании вашего фактического прогресса.

Держите свой проект в соответствии с графиком, в рамках бюджета и знайте, насколько вы далеки от завершения. Получите обзор вашего расписания и список всех задач, и когда они должны быть выполнены.

Панель мониторинга проекта

В отличие от предыдущих отчетов, которые представляют собой статические документы, экспортируемые как моментальный снимок проекта, панель мониторинга может служить для одновременного просмотра проекта.

Получайте отчеты о состоянии в режиме реального времени с помощью нашей панели управления проектом.Каждый аспект, обнаруженный в отчете о состоянии, автоматически обновляется по шести показателям на панели инструментов, что позволяет лучше понять эффективность вашего проекта.

Панель мониторинга портфеля

Как и панель мониторинга проекта, панель мониторинга портфолио служит в режиме реального времени, за исключением коллекции проектов, а не одного.

Настройте панель управления портфолио, создав папку в разделе обзорных проектов. Добавьте проекты, которые хотите измерить, и панель управления портфолио будет отслеживать их затраты, рабочую нагрузку и многое другое.

Форматирование отчета о статусе проекта

Напомним, цели отчетов о статусе заключаются в следующем:

• Помочь команде управления проектом отслеживать затраты, задачи и сроки
• Сравните прогноз бюджета и времени с фактическими затратами и продолжительностью задачи
• Улучшение коммуникации в организации
• Упростите процесс коммуникации
• Держите заинтересованные стороны в курсе
• Доставьте ключевые сообщения намеченной целевой аудитории
• Улучшите организационную поддержку ваших проектов или вашей команды

Если вы отчитываетесь перед заинтересованными сторонами, вы не хочу увлекать их деталями, которые им неинтересны.Сделайте вашу презентацию лаконичной и по существу. Их время, как и ваше, ограничено. Уважайте это. Если они хотят узнать больше о конкретном аспекте проекта, вы можете заняться более глубоким погружением.

Как отформатировать отчет о состоянии проекта

Есть много способов отформатировать отчет о состоянии. Вы можете собрать их любым количеством способов. Естественно, в зависимости от типа отчета и того, для кого он предназначен, вы выберете определенный курс. Но обычно существует шаблон, которому нужно следовать, независимо от того, какой путь вы выберете.

Как и любой отчет, вы начинаете с введения. Сделайте краткий обзор того, что будет дальше. Было бы разумнее составлять этот раздел в последнюю очередь, чтобы вы могли составить точный обзор предстоящего контента.

Далее вам нужно будет перечислить достижения. Используйте неопровержимые факты, цифры и детали, а также то, как они отражают ваш прогресс, для достижения общих целей и задач проекта. Говоря о целях, вы тоже захотите их сформулировать, особенно цель отчета.

Не пренебрегайте проблемами.Обратите внимание на узкие места и препятствия, которые мешают вам достичь того момента, когда вы планировали быть на этом этапе проекта. Установите ожидания, подробно описав риски и проблемы, которые могут перерасти в проблемы, затрудняющие достижение вашей цели. Также запишите, как вы планируете решать и решать эти проблемы по мере их возникновения и какие ресурсы вам потребуются.

Лучшие практики для представления отчетов о состоянии проекта

Независимо от того, представляете ли вы еженедельный отчет о состоянии на собрании или отправляете еженедельное обновление по электронной почте, перед тем, как переходить к презентация вашего отчета.

Связь

Отчеты о статусе проекта — это только один аспект в вашем плане коммуникаций. Не полагайтесь на него полностью, чтобы сообщить все, но используйте его для доставки нужных данных нужной стороне в нужное время.

Знай свою аудиторию

Отчеты о статусе проекта — это средство коммуникации, но если вы не уверены в месте назначения, то вы не собираетесь доставлять товары. Заинтересованные стороны, такие как клиенты и спонсоры, хотят знать общую картину, в то время как члены команды будут больше интересоваться конкретными деталями.

Согласованность

Используйте тот же формат, цикл распространения и метод. Не путайте. Это только снижает эффективность коммуникационного аспекта отчета.

Установите показатели

При планировании проекта определите, как вы собираетесь измерять его прогресс, а затем придерживайтесь этого метода, составляя отчет о проекте на протяжении его жизненного цикла.

Упростите

Вы хотите, чтобы отчет был эффективным, поэтому не заслоняйте его ненужными деталями.Бегите к делу и просто сообщайте о том, о чем нужно отчитываться.

Проверить

Ваша аудитория не хочет мнений или необоснованных фактов. Проявите должную осмотрительность и убедитесь, что вы даете только то, что хочет ваша аудитория.

Стандарты

Как и последовательность, соблюдение стандартов процесса и шаблона для отчетности гарантирует, что ваш отчет будет ясным.

Используйте инструменты

Существуют инструменты управления проектами, которые включают эти передовые практики, оптимизируя процесс отчетности благодаря панелям мониторинга и функциям автоматической отчетности.

Другие типы отчетов о состоянии

Отчеты о состоянии — это лишь один из многих отчетов, которые менеджеры проектов используют, чтобы быть в курсе хода выполнения своих проектов. Статус является более общим, в то время как другие сосредоточены на конкретных аспектах проекта. Ниже приведены некоторые из наиболее распространенных альтернативных вариантов сообщения о статусе.

Отчет о задачах

Каждый проект состоит из задач, часто их много. Вам нужен отчет, чтобы отслеживать их все.

Соберите все задачи проекта в одном месте.Отфильтруйте отчет, чтобы показать статус каждой задачи, чтобы увидеть, есть ли какие-либо препятствия или узкие места, сдерживающие прогресс. Вам нужно позаботиться о проблемах, прежде чем они повлияют на график вашего проекта.

Таблицы учета рабочего времени

Команды записывают свое рабочее время в табели учета рабочего времени для отправки руководителям для расчета заработной платы. Расписания — это еще один способ отслеживать ход выполнения проекта, отслеживая часы, затраченные на выполнение задач.

Просматривайте расписания выбранных членов команды и узнавайте часы, которые они отработали в течение определенного периода времени, с помощью программного обеспечения для управления проектами в Интернете.

Отчет о доступности

Отслеживание того, когда ваша команда может работать, когда у нее есть оплачиваемый отпуск или выходной, имеет решающее значение для планирования и управления рабочей нагрузкой.

Мгновенно узнавайте, у кого в вашей команде слишком много работы, и готовы ли они работать. Члены команды перечислены в этом отчете с указанием коэффициентов использования. Эти данные помогают вам перераспределять задачи.

Отчет о рабочей нагрузке

Рабочая нагрузка — это количество задач, назначенных вашей команде. Поддерживая сбалансированность их рабочей нагрузки, чтобы ни у кого не было лишних дел, вы повышаете продуктивность и моральный дух.

Посмотрите на всю свою команду с количеством задач, которые ей поставили. Знайте, слишком много или слишком мало задач у кого-то, и сбалансируйте его рабочую нагрузку, чтобы делать больше и не выгорать людей.

Отчет об отклонениях

Отклонение — это разница между тем, что вы запланировали для проекта, и тем, где вы на самом деле находитесь в процессе его выполнения. Так вы узнаете, идет ли ваш проект по плану или нет.

Установите базовый уровень в инструменте диаграммы Ганта при планировании и получите данные по вашему текущему расписанию.Затем сравните его с тем местом, где вы планировали быть на данный момент в расписании.

Еженедельные отчеты о статусе проекта — хорошая идея?

Важность отчета о статусе проекта должна быть очевидна, но как часто вы должны их создавать? Как правило, отчеты о состоянии делаются еженедельно; но нет ничего необычного в том, чтобы создавать ежедневные или даже ежемесячные отчеты, что может быть лучшим выбором для предприятий в определенных отраслях. Как узнать, что подходит именно вам?

Ежедневно

Ежедневный отчет о состоянии предназначен для достижения краткосрочных целей.Это способ провести вскрытие дневной работы и извлечь уроки из того, что пошло не так, а что пошло правильно. Он также будет говорить о достижениях за день до этого и о том, что будет на палубе на следующий день.

Еженедельно

Еженедельный отчет о состоянии расширен тем, что он охватывает объем работы за неделю, включая то, что было выполнено, и что осталось сделать. Они делятся тем же содержанием с ежедневным отчетом, как проблемы и извлеченные уроки, только за более длительный период времени.

Ежемесячно

Ежемесячный отчет о состоянии действительно полезен только для проектов с очень большой продолжительностью. В противном случае вы захотите получать более регулярные данные. Однако, если проект растянут на длительный период времени, рекомендуется ежемесячный (или даже ежеквартальный) отчет о состоянии. Содержание обычно такое же.

Попробуйте наше программное обеспечение для создания отчетов в течение 30 дней

ProjectManager.com — это облачное программное обеспечение с возможностью создания отчетов одним щелчком мыши, которое легко интегрируется с функциями планирования, составления графиков и отслеживания.Получайте данные в реальном времени, которые можно фильтровать и совместно использовать в восьми различных отчетах по проекту. С нами вы можете использовать одно программное обеспечение для всех ваших потребностей в управлении проектами.

Такие компании, как Bank of America, и такие организации, как NASA и Почтовая служба США, использовали нас для управления большими и маленькими проектами. Более 10 000 команд по всему миру получают больший контроль над своей работой и становятся более продуктивными с помощью нашего программного обеспечения.

Если вы хотите упростить процесс отчетности и ищете инструмент с онлайн-диаграммами Ганта, досками канбан для визуализации рабочего процесса и панелью мониторинга для высокоуровневого представления метрик проекта, то попробуйте наш инструмент бесплатно с этим 30- дневная пробная версия.

Начать бесплатную пробную версию

Контрольный список отчета о статусе проекта — Создание еженедельного отчета

Списки важны. Они помогают нам расставлять приоритеты и помнить о выполнении важных задач.

Вы когда-нибудь ходили в продуктовый магазин специально для чего-то одного, а потом уходили с тележкой, набитой всем, но? Если вы оставите свой список покупок дома, вы окажетесь во власти нашей ошибочной человеческой памяти.

Как менеджер проекта, вам необходимо создавать регулярные отчеты о статусе проекта, чтобы информировать заинтересованные стороны о ходе выполнения проекта.И точно так же, как в продуктовом магазине, независимо от того, как часто вы создаете отчет о статусе проекта, есть вероятность, что вы что-то забудете, если у вас нет списка.

Чтобы ваши еженедельные обновления статуса содержали важную информацию, необходимую вашим заинтересованным сторонам, мы создали простой контрольный список, который вы можете использовать в качестве шаблона отчета о статусе:

Скачать контрольный список

Мы рассмотрим каждый раздел более подробно и объясним, какую информацию вы должны включить и как вы должны структурировать свой отчет.Мы также узнаем, как программное обеспечение для отслеживания проектов может помочь вам в создании отчетов о статусе проекта.

Исполнительный обзор СОВЕТ ПРОФЕССИОНАЛА: Поместите наиболее важную информацию в начало отчета по проекту.

Почему? Потому что ваши заинтересованные стороны, вероятно, не прочитают все. Таким образом, заинтересованные стороны, которые прочитают краткий обзор и бегло просмотрят остальное, получат краткое изложение наиболее важной информации.

Первый раздел в вашем отчете о статусе проекта — это исполнительный обзор.Он должен включать общий обзор состояния проекта, разбитый на три части:

1. Идентификаторы проекта.

• Название проекта
• ID проекта / код
• ФИО руководителя проекта
• Дата отчета

Ссылка на название проекта и другие элементы может показаться очевидной, но, не включив их в свой список, их легко пропустить. За исключением даты отчета о состоянии, идентификаторы проекта будут оставаться неизменными от недели к неделе.

Очень важно указать дату отчета о состоянии: это помогает установить точный график проекта.

2. Краткое описание прогресса. Этот раздел должен включать общий обзор общих целей проекта и прогресса, достигнутого в их достижении. Проект идет по плану, отстает или опережает график? Это больше или меньше бюджета? В сводке о ходе выполнения должны быть выделены все элементы, требующие внимания заинтересованных сторон, даже если эти элементы также обсуждаются в более позднем разделе отчета о состоянии.

3. Общее состояние проекта и процент его выполнения . В этом разделе следует указать состояние (или статус проекта) различных элементов проекта:

Состояние проекта можно отобразить визуально, а не в повествовательной форме, используя предварительно определенный цветовой код для представления состояния каждого элемента (как показано выше). Например:

• Зеленый означает, что элемент находится в рабочем состоянии.
• Желтый означает, что у него проблемы.
• Красный означает, что требуется немедленное внимание (и, скорее всего, вмешательство заинтересованных сторон).

Мы рекомендуем установить количественную меру для статусов с цветовой кодировкой, чтобы лучше всего представлять точную информацию. Без этого одна заинтересованная сторона могла бы неправильно понять желтый статус из-за чрезмерной или недостаточной реакции и, таким образом, отбросить проект еще дальше.

СОСТОЯНИЕ ЗДОРОВЬЯ ПРОЕКТА В ДЕЙСТВИИ

Установите желтый цвет для бюджета, чтобы обозначить, что проект превышает утвержденные ассигнования на 5–15 процентов. Если бюджетные прогнозы превышают перерасход, превышающий 15 процентов, статус будет красным.

Процент завершения следует вводить как фактический процент, показывающий общий уровень завершения проекта (например, 50 процентов для проекта, который наполовину выполнен).

Чем может помочь программное обеспечение для отслеживания проектов: панели мониторинга позволяют в реальном времени отображать производительность команды и общий прогресс. Эти инструменты автоматически собирают данные и организуют их в одном месте, что экономит время и усилия менеджеров. В облачных системах отслеживания проектов информационные панели обновляются в реальном времени по мере продвижения, что означает, что пользователи всегда имеют самую свежую информацию.

Обзор проекта в Clarizen (Источник)

Этот обзорный экран проекта включает в себя несколько элементов, которые должны быть включены в краткое изложение: цветные значки для отображения статуса важных элементов, имя активного менеджера проекта и процент выполнения проекта.

В идеале это резюме следует отправлять заинтересованным сторонам, высшему руководству и команде проекта еженедельно. Для получения дополнительной информации о том, что включать в еженедельный отчет о статусе проекта, ознакомьтесь со следующим руководством:

Основные этапы и результаты СОВЕТ ПРОФЕССИОНАЛА: Используйте инструменты визуализации данных.

Картинка лучше тысячи слов, поэтому по возможности используйте визуальные эффекты. Вы можете использовать цвета для обозначения статуса или включить диаграмму процента выполнения, диаграмму Ганта или таблицу, показывающую прогресс в достижении контрольных точек и результатов.

Во втором разделе вашего отчета следует подробно описать прогресс, достигнутый в достижении важных этапов и результатов (определенных во время планирования проекта).

Вехи

часто связаны с завершением конечного результата клиента, а также с выставлением счетов и выставлением счетов в середине проекта, поэтому заинтересованным сторонам важно знать, находятся ли команды на правильном пути к их завершению.

Вместо того, чтобы записывать эту информацию в повествовательной форме, покажите прогресс вашей команды с помощью простой таблицы (см. Снимок экрана ниже).Обязательно укажите:

• Веха проекта выполнена в процентах : Насколько продвинулись вперед по отдельным задачам, ведущим к этой вехе? Обозначьте, какие задачи были выполнены, а какие остаются невыполненными.
• Запланированное начало / конец : Это начальные даты, установленные во время планирования проекта для работ, ведущих к этому этапу, включительно.
• Фактическое начало / конец : это фактическая дата начала и завершения этапа (если еще выполняется, отметьте «дату окончания» как TBD).

Чем может помочь программное обеспечение для отслеживания проектов: Диаграммы Ганта — это ключевые инструменты планирования проектов, которые также могут использоваться в качестве инструментов отслеживания проектов. Используя диаграммы Ганта, вы можете визуализировать график проекта, определять фазы проекта и выделять ключевые этапы, а затем отслеживать производительность команды и прогресс в их достижении. Некоторые системы имеют дополнительное преимущество, позволяя пользователям углубляться в детали задачи из самой диаграммы.

Диаграмма Ганта в Zoho Projects (Источник)

Подробная информация о задаче, показанная выше, включает значок «процент выполнения», имя члена группы, ответственного за выполнение задачи, а также даты начала и завершения задачи.Возможность детализации этой информации может быть очень полезной при создании отчетов о состоянии вашего проекта.

Управление проблемами, рисками и изменениями СОВЕТ ПРОФЕССИОНАЛА: Последовательность является ключевым моментом.

Используйте один и тот же формат отчета о статусе проекта от недели к неделе, так как это упрощает сравнение перекрестных отчетов. Использование единообразного формата важно для вашего отчета в целом, но особенно для этого раздела — он позволит заинтересованным сторонам сразу увидеть любые новые проблемы и риски и быстро определить, что изменилось в известных проблемах и рисках.

Третий раздел в вашем отчете должен содержать обновленную информацию обо всех известных проблемах, рисках или запросах на изменение, которые были выявлены на предыдущей неделе, а также выявить любые новые.

Раннее обнаружение рисков и управление ими необходимы для успешного завершения проекта. Этот раздел вашего отчета о статусе должен быть помечен. Он должен охватывать все усилия по управлению рисками, в том числе:

• Открытые проблемы : Обратите внимание на любые новые проблемы проекта со времени последнего отчета.Кроме того, предоставьте обновленную информацию о любых ранее выявленных проблемах и стратегиях их управления.
• Открытые риски : Признайте любые новые риски, которые произошли с момента последнего отчета, и представьте план (ы) управления по их устранению. Кроме того, предоставьте обновленную информацию о плане управления рисками, который используется для управления существующими рисками.
• Открытые запросы на изменение : выделите все открытые запросы на изменения и следующие шаги, которые требуют внимания заинтересованных сторон — например, продление графика или бюджета из-за увеличения требований к проекту.

Как программное обеспечение для отслеживания проектов может помочь : Здесь могут быть полезны как отчеты, так и информационные панели. Отчеты обеспечивают статическое считывание ключевых показателей, таких как рентабельность инвестиций проекта, использование и доступность ресурсов, а также открытые проблемы / риски. Панели мониторинга могут быть настроены для отображения той же информации в реальном времени — на самом деле, пользователи часто имеют возможность создать отчет о состоянии проекта из панели мониторинга, экспортировав его или поделившись им с другими пользователями.

Панель мониторинга , показывающая запросы на изменение, основные этапы и открытые проблемы в Clarizen (Источник)

Информационная панель менеджера проекта, приведенная выше, была настроена так, чтобы отображать риски по исполнителям, а также отображать текущие открытые проблемы и запросы на изменение.На этом экране пользователи могут экспортировать отчет о статусе проекта или поделиться им напрямую с заинтересованными сторонами (для сопровождения отчета о статусе проекта).

Прогресс команды СОВЕТ ПРОФЕССИОНАЛА: Избегайте длинных рассказов.

Требования к проекту и предпочтения заинтересованных сторон различаются, но лучшее правило для создания еженедельного отчета о статусе — делать его кратким и простым (K.I.S.S.). Не забывайте, что этот отчет о статусе проекта представляет собой снимок: он должен быть ясным и кратким, но не слишком подробным.

Четвертый и последний раздел в вашем отчете должен измерять продуктивность команды, сравнивая фактический прогресс, достигнутый за последнюю неделю, с оценками в предыдущем отчете о статусе.

Хвалите команды за выдающиеся достижения и привлекайте внимание к незавершенным задачам. Хороший способ структурировать этот раздел — перечислить:

• Задачи, запланированные на прошлую неделю: Включите все задачи, которые, по оценке вашей команды, они могут выполнить.
• Задачи, выполненные на прошлой неделе: Перечислите все задачи, которые ваша команда фактически выполнила.
• Задачи, запланированные на следующую неделю: Любые задачи, не завершенные на прошлой неделе, должны возглавлять этот список. После этого составьте список задач, запланированных на следующую неделю.

Чем может помочь программное обеспечение для отслеживания проектов: Нашим любимым дополнением к этому разделу является настраиваемый отчет о состоянии. Используя программное обеспечение для отслеживания проектов, вы можете еженедельно отправлять членам команды подсказку о том, чтобы они отправляли сводку своего статуса, ключевые достижения и предстоящие задачи на следующую неделю, и система автоматически сопоставляет эту информацию в формате отчета.

Сроки выполнения задач в Smartsheet (Источник)

Затем вы можете сжать эту информацию для заинтересованных сторон и встроить ее в отчет о статусе проекта.В качестве альтернативы вы можете включить более подробное резюме в качестве дополнительного приложения — в зависимости от того, что предпочитают ваши заинтересованные стороны.

Следующие шаги для руководителей проектов

Отчеты о состоянии являются важной частью вашей стратегии управления заинтересованными сторонами. Приведенный здесь контрольный список может стать хорошей отправной точкой при разработке вашей собственной коммуникационной стратегии.

Вот несколько ключевых моментов, которые следует помнить при сообщении заинтересованным сторонам:

• Не закапывайте свинец. Шаблоны чтения и исследования слежения за глазами показывают, что люди больше всего сосредотачиваются на верхней части отчета о статусе, а остальное просматривают. Включите наиболее важную информацию в свое резюме и не оставите в конце никаких сюрпризов.
• Картинка стоит тысячи слов. Используйте диаграммы, таблицы, цвета и инструменты визуализации данных, чтобы разбить длинные повествования.
• Последовательность, последовательность, последовательность. Выберите набор показателей для измерения прогресса и определения успеха или неудачи инициатив, а затем придерживайтесь их.Последовательность в отчетах позволит более легко и точно сравнивать данные между отчетами.
• K.I.S.S. Отчеты — это моментальные снимки, поэтому обновления статуса должны быть краткими и простыми. Подготовьте дополнительную информацию, если ваши заинтересованные стороны попросят вас расширить что-либо, но не хороните их слишком большим количеством информации.

Наконец, инструменты отслеживания проектов, упомянутые в этой статье, могут быть очень полезны при создании отчетов. Если вы хотите узнать больше об этих типах инструментов, позвоните нашим экспертам по программному обеспечению для управления проектами, чтобы получить бесплатную консультацию по телефону (855) 998-8505.

---

Примечание. Приложения, выбранные в этой статье, являются примерами для демонстрации функции в контексте и не предназначены для одобрения или рекомендаций. Они были получены из источников, которые на момент публикации считались надежными.

Руководство для начинающих по составлению отчетов о статусе проекта

Недостаточно реализовать свои проекты. Вы также должны сообщить людям об этом. Это означает изучение основ отслеживания прогресса и отчетности о статусе проекта.

Ваш спонсор проекта, товарищи по команде и заинтересованные стороны — все нуждаются в регулярной отчетности о статусе проекта. Это позволяет им отслеживать динамику вашего проекта. И это вселяет в них уверенность в вас. Они хотят этого… а вам это нужно.

Итак, для руководства на этой неделе мы пригласили Бена Астона рассказать нам все об отчетности о статусе проекта. Бен — основатель компании The Digital Project Manager. Он уже более 10 лет находится на острие отношений с клиентами в ведущих агентствах. И он реализовал цифровые проекты для крупных брендов во многих секторах.Сюда входят автомобили, коммунальные услуги, товары повседневного спроса и бытовая электроника. (FMCG: товары повседневного спроса)

Итак, что такое отчеты о статусе проекта?

«Отчет о статусе проекта» может относиться ко многим вещам. Например:

• Просмотр и документирование основной информации, такой как количество часов или потраченный бюджет.
• Предоставление обновленных графиков продолжительности выполнения определенных задач.

Руководители проектов используют отчеты для информирования людей:

• команда проекта
• спонсор и совет проекта
• клиентов или клиентов
• другие заинтересованные стороны

Отчетность о состоянии является частью мониторинга и контроля проекта.Это на этапе реализации или доставки.

Вы уже сделали всю подготовку и планирование. Теперь вы делаете успехи и следите за своими успехами и проблемами. Процесс мониторинга и контроля жизненно важен для исправления вашего проекта, если что-то не работает. Вот почему так важны отслеживание и отчетность.

Почему это важно?

Есть много преимуществ для отчетов о проделанной работе. А к ним относятся:

• определение рисков
• анализ затрат
• видимость ключевой информации
• поддержание контроля
• извлечение уроков из процесса
• подотчетность

Обмен информацией о прогрессе убедит вашего клиента и вашу команду в том, что все идет по графику и в рамках бюджета.

Регулярные отчеты о проделанной работе также помогают поддерживать связь. Вы будете этому рады, если что-то потребует одобрения или пойдет не так. Процесс отчетности по проекту может помочь в построении отношений, а также в управлении ожиданиями.

Что я накрою

Здесь я расскажу о двух различных аспектах отчетности о статусе проекта:

1. Отчеты о состоянии . Обычно они записываются или визуализируются. Вы будете регулярно делиться ими с заинтересованными сторонами.
2. Статусные встречи . Они могут быть менее частыми. Но они включают в себя личную встречу, которая позволяет больше диалога между всеми участниками.

Оба важны для процесса вашего проекта.

Часть первая: отчеты о состоянии проекта

Отчеты о статусе проекта — это, по сути, запись вашего прогресса. Они обеспечивают подотчетность всех сторон друг перед другом и за весь проект.

Вы будете создавать и распространять их в обычном цикле:

• еженедельно
• двухнедельно
• ежемесячно
• или любой другой график, согласованный вами, вашей командой и вашим клиентом.

Но это больше, чем просто проверка производительности. Отчеты о состоянии могут помочь снизить риски и скорректировать курс до того, как ситуация выйдет из-под контроля.

Что такое отчет о состоянии проекта?

Отчет о состоянии может представлять собой отдельный элемент или несколько официальных и неофициальных заметок, которые работают вместе для передачи важных деталей о:

• прогресс
• неудач
• прогнозов и
• планов на будущее

Вы можете использовать простые графики, чтобы ваши читатели могли легко следить за информацией.Например:

• Пометка отдельных задач может быть с индикаторами работоспособности RAG
• Использование динамической временной шкалы, чтобы показать, где вы находитесь в процессе проекта

Не существует правильного или неправильного способа создания отчета о состоянии. Но есть некоторые передовые методы, которые я рассмотрю ниже. Вы обнаружите, что каждой команде, проекту и каждому клиенту нужен свой подход к отчетности.

Как и зачем использовать отчеты о состоянии

Одно из преимуществ отчетов о статусе проекта — связать вашу работу с ожиданиями клиента.
С самого начала хороший отчет о состоянии будет:

• определяют рабочий процесс проекта
• используют любую гибкость в текущем расписании
• выделяют межпроектные зависимости (например, между задачами или разными отделами)
• отслеживают использование ресурсов
• отображают и извлекают уроки из любых ошибок или исправлений курса, и
• усилить текущие (и иногда изменяющиеся) сроки

Где взять ваши данные

Инструменты планирования проектов могут помочь вам получить доступ к информации в реальном времени.Это позволит вам создавать динамические отчеты о состоянии, которые отражают что угодно из:

От

до
• отдельных задач до
• Увеличенное изображение полных проектов

Вы можете получать настраиваемые отчеты из специального программного обеспечения или собирать собственные данные и строить их по своему усмотрению. Большинство организаций ищут баланс обоих, чтобы составить тип отчета, который лучше всего соответствует их потребностям.

Как написать хороший отчет

Как написать хороший отчет о статусе? Вот девять советов, с которых можно начать.

1. Индивидуальные отчеты для каждого клиента

Возможно, это звучит очевидно, но стоит повторить еще раз. У каждого клиента будут свои приоритеты. Итак, ваши отчеты о состоянии должны соответствовать этим ожиданиям. Вот несколько типичных примеров того, чего хотят или в чем нуждаются клиенты:

• количество времени и денег, затрачиваемых на выполнение каждой задачи
• как вы достигаете их целевых показателей (например, социальная вовлеченность)
• производительность по сравнению с бюджетом или планами графика
• набросок каждого потенциального сценария риска и вознаграждения, чтобы можно было почувствовать в управлении процессом

И, конечно же, некоторые хотят все вышеперечисленное — и даже больше!

Итак, когда вы начинаете проект, спросите своего клиента, что для него наиболее важно.Это могут быть ключевые измерения, статистика или конкретные вопросы. Затем используйте отчеты о статусе проекта, чтобы повысить их уверенность в этих областях.

Нет, кстати, ничего плохого, начиная со стандартного шаблона формата отчета. Если вы использовали его раньше, особенно в аналогичном проекте, это отличный способ сократить путь. Но суть в том, что это должно быть только вашей отправной точкой. Вы всегда должны адаптировать шаблон к вашим конкретным потребностям и потребностям вашего клиента.

Шаблоны делают проекты эффективными

Получите преимущество в определении, планировании и документировании ваших проектов.

Загрузка — Адаптация — Завершение

Быстрый доступ к эффективному управлению и подотчетности для ваших проектов.

Почему бы не взглянуть на комплект шаблонов OnlinePMCourses сегодня?

2. Будьте краткими и понятными

Клиентов, у которых есть время читать еженедельный 10-страничный отчет о статусе, очень мало.

Уважайте время людей. Убедитесь, что вы даете им полезную и полезную информацию.Для текущих отчетов о состоянии старайтесь ограничивать их одной страницей или меньше. Кратко:

• выделяет
• подчеркивает
• , нужно ли какое-либо действие (например, утверждение увеличения бюджета).

3. Разбейте его на легко идентифицируемые части

Во-первых, это даст читателю возможность отдохнуть и сделает ваш отчет более читабельным. Но во-вторых, может помочь, если один и тот же отчет будет адресован нескольким людям.

Почему?

Каждый человек, получивший ваш отчет о статусе, может иметь разные интересы или области знаний.Убедитесь, что им понятно и легко найти то, что они хотят, не читая все от начала до конца.

4. Определите технические термины в контексте

Не все ваши клиенты или заинтересованные стороны полностью знакомы со всем жаргоном. Так что не думайте, что они все это поймут.

Разложите для них вещи простым для понимания языком. И дайте определения там, где это будет полезно. Кроме того, если вы используете аббревиатуры, произносите их по буквам при первом использовании.Даже если люди слышали их раньше, не стоит заставлять их искать ответы.

5. Перечислите цели (и их отношение к общей картине)

Цели могут меняться по мере развития вашего проекта. Чтобы отчет о состоянии работал правильно, в нем должен быть указан статус вашего проекта по отношению к определенным целям и этапам.

Итак, проясните это в своем отчете, чтобы сразу все были на одной странице. Используйте язык, который вы уже согласовали со своими заинтересованными сторонами, чтобы сформулировать эти цели.Таким образом, ваш клиент будет чувствовать себя услышанным и понятым. Затем как можно чаще связывайте обновления своего статуса с этими целями.

6. Учитывайте как краткосрочное, так и долгосрочное планирование

Ваши отчеты должны охватывать все временные горизонты, относящиеся к вашему проекту. Обычно вы сосредотачиваетесь на ближайшем будущем. Но хорошая отчетность о статусе проекта должна предупреждать читателей о тенденциях, которые позволяют им действовать как можно раньше для решения будущих проблем.

7. Оставить место для изменения условий Отчет о состоянии

без контекста бесполезен.Поэтому обязательно указывайте на любые изменения внутренних или внешних обстоятельств. Это позволит читателям правильно оценить вашу информацию и принять обоснованные решения.

8. Визуализируйте свои данные (например, с помощью диаграмм Ганта)

Людям нравятся картинки. Чем больше вы можете показать, а не рассказать, тем лучше. Конечно, для понимания некоторых форм графического представления требуется время. Итак, если вы используете сложные изображения, я рекомендую вам проводить время со своими заинтересованными сторонами, помогая им ознакомиться с вашей графикой.Таким образом, они смогут:

• читайте их легко
• извлекайте из них правильную интерпретацию
• задавайте хорошие вопросы

9. Будьте последовательны в том, как и когда вы сообщаете

Во-первых, регулярный цикл вызывает у ваших читателей определенные ожидания. Они могут строить планы. Но, во-вторых, это также позволяет вам спланировать регулярный ритм вашего проекта — сердцебиение проекта.

В бесплатном курсе OnlinePMCourses «Основы управления проектами» рассматривается сердечный ритм проекта в модуле «Выполните свой проект» .

Однако не бойтесь время от времени пересматривать цикл отчетности. Если ваш проект меняет темп или достигает критического периода, вы можете отчитываться чаще. Или, если он переходит в медленную, устойчивую фазу, вам могут потребоваться менее частые отчеты.

Часть вторая: Статусные встречи

Многим нравится ощущение личной встречи. Для них это более эффективная форма общения, чем просто чтение отчета. Позволяет человек:

• задавайте вопросы
• слышите, как товарищи по команде и коллеги отвечают на них в режиме реального времени
• обсуждают и обдумывают идеи
• налаживают отношения

Эффективные встречи важны и по другим причинам.Это не так хорошо написано для, например:

Статусные встречи улучшат ваш процесс отчетности о статусе проекта. В редких случаях ваш клиент может ожидать, что вы предоставите только одно или другое: отчеты или встречи. В большинстве случаев вы захотите использовать их комбинацию.

• Отчеты о состоянии обычно появляются чаще и требуют мало времени.
• Статусные встречи часто занимают большие отрезки рабочего дня. Но они предлагают возможность глубже изучить каждую проблему.

Что включает в себя совещание по статусу проекта

Статусные встречи предполагают предварительное бронирование времени и места. Это может быть физическая или виртуальная встреча. Это позволяет обновлять статус лично.

Организовать встречу может быть сложнее, чем составить письменный отчет. Потому что для этого нужно, чтобы все собрались вместе, чтобы вырезать кусочек своего напряженного графика.

Любой, кто работал в организации, оценит, насколько это может быть сложно.Однако статусные встречи — жизненно важный и ценный ресурс. Чаще всего они стоят того времени и усилий, которые вы вложили в них.

Как и когда проводятся статусные встречи

По возможности, планируйте периодические встречи по статусу в начале любого проекта. Если все участники будут знать, что первый вторник месяца должен быть свободным для вашего статусного совещания, это избавит вас от лишних хлопот в дальнейшем.

Но это не всегда возможно. Даже заранее запланированные мероприятия придется перенести из-за непредвиденных конфликтов в расписании:

• Кризисные ситуации
• Деловые поездки
• Неотложные ситуации в семье
• Заболевание
• и т. Д.

Однако всегда спрашивайте, действительно ли необходимо присутствие больного .
Вы обязательно обнаружите, что встречи станут важной частью ваших отношений с клиентами. И у вас есть большой выбор:

• лично
• телефон
• видеоконференцсвязь
• электронная конференция (Skype, Zoom, Google Hangouts, Facetime)

Зачем вам нужны статусные встречи

Статусные встречи дают вам возможность лично представить свои данные, прикоснувшись к информации.

Почему это важно? Это может повысить доверие к вашему проекту, особенно при устранении рисков или проблем.Текстовый отчет о статусе может показаться технократическим, бесплодным и равнодушным. Но личная презентация может укрепить вашу приверженность проекту. Вы можете показать, что заботитесь о каждой проблеме, и столкнуться с трудностями.

Статусные встречи также дают клиенту возможность ответить на ваши вопросы. Это может быть в форме вопросов, например:

• «Можете ли вы объяснить, что означает X?» Или
• «Можете ли вы попробовать X или Y?» Или даже
• «Меня беспокоит X, вы можете оправдать свой выбор?»

Это могут быть вопросы, которые вы не задумывались, или информация, которую вы не считали уместной.В любом случае это окажется полезным для вас в будущем, если вы будете внимательны.

Приоритеты

Это взаимодействие в реальном времени дает вам возможность заглянуть в сознание вашего клиента:

• Что ими движет?
• На чем они сосредоточены?
• Где не хватает их знаний?
• Где их знания лучше?
• Что их больше всего волнует?

Эти соображения могут помочь вам лучше адаптировать ваше общение к их уникальным потребностям.

Личности

Эти типы встреч также помогут вам узнать подробности о типах личности и причудах.

• Кто-то одержим числами, а кто-то любит подробные рассказы?
• Один человек предпочитает визуальную информацию, а другой — вербальную?

Вы можете и должны задавать подобные вопросы во время статусной встречи.

Личное воздействие

Самое главное, статусные встречи позволяют вам продавать себя и свои идеи.Есть причина, по которой вас выбрали для работы над этим проектом, а не кого-то другого. Вам есть что принести к столу, и статусные встречи — ваш шанс проявить себя. Статусные встречи — это место, где вы можете продемонстрировать свои профессиональные качества. Вы можете быть творческими, красноречивыми, энергичными, оптимистичными, взволнованными и страстными. Это вещи, которые нелегко измерить, и их лучше всего изображать лицом к лицу.

Советы для успеха

Будьте кратки и в курсе

Планируйте встречи по статусу вашего проекта заранее.Затем следуйте своей повестке дня. Вы все равно хотите заглушить хороший разговор, но поддерживайте его актуальность. Устраните другие вопросы в автономном режиме, если нет веской причины не делать этого.

Смело решайте вопросы и проблемы

Вопросы — это вопросы, а не вызов вашему авторитету. И проблемы важны для людей, которые их поднимают. Так что защитный ответ — это не просто пустая трата времени. Это неуместно и подрывает ваш профессиональный статус. Внимательно слушайте и отвечайте спокойно.

Признайтесь, если у вас нет ответов на все вопросы (но вы планируете их получить)

Если не знаете, так и скажите. Не твоя работа — иметь ответы на все вопросы. Хотя это не свидетельство плохой подготовки.
Но ваша работа — знать, как получить ответы. Так что дайте заверение, что у вас есть процесс, которому нужно следовать, и предложите жесткий крайний срок для полного ответа.

Оставьте время для любезностей и небольшого разговора — познакомьтесь друг с другом

«У нас нет на это времени!»
Да, есть.Это не займет много времени. И построение отношений очень важно:

• Оставьте место в начале для чата
• Представьте новых людей в группе и
• Закончите раньше, чтобы люди могли обсудить встречу неформально

Заключение

Как доказать ценность своей работы?
Как определить успех и устранить неудачи?

Это необходимые части любого проекта.

Без сомнения, вам понадобится отслеживание статуса, отчетность и встречи в вашей карьере по управлению проектами.Возможность составить профессиональный отчет о статусе или о встрече — ценный навык. Это будет иметь большое значение для построения профессиональных отношений с клиентами и даже с вашей собственной командой. Никогда не недооценивайте силу хорошего обновления статуса через отчет или собрание.

Как вы относитесь к отчетности о статусе проекта?

Майк и Бен хотели бы услышать ваши мысли, и мы ответим на любые ваши комментарии.

Если вам понравилась эта статья, вам также может понравиться сопутствующая статья Бена на его собственном веб-сайте: «Следите за своим проектом с помощью отчетов о состоянии» .

Майк Клейтон, основатель OnlinePMCourses, пишет большинство наших статей. Он также написал множество статей на ProjectManager.com. Итак, если эта статья вызвала интерес, мы рекомендуем вам взглянуть на их программное обеспечение для создания отчетов по проектам.

Как это:

Нравится Загрузка …

6 рекомендаций для эффективного создания отчетов о статусе проекта

Эффективные отчеты о статусе проекта: 6 советов, которые помогут вам

Если вы хоть немного похожи на менеджера проектов, скорее всего, вы создали несколько отчетов о статусе проектов для многих проектов, которыми вы управляете или которыми управляли в течение своей карьеры.

Отчет о статусе проекта необходим для того, чтобы все заинтересованные стороны оставались на одной странице. Он предоставляет моментальный снимок того, где вы находитесь в проекте, где, по вашим прогнозам, вы должны быть, и какие реальные проблемы проекта возникли с момента последнего отчета. Поскольку это обновление отчета о состоянии проекта очень полезно, важно убедиться, что вы и ваша команда создаете эффективные отчеты о состоянии проекта.

Но это далеко не так.

Многие из менеджеров проектов, которых я знаю, смотрят на отчеты о статусе проектов как на бремя и пустую трату времени.Они смотрят на их выполнение как на одну из тех рутинных задач, которые необходимо выполнить. В результате отчеты о статусе проектов не так полезны, как должны быть, и просто становятся одним из многих артефактов управления проектами, которые не добавляют ценности проекту или организации. Когда вы смотрите на типичный отчет о статусе проекта, вы, как правило, видите много статической информации без контекста и без указания на реальный прогресс по проекту или связанные с ним риски и проблемы.

Простое перечисление 3-5 задач, которые ваша команда выполнила за последний отчетный период, и того, что они планируют делать в следующем отчетном периоде, не дает точного отражения того, что действительно происходит.Чтобы сделать их более «информативными», вы также можете добавить пару вех проекта, которые были выполнены или скоро будут достигнуты. Простое указание этих точек данных без надлежащего контекста не побуждает ваше руководство или вашего клиента (если вы делитесь отчетами о статусе с клиентами) обращать на них внимание, тем самым делая это пустой тратой времени для вас (кто регулярно их готовит. ).

Чтобы понять это правильно, отчеты о статусе проекта являются важным средством коммуникации для информирования клиентов, заинтересованных сторон и членов команды о том, что происходит с проектом.Он содержит все критически важные для бизнеса усилия, прогресс и риски, связанные с одним проектом.

Но что делает отчет о статусе проекта действительно полезным? Тот, который обеспечивает подотчетность и ответственность внутри вашей команды, который обеспечивает ценность и доверие для ваших клиентов и заинтересованных сторон?

1. Эффективное нацеливание на них

Как и при создании любого отчета по проекту, вы всегда должны иметь в виду целевую аудиторию. В вашем отчете о статусе проекта аудитория обычно — это руководство, ваши исполнительные заинтересованные стороны, а иногда даже ваши клиенты.Имея это в виду, убедитесь, что вы используете язык, который они понимают, и держите ваши обновления в сферах, которые им интересны. Если вам нужно создать отчет, который также ориентирован на членов вашей команды, подумайте о создании второго отчета о состоянии сосредотачиваясь на своих потребностях. Идея состоит не в том, чтобы создавать единый отчет для разных аудиторий, чтобы вы были уверены, что предоставляемые вами данные полезны для них. Вы также можете проверить их ценность, время от времени проверяя получателей, чтобы убедиться, что они действительно приносят пользу.

2. Держите их в курсе

Многие отчеты о статусе проектов, которые я видел, ведутся на многих страницах и содержат много статической информации об истории и предыстории проекта. Слишком долгие отчеты о статусе могут привести к тому, что заинтересованные стороны будут их игнорировать и упускать важные детали или, что еще хуже, просто удалять их.

За исключением случаев крайней необходимости, убедитесь, что отчет о состоянии вашего проекта находится на одной странице. Когда дело доходит до отчета о статусе проекта, структура так же важна, как и цель.Без надлежащей структуры трудно собрать значимые и сопоставимые данные, которые предоставят ценную информацию для ваших заинтересованных сторон и помогут обеспечить эффективное управление проектом. Поэтому наличие четкой структуры имеет первостепенное значение, когда дело доходит до того, чтобы отчеты о состоянии вашего проекта были краткими и лаконичными. Один из наиболее удобных способов — использовать программное обеспечение для управления проектами в режиме онлайн, которое дает вам быстрый обзор текущей ситуации со всей необходимой информацией в одном месте и готовыми шаблонами отчетов без особых усилий.

3. Правильное форматирование

Этот пункт расширяет мою предыдущую точку зрения. Очень важно поддерживать четкую структуру вашего отчета и при этом оставаться простым. Как минимум, отчет о состоянии вашего проекта должен включать обзор основных этапов, рисков, проблем, бюджетной информации и статуса RAG для проекта, по которому вы представляете отчет. Вы также можете рассмотреть возможность включения ключевых успехов и достижений за последний период.

Поскольку эти отчеты будут совместно использоваться на постоянной и надежной основе, убедитесь, что вы используете единообразное форматирование от отчета к отчету.Это гарантирует, что ваши заинтересованные стороны всегда будут знать, чего ожидать и где найти необходимую информацию. Использование инструмента управления проектами позволяет автоматически генерировать отчеты одним нажатием кнопки, что гарантирует успех на этом этапе. Эти инструменты предлагают шаблоны отчетов, которые упрощают их написание, чтение и понимание.

Это один из наиболее важных шагов в обеспечении того, чтобы отчеты о состоянии проекта оставались полезными и эффективными, неделя за неделей и месяц за месяцем.

4. Демонстрация производительности и прогресса

Используйте отчет о статусе проекта, чтобы перечислить ключевые успехи и достижения за последний период, а также как эффективный инструмент для сообщения обо всех индивидуальных и коллективных достижениях. Это также помогает проанализировать работу команды и позволяет старшим менеджерам вмешиваться, когда становится очевидным, что проект не продвигается по плану. Демонстрация производительности и прогресса вашей команды и признание их усилий перед высшим руководством поднимает боевой дух команды, повышает их производительность и побуждает работать усерднее.

5. Делаем их визуально привлекательными

Может показаться, что это не так уж много, но привлекательный для глаз отчет может вызвать гораздо больший интерес у заинтересованных сторон. При разработке отчета учитывайте шрифты, поля и межстрочные интервалы. Все это делает информацию удобочитаемой и актуальной для читателей. Если у вас слишком много текста на небольшом пространстве, люди могут в конечном итоге проигнорировать ключевые части вашего отчета. Убедитесь, что вы также включили диаграммы и другие визуальные подсказки, такие как значки, аватары или виджеты диаграмм, чтобы помочь вашей аудитории быстро понять сложные данные.Это еще одна область, в которой программное обеспечение для управления проектами может пригодиться, в основном потому, что оно встроено и часто настраивается в соответствии с вашими организационными процессами и шаблонами.

6. Сделать их доступными

Отчеты о статусе проектов бесполезны, если люди не могут их читать и возвращаться к ним по мере необходимости. Хотя ваши отчеты могут быть доставлены различными способами, убедитесь, что они предоставляются на постоянной основе и по надежному каналу, основанному на вашем плане коммуникаций.Кроме того, желательно избегать рассылки отчета по электронной почте, в документах Google или в текстовых файлах без указания контекста. Эти носители обычно теряются в беспорядке и, что еще более опасно, оказываются в мусорной корзине получателя. Также часто эти отчеты доставляются вместе с совещанием по статусу, где они служат в качестве общей повестки дня для обсуждения проекта и повышения уровня любых рисков, проблем или проблем. Независимо от того, используете ли вы программное обеспечение для управления проектами или какой-либо другой канал, выберите надежный и доступный метод, придерживайтесь его и убедитесь, что все, кому нужен отчет, знают, где его найти.

Это несколько советов и практик для передачи эффективных отчетов о статусе проекта. Отчет о статусе проекта — это важный инструмент коммуникации по проекту, который вы можете использовать, чтобы держать свой проект в курсе. Убедитесь, что вы их эффективно генерируете. А теперь им не нужно заниматься после обеда в пятницу, не так ли?

Шаблон отчета о статусе проекта и примеры отчета о статусе

Важность отчетов о статусе проекта

Открытые и согласованные коммуникации являются жизненно важным фактором для любого типа проекта.Самый эффективный инструмент коммуникации, который вы можете использовать, чтобы держать вашу коллективную команду в курсе многих движущихся частей ваших проектов, — это отчет о состоянии.

Использование этого шаблона отчета о состоянии проекта поможет вам, вашим заинтересованным сторонам и внутренней команде оставаться честными в отношении своей работы, процесса, бюджетов и проблем. Выделение времени на еженедельный обзор и документирование самой основной информации о вашем проекте окупится в огромной степени, потому что это помогает вам не только сообщать важные детали проекта, но также помогает укрепить ваши отношения с вашей командой и клиентами.Используя еженедельный или ежедневный отчет о статусе, вы укрепляете доверие, будучи на 100% прозрачным в отношении всех деталей проекта на очень регулярной основе.

Как использовать бесплатный шаблон отчета о статусе проекта

Нет никаких сомнений в том, что шаблон отчета о статусе проекта, который мы вам предоставляем, прост и легко адаптируется. Здесь представлен шаблон еженедельного отчета о состоянии в Word, в котором указаны заголовки, маркеры и таблицы, которые следует включить в отчет о состоянии. Мы также предоставим вам примеры обновления статуса проектов, которые можно применить к вашим проектам, и каждый шаг, который необходимо предпринять на этом пути.

Вы можете адаптировать наш шаблон отчета о статусе проекта для своего собственного использования и отформатировать его для себя, чтобы отправить через TeamGantt, электронную почту, сообщение в Slack или любой другой предпочтительный инструмент коммуникации проекта. Помните: самое важное, что вы можете сделать, — это следить за публикацией и обязательно обсудить детали лично, по телефону или даже по видеоконференции.

Все эти разделы могут не иметь смысла для ваших проектов, и это нормально. Прочтите приведенные ниже описания и самостоятельно примите решение, что вам следует включить.Просто помните: чем больше вы поделитесь и чем прозрачнее вы станете, тем лучше! Знания — это сила для проектов, и вы хотите, чтобы ваши команды и клиенты разделяли эту силу.

1. Вступительное примечание

Если вы отправляете свое сообщение как часть сообщения в TeamGantt или в приложении, вам нужно будет кратко рассказать о горячих темах в своем еженедельном отчете о статусе. Это направит ваших читателей к наиболее важным частям отчета о статусе проекта и подготовит их к последующему обсуждению их.Приведенное ниже сообщение также является отличным образцом электронного письма для обновления статуса проекта:

2. Сводка

В этом разделе шаблона еженедельного отчета о состоянии вы должны описать все, что произошло (или не произошло) в вашем проекте в на прошлой неделе, а также на то, чего вы ожидаете достичь на следующей неделе. Пули обычно работают в этом разделе. Это должны быть краткие заявления о статусе задач, результатах, встречах, коммуникациях, решениях и т. Д.

3.Общий срок выполнения проекта

Если вы создаете планы с использованием наших передовых методов, вы создаете свой проект в группах, чтобы вы могли сообщить о статусе фазы, результата или задачи. В этом разделе шаблона еженедельного обновления проекта вы должны указать общий процент завершения вашего проекта, а также ваши проектные группы.

4. Состояние бюджета

Не держите свою команду или клиентов в неведении, когда дело касается оставшегося бюджета проекта. В зависимости от вашего проекта вы можете предпочесть разделить общий бюджет или бюджеты задач, над которыми вы работаете.В нашем шаблоне отчета о статусе проекта мы даем вам возможность сделать и то, и другое!

Вы также можете подумать о том, чтобы разделить общий процент потраченных часов по сравнению с количеством потраченных часов. Проанализируйте здесь должную осмотрительность и обсудите со своей командой или руководством, насколько прозрачным вы должны быть в еженедельном отчете о статусе. И не стесняйтесь добавлять примечания, если вы думаете, что ваши клиенты или команда будут нервничать по поводу статуса. Вот пример отчета о состоянии:

5. Предстоящие задачи и вехи

Это может показаться излишним, исходя из того, что вы указали в разделе «Сводка», но воспринимайте это как еще один способ перечислить важные вехи — или даже предстоящие праздники или события — в обновлении статуса вашего проекта, что вам нужно, чтобы все заметили.

Найдите здесь время, чтобы поделиться более подробной информацией о задачах и вехах. Чем больше подробностей вы предоставите, тем лучше вы станете. Кроме того, убедитесь, что вы используете таблицу в шаблоне отчета о состоянии проекта каждый раз, когда отправляете ее своей команде, чтобы сформулировать конкретные элементы. Это поможет людям легко читать и просматривать детали.

6. Действия

Проекты — это больше, чем задачи и вехи. Фактически, вам обычно приходится отслеживать ряд задач или действий, чтобы достичь этих вех.Используйте простую таблицу в нашем шаблоне еженедельного отчета о состоянии, чтобы отслеживать все и вся, что повлияет на ваш график и бюджет, и обязательно назначьте право собственности на каждого члена команды, чтобы все понимали, чего от них ждут.

7. Риски проекта, проблемы и планы смягчения последствий

Нет никаких сомнений в том, что в проектах что-то идет не так, но это не обязательно. Ваша работа будет следить за проблемами и рисками, чтобы убедиться, что что-то действительно не пойдет не так. Вы захотите поделиться здесь как можно большим количеством деталей и будьте готовы их обсудить.Мы создали раздел в шаблоне обновления проекта, чтобы вы могли это сделать.

Любой член команды или заинтересованное лицо, которого не пугает проектный риск, вероятно, слишком проверен. Это риск для вас!

Также: возможно, вы не всегда отслеживаете риски в своих проектах, но вам все равно следует оставить этот раздел в своем еженедельном отчете о состоянии. Для вашей команды и клиентов важно всегда знать, что вы ищете потенциальные проблемы. Кроме того, если вам не о чем сообщить, вы можете завершить проверку статуса на высокой ноте.

Загрузите этот бесплатный шаблон отчета о статусе проекта сегодня!

Как создавать эффективные отчеты о статусе творческих проектов

Этот пост был первоначально опубликован 12 мая 2015 года и обновлен новой информацией 12 сентября 2017 года.

Этот еженедельный отчет о статусе проекта — это жизненная сила коммуникационного потока творческого проекта.

Здесь вы устанавливаете ожидания, назначаете задачи, сообщаете о прогрессе, подтверждаете проблемы и согласовываете временные рамки.Независимо от вашей отрасли или масштаба проекта, у вас должна быть эта жизненно важная еженедельная коммуникация по каждому творческому проекту. Сделайте это, и немного — если вообще что — нибудь — может выскользнуть из трещин.

Но не все отчеты о состоянии создаются одинаково. Не все организации имеют одинаковый «шаблон» отчета о статусе проекта. Кроме того, не все клиенты хотят видеть — и хотят, чтобы их команды видели — одинаковую информацию о статусе.

Как вы справляетесь с этими сложными требованиями и при этом эффективно общаетесь? Что нужно для создания убедительного отчета о статусе проекта?

В этой статье я поделюсь своим мнением о создании эффективных отчетов о творческих проектах.

Цель отчета о статусе проекта

По сути, отчет о статусе проекта — это устройство связи .

И, как мы уже говорили ранее, общение является самым важным требованием для управления проектами.

Таким образом, цель отчета о статусе проекта — сообщить о текущем статусе проекта всем заинтересованным сторонам (клиентам, спонсорам, вашей собственной команде). Здесь вы рассказываете всем заинтересованным сторонам, как продвигается проект, какие вехи были достигнуты и с какими проблемами вы сталкиваетесь.

Если ваша цель — быть эффективным и прозрачным, подробный отчет о состоянии — одно из самых мощных средств в вашем арсенале.

Хотя отчеты о статусе проекта имеют множество преимуществ, вам следует знать следующие:

• Прозрачность: Отчеты о статусе проекта содержат подробные сведения о выполненных и незавершенных этапах. Он также предупреждает их о любых текущих или предстоящих проблемах. Это повышает прозрачность и вызывает доверие.

• Выявление и предотвращение рисков: Управление рисками является важной частью интегрированного управления проектами.Отчет о состоянии обычно включает подробный обзор открытых проблем и рисков. Это может помочь вам выявлять риски и избегать их на раннем этапе.

• Лучшее управление ресурсами: Отчет о состоянии помогает отслеживать прогресс использования различных ресурсов. Это может помочь вам при необходимости перемещать ресурсы в проект или из него. Например, если прогресс идет медленно из-за нехватки персонала, вы можете привлечь дополнительных дизайнеров, чтобы ускорить темп.

• Состояние проекта: Отчет о состоянии предлагает общий обзор состояния проекта.Он сообщит вам (и заинтересованным сторонам), есть ли слишком много открытых вопросов или слишком много пропущенных этапов. При плохом самочувствии можно принять меры по скорой коррекции течения.

• Подотчетность: Отчет о статусе сообщает всем, какая именно часть проекта отсутствует и что необходимо выполнить в будущем. Это помогает держать вашу команду подотчетной.

• Бюджет / Расползание объема: В этом отчете будет четко указано, выходит ли проект за рамки бюджета или имеется слишком много открытых запросов на изменение, ведущих к сокращению объема работ, что жизненно важно для эффективного PM.

Помимо этого, отчет о статусе проекта также создает бумажный след нерешенных вопросов и проблем. Это может очень пригодиться в случае возникновения каких-либо конфликтов в будущем.

Подводя итог, отчет о статусе проекта дает вам большую ясность , улучшает отслеживание , и создает запись о ходе выполнения проекта. Как один из ваших самых важных инструментов, вы должны приложить все усилия и время, чтобы сделать его максимально полезным.

Компоненты отчета о статусе творческого проекта

Целью отчета о статусе проекта является отслеживание прогресса и прояснение потенциальных проблем. Таким образом, в нем должны быть следующие компоненты:

I. Ход выполнения задачи

Этот раздел отчета предназначен для того, чтобы дать заинтересованным сторонам представление о ходе реализации проекта путем отслеживания завершенных, открытых и будущих задач.

Он должен состоять из трех компонентов:

1.Что выполнено

Это довольно просто; он отслеживает выполненные задачи, то есть то, что было выполнено на данный момент по проекту.

Обычно это только последний отчетный период. Однако я встречал ситуации, когда руководство или клиенты хотели, чтобы это был постоянный отчет о ключевых достижениях с указанием дат.

Таким образом, этапы завершенного проекта всегда доступны для всеобщего обозрения, даже если вы не смотрите на основной график проекта (который, как ни странно, многие клиенты ненавидят смотреть, потому что им трудно следовать, либо они не понимают Это).

2. Что происходит сейчас

В этой части отчета рассказывается о том, какие действия выполняются прямо сейчас. Обычно это сводка всех активных важных задач в графике проекта. Резюме должно быть на высоком уровне, а не на уровне детализации задачи, как указано в основном графике проекта.

Часто это основа для большей части обсуждения, которое происходит во время еженедельного звонка о статусе или встречи с командой проекта и клиентом.

3. Что будет дальше

Этот раздел дает заинтересованным сторонам обзор предстоящих задач. Это особенно полезно, потому что помогает убедиться, что никто не удивится, когда какое-то действие вот-вот начнется.

Мне нравится смотреть на то, что происходит не только на следующей неделе, но и в течение следующих двух недель. Людям нужно время, чтобы морально подготовиться. Предоставление им всего недельного окна того, какие задачи вот-вот начнутся, недостаточно для того, чтобы они были готовы руководить своими предстоящими задачами.

Обычно очень помогает двухнедельный хедз-ап. В конце концов, моя цель — сделать их продуктивными и успешными, а не застать их врасплох и способствовать их неудачам.

II. Проблемы, риски и запросы на изменение

Как я сказал ранее, одна из основных задач отчета о статусе проекта — отслеживать открытые проблемы, потенциальные риски и запросы на изменение. Наличие отдельного раздела для их отслеживания очень помогает.

Вот что вам следует включить в этот раздел:

1.Статус текущих проблем

У каждого проекта есть свои проблемы. Список этих нерешенных проблем, каков текущий статус или действие для каждой проблемы и кому назначена каждая проблема, — это отличная вещь, которую нужно включить в отчет о состоянии.

Он держит его на виду у всех и позволяет легко включить его в качестве жизненно важной темы для обсуждения во время еженедельных звонков о статусе.

2. Открытые риски

Эта деталь состоит из двух компонентов:

• Предупредить заинтересованные стороны о любых текущих открытых рисках и планах управления по их устранению.
• Предоставьте заинтересованным сторонам обзор плана управления рисками, чтобы выявить и справиться с рисками в целом.

3. Запросы на изменение

Управление запросами на изменения — ключевая часть обязанностей PM. Используйте этот раздел, чтобы отслеживать текущие открытые запросы на изменение. Также выделите, какие шаги необходимо предпринять заинтересованным сторонам для обработки каждого запроса.

Например, при изменении объема проекта вы можете захотеть, чтобы заинтересованная сторона увеличила бюджет проекта.

Помните: ваша работа не только в том, чтобы каталогизировать проблемы, но и в том, чтобы дать заинтересованным сторонам рекомендации о том, как с ними бороться.

4. Изменить историю заказов

Информация о порядке изменения предназначена только для информационных целей. Тем не менее, неплохо было бы включить их краткое изложение в еженедельный отчет о состоянии, чтобы клиент знал, как и почему объем (и бюджет) изменился до сих пор за время существования проекта.

III.Вехи и результаты

Диаграммы Ганта в Workamajig для отслеживания различных этапов

Здесь вы отслеживаете, какой процент проекта был завершен и какие вехи вы уже достигли. Наряду с разделом о ходе выполнения задачи, это даст заинтересованным сторонам обзор того, как продвигается проект.

Вот что вам следует включить в этот раздел:

1. Основные этапы реализации

Используйте этот раздел, чтобы показать заинтересованные стороны:

• Сколько (в процентах) каждого этапа было выполнено на данный момент
• Текущие вехи
• Завершенные этапы
• Ближайшие этапы развития

Попробуйте использовать визуальный формат (например, диаграмму Ганта), чтобы улучшить понимание.

2. Даты начала / окончания

Для каждого основного этапа включить:

• Планируемые даты начала / окончания
• Фактические даты начала / окончания

Это покажет людям, насколько быстро (или медленно) вы продвигались к проекту.

IV. Финансовое здоровье

В этом разделе вы сообщаете о финансовом состоянии проекта, то есть о том, какая часть бюджета была израсходована и идете ли вы в ногу с бюджетными ожиданиями.

Конечно, этот раздел не является обязательным. Некоторые клиенты предпочитают не разглашать бюджет и финансовое состояние проекта всем. В этом случае вы можете либо полностью удалить этот раздел, либо предложить общий обзор с минимальными подробностями. Оставьте подробную отчетность для просмотра финансового анализа.

Как создать шаблон отчета о состоянии проекта

Поскольку вы должны отправлять отчет еженедельно / раз в две недели / ежемесячно, вам, очевидно, нужен шаблон отчета о состоянии проекта, чтобы упростить задачу.

Вот несколько советов, которым вы должны следовать при создании шаблона:

1. Создайте подробный административный обзор

Ваши заинтересованные стороны заняты. Некоторые из них будут копаться во всем отчете, но большинство предпочитают получать краткий обзор основных проблем с первого взгляда.

Итак, начните свой отчет с подробного исполнительного обзора.

Вот что вам следует включить в этот обзор:

• Идентификаторы проекта: Разместите наиболее очевидную информацию — название проекта, дату и имя руководителя проекта — в верхней части отчета.

• Краткое описание проекта: Краткое изложение основных проблем, рисков и основных этапов. Включите все, что требует безотлагательного внимания заинтересованной стороны.

• Состояние проекта: Текущее состояние различных частей компонентов проекта (ход выполнения задачи, этапы, риски и т. Д.).

2. По возможности используйте визуализацию

Визуализация упрощает чтение сложных отчетов руководителям, ограниченным во времени.По возможности используйте визуальную структуру для обмена информацией, особенно в разделе исполнительного обзора.

Например, вы можете использовать зеленый цвет, чтобы показать, что компонент находится в хорошем состоянии, красный для чего-то, что требует внимания.

Если вы собираетесь применить этот подход, обязательно установите соглашения для визуальных данных. Каждому должно быть понятно, что подразумевают «желтый» или «красный» цвета. Заинтересованные стороны должны знать, какие данные будут представлены в каком формате (диаграмма Ганта для прогресса задачи, процентные диаграммы для контрольных точек и т. Д.).

Некоторые из них могут быть очевидны для вас (например, цветовые коды состояния проекта), но всегда лучше быть очевидным, чем что-либо предполагать.

3. Используйте тот же шаблон

Последовательность — ключ к ясности при представлении информации. Используйте один и тот же шаблон во всех отчетах о статусе, чтобы не запутать заинтересованные стороны.

Имейте в виду, что это ограничит вашу гибкость. Вы не сможете вносить изменения «на лету», если хотите сообщить о новой информации.

Таким образом, убедитесь, что в вашем первом шаблоне есть место для всей информации, которую вы, возможно, захотите сообщить в будущем. Лучше переоценить, чем занижать.

4. Используйте программное обеспечение для управления проектами

Отчетность о статусе проекта в Workamajig

Программное обеспечение для творческого управления проектами, такое как Workamajig, значительно упрощает составление отчетов. Программное обеспечение PM может автоматически отслеживать статус различных этапов и прогресс задачи.Такие инструменты, как Workamajig, также согласуются с графиком и бюджетом вашего проекта, чтобы дать вам (и вашим заинтересованным сторонам) четкое представление о финансовом состоянии проекта.

Большинство инструментов PM также имеют встроенные инструменты отчетности, которые помогут вам быстро создавать отчеты о состоянии проекта и деятельности. Вы можете экспортировать эти отчеты как PDF-файлы для совместного использования с клиентами.

Заключение

Отчет о статусе творческого проекта — один из наиболее важных инструментов коммуникации, имеющихся в вашем распоряжении.