Как себя вести с подчиненными: 9 принципов, как вести себя женщине-руководителю с подчиненными

Это не значит делать их работу, это значит научить их, как можно лучше выполнять свои задачи. Если видите, что кто-то из коллег не успевает — подстрахуйте, при возможности делайте все, что в ваших силах, чтобы результат был достигнут вовремя!

Work.ua желает вам получать удовольствие от осознания того факта, что вы первоклассный исполнитель. А если оплата труда пока мешает получать полноценное удовольствие от работы — помните, всегда в ваших силах добиться повышения зарплаты.

Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Как вести себя с подчинёнными: полезные рекомендации

Стать авторитетным руководителям не так просто, как может показаться на первый взгляд. Очень важно выбрать такой стиль управления, который максимизирует результат от совместного труда и положительным образом отразиться на прибыли. Как общаться с сотрудниками? – это риторический вопрос. Понятно, что единой стратегии поведения не существует, ведь подчинённый подчинённому рознь, да и ситуации бывают разные. Однако к некоторым рекомендациям всё же нужно прислушаться.

Прежде всего, руководитель должен ставить перед сотрудниками чёткие задачи. Если подчинённый не будет до конца понимать, что от него требуется, не стоит ожидать от него высокоэффективного и производительного труда. К тому же, грамотный руководитель всегда будет подталкивать подчинённого к всестороннему развитию и совершенствованию имеющихся навыков. Иногда для этого просто нужно дать ему более сложную или творческую задачу.

Сотрудники ждут от руководителя умения принимать решение и брать на себя ответственность, именно за это они его уважают, особенно, если таковые действительно рациональные. Управленец или менеджер должен быть активным и тем самым подавать пример. Кроме того, очень важно постоянно оценивать результаты труда подчинённых. Каждый человек ожидает похвалы и это нормально. Кто такой менеджер и чем он занимается? Получить ответ на поставленный вопрос поможет ссылка https://psi-meneger.ru/menedzher-professiya.html.

Если руководитель будет заниматься исключительно разглагольствованием или откровенно бездельничать, ему просто не удастся удержать свой авторитет. Естественно, что это обстоятельство не будет способствовать появлению командного духа. Руководитель обязан знать о подчинённых всё и это касается не только работы. Если внутри коллектив будет «съедать» конфликт, до добра это точно не доведёт.

Руководитель обязан создать максимально благоприятную обстановку для качественного труда. Он не должен провоцировать нездорового соперничества. Нормы поведения устанавливает именно лидер. При этом хороший руководитель умеет делегировать полномочия и делает это правильно.

На правах рекламы

Подчиненный хамит… Плеяды

  Глава 1  Что делать, если подчиненный начал хамить, грубо разговаривает, не отвечает на Ваши вопросы?

 
Глава 2 Примеры хамства подчиненных, их причины. Как реагировать в этих случаях?
— Подчиненный не доволен жизнью и своим положением

— Подчиненный допустил серьезные ошибки в работе,но решает, что лучшая защита — нападение

— Подчиненному не выплачивается или задерживается заработная плата

— Травля коллективом или «старослужащими» подчиненного, который грубит от очаяния

— Руководитель — слишком мягкий, воспитанный и деликатный человек

— Подчиненный с отклонениями в психике

— Руководитель никогда не хвалит слабого работника, который старается изо всех сил, и уже озлобился, считая, что руководитель к нему несправедлив

— Подчиненный хамит недавно назначенному, неопытному руководителю

— Бумеранг. Руководитель и сам хамит подчиненным

 Глава 3 Нужно ли иметь с подчиненными личные, «человеческие» отношения или достаточно формальных, субординационных рабочих контактов?

Глава 4 Как наказывать подчиненных. Наказать или уволить?

 Глава 5 Как уволить подчиненного без нарушения трудового законодательства

Глава 6 Примеры остроумных ответов на грубость и хамство подчиненных ( 30 жизненных примеров хамства с несколькими вариантами ответов).

Глава 7 Примеры ситуаций, когда подчиненный хамит  руководителю, и как из них выходить
1.Подчиненный послал «на три буквы». Как культурно отреагировать?

2. Подчиненный хамит  непосредственному руководителю, но заискивает перед вышестоящим руководством. Как реагировать?

3. Ваша подчиненная — старая знакомая вашего начальника. Она дерзит  Вам и  своим коллегам, иногда просто не управляема. Как изменить положение дел?

4.Руководитель подозревает, что его подчиненный настраивает против него коллектив, распространяет клевету. Как поступить?

5. Подчиненный — племянник директора. Как себя вести?

6. Руководителю нахамил заместитель. Отреагировать или сделать вид, что ничего не произошло?

7.Подчиненный не просто грубит, но и угрожает. Как реагировать?

8.Что делать православному руководителю, если подчинённый грубит? Как не согрешить, наказывая другого?

9. Подчиненный — старый знакомый руководителя. Он не хочет переходить на «вы», жалуется на жизнь и отпрашивается. Как сохранить дружбу?

10. Руководитель назначен из исполнителей.   Старый приятель-коллега  не хочет переходить на положение подчиненного, претендует на особое отношение, саботирует выполнение поручений и распоряжений, мешает руководить.

11. Руководитель не сумел найти достойный ответ на хамство подчиненного, промолчал. Как вести себя дальше с подчиненным?

12. Подчиненный в разговорах с руководителем ругает его предшественника. Как вежливо положить этому конец?

13. Мужчина-подчиненный дерзит женщине-руководителю. Как реагировать?

14. Неопытный молодой руководитель сталкивается с наглым поведением подчиненного, который считает себя опытнее, относится снисходительно, небрежно, подчеркнуто неуважительно

15. Подчинённые на работе занимаются своими делами, обсуждают нерабочие вопросы, огрызаются на замечания. Что предпринять?

16. Подчиненная не выполняет поручений руководителя, при выяснении причин начинает плакать или откровенно лжет.

17. Что делать, если подчиненные хамят, а заменить их некем.

Глава 8 Подчиненые ведут себя по-хамски к другим членам коллектива или клиентам. Как реагировать руководителю?

1. Подчиненный-продавец грубит клиентам. Что можно сделать?

2. Подчиненные хамят главному бухгалтеру. Как поступить директору?

Каким образом стиль руководства имеет значение в отношении неподчинения сотрудникам? | Small Business

Недовольный офис врывается на собрание персонала с опозданием на 20 минут. Менеджер спрашивает, готов ли у него отчет о статусе крупного проекта, и он отвечает «нет». При запросе подробностей сотрудник говорит: «Не беспокойтесь об этом, просто перестаньте меня беспокоить». Столкнувшись с такой ситуацией, менеджер мог отреагировать несколькими способами. Ее стиль руководства будет диктовать то, как она справляется с неподчинением сотрудников.

Установление границ

Независимо от того, насколько снисходительно руководитель, работодатели должны установить четко задокументированные стандарты поведения для сотрудников. Эти стандарты сохраняют право компании налагать дисциплинарные меры или увольнять сотрудников за плохое поведение и устанавливают для сотрудников правила понимания границ. Как отмечает бизнес-обозреватель Дженелл Хейзелвуд: «Когда доходит до неподчинения, обычно бывает пересечена тонкая грань или переступают профессиональные границы, и неправильное обращение с таким поведением может привести к плохому моральному духу компании, снижению производительности и токсичной рабочей среде.»

Проживание

Спокойный или покладистый начальник, как правило, дает сотрудникам возможность не сомневаться. Такой подход хорошо работает с персоналом, который может быть грубым или саркастичным, но глубоко уважает начальника и стремится к успеху компании. Тем не менее, приспособление может раздражать менее терпимых коллег и потенциально подрывать доверие к работодателю при решении проблем поведения.

Строгость

И наоборот, некоторые сотрудники чрезвычайно щепетильны и уважительны до такой степени, что создают среду, в которой возникают разногласия с начальником. считается неуместным.Хотя сотрудники четко понимают, насколько у них мало свободы действий, сверхжесткие начальники упускают из виду честные и неприукрашенные отзывы сотрудников и развивают культуру страха и низкого морального духа.

Непоследовательность

Руководители, подход которых различается в зависимости от дня недели или личности сотрудника, часто подрывают моральный дух. Когда к некоторым сотрудникам относятся более благосклонно, чем к другим, или когда разрешенная во вторник шутка или вызывающий вопрос запрещена в четверг, сотрудникам не хватает уверенности.Эта путаница часто приводит к цинизму и низкому моральному духу.

Конструктивность

Работодатели, которые твердо, но вежливо решают проблему неподчинения сразу же, когда оно происходит, часто лучше всего поддерживают стабильную рабочую среду. Объективно относясь к проступку без явного понижения звания, руководитель не только берет верх в данный момент, но и устанавливает стандарт, согласно которому какое-то поведение является неуместным из-за самого действия, а не из-за вовлеченных в него личностей.

Ссылки

Автор биографии

Джейсон Гилликин — редактор и писатель, специализирующийся на здравоохранении, финансах и потребительских технологиях. Его различные степени в области гуманитарных наук помогли ему создавать рассказы в корпоративных официальных документах, новеллах и даже энциклопедиях.

Как вы справляетесь с трудными сотрудниками?

Содержание страницы

Вы пришли в HR, потому что любите людей, верно?

Но согласитесь — иногда эти люди могут быть настоящей головной болью.

В каждой группе, кажется, есть по крайней мере один человек, который подрывает моральный дух, снижает производительность и вызывает гнев у других членов команды из-за своего плохого отношения, отказа играть по правилам или просто вызывающего беспокойство поведения. И вы знаете, что нельзя допускать возникновения подобных ситуаций.

Чтобы дать вам несколько практических советов о том, что делать, мы попросили специалистов по персоналу поделиться своими историями о трудных сотрудниках и о том, чему они научились, работая с проблемными людьми за эти годы.Вот что сказали ваши коллеги.

Узнайте их сильные стороны

Я слышал в офисе разговоры о привычке одного сотрудника избегать работы. В то время как ее коллеги выполняли тяжелую работу, она проводила много времени, занимаясь личными делами в рабочее время. Она нашла умные способы отвлечься от своих обязанностей и попросить окружающих заняться ими.Например, если клиент звонил, вместо того, чтобы немедленно позаботиться о своей проблеме, она просила человека перезвонить, когда она знала, что другие будут рядом, чтобы ответить.

Потратив время на то, чтобы поближе познакомиться с ней, я узнал, что она на самом деле довольно несчастна в своей нынешней роли. Я помог ей поставить карьерные цели и разработать план их достижения. Ее поведение по отношению к другим улучшилось после того, как она перешла на другую должность. В конечном итоге сотрудница стала постоянным лицом в своем отделе.

Извлеченные уроки: Когда вы сосредотачиваетесь на поиске правильного соответствия между сильными сторонами сотрудника и работой, которую она должна выполнять, успех почти гарантирован. Обучайте сотрудников разработать план, который поможет им достичь своих целей. Наконец, поделитесь множеством отзывов и отметьте их достижения. Это создаст беспроигрышную ситуацию как для сотрудников, так и для организации.

— Дженнифер Диаз, SHRM-CP, директор по персоналу, World Evolve Inc., Майами

Определите проблему

Что определяет «трудного» сотрудника? Неужели это человек, который немного неординарен в своем подходе к работе, но достаточно строго придерживается рамок, чтобы избежать дисциплинарных проблем? Или рабочий, чей менеджер никогда не помогал ей добиться успеха или который поставил ее в безвыходную ситуацию? Это человек, который сталкивается с огромными личными проблемами и просто не имеет механизмов, позволяющих справиться с проблемами на работе?

Мы все можем определить конкретные модели поведения, которые заставляют нас навешивать ярлыки на сотрудников.Но для меня более важные вопросы: в чем коренная причина действий людей? Почему люди предпочитают действовать там, где они зарабатывают себе на жизнь? Я не верю, что сотрудники просыпаются утром с мыслями о том, как облажаться на работе. Но большинство из нас, вероятно, были в ситуации, когда мы мечтали отругать своего босса или выйти за дверь и никогда не вернуться.

Мы не можем «починить» сотрудников, как протекающий кран. Это люди, которых мы решили нанять или удержать в наших организациях, и мы несем ответственность за определение того, что может заставлять их действовать таким образом, который, по нашему мнению, делает их «трудными».

Я не говорю, что вы должны терпеть непослушных, агрессивных или угрожающих сотрудников — это основания для немедленного увольнения. Но таких случаев немного, и они редки.

Извлеченные уроки: я научился слушать и стараться не делать предположений. Это не легко. Я всего лишь человек. Я также понял, сколько я готов терпеть. Иногда проблема не в «трудном» сотруднике; это культура организации. В других случаях сотрудник — это просто боль, и вам нужно помочь ему стать счастливым — где-то еще.

— Сара Л. Дэвис, SHRM-SCP, SPHR, менеджер по персоналу, Карлтон Филдс, Тампа, Флорида

Спуститься вниз

В предыдущей компании у меня была сотрудница на своей первой профессиональной должности после аспирантуры, у которой было плохое отношение. Она часто жаловалась на долгие часы работы, и никому с ней не нравилось работать.

Когда она пришла, чтобы поговорить со мной о том, что она перегружена своей работой, я выслушал и порекомендовал некоторые ресурсы, в том числе программу помощи сотрудникам, чтобы помочь ей справиться с требованиями ее роли.Я также сказал ей, что если она считает, что эта должность не подходит для нее, можно будет искать возможности в другом месте и, возможно, вернуться после того, как она наберется опыта. Казалось, ей стало легче.

Затем мы подошли к реальной проблеме ее долгого рабочего дня. В ходе нашего разговора стало ясно, что работа — это все, чем она занималась в жизни. Она была новичком в этом районе и еще не имела никаких социальных связей. Мы говорили о том, как она могла стать частью сообщества. Она восстановила связь со своим женским обществом через местное отделение выпускников и заняла руководящую должность.Все действительно изменилось для нее.

В конце концов, она ушла из нашей компании на хороших отношениях и сказала, что деятельность вне работы вселяет в нее уверенность в том, что она сможет продвигаться по карьерной лестнице. Мы по-прежнему на связи, хотя оба перешли в другие организации.

Извлеченные уроки: взаимодействие с сотрудником помогло мне быстро решить реальную проблему. Всем хорошо запомнить старую пословицу о том, что нельзя класть все яйца в одну корзину. Нам нужно сбалансировать нашу рабочую жизнь с внешними интересами, которые нас по-разному вовлекают.

—Вики Л. Робинсон, SHRM-CP, национальный директор по персоналу, YMCA вооруженных сил США, Спрингфилд, Вирджиния.

Общаться

Будьте прозрачны

После того, как меня повысили до недавно созданной должности по найму, один директор явно нервничал по поводу того, как я могу повлиять на работу других. Этот человек стал агрессивным и даже пошел к вице-президенту, который был моим новым менеджером, утверждая, что я принимаю на себя ответственность за усилия других, не могу достаточно часто посещать места приема на работу и не проводить достаточно времени с командой.

Я ответил, представив факты. Я предоставил доказательства, которые отслеживали мои усилия по найму и показатели успеха, а также то, как я хвалил менеджеров по найму и специалистов по персоналу, участвовавших в каждом найме. Я показал этому директору свой календарь, в котором было четко указано, куда я иду и что обсуждается в каждом месте. Я также поделился примерами своей работы, в том числе тренингом с менеджерами по персоналу, чтобы помочь им объяснить важность найма для руководителей операций. Наконец, я провел опрос менеджеров по персоналу, которые заявили о поддержке моей новой должности.

Извлеченные уроки: будьте максимально прозрачными и постоянно ищите обратную связь, особенно в отношении новых инициатив и ролей. Я мог бы занять оборонительную позицию, но я видел, что этот директор реагирует из-за страха. Каким бы неприятным это ни было, я хотел преодолеть опасения этого человека и получить адвоката. С тех пор меня повысили до должности директора, и я продолжаю изучать новые способы развития нынешних менеджеров по персоналу, чтобы они могли продвигаться по карьерной лестнице.

Мой совет: не принимайте критику на свой счет.Полагайтесь на факты, чтобы обучать других, и найдите способ работать друг с другом для достижения целей компании.

— Тоби Аткинсон, SHRM-CP, директор по персоналу, Южный регион Северной Каролины, Cintas Corp., Стейтсвилль, Северная Каролина

Четкое общение

Несколько лет назад у меня был супервайзер по микроменеджменту, который находил недостатки во всем, что делали ее непосредственные подчиненные, включая меня. У нее был аналитический склад ума и она просверлила все до самой сути, но никогда не делилась всей информацией, необходимой для правильного выполнения задачи.Это было не из злого умысла; она просто предположила, что все думают так же, как она, и была шокирована, узнав обратное. Я справлялся с таким поведением, делая заметки о каждом разговоре, задавая вопросы и прислушиваясь к пункту действия. Я старался опережать действия, ежедневно отслеживая свой прогресс.

Извлеченные уроки: я научился более четко общаться и уделять больше внимания деталям при решении поставленных задач. Ожидания в отношении роли HR варьируются от работодателя к работодателю, поэтому особенно важно точно понимать, о чем от вас просят.

—Вики Шерри-Мур, менеджер по персоналу, Genex Systems, Ньюпорт-Ньюс, Вирджиния.

План на будущее

Screen Well

В предыдущей компании мы наняли помощника по программе, который, казалось, был больше заинтересован в том, чтобы подняться до генерального директора, чем в реальной работе. Конечно, ошибка в нашем решении о приеме на работу проявилась слишком резко, когда она поспорила со мной перед нашими клиентами о выполнении небольшого задания, которое я просил ее выполнить, пока я занимался другим делом.Она чувствовала, что ее время лучше всего использовать, сопровождая меня в одном из моих заданий.

Когда я настоял, чтобы она осталась, чтобы поприветствовать наших клиентов, она бросила свою станцию ​​- и наших клиентов — чтобы пойти в штаб-квартиру и пожаловаться. Программный менеджер был ошеломлен отсутствием у помощника профессиональной зрелости. Я тоже был сбит с толку. Излишне говорить, что ее отпустили.

Извлеченные уроки: Этот опыт подтвердил для меня важность проведения надлежащей проверки биографических данных, проверок рекомендаций и поведенческих интервью.

— Кристал Блэк, координатор программы, Action Management Corp., Флинт, штат Мичиган.

Будьте готовы

У нас был сотрудник мужского пола, на которого была подана жалоба о домогательстве на рабочем месте. Коллега сообщил, что он угрожал ей, когда она отказала ему в свидании. Узнав, что у нее есть парень, работник-мужчина якобы ударил кулаками, ногами и толкнул автомат с газировкой.Мы решили уволить его с работы, но были обеспокоены тем, что он может бурно отреагировать.

Я сотрудничал с командой безопасности, чтобы расследовать обвинения и разработать меры безопасности на рабочем месте для работницы. Я встретился с этим сотрудником-мужчиной в нейтральном частном месте, чтобы поделиться своими выводами. Как только мы решили его уволить, я научил бизнес-лидера, как проводить встречу. Мы приняли меры предосторожности, но позаботились о том, чтобы они не были видны сотруднику. К счастью, он не отреагировал агрессивно.

В другой ситуации высокопоставленная женщина-руководитель в организации была так расстроена, когда кто-то опоздал на встречу, что она буквально набросилась на него и вытолкнула из офиса. Мы все были потрясены и замолчали, а затем встреча возобновилась, как ни в чем не бывало. Позже я лично поговорил о поведении с лидером. Однако, к моему сожалению, мы никогда не обсуждали инцидент в группе. Чего я не знал, так это того, что этого лидера уже многие считали хулиганом, который запугивал других, даже несмотря на то, что ее рост был ниже пяти футов.

Извлеченные уроки: Будьте готовы. Независимо от того, сбудется наихудший сценарий или нет, лучше перестраховаться, чем сожалеть. Когда вы видите, что кто-то на любом уровне ведет себя ненадлежащим образом, подкрепите ожидания компании в отношении поведения на работе. Действуйте быстро и ответственно, чтобы вернуть команду в нужное русло.

Оба примера также подчеркивают, что наши предположения не всегда верны. Прежде жестокий мужчина ушел с миром, в то время как миниатюрная женщина прибегла к физической силе.Запугивание может принимать разные формы — использование физической силы или власти. Быть готовым — значит научиться ожидать неожиданного.

—Трейси Фрейзер, SHRM-SCP, директор службы консультирования и консультирования, HR, Memorial Hermann Health System, Хьюстон

Успокойся

Проявите уважение

Однажды я занял должность коллеги из отдела кадров, который уходил в отставку.Когда я спросил ее, почему она уезжает, она ответила: «Здесь ужасные сотрудники! Если вы их дисциплинируете, они поцарапают вашу машину! »

Но вскоре я обнаружил, что она сама по себе может быть трудной. Она критически относилась к персоналу и часто грозила им пальцем, когда злилась. Когда она выполняла корректирующие действия, она иногда делала увещевания вроде: «Тебе лучше знать, чем это!»

Итак, я заранее решил, что буду приберегать свои эмоции для ситуаций, которые, как я чувствовал, можно улучшить, только проявив их.Я не имел в виду, что был неискренним. Просто иногда мне хотелось, чтобы сотрудники видели во мне сострадательного человека, а иногда я предпочитал, чтобы они рассматривали меня как человека, не имеющего эмоциональных вложений в конкретный результат.

Вскоре я получил возможность проверить свою теорию, когда рабочий, который был предполагаемым членом банды, показал ножом своему коллеге во время работы. Когда я уволился с работы, последнее, чего я хотел сделать, — это дать ему повод направить свой гнев на меня (или мою машину).Мне нужно, чтобы он был расстроен собой и учился на своих действиях. Я усадил его, показал его увольнение и сказал: «Я уверен, что вы знаете, почему мы здесь. Большинство работодателей, включая нашу компанию, придерживаются политики абсолютной нетерпимости к любому виду насилия или угроз на рабочем месте. К сожалению, необходимым результатом ваших действий сегодня станет увольнение. Этот документ объясняет вам ситуацию. Я знаю, что не могу заставить вас его подписать, но я бы хотел, чтобы вы это сделали.Ваша подпись не является соглашением, а просто подтверждением того, что у нас состоялся этот разговор ». Он подписал его, и я спросил, есть ли у него вопросы. Затем он мирно ушел.

Извлеченные уроки: я пришел к выводу, что важно не то, проявляю ли я эмоции, а могу ли я проявлять уважение. Если с сотрудником возникают трудности, я стараюсь понять, почему он так себя ведет. Если поведение требует официальных корректирующих действий, я всегда отношусь к сотруднику с уважением и честностью.Оно работает. Моя машина все еще не поцарапана.

— Джейсон Келинске, SHRM-CP, деловой партнер по персоналу, Sinomax-USA, Хьюстон

Будьте честны

Большинство людей становятся трудными, когда чувствуют, что с ними обращаются несправедливо или последовательно. Мне или моей команде жалуются, когда сотрудники чувствуют, что им больше некуда обратиться, поэтому на этом этапе сотрудникам обычно труднее. Диапазон сложности варьируется. Возможно, они создали в своем отделе неуютную атмосферу.У нас были случаи, когда люди становились взволнованными, внезапно уходили с работы или говорили что-то неуместное. У нас были случаи, когда работники оставляли в социальных сетях негативные комментарии о своих руководителях или компании.

Лучшее, что вы можете сделать, — это слушать. Назначьте время, чтобы поговорить с партнером. Спросите, почему она расстроена. Когда это началось? Как это дошло до этого? Поговорите с другими вовлеченными сторонами. Часто вы обнаруживаете, что это недоразумение, и у истории есть две стороны.

Извлеченные уроки: никогда не принимайте ничего за чистую монету.Вы можете подумать, что с партнером сложно, но на самом деле есть законная причина для ее разочарования. Если вы сможете решить проблему, возможно, вы сможете переломить ситуацию.

Будьте терпеливы и относитесь к партнеру деликатно. Вы не знаете, что другие переживают в своей личной жизни. Обычно люди испытывают трудности, как крик о помощи. Постарайтесь заставить их реагировать разумно, а не эмоционально.

—Дениз Домиан, старший вице-президент по персоналу, The Bon-Ton Stores Inc., Милуоки

8 способов добиться желаемого поведения сотрудников

Поведение — залог продуктивного и успешного рабочего места. Это влияет на то, как мы платим людям за то, что они заслуживают, кого мы продвигаем, а также то, что мы признаем и вознаграждаем. И, в конечном итоге, то, как наши сотрудники ведут себя изо дня в день, в конечном итоге существенно влияет на нашу культуру и бизнес.

По этой причине для организаций критически важно следить за тем, чтобы поведение их сотрудников соответствовало потребностям организации. Это включает в себя основы (уважение, честность и т. Д.), А также модели поведения, которые имеют решающее значение для успеха бизнеса (креативность, инициативность, риск и т. Д.).

Многое из того, что мы пытаемся делать как менеджеры, — это побуждать сотрудников вести себя так, как мы хотим. Мы хотим, чтобы они перестали жаловаться, проявляли больше инициативы, выполняли более качественную работу, улучшали свою работу, лучше обслуживали наших клиентов, вели себя как лидеры, и этот список можно продолжать.По сути, мы хотим, чтобы они изменили свое поведение, и часто озадачены (а иногда даже озадачены) тем, как это сделать. На рабочем месте сложно повлиять на поведение и изменить его. К счастью, есть несколько «проверенных и проверенных» способов сделать это.

Вот восемь способов добиться желаемого поведения сотрудников.

1. Нанимайте людей с правильными ценностями и взглядами.

Это начинается и заканчивается тем, кого вы нанимаете.

Исследования показывают, что основные ценности и отношения людей определяют большую часть их поведения на рабочем месте.Когда вы нанимаете людей с ценностями, которые соответствуют ценностям вашей организации, а также людей с хорошим отношением к делу, вы с большей вероятностью столкнетесь с меньшим количеством проблем с поведением сотрудников. Их поведение с большей вероятностью будет соответствовать ценностям вашей организации.

Вы можете измерить прошлое рабочее поведение в процессе собеседования и с помощью оценок, которые измеряют стили поведения, личностные качества и ценности. Все это может помочь предсказать поведение сотрудников на работе.

Наем подходящих людей, соответствующих вашей культуре и ценностям, означает, что вы будете тратить меньше времени на то, чтобы заниматься нежелательным поведением на рабочем месте и управлять им, и больше времени работайте с людьми, которые проявляют то поведение, которое вам действительно нравится, и узнавайте их.

2. Сообщите о желаемом поведении.

Часто организации и менеджеры не добиваются от сотрудников того поведения, которого они хотят, потому что они просто не говорят об этом или не уделяют ему достаточного внимания. Менеджеры часто ожидают, что сотрудники будут читать их мысли и / или улавливать едва уловимые косвенные сигналы.

Нельзя переоценивать поведение, которого вы ожидаете от своих сотрудников, и поведение, которое вы не хотите видеть на своем рабочем месте. Убедитесь, что ожидаемое поведение задокументировано и доступно всем сотрудникам.

Им нужно знать, какого поведения вы от них ожидаете и хотите видеть. Чем больше вы говорите об этом и чем прямее вы говорите о том, чего вы хотите от своих сотрудников, тем больше у вас шансов получить это.

Сообщайте ожидания в отношении поведения и поведения в своем справочнике для сотрудников, в общении с персоналом и лично — постоянно — начиная с самого верха и постоянно подчеркивая на уровне линейного руководителя.Измеряйте и оценивайте это поведение в процессе управления эффективностью. Кроме того, четко сообщите о последствиях неправильного поведения.

3. Смоделируйте поведение, которое хотите видеть.

Сотрудники обычно следуют примеру, который подают другие в организации, и следят за поведением своих руководителей. Руководители должны принять на себя ответственность действовать в соответствии с тем поведением, которое они хотят, чтобы сотрудники проявляли каждый день. Они должны быть поведенческими моделями.

Мы учимся делать то, что правильно, следуя за другими, которые поступают правильно, и точно так же мы учимся делать то, что неправильно, когда те, за которыми мы следуем, поступают неправильно. Сотрудники с большей вероятностью будут вести себя так, как вы хотите, когда это делают ваши лидеры.

На рабочем месте не может быть двух наборов поведенческих ожиданий. Как и хорошие родители со своими детьми, каждый, кто играет руководящую или руководящую роль, должен «воспитывать» свою рабочую группу, подавая пример и направляя хорошее поведение.

4. Будьте наблюдательны: обращайте внимание на поведение.

Наблюдать и контролировать поведение сотрудников. Каждый день появляются поведенческие сигналы, на которые следует обращать внимание, чтобы более эффективно управлять другими и вести за собой других.

Как менеджеры, вы обязаны следить за тем, чтобы такое поведение соответствовало потребностям и ожиданиям организации, и исправлять его, если это не так.

Ответственность за поведение является серьезной проблемой во многих организациях, но люди должны нести ответственность за то, как они ведут себя на рабочем месте, и руководители всех уровней должны следить за тем, чтобы это происходило, обращая внимание на проблемы поведения и решая их.

5. Подкрепляйте правильное поведение.

Люди, как правило, повторяют поведение, которое вознаграждается, а не повторяют поведение, которого не заслуживают. Если вы хотите больше узнать о поведении на рабочем месте, признайте это. Иногда вы можете даже подумать о награде, в зависимости от действия.

Если вы хотите меньше видеть поведение, дайте прямой, конструктивный отзыв о нем, чтобы сотрудник понял, что не так, и, конечно, в зависимости от серьезности поведения может потребоваться дисциплина.

Кроме того, всегда противодействуйте и решайте проблемы с поведением ваших сотрудников прямо и справедливо. Стратегии изменения негативного поведения, такие как пассивная агрессивность, запугивание, закулисные методы и «тестирование» сотрудников, никогда не являются подходящими или эффективными средствами для достижения желаемого поведения, но, к сожалению, иногда встречаются на рабочем месте. Это может быть очень вредная и несправедливая тактика, которая приносит больше вреда, чем пользы, вызывает недоверие, разрушает отношения и не уважает ваших сотрудников.

6. Понять причину и мотив.

За каждым нежелательным поведением на рабочем месте (или отсутствием желаемого) стоит причина, мотив или чувство. Это не всегда оправдывает поведение, но влияет на то, как вы с ним справляетесь.

Может быть, это неуверенность, страх, желание кому-то понравиться, личная проблема или недостаток знаний / навыков. Мотивы сотрудников, как правило, очень «человеческие» и напоминают о том, что все мы несовершенны.

Какими бы ни были причина, мотив или чувство, определяющее поведение сотрудника, управление и помощь сотрудникам в их исправлении влечет за собой выслушивание, понимание и до некоторой степени сочувствия к тому, что заставляет сотрудника вести себя не так, как вам хотелось бы.

7. Последовательно реагируйте на поведение.

Будьте предельно последовательны в подкреплении и принуждении к поведению. Когда вы говорите сотрудникам, что вы хотите, чтобы они демонстрировали определенное поведение, а затем наказываете или наказываете их за такое поведение, вы отправляете запутанные и смешанные сообщения.

8. Вдохновляйте других.

Вдохновение — один из самых эффективных способов изменить поведение. Вдохновлять — значит подключаться к мотивации и увлечениям сотрудников на гораздо более глубоком уровне.

Это может повлечь за собой обмен историями, использование вдохновляющей речи и тактики общения, личное или эмоциональное общение с сотрудниками, использование позитивных мотивационных техник, таких как поощрение и расширение прав и возможностей, а также укрепление уверенности и самоуважения.

Менеджеры, которые могут общаться с сотрудниками на другом уровне и вдохновлять их на изменение своего поведения, обычно могут добиться большего изменения поведения, чем те, кто не может.

Поведение сотрудников на рабочем месте сложно, и иногда его трудно изменить.Если мы хотим, чтобы сотрудники вели себя определенным образом, нам необходимо убедиться, что мы управляем ими и рабочим местом таким образом, чтобы поддерживать, поощрять и привлекать их к ответственности за такое поведение. И что наиболее важно, поскольку мы пытаемся повлиять на поведение наших сотрудников на рабочем месте и изменить его, мы должны стараться использовать положительные средства, такие как подкрепление, общение, вдохновение, сочувствие, понимание и моделирование поведения для достижения нашей конечной цели.

Ваши подчиненные настраивают вас на провал?

1. Например, Дж. Ф. Манзони и Дж. Л. Барсу, «Синдром установки на неудачу», Harvard Business Review 76, вып. 2 (март-апрель 1998 г.): 101-113.

2. R.C. Лиден, С.Дж. Уэйн и Д. Стилуэлл, «Лонгитюдное исследование раннего развития лидера-члена» Обмены », Журнал прикладной психологии 78, вып. 4 (1993): 662-674.

3. Л.М. Андерссон, «Цинизм сотрудников: экзамен с использованием структуры нарушения контрактов», Human Relations 49, no. 11 (1996): 1395-1418.

4. K.J. Дунеган, «Совместимость образа лидера: взгляд на лидерство с точки зрения имиджевой теории», журнал «Бизнес и менеджмент» (зима 2003 г.).

5. Дж. П. Форгас, «Стратегии воздействия и обработки информации: интерактивные отношения», в «Чувство и мышление: роль аффекта в социальном познании», изд. Дж. П. Форгас (Кембридж: издательство Кембриджского университета, 2000), 253-280.

6. Л. Росс, «Интуитивный психолог и его недостатки: искажения в процессе атрибуции», в «Достижения экспериментальной социальной психологии», изд.Л. Берковиц (Нью-Йорк: Academic Press, 1977), 173-220.

7. Например, Х. Келли, «Переменная тепло-холод в первых впечатлениях людей», Journal of Personality 18 (1950): 431-439; и Д.Дж. Саймонс и К.Ф. Шабрис, «Гориллы среди нас: стойкая невнимательная слепота при динамических событиях», Perception 28 (1999): 1059-1074.

8. S.L. Ханниган и М. Райниц, «Демонстрация и сравнение двух типов ошибок памяти, основанных на умозаключениях», Журнал экспериментальной психологии 27, вып.4 (2001): 931-940.

9. P.M. Сиас, «Построение представлений о различном обращении: анализ дискурса коллег», Коммуникационные монографии 63 (1996): 171-187.

10. С.Г. Барсад и Д.Э. Гибсон, «Почему влияет на материю в организациях?» Академия Управления Перспективы 21, № 1 (2007): 36-59.

11. К. Леунг, С. Су и М. Моррис, «Когда критика не конструктивна? Роль представлений о справедливости и диспозиционных атрибутов в принятии сотрудниками критической обратной связи со стороны руководства, Human Relations 54, no.9 (2001): 1155-1187.

12. E.R. Hirt, R.K. Деппе и Л.Дж. Гордон, «Самооценка по сравнению с поведенческой самооценкой: эмпирические доказательства теоретического различия», Journal of Personality and Social Psychology 61, no. 6 (1991): 981-991.

13. D.T. Gilbert, B.W. Пелхам и Д.С. Крулл, «О когнитивной занятости: когда люди, воспринимающие человека, встречаются с людьми, воспринимаемыми», Journal of Personality and Social Psychology 54, no. 5 (1988): 733-740.

14. Р.М. Динеш и Р. Лиден, «лидер-член Обменная модель лидерства: критика и дальнейшее развитие », Academy of Management Review 11 (1986): 618-634; а совсем недавно M.C. Болино, «Что насчет нас? Относительная депривация среди членов чужой группы во взаимоотношениях между лидером и членом », Academy of Management Proceedings (2007): 1-5.

15. Ф. Дансеро, Г. Граен и В. Дж. Хага, «Подход вертикальной диадной связи к лидерству в рамках формального Организации: продольное исследование процесса создания ролей »,« Организационное поведение и деятельность человека »13 (1975): 46-78.

16. R.A. Экерт, «Где начинается лидерство», Harvard Business Review 79, вып. 10 (ноябрь 2001 г.): 53-60.

и. Дж. Ф. Манцони «Использование количественной обратной связи начальством: причины и последствия» (докторская диссертация, Высшая школа делового администрирования Гарвардского университета, 1993).

Лучшие способы борьбы с «плохими» сотрудниками

Каждая компания должна работать, как отлаженная машина, и каждый сотрудник должен выполнять свои обязанности, чтобы компания росла и преуспевала.Однако, если один из ваших сотрудников является «плохим» сотрудником и не тянет за собой или активно работает против компании, он может бросить гаечный ключ в вашу машину и нарушить все операции.

Будь то новичок или постоянный работник, плохие сотрудники будут проявляться во многих формах. Кто-то подрывает своих руководителей, кто-то уклоняется от работы, кто-то не выполняет ее вовремя или выполняет работу некачественно. Если ничего не будет сделано для повышения их производительности, плохих сотрудников потянут компанию и могут в конечном итоге отравить отношение своих коллег, что приведет к серьезному ущербу для производительности и культуры вашей компании.

Что вы будете делать, если попадете в один из сценариев «плохой сотрудник»? Как вы можете улучшить их работу на благо компании и для собственного благополучия?

Мы обратились к руководителям и специалистам, чтобы узнать о различных способах работы с трудными сотрудниками. Вот некоторые из их ответов.

Уточните описания должностей, ожидания и планы на будущее

Иногда плохое поведение можно легко решить, составив вместе четкий план и карьерный путь .Знание ваших ожиданий позволит им узнать, какое поведение уместно, и придаст им направление и цель.

Роб Мид из Гнатты говорит:

«Первый вопрос в отношении трудных сотрудников: почему они такие трудные? Если это они и то, как они себя ведут, вы должны быть открытыми и честными. Обсудите (в рамках вашей системы управления персоналом) проблемы и помогите разработать план с их вкладом для дальнейшего развития ».

Важно объяснить сотрудникам, что необходимо для их дальнейшего развития в организации.

Если сотрудник вносит свой вклад в процесс планирования, он также с большей готовностью будет действовать в соответствии с ним и улучшать его. Убедитесь, что они знают карьерный путь вашей компании и свой потенциал роста в вашей компании, но также будьте реалистичны в этом отношении.

Роб продолжает, что « может быть заманчивым продать потенциальную роль в зависимости от того, где вы видите ее через год, но важно осознавать текущую повседневную реальность, чтобы предотвратить трения с новым членом команды. руп. ”

Сядьте один на один

Если у вас возникла проблема с определенным сотрудником, важно сесть с ним, и проведет открытое обсуждение их поведения . Лучше не выглядеть угрожающим, но к вам все равно нужно относиться серьезно как к начальнику.

Эдди Чу, владелец Qualicare Ottawa, дает следующий совет по работе с трудными сотрудниками:

«Попытайтесь понять, что вызывает такое поведение, и посмотрите, что вы оба можете сделать, чтобы это изменить.Не угрожайте, но если поведение продолжится, придется действовать, и вам нужно будет придерживаться того, что вы говорите. Уважительное отношение — лучший способ увидеть изменения в их отношении ».

Этот сеанс один на один между менеджером и сотрудником — отличный способ решить поведенческие проблемы, развивая уважение на рабочем месте. Подготовьте конкретные примеры вредного поведения , но сосредоточьтесь на том, как решить проблему конструктивным образом. Поступая так, вы также будете развивать свои отношения, показывая им, что вы заботитесь о них не только о работе.

Анализируйте культуру вашей компании

Надеюсь, проблемные сотрудники — это отдельные случаи в вашей рабочей силе. Если вы столкнетесь с несколькими трудными сотрудниками, возможно, возникнут некоторые проблемы с корпоративной культурой, которые вам придется решать.

Стив Гибсон из Vyteo говорит, что часто проблема заключается в корпоративной культуре в целом или в каком-то другом подвешенном состоянии.

«Однажды я работал в компании, которая была скороваркой со своими обязанностями и ожиданиями.Неудивительно, что многие люди думали, что другие люди плохие. Это привело к текучести кадров и большему стрессу для всех. ”

Рекомендация Стива, если у вас плохие сотрудники, — это сначала оценить корпоративную культуру и посмотреть, подходит ли она для здорового и конструктивного взаимодействия . «Плохие» сотрудники почти всегда считают вас или компанию плохими. В их глазах они хорошие парни, а проблема — в компании или руководстве.

Вы всегда должны улучшать корпоративную культуру, чтобы ваши сотрудники были довольны и вовлечены, и у них не было причин для оправдания своего плохого поведения.

Используйте планы повышения квалификации сотрудников

Робин Шварц, руководитель отдела кадров в MFG Jobs, имела сотрудника, который не уложился в сроки, что повлияло на ее производительность. Несмотря на то, что она неоднократно говорила о том, почему это является проблемой, сотрудница не могла своевременно сообщить о своих рабочих проблемах своему руководителю.Вместо того, чтобы соглашаться обращаться к своему руководителю с проблемами, у нее было объяснение и оправдание для всего, но она все еще не могла выполнить свою работу вовремя.

Чтобы справиться с ситуацией, у сотрудника был составлен план повышения производительности. Робин говорит:

«Были откровенные дискуссии о том, почему она не может принимать независимые решения о сроках без консультации со своим руководителем. Ожидания от должности были буквально записаны для нее, чтобы не было путаницы в будущем.”

План улучшений был создан, чтобы помочь ей добиться успеха на этой должности, а также чтобы прояснить, что существуют проблемы с производительностью, достаточно серьезные, чтобы требовать официальных действий. Планы повышения квалификации сотрудников закладывают основу того, что им потребуется, чтобы внести свой вклад в компанию должным образом, а также составить план на будущее. Иногда сотрудникам e требуется четкая структура и управление, чтобы они знали, как добиться успеха в вашей компании.

Установите систему обратной связи

Установите время для обратной связи с производительностью ваших сотрудников.Наличие этой системы позволит вам решать проблемы по мере их появления, а не накапливаться на ежегодных оценочных совещаниях. Обязательно следите за вашими отзывами, чтобы убедиться, что они приживаются и учитываются в их работе.

Стив Притчард, консультант по персоналу компании Giffgaff, говорит следующее о предоставлении обратной связи:

«Отношения между работодателем и сотрудником — это все о развитии, улучшении и, что наиболее важно, прислушиваясь к отзывам и принимая их. доска.Если сотрудник постоянно игнорирует конструктивную обратную связь и не совершенствует ключевые навыки, необходимые для выполнения работы в соответствии с хорошими стандартами, это может перерасти в настоящую проблему на рабочем месте ».

Чтобы решить эту проблему конструктивным и позитивным образом, Стив рекомендует встретиться с указанным сотрудником и обсудить вашу обеспокоенность по поводу его отношения к работе и ваших предыдущих отзывов. Создайте для них цель, которую нужно достичь, чтобы у них была возможность доказать вам свою способность усердно работать. и с этого момента следите за вашими отзывами.

Этот метод решения рабочих вопросов будет уважаться вашим сотрудником и должен быть предупреждением, что они должны быстро записать свои идеи.

Помимо того, что дает отзывов, убедитесь, что ваша система открыта для и получения отзывов от ваших сотрудников. Трейси Нгуен, специалист по СМИ в TINYpulse, говорит:

: «Мы помогаем ряду малых и крупных предприятий развивать открытое общение с помощью регулярных опросов по одному вопросу и импульсов, позволяющих сотрудникам оперативно давать обратную связь своим руководителям. .»

Другими словами, менеджеры просят и выслушивают проблемы сотрудников , если они чувствуют себя некомфортно, работая со своими коллегами на регулярной основе, а затем в результате ведут открытые беседы. Все будут процветать в среде с надлежащее руководство и трудолюбивые сотрудники вместе работают над достижением целей компании

Используя эти импульсные исследования, компании могут внедрять новые передовые практики до того, как удержание снизится и проблемы вырастут из-под контроля.

Быстро замените, если необходимо.

Чтобы изменения произошли, сотрудник должен быть открыт для обратной связи и готов работать вместе с вами. Вы должны, , знать в течение первого месяца после приема на работу, подходит ли ваш кандидат и имеет ли он надлежащее отношение к внесению изменений в случае необходимости.

Хотя наем новых сотрудников может быть дорогостоящим, их содержание может повлиять на отношение коллег и истощить ресурсы. Джин из GreenPal говорит:

«Быстрее нанимай и увольняйся быстрее.Нет ничего лучше, чем попадание в вашу организацию сотрудника, который не соответствовал бы культурным нормам. Когда вы знаете, что наняли ненадлежащим образом, нет тренировок, которые улучшили бы ситуацию. Некоторые люди могут очень хорошо пройти собеседование, но на самом деле в рабочей среде они становятся совершенно другими людьми ».

Я знаю человека, который был нанят в компанию и прошел обучение, но не смог получить основы своей работы. Все сделано правильно. Вместо того, чтобы усерднее работать над совершенствованием, этот сотрудник будет подолгу обедать, просматривать свой телефон и даже красться в ванную, чтобы вздремнуть! Даже после встречи с менеджерами он скребет, делая минимум и оставаясь как можно дольше, чтобы получать как можно большую зарплату.

Имейте систему для быстрой замены этого типа новых сотрудников, если они не соответствуют требованиям их должностных инструкций и обязанностей.

Заключение

«Плохие» сотрудники действительно могут подорвать компанию и помешать ей расти. Руководству необходимо принять меры для улучшения производительности / отношения сотрудников или принять дисциплинарные меры. Если ничего не предпринять, они будут продолжать наносить ущерб компании и стоить компании денег.

Мы рекомендуем создать карьерные пути для различных ролей в вашей организации, что позволит вам точно отслеживать рост и вклад сотрудников. Это определит четкие ожидания в отношении их результатов, что им нужно делать для улучшения своих навыков и даст обратную связь, когда это необходимо. Для получения дополнительной информации о том, как программа Career Pathways может помочь вашей организации, назначьте время поговорить с одним из наших специалистов.

Неуважительные сотрудники? Как исправить токсичное рабочее место

• Неуважительные сотрудники могут негативно повлиять на рабочее место.
• Есть несколько важных шагов, которые вы должны предпринять в отношении неуважительного сотрудника.
• Хорошо документируйте сотрудников, потому что их не всегда легко уволить.

Сотрудники, которых не уважают коллеги, чувствуют себя более комфортно, обращаясь с другими так же, и в конечном итоге они создают очень токсичное рабочее место, как показывают новые исследования.

Проблема возникает из-за того, что один сотрудник подрывает работу другого, говорится в исследовании, опубликованном в Journal of Applied Psychology. Киён Ли, один из авторов исследования и доцент Университета в Школе менеджмента Буффало в Нью-Йорке, сказал, что подрыв — это преднамеренное поведение, которое мешает другим сотрудникам добиваться успеха на рабочем месте или устанавливать и поддерживать позитивные отношения на работе.Примеры включают молчаливое обращение с коллегой, принижение его идей перед другими или намеренное утаивание информации, чтобы задержать прогресс коллеги.

«Этот вид межличностной агрессии ежегодно обходится организациям примерно в 6 миллиардов долларов из-за проблем со здоровьем, текучести кадров и потери производительности», — говорится в заявлении Ли.

В рамках исследования исследователи провели два раунда опроса 182 сотрудников в 25 филиалах двух корейских банков, чтобы определить, могут ли те, кто стал жертвой подрыва, впоследствии стать преступниками.[См. Статью по теме: https://www.businessnewsdaily.com]

В ходе первого исследования изучалось, насколько сотрудники подрывают виктимизацию, моральную идентичность и межличностную справедливость. Второй опрос, проведенный месяц спустя, измерял уровень морального разобщения сотрудников, истощение ресурсов и вовлеченность в социальный ущерб.

Исследователи обнаружили, что когда сотрудники чувствовали, что с ними обращаются неуважительно, они становились более эгоистичными из-за восприятия несправедливости.Ли сказал, что эти рабочие чувствовали себя так, как будто они достаточно пострадали, и поэтому имеют право быть эгоистами.

«Когда мы становимся эгоистичными, нам намного легче оправдывать наше [подрывание] других», — сказал Ли. «Мы используем это, чтобы оправдать наши действия, например, называя подрыв« частью игры »».

Соавтором исследования является Юджин Ким, доцент Технологического института Джорджии; Девашиш Бхаве, доцент Сингапурского университета менеджмента; и Мишель Даффи, профессор Миннесотского университета.

Что такое неуважительное поведение на рабочем месте?

Неуважительное поведение на рабочем месте — это любое доброе поведение, которое является непрофессиональным, неуместным, грубым, неприятным, тревожным или оскорбительным. Такое поведение может причинять боль другим и вызывать стресс.

Неуважительное поведение можно разделить на несколько категорий. Нецивилизованное поведение свидетельствует о полном пренебрежении к другим. Словесные оскорбления — это резкие и оскорбительные выражения. Резкое поведение вызывает достаточно эмоционального стресса, что подрывает эффективность организации.А издевательское поведение — это повторяющиеся негативные действия по отношению к конкретным людям, которые создают токсичную рабочую среду и вызывают смену власти.

Как предотвратить неуважительное поведение на рабочем месте

По словам Ли, ключом к предотвращению распространения плохого поведения является наем сотрудников с высокими моральными качествами.

«Когда сотрудники обладают высокими моральными качествами, они не подвержены этому процессу», — сказал он.

Кроме того, работодатели могут ограничить ущерб на рабочем месте, подчеркнув моральные ценности внутри организации, — сказал он.

«Они могут провести больше тренингов по этике или попытаться создать офисную среду, в которой моральные ценности будут более заметными», — сказал Ли. «Простое размещение плакатов и лозунгов с моральными ценностями также будет очень полезным, потому что это активизирует больше [моральной] идентичности в сознании сотрудников».

Как поступать с неуважительными сотрудниками?

Вот несколько методов, которые вы можете попробовать, если на вашем рабочем месте есть неуважительные сотрудники:

Слушайте . Иногда может показаться, что игнорировать плохое поведение человека проще, чем взаимодействовать с ним.Однако когда вы начнете прислушиваться к тому, что говорит этот человек, вы можете обнаружить, что есть проблемы, которые можно решить.

Обеспечьте четкую обратную связь . Вместо того чтобы жаловаться на неуважительных сотрудников, дайте им обратную связь. Объясните, в чем заключаются проблемы и как их нужно улучшить. Четко сформулируйте, что нужно изменить и как они могут это сделать.

Документируйте происшествия . Ведите четкий учет неуважительного поведения сотрудника, потому что вам может понадобиться документация позже, особенно если сотрудник подаст в суд.

Будьте последовательны. Будьте последовательны, устанавливая руководящие принципы для сотрудников. Например, ожидайте, что задача будет выполняться в определенный день каждой недели. Если задание не выполнено, то ваша реакция каждый раз должна быть одинаковой. Вы не можете простить это одну неделю, но сердитесь на следующей.

Обеспечить соблюдение правил . Определите, какими будут последствия для неуважительных сотрудников, если они не изменят свое поведение. Установите ожидания относительно улучшений и наметьте, какие будут последствия, если эти ожидания не оправдаются.Если сотрудник по-прежнему проявляет неуважение, обязательно устраните эти последствия.

Можно ли уволить сотрудника за неуважение?

Короткий ответ — да, вы можете уволить сотрудника за неуважительное поведение. Однако сделать это не всегда просто. Вы должны использовать отдел кадров вашего бизнеса, чтобы помочь вам уволить сотрудника. Вам нужно будет задокументировать все, что сотрудник делает неправильно. Вам также необходимо записать, что вы сделали для работы с сотрудником, чтобы улучшить его поведение.

Сотрудник, которого уволили, может решить подать на компанию в суд, поэтому важно задокументировать все случаи плохого поведения. Кроме того, убедитесь, что вы относитесь ко всем своим сотрудникам одинаково, иначе сотрудник может подать иск о дискриминации.

Как работать с трудными сотрудниками

За годы работы я обнаружил, что есть много аспектов работы менеджера, которые приносят большое вознаграждение и доставляют удовольствие. Но управление сотрудниками, особенно трудными сотрудниками, иногда может вызывать стресс, расстраивать и даже изолировать.Бороться с напряжением, приходя в офис каждый день, совершенно утомительно.

Более того, колебания, создаваемые одним трудным коллегой, могут повлиять на моральный дух, производительность и мировоззрение всей вашей команды. Одно плохое яблоко действительно может испортить букет.

Существуют разные типы трудных сотрудников — с некоторыми легче справиться, чем с другими. Вот некоторые часто встречающиеся проблемы:

• Сотрудник, который не принимает направление
• Сотрудник, который оспаривает каждое решение
• Сотрудник, который хронически опаздывает
• Сотрудник, не соблюдающий сроки
• Сотрудник, распространяющий офисные сплетни
• Сотрудник, развивающий или распространяющий ядовитое отношение

Независимо от типа правонарушения, совершаемого работником, суть в том, что если вы не можете полагаться на его профессиональное поведение и выполнение того, что он должен делать, пора определить основную причину и решить проблему. .Рассмотрим этот план действий по работе с трудными сотрудниками:

Задокументировать случаи низкой производительности или проблемного поведения

Если вы еще этого не сделали, начните документировать ошибки или проступки сотрудника. Важно фиксировать каждый случай в письменной форме, как это происходит в ваших собственных записях, включая дату и время. Вам нужно будет предоставить доказательства плохой работы, проблемных действий или вредных привычек, когда вы работаете над решением проблемы с вашим сотрудником.

Определите пробелы в производительности

Определите, чего вы хотите и чего хотите от сотрудника, чтобы преодолеть разрыв между их действиями и ожиданиями компании. Это может потребовать от вас ознакомления с описанием должности сотрудника и любыми отзывами, полученными при предыдущих аттестациях или обзорах эффективности.

Ознакомьтесь с политиками и процедурами вашей компании

Очень важно быть знакомым с вашей кадровой политикой и инструкциями, предоставляемыми сотрудникам. Если у вас есть какие-либо вопросы, связанные с изложенными политиками и процедурами, сначала проконсультируйтесь с отделом кадров, чтобы получить разъяснения и советы.Политика и процедуры вашей компании послужат ориентиром для вашего сотрудника в отношении следующих шагов, которые будут предприняты, если плохая работа продолжится.

Сосредоточиться

Прежде чем обращаться к проблеме, убедитесь, что вы в правильном настроении. Работа с трудным сотрудником может быть сложной и напряженной. Хотя важно оставаться профессионалом, это нормально, когда вы чувствуете, что вас не уважают или используют в своих интересах. Кроме того, характер оценки производительности сотрудника может заставить вас усомниться в своих суждениях и стиле управления.

По собственному опыту знаю, насколько важно оставить разочарование на работе и не переносить его домой. Какое-то время я обнаружил, что задолго до вечера размышляю и оцениваю поведение одного особенно трудного сотрудника. Я быстро понял, что нужно остановиться. Я узнал, что, хотя вы не можете контролировать чужое поведение, вы можете контролировать свою реакцию на него. Сохраняйте равновесие и смотрите в будущее. Если вы не усвоите вещи, вы сможете обсудить этот вопрос более эффективно.

Поговорите с сотрудником наедине и внимательно слушайте

Не избегайте тяжелого разговора, но убедитесь, что вы готовы. Вы должны четко понимать, как проблема отрицательно влияет на производительность. Приводите примеры и дайте конструктивный отзыв. Но обсуждение должно быть улицей с двусторонним движением. Это ваша возможность узнать, что может быть причиной проблемы. Внимательно слушайте, что говорит ваш сотрудник. Могут быть законные проблемы — непреднамеренно нечеткое указание от вас, насущные личные проблемы, бюрократические ограничения, отсутствие достаточной подготовки или запугивание со стороны коллеги — которые являются корнем разногласий.

Обсуждение вопросов производительности часто является сложной задачей для руководителя и расстраивает сотрудника. Если ваш сотрудник расстроен, дайте ему время и место для обработки разговора и назначьте время, чтобы ответить.

Определите четкие ожидания и изложите в письменной форме план решения проблемы

Не оставляйте ничего на волю случая. Объясните, что требуется, и подробно изложите ожидания, четко и кратко с пунктами действий, конкретными сроками и механизмами измерения прогресса.Также убедитесь, что сотрудник понимает, каковы следующие шаги и последствия отказа от улучшений или выполнения.

Предлагаем поддержку

При оценке результатов работы вашего сотрудника также важно учитывать, какую поддержку вы можете оказать. Изучите соответствующие ресурсы для обучения или повышения квалификации, которые могут предоставить им платформу для совершенствования. Знать, как обращаться с трудными сотрудниками, означает знать, какие ресурсы могут помочь им изменить ситуацию.

Наблюдать за прогрессом и следить за ним

Очень важно дать вашему сотруднику достаточно времени для принятия корректирующих мер. В течение этого времени они должны знать, что они подотчетны, и что вы будете следить за их прогрессом. Что будет дальше, в конечном итоге будет зависеть от вашего сотрудника. Тем временем не позволяйте ситуации отвлекать вас от вашего внимания или стремления. В долгосрочной перспективе проработка таких проблем позволит вам и дальше развивать навыки построения команды, необходимые для того, чтобы быть эффективным лидером.

Октавия Горедема — основательница и редактор Twenty Ten Talent, ресурса по карьере для талантливых молодых чернокожих женщин. Найдите ее в Твиттере по адресу @OctaviaGoredema.