Компетенции сотрудников примеры: 10 ключевых компетенций двадцать первого века: чему учить и чему учиться?

10 ключевых компетенций двадцать первого века: чему учить и чему учиться?

Недавно я принимала участие в Днях карьеры в Калининграде, где выступила перед студентами  и выпускниками Балтийского федерального университета. Мне нужно было дать советы по поводу их будущей карьеры.

В процессе подготовки к мероприятию я смогла впервые в подробностях изучить результаты проекта «Атлас новых профессий», с одним из авторов которого мне довелось познакомиться на калининградской земле. Мой фокус интереса в первую очередь был направлен на изучение ключевых компетенций, которые понадобятся сотрудникам в ближайшие 10-20 лет.

Сегодня знания и даже навыки (как отдельные элементы) устаревают достаточно быстро, поэтому подход на основе компетенций является наиболее перспективным. Он позволяет стратегически видеть картину, обеспечивать высокую гибкость.

В этом материале я хотела бы поделиться своим взглядом на ключевые компетенции, которые будут максимально востребованы в ближайшем будущем.

Уровень их развития будет определять конкурентоспособность человека на рынке труда, а для компании это будет означать максимально эффективное управление имеющимся человеческим капиталом.

Компетенция 1. Системное мышление

Сегодня для успеха в работе недостаточно владеть знаниями или хорошо видеть свой «кусочек цепи». Необходимо переходить к мышлению, которое бы охватывало систему целиком,  формировало эти системы из отдельных элементов и позволяло видеть то, как конкретные изменения влияют на совокупность ключевых процессов. От фрагментарного восприятия  мы движемся к работе с системами, выстраиванию и поддержанию связности в работе. Уже сегодня мы имеем дело с постоянными изменениями,  поэтому умение видеть взаимосвязи разных элементов будут приводить к значимым прорывам в работе.

Компетенция 2. Межотраслевая коммуникация

Все больше профессий и проектов возникает на стыке нескольких дисциплин. Для решения многих задач нам нужны люди, разбирающиеся одновременно в нескольких областях знаний.

Они могут создавать неожиданные, уникальные, прорывные решения. Данный навык также позволяет быстрее учиться, брать лучшее из разных областей, за счет такого «метапереноса» обеспечивать развитие внутри своей области. Специалист по большим данным в HR – одна из профессий будущего. Для нее нужно будет как знание математики, ИТ-систем, так и понимание ключевых аспектов работы с персоналом. К слову, специалисты по управлению брендом работодателя тоже работают на стыке двух сфер – коммуникаций и управления персоналом.  В будущем потребность в междисциплинарных подходах и решениях  будет только расти.

Компетенция 3.  Управление проектами и процессами

Проектное управление становится все более распространенным подходом в бизнесе, поэтому необходимо будет иметь компетенции, позволяющие отвечать не только за свою работу и выполнение определенных задач. Специалист любого уровня сегодня может оказаться в роли человека, который должен отвечать за проект (и проект этот может быть не только в области его профессиональной специализации).

Вряд ли необходимо будет проходить сертификацию, но понимание принципов, подходов и навыки их применения на практике нужны будут все более широкому кругу сотрудников.

Компетенция 4.  Работа с ИТ-системами

Если вы идете работать в крупную компанию, то навык работы в SAP будет вашим преимуществом. И это далеко не единственный пример. В будущем мы должны освоить различные ИТ-системы, которые систематизируют нашу работу и процессы. Владение ИТ-системами станет обязательным как навык работы в MSOffice сегодня.

Компетенция 5. Клиентоориентированность

Все большее число компаний развивают у сотрудников умение слушать и слышать друг друга. Индексы NPS, измеряющие работу различных подразделений (в первую очередь обслуживающих), стали довольно распространенной практикой. Современный системный администратор должен уметь объяснить «чайнику» основы работы и сделать это корректно и эффективно. Кадровик должен быстро оформить все документы, а бухгалтер – обеспечить необходимые расчеты и выплаты.

  И для всего этого нужно будет уметь не только сделать это, но и правильно со своим – внутренним или внешним – клиентом  пообщаться. Так что ставка на эмоциональный интеллект по-прежнему актуальна.

Компетенция 6. Работа с людьми и работа в команде

Процессы становятся столь сложными, что без работы в команде уже невозможно будет выполнить большинство задач. Часть компаний уже взяли курс на развитие эмпатии и навыков работы в команде (куда могут входить как те, кого «хочется обнять», так и гораздо менее близкие по духу товарищи), данное направление останется в «лидерах» корпоративного обучения.

Компетенция 7.  Работа в условиях неопределенности

А что еще ожидать от VUCA-мира? Умения работать в ситуации, когда постоянны только изменения. К счастью, у представителей поколения Y этот навык уже сформирован. Неопределенность для них комфортна, и они легко с ней справляются. Ну а мы – Х – будем учиться любить неопределенность и ее «черных лебедей».

Компетенция 8. Мультикультурность и открытость

Diversity – главный тренд в мире большого международного бизнеса. Оказалось, что если на проблему смотреть с разных позиций, то вероятность найти нетривиальное решение в разы выше. Но это требует открытости ума, умения слушать и слышать альтернативные идеи, воспринимать их, быть гибким. Поскольку лучшие идеи могут родиться в разных уголках мира, в команду следует представителей разных стран и культур. Потребуется умение находить язык с другими людьми, принимать их и использовать их возможности для решения задач бизнеса.

Компетенция 9.  Осознанность

Как сказал Павел Лукша, руководитель проекта «Атласа новых профессий», на конференции EdEx: «Осознанность – ключевая компетенция XXI века». Она позволяет развивать навык рефлексии, делать сознательный выбор, понимать особенности себя и окружающих. Она помогает концентрироваться на настоящем и при этом видеть будущее. Эта компетенция, которая делает нас более эффективными и, одновременно, более счастливыми, позволяет нам прислушиваться к себе и обеспечивать баланс и гармонию в собственной жизни.

Компетенция 10. Коммуникация

Интернет сломал границы и сделал экономику поистине глобальной. Поэтому мы будем общаться со всем большим количеством людей из разных уголков земного шара. Новый бизнес будет требовать образования новых контактов, чтобы двигаться вперед за счет обмена идеями. При этом мы должны научиться доносить свои мысли и достигать своих целей на расстоянии, уметь ценить каждый контакт и такую важную «валюту» современности как внимание. Эта компетенция нужна каждому человеку в бизнесе уже сегодня, и еще важнее она будет в ближайшем будущем.

Надеюсь, что моя экспертная оценка вышеизложенных компетенций будет полезна вам для планирования как личного развития, так и программ обучения в вашей организации. А я надеюсь, что часть из этих компетенций будут развиваться еще в вузе и школе, и умение «слушать» перестанет быть главным навыком выпускника. По крайней мере, мой сын-второклассник уже изучает в школе управление проектами – а мы с мужем ему в этом помогаем.

 

Примеры компетенций — Психологос

Пример определений компетенций из JAQ ( Dr V. Dulewicz (1998). Этот перечень компетенций является ча¬стью отчета по Job Analysis Questionnaire, разработанного подразделением компании ASE. Перечень приводится с разрешения издателя, NFER-Nelson, Darville House, 2 Oxford Road East, Windsor, Berkshire S14 IDF, UK)

Интеллектуальные

1. Сбор информации

Систематически собирает всевозможную информацию, которая необходима для выполнения должностных задач. Умеет извлечь полезную информацию из опыта других сотрудников.

2. Анализ проблемы

Определяет проблему и раскладывает ее на составные части. Связывает воедино и оценивает информацию из различных источников. Выявляет причины возникновения проблемы.

3. Числовая интерпретация

Получает точную числовую и статистическую информацию, осмысленно и правильно ее интерпретирует.

4. Суждение

Принимает разумные, взвешенные решения и делает предложения высшему менеджменту, обоснованные объективными предпосылками и фактической информацией.

5. Критический анализ

Проверяет выявленные факты и поступившие предположения. Быстро определяет недостатки в предложениях сотрудников и сбои в выполнении планов. Устанавливает причины, по которым происходят сбои в работе.

6. Творчество

Придумывает оригинальные идеи, разрабатывает инновационные предложения — такие, которые не приходят в голову менее проницательным и изобретательным коллегам.

7. Планирование

Устанавливает приоритеты и предвидит изменения в работе, которые могут потребоваться для выполнения будущих требований к деятельности. Своевременно определяет ресурсы (включая персонал), необходимые для достижения долгосрочных целей.

8. Перспектива

Умеет интеллектуально подняться над текущими проблемами и ситуациями. Способен заниматься общими организационными вопросами. Учитывает далеко идущие последствия. Факты и проблемы рассматривает в широком контексте благодаря видению всевозможных связей между событиями.

9. Знание организации

Прекрасно осведомлен о ситуации в организации. Способен выявлять проблемы, опасности и новые возможности. Понимает, какой эффект произведут и какие последствия вызовут его решения в других подразделениях организации.

10. Осведомленность об окружающей ситуации

Знает о событиях и изменениях, происходящих вовне организации. Способен определить потенциально сильные и слабые стороны своей организации. Распознает угрозы и открывает новые возможности де¬ятельности. Учитывает влияние внешних факторов на свои решения и понимает последствия, которые вызываются этим влиянием.

11. Ориентация на обучение

Активно выявляет недостаточность собственной профессиональной подготовки, критически оценивает личные возможности. Постоянно пополняет, эффективно внедряет новые знания в работу.

12. Техническая экспертиза

Постоянно совершенствует и обновляет свои специальные знания и навыки. Устремлен к достижению уровня эксперта. Эффективно применяет в работе весь свой профессиональный арсенал.

Личностные

13. Адаптивность

Попав в новую ситуацию или культурную среду, быстро адаптирует поведение к новым требованиям и остается эффективным.

14. Независимость

Поведение определяется собственными суждениями, мнениями и убеждениями. Не склонен излишне полагаться на взгляды других.

15. Порядочность

Правдив, честен, внушает доверие. Разделяет принятые в организации этические нормы. Не меняет своих принципов.

16. Стрессоустойчивость

Решая трудные задачи или подвергаясь давлению обстоятельств, остается эффективным, сохраняет спокойствие, не раздражается и не впадает в панику.

17. Невозмутимость

Не снижает эффективности работы и в предвидении неприятностей. На обиды и несправедливые замечания негативным поведением не отвечает. Разочарования переживает спокойно.

18. Внимание к деталям

Точно, аккуратно и без «сокращений» работает с детальной фактической информацией. Методичен и стремится не упустить ни одной детали.

19. Организованность

Эффективно распоряжается временем и другими ресурсами. Аккуратно работает с документами. Качественно обрабатывает документацию. Использует современные способы хранения и воспроизведения информации.

20. Ориентация на изменения

Постоянно стремится изменить характер работы и, при возможности, окружающую среду. Старается предвосхитить события. Помога¬ет внедрению в деятельность новых структур, методов и процедур.

Коммуникативные

21. Чтение

По качеству использования письменной информации видно: информация была хорошо усвоена и надежно закреплена в памяти.

22. Письменная коммуникация

Письменные документы понимает легко. Свои мысли и идеи формулирует ясно и лаконично.

23. Слушание

Выслушивает бесстрастно, не избирателен в отношении услышанного. Создает впечатление: запоминаю и учитываю все ключевые моменты.

24. Устная речь

Говорит свободно, громко, четко и внятно. Обладает хорошей дикцией.

25. Устная презентация

В формальных презентациях лаконичен и конкретен. Не пользуется жаргоном без пояснения. Адаптирует содержание речи, чтобы она была понятна конкретной аудитории. Выступает живо и с энтузиазмом.

Межличностные

26. Влияние

При первой встрече производит сильное положительное впечатление. Пользуется авторитетом и доверием. Быстро добивается взаимопонимания с коллегами и клиентами.

27. Умение убеждать

Воздействует на других и убеждает их согласиться с решением и действиями, против которых они вначале возражали.

28. Чуткость

Осведомлен о нуждах и настроениях персонала, коллег и клиентов. Действует в соответствии с ними.

29. Гибкость

Демонстрирует гибкость, но без излишней уступчивости. Учитывает взгляды коллег, партнеров и клиентов, при необходимости пересматривает свою позицию.

30. Властность

Умеет настоять на своем. Берет на себя ответственность за ситуацию и внушает к себе уважение.

31. Ведение переговоров

В процессе переговоров грамотно излагает свои предложения. Находит основу для компромисса и достигает согласия благодаря своей власти и влиянию.

Лидерство

32. Организация

Распределяет задания между подчиненными, чтобы достичь своевременного и качественного выполнения текущих задач. Эффективно координирует работу подчиненных. Отлично организует работу и рационально использует все ресурсы.

33. Наделение полномочиями

Четко разделяет то, что может быть сделано другими, и то, что следует сделать самостоятельно. Делегирует подчиненным конкретные задания и обременяет их соответствующими предоставленным полномочиям обязанностями.

34. Оценка

Оперативно контролирует и оценивает результаты работы подчиненных. При необходимости дает советы или устанавливает постоянную обратную связь.

35. Мотивирование других

Вдохновляет персонал на достижение целей, специально выделяя те задачи, которые невозможно решить без энтузиазма и преданности делу.

36. Развитие других

Прикладывает все усилия к развитию сотрудников как непосредственно на работе, так и с отрывом от нее. Способствует формированию у подчиненных коллег знаний, навыков и компетенций, необходимых для карьерного роста.

37. Руководство

Дает четкие указания и лично возглавляет работу при необходимости. Повышает продуктивность командной работы, вовлекая в нее подчиненных. Выбирает такой стиль лидерства, который помогает достижению целей команды.

Ориентация на результат

38. Взятие на себя риска

Принимает сопряженные со значительным риском решения, если такие решения обещают значительный успех или существенное преимущество в конкурентной среде. Открыт новому опыту, не боится неосвоенных ситуаций, не ищет спокойных, знакомых и проторенных путей в деле.

39. Решительность

Готов принимать решения, давать рекомендации и брать на себя обязательства — при недостатке достоверной информации и даже тогда, когда информация вызывает сомнения.

40. Чутье в бизнесе

Находит такие варианты действий, которые повышают объемы продаж и прибыли организации. Сосредоточивается на тех действиях, которые наверняка принесут большую отдачу.

41. Энергия

Отличается живостью и энергичностью. Успевает много сделать. Работает ритмично и быстро, не оставляя горы недорешенных задач.

42. Забота об идеальном качестве

Ставит выполнимые задачи и рассчитывает на высокие стандарты и хорошее качество работы — личной и подчиненных. Постоянно совершенствует стандарты деятельности и не допускает плохой работы и посредственных результатов.

43. Упорство

Демонстрирует непоколебимое стремление к достижению целей. Решительно устраняет неудачи и препятствия.

44. Инициатива

Инициирует действия и собственными положительными усилиями старается плодотворно повлиять на события. Постоянно ищет и всегда готов взять на себя новые обязанности или дополнительную работу.

45. Ориентация на клиента

Старается досконально понять смысл и содержание требований клиента. Предпринимает опережающие действия, упреждает стремление клиента усовершенствовать исполняемые услуги. Постоянно раз¬вивает, углубляет и обогащает отношения с клиентом.

Дополнительные компетенции (из других источников и списков)

46. Принятие решений

Способен выявлять источники нужной и объективной информации, системно их анализировать, делать логические выводы, а затем принимать решения с учетом временных рамок и бизнес-приоритетов.

47. Стратегическое мышление

48. Командная ориентация

49. Приверженность курсу

50. Смешанная референция

Сочетание ориентации на мнение клиентов и коллег и умение отстаивать собственную точку зрения

Дополнительная информация

Codling, S. (1995), Best Practice Benchmarking, Aldershot: Gower.

Hay Group (1996), People and Competencies: The Route to Competitive Advantage, London: Kogan page.

Industrial Society (1996), Managing Best Practice Series: Management Competencies, London: Industrial Society.

Pearn, M. and Kandola. R. (1995), Job Analysis: A Manager’s Guide, London: Institute of Personnel and Development.

Профессиональные компетенции на практике | Журнал «Штат»

Автор — Ксения Мальцева,
Руководитель направления в ПАО Авиационный комплекс им. Ильюшина — ОАК, эксперт по профессиональным компетенциям

 

Руководство поставило вам, как HR-у, задачу внедрять профессиональные компетенции? Или кто-то из руководителей попросил помочь оценить профессиональный уровень своих сотрудников? А может всем в компании приелись лидерские или корпоративные компетенции, и хочется чего-то новенького? Или вы смотрите на другие компании, у которых давно это есть, и думаете: «а чем мы хуже?» 🙂

На самом деле, это типичные запросы на разработку моделей профессиональных компетенций. Редко кто до начала использования понимает, что дает этот инструмент, его практическую пользу. Может поэтому разработки зачастую остаются только на бумаге.

По моему убеждению, работать будет только тот инструмент, который ориентирован на практическую полезность, решает конкретные задачи, работает на цели бизнеса. А вот как этого добиться при разработке профессиональных компетенций, — попробуем сегодня разобраться.

Сверим понятия

Давайте для начала сверим понятия, чтобы быть уверенными, что одинаково понимаем, что представляют собой профессиональные компетенции. В соответствии с классическим подходом Д.МакКлелланда и Р.Боятциса, компетенция – это совокупность знаний, навыков, мотивов и других качеств личности, описанная в терминах наблюдаемого поведения. Наличие необходимых компетенций отличает высоко результативного работника от среднего.

Например, корпоративные компетенции представляют собой единые для всех сотрудников компании требования к личностно-деловым качествам, и отвечают на вопрос: «Как должны действовать люди, чтобы достичь высокого результата в конкретной организации?». Пример:

Менеджерские (управленческие или лидерские) компетенции характеризуют качества, необходимые для успешного руководства людьми, и отвечают на вопрос: «Как правильно руководить сотрудниками, чтобы совместно достигать поставленных перед компанией целей?» Пример:

Профессиональные компетенции описывают специальные знания и навыки, необходимые для выполнения функциональных задач работниками конкретной профессии, и отвечают на вопрос: «Что сотрудник должен знать и уметь для решения рабочих задач?» Пример:

Таким образом, в отличие от других видов компетенций, профессиональные компетенции – это специализированные знания и умения, необходимые сотрудникам компании для эффективного решения рабочих задач в производственной деятельности.

Из чего состоит система профессиональных компетенций?

Но чтобы реально можно было использовать проф.компетенции, а не просто смотреть и радоваться, что они у вас есть :), нужно использовать всю систему профессиональных компетенций целиком: модель профессиональных компетенций (критерий), профили должностей (нормативный уровень владения компетенциями) и инструмент оценки (профессиональные тесты и кейсы, либо иные инструменты).

Профили устанавливают для каждой должности данной профессиональной группы нормативный уровень владения каждой компетенцией: для какой-то нужно уверенное владение, для какой-то экспертный уровень, для смежных областей деятельности – хотя бы общее представление, а какие-то возможно просто не нужны – требовать лишнее тоже плохо, важен принцип целесообразности.

Ну а теперь, раз уж мы задали стандарт, остается оценить соответствие ему. И для этого существуют различные методы оценки (подробнее буду рассказывать о них в следующих статьях).

Как мы можем их использовать

Что дает внедрение профессиональных компетенций компании?
• Благодаря профессиональным компетенциям сотрудники понимают, что именно они должны знать и уметь для выполнения своей работы.
• Мы можем осознанно и объективно отбирать и сравнивать специалистов между собой по критерию профессионаизма
• Результаты оценки профессиональных компетенций помогают определить приоритеты в области профессионально — технического обучения и развития, а значит более эффективно и целенаправленно распоряжаться бюджетами на обучение.

Как конкретно можно использовать профессиональные компетенции на практике?
• Отсеивать кандидатов на входе, задавать стандарт профессиональных требований новым сотрудникам
• Формировать программы проф.обучения, для ликвидации пробелов в знаниях или или формирования новых зон профессиональной экспертизы
• Определять ступень оплаты труда в рамках вилки оклада, по результатам регулярной процедуры оценки
• Сравнивать специалистов по уровню профессионализма, выявлять лучших для включения в профессиональный кадровый резерв или в программу наставничества
• Учитывать при назначении на новую должность, оценивая уровень соответствия сотрудника новым проф.требованиям

Это не исчерпывающий список, вариантов может быть гораздо больше.

Один из самых интересных случаев использования проф.компетенций компаний, в моей практике, это создание модели компетенций «на вырост» — как то, к чему компания хочет стремиться и какие области экспертизы у себя развить. Почему бы и нет?

Я бы не рекомендовала использовать профессиональные компетенции как основание для оценки соответствия занимаемой должности или увольнения. Во-первых, это будет уже по сути аттестация, которая требует правильного юридического сопровождения процедуры. А во-вторых, руководители склонны занижать требования в профилях своих сотрудников и согласовывать более легкие тестовые вопросы, если это ведет к таким серьезным последствиям.

В каких случаях не работает

Давайте рассмотрим реальные примеры из практики компаний, когда профессиональные компетенции не принесли ожидаемой пользы.

Ситуация 1. Руководство одной государственной структуры захотело внедрить у себя профессиональные компетенции. Сам президент Путин озвучивал это одной из первоочередных задач и важных трендов 🙂 И дало распоряжение кадровой службе: разработать у себя модель профессиональных компетенций. Сотрудники поискали информацию, подумали, пообсуждали между собой, и написали что-то в меру собственного понимания. При этом что дальше с этим делать — не понятно. Итог: хорошая инициатива осталась только на бумаге и положена «в стол».

Ситуация 2. Продвинутые и современные топ-менеджеры одной компании, понимая смысл и пользу создания проф.компетенций, хотели внедрить у себя этот инструмент. И раз компетенции профессиональные, поручили их создание самым компетентным экспертам по своим профильным направлениям. Ведь кто лучше них разбирается в предметной области и понимает специфику! Наверняка вы догадались, что произошло дальше… Получилось кто во что горазд: пиарщики и маркетологи сделали упор на практические навыки, юристы пошли копать вглубь и увязли в деталях, а продавцы сочли самым важным в профессии коммуникабельность и умение устанавливать контакты. И как теперь все это увязать между собой, как вписать в единую систему компании — непонятно.

Ситуация 3. Руководители другой компании пошли дальше, и решили сами разработать проф.тесты. Содержательные эксперты компании постарались, написали вопросы, потратили много времени и сил. Только оказалось, по результатам одних тестов одинаково низкие оценки получают и новички, и эксперты (а вчерашние выпускники вузов, наоборот, даже лучше справляются), а по результатам других — 80% тестируемых получают высокую оценку. И только часть тестов действительно отличает сильных и слабых специалистов. В результате, идея оценки профессиональных тестов в этой компании себя дискредитировала, как имеющая мало смысла и практической полезности.

Ситуация 4. Руководитель одного функционального направления крупной компании захотел развивать своих людей, ориентируясь на профессиональные компетенции. В компании уже был единый формат описания компетенций, и заданные требования к тестовым заданиям, были кураторы от кадров, которые сопровождали проекты разработки. Наняли хороших консультантов, пригласили лучших западных экспертов, разработали модель и тесты, все замечательно. Но после того, как провели оценку, консультанты ушли, кадровики свою задачу выполнили, и оказалось, что нет ресурса для поддержания регулярности данной практики, и эта оценка так и осталась единственным опытом.

Какие практические выводы можно сделать из этих ситуаций?
• При разработке нужно ориентироваться на задачу, которую хотим решить с помощью ПК (от этого зависит и выбранный формат описания, и методы оценки, и то, где будем их использовать), и задать этот формат как единый стандарт для всей компании. А еще, прежде чем приступить к разработке, стоит изучить методологию (как описываются ПК, из чего состоит модель), чтобы ничего не забыть и все сделать правильно
• Не стоит поручать разработку самим компетенций и тестов сотрудникам – им сложно подняться над ситуацией, достичь единой степени обобщения и глубины проработки, а чаще всего и времени на это нет (а работать-то кто будет?), поэтому чаще всего результат формальный или очень неоднородный по качеству
• Методы оценки должны соответствовать стоящим задачам и формату описания ПК, а также специфике работы отдельных профессий и должностей, должны быть разработаны с учетом методологии, и проверены на критерии качества (действительно ли они меряют именно это, отличают ли сильных специалистов от слабых?)
• Нужно организационно закрепить практику использования проф.компетенций и их оценки — назначить ответственных, закрепить во внутренних процедурах, связать с другими процессами управления персоналом в компании (оплатой труда, оценкой, обучением и развитием).

Резюме

Как бы вы не решили использовать проф.компетенции в своей профессиональной практике, надеюсь теперь вы будете чувствовать себя чуть более уверенно в теме, и смело оперировать термином «профессиональные компетенции», четко понимания, что это такое, как это можно использовать и как все это выглядит на практике.

Профессиональные и Личные Компетенции Примеры

Рис. 2. Коммуникативные качества имеют исключительно важное значение для деятельности практического руководителя и консультанта в области управления, менее важны они для ученого, специализирующегося на проблемах науки управления. Следует иметь в виду, что в профессиональной деятельности, особенно на первых ее этапах трудно быть успешным во всем. Не ко всем видам деятельности, присущим менеджеру, начинающий руководитель проявляет одинаковые склонности и способности. Далеко не все свойственные сфере управления формы и методы осваиваются одинаково успешно.

В этой связи начинающему менеджеру важно целенаправленно формировать свой индивидуальный стиль руководства, который бы учитывал с одной стороны, его склонности и способности, различного рода индивидуальные особенности, а с другой — необходимость развития профессиональных качеств и самосовершенствования.

Профессиональные и личные компетенции примеры Компетенции персонала Личностные компетенции сотрудников: условия формирования и развития

И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.
Поведенческие индикаторы компетенции Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением ассессмент центра или структурированного интервью.

Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.

Что такое компетентность и из чего она состоит?

Стрессоустойчивость Решая трудные задачи или подвергаясь давлению обстоятельств, остается эффективным, сохраняет спокойствие, не раздражается и не впадает в панику. 17. Невозмутимость Не снижает эффективности работы и в предвидении неприятностей.

На обиды и несправедливые замечания негативным поведением не отвечает.

Разочарования переживает спокойно. 18. Внимание к деталям Точно, аккуратно и без «сокращений работает с детальной фактической информацией. Методичен и стремится не упустить ни одной детали.

19. Организованность Эффективно распоряжается временем и другими ресурсами.
Аккуратно работает с документами. Качественно обрабатывает документацию. Использует современные способы хранения и воспроизведения информации. 20.

Ориентация на изменения Постоянно стремится изменить характер работы и, при возможности, окружающую среду. Старается предвосхитить события.

Ключевые компетенции

Личностные качества менеджера также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть: 1. высокие моральные стандарты; 2. физическое и психологическое здоровье; 3. внутренняя и внешняя культура, справедливость, честность; 4. отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям; 5. оптимизм, уверенность в себе. Но обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо менеджером делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести: 1.

умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение; 2. Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями.

Дорогие посетители! На сайте предложены типовые варианты решения проблем, но каждый случай индивидуален и имеет свои нюансы.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему – звоните по бесплатному телефону 8 800 350-84-13 доб. 504 (консультация бесплатно)

Профессиональные и личностные требования к менеджеру

В качестве важнейших личностных качеств руководителя рассматриваются: доброжелательность, справедливость, коллективизм, умение держать слово, отзывчивость, уравновешенность, скромность, внешняя привлекательность, жизнерадостность, широта кругозора. К числу деловых качеств менеджера относятся трудолюбие, инициативность, аккуратность, профессионализм, организованность, исполнительность, энергичность, ответственность, способности к работе, дисциплинированность. Вместе с тем практика показывает, что указанное разделение не только условно, но зачастую не вполне отражает реальную действительность.

Дело в том, что эффективность управления и успешность деятельности организации напрямую связаны не только с чисто профессиональными, но и со всеми иными качествами руководителя.

Личностные компетенции примеры

Могут быть ситуации, когда жизненный путь человека пока не дал возможности проявить некоторые составляющие компетенции. Например, «Сохраняет спокойствие, продолжает действовать в напряженных ситуациях не всегда можно проверить у молодых людей, которые в таких ситуациях, волею судьбы, не оказывались. Однако эта информация сама по себе может быть полезна работодателю.

Базовые компетенции не отрицают, но поддерживают систему функциональных или корпоративных компетенций. Например, кандидат обладает достаточным уровнем профессионализма, но стоит вопрос о его возможности взять на себя управление группой людей. У кандидата не было такого опыта на работе прежде, но это не повод утверждать, что он не справится с новым форматом работы.

Для прояснения ситуации можно задать вопросы, в первую очередь, на диагностику коммуникативного и волевого потенциала человека.

Личностные компетенции пример

Личностные качества менеджера также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть: 1. высокие моральные стандарты; 2. физическое и психологическое здоровье; 3. внутренняя и внешняя культура, справедливость, честность; 4. отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям; 5. оптимизм, уверенность в себе. Но обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо менеджером делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести: 1. умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение; 2.
Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.

• Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.
• Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.

Внедрение модели компетенций Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:

• Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций.

Личные компетенции примеры

Берет ответственность за результат на себя — Способствует разрешению конфликта 1 Ограниченный — Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы — Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников — Организует работу отдельных участников группы — Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы 0 Уровень некомпетентности — Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других — Проявляет безразличие к результатам групповой работы — Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям — Не вступает во взаимодействие с участниками группы — Провоцирует конфликты в группе Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. В работах британских специалистов можно найти множество схожих определений профессиональной компетенции: — адекватная или достаточная квалификация, способности;- адекватные или достаточные физические или интеллектуальные качества;- способность быть квалифицированным;- способность делать что-либо хорошо или в соответствии со стандартом, приобретенная опытным путем или в результате обучения;- умение быть квалифицированным и способным выполнять определенную роль, охватывающее знания, способности, поведение.

Американские специалисты в сфере психологии труда, как правило, являются сторонниками «личностного подхода. Модель базовых личностных компетенций Как и для чего использовать базовые личностные компетенции? Примеры ситуаций, для которых требуется оценка тех или иных составляющих потенциала, приводятся в табл.

1. Табл. 1. Какие составляющие потенциала критично оценивать для разных задач Наиболее простым способом диагностики потенциала является психодиагностический инструментарий. Однако психодиагностика все-таки пока остается «градусником», который измеряет ситуацию «здесь и сейчас», не давая возможности отследить жизненный путь человека, его развитие. В ходе жизни человек постепенно получает разнообразный опыт, реализует свой потенциал. Результатом этого являются базовые личностные компетенции.

При оценке потенциала мы рекомендуем следовать такой логике: Шаг 1. Определить требования к кандидату на позицию: какие составляющие потенциала критичны Шаг 2. Спланировать мероприятия по оценке. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций. Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать.

Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».

Профессиональные и личные компетенции примеры

Компании редко уделяют внимание базовым личностным компетенциям: их оценка трудоемка, влияние на профессиональные компетенции сильное, но опосредованное. Чаще компании полагают, что личностные компетенции и их развитие — это «дело самого человека». Но, на деле, столкнувшись с проблемами с исполнении сотрудником своих обязанностей, руководители часто приходят к выводу о том, что основные ограничения человека гораздо глубже, чем просто знания и навыки в профессиональной области. Базовые личностные компетенции, корпоративные и функциональные компетенции Базовые личностные компетенции являются основной, которая определяет возможности человека в РАЗНЫХ областях деятельности.

Они могут проявляться в работе инженера, специалиста по продажам, студента, топ-менеджера. Конечно, контекст работы либо способствует, либо препятствует их проявлению, но оставляет эту возможность открытой. Посмотрим, как это происходит, на примере нескольких индикаторов компетенции «Саморегуляция и выдержка». Планирует свою работу и следует этому плану. Контролирует исполнение плана, который перед ним стоит.

Гибко реагирует на изменения и вносит коррективы в планы и в свое поведение в соответствии с ситуацией. Планирование — вещь универсальная. Легко представить, как это проявляется в деятельности любого взрослого, работающего человека.

Содержание. 1. Введение……………………………………………………………. . 2 2. Профессиональная компетенция……………………………………4 3. Виды профессиональной компетентности…………………………5 4. Управленческая культура как ведущий компонент профессиональной компетентности современного менеджера-управленца……………………………………………………………7 5.
Компетенция менеджера……………………………………………9 6. Заключение…………………………………………………………14 7. Список использованной литературы……………………………. . 15 Введение. Сегодня в научной литературе существует чрезвычайно разнообразная трактовка понятий «компетенция», «компетентность и «компетентностный подход». Модель базовых компетенций, которую использует ГК «Институт Тренинга — АРБ Про имеет структуру, которая повторяет составляющие потенциала человека.

Мы не утверждаем, что это единственно возможный вариант критериев для оценки потенциала человека, однако наша практика доказывает его актуальность для большинства управленческих позиций.
Речь идет не только о применении директивных методик влияния, но и о навыках психологического воздействия на работников, способности вызывать у них собственную потребность в повышении уровня профессионализма. Справка Каким должен быть успешный управленец:

качества и навыки, относящиеся к области руководства людьми и в своей сути не зависящие от сферы деятельности организации (лидерские качества и навыки, степень развития волевой, интеллектуальной и эмоциональной сферы, нравственные качества человека). В этой связи важным является то обстоятельство, что знания приобретаются в результате возможно весьма интенсивных учебных занятий, полного погружения в служебные ситуации, приобретаются и закрепляются относительно быстро при наличии Учителя и источников информации (книг, документации и т. д. ), а также практики работы в конкретных жизненных ситуациях. Вместе с тем практика показывает, что указанное разделение не только условно, но зачастую не вполне отражает реальную действительность.

Дело в том, что эффективность управления и успешность деятельности организации напрямую связаны не только с чисто профессиональными, но и со всеми иными качествами руководителя. В частности, существуют управленческие ситуации, успешное разрешение которых зависит, определяющим образом именно от нравственных качеств руководителя. Вместе с тем следует учитывать, что стремление заниматься организаторской деятельностью и общаться с людьми во многом зависит от содержания соответствующих форм активности и от особенностей самого человека. В значительной мере это стремление определяется субъективной ценностью и значимостью для конкретного человека будущих результатов его деятельности и отношением к лицам, с которыми он взаимодействует. Часто склонности появляются в ходе таких видов деятельности и общения, которые вначале человеку безразличны, но по мере его включения в них становятся значимыми.

Здесь весьма важны постановка человеком перед собой целей собственного развития, а также усилия, прилагаемые человеком в достижении поставленной цели. В то же время воля, эмоциональная и интеллектуальная сферы, нравственные качества руководителя (как и любого человека) формируются в течение всей его жизни. Развитие этих качеств требует напряженной работы над собой, осознания и нравственной оценки жизненных ситуаций, конкретных событий, своей роли и места в них.

Это длительный процесс, резкие скачки в нем чрезвычайно редки и маловероятны.

Профессиональные и Личные Компетенции Примеры

Профессионализм управленца, полная осведомленность в нюансах работы, знание технологических особенностей конкретной отрасли – ключевые навыки руководителя. Он не только знает тонкости и характеристики производственных процессов, но и может продемонстрировать эффективные способы их выполнения. В работе нацелен на оптимизацию рабочих процессов, использует действенные методики, позволяющие достичь поставленных целей. Способность руководителя сформировать единую, слаженную команду позволяет ему создать крепкий каркас компании.

Основополагающая компетенция руководителя – умение и желание работать в команде, применяя эффективные механизмы мотивации, систему поощрений и внутреннего контроля. Грамотный управленец является авторитетом, примером для подражания сотрудников. Формирует правила, устанавливает режим и сам беспристрастно следует ему.

Он создает благоприятную атмосферу в команде, а также комфортные условия для работы и умеет влиять на социально-психологический климат в коллективе.
Генри Форд не зря прослыл умелым бизнесменом и гением. Внезапный отпуск своим сотрудникам он устроил по разработанному плану, чтобы посмотреть, как будут трудиться их команды самостоятельно. Тех руководителей, чьи отделы в их отсутствие показывали эффективные результаты, он повысил: это значит, что они смогли грамотно организовать работу. Если команда без управленца работала неудовлетворительно, это говорило о том, что он не смог справиться со своими обязанностями.

Эти менеджеры были уволены. Именно таким способом предприниматель оценил профессионализм руководителей своей компании. Какими же качествами должен обладать успешный управленец, чтобы не оказаться в числе «тех, кого после круиза уволил Генри Форд»?

Истинный «капитан бизнеса – уверенный человек, лидер, способный оперативно принимать решения в вопросах любой сложности. «Кем является такой человек для других? Гарантом успеха. Причем совершенно не важно, как он его обеспечивает: указывает им путь, организует работу, занимается грамотной расстановкой кадров, воодушевляет или просто присутствует.

Важно то, что при его лидерстве люди двигаются от успеха к успеху, сталкиваются лишь с временными неудачами, которые перерастают в еще больший успех (Владимир Тарасов).

Разочарования переживает спокойно. 18. Внимание к деталям Точно, аккуратно и без «сокращений работает с детальной фактической информацией.

Методичен и стремится не упустить ни одной детали. 19. Организованность Эффективно распоряжается временем и другими ресурсами.
Аккуратно работает с документами. Качественно обрабатывает документацию. Использует современные способы хранения и воспроизведения информации. 20.

Ориентация на изменения Постоянно стремится изменить характер работы и, при возможности, окружающую среду. Старается предвосхитить события. И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику.

Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.
Поведенческие индикаторы компетенции Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением ассессмент центра или структурированного интервью. В качестве важнейших личностных качеств руководителя рассматриваются: доброжелательность, справедливость, коллективизм, умение держать слово, отзывчивость, уравновешенность, скромность, внешняя привлекательность, жизнерадостность, широта кругозора. К числу деловых качеств менеджера относятся трудолюбие, инициативность, аккуратность, профессионализм, организованность, исполнительность, энергичность, ответственность, способности к работе, дисциплинированность.

Вместе с тем практика показывает, что указанное разделение не только условно, но зачастую не вполне отражает реальную действительность. Дело в том, что эффективность управления и успешность деятельности организации напрямую связаны не только с чисто профессиональными, но и со всеми иными качествами руководителя. Личностные качества менеджера также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались.

Здесь можно упомянуть: 1. высокие моральные стандарты; 2. физическое и психологическое здоровье; 3. внутренняя и внешняя культура, справедливость, честность; 4. отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям; 5. оптимизм, уверенность в себе. Но обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо менеджером делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести: 1.

Корпоративные и профессиональные компетенции

«2 Балла. Сильная компетенция «Инициативность — это когда сотрудник предлагает идеи, новые подходы и усовершенствует схемы работы, позволяющие добиваться лучших показателей всего подразделения. Дорабатывает, обогащает и развивает существующие методы и подходы.

Применяет и эффективно адаптирует их к новым условиям. Просчитывает целесообразность своих инициатив. Берет на себя ответственность за внедрение инициативы.

Если это руководитель, то он поддерживает инициативу и творчество подчиненных и ищет возможности внедрить в работу подразделения их ценные идеи. Конечно же, чем выше руководитель по должности, тем больше требований компания будет предъявлять к его корпоративным компетенциям, а требования к профессиональным компетенциям у такого руководителя могут снижаться. Это не значит, что руководитель должен быть меньшим профессионалом, чем его подчиненные – речь идет именно о требованиях, критично необходимых для ежедневной успешной деятельности. Часто руководители гораздо лучше разбираются в профессиональных тонкостях, чем их подчиненные – и это означает, что реальное развитие профессиональных компетенций у них гораздо выше предъявляемых к ним требований. По большому счету, профессиональные компетенции руководителя это те компетенции, которые помогают ему понимать специфику того, чем он управляет. «1 Балл.

Слабая компетенция «Игра в шахматы – это когда сотрудник понимает правила игры в шахматы, помнит о слабых и сильных ходах, не «зевает свои пешки и фигуры. Он принимает участие в анализе своих и чужих партий, но сам редко понимает причины того или иного хода, потому что ему не хватает опыта в их анализе. Он знает правила проведения турниров, но не умеет распределять свои силы и внимательность так, чтобы выигрывать даже заключительные партии турнира. Результативность сильно зависит от усталости.

По этому поводу вспоминается одна история: у управляющего одной крупной компании по производству мебели как-то спросили, что для него является самым важным качеством, определяющим профессионализм исполнителя? На что он, почти не задумываясь, ответил, что профессионал – это тот, кто показывает качество в деталях своей работы и может ответить на любой, даже самый специфический вопрос. К примеру, менеджер по закупкам должен знать все о типах и материалах кромки для корпусной мебели, кто производитель, закупочные цены, характеристики.

Корпоративные компетенции: разработка, развитие, оценка

Современные системы корпоративных компетенций представляют собой совокупность различных умений и навыков. Если о человеке говорят как о настоящем профессионале, подразумевают, что он владеет уникальной системой компетенций, превращающих его в настоящего мастера в своей сфере действий. Компетентность определяет умение человека не только анализировать свои умения и навыки, но и управлять своим профессиональным ростом, ставить перед собой новые творческие задачи, искать пути их разрешения. Разработка корпоративных компетенций направлена на установление определенных стандартов, предъявляемых к сотрудникам. В первую очередь речь идет об уровне знаний, умений, личностных качествах, которые могут стать как стимулом для развития, так и тормозом для компании.

Модель компетенций можно считать аналогом, который включает в себя спектр требований в прозрачном и открытом формате. Модель может меняться в зависимости от целей компании, а также от условий, которые существуют на рынке. В зависимости от должности руководителя разрабатывается набор определенных корпоративных компетенций, при этом снижаются профессиональные компетенции.

Это вовсе не значит, что руководитель будет уступать по профессионализму своим подчиненным, но особое внимание уделяется лидерству, умению объединять людей в одну команду. Руководитель должен понимать специфику той области, в которой он работает, чтобы принимать правильные и своевременные решения. Суммарные требования, которые предъявляются к профессиональным и корпоративным компетенциям у сотрудников, которые двигаются по карьерной лестнице вверх, должны иметь максимальные значения.

Когда у руководителя частной компании спрашивают, какими навыками должен обладать сотрудник, которого он планирует взять на работу, он в первую очередь выделяет не исполнительность, а инициативность, а также способность к саморазвитию. Профессиональные и Личные Компетенции Примеры

---

Читайте на сайте «Россия-Украина»:

Внимание!

В связи с последними изменениями в законодательстве, юридическая информация в данной статьей могла устареть! Наш юрист может бесплатно Вас проконсультировать — напишите вопрос в форме ниже.

---

Рекомендуем ознакомиться с материалами сайта

Корпоративные компетенции

20 Сен

Это компетенции, общие для всех сотрудников компании.

Основные принципы определения корпоративных компетенций:

• Компетенции определяются, исходя из ценностей компании, показывают, какими умениями и деловыми качествами должны обладать сотрудники для воплощения этих ценностей в жизнь.
• Все компетенции должны быть описаны в форме поведенческих индикаторов.
• Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5–7 штук.

Компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

 Название, как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

Типичные названия компетенций:

• лидерство
• клиентоориентированность
• ориентация на результат
• принятие решений
• работа в команде
• управление задачами
• лояльность к компании

Корпоративные компетенции являются одной из составляющих модели компетенций Компании.

Пример описания корпоративной компетенции:

Компетенция	Определение	Поведенческие индикаторы
Ориентация на результат	Умение ставить амбициозные цели и  достигать запланированных результатов в установленные сроки. Настойчивость и энергичность в достижении результата.	Четко формулирует видение запланированного результата, критерии его достижения. Действует целенаправленно. Подчиняет свои действия работе на результат, самостоятельно их контролирует и корректирует. Настойчив. Преодолевает возникающие трудности. Проявляет инициативу, необходимую для получения результата. Оценивает свою эффективность по достигнутому результату, а не по количеству затраченных усилий. Берет на себя ответственность за неуспех. Стремится к выдающимся результатам в работе. Ставит амбициозные цели перед собой.

Компетенции руководителя — таблицы для оценки

Компетенции — это способ оценить навыки, знания и личные черты по действиям человека и внешне наблюдаемым признакам. Выберите, какие утверждения больше соответствуют оцениваемому человеку (Вам или сотруднику).

3 — наивысший уровень развития компетенции, 0 — наименьший.

Ориентация на достижения

Способность руководителя достигать намеченных результатов даже под давлением обстоятельств и других людей.

	Постановка целей	Декомпозиция	Работа с препятствиями	Непопулярные решения
3	Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень.	Определяет четкие конечные и промежуточные критерии, относительно которых можно измерить будущие достижения.	При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи.	Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей.
2	Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения.	Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением.	При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления.	Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений.
1	Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень.	Не всегда понимает, что достижение целей складывается из последовательных шагов.	При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели.	Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий.
0	Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели.	Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели.	Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей.	Боится негативной оценки своих действий другими людьми.

Работа с информацией и принятие решений

Способность руководителя структурировать, анализировать и систематизировать получаемую информацию и принимать на основе этой информации управленческие решения.

	Системное видение	Анализ информации	Принятие решений	Умение прогнозировать
3	Способен выделить даже неочевидные факторы, создающие проблему.	Систематически собирает и безошибочно структурирует всю необходимую для анализа информацию.	Принимаемые решения основываются на точном анализе. Отслеживает последствия принятых решений.	Тточно прогнозирует показатели работы, предвидит возможные проблемы и предпринимает своевременные меры.
2	Способен определить основные влияющие факторы, создающие проблему.	Регулярно собирает и структурирует всю необходимую для анализа информацию.	Решения основываются на предварительном анализе. Старается в случае необходимости принимать корректирующее решение.	В прогнозах показателей работы возможны незначительные отклонения, как правило предвидит возможные проблемы.
1	Факторы, создающие проблему, часто выделяются ошибочно.	Собирает эпизодически, не может знает, по каким признакам ее структурировал.	Решения часто основываются на непроверенной информации или на эмоциях.	Понимает необходимость анализа и прогнозирования работы, но прогнозы, как правило, ошибочны.
0	Не видит основные факторы, создающие проблему, видеть систему за частностями.	Не знает, как и не умеет собирать и структурировать собранную информацию.	Полученная информация не является основанием для принятия корректирующих решений.	Не считает нужным прогнозировать показатели работы, не видит возможных проблем.

Организация работы и контроль

Способность руководителя ставить задачи, организовывать, направлять и координировать деятельность.

	Технология и процессы	Постановка задач	Контроль	Изменения
3	Знает все тонкости и нюансы работы, может продемонстрировать или объяснить эффективные способы их выполнения.	Ставит задачи таким образом, что сама возможность невыполнения работы в срок исключается.	Опирается на выстроенную систему контроля. Может разработать инструменты контроля.	Система работы открыта для усовершенствований. Изменения внедряются систематично, максимально быстро и эффективно.
2	Знает обязанности всех своих сотрудников и при необходимости может выполнить эту работу сам.	При постановке задач исполнителям старается учитывать квалификацию исполнителей.	Способен контролировать по конечному результату и по промежуточным контрольным точкам.	Способен внедрять изменения и дополнения в технологии работы.
1	Знания поверхностные. Затрудняется в выполнении некоторых функций (операций).	При постановке задач не учитываются навыки и квалификация исполнителей.	Контролирует исполнение поставленных задач, но делает это бессистемно, не регулярно и недостаточно эффективно.	Инициатива персонала не поощряется и не наказывается.
0	Не знает бизнес процессов и технологий работы подчиненных.	Не умеет ставить задачи подчиненным.	Не контролирует рабочий процесс.	Не интересуется и не планирует изменений и дополнений в технологиях работы.

Мотивирование и развитие сотрудников

Способность руководителя создавать условия, при которых подчиненные будут с желанием выполнять свои обязанности.

	Знание сотрудников	Подкрепление	Обучение	Психологический климат
3	Ззнает потребности, сильные и слабые стороны сотрудников и всегда учитывает их при выборе способа мотивации.	Замечает успехи подчиненных. Способен вдохновить и воодушевить.	Есть система обучения персонала. Обучение систематично и запланировано.	Знает и чувствует социально-психологический климат в коллективе, и может эффективно влиять на него.
2	Уделяет время изучению основных потребностей своих подчиненных, их сильных и слабых сторон.	Замечает успехи своих сотрудников, но подкрепляет их не систематически.	Обучение персонала ведется, но не выстроена система.	Знает социально-психологический климат в коллективе, как правило, может влиять на его улучшение.
1	Считает, что потребности у всех одинаковые. Склонен больше замечать слабые стороны, чем сильные.	Использует только негативное подкрепление или не использует вообще.	Обучение ведется эпизодически.	Не всегда знает, как его можно улучшить на практике.
0	Проблемы объясняет некачественным набором и низкими способностями персонала.	Не видит необходимости, в каком бы то ни было, подкреплении персонала.	Обучением персонала не занимается, контроль стажировки персонала не осуществляется.	Не считает необходимым уделять внимание климату в коллективе.

Влияние

Способность руководителя претворять в жизнь свои решения и влиять на принятие решений другими.

	Ораторские навыки	Имидж и авторитет	Собрания	В непредвиденных сит-х
3	Без труда добивается поддержки коллег и подчиненных в отношении своих взглядов и позиций.	Пользуется у коллег и подчиненных беспрекословным авторитетом.	Регулярно и конструктивно проводит собрания. Эффективно и уверенно управляет группой.	Рассматривает подобные ситуации как возможность личного и профессионального роста.
2	Может отстаивать свои взгляды и мнения, обосновывать принятые решения.	Стремится сформировать свой имидж. Требователен и справедлив к подчиненным.	Использует собрания коллектива как метод влияния. Способен управлять группой.	Как правило, сохраняет самообладание и способность к эффективному управлению.
1	Может пропагандировать и отстаивать принятые решения, но делает это не всегда, не уверенно и неубедительно.	Не заботится об имидже. Его подход воспринимается как высокомерие либо как недостаток твердости.	При проведении собраний временами теряет контроль над процессом.	Теряет самообладание, но может собраться и взять ситуацию под контроль.
0	Полагает, что правильные мнения в доказательстве не нуждаются.	Допускает неуважительное (панибратское) отношение к себе.	Собрания не проводит или проводит их формально, считает их пустой тратой времени.	В непредвиденных ситуациях теряет самообладание, паникует или «опускает руки».

Организация собственной деятельности

Способность руководителя планировать организовывать и эффективного распределять свое рабочее время.

	Планирование	Приоритеты	Проактивность	Делегирование
3	Максимально эффективно использует свое рабочее время.	Эффективно распределяет энергию, ресурсы, время, по приоритетным задачам.	Объем “текучки” минимизирован и не является проблемой.	Использует делегирование как способ экономии времени и развития подчиненных.
2	Рабочее время планируется и используется достаточно эффективно.	Старается концентрировать основные усилия на приоритетных задачах.	Как правило, удается распределить рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе.	Как правило, использует делегирование задач подчиненным.
1	Составляет планы работ, но, не регулярно и не эффективно.	Ошибается с определением приоритетных задач.	Старается распределять рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе, но это удается не всегда.	Понимает необходимость делегирования, но затрудняется это делать.
0	Считает планирование работы пустой тратой времени, так как планы все равно не выполняются.	Не задумывается над приоритетами.	Управление в происходит в условиях постоянного кризиса.	Полагает, что подчиненные не в состоянии решать более серьезные задачи. Не делегирует.

Использование компетенций для оценки эффективности исполнения работы (performance)

Руководство по компетенциям

Глава 4.

— Цель оценки эффективности работы (исполнения)
— Что входит в оценку исполнения (эффективности работы)?
— Вклад компетенций в оценку исполнения
— Выводы

В этой главе оценка исполнения (perfomance) рассматривается как часть процесса управления деятельностью и охватывает все ситуации, в которых деятельность оценивается, а не только восхваляется. Оценка деятельности может проводиться в форме самооценки, но к оценке могут привлекаться и другие специалисты — один и более. В главе не рассматривается влияние оценки исполнения на результаты деятельности. Проблемы неудовлетворительного качества исполнения и повышения уровня исполнения будут рассмотрены в главе о развитии и тренинге (глава 5).
Оценка уровня, качества исполнения требует хороших навыков и владения специальным инструментарием решения этой задачи. Аналитические навыки и инструменты анализа необходимы уже на этапе сбора и структурирования информации.

Цель оценки эффективности работы (исполнения)

Существует много причин, по которым необходимо изучать и оценивать то, как сотрудники исполняют свою работу. С организационной точки зрения, оценка исполнения преследует цели:
— исправление низкого качества исполнения (определение необходимости тренинга по развитию навыков исполнения сегодняшней роли)
— мотивирование сотрудников на освоение высоких стандартов исполнения (через постановку амбициозных и объемных целей, через обеспечение положительной поддержки)
— вознаграждение достойного уровня исполнения (через повышенную оплату или через что-то другое)
— утверждение заявленных ценностей и культуры организации
— определение необходимости тренинга и развития работников для исполнения более сложных ролей
— последовательное планирование развития и продвижения тех работников, которые в будущем способны перейти на другую работу
— контроль исполнения и выявление достижений организации и тех сторон деятельности, которые нуждаются в развитии.

С точки зрения полезности для каждого работника, оценка исполнения (эффективности работы) включает в себя:
—  определение того, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу или исполняет роль
— определение необходимости обучения и развития навыков исполнения сегодняшней роли
— определение достигнутого уровня исполнения для назначения вознаграждения
— определение потенциала продвижения сотрудника на другую функциональную роль.Суммируя все сказанное, оценка исполнения (с учетом перечисленных выше причин) охватывает следующие цели:
— установление уровней исполнения
— определение необходимых для повышения качества исполнения мероприятий
— реализация потенциала достигнутых стандартов деятельности и определение стратегии развития сотрудников
— обсуждение интересов и направлений карьерного роста исполнителей.

Что входит в оценку исполнения (эффективности работы)?

Оценка исполнения — это часть развернутого и многогранного процесса. Этот процесс начинается с постановки целей и составления плана действий, в котором учитываются требования работы, способности исполнителей и необходимость дальнейшего развития сотрудника. Затем этот процесс продвигается, проходя промежуточные обзоры исполнения, по материалам которых контролируются и уточняются планы действий. Уточненный план может предусматривать изменение целей, разработку программы обучения и развития сотрудников и т.п. Этот процесс обычно заканчивается свободным отчетом и оценкой достигнутых стандартов исполнения работы и соответствия этих стандартов целям и задачам компании.
Как правило, оценка исполнения проходит в форме обсуждения собранных результатов один на один между работником и менеджером или супервизором. Но такие собеседования могут проводиться и в команде.
Усиление внимания к командной работе привело к тому, что исполнение работы нередко рассматривается всей командой. Обсуждение работы команды в принципе проводится так же, как и оценка деятельности одного исполнителя. Некоторые команды уполномочены контролировать себя сами: команды сами определяют, кто, что и как делает. При этом главный показатель успеха персональной деятельности — достижение целей командной работы.
Какая бы форма оценки исполнения ни применялась, она должна включать в себя обратную связь и нести в себе стимул и поддержку высоких стандартов исполнения. Форма оценки зависит от заранее назначенных целей, от перспективных стандартов корпоративного поведения и планов деятельности персонала и компании в целом. Обратная связь по исполнению может иметь разные векторы направленности. Сотрудник может получить обратную связь — от команды, от менеджера, от коллег, от подчиненных и клиентов.

Вклад компетенций в оценку исполнения

Компетенции могут привнести значительный вклад в достижение различных целей:
— в установление уровней исполнения
— в определение необходимости повышения качества исполнения
— в определение потенциала преемственности и развития
— в обсуждение вариантов карьеры и направления деятельности сотрудников.

Использование компетенций для оценки эффективности ясно проявляется на тех этапах, когда в разных формах оценки исполнения проявляется нечто общее. Независимо от того, насколько сложен или прост процесс оценки исполнения, формы этого процесса обычно имеют однородную структуру:

1. определение факторов, релевантных исполняемой работе
2. сбор информации, описывающей само исполнение
3. организация (структурирование) информации
4. обсуждение информации (например — оценка исполнения работы одним сотрудником)
5. согласование результатов

 

Установление факторов, необходимых для исполнения работы
Находясь на работе, человек всегда имеет перед собой конкретные цели или задачи, которые он должен достичь или выполнить. Цели и задачи могут содержать конкретные и измеримые результаты. (Что они содержат- об этом можно поспорить.) Результаты представляют собой один из вариантов оценки исполнения: это измеримые индикаторы продвижения работника к достижению назначенной ему цели или в выполнении порученной работы. Оценку исполнения можно сосредоточить только на том, насколько успешно работник продвигается к намеченной цели. Чем более конкретна и измерима цель, тем легче оценивать этот аспект исполнения.
Однако исполнение нельзя рассматривать только как показатель сугубо практических результатов работника (произведенных или проданных изделий, числа ответов на вопросы, принятые по телефону, и т.п.). Качество исполнения включает в себя и то, как работа выполняется (поведение, проявляемое человеком в процессе деятельности, отношения и взаимодействие с коллегами и т.д.). Многие компании, оценивая исполнение работы, анализируют и то, что достигнуто, и то, как оно достигается.

Вы получаете то, что заслуживаете
Несколько лет назад крупная международная корпорация обеспокоилась слабостью взаимоотношений одной из дочерних компаний с ее партнерами за рубежом. Главной целью этой дочерней компании было руководство продажами основной продукции материнской корпорации на международных рынках.

Перед сотрудниками дочерней компании, работающими в сфере продаж и маркетинга, были поставлены конкретные цели по объему продаж. Сотрудников хвалили и поощряли за выполнение задач. Объем продаж соответствовал поставленным целям, но жалобы клиентов росли, а взаимодействие дочерней компании с зарубежными партнерами ухудшалось. Исполнение работы сотрудниками дочерней компании менеджерами головной корпорации проверялось только на ежегодных подведениях итогов, когда главное внимание уделялось оценке результатов и постановке новых целей, в зависимости от достигнутых показателей. Все нацеливалось на краткосрочные результаты, а о том, как эти результаты достигались, внимания и заботы не проявлялось, и это равнодушие к способам достижения итоговых показателей разрослось до такой степени, что само будущее компании по продажам и маркетингу было поставлено на карту.
Теперь — противоположный пример. Производственная компания заменила традиционную оценку достижений контролем за исполнением, который основывался исключительно на компетенциях. Новый подход к оценке исполнения производственных задач базировался на убеждении: если человек исполняет свою работу правильно, то такая работа приносит высокие (правильные) результаты. С первого взгляда, такой подход может показаться вполне логичным. Но компетенции не обязательно указывают на то, что должно быть сделано; кроме того, компетенции не определяют персональной ответственности и сами по себе не задают ожидаемых показателей деятельности. Сосредоточив оценку исполнения только на компетенциях, компания оставила сотрудников без ясного видения общего направления работы. Между сотрудниками возникло несогласие в понимании стоящих перед ними задач и распределении персональной ответственности.

Эти примеры иллюстрируют тот факт, что проблемы могут возникнуть именно из-за оценки, в основу которой положено слишком узкое представление о стандартах исполнения. Такое представление неизбежно приводит к недооценке множества факторов, влияющих на уровень и качество исполнения работы. А недооценка факторов, в свою очередь, ослабляет потенциальную полезность оценки исполнения, в структуре которой особое значение придается одному из двух показателей – «как» или «что» — деятельности.
Оценка исполнения — это особое мероприятие, своеобразие которого проявляется в следующем. Оцениваемому сотруднику предстоит не отбор на работу — он уже работает, а это означает, что почти вся необходимая для оценки качества исполнения работы этим сотрудником информация всегда в наличии. Поэтому оценить достигнутый уровень исполнения сотрудником профессиональных задач, в принципе, не так уж сложно. Действующего сотрудника можно проверить буквально по всем аспектам работы. И прежде всего по таким, как:

1. непосредственная деятельность (например, производство продуктов или принятие решений)
2. чувство ответственности (например, выполнение функций управления другими)
3. поведение, приемлемое внутри организации
4. взаимодействие с другими людьми
5. навыки работы с оборудованием
6. управление процессами и процедурами.

О действующем сотруднике нетрудно собрать информацию по качеству исполнения каждого из перечисленных пунктов, но обычно исполнение сводится к двум показателям: достижение целей и поведение в процессе работы. Компетенции позволяют разработать достаточно полную картину исполнительского поведения. Информация о поведении во время исполнения работы может быть собрана через явные признаки компетенции, через рейтинги компетенций или через подтверждение компетенции посредством обратной связи от коллег, работающих вместе с оцениваемым сотрудником.
На стадии выбора факторов, необходимых для оценки исполнения компетенции, могут задать структуру сбора информации о поведении сотрудника во время исполнения работы. Для этого надо определить компетенции и уровни компетенций (если уровни существенны), которые требуются для выполнения работы.
Ограничение сбора информации по исполнению компетенциями, критически необходимыми для исполнения деятельности на требуемом уровне, уменьшает и время, и усилия по сбору информации. Такое ограничение упрощает оценку и позволяет сосредоточить внимание на самых важных стандартах поведения сотрудника при исполнении работы. Один из способов определения критических компетенций при оценке исполнения — использование схемы, подобной той, которая используется для определения компетенций, критически необходимых при приеме на работу. Например:

1. Перечислить критические рабочие задания, которые требуется выполнить для цели деятельности.
2. Перечислить компетенции (или уровни компетенций), которые необходимы для того, чтобы выполнить каждое из критических рабочих заданий.
3. Расставить эти компетенции (уровни) в порядке их важности для выполнения комплекса заданий, обеспечивающих достижение целей деятельности.

Другой подход, который может быть очень эффективным, называется «сравнение по парам». Этот подход обеспечивает более точную оценку исполнения — по критерию важности компетенций. Компетенции оцениваются по степени их необходимости для выполнения каждой ключевой задачи или деятельности. Чтобы «сравнение по парам» осуществить, каждая компетенция по очереди сравнивается со всеми другими компетенциями и для каждой пары определяется, что более важно для достижения поставленной цели деятельности. Таким образом, по баллам — за важность каждой компетенции для каждой задачи или деятельности — производится «сравнение по парам». Здесь мы не описываем этот подход полностью и во всех подробностях. Существует богатая литература по технике решения этой проблемы. Краткий пример «сравнения по парам» включен нами в Приложение 2.
Выявление факторов, необходимых для исполнения работы, осуществляется действующими сотрудниками и их менеджерами, потому что эти категории персонала должны иметь и имеют самый реалистичный взгляд на работу. Во многих случаях компетенции, критические для работы, определяются во время составления модели компетенций или позднее — когда отбор по компетенциям используется для заполнения рабочих вакансий.
Наконец, важно точно представлять себе цель оценки исполнения. Например: если оценка проводится для обсуждения карьеры сотрудника, то необходимо сосредоточиться на компетенциях новых ролей. Но чаще всего оценка используется для установления достигнутых уровней исполнения и поэтому сосредоточена на компетенциях, требуемых для выполнения текущей работы.

Сбор информации об исполнении

Когда компетенции определены, наступает этап выбора способа сбора информации о поведении сотрудника при исполнении им рабочих функций.
Три основные формы информации, собираемые для оценки исполнения:-   рейтинги исполнения
—   комментарии к исполнению
—   примеры исполнения.Тип собираемой информации может изменяться, в зависимости от уже наличной информации и от цели оценки исполнения.

Например: многие компании используют рейтинги исполнения только там, где они необходимы — для оценки работы при определении размеров вознаграждения и т.п. Другие организации собирают комментарии к исполнению только тогда, когда цель оценки исполнения -улучшение понимания сотрудником того, как он воспринимается другими работниками. Если же сотрудник исполняет новую роль, то некоторые компании требуют, чтобы он выполнил соответствующие его должности задания и предоставил результаты исполнения этих заданий.
Один из способов оценки исполнения на основе компетенций, широко используемый многими организациями, -это проведение Центра оценки. Этот метод оправдан при оценке исполнения по компетенциям, необходимым для будущих или значительно меняющихся ролей. Однако вряд ли оправдано использование Центра оценки при оценке исполнения уже работающего на конкретной должности человека, разве только если управление деятельностью и оценка исполнения не эффективны, или тогда, когда существуют значительные препятствия для сбора нужной информации. Центры оценки иногда называют «Центрами развития», но это неточное описание, потому что главная цель Центра оценки — оценить исполнение и — на основе полученной оценки — определить, в каком развитии нуждаются сотрудники. Центры оценки обсуждены нами в главе об отборе (глава 3), а Центры развития будут представлены в главе о тренинге и развитии (глава 5).
Эффективное управление исполнением и анализ исполнения отдельных работников не предполагают использования техники компетенций и проведения специализированных центров. Если человек уже выполняет работу, то сбор информации проводится непосредственно на рабочем месте с использованием одной методики или комбинации следующих методик:- опросники
— регистрация достижений
— задания
— Центры оценки и развития.

Если стоит задача оценить уровень исполнения, достигнутый сотрудником, по стандартам будущих ролей или в целях планирования карьеры, указанные методики могут дать необходимую информацию, но ее следует дополнить сведениями из:- Центра оценки (в отношении будущих ролей)
— упражнений по управлению карьерой. Таблица 14 перечисляет различные типы информации и методы сбора того, что может быть использовано для оценки.

Сбор информации с использованием опросников

Опросники могут использоваться для сбора рейтингов исполнения с основой на компетенции и для сбора комментариев к исполнению. Но по одному опроснику не всегда можно собрать и рейтинги, и комментарии. Необходимо использовать различные опросники для сбора информации. Например, по- рейтингам по каждому индикатору поведения
— рейтингам по индикаторам поведения и комментариям
— рейтингам по каждой компетенции
— комментариям к исполнению с основой на компетенции и
— рейтингам по каждой компетенции
— комментариям к исполнению с основой на компетенции.

Таблица 14 ПРИМЕР ТИПОВ ИНФОРМАЦИИ И МЕТОДОВ СБОРА, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПРИ ОЦЕНКЕ ИСПОЛНЕНИЯ

Цель анализа	Форма информации	Метод сбора
Установить уровень исполнения (текущая работа)	Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения	Опросники, регистрация достижений, наблюдения
Установить необходимость улучшения качества исполнения	Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения Личные обстоятельства Организационные проблемы	Опросники, регистрация достижений, наблюдения, обсуждения (например, с самим работником)
Определить потенциал развития (для будущей роли)	Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения	Центр оценки, задания
Обсудить интересы карьеры	Профессиональная биография Профиль компетенции Стремления Интересы, знания и способности Возможности	Центр оценки, Центр развития, обсуждения с работником

 

Так как опросники предназначены для сбора информации об исполнении реальными работниками реальной работы, то идеальными будут те опросники, которые будут разработаны на основе компетенций, необходимых для эффективного исполнения этой работы.
В организации, где разработана модель компетенций, эта модель может стать основой для разработки опросника. Кроме того, многие организации используют уже имеющиеся в наличии готовые опросники или опросники «с полки». Такие опросники очень удобны, если организация не имеет собственной модели компетенций или «фирменная» модель не охватывает ту группу ролей, для которых требуется обратная связь. Опросники «с полки» характеризуются следующим:

— Они действительно имеются в наличии.
— Они часто построены на баллах.
—  Некоторые из них дают возможность провести сравнение с рейтингами, полученными в других организациях.
—  Они содержат профессиональную форму отчета. Но там, где существует собственная модель компетенций, опросники «с полки» могут вызвать проблемы. Рассматривая возможность использования «готовых» опросников, следует решить:-   Отражают ли они ценности и культуру организации?

1. Не подорвут ли они доверие к существующей модели компетенций?
2. Не смутит ли пользователей «хождение» нескольких моделей компетенций?
3. Будут ли сотрудники воспринимать содержание «чужого» опросника как соответствующее своей работе и своей организации?

Два главных типа опросников используются для сбора информации об обратной связи по компетенциям – «с полки» и специально созданные для решения конкретной задачи. Это опросники:- на основе рейтингов
— на основе комментариев.В опроснике на основе рейтингов экспертов просят, прежде всего, определить рейтинг каждого индикатора каждой компетенции . Общий рейтинг при использовании такого опросника рассчитывается объединением рейтингов по индикаторам компетенций. Поэтому важно, чтобы опросник давал наблюдателям возможность наилучшим образом оценить поведение работника в процессе исполнения работы. Эту задачу можно упростить, если воспользоваться опросниками, которые содержат специальные примеры индикаторов поведения — то есть стандарты, описывающие поведение, которое должно наблюдаться при исполнении конкретной роли или конкретной работы.
Этот тип опросника используется тогда, когда определяется общий рейтинг исполнения или разрабатывается профиль компетенции работника.
Опросники с основой на индикаторы поведения могут включать разделы для письменных комментариев, хотя такие разделы удлиняют опросники. Если комментарии особенно важны, то как альтернативу можно использовать опросник, главная цель которого — сбор письменных комментариев по каждой компетенции.

Оценки исполнения по компетенциям не всегда проводятся для того, чтобы оценить или определить профиль компетенций опрашиваемого. Другая цель — предоставление интервьюируемому возможности осознать, как он видится со стороны (коллегами). Хотя опросники по рейтингам используются для предоставления обратной связи, эта связь может быть намного более сильной, если собраны конкретные примеры, раскрывающие «секрет», почему коллеги присваивают своему сотруднику тот или иной рейтинг. С помощью опросника полезно определить общий рейтинг по каждой компетенции, потому что одни лишь комментарии могут ввести в заблуждение.
Оценки по рейтингам помогают удостовериться, что комментарии сочетаются с контекстом общей компетенции. Без такой оценки существует опасность, что положительные и отрицательные суждения будут неверно интерпретированы. Неверная интерпретация возможна тогда, когда при заполнении опросника дается всего одно — два замечания с освещением того, почему эти замечания считают важными.
Разрабатывая или выбирая опросник, нужно быть осторожным в отношении как его содержания, так и применения. В частности, следует обратить внимание на:

— объем опросника
— структуру
— шкалу рейтинга
— выбор экспертов, которые будут заполнять опросник
— использование всего объема опросника.

Смотря кто сказал …
Дилеры крупного транснационального банка прошли серию семинаров с целью развития профессиональных навыков. Во время семинаров слушателям предлагалось выполнить множество заданий, соответствующих их работе. По результатам выполнения заданий участникам семинаров предоставлялась обратная связь. Кроме того, обратную связь по компетенциям они получали от коллег. И вот что интересно: дилеры часто не соглашались с обратной связью, которую им предоставляли эксперты, но с готовностью воспринимали оценки своих коллег даже тогда, когда оценки, выставленные коллегами по материалам опросников, полностью совпадали с «отвергнутыми» мнениями экспертов.

Объем опросника

Годы экспериментов и опыта показали, что большинство людей не любят длинных опросников. Поэтому не самая лучшая идея — составлять один опросник, который включает все стандарты поведения из модели компетенций. Многие стандарты поведения не подойдут для оценки исполнения конкретной работы и только займут время и отвлекут наблюдателей.
Разные работы имеют и разные профили компетенций, поэтому нужно провести инструктаж составителей опросников по исполнению конкретных работ или специальных ролей. Там, где важно, чтобы оценка включала детальное изучение компетенций, может быть оправдан специальный опросник. Возможна разработка специальных опросников и для конкретных категорий персонала — подчиненных, администрации и менеджеров среднего звена.
Один из способов разработки таких специальных опросников — это создание общей модели компетенций в базе данных или в файлах электронной обработки текстов. Модель должна быть разработана так, чтобы профили соответствующей работы или роли могли быть воспроизведены в формате, подходящем для использования в опроснике. Например: каждый уровень компетенции должен храниться как отдельная запись в базе данных. Тогда сравнительно легко составить опросник для специальной работы путем создания файла индикаторов поведения, которое соответствует уровню компетенции по профилю конкретной рабочей роли.
Другой эффективный подход — размещение опросника на экране компьютера. Это может быть сделано прямо из базы данных. Преимущество этого подхода: ответы можно контролировать с помощью компьютера, а обратную связь давать непосредственно в процессе интервью.

Автоматическая страховка
Страховая компания ввела оценку исполнения для своего штата продавцов. Чтобы помочь в этой работе, был создан справочник, который включал опросники для письменных ответов и инструкцию по проведению оценки.
После успешного использования справочника процесс компьютеризировали. Это дало возможность проводить опрос с обратной связью через компьютер и автоматически анализировать информацию.
Структура компьютерной программы позволяет и совершенствовать компетенции, и добавлять полностью новые компетенции. Так как компьютер содержит общую модель компетенции, то специальные опросники составляются легко.

Структура

Опросники часто составляются так, что эксперты не могут понять, к каким специальным разделам исполнения относятся вопросы. Однако, в модели компетенций некоторые индикаторы поведения (которые в опроснике будут преобразованы в вопросы о поведении) интерпретировать легче, если ясно к какой компетенции они относятся. Например, если вопросы по стандартам поведения будут сгруппированы под названием соответствующей компетенции.
Мы обнаружили, что наиболее подходящие для оценки рейтинги компетенций получаются, если опросники структурируются так, что эксперты ясно видят, к какой компетенции относится каждый индикатор поведения.

Шкала рейтинга

Индикаторы поведения часто оцениваются с использованием шкал, которые требуют от наблюдателей указать, насколько эффективно сотрудник проявлял стандарты поведения и как часто он демонстрировал высокие стандарты исполнения работы. Шкалы могут быть разными в зависимости от специфики применения. Например: крупная страховая компания сделала две шкалы в одном опроснике — первая, чтобы указать частоту, с которой нужные стандарты поведения проявлялись в соответствующей ситуации, и вторая — чтобы указать, насколько эффективно стандарты поведения использовались.
Так как некоторые наблюдатели могут не иметь возможности отметить все стандарты поведения, перечисленные в опроснике, то важно, чтобы наблюдатели были способны ответить «не могу сказать, что и где происходило». Каждый пункт шкалы рейтинга должен быть четко определен, и сами определения должны быть насколько возможно просты.
Таблицы 15 и 16 дают два примера шкалы рейтингов. В таблице 16 (пример 2) наблюдателей просили использовать обе шкалы, чтобы оценить рейтинг каждого стандарта поведения. Этот подход дает более точный рейтинг, чем Таблица 15.

Кто будет заполнять опросники?

Опросники для оценки эффективности исполнения следует заполнять тем людям, которые могут без труда предоставить точную обратную связь, — то есть сотрудники, с которыми оцениваемые регулярно взаимодействуют по работе. Когда нескольких людей просят заполнить опросники об интервьюируемом сотруднике, то это называется «процессом множественной оценки» (иногда – «процессом 360 градусов»). Исследования показывают, что на обратную связь «360 градусов» влияет то, насколько оценщик уверен, что обратная связь останется анонимной. Ничего удивительного: если оценщики посчитают, что коллеги могут увидеть в них составителей низких рейтингов, то эксперты постараются скрыть свои баллы по «обратной связи». Это обстоятельство в принципе не касается менеджера оцениваемого работника: менеджера легко распознать в любых системах обратной связи. Однако мы считаем, что ситуация меняется в зависимости от цели оценки. Когда оценка имеет очевидную цель — развитие, сотрудники часто дают более низкую, чем нужно, оценку своего исполнения (недооценивают). Сбор мнений («обратной связи») от нескольких коллег более эффективен, если это относится к особым ситуациям (развитие, планирование карьеры, ежегодная оценка исполнения). Работнику иногда приходится самому выбирать, кого бы онхотел видеть составителем опросника о себе. В случаях оценки с целью развития свободный выбор эксперта оказался очень эффективным: люди часто выбирают для «обратной связи» (то есть для оценки своего исполнения) тех, кто не станет скрывать свое мнение. Почти всегда в оценку включается и заполнение опросника самим работником о себе, и заполнение опросника другими, включая подчиненных, коллег, менеджера и других важных персон.
Некоторые сотрудники включали в список оценщиков клиентов и коллег-профессионалов из внешней организации. Число опросников, которые нужно заполнить, колеблется от одного до 12-ти и более. С учетом заполнения опросников самими оцениваемыми работниками, обычно бывает достаточно 7 — 9-ти. Опросники обеспечивают работников полезным «одноразовым» инструментом для самоотчета и сбора мнений одного — двух коллег, оценивающих специальные ситуации, — такие как индивидуальные роли сотрудников в конкретном проекте или причины возникновения трудностей в рабочих отношениях.

Таблица 15 ПРИМЕР 1. ШКАЛА РЕЙТИНГОВ ИСПОЛНЕНИЯ

Используйте эту шкалу, чтобы показать, как часто и насколько эффективно человек демонстрировал стандарты поведения, приведенные в опроснике:
5 Не могу сказать	Такой ситуации, когда надо было проявить этот стандарт поведения, не было.
4 Очень эффективно	Человек эффективно действовал по этому стандарту поведения, когда этого требовала ситуация.
3 Достаточно эффективно	Человек демонстрировал этот стандарт в большинстве ситуаций, когда такой стандарт требовался, и поведение обычно оказывалось эффективным.
2 Эффективность на грани	Необходимые стандарты использовались редко даже тогда, когда проявить эти стандарты требовалось, а если стандарты поведения проявлялись, то часто неэффективно.
1 Слабая эффективность	Необходимые стандарты не проявлялись в ситуациях, когда эти стандарты были критически необходимыми. Но и тогда, когда обозначалось поведение по стандартам, оно всегда было неэффективным.

 

Таблица 16 ПРИМЕР 2. ШКАЛА РЕЙТИНГОВ ИСПОЛНЕНИЯ

Используйте эту шкалу, чтобы показать, как часто и насколько эффективно человек демонстрировал стандарты поведения, приведенные в опроснике:
Оценка	Частота проявления стандартов	Баллы	Эффективность
5	Не было возможности наблюдать
4	Во всех ситуациях, когда это было необходимо	4	Всегда эффективно
3	В большинстве случаев, когда это было необходимо	3	Обычно эффективно
2	В редких случаях, когда это было необходимо	2	Иногда эффективно
1	Никогда, даже когда ситуации требовали этого	1	Всегда не эффективно

 

Как управиться с объемом опросников

Опросники, заполненные несколькими коллегами, могут предоставить мощный инструмент оценки, но этот инструмент может потерять силу, если опросники используются слишком часто и если люди не имеют достаточно времени для заполнения этих документов. В тех организациях, где на оценку запланировано мало времени, сотрудники перегружаются запросами о предоставлении «обратной связи», потому что каждый человек может исполнять несколько ролей:

• работник на своем рабочем месте
• коллега (ровня) для нескольких сотрудников
• менеджер
• внутренний поставщик
• внешний клиент
• член команды, работающей над проектом.

Это означает не только то, что человека могут попросить заполнить десять или более опросников, — это также означает, что опросников в обращении может оказаться в десять раз больше, чем сотрудников. Если оценка исполнения происходит в период ежегодного платежного отчета, то все эти опросники будут плотным потоком циркулировать в течение короткого периода времени. И все они должны быть законны. Добавьте к этому проблемы секретности во время заполнения опросников — тогда становится ясно, что в этом процессе нужно разумно управиться с распределением и сбором опросников.
Опросы через компьютер могут облегчить выполнение этой работы, если конфиденциальность уже внесена в опросник. Тем не менее, все равно необходима какая-то система упорядочения и контроля, чтобы подгонять слишком медлительных респондентов.

Сбор информации с использованием данных о достижениях

В течение многих лет система стажировок и обучения включала регистрацию достижений как часть оценки развития у обучаемого мастерства и квалификации. Эти записи, производимые самим работником, содержат конкретные примеры выполненной работы. Схемы двух систем: NVQ (National Vocational Qualifications) и SVQ (Scottish Vocational Qualifications) — также включают регистрацию результатов исполнения. В последние годы компании начали распространять регистрацию достижений и форм поведения при исполнении работы на широкий круг работников. Регистрация может представлять собой фактические результаты (например, копии писем или докладов), но может и выполняться в форме письменных отчетов о том, какие поведенческие компетенции проявил работник, справясь с конкретными ситуациями.
Для ведения записей о достижениях необходимо обучить как экспертов, так и людей, собирающих информацию. Сборщики информации должны знать и тип необходимой информации, и ее качество. Это уменьшит случаи сбора огромного объема бесполезной писанины. Этот материал, уже сам по себе, дает большой объем информации о стандартах исполнения. Оценка исполнения может выражаться в форме персонального отчета об исполнении, в форме обсуждения сотрудниками качества исполнения работы всей командой, в форме проверки, осуществляемой менеджером.

Имеет значение качество, а не количество

В организации государственного сектора была введена регистрация достижений. При проведении тренинга от работников требовалось кратко сообщать необходимую информацию. Через три месяца эксперту предоставили папку толщиной в 80 мм, полную записей только по одной компетенции. Тренинг поправили, обратив главное внимание на качество. В итоге появилось две папки, одна толщиной в 80 мм, а другая намного тоньше — всего 16 мм. Инструктор заявил, что обе папки содержат достаточно информации, чтобы оценить одну и ту же компетенцию, но тонкая папка предпочтительней.

Сбор информации с использованием заданий

Задание — это рабочий проект или задача, предназначенные для демонстрации сотрудником своей компетенции в конкретных обстоятельствах. Задания могут быть полезны для оценки достигнутого уровня исполнения и для оценки освоения стандартов поведения, необходимых при исполнении новых ролей. Для существующих ролей оценка исполнения через задание используется, когда работник:-   долго отсутствовал на работе и не может подтвердить нужные стандарты поведения
— выполняет новую ответственную работу
— имеет смутное представление об исполнении конкретной работы.Надо иметь в виду, что каждая компетенция частично распространяется на несколько элементов работы, поэтому большинство заданий дают возможность собрать информацию не по одной, а по нескольким компетенциям.
Задания должны быть тщательно продуманы, чтобы операции, входящие в конкретное задание, соответствовали самой работе и обеспечивали возможность наблюдения и регистрации поведения, основанного на компетенции.
Тем, кому предлагаются задания, одновременно вручаются и инструкции: как регистрировать свои действия, технику работы и результаты выполнения задания. Описание и интерпретацию поведения, технику и результаты работы сотрудник может осуществить сам с помощью инструкций, но оценку исполнения необходимо провести в группе и методом обсуждения один на один с менеджером.

Сбор информации с использованием Центров оценки для развития.

Назначение Центра оценки для развития (Assessment-for-development-ADCs) — определение того, чему нужно обучить индивидуума и что в его компетенциях необходимо улучшить, чтобы сотрудник стал перспективным кандидатом на новую работу. О Центрах оценки для отбора говорилось в главе об отборе (глава 3). Центры, которые основаны на оценке, но не определяют баллы по компетенциям и предназначены, в основном, для того, чтобы участники попрактиковались и получили «обратную связь» по компетенциям — это Центры развития. Центры развития будут представлены в специальной главе о тренинге и развитии (глава 5). Центры оценки для развития обычно строятся на работе, требующей выполнения множества действий, качество исполнения которых сравнивается с эталоном. Сравнение позволяет составить обоснованный профиль компетенции, необходимый обучаемому индивидууму. Завершением Центра оценки для развития становится план действий, который охватывает области деятельности, где оцениваемый работник не достигает эталонного уровня исполнения. Не утрачивая понимания различий между Центрами оценки для отбора персонала и Центрами оценки для развития сотрудников, в оставшейся части этой главы мы будем использовать название Центр развития.

Модели компетенций могут использоваться как:

• основа планирования деятельности Центров
• эталон, по которому измеряется достигнутый уровень исполнения
• порядок обсуждения результатов с работниками.

Эти пункты расшифровываются ниже.Есть две вещи, которые нужно сделать, чтобы повысить вклад компетенций в эффективность Центров развития:

1. Определить компетенции или уровни компетенций, которые являются критическими для эффективного исполнения одного вида работы или работ разных видов. Это сведет к минимуму общее число оцениваемых компетенций. Шести или восьми важных компетенций обычно достаточно для
   оценки исполнения конкретной деятельности — и то же самое число оцениваемых компетенций достаточно для отбора персонала.
2. Определить детальный набор индикаторов поведения, то есть набор, охватывающий поведение, которое необходимо при выполнении определенного вида работы или группы
   работ.

Инструкции по выполнению этих шагов можно найти в главе по отбору (глава 3). Центры развития по содержанию обычно очень близки к оценке кандидатов при отборе. Центры развития позволяют оценить уровни исполнения относительно установленных эталонов. Методические принципы проведения Центров развития подобны тем, которые представлены в главе по отбору (глава 3), поэтому мы не намерены повторять эти принципы снова. Однако, есть несколько важных различий между действиями, которые проводятся в Центрах развития, и теми, которые осуществляются при оценке для отбора. Эти различия:
— сравнение полученных данных с эталоном
— предоставление «обратной связи».
Индикаторы поведения, используемые при отборе, в Центрах развития используются аналогичным образом. Но Центры развития позволяют изучить более широкий круг стандартов приемлемого поведения, особенно в тех случаях, когда люди проходят Центры развития, чтобы оценить личностные возможности для исполнения новой работы или для занятия нового должностного уровня в организации. Второе ключевое различие между Центрами оценки и Центрами развития заключается в наличии «обратной связи» во время и после проведения Центра развития. Во многих Центрах развития «обратная связь» очень объемна и сфокусирована скорее на том, что наблюдалось при проведении Центра развития, чем на рейтингах исполнения.

Организация информации

По каждому опроснику, основанному на индикаторах поведения, высчитывается общий балл по каждой компетенции, до того как рейтинги из всех опросников объединяются и дают информацию для «обратной связи». Ответы «не могу сказать» не включаются в общую оценку компетенций. Эти ответы нужно поместить отдельно, в «обратной связи», потому что они могут быть полезными фрагментами информации — особенно, если они относятся к рейтингам, которые должны бы быть представлены!
Когда баллы по компетенциям собираются от группы коллег (равных по должности, подчиненных или линейного менеджера), нетрудно объединить и проанализировать баллы по каждой компетенции. Затем эта информация оформляется в виде столбчатого графика, по которому легко провести сравнение баллов: как разные категории экспертов (коллеги, подчиненные и менеджер) оценили испытуемого по конкретной компетенции. Рисунок 3 дает образец того, как баллы можно проиллюстрировать графически.
Такая диаграмма — удобная форма представления рейтингов компетенций: по ней легко сравнить рейтинги, выставленные разными категориями экспертов, и заметить значительную разницу оценок разных экспертов.

 

Рисунок 3 ГРАФИЧЕСКАЯ ИЛЛЮСТРАЦИЯ БАЛЛОВ

 

Это важно, потому что в различии оценок разных экспертов может обнаружиться значительное различие уровней конкретных компетенций, и оно может быть валидным и существенным.

Пример. Подчиненные на основе своего опыта могут дать самый точный рейтинг сотрудника по компетенции «развитие других». Менеджер оцениваемого лучше других оценит работника по компетенции «преобразование планов компании в планы отдела». Общий рейтинг по каждой компетенции может быть представлен отдельно. Отдельное представление общего рейтинга и совмещение рейтингов разных категорий экспертов снижают вероятность пропуска различий существенных компетенций. А такие различия вполне могут не обнаружиться, если составляется только общий рейтинг компетенций. Например: работник получил средний общий рейтинг по работе в команде, но при объединении рейтингов от разных групп экспертов может оказаться, что равные и старшие коллеги оценили работника намного выше среднего, а члены команды, которой этот человек управляет, единодушно дали ему низкий рейтинг по командной работе. Это различие может быть критическим, то есть указывать на то, что качество работы оцениваемого с подчиненными ниже приемлемого уровня.
Некоторые системы «обратной связи», основанные на компетенциях, идут намного дальше и достигают настоящего прорыва в применении техники рейтингов. Этот прорыв указывает на продуктивность техники рейтингов, полученных по каждой компетенции и в каждой группе экспертов. Таблица 17 показывает, как это можно оформить.
В этом табличном примере девять экспертов указаны в верхнем ряду таблицы. Самые высокие и самые низкие рейтинги по каждой компетенции соотнесены с каждой группой экспертов. Такая детализация полезна, когда обсуждается общий рейтинг компетенций. Пример: подчиненные, как правило, «стиль руководства» их менеджера оценивают не так, как коллеги менеджера. Подобная детализация полезна и при оценке исполнения, и при выявлении компетенций, которые потребуют развития. Исследование этих же пунктов мы продолжим и в этой главе, и в главе по использованию компетенций для развития (глава 5).
Аналогичный формат и такая же детализация удобны при суммировании рейтингов от разных групп экспертов на уровне индикаторов поведения. Ряд рейтингов можно представить, как в таблице 17, в которую к тому же включается еще и ответ «не могу сказать». На практике, имея общий рейтинг компетенций и детальные рейтинги индикаторов поведения, нетрудно подготовить рейтинговую информацию, необходимую при обсуждении оценки качества исполнения.
Когда примеры исполнения (например, материалы о достижениях и выполнении заданий) собраны, проводится окончательное обсуждение рейтингов компетенций. Чтобы правильно оценивать рейтинг, необходимы специальные инструкции.

Таблица 17 ПРИМЕР РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕЙТИНГОВ ПО КОМПЕТЕНЦИИ

Эксперты	4 х Подчиненные		3 х Коллеги		1 х Менеджер		Сам работник
Компетенции	мин	макс	мин	макс	мин	макс	мин	макс
Руководство отношениями	3	4	2	5	3	3	4	4
Работа в команде	4	4	3	3	3	3	4	4
И т.д.

 

Примеры, собранные при проведении Центров оценки для развития, оцениваются, как правило, фасилитаторами. Качество выполнения заданий и зарегистрированных достижений обычно оценивается до обсуждения оценки достигнутого сотрудником уровня исполнения. Эти рейтинги может оценить сам работник, если его обучить это делать, но можно поручить эту часть работы специально подготовленным людям. Важно при работе с этим типом информации не свести всю информацию к показателю, который, в сравнении с примерами, станет почти бессмысленным. Важны именно стандарты, потому что только стандарты исполнения указывают на те элементы компетенции, которые могут потребовать тренинга или развития. Например: если сотрудник оценен на «3» по компетенции «планирование», то это может означать, что этому человеку нужно развить компетенцию «планирование». Другой человек может иметь тот же рейтинг по «планированию», но ему необходимо развить другой элемент этой компетенции. Важно, чтобы при оценке исполнения было понятно, почему оценка сотрудника указывает на то, что ему нужно профессиональное развитие. Квалифицированный эксперт всегда подготовит доказательства, основанные на примерах, для обоснования своих оценок по каждой компетенции.
Подготавливая «обратную связь» по опросникам, эксперту также понадобятся примеры, чтобы разъяснить оцениваемому каждый рейтинг. При использовании методики комментариев примеры выбираются из представленных замечаний, и на этой основе раскрываются темы: сильные стороны сотрудника, не- обходимость развития и т.д. Примеры из опросника можно выбрать и по рейтингу. В этом случае подготовка «обратной связи» сосредоточивается на индикаторах поведения. Если какая-то компетенция получила низкий общий рейтинг, важно, чтобы эксперт мог показать сотруднику, что именно в поведении того снизило рейтинг, то есть какой стандарт поведения был оценен самым низким баллом. И если это возможно, сотруднику полезно знать, какие группы экспертов оценили конкретные компетенции низко.
Оценку исполнения нужно сбалансировать. Необходимо добиться того, чтобы работники знали собственные потенциально сильные стороны и те элементы исполнения, которые требуют развития. В процессе подготовки эксперта к вынесению оценки не следует искать только те примеры, которые усиливают отрицательную «обратную связь», — слабые стороны оцениваемого, стандарты поведения, требующие необходимости развития.

Шаг вперед, два — назад
Кредитная организация проводила серию Центров оценки для развития, чтобы оценить своих штатных супервизоров. «Обратная связь» по итогам Центров оценки для развития была полностью посвящена проблемам развития. К несчастью, слушатели Центров почувствовали себя опустошенными. Они услышали много слов только о том, что они не способны работать хорошо на уровне достаточных стандартов. Поэтому после прохождения Центров оценки для развития многие люди вместо воодушевления на качественное исполнение своих функций решили: мы никогда не сможем работать достойно.

Обсуждение информации

Обсуждение материалов по всем показателям исполнения человеком своей работы требует специальных навыков и разносторонней общей подготовки. Эксперт, оценивающий качество исполнения, должен быть личностью, глубоко понимающей как предназначение самой оценки, так и ценность информации, которая часто бывает намного богаче информации по компетенциям. В тех случаях, когда оценка исполнения строится на материалах Центра оценки для развития, будет лучше, если обсуждение собранной информации проведет специалист, непосредственно осуществляющий этот Центр, потому что он хорошо знает примеры исполнения, выявленные при проведении Центра. Если оценка исполнения основана на «обратной связи» по опроснику, эксперт-наблюдатель должен потратить достаточно времени, чтобы до предоставления «обратной связи» научить других и понять сам всю информацию, собранную в процессе проведения Центра оценки для развития.
Информацию по рейтингам предоставить легко, но это не означает, что ее легко проанализировать. Тем не менее, рейтинговая информация в форме «обратной связи 360°» становится очень популярной. Это происходит потому, что
— работать с рейтингами легко
— анализ рейтинговой информации не отнимает столько времени, как анализ письменной информации
— рейтинги легко представить графически.Недостатки этой формы «обратной связи»:
— эта форма «обратной связи» достаточно реалистична, но точной оценки все-таки не гарантирует
— не все эксперты имеют равные возможности наблюдения за всеми эпизодами поведения
— поведение не всегда можно оценить рейтингом
— эксперты при определении оценки исполнения больше внимания обращают на баллы, чем на конкретные примеры действий и поведения.Преимущества и недостатки оценки исполнения методами Центра оценки для развития с использованием «обратной связи 360°» надо учитывать при изучении материалов, собранных для оценки исполнения. Может оказаться, что во время обсуждения обнаружатся примеры, которые приведут к изменениям оценки, полученной при подготовке к обсуждению.
Как указывалось раньше, исполнение работы — это не только результат и не только поведение или компетенции. Всесторонняя и глубокая оценка исполнения должна учитывать не только те факторы, которые влияют на способность человека проявить освоенные стандарты поведения, но и всю совокупность факторов, которые влияют на способность человека достигать ожидаемых результатов работы. К этим факторам относятся: личностные характеристики, жизненные обстоятельства сотрудника, обстановка и структура самой организации. Влияние конкретных личных и корпоративных факторов на исполнение работы становится очевидным только тогда, когда исполнение оценено комплексно: и по соответствию действий работника корпоративным стандартам поведения, и по предметным результатам работы, Именно поэтому во время обсуждения информации об исполнении эти факторы необходимо выявить и исследовать. Оценки исполнения, которые не учитывают личных и организационных факторов деятельности, нередко слишком большую ответственность за исполнение возлагают на отдельного работника. А факторов, которые влияют на то, как сотрудники ведут себя на работе, действительно очень много. Таблица 18 представляет ряд таких факторов.

Таблица 18 ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ ВЛИЯТЬ НА ИСПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ

Факторы	Примеры
Домашние	— домашняя жизнь, т.е. роль в семье, проблемы отношений — увлечения: хобби, учеба, общественная работа
Организационные	— ресурсы для выполнения работы — политика, проводимая компанией — контекст деятельности — перемены, неуверенность — отношения — культура — ясность профессиональной роли (задачи)
Управленческие	— отношения — поддержка выполнения работы — поддержка работника — перемены
Личные	— способности: умственные, физические — предпочтения — ценности — характер — опыт — знания — жизненная позиция

 

Есть несколько важных моментов, которые надо иметь в виду, предоставляя обратную связь по сумме рейтингов компетенций:

• При использовании этой формы информации в оценке исполнения возникает соблазн представить оценку как набор суждений такого рода: «Вы хорошо с этим справились», «С этим вы справились недостаточно хорошо». Таких оценок следует избегать.
• Суммарная «обратная связь» — это очень структурированный и сжатый кластер представлений, но отнюдь не размытое заявление о человеке, работа которого оценивается.
• Не исключено, что некоторые примеры поведения оцениваемого сотрудника могут быть неверно интерпретированы наблюдателям.
• Информация, собранная для оценки всего комплекса параметров исполнения, требует серьезного обсуждения.
• Информация — это только средство выявления мнений о компетенциях оцениваемого человека.
• Изучение примеров поведения испытуемого, представленных на обсуждение, может привести к новой (неожиданной) оценке его компетенций.
• В группах экспертов может проявиться значительное расхождение во мнениях. Несогласие полезно исследовать в процессе подготовки к вынесению оценки исполнения, что бы понять, почему появились эти расхождения в оценках и суждениях экспертов.
• Поведение человека не всегда поддается оценке. Некоторые стандарты поведения (анализ информации, принятие решений и т.п.) могут оказаться слишком сложными для некоторых экспертов. Им необходимо определить рейтинги разных стандартов поведения, хотя надо понимать, что некоторые наблюдатели (особенно из категории коллег) способны заменить только поверхностные аспекты поведения.

Один пример «ограниченности» наблюдателей приведен в нашем Приложении. Это пример поведения по компетенции «Решения, принятые в условиях недостаточной информации» («РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: Принятие решений, Уровень 3»). Многие наблюдатели могут выявить, какие решения принял оцениваемый работник, но среди этих наблюдателей мало (если они есть вообще) таких, кто настолько близок к испытуемому, чтобы знать, какая информация при принятии решения использовалась, и какая информация имелась в распоряжении в момент принятия решения. Все эти соображения убеждают: «обратную связь» при оценке компетенций необходимо использовать как основу обсуждения поведенческих стандартов исполнения, но не в качестве инструмента непосредственной оценки компетенций.

Самооценка

Не всегда оценка исполнения проводится другими людьми. Оценку исполнения может провести и сам испытуемый. Но при таком способе оценки необходимы ясные указания, помогающие осуществить этот процесс. Важно, чтобы тот, кто проводит оценку исполнения, держал в уме необходимость «обратной связи» по рейтингам компетенций, которые определены, известны. Если нет никого, с кем сотрудник может обсудить результаты собственной деятельности, то нужно получить информацию по самооценке. Несмотря на то, что самооценка может казаться «последним словом», она не является надежной основой исследования поведения.
В целом самооценку исполнения лучше проводить с привлечением хотя бы одного эксперта, чтобы другие точки зрения и какие-то сомнения все-таки прозвучали. В прочем, самооценка всегда по-своему очень полезна, так как она помогает человеку подготовиться к обсуждению исполнения работы с другими людьми

.Согласование результатов

Если оценка сотрудника (например, общий рейтинг) строится на изучении примеров поведения при исполнении работы, то такая оценка должна обязательно предусматривать «обратную связь». Общий рейтинг нельзя «выводить» прямо по опроснику. Ежегодная оценка исполнения и отчеты о выполненной работе обычно дают общий рейтинг исполнения. Включение компетенций в процесс оценки качества исполнения автоматически повышает значение стандартов поведения при исполнении работы. Оценка по принципу «ты получаешь то, что заслуживаешь», игнорирование компетенций при определении общего рейтинга исполнения существенно снижают ощущение важности высоких стандартов поведения при исполнении работы.
Объективная и полная оценка исполнения включает в себя как оценки исполнения по компетенциям, так и оценки способности достижения результатов деятельности. Кроме того, при оценивании профессиональных качеств сотрудника необходимо принимать во внимание как личные обстоятельства, так и влияние внутриорганизационных факторов на деятельность персонала. Полная оценка объединяет в себе множество показателей, но прежде всего — рейтинги по достижению каждого результата и рейтинги по всем компетенциям. Такой подход особенно рационален, если оценка исполнения связана с определением денежного вознаграждения. Комплексный, интегральный подход используется, чтобы составить обобщенный рейтинг исполнения по всему набору компетенций, хотя общие рейтинги можно выражать и сохранять поэлементно. Тогда при необходимости получения объединенного рейтинга исполнения осуществляется третий шаг оценки исполнения.
В результате образуются три слоя рейтингов:
— индивидуальный рейтинг по конкретным компетенциям и по конкретным результатам исполнения
— общий рейтинг по всем компетенциям и по всем результатам
— общий рейтинг исполнения.Например:
—        работник оценен по шести задачам и восьми компетенциям

1. шкалы рейтинга, подобные шкалам Таблицы 19, используются, чтобы установить общий рейтинг по результатам и общий рейтинг по компетенциям
2. эти два общих рейтинга объединяются, и создается один общий рейтинг по исполнению.
Объединение рейтингов исполненияРазные организации объединяют общие рейтинги результатов и компетенций по-разному. Вот три примера:
1. Выводится среднее значение двух общих рейтингов.
2. Выводится средняя оценка по одному из общих рейтингов.

Например: некоторые компании результатам исполнения работы придают больший вес, чем компетенциям.
3 Используется набор правил, ограничивающий высшее и низшее значения рейтингов, на основе которых определяется среднее значение рейтинга.Таблица 20 иллюстрирует, как можно объединить рейтинги.

Таблица 19 ПРИМЕР ШКАЛЫ РЕЙТИНГОВ

	Результаты	Компетенции
5	Превышает стандарты, необходимые для выполнения всех задач	Все компетенции оценены как «выдающиеся»
4	Все задачи исполняет на уровне требуемых стандартов: некоторые стандарты превышает	Сочетание «хороших» и «выдающихся» рейтингов
3	Большинство задач исполняет на уровне требуемых стандартов	Большинство компетенций оценены как «хорошие»
2	Многие задачи исполняет близко к стандарту; некоторые действия ниже стандарта, но имеется прогресс	Большинство компетенций оценены как «пограничные» (на грани приемлемых)
1	Очень мало или вообще никакие задачи не исполняются на уровне требуемого стандарта	Большинство компетенций оценены как «слабые»

 

Таблица 20 ОБЪЕДИНЕНИЕ ОБЩИХ РЕЙТИНГОВ

Общие рейтинги	Объединенные рейтинги
5+5	5 — выдающийся
5+3, 5+4, 4+4	4 — хороший
5+2, 4+3, 3+3	3 — приемлемый
5+1,4+2, 4+1, 3+2,2+2	2 — слабый
3+1, 2+1, 1 + 1	1 — неприемлемый

 

Чтобы создать средний объединенный рейтинг, необходимо исключить самый низкий и самый высокий рейтинги. В первом примере средний рейтинг общего по результату «5» и общий рейтинг по компетенции «3» дадут объединенный рейтинг «4».
Во втором примере общий рейтинг по результату «5» может быть рассчитан с коэффициентом весомости 2. Тогда общий рейтинг результатов «5» и «3» равен «6,5» {5×2 = 10, 10+3 = 13, 13:2 = 6,5).
Подобные подходы могут дать «странные» объединенные баллы. Например: первый подход дал бы объединенный рейтинг «3» для общего рейтинга из «1» и «5». Объединенный рейтинг «3» можно считать «приемлемым». Но конкретная компания может установить, что сотрудник, получивший рейтинг «1» по любой компетенции, не может считаться приемлемым сотрудником.
Эффект менее искажается при втором подходе. Например: рейтинг «1» по результату и рейтинг «5» по компетенции дали бы объединенный рейтинг в «3,5». Но общая шкала объединенных рейтингов при использовании второго подхода имеет диапазон от «7,5» до «1,5», а при первом подходе шкала устанавливает диапазоны объединенных рейтингов от «5» до «1».
В третьем варианте разумно применить набор правил, позволяющих сотруднику иметь низкий рейтинг по конкретной компетенции или результату.

Выводы

Оценка исполнения может проводиться в разных целях, но чтобы получить нужный эффект, оценку необходимо построить на множестве параметров деятельности человека: на результатах работы; на том, как работает человек; на достигнутых стандартах поведения, которые влияют на разные элементы деятельности; на личных и организационных обстоятельствах, которые складываются в процессе исполнения человеком своей работы. Оценка, которая основывается на ограниченной информации, не дает достоверного представления об общем качестве исполнения. Там, где оценка исполнения проводится для определения размеров вознаграждения, сужение оснований, на которых строится оценка, может вдохновить работника на упрощенное отношение к важным моментам исполнения работы.
Компетенции дают содержательный метод сбора информации о поведении сотрудника при исполнении работы. Но хотя это и важно, компетенции — всего лишь один аспект исполнения,
Информацию о стандартах поведения при исполнении работы и информацию по компетенциям можно получить по-разному и собрать через самых разных людей. Процесс сбора информации требует современного инструментария в распоряжении специалиста и эффективных рабочих процедур, чтобы справиться с большими объемами информации и выполнить ту работу, которая необходима для оценки качества исполнения деятельности сотрудником.
Используя информацию по компетенциям, нужно быть осмотрительным, так как данные, полученные из опросника, можно очень легко интерпретировать неправильно или представить в такой версии, которая не соответствует реальной весомости разных компонентов деятельности сотрудника. Данные опросников необходимо обсуждать, ориентируясь на те цели, которых сотрудник обязан достигать. Кроме того, необходимо учитывать влияния личных и организационных обстоятельств на качество исполнения работы.
Компетенции дают полезную и удобную структуру информации для оценки исполнения, для предоставления «обратной связи» и для обсуждения примеров поведения, необходимого для исполнения конкретной работы. Очень важно, чтобы при обработке и подготовке информации к определению оценки эта информация не сводилась до упрощенных экспертом фрагментов и показателей. Когда рейтинги исполнения устанавливаются на основе описания примеров поведения, нельзя забывать цель деятельности. Во многих случаях именно цель деятельности определяет и корректирует стандарты исполнения работы сотрудником и выявляет то, что сотруднику нужно улучшить в своей работе. Цель оценки не ограничивается обсуждением исполнения на основе примеров поведения. Цель оценки — собрать, обсудить и оценить всю собранную информацию, чтобы принять обоснованные решения по уровню и качеству исполнения, — такие решения, которые побуждают к определенным действиям (развитию персонала, регулированию оплаты труда и т.д.).
Достоверная оценка требует привлечения хорошего специалиста, способного грамотно подготовить к обсуждению информацию по исполнению, умеющего оценивать разнообразную информацию {по эталонам, по компетенциям, по измеримым целям), правильно оценивающего рейтинги исполнения. Для полноценной оценки исполнения нужен человек, который подготовлен к исследованию личных и организационных факторов, влияющих на исполнение, который умеет объединить информацию по результатам и по поведению с личными и организационными факторами. А в конечном счете — способный «выставить» справедливую оценку исполнения работы. Эксперт должен не только быть хорошо обучен, но также и иметь достаточный практический опыт проведения процесса оценки исполнения разных видов деятельности.
Компетенции могут внести большой вклад в оценку исполнения, но использование компетенций не делает оценку более эффективной, чем использование других стандартов поведения. Существует огромное множество разнообразных факторов, которые могут повлиять на точность оценки исполнения работы. И все факторы — важны.

Назад к оглавлению

 

Топ-10 компетенций на рабочем месте, которые хотят получить работодатели

• Новый отчет проливает свет на основные компетенции на рабочем месте, которые работодатели ищут при приеме на работу.
• Эти востребованные навыки и способности включают лидерство, командную работу и решение проблем.
• Студенты колледжей могут развивать свои профессиональные качества, работая неполный рабочий день и работая волонтерами.

---

Поиск работы может вызывать стресс, особенно в сложных условиях рынка труда.Как вы можете подготовиться не только к успеху в поиске работы, но и к достижению более долгосрочного успеха в рабочей силе?

Новый отчет Центра образования и рабочей силы Джорджтаунского университета (CEW) проливает свет на то, чего работодатели хотят от потенциальных кандидатов, поскольку работники продолжают преодолевать неопределенность при трудоустройстве после COVID-19. В отчете определены конкретные компетенции, востребованные прямо сейчас, на основе анализа 1000 профессий.

Готовитесь ли вы к первому поиску работы или ожидаете следующего карьерного роста, CEW считает, что «правильное сочетание профессии, образования и компетенций может привести к высокому вознаграждению» с точки зрения заработной платы и удовлетворенности.

Что такое компетенция на рабочем месте?

В новом отчете CEW основное внимание уделяется «компетенциям на рабочем месте» — знаниям, навыкам и способностям, которые наиболее актуальны для сегодняшней рабочей силы. Эти компетенции, также называемые «KSA», часто появляются в объявлениях о вакансиях и описаниях должностей, чтобы передать задачи, которые вы можете ожидать от должности, и области, в которых вам необходимо приобрести опыт для достижения успеха.

Знание: Что вы знаете или понимаете по конкретным темам, имеющим отношение к вашей сфере интересов? Знания состоят из концепций, фактов и другой информации, относящейся к предмету или задаче. Навыки: Какие навыки вы привносите в работу, что позволяет вам применять полученные знания на рабочем месте? Навыки обычно реализуются способами, которые можно измерить или проверить. Способности: Способности можно определить двумя способами. Это могут быть либо (1) природные таланты, которые вы привносите на рабочее место, либо (2) ваша способность выполнять определенные задачи и / или применять свои знания и навыки по-разному.

10 самых востребованных компетенций на рабочем месте

Изучая основные профессиональные качества на рабочем месте ниже, подумайте о том, как ваше образование и опыт работы подготовили вас к тому, чтобы соответствовать ожиданиям работодателя, а также о том, где у вас могут быть пробелы в каждой области.Согласно CEW, эти компетенции выходят за рамки как наличия ученой степени, так и изучения определенной специальности.

Связь

Эта компетенция включает навыки, связанные с письмом и речью, активным слушанием, пониманием прочитанного и языковыми навыками. Подумайте о различных способах, которыми мы и компании, в которых работаем, общаемся с коллегами, клиентами и широкой общественностью.

Работа в команде

Многие рабочие места связаны с работой с другими людьми.Работодателям, нанимающим на эти должности, нужны сотрудники, которые понимают реакцию других и могут найти способы помочь. Возможность вносить свой вклад и поддерживать вклад других по мере того, как вы преследуете общую цель, ценится в большинстве рабочих условий.

Продажи и обслуживание клиентов

Должности, связанные с работой с клиентами или покупателями, зависят от навыков, связанных с оценкой потребностей, предоставлением услуг и соблюдением стандартов качества. Многие должности имеют компонент продаж или обслуживания клиентов, но в названиях должностей эти термины отсутствуют.

Лидерство

Навыки в этой компетенции включают координацию ресурсов и задач, делегирование, переговоры, тайм-менеджмент и управление персоналом. Подумайте о качествах лидеров, которыми вы восхищались, таких как учителя и руководители, и о том, что сделало их успешными в своей роли.

Решение проблем и комплексное мышление

Это широкая категория, которая включает в себя такие навыки и способности, как дедуктивное мышление, суждение и принятие решений, оригинальность и критическое мышление.Критическое мышление особенно важно в ролях, которые требуют от вас обобщения информации и разработки творческих или новаторских решений.

Восприятие и внимательность

Эта категория компетенции влечет за собой определение того, когда существует проблема, упорядочивание информации значимым образом и переключение между несколькими видами деятельности или источниками информации. Осведомленность о том, что происходит в вашей рабочей среде и о проектах, над которыми вы работаете, имеет решающее значение для большинства рабочих мест.

Преподавание и обучение

Многие рабочие места требуют от вас изучения аспектов роли на работе и постоянного повышения квалификации, в то время как другие могут потребовать от вас обучения сотрудников определенным аспектам их работы, даже если вы не являетесь официальным или формальным тренером.

Зрение и слух

Эта физическая компетентность применяется к должностям, требующим способности обнаруживать различия в том, как вещи выглядят или звучат. Это может относиться к работе специализированного оборудования или технологий и реагированию на предупреждающие знаки или сигналы тревоги.

Цифровые технологии

Компьютеры являются неотъемлемой частью многих сегодняшних рабочих мест. Эта компетенция включает в себя компьютерную грамотность, а также знакомство с современными аппаратными компонентами и программными приложениями.

Бизнес и экономика

Эта категория охватывает различные знания и навыки, связанные с администрированием и управлением, анализом данных, бухгалтерским учетом и канцелярскими офисными задачами (например, управление записями, создание форм и обработка текста).

Ознакомьтесь с поиском навыков O * NET OnLine Министерства труда США, чтобы получить более подробные описания и примеры этих и других компетенций на рабочем месте.

Чтобы узнать больше о том, какие компетенции важны в вашей сфере интересов, ознакомьтесь с полным отчетом CEW, в котором представлены профили областей STEM, бизнеса и профессиональных офисных занятий, общественных работ, карьеры в сфере образования, работы в сфере здравоохранения и т. Д.

Как студенты могут повысить квалификацию на рабочем месте

Список профессиональных качеств на рабочем месте, например, представленный CEW, может показаться огромным.Поймите, что вы не сможете развивать свои знания, навыки и способности во всех областях одновременно. Развитие навыков требует времени и усилий. Знание того, какие работодатели в интересующей вас отрасли ищут в кандидатах, может помочь вам расставить приоритеты для ваших образовательных и учебных ресурсов.

Вот несколько ключевых шагов, которые вы можете предпринять сейчас, чтобы максимально использовать свои текущие компетенции и приблизиться к своим карьерным и трудовым целям.

Найдите время, чтобы изучить, что будет ценно для работодателей в той области, в которой вы хотите работать, и на уровне, на котором вы хотите работать.Также подумайте о будущем. Как отмечается в отчете CEW, речь идет не только о приеме на работу — вам также следует подумать о роли, которую компетенции играют в сохранении занятости и продвижении по карьерной лестнице.

Сообщите потенциальным работодателям, как вы развили необходимые им навыки. Приведите примеры достижений, которых вы достигли, в своем резюме и профиле LinkedIn, а также в историях, которые вы можете рассказать о своих навыках в сетевых беседах, на ярмарках вакансий и во время собеседований.

Где пробелы в ваших компетенциях? Использование возможности стать учеником на протяжении всей жизни может иметь как личные, так и профессиональные преимущества. Ищите возможности поддерживать свой текущий набор навыков и развивать новые компетенции с помощью таких средств, как непрерывное образование, программы сертификации, профессиональные сертификаты и бесплатные онлайн-классы.

Ищите возможности практиковать свои навыки и способности в реальных ситуациях, которые также дают обратную связь от кого-то с большим опытом.Цель состоит в том, чтобы применить свои знания по-новому, используя такие виды деятельности, как традиционные и виртуальные стажировки, неполный рабочий день и проекты общественных работ. Вам также следует поговорить со своими профессорами о том, как вы можете развить определенные профессиональные навыки на рабочем месте с помощью заданий курса и внеклассных занятий.

Не знаете, с чего начать? Студенты и выпускники колледжей могут воспользоваться опытом и ресурсами, доступными через центр карьеры своей школы. Консультанты по вопросам карьеры, тренеры и консультанты вашего учебного заведения покажут вам, как еще глубже изучить тенденции найма, помогут оценить свои компетенции и познакомят вас с работодателями, которые нанимают выпускников вашего учебного заведения и программы.Никогда не рано начинать планирование карьеры и развитие компетенций.

---

Изображение элемента: wavebreakmedia / Shutterstock

Ключевые компетенции и навыки: 10 лучших

Ключевые компетенции — это особые качества, которые рекрутеры компании считают желательными для сотрудников.

Они часто используются в качестве ориентира для оценки кандидатов в процессе найма, особенно при просмотре анкет и на собеседовании.

В процессе найма вам, вероятно, будут задавать вопросы, основанные на компетенциях, и рекрутер будет использовать ваши ответы, чтобы определить вашу пригодность.

Поэтому вам следует определить ключевые компетенции каждой конкретной должности в начале процесса подачи заявки и сопоставить с ними свои навыки и опыт.

Часто вам будут предлагать «основные критерии», которые описывают компетенции, которые компания определила как ключевые.

Вот список из 10 ключевых компетенций , которые работодатели используют при приеме на работу кандидатов:

Топ 10 ключевых компетенций

1.Работа в команде

Жизненно важен для большинства профессий, потому что команды, которые хорошо работают вместе, более слажены и более эффективны.

Даже если вы работаете один или удаленно, все равно важно, чтобы вы могли обмениваться идеями и видеть более широкую картину того, как ваша работа будет использоваться другими в организации.

Умение хорошо работать в команде показывает, что вы цените других, можете проявлять сочувствие и иметь зрелость, чтобы понять, что ни одна работа не является автономной.

Работодатели будут оценивать, способны ли вы работать с другими для достижения общей цели и любезно разделять доверие.

Работа в команде требует отличных коммуникативных навыков и умений решать проблемы, которые вам нужно будет продемонстрировать в любых приведенных вами примерах. См. Ниже более подробную информацию об обеих этих чертах.

2. Ответственность

Способность брать на себя определенный уровень ответственности необходима для большинства работ. Кандидатам, которые умеют брать на себя ответственность, комфортно принимать решения или брать на себя ответственность за свою работу.

На высшем уровне ответственность, которую должен нести сотрудник, будет выше, но даже на должностях начального уровня рекрутер захочет увидеть примеры того, как вы справлялись с обязанностями в прошлом.

Это даст им хорошее представление о том, как вы работаете в условиях стресса, как вы решаете проблемы и о вашей рабочей этике в целом.

Предстоит собеседование по вопросам компетентности? Хотите повысить свои шансы на успех на 97%? undefined, чтобы получить мгновенный доступ к InterviewGold, простой системе онлайн-обучения для проведения собеседований. Вы получите реальные вопросы, беспроигрышные ответы и советы экспертов — всего за 59,95 фунтов стерлингов.

3. Коммерческая осведомленность

Работодатель хочет знать, что вы понимаете, как работает его бизнес.Только тогда вы сможете по-настоящему понять свою роль в нем.

Проще говоря, это значит быть в курсе событий вашей отрасли и бизнеса в целом. Сюда входят маркетинговые тенденции, демографические данные клиентов, технический прогресс, а также успехи и неудачи конкурентов.

Чтобы повысить свою коммерческую осведомленность, будьте в курсе последних новостей отрасли и полностью исследуйте выбранную вами компанию и ее конкурентов.

Получите как можно больше опыта работы, чтобы продемонстрировать работодателю, что вы понимаете эту роль.

4. Принятие решений

Работодатель захочет увидеть, что вы можете принимать наилучшие возможные решения в кратчайшие сроки, собирая информацию, выясняя мнения, анализируя все возможности и предлагая эффективное решение.

Решения часто могут быть очень сложными, а возможные результаты — очень серьезными, поэтому рекрутеры проверят, можете ли вы объяснить причины своих решений.

5. Связь

Отличные коммуникативные навыки необходимы на любой должности.На самом деле работодатели хотят знать, что вы можете передавать информацию уверенно, профессионально и легко для понимания, независимо от их уровня.

Это может включать передачу информации коллегам, общение с клиентами или заключение успешных контрактов.

Как правило, работодатели стремятся к хорошим письменным и устным коммуникативным навыкам. Иногда они также будут внимательно изучать вашу презентацию и умение слушать.

WikiJob также выпускает приложение психометрических тестов , доступное как для Apple, так и для Android, которое включает 8 вербальных тестов с таймером и отработанными решениями.

6. Лидерство

Лидерские способности особенно важны, если вы хотите продвинуться на руководящую должность. Даже если нет, работодатели все равно хотят видеть, что вы относитесь к тому типу людей, которые могут продвигаться в их компании и мотивировать других.

Лидерство включает в себя такие навыки, как делегирование полномочий и установление сроков, но это также касается вашего стиля лидерства. Вас оценит, как вы общаетесь с другими, как вы строите отношения и как вы справляетесь с конфликтами.

7. Надежность и этика

Человек, которому можно доверять и который придерживается деловой этики, будет строить лучшие отношения с существующими сотрудниками и улучшать совместную работу.

Они также смогут построить настоящие отношения с клиентами, которые будут уверены, что их интересы всегда в глубине души.

Продемонстрируйте свою надежность, будучи честным и открытым в своем заявлении, и проявите здравый моральный смысл, если вас спросят о сложных сценариях на рабочем месте.

8. Ориентация на результат

Если человек ориентирован на результат, он сосредоточен на своих целях и понимает шаги, необходимые для их достижения. У них также будет мотивация доводить проекты до конца и мотивировать других делать то же самое.

Ориентация на результат — это также умение ставить цели с реалистичными и достижимыми шагами, в то же время достаточно амбициозными, чтобы повысить уровень мотивации.

Продемонстрируйте эту компетентность, подумав о реальных примерах, когда вы продолжали выполнять задачу, несмотря на преодоление проблем, уложились в срок или распорядились бюджетом.

9. Решение проблем

Важно продемонстрировать, что при возникновении проблемы вы можете сохранять спокойствие под давлением, исследовать возможные причины, определять тенденции и выбирать наиболее подходящее решение.

Вы столкнетесь с проблемами на работе, и работодатели хотят знать, как вы с ними справитесь. Чем старше вы становитесь, тем больше проблем вам, вероятно, придется решать.

Для некоторых ролей решение проблем является ключевым аспектом, например, для аналитиков, юристов и специалистов по обслуживанию клиентов.

10. Организационные навыки

В любом бизнесе высоко ценится организованность. Работодатель будет следить за тем, как вы достигаете результатов, расставляя приоритеты в рабочей нагрузке, эффективно управляя временем, демонстрируя эффективность с доступными ресурсами и отслеживая прогресс.

Последние мысли

Ключевые компетенции являются важными критериями для оценки пригодности кандидата для должности.

Вопросы, основанные на компетенциях, будь то на собеседовании или в анкете, будут сосредоточены на ключевых характеристиках, указанных в описании должности.

Важно убедиться, что вы определили их и можете подтвердить их соответствующими примерами из вашей предыдущей работы, образования, хобби и путешествий.

Ключевые компетенции и навыки: 10 лучших

Ключевые компетенции — это особые качества, которые рекрутеры компании считают желательными для сотрудников.

Они часто используются в качестве ориентира для оценки кандидатов в процессе найма, особенно при просмотре анкет и на собеседовании.

В процессе найма вам, вероятно, будут задавать вопросы, основанные на компетенциях, и рекрутер будет использовать ваши ответы, чтобы определить вашу пригодность.

Поэтому вам следует определить ключевые компетенции каждой конкретной должности в начале процесса подачи заявки и сопоставить с ними свои навыки и опыт.

Часто вам будут предлагать «основные критерии», которые описывают компетенции, которые компания определила как ключевые.

Вот список из 10 ключевых компетенций , которые работодатели используют при приеме на работу кандидатов:

Топ 10 ключевых компетенций

1.Работа в команде

Жизненно важен для большинства профессий, потому что команды, которые хорошо работают вместе, более слажены и более эффективны.

Даже если вы работаете один или удаленно, все равно важно, чтобы вы могли обмениваться идеями и видеть более широкую картину того, как ваша работа будет использоваться другими в организации.

Умение хорошо работать в команде показывает, что вы цените других, можете проявлять сочувствие и иметь зрелость, чтобы понять, что ни одна работа не является автономной.

Работодатели будут оценивать, способны ли вы работать с другими для достижения общей цели и любезно разделять доверие.

Работа в команде требует отличных коммуникативных навыков и умений решать проблемы, которые вам нужно будет продемонстрировать в любых приведенных вами примерах. См. Ниже более подробную информацию об обеих этих чертах.

2. Ответственность

Способность брать на себя определенный уровень ответственности необходима для большинства работ. Кандидатам, которые умеют брать на себя ответственность, комфортно принимать решения или брать на себя ответственность за свою работу.

На высшем уровне ответственность, которую должен нести сотрудник, будет выше, но даже на должностях начального уровня рекрутер захочет увидеть примеры того, как вы справлялись с обязанностями в прошлом.

Это даст им хорошее представление о том, как вы работаете в условиях стресса, как вы решаете проблемы и о вашей рабочей этике в целом.

Предстоит собеседование по вопросам компетентности? Хотите повысить свои шансы на успех на 97%? undefined, чтобы получить мгновенный доступ к InterviewGold, простой системе онлайн-обучения для проведения собеседований. Вы получите реальные вопросы, беспроигрышные ответы и советы экспертов — всего за 59,95 фунтов стерлингов.

3. Коммерческая осведомленность

Работодатель хочет знать, что вы понимаете, как работает его бизнес.Только тогда вы сможете по-настоящему понять свою роль в нем.

Проще говоря, это значит быть в курсе событий вашей отрасли и бизнеса в целом. Сюда входят маркетинговые тенденции, демографические данные клиентов, технический прогресс, а также успехи и неудачи конкурентов.

Чтобы повысить свою коммерческую осведомленность, будьте в курсе последних новостей отрасли и полностью исследуйте выбранную вами компанию и ее конкурентов.

Получите как можно больше опыта работы, чтобы продемонстрировать работодателю, что вы понимаете эту роль.

4. Принятие решений

Работодатель захочет увидеть, что вы можете принимать наилучшие возможные решения в кратчайшие сроки, собирая информацию, выясняя мнения, анализируя все возможности и предлагая эффективное решение.

Решения часто могут быть очень сложными, а возможные результаты — очень серьезными, поэтому рекрутеры проверят, можете ли вы объяснить причины своих решений.

5. Связь

Отличные коммуникативные навыки необходимы на любой должности.На самом деле работодатели хотят знать, что вы можете передавать информацию уверенно, профессионально и легко для понимания, независимо от их уровня.

Это может включать передачу информации коллегам, общение с клиентами или заключение успешных контрактов.

Как правило, работодатели стремятся к хорошим письменным и устным коммуникативным навыкам. Иногда они также будут внимательно изучать вашу презентацию и умение слушать.

WikiJob также выпускает приложение психометрических тестов , доступное как для Apple, так и для Android, которое включает 8 вербальных тестов с таймером и отработанными решениями.

6. Лидерство

Лидерские способности особенно важны, если вы хотите продвинуться на руководящую должность. Даже если нет, работодатели все равно хотят видеть, что вы относитесь к тому типу людей, которые могут продвигаться в их компании и мотивировать других.

Лидерство включает в себя такие навыки, как делегирование полномочий и установление сроков, но это также касается вашего стиля лидерства. Вас оценит, как вы общаетесь с другими, как вы строите отношения и как вы справляетесь с конфликтами.

7. Надежность и этика

Человек, которому можно доверять и который придерживается деловой этики, будет строить лучшие отношения с существующими сотрудниками и улучшать совместную работу.

Они также смогут построить настоящие отношения с клиентами, которые будут уверены, что их интересы всегда в глубине души.

Продемонстрируйте свою надежность, будучи честным и открытым в своем заявлении, и проявите здравый моральный смысл, если вас спросят о сложных сценариях на рабочем месте.

8. Ориентация на результат

Если человек ориентирован на результат, он сосредоточен на своих целях и понимает шаги, необходимые для их достижения. У них также будет мотивация доводить проекты до конца и мотивировать других делать то же самое.

Ориентация на результат — это также умение ставить цели с реалистичными и достижимыми шагами, в то же время достаточно амбициозными, чтобы повысить уровень мотивации.

Продемонстрируйте эту компетентность, подумав о реальных примерах, когда вы продолжали выполнять задачу, несмотря на преодоление проблем, уложились в срок или распорядились бюджетом.

9. Решение проблем

Важно продемонстрировать, что при возникновении проблемы вы можете сохранять спокойствие под давлением, исследовать возможные причины, определять тенденции и выбирать наиболее подходящее решение.

Вы столкнетесь с проблемами на работе, и работодатели хотят знать, как вы с ними справитесь. Чем старше вы становитесь, тем больше проблем вам, вероятно, придется решать.

Для некоторых ролей решение проблем является ключевым аспектом, например, для аналитиков, юристов и специалистов по обслуживанию клиентов.

10. Организационные навыки

В любом бизнесе высоко ценится организованность. Работодатель будет следить за тем, как вы достигаете результатов, расставляя приоритеты в рабочей нагрузке, эффективно управляя временем, демонстрируя эффективность с доступными ресурсами и отслеживая прогресс.

Последние мысли

Ключевые компетенции являются важными критериями для оценки пригодности кандидата для должности.

Вопросы, основанные на компетенциях, будь то на собеседовании или в анкете, будут сосредоточены на ключевых характеристиках, указанных в описании должности.

Важно убедиться, что вы определили их и можете подтвердить их соответствующими примерами из вашей предыдущей работы, образования, хобби и путешествий.

Что такое хорошие компетенции сотрудников? | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 6 февраля 2019 г.

Работодателям нужны эффективные сотрудники, независимо от должности. Работодатели могут оценивать потенциальных сотрудников для определенных типов должностей на основе их компетенций.Компетенции — это черты личности, которые у одних людей считаются более сильными, а у других — умеренно. В конечном счете, некоторые компетенции, такие как «влияние на других», лучше подходят для отделов продаж, в то время как «аналитическое мышление» лучше всего подходит для работы, ориентированной на детали. Менеджер может получить высокие оценки по обеим компетенциям.

Совет

Некоторые востребованные компетенции сотрудников включают навыки ведения переговоров, аналитическое мышление, постановку целей, уверенность в себе, решение проблем и честность.

Способность влиять на других

Способность влиять на других важна для любого сотрудника, который управляет людьми или может нуждаться в продаже предметов или заключении сделок. Влияние на других относится к способности влиять на мнения и действия других людей, получать поддержку программ и строить прочные отношения. Те, кто имеет высокие баллы в этой компетенции, выявляют проблемы и предлагают решения, тем самым укрепляя доверие других. Когда необходимо, проблемы передаются на более высокий уровень, но таким образом, чтобы искать решения, а не просто высказывать свое мнение о проблемах.

Критическое и аналитическое мышление

Аналитические мыслители способны взглянуть на проблему или систему и разбить их на логические и систематические компоненты, решая проблемы методическим образом. При принятии решения этот человек составляет список «за» и «против». Он также может создать карту существующего процесса продаж, чтобы определить, где возникают пробелы или киоски. Работодателям нужны аналитические мыслители, которые могут расставлять приоритеты в повседневной деятельности и определять причины общих проблем на рабочем месте.

Постановка целей для себя и других

Постановка целей как компетенция — это больше, чем просто сказать, чего человек надеется достичь в определенный период времени. Сотрудник, который добивается высоких результатов в постановке целей, способствует повышению эффективности команды, помогая в достижении малых и больших целей для себя и для команды. Планы действий разрабатываются, и прогресс постоянно поддерживается, чтобы видеть, достигаются ли цели. Если корректировки считаются необходимыми, установщик целей вносит корректировки, чтобы перенаправить действия для достижения желаемых целей.

Высокая личная уверенность в себе

Уверенность в себе как компетенция измеряется как способность сотрудника выполнять задачу. Работодатели должны понимать, что сотрудник может не обладать высокой личной уверенностью в себе, но может проявлять исключительную уверенность в себе, когда дело доходит до выполнения определенных должностных обязанностей. Например, молодой сотрудник может не чувствовать себя уверенно, представляя отчет большой группе, но может быть уверен в том, что подготовит все данные, необходимые для отчета.Люди с высоким уровнем уверенности в себе лучше справляются с более сложными задачами или проблемами по мере их возникновения.

Честность на высоком уровне

Честность означает поступать правильно, независимо от личных разветвлений. Работодатели должны стремиться к добросовестности во всех сотрудниках. Эта компетентность проявляется во всем — от опоздания, чтобы помочь клиенту, когда коллега опаздывает, до обеспечения надежного хранения всей конфиденциальной информации. Сотрудники — отражение компании; Таким образом, команда, демонстрирующая честность во всех аспектах бизнеса и обслуживания клиентов, хорошо влияет на руководство.

Навыки решения проблем

Работодателям нужны члены команды, способные компетентно решать проблемы. Это не обязательно относится к ученому, решающему сложные уравнения; часто это относится к способности оценить негативную ситуацию и найти к ней положительное решение. Сотрудник, который отвечает на недовольный звонок в службу поддержки и завершает разговор довольным клиентом, который в конечном итоге покупает больше, является хорошим решателем проблем.

Список 62 компетенций, обзор компетенций с наиболее распространенными компетенциями

собственные или чужие действия или продукты являются удовлетворительными

	Компетенция	Значение компетенции	Пример	Пример профессии	Пример профессии, в которой эта компетенция важна	1	Наблюдательность	Обращение к сигналам, подаваемым людьми, организациями и обществом, и принятие соответствующих мер.	Быстро замечает, если что-то не так с другим человеком	Психотерапевт, телохранитель, Trendwatcher
2	Проявление инициативы	Действовать по собственной инициативе; максимальное использование возможностей; предпринимать что-то, даже если это сопряжено с риском	Часто проявляет инициативу	Предприниматель, продавец, руководитель деятельности
3	Анализирует	Понимание сложной информации; установление связей; делать выводы	Быстро понимает суть сложной проблемы	Исследователь, детектив, системный дизайнер
4	Принятие решений	Взвешивание и принятие решения	Умеет принимать правильное решение в сложных ситуациях	Судья, директор, временный менеджер
5	Создание	Придумывание новых идей, подходов или решений	Часто придумывает новые идеи	Руководитель по рекламе, промышленный дизайнер, дизайнер интерьера
6	Планирование и организация. Сохранение	Сохранение, даже если есть неудачи	Идет на расстояние, даже в условиях невзгод , как того требует ситуация	Умеет приспосабливаться, если обстоятельства изменятся	Праздничный представитель, Stand-up Comedian, A&E Doctor
9	Работа под давлением	Эффективность в ситуациях давления, e.грамм. цейтнот, риск, эмоциональное напряжение	Сохраняет контроль над собой в хаотических ситуациях	Офицер полиции, летчик-истребитель, футбольный рефери
10	Устное общение	Понимание других и понимание в устном общении	Хорошо понимает, что имеет в виду другой человек	Поверенный, интервьюер, Психотерапевт
11	Письменное общение	Понимание других и понимание при письменном общении	Способен хорошо общаться в письменной форме, даже с людьми, которые очень разные	Журналист, редактор, литературный критик
12	Помощь	Предлагает время, усилия и ресурсы для достижения чужих / чужих целей	Хорошо понимает, что нужно другим людям, и пытается предложить этот	Социальный работник, личный тренер h, физиотерапевт
13	Сеть	Создание, обслуживание и максимальное использование сети	Знает много людей	Агент по недвижимости, охотник за головами, лоббист
14	Контроль	Регулярно проверяет, идет ли работа по графику	Бухгалтер, аудитор, инспектор
15	Ведущий	Оказание влияния и контроля	Очень убедителен	Менеджер Лидер профсоюзов, политический деятель
16	Автономия и саморазвитие	Извлечение уроков из опыта и управление собственным процессом развития	Целенаправленная работа над собственным развитием	Повышение важности практически для всех ролей и профессий

10 ключевых профессий О

должен знать каждый. Для большинства рабочих мест существует несколько общих и ожидаемых компаниями профессиональных качеств, таких как:

• Работа в команде
• Ответственность
• Коммерческая осведомленность
• Принятие решений
• Связь
• Руководство
• Целостность
• Ориентация на результат
• Решение проблем
• Организационная компетентность

Узнайте, как PossibleWorks может вам помочь

Компетенция — определение

Компетенция обычно определяется как комбинация навыков, знаний, атрибутов и поведения, которые позволяют человеку успешно выполнять задачу или действие на данной работе.

Организации определяют компетенцию как измеримое поведение на рабочем месте, которое организация желает видеть в своей рабочей силе или сотрудниках. Это важные поведенческие черты и навыки сотрудников, которые позволяют организации достигать своих бизнес-целей.

Компании перечисляют соответствующие компетенции при определении требований к должности и найма, а также для удержания и развития своего персонала. В зависимости от описания должности, типа, отдела, отрасли и требуемого стажа организация может искать разнообразный набор компетенций.

Например, при поиске менеджера по цифровому маркетингу организация должна включить в описание должности знания цифрового маркетинга, аналитического мышления, навыков отчетности и т. Д.

Разница между должностной инструкцией и должностными обязанностями

Описание должности можно определить как широкое, общее и письменное заявление, которое определяет характер, объем и обязанности должности или должности. Описание должности или JD основано на результатах анализа работы.В нем перечислены задачи, роли и обязанности, которые выбранный кандидат будет выполнять на этой должности.

Профессиональная компетенция , с другой стороны, в настоящее время является частью должностных инструкций. В зависимости от роли и названия должности менеджеры по найму перечисляют ряд ключевых характеристик, навыков и поведенческих аспектов, которые они ищут в кандидате. В совокупности они известны как профессиональные качества. Короче говоря, мы можем определить, что профессиональная компетентность является важным элементом, который включает в себя знания, навыки или отношение, необходимые для достижения успеха в должности.Давайте узнаем разницу на примере.

Должность: Контент-писатель Место работы: Нью-Дели

Должностные обязанности:

• Проведение исследования ключевых слов и использование лучших практик SEO для увеличения посещаемости веб-сайта компании
• Проведение углубленных исследований по отраслевым темам для разработки оригинального контента во избежание штрафа за плагиат со стороны основных поисковых систем
• Разработка уникального контента для блогов, статей, описаний продуктов, социальных сетей и веб-сайта компании
• Создание привлекательных, привлекательных и новаторских заголовков и основного текста, привлекающих внимание целевой аудитории
• Помощь команде маркетинга в разработке контента для рекламных кампаний
• Проверка содержимого на предмет ошибок и несоответствий
• Редактирование и полировка существующего контента для улучшения читаемости
• Выявление потребностей клиентов и рекомендации нового контента и их структуры контента для устранения пробелов в текущем содержании веб-сайта компании

Необходимые ключевые навыки:

• SEO Копирайтинг
• Творческое письмо
• Корректура
• Навыки презентации
• Хорошее общение
• Координация команды

В приведенной выше вакансии, опубликованной для Content Writer, они упомянули должность, место работы, обязанности и некоторые ключевые навыки.Общее письменное заявление о рекламируемой вакансии может быть известно как Описание работы. Но упомянутые ключевые навыки являются частью профессиональных качеств, которые компания ищет в кандидате для успешного выполнения работы.

Виды компетенций

Каждый человек обладает собственным набором различных навыков, черт, поведения и атрибутов, которые делают его подходящим для работы. Компетенции позволяют персоналу организации понимать ожидаемое поведение и уровень производительности для достижения целей организации.Они дают людям представление о поведении, которое будет оценено, признано и вознаграждено в организации.

Поскольку существует огромное количество компетенций, которые сотрудник может развивать, они делятся на три основные категории: поведенческие, функциональные и лидерские.

Поведенческие компетенции

Как следует из названия, поведенческие компетенции связаны с ожидаемыми мягкими навыками и поведенческими чертами сотрудника.Такие компетенции требуются независимо от должности, типа или должности сотрудника в организации. Это базовые человеческие навыки, которые помогают человеку выжить в конкурентной и совместной организационной среде.

Также известные как основные компетенции или общие компетенции, они имеют решающее значение для производительности сотрудника в организации. Креативность, сострадание, оригинальность, самосознание, самомотивация, амбиции, карьерные устремления и тайм-менеджмент — вот некоторые базовые компетенции, которые составляют основу личности сотрудника.Точно так же, как ни один человек не может стоять без костяка, ни один сотрудник не может выжить без таких скелетных компетенций.

Примеры основных или поведенческих компетенций:

Работа в команде, решение проблем, обслуживание клиентов, общение, ориентация на результат, принятие решений, самомотивация, честность.

Функциональные компетенции

В отличие от основных поведенческих компетенций, функциональные компетенции присущи отрасли, отделу или типу работы.Из-за постоянно меняющихся требований рынка предприятия сталкиваются с различными проблемами, чтобы выжить и развиваться. Каждый бизнес требует определенных навыков, которые проложат путь к его успеху.

Функциональные или технические компетенции являются неотъемлемой частью успеха любого бизнеса, поскольку они сосредоточены на предметных знаниях, технических ноу-хау и других важных факторах, необходимых для бесперебойного функционирования бизнеса. Ожидается, что его сотрудники будут обладать соответствующим набором навыков, которые связаны с их типом работы, описанием должности и положением в организационной иерархии.

Примеры функциональной или технической компетенции:

Продажи, маркетинг, бухгалтерский учет, исследования, компьютерные знания, обучение и развитие, бизнес-планирование.

Лидерские компетенции

Лидерство само по себе является обширным предметом и необходимым навыком, особенно для работы в команде и на руководящих должностях в организации. Существует длинный список компетенций, которыми должен обладать лидер, чтобы эффективно выполнять свою работу. Для руководящей роли в организации могут потребоваться многие поведенческие или личностные качества.

Однако есть некоторые базовые компетенции, которые необходимы сотруднику для занятия лидирующей позиции. Они могут быть основаны на пяти важных вещах: концептуальные навыки, честность, влияние и влияние, коммуникативные навыки и деловая хватка. Хотя первые четыре являются основными чертами, которые делают сотрудника хорошим руководителем, деловая хватка исключительно важна. Лидер, который хорошо управляет своими подчиненными, хорош в общении, но не имеет никаких знаний о бизнесе или, по крайней мере, о смежной отрасли, не добьется успеха.

Примеры лидерских качеств:

Построение отношений, вдохновляющее лидерство, стратегическое планирование, ориентация на будущее, быстрое принятие решений, подотчетность, управление ресурсами.

10 основных компетенций, которые вы должны знать / 10 основных компетенций, которыми должен обладать каждый сотрудник

1. Работа в команде

«Работа в команде — это способность работать вместе для достижения общего видения.Способность направлять личные достижения на достижение целей организации. Это топливо, которое позволяет простым людям добиваться необычных результатов ». — Эндрю Карнеги

Business — это объединение усилий для достижения целей организации с целью достижения успеха и роста. Поэтому каждый сотрудник должен уметь работать в команде и вносить свой вклад в достижение личных и деловых целей.

Вам, как сотруднику, поручают определенные задачи, которые являются частью общей картины.Когда работа всей команды или организации объединяется, они объединяются, чтобы продемонстрировать более широкую картину. Ваша способность работать в команде отражает вашу готовность работать с другими для достижения общей цели и разделять доверие со всеми участниками.

«Великие дела в бизнесе никогда не делаются одним человеком. Их делает команда людей ». — Стив Джобс

2. Ответственность

Словарь Macmillan определяет «ответственность» как « — состояние или обязанность отвечать за кого-то или что-то и следить за тем, чтобы то, что они делают или что с ними происходит, было правильным или удовлетворительным ».

Ожидается, что лидеры или менеджеры несут ответственность за свои действия и действия своей команды. Однако каждый сотрудник должен нести ответственность за свои действия и поставленные задачи.

Каждая работа требует определенного уровня ответственности за любую задачу. Кандидаты, обладающие этой компетенцией, берут на себя ответственность за свою работу и являются предпочтительным выбором для большинства должностей. На руководящих должностях или руководящих должностях в должностных инструкциях ответственность указывается как необходимая компетенция.

«Ответственность не дается, ее выбирают. Если вам дается работа, то это ваш главный герой, который вы воспринимаете как обязанность или просто работу. И ваш выбор будет хорошо виден в конце. Либо это будет результат, либо отговорка »- Simple Vedant

3. Коммерческая осведомленность

Коммерческая осведомленность может быть просто определена как « способность понимать, что делает бизнес или организацию успешными » и « быть в курсе ежедневных событий и событий в мире бизнеса и коммерции » .

Коммерческая осведомленность, считающаяся функциональной и лидерской компетенцией, является важным качеством сотрудника. Сотрудники, которые разбираются в бизнесе, рынке и отрасли в целом, будут иметь четкое представление о том, что нужно сделать, чтобы добиться успеха. Это наиболее важно для менеджеров и высшего управленческого персонала.

Однако каждый сотрудник в организации должен понимать, как работает бизнес. Это помогает сотрудникам лучше понять свою роль в бизнесе.Сотрудники — это люди, которые доводят ваш бизнес, продукт или услуги до потребителей. Только имея понимание бизнеса, продукта или услуги, компания может создать бренд.

4. Принятие решений

«Невозможно добиться прогресса, не принимая решений». — Джим Рон

Принятие решения — это процесс сбора информации, изучения ваших возможностей, их сравнения и выбора курса действий.Принятие решений — сложный процесс, и его результаты могут повлиять на всю организацию.

В этом конкурентном деловом мире ценятся сотрудники, способные принимать быстрые и обоснованные решения. Рекрутеры часто задают ситуационные вопросы для анализа способности сотрудников принимать решения, особенно на должностях среднего и высшего звена.

«Действительно успешное принятие решений зависит от баланса между осознанным и инстинктивным мышлением». — Малкольм Гладуэлл

5. Связь

«Общение жизненно важно, когда речь идет о достижении успеха на рабочем месте и в ваших личных отношениях.” — Челси Крост

Умение общаться с товарищами по команде, менеджерами и клиентами является важным требованием для любой работы в организации. Работодатели считают общение в большинстве объявлений о вакансиях необходимым навыком. Что работодатели ищут в кандидате, так это способность доносить информацию профессионально, точно и легко для понимания других.

Общение в организации может включать беседу с вашими коллегами, менеджерами, клиентами и другими людьми в вашей сфере.Это также помогает вам успешно заключать контракты и заключать сделки в более короткие сроки. Сотрудник, обладающий эффективными коммуникативными навыками, является активом любой организации.

«Коммуникация — человеческое взаимодействие — ключ к личному и карьерному успеху». — Пол Дж. Мейер

6. Руководство

«Лидер — это тот, кто знает путь, идет и указывает путь». — Джон К.Максвелл

Лидерская компетенция является важным элементом должности руководителя группы, среднего или высшего звена в организации. Самая важная часть работы лидера — понимать и передавать цели, делегировать задачи, устанавливать сроки и мотивировать сотрудников.

Сотрудники, желающие продвинуться на руководящие должности, должны обладать лидерскими качествами. Лидерские способности сотрудника оцениваются на основе их взаимодействия с другими сотрудниками, их подчиненными, того, как они строят отношения с другими и как они справляются с конфликтами.

«Настоящая проверка лидерства — это то, насколько хорошо вы работаете в условиях кризиса». — Брайан Трейси

7. Честность и этика

«Если вы ищете людей для найма, обратите внимание на три качества: честность, интеллект и энергию. А если у них не будет первого, двое других убьют тебя ». — Уоррен Баффет

Честность и этика — вот что определяет человека, и работодатели ищут честных, этичных и добросовестных кандидатов.Известно, что сотрудники, которым можно доверять и которые работают этично, лучше строят отношения с другими в организации. Эта компетенция увеличивает усилия команды и приносит пользу организационным процессам.

Сотрудники, способные продемонстрировать свою надежность, демонстрируют здравый смысл. Будучи честным и открытым, вы можете продемонстрировать свою этику, мораль, порядочность и завоевать доверие подчиненных, руководителей и даже клиентов.

«Человек без этики — это зверь, выпущенный в этот мир.” — Альбер Камю

8. Ориентация на результат

Люди, ориентированные на результат, имеют четкое представление о цели и стремятся ее достичь. Организациям нужны сотрудники, которые будут работать и реализовывать проект, чтобы приносить плоды и вдохновлять других делать то же самое.

Сотрудник, обладающий компетенциями, ориентированными на результат, будет знать, как ставить амбициозные цели, которые являются реалистичными и достижимыми. Работа, не имеющая результата, не признается большинством организаций.Чтобы добиться успеха, постановка целей, определение шагов и достижение результатов — это часть работы сотрудника.

Кандидаты могут продемонстрировать свою способность достигать результатов, приводя примеры из своего предыдущего опыта. Описание ваших целей, упреждающих мер и достигнутых результатов показывает рекрутерам, что вы можете добиться результатов.

«У всех тренеров есть одно общее. Дело в том, что они безжалостно ориентированы на результат ». — Журнал Fast Company

9. Решение проблем

«Научитесь использовать свой ум.Критическое мышление — ключ к творческому решению проблем в бизнесе ». — Ричард Брэнсон

Работа в организации требует ежедневного сотрудничества с различными командами, отделами, продуктами, клиентами и т. Д. Будучи сотрудником, вам будут разные случаи, когда вам придется быстро принять решение, чтобы решить проблему или проблему. Ваша способность решать проблему со спокойным хладнокровием, критическим мышлением и максимумом информации будет вашей компетенцией в решении проблем.

Организации ищут кандидатов, которые могут принимать своевременные решения, но, что еще более важно, могут решить проблему своим присутствием духа. Для некоторых должностей, таких как бизнес-аналитик, решение проблем будет ключевой компетенцией, которая упоминается в описании должности.

«Для успешного решения проблем необходимо найти правильное решение правильной проблемы. Мы терпим неудачу чаще потому, что решаем неправильную проблему, чем потому, что получаем неправильное решение правильной проблемы.” — Russell & Ackoff

10. Организационная компетентность

Организационные навыки не сводятся только к тому, чтобы на вашем столе не было беспорядка. Сотрудник, обладающий организационными навыками, может определять приоритеты рабочей нагрузки, управлять временем, оптимально использовать ресурсы и добиваться лучших результатов.

Работодатели ищут сотрудников, которые могут эффективно управлять своим временем, рабочей нагрузкой, обязанностями и могут сосредоточиться на конечном результате.Организационные компетенции обычно делятся и упоминаются как управление временем, оптимизация ресурсов, достижение результата и т. Д. В должностных инструкциях.

«Пять основных предпринимательских навыков для успеха: концентрация, дискриминация, организованность, инновации и коммуникация». — Гарольд С. Грин

Заключение

Вышеупомянутые компетенции играют решающую роль в развитии личности, поведения и навыков сотрудника.Каждая компетенция, которой обладает кандидат или сотрудник, приводит к общему развитию сотрудника. Компании проводят тренинги и тренинги, организуют семинары по повышению квалификации и гостевые лекции для развития сотрудников.

Сотрудники, чьи компетенции связаны с организацией, вносят больший вклад в ее рост.

Эффективно ли управление эффективностью ваших сотрудников?

Ознакомьтесь с нашим Руководством по системе управления производительностью, чтобы узнать больше или заказать демонстрацию

Заказать демонстрацию

Руководство по загрузке

Список ключевых компетенций | Careersmart

На этой странице представлен список ключевых профессиональных качеств.

Деловая осведомленность

Знает, что мы делаем и как мы это делаем. Знает наших конкурентов. В курсе общих деловых новостей. В курсе событий в отрасли. Думает о последствиях. Работал в коммерческой сфере. Понимает важность удовлетворенности клиентов и акционерной стоимости.

Ориентация на клиента

Определяет и определяет приоритеты потребностей клиентов и распознает ограничения. Стремится узнать больше о клиентах и ​​предоставить лучший сервис.Применяет профессиональный подход к клиентам. Надежен и выполняет обещания.

Анализ / решение проблем

Способен определять и выделять ключевые компоненты проблем и ситуаций. Способен манипулировать и интерпретировать информацию из различных источников, выявлять закономерности и тенденции в информации и выводить из них причину и следствие. Может генерировать ряд творческих решений, оценивать их и выбирать наиболее подходящий вариант.

Быстрое мышление / обучение

Способен быстро и легко собрать и усвоить нужную информацию.Быстро осваивает новые задачи. Реагирует оперативно и уместно. Может думать на ногах в быстро меняющейся среде.

Работа в команде

Активно участвует в команде. Призывает к сотрудничеству. Знает о нуждах других и гибко реагирует на них. Делится информацией и поддерживает других членов команды. Может добиваться результатов через других и ставить реалистичные цели. Ищет возможности для развития других. Ставит командные цели выше индивидуальных.

Связь

Способен четко и ясно передавать информацию и идеи как в устной, так и в письменной форме.Использует соответствующий язык, стиль и методы в зависимости от аудитории и цели общения. Способен четко передавать сложную информацию. Ожидает информации, которая понадобится другим.

Уверенность в себе / стойкость

Умеренная уверенность в том, чтобы браться за ответственную работу или высказывать взгляды, когда они могут быть оспорены. Сохраняет спокойствие в кризисной ситуации. Обрабатывает конкурирующие требования. Преодолевает неудачи. Приветствует критику и учится на ней.

Решение / принятие решения

Уравновешенно рассматривает ситуации с разных точек зрения.Ищет альтернативные точки зрения. Признает приоритеты, взвешивает различные варианты и оценивает риски. Делает логические выводы и принимает решение о соответствующем плане действий. Оценивает предыдущие суждения с целью улучшения.

Исследования и расследования

Обладает способностью распознавать информационные потребности, а также определять и использовать соответствующие источники информации. Настойчиво ищет информацию и применяет различные стратегии. Вопросы, проверка и оценка информации и источников.Обращает внимание на детали.

Планирование и организация

Способен добиваться результатов качественно, своевременно и экономично. Видит приоритеты, планирует эффективное использование ресурсов и отслеживает прогресс в достижении целей. Предвидит ответственные этапы в проектах. Формулирует альтернативные способы достижения целей. Эффективно реагирует на непредвиденные события.

Ориентация на результат / качество

Устанавливает высокие, но достижимые стандарты для себя и других. Ищет возможности для улучшения процесса и результатов.Постоянно проверяет производительность, чтобы определить области для развития.

Межличностная эффективность

Способен влиять на взгляды и поведение других посредством убеждения и поощрения. Тактично и эффективно разрешает конфликты и другие деликатные вопросы. Способен адаптировать поведение к широкому кругу людей.

Личная мотивация

Ставит перед собой сложные, но достижимые личные цели. Преследует их с энергией, настойчивостью и решимостью. С энтузиазмом и стремлением повысить личный уровень производительности.

Гибкость / адаптируемость

Активно стремился узнавать новое по собственной инициативе. Положительно отреагировал на изменения и быстро адаптировался к новым ситуациям.